TEMA 5

Conflicto y Poder

 No faltan definiciones de conflicto. A

pesar de los significados divergentes
que tiene el término, hay varios
conceptos comunes a la mayor parte
de ellos.
 El conflicto El conflicto debe ser percibido
por las partes involucradas; que exista o no
es asunto de percepción. Si nadie ve un
conflicto, entonces por lo general hay
acuerdo en que no existe.
 Entonces, se define conflicto como un
proceso que comienza cuando una de las
partes percibe que la otra ha sufrido un
efecto negativo, o está por hacerlo, algo
que a la primera le preocupa.
Formas de ver el conflicto
El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto
 El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto planteaba que este era un
fenómeno natural en todos los grupos y organizaciones. Como era inevitable, la escuela de
las relaciones humanas preconizaba la aceptación del conflicto.
El punto de vista interaccionista del conflicto
 Mientras que el enfoque de las relaciones humanas aceptaba el conflicto, el punto de vista
interaccionista del conflicto promueve que haya conflictos sobre la base de que un grupo
armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad estático, apático y sin
responsabilidad ante el cambio y la innovación.
El conflicto de tarea
 se relaciona con el contenido y
metas del trabajo.
El conflicto de relación
 se centra en las relaciones
interpersonales.
El conflicto de proceso
 tiene que ver con la forma en
que se hace el trabajo.
Condiciones que anteceden a los conflictos
 En las organizaciones se presentan ciertas condiciones
que suelen generar conflictos. Se trata de las llamadas
condiciones antecedentes, que son inherentes a la
naturaleza de las organizaciones y que tienden a crear
entre grupos e individuos percepciones que llevan al
conflicto.
Existen tres condiciones que anteceden a los conflictos.
1. La diferenciación.
 Como resultado del crecimiento de la organización,
cada grupo se especializa constantemente en
alcanzar su propia eficiencia.
2. Recursos limitados y compartidos.
 Por lo general, los recursos de las organizaciones son
limitados y escasos.
3. Interdependencia de actividades.
 Las personas y los grupos de una organización
dependen entre sí para desempeñar sus actividades.
La interdependencia se presenta cuando un grupo no
puede realizar su tarea a menos que otro haga la suya.
EL PROCESO DEL CONFLICTO
El proceso del conflicto de acuerdo a Stephen P. Robbins, se
divide en cinco fases:
Fase I: Oposición o incompatibilidad potencial.
 En esta primera fase del proceso del conflicto se
refiere a las diversas situaciones que propician que se
presenten los conflictos.
Fase II: Cognición y personalización.
 Para que exista un conflicto se requiere de la
percepción. A pesar de que el conflicto sea percibido
no por ello significa que sea personalizado.
Fase III: Intenciones.
 Las intenciones intervienen entre las emociones y las
percepciones de los individuos y su conducta. Los
conflictos se acentúan debido a que una persona
acusa a otra de intenciones equivocadas.
Fase IV: Conducta.
 En esta etapa de la conducta los conflictos se hacen
perceptibles.
Fase V: Resultados.
 Es comprensible que las diferentes acciones y
reacciones de las personas en conflicto generan
resultados distintos.
NEGOCIACIÍON
La negociación impregna las interacciones de casi todos
los participantes en grupos y organizaciones.
Se define negociación como un proceso en el que dos o
más partes intercambian bienes o servicios y tratan de
ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada
quien.
 Hay una que es obvia: las negociaciones laborales
con la administración.
 Hay otras no tan obvias: los gerentes negocian con los
empleados, colegas y jefes;
 Los vendedores negocian con los clientes; los
encargados de compras negocian con los
proveedores.
 Y hay unas sutiles: un empleado accede a tomar la
llamada de un colega durante unos minutos en
agradecimiento por algún favor pasado o futuro.
 En las organizaciones poco estructuradas del presente,
en las que sus miembros tienen que trabajar cada vez
más con colegas sobre quienes no tienen autoridad
directa y ni siquiera comparten un jefe en común,
tener buenas aptitudes de negociación se vuelve
crítico.
La negociación tiene las siguientes características
principales:

• Existen por lo menos dos partes involucradas.

• Las partes involucradas tienen un conflicto de intereses
sobre uno o más asuntos.
• Las partes están, por lo menos temporalmente, unidas
en torno a un tipo especial de relación voluntaria.
• La relación consiste en discutir la división o el
intercambio de uno o más recursos específicos y/o la
resolución de uno o más asuntos entre las partes o sus
representados.
• Por lo general, una parte expone demandas o
propuestas y la otra las evalúa, y a continuación se
hacen concesiones y contrapropuestas.

Así, la negociación es una actividad secuencial y no

simultánea
 Estrategias para llegar a acuerdos
Hay dos enfoques generales para la negociación
 Los acuerdos distributivos y los integradores.
 Estos difieren en su meta y motivación, atención, intereses, compartir información, y
duración de la relación.
Definición y tipos de Poder.

 Para Robbins & Judge (2013) el

poder se refiere a la capacidad
que tiene A para influir en el
comportamiento de B de modo
que éste actúe de acuerdo con
los deseos de A.
 Asimismo, Chiavenato (2009)
menciona que el poder es el
potencial de una persona para
influir en otras.
Bases(tipos) de poder
Poder formal
 El poder formal se basa en la posición que tiene un individuo en una
organización, y proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o bien, de
la autoridad formal.
Poder coercitivo
 El poder coercitivo depende del temor a los resultados negativos que ocurrirían
por la falta de obediencia.
Poder recompensa
 Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensa
Poder legítimo
 En los grupos formales y en las organizaciones, tal vez el acceso más frecuente
a una o más de las bases del poder sea el poder legítimo, que representa la
autoridad formal para controlar y usar los recursos de la organización, con base
en la posición estructural dentro de ella.
Poder personal
 Muchos de los diseñadores de microprocesadores más competitivos y
productivos en Intel tienen poder, aunque no sean gerentes ni tengan poder
formal. Lo que poseen es poder personal, que se deriva de las características
únicas de un individuo
Poder del experto
 El poder del experto es la influencia ejercida como resultado de la experiencia,
aptitudes o conocimiento especiales
Poder referente
 El poder referente se basa en la identificación con una persona que tiene
recursos o características personales deseables
 Dependencia La clave hacia el poder
Ya se dijo que el aspecto más importante del poder es que es función de la
dependencia. En esta sección se demuestra que comprender la dependencia tiene una
importancia fundamental para entender el poder en sí.
El postulado general de la dependencia
Comencemos con un postulado general: Entre mayor es la dependencia de B respecto
de A, mayor poder tiene A sobre B.
Diferencia entre Liderazgo y Poder
Los conceptos se relacionan estrechamente.
 Los líderes usan el poder como un medio de alcanzar las metas grupales. Los líderes logran metas, y el
poder es un medio que facilita su logro.
 ¿Qué diferencias hay entre los dos términos?
✓ Una(liderazgo) se relaciona con la compatibilidad de objetivos.
✓ Una segunda diferencia se relaciona con la dirección de la influencia.
✓ Una diferencia más tiene que ver con el énfasis de las investigaciones.
Quienes no tienen poder, y
quieren tenerlo, primero
trataran de acrecentar el
suyo propio en lo individual.
Pero si esto no funciona la
alternativa es formar una
coalición, un grupo informal
unido por la persecución del
mismo objetivo.
Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos distintos de agentes externos con
influencia en la organización, que son:
1. Los propietarios
2. Los asociados
3. Los asociados de empleados
4. Los públicos
En lo que denomina “la coalición interna” Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes internos con
influencia en la organización, con sus intereses principales, como son:
1. El Director Ejecutivo
2. Los directivos intermedios
3. Los operadores
4. Los analistas de la tecnoestructura
5. El personal de apoyo

Otros especialistas analizan las “coaliciones” con otro enfoque. Plantean que pueden ser
“asociaciones” (temporales o permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el poder de
otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo, una coalición o alianza entre producción y
marketing, para enfrentar el poder e influencia del área financiera. En cualquier circunstancia, las
coaliciones posibilitan incrementar el poder de un individuo, o grupo, que actuando aisladamente
no podrían lograrlo.
 Acoso sexual/abuso de poder
¿Qué tan relacionados están estos términos y qué pasa
cuando el acto es consensuado pero bajo presión?

Los más recientes escándalos de abuso/acoso sexual

han dejado muchas preguntas en el aire, tantas que
incluso entre las propias mujeres hay discrepancias y
cuestionamientos.

“Muchas de esas mujeres aceptaron lo que esos hombres

les propusieron, eso fue consensuado ”, dicen unas. “Sí
pero porque las amenazaron con despedirlas o dañar su
carrera”, responden otras.
Los límites entre abuso/acoso sexual y abuso de poder
parecen ser muy finos. Sin embargo, que eso no nos
desvíe de algo en lo que todos, hombres y mujeres,
debemos estar de acuerdo: está mal y hay que ponerle
un freno, sin distinción de género, raza, religión o clase
social.
 Hemos visto cómo el hostigamiento sexual hace estragos en las organizaciones, para
no mencionar a las víctimas. Pero es posible evitarlo, en esto el papel del gerente es
crítico. A continuación se mencionan algunas formas en que los gerentes se protegen
a sí mismos y a sus empleados del hostigamiento sexual:
1. Asegúrese de que exista una política que defina lo que constituye hostigamiento
sexual, la cual informe a los empleados que pueden ser despedidos si hostigan a
alguien, y que establezca procedimientos para presentar quejas.
2. Asegure a los empleados que no sufrirán venganzas si presentan una queja.
3. Investigue toda queja e incluya a los departamentos jurídico y de recursos humanos.
4. Asegúrese de disciplinar o despedir a los ofensores. Política: El poder en acción
5. Lleve a cabo seminarios para concientizar a los empleados de los diversos aspectos
del hostigamiento sexual
Tema 7
Motivación y Compromiso Organizacional

Los psicólogos piensan sobre la motivación

que todos los seres humanos estamos
motivados, para realizar cosas diferentes
en momentos distintos.
De acuerdo a John W. Santrock, la
motivación le da a los comportamientos,
pensamientos y sentimientos un propósito
y hace que el comportamiento sea
activado, dirigido y sostenido
Tema 7
Motivación y Compromiso Organizacional
¿Qué es la motivación?

 La palabra motivación proviene del

latín movere, que significa mover.
Algunos autores se concentran en
ciertos factores que estimulan y dirigen
las acciones de las personas.1 Otros
señalan metas a alcanzar. Otros más
afirman que la motivación es la manera
de incitar un comportamiento, imbuirle
energía, mantenerlo y dirigirlo, así como
el tipo de reacción subjetiva que se
presenta cuando todo ello ocurre.
 Se define motivación como los
procesos que inciden en la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo
que realiza un individuo para la
consecución de un objetivo.
Los tres elementos clave en nuestra definición son:
La intensidad
➢ Se refiere a lo enérgico del intento de una persona. Este es el elemento en que la
mayoría de nosotros se centra cuando habla de motivación. Sin embargo, es
improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el
desempeño en el trabajo, a menos que el
esfuerzo se canalice en una dirección que
beneficie a la organización.

El esfuerzo
➢ Que debemos buscar es el que está dirigido
hacia las metas de la organización y es
consistente con éstas; o se debe encaminar
a alcanzar el objetivo que define la
dirección

Persistencia
➢ Que es la medida del tiempo durante el que
alguien mantiene el esfuerzo; es la cantidad
de tiempo durante el cual la persona
mantiene un esfuerzo
Motivación Intrínseca y Extrínseca

También nos habla de dos tipos de

motivaciones la Intrínseca y la
extrínseca:
 La motivación intrínseca, es una
motivación basada en factores
internos como la
autodeterminación, la curiosidad, el
desafío y el esfuerzo.
 Y la motivación extrínseca la define
como una motivación que implica
incentivos externos, como las
recompensas y los castigos.
El proceso de motivación se puede explicar de
la siguiente manera:
Desde una perspectiva sistémica, la motivación está compuesta por tres elementos
interdependientes que interactúan entre sí:

Necesidades
En suma, una necesidad significa que la persona
tiene una carencia interna, como hambre,
inseguridad, soledad, etc.

Impulsos
También se les llaman motivos, son los medios que
sirven para aliviar las necesidades. El impulso
genera un comportamiento de búsqueda e
investigación, cuya finalidad es identificar
objetivos o incentivos que, una vez atendidos,
satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.

Incentivos
Al final del ciclo de la motivación está el incentivo,
definido como algo que puede aliviar una
necesidad o reducir un impulso. Alcanzar un
incentivo tiende a restaurar el equilibrio fisiológico
o psicológico y puede reducir o eliminar el
impulso. Comer alimentos, beber agua o reunirse
con los amigos tenderá a restaurar el equilibrio y a
reducir los impulsos correspondientes.
Teorías de la Motivación
Pirámide de necesidades de Maslow

La teoría de la motivación de Maslow está basada en la llamada pirámide de

las necesidades, es decir, las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por
orden de importancia y de influencia en el comportamiento humano.
Abraham Maslow identificó las siguientes necesidades:
1. Las necesidades fisiológicas
 son las de alimentación, habitación y protección contra el dolor o el
sufrimiento.
2. Las necesidades de seguridad
 son las de estar libre de peligros (reales o imaginarios) y estar protegido
contra amenazas del entorno externo.
3. Las necesidades sociales
 son las de amistad, participación, pertenencia a grupos, amor y afecto.
4. Las necesidades de estima
 son las relacionadas con la forma en que una persona se percibe y evalúa,
como la autoestima, el amor propio y la confianza en uno mismo.
5. Las necesidades de autorrealización
 son las más elevadas del ser humano y lo llevan a realizarse mediante el
desarrollo de sus aptitudes y capacidades.
Teoría de los dos factores de Herzberg
Según Herzberg, la motivación de las personas para el trabajo depende de dos factores
íntimamente relacionados:

Los factores higiénicos son las condiciones de trabajo que rodean a la persona. Incluyen las
instalaciones y el ambiente y engloban las condiciones físicas el salario y las prestaciones
sociales, las políticas de la organización, el estilo de liderazgo, el clima laboral, las relaciones
entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de
crecimiento, la relación con los colegas, etc. Son el contexto del trabajo.

Los llamados factores de insatisfacción

incluyen:

• Salario percibido
• Prestaciones sociales percibidas
• Condiciones físicas de trabajo y
comodidad
• Relaciones con el gerente
• Relaciones con los colegas y
camaradería
• Políticas de la organización
Los factores motivacionales se refieren al perfil del puesto y a las actividades
relacionadas con él. Producen una satisfacción duradera y aumentan la
productividad a niveles de excelencia.

Los factores de satisfacción

son:

• Uso pleno de las

habilidades
personales
• Libertad para decidir
cómo ejecutar el
trabajo
• Responsabilidad
total por el trabajo
• Definición de metas
y objetivos
relacionados con el
trabajo
• Autoevaluación del
desempeño
Teoría de la definición de objetivos
Según Edwin Locke, la principal fuente de motivación es la intención de luchar por alcanzar un
objetivo. Éste indica a la persona qué debe hacer y cuánto esfuerzo tendrá que invertir para
lograrlo.34 La teoría de la definición de los objetivos analiza el efecto que la especificación de
objetivos, los desafíos y la realimentación producen en el desempeño de las personas. Locke busca
demostrar varios aspectos de la definición de los objetivos:

1. La importancia de los objetivos para motivar a las personas.

2. Por qué los objetivos bien dei nidos mejoran el desempeño individual.
3. Por qué los objetivos más difíciles, cuando son aceptados, mejoran más el desempeño que los
objetivos fáciles.
4. La realimentación generada por el logro de objetivos favorece un mejor desempeño.
El trabajo puede representar en particular, el
espacio en el que la peculiaridad del individuo
se enlaza con la comunidad cobrando con ello
su sentido y su valor.
El desempeño de una organización depende
de varios factores críticos:
 Estrategia,
 Tecnología, diseño
 Cultura organizacional
 y, lo más importante, Talento Humano.

El desempeño individual, que es la base del

rendimiento de la organización, depende en
gran medida de que las personas estén
motivadas.
 Motivación Laboral
 Para Martín González y Socorro Olivares en su libro
“Comportamiento Organizacional”, “Un enfoque
latinoamericano” la Motivación laboral
comprende:
 Tanto los procesos individuales que llevan a un
empleado a actuar y que se vinculan con su
desempeño y satisfacción en la organización.
 Como sucede en los diferentes procesos
organizacionales que influyen para que los
intereses del trabajador como los de la
organización vayan en mismo sentido, además
mencionan que es de vital importancia el nivel
personal dentro de la motivación, pues como
sabemos del deseo individual de hacer el mayor
esfuerzo es como se logra alcanzar las metas en la
vida.
Idalberto Chiavenato en su libro “Comportamiento Organizacional nos dice “Que uno de
los mayores desafíos de las organizaciones radica en motivar a las personas, o sea, en
hacer que se sientan íntimamente decididas, confiadas y comprometidas a lograr los
objetivos propuestos, en infundirles suficiente energía y estímulo para que alcancen el
éxito por medio de su trabajo “

 Richard M. Hodgetts en su libro: “El supervisor

eficiente”, analiza las diez directrices más útiles a
continuación:
1. Adecuación entre la persona y el trabajo.
2. Explique con toda claridad la tarea por realizar.
3. Proporcione retroalimentación positiva.
4. Informe a las personas lo que están haciendo mal.
5. Informe a la persona acerca de los premios y
estímulos.
7. Nunca haga promesas que no pueda cumplir.
8. Equilibre las consecuencias y el comportamiento.
9. Elimine los obstáculos.
10. Ser un buen ejemplo para sus colaboradores.
Comportamiento
organizacional
El comportamiento organizacional es el
estudio del comportamiento, actitudes y
desempeño humano en un entorno
organizacional.

Implica basarse en teorías, métodos y

principios extraídos de disciplinas como la
psicología, sociología y antropología
cultural para aprender sobre las
percepciones, valores, capacidades de
aprendizaje y acciones individuales
mientras se trabaja en grupos y dentro de
la organización en su conjunto.
 El comportamiento
organizacional es una
disciplina que estudia los
actos y actitudes que
conforman el
comportamiento
humano dentro de las
organizaciones
 El comportamiento organizacional (con frecuencia se abrevia como CO) es
un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad
de las organizaciones.(Robbins & Jude 2009)
 ¿Qué estudia el comportamiento
organizacional o (CO)?
El comportamiento organizacional se refiere al estudio de cómo las
personas interactúan en el ambiente laboral y cómo las organizaciones
pueden influir en su comportamiento para mejorar el desempeño
individual y colectivo.
El comportamiento organizacional actúa y trabaja en
diferentes niveles dentro de una organización. Estos
niveles son los siguientes:

Nivel individual: El comportamiento organizacional se

enfoca en el comportamiento, actitudes, valores y
percepciones de los individuos dentro de la
organización.

Nivel grupal: En este nivel se estudia cómo los grupos

de trabajo interactúan, se comunican y toman
decisiones en la organización

Nivel organizacional: El comportamiento

organizacional también se enfoca en la estructura,
cultura y procesos de la organización en su conjunto.

Además, el CO aplica el conocimiento que se obtiene

sobre los individuos, grupos y el efecto de la estructura
sobre el comportamiento, para hacer que las
organizaciones trabajen con más eficacia.
 El CO se ocupa del estudio de lo que
hacen las personas en una organización
y de cómo afecta su comportamiento
al desempeño de ésta.
 El campo del comportamiento
organizacional es una ciencia social
que estudia el comportamiento de las
personas en el trabajo.
 Estudia la relación entre la eficacia
operativa y las necesidades de los
empleados.
Comportamiento: El comportamiento
organizacional se enfoca en el estudio
del comportamiento humano en el
ambiente laboral.

Organización: El comportamiento
organizacional se enfoca en el estudio
de las organizaciones y cómo
funcionan.

Sistemas: El comportamiento
organizacional se enfoca en el estudio
de los sistemas, tanto formales como
informales, que existen en una
organización.
Cultura: El comportamiento organizacional se
enfoca en la cultura de una organización.

Liderazgo: El comportamiento organizacional

se enfoca en el liderazgo en la organización,
es decir, cómo los líderes influyen en el
comportamiento de los miembros de la
organización.

Motivación: El comportamiento organizacional

se enfoca en la motivación de los miembros
de la organización.

Comunicación: El comportamiento
organizacional se enfoca en la comunicación
en la organización, es decir, cómo los
miembros de la organización se comunican
entre sí.

Cambio: El comportamiento organizacional se

enfoca en el cambio organizacional.
 Objetivos del CO

 La expresión comportamiento organizacional

hace referencia al comportamiento de los
individuos en su ámbito laboral, entendiendo
que estos desarrollan su actividad de trabajo
dentro de organizaciones.

 El primer objetivo es describir sistemáticamente

cómo se comportan las personas en
condiciones distintas.

 Un segundo objetivo es entender por qué las

personas se comportan como lo hacen.
 Tercer objetivo predecir el comportamiento
futuro de los empleados es otro objetivo del
comportamiento organizacional.

 El objetivo último del comportamiento

organizacional es controlar, al menos en
parte, y desarrollar cierta actividad humana
en el trabajo.
Mejorar la eficacia organizacional: El CO tiene como objetivo
mejorar la eficacia de la organización, es decir, la capacidad
de la organización para lograr sus objetivos y metas.

Mejorar el desempeño laboral: El CO tiene como objetivo

mejorar el desempeño laboral de los miembros de la
organización, a través de la motivación, la satisfacción laboral,
el liderazgo y el trabajo en equipo.

Mejorar el ambiente laboral: El CO tiene como objetivo

mejorar el ambiente laboral y crear una cultura organizacional
saludable y productiva, a través de la gestión del cambio, la
resolución de conflictos y el liderazgo efectivo.

Fomentar la diversidad y la inclusión: El CO tiene como

objetivo fomentar la diversidad y la inclusión en la
organización, a través del estudio de las diferencias culturales,
la gestión de la diversidad y la promoción de un ambiente
laboral inclusivo.

Promover la innovación y la creatividad: El CO tiene como

objetivo promover la innovación y la creatividad en la
organización, a través del fomento de un ambiente laboral
que favorezca la creatividad, el aprendizaje y la
experimentación.
 Modelos de comportamiento
organizacional co
Cinco Modelos de Modelos de Comportamiento Organizacional

1. Modelo Autocrático:

➢ Depende del poder

➢ Orientación a la autoridad
➢ Empleados obedecen
➢ Estricto control de los empleados y sus funciones
➢ Control absoluto del jefe (contratar, despedir)
➢ Total dependencia del jefe(psicológica/comportamental

SALARIOS MÍNIMOS / RENDIMIENTO MÍNIMO

BAJA MORAL / ALTA ROTACIÓN / TOMA DE DECISIONES NULA(crítica)
2. Modelo de Custodia:

➢ Dependencia de lo rr. Económicos

➢ Orientación al dinero (pago de sueldos / prestaciones)
➢ Los empleados se preocupan mas por su economía( prestaciones
/ premios )
➢ No se trabaja ni se produce cercano al potencial de los
empleados
➢ Bajos niveles de satisfacción y Motivación

➢ Cias. Programas de bienestar (paternalismos)

3. Modelo de Apoyo:

➢ Depende del liderazgo.

➢ A través de éste, la gerencia crea un clima que ayuda a los
empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces
de realizar en conjunto con los intereses de la organización.
➢ La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su
desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver
sus problemas y ejecutar su trabajo.
➢ El resultado psicológico en los empleados es un sentimiento
de participación y colaboración en las actividades de la
organización. ( “Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la
organización ).
➢ Este modelo funciona mejor en países más ricos
 4. Modelo colegiado:

➢ Es una útil prolongación del modelo de apoyo.

➢ El término colegial o colegiado, alude a un grupo de
personas con un propósito común. encarnación del
concepto de equipo.
➢ Este modelo se aplicó inicialmente con cierta amplitud en
laboratorios de investigación y entornos de trabajos
similares, aunque actualmente es aplicable a una extensa
variedad de situaciones de trabajo.
➢ Este modelo depende de la generación por parte de la
dirección de una sensación de compañerismo con los
empleados, teniendo como resultados que los
colaboradores se sientan útiles y necesarios. La
orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo.
➢ La dirección funge como el entrenador a cargo de la
creación de un equipo de gran calidad. La respuesta de
los colaboradores a esta situación es la responsabilidad.
➢ El resultado psicológico del modelo colegial en los
colaboradores es la autodisciplina. Dado que se saben
responsables de sus actos.
5. Modelo sistémico:

➢ Consisten en la aplicación secuencial de conceptos entrelazados

que nos permite comprender el funcionamiento dinámico de una
comunidad laboral en una fábrica, unidad de producción o conjunto
de empresas en cierta localidad,
➢ Desempeño que pueda tener una organización está enmarcado en
lo que se conoce como “sistema”, este término se define por
contener un conjunto de partes o elementos organizados y
relacionados que interactúan entre sí para lograr un objetivo.
➢ Para el logro de las metas es necesario analizar algunos aspectos
fundamentales de un sistema, en particular hay que detenerse en los
siguientes aspectos:

· las funciones propias de cada sistema

· las estructuras en él identificadas y los procesos estructurales
· los estados sistémicos, o sea, las condiciones en las cuales puede llegar a
encontrarse un sistema.
TEMA 7 EL GRUPO EN LAS ORGANIZACIONES

 Un grupo se define como dos o más individuos que

interactúan, que son interdependientes y se reúnen para
lograr objetivos particulares.
 El Dr. Eduardo Soto en su libro “Comportamiento
Organizacional”, define un “grupo como el conjunto de
personas unidas con un objetivo, finalidad o meta común”.
 John W. Santrock, Hilda L. González y Ma. De Lourdes Francke
en su libro “Introducción a la Psicología” (Psicología Industrial),
nos dice: “Un grupo se define como el conjunto de dos o más
personas interdependientes e interactuantes que buscan una
meta u objetivo en común”
 Stephen P. Robbins en su libro “Comportamiento
Organizacional” define grupo “como el conjunto de dos o
más individuos que se relacionan y son interdependientes y
que se reunieron para conseguir objetivos específicos”.
Idalberto Chiavenato en su libro “Comportamiento Organizacional”; “La dinámica del
éxito en las organizaciones, nos menciona que el término de grupo se puede definir de
diversas maneras, dependiendo del enfoque que se dé”.
Nos menciona que una definición general señala que los miembros de un grupo en una
organización:
 1. Están motivados para trabajar juntos
 2. Perciben al grupo como una unidad de personas que interactúan entre sí
 3. Contribuyen en distinta medida a los procesos grupales, lo cual significa que
algunas personas aportan más tiempo y energía que otras
 4. Asumen distintas formas de interacción que las llevan a tener coincidencias y
desacuerdos.
Es posible hacer clasificaciones más
finas de los grupos como:

➢ grupo de mando

➢ grupo de tarea

➢ grupo de interés

➢ grupo amistoso
¿Por qué se forman los grupos?
Seguridad.
 Al reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad de “estar solo”.
Estatus
 La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los demás, da
reconocimiento y estatus a sus miembros.
Autoestima
 Los grupos dan a la gente sentimientos de valía
Pertenencia
 Los grupos cubren necesidades sociales. Las personas disfrutan la interacción
regular que surge de la membresía y para muchas de ellas dichas interacciones
en el trabajo son la fuente primordial de satisfacción de sus necesidades de
afiliación.
Poder
 Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia sí lo es a través de
la acción del grupo. En el número hay poder.
Logro de metas
 Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para alcanzar una meta
particular: existe la necesidad de reunir talentos, conocimientos o poder para
llevar a cabo un trabajo.
Etapas del desarrollo de un grupo
La formación
❖ Se caracteriza por una gran cantidad de
incertidumbre sobre el propósito, estructura y
liderazgo del grupo.
La tormenta
❖ Es la etapa del conflicto al interior del grupo. Los
miembros aceptan la existencia del grupo pero
se resisten a las limitantes que éste impone a la
individualidad.
La de relaciones cercanas y cohesión.
❖ Existe un sentido fuerte de identidad y
camaradería en el grupo.
La del desempeño.
❖En este punto, la estructura es funcional y
aceptada por completo. Etapa de terminación.
❖DESINTEGRACIÓN En ésta, el grupo se prepara
para la desbandada, el alto rendimiento en su
trabajo ya no es su prioridad principal sino que la
atención se dirige a terminar las actividades.
Estructura del grupo
Las principales variables estructurales de un grupo son: liderazgo formal, roles, normas,
estatus del grupo, tamaño, composición y grado de cohesión.

El liderazgo formal

En general, cada grupo tiene un líder, el cual

es señalado formalmente por la
organización y recibe distintos nombres
(gerente, jefe, supervisor, encargado, líder
de proyecto o coordinador de comisión).

La función

Es el conjunto de actividades y
comportamientos que se requieren de la
persona que ocupa un puesto determinado
en la organización.
El desempeño del papel.

Cada uno de los miembros del grupo desempeña la función especifica que le ha
atribuido la organización. No obstante, el cumplimiento de este papel está sujeto
a infinidad de influencias

 La identidad de la función
 La percepción de la función
 La expectativa de la función
 El conflicto de funciones
Normas
 Las normas son reglas que especifican el comportamiento que deben tener
las personas y deben ser aplicadas a todas sin excepción.

normas de apariencia
normas de desempeño,
normas sociales.
normas de distribución de recursos.

EL ESTATUS
En la sociedad actual las desigualdades de estatus generan graves conflictos emocionales,
que tienen un impacto importante dañino tanto en la productividad como en la
permanencia de las personas en las 149 organizaciones. Lo anterior es motivado, debido
que a los empleados que les afecta la desigualdad social, son desmotivados y aspiran a
encontrar un nuevo trabajo en donde exista mayor igualdad y se sientan bien emocional y
profesionalmente.
El tamaño.
 El tamaño de los grupos influye de manera significativa en el
comportamiento de los miembros que lo integran. Los grupos pequeños de
acuerdo a pruebas que se han realizado, terminan sus tareas de trabajo con
mayor rapidez que los grandes.
 TEMA 8
Estilos de Gerencia
 La gestión organizacional es un proceso
complejo, que consiste en la ejecución
secuencial de pasos o fases, que constituyen el
trabajo típico de un administrador o gerente.
Esas tareas pueden expresarse en forma
generalizada como funciones directivas, que se
ejercen a diversos niveles:
 Planificación: Consiste en establecer los
objetivos de largo, mediano y corto plazo (o
metas) de la organización, y en especificar los
cursos de acción que se seguirán para
conseguirlos.
 Organización: Consiste en diseñar y determinar
funciones y tareas, establecer unidades
operativas, departamentos, divisiones, etc., y
definir los circuitos y modalidades de la
comunicación entre esas unidades.
 Dirección: Consiste en orientar (“dirigir”) los esfuerzos
de todos los empleados de la organización, inclusive
los directivos, hacia la obtención de las finalidades
organizativas. La función directiva se relaciona con
los objetivos permanentes, de largo plazo, de la
organización; y con los cambios constantes del
contexto con el que la organización está vitalmente
relacionada.
 Control: Consiste en procurar que todo se haga
según las previsiones, asegurando la obtención de
los objetivos de la organización, mediante la
comparación de los resultados reales con los
resultados esperados, para definir el nivel de ajuste
o de divergencia entre ambos, y emprender las
acciones correctivas que reencaucen la situación.
 Con base en sus observaciones, Mintzberg (1989), citado por Robbins & Judge
(2013), concluyó que los gerentes desempeñaban diez roles –o conjuntos de
comportamientos– diferentes y altamente interrelacionados atribuibles a sus
trabajos. Como se aprecia en la figura 1, esos diez roles se clasifican, sobre todo, en
(1) interpersonales, (2) informativos, y (3) de toma de decisiones. Robbins & Judge
(2013) definen estas clasificaciones de los roles de la gerencia así:

1. Rol Interpersonal
Están presentes en la forma en que el Gerente se
relaciona con sus dependientes y los roles que cumple
en estas interacciones; difusor, vocero y vigilante

2.Roles informativos
Todos los gerentes, hasta cierto punto, obtienen
información de organizaciones e instituciones
externas.

3. Roles de toma de decisiones

Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor
de hacer elecciones. En el rol de emprendedor, los
gerentes inician y supervisan proyectos nuevos que
mejorarán el desempeño de su organización