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CAPÍTULO V

LA RACIONALIZACIÓN APLICADA

5.1. OBJETIVOS

La racionalización es factible de aplicarse en diversos aspectos de las actividades

empresariales, en cualquier tipo de empresa de que se trate, cuando se refieren especialmente
a
delactividades deEn
tiempo, etc. personal, empleo
cualquiera de maquinarias
de estos campos, loyque
equipo, espaciose
en realidad o ambientes, reducción
está buscando es la
disminución de costos en la producción (en la industria), y la eficiencia en las gestiones de
carácter administrativo.

 Además su aplicación eliminará ciertas incertidumbres, evitando desórdenes y/o paralización

de funciones o logrando su disminución parcial o total, con lo cual se alcanzará más eficiencia
en el propósito deseado.

La aplicación de la Racionalización, permitirá a los ejecutivos una mejor visión general de sus
empresas, en el cumplimiento de sus funciones y a permanecer al tanto de los movimientos de
ella, así como a ejercer una coordinación y un control más efectivo en la marcha de sus
entidades, descubriendo anormalidades en forma oportuna y recomendando las acciones
pertinentes para evitar que vuelvan a repetirse.

5.2. IMPORTANCIA

La importancia que tiene la racionalización, aplicada a algunos elementos de la empresa, se

determina de acuerdo con el caso particular, en que se aplique, ya que las motivaciones serán
muy diferentes, así se trate de la parte industrial o comercial, (que buscan el incremento de sus
utilidades), o si se trata de una organización tipo administrativa, donde se busca mayor rapidez
y exactitud en los servicios que presta. (En Figura siguiente: Técnicas e instrumentos
aplicables a la Racionalización).

En los países en vías de desarrollo, como en el caso de Latinoamérica, la importancia de su

aplicación es mayor, por cuanto su técnica no está ampliamente difundida y su
profesionalización es lenta. Por lo tanto, no existe personal ampliamente capacitado para su
Implantación en las mejores condiciones, pero si es evidente que la necesidad de su aplicación

inmediata, es cada
propiedad social o endía
lasmayor,
mixtas.tanto en empresas privadas, como en las estatales, en la de

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Sólo así se podrá, en primer lugar, disminuir los actos que permitirán competir en precios y
calidad, con los artículos importados, y en segundo lugar, adaptar los servicios a sus
normalmente reducidos presupuestos.

 Algunos autores han tratado de hacer resaltar la importancia en la aplicación de esta ciencia,
mediante el establecimiento de una serie de normas, que las denominan "Mandamientos", que
son expresados en forma similar, pero que en esencia son los mismos preceptos y que se
refieren a:

1.  Asignar a cada miembro de la Dirección, RESPONSABILIDADES precisas y bien

definidas.
2. Combinar las responsabilidades con la AUTORIDAD correspondiente.'
3. NO MODIFICAR nunca, el alcance de las responsabilidades de un puesto, sin que
todos los interesados conozcan y comprendan dicha modificación.
4. Ningún ejecutivo o empleado, desde el momento en que ocupa un puesto en la
organización, debe recibir órdenes de MAS DE UNA autoridad.
5. No dar nunca una orden a un subordinado, sin contar con la ANUENCIA DE SU JEFE
DIRECTO.
6. CRITICAR EN PRIVADO
PRIVADO a los subordinados, mientras sea posible.
posible. En ningún caso,
criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos o de emplea dos de igual o inferior 
categoría.
7. NINGÚN LITIGIO sobre autoridad o responsabilidad debe considerarse como
INSIGNIFIPANTE, que no exija una decisión pronta y cuidadosa.
8. Siempre HACER APROBAR por el Ejecutivo inmediato superior, los ascensos,
9. NOaumentos de salarios
SE DEBE ESPERAR o sanciones disciplinarias.
que un ejecutivo o empleado, sea a la vez ayudante y crítico
de otra persona.
10.  A todo ejecutivo sujeto a inspecciones regulares,
regular es, se le debe PROPORCIONAR AYUDA
y dar los medios materiales necesarios para que verifique por sí mismo, la calidad de
su trabajo.

5.3. RACIONALIZACIÓN
RACIONALIZACIÓN DE PERSONAL
a) Conceptos Generales

Uno de los objetivos más importantes de la racionalización es participar en lo referente a

personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economía, ya
que:

  Evita gastos en la fabricación, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la

  mano
Reducede las
obracargas
disponible y gastos de
burocráticas asistenciales,
la empresa.alzaEsdedecir
salarios,
que,etc.
tender a un racional
empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros,
y la empresa, permitiendo una relación de orden y armonía, de cantidad y calidad de
personal, con el volumen de la producción o prestaciones.

Este es un problema "humano", que además de las técnicas, requiere de mucho tino en su
aplicación, ya que cualquier modificación o cambio en su modus-operandi, casi siempre
encontrará una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el
 jefe hasta el último empleado, los cuales reaccionan en forma negativa.

Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que

el hombre dé lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en
las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable.

Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se procederá

a determinar y a designar al personal que se encargará de llevar a cabo las acciones
específicas para cada cargo, indicándosele el límite de trabajo que le corresponde.

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En realidad el procedimiento de racionalizar el personal, se "debe iniciar", desde el

momento en que comienza el proceso de su reclutamiento y elección lo cual debe
ajustarse a las técnicas y a la realización de pruebas, en estrecha coordinación con el Jefe
o Gerente de Personal y el Administrador de Personal de la empresa. En el supuesto que,
un determinado empleo se obtenga por concurso, sin las consabidas recomendaciones,
influencias o "tarjetazos". Se debe tener en cuenta la capacidad real de la persona para
asignarle el puesto, de acuerdo a su profesión, a su oficio, o aptitudes demostradas.

Sin
que embargo, el problema
ubicar a una realpersona
determinada para racionalización se presenta,
o grupo de personas cuando en
en puestos, haylosque buscar 
cuales no
se encuentran aún laborando, debido a reorganizaciones o reestructuraciones; cuando hay
que disminuir personal en una dependencia, por tener en exceso de este en forma no
 justificable; o cuando hay que eliminar definitivamente parte de personal por ser inepto.

Cualquiera de estos casos anteriores, son incómodas para el racionalizador, pero que
requieren que se tomen acciones en forma fría y drástica, donde es necesario contar con
el "cambio positivo de las actitudes", como un medio para lograr el progreso.

b) Selección de Personal

Cuando la selección del personal, se efectúa desde un inicio en forma técnica, es posible
que, llegado el momento, los problemas de racionalización se simplifiquen grandemente,
ya que se convertiría sólo en un asunto de reubicación o de la aplicación de normas que
tiendan a conseguir el fin u objetivo buscado.

En estos casos, se supone que el personal de la empresa ha sido elegido de acuerdo

a resultados obtenidos como consecuencia de pruebas de selección, correctamente
conducidas, en cuyo proceso se ha respetado los pasos esenciales conocidos como:

1. La Entrevista Personal o Inicial

Como una de las formas simples y dinámicas de evaluar la personalidad del

candidato. Se efectúa normalmente después de evaluar la documentación
respectiva.

2. La Realización de los Tests Sicológicos en General

Tales como:

a. Test de Inteligencia, como un intento de medir el nivel general de la

persona incidiendo principalmente en la comprensión verbal, él razonamiento
matemático y el cálculo numérico. Entre estos tenemos.los Tests de
Wonderlic, de Adaptabilidad, de Otis, de Wesman
W esman y de Matices Progresivas.
b. Test dede Personalidad, para descubrir
descubrir lala "totalidad
"totalidad integrada
integrada del
carácter". Existen varios tipos de estos Tests, tales como:  
Los Cuestionarios "Tipos de Personalidad", que se refiere a la confianza en si'
mismo, al auto aprecio, afán de prepotencia; etc. Ejemplo: Test de
Personalidad de California,Test de Edwards, de Wiltemborn; y Test de
Técnicas Proyectivas, para extraer del postulante datos de personalidad que no
sugen voluntariamente. Ejemplo: Test de Rorscharch y Test de Machover.
c. Test de Aptitud, para descubrir alguna inclinación hacia determinada
tarea que le gusta realizar alcandidato. Estos test miden las aptitudes visuales
(Prueba de Snellen), auditivas (pruebas medicas), mecánicas (Testde Benneti,
de Encaje Mecánico, de O'Connorveggly, etc.)
d. Los exámenes para profesionales y técnicos especialistas (cuando son
recién egresados
complementarse de tipo
con otro Centros Superiores
de pruebas, tales comodelas estudios),
de: requieren
  Cultura General, en el campo profesional o técnico.

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  Conocimientos, para el puesto específico, y

  Prácticas, que requiere de los servicios de asesoramiento de un
especialista profesional para su formulación y evaluación.

3. Entrevista Final

Con esta prueba el Administrador de Personal ultima y completa los datos que
le falten y que no han sido posibles determinar con otro tipo de pruebas. Puede
ser individual, standarizada, colectiva o mixta.
4. Cuadro de Mérito

Dado por los diferentes coeficientes ponderados de todas las evaluaciones por 
las que fueron sometidos los candidatos. Es motivo de un acta que sirve de
base para elegir a los más aptos.

5. Examen Médico

Es la evaluación psicofísica de los postulantes que ocupan los primeros lugares

en el Cuadro de Mérito, y de acuerdo al número de vacantes. En algunas
ocasiones estas pruebas son previas al concurso mismo.

La selección de personal conducida siguiendo técnicamente los lineamientos

anteriores
se expuestos,
podrá asegurar auguran
también que la
nocaptación de personalfuturos
existirán problemas "bueno", en cuyo caso
de personal.

c) La Racionalización propiamente dicha

Si efectuásemos una rápida encuesta, sobre las empresas que respetan este
procedimiento para la selección de su personal, llegaríamos a la conclusión que el
porcentaje es mínimo. Consecuentemente, los resultados a obtenerse son
decepcionantes, repercuten grandemente en la producción y economía de la empresa.

Esta es la razón por la cual se tiene que recurrir con mucha frecuencia a emplear la
técnica de racionalización de personal a fin de corregir errores iniciales. Esta situación se
agrava más si se tiene en cuenta los continuos cambios de situaciones socio-
económicas por los que atraviesa el país, que implica actualizar las técnicas de selección
de personal.

Se ha establecido que es motivo de racionalizar el personal para los casos siguientes:

 Cuando hay que eliminar definitivamente personal, por su ineptitud;

 Cuando hay que disminuir personal en una dependencia, por exceder a sus
necesidades, y
 Cuando se trate de reubicar a una persona o grupo de personas en otros puestos.

No debe perderse de vista que, si en el aspecto de personal se ha llegado a esta

situación es para lograr ese orden y armonía de cantidad y calidad dn personal que
liemos mencionado anteriormente.

1. Eliminación definitiva

En realidad el eliminar en forma definitiva a personal inepto, es una alternativa que no

resiste ningún análisis ni estudio, porque siempre se llegará a la conclusión de que su
permanencia en la empresa va a ser antieconómica y perjudicial.

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La adopción de esta medida, si en verdad es "dolorosa" al punto de vista humano,

sólo requiere del cumplimiento de algunos dispositivos laborales, legales y tal vez. (a
veces), hacer frente a ciertos conflictos sindicales, pero que son superables, un la
medida que la empresa cumpla con llevar adelante todos estos dispositivos en forma
correcta.

Por eso, es recomendable que se observe muy de cerca la actuación del personal
nuevo que toma la empresa, a fin de que esta separación definitiva se produzca
dentro
de del período
prueba, de prueba
el trabajador quecon
contará establece
el apoyoel Código Laboral. Pasado
de la estabilidad laboral.este período
Es práctica
frecuente que durante los períodos de prueba la persona "se supere" y "demuestre"
voluntad, aptitud, disciplina y todas las virtudes que lo presentan como una persona
que quiere hacer bien las cosas. - Pero superado este período, viene otro de
abandono, de deshonestidad y de irresponsabilidad manifiesta, que la empresa no
debe dudar en ponerle fin en forma definitiva, cuanto antes.

2. Disminución de Personal

El exceso de personal en una oficina o dependencia cualquiera, se debe casi siempre

a la no existencia de un organigrama ni un cuadro de Asignación de Personal (CAP),
a deficiencias, en la organización de dicha dependencia, en donde se ha
sobreestimado el trabajo por hacer; se ha subvaluado la capacidad del personal a
reorganizaciones o reestructuraciones impuestas por cambios en la misión u objetivos
de la empresa.

El racionalizador detecta esta anormalidad, después que ha hecho un estudio o

análisis de la "Carta de Distribución del trabajo" a través de la cual llegará a
conclusiones como éstas:

  Operaciones que toman mayor tiempo y su determinación sobre si procede o no;

  Existencia de esfuerzos mal dirigidos (en trabajos innecesarios u operaciones sin
importancia);
  Empleo del personal en la mejor forma posible y según sus habilidades;
  .Si se efectúan muchas tareas, no relacionadas entre sí;
  Existencia de tareas repetidas, a cargo de dos o más empleados diferentes
(duplicidad de esfuerzo);
  Distribución equitativa del trabajo.

Dé estas conclusiones se vale el racionalizador para mejorar el sistema du trabajo,

reduciendo
o el número
dependencia de personal a cargo de una tarea o una función, en una oficina
determinada..

Cuando se presenta esta situación, el racionalizador debe tomar acciones o presentar 

recomendaciones para que en el puesto permanezca:

  El personal de mayor experiencia en el cargo, o

  El personal que demuestre tener mejores condiciones y proyecciones.

3. Reubicación de Personal

El problema de reubicación se suscita con el personal "excedente", a fin de emplearlo

en una forma conveniente, donde se pueda obtener su mejor rendimiento.

Para esto, si hasta ese momento no se tiene en su Legajo o File Personal, los datos
que nos puedan dar más luces o elementos de juicio para determinar su mejor 
empleo, se tendrá que efectuar una serie de pruebas, hasta donde sea necesario,
como si se tratase de personal nuevo; luego se procede a asignarlo a un empleo en
donde exista vacantes, dentro de la organización de la empresa.

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Como casi siempre, este personal por reubicar, no va a tener la capacidad inicial para
desempeñarse eficientemente en el nuevo puesto, es conveniente que la empresa lo
motive o estimule, dándole oportunidad y costeándole si fuera posible, cursos de
instrucción o perfeccionamiento en centros de capacitación adecuados. Sólo así se
garantizará un mejor empleo y un mayor rendimiento del personal.

5.4. RACIONALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS

a. Aspectos Generales
La racionalización de la maquinaria y equipo de una empresa, está íntimamente ligada
a la racionalización del tiempo, por cuanto se tiende a descubrir los periodos muertos,
durante los cuales no son empleados, y a la racionalización du personal, por la
influencia que tiene éste como operador de la maquinaria y equipo, lo que redundará
en su rendimiento, que está en relación directa a su capacidad.

La racionalización de este aspecto, se hace cada vez más necesario, por el alto costo
que significa su adquisición, su alquiler y su mantenimiento, lo cual hace que se
procure alcanzar su más alto rendimiento.

Dentro del proceso de instalación de una empresa que requiera el empleo de

maquinarias o equipos, debe tenerse en cuenta que la adquisición de este material se
hace en función de los objetivos o metas de producción, que la empresa se impone. Es
posible y es normal que al inicio de su funcionamiento, y de acuerdo a lo planeado, no
se requiera que estas maquinarias o equipos, trabajen en un 100 °/o de su capacidad
instalada. En estos casos no hay problemas. Pero, cuando la empresa deba alcanzar 
una capacidad de operación de acuerdo a su capacidad instalada, es donde se
requiere que su racionalización sea coordinada perfectamente bien, con la
racionalización del tiempo y de personal. Si no se logra alcanzar una acción conjugada
de estos tres elementos, difícil será alcanzar los objetivos de la empresa en las óptimas
condiciones de producción (funcionamiento) ' y económicas.

El rendimiento de la maquinaria o equipo está dada por su capacidad dé producción o

por la cantidad de trabajo que hace, en la unidad de tiempo que se tome (hora, día,
etc.). Entonces, en este aspecto, se trata de que el material trabaje en condiciones que
alcance el rendimiento normal, de acuerdo a las características de su diseño.

b. Aspecto Técnico

Para lograr un máximo rendimiento, de la maquinaria y equipo, es preciso que durante

su racionalización se estudie y tenga en cuenta aspectos técnicos que influyen en
forma determinante:

1. La forma como han sido instaladas las maquinarias, es un aspecto que debe
cuidarse, por cuanto debe hacerse de acuerdo a las especificaciones técnicas
de los fabricantes. De no seguirse estas instrucciones, puede significar 
reducción en su rendimiento o la aparición de frecuentes fallas de
funcionamiento.

2. Una consideración importante es la antigüedad o tiempo de empleo de la

maquinaria toda vez que su construcción, se hace para determinado tiempo de
funcionamiento, a partir del cual, se supone, debe ser dada de baja o pasar a
disposición final. Durante ese tiempo es que debe efectuarse la devaluación
progresiva de lala maquinaria, (generalmente en porcentajes), de tal manera que
su reposición por otra nueva, se haga una vez que se haya recuperado el
capital invertido.
invertido. Sin embargo, en países sub-desarrollados p en empresas de
economía endeble, las maquinarias y equipo son usados en exceso,
exponiéndose a que trabajen en inferiores condiciones y lógicamente
proporcionando exiguos rendimientos.

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3. Otro aspecto técnico que influye en el rendimiento y racionalización de la

maquinaria y equipo es el mantenimiento. Un adecuado mantenimiento
preventivo y/u operativo, procurará su normal funcionamiento sin interrupciones
y asegurará una más prolongada vida útil de la maquinaria. Por eso el
racionalizador debe preocuparse porque se cumplan estas medidas y
determinar hasta dónde se están cumpliendo las instrucciones de
mantenimiento que figuran en los catálogos y folletos editados por los

fabricantes.
4. Las conclusiones a que puede llegar un racionalizador, muchas veces se
conretizan en la recomendación de "cambiar de maquinaria o equipo", a pesar 
de no ser antiguos, tener buen mantenimiento, estar bien instalada y ser bien
operada. El origen de este gran mal se puede deber a una mala elección del
tipo apropiado de la maquinaria para el trabajo a realizar; o la mala calidad de
ella. Por estas razones, la calidad y elección de maquinarias, son básicas en
toda empresa para evitar que se tomen medidas tan drásticas como llegar al
cambio prematuro de ellas. Por eso se recomienda el asesoramiento no de las
firmas vendedoras o de los fabricantes, sino de técnicos que no estén
interesados en la venta de tal o cual equipo.

5. Un factor también importante, es la forma cómo son operadas las maquinarias

o equipos. Esto nos está indicando la necesidad de contar con personal técnico
idóneo en su manejo, que asegure un efectivo rendimiento de la maquinaria o
equipo.
5.5. RACIONALIZACIÓN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES)
a. OBJETO

La racionalización, en uno de sus aspectos, tiende también a facilitar un eficiente empleo

del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que:

 Se puede aumentar el rendimiento (producción),utilizando adecuadamente el espacio

limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y
 Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a
ampliaciones de locales, generalmente muy
mu y costosas.

La racionalización incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados,

mejorando los medios de trasmisión de órdenes, de dar curso a gestiones en forma más
expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando
orden y armonía en el trabajo.

b. NORMAS DE UTILIZACIÓN
UTILIZ ACIÓN DE ESPACIOS

En toda empresa, la utilización de espacio es muy importante, porque influye en el total de

los costos de operaciones.

 Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios, (propios o arrendados),

generalmente se le presta poca atención, o se le da una importancia menor que la de la
mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de
utilización de espacio, a pesar también que, el control eficaz de este aspecto es más fácil y
barato que efectuar la racionalización del tiempo, de personal, etc.

Las normas de espacio, se basan sencillamente en la medición de metros cuadrados o

metros cúbicos del local, edificio o ambiente.

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El metro cuadrado es de más fácil empleo que el metro cúbico, el cual puede variarse
utilizando sobre una misma área, mayores alturas. Esto es lo que hace que se considere
el espacio como un factor variable, por la utilización vertical del espacio.

c. TÉCNICA PARA RACIONALIZAR ESPACIOS

El establecimiento de la utilización de espacios, se debe considerar dos casos

generales:

1. Casos de Locales o Edificios

La disposición a adoptarse, se hace en base a un diseño o proyecto, o en base al

mejor empleo que debe hacerse de espacios construidos (existentes).

a. Nuevos Diseños

Cuando se trate de diseñar un nuevo proyecto, el problema se soluciona en forma

fácil, contratando sólo los servicios de buenos arquitectos o ingenieros
especializados, quienes con el asesoramiento del personal técnico de la
empresa interesada, inician su trabajo con el establecimiento de todas las
necesidades del local proyectado. Esto se traduce en un listado, donde se
indican las denominaciones y necesidades de cada uno de los ambientes. Luego
se formula el cálculo de las áreas para cada ambiente, según su utilización,
cantidad de personal que en él va a trabajar, cantidad de máquina, equipo o
muebles que debe recibir, etc. Desde luego, el equipo encargado del proyecto
debe ir incluyendo y dando las características técnicas que se requieran
específicamente para el fin a que vaya a estar destinada la construcción, y en
donde debe predominar las ideas siguientes:

  De zonificación, agrupando áreas para aquellas actividades que requieran usos

dependientes o comunes,
  De confort y calidad, antes que el aspecto exterior (fachada) de la obra
(responsabilidad de los arquitectos),
  De condiciones de seguridad y solidez, (responsabilidad de los ingenie ros
calculistas),
  La circulación tanto de las personas como de las cosas, debe ser fluida, en el
sentido horizontal como vertical (diseñadores),
  Buena iluminación diurna y nocturna (artificial), así como un eficiente
abastecimiento de agua y otras instalaciones (red de desagüe, aire

  acondicionado,
Las condicionescalefacción,
de acústicaetc.).
en la repartición debe ser favorable a la finalidad
que se le va a dar.
  No descuidar aspectos de acabado en lo referente a decoración, lo cual es
también responsabilidad de personal especializado.

Indudablemente que el cumplimiento de todos estos requisitos y otros más

sofisticados, están en razón directa de la capacidad económica de la empresa,
para poder sufragar los gastos que demande el proyecto.

b. Locales construidos

Sin embargo, será frecuente el caso de tener que emplear construcciones ya

existentes, las que deben ser adaptadas o adecuadas, a fin de que cumplan la
finalidad deseada, en las mejores condiciones posibles.

En estos casos es recomendable:

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  Estudiar detenidamente las características y amplitud de los diferentes

compartimientos de la construcción, para buscarle una utilización apropiada.
  Disponer de un plano de la construcción existente, a escala apropiada. Caso
contrario, confeccionarlo.
  De acuerdo a las necesidades propias de cada caso, zonificar la construcción, es
decir establecer áreas que puedan diferenciarse desde el punto de vista de su
uso, (por su tamaño y forma).
   A nivel ambiente, será necesario hacer un estudio
est udio de la factibilidad
f actibilidad en cuanto a

  ubicación interior
Realizar las de maquinarias,
mejoras muebles, etc. en los aspectos de iluminación,
que sean indispensables,
instalaciones, circulación, confort, etc. para lo cual se debe establecer un orden
de prioridades.

2. Casos de A
Ambientes
mbientes E
Específicos
specíficos

En estos casos es fundamental tener en consideración, la finalidad a que va a ser 

destinado el ambiente (instalación de maquinarias, oficinas administrativas,
almacenes, etc.).

Para racionalizar estos ambientes es necesario seguir un procedimiento que puede

ser muy peculiar en su estudio, pero en todo caso, es conveniente considerar:

  Conocer la cantidad
cantidad y dimensiones de las máquinas, equipo q muebles que se
van a ubicar;
  Determinar el orden o secuencia con que se generará la producción, se
efectuará la gestión o se hará el recorrido interno;
  Efectuar un Diagrama de Recorrido o Movimiento, de acuerdo a la técnica
descrita en el siguiente tema.

a. Dentro del proceso de producción a base de maquinarias, los materia les

procesados tienen generalmente un orden de empleo, de tal manera que no
conviene alterar esa progresividad, en detrimento del tiempo empleado o espacio
recorrido. Esto impone efectuar un análisis de la disposición, que tiende a
mejorar la producción o el servicio.
Esto que sucede en un local destinado a la producción, también es aplicable a otros
tipos de ambientes, pero en cualquier caso, se tiende a dar mayor comodidad
física al mayor número de empleados u obre • ros 'y a encontrar la distancia
más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites, documentación, etc.
.
b. Conocida la cantidad de maquinaria o muebles que va a ubicarse en un
ambiente, lo que interesa ahora es conocer, en qué orden deben ser colocados.
Este orden es consecuencia de:
 El ordenamiento con que se realizan las tareas, o
 De las dimensiones de las maquinarias, muebles, etc.

Un procedimiento práctico, usado comúnmente consiste en:

 Disponer o preparar un plano a escala conveniente (1/50 ó 1/20) del local

(oficina, sala de maquinas, almacén, etc.).
 En este plano debe aparecer la ubicación exacta de las puertas, ventanas,
puntos de luz, toma corrientes, etc.).
 Sobre cartulina o un material adecuado, dibujar cada uno de los muebles o
maquinarias (según el caso), según su proyección horizontal (plano), a la misma
escala que el plano del ambiente, para después recortarlos.
 Conociendo de otro lado, la secuencia en el proceso de producción, la ubicación
funcional delsepersonal
Recorrido), ensayay/o el movimiento
cada una de lasdelalternativas
trámite porposibles,
efectuar, moviendo
(Diagrama los
de
muebles dentro del plano a que se ha hecho mención.

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5.6. DIAGRAMA DE RECORRIDO (LAY-OUT)

Un diagrama de Recorrido es un plano de la fábrica u oficina, no muy detallado que

destaca la posición correcta de las máquinas y/o puestos de trabajo. A partir de las
observaciones hechas in situ, se trazan los movimientos del producto o de sus
componentes, usando en parte la simbología del cursograma, para indicar las actividades
que se efectúan en los diversos puestos.

Llamado también LAY-OUT (disposición, plan, arreglo, croquis o pliego de papel con flujo
o recorrido).

Con este diagrama se consigue la expresión gráfica para analizar la disposición de los
elementos materiales y para mejorar las tareas relacionadas con su disposición.

Lo que se busca es:

 Mejorar la producción o servicio.

 Prever las mejores comodidades físicas para el mayor número de empleados u
obreros.
 Procurar la distancia más corta y recta en el proceso y recorrido de los trámites ó
de personal.
 Realizar diferentes tareas en un solo ambiente con la mejor fluidez y con las

 mismas facilidades.
Establecer el recorrido de un solo producto o proceso.

Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas

planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes:

 La circulación debe seguir líneas rectas, cortas y con un mínimo de retrocesos o

cruces;
 Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de
otras;
 Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca a las personas que más lo
usan;
 Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para
otros fines.
 La iluminación y ventilación deben ser utilizados dando prioridad a quienes tienen
trabajos más delicados.

Deben respetarse las medidas de protección y seguridad.
 Conservar los espacios mínimos para el desplazamiento del personal (pasadizo
mínimo dé 0.60 m.).
 El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca a la entrada de las oficinas.

Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas, de acuerdo al

procedimiento en donde aparezca la situación inicial, antes de comenzar el trabajo, y
otro diagrama para la solución que se propone y donde se pueda hacer comparaciones
y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen.

Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina  

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Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina 

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Figura: Diagrama de Recorrido (Lay Out) en Distribución de Planta

En algunos casos sólo bastará ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que
se represente, por ejemplo, los movimientos de material requerido para montar y soldar 
patas a los armazones de los asientos de ómnibus, para darse cuenta que habían
demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular,
luego de examinar los correspondientes Diagramas de Recorridos y Cursogramas, se
logró reducir el recorrido de 575 m. a sólo 194, sin que se afectara la productividad.

5.7. RACIONALIZACIÓN DEL TIEMPO

a. OBJETO

Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de
racionalización (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en
función del objetivo empresarial.

Específicamente es de mayor importancia en la industria, porque representa velocidad de

producción (rendimiento), y así se puede obtener menores costos de producción, mediante
la supresión de cargas financieras, por la mejor utilización del personal, mayor economía
de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc.

De otro lado, en las tareas administrativas, se busca también disminuir los gastos
generales que representa en un presupuesto, la economía de tiempo, porque significa la
posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores
gastos que se traducirá a su vez en una mejor atención, a una mayor cantidad de clientes
o usuarios.

Las técnicas usadas, pueden hacerse en forma variada, tales como con Datos Históricos.
Elementos Predominantes del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Se
verá brevemente hurta descripción de estas tres últimas técnicas.

b. IMPORTANCIA PARA EL GERENTE

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RACIONALIZACIÓN  Metodologías y Técnicas de Análisis Organizacional 
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Por lo general toda persona tiene el problema del tiempo: porque de todos los recursos es
el más escaso, e| más perecedero y el más huidizo. Pero el gerente debe resol ver de
manera muy específica lo que es un problema común.

Los gerentes estar siempre persiguiendo alguna panacea brillante para su problema del
tiempo: un curso de lectura rápida, la limitación de los informes de una página, la limitación
de las entrevistas a quince minutos, etc. Todas estas panaceas son pura fantasía y, al final
una pérdida de tiempo. Sin embargo, es posible guiar a un gerente hacia una utilización
inteligente de su tiempo.
Los gerentes que saben utilizar bien su tiempo logran buenos resultados mediante el
planeamiento. Están dispuestos a pensar antes de actuar. Dedican gran parte del tiempo a
pensar en los aspectos para los cuales deben fijar objetivos, y mucho más a pensar 
sistemáticamente en qué hacer con los problemas que se repiten.

La mayor parte de los gerentes pierden mucho tiempo en pequeños períodos en tentativas
de valorar el desempeño y la calidad de sus subordinados. La gente que utiliza bien el
tiempo no lo hace. En cambio, valoran a sus hombres sistemáticamente una vez al año.
Como resultado de unas pocas horas de trabajo, tienen las respuestas para todas las
decisiones; por ejemplo, las que se refieren a sueldos, ascensos o asignaciones de tareas
que requieren criterios.

Los que saben utilizar bien el tiempo no dedican mucho tiempo al planeamiento de la
modificación de sus productos. Se sientan una vez al año y trabajan quizás varios días con
la gente de sus departamentos de ventas y fabricación en una política básica, objetivos y
reglas para las modificaciones necesarias, determinando entonces cuánta modificación
habrá y asignándole al departamento de ingeniería de antemano, el personal necesario
para cada tarea. Para ellos no es elogioso decir: "Este año pudimos salir de la crisis del
inventario gracias a la experiencia que habíamos adquirido el año pasado". Si una crisis se
repite, dedican tiempo a descubrir qué la causó y evitar su repetición. Esto puede llevar 
tiempo pero a la larga lo ahorra.

Los gerentes que racionalizan el tiempo dedican muchas más horas a sus comunicaciones
hacia arriba que a sus comunicaciones hacia abajo. Tienden a tener buenas
comunicaciones hacia abajo, pero parecen que las obtienen como un subproducto que no
requiere esfuerzo. No les habla a sus subordinados de sus propios problemas, pero sabe
cómo hacer que sus subordinados les hablen de los suyos. Están dispuestos a dedicar 
mucho tiempo a la Carta Gerencial Semestral en la cual el subordinado fija los objetivos de
su tarea, sus planes, etc. Pueden pasar un día entero una vez cada seis meses con cada
uno de sus diez o doce subordinados analizando cuidadosamente la Carta Gerencial, y
como resultado, no tener que preocuparse mucho durante el intervalo por sus
comunicaciones hacia abajo.

El gerente que utiliza bien su tiempo también pasa gran parte del tiempo considerando los
problemas de su jefe, y pensando qué puede hacer para contribuir al éxito de su jefe, de la
actividad toda y del negocio. Se hace responsable de las tareas de su jefe,
considerándolas como parte de su propia tarea como gerente. Como resultado parece no
necesitar tiempo extra para aclarar los enredos que resultan de una confusión de objetivos
y puntos de vista.

c. ELEMENTOS PREDOMINANTES DEL TIEMPO

Uno de los importantes precursores del estudio del tiempo fue Frederick W. Taylor, quien
efectuó trabajos de desarrollo para el empleo de los elementos predominantes del tiempo,
a fin de establecer hormas.

Según Taylor, se requiere la subdivisión de las operaciones en elementos de trabajo

(tareas), y efectuar un estudio del tiempo de cada elemento, para asignarle un tiempo
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apropiado. Este sistema que usa tiempos básicos o elementales, se denomina MMT
(Método de Medición de Tiempo).

Mediante esta técnica, las normas de manejo-del tiempo se desarrollan de la forma

siguiente:

a. Dividiendo las operaciones en elementos (tareas), y movimientos más eficientes;

b. Aplicando elementos predeterminados de tiempo;
c.
d. Aplicando
Calculandolas
las
el tolerancias apropiadas (personales, fatiga, interrupciones,
tiempo normal. interrupciones, etc.);

Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco
tiempo de observación, y esto sólo para determinar los elementos necesarios. También
permite el análisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prácticas de
trabajo más eficientes.

Esta técnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de
oficinas, como de producción, de almacenamiento, etc.

d. TÉCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO

Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario

estudiar los pasos siguientes:

1. Determinar las prácticas eficientes de esa actividad;

Las normas deben establecerse con las buenas prácticas de la actividad elegida y con las
insuficientes, por cuanto éstas pretenden buscar que perpetuar las formas incorrectas de
hacer las cosas y se volverían inútiles, para el caso en que las cosas se hagan
correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas que no deben
hacerse.

2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le están haciendo estudios de

tiempo;

Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les está haciendo
estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer 
entender al personal, que las normas de medición del tiempo son sólo un medio objetivo
para la medición del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud.

3. Dividir las prácticas de la actividad estudiada, en elem

elementos
entos (tareas) útiles;

Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en un intervalo de

tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de un furgón de ferrocarril), o
pequeña, (remitir un informe al gerente). Hay que tener en cuenta que cuanto más
sofisticada sea la tarea, su desarrollo y mantenimiento será más costosa, y que, mientras
más refinadas sean, serán mucho más útiles.

4. Determinar el tiempo
tiempo básico, requerido para ejecutar cada elemento;

Para realizar esta práctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para
que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario.
Un buen cronómetro es muy útil, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj
común con segundero

5. Proporción de esfuerzos del tiempo básico;

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El objeto de tomar la proporción de esfuerzo, consiste en relacionar el ritmo de trabajo que

se observa, con el que se considera como necesario para una (acción normal de trabajo.
(Standard).

6. Establecer normas de tiempo productivo;

Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos
efectivos de tiempo.

Las tolerancias, lógicamente serán distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos
pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia
de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehículo. También, hay que tener en
cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y húmedos, deben recibir mayor 
tolerancia que en ambientes más favorables (templado).

Estas tolerancias, varían entre el 10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo,

proporcionará tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen.

7. Determinación del tiempo total;

Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de interrupción, a las

normas de tiempo productivo (6), dando tiempo para ello en la secuencia de trabajo, a fin
de procurar que las normas sean reales
reales y por
por lo tanto útiles. El tiempo total de trabajo
invertido, seenexpresa
rendimiento en hecho
el trabajo HORA-HOMBRE (HH)enu una
por un hombre HOMBRE-HORA,
hora. Tambiénque
se significa
expresa enel
HORA-MAQUINA, para indicar el funcionamiento de una máquina o de parte de una
instalación, en una hora.

e. TÉCNICA: MUESTREO DEL TRA

TRABAJO
BAJO.

Esta técnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de muestras
estadísticamente correctas, los resultados serán los mismos que si se hiciera un estudio
continuo de observación. El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento
de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos
o Estudios de Tiempos. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los
elementos de trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La
técnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar 
(balotas, dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el número de
observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las técnicas
anteriores, mediante su complementación.
5.8. RACIONALIZACIÓN DEL TRABAJO

Con los conceptos anotados sobre la teoría del trabajo, vistos anteriormente, ahora sí, se
puede tratar sobre la práctica de su racionalización, no sin antes hacer constar que es una
tarea bastante compleja, donde se requerirá de la participación de un RACIONALIZADOR,
(Técnico en Racionalización), a fin de que pueda, en forma complementaria, hacer 
participar en su técnica, otros tipos de racionalización, tales como:

 La Racionalización de Personal
 La Racionalización de Máquinas y Equipo
 La Racionalización de Ambientes o Locales
 La Racionalización del Tiempo

Con"Medición
todo esto del
y conTrabajo",
el auxilioa del
fin "Estudio
de poderdel racionalizarlo,
Método", se puede llegar a una
estandarizarlo razonable
y en última
instancia alcanzar una mayor productividad de la empresa.
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Para racionalizar el trabajo, lógicamente hay que partir de algo que se ha determinado
como que NO ESTA BIEN, o como que REQUIERE MEJORARSE, para incrementar 
sus resultados. Esta es la razón por la que hay que comenzar haciendo el estudio del
método más adecuado a seguir.

El Estudio del Método, se realiza para conseguir en general:

 Una mejor disposición de las fábricas y lugares de trabajo;


Un mejor diseño del equipo;
 Mejorar condiciones de trabajo (reducción de la fatiga).

Todo esto permitirá alcanzar una mejor utilización del material, de las instalaciones, del
equipo y de la mano de obra.

Sin embargo, la racionalización del trabajo, no concluye con el Estudio del Método, sino
que es necesario efectuar una medición del trabajo, para determinar exactamente las
actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en Horas-
Máquinas, (HM), etc., a emplearse.

Con esto se logrará:

 Una mejor planificación y control de los trabajos;

 índices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, así como

Las bases firmes para regular los costos de mano de obra.
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CAPÍTULO VI

MODELO CONVENCIONAL DEL SISTEMA

6.1. FINALIDAD

El Sistema de Racionalización debe estar orientado o tender a optimizar la gestión

empresarial de cualquier tipo, a través de la adecuación y armonización permanente de los
objetivos, funciones, estructura y procedimientos particulares, como un medio para
alcanzar el fin, para el cual fue creada la empresa, con la mayor rentabilidad y
productibilidad posible.

6.2. PROCESOS DE RELACIÓN

a) Objetivos;

Los objetivos de la empresa deberán, estar orientados a una mejor consecución de los
fines específicos y adecuados al contorno económico,
económ ico, político y social del país.

b) Funciones

Las funciones de la empresa deberán estar claramente definidas y permanentemente

actualizadas con la finalidad de posibilitar un adecuado logro de los objetivos
empresariales.
cuenta: Es importante hacer notar que al hablar de funciones, deben tenerse en
Las Funciones Básicas, referidas a la empresa.

 Las Funciones Generales, referidas a la Unidad Orgánica, y

 Las Funciones Específicas, que se traducen en los cargos o puestos de trabajos.

6.3. ESTRUCTURA

Es el conjunto de órganos ordenados e Ínter-relacionados racionalmente entre sí, para

cumplir funciones preestablecidas que permitan el logro de la misión asignada,
determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad.

La determinación de la organización empresarial posibilitará el cumplimiento de los

objetivos y el desarrollo óptimo de las funciones de la Empresa. .

6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA

En la formulación de un Modelo Convencional de Sistema de Racionalización, tienen

responsabilidad:

a) Los Órganos de Dirección

En cuanto permanentemente, deben:

1. Promover el desarrollo del Sistema de Racionalización en la Empresa.

2. Evaluar y aprobar los proyectos de racionalización que competen a su nivel de
decisión.
3.
b) Los Otros Órganos de la Empresa

La que corresponde a ellos: