Facultad de Ingeniería y Computación

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN

DE COMPRAS PARA REDUCIR COSTOS EN
UNA EMPRESA DEL SECTOR MINERO DEL
SUR DEL PAÍS, 2018

Tesis presentada por los bachilleres de la Escuela

Profesional de Ingeniería Industrial:

JUAN CARLOS CASTILLO MEDINA

CHRISTIAN ROMARIO TARQUI BAITA

Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Asesor: Mg. Felipe Eladio Valencia Rivera

AREQUIPA, 2021
 DEDICATORIA

Esta tesis la dedicamos a nuestros padres por todo el apoyo brindado durante toda
nuestra formación y desarrollo no sólo profesional, sino también personal, por haber
instaurado en nosotros valores que permitieron crear las personas en las que nos
hemos convertido actualmente.

ii
 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a nuestros padres por todo el sacrificio y esfuerzo depositado en nosotros

para que seamos personas de bien. De igual manera agradecemos a los docentes
universitarios y a la misma universidad por forjar sólidos principios que permitieron
forjar un futuro prometedor para nuestra persona.

iii
 RESUMEN

Esta tesis titulada “Propuesta de mejora de la gestión de compras para reducir costos en
una empresa del sector minero del sur del país, 2018” planteó como objetivo principal
proponer mejoras al proceso en mención y reducir costos en la organización referida.
Esta tesis aborda una investigación de clase no experimental con rasgos descriptivos y
explicativos. Para la recolección de información respecto a la gestión actual de las
compras se hizo uso de revisión documental del área, de la empresa y entrevista a los
colaboradores involucrados en el proceso.

Se identificaron una serie de oportunidades de mejora relativas a la gestión del proceso

de compras, las cuales decantan en el deficiente desempeño de los indicadores de
cumplimiento de plazo de entrega (80%), conformidad de las adquisiciones (98%) y
desviación presupuestaria (S/.3,061,060). Por dicho motivo se propusieron mejoras
como la realización de proyección de adquisiciones anuales, actualización de
descripciones de puestos de trabajo del área, estandarización de documentos,
eliminación de duplicidad/triplicidad de materiales, estrategias de aprovisionamiento,
constitución de comités de adquisiciones.

Con la implementación de dichas mejoras, se estima optimizar el desempeño del área de

compras: cumplimiento de plazo de entrega (90%), conformidad de las adquisiciones
(100%) y desviación presupuestaria (S/.2,754,954) y genera indicadores económicos de
VAN=64,895 (>0); TIR=36% (>COK=15%) y B/C=2.16 (>1).

Palabras clave: Propuesta, mejora, compras, costos, unidad minera.

iv
 ABSTRACT

This thesis entitled "Proposal to improve purchasing management to reduce costs in a

company in the mining sector in the south of the country, 2018" proposed as its main
objective to propose improvements to the process in question and reduce costs in the
aforementioned organization. This thesis deals with a non-experimental class
investigation with descriptive and explanatory features. For the collection of
information regarding the current management of purchases, a documentary review of
the area, the company and an interview with the collaborators involved in the process
was used.

A series of improvement opportunities were identified that lead to the poor performance
of the delivery deadline compliance indicators (80%), procurement compliance (98%)
and budget deviation (S/.3,061,060). For this reason, improvements were proposed such
as projection of annual acquisitions, updating of job descriptions in the area,
standardization of documents, elimination of duplication / triplicity of materials,
procurement strategies, constitution of procurement committees.

With these improvements, it is estimated to optimize the performance of the purchasing

area: compliance with the delivery period (90%), compliance with acquisitions (100%)
and budget deviation (S/.2,754,954) and generate NPV = 64,895 (> 0); IRR = 36% (>
COK = 15%) and B / C = 2.16 (> 1)

Keywords: Proposal, improvement, shopping, costs, mining unit.

v
 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN ...................................................................................................................... iv

ABSTRACT...................................................................................................................... v

ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................ vi

LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... ix

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................... xii

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO TEÓRICO

1.1 Antecedentes generales de la organización ........................................................ 1

1.1.1 Antecedentes y condiciones actuales de la organización ............................ 1

1.1.2 Proceso productivo ..................................................................................... 1

1.2 Planteamiento del problema ............................................................................. 13

1.2.1 Descripción del problema ......................................................................... 13

1.2.2 Formulación del problema ........................................................................ 14

1.2.3 Sistematización del problema ................................................................... 14

1.3 Objetivos .......................................................................................................... 14

1.3.1 Objetivo general ........................................................................................ 14

1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................ 14

1.4 Justificación...................................................................................................... 15

1.4.1 Justificación teórica .................................................................................. 15

1.4.2 Justificación metodológica ....................................................................... 15

1.4.3 Justificación práctica................................................................................. 15

1.4.4 Justificación académica y personal ........................................................... 15

1.5 Delimitaciones.................................................................................................. 16

1.5.1 Temática.................................................................................................... 16

1.5.2 Espacial ..................................................................................................... 16

1.5.3 Temporal ................................................................................................... 16

vi
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA

2.1 Antecedentes de investigación sobre el tema ................................................... 17

2.2 Marco teórico ................................................................................................... 18

2.2.1 Compras .................................................................................................... 18

2.2.2 Matriz kraljic............................................................................................. 27

2.2.3 Reducción de costos.................................................................................. 30

CAPÍTULO III: PLANTEAMIENTO OPERACIONAL

3.1 Aspectos metodológicos de la investigación .................................................... 31

3.1.1 Diseño de investigación ............................................................................ 31

3.1.2 Tipo de investigación ................................................................................ 31

3.1.3 Método de investigación ........................................................................... 31

3.1.4 Técnica de investigación ........................................................................... 31

3.1.5 Instrumento de investigación .................................................................... 31

3.1.6 Plan muestral............................................................................................. 32

3.2 Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora ..................................... 32

3.2.1 Métodos y/o técnicas de ingeniería a aplicarse ......................................... 32

3.2.2 Herramientas de análisis, planificación, desarrollo y evaluación ............. 32

CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

4.1 Contexto de la empresa estudiada .................................................................... 33

4.1.1 Análisis AMOFHIT .................................................................................. 33

4.1.2 Fuerzas competitivas de Porter ................................................................. 38

4.1.3 Análisis FODA ......................................................................................... 41

4.2 Evaluación de la gestión de compras ............................................................... 43

4.2.1 Organización del área ............................................................................... 43

4.2.2 Descripción del proceso de gestión de compras ....................................... 44

4.2.3 Identificación de oportunidades de mejora ............................................... 56

vii
 4.2.4 Evaluación de oportunidades de mejora ................................................... 59

4.2.5 Desempeño del proceso de gestión de compras........................................ 63

CAPÍTULO V: PROPUESTA DE MEJORA

5.1 Recopilación de datos del problema ................................................................ 67

5.2 Análisis de causa raíz ....................................................................................... 67

5.3 Planteamiento de mejoras ................................................................................ 77

5.4 Desarrollo de propuesta de mejora ................................................................... 78

5.4.1 Proyección de adquisiciones anuales ........................................................ 78

5.4.2 Actualización de descripciones de puestos del área de compras ............ 110

5.4.3 Establecimiento de instructivo de creación de solpeds en sistema

SAP 124

5.4.4 Planteamiento de un programa de catalogación de existencias .............. 137

5.4.5 Generación de estrategias de aprovisionamiento .................................... 144

5.4.6 Creación de procedimiento escrito de evaluación de desempeño de

proveedores............................................................................................................ 151

5.4.7 Constitución de comité de adquisiciones ................................................ 156

5.5 Cronograma de actividades ............................................................................ 158

5.6 Evaluación de la propuesta de mejora ............................................................ 161

5.6.1 Evaluación del desempeño...................................................................... 161

5.6.2 Evaluación económica de la propuesta ................................................... 161

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 168

RECOMENDACIONES ............................................................................................... 170

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 171

viii
 LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Proceso básico de compras .............................................................................. 24
Tabla 2. Ejemplos de fuentes de información ................................................................. 25
Tabla 3. Clientes de la empresa ...................................................................................... 35
Tabla 4. Top 15 unidades mineras productoras de plata en Perú .................................. 40
Tabla 5. Top 15 unidades mineras productoras de oro en Perú .................................... 40
Tabla 6. Autorizaciones de petición de oferta ................................................................ 45
Tabla 7. Autorizaciones de orden de compra ................................................................. 45
Tabla 8. Categorías de proveedores de materiales ........................................................ 54
Tabla 9. Criterios de selección por homologación formal ............................................. 55
Tabla 10. Criterios de selección por selección simple ................................................... 55
Tabla 11. Criterios de evaluación de oportunidades de mejora ..................................... 60
Tabla 12. Relevancia de oportunidades de mejora ......................................................... 60
Tabla 13. Evaluación de oportunidades de mejora ........................................................ 61
Tabla 14. Cumplimiento de plazo de entrega ................................................................. 64
Tabla 15. Conformidad de las adquisiciones.................................................................. 65
Tabla 16. Desviación presupuestaria ............................................................................. 66
Tabla 17. Identificación de causas raíz del problema .................................................... 70
Tabla 18. Planteamiento de mejoras .............................................................................. 77
Tabla 19. Análisis Pareto de materiales ......................................................................... 79
Tabla 20. Histórico de gasto por compra de ropa y zapatos .......................................... 84
Tabla 21. Proyección de gasto por compra de ropa y zapatos....................................... 85
Tabla 22. Histórico de gasto por compra de combustible .............................................. 85
Tabla 23. Proyección de gasto por compra de combustible ........................................... 86
Tabla 24. Histórico de gasto por compra de mangueras y accesorios........................... 87
Tabla 25. Proyección de gasto por compra de mangueras y accesorios ....................... 88
Tabla 26. Histórico de gasto por compra de otros equipos de seguridad y
repuestos ........................................................................................................ 88
Tabla 27. Proyección de gasto por compra de otros equipos de seguridad y
repuestos ........................................................................................................ 89
Tabla 28. Histórico de gasto por compra de equipos de protección personal ............... 90
Tabla 29. Proyección de gasto por compra de equipos de protección personal ............ 91
Tabla 30. Histórico de gasto por compra de filtros, repuestos y accesorios ................. 91
Tabla 31. Proyección de gasto por compra de filtros, repuestos y accesorios .............. 92

ix
Tabla 32. Histórico de gasto por compra de accesorios para tubería plástica ............. 93
Tabla 33. Proyección de gasto por compra de accesorios para tubería plástica .......... 94
Tabla 34. Histórico de gasto por compra de repuestos, accesorios y equipo de
hospital ........................................................................................................... 94
Tabla 35. Proyección de gasto por compra de repuestos, accesorios y equipo de
hospital ........................................................................................................... 95
Tabla 36. Histórico de gasto por compra de pernos y tuercas ....................................... 96
Tabla 37. Proyección de gasto por compra de pernos y tuercas .................................... 97
Tabla 38. Histórico de gasto por compra de repuestos para chancadora y zaranda .... 97
Tabla 39. Proyección de gasto por compra de repuestos para chancadora y
zaranda........................................................................................................... 98
Tabla 40. Histórico de gasto por compra de medicinas ................................................. 99
Tabla 41. Proyección de gasto por compra de medicinas ............................................ 100
Tabla 42. Histórico de gasto por compra de válvulas y accesorios ............................. 100
Tabla 43. Proyección de gasto por compra de válvulas y accesorios .......................... 101
Tabla 44. Histórico de gasto por compra de lubricantes ............................................. 102
Tabla 45. Proyección de gasto por compra de lubricantes .......................................... 103
Tabla 46. Histórico de gasto por compra de pinturas, barniz y brochas ..................... 103
Tabla 47. Proyección de gasto por compra de pinturas, barniz y brochas .................. 104
Tabla 48. Histórico de gasto por compra de barrenos, brocas y accesorios ............... 105
Tabla 49. Proyección de gasto por compra de barrenos, brocas y accesorios ............ 106
Tabla 50. Histórico de gasto por compra de alambres, mallas y resortes ................... 106
Tabla 51. Proyección de gasto por compra de alambres, mallas y resortes ................ 107
Tabla 52. Histórico de gasto por compra de ferretería varios ..................................... 108
Tabla 53. Proyección de gasto por compra de ferretería varios .................................. 109
Tabla 54. Proyección de gasto anual por compra de materiales ................................. 109
Tabla 55. Funciones del puesto de jefe de compras ..................................................... 111
Tabla 56. Funciones del puesto de analista sénior ....................................................... 114
Tabla 57. Funciones del puesto de analista junior ....................................................... 116
Tabla 58. Funciones del puesto de asistente de compras ............................................. 119
Tabla 59. Funciones del puesto de practicante ............................................................ 122
Tabla 60. Responsabilidades respecto a la creación de solpeds .................................. 124
Tabla 61. Transacción ME51N ..................................................................................... 126

x
Tabla 62. Lista de duplicidad de códigos de materiales por error
ortográfico/redacción .................................................................................. 138
Tabla 63. Lista de duplicidad de códigos de materiales por descripción
insuficiente ................................................................................................... 139
Tabla 64. Lista de duplicidad/triplicidad de códigos de materiales por error
humano y falta de comunicación ................................................................. 140
Tabla 65. Lista de códigos de materiales eliminados por duplicidad/triplicidad ........ 141
Tabla 66. Planificación de actividades del programa de catalogación de
existencias .................................................................................................... 143
Tabla 67. Matriz de evaluación del riesgo de suministro ............................................. 144
Tabla 68. Nivel de riesgo de suministro de los materiales ........................................... 145
Tabla 69. Matriz de evaluación del impacto en resultados .......................................... 146
Tabla 70. Nivel de impacto en resultados de los materiales ........................................ 147
Tabla 71. Clasificación de familia de materiales de la empresa minera estudiada ..... 148
Tabla 72. Matriz Kraljic de familia de materiales de la empresa minera estudiada ... 149
Tabla 73. Responsabilidades respecto a la evaluación de desempeño de
proveedores .................................................................................................. 151
Tabla 74. Índice de performance y criterios de calificación de proveedores ............... 153
Tabla 75. Desempeño esperado de la propuesta de mejora ......................................... 161
Tabla 76. Gastos de proyección de adquisiciones anuales .......................................... 161
Tabla 77. Gastos de estandarización ............................................................................ 162
Tabla 78. Gasto de catalogación de existencias ........................................................... 162
Tabla 79. Gasto para acuerdo de estrategias de aprovisionamiento ........................... 162
Tabla 80. Gasto para comité de adquisiciones ............................................................. 163
Tabla 81. Gastos totales de la propuesta de mejora..................................................... 163
Tabla 82. Flujo de caja de la mejora ............................................................................ 165

xi
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Diagrama de operaciones del proceso de extracción del mineral .................... 4

Figura 2. Diagrama de flujo del proceso de extracción del mineral ................................ 6
Figura 3. Diagrama de operaciones del proceso de tratamiento de mineral ................. 10
Figura 4. Diagrama de flujo del proceso de tratamiento del mineral ............................ 12
Figura 5. Parámetros fundamentales de la Matriz Kraljic ............................................. 28
Figura 6. Organigrama de la unidad minera Pallancata ............................................... 34
Figura 7. Organigrama del área de compras ................................................................. 43
Figura 8. Diagrama de flujo de compra de materiales ................................................... 47
Figura 9. Diagrama de Ishikawa de la deficiente gestión del proceso de compras ....... 68
Figura 10. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de ropa de trabajo
y zapatos ......................................................................................................... 84
Figura 11. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de combustible ............ 86
Figura 12. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de mangueras y
accesorios....................................................................................................... 87
Figura 13. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de otros equipos de
seguridad y repuestos..................................................................................... 89
Figura 14. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de equipos de
protección personal........................................................................................ 90
Figura 15. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de filtros, repuestos
y accesorios .................................................................................................... 92
Figura 16. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de accesorios para
tubería plástica .............................................................................................. 93
Figura 17. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de repuestos,
accesorios y equipo de hospital ..................................................................... 95
Figura 18. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de pernos y tuercas ..... 96
Figura 19. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de repuestos para
chancadora y zaranda .................................................................................... 98
Figura 20. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de medicinas ............... 99
Figura 21. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de válvulas y
accesorios..................................................................................................... 101
Figura 22. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de lubricantes ........... 102

xii
Figura 23. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de pinturas, barniz
y brochas ...................................................................................................... 104
Figura 24. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de barrenos,
brocas y accesorios ...................................................................................... 105
Figura 25. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de alambres,
mallas y resortes .......................................................................................... 107
Figura 26. Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de ferretería varios ... 108
Figura 27. Transacción ME51N.................................................................................... 127
Figura 28. Creación de solicitud de pedido para activos ............................................. 128
Figura 29. Fase 1: Cabecera (franja roja) ................................................................... 129
Figura 30. Fase 2: Resumen de posiciones (franja morada) ........................................ 130
Figura 31. Fase 3: Detalle de posición (franja verde) ................................................. 131
Figura 32. Creación de solicitud de pedido para materiales ....................................... 133
Figura 33. Fase 1: Cabecera (franja roja) ................................................................... 134
Figura 34. Fase 2: Resumen de posiciones (franja morada) ........................................ 135
Figura 35. Fase 3: Detalle de posición (franja verde) ................................................. 136
Figura 36. Registro de evaluación de desempeño de proveedores ............................... 155
Figura 37. Formato de citación para reunión de comité de adquisiciones .................. 157
Figura 38. Formato de acta de comité de adquisiciones .............................................. 158
Figura 39. Cronograma de actividades de la propuesta de mejora ............................. 159

xiii
 CAPÍTULO I

1. PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.1 Antecedentes generales de la organización

1.1.1 Antecedentes y condiciones actuales de la organización

La unidad minera Pallancata es un centro de operación rico en plata, oro y metales

comunes. Dicha unidad se encuentra en el departamento de Ayacucho, al sur del país, a
160 kilómetros de la operación Arcata.

La mina de Pallancata inició operaciones en el año 2007, sin embargo, en la actualidad

presenta problemas respecto a la gestión de compras, lo cual genera paradas de línea no
programadas, aumento de los tiempos de mantenimiento, disminución de la
productividad e incremento de los costos totales de la empresa.

La unidad minera estudiada pertenece al sector minero, rubro en el que participan gran
cantidad de organizaciones de excelencia a todo nivel, en el cual la estandarización y la
efectividad de procesos son parte de su cultura empresarial no sólo para asegurar su
supervivencia en el mercado actual sino también para lograr utilidades económicas
beneficiosas para los accionistas, los colaboradores de la organización y las
comunidades circundantes.

1.1.2 Proceso productivo

La unidad minera Pallancata tiene los siguientes procesos productivos:

 Proceso de extracción.
 Tratamiento del mineral por el método de flotación.

El mineral que se extrae de la mina, se somete luego a un tratamiento para elevar su ley
y así poder ser comercializado.

1.1.2.1 Proceso de extracción

Este proceso es el encargado de extraer el mineral de las estructuras rocosas

subterráneas apegándose a ciertas especificaciones de seguridad y calidad. Este proceso
está conformado por siete actividades:

 Desatado.
 Perforación.

1
 Voladura.
 Sostenimiento.
 Limpieza.
 Transporte.
 Rellenado.

1.1.2.1.1 Desatado

Consiste en un conjunto de actividades, las cuales permite identificar las rocas sueltas
en el techo y paredes de la excavación subterránea, para luego manipularlas mediante un
palanqueo, usando una herramienta denominada “barretilla de desatado”.

1.1.2.1.2 Perforación

Consiste en ejercer continuos golpes con filos cortantes en el extremo de mayor dureza
de la roca, de tal manera que cada golpe produzca un corte en la roca, logrando así la
perforación de un taladro cuyo diámetro será igual al diámetro del filo cortante usado.
El objetivo de esta actividad es la de abrir en la roca huecos con forma cilíndrica
haciendo uso de taladros y explosivos, los cuales hacen posible la voladura.

1.1.2.1.3 Voladura

Consiste en realizar el carguío de explosivos en el interior de los taladros anteriormente

perforados según el diseño determinado de la malla. Es importante mencionar que la
cantidad necesaria de carga explosiva colocada por taladro debe estar en función de la
calidad y dureza de la roca. Después de colocar los explosivos se procede a encender
dicha carga, la que genera una potente explosión y posterior destrucción de la roca. Para
dicha labor se necesita personal especializado en manipulación de explosivos y que
obviamente tenga su licencia de la SUCAMEC vigente.

1.1.2.1.4 Sostenimiento

Consiste en colocar pernos Split Set, mallas electro soldadas y puntales de madera en
las paredes de la excavación, los cuales deben impedir la caída de material rocoso
suelto, ayudando a la estabilidad de la estructura rocosa.

1.1.2.1.5 Limpieza

Consiste en retirar el mineral y material rocoso que existe en el piso de la excavación

utilizando equipos de acarreo de bajo perfil como Scooptrams o rastrillos. Este material
es transportado hasta los volquetes.

2
1.1.2.1.6 Transporte

El transporte del mineral se realiza a través del uso de una flota mixta de volquetes de
distintas capacidades. El mineral es puesto en las tolvas de los volquetes mediante
Scooptrams. Seguidamente dichos volquetes llevan el mineral hacia el almacenamiento,
o directamente a la planta concentradora para ser tratado.

1.1.2.1.7 Rellenado

Consiste en el rellenado del espacio vacío que queda en la excavación después de la

limpieza del mineral. Para dicho rellenado se utiliza relleno hidráulico, que consiste en
una mezcla de relave y agua industrial resultante del proceso de tratamiento en planta al
cual se le añade Cemento Portland. Esta mezcla es tratada en planta de relleno
hidráulico para luego ser enviada por medio de tuberías a los tajos y así poder darles una
nueva altura y continuar con el ciclo de minado.

3
Figura 1
Diagrama de operaciones del proceso de extracción del mineral

Empresa : Unidad Minera Pallancata. Pagina: 1 de 2

Departamento: Producción. Fecha: 26/04/2019

Producto: Mineral. Método de trabajo: Actual

Diagrama hecho por: Juan Carlos Castillo, Christian Tarqui Baita.

Rocas y paredes
subterráneas

1 Desatado

2 Perforación

Explosivos

3 Voladura
Pernos Split Set

Mallas electrosoldadas

4.1 Sostenimiento

5 Limpieza

4
 Empresa : Unidad Minera Pallancata. Pagina: 2 de 2

Departamento: Producción. Fecha: 26/04/2019

Producto: Mineral. Método de trabajo: Actual

Diagrama hecho por: Juan Carlos Castillo, Christian Tarqui Baita.

Volquetes

6 Transporte

Relleno hidráulico

7.2 Rellenado

Símbolo Descripción Cantidad

Operación 5

Inspección 0

Operación / Inspección 2

5
Figura 2
Diagrama de flujo del proceso de extracción del mineral

6
1.1.2.2 Proceso de tratamiento del mineral

Este proceso tiene como fin tratar el mineral extraído de la excavación subterránea para
convertirla en concentrado o en su defecto en doré. Dicho proceso está conformado por
estas actividades, tal como se indica a continuación:

 Recepción de mineral.
 Chancado.
 Lavado de minerales.
 Molienda y clasificación.
 Flotación.
 Filtrado del concentrado.
 Espesamiento de relaves.
 Disposición de relaves.

1.1.2.2.1 Recepción de mineral

Consiste en que el mineral extraído de la excavación subterránea es almacenado en una

cancha especialmente acondicionada para la clasificación del mineral, para
posteriormente pasar al proceso de chancado.

1.1.2.2.2 Chancado

En este proceso se da la reducción del tamaño del mineral proveniente de las canchas de
mineral. El cual se realiza en tres etapas:

 Primera etapa: El mineral se reduce de 16” a 4” en una chancadora de quijadas

Nordberg C 100 de 30” x 40” que opera en circuito abierto con una Zaranda Vibratoria
Metso doble deck de 4’ x 10’.
 Segunda etapa: El mineral se reduce de 4” a 2” en una Chancadora Cónica Nordberg
cabeza corta de 300 HP que opera en circuito abierto con una Zaranda Vibratoria
Osborn doble deck de 5’ x 10’.
 Tercera etapa: El mineral se reduce de 2” a 3/8” en tres Chancadoras Cónicas
Nordberg cabeza corta de 200 HP cada chancadora, operan en circuito cerrado con una
Zaranda Vibratoria Osborn de 6’ x 14’, el grueso de estas tres zarandas (2 Osbord y 1
Metso) se almacena en tres tolvas intermedias. El producto fino de chancado se
almacena en 7 silos; 3 de 200 TM y 4 de 400 TM.

7
1.1.2.2.3 Lavado de minerales

Tiene como objetivo lavado del mineral proveniente del área de chancado. Para dicho
proceso se utiliza 01 tambor lavador, 01 zaranda de triple Deck, 01 ciclón Gimax de
15”, 01 decantador y 01 zaranda de alta frecuencia. Es aquí donde se realiza el lavado
para retirar todas las partículas menores a ¼” los cuales se envía directamente a la
molienda, el mineral mayor a ¼” es retornado al circuito de chancado para continuar
con la reducción de tamaño.

1.1.2.2.4 Molienda

En el mezclado del mineral chancado con agua. Dicho mezclado es realizado en

recipientes cilíndricos denominados molinos de barras. Posteriormente el mineral
convertido en polvo, pasa a la clasificadora.

1.1.2.2.5 Clasificación

En la clasificación es donde la mezcla que tiene consistencia muy fina ingresa a las
celdas de flotación, a su vez que la mezcla que aun continua con consistencia gruesa
retorna al molino para ser nuevamente molida.

1.1.2.2.6 Flotación

Consiste en el que el mineral proveniente de la molienda, pasa a las celdas de flotación

por un sistema de bombeo. En dichas celdas un agitador de paletas remueve la pulpa, a
la vez que una corriente de aire que sale de la parte inferior de la celda, forma una
especie de burbujas que salen a la superficie llevando consigo partículas de sulfuros de
mineral, formando una espuma o nata que rebasa las celdas de flotación, la que es
recogida para ser espesada o sedimentada y filtrada para obtener el producto final.

1.1.2.2.7 Filtrado de concentrado

El producto final resultante del proceso de flotación es recogido a través de canaletas y

transportado mediante agua a los tanques espesadores, de donde se traslada al proceso
de filtrado y secado, el concentrado plata y oro con una humedad promedio de 18 %, es
ensacado en bolsas de polipropileno y polietileno con 50 Kg. de peso y apilados para su
traslado o embarque.

8
1.1.2.2.8 Espesamiento de relaves

Consiste en que el mineral desechado del proceso de flotación, también llamado relave,
es conducido a la planta de recuperación de agua o directamente a lugares de
almacenamiento acondicionados especialmente para tal fin. En dichos lugares se
aumenta floculante para generar mayor velocidad de sedimentación de los sólidos, el
agua del rebose del clasificador es recirculada para el proceso industrial en planta y
relleno hidráulico.

9
Figura 3
Diagrama de operaciones del proceso de tratamiento de mineral

Empresa : Unidad Minera Pallancata Pagina: 1 de 2

Departamento: Producción Fecha: 26/04/2019

Producto: Mineral tratado Método de trabajo: Actual

Diagrama hecho por: Juan Carlos Castillo, Christian Tarqui Baita.

Mineral extraído

1.1 Recepción

Zaranda de alta frecuencia

Triple Deck

Ciclón Gimax 15¨

Decantador

2 Chancado

Agua

3 Lavado

Molienda
4

2 Clasificación

10
Empresa : Unidad Minera Pallancata Pagina: 2 de 2

Departamento: Producción Fecha: 26/04/2019

Producto: Mineral tratado Método de trabajo: Actual

Diagrama hecho por: Juan Carlos Castillo, Christian Tarqui Baita.

5 Flotación

Espuma de sulfato de minerales

6.3 Filtrado
Relave

7 Espesamiento de relave

Símbolo Descripción Cantidad

Operación 5

Inspección 1

Operación/Inspección 2

11
Figura 4
Diagrama de flujo del proceso de tratamiento del mineral

12
1.2 Planteamiento del problema

1.2.1 Descripción del problema

La gestión del abastecimiento de materiales y servicios en la unidad minera Pallancata se

caracteriza por ser reactiva y no proactiva; es decir, cada uno de los requerimientos de la
empresa no han sido evaluados ni catalogados en base al riesgo que demandan ni sus
efectos en los resultados de la organización. No se tiene una planificación anual detallada ni
comunicación estrecha con las demás áreas de la unidad minera lo cual decanta en la
compra urgente del 30% del total de materiales a un costo elevado, lo cual puede ser
evitado mediante coordinación entre las áreas usuarias (clientes internos) y el área de
compras que permita elaborar un programa de abastecimiento.

Por otro lado, respecto al manejo del maestro de materiales en el ERP SAP, el 40% de los
artículos de baja rotación son tipificados como “reposición automática”; sin embargo, son
materiales que deben ser comprados puntualmente o incluso materiales que ya no se
emplean en la empresa. Así mismo, se evidenció la duplicidad del 10% de los códigos
como resultado de la descripción imprecisa en sistema de las especificaciones técnicas del
material y que en su momento indujeron a la creación de códigos diferentes para los
mismos artículos.

El problema descrito líneas arriba fue evidenciado en el periodo de tiempo de enero 2015-
diciembre 2018 y generó deficiente desempeño del área de compras que posteriormente se
tradujo en sobrecostos por incremento del tiempo de paradas de planta y compras urgentes
de materiales, en las cuales no se disponible del tiempo suficiente para verificar
detalladamente las especificaciones técnicas y demanda además el desembolso de mayor
cantidad de dinero dado su carácter apremiante.

Estas oportunidades de mejora descritas y las consecuencias que originan las mismas,
constituyen el motivo principal por el que se pretende desarrollar una propuesta de mejora
que mitigue las deficiencias del proceso de gestión de abastecimiento (compras) y propenda
a la generación de ahorro económico para la organización.

13
1.2.2 Formulación del problema

¿La propuesta de mejora del proceso de gestión de abastecimiento reducirá los costos en
una organización del sector minero del sur del país, 2018?

1.2.3 Sistematización del problema

 ¿Cuáles son las principales oportunidades de mejora del proceso de gestión de

abastecimiento en la organización del sector minero de sur del país?
 ¿Cuál es el desempeño actual de la gestión de abastecimiento en la organización materia
de estudio, antes de la implementación de la mejora?
 ¿Cuáles son las mejoras puntuales que se pueden implementar en el proceso de gestión
de abastecimiento de la organización minera?
 ¿Cuál es el desempeño estimado de la gestión de abastecimiento en la organización
materia de estudio, después de la implementación de la mejora?
 ¿Es factible económica-financieramente la implementación de las mejoras planteadas al
proceso de gestión de abastecimiento?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Diseñar una propuesta de mejora del proceso de gestión de abastecimiento que reduzca los
costos en una organización del sector minero del sur del país, 2018.

1.3.2 Objetivos específicos

 Identificar las principales oportunidades de mejora del proceso de gestión de

abastecimiento en la organización del sector minero de sur del país.
 Establecer el desempeño actual de la gestión de abastecimiento en la organización
materia de estudio, antes de la implementación de la mejora
 Determinar las mejoras puntuales que se pueden implementar en el proceso de gestión
de abastecimiento de la organización minera.
 Establecer el desempeño estimado de la gestión de abastecimiento en la organización
materia de estudio, después de la implementación de la mejora.

14
 Determinar la factibilidad económica-financiera de la implementación de las mejoras
planteadas al proceso de gestión de abastecimiento.

1.4 Justificación

1.4.1 Justificación teórica

La construcción de esta tesis demandará la revisión documentaria de textos, trabajos de

investigación y otras fuentes bibliográficas relativas a la gestión de compras que permitirán
plantear las bases de las mejoras propuestas que solucionarán las deficiencias encontradas
en la organización estudiada.

1.4.2 Justificación metodológica

Este trabajo de investigación propone definir soluciones a las deficiencias del proceso de
abastecimiento a partir de la utilización de herramientas de ingeniería industrial como la
Matriz Kraljic, análisis de Pareto, histograma, gráficos.

1.4.3 Justificación práctica

Esta tesis constituye una oportunidad para la optimización del proceso de gestión de
abastecimiento en la organización estudiada, la cual facilitará la adquisición de materiales y
servicios de tal manera que los colaboradores dispondrán de los recursos y facilidades del
caso para la realización de sus responsabilidades, incurriendo adicionalmente en la
generación de ahorros económicos que favorecerán al incremento de la rentabilidad
empresarial.

1.4.4 Justificación académica y personal

A través de la redacción de este trabajo de tesis, los autores necesitarán revisar fuentes
bibliográficas puntuales sobre cadena de suministros y gestión de compras, lo cual
favorecerá al incremento de sus competencias cognoscitivas. Adicionalmente, mediante el
desarrollo y defensa de ésta tesis, los tesistas podrán obtener el título profesional de
ingeniero industrial y propender a mejores condiciones laborales que incurrirán en una
calidad de vida superior.

15
1.5 Delimitaciones

1.5.1 Temática

 Campo: Ingeniería y computación.

 Área: Ingeniería industrial.
 Línea de investigación: Optimización de procesos de la cadena de suministros en la
gestión de compras.

1.5.2 Espacial

El trabajo de tesis presentado aplica para la gestión de compras de la unidad minera

Pallancata, ubicada en el distrito de Coronel Castañeda, provincia de Parinacochas, en el
departamento de Ayacucho.

1.5.3 Temporal

El levantamiento de información, procesamiento de información, desarrollo del análisis

situacional y planteamiento de la propuesta de mejora de la gestión de compras en la unidad
minera Pallancata tomará 14 meses (noviembre 2019-diciembre 2020).

16
 CAPÍTULO II

2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 Antecedentes de investigación sobre el tema

La ingeniería aplicada a la cadena de suministros ha sido estudiada desde muchos años

atrás y como resultado de ello se han creado una serie de herramientas y buenas prácticas
respecto a cada uno de los eslabones de dicha cadena. La gestión de compras es uno de los
eslabones de la cadena de suministros en la cual se desempeñan muchos profesionales de la
ingeniería industrial, además que ha sido ampliamente estudiada y es materia de
investigación en un número considerable de tesis a nivel local, nacional e internacional.

Tapia (2017) en su tesis denominada “Propuesta para optimizar la gestión de compra en el

área de abastecimiento en una compañía metalúrgica proveedora del sector industrial,
Arequipa 2017” persiguió como objetivo evaluar la situación actual del área de compras de
la empresa del sector metalúrgico y proponer mejoras para mitigar las deficiencias
identificadas.

Huerta (2018) en su trabajo de tesis titulado “Análisis y propuesta de mejora de la gestión

logística de compras para la optimización de indicadores en una empresa dedicada a la
fabricación de ladrillos en la región sur” tuvo como objetivo la optimización del proceso de
aprovisionamiento de la empresa ladrillera “El Diamante” y su evidencia mediante la
medición de indicadores.

Maque (2019) en la tesis que lleva por nombre “Análisis y propuesta de optimización de la
gestión de compra de materiales de construcción para la reducción de costos en una
empresa comercializadora Arequipa”, tuvo como objetivo realizar la evaluación del proceso
actual de compras y proponer mejoras respecto a la estandarización y programación de las
actividades propias de la cadena de abastecimiento de la empresa.

Chumpitaz (2017) en su tesis denominada “Alineamiento estratégico de la demanda y el

abastecimiento en una empresa del sector retail en la categoría fiambres para el periodo
2017-2018” plantea el alineamiento estratégico del proceso de abastecimiento con el de

17
ventas. Dicha tesis es beneficiosa puesto que sirve de guía para la elaboración del
diagnóstico situacional del proceso de compras.

Bokjanini, Narro, Vilchez y Villegas (2019) en su tesis que lleva por título “Diagnóstico
operativo empresarial para industrias Printex S.A.C.” tuvo por objetivo analizar los
procesos de la empresa en mención y proponer soluciones a nivel estratégico, operativo y
de apoyo. Como parte del aporte, este trabajo propone la implementación de la Matriz
Kraljic y es ésta propuesta la que se tomará como guía para el planteamiento de dicha
matriz respecto a la gestión de compras en la unidad minera Pallancata.

2.2 Marco teórico

2.2.1 Compras

2.2.1.1 Antecedentes históricos

La antigüedad de las compras se remonta casi a los inicios del hombre. Todo da inicio con
el intercambio de sus pertenencias por algo que no poseía. A lo largo de la historia las
compras han sido aún más importantes en la vida del hombre tanto en su progreso como en
el aumento de su riqueza

Toda actividad en la industria exige suministros para empezar su funcionamiento, para esto
se debe asegurar los abastecimientos continuos de este suministro de esta menara estar
preparados frente a las necesidades programadas de la producción (Mercado, 2005).

Gonzales (2014) Indica que desde los años 90 se ingre un modelo de cadena de suministro
encabezado por las compras, con el paso del tiempo en el siglo XXI se tienen que
sincronizar estas operaciones de compras alienándolas a todas las áreas de la empresa y a
las estrategias de la misma para de esta manera siempre tener disponibles todos los
recuerdos que fueran a necesitarse con un costo competitivo, esta acción hizo que compras
sea un eslabón importante dentro de la cadena de suministro.

Justo después de la segunda guerra mundial surge una necesidad en las empresas de
racionalizar sus operaciones especialmente la de gestión de compras ya que en ese entonces

18
el área de compras se gestionaba independientemente hasta que fue incluida dentro de la
logística.

2.2.1.2 Definición

Las compras son las actividades que posee cada organización, calificadas y especializadas.
Siendo analíticas y racionales deberán lograr objetivos, siendo eficientes al momento de
gestionar la adquisición de productos y servicios con la calidad, precio, tiempo y proveedor
adecuado, de esta manera buscar la mayor rentabilidad para la empresa (Montoya, 2002).

Sangri (2014) describe a las compras como un factor real y de alta efectividad para obtener
éxito, muestra que compras debe ser un departamento capacitado adecuadamente, ya que es
el encargado de buscar proveedores de calidad bajo buenas negociaciones.

Anaya (2007) indica que compra es una función restringida que tiene como meta obtener
recursos que la empresa necesita, haciendo efectivo la cantidad necesaria que se requiere en
lineamientos de precio, calidad y tiempo además de identificarse con 4 funciones de
abastecimientos las cuales son:

 Hacer búsqueda en el mercado.

 Adquisición de los recursos.
 Aseguramiento de las cantidades demandadas.
 Pago de las adquisiciones.

Casanovas (2011) establece que las compras es una de las interfaces de la cadena logística
que se relaciona con los proveedores, la cual condicionará la estrategia de compras,
operaciones y logística de la empresa.

2.2.1.3 Gestión de compras

2.2.1.3.1 Definición

La gestión de compras es la encargada de satisfacer todas las necesidades de la empresa con

recursos ajenos a la misma, llegando a una maximización de los ingresos, este debe ser
alineado con los demás departamentos para lograr objetivos generales de la empresa
(Martínez, 2010).

19
La gestión de compras se proyecta hacia un futuro, lo cual hace que se tenga un alto grado
de incertidumbre, lo cual puede ser manejado con la gran cantidad de información que se
tenga de las otras áreas.

Escudero (2014) muestra la manera en que se desempeña la gestión de compras:

 Identificar proveedores con competitividad en el mercado para poder obtener materias

primas de calidad y tener plazos fijos de entrega.
 Obtener los recursos de mayor calidad para la satisfacción tanto de los clientes internos
como externos.
 La negociación con los proveedores para conseguir precios óptimos.
 Tener disponibles los recursos cuando sean necesarios y a tiempo.
 Disminuir los costos de almacén teniendo stocks mínimos.
 Alinearse con todas las áreas de la empresa para cumplir objetivos.

2.2.1.4 Función de compras

La función de compras debe estar alineada con la demanda del mercado de igual forma que
con la supply Chain, de tal manera que este adecuado y tenga concordancia con las
estrategias de la cadena de suministro (Casanovas, 2011).

A continuación, Mercado (2005) muestra las principales funciones de las compras son:

 Mantener el continuo abastecimiento.

 Generar una inversión mínima en existencia.
 Evitar el duplicar los productos, generar desperdicios o el mal uso de las materias.
 Continuar con los niveles de calidad.
 Conseguir recursos a precios bajos, que se alineen a la calidad buscada.
 Mantener a la empresa en una posición competitiva y mantener el nivel de sus ingresos.

Sangri (2014) muestra funciones principales de compras para cumplir objetivos:

 Reducción de costos, optimizando la relación de costo, beneficio y utilidad.

 Comprar al mínimo precio, sin descuidar las necesidades de tiempo ni dejando de lado la
calidad.
 Controlar los tiempos de los proveedores, pedidos y por ende precios.

20
 Controlar los convenios, asegurándose de mantener los tiempos de pago, las compras
según solo lo requerido, mantener stocks de seguridad, hacer seguimiento a las órdenes de
compra.
 Controlar las buenas relaciones con los proveedores, mantener una política de más tres
proveedores, mantener en confidencia las cotizaciones.
 Capacitar al personal del área para un alineamiento con toda la empresa y para una
buena adquisición de recursos.

2.2.1.5 Clasificación de compras

2.2.1.5.1 Según la necesidad

Escudero (2014) afirma que se puede clasificar las compras según la necesidad de la
empresa como:

 Compras especiales. Cuando la empresa tiene como necesidad la compra de bienes con
una inversión grande como maquinarias, vehículos.
 Compras anticipadas. Se realiza este tipo de compras antes de tener una necesidad
inmediata la cual tiene que ser mediano o largo plazo y se puede aplicar a recursos básicos,
pueden ser anticipaciones a subidas de precio o cuando se sabe que el consumo de este
producto subirá.
 Compras estacionales. Se realiza este tipo de compras cuando se tiene un histórico de
compras en el mismo tiempo de una temporada pasada.
 Compras rutinarias. Estas compras son realizadas día a día, para suplir demandas
semanales y se hacen en pequeñas cantidades.
 Compras de oportunidad. Se realiza cuando se encuentran productos con precios bajos
de lo que la empresa acostumbra comprar, estas compras podrían ser un riesgo para la
empresa.
 Compras de urgencia. Se realizan para suplir necesidades inmediatas de la empresa,
como falta de existencias, también se dan cuando la empresa tiene que adaptarse al cambio;
es por eso que, estas compras se hacen de manera rápida.

2.2.1.5.2 Según el área

Sangri (2014) muestra una clasificación según las áreas de la empresa:

21
 Compras para producción. Se realizan con un plan anual de consumo y recursos
necesarios, donde se encuentran las especificaciones mensuales, semanales. Estos son
entregados al final de la jornada anual de trabajo. Se analizan los requerimientos para poder
cuadrar con los proveedores la entrega, si será justo a tiempos, entregas programadas, los
factores para este tipo de compra es tiempo, precio y oportunidad.
 Compras para mantenimiento. El área de mantenimiento da el alcance del plan de
mantenimientos anuales y los requerimientos de cada material que necesita para ello y la
fecha que debe estar en almacenes, a la vez que los proveedores necesarios para cada
material, ya que si no se gestiona el mismo proveedor podría hacerse un mal
mantenimiento. De igual manera se hace para los correctivos con la diferencia que estos
repuestos ya deben estar en stock.
 Compras para administración. Las compras para esta área son de requerimiento normal
ya que es la compra para el área administrativa, papeleo, uniformes, materiales de limpieza.

2.2.1.6 Proceso de compras

Kotler (2002) indica que los elementos que componen el ciclo de compras son los
miembros de la empresa que participan en ello y son:

 Iniciadores. Pueden ser los usuarios u otros entes de la organización que solicitan se
compre algo.
 Usuarios. Son los consumidores finales de lo que se adquirió, por lo general son los que
activan la solicitud de compra y a su vez ayudan con las especificaciones de lo que se
comprara.
 Influidores. Son aquellos en cargados de influenciar en la compra, ayudan a las
especificaciones del producto y brinda información para la elección de alternativas.
 Decisores. Encargados de tomar las decisiones acerca de los productos escogidos y de
los proveedores.
 Aprobadores. Son los que aprueban las propuestas tomadas por los decisores.
 Compradores. Son las personas con la autoridad de realizar la compra final y hacer las
negociaciones con los proveedores.

22
Mercado (2005) determina las fases del proceso de compra: nacimiento del pedido;
elaboración, registro y seguimiento del pedido; recepción, supervisión y colocación del
artículo solicitado en almacén.

2.2.1.6.1 Nacimientos del pedido

Primero se hace en el departamento de producción:

 Se elabora con base a las necesidades de consumo las solicitudes de compras originales
y copias.
 La persona autorizada hace efectiva la formalización de la solicitud con su firma.
 Se hace un registro de los recursos solicitados.
 Se entrega a compras a solicitud original y se archiva la copia.

Segundo, el departamento de compras:

 Recibe las solitudes generadas por el departamento de producción basándose en ello

revisa proveedores y solicita cotizaciones.
 Genera un listado de cotizaciones para poder escoger ala proveedor que brinda la mejor.

2.2.1.6.2 Elaboración, registro y seguimiento del pedido

Para dicha actividad se llevan a cabo las siguientes tareas:

 Una vez que se escogió el proveedor se genera el contrato del pedido con una original y
dos copias.
 Ya revisada la autorización se firma para la verificación que tenga errores.
 Se hace el registro.
 Se hace entrega al proveedor del contrato original.
 Se entrega una copia al departamento de producción donde se hizo la solicitud teniendo
la orden de pedido la misma numeración de la solicitud de pedido.
 Se archiva la segunda copia adjuntada con la solicitud original para la entrega del pedido
sin demora.

2.2.1.6.3 Recepción, supervisión y colocación del artículo solicitado en almacén

En esta actividad se llevan a cabo las siguientes tareas:

23
 El proveedor recibe la orden de pedido original y procede al envió de la solicitud,
elabora la factura y remisión.
 Esta remisión es entregada a caja la cual genera una copia y un original, una de ellas es
entregada al proveedor para constar el pago en la fecha indicada.
 Se entrega el artículo al área de producción.
 Elabora una nota de recepción registrando en el control de solicitudes de pedidos.

El proceso de compras es responsabilidad del departamento de compras, de acuerdo a lo

establecido por Soriano (1995) en la Tabla 1.

Tabla 1
Proceso básico de compras
Actividad Interrogante /Requerimientos
Análisis de la demanda final ¿Qué quiere el cliente final?
Conversión de la demanda en ¿Qué recursos , elementos , productos son necesarios para
requerimientos especificos satisfacer la demanda final?
Análisis de los stocks disponibles en la
¿Con que cantidad ya se cuenta en la empresa ?
empresa
¿Qué debemos comprar ?, ¿Cuánto debemos comprar?,
Elaborción del plan de compras
¿Cuándo lo necesitamso comprar ?
Investigacion de los proveedores ¿Quiénes venden lo que necesitamos ?
Evaluacion de una posible ¿Existen otras altenativas a las que podamos recurrir para
situación,incorporcion de nuevos insumos adquirir lo necesitado ?
Selección de recursos que se comprarán Selección de proveedor
Acuerdos con los proveedores Determinar los precios , calidad , cantidad y condiciones
Colocación de las ordenes de compra Tramites administrativos , generar registros
Seguimiento de pedidos Seguir el cumplimiento de fechas y condiciones de entrega
Recepción de pedidos Comprobar que los pedidos cumplan los acuerdos

Nota: Adaptado de “Compras e inventarios”, por C. Soriano, 1995. Madrid, España:

Ediciones Díaz De Santos. p.56.

2.2.1.7 Buenas prácticas de compras

2.2.1.7.1 Centralización y descentralización

La centralización ofrece ventajas para la especialización y ventajas de compras en grandes

cantidades, esto puede usarse cuando las compras de una empresa se desarrollan en una
planta central esto le da al comprador una posibilidad de especializarse de una manera más
óptima.

24
El mejor grado de centralización se determina por el peso de las ventajas y desventajas, las
empresas con actividades productivas diferentes tienen una inclinación a la
descentralización (Vaughn, 2000).

Mercado (2005). El principio de centralización trata de otorgar todas las responsabilidades

a una sola persona, y de esta manera todos los procesos de compran queden un solo control
esto le permite a la centralización tener todos estos procesos más controlados.

2.2.1.7.2 Investigación de mercado de proveedores

Ayala (2016) establece que generar una buena investigación de proveedores consiste en
determinar quién o quienes pueden satisfacer tu necesidad inicial de manera eficiente y con
más ventajas, es necesario para una buena investigación contar con varias fuentes de
información con los cuales se pueda obtener información relevante de los encargados del
suministro. Las cuales pueden ser:

 Internas. Es información de disponibilidad inmediata que se obtiene de la empresa por la

base de datos existente que tengas de los proveedores.
 Externas. Se refiere a la información que no está al alcance de la empresa, como se
muestra en la Tabla 2.

Tabla 2
Ejemplos de fuentes de información
Fuentes de información Ejemplos
Ficha de proveedores
Interna
Personal de la empresa
Internet
Asociaciones empresariales
Cámaras de comercio
Externa Agentes comerciales
Ferias y exposiciones
Prensa y revistas especializadas
Publicidad de televisión ,prensa , radio
Nota: Tomado de “Gestión de compras”, por J. Ayala, 2016. Madrid, España: Editoriales
Editex. p.56.

25
Se basa en localizar proveedores que reúnan las mejores características para estar alineado
con los objetivos de la empresa teniendo en cuenta los canales de distribución, de deberá
hacer una ponderación entre pocos proveedores basándose en criterios que convengan a la
empresa, teniendo en cuanta los factores críticos como:

 Calidad del producto.

 Confiabilidad de la entrega.
 Tiempos de entrega.
 Continuidad.
 Flexibilidad en el pedido.
 Tecnología.
 Capacidad de reacción.
 Precios competitivos.

Para poder evaluar estos criterios en necesario las visitas a los proveedores.

Para la evaluación de proveedores se tienen tres criterios

 Índice de precios: (precio bajo/precio medio del mercado) x100.

 Índice de calidad: (cantidad aceptada/cantidad entregada) x100.
 Índice se servicio: (entregas a tiempo/total de pedidos) x100.

También existen índices no cualitativos como en precio se puede evaluar condiciones de

pago, prestamos que se le pueden dar a la empresa. También se evalúan la disponibilidad de
los productos, los tiempos pactados de entrega, estos índices son ponderados según el
criterio de la empresa (Anaya, 2007).

2.2.1.7.3 Innovación

EAE Business School (2016) indica que la segmentación de proveedores facilita la

búsqueda de uno que este alineado con las estrategias lo cual beneficia a la armonía de la
oferta y la demanda en una cadena de suministro customer driven donde el enfoque es el
consumidor final. El beneficio de este es poder diferenciar a los proveedores con miras de
innovación, poder transformar el modelo de compras, adaptándose a la incertidumbre.

26
Por otro lado, muestran al outsourcing en el departamento de compras como una forma de
aprovechar las nuevas oportunidades del mercado en relación con a la tecnología, de la
información, experiencia en el área, además de ganar contactos y posibilidades de acceso a
información.

2.2.2 Matriz kraljic

2.2.2.1 Definición

Ejelabarrieta (2015) menciona que la Matriz Kraljic es usada para el análisis de la cartera
de clientes y para clasificar los materiales y componentes adquiridos, esta clasificación
puede ser de estas dos maneras:

 Impacto en el resultado. Es el resultado en las estrategias en término del valor agregado

en cada línea de productos, el impacto que se tiene en la rentabilidad, la materia prima y sus
costes totales.
 Riesgo de incumplimiento. Se refiere a lo complejo de la oferta de la demanda en
relación con la escasez de la oferta, el aumento de tecnología, la sustitución de materiales,
los problemas en las entradas y las condiciones que ponen los monopolios o los oligopolios.

Acocex (2014) establece que la Matriz Kraljic es un método que es utilizado en compras, es
un método muy usado y se puede aplicar en la mayoría de negocios, con la excepción de un
negocio con pocos proveedores globales, implica posicionar la matriz frente dos categorías.

 Volumen de compra o impacto financiero.

 Riesgo de la negociación, influenciado por la mayor o menor cantidad de proveedores
existentes.

27
Figura 5
Parámetros fundamentales de la Matriz Kraljic

Nota: Tomado de “Guía para la preparación de profesionales en comercio exterior y

operaciones internacionales”, por Acocex, 2014. Antequera, España: IC editorial.

Cemiot internacional (2014) explica cada uno de los componentes de la matriz:

 Productos apalancados o comodities. Son los que representan el mayor ingreso a la

empresa, este cuenta con muchos proveedores disponibles y por ende se pueden cambiar de
proveedor fácilmente, la calidad de los productos está estandarizada por eso el riesgo es
menor. El comprador tiene poder en el mercado ya que tiene varias opciones, la estrategia
en este tipo de productos se puede dar por licitaciones, subasta inversa electrónica, pedidos
abiertos de aprovisionamiento.
 Productos estratégicos. Son los productos más importantes de la compra ya que
representan una gran relevancia en el proceso, tienen pocos proveedores y esto representa
un alto riesgo de suministro, la relación de comprador y vendedor es equilibrada. La
estrategia en este tipo de productos es tener alianzas estratégicas para asegurar la calidad y
el buen precio, enfoque de valor largo plazo, vínculos estrechos con el proveedor
 Productos no críticos o rutinarios. Son productos de fácil adquisición y que no tiene gran
aporte en los ingresos de la empresa, tienen la calidad estandarizada. la relación de
vendedor y comprador es equilibrada. La estrategia para este producto es reducir los
tiempos y el dinero invertido, normalizar los productos para un posicionamiento eficiente,
reducir el nuero de proveedores.

28
 Productos de cuello de botella o críticos. son productos que solo se pueden comprar con
uno o pocos proveedores y tienen bajo impacto en los ingresos de la empresa. En este
cuadrante el proveedor domina la relación comprador - vendedor. La estrategia para este
producto es garantizar el suministro y reducir la dependencia con un solo proveedor, hacer
contratos con cláusulas de penalización, formalizar contratos con una duración de dos años
y así poder homologar a varios proveedores y de esta manera no depender de uno solo
diversificando el riesgo.

2.2.2.2 Metodología

Cemiot Internacional (2014) muestra la metodología de la Matriz Kraljic:

 Preparar el análisis de la cartera.

 Determinar los criterios para:
o El impacto en el resultado
o Riesgo de incumplimiento
 Decidir el nivel de detalle del análisis de la cartera:
o A nivel de producto o nivel grupal de producto
o Para la sección, unidad de negocio o para toda la corporación.
 Completar la Matriz Kraljic.
 Analizar y discutir los resultados.
 Definir la estrategia de la cartera de compras y las acciones de mejora por cuadrante de
la Matriz Kraljic.
 Implementar y monitorear las estrategias.

2.2.2.3 Aplicación

 Permite conocer el balance de las oportunidades y riesgos.

 Plantear las estrategias a corto plazo para plantear mejoras en el balance de las
oportunidades y riesgos.
 Definir estrategia a largo plazo (Casanovas, 2011).
 el análisis de la cartera de compras.
 Alineamiento en el departamento de compras para que su enfoque sea los productos más
importantes; es decir, apalancados y estratégicos.

29
 Determinar las estrategias para el desarrollo de acuerdos entre proveedores, o en relación
al producto.
 Determinar los soportes tecnológicos para cada tipo de producto (Cemiot Internacional,
2014).

2.2.3 Reducción de costos

2.2.3.1 Definición

Welsch (2005) se refiere a los intentos de la reducción de costos optimizando los métodos
replanteados los flujos del proceso y de igual manera con los materiales replanteándolos o
eliminándolos.

2.2.3.2 Estrategias de reducción de costos

 El modelo de costos ABC implica saber que costos corresponden a cada actividad,
determinando el costo total de cada proceso de compras, eliminando recursos que no
agregan valor a la empresa (Mora, 2009).
 La adecuación de un diseño de la cadena de suministro se basa en el flujo adecuado de
productos, información y recursos, con la finalidad que estos sean entregados en el lugar
acordado, en el tiempo pactado y la cantidad requerida al menor costo posible y
cumpliendo con las características solicitadas (Casanovas 2005).

Zavaleta (2017) indica algunas estrategias para reducir costos en el departamento de

compras:

 Agrupar los requerimientos en volumen, de esa manera hacer licitaciones para un largo
periodo de venta, con esto se podrá obtener mejores precios e compra.
 Incrementar su poder de elección; es decir, tener varios proveedores, esto le permitirá a
la empresa poder fijar las pautas de negociación y no pagar precios por encima del
mercado.
 Eliminar todos los requerimientos que no agregan valor.

30
 CAPÍTULO III

3. PLANTEAMIENTO OPERACIONAL
3.1 Aspectos metodológicos de la investigación

3.1.1 Diseño de investigación

El diseño de investigación de la tesis abordada en el presente documento es no

experimental puesto que no se manipulará ninguna variable; es decir, se analizará la
situación actual de la gestión de compras, sin modificar ninguna condición y en base a ello
se establecerá una propuesta de mejora.

3.1.2 Tipo de investigación

El tipo de investigación abordada en esta tesis es concluyente descriptiva porque se

describirán las condiciones actuales de funcionamiento de la empresa estudiada respecto a
la gestión de compras; así mismo se describirá la propuesta de mejora a las deficiencias
identificadas y en base a ello de determinarán las conclusiones para el estudio.

3.1.3 Método de investigación

El método de investigación de esta tesis es semi cuantitativo porque se utilizarán datos

numéricos e información descriptiva tanto para establecer la situación actual de la gestión
de compras como la propuesta de mejora para la empresa estudiada.

3.1.4 Técnica de investigación

La entrevista y la revisión de documentos son las dos técnicas de investigación aplicadas

para la presente tesis.

3.1.5 Instrumento de investigación

Los instrumentos de investigación aplicados a esta tesis son los que se enuncian a
continuación:

 Cuestionario.
 Fichas bibliográficas.

31
3.1.6 Plan muestral

3.1.6.1 Población objetivo

La población objetivo para el presente estudio son los colaboradores encargados de la

gestión de compras tanto del área en mención como de las áreas usuarias, los cuales
totalizan 18 personas.

3.1.6.2 Determinación de la muestra

Dado que el tamaño de la población objetivo es reducida, se opta por considerar que el
tamaño de la muestra corresponde al tamaño de la población objetivo; es decir, 18
colaboradores.

3.1.6.3 Procedimiento de muestreo

No aplica.

3.2 Aspectos metodológicos para la propuesta de mejora

3.2.1 Métodos y/o técnicas de ingeniería a aplicarse

El análisis y diseño de mejoras del proceso de abastecimiento (compras) constituyen el

método y técnica de ingeniería industrial a aplicarse en el este trabajo de tesis.

3.2.2 Herramientas de análisis, planificación, desarrollo y evaluación

Las herramientas de ingeniería usadas son:

 Análisis AMOFHIT.
 Análisis FODA.
 Diagramas de flujo.
 Matriz Kraljic.
 Diagrama de Pareto.
 Distribución ABC.
 Gestión de compras.
 Diagramas de operaciones de proceso (DOP).
 Indicadores de desempeños (KPI´s).

32
 CAPÍTULO IV

4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

4.1 Contexto de la empresa estudiada

4.1.1 Análisis AMOFHIT

A partir de la aplicación del análisis AMOFHIT se mostrarán aspectos de la empresa con

respecto a la administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones y logística,
finanzas, gestión humana, informática y tecnología.

4.1.1.1 Administración y gerencia

La unidad minera Pallancata organizacionalmente se encuentra estructurada en las

siguientes áreas:

 Gerencia general.
 Secretaria general.
 Productividad y costos.
 Mina.
 Planta.
 Mantenimiento.
 Administración y recursos humanos.

En la Figura 6 se presenta el organigrama general de la Mina Pallancata.

33
Figura 6
Organigrama de la unidad minera Pallancata

Gerencia General

Secretaria
Seguridad y Medio General
ambiente

Superintendencia Superintendencia Superintendencia Superintendencia de Superintendencia

Productividad y Costos Mina Planta Mantenimiento Adm. Y RR.HH

Jefe de
Jefe de Jefe de Sección Laboratorio Jefe de RR.HHy
mantenimiento
Planeamiento Metalúrgico Adm.
Eléctrico

Jefe de Geología Jefe de Zona Jefe de guardia Jefe de Contabilidad

mantenimiento
Mecánico
Jefe de Depto. Jefe de almacén
De Geometría Jefe de
mantenimiento
Jefe de Mina planta
Servicio Social
Productividad

Policlínico

La minera Pallancata cuenta con una estructura formal constituida por áreas, empezando
con la gerencia y la secretaria general, seguida por las superintendencias de cada
departamento, las cuales son las encargadas de supervisar el desempeño de los jefes de cada
área, además de contar con el área de seguridad y medio ambiente, áreas encargadas de
velar por el impacto medio ambiental y salvaguardar la integridad de los colaboradores.
Mina Pallancata cuenta con accionistas con los cuales se tiene total transparencia respecto a
la información brindada.

4.1.1.2 Marketing y ventas

Los productos finales producidos por Mina Pallancata son concentrados de plata y oro.
Pallancata tiene canales directos de distribución, la empresa realiza las actividades de
comercialización, el mecanismo de dialogo con sus clientes es vía telefónica, correos
electrónicos y visitas técnicas; además de participar en eventos mineros internacionales. La
Mina Pallancata tiene establecidas regulaciones y cumplimientos estándares con sus
clientes, los principales clientes de Pallancata son extranjeros; a su vez, dos clientes

34
nacionales como se muestra en la Tabla 3. La empresa mantiene buenas relaciones a largo
plazo con sus clientes, cumple con los requerimientos de los mismos, las legislaciones y
normas de los países a los que exporta.

En la actualidad Mina Pallancata cuenta con un medio virtual que es la página web de la
misma, por la cual se proporciona información general sobre los productos finales, los
procesos de producción, además de sus estrategias. Una de las ventajas competitivas de la
empresa es ofrecer productos a clientes extranjeros y a precios competitivos. Pallancata
cuenta con varias menciones y reconocimientos como la obtención del cuarto puesto como
empresa de mejor reputación en el sector minero en el año 2012, lo cual fortalece la
confianza de sus clientes (Hochschild Mining, 2013).

Tabla 3
Clientes de la empresa
PRODUCTO CLIENTE NEGOCIO PAIS
Concetrados de Plata LS Nikko Fundición de cobre Corea
Concetrados de Plata Teck Metals LTD Fundición de plomo Canadá
Concetrados de Plata Aurubis AG Fundición de cobre Alemania
Concetrados de Plata Korea Zinc Fundición de cobre Corea
Concetrados de Plata MRI Trading AG Trader Perú
Concetrados de Plata Cormin S.A. Trader Perú
Oro Johnson Matthey Inc Refineria de metales preciosos E.E.U.U
Oro Argor Heraus S.A. Refineria de metales preciosos Suiza
Nota: Tomado de “Hochschild Mining PLC”, por Hochschild Mining, 2013. Recuperado
de http://cort.as/-QSJQ

4.1.1.3 Operaciones y logística

Mina Pallancata esta dedica a la producción de concentrado de oro y plata, los cuales son
mayormente utilizados en refinerías. Las operaciones de Pallancata son la extracción de los
minerales y su tratamiento. El producto final es entregado a los clientes adjuntando hojas de
seguridad, en las cuales se especifica la composición química y física del elemento, los
riesgos para la salud humana, manipulación y forma correcta de almacenaje, información
relevante para el cliente.

Con respecto a los procesos logísticos, la empresa los realiza en su totalidad sin
tercerización; no obstante, en el almacén y el área de compras se encontraron problemas,

35
las compras de urgencia representan un porcentaje del total de compras de materiales muy
elevado debido a que no se tiene una planificación anual detallada ni comunicación
estrecha entre todas las áreas de la unidad minera, existen problemas con respecto a los
artículos de baja rotación que son catalogados como reposición inmediata, el problema es
que algunos de estos artículos ya no son utilizados por la unidad minera. Así mismo, existe
duplicidad de códigos debido a la mala descripción técnica del artículo, además de la
creación de nuevos códigos para los mismos artículos.

Adicionalmente, como parte del proceso logístico, no existe una búsqueda activa de
proveedores para ampliar la cartera de aprovisionamiento.

Por otro lado, respecto a la gestión de almacenamiento, el almacén de Pallancata se divide

en dos:

 Almacén de tránsito, en el cual se recepcionan los materiales y es utilizado para repartir

los mismos a las demás áreas considerando las órdenes de compras generadas por un
requerimiento.
 Almacén central, en el cual se realiza seguimiento a los stocks de los materiales que se
encuentran en un nivel crítico de reposición y a partir de ello se gestionan los
requerimientos de las distintas áreas.

4.1.1.4 Finanzas

Actualmente la situación financiera de la Mina Pallancata es estable gracias al

cumplimiento de sus objetivos de producción, planificación de ventas y mantenimiento de
sus precios de venta dentro del rango establecido en el mercado. Así mismo, la inversión y
especialización en programas de exploración trae notorios beneficios económicos a la
empresa.

Las operaciones que lleva a cabo la empresa generan un desarrollo económico en todos los
grupos de interés (stakeholders) tanto trabajadores como accionistas. La empresa paga
puntualmente a sus proveedores y ha favorecido el desarrollo económico de la comunidad
involucrada.

36
4.1.1.5 Gestión humana

Mina Pallancata cuenta con un área especializada en recursos humanos, la cual vela por los
beneficios e intereses de los colaboradores. La empresa se centra mucho en el talento
humano, considera que es el bien más importante dentro de la organización, busca
desarrollar las capacidades y potencialidades de cada uno a través de capacitación
constante. Es parte de la política de la empresa contar con personal altamente calificado y
es por ello que la empresa está muy pendiente de este aspecto.

El área de recursos humanos se encarga de velar por la igualdad de oportunidades brindadas

a los trabajadores, por la protección de sus derechos, ya que esto genera productividad y
eficiencia; además de los programas de capacitación brindados a los residentes de la
comunidad para que en un futuro puedan ser contratados.

Por otro lado, la empresa brinda remuneraciones económicas acordes al mercado. El clima
laboral es bastante agradable, la empresa realiza a los trabajadores encuestas de clima
organizacional para evaluar sus expectativas y de esa manera elaborar estrategias de
mejora. La empresa cuenta con un área de seguridad y salud en el trabajo, tiene
implementado un sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional para reducir los
riesgos y peligros laborales, favoreciendo la tranquilidad de los colaboradores y sus
familias.

4.1.1.6 Informática y tecnología

La unidad minera Pallancata utiliza la tecnología para optimizar sus operaciones, toma de
datos, recolección de información y, a su vez, la toma de decisiones. Gracias al uso de
tecnología todas las áreas operativas están relacionas como resultado de la implementación
del ERP SAP.

Toda comunicación que la empresa tiene con sus colaboradores, clientes y proveedores es
vía telefónica y mediante correos electrónicos. La organización cuenta también con canales
de comunicación digitales como E-mailing, pantallas digitales, intranet y website.

La maquinaria que usa para sus operaciones es de alta tecnología y de procedencia

extranjera. La empresa, además de contar con tecnología para sus actividades de operación,

37
dispone de tecnología para investigación, como el programa de exploración Brownfields
(Hochschild Mining, 2019).

4.1.2 Fuerzas competitivas de Porter

4.1.2.1 Amenaza de nuevos competidores

En este momento existen nuevos proyectos mineros en etapa de exploración, esto debido al
crecimiento interanual de 17.2 % en el sector (América Economía, 2019). En la actualidad,
existen 49 proyectos mineros de los cuales 3 son de suma importancia para el desarrollo
económico del país porque representarán entre el 7.5% y 8% de la inversión privada esto
según el informe marco macroeconómico multianual 2019-2022 (Ministerio de Economía y
Finanzas, 2018).

Existen planes de parte del gobierno para reanimar proyectos mineros y erradicar la minería
informal. A su vez, existen proyectos mineros como Conga, Tía María, Galeno y Río
Blanco que se encuentran pendientes por problemas sociales con las comunidades y que
están previstos a ponerse en marcha este año (Diario Gestión, 2019).

4.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores

El sector minero tiene proveedores locales, nacionales e internacionales. En este mercado

existen proveedores que son MYPES y otros que son grandes conglomerados; ambos
proveedores brindan servicios y productos de alta calidad, además de cumplir con las
especificaciones de pedido de las diferentes unidades mineras.

Debido a que la cantidad de proyectos mineros de gran envergadura en el país es reducida,

el poder de negociación de los proveedores es bajo y deben someterse a las condiciones
impuestas por sus clientes. Creación de acuerdos con las comunidades involucradas,
además de una disminución de barreras legales y aumento de la fiscalización del sector
minero lo cual hace que se puedan tener mejores acuerdos con los proveedores.

El aumento de nuevas tecnologías favorece el poder de negociación de los proveedores. A

su vez la inestabilidad económica del país, el cambio de dólar y los costos de exportación
debilitan los tratos con los proveedores.

38
4.1.2.3 Poder de negociación de los compradores

Los clientes de las empresas mineras son mayoritariamente extranjeros y en minoría

nacionales. Dado que a nivel nacional e internacional existen pocas empresas dedicadas al
rubro de refinería o fundición de concentrado de oro y plata, el poder de negociación de los
compradores es muy alto ya que la cartera de clientes para este sector no es muy amplia, sin
embargo, se ve debilitado por la inestabilidad económica del país, el cambio de dólar y los
costos de exportación.

Existe un panorama de desconfianza por parte de las refinerías y fundiciones debido a la

paralización de algunos proyectos mineros por problemas sociales y medio ambientales,
además del aumento de normas medioambientales.

4.1.2.4 Amenaza de productos sustitutos

Los sustitutos para el concentrado de oro y plata son aleaciones de los mismos metales. No
existe amenaza directa de productos sustitutos en el sector ya que las propiedades de estas
aleaciones son menos beneficiosas.

4.1.2.5 Rivalidad entre competidores

La rivalidad de competidores en el sector minero es amplia por la existencia de empresas

nacionales e internacionales dedicadas al rubro, que en su mayoría se dedican a la
producción y exportación de concentrado de oro y plata, como se muestra en la Tabla 4 y
Tabla 5.

39
Tabla 4
Top 15 unidades mineras productoras de plata en Perú
Ranking Titular Minero Unidad Minera Total (Kg) Ag
1 AC Agregados S.A. Antamina 457,803
2 Ampola 5 S.A.C. Uchucchcua 429,005
3 Anabi S.A.C. Toromocho 153,688
4 Anabi S.A.C. Gran Imaculada 125,786
5 Analytica Mineral Services S.A.C. Cerro Lindo 122,972
6 Apumayo S.A.C. Americana 111,873
7 Aruntani S.A.C Huaron 109,807
8 Aruntani S.A.C Gran arcata 105,444
9 Aurex S.A. Acumulación Andaychagua 104,432
10 Aurifera Sacramento S.A. Oxidos de Pasco 104,409
11 Bedon Espiritu Gerardo David Milpo N° 1 98,579
12 Bedon Espiritu Gerardo David Acumulación Inmaculada 1 96,721
13 Brexia Goldplta Perú S.A.C. Acumulacion Pallancata 90,568
14 Brexia Goldplta Perú S.A.C. Acumulación Yauliyacu 85,864
15 Brynajom S.R.L. Tambomayo 85,801
Nota: Adaptado de Ministerio de Energías y Minas, 2018. Recuperado de
http://www.minem.gob.pe/_estadistica.php?idSector=1&idEstadistica=12501

Tabla 5
Top 15 unidades mineras productoras de oro en Perú
Ranking Titular minero Unidad minera Total (Kg) Au
1 Minera Yanacocha S.R.L. Chaupiloma Sur 14,830,568
2 Compañia Minera Poderosa S.A. Libertad 7,782,063
3 Minera Barrick Misquichilca S.A. Acumulacion Alto Chicama 7,635,124
4 Minera Aurifera Retamas S.A. Retamas 6,260,954
5 Compañia Minera Coimolache S.A. Acumulacion Tantahuatay 5,385,131
6 Gold Fields la Cima S.A. Carolina Nº1 4,908,683
7 La Arena S.A. La Arena 4,764,478
8 Consorcio Minero Horizonte S.A. Acumulacion Parcoy Nº 1 4,742,331
9 Compañia Minera Antapaccay S.A. Antapaccay 1 4,098,469
10 Compañia de Minas Buenaventura S.A.A. Tambomayo 3,637,302
11 Minera Laytaruma S.A. Laytaruma 3,282,952
12 Compañia de Minas Buenaventura S.A.A. Orcopampa 3,239,312
13 Minsur S.A. Frontera Uno 3,213,942
14 Compañía Minera Ares S.A.C. Acumulacion Inmaculada 1 2,990,403
15 Compalia Minera los Aandes Perú Gold S.A.C. Isabelita 2,795,017

Nota: Adaptado de Ministerio de Energías y Minas, 2018. Recuperado de

http://www.minem.gob.pe/_estadistica.php?idSector=1&idEstadistica=12501

40
La competencia entre participantes de este sector se ve fortalecida e incrementada por el
atractivo del sector debido a que se presenta una estabilidad y recuperación del precio de
los metales a nivel mundial (Diario Gestión, 2019).

4.1.3 Análisis FODA

El análisis FODA parte de un análisis interno y externo que se hizo tanto a la empresa
como al sector en que participa la empresa estudiada.

El análisis interno se llevó a cabo a través del análisis AMOFHIT, por el cual se
identificaron las fortalezas y debilidades de la organización estudiada. De igual manera, el
análisis externo se realizó a partir del análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter, a
través del cual se pudieron identificar las oportunidades y amenazas.

4.1.3.1 Fortalezas

 Planes intensivos de entrenamiento para el personal operativo.

 Fuerte compromiso ambiental, evidenciado a través de iniciativas de gestión ambiental y
la certificación del sistema de gestión ambiental bajo la norma internacional ISO 14001.
 Buena relación con las comunidades aledañas, evidenciado por la poca cantidad de
conflictos sociales que se presentan en la zona a causa de las operaciones mineras de la
empresa estudiada y las intensivas iniciativas de responsabilidad social que protagoniza la
misma.
 Gran capacidad productiva al regentar en el 2020 una producción total atribuible de 9.8
millones de onzas de plata y de 175.2 miles de onzas de oro.
 Notable capacidad de negociación con proveedores al requerir grandes volúmenes de
materiales y servicios.
 Utilización del ERP SAP, lo cual facilita la organización de la información, gestión de
activos, conectividad entre área y favorece la toma de decisiones en base a análisis y
reportes especializados.
 Gran respaldo corporativo al pertenecer al grupo empresarial Hochschild.
 Importante Know How relativo a la explotación de yacimientos mineros de oro y plata.

4.1.3.2 Debilidades

 Deficiente gestión de compras en las etapas de planificación, ejecución y seguimiento.

41
 Deficiente de gestión de stocks respecto a seguimiento de incongruencias entre físico y
virtual, así como también de material en desuso.
 Falta de comunicación entre las áreas y bajo alineamiento de las mismas respecto a la
estrategia corporativa.
 Conducta paternalista de los altos directivos de la empresa hacia los trabajadores de
nivel jerárquico medio y bajo.
 Elevada rigidez de los procesos que limita la creatividad de los colaboradores.
 Ejecución de operaciones bajo extremas condiciones climáticas.

4.1.3.3 Oportunidades

 Crecimiento interanual de 17.2 % para el sector minero (América Economía, 2019).

 Existencia de planes de gobierno para reanimar proyectos mineros.
 Preocupación por parte del estado para erradicar la minería informal.
 Estabilidad y recuperación del precio de los metales a nivel mundial.
 Disminución de las barreras legales y cambio de los lineamientos de fiscalización del
sector minero.
 Creación de nuevos acuerdos de negociación con las comunidades involucradas para
concertar los beneficios que obtienen de la minería.
 Predisposición de los inversionistas para la adquisición de nuevas tecnologías.

4.1.3.4 Amenazas

 Conflictos sociales a nivel nacional respecto a la implementación de nuevos proyectos

mineros.
 Aumento de normas medioambientales, reglamentos de protección ambientales para las
actividades mineras.
 Paralización de proyectos mineros a causa de problemas sociales y medio ambientales.
 Inestabilidad económica del país, tasas variables de cambio del dólar, costos de
exportación, valor de los minerales.

42
4.2 Evaluación de la gestión de compras

4.2.1 Organización del área

El área de compras de la empresa estudiada se encuentra dividida en dos líneas de

abastecimiento: materiales y servicios. En dicha se puede apreciar los puestos de
practicante, asistente de compras, analista junior, analista sénior, jefe de compras, jefe de
logística y gerente de logística. En la Figura 7 se presenta el organigrama del área de
compras de la unidad minera Pallancata.

Figura 7
Organigrama del área de compras
Gerente de
logística

Jefe de
logística

Jefe de Jefe de
compras compras

Analista
Senior
Analista Analista Analista
Junior Junior Junior
Asistente de
compras
Practicante Practicante Practicante Practicante

Materiales Servicios

En el área de compras de la unidad minera Pallancata se cuenta con las descripciones

escritas de cada puesto de trabajo; sin embargo, estas descripciones se encuentran
desactualizadas y existen diferencias importantes entre las responsabilidades que figuran en
dichos documentos y las responsabilidades que actualmente recaen en cada colaborador, lo
cual genera confusión entre los mismos.

43
Por otro lado, por delimitación de alcance respecto al conocimiento, participación laboral
en la empresa e injerencia de los tesistas, la presente tesis se centra en el análisis y mejora
de la gestión de compras de materiales.

4.2.2 Descripción del proceso de gestión de compras

4.2.2.1 Compra de materiales

El proceso de gestión de compra de materiales se encuentra dado por la realización de las

siguientes actividades:

 Emisión de solicitud de pedido (solped): En el caso de los materiales no planificables

(NP), el usuario puede emitir requerimientos particulares, que no están ligados a la
producción o planificación, para su atención en el área de compras. La solped debe
describir el producto requerido considerando los atributos necesarios para la cotización. Las
clases de solpeds que comprenden este rubro son: administrativas, de mantenimiento, de
proyectos y de leasing. En el caso de los materiales planificables (P), el supervisor general
de planeamiento y control de inventarios (PCI), el responsable del almacén de repuestos y
suministros (ARS) y supervisor de planeamiento de las operaciones (PO), gestionan el
abastecimiento de stock, en base al planeamiento de la producción, coberturas según ratios
de consumo u otras variables. Posteriormente dicha solped debe ser aprobada por la jefatura
del área usuaria en el caso de los materiales no planificables, o la jefatura de logística en el
caso de los materiales planificables.
 Recepción de solicitud de pedido (solped) en compras: en el área de compras se verifica
que el correcto llenado e ingreso de la solped en SAP, para su recepción y continuidad del
flujo de compra.
 Envío de petición de oferta: el comprador genera los mensajes de impresión de la
petición de oferta y la envía por correo electrónico a los proveedores.
 Recepción de ofertas de proveedores: los proveedores generan sus ofertas respecto al
requerimiento solicitado por la empresa, las cuales son recepcionadas por el área de
compras.
 Ingreso de condiciones comerciales en el sistema: las condiciones comerciales indicadas
en la oferta de cada proveedor deberán ser ingresadas al sistema.

44
 Evaluación de ofertas: el comprador (practicante, asistente o analista de compras)
evalúa, prepara el comparativo de ofertas y elige la mejor opción. En caso se requiera, se
solicita revisión técnica por parte del área usuaria. En caso el proveedor oferte un material
alternativo a lo requerido, el área usuaria deberá aprobar la oferta. Así mismo, si la oferta
supera cierto monto, deberá ser autorizada según lo indicado en la Tabla 6.

Tabla 6
Autorizaciones de petición de oferta
Unidad Autorización
Monto O/C
minera de V°B° Aprobación/firma
Pallancata Más de USD Usuario final Gerente de área usuaria
Corporativo 100,0000 Usuario final Gerente de exploración y desarrollo de negocios
Pallancata Más de USD Gerente de área usuaria Vicepresidente de operaciones
Corporativo 1,000,0000 Gerente de área usuaria Vicepresidente de exploración y desarrollo de negocios

 Emisión de orden de compra: el área de compras emite la orden de compra de los

materiales no planificables y planificables; así mismo, emite los pedidos correspondientes a
los materiales en contrato marco.
 Aprobación de orden de compra: los pedidos generados, salvo los creados con referencia
a un contrato marco, pasan por el flujo de aprobaciones de pedidos de compra especificado
en la Tabla 7.

Tabla 7
Autorizaciones de orden de compra
Tipo Autorización
Monto O/C
de O/C V°B° Aprobación/firma
Hasta USD 100,000 No Jefe de logística
Toda Hasta USD 250,000 Jefe de logística Gerente de logística
O/C Hasta USD 750,000 Gerente de logística Vicepresidente de operaciones
Más de USD 750,000 Vicepresidente de operaciones Presidente ejecutivo

 Envío de orden de compra: el comprador emite el mensaje de impresión del pedido y lo

envía por correo.
 Seguimiento de orden de compra: el área de compras se encarga de realizar el
seguimiento correspondiente a la orden de compra para el cumplimiento de las fechas
pactadas. En caso de incumplimiento se coordina una nueva fecha de entrega o de no ser
posible se direcciona la orden de compra a otro proveedor o se toma alguna medida.

45
 Atención de la compra: el proveedor procede a entregar la mercadería de acuerdo a lo
estipulado en la orden de compra.
 Recepción e inspección del material: el material es recepcionado en el almacén de
destino y pasa por un proceso de verificación por parte del almacén y/o usuario y/o control
de calidad, para determinar si corresponde a lo solicitado en la orden de compra.
 Reclamo y/o devolución: de ser no conforme el material recepcionado se procede de la
siguiente manera. El almacén notifica la no conformidad a compras/proveedor y procede
con la devolución respectiva. Al final del proceso se informará al almacén la disposición
del material deteriorado, si ese fuese el caso del reclamo.
 Emisión de documento de material: si el material es conforme, el comprador registra el
ingreso y conformidad del material ingresado al almacén.
 Verificación de factura: el proceso de verificación se inicia después del ingreso del
material. Pueden realizarse pagos en adelanto contra la presentación de una fianza bancaria.
 Pago: se procede a pagar al proveedor por el material aprovisionado, luego de la
verificación de factura considerando las condiciones comerciales del pedido de compra.
 En base a la descripción detallada anteriormente desarrollada y a manera de resumen
gráfico, en la Figura 8 se presenta el diagrama de flujo del proceso de compra de
materiales.

46
Figura 8
Diagrama de flujo de compra de materiales

Compra de materiales

Jefe área usuaria/Jefe

Usuario/PCI-ARS-PO Comprador
logística

Inicio
Emisión de solicitud de pedido

¿Tipo de Describir
NP
material? requerimiento

¿Stock
No Crear solped Aprobar solped
coberturado?

Si

1 2

No
¿Solped
conforme?
Recepción de solicitud de Perú

Si

Recepcionar
solped

47
Figura 8
Diagrama de flujo de compra de materiales

Compra de materiales

Comprador Proveedor

1
Envío de petición de oferta

Generar
petición de
oferta

Enviar petición
de oferta
Recepción de ofertas de
proveedores

Recepcionar
Generar oferta
ofertas
Ingreso de condiciones comerciales

Ingresar
condiciones
comerciales

48
Figura 8
Diagrama de flujo de compra de materiales

Compra de materiales

Comprador Usuario/PCI-ARS-PO

Evaluar
cotizaciones

Comparar
ofertas
Evaluación de ofertas

Elegir mejor
opción

¿Requiere Evaluar
2
revisión del Si técnicamente la
usuario? oferta

No

¿Proveedor
3 Si ¿Conforme? No ofrece Si Aprobar oferta
alternativo?

49
Figura 8
Diagrama de flujo de compra de materiales

Compra de materiales

Jefe de logíst./Gerente de logíst./Vicepresidente

Comprador
de operaciones/Presidente ejecutivo
Emisión de orden de compra

Emitir orden de
No
compra
Aprobación de orden de
compra

Aprobar orden
¿Conforme? Si
de compra

Generar
mensaje de
impresión
Envío de orden de compra

Enviar pedido
por correo

50
Figura 8
Diagrama de flujo de compra de materiales

Compra de materiales

Comprador Proveedor

Dar seguimiento ¿Es posible

¿Proveedor
Seguimiento de orden de compra

a orden de No reprogramar No 4
cumple?
compra entrega?

Si

Si
Direccionar
Coordinar
orden de
nueva fecha de
compra a otro
entrega de la
proveedor
compra

4 3

51
Figura 8
Diagrama de flujo de compra de materiales

Compra de materiales

Comprador Proveedor Almacén

Atención de la compra

Entregar
mercadería
Recepción e inspección

Recepcionar e
inspeccionar
material

¿Entrega Notificar la no
No
Reclamo y/o devolución

conforme? conformidad

Si
Gestionar
reclamo y/o
devolución
6

52
Figura 8
Diagrama de flujo de compra de materiales

Compra de materiales

Comprador
Emisión de documento de material

Registrar
ingreso y
conformidad de
material
Verificación de factura

Verificar 7
factura

Dar seguimiento
Pago

al pago del Fin

proveedor

4.2.2.2 Gestión de proveedores

En líneas generales, el proceso de gestión de proveedores consta de 4 etapas que son: pre-
evaluación, selección, ingreso y evaluación de desempeño. En la unidad minera materia de
estudio, la gestión de proveedores dada por la pre-evaluación (solicitud, revisión de

53
documentos, evaluación según categoría de proveedores), selección e ingreso se lleva a
cabo de la siguiente manera:

 Solicitud y revisión de documentos: se solicita ficha RUC del proveedor para

descartar que existan procedimientos tributarios, que se encuentre activo o habido y
reporte de riesgos de EQUIFAX.

 Evaluación según la categoría del proveedor: el comprador verifica la

categorización según el tipo de proveedor de acuerdo a la Tabla 8

Tabla 8
Categorías de proveedores de materiales
Esquema de Descripción del esquema de Tipo de
Criterios
selección selección proveedor
Material suministrado por un
tercero que consta de un
cuestionario que varía según el Suministra un bien que pudiera
Homologación tipo de proveedor. La evaluación afectar los requisitos del cliente.
Comercializadora
formal incluye criterios financieros, de Contratos y compras de calor
calidad, SST y medio ambiente. El elevado, mayores a $20,000
cuestionario es validado en campo
por auditor
El comprador o representante de
procura evalúa los siguientes
criterios: experiencia laboral
(30%), índices de frecuencia y Comercializadores
No tiene influencia directa sobre
severidad de accidentes (20%), utilitarios o one
requisitos del cliente. One time
Selección calidad en base al desarrollo de su time vendors,
vendors o eventuales.
simple SGC (10%), capacidad de planta proveedores,
Proveedores de marcas conocidas
(10%), servicios postventa, material
en el mercado
ubicación (10%), términos de publicitario
pago (10%). Incluye la
verificación de consideraciones
especiales

Se complementa la homologación
Provee un bien que directamente
formal con una visita de evalaución
Homologación afecta el cumplimiento de Comercializadora
de condiciones de SST y MA, a
formal + Visita requisitos del cliente o su de componentes
las instalaciones o activos del
HSE con satisfacción. Tiene influencia (pequeña y
proveedore por parte del personal
informe directa sobre la seguridad y salud grande)
de HSE, el cual genera un informe
de los trabajadores. Tiene alto
con recomendaciones
potencial del valor de la compra.

54
  Selección: la selección de proveedores responde al tipo de evaluación aplicada de
acuerdo a las categorías establecidas en la Tabla 8, teniendo en cuenta lo siguiente:

o Homologación formal: se invita al proveedor a un proceso de homologación

llevado a cabo por un proveedor de homologación el cual emite una
calificación sustentada en un informe, los niveles de aprobación se muestran
en la Tabla 9

Tabla 9
Criterios de selección por homologación formal
Escala determinada Nivel Descripción
<74% D Empresa no aprobada
Entre 75% y 79% C Empresa aprobada
Entre 80% y 89% B Empresa aprobada
Entre 90% y 100% A Empresa aprobada

o Selección simple: Esta validación es realizada por el responsable de procura

si se estima una compra superior a $2,500. El encargado de selección
solicita la información de sustento para valorar criterios de calidad,
seguridad, ubicación, riesgo comercial, indicadores de seguridad y aquellos
que el área de HSE determine necesarios. Una vez realizada la valoración se
procede según los criterios presentados en la Tabla 10.

Tabla 10
Criterios de selección por selección simple
Calificación del ingreso Nota Acción
Cumplimiento destacado 5 Ingresa como proveedor
Cumple satisfactoriamente 4-4.9 Ingresa como proveedor
Cumple satisfactoriamente 3-3.9 Ingresa como proveedor
Cumple parcialmente 2-2.9 No ingresa como proveedor
No cumple 1-1.9 No ingresa como proveedor

o Visita HSE con informe: según el tipo de proveedor el especialista de HSE

programa la visita al cliente y genera un informe en el cual califica al
proveedor de acuerdo con las condiciones de sus instalaciones y equipos.

55
  Ingreso: los documentos sustento del proceso son almacenados por el comprador
asignado. Luego de ser ingresado el proveedor, se procede a comunicar su ingreso
al registro de proveedores de la empresa.

 Evaluación del desempeño: actualmente, en la unidad minera materia de estudio se

dan y se encuentran estandarizadas sin problema las etapas de pre-evaluación,
selección, ingreso de proveedores; no obstante, la evaluación de desempeño de
proveedores no se realiza ni se encuentra estandarizada; sólo ante la ocurrencia de
problemas extremos de incumplimiento del proveedor, la empresa abastecedora es
retirada del registro de proveedores.

4.2.3 Identificación de oportunidades de mejora

En base a la descripción detallada del proceso de gestión de compras, se identificó las

siguientes oportunidades de mejora en cada una de las etapas del proceso en cuestión.

4.2.3.1 Emisión de solicitud de pedido

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Considerable cantidad de requerimientos de materiales no planificados.

 Descripción no específica del material requerido.
 Desconocimiento del usuario sobre código de material requerido.
 Confusión del usuario para identificar código de material correcto.
 Solicitud innecesaria de creación de códigos de materiales.
 Demora en la creación de códigos de materiales.
 Urgencia de compra de materiales de reposición automática.

4.2.3.2 Recepción de solicitud de pedido

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Incorrecto llenado e ingreso de la solped.

56
4.2.3.3 Envío de petición de oferta

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Demora en el envío de solicitudes de cotización.

 Envío de solped con datos imprecisos.

4.2.3.4 Recepción de ofertas de proveedores

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Demora en la respuesta del proveedor.

 Recepción de cotizaciones de productos incorrectos.

4.2.3.5 Ingreso de condiciones comerciales en sistema

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Error de digitación de condiciones comerciales.

4.2.3.6 Evaluación de ofertas

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Omisión de solicitud de revisión técnica.

 Desconocimiento del usuario de las especificaciones técnicas del producto.
 Demora en la evaluación técnica de ofertas.

4.2.3.7 Aprobación de orden de compra

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Demora en la aprobación del pedido de compra.

57
4.2.3.8 Envío de orden de compra

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Demora en el envío de orden de compra.

4.2.3.9 Seguimiento de orden de compra

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Búsqueda urgente de proveedores sustitutos.

4.2.3.10 Atención de la compra

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Incumplimiento del proveedor de fecha de entrega.

 Entrega de material errado por parte del proveedor.

4.2.3.11 Recepción e inspección del material

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Recepción de material fuera de tiempo.

 Recepción de material errado.
 Devoluciones de material incorrecto.
 Pérdidas por material incorrecto.

4.2.3.12 Reclamo y/o devolución

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Alta tasa de reclamos y/o devoluciones.

58
4.2.3.13 Emisión de documento de material

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Error de digitación de ingreso de material.

4.2.3.14 Verificación de factura

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Diferencia entre información de sistema y factura de proveedor.

 Desfase y retraso en la facturación del proveedor.

4.2.3.15 Pago

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Demora en el pago al proveedor.

4.2.3.16 Evaluación de desempeño de proveedores

Respecto a esta etapa de la gestión de compras se identificaron las siguientes oportunidades

de mejora:

 Inexistencia de evaluación de desempeño de proveedores.

4.2.4 Evaluación de oportunidades de mejora

Después de la identificación de oportunidades de mejora en cada etapa del proceso de

gestión de compras y junto con el jefe de compras y los analistas de compras, se analizó la
importancia de cada problema considerando los parámetros expuestos en la Tabla 11 y
Tabla 12, dando lugar a la evaluación presentada en la Tabla 13.

59
Tabla 11
Criterios de evaluación de oportunidades de mejora
Magnitud Gravedad Tiempo Costo
¿Cuántos
¿Cuál es el impacto del ¿Cuál es el tiempo ¿Cuál es el
trabajadores son
Puntaje perjuicio generado por el de solución al potencial costo del
perjudicados por el
problema? problema? problema?
problema?
Hasta 5 Dificultad del proceso sin
1 Más de 2 meses Hasta 5,000 soles
trabajadores incurrir en inoperatividad
Entre 6 y 10 Inoperatividad parcial de Entre 5,000 y
2 2 meses
trabajadores un área hasta por 1 día 10,000 soles
Inoperatividad parcial de
Entre 6 y 7 Entre 10,000 y
3 Entre 11 y 15 un área hasta por 1
semanas 15,000 soles
trabajadores semana
Entre 16 y 20 Inoperatividad total de un Entre 5 y 6 Entre 15,000 y
4
trabajadores área hasta por 1 día semanas 20,000 soles
Entre 21 y 25 Inoperatividad total de un Entre 4 y 5 Entre 20,000 y
5
trabajadores área hasta por 1 semana semanas 25,000 soles
Inoperatividad parcial de
Entre 25,000 y
6 Entre 26 y 30 varias áreas hasta por 1 1 mes
30,000 soles
trabajadores día
Inoperatividad parcial de
Entre 2 y 3 Entre 30,000 y
7 Entre 31 y 35 varias áreas hasta por 1
semanas 35,000 soles
trabajadores semana
Inoperatividad total de
Entre 1 y 2 Entre 35,000 y
8 Entre 36 y 40 varias áreas hasta por 1
semanas 40,000 soles
trabajadores día
Inoperatividad total de
Entre 40,000 y
9 Entre 41 y 45 varias áreas hasta por 1 1 semana
45,000 soles
trabajadores semana
Más de 45 Inoperatividad total de la Más de 45,000
10 1 día
trabajadores empresa soles

Tabla 12
Relevancia de oportunidades de mejora
Relevancia Puntaje
Alta 27-40
Media 13-26
Baja 0-12

60
Tabla 13
Evaluación de oportunidades de mejora
Criterio
Etapa Oportunidad de mejora Total Relevancia
Magnitud Gravedad Tiempo Costo
Considerable cantidad de requerimientos de materiales no
2 6 10 10 28 Alta
planificados.
Descripción no específica del material requerido. 10 1 10 10 31 Alta
Emisión de
Desconocimiento del usuario sobre código de material requerido. 1 1 10 1 13 Media
solicitud de
Confusión del usuario para identificar código de material correcto 10 1 10 10 31 Alta
pedido
Solicitud innecesaria de creación de códigos de materiales. 1 1 5 5 12 Baja
Demora en la creación de códigos de materiales. 1 1 5 5 12 Baja
Urgencia de compra de materiales de reposición automática. 2 7 10 10 29 Alta
Recepción de
solicitud de Incorrecto llenado e ingreso de la solped. 10 1 10 10 31 Alta
pedido
Envío de Demora en el envío de solicitudes de cotización. 2 7 10 10 29 Alta
petición de Envío de solped con datos imprecisos. 10 1 10 10 31 Alta
Recepción de Demora en la respuesta del proveedor. 2 7 10 10 29 Alta
ofertas Recepción de cotizaciones de productos incorrectos. 2 1 8 1 12 Baja
Ingreso de
condiciones Error de digitación de condiciones comerciales. 1 3 6 1 11 Baja
comerciales
Omisión de solicitud de revisión técnica. 2 3 6 5 16 Media
Evaluación de Desconocimiento del usuario de las especificaciones técnicas del
1 3 10 10 24 Media
ofertas producto.
Demora en la evaluación técnica de ofertas. 5 7 10 10 32 Alta
Aprobación de
orden de Demora en la aprobación del pedido de compra. 1 1 5 1 8 Baja
compra

61
Tabla 13
Evaluación de oportunidades de mejora
Criterio
Etapa Oportunidad de mejora Total Relevancia
Magnitud Gravedad Tiempo Costo
Envío de orden
Demora en el envío de orden de compra. 5 7 10 10 32 Alta
de compra
Seguimiento de
orden de Búsqueda urgente de proveedores sustitutos. 5 7 10 10 32 Alta
compra
Atención de la Incumplimiento del proveedor de fecha de entrega. 10 7 10 10 37 Alta
compra Entrega de material errado por parte del proveedor. 10 7 10 10 37 Alta
Recepción de material fuera de tiempo. 10 7 10 10 37 Alta
Recepción e
Recepción de material errado. 10 7 10 10 37 Alta
inspección del
Devoluciones de material incorrecto. 10 7 10 10 37 Alta
material
Pérdidas por material incorrecto. 10 7 10 10 37 Alta
Reclamo y/o
Alta tasa de reclamos y/o devoluciones. 10 7 10 10 37 Alta
devolución
Emisión de
documento de Error de digitación de ingreso de material. 11 Baja
material 1 3 6 1
Verificación de Diferencia entre información de sistema y factura de proveedor. 1 1 6 10 18 Media
factura Desfase y retraso en la facturación del proveedor. 1 1 6 10 18 Media
Pago Demora en el pago al proveedor. 1 1 6 1 9 Baja
Evaluación de
desempeño de Inexistencia de evaluación de desempeño de proveedores. 10 7 10 10 37 Alta
proveedores

62
A partir de la evaluación de oportunidades de mejora mostrada en la Tabla 13, en la
presente tesis se priorizarán las problemáticas de relevancia alta:

 Considerable cantidad de requerimientos de materiales no planificados.

 Descripción no específica del material requerido.
 Confusión del usuario por duplicidad de códigos de materiales.
 Urgencia de compra de materiales de reposición automática.
 Incorrecto llenado e ingreso de la solped.
 Demora en el envío de solicitudes de cotización.
 Envío de solped con datos imprecisos.
 Demora en la respuesta del proveedor.
 Demora en la evaluación técnica de ofertas.
 Demora en el envío de orden de compra.
 Búsqueda urgente de proveedores sustitutos.
 Incumplimiento del proveedor de fecha de entrega.
 Entrega de material errado por parte del proveedor.
 Recepción de material fuera de tiempo.
 Recepción de material errado.
 Devoluciones de material incorrecto.
 Pérdidas por material incorrecto.
 Alta tasa de reclamos y/o devoluciones.
 Inexistencia de evaluación de desempeño de proveedores.

4.2.5 Desempeño del proceso de gestión de compras

4.2.5.1 Cumplimiento de plazo de entrega

En la Tabla 14 se muestra el porcentaje mensual y promedio anual de cumplimiento del

plazo de entrega de materiales en la unidad minera estudiada en el periodo de evaluación
enero 2019 – diciembre 2020.

63
Tabla 14
Cumplimiento de plazo de entrega
Cumplimiento de plazo de entrega
Periodo (%)
Mensual Promedio anual
Ene-19 80%
Feb-19 83%
Mar-19 77%
Abr-19 81%
May-19 83%
Jun-19 89%
2019 81%
Jul-19 84%
Ago-19 76%
Set-19 76%
Oct-19 79%
Nov-19 85%
Dic-19 82%
Ene-20 84%
Feb-20 71%
Mar-20 74%
Abr-20 79%
May-20 81%
Jun-20 76%
2020 78%
Jul-20 75%
Ago-20 85%
Set-20 81%
Oct-20 82%
Nov-20 78%
Dic-20 75%
Promedio 80%

64
4.2.5.2 Conformidad de las adquisiciones

En la Tabla 15 se expone el porcentaje mensual y promedio anual de conformidad de las

adquisiciones de materiales en la unidad minera estudiada en el periodo de evaluación
enero 2019 – diciembre 2020.

Tabla 15
Conformidad de las adquisiciones
Conformidad de las adquisiciones
Periodo (%)
Mensual Promedio anual
Ene-19 97%
Feb-19 100%
Mar-19 100%
Abr-19 100%
May-19 96%
Jun-19 98%
2019 98%
Jul-19 100%
Ago-19 96%
Set-19 95%
Oct-19 97%
Nov-19 100%
Dic-19 94%
Ene-20 100%
Feb-20 99%
Mar-20 99%
Abr-20 96%
May-20 100%
Jun-20 100%
2020 99%
Jul-20 98%
Ago-20 99%
Set-20 100%
Oct-20 100%
Nov-20 100%
Dic-20 99%
Promedio 98%

65
4.2.5.3 Desviación presupuestaria

En la Tabla 16 se presenta el monto mensual y anual de desviación presupuestaria por la

compra urgente de materiales en la unidad minera estudiada en el periodo de evaluación
enero 2019 – diciembre 2020.

Tabla 16
Desviación presupuestaria
Desviación presupuestaria
Periodo (%)
Mensual Anual
Ene-19 134,881
Feb-19 175,346
Mar-19 364,180
Abr-19 148,370
May-19 175,346
Jun-19 256,275
2019 2,899,952
Jul-19 188,834
Ago-19 350,692
Set-19 350,692
Oct-19 391,156
Nov-19 202,322
Dic-19 161,858
Ene-20 192,779
Feb-20 289,169
Mar-20 330,479
Abr-20 399,329
May-20 151,469
Jun-20 358,019
2020 3,222,168
Jul-20 344,249
Ago-20 206,549
Set-20 151,469
Oct-20 247,859
Nov-20 302,939
Dic-20 247,859
Promedio 3,061,060

66
 CAPÍTULO V

5. PROPUESTA DE MEJORA
5.1 Recopilación de datos del problema

La recopilación de información relativa al problema de la deficiente gestión del proceso de

compras se llevó a cabo mediante revisión documentaria de los procedimientos e
indicadores de gestión de compras, así como de la entrevista y focus group a los
trabajadores del área de compras (jefe de compras, analistas y practicantes).

A continuación de la recopilación de datos, se procedió a procesar y analizar los mismos

para el posterior planteamiento de mejoras.

5.2 Análisis de causa raíz

En la Figura 9 se presenta el diagrama de Ishikawa donde se muestran los problemas

identificados en el capítulo anterior y que evidencian la deficiente gestión del proceso de
compras, los cuales fueron organizados en base a las etapas que constituyen el proceso en
mención.

Por otro lado, en la Tabla 17, mediante la aplicación de la técnica del “¿por qué? ¿por
qué?”, se exponen las causas raíz de cada uno de los problemas que decantan en la
deficiente gestión del proceso de compras.

67
Figura 9
Diagrama de Ishikawa de la deficiente gestión del proceso de compras

Emisión del solped Recepción de solped Envío de petición de oferta

Considerable cantidad
de requerimientos
de materiales
no planificados.
Demora en el
Descripción no
envío de solicitudes
específica del
de cotización.
material requerido.
Incorrecto llenado
Confusión del e ingreso de
usuario para identificar la solped.
código de material Envío de
correcto. solped con datos
imprecisos.
Urgencia de compra
de materiales de
Deficiente gestión
reposición automática.
del proceso de
compras

Demora en la Demora en la Demora en el

respuesta del evaluación técnica envío de orden
proveedor. de ofertas. de compra.

Recepción de ofertas Evaluación de ofertas Envío de orden de compra

68
Figura 9
Diagrama de Ishikawa de la deficiente gestión del proceso de compras

Seguimiento de orden de compra Atención de la compra

Incumplimiento del
proveedor de
Búsqueda urgente fecha de entrega.
de proveedores
sustitutos.
Entrega de material
errado por parte
del proveedor.

Deficiente gestión
del proceso de
compras
Recepción de material
fuera de tiempo.

Recepción de
material errado.
Inexistencia de
Alta tasa de reclamos evaluación de
Devoluciones de y/o devoluciones. desempeño de
material incorrecto. proveedores.

Pérdidas por
material incorrecto.

Recepción e inspección del material Reclamo y/o devolución Evaluación de desempeño de proveedores

69
Tabla 17
Identificación de causas raíz del problema
Oportunidad de Causa raíz
Etapa
mejora ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Asignación de tipo de
Considerable cantidad material "no Creación de
de requerimientos de planificable" a presupuestos de
Falta de planificación
materiales no materiales adquisiciones anuales
planificados. potencialmente de manera tentativa
planificables
Desconocimiento del
Descripción no Estandarización no Inexistencia de manual
usuario para describir
específica del material específica de la o instructivo para la
correctamente el
Emisión de requerido. creación de solpeds creación de solpeds
requerimiento
solicitud de
Confusión del usuario Duplicidad o triplicidad
pedido Gran cantidad de
para identificar código de ciertos códigos de
códigos de materiales
de material correcto materiales
Inexistencia de
estrategias de
Urgencia de compra de aprovisionamiento
Incumplimiento de
materiales de reposición Carente estandarización
proveedores Inacción ante
automática. Carencia de evaluación del proceso de
desempeño deficiente
formal de proveedores evaluación de
de proveedores
proveedores
Recepción de Desconocimiento del Estandarización no Inexistencia de manual
Incorrecto llenado e
solicitud de usuario para generar específica de la o instructivo para la
ingreso de la solped.
pedido correctamente la solped creación de solpeds creación de solpeds

70
Tabla 17
Identificación de causas raíz del problema
Oportunidad de Causa raíz
Etapa
mejora ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Es necesario corregir
Desconocimiento del Estandarización no Inexistencia de manual
los errores de la solped
usuario para generar específica de la o instructivo para la
generada antes de
correctamente la solped creación de solpeds creación de solpeds
solicitar cotizaciones
Asignación de tipo de
Considerable cantidad material "no Creación de
Demora en el envío de
de requerimientos de planificable" a presupuestos de
solicitudes de Falta de planificación
materiales no materiales adquisiciones anuales
Envío de cotización.
planificados. potencialmente de manera tentativa
petición de
planificables
oferta
Confusión respecto a Obsolescencia de
Duplicación de
las responsabilidades descripciones de
funciones en el área de
del personal de puestos del área de
compras
compras compras
Desconocimiento del
Estandarización no Inexistencia de manual
Envío de solped con usuario para describir
específica de la o instructivo para la
datos imprecisos. correctamente el
creación de solpeds creación de solpeds
requerimiento
Desconocimiento del
Estandarización no Inexistencia de manual
Recepción de Demora en la respuesta Envío de solped con usuario para describir
específica de la o instructivo para la
ofertas del proveedor. datos imprecisos. correctamente el
creación de solpeds creación de solpeds
requerimiento

71
Tabla 17
Identificación de causas raíz del problema
Oportunidad de Causa raíz
Etapa
mejora ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Estandarización no Inexistencia de
Usuario no responde a
específica de la lineamientos de
Recepción de Demora en la evaluación solictud de evaluación
coordinación entre el coordinación entre
ofertas técnica de ofertas. técnica generada por el
área usuaria y el área de áreas para la compra de
comprador
compras materiales
Asignación de tipo de
Considerable cantidad material "no Creación de
de requerimientos de planificable" a presupuestos de
Falta de planificación
materiales no materiales adquisiciones anuales
Envío de orden Demora en el envío de planificados. potencialmente de manera tentativa
de compra orden de compra. planificables
Confusión respecto a Obsolescencia de
Duplicación de
las responsabilidades descripciones de
funciones en el área de
del personal de puestos del área de
compras
compras compras
Inexistencia de
estrategias de
aprovisionamiento
Seguimiento de
Búsqueda urgente de Incumplimiento de Carente estandarización
orden de
proveedores sustitutos. proveedores Inacción ante de la etapa de
compra Carencia de evaluación
desempeño deficiente evaluación de
formal de proveedores
de proveedores desempeño de
proveedores

72
Tabla 17
Identificación de causas raíz del problema
Oportunidad de Causa raíz
Etapa
mejora ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Inexistencia de
estrategias de
aprovisionamiento
Incumplimiento del
Carente estandarización
proveedor de fecha de
Inacción ante de la etapa de
entrega. Carencia de evaluación
desempeño deficiente evaluación de
formal de proveedores
de proveedores desempeño de
proveedores
Desconocimiento del
Envío de orden de Estandarización no Inexistencia de manual
Atención de la usuario para describir
compra con datos específica de la o instructivo para la
compra correctamente el
imprecisos. creación de solpeds creación de solpeds
requerimiento
Inexistencia de
Entrega de material
estrategias de
errado por parte del
aprovisionamiento
proveedor.
Carente estandarización
Inacción ante de la etapa de
Carencia de evaluación
desempeño deficiente evaluación de
formal de proveedores
de proveedores desempeño de
proveedores

73
Tabla 17
Identificación de causas raíz del problema
Oportunidad de Causa raíz
Etapa
mejora ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Inexistencia de
estrategias de
aprovisionamiento
Incumplimiento de fecha
Recepción de material Carente estandarización
de entrega del
fuera de tiempo. Inacción ante de la etapa de
proveedor Carencia de evaluación
desempeño deficiente evaluación de
formal de proveedores
de proveedores desempeño de
proveedores
Desconocimiento del
Estandarización no Inexistencia de manual
Orden de compra con usuario para describir
específica de la o instructivo para la
datos imprecisos correctamente el
Recepción e Recepción de material creación de solpeds creación de solpeds
requerimiento
inspección del errado.
Inexistencia de
material
estrategias de
aprovisionamiento
Carente estandarización
Inacción ante de la etapa de
Recepción de material Carencia de evaluación
desempeño deficiente evaluación de
errado. formal de proveedores
de proveedores desempeño de
proveedores
Desconocimiento del
Estandarización no Inexistencia de manual
Devoluciones de Orden de compra con usuario para describir
específica de la o instructivo para la
material incorrecto. datos imprecisos correctamente el
creación de solpeds creación de solpeds
requerimiento

74
Tabla 17
Identificación de causas raíz del problema
Oportunidad de Causa raíz
Etapa
mejora ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Inexistencia de
estrategias de
aprovisionamiento
Devoluciones de Carente estandarización
material incorrecto. Inacción ante de la etapa de
Carencia de evaluación
desempeño deficiente evaluación de
formal de proveedores
de proveedores desempeño de
proveedores
Desconocimiento del
Recepción e Estandarización no Inexistencia de manual
Orden de compra con usuario para describir
inspección del específica de la o instructivo para la
datos imprecisos correctamente el
material creación de solpeds creación de solpeds
requerimiento
Inexistencia de
Pérdidas por material estrategias de
incorrecto. aprovisionamiento
Carente estandarización
Inacción ante de la etapa de
Carencia de evaluación
desempeño deficiente evaluación de
formal de proveedores
de proveedores desempeño de
proveedores

75
Tabla 17
Identificación de causas raíz del problema
Oportunidad de Causa raíz
Etapa
mejora ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
Desconocimiento del
Estandarización no Inexistencia de manual
Orden de compra con usuario para describir
específica de la o instructivo para la
datos imprecisos correctamente el
creación de solpeds creación de solpeds
requerimiento
Inexistencia de
Reclamo y/o Alta tasa de reclamos
estrategias de
devolución y/o devoluciones.
aprovisionamiento
Carente estandarización
Inacción ante
Carencia de evaluación del proceso de
desempeño deficiente
formal de proveedores evaluación de
de proveedores
proveedores
Carente estandarización
Inexistencia de
Evaluación de de la etapa de
evaluación de
desempeño de evaluación de
desempeño de
proveedores desempeño de
proveedores.
proveedores

76
En base a la Tabla 17 y a manera de resumen, las causas raíz de los problemas existentes
respecto a la gestión de compras son:

 Creación de presupuestos de adquisiciones anuales de manera tentativa.

 Obsolescencia de descripciones de puestos del área de compras.
 Inexistencia de manual o instructivo para la creación de solpeds.
 Lista desactualizada de materiales.
 Inexistencia de estrategias de aprovisionamiento.
 Carente estandarización de la etapa de evaluación de desempeño de proveedores.
 Inexistencia de lineamientos de coordinación entre áreas para la compra de materiales.

5.3 Planteamiento de mejoras

En la Tabla 18 se plantean las mejoras propuestas para dar solución a cada causa raíz
identificada en el acápite anterior.

Tabla 18
Planteamiento de mejoras
Item Causa raíz Mejora propuesta
Creación de presupuestos de adquisiciones Proyección de adquisiciones anuales a partir de
1
anuales de manera tentativa. data histórica
Actualización de descripciones de puestos del
Obsolesccencia de descripciones de puestos
2 área de compras (jefe de compras, analista
del área de compras
senior, analista junir, asistente y practicante)
Inexistencia de manual o instructivo para la Establecimiento de instructivo de creación de
3
creación de solpeds. solpeds en sistema SAP
Duplicidad o triplicidad de códigos de Desarrollo de un programa de catalogación de
4
materiales. existencias
Inexistencia de estrategias de Generación de estrategias de aprovisionamiento
5
aprovisionamiento. en base a matriz Kraljic
Carente estandarización de la etapa de Creación de procedimiento escrito de
6
evaluación de desempeño de proveedores. evaluación de desempeño de proveedores
Inexistencia de lineamientos de coordinación
7 Constitución de comité de adquisiciones
entre áreas para la compra de materiales.

77
5.4 Desarrollo de propuesta de mejora

De acuerdo a lo planteado en la Tabla 18, en el presente acápite se desarrolla cada una de

las mejoras:

 Proyección de adquisiciones anuales.

 Actualización de descripciones de puestos del área de compras.
 Establecimiento de instructivo de creación de solpeds en sistema SAP.
 Actualización de lista de materiales.
 Generación de estrategias de aprovisionamiento.
 Creación de procedimiento escrito de evaluación de desempeño de proveedores.
 Realización de comités de adquisiciones.

5.4.1 Proyección de adquisiciones anuales

Por la gran cantidad de ítems que se manejan en la unidad minera materia de estudio, no se
trabajará con cada ítem sino con las familias de productos que totalizan 118. Sin embargo,
118 familias constituyen una gran cantidad y por este motivo se procedió a elaborar un
análisis de Pareto con el objetivo de identificar y proponer mejoras a las familias de
materiales más representativos.

En la Tabla 19 se muestra cada una de las familias de materiales manejado en la unidad

minera estudiada y la zona de Pareto a la cual pertenecen.

78
Tabla 19
Análisis Pareto de materiales

% Zona
Código Descripción Total (S/.) Porcentaje
Acumulado Pareto
510 Ropa de trabajo, zapatos 66,430,394 17.126% 17.13% A
905 Combustible 35,079,445 9.044% 26.17% A
236 Mangueras y accesorios 34,853,725 8.985% 35.15% A
Otros equipos de seguridad,
520 27,630,381 7.123% 42.28% A
repuestos
505 Equipos de protección personal 22,527,389 5.808% 48.09% A
768 Filtros, repuestos y accesorios 21,012,101 5.417% 53.50% A
212 Accesorios para tubería plástica 16,159,790 4.166% 57.67% A
Repuestos, accesorios y equipos
440 12,461,078 3.212% 60.88% A
hospital
251 Pernos y tuercas 10,860,960 2.800% 63.68% A
609 Repuestos chancadora y zaranda 9,698,585 2.500% 66.18% A
410 Medicinas 9,535,108 2.458% 68.64% A
266 Válvulas y accesorios 7,700,903 1.985% 70.62% A
906 Lubricantes 7,625,565 1.966% 72.59% A
254 Pinturas, barniz y brochas 7,388,782 1.905% 74.50% A
907 Barrenos, brocas y accesorios 7,168,975 1.848% 76.34% A
218 Alambres, mallas y resortes 6,840,720 1.764% 78.11% A
295 Ferretería varios 6,353,315 1.638% 79.75% A
420 Material hospital / lab clínico 6,117,315 1.577% 81.32% B
624 Repuestos para perforadoras 5,424,282 1.398% 82.72% B
430 Instrumental médico 5,262,105 1.357% 84.08% B
263 Tubos 4,498,620 1.160% 85.24% B
140 Herramientas movímiento tierra 4,394,121 1.133% 86.37% B
901 Explosivos 4,082,240 1.052% 87.42% B
570 Útiles de oficina (impresos) 3,555,985 0.917% 88.34% B
110 Herramientas de corte y accesorios 3,215,666 0.829% 89.17% B
209 Accesorios para tubería metálica 2,972,995 0.766% 89.93% B
105 Herramienta de ajuste y accesorio 2,200,014 0.567% 90.50% B
540 Artículos de higiene / limpieza 2,162,299 0.557% 91.06% B
910 Materiales de molienda 2,057,235 0.530% 91.59% B
233 Grampas y abrazaderas 2,037,994 0.525% 92.11% B
062 Repuestos Atlas Copco 1,813,578 0.468% 92.58% B
662 Bombas centrifuga y vacío 1,811,563 0.467% 93.05% B
815 Mercaderías varias (almacén) 1,746,731 0.450% 93.50% B

79
Tabla 19
Análisis Pareto de materiales

% Zona
Código Descripción Total (S/.) Porcentaje
Acumulado Pareto
155 Otras herramientas 1,597,806 0.412% 93.91% B
245 Pegamentos y adhesivos 1,580,387 0.407% 94.32% B
240 Materiales de embalaje 1,542,404 0.398% 94.72% B
Repuestos de equipo movimiento
639 1,326,655 0.342% 95.06% C
tierras y carga
904 Palos, troncos, puntales 1,227,716 0.317% 95.38% C
Herramientas de impacto y
115 1,200,261 0.309% 95.68% C
accesorios
902 Reactivos planta concentradora 1,147,133 0.296% 95.98% C
664 Repuestos bombas varias 999,894 0.258% 96.24% C
709 Alambres y cables 963,399 0.248% 96.49% C
903 Maderas 950,672 0.245% 96.73% C
642 Repuestos para winches 856,614 0.221% 96.95% C
230 Clavos, tornillos y otros 741,236 0.191% 97.14% C
727 Focos, lámparas y portalámparas 713,207 0.184% 97.33% C
224 Cabos manila, nylon y sogas 671,620 0.173% 97.50% C
320 Reactivos de laboratorio 671,542 0.173% 97.67% C
830 Llantas, cámaras y accesorios 659,879 0.170% 97.84% C
Cables de acero, cadenas y
221 610,589 0.157% 98.00% C
accesorios
612 Repuestos para molino 530,031 0.137% 98.14% C
015 Activos mayores 459,827 0.119% 98.26% C
227 Cerrajería 442,731 0.114% 98.37% C
663 Repuestos bombas sumergibles 437,632 0.113% 98.48% C
645 Repuestos para compresoras 437,050 0.113% 98.60% C
661 Repuestos bombas horizontales 407,239 0.105% 98.70% C
Arrancadores, contactos,
712 397,460 0.102% 98.80% C
interruptores
Instrumentos de calibración y
170 392,510 0.101% 98.90% C
medición
718 Carbones, escobillas, terminales 392,067 0.101% 99.01% C
238 Materiales de construcción 385,220 0.099% 99.11% C
259 Sanitarios y accesorios 363,554 0.094% 99.20% C
061 Repuestos Caterpillar 303,039 0.078% 99.28% C
248 Planchas, barras y perfiles 289,011 0.075% 99.35% C
730 Materiales aislantes 256,465 0.066% 99.42% C

80
Tabla 19
Análisis Pareto de materiales

% Zona
Código Descripción Total (S/.) Porcentaje
Acumulado Pareto
Materiales e instrumentos de
330 213,988 0.055% 99.47% C
laboratorio
Varios materiales eléctricos y
795 171,892 0.044% 99.52% C
mecánicos
625 Hidrociclón y alimentador 131,094 0.034% 99.55% C
Repuestos de equipos de
680 125,065 0.032% 99.58% C
laboratorio
739 Relay, bobina, estrator, accesorios 118,080 0.030% 99.61% C
633 Repuestos lámparas mineras 115,373 0.030% 99.64% C
Repuestos computadora -
590 114,257 0.029% 99.67% C
impresora
724 Fluorescentes y accesorios 110,022 0.028% 99.70% C
706 Acumulador, baterías, pilas 86,405 0.022% 99.72% C
618 Repuestos celdas de flotación 75,572 0.019% 99.74% C
Fajas transmisoras, poleas y
764 74,413 0.019% 99.76% C
accesorios
068 Repuestos Sandvik 63,801 0.016% 99.78% C
Retenes, rodajes, sellos y
775 63,154 0.016% 99.79% C
accesorios
621 Repuestos para filtros 61,856 0.016% 99.81% C
Timbres, tomacorrientes y
736 57,798 0.015% 99.83% C
accesorios
260 Soldaduras y fundentes 55,727 0.014% 99.84% C
703 Accesorios instalaciones eléctricas 53,838 0.014% 99.85% C
310 Gases industriales y medicinales 53,280 0.014% 99.87% C
695 Repuestos máquina - herramientas 49,297 0.013% 99.88% C
241 Materiales para vía férrea 45,879 0.012% 99.89% C
752 Empaquetaduras 38,477 0.010% 99.90% C
608 Repuestos faja transportadora 36,971 0.010% 99.91% C
716 Dispositivos electrónicos 30,764 0.008% 99.92% C
016 Equipos de computación 26,720 0.007% 99.93% C
622 Repuestos para balanzas 25,558 0.007% 99.93% C
756 Equipos y accesorios para soldar 21,471 0.006% 99.94% C
Accesorios varios instalaciones
206 19,885 0.005% 99.94% C
eléctricas
697 Repuestos, equipos varios 17,866 0.005% 99.95% C

81
Tabla 19
Análisis Pareto de materiales

% Zona
Código Descripción Total (S/.) Porcentaje
Acumulado Pareto
721 Fusibles y portafusiles 17,323 0.004% 99.95% C
684 Ventiladores blower 17,186 0.004% 99.96% C
215 Arandeles y anillos 16,908 0.004% 99.96% C
780 Transformadores 13,474 0.003% 99.96% C
742 Acoplamientos 13,403 0.003% 99.97% C
257 Remaches, pasados y pines 12,362 0.003% 99.97% C
679 Repuestos embolsadura 12,281 0.003% 99.97% C
Instrumentos lubricación y
180 11,763 0.003% 99.98% C
pulverizadores
715 Calefactores, termas y resistencias 11,428 0.003% 99.98% C
017 Herramientas - activos 9,812 0.003% 99.98% C
643 Repuestos motor gasolina/diesel 9,715 0.003% 99.99% C
629 Repuestos para carros mineros 8,760 0.002% 99.99% C
603 Repuestos grupos electrógenos 8,156 0.002% 99.99% C
150 Herramientas especiales maestranza 6,833 0.002% 99.99% C
014 Muebles y enseres 6,340 0.002% 99.99% C
651 Repuestos para vehículos 5,841 0.002% 100.00% C
810 Comestibles (almacén) 5,808 0.001% 100.00% C
Herramientas de perforación y
135 3,751 0.001% 100.00% C
accesorios
615 Repuestos clasificadores 3,616 0.001% 100.00% C
269 Vidrios y materia vidriera 2,647 0.001% 100.00% C
610 Repuestos planta concentradora 2,334 0.001% 100.00% C
Repuestos radio transmisores, tv y
693 600 0.000% 100.00% C
otros
636 Repuestos palas mineras 246 0.000% 100.00% C
690 Repuestos centrales telefónicas 199 0.000% 100.00% C
758 Graseras y sus accesorios 65 0.000% 100.00% C
160 Instrumentos de nivelación 47 0.000% 100.00% C

A partir de la información expuesta en la Tabla 19, se puede identificar que las familias de
materiales más representativas (Zona A) son las siguientes:

 Ropa de trabajo, zapatos.

 Combustible.

82
 Mangueras y accesorios.
 Otros equipos de seguridad, repuestos.
 Equipos de protección personal.
 Filtros, repuestos y accesorios.
 Accesorios para tubería plástica.
 Repuestos, accesorios y equipos de hospital.
 Pernos y tuercas.
 Repuestos para chancadora y zaranda.
 Medicinas.
 Válvulas y accesorios.
 Lubricantes.
 Pinturas, barniz y brochas.
 Barrenos, brocas y accesorios.
 Alambres, mallas y resortes.
 Ferretería - varios.

Se recopiló data histórica de 10 años (2010-2019) del volumen de compras monetarias para
cada una de estas familias de materiales.

5.4.1.1 Ropa de trabajo y zapatos

En la Tabla 20 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de ropa y zapatos.

83
Tabla 20
Histórico de gasto por compra de ropa y zapatos
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 50,430,414
2011 2 50,430,362
2012 3 54,430,044
2013 4 56,430,458
2014 5 55,530,537
2015 6 56,430,067
2016 7 64,430,566
2017 8 64,430,021
2018 9 65,630,559
2019 10 66,430,394

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión exponencial fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 10).

Figura 10
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de ropa de trabajo y zapatos

80,000,000
70,000,000 y = 5E+07e0.0338x
R² = 0.923
60,000,000
Gasto histórico (S/.)

50,000,000
40,000,000 Gasto histórico (S/.)

30,000,000
Exponencial (Gasto
20,000,000 histórico (S/.))

10,000,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

84
Luego, con la ecuación de regresión exponencial, se proyectó el gasto a realizarse por la
compra de materiales de la familia de ropa de trabajo, zapatos y el resultado se presenta en
la Tabla 21.

Tabla 21
Proyección de gasto por compra de ropa y zapatos
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 72,517,144
2021 12 75,010,118
2022 13 77,588,794
2023 14 80,256,119
2024 15 83,015,140
2025 16 85,869,011

5.4.1.2 Combustible

En la Tabla 22 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de combustible.

Tabla 22
Histórico de gasto por compra de combustible
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 25,842,603
2011 2 30,540,342
2012 3 30,688,558
2013 4 31,617,277
2014 5 32,792,067
2015 6 32,906,510
2016 7 34,158,092
2017 8 33,860,093
2018 9 34,131,241
2019 10 35,079,445

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión logarítmica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 11).

85
Figura 11
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de combustible

40,000,000
y = 4E+06ln(x) + 3E+07
35,000,000 R² = 0.9503
Gasto histórico (S/.)
30,000,000
25,000,000
20,000,000 Gasto histórico (S/.)

15,000,000
Logarítmica (Gasto
10,000,000 histórico (S/.))
5,000,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

Luego, con la ecuación de regresión logarítmica, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de combustible y el resultado se presenta en la Tabla 23.

Tabla 23
Proyección de gasto por compra de combustible
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 39,591,581
2021 12 39,939,627
2022 13 40,259,797
2023 14 40,556,229
2024 15 40,832,201
2025 16 41,090,355

5.4.1.3 Mangueras y accesorios

En la Tabla 24 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de mangueras y accesorios.

86
Tabla 24
Histórico de gasto por compra de mangueras y accesorios
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 29,147,413
2011 2 30,353,754
2012 3 31,423,507
2013 4 31,608,542
2014 5 32,251,092
2015 6 33,219,747
2016 7 33,270,468
2017 8 34,267,097
2018 9 34,220,344
2019 10 34,853,725

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 12).

Figura 12
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de mangueras y accesorios

36,000,000
35,000,000 y = -34303x2 + 974879x +
3E+07
34,000,000 R² = 0.9836
Gasto histórico (S/.)

33,000,000
32,000,000
31,000,000 Gasto histórico (S/.)
30,000,000
Polinómica (Gasto
29,000,000 histórico (S/.))
28,000,000
27,000,000
26,000,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

87
Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la
compra de materiales de la familia de mangueras, accesorios y el resultado se presenta en la
Tabla 25.

Tabla 25
Proyección de gasto por compra de mangueras y accesorios
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 36,573,006
2021 12 36,758,916
2022 13 36,876,220
2023 14 36,924,918
2024 15 36,905,010
2025 16 36,816,496

5.4.1.4 Otros equipos de seguridad y repuestos

En la Tabla 26 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de otros equipos de seguridad y repuestos.

Tabla 26
Histórico de gasto por compra de otros equipos de seguridad y repuestos
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 20,414,807
2011 2 22,705,886
2012 3 23,779,350
2013 4 24,702,862
2014 5 25,126,112
2015 6 26,709,341
2016 7 26,758,113
2017 8 26,775,363
2018 9 27,476,257
2019 10 27,630,381

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión potencial fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 13).

88
Figura 13
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de otros equipos de seguridad y
repuestos

30,000,000
y = 2E+07x0.1321
25,000,000 R² = 0.9871
Gasto histórico (S/.)

20,000,000

15,000,000 Gasto histórico (S/.)

10,000,000 Potencial (Gasto

histórico (S/.))
5,000,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

Luego, con la ecuación de regresión potencial, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de otros equipos de seguridad, accesorios y el resultado
se presenta en la Tabla 27.

Tabla 27
Proyección de gasto por compra de otros equipos de seguridad y repuestos
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 27,453,516
2021 12 27,770,893
2022 13 28,066,090
2023 14 28,342,197
2024 15 28,601,687
2025 16 28,846,574

5.4.1.5 Equipos de protección personal

En la Tabla 28 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de equipos de protección personal.

89
Tabla 28
Histórico de gasto por compra de equipos de protección personal
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 18,211,701
2011 2 19,182,936
2012 3 20,453,309
2013 4 20,133,540
2014 5 20,036,708
2015 6 21,080,945
2016 7 20,692,147
2017 8 21,635,201
2018 9 22,122,694
2019 10 22,527,388

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 14).

Figura 14
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de equipos de protección personal

25,000,000
y = -7539.4x2 + 495351x +
2E+07
20,000,000
Gasto histórico (S/.)

R² = 0.9007

15,000,000
Gasto histórico (S/.)
10,000,000
Polinómica (Gasto
histórico (S/.))
5,000,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

90
Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la
compra de materiales de la familia de equipos de protección personal y el resultado se
presenta en la Tabla 29.

Tabla 29
Proyección de gasto por compra de equipos de protección personal
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 24,536,594
2021 12 24,858,538
2022 13 25,165,404
2023 14 25,457,192
2024 15 25,733,900
2025 16 25,995,530

5.4.1.6 Filtros, repuestos y accesorios

En la Tabla 30 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de filtros, repuestos y accesorios.

Tabla 30
Histórico de gasto por compra de filtros, repuestos y accesorios
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 19,109,763
2011 2 19,127,104
2012 3 20,519,789
2013 4 20,087,910
2014 5 20,180,126
2015 6 20,207,719
2016 7 21,224,792
2017 8 21,295,134
2018 9 21,155,877
2019 10 21,012,101

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 15).

91
Figura 15
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de filtros, repuestos y accesorios

21,500,000
21,000,000 y = -22755x2 + 484469x +
2E+07
Gasto histórico (S/.) 20,500,000 R² = 0.8118
20,000,000
19,500,000 Gasto histórico (S/.)

19,000,000
Polinómica (Gasto
18,500,000 histórico (S/.))
18,000,000
17,500,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de filtros, repuestos, accesorios y el resultado se
presenta en la Tabla 31.

Tabla 31
Proyección de gasto por compra de filtros, repuestos y accesorios
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 22,575,804
2021 12 22,536,908
2022 13 22,452,502
2023 14 22,322,586
2024 15 22,147,160
2025 16 21,926,224

5.4.1.7 Accesorios para tubería plástica

En la Tabla 32 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de accesorios para tubería plástica.

92
Tabla 32
Histórico de gasto por compra de accesorios para tubería plástica
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 13,362,676
2011 2 13,331,979
2012 3 14,521,151
2013 4 14,511,824
2014 5 15,019,502
2015 6 15,534,157
2016 7 15,002,365
2017 8 16,515,941
2018 9 16,333,807
2019 10 16,159,789

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 16).

Figura 16
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de accesorios para tubería plástica

18,000,000
16,000,000 y = -20182x2 + 574404x +
1E+07
14,000,000
Gasto histórico (S/.)

R² = 0.8995
12,000,000
10,000,000
Gasto histórico (S/.)
8,000,000
6,000,000 Polinómica (Gasto
4,000,000 histórico (S/.))

2,000,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

93
Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la
compra de materiales de la familia de accesorios para tubería plástica y el resultado se
presenta en la Tabla 33.

Tabla 33
Proyección de gasto por compra de accesorios para tubería plástica
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 13,876,422
2021 12 13,986,640
2022 13 14,056,494
2023 14 14,085,984
2024 15 14,075,110
2025 16 14,023,872

5.4.1.8 Repuestos, accesorios y equipo de hospital

En la Tabla 34 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de repuestos, accesorios y equipos de hospital.

Tabla 34
Histórico de gasto por compra de repuestos, accesorios y equipo de hospital
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 9,712,760
2011 2 10,513,244
2012 3 10,515,851
2013 4 10,823,755
2014 5 10,913,224
2015 6 11,614,567
2016 7 11,157,575
2017 8 12,174,408
2018 9 12,115,500
2019 10 12,461,078

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 17).

94
Figura 17
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de repuestos, accesorios y equipo de
hospital

14,000,000
y = -1685.2x2 + 296999x +
12,000,000 1E+07
Gasto histórico (S/.)

R² = 0.9237
10,000,000

8,000,000
Gasto histórico (S/.)
6,000,000
Polinómica (Gasto
4,000,000 histórico (S/.))
2,000,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de repuestos, accesorios, equipo de hospital y el
resultado se presenta en la Tabla 35.

Tabla 35
Proyección de gasto por compra de repuestos, accesorios y equipo de hospital
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 13,063,080
2021 12 13,321,319
2022 13 13,576,188
2023 14 13,827,687
2024 15 14,075,815
2025 16 14,320,573

5.4.1.9 Pernos y tuercas

En la Tabla 36 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de pernos y tuercas.

95
Tabla 36
Histórico de gasto por compra de pernos y tuercas
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 6,149,246
2011 2 6,579,308
2012 3 7,483,649
2013 4 8,396,090
2014 5 8,683,451
2015 6 9,648,658
2016 7 9,151,395
2017 8 10,114,448
2018 9 10,223,910
2019 10 10,860,959

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 18).

Figura 18
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de pernos y tuercas

12,000,000
y = -29929x2 + 840148x +
10,000,000 5E+06
Gasto histórico (S/.)

R² = 0.9711
8,000,000

6,000,000 Gasto histórico (S/.)

4,000,000 Polinómica (Gasto

histórico (S/.))
2,000,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

96
Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la
compra de materiales de la familia de pernos, tuercas y el resultado se presenta en la Tabla
37.

Tabla 37
Proyección de gasto por compra de pernos y tuercas
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 10,620,219
2021 12 10,772,000
2022 13 10,863,923
2023 14 10,895,988
2024 15 10,868,195
2025 16 10,780,544

5.4.1.10 Repuestos para chancadora y zaranda

En la Tabla 38 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de repuestos para chancadora y zaranda.

Tabla 38
Histórico de gasto por compra de repuestos para chancadora y zaranda
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 5,783,440
2011 2 6,194,503
2012 3 6,992,774
2013 4 7,678,690
2014 5 8,537,383
2015 6 8,651,881
2016 7 8,750,946
2017 8 9,413,014
2018 9 9,692,856
2019 10 9,698,584

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 19).

97
Figura 19
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de repuestos para chancadora y
zaranda

12,000,000
y = -37064x2 + 863202x +
10,000,000 5E+06
R² = 0.9846
Gasto histórico

8,000,000

6,000,000 Gasto histórico (S/.)

4,000,000 Polinómica (Gasto

histórico (S/.))
2,000,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de repuestos para chancadora, zaranda y el resultado se
presenta en la Tabla 39.

Tabla 39
Proyección de gasto por compra de repuestos para chancadora y zaranda
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 10,010,478
2021 12 10,021,208
2022 13 9,957,810
2023 14 9,820,284
2024 15 9,608,630
2025 16 9,322,848

5.4.1.11 Medicinas

En la Tabla 40 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de medicinas.

98
Tabla 40
Histórico de gasto por compra de medicinas
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 6,686,293
2011 2 6,645,379
2012 3 7,776,540
2013 4 7,865,740
2014 5 7,843,276
2015 6 8,312,549
2016 7 8,312,498
2017 8 9,414,188
2018 9 9,522,072
2019 10 9,535,107

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 20).

Figura 20
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de medicinas

12,000,000
y = -2596.4x2 + 366584x +
10,000,000 6E+06
Gasto histórico (S/.)

R² = 0.9285
8,000,000

6,000,000 Gasto histórico (S/.)

4,000,000 Polinómica (Gasto

histórico (S/.))
2,000,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

99
Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la
compra de materiales de la familia de medicinas y el resultado se presenta en la Tabla 41.

Tabla 41
Proyección de gasto por compra de medicinas
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 9,718,260
2021 12 10,025,126
2022 13 10,326,800
2023 14 10,623,282
2024 15 10,914,570
2025 16 11,200,666

5.4.1.12 Válvulas y accesorios

En la Tabla 42 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de válvulas y accesorios.

Tabla 42
Histórico de gasto por compra de válvulas y accesorios
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 4,355,620
2011 2 4,328,810
2012 3 5,147,859
2013 4 5,344,836
2014 5 6,135,127
2015 6 6,577,567
2016 7 7,344,516
2017 8 7,966,380
2018 9 7,701,638
2019 10 7,700,903

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 21).

100
Figura 21
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de válvulas y accesorios

9,000,000
8,000,000 y = -21337x2 + 684719x +
3E+06
Gasto histórico (S/.) 7,000,000 R² = 0.9527
6,000,000
5,000,000
Gasto histórico (S/.)
4,000,000
3,000,000 Polinómica (Gasto
2,000,000 histórico (S/.))

1,000,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de válvulas, accesorios y el resultado se presenta en la
Tabla 43.

Tabla 43
Proyección de gasto por compra de válvulas y accesorios
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 7,950,132
2021 12 8,144,100
2022 13 8,295,394
2023 14 8,404,014
2024 15 8,469,960
2025 16 8,493,232

5.4.1.13 Lubricantes

En la Tabla 44 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de lubricantes.

101
Tabla 44
Histórico de gasto por compra de lubricantes
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 4,234,915
2011 2 4,981,305
2012 3 5,165,628
2013 4 5,195,754
2014 5 6,191,695
2015 6 6,493,036
2016 7 6,426,643
2017 8 7,334,842
2018 9 7,484,078
2019 10 7,625,564

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 22).

Figura 22
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de lubricantes

9,000,000
8,000,000 y = -7624.8x2 + 464935x +
4E+06
7,000,000
Gasto histórico (S/.)

R² = 0.9642
6,000,000
5,000,000
Gasto histórico (S/.)
4,000,000
3,000,000 Polinómica (Gasto
2,000,000 histórico (S/.))

1,000,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de lubricantes y el resultado se presenta en la Tabla 45.

102
Tabla 45
Proyección de gasto por compra de lubricantes
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 8,191,684
2021 12 8,481,249
2022 13 8,755,564
2023 14 9,014,629
2024 15 9,258,445
2025 16 9,487,011

5.4.1.14 Pinturas, barniz y brochas

En la Tabla 46 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de pinturas, barniz y brochas.

Tabla 46
Histórico de gasto por compra de pinturas, barniz y brochas
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 4,498,238
2011 2 5,513,476
2012 3 5,558,487
2013 4 6,410,802
2014 5 6,558,920
2015 6 6,649,316
2016 7 6,546,936
2017 8 7,207,327
2018 9 7,422,331
2019 10 7,388,781

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión potencial fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 23).

103
Figura 23
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de pinturas, barniz y brochas

8,000,000
7,000,000 y = 5E+06x0.2106
R² = 0.9593
Gasto histórico (S/.)
6,000,000
5,000,000
4,000,000 Gasto histórico (S/.)

3,000,000
Potencial (Gasto
2,000,000 histórico (S/.))
1,000,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

Luego, con la ecuación de regresión potencial, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de pinturas, barniz, brochas y el resultado se presenta en
la Tabla 47.

Tabla 47
Proyección de gasto por compra de pinturas, barniz y brochas
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 8,284,901
2021 12 8,438,118
2022 13 8,581,565
2023 14 8,716,549
2024 15 8,844,124
2025 16 8,965,152

5.4.1.15 Barrenos, brocas y accesorios

En la Tabla 48 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de barrenos, brocas y accesorios.

104
Tabla 48
Histórico de gasto por compra de barrenos, brocas y accesorios
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 6,233,346
2011 2 6,120,542
2012 3 6,233,210
2013 4 6,354,850
2014 5 6,166,458
2015 6 6,262,451
2016 7 6,433,924
2017 8 6,981,025
2018 9 7,223,749
2019 10 7,168,974

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 24).

Figura 24
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de barrenos, brocas y accesorios

7,600,000
7,400,000 y = 21994x2 - 119412x +
7,200,000 6E+06
Gasto histórico (S/.)

7,000,000 R² = 0.8897
6,800,000
6,600,000 Gasto histórico (S/.)
6,400,000
6,200,000 Polinómica (Gasto
6,000,000 histórico (S/.))
5,800,000
5,600,000
5,400,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pe riodo

Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de barrenos, brocas, accesorios y el resultado se presenta
en la Tabla 49.

105
Tabla 49
Proyección de gasto por compra de barrenos, brocas y accesorios
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 7,347,742
2021 12 7,734,192
2022 13 8,164,630
2023 14 8,639,056
2024 15 9,157,470
2025 16 9,719,872

5.4.1.16 Alambres, mallas y resortes

En la Tabla 50 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de alambres, mallas y resortes.

Tabla 50
Histórico de gasto por compra de alambres, mallas y resortes
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 4,106,669
2011 2 4,299,902
2012 3 4,566,800
2013 4 5,332,670
2014 5 5,202,131
2015 6 5,490,100
2016 7 6,358,188
2017 8 6,795,801
2018 9 6,746,076
2019 10 6,840,720

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 25).

106
Figura 25
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de alambres, mallas y resortes

8,000,000
7,000,000 y = -5408.4x2 + 400336x +
4E+06
Gasto histórico (S/.) 6,000,000 R² = 0.9523
5,000,000
4,000,000 Gasto histórico (S/.)

3,000,000
Polinómica (Gasto
2,000,000 histórico (S/.))
1,000,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la

compra de materiales de la familia de alambres, mallas, resortes y el resultado se presenta
en la Tabla 51.

Tabla 51
Proyección de gasto por compra de alambres, mallas y resortes
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 7,749,280
2021 12 8,025,222
2022 13 8,290,348
2023 14 8,544,658
2024 15 8,788,150
2025 16 9,020,826

5.4.1.17 Ferretería varios

En la Tabla 52 se muestra el histórico de gasto que la unidad minera realizó respecto a la

compra de ferretería - varios.

107
Tabla 52
Histórico de gasto por compra de ferretería varios
Año Periodo Gasto histórico (S/.)
2010 1 4,173,420
2011 2 4,272,755
2012 3 4,323,000
2013 4 5,190,142
2014 5 5,292,019
2015 6 5,578,117
2016 7 6,354,171
2017 8 6,478,413
2018 9 6,454,355
2019 10 6,353,315

A partir de la distribución de dicha data, se procedió a identificar la ecuación de regresión

que mejor se ajusta al comportamiento de la línea de tendencia; para ello, fue necesario
calcular el coeficiente de determinación (R2) de las diferentes alternativas de línea de
tendencia. En este caso la ecuación de regresión polinómica fue la que genera mayor
coeficiente de determinación, y de valor cercano a 1 (Figura 26).

Figura 26
Gasto histórico y ecuación de regresión de compra de ferretería varios

7,000,000
y = -16289x2 + 478847x +
6,000,000 3E+06
Gasto histórico (S/.)

R² = 0.9326
5,000,000

4,000,000
Gasto histórico (S/.)
3,000,000
Polinómica (Gasto
2,000,000 histórico (S/.))
1,000,000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Periodo

108
Luego, con la ecuación de regresión polinómica, se proyectó el gasto a realizarse por la
compra de materiales de la familia de alambres, mallas, resortes y el resultado se presenta
en la Tabla 53.

Tabla 53
Proyección de gasto por compra de ferretería varios
Año Periodo Gasto proyectado (S/.)
2020 11 6,296,348
2021 12 6,400,548
2022 13 6,472,170
2023 14 6,511,214
2024 15 6,517,680
2025 16 6,491,568

En resumen, en la Tabla 54 se presenta el gasto proyectado por cada familia de materiales,

el cual constituye el estimado del programa anual de adquisiciones para el periodo 2021-
2025. Dicho programa permitirá realizar una gestión de compras proactiva en coordinación
con las áreas usuarias, proveedores y reducir los sobre costos incurridos por compras
urgentes de último momento.

Tabla 54
Proyección de gasto anual por compra de materiales
Gasto proyectado anual (S/.)
Familia de materiales
2021 2022 2023 2024 2025
Ropa de trabajo, zapatos 75,010,118 77,588,794 80,256,119 83,015,140 85,869,011
Combustible 39,939,627 40,259,797 40,556,229 40,832,201 41,090,355
Mangueras y accesorios 36,758,916 36,876,220 36,924,918 36,905,010 36,816,496
Otros equipos de seguridad, rep. 27,770,893 28,066,090 28,342,197 28,601,687 28,846,574
Equipos de protección personal 24,858,538 25,165,404 25,457,192 25,733,900 25,995,530
Filtros, repuestos y accesorios 22,536,908 22,452,502 22,322,586 22,147,160 21,926,224
Accesorios para tubería plástica 13,986,640 14,056,494 14,085,984 14,075,110 14,023,872
Repuestos, acces. y eq. hospital 13,321,319 13,576,188 13,827,687 14,075,815 14,320,573
Pernos y tuercas 10,772,000 10,863,923 10,895,988 10,868,195 10,780,544
Repuestos chancadora y zaranda 10,021,208 9,957,810 9,820,284 9,608,630 9,322,848
Medicinas 10,025,126 10,326,800 10,623,282 10,914,570 11,200,666
Válvulas y accesorios 8,144,100 8,295,394 8,404,014 8,469,960 8,493,232
Lubricantes 8,481,249 8,755,564 9,014,629 9,258,445 9,487,011
Pinturas, barniz y brochas 8,438,118 8,581,565 8,716,549 8,844,124 8,965,152
Barrenos, brocas y accesorios 7,734,192 8,164,630 8,639,056 9,157,470 9,719,872
Alambres, mallas y resortes 8,025,222 8,290,348 8,544,658 8,788,150 9,020,826
Ferretería varios 6,400,548 6,472,170 6,511,214 6,517,680 6,491,568
Total 332,224,722 337,749,694 342,942,585 347,813,247 352,370,353

109
5.4.2 Actualización de descripciones de puestos del área de compras

Dado que se identificó como causa raíz del problema la obsolescencia de las descripciones
de los puestos de trabajo del área de compras, a continuación, se presentan las
descripciones actualizadas de los puestos del área de compras de la unidad minera
Pallancata.

5.4.2.1 Jefe de compras

5.4.2.1.1 Identificación

Título del puesto: Jefe de compras.

Departamento/Área: Logística.

Puesto inmediato superior: Jefe de logística.

5.4.2.1.2 Objetivo del puesto

Encargarse de los procesos de compra de productos tanto de origen nacional como de

origen extranjero, verificación de facturas, de esa manera cerrar el círculo logístico de
coordinación con el proveedor, brindando, información confiable y oportuna para los altos
cargos.

5.4.2.1.3 Funciones del puesto

En la Tabla 55 se presentan las funciones del puesto de jefe de compras.

110
Tabla 55
Funciones del puesto de jefe de compras

Responsabilidades Actividades

1. Alineación de los objetivos 1.1. Alinear los objetivos del área, con los
del área de compras a los objetivos estratégicos de la Gerencia.
objetivos de la Gerencia. 1.2. Monitorear los planes de acción, los
responsables, fechas, para asegurar el logro
de las metas del área.

2. Administración del 2.1. Difundir la política de gastos del área,

presupuesto del área monitorear el complimiento del
presupuesto.

2.2. Dar los recursos necesarios al equipo, de

forma que realicen su trabajo de la manera
más eficiente posible.

3. Administración del 3.1. Coordinar estrechamente con el área de

proceso de compras planeación, mantenimiento, producción,
para conocer el listado de requerimientos,
para así organizar la estrategia de compras.

3.2. Coordinar reuniones de seguimiento,

estableciendo un checklist de criterios de
éxito.

3.3. Informar a la gerencia sobre avances del

proceso.

4. Revisar la gestión de 4.1. Seleccionar los proveedores más calificados

proveedores y mejora y acorde a los lineamientos.
continua. 4.2. Establecer los lineamientos para afianzar

111
 relaciones con principales proveedores.

4.3. Generar una cartera de proveedores con

condiciones comerciales acordes al
mercado.

4.4. Revisar continuamente el mercado, y de

nuevos potenciales proveedores

4.5. Estandarizar los criterios de evaluación:

tiempos de entrega, cantidad y calidad.

5. Monitorear los costos de 5.1. Incrementar los ahorros a través de

las licitaciones con los negociaciones por volumen.
proveedores 5.2. Optimizar las labores de compra, haciendo
más eficiente el tiempo de los compradores.

5.3. Buscar constantemente mejor calidad de los

productos con consumo frecuente.

6. Preparar los documentos 6.1. Verificar y aprobar la correcta emisión de

de los procesos de los pedidos.
licitación, Emitir los 6.2. Revisar la entrega de información confiable
pedidos de compra y y oportuna, para la elaboración de los
contratos Marco en SAP estados financieros
MM. Elaborar contratos
6.3. Plantear los lineamientos para los cierres de
de servicios y suministros.
mes y anuales.

6.4. Registrar facturas, órdenes de pedidos,

órdenes de compra.

6.5. Capacitar constantemente al equipo, de

forma que se cumpla con los requisitos.

112
5.4.2.1.4 Conocimiento, experiencia y habilidad

Educación:

 Licenciado en economía, ingeniería mecánica, ingeniería industrial, negocios

internacionales o administración de empresas.

Formación:

 Inglés nivel avanzado.

 Dominio de Excel intermedio.
 Conocimiento en logística y operaciones (supply Chain management).
 Negociación.

Experiencia:

 De 3 a 5 años en el puesto o puestos similares.

Habilidades:

 Enfoque al cliente.
 Liderazgo.
 Trabajo en equipo.
 Habilidad analítica.
 Orientación a resultados.
 Toma de decisiones.

5.4.2.2 Analista sénior

5.4.2.2.1 Identificación

Título del puesto: Analista sénior.

Departamento/Área: Compras.

Puesto inmediato superior: Jefe de compras.

113
5.4.2.2.2 Objetivo del puesto

Velar por la continuidad de las operaciones de la empresa a través del correcto

abastecimiento de productos y la correcta generación de licitaciones para los principales
productos de la empresa. Asimismo, el manejo y desarrollo del proceso de logística inversa.

5.4.2.2.3 Funciones del puesto

Tabla 56
Funciones del puesto de analista sénior

Responsabilidades Actividades

1. Negociación de contratos 1.1. Plantear las bases para concursos según el

de suministros de insumos, material o servicio.
categorías de repuestos y 1.2. Revisar la viabilidad de las bases por la vía
equipos para la operación, legal.
preparar los documentos
1.3. Coordinar reuniones por cada licitación
de los procesos de
licitación. 1.4. Elaborar planes de contingencia con otros
proveedores ante incumplimiento.

1.5. Presentar reportes de avance a la

supervisión de compras.

1.6. Elaborar junto con el proveedor el reporte

final de adjudicación.

1.7. Realizar seguimiento del cumplimiento de

las clausulas en el contrato.

2. Evaluación del desempeño 2.1. Determinar los criterios e indicadores para

de los proveedores de la la evaluación del desempeño de
unidad minera y brindar proveedores.
planes de mejora. 2.2. Reportar el incumplimiento de contratos,
calidad de producto o malas cotizaciones.

114
 3. Actualización de la 3.1. Mantener actualizadas las condiciones
información para la comerciales en SAP.
gestión de compras con el 3.2. Supervisar la atención de los pedidos de la
fin de tener procesos línea de compras asignada en SAP.
optimizados.
3.3. Realizar las solicitudes de bloqueo de
compra, pago o compra y pago de un
proveedor.

5.4.2.2.4 Conocimiento, experiencia y habilidad

Educación:

 Bachiller, titulado o licenciado en ingeniería mecánica, eléctrica, industrial o

administración.

Formación:

 Conocimientos en licitaciones.
 Conocimiento de herramientas de calidad, sistema SAP.
 Ofimática a nivel intermedio.
 Inglés avanzado.

Experiencia:

 De 2 años en el puesto o puestos similares.

Habilidades:

 Liderazgo.
 Trabajo en equipo.
 Habilidad de negociación.
 Compromiso
 Habilidad analítica.

115
5.4.2.3 Analista junior

5.4.2.3.1 Identificación

Título del puesto: Analista junior.

Departamento/Área: Compras.

Puesto inmediato superior: Jefe de compras.

5.4.2.3.2 Objetivo del puesto

Velar por las operaciones y su continuidad en la empresa mediante el abastecimiento de

productos, activos y servicios a un precio competitivo en el mercado, en el tiempo preciso,
en el lugar pactado y con alta calidad. Se encarga de las licitaciones para los productos
principales de la unidad minera. Generación de desarrollo de nuevos proveedores y ahorros
significativos.

5.4.2.3.3 Funciones del puesto

Tabla 57
Funciones del puesto de analista junior

Responsabilidades Actividades

1. Aseguramiento de la 1.1. Asignar los requerimientos de bienes y que

correcta atención del tienen asignados por órdenes de pedido.
suministro de bienes y 1.2. Fijar la fuente de aprovisionamiento para
contratación de servicios los requerimientos de materiales de acuerdo
de todos los a lo solicitado.
requerimientos de su línea
1.3. Realizar los cuadros comparativos de
de compras en el tiempo
calidad, precio de los diferentes
oportuno.
proveedores.

1.4. Solicitar la conformidad por monto de la

oferta.

1.5. Realizar los pedidos de compra al

116
 proveedor más adecuado.

1.6. Enviar por medio de correo los pedidos de

compra a los proveedores.

2. Analizar los montos y 2.1. Analizar los productos panificables que

calidad a partir de la deben ser considerados en las licitaciones
generación de licitaciones y anuales, convenios.
evaluaciones de 2.2. Analizar la frecuencia de consumo de los
proveedores y la productos panificables.
planificación.
2.3. Realizar el proceso de adjudicación con los
proveedores seleccionados.

2.4. Cargar la lista de productos adquiridos al

sistema SAP.

3. Realizar coordinaciones 3.1. Coordinar con calidad y almacén las

con todas las áreas, alinear devoluciones de mercadería.
los objetivos para 3.2. Elaborar reportes de los materiales que
cumplimiento de metas, gestiona.
supervisión de los
3.3. Coordinar con verificación de facturas ante
trabajadores a su cargo.
cualquier inconveniente con el pago a un
proveedor.

3.4. Reportar los ahorros en compras,

establecimiento de contratos, gestión de
contratos, acuerdos de precios, etc.

3.5. Revisar y evaluar las órdenes de compra en

SAP de sus practicantes.

117
5.4.2.3.4 Conocimiento, experiencia y habilidad

Educación:

 Bachiller, titulado o licenciado en ingeniería mecánica, eléctrica, industrial o

administración.

Formación:

 Conocimientos de comercio exterior.

 Conocimiento de herramientas de calidad, sistema SAP.
 Ofimática a nivel intermedio.
 Inglés avanzado.

Experiencia:

 De 2 años en el puesto o puestos similares.

Habilidades:

 Liderazgo.
 Trabajo en equipo.
 Habilidad de negociación.
 Enfoque al cliente.

5.4.2.4 Asistente de compras

5.4.2.4.1 Identificación

Título del puesto: Asistente de compras.

Departamento/Área: Compras.

Puesto inmediato superior: Jefe de compras.

5.4.2.4.2 Objetivo del puesto

Velar por las operaciones y su continuidad en la empresa mediante el abastecimiento de

productos, activos y servicios a un precio competitivo en el mercado, en el tiempo preciso,
en el lugar pactado y con alta calidad. Realizar licitaciones para los materiales primordiales

118
de la empresa de igual manera para proyectos. Generación de desarrollo de nuevos
proveedores.

5.4.2.4.3 Funciones del puesto

Tabla 58
Funciones del puesto de asistente de compras

Responsabilidades Actividades

1. Procesamiento de 1.1. Evaluar y asignar los requerimientos de

solicitudes de pedidos de la productos.
línea de compras asignada 1.2. Pedir especificaciones de consultas técnicas
en SAP. si es necesario a los usuarios finales.

1.3. Realizar cuadros comparativos de calidad,

precio y calidad.

1.4. Colocar los pedidos de compra al proveedor

más adecuado previa evaluación.

1.5. Hacer un seguimiento a las solicitudes de

pedido.

1.6. Solicitar cotizaciones a los proveedores.

2. Actualización de la 2.1. Solicitar modificaciones a las descripciones

información oportuna técnicas de los códigos de material.
para la gestión de compras 2.2. Solicitar la actualización de la unidad de
con el fin de optimizar los medida de pedido (presentación del
procesos. producto).

2.3. Solicitar la creación del código de

proveedor.

2.4. Solicitar el bloqueo de compra, pago o

compra y pago de un proveedor.

119
 2.5. Solicitar la creación de un nuevo código de
material (por obtención de un material
alternativo durante la compra).

3. Generar ahorros (monto y 3.1. Determinar los materiales planificables que

operacional) a partir de la deben ser considerados en las licitaciones
generación de licitaciones anuales (convenios).
para los materiales 3.2. Solicitar a P.C.I. la frecuencia de consumo
planificables de la de los materiales planificables proyectado
empresa. por el tiempo del convenio.

3.3. Realizar el proceso de adjudicación con los

proveedores seleccionados según el
material concursado.

3.4. Cargar la lista de materiales ganadores al

sistema SAP.

4. Desarrollar proveedores 4.1. Buscar proveedores nuevos (nacionales y

nuevos y materiales del exterior).
alternativos para asegurar 4.2. Buscar materiales alternativos.
la continuidad de las
4.3. Validar la política de marcas con los
operaciones.
usuarios

5. Realizar coordinaciones 5.1. Coordinar las operaciones de devolución de

con todas las áreas de la mercadería.
gerencia así como usuarios 5.2. Elaborar reportes de gestión de los
para mantener el nivel de materiales que gestiona.
servicio adecuado del área.
5.3. Coordinar con verificación de facturas ante
cualquier inconveniente con el pago a un
proveedor

5.4. Elaborar informes por problemas de

120
 atención de servicio o materiales por parte
de un proveedor.

5.4.2.4.4 Conocimiento, experiencia y habilidad

Educación:

 Bachiller, titulado o licenciado en ingeniería mecánica, eléctrica, industrial,

administración o negocios internacionales.

Formación:

 Conocimientos del programa SAP.

 Ofimática a nivel intermedio.
 Inglés intermedio.

Experiencia:

 De 3 a 6 meses en puestos similares.

Habilidades:

 Liderazgo.
 Trabajo en equipo.
 Habilidad de negociación.
 Compromiso.
 Habilidad analítica.
 Iniciativa.

5.4.2.5 Practicante

5.4.2.5.1 Identificación

Título del puesto: Practicante.

Departamento/Área: Compras.

Puesto inmediato superior: Analista sénior, analista junior.

121
5.4.2.5.2 Objetivo del puesto

Velar por las operaciones y su continuidad en la empresa mediante el abastecimiento de

productos, activos y servicios a un precio competitivo en el mercado, en el tiempo preciso,
en el lugar pactado y con alta calidad. Realizar licitaciones para los materiales primordiales
de la empresa de igual manera para proyectos. Generación de desarrollo de nuevos
proveedores.

5.4.2.5.3 Funciones del puesto

Tabla 59
Funciones del puesto de practicante

Responsabilidades Actividades

1. Procesamiento de 1.1. Evaluar y asignar los requerimientos de

solicitudes de pedidos de la productos.
línea de compras asignada 1.2. Pedir las especificaciones de consultas
en SAP. técnicas si es necesario a los usuarios
finales.

1.3. Realizar cuadros comparativos de calidad,

precio y calidad.

1.4. Colocar los pedidos de compra al proveedor

más adecuado previa evaluación.

1.5. Hacer un seguimiento a las solicitudes de

pedido.

1.6. Solicitar cotizaciones a los proveedores .

2. Actualización de la 2.1. Realizar las modificaciones a los códigos de

información oportuna cada producto.
para la gestión de compras 2.2. Verificar los códigos del proveedor.
con el fin de optimizar los
2.3. Solicitar la creación de un nuevo código de

122
 procesos. material (por obtención de un material
alternativo durante la compra).

3. Análisis de los montos y 3.1. Realizar el análisis de las propuestas,

calidad a partir de la buscando las mejores condiciones para la
generación de licitaciones y empresa. (precios, calidad, garantía, etc.).
evaluaciones de 3.2. Coordinar con el área de contabilidad los
proveedores. pagos, los presupuestos.

3.3. Realizar el proceso de adjudicación con los

proveedores seleccionados según el
material concursado.

3.4. Generar las listas de los productos sistema

SAP.

4. Evaluación de desempeño 4.1. Realizar los seguimientos de pedidos y el

de proveedores nuevos y cumplimiento de los proveedores a su vez la
para asegurar la satisfacción de los clientes.
optimalización de las
operaciones

5.4.2.5.4 Conocimiento, experiencia y habilidad

Educación:

 Bachiller en ingeniería mecánica, eléctrica, industrial, administración o negocios

internacionales.

Formación:

 Conocimientos del programa SAP.

 Ofimática a nivel intermedio.
 Inglés intermedio.

123
Experiencia:

 De 3 a 6 meses en puestos similares.

Habilidades:

 Liderazgo.
 Trabajo en equipo.
 Habilidad de negociación.
 Compromiso.
 Habilidad analítica.
 Iniciativa.

5.4.3 Establecimiento de instructivo de creación de solpeds en sistema SAP

5.4.3.1.1 Objetivo

Establecer las acciones a seguir para una correcta creación de solicitudes de pedido en el
sistema SAP para especificar los activos, materiales o servicios que se necesitan.

5.4.3.1.2 Alcance

Aplica para la generación de SolPeds en la unidad minera Pallancata.

5.4.3.1.3 Responsables

Tabla 60
Responsabilidades respecto a la creación de solpeds

Niveles de responsabilidad Responsables

Responsable de verificar: Supervisar Jefe de compras: Es responsable de

el cumplimiento de las actividades supervisar el cumplimiento de las actividades
descritas en la presente instrucción. descritas en la presente instrucción.

Analista sénior o junior/asistente: Es

responsable de verificar que se llene toda la
información indicada en la instrucción así
como su veracidad.

124
 Responsable de ejecutar: Realizar Usuario: Es responsable de la creación
las actividades descritas en la presente correcta de la solicitud de pedido en el
instrucción. sistema.

5.4.3.1.4 Definiciones

 Solicitud de pedido: es un documento interno generado en el sistema SAP que certifica

la petición de un servicio, material o activo para el área de compras.
 Clase de documento: identifica el tipo de compra y de dónde proviene lo que se necesita.
 Tipo de imputación: identifica dónde se va a cargar (cuenta de gastos) el bien, servicio o
activo solicitado.

5.4.3.1.5 Descripción de actividades

a. Requerimientos

Antes de colocar una solicitud de pedido, el usuario debe verificar con Informática lo
siguiente:

 Cuenta con acceso a crear una solicitud de pedido. Si no cuenta debe colocar un ticket a
TI.
 Pertenece a una Estrategia de Liberación. Si no cuenta con una debe colocar un ticket a
TI.

Además, el usuario debe verificar lo siguiente con el administrador de data maestra:

 Existe el código de material a utilizar. Puede revisarlo en la MM03. En caso no exista el

código de material, debe solicitar la creación.
 Existe el código de servicio a utilizar, puede revisarlo en la AC06. Si no existe, debe
ponerse en contacto con el Administrador de Data Maestra.
 Tiene el grupo de artículo del servicio, puede revisarlo en la AC06. Si no existe, debe
ponerse en contacto con el administrador de data maestra.

Para activos, el usuario debe solicitar al área de Finanzas lo siguiente:

 Creación del código de activo (debe adjuntar archivo).

125
Finalmente, el usuario debe validar con respecto a la imputación lo siguiente:

 Para el caso de materiales, el usuario valida con su liberador si el requerimiento usará un

elemento PEP o no.
 Para el caso de servicios, el usuario valida con el área de Planeamiento y Control
Presupuestal la imputación del gasto (Centro de costo, orden de mantenimiento, etc.).

b. Resumen y descripción de la transacción

La transacción ME51N permite crear solicitudes de pedido. En el sistema, estos

requerimientos pueden ser de materiales, activos fijos y/o servicios.

Tabla 61
Transacción ME51N

Descripción del proceso: Creación solicitud de pedido Modulo: MM

Nombre de la transacción: ME51N

Ruta: Menú SAP Logística Gestión de Materiales 

Compras  Solicitud de Pedido  ME51N

126
Figura 27
Transacción ME51N

c. Flujo de creación

Las solicitudes de pedido se generan de forma manual para requerimientos esporádicos. Se

creará una SolPed de activos, materiales y servicios de forma directa para identificar los
campos obligatorios. Se explicará el entorno en 3 partes: cabecera, resumen de posiciones y
detalle de posición.

127
d. Solicitud de pedido para activos

Figura 28
Creación de solicitud de pedido para activos

128
Figura 29
Fase 1: Cabecera (franja roja)

129
Figura 30
Fase 2: Resumen de posiciones (franja morada)

130
Figura 31
Fase 3: Detalle de posición (franja verde)

131
Figura 31
Fase 3: Detalle de posición (franja verde)

132
e. Solicitud de pedido para materiales

Figura 32
Creación de solicitud de pedido para materiales

133
Figura 33
Fase 1: Cabecera (franja roja)

134
Figura 34
Fase 2: Resumen de posiciones (franja morada)

135
Figura 35
Fase 3: Detalle de posición (franja verde)

136
Una vez finalizada la creación de la Solicitud de Pedido se da clic en el ícono de
verificación para asegurarse de que toda la información digitada está correcta. Si todos

los datos están bien, se da clic en para guardar la información. Después de guardar, el
sistema genera automáticamente un número de Solicitud de Pedido el cual debe ser liberado
(autorizado) por el nivel correspondiente.

5.4.4 Planteamiento de un programa de catalogación de existencias

Respecto a esta mejora, se plantea como medida correctiva la identificación y eliminación

de los códigos de materiales duplicados o triplicados, de acuerdo a lo expuesto en el acápite
5.4.4.1; para posteriormente plantear el plan de acción que solucione la causa raíz del
problema, el cual es el programa de catalogación de existencias, cuyo planteamiento se
expone en el acápite 5.4.4.2.

5.4.4.1 Eliminación de duplicidad/triplicidad de códigos de materiales

Actualmente, en la empresa se manejan 25,867 códigos de materiales; sin embargo, existen

códigos duplicados/triplicados por diversos errores que hasta la fecha no han sido
eliminados.

Se realizó la revisión de la lista de materiales y se encontraron 24 códigos repetidos. Esta

duplicidad/triplicidad de códigos se originó debido a errores de ortografía y redacción,
debido a que los responsables de logística no colocaron en el sistema una descripción
detallada de los materiales (generando confusión a terceros) y finalmente, debido a error
humano y falta de comunicación.

Debido a errores de ortografía y de redacción, se identificaron los siguientes códigos de

materiales:

 254-00211: Thiner estándar.

 625-00052: Inner apring clamp 10.
 580-00128: Escalímetro esc. 1:100,1:200,1:250,1:500.
 630-00548: Contacto de cobre c377515.
 702-00006: Diodo rectif.skr50/08-50a/800v semirkon.
 702-00255: Diodo in4049r.
 712-01956: Arrancador directo tipo abiert 240v.60hz.

137
 105-01126: Llave boca-corona 1-1/8".

Tabla 62
Lista de duplicidad de códigos de materiales por error ortográfico/redacción
Material original Material duplicado
Código Descripción Código Descripción
254-00207 Thinner estandar 254-00211 Thiner estándar
625-00064 Inner spring clamp 10 625-00052 Inner apring clamp 10
Escalimetro esc Escalímetro
580-00036 580-00128
1:100,1:200,1:250,1:500 esc.:1:100,1:200,1:250,1:500
630-00654 Contacto de cobre c.3775/15 630-00548 Contacto de cobre c377515
Diodo rectif.skr50/08- Diodo rectif.skr50/08-
702-00005 702-00006
50a/800v semikron 50a/800v semirkon
702-00256 Diodo in4049 702-00255 Diodo in4049r
Arrancador direc tipo abierto Arrancador directo tipo abiert
712-01957 712-01956
240v.60hz 240v.60hz
105-01046 Llave boca corona 1-1/8" 105-01126 Llave boca-corona 1-1/8"

Dicha duplicidad se debió también a que los responsables de creación de códigos no

establecieron una descripción detallada de los materiales. Este es el caso de:

 002-00061: Mat. Prima mineral en cancha.

 015-01773: Bomba peristáltica.
 016-00131: Supresor de picos (tvss) xt40.
 016-00926: Scanner hp scanjet.
 135-00021: Broca cilíndrica hss 1/16 a 1/2".
 259-00038: Llave cromada 1/2" p/lavatorio.

138
Tabla 63
Lista de duplicidad de códigos de materiales por descripción insuficiente
Material original Material duplicado
Código Descripción Código Descripción
Mat. Prima mineral Mat. Prima mineral
002-00062 002-00061
en chancado. en cancha
Bomba peristáltica
015-07006 015-01773 Bomba peristáltica
watson marlow 520
Supresor de picos xt- Supresor de picos
016-00346 016-00131
40 1p201 (tvss) xt40
Scanner hp scanjet
016-00924 016-00926 Scanner hp scanjet
2400 1200 dpi
Broca cilíndrica hss Broca cilíndrica hss
135-00913 135-00021
1/16 a 1/2"jgox29 1/16 a 1/2"
Llave cromada 1/2" Llave cromada 1/2"
259-00161 259-00038
p/lavatorio vainsa p/lavatorio

Finalmente, otro de los motivos por los cuales se generó la duplicidad de códigos fue el
error humano y falta de comunicación. Este es el caso de:

 067-00382: Pin.
 641-00009: Escudo lado acoplamiento.
 641-00058: Escudo lado acoplamiento.
 641-00059: Escudo lado opuesto acoplamiento.
 653-00027: Rodaje cónico.
 653-00045: Espaciador.
 653-00047: Tapa chumacera.
 662-00398: Shaft 122.
 815-01396: Cámara fotográfica digital.
 815-00791: Polo de algodón.

139
Tabla 64
Lista de duplicidad/triplicidad de códigos de materiales por error humano y falta de
comunicación
Material original Material duplicado
Código Descripción Código Descripción
067-00381 Pin 067-00382 Pin
Escudo lado Escudo lado
641-00005 641-00009
acoplamiento acoplamiento
Escudo lado Escudo lado
641-00005 641-00058
acoplamiento acoplamiento
Escudo lado opuesto Escudo lado opuesto
641-00006 641-00059
acoplamiento acoplamiento
653-00026 Rodaje cónico 653-00027 Rodaje cónico
653-00042 Espaciador 653-00045 Espaciador
653-00046 Tapa chumacera 653-00047 Tapa chumacera
662-00121 Shaft 122 662-00398 Shaft 122
Cámara fotográfica Cámara fotográfica
815-02618 815-01396
digital digital
815-03123 Polo de algodón 815-00791 Polo de algodón

Como parte de la propuesta de mejora se eliminaron 24 códigos. Los códigos y

descripciones de los materiales que fueron eliminados son los que se presentan en la Tabla
65.

140
Tabla 65
Lista de códigos de materiales eliminados por duplicidad/triplicidad
Código Material
002-00061 Mat. Prima mineral en cancha.
015-01773 Bomba peristaltica
016-00131 Supresor de picos (tvss) xt40
016-00926 Scanner hp scanjet
067-00382 Pin
105-01126 Llave boca-corona 1-1/8"
135-00021 Broca cilindrica hss 1/16 a 1/2"
254-00211 Thiner estándar
259-00038 Llave cromada 1/2" p/lavatorio
580-00128 Escalimetro esc.:1:100,1:200,1:250,1:500
625-00052 Inner apring clamp 10
630-00548 Contacto de cobre c377515
641-00009 Escudo lado acoplamiento
641-00058 Escudo lado acoplamiento
641-00059 Escudo lado opuesto acoplamiento *
653-00027 Rodaje cónico
653-00045 Espaciador
653-00047 Tapa chumacera
662-00398 Shaft 122
702-00006 Diodo rectif.skr50/08-50a/800v semirkon
702-00255 Diodo in4049r
712-01956 Arrancador directo tipo abiert 240v.60hz
815-01396 Cámara fotográfica digital *
815-00791 Polo de algodón *

5.4.4.2 Programa de catalogación de existencias

5.4.4.2.1 Objetivo

Establecer las bases para la catalogación de existencias con el objetivo de eliminar

definitiva y eficazmente los códigos duplicados de las existencias manejadas en la unidad
minera Pallancata.

5.4.4.2.2 Actividades

Las actividades a desarrollar para la catalogación de materiales se darán en 4 etapas

organizadas de la siguiente manera:

141
  Etapa 1: Normalización.
o Identificar materiales obsoletos, con y sin movimiento.
o Establecer disposición de obsoletos.
o Clasificar existencias, de acuerdo al método ABC.
o Determinar las normas por cada tipo de material.
o Analizar materiales de acuerdo a normas establecidas.
 Etapa 2: Identificación.
o Reconocer materiales, revisando y actualizando su descripción.
o Revisar y validar formulario de descripción de materiales, según SAP.
o Actualizar descripciones de materiales en SAP.
 Etapa 3: Clasificación.
o Revisar y actualizar el sistema de clasificación y sub clasificación de
materiales.
o Catalogar materiales de acuerdo a dicha clasificación.
 Etapa 4: Codificación.
o Revisar método de codificación de materiales.
o Verificar y actualizar codificación de materiales.

5.4.4.2.3 Planificación de actividades

El cronograma de las actividades propuestas para el programa de catalogación de

existencias se presenta en la Tabla 66.

142
Tabla 66
Planificación de actividades del programa de catalogación de existencias
Semanas
Actividad Duración (días) Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Identificar materiales obsoletos, con y sin movimiento. 14 Almacén
Establecer disposición de obsoletos. 30 Almacén
Clasificar existencias, de acuerdo al método ABC. 5 Almacén
Determinar las normas de compra por cada tipo de Analista senior y
30
material. jefe de compras
Analista junior de
Analizar materiales de acuerdo a normas establecidas. 20
compras
Reconocer materiales, revisando y actualizando su Asistente de
15
descripción. compras
Revisar y validar formulario de descripción de materiales, Asistente de
2
según SAP. compras
Asistente de
Actualizar descripciones de materiales en SAP. 20
compras y almacén
Revisar y actualizar el sistema de clasificación y sub
5 Almacén
clasificación de materiales.
Analista junior de
Catalogar materiales de acuerdo a dicha clasificación. 20
compras
Revisar método de codificación de materiales. 4 Almacén
Analista senior de
Verificar y actualizar codificación de materiales. 20
compras

143
5.4.5 Generación de estrategias de aprovisionamiento

Para abordar estratégicamente la gestión de compras, se propone la clasificación de los

materiales requeridos en la empresa materia de estudio, a partir del uso de la matriz Kraljic.
Para ello, se analizaron cada una de las familias de los materiales ubicados en la zona A,
producto del análisis de Pareto (Tabla 19).

El primer paso para clasificar las familias de los materiales es determinar el riesgo de
suministro, el cual se encuentra dado por 2 factores: número de proveedores y tamaño de
proveedores, de acuerdo a lo presentado en la Tabla 67.

Tabla 67
Matriz de evaluación del riesgo de suministro
Pocos

5 7 9
Número de proveeedores
Varios

3 5 7
Muchos

1 3 5

Pequeño Mediano Grande

Tamaño de proveedores
Nota: Tomado de “A portofolio model for component purchasing strategy and the case
study of two South Korean elevator manufacturers”, por D. Lee y P. Drake, 2011.

Según los criterios de evaluación de la Tabla 67, se evaluó el riesgo de suministro de las
familias de materiales con el apoyo del jefe de compras, analista sénior y analista junior.
Los resultados de dicha evaluación se presentan en la Tabla 68. En dicha tabla se presenta
la cantidad de proveedores con los que trabaja la empresa; considerando que una cantidad
menor igual a 5 son pocos proveedores, entre 5 y 15 son varios proveedores y más de 15
son muchos proveedores. Por otro lado, respecto al tamaño de los proveedores, se considera
grande cuanto la mayoría de proveedores son transnacionales, mediano cuando la mayoría

144
de proveedores son medianas empresas nacionales y pequeño cuando la mayoría de
empresas son pequeñas empresas locales.

Tabla 68
Nivel de riesgo de suministro de los materiales
Tamaño de Puntuación Nivel de
Cantidad de Número de
Familia de materiales los del riesgo de riesgo de
proveedores proveedores
proveedores suministro suministro
Ropa de trabajo, zapatos 19 Muchos Medio 3 Bajo
Combustible 4 Pocos Grande 9 Alto
Mangueras y accesorios 13 Varios Medio 3 Bajo
Otros equipos de seguridad,
25 Muchos Medio 3 Bajo
repuestos
Equipos de protección personal 14 Varios Medio 5 Alto
Filtros, repuestos y accesorios 16 Muchos Grande 5 Alto
Accesorios para tubería plástica 5 Pocos Medio 7 Alto
Repuestos, accesorios y equipos
2 Pocos Pequeño 5 Alto
hospital
Pernos y tuercas 10 Varios Medio 3 Bajo
Repuestos chancadora y zaranda 9 Varios Grande 7 Alto
Medicinas 6 Varios Medio 5 Alto
Válvulas y accesorios 14 Varios Medio 5 Alto
Lubricantes 12 Varios Grande 7 Alto
Pinturas, barniz y brochas 3 Pocos Medio 7 Alto
Barrenos, brocas y accesorios 2 Pocos Grande 9 Alto
Alambres, mallas y resortes 5 Pocos Medio 7 Alto
Ferretería varios 5 Pocos Medio 7 Alto

El segundo paso para clasificar las familias de los materiales es determinar el impacto en
resultados, el cual se encuentra dado por 2 factores: volumen de gasto e impacto en la
rentabilidad, de acuerdo a lo presentado en la Tabla 69.

145
Tabla 69
Matriz de evaluación del impacto en resultados

Mucho
5 7 9

Volumen de gasto

Medio
3 5 7
Poco

1 3 5

Poco Medio Mucho

Impacto en la rentabilidad
Nota: Tomado de “A portofolio model for component purchasing strategy and the case
study of two South Korean elevator manufacturers”, por D. Lee y P. Drake, 2011.

Según los criterios de evaluación de la Tabla 69, se evaluó el impacto en resultados de las
familias de materiales con el apoyo del jefe de compras, analista sénior y analista junior.
Los resultados de dicha evaluación se presentan en la Tabla 70. En dicha tabla se presenta
el gasto por familia de materiales en que la empresa incurrió en el año 2019; considerando
que un gasto menor igual a S/. 22,000 es poco, entre S/. 22,000 y S/. 44,000 es volumen de
gasto medio y más de S/. 44,000 es poco volumen de gasto. Por otro lado, respecto al
impacto en la rentabilidad, se considera grande cuanto la falta de dicho material puede
ocasionar paradas de planta y pérdidas millonarias, mediano cuando el material tiene una
injerencia indirecta en operaciones y pequeño cuando no genera paradas de planta al ser
material de apoyo.

146
Tabla 70
Nivel de impacto en resultados de los materiales
Puntuación del Nivel de
Volumen Impacto en la
Cód. Familia de materiales Gasto (S/.) impacto en impacto en
de gasto rentabilidad
resultados resultados
510 Ropa de trabajo, zapatos 66,430,394 Mucho Poco 5 Alto
905 Combustible 35,079,445 Medio Mucho 7 Alto
236 Mangueras y accesorios 34,853,725 Medio Poco 3 Bajo
Otros equipos de seguridad,
520 27,630,381 Medio Poco 3 Bajo
repuestos
505 Equipos de protección personal 22,527,389 Medio Poco 3 Bajo
768 Filtros, repuestos y accesorios 21,012,101 Poco Medio 3 Bajo
212 Accesorios para tubería plástica 16,159,790 Poco Poco 1 Bajo
Repuestos, accesorios y equipos
440 12,461,078 Poco Poco 1 Bajo
hospital
251 Pernos y tuercas 10,860,960 Poco Poco 1 Bajo
609 Repuestos chancadora y zaranda 9,698,585 Poco Mucho 5 Alto
410 Medicinas 9,535,108 Poco Poco 1 Bajo
266 Válvulas y accesorios 7,700,903 Poco Medio 3 Bajo
906 Lubricantes 7,625,565 Poco Medio 3 Bajo
254 Pinturas, barniz y brochas 7,388,782 Poco Poco 1 Bajo
907 Barrenos, brocas y accesorios 7,168,975 Poco Mucho 5 Alto
218 Alambres, mallas y resortes 6,840,720 Poco Mucho 5 Alto
295 Ferretería varios 6,353,315 Poco Medio 3 Bajo

Con la evaluación del nivel de riesgo de suministro y el nivel de impacto en resultados, se

clasifican cada una de las familias de materiales (Tabla 71) y se construye la matriz Kraljic
(Tabla 72).

147
Tabla 71
Clasificación de familia de materiales de la empresa minera estudiada
Nivel de Nivel de
Cód. Familia de materiales Gasto (S/.) riesgo de impacto en Clasificación
suministro resultados
510 Ropa de trabajo, zapatos 66,430,394 Bajo Alto Apalancado
905 Combustible 35,079,445 Alto Alto Estratégico
236 Mangueras y accesorios 34,853,725 Bajo Bajo Rutinario
Otros equipos de seguridad,
520 27,630,381 Bajo Bajo Rutinario
repuestos
505 Equipos de protección personal 22,527,389 Alto Bajo Cuello de botella
768 Filtros, repuestos y accesorios 21,012,101 Alto Bajo Cuello de botella
212 Accesorios para tubería plástica 16,159,790 Alto Bajo Cuello de botella
Repuestos, accesorios y equipos
440 12,461,078 Alto Bajo Cuello de botella
hospital
251 Pernos y tuercas 10,860,960 Bajo Bajo Rutinario
609 Repuestos chancadora y zaranda 9,698,585 Alto Alto Estratégico
410 Medicinas 9,535,108 Alto Bajo Cuello de botella
266 Válvulas y accesorios 7,700,903 Alto Bajo Cuello de botella
906 Lubricantes 7,625,565 Alto Bajo Cuello de botella
254 Pinturas, barniz y brochas 7,388,782 Alto Bajo Cuello de botella
907 Barrenos, brocas y accesorios 7,168,975 Alto Alto Estratégico
218 Alambres, mallas y resortes 6,840,720 Alto Alto Estratégico
295 Ferretería varios 6,353,315 Alto Bajo Cuello de botella

148
Tabla 72
Matriz Kraljic de familia de materiales de la empresa minera estudiada

APALANCADOS ESTRATÉGICOS
IMPACTO EN RESULTADOS

ALTO
-Combustible.
-Repuestos chancadora y zaranda.
-Ropa de trabajo, zapatos
-Barrenos, brocas y accesorios.
-Alambres, mallas y resortes.

RUTINARIOS CUELLO DE BOTELLA

-EPP's.
-Filtros, repuestos y accesorios.
-Accesorios para tubería plástica.
BAJO

-Mangueras y accesorios. -Repuestos, accesorios y equipos de hospital.

-Otros equipos de seguridad, repuestos. -Medicinas.
-Pernos y tuercas -Válvulas y accesorios.
-Lubricantes.
-Pintura, barniz y brochas.
-Ferretería varios.
BAJO ALTO
RIESGO DE SUMINISTRO

En base a la clasificación de las familias de materiales mostrada en la Tabla 72, se

proponen las siguientes estrategias de aprovisionamiento.

5.4.5.1 Estrategias para materiales apalancados

La familia de materiales clasificados como apalancados son:

 Ropa de trabajo, zapatos.

La estrategia que se propone tomar respecto a esta familia de materiales es la de licitación

de un plazo mayor a 1 año con el objetivo de fijar tiempos atención, lugar de entrega,
precios y volúmenes de compra.

5.4.5.2 Estrategias para materiales estratégicos

Las familias de materiales clasificados como estratégicos son:

 Combustible.
 Repuestos de chancadora y zaranda.

149
 Barrenos, brocas y accesorios.
 Alambres, mallas y resortes.

Para estas familias de materiales, la estrategia propuesta es la consolidación de relaciones

duraderas a largo plazo, con la finalidad de generar colaboraciones beneficiosas para el
proveedor y para la empresa minera. Esto se logrará a través de la realización de alianzas
estratégicas que favorezcan precios fijos, participación temprana del proveedor, relaciones
duraderas y generación de valor a largo plazo. Se propone además realizar visitas
recurrentes a las instalaciones del proveedor con el propósito de afianzar relaciones,
observar el proceso productivo y calidad del bien suministrado. La estrategia de
aprovisionamiento propuesta es la de celebración de contratos a largo plazo.

5.4.5.3 Estrategias para materiales rutinarios

Las familias de materiales clasificados como rutinarios son:

 Mangueras y accesorios.
 Otros equipos de seguridad, repuestos.
 Pernos y tuercas.

Para estas familias de materiales, la estrategia propuesta es la reducción de costos a través

de la estandarización, disminución de la cantidad de proveedores, catálogos virtuales; lo
cual permitirá minimizar los tiempos de compra. Así mismo, se propone la generación de
órdenes de compra abiertas con precios negociados para que únicamente se deba concertar
la entrega del material.

5.4.5.4 Estrategias para materiales cuellos de botella

Las familias de materiales clasificados como cuellos de botella son:

 EPP’s.
 Filtros, repuestos y accesorios.
 Accesorios para tubería plástica.
 Repuestos, accesorios y equipos de hospital.
 Medicinas.
 Válvulas y accesorios.

150
 Lubricantes.
 Pintura, barniz y brochas.
 Ferretería varios.

Para estas familias de materiales, la estrategia propuesta es la de asegurar el abastecimiento,

disminuyendo el nivel de dependencia que la unidad minera tiene respecto a los pocos
proveedores. Esto se pretende lograr mediante la celebración de contratos de largo plazo
con cláusulas de penalización por incumplimiento, seguros por volumen y durante el
periodo de vigencia del contrato se identifican y desarrollan nuevos proveedores.

5.4.6 Creación de procedimiento escrito de evaluación de desempeño de proveedores

5.4.6.1 Objetivo

Establecer la metodología y los criterios para la evaluación de desempeño de los

proveedores estratégicos de la unidad minera Pallancata.

5.4.6.2 Alcance

Esta metodología es aplicable a los proveedores de productos estratégicos y/o críticos de la

unidad minera Pallancata.

5.4.6.3 Responsabilidades

Tabla 73
Responsabilidades respecto a la evaluación de desempeño de proveedores

Niveles de responsabilidad Responsables

Responsable de verificación: Jefe de compras: Es responsable de revisar

Supervisar el cumplimiento de las el presente procedimiento, así como de
actividades descritas en el presente evaluar y seleccionar los proveedores
procedimiento. estratégicos.

Responsable de ejecutar: Realizar Analista Sénior: Es responsable de la

las actividades descritas en el presente evaluación del performance de proveedores
procedimiento. estratégicos y de mantener actualizado el

151
 registro de proveedores del exterior.

Analista Junior: Es responsable de la

evaluación del performance de proveedores
estratégicos y de mantener actualizado el
registro de proveedores.

5.4.6.4 Definiciones

 Proveedor: Persona natural o jurídica que suministra bienes.

 Proveedor estratégico: Persona natural o jurídica que provee materias primas, insumos y
suministros que influyen significativamente en la calidad de los productos fabricados y de
alto riesgo de suministro.
 Material: Material que tiene incidencia en la calidad del producto fabricado y de alto
riesgo de suministro.
 Índice de performance: Indica la capacidad del proveedor para satisfacer las
especificaciones técnicas y los plazos de entrega.
 Proveedor único: Es aquel que circunstancialmente se convierte en la única opción para
adquirir insumos o suministros sea como único representante en el mercado local de algún
fabricante o marca extranjera, o el único que cumpla con la especificación técnica o
descripción comercial de algún material o que haya desarrollado un producto especialmente
a solicitud de unidad minera Pallancata.

5.4.6.5 Descripción de actividades

a. Clasificación de proveedores

De acuerdo al producto que se adquiere y la influencia que tiene en la calidad de los

productos de la empresa, los proveedores se clasifican en 4 grupos:

 Proveedores estratégicos.
 Proveedores apalancados.
 Proveedores cuello de botella.
 Proveedores rutinarios.

152
b. Evaluación de desempeño de proveedores

Evaluación de la performance de proveedores gestionados por el área de compras.

La evaluación del desempeño de proveedores se realizará de manera anual haciendo uso del
índice de performance, el cual se encuentra establecido por la siguiente fórmula:

I = (C x 0,7 + D x 0,3)

Dónde:

 I: Índice de performance.
 C: Coeficiente de cumplimiento de las especificaciones técnicas, que está determinado
por el número de lotes conformes con respecto al número de lotes evaluados.
 D: Coeficiente de cumplimiento con los plazos de entrega, que está determinado por el
número de lotes entregados oportunamente (ver nota 1) con respecto al número de lotes
evaluados.

Nota 1: Para los productos donde se establezcan varios criterios de aceptación, el

coeficiente de cumplimiento de especificaciones técnicas se determinará por disposición
final de aceptación o rechazo en la calificación de control de calidad o del encargado de la
inspección correspondiente.

Nota 2: El performance de entrega del proveedor se medirá en la unidad minera Pallancata.

De acuerdo a los resultados del índice de la evaluación, el proveedor será calificado de

acuerdo a los criterios de la Tabla 74.

Tabla 74
Índice de performance y criterios de calificación de proveedores

Índice Calificación

I > 0.85 Buena performance: proveedor recomendable.

0.70 < I < 0.85 Alta performance: proveedor recomendable.
0.55 < I < 0.70 Performance regular: Proveedor aceptable.
0.40 < I < 0.55 Baja performance: Proveedor aceptable en observación.
I < 0.40 Mala performance: Proveedor no recomendable.

153
Los proveedores que obtengan una calificación mayor o igual a 0.4 permanecerán en el
registro de proveedores. El retiro de la lista de proveedores se realizará en los siguientes
casos:

 Si luego de la evaluación de performance el índice es < 0.4.

 Si luego de la evaluación de performance el índice se encuentre entre 0.4 y  0.55 en dos
periodos consecutivos o tres no consecutivos.

Quedando a potestad de la unidad minera Pallancata. si la situación lo amerita, definir si la

suspensión es temporal, definitiva o, independientemente de los resultados, se mantendrá su
permanencia como proveedor. La decisión se registrará en el documento Registro de
Evaluación de Desempeño de Proveedores (Figura 36).

154
Figura 36
Registro de evaluación de desempeño de proveedores

Elaborado: J. Castillo y C. Tarqui

REGISTRO DE EVALUACIÓN
Revisión: 00
DE DESEMPEÑO DE
Aprobado: F. Valencia
PROVEEDORES
Fecha: 09/2020

Datos generales del proveedor

Empresa:
Representante:
Dirección:
Teléfono: Fax:
Email: Web:

Aprobador para proveer:

Criterios de calificación aplicado para inscripción como proveedor:

Periodo de evaluación Resultados

Conclusiones

Documentos:

Firma responsable: Fecha:

Resumen histórico de índices de performance obtenido

Periodo evaluado Resultado Recomendaciones

Observaciones:

155
El proveedor que no cumpla con los requerimientos pactados en la orden de compra puede
estar sujeto a suspensión temporal o definitiva según la magnitud del incumplimiento.

Además, los proveedores pueden ser retirados del registro en los siguientes casos:

 Si se detectan evasión de obligaciones con SUNAT, ESSALUD u otro organismo

recaudador o regulador.
 Si se encuentra involucrado en actos dolosos.
 Si incumpliera con los estándares de seguridad, salud Ocupacional y medio ambiente

Los responsables de compras, en coordinación con las áreas usuarias, autorizan el retiro de
los proveedores del registro.

5.4.7 Constitución de comité de adquisiciones

Como parte de la mejora, se propone constituir formalmente comités de adquisiciones, los

cuales serán liderados por el área de planeamiento de operaciones y constituidos por los
respectivos responsables de las compras de materias primas e insumos estratégicos, en los
cuales se revisarán los siguientes aspectos:

 Cumplimiento de los acuerdos del último comité.

 Estado del sistema de abastecimiento.
 Estado de las compras y cumplimientos del programa de adquisiciones.
 Seguimiento de los objetivos e indicadores respecto a las adquisiciones.

Dichos comités realizarán reuniones mensuales a llevarse a cabo los segundos martes de
cada mes. Para ello, el área de compras agendará y notificará vía correo electrónico, con
una semana de anticipación, la celebración de dicha reunión. Así mismo, a manera de
recordatorio, un día antes a la celebración de la reunión, el área de compras generará una
citación en físico (Figura 37), la cual deberá ser firmada por cada uno de los miembros del
comité para asegurar su asistencia.

156
Figura 37
Formato de citación para reunión de comité de adquisiciones

CITACIÓN

Se cita a los suscritos, a la reunión del Comité de Adquisiciones de la unidad minera Pallancata,
reunión que es convocada por el área de Planeamiento de Operaciones con apoyo del área de
Compras, la misma que se llevará a cabo el:

DÍA:
HORARIO:
LUGAR: Auditorio
RESPONSABLE:Ing. Eduardo Gonzales Zúñiga

AGENDA: - Revisión de las actas del ultimo comité

- Estado del sistema de abastecimiento
- Estado de las compras y cumplimiento del programa de adqusiciones
- Seguimiento a objetivos de adquisiciones

N° COD. APELLIDOS Y NOMBRES FIRMA

1 F29001 GONZALES ZUÑIGA, EDUARDO
2 A29011 BRAVO MESIAS, LUIS ANGEL
3 A29031 GUTIERREZ DEZA, GONZALO RAMIRO
4 A50032 GRUPP PUMA, CESAR
5 A50048 PAREDES TAIRO, HELBERT JESÚS
6 A50033 CÁCERES ROSPIGLIOSI, CAROLINA
7 A50044 MARQUEZ SOTO, LUIS ARTURO
8 A29017 DÁVILA FERNANDEZ, NESTOR
9 A29023 MANRIQUE RIOS, DANNA SOFÍA
10 A50069 ROCHA TEVEZ, GABRIELA
11 A50079 AGUILAR ORDOÑEZ, MAX
12 A50071 RAMIREZ VALDIVIA, RENATO
13 A50074 HINOJOSA SANCHEZ, GUSTAVO ALEX
14 A50082 QUESADA DIAZ, JUAN GABRIEL
15
16
17
18
19
20

Ayacucho, Fecha del día de convocatoria

157
Como resultado de la reunión de comité de adquisiciones, el área de compras redactará un
acta donde figuren los acuerdos tomados, la cual deberá ser firmada por el líder del área de
planeamiento de operaciones y distribuida vía correo electrónico a los miembros del
comité, con el objetivo de asegurar el seguimiento y cumplimiento de los planes de acción.

Figura 38
Formato de acta de comité de adquisiciones

5.5 Cronograma de actividades

El cronograma de actividades para la implementación de las propuestas de mejora

generadas en la presente tesis es el que se presenta en la Figura 39.

158
Figura 39
Cronograma de actividades de la propuesta de mejora

2020 2021
N° Actividad de mejora
Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Proyección de adquisiciones anuales
Recolección de histórico de compras
1 Elaboración de presupuestos proyectados de compras
Revisión y corrección
Aprobación
Actualización de descripciones de puestos
Especificación de puestos de trabajo y funciones
2 Actualización de descripciones de puestos
Revisión y corrección
Aprobación
Instructivo de creación de solpeds
Descripción de actividad de creación de solpeds
3 Elaboración de instructivo de creación de solpeds
Revisión y corrección
Aprobación
Programa de catalogación de existencias
Eliminación de duplicidad/triplicidad de materiales
4 Catalogación de existencias
Revisión y corrección
Aprobación

159
Figura 39
Cronograma de actividades

2020 2021
N° Actividad de mejora
Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Generación de estrategias de aprovisionamiento
Identificación de estrategias de aprovisionamiento
5 Celebración de reuniones con proveedores
Revisión de acuerdos
Aprobación de acuerdos
Procedimiento escrito de evaluación de proveedores
Determinación de criterios de evaluación de proveedores
6 Establecimiento de proc. de evaluación de proveedores
Revisión y corrección
Aprobación
Comités de adquisiones
Determinación de miembros
Establecimiento de condiciones de reuniones
7
Revisión y corrección
Aprobación
Realización de reuniones mensuales

160
5.6 Evaluación de la propuesta de mejora

5.6.1 Evaluación del desempeño

Dado que en la presente tesis se plantean propuestas de mejora al proceso de gestión de

compras y, en coordinación con el analista senior de dicha área, se estima que, con la
implementación de dichas optimizaciones se obtengan mejores resultados a nivel de
cumplimiento de plazo de entrega, conformidad de las adquisiciones y desviación
presupuestaria, de acuerdo a los resultados presentados en la Tabla 75.

Tabla 75
Desempeño esperado de la propuesta de mejora
Situación actual Situación futura
Indicador Valor actual sin Valor esperado
Variación
la mejora con la mejora
Cumplimiento de
80% 10% 90%
plazo de entrega
Conformidad de las
98% 2% 100%
adquisiciones
Desviación
S/3,061,060 10% S/2,754,954
presupuestaria

5.6.2 Evaluación económica de la propuesta

En esta parte de la tesis se refiere la proyección de egresos de dinero requeridos para la

implementación de la propuesta de mejora planteada.

5.6.2.1 Gastos operativos

5.6.2.1.1 Proyección de adquisiciones anuales

Dado que en el capítulo V de la presente tesis se propone la proyección de las

adquisiciones anuales para generar presupuestos de compras más acertados y evitar
sobrecostos por compras imprevistas de último momento, en la Tabla 76 se presenta
dichos costos.

Tabla 76
Gastos de proyección de adquisiciones anuales
Actividad Monto (S/.)
Reuniones de coordinación presupuestal 2,400
Total 2,400

161
5.6.2.1.2 Estandarización

En la Tabla 77 se presentan los gastos asociados a las mejoras de estandarización de

ciertas actividades relativas al proceso de gestión de compras que fueron planteadas
líneas arriba.

Tabla 77
Gastos de estandarización
Actividad Monto (S/.)
Actualización de descripciones de puestos 1,000
Instructivo de creación de solpeds 400
Procedimiento de evaluación de desempeño de proveedores 600
Total 2,000

5.6.2.1.3 Catalogación de existencias

En la Tabla 78 se presentan los gastos vinculados al desarrollo del programa de

catalogación de existencias

Tabla 78
Gasto de catalogación de existencias
Actividad Monto (S/.)
Eliminación de códigos duplicados/triplicados 200
Honorarios del personal de almacén 4,230
Honorarios del jefe de compras 2,459
Honorarios del analista senior de compras 2,844
Honorarios del analista junior de compras 1,784
Honorarios del asistente de compras 578
Utiles de oficina 1,150
Total 13,245

5.6.2.1.4 Estrategias de aprovisionamiento

En la Tabla 79 se presentan los gastos asociados a las reuniones que se llevarán a cabo
para concretar y formalizar las estrategias de aprovisionamiento que fueron detalladas
en el acápite 5.4.5.

Tabla 79
Gasto para acuerdo de estrategias de aprovisionamiento
Actividad Monto (S/.)
Reuniones con proveedores 30,000
Total 30,000

162
5.6.2.1.5 Comité de adquisiciones

En la Tabla 80 se presentan los costos para la constitución del comité de adquisiciones y

la realización de reuniones mensuales de seguimiento.

Tabla 80
Gasto para comité de adquisiciones
Costo hora- Costo hora- Costo Costo
Costo total
Puesto del miembro hombre hombre catering catering
(S/.)
mensual (S/.) anual (S/.) mensual (S/.) anual (S/.)
Jefe de compras 40.98 491.76
Analista senior de compras 28.44 341.28
Analista junior de compras 22.30 267.60
Superintendente de planta de beneficio 61.48 737.76
Superintendente de mina 61.48 737.76
Planner de mantenimiento mina 20.49 245.88
200 2,400 8,173
Planner de mantenimiento planta 20.49 245.88
Superintendente de geología 61.48 737.76
Superintendente de seguridad y salud
61.48 737.76
ocupacional
Jefe de laboratorio químico 40.98 491.76
Superintendente de recursos humanos 61.48 737.76
Costo total (S/.) 481.08 5,773 150 1,800 8,173

5.6.2.1.6 Gastos totales

En la Tabla 81 se presenta la totalidad de los gastos demandados para la

implementación de las propuestas de mejora anteriormente desarrollados a mayor
detalle y presentados de manera resumida en el presente apartado.

Tabla 81
Gastos totales de la propuesta de mejora
Mejora Monto (S/.)
Proyección de adquisiciones anuales 2,400
Estandarización 2,000
Catalogación de existencias 13,245
Estrategias de aprovisionamiento 30,000
Comité de adquisiciones 8,173
Total 55,818

5.6.2.2 Ahorro económico

Con la implementación de las mejoras propuestas en la presente tesis (proyección de

adquisiciones anuales, actualización de descripciones de puesto del área de compras,
establecimiento de instructivo de creación de solpeds en ERP SAP, planteamiento de un

163
programa de catalogación de existencias, generación de estrategias de
aprovisionamiento a partir de la matriz Kraljic, creación de procedimiento escrito de
evaluación de desempeño de proveedores y constitución de comités de adquisiciones) se
espera reducir la desviación presupuestaria por compras urgentes en 10%, lo cual
representa disminuir el promedio anual de la desviación presupuestaria por compra
urgente de materiales de S/. 3,061,060 a S/. 2,754,954.

𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 = Variación de la desviación presupuestaria por compras urgentes

𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 = 3,061,060 − 2,754,954 = 𝟑𝟎𝟔, 𝟏𝟎𝟔 𝐬𝐨𝐥𝐞𝐬

164
5.6.2.3 Flujo de caja

En la Tabla 82 se presenta el flujo de caja correspondiente a la implementación de la propuesta de mejora.

Tabla 82
Flujo de caja de la mejora
Ahorro anual S/. 306,106
Inversiones S/. 0
Gastos operativos S/. 55,818
Porcentaje de depreciación 10%
Depreciación anual S/. 0
Impuesto a la Renta Anual 29.5%
Impuesto a la Renta Mensual 2.5%

Mes 0 01-01-21 01-02-21 01-03-21 01-04-21 01-05-21 01-06-21 01-07-21 01-08-21 01-09-21 01-10-21 01-11-21 01-12-21
Incremento de ahorro mes 25,509 25,509 25,509 25,509 25,509 25,509 25,509 25,509 25,509 25,509 25,509 25,509
Gastos operativos 4,651 4,651 4,651 4,651 4,651 4,651 4,651 4,651 4,651 4,651 4,651 4,651
Utilidad operativa 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857
Depreciación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Utilidad menos depreciación 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857 20,857
Impuesto a la renta 513 513 513 513 513 513 513 513 513 513 513 513
Depreciación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
NOPAT (Utilidad operativa después de impuestos) 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345
CAPEX 0
Valor de recuperación CAPEX 0
Capital de trabajo -55,818
Valor de recuperación capital de trabajo 55,818
Flujo de caja económico -55,818 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 20,345 76,163

COK (Costo de Oportunidad de Capital) 15%

VAN 64,895 > 0
TIR 36% > 15%
B/C 2.16 > 1

165
5.6.2.4 Costo de oportunidad de capital (COK)

Dado que el costo de oportunidad de capital, es el coste de la mejor alternativa a la que se

renuncia cuando se toma una determinada decisión, incluyendo los beneficios que se
podrían obtener al escoger dicha alternativa. En la presente tesis se tiene 2 alternativas de
inversión las cuales son: colocar el capital en una cuenta bancaria a plazo fijo, con una tasa
de rentabilidad de 7%; la segunda opción sería poner el capital en una cuenta de fondos
mutuos, con una tasa de rentabilidad de 15%. Por tal motivo para el cálculo del VAN, TIR
y B/C se considera que el COK es 15%, pues es la mejor opción que se tiene para invertir el
capital de la empresa en estudio.

5.6.2.5 Valor actual neto (VAN)

Para poder evaluar la viabilidad de la propuesta de mejora planteada en el capítulo V, se

realizó un flujo de caja, el mismo que se muestra en la Tabla 82, y en el cual se calcula el
valor actual neto (VAN), él cual es un indicador financiero que sirve para determinar la
viabilidad de un proyecto. Es importante mencionar que para el cálculo de dicho indicador
se hizo uso de la siguiente formula:
𝑛
𝐹𝑡
VAN = ∑ − 𝐼𝑜
(1 + 𝑘)𝑡
𝑡=1

VAN = S/ 64,895
En el caso de la propuesta de mejora realizada en la presente tesis, el VAN es mayor a cero,
lo cual significa que la propuesta de mejora tiene el potencial de generar valor para la
empresa.

5.6.2.6 Tasa interna de retorno (TIR)

Así como se calculó el valor actual neto (VAN) de la propuesta de mejora, también a partir
del flujo de caja que se muestra en la Tabla 82, se realizó el cálculo de la “tasa interna de
retorno”, la cual es un indicador financiero que permite calcular la máxima tasa de
descuento que un proyecto puede tener para ser rentable. Es importante mencionar que para
el cálculo de dicho indicador se hizo uso de la siguiente formula:

166
 𝑛
𝐹𝑛
TIR = ∑
(1 + 𝑖)𝑛
𝑇=0

TIR = 36%

En el caso de la propuesta de mejora realizada en la presente tesis, la TIR es mayor a cero,

lo cual dice que la propuesta de mejora tiene el potencial de generar 36% de rentabilidad
con respecto al dinero invertido para su implementación y que es más rentable para la
empresa invertir en dicha propuesta de mejora que colocarla en el banco, en una cuenta a
plazo fijo o de fondos mutuos que como máximo generaría una rentabilidad del 15%.

5.6.2.7 Beneficio/Costo

Para el cálculo de dicho indicador se tomaron los montos del ahorro generado y los egresos
de dinero demandados por las mejoras propuestas anteriormente detalladas.

B⁄ = Beneficio == 120,713 soles

C Costo 55,818 soles

B⁄ = 2.16
C

El indicador B/C=2.16 muestra que, por cada sol de costo para la implementación de las
mejoras, se generaría un beneficio de S/. 2.16.

167
 CONCLUSIONES

I. Se diseñó una propuesta de mejora del proceso de gestión de abastecimiento que tiene el
potencial de reducir los costos logísticos de la unidad minera Pallancata y generar un
ahorro anual 306,106 soles anuales.

II. Se identificaron como principales oportunidades de mejora del proceso de gestión de

abastecimiento en la organización: considerable cantidad de requerimientos de
materiales no planificados, descripción no específica del material requerido, confusión
del usuario por duplicidad de códigos de materiales, urgencia de compra de materiales
de reposición automática, incorrecto llenado e ingreso de la solped, demora en el envío
de solicitudes de cotización, envío de solped con datos imprecisos, demora en la
respuesta del proveedor, demora en la evaluación técnica de ofertas, demora en el envío
de orden de compra, búsqueda urgente de proveedores sustitutos, incumplimiento del
proveedor de fecha de entrega, entrega de material errado por parte del proveedor,
recepción de material fuera de tiempo, recepción de material errado, devoluciones de
material incorrecto, pérdidas por material incorrecto, alta tasa de reclamos y/o
devoluciones, inexistencia de evaluación de desempeño de proveedores.

III. El desempeño actual de la gestión de abastecimiento en la organización materia de

estudio, antes de la implementación de la mejora, se encuentra dado por los indicadores
de cumplimiento de plazo de entrega (80%), conformidad de las adquisiciones (98%) y
desviación presupuestaria (S/.3,061,060), lo cual evidencia las deficiencias de dicho
proceso.

IV. Las mejoras puntuales que se pueden implementar en el proceso de gestión de

abastecimiento en la organización minera del sur del país son: elaboración de
proyecciones de adquisiciones anuales por familia de material, actualización de
descripciones de puestos de trabajo del personal del área de compras, establecimiento de
instructivo de creación de solpeds en sistema SAP, planteamiento de un programa de
catalogación de existencias, generación de estrategias de aprovisionamiento en base a la
matriz Kraljic, creación de procedimiento escrito de evaluación de desempeño de
proveedores y constitución de comité de adquisiciones.

168
V. El desempeño estimado de la gestión de abastecimiento en la organización materia de
estudio, después de la implementación de la mejora, se encuentra dado por los
indicadores de cumplimiento de plazo de entrega (90%), conformidad de las
adquisiciones (100%) y reducción de la desviación presupuestaria (S/.2,754,954), lo cual
evidencia las mejoras sustanciales respecto a la situación inicial al optimizar en 10%,
2% y 10% respectivamente el desempeño de cada indicador.

VI. Es factible la implementación de las propuestas de mejora debido a que generan

indicadores económicos financieros de VAN=64,895 (>0); TIR=36% (>COK=15%) y
B/C=2.16 (>1), lo cual evidencia la generación de valor de las mismas.

169
 RECOMENDACIONES

I. Unificar las mejoras propuestas en la presente tesis a los procesos de gestión de compras
de las operaciones mineras Inmaculada y Arcata.

II. Replicar el diagnóstico situacional aplicado en la presente tesis a los demás procesos
logísticos de la cadena de suministros de la unidad minera del sur del país estudiada, con
la visión de mejorar continuamente a nivel de toda la gerencia en mención.

III. Desarrollar un plan estratégico para la gerencia logística haciendo uso de la metodología
del Balanced Scorecard.

IV. Evaluar la posibilidad de crear una base de datos compartida a la cual tengan acceso los
proveedores y donde al área de compras suba los requerimientos de compra con el
objetivo de automatizar y agilizar las adquisiciones.

V. Realizar monitoreo constante al cumplimiento de los indicadores de desempeño

estimados de la gestión de abastecimiento para identificar brechas reales entre lo
planeado-ejecutado y tomar planes de acción correspondientes.

VI. Identificar costos de calidad adicionales en el proceso de abastecimiento para evidenciar

el impacto económico optimizado de la implementación de la propuesta de mejora
abordada en la presente tesis.

170
 BIBLIOGRAFÍA

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