La Interfaz de Marketing y Logística.: Cadenas de Suministro Impulsadas Por El Mercado

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Entregando valor al cliente
La interfaz de marketing y logística.
¿Qué es el servicio al cliente?
El impacto de la falta de existencias
Atención al cliente y retención de clientes
Cadenas de suministro impulsadas por el mercado
Definición de objetivos de servicio al cliente.
Establecer prioridades de servicio al cliente
Establecimiento de estándares de servicio
en el capítulo 1, la misión de la gestión logística se definió simplemente en términos de
proporcionar los medios por los cuales los requisitos de servicio de los clientes se cumplen al
menor costo. En otras palabras, el propósito último de cualquier sistema logístico es satisfacer a los
clientes. Es una idea simple que no siempre es fácil de reconocer si usted es un gerente involucrado
en actividades como la programación de la producción o el control de inventarios, que pueden
parecer algo distantes del mercado. El hecho es, por supuesto, que todos en la organización
tienen interés en el servicio al cliente. De hecho, muchas empresas exitosas han comenzado a
examinar sus estándares internos de servicio para que todos los que trabajan en el negocio
entiendan que deben atender a alguien; si no lo hacen, ¿por qué están en la nómina?
El objetivo debe ser establecer una cadena de clientes que vincule a las personas de todos los
1 que ha
niveles de la organización directa o indirectamente con el mercado. Xerox es una empresa
trabajado mucho para implementar la idea del cliente interno. Incluso han extendido la idea hasta
el punto de vincular las bonificaciones a un índice de satisfacción del cliente. En organizaciones
como Xerox, la gestión de la cadena de servicio al cliente a través del negocio y hacia adelante es
la preocupación central de la gestión logística.
La interfaz de marketing y logística.
Aunque los libros de texto describen el marketing como la gestión de las 'Cuatro P' (producto,
precio, promoción y plaza), probablemente sea cierto que, en la práctica, la mayor parte
del énfasis siempre se ha puesto en las tres primeras. El 'lugar', que podría describirse
mejor con las palabras del viejo cliché, 'el producto correcto, en el lugar correcto en el
momento correcto', rara vez se consideraba parte del marketing principal.
Sin embargo, hay indicios de que esta visión está cambiando rápidamente, ya que se
reconoce cada vez más el poder del servicio al cliente como medio potencial de
diferenciación. En cada vez más mercados, el poder de la marca ha disminuido y los
clientes están más dispuestos a aceptar sustitutos; incluso las diferencias tecnológicas
entre productos se han reducido, de modo que es más difícil mantener una ventaja
competitiva a través del producto mismo. En situaciones como esta, es el servicio al
cliente lo que puede proporcionar la diferencia distintiva entre la oferta de una empresa y
la de sus competidores.
Quizás dos factores hayan contribuido más que cualquier otra cosa a la creciente importancia
del servicio al cliente como arma competitiva. Uno es el aumento continuo de las expectativas
de los clientes: en casi todos los mercados, el cliente es ahora más exigente, más
'sofisticado' que, digamos, hace 50 años. Del mismo modo, en situaciones de compras
industriales, encontramos que los compradores esperan mayores niveles de servicio de los
proveedores, particularmente a medida que más empresas se convierten a la logística JIT.
sistemas
El segundo factor es la transición lenta pero inexorable hacia mercados de tipo 'commodity'.
Con esto se quiere decir que el poder de la 'marca' está disminuyendo cada vez más a
medida que convergen las tecnologías de los productos de la competencia, lo que dificulta
la percepción de las diferencias entre los productos, al menos para el comprador medio.
Tomemos, por ejemplo, el estado actual del mercado de las computadoras portátiles. Hay
muchos modelos de la competencia que en realidad son sustituibles en lo que
respecta a la mayoría de los posibles compradores.
Frente a una situación como esta, el cliente puede estar influenciado por el precio o por
las percepciones de 'imagen', pero sobre estos aspectos bien puede estar la 'disponibilidad',
en otras palabras, ¿el producto está en stock, puedo tenerlo ahora? Como la disponibilidad
es claramente un aspecto del servicio al cliente, de hecho estamos diciendo que el poder
del servicio al cliente es primordial en una situación como esta. Esta tendencia a
hacia el cliente sensible al servicio es tan evidente en los mercados industriales como en los mercados
de consumo. Por lo tanto, las empresas que suministran a la industria del automóvil, por ejemplo, deben
ser capaces de proporcionar entregas JIT directamente a la línea de montaje; De manera similar, un
fabricante de alimentos que abastece a una gran cadena de supermercados debe tener una capacidad
logística equivalente, lo que le permite mantener lleno el estante minorista y minimizar la cantidad
de inventario en el sistema. La evidencia de una variedad de mercados sugiere que el determinante
crítico de si se ganan o se pierden los pedidos y, por lo tanto, la base para convertirse en un proveedor
preferido, es el servicio al cliente. El tiempo se ha convertido en un elemento mucho más crítico en el
proceso competitivo. Los clientes de todos los mercados quieren plazos de entrega cada vez más cortos;
la disponibilidad del producto superará la lealtad a la marca o al proveedor, lo que significa que si la marca
preferida del cliente no está disponible y sí una sustituta, entonces lo más probable es que se
pierda la venta.
En última instancia, el éxito o el fracaso de cualquier negocio estará determinado por la
nivel de valor para el cliente que ofrece en los mercados elegidos. Valor del cliente
puede definirse simplemente como la diferencia entre los beneficios percibidos que se derivan de una
compra o una relación y los costos totales incurridos.
Otra forma de expresar la idea es la siguiente:
Aquí se utiliza el 'costo total de propiedad' en lugar del 'precio' porque en la mayoría de las transacciones
habrá costos distintos al precio de compra involucrado. Por ejemplo, costos de manejo de inventario,
costos de mantenimiento, costos de funcionamiento, costos de disposición, etc. Particularmente en los
mercados de empresa a empresa, a medida que los compradores se vuelven cada vez más sofisticados,
los costos totales de propiedad pueden ser un elemento crítico en la decisión de compra. Los 'costes del
ciclo de vida', como se los denomina en las industrias militar y de defensa, han sido durante mucho
tiempo un tema crítico en las decisiones de adquisición en esos mercados. La Figura 2.1 muestra el efecto
'iceberg' de los costos totales de propiedad donde el precio de compra inmediato es el único aspecto del
costo que
es visible, mientras que debajo de la superficie del agua están todos los costos que
surgen como consecuencia de las decisiones de compra.
Figura 2.1 El costo total de propiedad
De la misma manera que el costo total de propiedad es mayor que el precio de compra inicial, también los
beneficios que se perciben como resultado de la compra o de la relación a menudo serán mayores que las
características o la funcionalidad tangibles del producto. Por ejemplo, puede haber poca diferencia entre
dos productos de la competencia en términos de desempeño técnico, pero uno puede ser superior al otro en
términos de la atención al cliente que se brinda.
Una forma de definir la 'ventaja competitiva' es simplemente que las empresas exitosas generalmente
serán aquellas que brinden más valor al cliente que sus competidores. En otras palabras, su relación
entre beneficios y costos es superior a la de otros jugadores en ese mercado o segmento.
La gestión logística es casi única en su capacidad de impactar tanto en el numerador como en el denominador
de la relación de valor del cliente. Este punto se vuelve más claro si expandimos la relación de la
siguiente manera:
Fuente: Johansson, HJ et al., Reingeniería de procesos comerciales, John Wiley,
1993.
Cada uno de los cuatro elementos constitutivos puede definirse brevemente de la siguiente manera:
Calidad: La funcionalidad, rendimiento y especificación técnica de
la oferta.
Servicio: La disponibilidad, apoyo y compromiso brindado al
cliente.
Costo: Los costos de transacción del cliente, incluido el precio y el ciclo de vida.
costos
Tiempo: El tiempo necesario para responder a los requisitos del cliente, por
ejemplo, los plazos de entrega.
Cada uno de estos elementos requiere un programa continuo de mejora, innovación e inversión
para garantizar una ventaja competitiva continua.
Una empresa que ha construido una posición de liderazgo mundial en sus mercados es
Caterpillar, que comercializa máquinas y motores diésel para las industrias de la construcción y
la minería. Durante muchos años, Caterpillar se ha centrado en desarrollar no solo sus
capacidades de fabricación y productos innovadores, sino también su capacidad de respuesta
y atención al cliente. Apuntalar estas iniciativas ha sido un énfasis continuo en la creación de
capacidades superiores de logística y gestión de la cadena de suministro. Caterpillar ha
desarrollado una reputación de clase mundial en soporte al cliente, en particular su garantía para
proporcionar piezas disponibles las 48 horas sin importar cuán remota sea la ubicación. En las
industrias en las que se utilizan equipos de Caterpillar, el costo del "tiempo de inactividad" puede
ser significativo, de ahí la importancia de un servicio receptivo. A través de una estrecha asociación
con su red mundial de concesionarios y distribuidores, y a través de sistemas avanzados de gestión
de inventario e información, Caterpillar ofrece niveles de soporte al cliente y, por lo tanto, valor
para el cliente, que pocas empresas en cualquier industria pueden igualar.
¿Qué es el servicio al cliente?
Se ha sugerido que el papel del servicio al cliente es proporcionar 'utilidad de tiempo y lugar' en la
transferencia de bienes y servicios entre el comprador y el vendedor.
Dicho de otra manera, no hay valor en el producto o servicio hasta que está en manos del
cliente o consumidor. De ello se deduce que hacer el producto o ser
vicio 'disponible' es lo que, en esencia, es la función de distribución del negocio
todo sobre. 'Disponibilidad' es en sí mismo un concepto complejo, afectado por una galaxia de factores
que juntos constituyen el servicio al cliente. Estos factores pueden incluir, por ejemplo, la frecuencia y la
confiabilidad de las entregas, los niveles de existencias y el tiempo del ciclo del pedido. De hecho,
podría decirse que, en última instancia, el servicio al cliente está determinado por la interacción de todos
aquellos factores que afectan el proceso de puesta a disposición del comprador de productos y servicios.
En la práctica, vemos que muchas empresas tienen puntos de vista diferentes sobre el servicio al cliente.
2
LaLonde y Zinszer, en un importante estudio sobre las prácticas de servicio al cliente, sugirieron que el
servicio al cliente podría examinarse bajo tres encabezados:
1. Elementos previos a la transacción
2. Elementos de la transacción
3. Elementos posteriores a la transacción
Los elementos previos a la transacción del servicio al cliente se relacionan con políticas o programas
corporativos, por ejemplo, declaraciones escritas de la política de servicio, adecuación de la estructura
organizacional y flexibilidad del sistema. Los elementos de transacción son aquellas variables de
servicio al cliente directamente involucradas en el desempeño de la función de distribución física, por
ejemplo, la confiabilidad del producto y la entrega. Los elementos posteriores a la transacción del servicio
al cliente generalmente respaldan el producto mientras está en uso, por ejemplo, la garantía del
producto, las piezas y el servicio de reparación, los procedimientos para las quejas de los clientes y el
reemplazo del producto.
La tabla 2.1 indica algunos de los muchos elementos del servicio al cliente bajo estos tres
encabezados.
Tabla 2.1 Los componentes del servicio al cliente
Elementos previos a la transacción
Por ejemplo:
• Política de servicio al cliente por escrito
(¿Se comunica interna y externamente? ¿Se entiende? ¿Es específico y cuantificado cuando
es posible?)
• Accesibilidad
(¿Es fácil contactarnos/hacer negocios con nosotros? ¿Hay un único punto de
¿contacto?)
• Estructura de la organización
(¿Existe una estructura de gestión de servicio al cliente? ¿Qué nivel de control tienen
sobre su proceso de servicio?)
• Flexibilidad del sistema
(¿Podemos adaptar nuestros sistemas de prestación de servicios para satisfacer
¿Necesidades del consumidor?)
Elementos de transacción
Por ejemplo:
• Tiempo de ciclo del pedido
(¿Cuál es el tiempo transcurrido desde el pedido hasta la entrega? ¿Cuál es la
confiabilidad/variación?)
• Disponibilidad de inventario
(¿Qué porcentaje de la demanda de cada artículo se puede satisfacer con las existencias?)
• Tasa de cumplimiento de pedidos
(¿Qué proporción de pedidos se llenan por completo dentro del plazo establecido?
¿tiempo de espera?)
• Información sobre el estado del pedido
(¿Cuánto tiempo tardamos en responder una consulta con la información requerida?
¿Le informamos al cliente de los problemas o lo hacen?
¿Contáctenos?)
Elementos posteriores a la transacción
Por ejemplo:
• Disponibilidad de repuestos
(¿Cuáles son los niveles de existencias de piezas de servicio?)
• tiempo de llamada
(¿Cuánto tarda en llegar el ingeniero y cuál es la 'primera
tarifa fija de llamada'?)
• Rastreo/garantía del producto
(¿Podemos identificar la ubicación de los productos individuales una vez comprados?
¿Podemos mantener/ampliar la garantía a las expectativas de los clientes?
niveles?)
• Quejas, reclamaciones, etc. de los clientes.
(¿Con qué rapidez atendemos las quejas y devoluciones? ¿Medimos la
satisfacción del cliente con nuestra respuesta?)
En cualquier situación particular de producto/mercado, algunos de estos elementos
serán más importantes que otros y puede haber factores distintos a los enumerados
anteriormente que tengan importancia en un mercado específico. De hecho, el
argumento que se desarrollará más adelante es que es esencial entender el servicio al
cliente en términos de los diferentes requisitos de los diferentes segmentos del mercado y
que no existe una lista universalmente apropiada de elementos: cada mercado al que
presta servicios la empresa otorgará una importancia diferente a los diferentes servicio
elementos.
Debido a la naturaleza multivariada del servicio al cliente y los requisitos muy diferentes de
los mercados específicos, es esencial para cualquier empresa tener una política claramente
identificada con respecto al servicio al cliente. Quizás sorprenda que tan pocas empresas
tengan políticas definidas sobre el servicio al cliente, y mucho menos una organización
lo suficientemente flexible para administrar y controlar ese servicio, cuando se
considera que el servicio puede ser el elemento más importante en la mezcla de
marketing de la empresa. Existe una cantidad considerable de evidencia que apoya la
opinión de que si el producto o servicio no está disponible en el momento en que el cliente
lo requiere y hay un sustituto cercano disponible, la competencia perderá la venta. Incluso
en mercados donde la lealtad a la marca es fuerte, un desabastecimiento podría ser
suficiente para desencadenar el cambio de marca.
El impacto de la falta de existencias
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Un estudio identificó que tanto el fabricante como el fabricante incurren en una penalización de costos significativa.
fabricantes y minoristas cuando se produce un desabastecimiento en el estante. La investigación
encontró que en un día típico un comprador en el supermercado promedio se enfrentará a
desabastecimientos en el 8 por ciento de los artículos en las categorías estudiadas. El mismo estudio
destacó la reacción de los clientes ante un desabastecimiento. Como ilustra la Figura 2.2 , más
de una cuarta parte de los compradores compraron una marca diferente y el 31 por ciento dijo que
compraría ese producto en otro lugar. Esto representa malas noticias tanto para el fabricante como
para el minorista. Peor aún, otros
4
la investigación ha sugerido que más de dos tercios de las decisiones de compra se toman en el
punto de compra, es decir, la compra se desencadena al ver el producto en el estante. Si el producto
no está en el estante, no se activará la compra. Los desabastecimientos persistentes también
pueden alejar permanentemente a los clientes de la marca y/o la tienda. La pérdida potencial de
negocio tanto para los fabricantes como para los minoristas causada por situaciones de falta de
existencias es claramente significativa.
Figura 2.2 Comportamiento del comprador ante un desabastecimiento
Fuente: Reimpreso con permiso de Harvard Business Review, de 'Stock outs cause walkouts' por
Corsten, D. y Gruen, T. Copyright © 2004 by Harvard
Revision del negocio
En Procter and Gamble (P&G), la empresa global de bienes de consumo envasados, se han centrado
durante mucho tiempo en lo que denominan "los dos momentos de la verdad". La primera ocurre
cuando el comprador ingresa a la tienda: ¿está el producto de P&G apropiado en el estante? La
segunda ocurre cuando el producto es utilizado por el consumidor: ¿la experiencia es buena? El
argumento es que la empresa nunca llegará al segundo momento de la verdad si no logra el primero.
Por lo tanto, durante muchos años, P&G se ha centrado no solo en la innovación de productos,
para garantizar que
ocurre el segundo momento de la verdad, pero también en el diseño de cadenas de suministro
de clase mundial para maximizar la disponibilidad en el estante.
El impacto de la escasa disponibilidad en el estante se destaca en el caso de Sainsbury's
en el cuadro a continuación.
El impacto de la falta de existencias: Sainsbury's
Sainsbury's es uno de los principales minoristas del Reino Unido con un gran negocio alimentario
y no alimentario. Fundada en 1869, la empresa fue una vez líder del mercado hasta que
Tesco la superó a mediados de la década de 1990. Para el año 2000, la brecha entre Tesco y
Sainsbury's se había ampliado aún más y la empresa tomó la decisión de que se requería tanto
una nueva administración como un nuevo enfoque para su cadena de suministro. Bajo la
dirección del entonces CEO, Peter Davis, se aprobaron los planes para un importante proyecto
de transformación de la cadena de suministro. Las acciones que se tomarán incluyeron la
construcción de cuatro almacenes totalmente automatizados (conocidos como 'fábricas de
cumplimiento') con tecnología de punta, con más a seguir, y una revisión completa de los sistemas
de TI que sustentan la cadena de suministro. El diseño y la gestión del sistema de TI se
subcontrató a Accenture en uno de los mayores acuerdos de su tipo en ese momento.
Internamente, el programa de transformación se conoció como el proyecto '7 en 3'.
Supuestamente, la razón de esto fue que era un proyecto que todos pensaban que necesitaría al
menos siete años para implementarse y, sin embargo, la necesidad era hacerlo en tres años debido
a la presión competitiva.
Tal vez inevitablemente, cuando el sistema se puso en marcha en 2003 hubo grandes problemas.
Las máquinas de alta tecnología en las fábricas de cumplimiento automatizado se
descomponían regularmente y el sistema de información no brindaba los beneficios esperados.
El impacto de los problemas en los puntos de venta al por menor de Sainsbury's fue significativo,
en particular el efecto en los niveles de existencias en los estantes. En el punto álgido de los
problemas, hasta 2.000 de los 25.000 artículos almacenados en una tienda típica de Sainsbury's
estaban agotados. A nivel de artículo individual, la disponibilidad de stock promedio era del 90
%, lo que significa que la empresa estaba perdiendo el 10 % de las posibles ventas de ese artículo.
El impacto en las ganancias fue considerable y el precio de las acciones de la compañía continuó.
solía caer. A fines de marzo de 2004, se nombró un nuevo director ejecutivo, Justin King.
con el mandato de detener la caída del valor para los accionistas.
King reconoció que la continua disminución en la disponibilidad de productos en el estante estaba
alejando a los clientes de las tiendas. La investigación entre los clientes mostró que los
niveles de disponibilidad del producto eran una gran preocupación. Una de las características
del entorno minorista del Reino Unido es la presencia de un gran número de compradores
'promiscuos', es decir, aquellos que comprarían regularmente en diferentes tiendas. Por
ejemplo, en ese momento se estimó que Tesco y Sainsbury's compartían alrededor del 30%
de sus compradores. Por lo tanto, cualquier deterioro en la experiencia del cliente a nivel de
tienda puede conducir fácilmente a un cambio a gran escala en
mecenazgo.
Una de las primeras acciones de King fue detener el programa de transformación de la
cadena de suministro y nombrar un nuevo Director de Cadena de Suministro, Lawrence
Christensen, un profesional experimentado en distribución minorista. Christensen
inmediatamente se dispuso a comprender las causas fundamentales de los problemas. Los
problemas técnicos con el hardware eran obvios. Sin embargo, Christensen creía que una de
las principales causas de los problemas de desabastecimiento eran los procesos inadecuados
en la tienda para monitorear la disponibilidad en el estante. Parecía que la precisión de los
datos que se capturaban era extremadamente baja y, como resultado, los nuevos sistemas
de TI estaban tomando decisiones de reabastecimiento inapropiadas.
Al rediseñar los procesos fundamentales en la tienda para verificar los niveles de existencias
en una tienda piloto, la cantidad de artículos agotados se redujo de 2000 a 700. Estos procesos
mejorados se implementaron rápidamente en todos los Sainsbury's.
historias. Al mismo tiempo, se tomó la decisión de introducir elec de mano
dispositivos electrónicos a todas las tiendas para poder lograr un control más frecuente y
preciso de los niveles de existencias.
Muy rápidamente, el volumen de ventas en toda la cadena de Sainsbury's comenzó a
aumentar y la disponibilidad mejorada fue ampliamente reconocida como un factor crítico en
esta mejora.
El director ejecutivo, Justin King, dijo que "la disponibilidad mejorada fue un factor clave para
impulsar un aumento del 2,8 por ciento en las ventas subyacentes, excluida la gasolina, en las
16 semanas hasta octubre, el tercer trimestre consecutivo de crecimiento de Sainsbury".
(fuente: The Times, 8 de octubre de 2005).
En los mercados industriales, también parecen estar funcionando las mismas presiones para
mejorar la disponibilidad. Tal vez no sea sorprendente que a medida que más y más empresas
adopten estrategias 'JIT', con inventarios mínimos, requieran niveles aún más altos de respuesta
por parte de los proveedores. La demanda es por plazos de entrega cada vez más cortos y una
entrega confiable. La presión sobre los proveedores aumenta aún más a medida que estos mismos
clientes buscan racionalizar su base de proveedores y hacer negocios con menos proveedores.
Convertirse hoy en día en un proveedor preferido en cualquier industria significa inevitablemente
que se debe otorgar una alta prioridad a la entrega de un servicio al cliente superior.
Muchas empresas han sufrido en este nuevo entorno competitivo porque en el pasado se han
centrado en los aspectos tradicionales del marketing: desarrollo de productos, actividades
promocionales y competencia de precios. Sin embargo, si bien estas siguen siendo dimensiones
necesarias de una estrategia de marketing exitosa, no son suficientes. Igualmente dañino ha
sido el enfoque en la reducción de costos que ha impulsado la estrategia operativa y logística de
muchas empresas, particularmente como resultado de la recesión. La reducción de costos es un
objetivo valioso siempre que no se logre a expensas de la creación de valor. Las estrategias
de bajo costo pueden conducir a una logística eficiente , pero no a una logística efectiva . La
mayoría de las veces, hoy en día, los criterios ganadores son aquellos elementos de la oferta
que tienen un impacto positivo claramente identificable en los propios procesos de creación de
valor de los clientes.
En la figura 2.3 se describe una poderosa manera de resaltar el impacto que el servicio al cliente
y la administración logística pueden tener en la efectividad del marketing . La sugerencia aquí es
que el servicio al cliente impacta no solo en el ulti
compañero de usuario final sino también en clientes intermedios como los distribuidores.
Tradicionalmente, el marketing se ha centrado en el cliente final, o consumidor, que busca
promover los valores de la marca y generar un 'tirón de demanda' en el mercado para los
productos de la empresa. Más recientemente hemos llegado a reconocer que esto por sí solo no es
suficiente. Debido a la oscilación del poder en muchos canales de comercialización, alejándose de
los fabricantes y acercándose al distribuidor (por ejemplo, los grandes minoristas concentrados),
ahora es vital desarrollar las posibilidades más sólidas.
relaciones flexibles con dichos intermediarios, en otras palabras, para crear un cliente
franquicia, así como una franquicia de consumo.
Figura 2.3 El impacto de la logística y el servicio al cliente en el marketing
El impacto tanto de una fuerte franquicia de consumo como de una franquicia de
cliente puede mejorarse o disminuirse por la eficiencia del sistema logístico del proveedor.
Solo cuando los tres componentes funcionan de manera óptima se maximiza la
eficacia del marketing. Para enfatizar la interdependencia de estos tres componentes
del desempeño competitivo, se sugiere que la relación es multiplicativa. En otras
palabras, el impacto combinado depende del producto de todos
tres.
Atención al cliente y retención de clientes
Será evidente por lo que se ha dicho que las organizaciones que compiten
únicamente en las características del producto se encontrarán en una grave desventaja
frente a aquellas empresas que aumentan el producto básico con servicios de valor
agregado. Fue uno de los principales pensadores en marketing, Theodore Levitt,
5
quien dijo por primera vez que "la gente no compra productos,
compra beneficios". La
idea detrás de esta afirmación es que es la totalidad de la 'oferta' la que entrega
valor al cliente. Un ejemplo sencillo sería que un producto terminado en un almacén
es lo mismo que un producto terminado en manos del cliente en términos de sus características tangible
Claramente, sin embargo, el producto en manos del cliente tiene mucho más valor que
el producto en el almacén. El servicio de distribución en este caso ha sido la fuente
de valor agregado. La Figura 2.4 demuestra esta idea, con el concepto
del 'envolvente de servicio'.
En el centro está el producto central, que es el producto básico cuando sale de la
fábrica. El 'halo' exterior representa todo el valor añadido que aportan la atención al
cliente y la logística. Claramente, no es solo el servicio al cliente y la actividad logística
lo que agrega valor; en muchos casos, la publicidad, la marca y el empaque pueden
mejorar el valor percibido del producto para el cliente. Sin embargo, es cada vez más
evidente, como hemos visto, que se necesita algo más que la marca para diferenciar
el producto.
Una de las definiciones clásicas de marketing es que se ocupa de "conseguir y
mantener clientes". En la práctica, si observamos dónde la mayoría de las organizaciones
Los esfuerzos de marketing se centran en 'conseguir' clientes, más que en 'mantenerlos'. Por lo
tanto, un examen del plan de marketing típico mostrará un sesgo hacia el aumento de la
cuota de mercado en lugar de hacia la retención de clientes. Si bien los nuevos clientes siempre
son bienvenidos en cualquier negocio, debe tenerse en cuenta que un cliente existente puede
proporcionar una mayor contribución a las ganancias y tiene el potencial de crecer en términos de
valor y frecuencia de compras.
Figura 2.4 Uso del servicio para aumentar el producto principal
La importancia de la retención de clientes está subrayada por el concepto de la 'vida
valor temporal' de un cliente. El valor de por vida de un cliente se calcula como
sigue:
Claramente, si se puede persuadir a los clientes para que permanezcan leales a un proveedor,
su valor de por vida puede aumentar significativamente. Otro beneficio proviene del hecho de
que cuanto más tiempo permanezca el cliente con nosotros, más rentable será. Un estudio
6
realizado por la consultora Bain and Co encontró que las tasas más altas de retención de
clientes se correlacionaron fuertemente con la rentabilidad. Las razones de esto son que un
cliente retenido normalmente cuesta menos venderle y atenderle.
Además, a medida que se desarrolla la relación, existe una mayor probabilidad de que
entreguen una mayor parte de su negocio a un proveedor al que estén dispuestos a tratar como
un socio. Esta es la idea de 'participación de la cartera', en la que el objetivo es aumentar el gasto
total que capta la empresa. Además, satisfecho
los clientes les dicen a otros y, por lo tanto, aumenta la posibilidad de que más negocios de
se generarán nuevos clientes a través de esta fuente.
Una medida simple de retención de clientes es hacer la pregunta: '¿Cuántos de los clientes que
teníamos hace 12 meses todavía tenemos hoy?' Esta medida es la verdadera prueba de
retención de clientes. Puede ampliarse para incluir la
valor de las compras realizadas por la base de clientes retenidos para evaluar el éxito de la
empresa en el aumento de los ingresos generales de estas cuentas (consulte la Figura 2.5).
Figura 2.5 Indicadores de retención de clientes
Un objetivo principal de cualquier estrategia de servicio al cliente debe ser mejorar la
retención de clientes. Si bien el servicio al cliente obviamente también desempeña un
papel en la obtención de nuevos clientes, es quizás el arma más poderosa en el arsenal
de marketing para mantener a los clientes.
Está surgiendo rápidamente un nuevo enfoque en marketing y logística sobre la
creación de 'relaciones' con los clientes. La idea es que debemos buscar crear tal nivel
de satisfacción con los clientes que no sientan la necesidad de siquiera considerar
ofertas o proveedores alternativos. Muchos mercados se caracterizan por un alto nivel
de "abandono" o "promiscuidad" entre la base de clientes. En estos mercados, los
clientes comprarán una marca en una ocasión y luego es probable que compren otra en
la siguiente ocasión.
El principio detrás del 'marketing relacional' es que la organización debe esforzarse
conscientemente por desarrollar estrategias de marketing para mantener y fortalecer la
7
lealtad del cliente. Entonces,
por ejemplo, una aerolínea podría desarrollar un programa
de viajero frecuente, o una compañía de tarjetas de crédito podría otorgar puntos según
el valor de las compras realizadas con la tarjeta que luego se pueden canjear por efectivo o
premios. En el otro extremo, una empresa como IBM buscará conscientemente desarrollar
relaciones a largo plazo con sus clientes a través de programas de capacitación,
seminarios para clientes, comunicación frecuente con los clientes, etc.
Cadenas de suministro impulsadas por el mercado
La mayoría de las cadenas de suministro tradicionales fueron diseñadas para optimizar las
operaciones internas de la empresa proveedora. Por lo tanto, un fabricante podría estar
motivado para establecer acuerdos de suministro y distribución que permitan maximizar la
eficiencia de la producción. Por lo general, esto implicaría la fabricación en grandes
lotes, el envío en grandes cantidades y el almacenamiento intermedio de la fábrica, tanto
aguas arriba como aguas abajo, con inventario. De esta forma se podría lograr el objetivo
de convertirse en un 'productor de bajo costo'.
Si bien este enfoque estaba bien desde la perspectiva de la organización de fabricación,
claramente no se acercaba a ser 'centrado en el cliente' en el sentido de diseñar la cadena
de suministro en torno a las necesidades del cliente.
Con la continua transferencia de poder en el canal de distribución del productor al
consumidor, esta filosofía convencional se ha vuelto cada vez menos apropiada. Ahora, en
lugar de diseñar cadenas de suministro desde 'la fábrica hacia afuera', el desafío es
diseñarlas desde el 'cliente hacia atrás'.
Esta nueva perspectiva ve al consumidor no al final de la cadena de suministro sino al
comienzo. En efecto, esta es la diferencia filosófica entre la gestión de la cadena de
suministro y lo que más propiamente podría llamarse 'gestión de la cadena de
demanda'.
8 ha sugerido:
Como Baker
La gestión de las cadenas de demanda es... fundamentalmente diferente a la gestión
de las cadenas de suministro. Requiere dar la vuelta a la cadena de suministro y tomar al
usuario final como el punto de partida de la organización y no como su destino final.
La Figura 2.6 muestra una secuencia apropiada de acciones para crear una cadena de suministro
impulsada por el mercado.
Esta secuencia comienza con una comprensión del valor que buscan los clientes en el mercado en el
que compite la empresa. Este conocimiento del cliente permitirá identificar la segmentación real del
mercado, es decir, los grupos de clientes que comparten las mismas preferencias de valor. La cadena
de moda española Zara proporciona un excelente ejemplo de cómo la comprensión del mercado y la
excelencia de la cadena de suministro pueden crear valor real para sus clientes objetivo.
ZARA: Vinculando los procesos de la cadena de suministro a la propuesta de valor
Zara es uno de los fabricantes y minoristas de ropa más exitosos del mundo.
Han logrado esta posición de liderazgo mediante la creación de una propuesta de valor en torno a la
idea de 'Fast Fashion'. De manera casi única, han desarrollado procesos de cadena de suministro que
les permiten capturar ideas y tendencias en el mercado de prendas de vestir y traducirlas en productos
en plazos de entrega increíblemente cortos. El tiempo objetivo de Zara para llevar una idea del
diseño a la tienda es entre tres
y cuatro semanas.
Para lograr esta capacidad de respuesta rápida, Zara ha desarrollado una red ágil de instalaciones
de fabricación independientes y de propiedad de la empresa estrechamente integradas que tienen la
flexibilidad de producir en lotes pequeños con poca antelación.
Si bien esta no es la forma más barata de hacer una prenda, asegura el logro de su propuesta de valor.
Figura 2.6 Vincular el valor del cliente a la estrategia de la cadena de suministro
Identificar las necesidades de servicio de los clientes.
Es importante recordar que nunca dos clientes serán exactamente iguales en términos de sus
requisitos de servicio. Sin embargo, a menudo sucederá que los clientes se clasificarán en grupos o
'segmentos' que se caracterizan por una amplia similitud de necesidades de servicio. Estas agrupaciones
podrían considerarse como 'segmentos de servicio'. Por lo tanto, el planificador de logística necesita
saber cuáles son los problemas de servicio que diferencian a los clientes. La investigación de mercado
puede ser de
gran ayuda para comprender esta segmentación de servicios y, a menudo, sorprende ver cuán poca
investigación formal se lleva a cabo en esta área crucial.
¿Cómo podría implementarse un programa de investigación de este tipo?
El primer punto a destacar es que el servicio al cliente es perceptivo. Independientemente de lo que
digan nuestras propias medidas internas 'duras' de servicio, nuestro rendimiento de servicio, las
percepciones son la realidad. Podríamos usar medidas que, si bien proporcionan medidas útiles de
productividad, en realidad no reflejan las cosas que el cliente valora. Por ejemplo, mientras que la
'disponibilidad de existencias' es una medida interna generalizada del desempeño, una medida externa
más apropiada de
el punto de vista del cliente podría ser 'entrega a tiempo'. Por lo tanto, es fundamental que
desarrollemos un conjunto de criterios de servicio que sean significativos para los clientes.
El enfoque de la segmentación de servicios sugerido aquí sigue un proceso de tres etapas.
proceso:
1. Identificar los componentes clave del servicio al cliente vistos por los clientes
ellos mismos.
2. Establecer la importancia relativa de esos componentes de servicio para
clientes.
3. Identificar 'grupos' de clientes según la similitud del servicio
preferencias
1 Identificar los componentes clave del servicio al cliente
Un error común en los negocios es asumir que 'sabemos lo que quieren nuestros clientes'. Sin
embargo, la verdad es que es muy fácil divorciarse de la realidad del mercado cuando la gerencia
está consumida por las presiones diarias de administrar un negocio. ¿Cómo debemos saber qué
aspectos del servicio son los más valorados por el cliente? Dada la complejidad del mercado al
que sirve la empresa típica, ¿cómo podría comprender mejor la segmentación de esos mercados
en términos de requisitos de servicio? ¿Qué se necesita para que una empresa se convierta en
el proveedor preferido?
Claramente, es importante desarrollar una comprensión de las necesidades de servicio de los
clientes a través de una investigación detallada.
El primer paso en una investigación de este tipo es identificar las fuentes clave de influencia sobre
la decisión de compra. Si, por ejemplo, estamos vendiendo componentes a un fabricante, ¿quién
en esa empresa tomará la decisión sobre la elección del proveedor? Esta no siempre es una
pregunta fácil de responder ya que en muchos casos habrá varias personas involucradas. El gerente
de compras de la empresa a la que estamos vendiendo solo puede actuar como agente para
otros dentro de la empresa.
En otros casos su influencia será mucho mayor. Alternativamente, si estamos fabricando
productos para la venta a través de puntos de venta al por menor, ¿la decisión de tener
existencias se toma de manera centralizada o por gerentes de tiendas individuales? Las respuestas
a menudo pueden ser proporcionadas por la fuerza de ventas. El representante de ventas debe
saber por experiencia quiénes son los que toman las decisiones.
Dado que se puede obtener una indicación clara de la fuente del poder de toma de decisiones, el
investigador de servicio al cliente al menos sabe a quién investigar. Queda la pregunta de qué
elementos de la oferta total de marketing del vendedor tienen qué efecto sobre la decisión de compra.
Idealmente, una vez que se ha identificado la unidad de toma de decisiones en un mercado específico,
se debe iniciar un programa de investigación inicial a pequeña escala basado en entrevistas
personales con una muestra representativa de compradores. El propósito de estas entrevistas es
obtener, en el lenguaje de los clientes, primero la importancia que le dan al servicio al cliente frente
a los otros elementos de la mezcla de marketing como el precio, la calidad del producto, la
promoción, etc., y segundo la importancia específica que otorgan a los componentes individuales del
servicio al cliente.
La importancia de este paso inicial en la medición del servicio al cliente es que los propios clientes
generan medidas relevantes y significativas del servicio al cliente. Una vez definidas estas
dimensiones, podemos identificar la importancia relativa de cada una y la medida en que los diferentes
tipos de clientes están preparados para cambiar un aspecto del servicio por otro.
2 Establecer la importancia relativa de los componentes de servicio al cliente
Una de las formas más sencillas de descubrir la importancia que un cliente le otorga a cada elemento
del servicio al cliente es tomar los componentes generados por medio del proceso descrito en el
paso 1 y pedir a una muestra representativa de clientes que los clasifique según los "más importantes".
' al 'menos importante'. En la práctica, esto es difícil, particularmente con una gran cantidad de
componentes, y no daría ninguna idea de la importancia relativa de cada elemento. Alternativamente,
se podría utilizar una forma de escala de calificación. Por ejemplo, se podría pedir a los encuestados
que ponderaran del 1 al 10 cada componente según la importancia que le dieran a cada elemento. El
problema aquí es que los encuestados tenderán a calificar la mayoría de los componentes como muy
importantes, especialmente porque esos componentes se generaron sobre la base de la importancia
para los clientes en primer lugar. Una solución parcial es pedirle al encuestado que asigne un total de
100 puntos entre todos los elementos enumerados, según la importancia percibida. Sin embargo,
esta es una tarea bastante desalentadora para el encuestado y, a menudo, puede resultar en una
asignación arbitraria.
Afortunadamente, una innovación relativamente reciente en la tecnología de investigación del
consumidor ahora nos permite evaluar de manera muy simple la importancia implícita que tiene un cliente.
tomer se adjunta a los elementos separados de servicio al cliente. La técnica se basa en el
concepto de compensación y se puede ilustrar mejor con un ejemplo de la vida cotidiana.
Al considerar, por ejemplo, la compra de un automóvil nuevo, podríamos desear
atributos específicos, por ejemplo, rendimiento en términos de velocidad y aceleración,
economía en términos de consumo de gasolina, tamaño en términos de capacidad para
pasajeros y equipaje y, por supuesto, precio bajo. . Sin embargo, es poco probable que un
automóvil cumpla con todos estos requisitos, por lo que nos vemos obligados a compensar
uno o más de estos atributos con los demás.
Lo mismo ocurre con el cliente que se enfrenta a opciones alternativas de servicio de
distribución. El comprador podría estar dispuesto a sacrificar uno o dos días de tiempo de
entrega para obtener confiabilidad en la entrega, o para compensar la completitud del
pedido por mejoras en la entrada del pedido, etc. Esencialmente, la técnica de compensación
funciona presentando al encuestado combinaciones de elementos de servicio al cliente y
pedir un orden de preferencia para esas combinaciones.
Luego, el análisis por computadora determina la importancia implícita que el encuestado
otorga a cada elemento del servicio. 9
Cualquiera que sea la técnica que se utilice, es importante entender cuáles son los
'calificadores' y los 'ganadores de pedidos' entre los diferentes grupos de clientes. Esta
comprensión debe impulsar el diseño de los procesos de la cadena de suministro que
permitirán el éxito en el mercado.
3 Identificación de segmentos de servicio al cliente
Ahora que hemos determinado la importancia otorgada por los diferentes encuestados a
cada uno de los atributos del servicio identificados previamente, el paso final es ver si
surgen similitudes de preferencia. Si un grupo de encuestados, por ejemplo, tiene un
conjunto de prioridades claramente diferenciado de otro, entonces sería razonable pensar
en ambos como segmentos de servicio diferentes.
¿Cómo se pueden identificar estos segmentos de servicio al cliente? Una técnica que se
ha utilizado con éxito en este sentido es el análisis de conglomerados, un método basado
en computadora para examinar un conjunto de datos y tratar de "emparejar" a los
encuestados en tantas dimensiones como sea posible. Por lo tanto, si dos encuestados
completaron el análisis de compensación del paso 2 de manera similar, sus puntajes de
importancia en las diversas dimensiones del servicio serían similares y, por lo tanto, el
análisis de conglomerados los asignaría al mismo grupo.
Un estudio en un mercado industrial sugirió que la forma tradicional de segmentar a los
clientes de acuerdo con la 'Clasificación industrial estándar' (SIC) tenía poca relevancia para
el comportamiento de compra. La categorización clásica de clientes según el sector de
la industria no se correlacionó con los atributos que buscaban de los proveedores. En
cambio, parecía que algunas empresas eran muy sensibles al tiempo en términos de
confiabilidad de entrega, un segmento 'JIT', independientemente de la industria en la que se
encontraban. De la misma manera, había un segmento de 'precio' muy claro, que también
atravesaba los clasificaciones industriales. Otro segmento fue mucho más receptivo a un
enfoque de 'relación', valorando mucho más el soporte técnico y el enlace cercano con el
proveedor. Como resultado de esta investigación, el proveedor pudo concentrar mejor sus
esfuerzos de marketing y rediseñar su estrategia de cadena de suministro para lograr una
mejor coincidencia con los requisitos del cliente.
El desafío de la gestión logística es crear soluciones adecuadas para la cadena de
suministro que satisfagan las necesidades de estos diferentes segmentos de valor. Lo más
probable es que se necesiten múltiples soluciones de cadena de suministro porque "una
talla no sirve para todos". Este tema será tratado en detalle en el Capítulo 6, donde se
analiza el concepto de agilidad de la cadena de suministro.
Definición de objetivos de servicio al cliente.
El propósito general de la gestión y logística de la cadena de suministro es brindar a los
clientes el nivel y la calidad de servicio que necesitan y hacerlo a un costo menor para la
cadena de suministro total. Al desarrollar una estrategia de logística impulsada por el
mercado, el objetivo es lograr la 'excelencia en el servicio' de una manera consistente y
rentable.
La definición de objetivos de servicio adecuados se facilita si adoptamos el concepto de orden
perfecto. El pedido perfecto se logra cuando los requisitos de servicio del cliente
se cumplen en su totalidad. Claramente, tal definición es específica para clientes
individuales, pero por lo general es posible agrupar a los clientes en segmentos y luego
identificar, siguiendo las líneas descritas anteriormente, las necesidades de servicio clave
de esos segmentos. El orden perfecto se logra sólo cuando cada
de esas necesidades de servicio se satisface a satisfacción del cliente.
Por lo tanto, la medida del servicio se define como el porcentaje de ocasiones en que se
satisfacen por completo los requisitos del cliente. Normalmente este porcentaje
se mediría en todos los clientes durante un período de tiempo. Sin embargo, también se
puede utilizar para medir el rendimiento del servicio a nivel de cliente individual y, de hecho, a
cualquier nivel, por ejemplo, segmento, país o centro de distribución.
Una medida del pedido perfecto que se encuentra con frecuencia es "a tiempo, en su totalidad".
(OTIF). Una extensión de esto está a tiempo, en su totalidad y sin errores. Este último elemento
ment se refiere a la documentación, el etiquetado y los daños en el producto o su embalaje.
Para calcular el nivel de servicio real usando el concepto de orden perfecto, se requiere monitorear
el desempeño en cada elemento y luego multiplicar el porcentaje de logro en cada elemento.
Por ejemplo, si el rendimiento real de todos los pedidos durante los últimos 12 meses
fue el siguiente:
A tiempo : 90%
En su totalidad : 80%
Sin errores : 70%
el logro real del orden perfecto sería:
En otras palabras, ¡la probabilidad de que se lograra un pedido perfecto durante el período que
se examina era sólo del 50,4 por ciento!
El costobeneficio del servicio al cliente
Todas las empresas tienen que enfrentarse a un hecho básico: existirán importantes diferencias
de rentabilidad entre clientes. Los diferentes clientes no solo compran diferentes cantidades de
diferentes productos, sino que el costo del servicio a estos clientes suele variar
considerablemente. Este tema se explorará con más detalle en el capítulo
4.
A menudo se encontrará que la regla 80/20 se cumple: el 80 por ciento de los ingresos del
negocio provienen del 20 por ciento de los clientes. Además, el 80 por ciento de los costos totales
de servicio se generarán a partir del 20 por ciento de los clientes.
(¡pero probablemente no sea el mismo 20 por ciento!) Si bien la proporción puede no ser
exactamente 80/20, por lo general estará en esa región. Esta es la llamada Ley de Pareto,
llamada así por un economista italiano del siglo XIX.
Por lo tanto, el desafío para la gestión del servicio al cliente es, en primer lugar, identificar
la rentabilidad real de los clientes y luego, en segundo lugar, desarrollar estrategias de
servicio que mejoren la rentabilidad de todos los clientes. Lo que debe reconocerse
es que hay costos así como beneficios en la prestación de servicio al cliente y que, por lo
tanto, el nivel y la combinación de servicios adecuados deberán variar según el tipo de
cliente.
La relación básica entre el nivel de servicio y el costo a menudo se representa como
una curva ascendente abrupta (Figura 2.7).
La curva supone que la demanda del artículo se distribuye 'normalmente', es decir,
adopta la clásica forma de campana. Una característica de la distribución normal es
que una vez que se conocen sus dos parámetros clave, la media ( ) y la desviación
estándar (σ), se puede calcular fácilmente la probabilidad de que ocurra un valor determinado.
Por lo tanto, como muestra la figura 2.8 , si la distribución representada describe las ventas
diarias de un producto en particular, se puede calcular que en aproximadamente el 68 por
ciento de las ocasiones la demanda total estaría dentro de más o menos una desviación
estándar a cada lado de la media; en aproximadamente el 95 por ciento de las
ocasiones, la demanda total estaría dentro de más o menos dos desviaciones estándar
a cada lado de la media y en el 99 por ciento de las ocasiones a tres desviaciones estándar
a cada lado de la media.
Figura 2.7 Los costos del servicio
Figura 2.8 Probabilidad de que el nivel de ventas esté dentro de los límites dados
Al calcular cuánto stock de seguridad se requiere, el gerente de inventario solo se
preocupa por aquellas ocasiones en que la demanda es mayor que el promedio. Si las ventas
tienen una distribución aproximadamente normal, la demanda será inferior al promedio
aproximadamente el 50 por ciento del tiempo y, por lo tanto, se mantendría un nivel de
servicio del 50 por ciento sin existencias de seguridad. Es en aquellas ocasiones en que la
demanda supera la media que se requiere stock de seguridad. En otras palabras, debemos
centrar la atención en el área de la curva a la derecha de la media. Por lo tanto, al establecer
un nivel de existencias una desviación estándar mayor que la media, el administrador puede
lograr un nivel de servicio de aproximadamente el 84 por ciento. Al establecer el nivel dos
desviaciones estándar mayor que la media, el nivel de servicio sería
sería aproximadamente del 98 por ciento y con tres desviaciones estándar sería del 99,9 por
ciento (Figura 2.9).
Figura 2.9 Niveles de servicio y distribución normal
Lo que esto destaca es que a medida que aumenta el nivel de servicio deseado, se necesita
una inversión desproporcionada en inventario para lograr pequeñas mejoras incrementales
en la disponibilidad.
La Tabla 2.2 a continuación ilustra este efecto:
Cuadro 2.2 La relación entre los niveles de servicio y el inventario
Nivel de inventario Nivel de servicio
50%
84%
+ pag
98%
+ 2p
99,9%
+ 3p
Si se mantiene un inventario equivalente a la demanda diaria promedio esperada ( ), entonces el
nivel de servicio sería del 50 por ciento.
Si se mantiene un stock de seguridad equivalente a una desviación estándar de la demanda (σ),
el nivel de servicio sería del 84 por ciento, etc.
Sin embargo, si es posible encontrar estrategias de servicio alternativas para atender a los clientes,
digamos, por ejemplo, acelerando el flujo de información sobre los requisitos del cliente y utilizando
modos de transporte más rápidos, entonces se puede lograr el mismo nivel de servicio con menos
inventario – en efecto empujando la curva hacia la derecha (Figura 2.10). Esta es la idea de
sustituir información y capacidad de respuesta por inventario. En otras palabras, si podemos
obtener una advertencia más temprana de los requisitos del cliente y nuestros plazos de entrega son
cortos, entonces podemos reducir nuestra dependencia del inventario.
Figura 2.10 Cambiando los costos del servicio
Establecer prioridades de servicio al cliente
Si bien el objetivo de cualquier sistema de logística debe ser brindar a todos los clientes el nivel
de servicio que se ha acordado o negociado, debe reconocerse que inevitablemente será necesario
priorizar el servicio. En este sentido, la Ley de Pareto, o la regla del 80/20, puede proporcionarnos la
base para desarrollar una estrategia de servicio más rentable. Fundamentalmente, el problema del
servicio es que debido a que no todos nuestros clientes son igualmente rentables ni nuestros productos
productos igualmente rentables, ¿no debería darse el mejor servicio a los clientes y
productos clave? Como podemos suponer que el dinero gastado en el servicio es un recurso
escaso, debemos considerar la decisión del servicio como un recurso.
cuestión de asignación.
La figura 2.11 muestra cómo una empresa típica puede encontrar que sus beneficios
varían según el cliente y el producto.
La curva se divide tradicionalmente en tres categorías: el 20 por ciento superior de productos
y clientes por rentabilidad son la categoría 'A'; el próximo 50 por ciento más o menos están
etiquetados como 'B'; y el 30 por ciento final son de categoría 'C'. La división precisa entre
las categorías es arbitraria ya que la forma de la distribución variará de una empresa a otra
y de un mercado a otro.
La medida adecuada debe ser la utilidad en lugar de los ingresos por ventas o el volumen.
La razón de esto es que las medidas de ingresos y volumen pueden ocultar una variación
considerable en los costos. En el caso de los clientes este costo es el 'costto
servir' y luego sugeriremos un enfoque para medir la rentabilidad del cliente. En el caso
de la rentabilidad del producto, también debemos tener cuidado de identificar los costos
apropiados relacionados con el servicio, ya que difieren según el producto.
Uno de los problemas aquí es que los métodos contables convencionales no ayudan en la
identificación de estos costos.
Figura 2.11 La regla de 'Pareto' o 80/20
Lo que debería interesarnos hacer en esta etapa del análisis es identificar la contribución
a las ganancias que hace cada producto (a nivel de unidad de mantenimiento de
existencias (SKU) individual). Por contribución nos referimos a la diferencia entre los ingresos
totales acumulados y los costos directamente atribuibles que se adjuntan a medida que el
producto se mueve a través del sistema logístico.
Mirando primero las diferencias en la rentabilidad del producto, ¿qué uso podría hacerse de la
categorización A,B,C? En primer lugar, puede utilizarse como base para el control de inventario
clásico en el que se proporciona el nivel más alto de servicio (representado por el stock de
seguridad) para los productos 'A', un nivel ligeramente más bajo para los productos 'B' y aún más
bajo para los productos 'A'. 'Cs'. Por lo tanto, podríamos tratar de seguir la política de tenencia de
acciones que se muestra a continuación en la Tabla 2.3:
Cuadro 2.3 Política de tenencia de existencias
Categoría de producto Disponibilidad de stock
A 99%
B 97%
C 90%
Alternativamente, y probablemente sea preferible, podríamos diferenciar el inventario
manteniendo los artículos 'A' lo más cerca posible del cliente y los artículos 'B' y 'C' más arriba en
la cadena de suministro. Los ahorros en costos de mantenimiento de existencias logrados al
consolidar los artículos 'B' y 'C' como resultado de mantenerlos en menos ubicaciones
normalmente cubrirían el costo adicional de enviarlos al cliente por un medio de transporte más
rápido (por ejemplo, entrega al día siguiente) .
Quizás la mejor manera de administrar los niveles de servicio del producto es tener en cuenta
tanto la contribución a las ganancias como la demanda individual del producto.
Podemos reunir ambas medidas en forma de una matriz simple en la Figura 2.12, que se puede
explicar de la siguiente manera.
Figura 2.12 Gestión de los niveles de servicio del producto
Cuadrante 1: Buscar reducciones de costos
Debido a que estos productos tienen un gran volumen, sugeriría que tienen una demanda
frecuente. Sin embargo, también tienen una baja contribución a las ganancias y la prioridad
debe ser reexaminar los costos de productos y logística para ver si hay algún margen para
mejorar las ganancias.
Cuadrante 2: Proporcionar alta disponibilidad
Estos productos son demandados con frecuencia y son más rentables. Debemos ofrecer el más alto
nivel de servicio en estos artículos manteniéndolos lo más cerca posible del cliente y con alta
disponibilidad. Debido a que habrá relativamente pocos de estos artículos, podemos darnos el lujo de
seguir esa estrategia.
Cuadrante 3: Revisión
Los productos de esta categoría deben evaluarse regularmente con miras a eliminarlos de la gama.
No contribuyen a las ganancias (o al menos solo marginalmente) y son lentos desde el punto
de vista de las ventas. A menos que desempeñen un papel estratégico en la cartera de productos de la
empresa, es probable que existan argumentos sólidos para descartarlos.
Cuadrante 4: Inventario centralizado
Debido a que estos productos son altamente rentables pero solo se venden a un ritmo relativamente
lento, son candidatos para una administración centralizada. En otras palabras, deben mantenerse en
una ubicación central, lo más atrás posible en la cadena de suministro para reducir la inversión total
en inventario, y luego enviarse por transporte expreso directamente a los clientes.
Este concepto de priorización de servicios por producto puede extenderse para incluir las prioridades
de los clientes. Debido a que la misma regla 80/20 se aplica a los clientes como a los productos,
tiene sentido concentrar los recursos en las cuentas clave y en los productos clave.
La figura 2.13 muestra que si la regla 80/20 se aplica tanto a los productos como a los clientes,
todas las empresas en realidad dependen mucho de unos pocos clientes que compran unas pocas
líneas de alta rentabilidad. De hecho, la aritmética es fácil:
Que proporciona:
En otras palabras, ¡solo el 4 por ciento de las transacciones (medidas línea de pedido por línea de
pedido) nos da el 64 por ciento de todas nuestras ganancias!
¿Cómo podemos hacer uso de este importante hecho? Obviamente, lo primero es ofrecer
los más altos niveles de servicio y disponibilidad a los clientes clave que solicitan productos
clave. En el otro extremo del espectro, debemos revisar constantemente los clientes
menos rentables y los productos menos rentables. En el medio hay margen para un
grado de pragmatismo, quizás basado en el 'valor crítico' de un artículo para el cliente.
Esto es particularmente relevante cuando se desarrolla una estrategia de servicio para
piezas de repuesto. La idea es que si ciertos artículos son esenciales para, por ejemplo,
la operación de una máquina donde los costos de tiempo de inactividad son altos,
entonces a esas partes se les otorgaría un valor crítico alto. Si fuera apropiado, podría
asignarse un 'peso' sobre la base de la criticidad y la clasificación 80/20 basada en las
ganancias podría ajustarse en consecuencia. La Tabla 2.4 proporciona un ejemplo.
Figura 2.13 Atención al cliente y la regla 80/20
Cuadro 2.4 Análisis del valor crítico
Establecimiento de estándares de servicio
Obviamente, si se va a controlar el desempeño del servicio, entonces debe hacerse con
respecto a estándares predeterminados.
En última instancia, el único estándar que debe lograrse es el 100 por ciento de conformidad con
las expectativas del cliente. Esto requiere una comprensión clara y objetiva de los requisitos de
los clientes y, al mismo tiempo, impone al proveedor la obligación de dar forma a esas
expectativas. En otras palabras, debe haber una coincidencia completa entre lo que el cliente espera
y lo que estamos dispuestos y podemos proporcionar. Esto puede requerir la negociación de
estándares de servicio, ya que claramente a ninguna de las partes le interesa brindar niveles de
servicio que conduzcan a un deterioro a largo plazo de la rentabilidad, ya sea para el proveedor o
para el cliente.
Idealmente, debería haber un acuerdo de nivel de servicio (SLA) determinado conjuntamente por
el proveedor y el cliente. Esto proporcionará el punto de referencia contra el cual se puede medir el
rendimiento real. ¿Cuáles son los elementos de servicio al cliente para los cuales se deben
establecer estándares de desempeño?
Para ser efectivos, estos estándares deben ser definidos por los propios clientes.
Esto requiere que se lleven a cabo investigaciones de clientes y estudios comparativos competitivos para poder
identificar una definición objetiva del servicio al cliente para cada segmento de mercado.
Sin embargo, por el momento podemos señalar algunas de las áreas clave donde los estándares son esenciales:
Tiempo de ciclo de pedido
La disponibilidad de stock
Restricciones de tamaño de pedido
Conveniencia al ordenar
Frecuencia de entrega
Confiabilidad de entrega
Calidad de la documentación
Procedimiento de reclamaciones
Integridad del pedido
Apoyo técnico
Información sobre el estado del pedido
Examinemos cada uno de estos a su vez.
Tiempo de ciclo de pedido
Este es el tiempo transcurrido desde el pedido del cliente hasta la entrega. Los estándares deben definirse frente a
los requisitos establecidos por el cliente.
Esto se relaciona con el porcentaje de demanda de un artículo de línea determinado (SKU) que se puede
satisfacer con el inventario disponible.
Restricciones de tamaño de pedido
Cada vez más clientes buscan entregas JIT de pequeñas cantidades. ¿Tenemos la flexibilidad para hacer frente a
la gama de demandas de los clientes que probablemente se nos impongan?
Conveniencia al ordenar
¿Somos accesibles y fáciles de hacer negocios con? ¿Cómo somos vistos desde el punto de
vista de los clientes? ¿Nuestros sistemas hablan con sus sistemas?
Frecuencia de entrega
Otra manifestación del paso a JIT es que los clientes requieren entregas más frecuentes dentro
de ventanas de tiempo estrechamente especificadas. Una vez más, es la flexibilidad de respuesta lo
que debe ser la base del estándar de desempeño.
Confiabilidad de entrega
¿Qué proporción del total de pedidos se entrega a tiempo? Es un reflejo no solo del rendimiento
de la entrega, sino también de la disponibilidad de existencias y del rendimiento del procesamiento
de pedidos.
Calidad de la documentación
¿Cuál es la tasa de error en facturas, albaranes y otras comunicaciones con el cliente? ¿La
documentación es 'fácil de usar'? Una cantidad sorprendentemente grande de fallas en el servicio
proviene de esta fuente.
Procedimiento de reclamaciones
¿Cuál es la tendencia de las reclamaciones? ¿Cuáles son sus causas? ¿Con qué rapidez
atendemos las quejas y reclamaciones? ¿Tenemos procedimientos para la 'recuperación del servicio'?
Integridad del pedido
¿Qué proporción de pedidos entregamos completos, es decir, sin pedidos pendientes o envíos
parciales?
Apoyo técnico
¿Qué apoyo brindamos a los clientes después de la venta? Si corresponde, ¿tenemos estándares
para el tiempo de atención y la tasa de reparación por primera vez en las reparaciones?
Información sobre el estado del pedido
¿Podemos informar a los clientes en cualquier momento sobre el estado de su pedido? ¿Tenemos
'líneas directas' o su equivalente? ¿Tenemos procedimientos para informar a los clientes sobre
posibles problemas de disponibilidad de stock o entrega?
Todos estos problemas se pueden cuantificar y medir frente a los requisitos del cliente. De manera
similar, todos son capaces de compararse con el desempeño de la competencia.
Debe reconocerse que, desde la perspectiva del cliente, solo hay dos niveles de servicio: 100 por
ciento o 0 por ciento. En otras palabras, el cliente obtiene exactamente lo que ordenó en el
momento y lugar requerido o no lo recibe. También debe recordarse que las tasas de
cumplimiento de pedidos del 100 por ciento son extremadamente difíciles de lograr: ¡las leyes
de probabilidad se encargan de eso! Si hay diez artículos en un pedido en particular y cada artículo
se mantiene en stock con un nivel de disponibilidad del 95 por ciento, entonces la probabilidad de
que se pueda surtir el pedido completo es (0,95)
10, que es 0.599. En otras palabras, poco más de un 50/50 de posibilidades de
que podamos satisfacer el pedido completo.
La tabla 2.5 muestra cómo disminuye la probabilidad de completar el pedido a medida que aumenta
el número de artículos en el pedido del cliente.
Idealmente, las organizaciones deberían establecer estándares y monitorear el desempeño a
través de una variedad de medidas de servicio al cliente. Por ejemplo, utilizando el marco
de pre transacción, transacción y post transacción, las siguientes medidas proporcionan
indicadores valiosos de desempeño:
Tabla 2.5 Probabilidad de un pedido completo
Pretransacción
Fechas de entrega previstas
Tiempos de respuesta a las consultas
Transacción
Tasa de cumplimiento de pedidos
El tiempo de entrega
Pedidos pendientes por edad
Retrasos en el envío
sustituciones de productos
Posttransacción
Tarifa fija en la primera llamada
Quejas de clientes
Devoluciones/reclamaciones
Errores de factura
Disponibilidad de piezas de servicio
Es posible producir un índice compuesto basado en múltiples medidas de servicio y esto puede ser una
herramienta de gestión útil, particularmente para comunicar internamente el desempeño del servicio. Dicho
índice se muestra en la Tabla 2.6 , donde el peso asignado a cada elemento del servicio refleja la importancia
que los clientes otorgan a esos elementos.
Tabla 2.6 Índice de servicio compuesto
El servicio de atención al cliente es uno de los elementos más poderosos de los que dispone la organización
en su búsqueda de una ventaja competitiva y, sin embargo, suele ser el peor gestionado. El mensaje clave de
este capítulo ha sido que la calidad del desempeño del servicio al cliente depende principalmente de la
habilidad con la que se diseña y administra el sistema logístico. En pocas palabras, el resultado de toda la
actividad logística es el servicio al cliente.
Referencias
1. Schonberger, RJ, Construyendo una Cadena de Clientes, The Free Press, 1990.
2. LaLonde, BJ y Zinszer, PH, Servicio al Cliente: Significado y Medida, Consejo Nacional de Administración de
Distribución Física, Chicago, 1976.
3. Corsten, D. y Gruen, T., 'Los desabastecimientos causan huelgas', Harvard Business
Revisión, mayo de 2004.
4. Bayle, M., 'Brand Killers', Fortune, 11 de agosto de 2003, págs. 51–56.
5. Reichheld, FA, 'La lealtad y el renacimiento del marketing', Marketing
Gestión, vol. 2, núm. 4, 1994, págs. 10–21.
6. Levitt, T., El modo de marketing, McGraw Hill, 1969.
7. Christopher, M., Payne, A. y Ballantyne, D., Marketing relacional: creación de valor para las partes
interesadas, ButterworthHeinemann, 2002.
8. Baker, S., Nuevo marketing de consumo, John Wiley & Sons, 2003.
9. Christopher, M. y Peck, H., Logística de marketing, 2.ª edición, Butterworth
Heinemann, 2003.

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