Resumen del libro 

El método Kaizen 
por Robert Maurer 

Un pequeño paso puede cambiar tu vida 

   

Fuente: h​ ttp://www.leadersummaries.com 
 
Compilado por ​@MauroStrione 
 
https://www.linkedin.com/in/maurostrione/   
Introducción 

  

El kaizen es una antigua filosofía encerrada en esta poderosa afirmación: “Un viaje de 
mil millas comienza con un pequeño paso”. Pese a estar enraizado en esa antigua 
filosofía, es igualmente práctico y efectivo cuando se aplica a nuestras agitadas vidas 
modernas. Este libro te mostrará cómo aprovechar el poder del ​kaizen:​ utilizando 
pequeños pasos para alcanzar objetivos importantes. 
El kaizen puede definirse de dos maneras: 

● uso de pasos muy pequeños para mejorar un hábito, un proceso o un producto; 

● uso de momentos muy pequeños para inspirar nuevos productos o inventos. 

  

Un pequeño paso 
Hay muchas maneras de lograr el éxito, pero a lo largo de más de treinta y dos años de 
práctica, he tenido la satisfacción de observar que innumerables clientes utilizan un 
método inusual para crear cambios duraderos. 
Si a ti te gustaría hacer un cambio —uno de los permanentes— tengo la esperanza de 
que sigas leyendo. Este método es una especie de secreto a voces, uno que ha 
circulado entre las compañías japonesas durante décadas y que utilizan a diario 
ciudadanos particulares de todo el mundo. Es una técnica natural y refinada para 
alcanzar objetivos y mantener la excelencia. Puede incluirse incluso en las agendas 
más apretadas. 
Cuando la gente quiere cambiar, se suele orientar hacia la estrategia de la innovación. 
La innovación es un proceso de cambio drástico. Idealmente sucede en un muy breve 
período de tiempo, produciendo un cambio espectacular. En el mundo corporativo, los 
ejemplos de innovación incluyen estrategias enormemente desagradables, tales como 
despidos masivos para incrementar los resultados financieros, al igual que enfoques 
más positivos, como pueden ser las grandes inversiones en costosas nuevas 
tecnologías. Los cambios radicales de la innovación también son la estrategia preferida 
para el cambio personal. 
Yo aplaudo la innovación como vía para hacer cambios… cuando funciona. Dar un giro a 
nuestras vidas en un santiamén puede ser motivo de confianza y autorrespeto. Pero yo 
he observado que mucha gente está paralizada en la creencia de que la innovación es 
la única manera de cambiar.  
Aunque seas una persona altamente disciplinada y exitosa, apuesto a que puedes 
recordar muchas veces en las que has probado la innovación y has fracasado, tanto si 
se trataba de una dieta extrema en la que te estrellaste o un caro “remedio” para curar 
una relación (quizás un viaje improvisado a París) que dejó tu romance en el mismo 
estado de mala salud. Ese es el problema de la innovación. Demasiado a menudo hallas 
el éxito en el corto plazo, solo para descubrir que vuelves a caer en tus antiguas 
maneras de actuar, cuando tu estallido inicial de entusiasmo se desvanece. El cambio 
radical es como acometer cuesta arriba una empinada colina: puedes agotarte antes de 
alcanzar la cima o, si te pones a pensar en todo el trabajo que tienes por delante, 
renuncias antes de haber empezado. 
Hay una alternativa a la innovación. Es un camino completamente distinto, uno que te 
eleva tan suavemente hacia arriba de la colina que apenas te das cuenta de que estás 
subiendo. Esta estrategia alternativa para el cambio se llama ​kaizen.​ El kaizen se 
resume en este familiar pero poderoso refrán: “Un viaje de mil millas comienza con un 
primer paso”. 
Pese al nombre extranjero, el kaizen —pequeños pasos para la mejora continua— fue 
inicialmente aplicado de forma sistemática en la época de la Gran Depresión 
estadounidense. Cuando Francia cayó en manos de la Alemania nazi en 1940, los 
líderes estadounidenses se dieron cuenta de la urgencia con la que los aliados 
necesitaban que les enviaran equipamiento militar. Además, se vieron obligados a 
reconocer que también los soldados estadounidenses podían ser enviados pronto al 
extranjero, y que necesitaban sus propios tanques, armas y suministros. Los 
fabricantes estadounidenses deberían profundizar en la calidad y la cantidad de 
producción de equipamiento, y rápido. 
Para superar la escasez de tiempo y las restricciones de personal, el gobierno de 
Estados Unidos creó unos cursos de dirección denominados Training Within Industry 
(TWI, “formación en la industria”), que ofreció a las corporaciones de todo Estados 
Unidos. Uno de esos cursos contenía las semillas de lo que, en otro momento y lugar, 
se dio a conocer como el kaizen. En vez de animar al cambio radical, más innovador, 
para producir los resultados requeridos, el curso TWI exhortaba a los directivos a 
perseguir lo que se denomina “mejora continua”. El manual del curso instaba a los 
supervisores a “buscar cientos de pequeñas cosas que tú puedas mejorar. No intentes 
planificar una estructura departamental completamente nueva o ir a por una gran 
instalación de nuevo equipamiento. No hay tiempo para esos grandes asuntos. Busca 
mejoras en las tareas ya existentes con tu equipamiento actual”. 
Uno de los más elocuentes abogados de la mejora continua en esa época fue el doctor 
W. Edwards Deming, un estadístico que trabajaba en un equipo de control de calidad 
que ayudaba a los fabricantes estadounidenses cuando trataban de pisar terreno firme 
en tiempos de guerra. El doctor Deming instruyó a los directivos para que implicaran a 
cada uno de los empleados en el proceso de mejora. Todos, desde aquellos que 
ocupaban los puestos más bajos hasta los hombres que ocupaban puestos relevantes, 
fueron animados a hallar pequeñas maneras de incrementar la calidad de sus 
productos y la eficiencia en su creación. 
Al principio, esta filosofía debió de chocar y parecer inadecuada dadas las 
circunstancias, pero de algún modo esos pequeños pasos imprimieron una importante 
aceleración a la capacidad productiva de Estados Unidos. La calidad del equipamiento 
estadounidense y la velocidad de su producción fueron dos de los más importantes 
factores de la victoria aliada. 
Esta filosofía de los pequeños pasos hacia la mejora fue introducida en Japón después 
de la guerra, cuando las fuerzas de ocupación del general Douglas MacArthur 
comenzaron a reconstruir aquel país devastado. Si estás familiarizado con la 
superioridad corporativa japonesa de finales del siglo XX, puede que te sorprenda saber 
que muchas de sus empresas de posguerra estaban pobremente organizadas, con 
escasas prácticas de gestión y baja moral entre los empleados. El general MacArthur 
vio la necesidad de mejorar la eficiencia japonesa y elevar los estándares 
empresariales. Una economía japonesa próspera era del mayor interés para MacArthur, 
porque una sociedad fuerte podía representar un baluarte contra una posible amenaza 
de Corea del Norte y mantener a sus tropas permanentemente abastecidas. De modo 
que trajo a los expertos del TWI del gobierno de Estados Unidos, incluyendo a los que 
enfatizaban la importancia de dar pequeños pasos cotidianos hacia el cambio. Y al 
mismo tiempo que MacArthur seguía adelante con los pequeños pasos, la Fuerza Aérea 
de Estados Unidos impartía un curso de dirección y supervisión para empresarios 
japoneses, cerca de una de sus bases locales. El curso se llamaba Management 
Training Program (MTP, “programa de formación para directivos”) y sus principios eran 
casi idénticos a los desarrollados por el doctor Deming y sus colegas al inicio de la 
guerra. Se inscribieron miles de directivos de empresas japonesas.  
Los japoneses fueron extraordinariamente receptivos a esa idea. Su base industrial 
estaba destruida, carecían de los recursos necesarios para realizar una reorganización 
profunda. Ver a los empleados como un recurso para la creatividad y la mejora, y 
aprender a ser receptivos a las ideas de los subordinados era una noción desconocida 
(como lo había sido para los estadounidenses), pero los que se graduaron en estos 
programas le dieron una oportunidad. Los pequeños pasos fueron tan exitosos que los 
japoneses le pusieron un nombre propio: kaizen. 
A lo largo de décadas de trabajo con gente de todas clases, con fortalezas y 
necesidades singulares, he desarrollado una teoría sobre por qué el kaizen funciona 
cuando cualquier otra cosa falla. Los capítulos siguientes están dedicados a la 
aplicación personal del kaizen y engloban cinco herramientas diferentes: 
 ● hacer preguntas pequeñas para disipar temores e inspirar creatividad; 
● tener  pensamientos  pequeños  para  desarrollar  nuevas  habilidades  y hábitos, sin 
mover un músculo; 
● realizar acciones pequeñas que garanticen el éxito; 
● resolver  problemas  pequeños,  incluso  cuando  te  enfrentes  a  una  crisis 
abrumadora;u 
● reconocer los pequeños pero cruciales momentos que los demás ignoran. 

Herramienta Kaizen 1: hacer preguntas pequeñas 

“Lo que configura nuestras vidas son las preguntas que hacemos... o que nos negamos 
a hacer, o que jamás pensamos hacer”, Sam Keen. 
Una de las más poderosas maneras de “programar” tu cerebro es la técnica kaizen de 
hacer preguntas pequeñas. Puse esta idea por primera vez en práctica cuando me 
contrató una firma industrial para ayudar a sus directivos a mejorar algunos grupos que 
tenían una actuación deficiente. Observé al supervisor de uno de esos grupos —vamos 
a llamarlo Patrick— mientras dirigía una reunión. Patrick andaba frenéticamente de un 
lado a otro frente a sus empleados, preguntando con voz estridente y a toda velocidad: 
“¿Qué va a hacer cada uno de vosotros para convertir a nuestra compañía en la mejor 
de nuestro sector industrial?”. Este interrogatorio se había convertido en un ritual 
frecuente para Patrick, tanto en reuniones formales como en otras más informales. 
Patrick tenía la esperanza de inculcar sentido de responsabilidad y orgullo a su 
personal. Pensaba que así los incentivaría para que crearan productos atrevidos y 
servicios nuevos, así como para conseguir un mayor ahorro en los costes. En lugar de 
eso, los empleados se quedaban helados. Estaban visiblemente incómodos, mirando el 
suelo y moviéndose nerviosamente en sus asientos. Las pocas sugerencias que Patrick 
recibió solicitaban actuaciones costosas, poco prácticas y, en realidad, eran quejas 
disfrazadas. 
Le dije a Patrick que estaba de acuerdo con su estrategia básica de acudir a sus 
empleados como fuente de nuevas ideas. No obstante, el método kaizen funciona no 
por la exhortación maníaca a revolucionar la compañía, sino por peticiones mucho más 
sencillas y de ámbito más restringido. Le sugerí a Patrick que suavizara su tono y 
modificara la forma de hablar. En su siguiente reunión, Patrick habló con una voz más 
serena y le preguntó a cada empleado: “¿Puedes pensar en un paso muy pequeño que 
puedas dar para mejorar nuestro proceso o producto?”. Cuando sus empleados 
comenzaron a reflexionar sobre esta pregunta, levemente distinta, comenzaron a 
sentarse más erguidos y a participar en el debate. 
Tu cerebro ama las preguntas y no desea rechazarlas… a menos que la pregunta sea 
tan importante como para disparar el miedo. Preguntas del estilo “¿Cómo conseguiré 
estar flaco (o ser rico o casarme) al final de este año?” o “¿Qué producto nuevo 
conseguirá que la compañía ingrese un millón de dólares?” son enormes y alarmantes. 
Como las preguntas de Patrick a su equipo, generan miedo en cualquiera que las reciba, 
incluso si semejantes preguntas nos las hacemos a nosotros mismos. En lugar de 
responder con alegría, nuestro cerebro, al sentir temor, suprime la creatividad y cierra el 
acceso a la corteza cerebral (la parte pensante del cerebro) cuando más la 
necesitamos. Una de las capacidades del cerebro —la posibilidad de encerrarse para 
autoprotegerse en momentos de peligro— se convierte en este caso en un obstáculo 
insuperable. 
Al hacer preguntas pequeñas y amables, mantenemos la reacción de lucha o huida 
desconectada. Preguntas kaizen tales como “¿Cuál es el paso más pequeño que puedo 
dar para ser más eficiente?” o “¿Qué puedo hacer durante cinco minutos al día para 
reducir la deuda de mi tarjeta de crédito?” nos permiten evitar nuestros miedos. 
Posibilitan que el cerebro se concentre en la resolución de los problemas y, 
eventualmente, en la acción. Haz una pregunta con la frecuencia suficiente y 
descubrirás que tu cerebro va almacenando las preguntas, reflexionando sobre ellas y, 
finalmente, generando algunas respuestas interesantes y útiles. 
Michael Ondaatje, autor de ​El paciente inglés​, utiliza preguntas pequeñas cuando se 
sienta a escribir sus novelas. “No tengo grandes temas en la cabeza”, dice (una 
afirmación que oirás repetir a otros grandes escritores). No comienza con una gran 
pregunta imposible de responder, como “¿Qué clase de personaje les resultaría 
fascinante a los lectores?”. En lugar de eso, toma algunos incidentes —“como [un] 
accidente aéreo o la idea de un paciente y una enfermera conversando por la noche”— y 
se hace a sí mismo unas pocas preguntas muy pequeñas, como “¿Quién es el hombre 
en el avión?”, “¿Por qué está ahí?”, “¿Por qué se estrelló?”, “¿Cuál es el año?”. En cuanto 
a las respuestas a las preguntas pequeñas, comenta: “Esos pequeños fragmentos, 
fragmentos de mosaicos, se van sumando y comienzas a averiguar el pasado de esos 
personajes y tratando de inventar un pasado para ellos”. Las respuestas a sus 
preguntas pequeñas lo van llevando a crear personajes notablemente rotundos y 
verosímiles, así como novelas ganadoras de premios. 
En innumerables ocasiones, he oído a mis clientes formularse preguntas terriblemente 
duras a sí mismos. Puede que tú te hayas descubierto haciendo algunas de las 
siguientes: 

● ¿Por qué soy tan perdedor? 

● ¿Cómo puedo ser tan estúpido? 
 ● ¿Por qué todos los demás tienen una vida más fácil que la mía? 

Estas preguntas también tienen el poder de involucrar al cerebro, haciendo relucir una 
brillante e implacable luz incandescente sobre los fallos y errores, tanto reales como 
imaginarios o exagerados. Ellas hacen que brote la chispa de la energía intelectual, muy 
bien, pero esa energía se utiliza para producir debilidades y enfatizar deficiencias. 
Cuando oigo a los clientes —sobre todo a aquellos que están perdiendo claramente su 
autoestima— haciéndose daño a sí mismos de esa manera, les pido que empleen otra 
técnica kaizen. Si tiendes a hacerte reproches utilizando preguntas negativas (“¿Por 
qué estoy tan gorda?”), intenta preguntarte: “¿Qué es lo que me gusta hoy de mí?”. 
Hazte esta pregunta todos los días, escribiendo la respuesta en un diario o en una hoja 
de papel que guardes en un lugar especialmente destinado para eso. 
Tengo la esperanza de que desarrolles el hábito kaizen de hacerte preguntas pequeñas 
(¡y positivas!). Cuando comiences a hacerlo, recuerda que estás programando tu 
cerebro para la creatividad, de modo que escoge una pregunta y repítela durante el 
transcurso de varios días o semanas. En lugar de congelar a tu cerebro con ingentes y 
airadas demandas, experimentarás el productivo rendimiento de un cerebro que está 
siendo gratamente desafiado. 
 

Herramienta Kaizen 2: tener pensamientos pequeños 

Puede ser un alivio saber que hay una manera casi indolora de entrenarte para realizar 
tareas difíciles, incluso aquellas que pienses que no son adecuadas para tu carácter o 
tus habilidades. Este método llamado modelar la mente te puede ayudar a competir en 
una carrera difícil, a aventurarte a citas a ciegas o a hablar a los empleados con mayor 
eficacia. 
La técnica de modelar la mente aprovecha la vanguardista neurociencia, que sugiere 
que la mejor manera en que el cerebro aprende no es recibiendo altas dosis de 
optimismo simplista, sino con muy pequeños incrementos graduales, más pequeños de 
lo que nunca antes se consideró posible. 
El método de modelar la mente, desarrollado por Ian Robertson, es una modernísima 
técnica que implica una total, pero imaginaria, inmersión sensorial. Requiere que 
quienes la practiquen simulen que están realmente involucrados en la acción, no 
solamente viendo, oyendo, saboreando, oliendo o tocando. En la técnica de modelar la 
mente, la gente imagina el movimiento de sus músculos, y sus altibajos emocionales. 
Mi ejemplo preferido de método eficaz para modelar la mente procede del 
extraordinario nadador olímpico Michael Phelps, el atleta más galardonado de la 
historia olímpica. Durante su programa de entrenamiento para los Juegos de Pekín 
2008, el entrenador de Phelps le pidió que utilizara la técnica de modelar la mente 
mientras aún estaba acostado en la cama. Instruyó a Phelps para que se imaginara a sí 
mismo en el banco de salida, oyendo la señal de partida, abandonando el banco, 
desplazándose poderosa y suavemente a través del agua, y haciendo giros perfectos en 
cada pared. De modo que en lugar de verse a sí mismo en una pantalla interior, como si 
estuviera mirando un vídeo de su actuación, Phelps imaginó que realmente estaba en el 
centro acuático, compitiendo en los diferentes eventos. 
Phelps ensayó mentalmente cada día antes de entrar realmente en la piscina. El 
beneficio le llegó cuando, durante una de las competiciones, había agua en sus gafas, 
un problema que podría haberlo retrasado y haberle costado la victoria. Pero Phelps 
estaba preparado, ya que había imaginado esta trampa potencial durante sus ejercicios 
de imaginación mental. Obtuvo la medalla de oro de esa competición. 
Ian Robertson, una de las principales autoridades en rehabilitación cerebral, en su libro 
Modelar tu mente​ plantea esta teoría: mientras la mente se va modelando, el cerebro no 
se da cuenta de que la actividad imaginada no se está produciendo realmente. El 
cerebro de Phelps envió a sus músculos los mensajes precisos que eran necesarios 
para propulsarlo a la historia olímpica. En efecto, su cerebro y su cuerpo habían estado 
practicando los actos una y otra vez, sin errores. 
Al cabo de unos minutos de “practicar” una tarea mentalmente, usando todos tus 
sentidos, la química del cerebro comienza a cambiar. Reconfigura sus células y las 
conexiones entre las células para crear habilidades motoras o verbales. Con la práctica 
suficiente, se dominan las nuevas pautas. Todas las investigaciones apoyan esta idea. 
Esta pequeña estrategia kaizen es realmente perfecta para todo aquel que lucha y lucha 
para alcanzar un objetivo que está fuera de su alcance. La razón es que es un paso tan 
seguro y cómodo de dar que te permite pasar directamente por todos los obstáculos 
mentales que te han estado deteniendo. 
Modelar la mente es algo perfecto para los momentos de enfermedad o cuando tienes 
problemas de calendario que te imposibilitan continuar con una acción que ya está en 
marcha. Incluso después de que hayas alcanzado el éxito, puedes emplear un poco del 
método para modelar la mente, siempre que quieras adquirir una nueva habilidad o 
incorporar una costumbre para una puesta a punto mental. 
 

Herramienta Kaizen 3: realizar acciones pequeñas 

Las acciones pequeñas conforman la base de la mayoría de los programas de cambio 
del kaizen, por una razón obvia: no importa cuánto prepares o practiques preguntas 
pequeñas y pensamientos pequeños, al final deberás pasar al terreno de la acción. Esto 
es así tanto si planeas montar un nuevo negocio, como si te tienes que enfrentar a un 
miembro conflictivo de la familia. Pero dado que esto es kaizen, tus primeras acciones 
serán muy pequeñas, tan pequeñas que puedes llegar a encontrarlas raras y hasta 
ridículas. Eso está bien. Es conveniente tener sentido del humor cuando estás tratando 
de cambiar tu vida. A continuación hay algunos maravillosos ejemplos de acciones 
kaizen: 

● Dejar de excederte: quita algo del carrito de la compra antes de dirigirte a la caja. 
● Iniciar  un  programa  de  ejercicios:  ponte  de  pie  —sí,  simplemente  ponte—  en  la 
cinta de correr durante unos minutos por la mañana. 
● Controlar  el  estrés:  una  vez  al  día,  localiza  qué parte de tu cuerpo está tensa (¿el 
cuello?, ¿la parte inferior de la espalda?, ¿los hombros?). Después, respira hondo. 
● Mantener  limpia  la  casa:  elige  una  zona  de  la  casa,  programa  cinco  minutos  en 
un cronómetro y ordénala. Detente cuando el tiempo acabe. 

Estas acciones pequeñas, habitualmente les suenan extrañas a los no iniciados. Pero si 
has estado luchando para hacer un gran cambio —perder 10 kilos, cambiar de profesión 
o estabilizar una relación amorosa que se está hundiendo— y has fracasado, entonces 
puede que aprecies cómo los pequeños cambios pueden ser de utilidad. Recuerda que 
los grandes y audaces esfuerzos para hacer un cambio pueden ser contraproducentes. 
Muchos de esos esfuerzos no tienen en cuenta los pesados obstáculos que puede 
haber en el camino: la falta de tiempo, los presupuestos ajustados o una 
profundamente arraigada resistencia al cambio. Tal como hemos aprendido, los 
programas radicales de cambio pueden hacer surgir tus ocultas o no tan ocultas dudas 
y temores (“¿Y si fracaso?”, “¿Y si logro mi objetivo y sigo siendo infeliz?”), activando las 
alarmas de la amígdala. El cerebro responde a este miedo con niveles hormonales 
disparados y bajos niveles de creatividad, en lugar de con la positiva y consistente 
energía que necesitas para lograr tus metas a largo plazo. 
Las acciones pequeñas llevan muy poco tiempo o dinero y son agradables incluso para 
aquellos de nosotros que no tienen acumulado un gran volumen de voluntad. Las 
acciones pequeñas engañan al cerebro, que piensa: “Ah, este cambio es tan pequeño 
que no es gran cosa. No hay motivo para ponerse nervioso. En esto no hay riesgo de 
fallar o de ser infeliz”. Al sortear la respuesta al miedo, las acciones pequeñas le 
permiten al cerebro crear nuevos hábitos permanentes, a un ritmo que puede ser 
sorprendentemente rápido. 
El kaizen elimina el hábito.​ Cuando la gente está tratando de abandonar una adicción 
insana, uno de sus mayores temores es la posibilidad de que a un corto período de 
éxito siga una larga recaída en ese mal hábito. No importa si la adicción es a los 
cigarrillos, la comida basura, el alcohol, las drogas o a cualquier otra cosa: incluso 
manteniéndose libre de la adicción durante muchos meses, la gente en muchas 
ocasiones recae y vuelve a su antigua costumbre. No obstante, hay esperanza. He visto 
a mucha gente abandonar adicciones permanentemente dando pasos pequeños. 
Yo comencé recomendando esta particular modalidad de pasos kaizen para las 
adicciones cuando advertí que entre los fumadores que habían dejado el hábito, pero 
habían vuelto a él, se repetía la frase “Los cigarrillos son mis amigos”. A veces se reían 
cuando la decían, pero su sentimiento era auténtico. Descubrí que muchos de esos 
fumadores se habían criado en familias con padres incapaces de prestar una atención 
adecuada. Siendo niños, habían aprendido rápidamente a guardarse los problemas para 
sí mismos y a no confiar en nadie cuando se sentían mal. Si una persona como esta 
trata de abandonar la adicción, sin aprender a pedir ayuda a los demás, es poco 
probable que tenga éxito. Vivir sin su “amigo” es sencillamente demasiado aterrador. 
Una clienta, Rachel, era una mujer en la mitad de la cuarentena, cuya vida encajaba en el 
modelo que acabo de describir: siendo niña, Rachel decidió que nunca se apoyaría en 
nadie. Y no lo hizo. Aprendió a ser económicamente independiente, y era capaz de 
llevar su casa y desempeñarse en su profesión sin ayuda. Pero no había desarrollado la 
capacidad de recibir apoyo de los demás. Rachel podía contar con varios amigos de 
cuya camaradería disfrutaba, pero nunca se confiaba a ellos o se daba a conocer de 
manera íntima. Sus relaciones sentimentales eran con hombres siempre distantes. 
Pero todos nosotros necesitamos alguna forma de apoyo externo, y la de Rachel eran 
los cigarrillos. Cuando las cosas se ponían difíciles, ella sacaba a su “mejor amigo” y 
fumaba. La nicotina la animaba cuando estaba deprimida y la calmaba cuando estaba 
ansiosa. 
Rachel vino a verme porque sabía que necesitaba abandonar de forma permanente el 
hábito. Sus frecuentes problemas respiratorios lo habían convertido en algo 
terriblemente inquietante. En ocasiones, ella lo había dejado durante un mes o dos cada 
vez, pero —lo has adivinado— siempre volvía a recaer. 
Uno de los más sólidos factores de éxito en la vida es que una persona se dirija a otro 
ser humano en busca de apoyo en momentos en que tiene problemas o miedo. Para 
que Rachel realmente consiguiera tener éxito, tenía que aprender a confiar, a hallar un 
compañero y un confidente humano que pudiera reemplazar a los cigarrillos. 
Entonces le pedí a Rachel que escribiese sus sentimientos en un diario. Las 
investigaciones demuestran que las personas que utilizan un diario para expresar sus 
emociones reciben muchos de los mismos beneficios físicos y psicológicos que 
aquellas que hablan con un médico, un religioso o un amigo. Yo creo que la razón por la 
que escribir en un diario es tan eficaz es que, para muchas personas, es realmente 
importante decidir que tu vida emocional es lo suficientemente valiosa como para 
comprometerte con un libro que nadie verá jamás. Las investigaciones psicológicas 
sugieren que los clientes deben escribir en sus diarios, por lo menos, entre quince y 
veinte minutos al día para obtener beneficios de esta actividad, pero no había manera 
de que Rachel dedicara todo ese tiempo a su vida interior. De modo que comenzamos 
con ella escribiendo solamente durante dos minutos al día. El cerebro de Rachel 
comenzó a pensar en su diario siempre que se sentía alterada. Al final de ese período, 
Rachel se sorprendió al descubrir que su consumo de cigarrillos había disminuido en un 
30 por ciento, sin ningún esfuerzo por su parte. 
Pronto Rachel comenzó a llamar a personas reales, a aquellos amigos que parecían 
dignos de correr el riesgo, y empezó a tener experiencias positivas cuando se dirigió a 
ellos de maneras pequeñas. En el transcurso de un mes dejó de fumar. Y esta vez no lo 
hizo durante un pequeño intervalo. Rachel no volvió a fumar un cigarrillo en dos años. 
 

Herramienta Kaizen 4: resolver problemas pequeños 

En sus años de reconstrucción, después de la Segunda Guerra Mundial, Toyota 
comenzó a realizar un audaz experimento. Uno de los más experimentados directivos 
de la compañía, Taiichi Ohno, cambió uno de los preceptos fundamentales de la cadena 
de montaje. Antes de que apareciera Ohno, prácticamente todas las compañías de 
automoción seguían el mismo procedimiento: cada chasis pasaba a la cadena de 
montaje para que un trabajador tras otro desarrollara la función que tenía asignada. Los 
trabajadores debían hacer la única tarea que se les había asignado, y eso era todo. 
Cualquier error en el proceso lo corregían los inspectores del control de calidad al final 
de la cadena. 
Ohno tenía una idea diferente, una que al parecer estaba influenciada por la idea del 
doctor W. Edward Deming sobre la pequeña y continua mejora. Ohno colocó un cordón 
en cada paso de la cadena de montaje, y cualquier trabajador que advirtiera un defecto 
podía tirar de él y parar en seco la cadena. Ohno se aseguró de que los ingenieros, los 
proveedores y los trabajadores de la cadena estuvieran disponibles para identificar por 
completo el problema e implementar una solución, preferentemente en el acto. 
Todos los demás fabricantes encontraron absurda esa idea, una violación de los 
principios básicos de la fabricación en cadena. ¿Cómo podía una compañía acumular 
productos rápidamente, si la cadena de montaje podía detenerse por el capricho de un 
trabajador de corregir un defecto menor? 
Contrariamente al sentido común, el método de Ohno resultó ser el medio más exitoso 
para fabricar automóviles. Arreglar un problema pequeño sobre el terreno prevenía 
problemas posteriores mucho mayores. Lamentablemente, no todas las empresas han 
aprendido de la experiencia de Toyota, y se mantuvo la tentación de pasar por alto lo 
que aparentemente son problemas menores. 
Una curiosa pero auténtica leyenda del r​ ock and roll​ muestra el poder de implementar 
pequeñas medidas kaizen para lograr la excelencia y prevenir costosos errores: en los 
contratos de Van Halen con los promotores de conciertos, la banda pedía no solo que 
hubiera un bol con M&M’s en los camerinos antes de los conciertos, sino también ¡que 
los de color marrón se hubieran eliminado! Si quedase alguno de ese color en el bol, el 
concierto se cancelaría, pero Van Halen cobraría de todas maneras. 
A primera vista, esto no parece ser más que un ejemplo del exceso narcisista de la 
banda de rock. Las giras de Van Halen estuvieron entre las primeras en introducir 
escenografías muy complejas, de alta calidad técnica, en los espectáculos. Su 
legendario primer vocalista, David Lee Roth dijo: “Nosotros llevábamos nueve tráileres 
llenos de equipos, cuando lo normal eran tres. Y había muchos muchos fallos técnicos. 
Si al volver a los camerinos veía un M&M’s marrón en el bol, teníamos que revisar toda 
la producción. Estaba garantizado que iba a haber un error técnico. Estaba garantizado 
que te ibas a meter en un problema”. Y, aun así, ¿cuántas veces nosotros, en nuestra 
impaciencia por alcanzar un objetivo, vemos señales de problemas y los recalificamos 
como “normales”, simplemente para evitar enfrentarnos a ellos? 
Cuando estamos tratando de hacer un cambio, puede resultar tentador ignorar los 
sutiles signos de alarma, como aquel que dice: “Aquí hay algo erróneo. Necesitas ir más 
despacio, volver sobre tus pasos, e investigar”. Pero si continuamos evitando estos 
problemas pequeños, crecerán y crecerán hasta que creemos un caos tan espectacular 
que requerirá detener la cadena de montaje del cambio, anunciar una retirada y seguir 
con el doloroso y largo proceso de deshacer lo que ya es un gran error. Detectar los 
pequeños errores ahora puede ahorrarnos años de costosas correcciones. 
A veces es duro detectar los pequeños problemas porque, paradójicamente, el daño 
que inflingen puede ser tan grande que suponemos que la fuente de tanto horror debe 
hallarse en problemas profundamente complejos. Pero esto no siempre es así. Veamos 
un ejemplo. 
Muchas personas no son conscientes de que la diarrea mata a millones de niños en 
todo el mundo cada año. Para poner ese número en perspectiva, el mismo equivale a un 
avión Jumbo lleno de niños que sufre un accidente cada cuatro horas. Los expertos en 
el cuidado global de la salud y las organizaciones gubernamentales han intentado 
reducir su incidencia mediante costosas soluciones a gran escala, como la distribución 
de mejores sistemas de canalización de agua en las zonas más afectadas o 
introduciendo terapias de rehidratación oral en las infraestructuras médicas que 
atienden a esos niños. Esos esfuerzos son encomiables y útiles, pero han demostrado 
su ceguera ante un problema muy pequeño que es el que causa la diarrea: las manos 
sucias. En los países en los que la diarrea infantil mortal es más frecuente, 
habitualmente hay jabón en las casas, pero solo entre un 15 y un 20 por ciento de la 
gente lo utiliza antes de manipular los alimentos o los bebés. Si la gente mantuviera sus 
manos limpias, los casos de diarrea podrían reducirse en más de un 40 por ciento. Es 
más fácil enseñarle a una persona a prevenir la diarrea lavándose las manos, que 
instalar nuevas infraestructuras de canalización de agua en un continente o suministrar 
una terapia después de que la enfermedad ya se ha producido. 
Cuando nos enfrentamos a crisis personales, la estrategia kaizen de resolver problemas 
pequeños nos ofrece consuelo y ayuda práctica. Si estamos inmersos en un litigio, 
caemos enfermos, descubrimos que las mareas económicas están dejando a nuestras 
empresas en la estacada o que nuestra pareja se ha desenamorado de nosotros, no 
podemos arreglar las circunstancias con un rápido momento de innovación. Durante 
esas crisis, los únicos pasos concretos que están a nuestro alcance son los pequeños. 
Cuando nuestras vidas están en medio de una gran desgracia, incluso mientras nos 
sentimos fuera de control o emocionalmente doloridos, podemos intentar localizar los 
problemas más pequeños dentro del desastre mayor, y quizás aplicar una o todas las 
técnicas kaizen para movernos lentamente hacia una solución. Pero, si estamos ciegos 
a los problemas pequeños y manejables, es más probable que nos deslicemos hacia la 
desesperación. 
 

Herramienta Kaizen 5: reconocer los momentos pequeños 

Un ejemplo de kaizen que me impactó poderosamente está ilustrado en el libro 
Epidemias y personas, d ​ e William McNeill. El autor plantea la dramática situación de 
que las epidemias han hecho más para configurar el curso de la historia humana que 
cualquier otro factor, incluso pese a que han sido virtualmente ignoradas en las clases 
de historia. Pero, lo que tiene mayor importancia, en el libro hay unos cuantos párrafos 
breves sobre cómo se curaron las epidemias. 
Yo habría pensado, y quizás tú también, que la manera de curar una enfermedad es 
centrarse en la gente que la padece, sometiéndola a cualquier tecnología que tengamos 
o podamos inventar, hasta que eventualmente tropecemos con una cura. La realidad es 
que muchas de las epidemias se curan mediante un proceso muy diferente. La viruela, 
por ejemplo, una de las mayores asesinas de todos los tiempos, la curó un médico 
inglés, Edward Jenner. Advirtió que un grupo de mujeres —todas dedicadas al 
ordeñado— no padecían de viruela. Al principio, nadie le prestó atención: aunque 
conocían esa coincidencia desde hacía años, tenían cosas más importantes de las que 
preocuparse. Pero la apreciación de Jenner de este hecho común lo llevó a un 
descubrimiento revolucionario. Supuso con brillantez que esas ordeñadoras habían 
estado antes enfermas de viruela bovina (un riesgo laboral), y que su exposición les 
había dado lo que hoy llamaríamos inmunidad a la viruela, que es muy similar a la 
viruela bovina. Esta teoría lo condujo a perfeccionar la técnica de la vacunación. Otras 
enfermedades se curaron de la misma forma; es decir, buscando quién no había 
contraído la enfermedad y tratando de averiguar el porqué. 
La historia de Jenner desafió la creencia popular de que el cambio y el progreso surgen 
de un destello instantáneo de intuición. Un filósofo, científico o artista está sentado en 
su buhardilla desesperado hasta que —¡eureka!— lo sorprende la divina inspiración. 
Pero muchos de los momentos importantes de progreso surgen de la atención 
cotidiana a las pequeñas cosas. Estoy hablando de momentos que pueden parecer 
ordinarios e incluso áridos, pero que realmente contienen las semillas de un cambio 
importante. Prestar atención a los momentos pequeños puede parecer fácil, pero se 
necesita respeto, imaginación y curiosidad. 
Cuando era profesor de psicología en Washington, el doctor John Gottman dirigió un 
estudio en el cual cada pareja de voluntarios se trasladó a un condominio especial, que 
era un laboratorio para observar su comportamiento. Las interacciones “naturales” de 
esas parejas fueron observadas mientras transcurría su rutina cotidiana; los sujetos 
también eran periódicamente conectados a monitores para grabar cualquier cambio 
biológico cuando discutían sobre algún conflicto u otras cuestiones. Ciertamente, este 
es un planteamiento heterodoxo para un estudio científico, pero lo que nos hace tomar 
en serio a Gottman son sus destacados resultados. Con estas medidas, fue capaz de 
predecir —con un 93 por ciento de precisión— si una pareja sería feliz o desgraciada en 
su matrimonio, e incluso si se divorciaría en el transcurso de unos años. 
Uno de los más importantes descubrimientos del estudio fue que, en las relaciones 
exitosas, la atención positiva superaba a diario a la negativa por cinco a uno. Esta 
atención positiva no suponía la realización de actos drásticos como tirar la casa por la 
ventana para celebrar una fiesta de cumpleaños o comprar una casa de ensueño. 
Adquiría la forma de pequeños gestos, tales como estos: 

● Usar  un  tono  de  voz  agradable  cuando  se  recibe  una  llamada  telefónica  de  la 
pareja,  en  oposición  a  un  tono  exasperado  o  un  ritmo  apresurado  que  implica 
que esa llamada está interrumpiendo tareas importantes. 
● Preguntar por las citas con el dentista u otros detalles del día de la otra persona. 
● Dejar el mando a distancia, el periódico o el teléfono cuando la pareja entra. 
● Llegar  a  casa  a  la  hora  prometida  o  al  menos  telefonear  si  se  va  a  llegar  más 
tarde. 

Estos pequeños momentos resultaron ser un elemento más predictivo de una relación 
amorosa plena que unas vacaciones románticas y regalos costosos. Es posible que ello 
se deba a que los pequeños momentos proporcionan mayor satisfacción. 
Otra aplicación del kaizen a las relaciones es permitirnos estar interesados en los 
pequeños detalles de la vida de nuestras parejas. En lugar de esperar que nuestros 
compañeros nos entretengan con gestos e historias dramáticas, podemos intentar 
apreciar sus cualidades y actos cotidianos. Cuando la gente me dice que está aburrida 
en sus actuales relaciones, les sugiero que intenten el kaizen. Puede que también tú 
desees hacer eso. Entrénate para concentrarte en los pequeños aspectos positivos de 
tu pareja. En lugar de concentrarte en los grandes fallos o esperar un paseo en un 
carruaje tirado por caballos o un viaje a París, aprecia sus pequeños gestos, un tono 
agradable de voz o una caricia cariñosa. 
 

Conclusión 
Tengo la esperanza de haberte convencido de que el kaizen es un poderoso método 
para alcanzar objetivos independientes y claros o para resolver comportamientos 
problemáticos. La belleza y el desafío del kaizen es que requiere fe. No necesariamente 
fe religiosa, o un rígido e irreflexivo compromiso, pero sí la creencia en el poder de tu 
cuerpo y tu cerebro para llevarte a donde necesitas ir. Dando pasos pequeños, orientas 
tu brújula mental hacia una nueva dirección, permitiendo que tu mente haga el resto. 
Esta fe, a menudo, toma la forma de una apacible, paciente actitud ante los retos. 
Pese a que el kaizen es una poderosa fuerza para el avance profesional, perder peso o 
mejorar la salud, así como para otros objetivos, es algo más profundo que una simple 
herramienta para cruzar la línea de meta. Trata de ver al kaizen como un proceso que 
nunca se acaba. No lo olvides en un cajón una vez que hayas alcanzado tu objetivo. El 
kaizen nos invita a ver la vida como una oportunidad de mejora continua, para buscar 
siempre estándares más elevados y ampliar las posibilidades. 
¿Qué es más importante en esta vida que aprovechar la posibilidad de cada momento? 
 
 
Fin del resumen ejecutivo 
 
 
 
Biografía del autor 
 
 
Robert Maurer​ es psicólogo clínico, director del programa de Ciencias del 
Comportamiento en el Centro Médico de UCLA Santa Mónica y miembro del claustro de 
la Facultad de Medicina de UCLA. Viaja por todo el mundo impartiendo seminarios y 
ayudando a implantar la técnica del kaizen en organizaciones diversas.