Tema 6

Dirección Estratégica

Herramientas de curvas S
 Índice
Ideas clave 3
6.1. Introducción y objetivos 3
6.2. Herramienta Time Based o estrategia
competitiva en función del momento de lanzamiento
4
6.3. Herramientas en función de la curva S de vida de
la tecnología 8
6.4. Estrategias en las discontinuidades tecnológicas y
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límites de la tecnología 12
6.5. Relación entre la tecnología o la innovación y el
ciclo de vida del producto 18
6.6. Herramienta ADL modificada 22
6.7. Herramienta ADL 25
6.8. Referencias bibliográficas 28
 Ideas clave

6.1. Introducción y objetivos

«Recuerde el alma dormida,

avive el seso y despierte
contemplando
cómo se pasa la vida,
cómo se viene la muerte
tan callando».
Jorge Manrique (1440-1479), poeta.

Todo tiene un principio y un fin, incluido el universo, salvo su Creador. Seguimos con
el estudio de herramientas de dirección estratégica y vamos a estudiar en este tema
las herramientas de dirección estratégica que tienen que ver con distintos ciclos de
vida. Estas herramientas sirven para proporcionar información a los gestores
empresariales para que tomen decisiones y hagan planes con la menor incertidumbre
posible.

Las herramientas de curva S relacionan la empresa con ciertos factores del entorno.
Situándolas en nuestro esquema cubrirían aspectos del análisis externo e interno.
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Tema 6
 Figura 1. Situación en el esquema de dirección estratégica de las herramientas de curvas S.

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Comprender el concepto de herramientas de dirección estratégica de ciclo de vida.

 Manejar e interpretar la herramienta del momento de lanzamiento y las
estrategias en función del momento elegido.
 Manejar e interpretar la herramienta de ciclo de vida de la tecnología y las
estrategias en función del estado de la tecnología.
 Manejar e interpretar las herramientas ADL en sus varias versiones.

6.2. Herramienta Time Based o estrategia

competitiva en función del momento de
lanzamiento

«No se tome la vida demasiado en serio, nunca saldrá usted vivo de ella».
Elbert Hubbard (1856-1915). Ensayista estadounidense.
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La herramienta de Time Based, o en función del momento del lanzamiento, se basa en

el ciclo de vida de un producto o servicio. En el gráfico que sigue (Figura 2) se muestra
el ciclo de vida de un producto que relaciona las ventas y el tiempo. Las fases que

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 distinguir son de I+D+i: introducción, crecimiento, madurez y declive (Marketing
Publishing, 1990).

 I+D+i: investigación, desarrollo, innovación.

 Introducción: cuando un nuevo producto se lanza por primera vez al mercado. La
curva tiene una determinada pendiente.
 Crecimiento: el producto ya ha sido aceptado por el consumidor. La pendiente cambia
de ángulo.
 Madurez: la tasa de crecimiento de ventas disminuye. La curva es casi horizontal, hay
o un crecimiento ligero o un ligero declive.
 Declive: la disminución de las ventas del producto y las utilidades correspondientes.

Figura 2. Ciclo de vida de un producto.

Según el tiempo de introducción de los productos en el mercado, podemos clasificar

las siguientes cuatro estrategias:
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 Primero en lanzar al mercado. Es la estrategia elegida por la empresa que decide

ser la primera en lanzar su producto o servicio al mercado. Es la que inaugura la
curva del ciclo de vida. La empresa que ha decidido lanzar primero tiene un
monopolio temporal en la explotación del mercado de demanda primaria durante

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 el período precedente al lanzamiento de la competencia. Comercialmente, tiene
dos alternativas:

• Precios bajos para rápida penetración y captar la mayor cuota antes de la

irrupción de la competencia.
• Precios altos para retornos rápidos de la inversión realizada en investigación
desarrollo y lanzamiento.

 Segundo en lanzar. Es la estrategia elegida por la empresa que espera a que otro lance
para hacerlo después, ya que lo que pretende es seguir al primero evitando y
aprendiendo de sus errores y diferenciarse al lanzar un producto mejorado. Los que
eligen ser segundos lo hacer para disminuir el riesgo de un lanzamiento fallido. Evita
innovaciones sin éxito y disminuye riesgos. Debe introducir mejoras en producto ya
que su producto va enfocado a la incipiente demanda secundaria. Él es la
competencia del primero en lanzar.

 Tardío en acceder al mercado o estrategia de minimización de costes. Lanza cuando

los mercados son maduros o próximos a madurar y, por tanto, son mercados de
demanda secundaria altamente competitivos y generalmente de gran dimensión.
Utiliza como arma competitiva la reducción de costes mediante:

• Rediseño de producto.
• Ingeniería de producción para automatización.
• Externalización.
• Ahorros por economía de escala.

 Segmentación de mercado o de nicho. Es la estrategia seguida por empresas que

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percatándose de que no pueden competir en los grandes mercados, se centran en

un nicho. Al pasar a un nicho, el efecto es similar a inaugurar un ciclo de vida de
producto, siendo el primero en ese nicho.

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 Las cuatro estrategias anteriores no son mutuamente excluyentes ni exhaustivas y
son una decisión de la empresa. El perfil óptimo de la empresa para cada una de las
estrategias mencionadas es diferente. En las tablas que siguen se teoriza sobre las
cualidades óptimas en Investigación, desarrollo, innovación, producción, comercial,
financiación y organización.

ESTRATEGIA: PRIMERO EN LANZAR

I+D+i muy innovador.
I+D+i
RR. HH. de muy alta cualificación.
Fabricación Énfasis en fabricación de serie piloto y en la escala media.
Comercial Énfasis en el estímulo de la demanda primaria.
Financiación Puede requerir acceso a financiación capital riesgo.
Énfasis en flexibilidad a expensas de eficiencia. Fomenta la toma
Organización
de riesgos.
Tiempo de lanzamiento en la
Inaugura ciclo de vida del producto.
curva de vida
Tabla 1. Estrategia del primero en lanzar.

ESTRATEGIA: LANZAR EL SEGUNDO EN EL MERCADO

I+D+I muy innovador.
RR. HH. de muy alta cualificación.
Casi las mismas capacidades del que juega a la estrategia de ser el
I+D+i
primero del mercado.
Requiere capacidad de investigación y desarrollo flexible, capaz de
responder a retos.
Fabricación Agilidad en fabricación a escala media.
Debe diferenciar el producto.
Comercial
Énfasis en el estímulo de la demanda secundaria.
Es adverso al riesgo financiero y al riesgo de fracaso y por eso
renuncia a ser el primero en lanzar, aunque por capacidades,
podría serlo.
Financiación El primero decide cuándo el segundo debe lanzar, ya que debe
lanzar poco tiempo después que el primero, requiere compromiso
rápido de cantidades medias o grandes de capital para terminar el
diseño, mejorar el del primero y lanzar.
El segundo renuncia a algo de flexibilidad para ser más eficaz y
Organización responder al reto del primero.
Combina flexibilidad y eficacia.
Tiempo de lanzamiento
Principios de la curva de vida.
en la curva de vida
Tabla 2. Estrategia del segundo en el mercado.
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 ESTRATEGIA: TARDÍO
Habilidad de desarrollo de procesos y diseño de productos a bajo
coste.
I+D+i Para reducir costes invierte en:
 Reingeniería de procesos.
 Rediseño de producto.
Fabricación Eficacia en la automatización para producción a gran escala.
Comercial Minimización de costes de venta y distribución.
Acceso a ingentes cantidades de capital para lanzar sus
operaciones en mercados maduros.
Financiación
Él decide el momento de lanzamiento durante la meseta de la
madurez.
Énfasis en la eficiencia y el control jerárquico, procedimientos a
Organización rajatabla.
RR. HH. de poco nivel de preparación o mucha automatización.
Tiempo de lanzamiento en la
Durante la etapa de crecimiento o madurez del producto.
curva de vida
Tabla 3. Estrategia del tardío.

ESTRATEGIA: SEGMENTACIÓN
I+D+i Ingeniería de sistemas. I+D aplicada.
Fabricación Flexibilidad en series cortas.
Comercial Identificar y alcanzar segmentos de mercado favorables.
Financiación Acceso a cantidades medias de capital.
Organización Flexibilidad y control para servir a varios clientes.
Tiempo de lanzamiento en la
Durante la etapa de crecimiento.
curva de vida
Tabla 4. Estrategia de segmentación.

Para elegir una determinada estrategia tecnológica hay que tener unas características
empresariales determinadas, diferentes e incompatibles con otras elecciones
estratégicas (esta afirmación si bien es cierta, hay que analizarla, cosa que haremos en
«Sabías que… Características de la empresa para competir por el momento de
lanzamiento de productos o servicios al mercado»).

6.3. Herramientas en función de la curva S de vida

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de la tecnología

«Cualquier tecnología suficientemente avanzada es equivalente a la magia».

Sir Arthur C. Clarke (1917-2008). Científico británico, escritor de divulgación
científica y de ciencia ficción y científico.

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 Esta herramienta analiza las distintas acciones estratégicas en función del estado en
la curva S o curva de vida de la tecnología. La curva relaciona el esfuerzo realizado
en conseguir el progreso de una tecnología y los resultados que se obtienen de ella,
como se aprecia en la figura que sigue:

Figura 3. Curva S de la tecnología.

Etapas de la curva S de la tecnología

Tecnología embrionaria
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Aparece una nueva tecnología que está EP. (26 de noviembre de 2010). Científicos
chinos logran almacenar 90 GB de datos en
en fase de desarrollo, por lo que no
una bacteria. ABC. Disponible en
ofrece competencia directa con la https://www.abc.es/20101126/tecnologia/ci
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tecnología que está en uso en ese entificos-chinos-logran-almacenar-

201011261301.html
momento. Es una tecnología incipiente
de la que se desconoce la amplitud de su uso y difusión futuros. Dado lo reciente de
su aparición e inmadurez, su éxito es incierto, puede no llegar a nada. La fase inicial
en la que la tecnología se consolida y perfecciona suele prolongarse durante un largo

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Tema 6
 período de tiempo durante el que se van concretando las características de la nueva
tecnología y sus aplicaciones. La tecnología desarrollada está protegida y poco
difundida. Los rendimientos de la tecnología son muy escasos o nulos frente al
esfuerzo inversor.

Tecnología emergente

Tecnologías que antes fueron emergentes y que se encuentran en estado de

investigación y desarrollo inicial, de las que pueden desconocerse sus aplicaciones,
pero que prometen potencialidad para llegar a ser unas tecnologías clave. Son
tecnologías comercialmente disponibles en donde no existe suficiente información
de su aplicabilidad (tecnologías en evaluación).

La relación esfuerzo inversor en tecnología y rendimiento es baja.

Tecnologías clave

Son las que antes fueron emergentes, pero han logrado tener alto impacto
competitivo y que solo son conocidas y dominadas por los líderes del mercado. La
posición competitiva actual de las empresas más competitivas se sustenta en estas
tecnologías. El rendimiento de la tecnología es muy alto en relación con los recursos
utilizados.

Tecnologías base

Son aquellas que constituyen el fundamento general del producto o proceso que se
ofrece al mercado. Son tecnologías conocidas por todos los competidores y que, por
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tanto, no generan una ventaja competitiva. Son tecnologías muy maduras. Es

imprescindible conocerlas y dominarlas para estar en el negocio, pero no son las que
proporcionan ventajas competitivas. El rendimiento de la tecnología no aumenta
pese al aumento de los recursos dedicados a ella, siendo un claro síntoma de que el

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Tema 6
 límite de la tecnología está cercano. Las estrategias que seguir en función del estado
de la tecnología son las que se indican en el cuadro que sigue (tabla 5).

Tecnologías obsoletas

Son aquellas que han sido superadas por otras. No sirven para ser incorporadas en
los productos y su uso en la producción de bienes o servicios es irrentable.

Estrategia en función del estado de vida de la tecnología

Vigilancia: conocer que existe y estar atento a su evolución por si en el futuro
Embrionaria
pudiera impactar en el negocio de la empresa. Observar.
Para el futuro de la empresa es necesario conocer las tecnologías emergentes de
su sector o las que son útiles para su desarrollo. Es esencial conocer su impacto en
nuestro negocio actual.
Si es nuestra empresa una de las que desarrolla la nueva tecnología, hay que evitar
Emergente
las que requieren largos desarrollos, si es posible.
Si se llega a la conclusión de que esta nueva tecnología será relevante para la
empresa, hay que empezar a buscar el camino para incorporarla mediante
acuerdos, compra de empresas, licencias, desarrollo propio, etc.
El objetivo de las empresas es controlar todas sus tecnologías clave. En esta fase
se invierte en mejoras incrementales de la tecnología en busca de la
Clave
diferenciación.
Comienza el mercado de licencias y royalties.
Las empresas que utilizan la antigua tecnología reaccionan y se defienden
intentando mejorar su producto o proceso, por lo que pueden aparecer ciertas
innovaciones incrementales, pero que no superarán a la larga a los productos o
servicios basados en nueva tecnología.
Base
La nueva tecnología sustitutiva se desarrolla a gran velocidad, ofreciendo grandes
ventajas y superando a la anterior.
La empresa deberá ir pensando en diversificarse tecnológicamente y en hacer
desinversiones selectivas.
Obsoletas Abandonar con orden y buscar alternativas.
Tabla 5. Estrategia en función del estado de vida de la tecnología.
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Tema 6
 Se resumen estas recomendaciones estratégicas en la figura que sigue:

Figura 4. Estrategias en función del estado de la curva S de la tecnología.

6.4. Estrategias en las discontinuidades

tecnológicas y límites de la tecnología

«La tecnología tiene que ser inventada o adoptada».

Jared Diamond (1937). Escritor estadounidense de literatura científica.
Profesor de la Universidad de California.

«¿No será acaso que esta vida moderna está teniendo más de moderna que
de vida?».
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Quino por boca de Mafalda (1932). Joaquín Salvador Lavado Tejón (Quino).
Humorista gráfico argentino. Premio Príncipe de Asturias.

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 Las tecnologías tienen una Sabías que…
duración finita debido a la Las bombillas incandescentes se han dejado de
fabricar y vender en la UE.
constante necesidad del ser
El 1 de septiembre de 2012 se abandonó la
humano de mejorar su calidad de fabricación y el 1 de septiembre de 2018 se
vida. Las tecnologías clave siempre prohibió la venta de bombillas basadas en la
tecnología que inventó Thomas Alba Edison.
se ven retadas por nuevas https://www.libremercado.com/2018-08-
tecnologías invasoras que traen 10/las-bombillas-halogenas-llegan-a-su-fin-
1276623209/
mejoras a tal extremo que
sustituyen a los productos, servicios y procesos que usan la tecnología anterior. La
sucesión de tecnologías se ha acelerado en el último siglo y continúa acelerando. A
esta renovación se le denomina límite de la tecnología o discontinuidad tecnológica.
Un ejemplo es la bombilla led que está sustituyendo y eliminando a las bombillas
incandescentes.

Figura 5. Discontinuidades y límites de la tecnología. Ejemplo iluminación.

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La discontinuidad de la tecnología se hace patente a medida que se acerca el límite

natural de la tecnología. El final de curva de vida de la tecnología obliga a las
empresas a tener una estrategia tecnológica frente a las discontinuidades

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Tema 6
 tecnológicas previendo este momento de salto y teniendo preparada una estrategia
para superar la discontinuidad.

Hay indicadores que permiten estimar la proximidad del límite tecnológico y son:

 Descenso notable de la productividad por el uso de la tecnología saliente.

 El departamento de I+D+i pierde la orientación y el liderazgo.
 Los esfuerzos de la compañía se centran en cómo mejorar la producción y técnicas
de marketing, pero no en nuevos productos o servicios.
 Aparecen nuevos entrantes de la mano de la tecnología invasora.
 Aparecen nuevos productos, servicios o procesos que resuelven las mismas
necesidades que resuelven los nuestros pero basado en la nueva tecnología.

Las empresas líderes en una tecnología están en una zona de confort constreñidas
por sus inversiones, posiblemente no amortizadas, y por recursos humanos,
conocimientos y procesos basados en la tecnología próxima a su fin. Bien porque no
pueden o bien porque no lo quieren ver, o porque no aciertan en la transición es
frecuente que los líderes de una tecnología no lo sean con la siguiente y pierdan su
posición estratégica tras la etapa de discontinuidad.

¿Cuándo dar el salto? Cuanto más se consolide la tecnología menos riesgo hay, pero
cuanto más tarden mayor será el coste para conseguirla. Este dilema se muestra en
el gráfico que sigue.
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 Figura 6. Momento del salto para adoptar la tecnología atacante.

Los atacantes basados en la nueva tecnología tienen mayor libertad de movimientos,

pues no están constreñidos por nada del pasado. No hay inversiones en activos o
capacidades que los aten, no hay clientes que les mantengan prisioneros.

Ante la necesidad de disponer de una nueva tecnología, las empresas tienen varias
opciones para conseguirla. Se muestran en la figura que sigue en un esquema teórico
que relaciona el tiempo de ejecución de cada decisión estratégica y su coste.

 Investigación y desarrollo propio, suele ser de largos períodos y alta inversión.

 Joint venture o aventura en común: es la unión de dos empresas para desarrollar
un negocio conjunto. Cada una aporta algo de lo que la otra carece. Ambas
participan en el capital de la empresa conjunta. Una de ellas aporta la tecnología
y la otra puede aportar capital, mercado, imagen de marca, instalaciones, etc. Una
variante sería la de UTE (unión temporal de empresas) para realizar un negocio
acotado en el tiempo.
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 Adquisición de una empresa que posea la tecnología deseada. Suele ser un

proceso de medio tiempo, ya que hay localizarla, verificar el estado de desarrollo
y grado de posesión o propiedad de la tecnología que tienen y negociar precio y
condiciones de venta. Suele ser caro, ya que los vendedores saben que tienen una
tecnología de futuro y venden caro.

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  Proyecto llave en mano. Es el contratar una compañía experta que nos desarrolle
un proyecto para disponer de la nueva tecnología. Suele ser una opción de medio
tiempo y de precio medio.
 Comprar la tecnología o pagar licencias por ella. Es una compra y, por tanto, de
menos tiempo que las otras opciones y como lo que venden es un uso concreto
durante un tiempo concreto, suele ser de menor coste.
 Contratar expertos con conocimientos. Es más barato que comprar la tecnología,
pero los resultados son a medio plazo.
 CRO (company research organization). Es una figura que existe y funciona bien en
algunos países como los EE. UU. Son entidades, generalmente universidades
(Universidad de Berkley) o centros de desarrollo e investigación que ceden
conocimientos y recursos humanos expertos a cambio de un pago. Esta opción
está a medias entre las opciones de nuestro esquema de proyecto llave en mano
y contratar RR.HH. La empresa que desea adquirir la tecnología contrata a este
tipo de entidades que le hacen un proyecto y destinan a la empresa a personas
expertas durante largos períodos, durante los cuales traspasan a la empresa sus
conocimientos y luego regresan a su entidad.
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Figura 7. Opciones estratégicas para conseguir nuevas tecnologías.

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Tema 6
 Sabías que…
Muchas empresas no superan la discontinuidad tecnológica.
El límite tecnológico es un momento de alto riesgo para las empresas, son muchas las que no
sobreviven a ese instante o pierden su posición de liderazgo.
Vemos uno de los muchos ejemplos que nos ofrece la realidad, la historia de los
semiconductores. En la tabla que sigue se puede ver cómo en cada cambio tecnológico hay
grandes movimientos, desapariciones de empresas líderes mundiales y entradas de nuevos
jugadores. Un cataclismo.

Tecnología de los semiconductores

1955 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1982

VLSI
Semi- Semi-
Semi- LSI Large Very
Tubo de conductor conductor Circuito
Puesto Transistor Generación Generación
conductor
Integrado
Scale Large-
vacío Generación 3 Integraton Scale
1 2
Integration
TI. Texas
1 RCA Huges
Instruments
TI TI TI TI Motorola

2 Sylvania Transitron Transitron Fairchild Motorola Fairchild Motorola TI

3 GE Philco Philco Motorola Fairchild National National NEC

4 Raytheon Sylvania GE GI RCA Intel Intel Hitachi

Westin-
5 TI RCA GE GE Motorola NEC Narional
house

6 Amperex G. E Motorola RCA National Rockwell Fairchild Thoshiba

National
7 RCA Clevite Sparague GiI GI Hitachi Intel
Video
Westing- Philco
8 Rawland Fairchild Coming Glas RCA Signetics Phillips
house /ford
Westing-
9 Elmac Motorola Huges Transitron Phillips Mostek Fujitsu
house
American American
10 Landsdate Clevite Silvania Raytheon Toshiba Fairchild
Micro Micro
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Tema 6
 6.5. Relación entre la tecnología o la innovación y
el ciclo de vida del producto

«El gran motor del cambio, la tecnología».

Alvin Toffler (1982-2016). Escritor de los EE. UU.

Hemos estudiado la herramienta Time Based, es decir, estrategias en función del

tiempo del lanzamiento en el ciclo de vida del producto, las estrategias en función
del ciclo de vida de la tecnología y las acciones estratégicas en disrupción tecnológica.
Nos falta comprender la relación entre la tecnología y el ciclo de vida producto o del
sector.

La tecnología crea ciclos de vida, los modifica acortándolos o los elimina. Veamos los
diferentes escenarios:

 Nueva industria o mercado. Aparece una nueva industria basada en nuevos

productos, servicios o procesos como consecuencia de la una nueva tecnología.
Comienza el ciclo de vida del producto gracias al empuje de la innovación
tecnológica. Ejemplos serían la farmacogenómica o los servicios y productos
derivados de la tecnología de localización GPS.
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 Figura 8. Nuevo ciclo de vida de industria o mercado debido a la tecnología o a la innovación.

 Revitalización de industrias o mercados por mejoras en los productos, procesos

o servicios o costes derivados de la innovación o de la tecnología. La curva de
ventas declinante vuelve a subir. En este caso es el mercado el que tira o empuja
a la tecnología para que haga nuevos aportes que le permitan revitalizarse.

Ejemplo: TV plana frente TV de tubo, TV del led versus TV con pantalla plasma.
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Figura 9. Revitalización de industrias o mercados por aportes tecnológicos o innovaciones.

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  Canibalización y adelantamiento del declive del mercado forzado por productos
sustitutivos con mejores prestaciones gracias a la tecnología. El producto o servicio
tradicional disminuye sus ventas acortándose el ciclo de vida. En este caso, la
tecnología tira del mercado de los productos con la tecnología antigua,
disminuyendo sus ventas. Ejemplos de canibalización son el cine versus el vídeo.
El alquiler de películas frente al proceso de Netflix. El puente aéreo versus el tren
de alta velocidad. La telefonía fija frente a la celular.

Figura 10. Canibalización y adelantamiento del declive del mercado.

 Sustitución industrial por superación tecnológica del producto o servicio.

Aparece un producto, servicio o proceso con una nueva tecnología que le
proporciona ventanas muy superiores al que va a sustituir y en este caso las
ventajas son tan notables que no se produce como en la canibalización, es decir,
una disminución más o menos rápida de las ventas, lo que produce es la rápida
sustitución de todos los productos que usan la tecnología antigua.
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Tema 6
 Ejemplos son la caja Sabías que…
registradora versus el NCR (National Cash Register) tenía el 90 % del
mercado mundial de cajas registradoras. Era líder
ordenador. Los mapas
absoluto, indiscutible y sin temor a ser desbancado.
impresos frente a Google, Apareció una tecnología atacante, la del ordenador
las guías de teléfono (PC), que podía hacer funciones de una caja
registradora.
impresas frente a Google. NCR, a pesar de tener una división dedicada a los PC,
Las enciclopedias frente a no supo o quiso ver el cambio que se avecinaba por
la superación tecnológica de la caja registradora o
Internet. En la gráfica se
simplemente no supo afrontarlo. Aparecieron
intenta representar el ciclo nuevos entrantes en el mercado de NCR, los
de vida con la tecnología fabricantes de informática.
Los comercios sustituyeron las cajas registradoras
antigua que es sustituido por ordenadores y NCR pasó de tener un 90 % del
por un ciclo de vida mercado mundial a solo un 10 % en cuatro años.
Tuvo cuantiosas pérdidas y que despedir a veinte mil
diferente con la tecnología
empleados, el valor de sus acciones se desmoronó.
atacante.
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Figura 11. Sustitución de la planta instalada y aparición de un nuevo ciclo de vida.

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 6.6. Herramienta ADL modificada

«No vigile el ciclo de vida del producto, vigile el ciclo de vida del mercado».
Philip Kotler (1931). Profesor de Marketing Internacional en la J. L. Kellogg
Graduate School of Management, Universidad Northwestern, Illinois EE. UU.

La herramienta ADL modificada relaciona el ciclo de vida del sector (entorno general)
en el que se mueve la empresa con la posición tecnológica de la empresa (entorno
específico).

Recomienda estrategias en función del ciclo de vida, del sector o curva S del sector y
de la fortaleza tecnológica de la empresa. Respecto de esta última, califica la posición
tecnológica de la empresa en débil, sostenible, favorable, fuerte y dominante.
Respecto de la madurez del sector, clasifica en introducción crecimiento, madurez y
declive. Establece una matriz de veinte casillas como la que muestra la Figura 12.

Observamos que esta herramienta mezcla conceptos ya estudiados como

herramientas de matriz, de curva S y de posición de la empresa.
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Tema 6
 Figura 12. Matriz ADL modificada.

La matriz, como es habitual, diferencia zonas en las que recomienda unas estrategias.
En la zona de declive del sector y en la que la empresa tiene una posición tecnológica
débil, recomienda el abandono. En zonas intermedias, en las que en uno de los ejes
la situación no es favorable, recomienda desarrollo selectivo o la reconversión y en
el resto, el desarrollo natural. Si ambas posiciones son débiles, abandonar.

Veamos un ejemplo real de una multinacional química que tenía nueve divisiones en
distintos sectores y con diversas posiciones tecnologías. El resultado del análisis
arrojó la figura que sigue. Se aprecia que los nueve sectores están situados en
distintas etapas de madurez, desde la embrionaria hasta el declive y con distintas
posiciones de fortaleza tecnológica y volumen de ventas.
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Dirección Estratégica
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Tema 6
 Figura 13. Matriz ADL modificada inicial.

El análisis de la cartera mostró que en las áreas 1, 6 y 9, además de tener poco

tamaño, no se llegaría a una posición tecnológica fuerte frente a los competidores.
Lo mismo pasa con la 3, aunque su tamaño es mayor que las anteriores. En función
de este razonamiento, se decidió abandonar estas cuatro actividades de forma
ordenada, principalmente vendiéndolas. Sin embargo, se decide apostar
decididamente por la tecnología 2, inyectando inversión para desplazarla hacia arriba
a una posición tecnológicamente más fuerte; el tiempo la desplaza un poco a la
derecha, ya que el sector madura. La división 4 se mantiene y se desarrollan más la 5
y la 7.

El resultado se aprecia en el gráfico realizado tiempo después de ejecutar las

decisiones estratégicas comentadas.
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Tema 6
 Figura 14. Matiz ADL modificada final.

6.7. Herramienta ADL

Hemos estudiado la matriz ADL modificada y no podemos dejar de comentar la matriz

ADL general. Solo cambia un eje. El eje vertical en lugar de fijarse solo en la fortaleza
tecnológica es más amplio, ya que analiza la posición competitiva general (Lebon,
Durand-Mégret y Van Laethem, 2014).

El posicionamiento en la matriz, las zonas y las estrategias recomendadas son las

mismas que en la herramienta ADL modificada.
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Tema 6
 Figura 15. Matriz ADL.
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Tema 6
 Sabías que...
Características de la empresa para competir por el momento de lanzamiento de
productos o servicios al mercado

Hemos visto que para elegir una determinada estrategia tecnológica hay que tener unas
características empresariales determinadas, diferentes e incompatibles con otras
elecciones estratégicas. Si elegimos ser primero en lanzar al mercado, la empresa debe
ser innovadora, con personal de alta cualificación, una organización plana y plena
comunicación entre todos los niveles para que fluyan la información y las ideas.

Si elegimos ser segundo en lanzar, las características deben ser muy similares a las del
primero, pero con una mayor orientación a la eficacia en responder a retos temporales y,
por tanto, debe ser más rígida, ya que el momento en el que el segundo debe lanzar lo
decide el primero con su lanzamiento. El segundo debe responder en poco tiempo
lanzando un producto o servicio que mejore en algo al del primero, para poder
diferenciarse.

Si elegimos ser tardío, las características deben ser muy diferentes a las de los otros dos,
organización rígida, personal de poca cualificación, orientación hacia la producción masiva
y ahorro de costes en cualquier parte de la cadena de valor.

Pero, según hemos dicho, los fondos autogenerados son positivos en la zona de madurez.
Siendo así, ¿quién querría ser primero, si cuando el mercado madura la empresa no
tendrá las características necesarias para competir con empresas que han apostado por
las características exigidas en la estrategia de tardío? ¿Cómo solucionan las empresas este
dilema? ¿Cómo competir a lo largo de todo el ciclo de vida? ¿Cómo variar el perfil
requerido para cada estrategia según avanza el ciclo de vida?

La respuesta que dan las empresas es tener en su seno organizaciones separadas y

diferenciadas con las características requeridas en cada etapa.

Como ejemplo, podemos hablar de Bell Company, que tenía en Nueva Jersey un centro de
I+D en medio de un precioso bosque donde miles de ingenieros y varios premios Nobel
diseñaban y lanzaban los productos. Horarios flexibles, salas de reunión, estructuras muy
planas que fomentan la comunicación, el afloramiento de ideas y la innovación eran las
características de este centro. Equipos especialistas en lanzamiento de productos y en
demanda primaria. Cuando esos productos crecían en ventas y el mercado maduraba, la
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responsabilidad pasaba a centros fabriles de la compañía donde se rediseñaban,

producían masivamente, tomando el control del producto o servicio un equipo
especializado en mercados maduros.

Dirección Estratégica
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Tema 6
 6.8. Referencias bibliográficas

Lebon, Y., Durand-Mégret, B. y Van Laethem, N. (2014). La caja de herramientas...

Mercadotecnia (capítulo 7). México: Grupo Editorial Patria

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Dirección Estratégica
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Tema 6