2022 - Chacalcaje Ulloa PDF

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Negocios Internacionales
VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACION DEL SAP

BUSINESS ONE, PARA LA MEJORA DEL PROCESO
DE GESTION DE COMPRAS DE LA EMPRESA
WODEN DEL PERÚ S.A.C.
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

Profesional de Licenciado en Negocios Internacionales
CESAR JAIR CHACALCAJE ULLOA

(0000-0002-8374-2530)
Asesor:
Dr. Litta Yorka Malaga Arce
(0000-0002-7771-1009)
Lima – Perú
2022
VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACION DEL SAP BUSINESS ONE,
PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE GESTION DE COMPRAS DE
LA EMPRESA WODEN DEL PERÚ S.A.C.
INFORME DE ORIGINALIDAD
10 %
INDICE DE SIMILITUD
11%
FUENTES DE INTERNET
2%
PUBLICACIONES
7%
TRABAJOS DEL
ESTUDIANTE
FUENTES PRIMARIAS
1
Submitted to Universidad San Ignacio de
Loyola
2%
Trabajo del estudiante
2
dspace.espol.edu.ec
Fuente de Internet 1%
3
tesis.pucp.edu.pe
4
repository.udistrital.edu.co
5
repositorio.upd.edu.pe
6
www.probidadenchile.cl
7
www.seidor.com
8
repositorio.esan.edu.pe
9
prezi.com
10
www.redalyc.org
11
hdl.handle.net
12
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i
Dedicatoria
A mis padres que son lo más sagrado que tengo, por ser siempre mis principales
motivadores, brindándome su apoyo incondicional y demostrándome que, aunque la vida este
llena de obstáculos, debemos perseverar para alcanzar nuestras metas, siendo humildes y
recordando de dónde venimos.
A mi hermana, con su presencia, respaldo y cariño me impulsan a seguir creciendo,
sabiendo que mis logros también son suyos.
Hoy puedo decirle a mi familia que cumplí sus sueños.
Los amo.
ii
Agradecimiento
Agradezco principalmente a Dios, quien me guía y acompaña día a día, quien es mi
fortaleza en los momentos de debilidad y me dirige por el sendero correcto.
A la Virgen de la Puerta, que me cuida, protege y con su manto sagrado me permite
continuar con salud, fuerza, empeño y dedicación día a día.
A mis padres María y Jesús, por los valores inculcados y por darme una excelente
educación a lo largo de mi vida.
A mi hermana Gianelly por ser parte importante de mi vida y motivo para seguir
adelante siendo un ejemplo para ella.
A mi abuela María quien día a día vela por nuestra atención y bienestar
A mi amiga Merly por el apoyo brindado en los buenos y malos momentos.
A mis abuelos Francisco y Elida, que, aunque ya no están con nosotros en este
mundo, siempre los recuerdo.
A mi familia en general, esto es para ustedes.

iii
Resumen
El presente trabajo de Suficiencia Profesional titulada “Ventajas de la implementación
del SAP Business One, para la mejora del proceso de gestión de compra de la empresa
Woden del Perú S.A.C”, tiene como propósito dar a conocer la problemática que existía en la
empresa y como la implementación del SAP Business One, corrigió las debilidades que
tenían los procesos, mejorando el desarrollo de las operaciones.
El primer capítulo, inicia con los datos generales de la empresa Woden del Perú
S.A.C, dando a conocer la reseña histórica de la empresa, organigrama estructural, misión,
visión, productos y clientes, entre otros, para tener un panorama claro de la empresa
Posteriormente, el segundo capítulo, da a conocer el planteamiento del problema, las
problemáticas que se presentan en la empresa, demostradas mediante las herramientas
FODA, árbol de problemas.
Luego, el tercer capítulo, trata sobre el marco teórico el cual está basado en
investigaciones anteriormente realizadas nacional como internacional de autores que usaron
las mismas variables que se presenta en el informe de suficiencia.
Por último, el cuarto capítulo, consiste en el desarrollo del proyecto, mostrando las
estrategias, tiempos y costos e inversión realizada para su ejecución. Asimismo, se presentan
las conclusiones, recomendaciones, referencias y anexos respectivos del presente estudio.
Palabras clave: Gestión de compras, mejora de procesos, SAP Business One,
telecomunicaciones.
iv
Abstract
The present work of Professional Sufficiency entitled "Advantages of the
implementation of SAP Business One, for the improvement of the purchase management
process of the company Woden del Peru SAC", has the purpose of making known the
problems that exist in the company and how the implementation of SAP Business One,
corrected the weaknesses that the processes had, improving the development of operations
The first chapter begins with the general data of the company Woden del Peru S.A.C,
revealing the historical review of the company, structural organization chart, mission, vision,
products and customers, among others, to have a clear overview of the company
The second chapter reveals the problem statement, the problems that arise in the
company, demonstrated using SWOT tools, problem tree.
The third chapter deals with the theoretical framework which is based on research
previously carried out nationally and internationally by authors who used the same variables
that are presented in the sufficiency report.
The fourth chapter consists of the development of the project, showing the strategies,
times and costs and investment made.
Keywords: Purchasing management, process improvement, SAP Business One,
telecommunications.
v
Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA EMPRESA..................................................... 3
1.1. Datos generales ............................................................................................................. 3
1.2. Razón social de la empresa .......................................................................................... 3
1.3. Ubicación de la empresa .............................................................................................. 3
1.4. Giro de la empresa ....................................................................................................... 4
1.5. Tamaño de la empresa ................................................................................................. 5
1.6. Breve reseña historia.................................................................................................... 5
1.7. Organigrama de la empresa ........................................................................................ 6
1.8. Misión, Visión y cultura organizacional .................................................................... 8
1.9. Productos y clientes ...................................................................................................... 9
1.10. Premios y certificaciones .......................................................................................... 10
1.11. Relación de la Empresa con la Sociedad ................................................................. 10
CAPÍTULO 2: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 11
2.1. Caracterización del Área ........................................................................................... 11
2.2. Contextualización y Definición del Problema.......................................................... 19
2.2.1. Contextualización del Problema....................................................................... 19
2.2.2. Formulación del problema ............................................................................... 23
2.3. Objetivos ..................................................................................................................... 24
2.3.1. Objetivo General .............................................................................................. 24
2.3.2. Objetivo Específicos ........................................................................................ 24
2.4. Justificación ................................................................................................................ 24
2.5. Alcances y limitaciones .............................................................................................. 25
2.5.1. Alcances ........................................................................................................... 25
2.5.2. Limitaciones ..................................................................................................... 27
CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO.................................................................................... 28

vi
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO .......................................................... 44
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS Y RESULTADOS .................................................................... 70
CONCLUSIONES.................................................................................................................. 79
RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 81
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 83
ANEXOS ................................................................................................................................. 88
vii
Índice de tablas
Tabla 1 Productos de la empresa Woden del Perú S.A.C. .................................................................... 9
Tabla 2 Cronograma de actividades de la implementación del SAP Business One ........................... 48
Tabla 3 Cronograma de capacitación en SAP .................................................................................... 49
Tabla 4 Costos de la implementación del SAP.................................................................................... 58
Tabla 5 Costos de mano de obra de la implementación del SAP Business One ................................. 59
Tabla 6 Compras urgentes .................................................................................................................. 59
Tabla 7 Penalización por incumplimiento .......................................................................................... 59
Tabla 8 Flujo de caja de la implementación del SAP Business One................................................... 60
Tabla 9 Cronograma de actividades de la implementación de módulos ........................................... 63
Tabla 10 Costos de la implementación del módulo de diagnostico .................................................... 65
Tabla 11 Costos del mantenimiento anual de módulos de diagnóstico automáticos .......................... 65
Tabla 12 Costos de mano de obra de módulos de diagnóstico automáticos ....................................... 66
Tabla 13 Total, ingresos/ahorros ........................................................................................................ 66
Tabla 14 Flujo de caja de módulos de diagnóstico automáticos ........................................................ 67
Tabla 15 Análisis de alternativas ........................................................................................................ 68
Tabla 16 Criterio cualitativo y cuantitativo. ....................................................................................... 69
Tabla 17 Evolución del tiempo de ciclo de adquisición ...................................................................... 71
Tabla 18 Evolución del tiempo de la tasa de compras de emergencia ............................................... 72
Tabla 19 Evolución del tiempo de precisión de la orden de compra .................................................. 74
Tabla 20 Balance general ................................................................................................................... 75
Tabla 21 Estado de ganancias y pérdidas........................................................................................... 76
Tabla 22 Ratios financieros ................................................................................................................ 77
Tabla 23 Flujo de caja económico – financiero.................................................................................. 77
Tabla 24 Gastos no proyectados ......................................................................................................... 78
Tabla 25 Cantidad de equipos no procesados .................................................................................... 78

viii
Índice de figuras
Figura 1 Logo de la empresa................................................................................................................. 3
Figura 2 Ubicación geográfica de la oficina principal de Woden del Perú S.A.C ................................ 4
Figura 3 Información de cantidad de trabajadores de Woden del Perú S.A.C...................................... 5
Figura 4 Información de cantidad de trabajadores de Woden a nivel global ........................................ 6
Figura 5 Organigrama de la empresa .................................................................................................... 7
Figura 6 Valores de la empresa ............................................................................................................. 9
Figura 7 Flujograma inicial del proceso de compra ............................................................................ 12
Figura 8 Flujograma inicial del proceso de compra urgente ............................................................... 14
Figura 9 Organigrama del área de compras ........................................................................................ 16
Figura 10 Análisis FODA ................................................................................................................... 19
Figura 11 Estrategia DAFO. ............................................................................................................... 20
Figura 12 Árbol de problemas. ........................................................................................................... 22
Figura 13 SAP Business One .............................................................................................................. 45
Figura 14 Proceso de implementación del SAP .................................................................................. 47
Figura 15 Flujograma compras con la implementación del sistema SAP B1 ..................................... 50
Figura 16 Informe de artículos en el sistema ...................................................................................... 52
Figura 17 Reporte de stock de almacén .............................................................................................. 52
Figura 18 Orden de compra generada en el SAP B1 .......................................................................... 54
Figura 19 Registro del pedido ............................................................................................................. 55
Figura 20 Búsqueda del proveedor ..................................................................................................... 56
Figura 21 Registro de datos en el SAP B1 .......................................................................................... 57
Figura 22 Ingreso del pedido en el SAP B1 ........................................................................................ 58
Figura 23 Implementación del módulo de diagnóstico automático. ................................................... 61
Figura 24 Evolución del tiempo de ciclo de adquisición .................................................................... 71
Figura 25 Evolución del tiempo de la tasa de compras de emergencia .............................................. 73
Figura 26 Evolución del tiempo de precisión de la orden de compra ................................................. 74

1
INTRODUCCIÓN
Woden del Perú S.A.C. es una empresa dedicada al rubro de telecomunicaciones,
enfocada en la reparación de equipos tecnológicos como decodificadores, modem, celulares,
equipos de cómputo, entre otras. Su sede principal de encuentra en el distrito de San Luis.
La empresa ofrece sus servicios desde el año 2007 a diversas empresas de telefonía
como Nextel del Perú S.A., Telefónica del Perú, América Móvil, DIRECTV Perú, entre otras.
Actualmente atienden a las tres principales empresas de telefonía del país y está
buscando expandirse. La empresa es reconocida por su gran capacidad de responsabilidad y
calidad en el trabajo que realiza.
La empresa abastece equipos decodificadores y modem, teniendo un servicio de
logística inversa que genera el ingreso a la planta de producción y finalmente sean entregados
a los diversos clientes.
Las operaciones de la empresa aumentaron los últimos años, sin embargo, se
presentaron problemas continuos de planeación, abastecimiento y producción debido al
crecimiento significativo de la empresa y la gran demanda de los usuarios finales que obliga
al cliente a cambiar drásticamente la proyección de abastecimiento planificada. La sinergia
entre las áreas no funciona de la mejor manera, actuando de manera reactiva y no preventiva.
El sistema obsoleto y la falta de comunicación e interacción afecta directamente al área de
compras, quien no abastece a tiempo insumos para el proceso productivo, generando quiebres
de stock en almacén que se reflejan en la productividad de la empresa e incumplimientos de
entrega a los clientes.

2
El presente trabajo pretende demostrar cómo se identificaron los problemas y factores
que afectan directamente la compañía, generando un análisis exhaustivo para hallar la
solución. Se dará a conocer como la sinergia entre las diversas áreas de producción, compras
y almacén afectan e influyen en los resultados proyectados. Es decir, se pretende demostrar
que la comunicación tiene que ser directa y transparente, esto permitirá reaccionar de manera
oportuna a los aumentos de producción y logrando los objetivos trazados.
Por último, se demostrará las ventajas de la implementación de un sistema ERP en el
área de compras, lo que permitirá mejorar la comunicación y receptividad de las áreas de la
empresa, actuar de manera oportuna antes los cambios de producción, reducir los costos
operativos debido a una mala información o planificación y maximizar los beneficios.

3
CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Datos generales
La empresa Woden del Perú S.A.C. fue fundada en el año 2007 y está dedicada a la
actividad de reparación de operadores y equipos telefónicos. Está debidamente representada
por su Gerente General el Ing. Christian Freddy Morales Moreno. Woden del Perú S.A.C.
está capacitada para atender las exigencias que el mercado de telecomunicaciones y sus
principales solicitantes, para ello cuenta con un excelente y capacitado equipo de trabajo.
La amplia experiencia en el mercado de telecomunicaciones a nivel nacional e
internacional, permiten que la empresa este mejorando los procesos con equipos y
tecnologías que contribuyen con la calidad que han venido demostrando a lo largo de estos
años.
1.2 Razón social de la empresa
Razón Social : Woden del Perú S.A.C
RUC: : 20517088227
Fecha de inicio: 25/07/2007
Figura 1
Logo de la empresa
Nota: Tomado de la empresa Woden del Perú S.A.C. 2021
1.3 Ubicación de la empresa

4
Domicilio fiscal : Calle Felipe Salaverry 106, Urbanización el Pino, San Luis
Teléfono : 01 6129800
Figura 2
Ubicación geográfica de la oficina principal de Woden del Perú S.A.C
Nota: Tomado de Google Maps 2021.
1.4 Giro de la empresa
Woden del Perú S.A.C es una empresa con 14 años de experiencia en el mercado de
telecomunicaciones, está dedicada a prestar servicios a compañías de tecnología a la medida
de las necesidades de remanufactura y servicios complementarios de logística inversa de
equipos electrónicos.
Actividad Económica de la empresa:
• Principal - 9511 – Reparación de ordenadores y equipos periféricos
• Secundaria 1 – 64207 - Telecomunicaciones

5
• Secundaria 2 - 6190 – Otras actividades de telecomunicaciones
1.5 Tamaño de la empresa
Woden del Perú S.A.C es una gran empresa, que cuenta con 325 colaboradores y con
14 puntos de acopio a lo largo de todo el territorio nacional.
Figura 3
Información de cantidad de trabajadores de Woden del Perú S.A.C
Nota: Tomado de SUNAT (2021)
1.6 Breve reseña historia
La empresa inicia sus operaciones en México el 2001 con la razón social Iq
Electronics, en el 2003 la empresa da inicio a su expansión internacional en el mercado
latinoamericano y apertura operaciones en Ecuador, Costa Rica, El Salvador y Perú.
En el año 2007 la empresa Iq Electronics Perú S.A.C inicia sus operaciones en Perú,
con una planta ubicada en el distrito de Surquillo. La empresa gano varias licitaciones con las
principales empresas de telecomunicaciones como Telefónica del Perú, Nextel Perú,
DIRECTV Perú, Hewlett-Packard Perú. Ante el crecimiento de clientes, la empresa en el
2012 traslada sus operaciones al distrito de San Luis.

6
En el año 2018 la junta de accionistas toma la decisión de cambiar la razón social en
todos los países donde tenían operaciones, adoptando el nombre de Woden. A la fecha,
Woden del Perú S.A.C. cuenta con más de 14 años de experiencia en el mercado y cuenta con
12 centros de acopio a lo largo del territorio nacional, atendiendo a las principales empresas
de telefonía.
Figura 4
Información de cantidad de trabajadores de Woden a nivel global
Nota: Tomado según datos de la empresa Woden del Perú S.A.C. 2021.
1.7 Organigrama de la empresa

7
Figura 5
Organigrama de la empresa
8
1.8 Misión, Visión y cultura organizacional
Misión:
Somos una empresa de remanufactura y servicios complementarios de equipamiento
electrónico, que brinda al cliente una solución integral en su cadena de logística inversa.
Visión:
Ser la compañía líder en remanufactura y servicios complementarios en América
Latina.
Valores:
Lidero con el ejemplo, realiza tu labor de la mejor manera, con mentalidad de entrega
y compromiso, siendo ejemplo y modelo para otros.
Brindo confiabilidad, diseña y crea nuevas maneras de realizar las cosas de forma
original y creativa en busca de mejores resultados.
Guardián ambiental, generar acciones o ideas que evidencian el cuidado y protección
del medio ambiente según anexo 1.
Parte de un equipo incluyente, te integras y trabajas en equipo con otras personas
independientemente de su origen, actividad, cultura, en igualdad de condiciones, con los
mismos derechos y oportunidades.

9
Figura 6
Valores de la empresa
1.9 Productos y clientes
Dentro de los principales productos que la empresa Woden del Perú S.A procesa se
encuentran decodificadores y modem de diversas tecnologías como:
Tabla 1
Productos de la empresa Woden del Perú S.A.C.
Productos Activos
Productos Tecnologías
Decodificadores Catv hd
Decodificadores Dth hd
Decodificadores Ultra wifi
Decodificadores Catv sd
Decodificadores Hd proteus
Cable modem Docsis 3
Cable modem Cm dual
Cable modem Hgu
Cable modem Emta
Cable modem Arris
Nota: Productos activos 2021. Tomado según información de Woden del Perú S.A.C
10
Woden del Perú S.A.C, actualmente atiende a las principales empresas de
telecomunicaciones del país como Telefónica del Perú, América Móvil, DIRECTV Perú,
según anexo 2.
1.10 Premios y certificaciones
Actualmente Woden del Perú, no cuenta con certificaciones
1.11 Relación de la Empresa con la Sociedad
Woden del Perú S.A.C, está convencida que la diversidad y la inclusión enriquece
nuestra cultura y nos enseña a ser mejores personas y profesionales cada día. Por eso nuestro
equipo de trabajo se conforma independientemente de ideologías, raza, sexo y discapacidad
física o cognitivas.
Actualmente Woden del Perú S.A.C, tiene un pequeño porcentaje de trabajadores
discapacitados que laboran activamente en nuestra empresa y contribuyen con nuestro
crecimiento como empresa.

11
CAPÍTULO 2: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1 Caracterización del Área
Área de compras, según el organigrama funcional de la empresa, se encarga de
analizar, controlar y procesar la información enviada por todas las áreas de producción, para
el proceso de abastecimiento de insumos y materiales de manera óptima y oportuna.
La búsqueda de proveedores, solicitud de créditos, búsqueda de nuevos productos,
evaluación de precios en el mercado nacional e internacional y la repercusión que puede
presentar en las operaciones diarias también es parte de las funciones que se realizan en el
área, presentando los mejores resultados de compra para la empresa.
En el caso de comercio exterior el área es responsable de contactar a los proveedores,
obtener las cotizaciones correspondientes, solicitar muestras, probar la funcionalidad de los
productos, presentar la estructura de costos del producto, desde origen hasta el destino final y
velar por la óptima distribución física internacional luego de la compra.
El área de compras también participa activamente en la elaboración del presupuesto
de compra que se elabora de manera anual y realiza el seguimiento mensual, para controlar el
presupuesto aprobado.
12
2.1.1 Flujo de proceso del área de compras
Figura 7
Flujograma inicial del proceso de compra
Nota: Elaboración propia
El proceso inicia con el responsable del área de compras, que días antes de finalizar el
mes, envía un correo a todas las áreas solicitando la lista de materiales que consumirán para
la producción del siguiente mes.

13
Luego de recibir la información del requerimiento de todas las áreas, procede a
consolidar el pedido y pide un reporte de inventario al área de almacén, para preparar el
reporte de compra final.
En caso las áreas soliciten un material o insumo nuevo, se realiza la búsqueda,
cotización y posterior presentación de lo requerido para que pueda ser validado.
Con el reporte de compra finalizado, se solicita la primera revisión a la Gerencia de
Administración y Finanzas. Si existe alguna observación, regresamos al paso de revisión del
informe para generar las modificaciones y volver a presentar el documento. En caso contrario
la Gerencia de Administración y Finanzas da el visto bueno para proceder con la emisión de
las órdenes de compra y gestionar la toma de firma con la Gerencia.
Cuando el documento tiene todas las firmas, se procede con él envió a los
proveedores para la atención de los productos correspondiente. A la llegada de los materiales
e insumos, el responsable de almacén revisa la guía con la orden de compra y procede con la
recepción del pedido. Posterior a esto, el responsable de almacén registra la factura en el
cuaderno de control y en el sistema, para luego entregar la documentación al responsable de
compras, quien da el visto bueno y genera la entrega al área de contabilidad para el registro
correspondiente. Con ese último paso se cierra el proceso de compra.
Deficiencias Encontradas en el Área de Compras
Las áreas responsables de planta no informan el incremento o cambio de tecnología
en producción, motivo por el cual el área de compra, al no tener conocimiento, no genera
compras adicionales y esto tiene como resultado quiebres de stock. El sistema que manejaba
anteriormente almacén era obsoleto, presentando fallas y por ende información errada. No se
puede verificar el stock de insumos, ya que solo el encargado de almacén tiene acceso al
sistema.
14
2.1.2 Flujo de proceso del área de compras urgentes
Figura 8
Flujograma inicial del proceso de compra urgente

15
El proceso de compras urgentes inicia en el área de producción, quien solicita el
pedido al encargado de almacén, este revisa el reporte de requerimiento y notifica que el
pedido solicitado no fue reportado en su determinado momento y por ende no será atendido
por falta de stock. El responsable de producción envía un correo al área de compras
solicitando consideren la compra adicional, para la atención a la brevedad posible. El
responsable de compra valida la información, solicita el reporte de stock y consumo de la
producción. Luego de esto, prepara un informe y solicita autorización a la Gerencia de
Operaciones.
Posterior a esta aprobación, el encargado de compras valida lo siguiente:
• El producto requerido puede ser atendido por el proveedor con crédito, es caso la
respuesta sea positiva se prepara la orden de compra y se ejecuta.
• En caso el proveedor con crédito no puede atender el producto a la brevedad
posible, se busca el producto en el mercado local, si se encuentra, procede a
solicitar el efectivo para gestionar la compra.
• Las características del producto juegan un rol importante ya que existen productos
preparados y diseñados solo para nuestro consumo y resulta imposible conseguirlo
en el mercado local. En este caso tenemos que esperar el tiempo de atención de
proveedor.
Cualquier de los casos anteriores el proceso sigue con el ingreso de los productos al
área de almacén. El responsable revisa la guía con la orden de compra y procede con la
recepción del pedido. Posterior a esto, registrar la factura en su cuaderno de control y en el
sistema, para luego entregar la documentación al responsable de compras, quien da el visto
bueno y genera la entrega al área de contabilidad para el registro correspondiente. Con ese
último paso se cierra el proceso de compras urgentes.

16
Deficiencias Encontradas en el Área de Compras
Las compras urgentes generan una salida de efectivo no proyectadas, que son
necesarias atenderlas para lograr cubrir el pedido y en caso no se logre abastecer se genera
quiebres de procesos en producción, que incurren en horas extras para completar la
producción proyectada. Los precios elevados por la compra al contado generan un sobrecosto
que minimiza el margen de rentabilidad por la venta de los productos.
2.1.3 Organigrama del área y descripción de puestos
Figura 9
Organigrama del área de compras
GERENTE DE
ADMINISTRACION Y
FINANZAS
JEFE COMPRAS Y
COMERCIO
EXTERIOR
CESAR CHACALCAJE
COORDINADOR DE
ALMACEN
ALBERTO LOPEZ
AUXILIAR DE AUXILIAR DE
ALMACEN 1 ALMACEN 2
RUBEN NAVARRO LUIS COCA
Nota: Tomado según los datos de la empresa Woden del Perú S.A.C. 2021.
17
Gerente de Administración y Finanzas
Responde ante: Gerencia General. Funciones:
• Planificar, organizar, dirigir y controlar la gestión de recursos humanos, contables
y financieros brindando el apoyo administrativo que requiere la empresa
• Evaluar, coordinar y velar por el cumplimiento de asignación de recursos
solicitados por la Gerencia de Operaciones
• Controlar de manera eficiente la obtención de fondos, revisando los procesos de
cobranza.
• Analizar y supervisar la emisión de los estados financieros de la empresa.
• Supervisar el trabajo de los departamentos bajo su gestión.
• Responsable de la supervisión de la función de abastecimiento que terceros
proveen a la empresa.
Jefe de Compras y Comercio Exterior
Responde ante: Gerencia de Administración y Finanzas. Funciones:
• Responsable de la búsqueda y negociación con proveedores
• Responsable del análisis de precios de las materias primas
• Controlar toda la gestión que acompaña cada compra
• Información en tiempo real del stock de materiales en la organización
• Diseñar la estructura de costos de cada importación
• Elaboración de la emisión de las órdenes de compra en el tiempo oportuno
• Velar por el óptimo desarrollo de la distribución física internacional de cada
importación y exportación, para el traslado oportuno.
• Responsable de elaborar el presupuesto de compra anual

18
• Responsable de realizar las compras mensuales para abastecer a las diferentes
áreas de la empresa.
• Responsable del ingreso de las facturas al SAP B1.
Coordinador de Almacén
Responde ante: jefe de compras y comercio exterior. Funciones:
• Planificar, organizar, coordinar y controlar los procesos operativos
• Supervisar las actividades de recepción, almacenaje y distribución.
• Coordinar las reposiciones de stock
• Gestionar inventarios para cuadrar stock físico con stock de sistema
• Presentar informes de inventarios
• Verificación del ingreso de las ordenes de pedido
• Atender los pedidos de las áreas
• Todos las demás relacionadas con el cargo.
Auxiliar de almacén
Responde ante: Coordinador de almacén. Funciones:
• Revisar las ordenes de pedido
• Entrega y recepción de pedidos
• Recepción de pedidos que entregan los proveedores verificando las órdenes de
compra
• Entrega de los cargos de ingreso y salida de materiales
• Mantener el almacén limpio y ordenado
• Apoyo en los inventarios y demás tareas que su jefe inmediato solicite

19
2.2 Contextualización y Definición del Problema
2.2.1 Contextualización del Problema
2.2.1.1 FODA
Se procedió a realizar el FODA de la empresa, apreciando que cuenta con grandes
fortalezas y debilidades como toda empresa, sin embargo, aprovecharemos al máximo las
oportunidades que se tiene para disminuir lo negativo.
Figura 10
Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Mas de 10 años de D1.Infraestructura debido al

experiencia en el mercado de aumento de producción
telecomunicaciones D2. Cantidad de equipos
F2.Empleados altamente defectuosos en producción
capacitados D3. No contar con una
F3. Laboratorios altamente infraestructura propia
equipados D4. Falta de mantenimiento de
F4. Cobertura a nivel nacional equipos y maquinarias
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
O1. Crecimiento del sector de

telecomunicaciones A1. Cambio de regulaciones
que impacten el negocio
O2. Ingreso de nuevas
tecnologías A2. Impacto económico y
social por una pandemia
O3. Insatisfacción de los
usuarios de la competencia A3.Cambio de oferta y
demanda
O4. Reconocido por los
servicios que ofrece A4.Paros en el sistema de
transporte, que limiten la
gestión logística inversa

20
2.2.1.2 Estrategia DAFO
En el siguiente cuadro se presenta las estrategias DAFO para la empresa.
Figura 11
Estrategia DAFO.
Estrategias (FO)
Estrategias (DO)
F1,O1. Implementar el SAP Business
One, para mejorar el proceso de D1, O1. Habilitación de nuevos locales,
compras de la empresa. para atender los aumentos de
producción.
F3, O3. Adquisición de nuevos modulos
de diagnostico para cubrir la demanda D3,O3. Implementar un bono por
a nivel nacional. cumplimiento de objetivos, garantizando
los procesos de producción.
DAFO
Estrategias (FA)
Estrategias (DA)
F1, A1. Lograr acuerdos con nuevos
D2,A3. Desarrollar el reconocimiento y
proveedores, que puedan garantizar el
posicionamiento de la marca.
abastecimiento de insumos.
D4, A3. Mejorar los proceso de
F2, F3. Promocionar las ventajas
mantenimiento, para garantizar el buen
competitivas de nuestros productos,
desempeño de los equipos.
como calidad y servicio
2.2.1.3 Árbol de problema.
El análisis con el árbol de problema nos permitió conocer las principales causas y
efectos que mencionamos a continuación:

21
• Mala información de requerimientos
• Mala planeación de compra
• Los proveedores no atendieron los pedidos
• Diferencia entre stock físico y sistema
• Sistema de almacén obsoleto
• Aumento de producción no informado
• No hay comunicación entre las áreas.
Conociendo las causas que generan el problema, presentamos los efectos que impacta
en los procesos de la empresa.
• No cumplir con la proyección de producción diaria
• Aumento de gasto en capital de trabajo para generar más turnos
• No ingresa el efectivo proyectado
• Problemas de pagos de obligaciones financieras
• Compras urgentes
• Precio elevado al cubrir las necesidades
• No atender el requerimiento del cliente
• Pago de penalidades por incumplimiento de entrega.

22
Figura 12
Árbol de problemas.

23
2.2.2 Formulación del problema
Las áreas de la empresa generan requerimientos de compra de manera mensual en
relación a la producción proyectada que desarrollaran. El ingreso de nuevos proyectos y
clientes genero un crecimiento significativo de la empresa, perdiendo el control del stock y
compras.
El sistema que teníamos no interactuaba con las distintas áreas de la empresa, quien a
su vez no informaban los cambios de producción que tenían y el área de compras al no estar
al tanto del cambio, no abastecía a tiempo el requerimiento cayendo en quiebres de stock y
frenando la producción.
2.2.2.1 Problema General
¿De qué manera la implementación del SAP Business One mejora el proceso de
gestión de compras de la empresa Woden del Perú S.A.C., Lima – 2021
2.2.2.2 Problemas específicos
• ¿De qué manera la implementación del SAP Business One reduce el tiempo de ciclo
de adquisición en la gestión de compras de la empresa Woden del Perú S.A.C, Lima –
2021?
• ¿De qué manera la implementación del SAP Business One reduce la tasa de compras
de emergencia en la gestión de compras de la empresa Woden del Perú S.A.C, Lima –
2021?
• ¿De qué manera la implementación del SAP Business One incrementa la precisión de
la orden de compra en la gestión de compras de la empresa Woden del Perú S.A.C,
Lima – 2021?
24
• ¿Cuál es la viabilidad económica de la implementación del SAP Business One en la
gestión de compras de la empresa Woden del Perú S.A.C, Lima – 2021?
2.3 Objetivos
2.3.1 Objetivo General
Determinar de qué manera la implementación del SAP Business One mejora el
proceso de gestión de compras de la empresa Woden del Perú S.A.C, Lima – 2021
2.3.2 Objetivo Específicos
• Determinar de qué manera la implementación del SAP Business One reduce el tiempo
de ciclo de adquisición en la gestión de compras de la empresa Woden del Perú
S.A.C, Lima – 2021
• Determinar de qué manera la implementación del SAP Business One reduce la tasa de
compras de emergencia en la gestión de compras de la empresa Woden del Perú
S.A.C, Lima – 2021
• Determinar de qué manera la implementación del SAP Business One incrementa la
precisión de la orden de compra en la gestión de compras de la empresa Woden del
Perú S.A.C, Lima – 2021
• Determinar la viabilidad económica de la implementación del SAP Business One en
la gestión de compras de la empresa Woden del Perú S.A.C, Lima – 2021.
2.4 Justificación
Según Hernández y Mendoza (2018) “en relación con las deficiencias en el
conocimiento del problema, es necesario que indiques qué contribuciones hará la

25
investigación al conocimiento actual” (p.396). La implementación del sistema SAP Business
One, ayudo a corregir deficientes manejos en área de almacén y falta de comunicación entre
las diferentes áreas de producción de la empresa, que ocasionaba la intervención de las
Gerencias, autorizando compras urgentes que no están proyectadas, generando una salida de
efectivo no planificada. De acuerdo con Príncipe (2018), respecto al carácter práctico de la
investigación “aplicar teorías necesarias para establecer principios generales con respecto a la
naturaleza particular de la realidad estudiada. Por esta razón, esta clase de investigación
…para hacer uso práctico del conocimiento, primero busca conocer para hacer” (p.67).
Con la habilitación de los diferentes módulos del SAP Business One, como almacén,
compras, producción, contabilidad, se logró regular de manera eficiente y oportuna la
comunicación entre las áreas ante un aumento o cambio de tecnología en producción, una
mejor planificación de compras, un mejor control de inventarios con stock en tiempo real,
entre otros. En la justificación, según Valderrama (2019) “hace alusión al uso de
metodologías y técnicas específicas (instrumentos como encuestas, formularios o modelos
matemáticos) que han de servir de aporte para el estudio de problemas similares al
investigado, así como para la aplicación posterior de otros investigadores” (p.140). Otro
resultado positivo que trabajó la implementación de los módulos del SAP Business One, fue
reducir considerablemente los quiebres de stock, los reportes de almacén se podían obtener en
tiempo real.
2.5 Alcances y limitaciones
2.5.1 Alcances
El presente proyecto se realizó para la empresa Woden del Perú S.A.C y se basó en la
implementación y mejora del proceso de compras bajo el sistema SAP Business One,
integrando los módulos de compras, almacén, producción y contabilidad. La empresa tuvo un

26
crecimiento significativo en los últimos años, teniendo como cliente a las principales
empresas de telefonía del mercado nacional, sin embargo, este aumento género que se
perdiera el control en diversas áreas, especialmente en el departamento de compras. La
empresa Woden del Perú S.A.C. contaba con un sistema de almacén deficiente. Su principal
limitación es que solo tenía acceso el encargado de almacén y carecía de interacción entre las
diversas áreas de la empresa. Esto generaba en reiteradas ocasiones quiebres de stock, por
compras mal planificadas, reporte de stock errados y falta de comunicación por parte de las
áreas de producción en general, teniendo como resultado no entregar producción pactada a
los clientes y pagando penalidades por el incumplimiento de contrato.
A partir de esta problemática y por el ingreso de más proyectos, la empresa toma la
decisión de implementar el SAP Business One, el cual nos permitió tener una comunicación
oportuna entre todas las áreas de la empresa, logrando notificar a tiempo un aumento y
cambio de tecnología en producción, teniendo como resultado un mejor manejo de
información en tiempo real, una mejor planificación de compras, abasteciendo todos los
requerimientos en su determinado momento y llevar un mejor control del stock de almacén.
Al ser un sistema integrado, permitió que las Gerencias puedan ingresar y ver que los
procesos de contabilidad, compras, abastecimiento y producción se estén desarrollando de
manera óptima. Esto también les permitió que, durante las reuniones semanales entre
gerencias, el acceso a la información sea en tiempo real para la toma de mejores decisiones y
estrategias.
Podemos concluir que la implementación resulto muy beneficioso para la empresa
Woden del Perú S.A.C., obteniendo los resultados esperados, ya que mejoro la sinergia de los
departamentos de la empresa, mostrando información en tiempo real de stock, consumos,
pedidos, órdenes de compra, órdenes en proceso de atención, abastecimientos y otros, lo que

27
permite tomar decisiones oportunas por los cambios que se generen; teniendo como principal
propósito alcanzar la meta de producción planificada. Actualmente la empresa logro reducir
considerablemente las compras urgentes, evitando un gasto de efectivo no planificado, el cual
puede atenderse de manera oportuna con los respectivos proveedores y bajo los acuerdos
correspondientes de pago.
2.5.2 Limitaciones
De acuerdo con Ñaupas et al. (2018) “se menciona las posibles limitaciones de
carácter, económico-financiero, tecnológicas, o de tiempo. Limitaciones son las condiciones
materiales, económicas, tecnológicas, de tiempo e institucionales que pueden frenar o retrasar
la investigación o restarle confiabilidad. Hay muchas investigaciones que, por falta de
financiamiento, auspicios económicos se paralizan” (p.221).
La principal limitación fue carecer de información actualizada, debido a que el
sistema de almacén que manejábamos no era confiable, limitando el avance y exportación de
la data a SAP Business One. No obstante, se contaba con registros independientes los cuales
se tuvieron que consolidar para lograr un análisis de la situación inicial. Los procesos son
fijos, en caso necesitemos agregar un nuevo proceso, este tiene que ser desarrollado e
implementado, lo cual toma un tiempo y dinero.
Las actualizaciones constantes, dependiendo de la interfaz de los procesos, pueden ser
complejos y costosos. El éxito en la implementación del ERP, se midió en relación a las
ventajas que nos ofrece el sistema, evitando quiebres de stock, teniendo información en
tiempo real, logrando alcanzar las cantidades de producción mensual esperada, sin embargo,
otras variables, quedaron fuera del objetivo de la investigación.

28
CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO
3.1 Marco Teórico
3.1.1 Antecedentes
Se ha realizado investigaciones de fuentes bibliográficas de tesis nacionales e
internacionales, relacionadas al trabajo de suficiencia profesional, las cuales muestro a
continuación.
3.1.1.1 Antecedentes nacionales.
Diaz, F. M. (2015). Metodología de integración del ERP SAP Business One, Business
Intelligence y sistemas satelitales. (Tesis de Maestría). Universidad de Piura. Presenta como
objetivo general: Proporcionar una metodología que permita a las organizaciones integrar y
alinear sus sistemas con el negocio, asegurando la confidencialidad de su información y su
alta disponibilidad, permitiendo su continuidad y concluye que existe un alto impacto en la
gestión de las organizaciones, el no contar con información en línea real, pues lleva a toma de
decisiones incorrectas, pudiendo generar que los riesgos se materialicen y perjudiquen tanto
económicamente como cualitativamente afectando la imagen de la organización al ofrecer
información errónea.
Gamarra y Cornejo (2018). Modelo de implementación de ERP Open Source para
MYPE del sector automotriz. (Tesis de Ingeniería). Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas. Presenta como objetivo general: La implementación de ERP Open Source para
MYPE del sector automotriz; es decir, el modelo contendrá las mejores prácticas sobre
gestión y se adecuará a los requerimientos funcionales de la empresa. El propósito será la
integración de procesos como indica Gartner, empresa consultora y de investigación de las
tecnologías de la información. Como resultado tenemos lo siguiente:

29
• En base a los resultados, se concluye que es factible llevar a cabo una
implementación de un sistema Open Source en una MYPE empleando el módulo
propuesto.
• La escalabilidad que posee el ERP implementado permite la integración con otros
sistemas y desarrollar una estrategia que brinde el impulso de crecimiento de una
PYME sector automotriz.
Chávez, J. y Monge S. (2017). El impacto de la implantación del ERP SAP Business
One, utilizando la metodología ASAP. Empresa Noblecorp SAC. (Tesis de Licenciatura).
Universidad Autónoma del Perú. Presenta como objetivo general analizar el impacto a la
implantación del ERP en la empresa NOBLECORP SAC, para obtener información certera
acerca de la implementación del sistema y llega a las siguientes conclusiones:
• Se aprecia que la implementación del ERP SAP Business One permitió una
reducción significativa del porcentaje de tiempo de los procesos en un 30%
después de la implementación del ERP SAP Business One.
• Se comprueba que la implementación de SAP Business One se mejoró
sustancialmente el manejo de la información en la empresa.
• Es cierto que la implantación de un ERP en una organización conlleva a una
reducción de los tiempos de proceso en las distintas operaciones al interior de la
organización.
• Se ha abarcado con esta implantación todos los procesos ligados a la cadena de
valor de la empresa. Generando un flujo de la información centralizado y
ordenado.
30
• Se ha observado un nivel de satisfacción con la implementación del ERP por parte
de los usuarios, así como una buena adaptabilidad a la herramienta.
Saldarriaga, H. (2017). Mejora de los procesos de venta y distribución en una empresa
de venta directa a través de la implementación de un ERP. (Tesis de Ingeniería). Universidad
Nacional Mayor de San Marcos. Presenta como objetivo general, elevar los niveles de
servicio al cliente mediante la mejora de los procesos de venta y distribución empleando un
ERP, teniendo las siguientes conclusiones:
• Con los resultados obtenidos posteriores a la implementación del ERP SAP, se
evidencia que el nivel de servicios mejora a través de los resultados de efectividad
de los procesos de gestión de ventas.
• La mejora del proceso de distribución es resultado de la automatización del
proceso de planificación, control y monitoreo del transporte, así como su
integración al proceso de expedición.
Guerrero, Hernán. (2019). Transformación digital en una empresa de consumo masivo
usando tecnología SAP. (Tesis de Ingeniería). Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Muestra como resultado que la implementación de un sistema SAP contribuye a la
transformación digital de las organizaciones. La evolución no termina, a pesar de contar con
la última versión de la plataforma de gestión SAP, el mercado está en evolución y mejora
continua en tecnología, lo que conlleva a la necesidad de actualizarse constantemente.
Ticahuanca, E. (2017). Sistema de gestión comercial aplicando ERP para el grupo
Perusis S.A.C. (Tesis de Ingeniería). Universidad Nacional del Altiplano. Tiene como
objetivo principal implementar un sistema de gestión comercial ERP con el fin de organizar
el manejo de información de los principales procesos y agilizar el flujo de la información

31
entre las diferentes áreas de la empresa Grupo Perusis S.A.C. y llega a las siguientes
conclusiones:
• La implementación del sistema gestión Comercial ERP mejoró la administración
de compra, venta y almacén de la empresa Grupo Perusis S.A.C., en la medida de
optimización de procesos que estos realizan, haciendo de estos más rápidos,
fáciles y amigables para los usuarios del sistema, así mismo dándoles a los
clientes la atención rápida y confiable.
• Se analizó y describió los diferentes tipos de requerimientos de la empresa Grupo
Perusis S.A.C. pudiéndose notar las incomodidades y deficiencias en la
administración de la empresa con los cuales se definió las características del
sistema que se necesita para para levantar dichos requerimientos.
• Se procedió con el desarrollo del sistema gestión comercial ERP para la empresa
Grupo Perusis S.A.C., el cual muestra sus beneficios para la gestión de la empresa
en la mejora de la productividad, en la creación de nuevos servicios. Se ha podido
comprobar las grandes ventajas de la utilización de tecnología y sistema, tanto de
base de datos como de desarrollo de sistema, que soportan sistemas web.
Jimenez D., Julca L. y Ninanya V. (2021). Diagnóstico de las actividades claves de la
logística inversa de usuario final a la empresa comercializadora desde la perspectiva de la
sostenibilidad en el sector de telecomunicaciones. Caso: América Móvil Perú S.A.C. (Tesis
de Licenciatura). Pontificia Universidad Católica del Perú. Tiene como objetivo principal
diagnosticar las actividades claves de la logística inversa de usuario final a la empresa
comercializadora desde la perspectiva de sostenibilidad en el sector de las
telecomunicaciones y concluye que el éxito o fracaso del proceso de la logística inversa del
32
sujeto de estudio está relacionado al nivel de concientización del cliente, ya que el usuario es
quien toma la decisión de devolver o no los equipos, a pesar de ser entregados bajo la
modalidad comodato. Si la respuesta es positiva se podrá realizar el reacondicionamiento o
tratamiento adecuado para su disposición final dependiendo del estado en que se encuentre, lo
cual permitiría un ahorro económico previene riesgos a la salud de la sociedad y
contaminación al medio ambiente por la manipulación de los RAEE; además, podrían
contribuir a los objetivos de la sostenibilidad.
Buendía C., Chanamé L, Meza F. y Paz S. (2019). Investigación aplicada para la
implementación de la Logistica inversa de envases retornables de vidrio de una empresa
comercializadora de bebidas y gaseosas en Lima Metropolitana (Tesis de Maestría).
Universidad ESAN. Presenta como objetivo evaluar la viabilidad de implementar y
desarrollar el proceso de logística inversa en la empresa AJE en el territorio de Lima como
ventaja competitiva de carácter sostenible y presenta como conclusión que actualmente
existen formas de gestionar de forma exitosa los residuos plásticos en una asociación
conjunta del sector privado y el estado. Así como la tendencia de la implementación de
políticas más estrictas a favor del cuidado del medio ambiente. Las políticas y buenas
prácticas de gestión de logística inversa son esenciales para el control de los envases
retornables, dado que permite controlar las mermas generadas en el centro de distribución en
un máximo de 1.8%.
3.1.1.2 Antecedentes Internacionales.
López, M. (2019). Mejora del proceso de compras en una empresa de
comercialización de productos comestibles mediante la implementación de SAP Business
One. (Tesis de Maestría). Universidad Politécnica de Valencia. Presenta como objetivo
principal diseñar un nuevo Procedimiento de Compras de Jota Jota Foods que contemple el
33
empleo del Sistema ERP SAP Business One para la automatización de las tareas
administrativas relacionadas con la adquisición de productos y servicios de tal forma que se
mejore la eficacia y eficiencia de este Proceso. Concluye indicando que existe un alto
impacto en la gestión de las organizaciones, el no contar con información en línea real, pues
lleva a toma de decisiones incorrectas, pudiendo generar que los riesgos se materialicen y
perjudiquen tanto económicamente como cualitativamente afectando la imagen de la
organización al ofrecer información errónea.
Niño, R. (2017). Desarrollo del módulo de compras del ERP SAP Business One para
la optimización del área de compras e importaciones de la empresa negociaciones
internacionales Lema S.A. de C.V. (Tesis de Licenciatura). Universidad del estado de
México. Llega a la conclusión con los desarrollos para el departamento de compras se ha
podido obtener la información útil a través de los diferentes departamentos de la empresa,
mejorando las compras y productividad en todos los procesos de la distribución de los
productos químicos, eliminando actividades innecesarias o duplicadas, mejorando aquellas
que lo requieran y, principalmente, integrando los procesos a lo largo de toda organización.
Ullauri, R. (2016). Análisis y desarrollo de un plan de implementación de un ERP
SAP Business One al nivel de eficiencia de cada uno de los procesos vitales del core de
negocio de cada una de las compañías del grupo Androidsa. (Tesis de Maestría). Escuela
Superior Politécnica del Litoral. Presenta como objetivo principal analizar y desarrollar un
plan de implementación de un ERP para cada una de las compañías del grupo que cuenta con
diferentes core del negocio como recicladora, molina, cartoneras de papel corrugado, con el
fin de consolidar toda la información y se encuentre disponible en línea para la toma de
decisiones gerenciales, contribuyendo a la organización, con el fin de mejorar el control
competitivo y competitividad en el mercado. Presenta las siguientes conclusiones

34
• Hacer hincapié en que no se puede comenzar a trabajar en la implementación de
un módulo SAP, pensando en que el módulo debe adaptarse completamente al
funcionamiento de la compañía; sino que la empresa se debe adaptar a las buenas
prácticas de SAP.
• Compromiso de la alta dirección con el proyecto
• Participación activa al 100% de los usuarios claves en todas las fases
Ruiz, E. (2017). Intervención propositiva en implementaciones ERP desde la
perspectiva de gestión del cambio, una visión a obtener el éxito. (Tesis de Maestría).
Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Llega a las siguientes conclusiones:
• Consecuentemente, se identificó que los verdaderos gestores del cambio, son los
usuarios finales y que, de su sinergia con el sistema, será más productiva su
aplicación, por ello se hace necesario realizar una intervención desde la
integración con gestión del cambio y co-creación, puesto que es el conjunto de
actividades estructuradas, destinadas a dar cobertura a los aspectos vinculados con
el talento humano, cuya consideración contribuye al éxito en forma significativa
de los cambios
• Los individuos no se adaptan al cambio únicamente por que se haga un cambio de
tecnología, debe abordárseles desde la disciplina del pensamiento sistemático, con
estrategias que logren su adaptación al cambio. Se toma el modelo de tres pasos
Lewin y la curva del cambio para crear entre los participantes de la
implementación y los usuarios finales, la conciencia del cambio, eliminar o
reducir cualquier resistencia, modificar la situación existente y arraigar el nuevo
sistema, en este caso el ERP.

35
Arango B., Rojas L, y Silva A. (2019). Diseño de un modelo de logística inversa para
empresas del sector industrial en la ciudad de Pereira, Risaralda. (Tesis de Ingeniería).
Universidad Libre Seccional Pereira. Concluye que la mayor limitante para implementación
de un modelo de logística inversa en el sector industrial de Pereira es el desconocimiento para
su implementación, pero la oportunidad de obtener beneficios económicos y contribuir con
un proceso de impacto positivo con el medio ambiente son factores motivacionales para
llegar a tomar la decisión de su implementación
3.2 Marco Filosófico
Podemos determinar que las nuevas tecnología y sistemas generan cambios
generalizados que pueden modificar las relaciones en una sociedad o empresa, generando un
nuevo orden.
En Aguilar (2020) se indica que la filosofía de la tecnología es entendida como un sa-
ber globalizador, analítico y comprensivo de los procesos tecnológicos que facilita
presupuestos antropológicos, epistemológicos y axiológicos, con miras a la producción de
análisis críticos e interpretativos. Proporciona las categorías fundamentales para determinar el
por qué y el para qué de la tecnología.
En Vedia (2015) se indica que el concepto de sistema designa un objeto y asume con
ello la responsabilidad de probar sus afirmaciones en la realidad. De esa manera puntualiza la
posibilidad de analizar sistemas reales en el mundo real.
En otras palabras, según Quintanilla (2016) un sistema es una forma con propiedades
que le distinguen como unidad de una diferencia; una forma que consiste en la distinción de
algo (el sistema) respecto del resto (el entorno) como la distinción de algo respecto a su
36
contexto. Los sistema y entorno, en cuanto constituyen las dos partes de una forma, pueden
sin duda existir separadamente, pero no pueden existir, respectivamente, uno sin el otro.
3.3 Marco Ético
De acuerdo con Pérez (2020) la implementación de las tecnologías en los negocios ha
crecido, generando una representación importante en la sociedad, planteando aspectos éticos
en los diversos sectores, especialmente en la administración de sistemas. La ética en las
empresas o negocias aborda varias cuestiones éticas que los gerentes, deben enfrentar
diariamente en la toma de decisiones de diversas actividades.
Según Valbuena y Monfort (2002) las actividades empresariales y la tecnología
requieren que las personas que toman decisiones consideren su comportamiento. La ética
informática busca analizar el comportamiento del personal que hace uso de las herramientas
tecnológicas, buscando que los expertos sean responsables, cuidadosos y honestos.
En Monfort y Villagra (2020) se define la ética informática como el conjunto de
principios que se deben tener en cuenta para regir de manera eficiente la utilización de la
tecnología. Se establece la importancia de tener una especie de manual de conducta, se
propone un estudio a las sociedades y a las personas y la manera como estas afrontan las
nuevas entradas tecnológicas.
En Pérez (2020) se afirma que la gran cantidad de personas que intervienen en el
proceso de desarrollo de software (analistas, diseñadores, programadores y usuarios) tienen
una considerable responsabilidad con ellos mismos y con la sociedad por obtener un producto
de alta calidad que garantice el bienestar y la seguridad de aquellos que en última instancia se
vean afectados por su producto.

37
3.4 Definiciones relacionadas al trabajo de suficiencia profesional
3.4.1 Implementación
Según Méndez (2017) Una implementación es la ejecución de una idea programada,
un plan, un modelo científico, diseño específico, entre otros. En este sentido, implementar
comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura,
estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación como un
proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización un sentido
estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de
éxito.
3.4.2 Mejora de procesos
En Bocayá (2020) se menciona que, para hablar de mejoras de procesos, se debe partir
de la definición de qué se entiende por proceso y cómo se organizan dichos procesos en las
empresas. Casi todas las definiciones comparten aspectos comunes, dentro de los cuales se
pueden identificar: la determinación clara de las entradas y las salidas del sistema, la
identificación de las actividades que se relacionan para lograr el resultado deseado, la
utilización de diversos recursos para la transformación y la búsqueda de la agregación de
valor para lograr cumplir los requisitos del cliente interno o externo.
Para Godínez y Hernández (2018) las nuevas tecnologías, brindan una herramienta
importantísima para poder redefinir totalmente los procesos de negocio dando un vuelco
clave al concepto de reingeniería. La clave para el aprovechamiento de la tecnología en la

38
mejora de procesos es el tratamiento de la información, ya que las nuevas tecnologías ayudan
claramente a redefinir cualquier proceso que esté sustentado en la información.
3.4.3 Mejora de procesos de las empresas
Para Galaviz y Alfaro (2019), los procesos son la clave de un desempeño libre de
errores y no las personas. En Deming (2018) se sostiene que el 94% de los problemas se
explican por los procesos y sólo el 6% restante tiene otros orígenes. Lo que hay que propiciar
no es la calidad, sino la perfección, por ello hay que entender que se trata de algo permanente
y lo más permanente es el cambio.
También reconoce que se han estado haciendo esfuerzos por mejorar los procesos
productivos, cuando lo que en realidad fallaba eran “los procesos de la empresa”.
De acuerdo con Torres (2020) las fases para el mejoramiento de procesos de la
empresa son las siguientes:
• Organización para el mejoramiento (establecer el liderazgo, compromiso y
comprensión).
• Comprensión del proceso (estudiar el actual proceso y sus finalidades).
• Modernización (Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso).
• Mediciones y Controles (Establecer la retroalimentación).
• Mejoramiento continuo (Revisar, evaluar, calificar y hacer “benchmarking”).

39
3.4.4 Gestión de compras
Según Ayala (2021) es el proceso por el cual una compañía contrata con terceras
partes para obtener bienes o servicios necesarios para realizar su actividad en el menor
tiempo y costo posible.
Para Escudero (2019) se ocupa de la adquisición de los recursos y bienes de
proveedores que contribuyen a los objetivos estratégicos y administrativos de la organización.
Asimismo, de acuerdo con Iglesias (2016) es una actividad que responde creativamente a las
necesidades de los consumidores internos y a mantener una buena relación con los
proveedores y consumidores externos.
Para Arenal (2016) consiste en suministrar de manera ininterrumpida, materiales,
bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de producción.
Estos bienes y/o servicios, deben proporcionarse en las cantidades adecuadas.
Según Castellanos (2021) en el momento solicitados, con el precio acordado y en el
lugar requerido por el cliente dentro de unos tiempos estipulados previamente, es decir que ni
antes ni después ya que tanto una entrega anticipada no acordada, como retraso no previsto,
pueden obstaculizar los procesos productivos del comprador.
3.4.5 Enterprise Resource Planning (ERP)
En Núñez (2016) se define el ERP (Enterprise Resource Planning o Sistema de
Planificación de Recursos Empresariales) como un sistema de planificación de los recursos y
de gestión de la información que, de una forma estructurada, satisface la demanda de
necesidades de la gestión empresarial.

40
Para Peláez (2015) se trata de un programa de software integrado que permite a la
empresa evaluar, controlar y gestionar más fácilmente su negocio en todos los ámbitos.
Según Regalado y Horna (2021) los sistemas ERP se caracterizan por su gran
capacidad de adaptación, de modularidad, de integración de la información, de universalidad,
de estandarización e interfaces con otro tipo de programas. Son sistemas abiertos y
multiplataformas.
3.4.6 Almacén
Para Anaya (2015) es un local, edificio o parte de este que sirve para depositar o
guardar gran cantidad de artículos, productos o mercancías para su posterior venta.
Según Serrano (2019) es una infraestructura para el almacenaje de bienes dentro de la
cadena de suministro. Son espacios físicos que cubre el periodo entre los flujos de entrada y
salida, que no suelen coincidir. Se dividen en varias clasificaciones.
1. Según su recinto. - Cubierto o al aire libre
2. Según el grado de automatización. – Convencional o automático
3. Según la mercancía almacenada. – almacén de material prima, productos
intermedios y productos terminados,
4. Según su función logística. – almacén central, regional, de tránsito y temporal.
3.4.7 Inventario.
Para Cruz (2017) es un conjunto de bienes en existencia destinados a realizar una
operación, sea de compra, alquiler, venta, uso o transformación y de esta manera asegurar el
41
servicio a los clientes internos y externos. Debe aparecer, contablemente, dentro del activo
como un activo circulante.
Según López (2019) los inventarios de una compañía están constituidos por sus
materias primas, sus productos en proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones y
los productos terminados. Para Carreño (2018) un inventario puede ser algo tan elemental
como una botella de limpiador de vidrios empleada como parte del programa de
mantenimiento de un edificio, o algo más complejo, como una combinación de materias
primas y sub-ensamblajes que forman parte de un proceso de manufactura.
De acuerdo con Ladrón (2020) existen diferentes clasificaciones de tipo de
inventarios.
1. Según su forma
• Inventario de Materias Primas, lo conforman todos los materiales con los que se
elaboran los productos, pero que todavía no han recibido procesamiento.
• Inventario de Productos en Proceso de Fabricación, lo integran todos aquellos
bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se
encuentran en proceso de manufactura.
• Inventario de Productos Terminados, son todos aquellos bienes adquiridos por las
empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser
vendidos como productos elaborados.
• Inventario de Suministros de Fábrica, son los materiales con los que se elaboran
los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta
(Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.).

42
2. Según su función. De acuerdo con Mora (2016) se presenta la siguiente
clasificación:
• Inventario de seguridad o de reserva, es el que se mantiene para compensar los
riesgos de paros no planeados de la producción o incrementos inesperados en la
demanda de los clientes.
• Inventario en tránsito, está constituido por materiales que avanzan en la cadena de
valor. Estos materiales son artículos que se han pedido, pero no se han recibido
todavía
• Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o
producidas) con el fin de reducir los costos por unidad de compra (o incrementar
la eficiencia de la producción) es mayor que las necesidades inmediatas de la
empresa.
3.4.8 Proceso de producción.
Según Buzón (2019) es un conjunto de tareas y procedimientos requeridos que realiza
una empresa para efectuar la elaboración de bienes y servicios. También puede entenderse
como una serie de operaciones y procesos necesarios que se realizan de forma planificada y
sucesiva para lograr la elaboración de productos.
Para Anaya (2016) es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de
forma dinámica y se orientan a las transformaciones de ciertos elementos. De esta manera, los
elementos de entrada pasan a ser elementos de salida(productos) tras un proceso en el que se
incrementa su valor.
43
44
CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO
4.1. Planteamiento de alternativas de solución.
En este capítulo se proponen dos alternativas para la mejora de los procesos de las
áreas de la empresa. La finalidad principal de las propuestas son alcanzar los resultados
esperado y lograr cumplir con la producción planificada, de manera eficaz. La primera
propuesta planteada es la implementación del SAP Business One, en la empresa Woden del
Perú S.A.C. Con esta implementación se busca corregir los problemas que se presentan en el
departamento de compras y demás áreas de la empresa, ya sea por mala planificación, falta de
comunicación u otros factores. El resultado esperado es lograr una comunicación entre todas
las áreas de la empresa y visualizar la información en tiempo real, lo que permitirá actuar de
manera oportuna ante cualquier requerimiento urgente.
La segunda propuesta planteada busca reducir los tiempos de producción, de esta
manera nos permitirá reaccionar ante cualquier variación de producción, permitiéndonos
tener unos días para atender la urgencia, los cuales serán recuperados con el ahorro de tiempo
generado por esta implementación. Como segundo punto favorable de esta implementación es
que nuestra capacidad de producción aumentará.
4.1.1. Alternativa 1. Implementación del SAP Business One
Los ERP-Enterprise Resource Planning (Planificación de recursos empresariales), son
sistemas de gestión que automatizan el flujo de información entre las diversas áreas de la
empresa como finanzas, logística, almacén, compras, operaciones y producción. Los ERP son
implementados por empresas que buscan optimizar sus procesos empresariales.

45
Actualmente en el mercado existe varias empresas proveedoras de ERP, sin embargo,
podemos encontrar sistemas que se adecuan al tamaño de la empresa, el nivel de necesidad,
productividad y precio. Dentro de esta variedad de opciones se encuentra en SAP Business
One, que optimiza los resultados de la empresa, coordina de manera eficaz entre las diversas
áreas de la empresa proporcionando información en tiempo real
Figura 13
SAP Business One
Nota: Tomado según los datos del SAP Business One.
4.1.1.1.Planificación de la implementación del SAP Business One.
La implementación del proyecto SAP Business One en la empresa Woden del Perú
S.A.C se desarrolló en 240 días. A lo largo del proceso, se realizaron pruebas en equipos,
implementaciones, visitas, capacitaciones, pruebas del sistema, ingreso de información, entre
otros. La migración fue total, ya que se habilitaron varios módulos de SAP como
contabilidad, producción, compras, almacén, planilla.
Fase 1: Preparación del proyecto
En esta fase se analiza los objetivos y necesidades de la empresa. Se realiza la
planificación y preparación para el desarrollo del proyecto. Durante esta etapa, el equipo se
46
reúne para planificar la forma en que se desarrollara los procesos y principales áreas de la
empresa. Con toda la información recopilada empiezan a plantear la figurar del proyecto. Los
principales hitos de esta fase son:
• Reunión con el cliente
• Entrega e instalación de sistema de prueba
• Revisión y validación con el cliente
Fase 2: Plan empresarial
En esta fase se definirán los alcances, el cronograma y los objetivos del proyecto. Se
logra comprender como el cliente necesita ejecutar SAP Business One en su empresa. Se
realizan reunión donde participan las principales áreas involucradas para definir los requisitos
creándose una guía técnica y funcional para el proceso de importación. Los principales hitos
de esta fase son:
• Determinar cambios en el alcance inicial del proyecto
• Revisión de las fases del proyecto y aprobación del cliente
• Recomendación de mejores practicas
Fase 3: Realización del proyecto
En esta fase se implementa el proyecto en la empresa en base a toda la planificación
técnica, se puede decir que es la más importante de todas las fases. Se realiza la instalaciones
y personalización del sistema, en todos los equipos de los usuarios de la empresa que
trabajaran con el sistema. La instalación comprende sistema operativo, base de datos,
parches. Posterior a esto se realiza la validación, un plan de apoyo y capación del sistema.
Los principales hitos de esta fase son:
• Instalación y personalización del SAP Business One

47
• Migración de base de datos
• Pruebas del sistema
Fase 4: Preparación final
El objetivo es complementar la capacitación final según el anexo 3, que incluye
capacitación de usuarios involucrados con el proyecto, para la puesta en marcha del sistema.
Se realiza el ajuste necesario de los puntos críticos, haciendo que el sistema queda listo para
el uso. Los principales hitos son:
• Capacitación de usuarios
• Puesta en marcha del sistema 100% operativo.
• Revisión de la fase del proyecto y aprobación del cliente.
Fase 5: Puesta en marcha y soporte
El objetivo de esta fase es que la empresa pueda desarrollar e iniciar sus procesos en
el sistema, con la finalidad de absolver cualquier duda o consulta que se presente.
Figura 14
Proceso de implementación del SAP
Preparación
del proyecto
Puesta en Plan
marcha empresarial
Preparación Realización
final del proyecto
48
Tabla 2
Cronograma de actividades de la implementación del SAP Business One

ACTIVIDADES W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W24 W25 W26 W27 W28 W29 W30 W31 W32
1. Preparación del proyecto
Reunión con el cliente
Entrega e instalación de sistema de prueba
Revisión y validación con el cliente
2. Plan empresarial
Determinar cambios
Revisión de las fases
Recomendación de mejoras
3. Realización del proyecto
Instalación del SAP Business One
Migrar base de datos
Pruebas del sistema
4. Preparación final
Capacitación de usuarios
Puesta en marcha del sistema 100% operativo.
Revisión de la fase del proyecto y aprobación del cliente.
5. Puesta en marcha y soporte
Inicio de los procesos de la empresa
49
4.1.1.2.Capacitación de personal en SAP Business One.
En segundo lugar, fue necesario realizar charlas y capacitaciones al personal operativo
para la mejora del conocimiento y así emplear el programa de forma adecuada; a partir de
ello, se presenta la siguiente programación.
Tabla 3
Cronograma de capacitación en SAP
PLAN DE CAPACITACIONES WODEN

Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes
Heinsohn Heinsohn / HeinsohnTech Heinsohn / HeinsohnTech Heinsohn / HeinsohnTech Heinsohn
Fechas
02 Febrero Peru 05 Febrero Peru 08 Febrero Peru 10 Febrero Peru 12 Febrero Peru
Proceso Gestión Bancos,
Temas Datos Maestros: Proceso de compras e inventarios: Proceso de ventas e Inventarios Proceso Finanzas
Finanzas
Navegación SAP Compras Inventarios: Proceso de Ventas Gestión Bancos: Gestión Finanzas:
Periodos contables Solicitud de Compra (Requisición de compras) Acuerdos globales Pagos Recibidos Creación de asientos
Tipo de Cambio Pedido Oferta de venta Pagos Efectuados Documentos preliminares
Usuarios SAP Entrada de mercancías OP Pedido de cliente Metodos de Pago Diferencia en cambio
Configuración: Precios de Entrega(Costos de Importación) Entrega Asistente de pagos Diferencia en conversion
- Cuenta Contable Factura de reserva Devoluciones Reconciliación interna Informes financieros
- Condiciones de pago Factura de proveedores Factura de ventas Manejo de tarjetas crédito Informe de balance
- Bancos Devoluciones de mercancías Nota de crédito Complementos de Pagos Informe de balance de
Horas con el - Grupos de CLientes y Proveedores Nota de crédito Componentes de localización Gestión Finanzas comprobación
- Impuestos Proceso de aprobacion Facturación Electronica Activos Fijos Informe de pérdidas y ganancias
Consultor del
- Retenciones Impresión de documentos Impresión de documentos Creación de asientos Cierre Anual
Pais Datos Maestros de cliente Informe de compras Informes de ventas Documentos preliminares
Datos Maestros de proveedores Compras Servicios: Socios de Negocio:
Tardes 2:30pm - Datos maestros de artículo Solicitud de Compra (Requisición de Compras) Saldos de socios de negocios
5:30pm Listas de precios Pedido Reconciliaciones
Entrada de mercancías Actividades
Factura de Proveedores Informes de socios de negocios
Socios de Negocio: Inventarios:
Saldos de socios de negocios Salida de mercancías
Reconciliaciones Entradas de mercancías
Actividades Traslado
Informes de socios de negocios Revalorización de inventario
Conteo de inventario
Informes de inventario
Jose Luis Saavedra (apoyo) Jose Luis Saavedra (apoyo)
Jose Luis Saavedra Gilberto Meza Ventas (Gerencia determina)
Gilberto Meza Maria Rosa T. Maria Rosa T. Jose Luis Saavedra Jose Luis Saavedra
Participantes Erick Gonzales Gamarra Alberto Uribe Alberto Uribe Gilberto Meza Gilberto Meza
Cesar Chacalcaje Cesar Chacalcaje Cesar Chacalcaje Marvin Salazar Marvin Salazar
Marvin Salazar Erick Gonzales Marvin Salazar
Marvin Salazar
Las charlas y talleres se relacionaron a temas como la solicitud de compra, proceso de
gestión de pedidos, ingreso de mercancías al sistema, generación de notas de créditos, crear
facturas a proveedores, procesos de ventas, análisis de inventarios, relaciones con bancos o
proveedores y la gestión de finanzas con documentos preliminares, informes de balance,
cierre anual, entre otros. Las capacitaciones se encontraron a cargo de personal experto en el
tema y tuvieron una duración aproximada de 3 horas.

50
4.1.1.3.Nuevo proceso de compra con el sistema SAP.
El proceso inicia con el pedido que realizan las áreas para el abastecimiento y para
ello se presenta el siguiente flujograma.
Figura 15
Flujograma compras con la implementación del sistema SAP B1

51
El área de compras recibe la notificación en el sistema SAP B1 e inicia el proceso de
consolidación de información para la presentación de la mesa de compra. El responsable de
compras descarga el stock a la fecha del sistema y coordina con el encargado de almacén.
4.1.1.4.Funciones del sistema SAP Business One en la gestión de compras.
A partir de los cambios planteados en la nueva secuencia de pasos para la gestión de compras
a través del programa SAP, a continuación, se muestran las evidencias del nuevo proceso a
través de acciones como el informe de artículos de la empresa, reporte de stock de almacén,
generación de orden de compra, entre otros.

52
• Informe de artículos en el sistema: La alternativa del programa SAP permite
conocer a cada momento la situación de los artículos en el sistema, tal como se
presenta en la siguiente figura.
Figura 16
Informe de artículos en el sistema
Nota: Tomado según los datos del módulo inventarios del SAP Business One, versión 9.3 de la empresa Woden
del Perú S.A.C. 2021.
El encargado prepara la información y presenta la mesa de compras a la gerencia
general. Posterior a la aprobación correspondiente, el encargado de compras genera las
ordenes de compras correspondiente y las envía a los proveedores.
• Reporte de stock de almacén: En esta interfaz es posible conocer el nivel de stock de
cada producto a fin de contar con una planificación de la producción, cálculos de
inventarios, niveles de abastecimiento, entre otros tal como se menciona en la figura a
continuación.
Figura 17
Reporte de stock de almacén

53
Nota: Tomado según los datos del módulo inventarios del SAP Business One, versión 9.3 de la empresa Woden
del Perú S.A.C. 2021.
Los proveedores reciben las órdenes de compra y atienden los pedidos en el tiempo
correspondiente.
• Generar órdenes de compra: En esta función se presenta la creación de órdenes de
compra de forma sistematizada lo cual estandariza el proceso y la gestión del
abastecimiento que es importante para empresas de alta calidad; adicionalmente, es
necesario llenar todos los ítems para la supervisión del proceso.

54
Figura 18
Orden de compra generada en el SAP B1
Nota: Tomado según los datos del módulo compras - proveedores del SAP Business One, versión 9.3 de la
empresa Woden del Perú S.A.C. 2021.
El responsable de compras se comunica con los proveedores y pide confirmación de la
recepción de los requerimientos y solicita la fecha de abastecimiento para informar al
responsable de almacén. Los auxiliares de almacén se encargan de recepcionar los productos,
validar la orden de compras y las facturas. Posteriormente el responsable de almacén registra
los documentos en el registro de entregas y procede a entrega las facturas al responsable de
compras. El responsable de compra, valida la información e inicia el proceso de registro en el
sistema SAP B1.
• Registro del pedido: Se inicia la sesión en el sistema para luego ingresar al módulo
de compras proveedores, selecciona la opción pedidos. Este punto es de gran
importancia dado que permite planificar el sistema de abastecimiento y conocer as
necesidades de cada área.

55
Figura 19
Registro del pedido
empresa Woden del Perú S.A.C. 2021
Se procede con la búsqueda del proveedor, lo cual colabora en la reducción de
tiempos, estandarización del proceso y gestión de la calidad.

56
• Búsqueda de proveedor: En el uso de esta sección es posible establecer el listado de
los proveedores de la empresa lo cual permite una gestión rápida al momento de
generar una orden o sobre conocer la información de cada uno para realizar el pedido
de forma adecuada.
Figura 20
Búsqueda del proveedor
Seguimos el proceso con el registro de los diversos artículos, ingresando la fecha, el tipo de
moneda, el tipo de almacén. En caso sea un artículo nuevo, nos dirigimos al módulo
inventario opción datos maestro de artículos y creamos el código considerando la
descripción, el artículo, tipo de existencia, unidad de medida, seleccionamos el impuesto en
caso sea compra local.

57
• Registro de datos: En este interfaz del programa es posible detallar información
sobre el tipo de producto, el proveedor, la periodicidad, la ubicación, calidad, cantidad
y demás datos que se necesiten para la gestión de compras.
Figura 21
Registro de datos en el SAP B1
Nota: Tomado según los datos del módulo compras-proveedores del SAP Business One, versión 9.3 de la
Posterior al ingreso de toda la lista de artículos que figura en la factura y validación de
precios, procedemos con la creación del pedido para el registro correspondiente.
• Ingreso de pedido: En esta sección del programa se procede al registro que genera
una alerta en el proceso de almacén y contabilidad que siguen el proceso, hasta el
registro de la factura
58
Figura 22
Ingreso del pedido en el SAP B1
Nota: Tomado según los datos del módulo compras-proveedores del SAP Business One, versión 9.3 de la
Adicionalmente, entre los beneficios cualitativos obtenidos con esta implementación
se menciona el mejor control sobre las compras y presupuesto de la empresa, reporte de stock
de almacén en tiempo real, disponer de información confiable, reducción de compras
urgentes, reducción de quiebres de stock, integración de todas las áreas de la empresa
4.1.1.5.Costos de la implementación del SAP Business One.
El costo inicial de la implementación del SAP Business One, comprende los
siguientes costos.
Tabla 4
Costos de la implementación del SAP
Implementación SAP Business One

Sistema SAP B1 $ 45,000.00
Computadoras $ 3,000.00
Licencia $ 4,000.00
Total $ 52,000.00
59
Tabla 5
Costos de mano de obra de la implementación del SAP Business One
Tabla salarial
Puestos de trabajo Mensual Diario
Pintores $ 390.24 $ 13.01
Operarios de producción $ 292.68 $ 9.76
Otros puestos $ 317.07 $ 10.57
Salario promedio $ 11.11
Salario Diario 20 $ 11.57
Total, salario diario $ 231.40
Total, salario mensual (4 días) 4 $ 925.60
Total salario anual $ 11,107
En la tabla anterior se detallan los ahorros generados en la mano de obra, evitando
horas extras debido a la implementación del SAP Business One.
Tabla 6
Compras urgentes
Descripción Total
Compras locales $ 60,000.00
Compras exteriores $ 115,000.00
Total, compras $ 175,000.00
Compras urgentes 9% $ 15,750.00
En la tabla anterior se muestran los ahorros generados al eliminar las compras
urgentes, debido al mejor control de información y compras por la implementación del SAP
Business One.
Tabla 7
Penalización por incumplimiento
Concepto Total
Producción diaria de equipos 1700.00
% afectado por quiebre x día 30% 510.00
Total, días 4 2040.00
Costo por equipo / total $ 9.00 $ 18,360.00
Penalidad mensual 5% $ 918.00
Penalidad anual $ 11,016
60
En la tabla anterior se muestran los ahorros generados al eliminar las penalizaciones
por parte del cliente que se generaban por incumplimiento de entrega debido a los quiebres de
stock por un aumento o cambio de tecnología en la producción.
A partir de lo mencionado presentamos el flujo de caja, tomando la inversión
generada y los ahorros que se dieron debido a la mejora de los procesos en la empresa Woden
del Perú S.A.C.
Tabla 8
Flujo de caja de la implementación del SAP Business One
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - AÑO 1 -3

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
Planilla 11,107.00 11,107.00 11,107.00
Compras urgentes 15,750.00 15,750.00 15,750.00
Penalidades 11,016.00 11,016.00 11,016.00
TOTAL INGRESOS 37,873.00 37,873.00 37,873.00
Inversión 48,000.00
Mantenimiento 1,000.00 1,000.00 1,000.00
Licencia 4,000.00 4,000.00 4,000.00
TOTAL, EGRESOS 48,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

FLUJO ECONÓMICO -48,000.00 32,873.00 32,873.00 32,873.00
Evaluación económica
VA $69,246.37
Inversión -48,000.00
VAN = $21,246.37
TIR = 47%
B/C = 1.44
En relación al cuadro anterior podemos determinar que el VAN $ 21,246.37 y la TIR
47% obtenidos, indican que el proyecto es rentable.

61
4.1.2. Alternativa 2. Implementación de módulos de diagnóstico automáticos
Los módulos de diagnóstico automáticos generan certificación de equipos terminales
de redes hibridas de fibra y coaxial, teniendo una alta eficiencia de operación, producción
constante y segura, utilizando herramientas altamente tecnológicas que garantizan los
mejores resultados, mejores tiempos de producción y maximizando los volúmenes de
producción.
Figura 23
Implementación del módulo de diagnóstico automático.
4.1.2.1.Planificación de la implementación de módulos de diagnóstico
automáticos.
El tiempo de implementación del proyecto es de 120 días y se desarrolla de la
siguiente manera y las fases del desarrollo se dan de la siguiente manera
Fase 1: Contratación y compras de equipo
• Recepción del anticipo
• Compra de equipos (orden y pago)

62
• Compra de racks y UPSs
• Envió e importación Swithces y servidores
• Adecuación de energía eléctrica y espacio físico
• Instalación de equipos de comunicación
Fase 2: Cableado
• Cableado de puestos de trabajo
• Marcación de puntos con códigos de barras
• Pruebas y aceptación de los puntos de cableado
Fase 3: Instalación y adaptación del software
• Recepción de información base de los proveedores
• Instalación de software base
• Configuración de la plataforma
• Instalación de software y adaptación
• Instalación de servicios de prueba
• Pruebas de pre-operación
• Capacitación e inicio de operación

63
Tabla 9
Cronograma de actividades de la implementación de módulos de diagnóstico automáticos
Jul Ago Sep Oct Mes 5

Actividad
1.- Contratación, compras e instalación de equipos
Recepción del anticipo
Compra de equipos (Orden y pago)
Compra de racks y UPSs
Envio e Importación Switches y servidores
Adecuación de energia eléctrica y espacio físico
Instalación de equipos de comunicación
2.- Cableado
Cableado puestos de trabajo
Marcación de puntos con códigos de barras
Pruebas y aceptación de los puntos de cableado
3.- Instalación y adaptación del software
Recepción de información base de los proveedores
Intalacion de software base
Configuración de la plataforma
Instalación de software y adaptación
Instalación de servicios de prueba Operación pruebas
Pruebas de pre-operación
Capacitación e inicio de operación
64
4.1.2.2.Herramientas del módulo de diagnóstico automático.
Este módulo de diagnóstico automático está dotado de un sofisticado dispositivo con
microprocesador que le permite efectuar varios controles periódicamente de modo automático
o autónomo. El módulo AD-1 efectúa dos tipos de prueba en intervalos distintos:
a) Prueba de funcionalidad: cada 7 días en modo automático una breve prueba para
comprobar la funcionalidad del tubo fluorescente.
b) Prueba de autonomía: cada 12 semanas en modo automático, para comprobar la
autonomía de las baterías.
Esta implementación tiene un sistema que se adaptan a las necesidades de los flujos de
trabajo operativos de la empresa, ofreciendo una interfaz de integración, que puede ser usada
para transferir los resultados de las pruebas a sistemas ERP. Adicionalmente, se cuenta con
las siguientes unidades de gestión.
• Unidad de impresión: mediante un simple cable eléctrico en cualquier punto de la red,
se puede conectar un ordenador personal para supervisar el funcionamiento del
sistema y, eventualmente, gestionarlo en paralelo
• Rest-mode (RMD) permite controlar la inhibición de los aparatos predispuestos y
deshabilitar el circuito de emergencia, por ejemplo, durante el mantenimiento del
sistema. Sin tensión, las lámparas de cielo se encienden; activando el acc. 344 las
lámparas de cielo se apagan para que no se gaste la batería y el mantenimiento sea
seguro.
65
• Unidad ordenadora: mediante un simple cable eléctrico en cualquier punto de la red,
se puede conectar un ordenador personal para supervisar el funcionamiento del
sistema y, eventualmente, gestionarlo en paralelo a la central de control.
4.1.2.3.Costos de la implementación.
La implementación del módulo diagnostico automático, comprende los siguientes
costos.
Tabla 10
Costos de la implementación del módulo de diagnostico

Implementación modulo $ 125,000.00
Racks personalizados $ 30,000.00
Instalaciones eléctricas $ 15,000.00
Estabilizadores $ 2,500.00
Adecuaciones infraestructura $ 2,000.00
TOTAL $ 174,500.00
Tabla 11
Costos del mantenimiento anual de módulos de diagnóstico automáticos

Mantenimiento $ 6,300.00
TOTAL $ 6,300.00
En las tablas mostradas anteriormente podemos apreciar la inversión inicial del
proyecto y los costos asociados.

66
Tabla 12
Costos de mano de obra de módulos de diagnóstico automáticos
Tabla salarial
Puestos de trabajo Mensual Diario
Pintores $ 390.24 $ 13.01
Operarios de producción $ 292.68 $ 9.76
Otros puestos $ 317.07 $ 10.57
Salario promedio $ 11.11
Salario Diario 10 $ 11.57
Total, salario diario $ 115.70
Total, salario mensual 30 $ 3,471.00
Total, salario anual $ 41,652
En la tabla anterior se detallan los ahorros generados en la mano de obra, evitando
horas extras debido a la implementación del módulo de diagnóstico automático.
Tabla 13
Total, ingresos/ahorros
Ingresos / ahorros
Planilla $ 41,652.00
Error configuración $ 35,000.00
TOTAL $ 76,652.00
En la tabla anterior se muestran los ahorros totales generados debido a la
automatización de equipos, lo que genera menos reprocesos en el área de configuración. Con
todo lo mencionado presentamos el flujo de caja, tomando la inversión generada y los ahorros
que se dieron debido a la mejora de los procesos en la empresa Woden del Perú S.A.C.
67
Tabla 14
Flujo de caja de módulos de diagnóstico automáticos
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - AÑO 1 -3

Planilla 41,652.00 41,652.00 41,652.00
Error configuración 35,000.00 35,000.00 35,000.00
TOTAL, INGRESOS 76,652.00 76,652.00 76,652.00
Mantenimiento 6,300.00 6,300.00 6,300.00
Licencia
TOTAL, EGRESOS 174,500.00 6,300.00 6,300.00 6,300.00

FLUJO ECONÓMICO -174,500.00 70,352.00 70,352.00 70,352.00
Evaluación económica
VA $148,195.19
Inversión -174,500.00
VAN = -$26,304.81
TIR = 10%
B/C = 0.85
En relación al cuadro anterior podemos determinar que el proyecto no es rentable
debido a que tenemos un VAN - $ 26,304.81. Sin embargo, la TIR 10% nos muestra un
resultado positivo y podemos deducir que cambiando las variables y generando otro enfoque
el proyecto puede ser atractivo.

68
4.2. Análisis de Alternativa
En relación a las dos alternativas planteadas, se realizó un análisis de alternativa,
tomando los siguientes criterios y obteniendo el siguiente resultado.
• Alternativa 1: SAP Business One
- Tiempo de implementación. - 240 días
- Costo de la alternativa. - $ 48,000.00
- Beneficio 1.- Mejorar las compras y productividad en los procesos
- Beneficio 2.- No tener quiebres de stock
• Alternativa 1: Modulo de diagnóstico automático
- Tiempo de implementación. - 120 días
- Costo de la alternativa. - $ 174,500.00
- Beneficio 1.- Optimizar el tiempo y productividad (90 equipos por hora).
- Beneficio 2.- Proceso de pruebas de forma automatizada.
Tabla 15
Análisis de alternativas
Criterios Peso Alternativa 1 Total, alternativa 1 Alternativa 2 Total, alternativa 2

Tiempo implementación 40% 6 2.4 7 2.8
Costo de alternativa 15% 7 1.05 4 0.6
Beneficio 1 10% 5 0.5 4 0.4
Beneficio 2 35% 5 1.75 4 1.4
Puntuación total 100% 5.7 5.2
A partir de la información anterior, se evidencia que la mejor opción corresponde a la
alternativa 1 que refiere la implementación del sistema SAP.

69
Reforzando a la alternativa 1, hemos desarrollado en relación al VAN y TIR, el
siguiente cuadro evaluando criterios cualitativos y cuantitativos.
Tabla 16
Criterio cualitativo y cuantitativo.
CUALITATIVO CUANTITATIVO
Con esta implementación

estamos logrando, obtener varios
Con la efectividad en producción y
Satisfacción de Mejorar los beneficios como reducir tiempo
cumplimiento de entrega, generamos
los clientes indicadores de ciclo de adquisición, tasa de
mayor confianza con el cliente.
compra de emergencia y
precisión de órdenes de compra.
El proyecto nos permite mejorar los

índices internos de efectividad, Este proyecto tiene una inversión
Calidad creando una sinergia entras las áreas Valor menor en comparación a la
de la empresa, trabajando con mayor alternativa 2
eficiencia y calidad
El proyecto logra tener una mayor Esta implementación permitirá

efectividad, logrando alinear los tener un mayor grado de
precios, tener stock en tiempo y efectividad, que permitirá
Satisfacción de
forma, lo que evita reprocesos, Crecimiento cumplir con los volúmenes de
trabajadores
otorgando mayor satisfacción de producción, generando un
trabajadores, ya que cumplen sus crecimiento, atendiendo a más
metas diarias. clientes.

70
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS Y RESULTADOS
Luego de los análisis realizados, la decisión de la junta de accionistas y la gerencia
general determinaron que la alternativa uno, respaldado por el VAN y TIR, eran la mejor
propuesta a implementar. Sin embargo, no desestimaron implementar la alternativa dos como
una solución al aumento de producción en un mediano plazo. En la presente sección se
presentarán los cambios respecto a los indicadores de interés, así como el análisis financiero
que respalda la implementación
5.1.Indicadores
Los beneficios por la implementación del SAP Business One se reflejan en los
siguientes indicadores:
• Tiempo de ciclo de adquisición:
Indica la cantidad promedio de tiempo que transcurre en notificar el requerimiento y
que él encargado pueda realizar y enviar la orden de compra. Para su cálculo se emplea la
siguiente expresión:
Ecuación 1 Cálculo del ciclo de adquisición (TCA)
𝑇𝐶𝐴 = 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 − 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜.

71
Tabla 17
Evolución del tiempo de ciclo de adquisición
Tiempo de ciclo de adquisición

Fecha de Fecha de
Escenario Periodo ingreso de solicitud del TCA
orden pedido
Oct-20 10/06/2020 16/06/2020 6
Nov-20 13/11/2020 18/11/2020 5
Dic-20 12/12/2020 18/12/2020 6
Previo
Ene-21 5/01/2021 10/01/2021 5
Feb-21 15/02/2021 19/02/2021 4
Mar-21 12/03/2021 18/03/2021 6
Abr-21 7/04/2021 11/04/2021 4
May-21 12/03/2021 15/03/2021 3
Jun-21 10/06/2021 12/06/2021 2
Posterior
Jul-21 15/07/2021 18/07/2021 3
Ago-21 22/09/2021 24/09/2021 2
Set-21 25/09/2021 26/09/2021 1
Figura 24
Evolución del tiempo de ciclo de adquisición
Tiempo de ciclo de adquisición

7
6 6 6 6
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2
1 1
0
Oct-20 Nov-20 Dic-20 Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Ago-21 Set-21
KPI 1: 6 días 2020 → 1 día Set2021. Anteriormente este tiempo era extenso, incluso se
generaban quiebres ya que el área no informaba oportunamente, sin embargo, con la

72
implementación del SAP Business One, los nuevos pedidos por aumento o variación de
producción son ingresados al sistema, generando la alerta para la atención correspondiente.
• Tasa de compras de emergencia
Las compras de emergencia son pedidos no planificados que se adquiere para evitar el
quiebre de stock de la empresa, pero es una salida de efectivo no planificada. Para su cálculo
se emplea la siguiente expresión:
Ecuación 2 Cálculo de la tasa de compras de emergencia (TCE)
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑚𝑒𝑟𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
𝑇𝐶𝐸 = ∗ 100%
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
Tabla 18
Evolución del tiempo de la tasa de compras de emergencia
Tasa de compras de emergencia

N° de
Compras de
Escenario Periodo compra de TCE
emergencia
un periodo
Oct-20 29 1000 2.90%
Nov-20 42 1500 2.80%
Dic-20 54 2000 2.70%
Previo
Ene-21 28 1000 2.80%
Feb-21 31 1000 3.10%
Mar-21 42 1400 3.00%
Abr-21 42 2000 2.10%
May-21 37 1850 2.00%
Jun-21 39 2000 1.95%
Posterior
Jul-21 35 2000 1.75%
Ago-21 21 1500 1.40%
Set-21 17 1700 1.00%
73
Figura 25
Evolución del tiempo de la tasa de compras de emergencia
Tasa de compras de emergencia

3.50%
3.10%
3.00% 2.90%
3.00%
2.80% 2.80%
2.70%
2.50%
2.10%
2.00% 2.00% 1.95%
1.75%
1.50% 1.40%
1.00%
1.00%
0.50%
0.00%
KPI 2: % 2020 → 1% 2021
Actualmente con la implementación del SAP Business One, se logró eliminar a un
99% las compras de emergencia, evitando realizar gastos no planificados.
• Precisión de la orden de compra
La baja precisión de la orden de compra puede generar quiebres de stock y costos en
la operación. Para su cálculo se emplea la siguiente expresión:
Ecuación 3 Cálculo de la precisión de la orden de compra (POC)
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑂𝐶 = ∗ 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠
74
Tabla 19
Evolución del tiempo de precisión de la orden de compra
Precisión de la orden de compra

Pedidos Total, de
Escenario Periodo POC
recibidos pedidos
Oct-20 36375 48500 75.0%
Nov-20 37179 48600 76.5%
Dic-20 38394 48600 79.0%
Previo
Ene-21 39491 50500 78.2%
Feb-21 42693 53500 79.8%
Mar-21 44745 57000 78.5%
Abr-21 51471 57000 90.3%
May-21 51927 57000 91.1%
Jun-21 58752 64000 91.8%
Posterior
Jul-21 59200 64000 92.5%
Ago-21 60000 64000 93.8%
Set-21 60800 64000 95.0%
Figura 26
Evolución del tiempo de precisión de la orden de compra
Precisión de la orden de compra

100.0%
93.8%95.0%
90.0% 90.3% 91.1% 91.8% 92.5%
80.0% 79.0% 78.2% 79.8% 78.5%
75.0% 76.5%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
Oct-20 Nov-20 Dic-20 Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Ago-21 Set-21
KPI 3: 75% 2020 → 95% a Set21. La implementación del SAP Business One,
también permitió tener un mayor alcance de los pedidos no recibidos, ya que genera la alerta
por la falta de atención. Actualmente se logró minimizar el porcentaje de afectación.

75
5.2.Análisis financiero
A continuación, se presentan los análisis financieros de la empresa.
Tabla 20
Balance general
BALANCE GENERAL 2019 2020 2021

ACTIVO
ACTIVOS CORIENTES 267.30 278.04 376.72
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE
EFECTIVO 11.38 12.56 28.47
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES 63.25 77.29 109.12
OTRAS CUENTAS POR COBRAR 70.69 62.13 87.59
EXISTENCIAS 115.46 110.39 126.31
GASTOS DIFERIDOS 6.52 15.68 25.23
ACTIVO NO CORRIENTES 30.87 38.44 88.11
ACTIVO POR DERECHO DE USO 6.18 2.41 7.19

INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPO 22.65 34.23 69.57
OTROS ACTIVOS 2.04 1.80 11.35
TOTAL ACTIVO 298.17 316.49 464.83
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES 151.92 238.11 254.03
OBLIGACIONES FINANCIERAS 68.75 144.58 144.58
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES 52.33 15.06 30.98
OTRAS CUENTAS POR PAGAR /TRIBUTOS 20.24 54.04 54.04
OBLIGACIONES LABORALES Y CARGO
SOCIAL 10.59 24.43 24.43
PASIVOS NO CORRIENTES 74.807 84.357

OBLIGACIONES FINANCIERAS 61.86 71.41
TRIBUTOS Y APORTES AL SISTEMA
PUBLICO DE PENSIONES Y SALUD 12.95 12.95
TOTAL, PASIVO 151.92 312.92 338.38
PATRIMONIO 146.26 3.57 126.44

CAPITAL SOCIAL 87.16 73.43 73.43
RESERVA LEGAL 20.76 21.18 21.18
UTILIDADES ACUMULADAS 38.33 0.00 31.83
RESULTADO ANTES DEL EJERCICIO -91.05
76
TOTAL, PASIVO + PATRIMONIO 298.17 316.49 464.83

Nota: Tomado según los datos de la empresa Woden del Perú S.A.C. 2021. Números ficticios alterados
aleatoriamente para ocultar cifras realizas de la organización por temas de confidencialidad
Debido a la pandemia del 2019 y 2020, la empresa tuvo grandes pérdidas, que se
reflejan en el balance general presentado.
Tabla 21
Estado de ganancias y pérdidas
GANANCIA Y PERDIDAS 2019 2020 2021

TOTAL, VENTAS 734.49 434.12 1,624.97
MENOS: COSTO DE VENTAS 333.08 264.81 887.11

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 401.41 169.31 737.86
GASTOS OPERACIONALES
GASTOS DE PERSONAL 148.53 101.20 339.01
DEPRECIACION 10.30 8.17 27.38
SERVICIO DE TERCERO 70.76 32.73 109.64
GASTOS DIVERSOS 35.37 6.96 34.82
TOTAL, GASTOS OPERACIONALES 264.96 149.06 510.85
UTIIDAD OPERACIONAL 136.45 20.25 227.01
MAS: INGRESOS NO
OPERACIONALES 1.91 4.88 39.02
INGRESOS VARIOS NO
MENOS: GASTOS NO
EGRESOS FINANCIEROS 25.49 15.18 75.90
DIFERENCIA EN CAMBIO 9.51
OTROS GASTOS DE GESTION 10.46 13.71 68.57
RESULTADO ANTES DE
PARTICIPACIONES 92.90 -3.76 121.57
IMP. A LA RENTA 27.41 -1.11 35.86
UTILIDAD NETA 65.50 -4.88 85.70
Debido a la pandemia la empresa muestra resultados negativos en el 2020, sin embargo,
en el 2021, la empresa se viene recuperando.

77
Tabla 22
Ratios financieros
RATIOS 2019 2020 2021

ROE 45% -137% 68%
ROA 22% -2% 18%
Tabla 23
Flujo de caja económico – financiero
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - FINANCIERO AÑO 1 - 5

Planilla 11,107.00 11,107.00 11,107.00
Compras urgentes 15,750.00 15,750.00 15,750.00
Penalidades 11,016.00 11,016.00 11,016.00
TOTAL, INGRESOS 37,873.00 37,873.00 37,873.00
Mantenimiento 1,000.00 1,000.00 1,000.00
Licencia 4,000.00 4,000.00 4,000.00
TOTAL, EGRESOS 48,000.00 5,000.00 5,000.00 5,000.00

FLUJO ECONÓMICO -48,000.00 32,873.00 32,873.00 32,873.00
Préstamo 20,000.00
Cuota 9,494.51 9,494.51 9,494.51
Escudo fiscal
FLUJO FINANCIERO -28,000.00 23,378.49 23,378.49 23,378.49
78
Tabla 24
Gastos no proyectados
Compras urgentes $ 15,750.00
Penalidades $ 11,016.00
Mano de obra adicional $ 11,107
Total, gastos $ 37,873.20
En el cuadro anterior, se presenta los gastos no proyectados que teníamos antes de la
implementación del SAP Business One y que luego de la implementación, se redujo a 0, ya
que el resultado fue el esperado.
Tabla 25
Cantidad de equipos no procesados
Concepto Total
Producción diaria de equipos 1700.00
% afectado por quiebre x día 30% 510.00
Cantidad de equipos no procesados 2040.00
En el cuadro anterior, se presenta la cantidad de equipos promedio que se dejaba de
procesar por quiebres de insumos antes de la implementación del SAP Business One y luego
de esta, logramos agregar esa cantidad y debido al cumplimiento de la meta proyectada de
manera mensual, el cliente elevó la rampa de producción, que resulto beneficioso para la
empresa según el anexo 4.

79
CONCLUSIONES
1. Se concluye que la implementación del SAP Business One reduce el tiempo de
ciclo de adquisición en la gestión de compras de la empresa Woden del Perú
S.A.C, Lima – 2021, en tanto que el indicador disminuyó de 6 a 1 días para la
adquisición. Adicionalmente, la implementación del SAP Business One impactó
en la mejorar de los procesos a través de una sinergia entre las áreas de
producción, almacén, compras, contabilidad, finanzas; asimismo, se logró
optimizar los procesos debido a información confiable que permite tomar mejores
decisiones a nivel gerencial ante un aumento o cambio en la producción,
elaborando estrategias de atención.
2. Se concluye que la implementación del SAP Business One reduce la tasa de
compras de emergencia en la gestión de compras de la empresa Woden del Perú
S.A.C, Lima – 2021, dado que el indicador se redujo de 2.9% a 1%. En este
sentido, implementar el programa impacta en el proceso de inventarios, ya que
permite contar con información en tiempo real de los ingresos y salidas de
productos y cada usuario con acceso al sistema podrá monitorear el stock
disponible, esto conlleva a tener una mejor planificación, alertando algún quiebre
para reaccionar de manera oportuna en base a un mejor flujograma de gestión.
3. Se concluye que la implementación del SAP Business One incrementa la precisión
de la orden de compra en la gestión de compras de la empresa Woden del Perú
S.A.C, Lima – 2021, en tanto que el indicador aumentó desde 75% a 95%. A
partir de implementar el programa se impacta en una mayor precisión respecto a la
producción, dado que permite reaccionar ante cambios por solicitud del cliente, lo
80
cual conlleva a que se generen alertas en el sistema de un aumento de consumo de
insumos en los próximos días.
4. Se concluye que la implementación del SAP Business One en la gestión de
compras de la empresa Woden del Perú S.A.C, Lima – 2021 cuenta con una
viabilidad económica, dado que se obtuvo un VAN de USD $ 21,246.37 y TIR de
47% lo cual indica que la inversión es rentable; adicionalmente, el análisis
financiero de la empresa indica que los indicadores de ROE y ROA se
incrementaron a 68% y 18%, respectivamente.
5. Finalmente, se concluye que la implementación del SAP Business One mejora el
proceso de gestión de compras de la empresa Woden del Perú S.A.C, Lima –
2021, dado que se cumplen los objetivos específicos, es decir, la mejor gestión se
expresa en un menor tiempo de ciclo de adquisición (de 6 a 1 día), reducción de la
tasa de compras de emergencia (2.9% a 1%) y el incremento de la precisión de la
orden de compra (75% a 95%); adicionalmente, se evidencia una rentabilidad
económica mediante un VAN de USD $ 21,246.37 y TIR de 47%.

81
RECOMENDACIONES
1. La empresa utiliza el SAP Business One y obtuvo los resultados esperados,
logrando una sinergia entre las diversas áreas de la empresa sin embargo para las
actualizaciones que se presentan, se recomienda tener capacitaciones constantes
para aprovechar al máximo todos los beneficios que ofrece el sistema.
2. Por otro lado, se recomienda generar reunión entre las diversas áreas de la
empresa de manera constante con la finalidad de revisar los indicadores de gestión
de cada departamento como compras, abastecimiento, producción y distribución.
En el caso de nuestros proyectos, se recomienda gestionar la planificación de
procesos para implementarlos en el sistema y poder estar alineados con las nuevas
demandas.
3. Se recomienda reforzar y actualizar el manual de procesos para el responsable de
compras y almacén, de esta manera nos permitirá conocer cada rol que debe
cumplir cada trabajador. Las tareas vinculadas al inventario, deben de ejecutarse
por el encargado o auxiliar dos veces a la semana, lo que permitirá tener un mejor
control sistemático y físico.
4. Se recomienda generar alianzas estrategias con los proveedores, generando
órdenes de compra trimestrales, que permita provisionarse, teniendo stock
disponible para la atención inmediata, logrando reducir el tiempo de respuesta en
pedidos sin afectar el flujo de caja de la empresa.

82
5. Se recomienda aumentar el stock de seguridad en los productos críticos o que
demandas más tiempo de abastecimiento como cajas, solventes y pinturas. Con
estos productos logramos tener asegurado el 70% de insumos para responder ante
las variaciones que se pueda presentar y con la recomendación del punto anterior
buscaremos reaccionar de manera inmediata para soportar los cambios drásticos
solicitados por el cliente.

83
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88
ANEXOS
Anexo 1. Valores y cuidado del medio ambiente.

89
Anexo 2. Clientes de Woden del Perú S.A.C

90
Anexo 3. Volúmenes de producción
Cliente Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Telefonica 32,000 32,100 32,100 33,000 33,000 33,000 35,000 35,000 40,000 40,000 40,000 40,000
Claro 7,000 7,000 7,000 7,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 12,000 12,000 12,000
Directv 9,500 9,500 9,500 10,500 10,500 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000 12,000
91
Anexo 4. Gastos no proyectados
Compras urgentes $ 15,750.00
Penalidades $ 11,016.00
Mano de obra adicional $ 11,107
Total gastos $ 37,873.20
92
Anexo 5. Carta de autorización de la empresa

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Negocios Internacionales

VENTAJAS DE LA IMPLEMENTACION DEL SAP

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título

CESAR JAIR CHACALCAJE ULLOA

Excluir citas Activo Excluir coincidencias < 1%

motivadores, brindándome su apoyo incondicional y demostrándome que, aunque la vida este

recordando de dónde venimos.

A mi hermana, con su presencia, respaldo y cariño me impulsan a seguir creciendo,

sabiendo que mis logros también son suyos.

Hoy puedo decirle a mi familia que cumplí sus sueños.

Agradezco principalmente a Dios, quien me guía y acompaña día a día, quien es mi

fortaleza en los momentos de debilidad y me dirige por el sendero correcto.

A la Virgen de la Puerta, que me cuida, protege y con su manto sagrado me permite

continuar con salud, fuerza, empeño y dedicación día a día.

educación a lo largo de mi vida.

adelante siendo un ejemplo para ella.

A mi amiga Merly por el apoyo brindado en los buenos y malos momentos.

mundo, siempre los recuerdo.

A mi familia en general, esto es para ustedes.

El presente trabajo de Suficiencia Profesional titulada “Ventajas de la implementación

tenían los procesos, mejorando el desarrollo de las operaciones.

S.A.C, dando a conocer la reseña histórica de la empresa, organigrama estructural, misión,

Posteriormente, el segundo capítulo, da a conocer el planteamiento del problema, las

problemáticas que se presentan en la empresa, demostradas mediante las herramientas

FODA, árbol de problemas.

investigaciones anteriormente realizadas nacional como internacional de autores que usaron

las mismas variables que se presenta en el informe de suficiencia.

estrategias, tiempos y costos e inversión realizada para su ejecución. Asimismo, se presentan

las conclusiones, recomendaciones, referencias y anexos respectivos del presente estudio.

Palabras clave: Gestión de compras, mejora de procesos, SAP Business One,

The present work of Professional Sufficiency entitled "Advantages of the

company, demonstrated using SWOT tools, problem tree.

that are presented in the sufficiency report.

times and costs and investment made.

Keywords: Purchasing management, process improvement, SAP Business One,

CAPÍTULO 1: GENERALIDADES DE LA EMPRESA..................................................... 3

1.1. Datos generales ............................................................................................................. 3

1.2. Razón social de la empresa .......................................................................................... 3

1.3. Ubicación de la empresa .............................................................................................. 3

1.4. Giro de la empresa ....................................................................................................... 4

1.5. Tamaño de la empresa ................................................................................................. 5

1.6. Breve reseña historia.................................................................................................... 5

1.7. Organigrama de la empresa ........................................................................................ 6

1.8. Misión, Visión y cultura organizacional .................................................................... 8

1.9. Productos y clientes ...................................................................................................... 9

1.10. Premios y certificaciones .......................................................................................... 10

1.11. Relación de la Empresa con la Sociedad ................................................................. 10

CAPÍTULO 2: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 11

2.1. Caracterización del Área ........................................................................................... 11

2.2. Contextualización y Definición del Problema.......................................................... 19

2.2.1. Contextualización del Problema....................................................................... 19

2.2.2. Formulación del problema ............................................................................... 23

2.3. Objetivos ..................................................................................................................... 24

2.3.1. Objetivo General .............................................................................................. 24

2.3.2. Objetivo Específicos ........................................................................................ 24

2.4. Justificación ................................................................................................................ 24

2.5. Alcances y limitaciones .............................................................................................. 25

2.5.1. Alcances ........................................................................................................... 25