PROFESOR:

Dr. Jorge Rebollo Meza

CARRERA:

Administración de empresas

INTEGRANTES:

212B39289 - Dania García Rivera

212B39371 - José Eduardo Diaz Guzmán

212B39136 - Cristian Jared García Yañes

ACTIVIDAD:

Gestión del cambio en Walmart

MATERIA:

Diseño Organizacional

SEMESTRE Y GRUPO:
ESP3

1
 Indice

Introducción .................................................................................................................................. 3
Cambios que realizó Wal-Mart para prevenir el COVID-19 .......................................................... 6
‘’ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO’’ ................................................................................................ 7
MODELO DE CAMBIOS EN LA EMPRESA ....................................................................................... 8
Modelo ADKAR cómo base para la implementación del cambio en walmart .............................. 9
Aceleración de crecimiento durante la pandemia ...................................................................... 10
Evolución de NPS omnicanal ....................................................................................................... 11
La cultura organizacional de Wal Mart ....................................................................................... 12
Nuestro Compromiso .................................................................................................................. 17
Filosofía ................................................................................................................................. 17
Grupos de Interés ........................................................................................................................ 19

2
 Introducción

El cambio organizacional es la estrategia para satisfacer la necesidad de un cambio.

Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo, social, técnico y una evaluación de mejoras.
Para poder tener el conocimiento de cuándo hacer cambios en la organización se
necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus
defectos, identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado
un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.
Evaluación del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que son
mayormente responsables de estimular el cambio organizacional: los clientes, la
tecnología, los competidores y los trabajadores. Otros factores que podrían ser una
presión para que las organizaciones cambien son la globalización, los avances
tecnológicos y las acciones de grupos de interés importantes, como serían los
accionistas, las autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos de acción
política.
Determinar la brecha de desempeño: Una brecha de desempeño se refiere a la
distancia que separa lo que la organización está haciendo de lo que quiere hacer.
Cuando los administradores determinan la brecha de desempeño, pueden presentar
una respuesta clara a la pregunta ¿Qué anda mal?
Diagnóstico de los problemas de la organización: El objeto del diagnóstico de la
organización es identificar la naturaleza y el grado de los problemas, para obtener
conocimiento de las razones que explican las brechas del desempeño, antes de
tomar medidas. Esto responde a la pregunta ¿Por qué hay brechas del desempeño?
Articular y comunicar una visión del futuro: Los esfuerzos por producir un cambio
que tenga éxito, están guiados por una visión clara del futuro. Mientras los líderes
no hayan formulado una visión clara y convencido a otros de que se unan a esa
visión, no podrán generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un
cambio cultural de gran escala.
Desarrollar un plan de acción: Si bien las inversiones en la planeación a menudo
producen mejoras significativas en la productividad, muchas empresas inician
actividades para producir un cambio significativo sin un plan de acción inmediato
integrado.
Anticipar y reducir la resistencia.
Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del cambio, los
administradores deben monitorear las reacciones de los empleados y también los
resultados. Deben vigilar las medidas del estrés de los empleados, la satisfacción
del cliente, el desarrollo de nuevos productos, la participación de mercado, la
rentabilidad y otros resultados a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto
plazo y también las de largo plazo.
Opciones y tipos de cambios

3
Las opciones de cambio es el entorno en el que la organización es justificada, es
decir en la categorías en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien
identificadas es de gran importancia, de esta manera será más fácil hacer los
cambios que la empresa requiere. Comúnmente las empresas se encuentran
divididas en las siguientes áreas: tecnología, estructura (grupos y equipos de
trabajo), ambiente físico, y la gente (habilidades y desarrollos).

Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o
cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios
radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organización
y el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya
un proceso ya dispuesto y el cíclico.

Agentes del cambio

Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el

encargado de hacer cambios en la organización de manera correcta y concisa para
la mejora de la organización sin fomentar un ambiente de trabajo no adecuado para
la misma organización, pues este se encargará de que haya un ambiente adecuado
en la organización para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que
interactuar con cada uno de los individuos en la organización, el agente es aquel
capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnología, ubicación
física y en el personal de la empresa.

El agente de cambio tendrá que tener una administración muy bien organizada y
adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se
descubrirán las problemáticas, habrán nuevas maneras de interacción entre
individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran
manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues muchos individuos
se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organización.

Resistencia al cambio

Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto

individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho
formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes
mencionados, ellas son:

1.-Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualización del

cambio y de sus consecuencias.
2.-Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra
una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
3.-Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
4.-Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
5.-Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
6.-Fácil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre el cambio
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
7.-Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.
8.-Silencio: No permite que el individuo promueva nuevos métodos de trabajo o de
organización. La transición resulta ser siempre difícil.

4
Como superar la resistencia al cambio

Existen cuatro tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la resistencia al
cambio:

1 Educación y comunicación

Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los empleados

en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala información y de
una comunicación deficiente. En segundo lugar, la comunicación ayuda a «vender»
la necesidad de un cambio al presentarla de forma adecuada.

2 Participación

Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la que han
participado. Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para hacer una
contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, lograr un
compromiso y aumentar la calidad de la decisión de cambiar.

3 Crear apoyo y compromiso

Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la

orientación y la terapia psicológica, la capacitación para desarrollar nuevas
habilidades o un permiso breve con goce de sueldo, podrían facilitar el ajuste.
Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un débil compromiso emocional
con el cambio, tienden a favorecer el «status quo» y a resistirse.

4 Desarrollo de relaciones positivas

El personal se muestra más dispuesto a aceptar los cambios si confía en los gerentes
que los llevarán a cabo, como por ejemplo: un estudio encuesta a empleados de
una gran corporación inmobiliaria de los Países Bajos que estaba atravesando un
proceso de fusión. Aquellos que tenían una relación más positiva con sus
supervisores, y que sentían que el ambiente laboral apoyaba su desarrollo, se
mostraron mucho más positivos con respecto al proceso de cambios.

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 Cambios que realizó Wal-Mart para prevenir el
COVID-19

Wal-Mart de México se preparó para librar el golpe de la pandemia por Covid-19

desde 2018, aunque en ese momento, como todos, desconocía que una emergencia
sanitaria pondría al mundo de cabeza.
La fórmula consistió en convertirse en una cadena omnicanal, es decir, estar
presente en todos los momentos de compra del cliente: la compra tradicional,
recoger el pedido en tienda o recibir la compra a domicilio. Incluso hoy Wal-Mart
tiene una marca que presume de imbatible en México: entregar pedidos de dos a
tres horas.
Wal-Mart de México ya tenía un pie y medio dentro de las ventas digitales, de
manera que la pandemia no hizo más que acelerar procesos. “Cuando empezó la
pandemia se nos triplicó el volumen, lo que hicimos fue ser muy agresivos a la hora
de contratar más de dos mil 700 pickers, que son las personas que preparan los
pedidos, y contratar camionetas para hacer la distribución”.
“Eso nos permitió atender la demanda”, resalta Ignacio Caride. Lo cierto es que dos
años antes del inicio de la pandemia ya se había empezado a diseñar la estrategia
que les permitiría librar de mejor manera el impacto de la emergencia sanitaria por
Covid-19, toda vez que las tiendas de supermercados en todo momento fueron
consideradas como actividades esenciales.
“En 2018 redefinimos un poco la estrategia y pusimos foco en nuestro principal
activo que son las tiendas, en ese negocio donde creemos que nadie nos debería
ganar, que es supermercados, la comida a domicilio. Walmart tiene casi tres mil
tiendas en México y eso nos pone a 10 minutos del 85% de la población en las
ciudades más grandes del país. Esa cercanía con el cliente nos permite entregar los
productos frescos, congelados y cualquier otro tipo de producto de nuestra tienda
en muy poco tiempo”, valora el directivo de la principal cadena de supermercados
de país.

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 ‘’ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO’’

• Enfoque en la innovación: Walmart podría centrarse en la innovación para

renovar sus operaciones y su modelo de negocio. La empresa podría
desarrollar nuevas tecnologías para mejorar la experiencia del cliente, como
la implementación de pagos móviles, la entrega a domicilio y la
personalización de la experiencia de compra.

• Mejora de la eficiencia: Walmart podría enfocarse en mejorar la eficiencia de

sus operaciones, desde la cadena de suministro hasta la gestión de
inventario, para reducir costos y mejorar la rentabilidad. La implementación
de tecnología de automatización podría ayudar a reducir los costos laborales
y mejorar la precisión de las operaciones.

• Diversificación de productos: Walmart podría diversificar su oferta de

productos para atraer a nuevos clientes y expandir su base de consumidores.
La empresa podría agregar nuevas categorías de productos, como productos
de cuidado personal, tecnología y servicios financieros.

• Mejora de la experiencia del cliente: Walmart podría enfocarse en mejorar la

experiencia del cliente en sus tiendas físicas y en línea. La empresa podría
implementar programas de fidelización para recompensar a los clientes
leales y mejorar la experiencia de compra en línea mediante la
personalización de los productos y la experiencia de compra.

• Responsabilidad social corporativa: Walmart podría enfocarse en su

responsabilidad social corporativa para mejorar su reputación y atraer a
clientes que se preocupan por las prácticas éticas y sostenibles. La empresa
podría trabajar para reducir su impacto ambiental, mejorar las condiciones
laborales y apoyar a las comunidades locales.

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 MODELO DE CAMBIOS EN LA EMPRESA

▪ Modelo de negocio centrado en la eficiencia: Walmart es conocida por su

enfoque en la eficiencia en sus operaciones, lo que se refleja en su modelo
de negocio. La empresa ha sido capaz de ofrecer precios bajos a sus clientes
gracias a su capacidad para reducir costos en toda la cadena de suministro,
desde la adquisición de materias primas hasta la venta final al consumidor.

▪ Expansión global: Walmart ha llevado a cabo una estrategia de expansión

global agresiva, lo que le ha permitido convertirse en la mayor cadena
minorista del mundo. La empresa ha establecido presencia en países de todo
el mundo, desde América Latina hasta Asia.

▪ Enfoque en la sostenibilidad: En los últimos años, Walmart ha realizado

importantes esfuerzos para reducir su impacto ambiental y mejorar su huella
de carbono. La empresa ha establecido objetivos ambiciosos para reducir
sus emisiones de gases de efecto invernadero y ha implementado prácticas
más sostenibles en sus operaciones.

▪ Transformación digital: Walmart ha invertido fuertemente en tecnología para

mejorar su eficiencia y ofrecer una experiencia de compra más personalizada
a sus clientes. La empresa ha desarrollado herramientas digitales para
mejorar la gestión de inventarios, reducir costos y mejorar la satisfacción del
cliente.

▪ Innovación en el modelo de negocio: Walmart ha experimentado con

diferentes modelos de negocio, como la apertura de tiendas más pequeñas
y enfocadas en productos específicos, así como la implementación de
servicios de entrega a domicilio. Estas innovaciones han permitido a Walmart
adaptarse a los cambios en las preferencias de los consumidores y mantener
su posición como líder del mercado minorista.

8
 Modelo ADKAR cómo base para la implementación
del cambio en walmart

El modelo ADKAR es popular por su enfoque centrado en las personas para la

gestión del cambio. Creado por Jeffrey Hiatt, el modelo del cambio ADKAR ayuda a
facilitar el cambio a nivel individual, ya que el cambio a menudo se trata menos de
los propios cambios y más de cómo reacciona la gente ante ellos. ADKAR (por sus
siglas en inglés) es el acrónimo de:

• Conciencia (Awareness): Conciencia de la necesidad del cambio

• Deseo (Desire): Deseo de participar y respaldar el cambio
• Conocimiento (Knowledge): Conocimiento de cómo cambiar
• Capacidad (Ability): Capacidad para implementar el cambio
• Refuerzo (Reinforcement): Refuerzo para sostener el cambio.

Como el cambio organizacional depende directamente de sus empleados para una

implementación exitosa, es fundamental que las personas comprendan claramente
qué cambios están ocurriendo, por qué están ocurriendo y cómo los afectan
personalmente. El modelo ADKAR ayuda a las personas a procesar el cambio a
través de etapas claramente definidas que les permiten comprender y aceptar los
cambios que se les presentan.

Valor compartido para el bienestar de todos

Nuestro enfoque de valor compartido está guiado por nuestro propósito de
ahorrarle dinero y tiempo a los clientes para ayudarles a vivir una vida mejor.
Trabajamos bajo los más altos estándares de integridad y con estricto apego a
nuestros principios y valores.
Nuestro modelo de negocio contribuye a mejorar la calidad de vida de las familias
de la región, al ofrecerles productos confiables, promover la generación de empleos
directos y formales, impulsar la movilidad económica, la innovación, el ahorro, y la
productividad en un entorno de crecimiento sostenible.
A través de la generación de valor económico, social y ambiental favorecemos el
bienestar en nuestros grupos de interés y el convertirnos en una empresa
regenerativa que hace del mundo un lugar mejor.

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 Aceleración de crecimiento durante la pandemia
Marketplace
Este año para nuestro Marketplace desarrollamos nuevas categorías y continuamos
aumentando el número de productos con una gran propuesta de valor.
Habilitamos alrededor de 90 tiendas virtuales dentro de la plataforma, incluyendo
tiendas oficiales de marcas y artículos exclusivos. Para nuestros clientes, el tener
este espacio con la oferta de marcas y productos que aman y buscan dentro de
nuestra plataforma, representa una oportunidad de acercarlos a un catálogo más
extenso, que se traduce en una mejora de su experiencia y favorecernos con su
preferencia como primera opción de compra.
De igual forma, avanzamos con la implementación de la operación de cross-boarder,
la cual nos permite tener un Marketplace internacional, al cual añadimos casi un
millón de artículos este año.

Quioscos
Los quioscos brindan a nuestros clientes soluciones integrales de manera
personalizada a través del apoyo de un asesor para cualquier opción de compra, y
han representado una valiosa oportunidad de acercarlos a un catálogo de artículos
más extenso.
En especial, para muchos de nuestros clientes del formato Bodega, significa su
puerta de entrada al comercio electrónico de nuestra mano, brindándole así mayor
confianza en su compra.

Experiencia de compra
Estamos trabajando en mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes en
catálogo extendido, desde la búsqueda, el seguimiento y las devoluciones.
Aplicamos un algoritmo de machine learning para mejorar los resultados de las
búsquedas, mostrando productos según las preferencias de los clientes o las
tendencias del mercado.

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 Evolución de NPS omnicanal

La adopción del NPS (Net Promoter Score) en toda la empresa, incluidos los
objetivos anuales, contribuyó a lograr nuestra visión centrada en el cliente.
Entendimos sus principales puntos débiles y trabajamos para lograr una solución
de punta a punta y las causas principales para mejorar su trayecto.
En 2021, iniciamos en México un proceso de evolución de la medición del NPS para
mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes y socios de manera
omnicanal.
Para apoyarnos con la medición del indicador para todos nuestros canales y puntos
de contacto con el cliente, contratamos a CxTeam y Medallia. Estos socios
comerciales nos acompañarán en esta evolución para contar con mayor granularidad
de la información, que nos permita identificar los puntos de dolor y fortalezas que
nuestros clientes viven tanto en tiendas como en nuestros sitios o apps.
También podremos consolidar en un solo repositorio la información que recibimos
de diferentes fuentes, para tener una visión de punta a punta de las interacciones
del cliente y accionar todo el conocimiento. Esta nueva herramienta, que se lanzará
en el 2022, nos permitirá continuar mejorando su experiencia de compra y su
lealtad.
desde el año pasado comenzamos con la transición hacia una metodología de
medición denominada Customer Experience, basada en la que tiene Walmart
Internacional, en la que, a través de un cuestionario en línea, evaluamos seis
variables que explican la satisfacción de cliente: limpio, rápido, amigable, calidad,
precio y surtido, así como NPS y satisfacción.
A través de esta nueva metodología, durante 2021, obtuvimos más de 1.3 millones
de respuestas de nuestros clientes y una representatividad del 100%, con un
promedio de 120 encuestas por tienda.

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 La cultura organizacional de Wal Mart
Robert Slater (2004) La cultura Wal Mart. La historia de una nueva generación de
líderes que convirtió el legado de Sam Walton en la compañía número 1 del
mundo. México, Ed. Aguilar, 300 pp.

A principios de los noventa del siglo pasado, una gran empresa especializada en el
comercio al detalle llegó a Sonora para competir por un mercado de consumidores
que acudían a hacer sus compras en alguna de las cadenas comerciales de origen
regional como VH (Valenzuela Hermanos) y Casa Ley. Se trataba de Wal Mart, que
a partir de entonces comenzó a ganarse la preferencia del consumidor sonorense
de ingresos medios y altos. Con el correr de los años la empresa que originalmente
se ubicó en Hermosillo, se ha expandido tanto al sur del estado (Ciudad Obregón)
como al norte del mismo (Nogales). ¿Cuáles son los factores determinantes para
que Wal Mart se expanda por la economía global, con los más altos niveles de
competitividad en el giro del comercio al detalle? La presente reseña tiene como
objetivo buscar responder a esta interrogante.
En el proceso de globalización económica uno de los actores fundamentales son las
empresas multinacionales, ya sean de comunicaciones, industriales, comerciales o
financieras, por mencionar las más relevantes. De acuerdo con el sector al que
pertenezcan, estos agentes económicos hacen fluir por el mundo grandes
cantidades de bienes, servicios y capitales a una velocidad sorprendente, gracias al
desarrollo continuo en la tecnología de la comunicación y la información.
En el desplazamiento de las mercancías a través de los mercados internacionales,
se observa la presencia de la empresa considerada por la revista Fortune 500, como
la más grande del mundo por sus niveles de ventas: Wal Mart Store Inc. Se trata de
la firma comercial al detalle que, según la revista mencionada, desde el 2001 es la
empresa más grande de los Estados Unidos y del mundo, por sus 219.8 mil millones
de dólares en ingresos.1
Además de ésta, otras variables económicas que colocan a la empresa Wal Mart en
la primera posición son sus niveles de personal empleado con 1.38 millones de
"asociados", y el número de establecimientos que posee alrededor del mundo que
es de 4,485, así como sus innovaciones tecnológicas en la producción, distribución,
control y organización de las mercancías que ofrece, entre otros factores. La
innovación más reciente tiene que ver con el control de la mercancía a través de
una tarjeta insertada en el producto desde su elaboración, misma que permite darle
seguimiento en caso de robo de parte de empleados o de clientes.
En esencia, y acompañado de todos estos elementos ¿Qué es lo que le ha permitido
a la cadena llegar a tales posiciones de crecimiento? Cómo se ha logrado introducir,
por ejemplo, en el mercado de bienes de consumo personal de los europeos como
Reino Unido o Alemania, considerados consumidores difíciles de satisfacer; o bien,
trasladarse al mundo oriental, estableciendo nuevas pautas de consumo entre los
chinos, japoneses y coreanos.

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O multiplicarse en su propio país de origen, los Estados Unidos, por arriba de
empresas como Sears, Woolworth y Kmart, unidades comerciales establecidas antes
que Wal Mart, sin faltar América Latina, con México a la cabeza, además de
Argentina, Puerto Rico y Brasil, entre otras naciones.
La respuesta a las interrogantes la ofrece el autor Robert Slater, en su libro La
cultura Wal–Mart, publicado en México por editorial Aguilar, el 2005, al hacer una
descripción de la evolución de esta empresa minorista, enmarcando su crecimiento
en lo que han dado en llamar los propios funcionarios de la cadena: la cultura Wal
Mart
A través de los principios básicos que conforman esta cultura que pusiera en
práctica desde sus orígenes y les legara su propietario Sam Walton, es como la
empresa ha podido expandirse al interior de los Estados Unidos y del mundo. Lo
ha hecho con premisas que abarcan todas las áreas de la empresa, pero que se
enfocan principalmente en dos agentes: el cliente y el trabajador. El primer sujeto
es muy importante según su filosofía, dado que gracias a él la compañía acrecienta
sus niveles de ganancias, a la satisfacción total que obtiene como consumidor al
adquirir los artículos en los establecimientos. Por lo tanto, la empresa tratará por
todos los medios de proporcionarle el mayor bienestar posible dentro de sus
instalaciones. Para ello le ofrece diversidad de productos, calidad, atención, acceso
rápido, comodidad, seguridad, etc.
El segundo sujeto, el trabajador –considerado por la empresa como un socio al ser
aceptado como trabajador– es también muy importante. Dentro de esta filosofía
juega el papel de trasmisor al cliente de elementos subjetivos como ser amable,
sonreír, saludar, ayudar, etc., con la finalidad de promover su regreso. En general,
los dos actores son la pieza clave del proceso iniciado en la década de los noventa
para incursionar en los mercados internacionales. Sobre los nuevos y potenciales
consumidores y trabajadores del mundo, recae enfáticamente la cultura Wal
Mart. Para obtener tales premisas, el autor se dio a la tarea de visitar varios de los
establecimientos ubicados en los cinco continentes, lo que le permitió, al mismo
tiempo, establecer comparaciones o analogías entre las tiendas. El autor dividió el
libro en seis apartados, el primero lo compone el capítulo donde se describe cómo
celebra actualmente la empresa las reuniones entre sus asociados y los altos
funcionarios. La siguiente sección, la integran tres capítulos donde se describe la
trayectoria de Sam Walton, y cómo fue estableciendo la cultura Wal Mart en sus
diversas tiendas al interior de los Estados Unidos. La tercera parte incluye la
conformación del nuevo Wal Mart a raíz del fallecimiento de Sam Walton, y la
generación de la nueva estrategia de crecimiento acompañada de la cultura Wal
Mart. La cuarta sección establece en la práctica esa nueva estrategia de crecimiento
hacia fuera de los Estados Unidos, es decir, su expansión internacional, en los casos
específicos de Alemania y China. La quinta parte advierte a la empresa Wal Mart en
su posición de dominio y de rechazo en el mercado de bienes y de factores
productivos, así como ambientales en diferentes localidades. Por último, la sexta
parte trabaja la idea de cuál es el futuro de la empresa en los próximos quince o
veinte años en el mercado de bienes.

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El autor brevemente describe la génesis de la cadena, –dado que desde entonces
se empieza gestar lo que más tarde se conocería como la filosofía Wal Mart–, es
decir, cuando Sam Walton inauguró el primer establecimiento en julio de 1962 en
Rogers, Arkansas, en Estados Unidos. "Los hermanos Walton no se imaginaban que
habían creado el motor de crecimiento empresarial más grande y poderoso del
mundo", dice el autor. Hasta 1992, Sam Walton su propietario, mantuvo una
filosofía de crecimiento: "Vender en volumen. Intentando obtener menor ganancia
por artículo, pero vender más productos. Para ello ofrecía precios bajos todos los
días, sin ofertas o precios especiales". Por otro lado, se encontraba la no aceptación
a los cambios tecnológicos debido a que consideraba que se abría una distancia
entre los usuarios y los consumidores, lo cual implicaría mayores gastos. Esta
posición también la mantenía respecto a la formación de los sindicatos; era tal su
aversión a este tipo de organizaciones que prefería cerrar un establecimiento que
permitir la asociación sindical. Su estrategia era la siguiente: "compra barato,
mantén tus estantes bien aprovisionados, trata a tus clientes con calidez y respeto
y pon mucha atención en lo que tus rivales hacen bien". Además de comprar barato,
que era lo principal, los productos deberían tener calidad, existir variedad y
disponibilidad del bien, siempre.
La cultura Wal Mart implica que el trabajador debe estar alegre y dispuesto a ayudar
al cliente, es decir: "Los empleados parecen programados para ser amables". La
cultura consiste en tres premisas fundamentales: 1) respeto por el individuo, 2)
servicio a los clientes y 3) búsqueda de la excelencia. Aunado a estas afirmaciones,
Walton agregó diez principios más: 1) comprométete con tu negocio; 2) comparte
tus ganancias con tus asociados y trátalos como socios; 3) motiva a tus socios; 4)
comunica todo lo que puedas a tus socios; 5) aprecia todo lo que tus asociados
hacen por el negocio, 6) celebra tus éxitos; 7) escucha a todos en tu empresa; 8)
sobrepasa las expectativas de tus clientes; 9) controla tus gastos mejor que tu
competencia; 10) nada contra corriente.
Es de destacar cómo la filosofía de la empresa consiste fundamentalmente en hacer
sentir al trabajador que realmente es socio, que la empresa de alguna manera le
pertenece y que debe hacer todo lo posible por agradar a "sus" clientes, reducir
"sus" costos y elevar "sus" ganancias, dado que ello le permitirá la obtención de
mayores ingresos a la empresa. Por eso la disposición del trabajador es clave en la
práctica de la filosofía Wal Mart, pues a través de ella se obtienen los mejores
resultados expresados en las ganancias totales. Siguiendo la filosofía se mantiene a
los trabajadores fieles a las reglas del juego, mismas que les permitirán el
crecimiento de "su" empresa, al esforzarse cada día por dar lo mejor de ellos como
"asociados", denominación que recae básicamente en el trabajador, no en el
ejecutivo.
Con la idea de que los empleados necesitan que les digan que son importantes y
necesarios, Sam Walton pensaba, "los halagos no cuestan nada y hacen mucho por
ganarse a los empleados". Un principio determinante más dentro de la cultura Wal
Mart, que es realizado únicamente por el trabajador, y que se establece como
prioritario, es la amabilidad expresada al cliente; en ese sentido "siempre da
a tus clientes más de lo que esperan. Muéstrales tu aprecio; admite tus errores; no
inventes pretextos, simplemente discúlpate".

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Otro punto primordial es la reducción de costos en todos los ámbitos, incluyendo
al trabajador, al manifestarle como principio, "controla tus gastos mejor
que tu competencia". Nuevamente se advierte al asociado como parte de la empresa
que él debe sentir como de su pertenencia y que debe actuar como su propietario
real, al cual nada le importaba más que "controlar cada penique y cada centavo; si
se hace así, los dólares se cuidarían a sí mismos".
Como puede apreciarse la cultura Wal Mart recae sobre el papel de accionista que
debe representar el asociado desde el momento que ingresa a la empresa. La
primera premisa establece el compromiso con la que será su empresa, el trabajador
debe tratar al cliente como su cliente con toda la amabilidad posible y reducir los
costos como si realmente fueran sus costos. Aunado a esta filosofía establecida por
su fundador en la década de los noventa, se genera una nueva estrategia de
expansión internacional. Ambas incursionan el mercado internacional y consideran
que sus ejecutivos forman la cultura de posicionamiento y dominio de los mercados
y consumidores extranjeros.
A partir de la década de los noventa –la primera tienda foránea se ubicó en México
en 1991– es cuando empieza la expansión internacional de Wal Mart, lo que implicó
un crecimiento en el organigrama de hasta cuatro mil gerentes para el 2002. El
crecimiento los llevó a "ser menos tolerante con la gente que no entiende la
cultura Wal Mart", según las propias palabras de su director ejecutivo. Incluso surge
la necesidad de crear el área de recursos humanos, que después de casi treinta
años de operaciones no existía en la empresa por considerarla innecesaria y costosa.
Respecto a eso, Sam Walton argumentaba: "Es tarea de cada gerente de las tiendas
cuidar de su gente; cada vez que se pone en marcha una estructura que no trae
directamente ventas y ganancias, se aleja a los gerentes de sus responsabilidades
totales". Cuáles eran estas responsabilidades: elevar las ventas y generar mayores
ganancias.
Un movimiento motivado por el acelerado crecimiento de las unidades Wal Mart, fue
el número de abogados trabajando para la empresa, éste pasó de treinta a noventa
de 1999 a 2002. Por las mismas dimensiones del crecimiento en las tiendas, se
creó una unidad encargada de las relaciones con el gobierno, la oficina se ubica en
Washington D.C. con la idea de "enfocar cosas que podrían ser perjudiciales para
nuestro negocio", como la legislación que pudiera afectar a la empresa. Se tiene
que mantener una estrecha relación con el gobierno de Estados Unidos para
proteger a la empresa de cualquier situación que la afecte, como es en los casos de
demandas laborales y ambientales.
El programa internacional incluye tiendas en México, Canadá, Reino Unido,
Alemania, Argentina, Brasil, China, Corea del Sur y Japón. En esos países se aplica
la cultura Wal Mart: 1) En la puerta principal se encuentran los asociados que
saludan a sus clientes, 2) los asociados practican la regla de los tres metros, 3) el
eslogan de los precios bajos siempre, y 4) el entusiasmo y amabilidad del asociado.
"John Walton, hijo de Sam y miembro de la junta Wal Mart en 2002 explicó: la
cultura ha evolucionado, pero los principios esenciales siguen siendo los mismos.
Lo que ha evolucionado son los medios por los cuales enfrentamos esos principios".

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Los gerentes de las tiendas se encargan de trasmitir la cultura Wal Mart con la firme
convicción en palabras de su ejecutivo de "que los clientes de Wal Mart son
semejantes sin importar en donde vivan o compren. Francamente encontramos que
los clientes quieren las mismas cosas. El hecho más sorprendente es que nuestros
asociados en todo el mundo adoptan y protegen esta cultura que han construido
durante los últimos 35 años". El crecimiento internacional es uno de los puntos
principales de Wal Mart, al mismo tiempo que se espera que un tercio del
crecimiento se genere en el extranjero.
Una de las estrategias fundamentales para el acaparamiento del mercado externo,
que es acompañada por la cultura Wal Mart, ha sido la compra de grandes
comercios minoristas en el país en cuestión. Por ejemplo el caso de Alemania, donde
adquirió 21 supermercados del grupo Wertkauf en 1997, un año después agregó
74 supermercados Interspar. En México adquiere Cifra en 1998, que era la empresa
minorista más grande del país. En el Reino Unido, Wal Mart obtuvo 232
supermercados de la cadena asda en el 2000. Japón no escapó a esta estrategia
de crecimiento internacional, en 2002 consigue 6.1% de interés del cuarto
supermercado de mayor importancia del país. La expansión internacional llevó a Wal
Mart a la construcción de sistemas globales de distribución y transportación de
mercancías.
Las adaptaciones al crecimiento internacional exigieron también la retención del
empleo, pues se consideraba costoso y perjudicial para inculcar la cultura. Se
enfrentaron a una tasa de rotación de 70% a finales de los noventa. Los altos costos
se expresaban en que casi la mitad de los nuevos empleados, 47%, se retiraban de
la empresa en un promedio de noventa días.
Una decisión determinante ante el impresionante crecimiento de las unidades por
el mundo, ha sido la de mantener centralizada la organización en Bentonville, esto
permite el control de todos los establecimientos, es decir, vigilar todas las
tiendas Wal Mart ubicadas por todo el planeta desde su casa matriz.
Con los principios de la cultura Wal Mart que recaen fundamentalmente en el
trabajador, cuya función principal es agradar al cliente y fortalecer a la empresa, la
cadena se da a la tarea de incursionar continuamente en nuevos espacios
comerciales. Al mismo tiempo que domina mercados homogeneizando el consumo,
impone nuevas formas de ofertar las mercancías, de negociación con proveedores,
de organización, producción, control, distribución y comercialización de los bienes,
con los adelantos científicos tecnológicos más destacados. La meta final es elevar
las ventas y acrecentar las ganancias obtenidas internacionalmente, ello en
coincidencia total con su propietario y autor de la cultura Wal Mart, Sam Walton.

16
 Nuestro Compromiso
Filosofía
Walmart de México y Centroamérica es una empresa dedicada al sector
comercio. Operamos en seis países: Costa Rica, El Salvador, Guatemala,
Honduras, México y Nicaragua. Tenemos una amplia variedad
de formatos, que incluyen tiendas de descuento (Bodega Aurrera
Express, Despensas Familiares y Palí), supermercados (Superama,
Supertiendas Paiz, La Despensa de Don Juan, La Unión y Más x
Menos), bodegas (Bodega Aurrera, Mi Bodega Aurrera y Maxi
Bodega), hipermercados (Walmart, Hiper Paiz e Hipermás) y clubes de
precio con membresías (Sam's Club y ClubCo).

Gracias a esto, tenemos la oportunidad de hacer la diferencia en todas las

comunidades en las que estamos presentes.

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Nuestra visión
En Walmart de México y Centroamérica trabajamos todos los días con el
propósito de ayudar a las personas a ahorrar dinero y vivir mejor.

Nuestra Propuesta de Valor

Ofrecer a nuestros clientes y socios, mercancía de calidad, surtido, buen
servicio y precios bajos todos los días.

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 Grupos de Interés
Creamos valor para todas las personas relacionadas con nuestras
actividades, productos o servicios. Como parte de nuestra responsabilidad
social, contamos con una estrategia que define nuestra relación en cada
grupo, para fomentar el diálogo y superar sus expectativas.

A través de distintas herramientas, determinamos las necesidades y

expectativas de nuestros grupos de interés. Cada año, realizamos un
estudio de reputación, con una muestra representativa, que cubre aspectos
sociales, ambientales y económicos. De igual forma, todos nuestros
asociados tienen la posibilidad de participar en una encuesta de opinión y
establecemos la percepción de nuestros proveedores sobre su relación
comercial con nosotros.

Las encuestas a proveedores, asociados, clientes, no clientes y líderes de

opinión, son administradas por un externo, lo cual nos permite tener una
visión más clara y objetiva de sus necesidades así como de nuestras áreas
de oportunidad. Por ejemplo, la encuesta a todos nuestros asociados, se
realiza mediante un proceso confidencial. La información es administrada
por una firma de consultoría externa que garantiza que nadie en Walmart
tenga acceso a la identidad de quien responde. En los reportes que
recibimos no se pueden identificar las opiniones individuales de cada
asociado y asociada.

Además, contamos con un sistema de atención a clientes multicanal. En

redes sociales dialogamos con distintos grupos de interés, identificando y
canalizando sus necesidades a distintas áreas de la compañía.

Esa información nos permite establecer los objetivos de la relación con

nuestros clientes, comunidad, proveedores, asociados y accionistas.

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Clientes

• Mejorar la calidad de vida de las familias de México y

Centroamérica.
• Generar ahorro con nuestra propuesta de Precios Bajos Todos los
Días.
• Ofrecer la mejor experiencia de compra al contar con mercancía y
servicio de calidad.

Comunidad

• Generar empleos para contribuir el desarrollo y bienestar de las

comunidades.
• Respetar el medio ambiente mediante el uso adecuado de los
recursos.
• Apoyar el desarrollo de las comunidades a las que pertenecemos a
través de los pilares de Fundación Walmart de México.

Proveedores

• Impulsar el crecimiento y desarrollo de nuestros socios

comerciales.
• Fomentar prácticas éticas y socialmente responsables.
• Construir relaciones de largo plazo con nuestros proveedores.

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Asociados

• Impulsar su crecimiento dentro de una empresa líder.

• Procurar seguridad y salud en el trabajo.
• Respetar la dignidad humana.
• Ofercer sueldos competitivos, prestaciones y oportunidades de
desarrollo.

Accionistas

• Generar valor en el corto, mediano y largo plazo a través del manejo

eficiente de recursos.
• Contar con un buen Gobierno Corporativo.
• Transparentar el manejo de la información.

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