UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGE NIERIA INDUSTRIAL

ESTRATEGIA CORPORATIVA DE YOBEL SCM PARA LA OPTIMIZACIÓN Y

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE MANUFACTURA EN CHILE.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS

ABEL VERA VALDIVIA

PROFESOR GUIA:
JORGE LARA BACCIGALUPPI

MIEMBROS DE LA COMISION:

GASTON HELD BARRANDEGUY

IVAN BRAGA CALDERON

SANTIAGO DE CHILE

MAYO, 2008
 RESUMEN

Yobel SCM empresa dedicada a la maquila de cosméticos, transformaciones y servicios

logísticos en Latinoamérica ha determinado que los centros de manufactura en la región
necesitan estandarizar y optimizar sus procesos, motivado principalmente por una
diferencia entre la casa matriz y las filiales, estas últimas evidenciando una falta de
control de gestión en los procesos y por los mercados cada vez más competitivos.

El objetivo general de este trabajo es alcanzar una operación de manufactura de clase

mundial superior o al menos similar a sus pares en el resto de Latinoamérica, que
contemple la implementación de indicadores de gestión y su aplicabilidad en los
procesos productivos de la filial chilena, vinculando el objetivo de esta tesis a la
estrategia corporativa de la compañía.

Para este estudio la metodología consiste en implementar los indicadores de gestión

corporativos con la finalidad de medir los procesos actuales, posteriormente realizar el
análisis de brechas, así como el análisis y selección de las alternativas de solución que
disminuya las diferencias encontradas. Luego realizar el plan de implementación de la
alternativa de solución para finalmente hacer el respectivo análisis relación costo –
beneficio que permita acortar las diferencias entre los indicadores de gestión de la
corporación y Chile, todo esto dentro del marco de los factores críticos de éxito (FCE)
como son el apoyo de la gerencia, nivel de compromiso de los actores del proyecto,
restricciones presupuestarias, factores culturales, tamaños de operación, infraestructura
entre otros.

Se concluye que se cumplieron los objetivos y alcances del estudio, en los primeros
meses de implementación se observa un comportamiento positivo en los indicadores de
gestión respecto al benchmarking corporativo, los cuáles han subido en promedio 7
puntos porcentuales respecto a la realidad encontrada; se estimó la inversión para las
mejoras en $5773000 pesos que se recupera en 13 meses.

Sin embargo este proceso no fue sencillo debido a los FCE como la resistencia al
cambio, diferencias tecnológicas las que fueron superadas con trabajos en equipo,
capacitación, gestión del cambio; así estas mejoras deben ser analizadas desde las
perspectivas de personas, procesos y tecnología para superar dichos obstáculos.

2
 AGRADECIMIENTOS

A mi Padre por el ejemplo de superación y trabajo,

por el apoyo incondicional de siempre.

A mi Madre por haber sido el motor impulsor de esta

aventura, por su amor y ejemplo de estudio.

A mi Hermana por su cariño y comprensión en los

momentos difíciles.

A Corinna por haber sacrificado el tiempo compartido

y todo el amor que me brinda.

A Angelita por su preocupación y cariño.

A mi Abuelo por soportar mi ausencia.

A mis compañeros y profesores de este magister por

haberlo hecho una experiencia enriquecedora.

3
 Indice

RESUMEN .....................................................................................................................................1

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................. 2

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 5

2. METODOLOGÍA .................................................................................................................... 8

3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ......................................................................... 9

4. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO ......................................................................................12

5. ESTRATEGIA CORPORATIVA DE YOBEL SCM .........................................................15

6. ESTRATEGIA DE YOBEL SCM MANUFACTURA CHILE ..........................................18

7. DESCRIPCIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE CHILE. .......................22

8. INDICADORES DE GESTIÓN CORPORATIVO............................................................24

8.1 DEFINICIÓN DE INDICADORES Y SU APLICABILIDAD. ...........................................24

8.2 MEDICIÓN DE SITUACIÓN ACTUAL..............................................................................27

9. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN. ..............................35

9.1 IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS.....................................................................................35

9.2 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS. ..................................................................................39

10. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS SELECCIONADAS. .......43

11. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO. .......................................................................................46

12. CONCLUSIONES. ...............................................................................................................51

13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ................................................................................52

14. GLOSARIO DE TERMINOS. .............................................................................................53

15. ANEXOS. ..............................................................................................................................56

4
1. INTRODUCCIÓN

Los procesos de crecimiento de las empresas pasan por diferentes etapas, y uno de los
mayores desafíos de estos procesos son los de internacionalización. Estos procesos
implican un arduo trabajo ya que las empre sas no están preparadas para lidiar con
diferencias culturales, económicas, legales, etc. Más aun, las estrategias de
internacionalización enfrentan nuevos desafíos, para lograr que todas las unidades de
negocio crezcan en forma conjunta y alineada a la misión de la compañía.

Yobel SCM es una compañía especializada en el manejo de cadenas de suministros

para terceros, incluyendo gestión de abastecimiento, gestión de fabricación de
cosméticos, gestión de transportes y distribución, gestión logística y gestión de la
información, presente en 13 países.

En este contexto surge la inquietud de Yobel SCM de optimizar las operaciones de las
distintas unidades de negocios en Latinoamérica. Cabe destacar que la unidad de
negocio con mayor crecimiento en los últimos 7 años ha sido la de Logística; en este
negocio en expansión se invirtieron recursos para estandarizar y optimizar las distintas
operaciones y áreas. Así en el 2006 el ingreso por ventas de la división logística en
Perú fue de US$ 12,5 millones, mientras que el ingreso conjunto en el exterior fue de
US$ 25,5 millones en esta unidad de negocios, es decir, los ingresos por ventas del
exterior es el doble de los de la casa matriz, tornándose en el motor de crecimiento de
la corporación.

Por otra parte la unidad de negocios Manufactura, presente en Perú, México y Chile,
hasta hoy no había sido considerada como eje del plan estratégico corporativo de
crecimiento, pero dados los antecedentes de la forma como se ha optimizado la unidad
de Logística y los resultados obtenidos, es que se decide iniciar un proceso conjunto
entre casa matriz y los tres centros de manufactura para estandarizar y optimizar las
distintas operaciones. Esta decisión estratégica busca integrar la cadena de suministros
de la compañía en forma más eficiente. Esta unidad de negocios constituye el segundo
lugar en ingresos por ventas de la compañía representando el 2006 US$ 29,5 millones.
Sin embargo, se desea constituir una unidad de negocios “más competitiva”, dado que
el 83% de los ingresos corresponden a casa matriz de Perú y sólo el 17% corresponde

5
a los negocios de Chile y México para lo cual la compañía tiene planes de crecimiento,
pero este crecimiento tiene que ser cimentado por operaciones estandarizadas y en lo
posible alineadas con el benchmarking corporativo. Además el know how acumulado en
40 años de la casa matriz en Perú sería un gran aporte a las realidades de los centros
productivos de México y Chile.

Actualmente en Chile, se observa un crecimiento constante en el número de unidades

producidas, así como un aumento significativo del ingreso por ventas anual de los
últimos 4 años, observándose un aumento del 74% entre el 2003 y 2006. Se prevé que
para el presente año la tendencia al alza sea un 36% más que el año 2006 superando
el medio millón de dólares en ventas en la unidad de negocio Manufactura 1. Dado este
crecimiento se hace imperativo estandarizar y optimizar las operaciones de manufactura
en Chile, por una parte para controlar y medir la situación actual, y posteriormente
elaborar los planes necesarios para acortar las brechas detectadas. Por lo tanto, Yobel
SCM considera de importancia el presente estudio porque ayudará a su filial chilena a
prepararse de una mejor manera a las mayores exigencias del mercado y ser más
competiti vos. El alcance del presente estudio es en los Procesos Productivos, dejando
de lado las áreas administrativas, financieras, y de recursos humanos.

1
Ver Figura 1

6
Figura 1. Ingresos por ventas en dólares - Unidad de Negocios Manufactura Chile.

7
2. METODOLOGÍA

• Declaración de la estrategia corporativa de YOBEL SCM para las Unidades de

Negocio de Manufactura.

• Definición de los indicadores de gestión requeridos por la corporación.

Posteriormente el análisis y evaluación de la aplicabilidad de dichos indicadores de
gestión a la realidad local basados en los factores críticos de éxito. Implementación
y medición de indicadores de gestión que sean aplicables a la unidad Manufactura
Chile.

• Identificación de Alternativas de Solución: Análisis inicial de las alternativas

existentes para disminuir la brecha entre realidad local y benchmarking corporativo.
A priori estas pueden definir las alternativas de solución, pero también se puede
definir la no aplicabilidad de alguna solución para alcanzar el benchmarking
corporativo dados los FCE.

• Análisis y Selección de Alternativas: Para la selección se deben considerar los

factores críticos de éxito como son las restricciones presupuestarias, tamaño de
operación, apoyo de la gerencia, recursos adicionales necesarios para su
implementación, factores culturales.

• Plan de Implementación: Una vez seleccionada las alternativas se detallarán un

plan de implementación que permita disminuir las brechas existentes con el
benchmarking corporativo. Adicionalmente se hará un análisis costo – beneficio a
detalle de los resultados esperados con la implementación de las soluciones
posibles, lo cual implica que el primer objetivo será disminuir las diferencias
encontradas, pero también está contemplado superarlas de ser posible una vez
implementadas las acciones de mejora.

Como alcance del presente trabajo, el análisis de costo – beneficio se centrará en

los avances que se vienen realizando a la par del desarrollo del presente trabajo,
esto motivado por el tiempo disponible para realizar dichos análisis.

8
3. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN .

Yobel SCM Core business: Aplicar soluciones creativas para sincronizar las
operaciones en la cadena de suministros de sus clientes. Es una empresa en la región
que ofrece el servicio tercerizado en el manejo de cadenas de suministros en 13 países:
Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México,
Perú, Puerto Rico, República Dominicana, USA Florida y Venezuela 2.

Clientes Corporativos: Alberto Culver, Algotec, Alfaparf, Beiersdorf, Carvajal, Castrol,

CAT, Colgate-Palmolive, Converse, Copafe, EBEL, Frenosa, Gilat, Hi-Tec, Johnson &
Johnson, Kodak, Liz Claiborne, L’Oreal, Medco, Merrell, Nortel, Novartis, Procter &
Gamble, Química Suiza, Recamier, Umbro, Ucai, Unilever, Veryzon, Biotec, entre otros.

Yobel SCM está conformado por unidades de negocio como:

Manufacturing: Servicios de manufactura de cosméticos, así como servicios de

transformaciones.

Logistics: Servicios logísticos integrados.

Costume Jewelry: Servicios de manufactura de joyería.

Sales: Servicios de representación y comercialización de productos de consumo

masivo.

Consulting: Estrategias que sincronizan las metas del negocio con las capacidades
operativas.

Yobel SCM Chile:

La empresa está presente en Chile desde 1993 y en la actualidad tiene dos unidades
de negocio: Manufactura (Maquila y Transformaciones) y Logística, con un total de 200

2
ver figura 2

9
trabajadores de los cuales un 60% corresponde a la unidad Manufactura 3. Se brinda
servicio de maquila a clientes como EBEL, Key Company, Biotec, Distribuidora La
Mundial Ltda, Laboratorio Petrizzio, Caracol SPA.

Visión Compartida Yobel SCM

“A través de un crecimiento planificado, basado en el desarrollo continuo del

conocimiento y el trabajo en equipo de un grupo humano lleno de energía y pasión
inagotable, emprenderemos el camino hacia la excelencia que nos permitirá, mediante
la generación de soluciones permanentes en el tiempo, convertirnos en una corporación
multinacional reconocida globalmente como un modelo de éxito en la sincronización de
cadenas de abastecimiento”

Visión Resumida Yobel SCM

“Corporación multinacional, modelo de excelencia sincronizando cadenas de

abastecimiento”

Misión

Desarrollo continuo del conocimiento optimizando la cadena de abastecimiento de los

clientes.

3
Ver Figura 3

10
Figura 2. Descripcion de la Cadena

Organigrama Yobel SCM Chile

Gerencia General

Unidad de Negocio Unidad de Negocio

Manufactura Logistica

Control de Calidad

Proceso Proceso
Cremas, Shampoos Fragancias
Talcos, Maquillaje

Figura 3. Organigrama Yobel SCM Chile

11
4. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO

La industria cosmética es la segunda gran rama industrial surgida del desarrollo del
conocimiento bioquímico durante el último siglo. En la actualidad, se trata de un sector
que gasta anualmente grandes sumas de dinero en el lanzamiento y promoción de
nuevos productos, así como en el reforzamiento y renovación de los atributos más
destacados de las distintas formulaciones. Desde el punto de vista comercial, se trata
de un mercado en el que interactúan laboratorios, farmacias y perfumerías,
supermercados y grandes tiendas, profesionales de la salud, consejeros de belleza, las
autoridades sanitarias y los consumidores, entre otros.

Se estima que la industria factura a nivel mundial US$ 170 mil millones anuales. Los
principales mercados de consumo son la Unión Europea, Japón y Estados Unidos,
todos con ventas anuales superiores a los US$ 20 mil millones y consumos per cápita
sobre los US$ 100 anuales.

El mercado cosmético Chileno se caracteriza por ser pequeño y fuertemente

competitivo. Este mercado mueve 450 millones de dólares anuales, donde un 60%
corresponde a productos de categorías de cuidado personal y cabello. Tiene similitud
con mercados europeos por el nivel de gustos que ha desarrollado el cliente chileno.
Asimismo en este mercado existen varios tipos de productos, exclusivos y de alto
precio, comunes y masivos.

Respecto a los canales de distribución, los productos exclusivos son ofrecidos por los
principales retailers del mercado. Además de venta directa por catálogo, los masivos se
distribuyen a nivel de farmacias y supermercados, y en menor grado por catálogo.

Cabe destacar que el mercado cosmético chileno está compuesto por dos actores, las
empresas comercializadoras que son empresas que venden los productos sin ser
necesariamente fabricantes de sus productos, y el otro grupo, en donde se encuentra
Yobel SCM, son los maquiladores, empresas que fabrican para terceros.

La industria cosmética en Chile está compuesta por aproximadamente 50 productores,

de los cuales un 60% responde a inversiones extranjeras. A comienzos de los años 80

12
las farmacias representaban cerca del 60% de las ventas totales de cosméticos. La
irrupción de las grandes cadenas de supermercados y de tiendas por departamento
redujo esta participación a un 12%. En los últimos años las cadenas de farmacias han
asumido políticas decididamente agresivas, lo que les ha permitido recuperar terreno en
la comercialización de ciertos productos, gracias a una doble estrategia de
reacondicionamiento y reformulación de espacios de venta y promoción de la venta a
crédito.

Entre un 85 y un 90 % de los productos distribuidos en el país corresponde a

fabricación local, sea por laboratorios nacionales, por multinacionales que aún
mantienen actividades de fabricación en el país o por joint ventures y licencias de
elaboración.

Dada la tendencia observada, en los próximos años se espera observar un elevado

dinamismo en las categorías de maquillajes, perfumes, artículos de afeitar y productos
para el cuidado de la piel, como cremas faciales y corporales 4.

El mercado chileno se sitúa en una quinta posición en términos de tamaño en el

contexto latinoamericano, tras México, Brasil, Argentina y Colombia. La industria
cosmética en Chile está compuesta por aproximadamente 50 productores, de los cuales
un 60% responde a inversiones extranjeras 5.

4
ver figura 4

5
Fuente Cámara Chilena de la Industria Cosmética

13
Figura 4. Mercado Chileno cosmético.
Fuente: Cámara de la Industria Cosmética

Aproximadamente un 10% del total de ventas de la industria cosmética son

representados por los maquiladores, del cuadro siguiente algunos tienen marcas
propias pero también dan servicio de maquila a terceros 6.

% Participacion
Ranking Empresas mercado de maquiladores
1 Cosmética Nacional S. A. 34.89%
2 Cosmetica Davis 27.64%
3 Laboratorio Internacional de Cosméticos 9.58%
4 Laboratorio Koni-Cofarm 8.14%
5 Silk Cosmetic S.A 6.28%
6 Monix 5.32%
7 laboratorio Hudson 3.80%
8 Perfumerías Unidas 2.23%
9 Yobel SCM Chile 1.04%
10 Fca. De Agua de Colonia Barzelatto 0.33%
11 Eximben 0.26%
12 Emuelle 0.25%
13 Laboratorio Old Gold 0.24%
Tabla 1. Porcentaje de participación de mercado de maquiladores en Chile
Fuente: Elaboración propia basada en datos de la Cámara de la Industria Cosmética

Por lo atomizado del mercado de maquiladores vemos que se gesta una configuración
competitiva en este rubro, lo cual ayuda a entender la necesidad de estandarizar y
optimizar las operaciones de Chile.

6
Ver Tabla 1

14
 5. ESTRATEGIA CORPORATIVA DE YOBEL SCM

Yobel SCM, reconoce que sus estrategias genéricas están basadas en los siguientes
puntos:

• Enfocarse en agregar valor al negocio con un enfoque gerencial a maximizar el

EVA, buscando la satisfacción de los accionistas.

• Diversificación amplia a través de la obtención de nuevos clientes, la apertura de

nuevos países en Latinoamérica y la oferta de nuevos servicios en SCM.

• Maximizar el servicio al cliente a través de la consistencia en la oferta y la mejora

continua.

• Desarrollo continuo del conocimiento a través del desarrollo de las personas.

• Contribuir de manera activa con el entorno directo.

Estas estrategias corporativas tienen grupos de interés críticos a quienes van dirigidas
las estrategias antes mencionadas: Accionistas, Clientes, Socios Estratégicos, Entorno

De esa definición tenemos la estrategia corporativa de Yobel SCM7.

7
Ver Figura 5

15
Figura 5: Plan estratégico Yobel SCM.

De la figura anterior podemos apreciar que dentro de la estrategia de “agregar valor

maximizando el EVA”, los componentes operativos son mejorar el margen operativo y
esto se logra buscando objetivos de reducción de costos, así como maximizar la
eficiencia del uso de activos.

Es en este sentido que el presente trabajo buscará los objetivos mencionados a través
de la optimización y estandarización de los procesos productivos en Chile.

FADE: llamado factor de dependencia, lo cual lo podemos entender como la capacidad

de no depender de una única fuente de ingresos, es decir diversificar la cartera de
clientes y servicios ofrecidos en toda la cadena.

16
Consolidar la organización a través de las estrategias DETA (desarrollar, motivar y
retener talento) y ESO (contribuir con el entorno).

Operación (SCOR): en esta estrategia se busca consolidar las operaciones con

objetivos de productividad, reducción de costos, incremento de la utilización efectiva de
activos. Esta estrategia es la que nos dedicaremos en el presente trabajo, dado que la
filial de Chile está en la etapa de crecimiento, es imperativo que podamos estandarizar
y optimizar las operaciones de producción con la corporación.

Mercado
Operación Productos
(SCOR)

FADE Objetivos PAIS

Servicios
estratégicos

Mercado/
PITO
Paises
Operación
FADE (SCOR)
Objetivos
estratégicos
CORPORACION
Productos Servicios

PITO
Figura 6: Alineamiento estratégico en la definición y en la ejecución

De la figura 6, podemos observar que tanto la estrategia corporativa y los países deben
interactuar en formas coordinadas y ambas con las mismas estrategias definidas, es por
eso que una de las principales misiones de la filial de Chile es estandarizar y optimizar
operaciones de manufactura, por consecuencia primero se necesita tener controlada y
estabilizada la operación, para luego proceder a la disminución de brechas buscando el
alineamiento con el benchmarking de la corporación.

17
6. ESTRATEGIA DE YOBEL SCM MANUFACTURA CHILE

Para desarrollar la estrategia de la filial Chilena, es necesario entender ciertos

conceptos como son la Alineación Estratégica, este concepto permite que la estrategia
corporativa sea el resultado de la ejecución de las estrategias de los países, así, la
ejecución exitosa consistente en el tiempo permite alcanzar la visión de la compañía,
donde las variables críticas y componentes claves de la estrategia se mueven en
conjunto.

La estrategia operativa definida por Chile está ligada a los factores críticos de éxito, los
cuales serán fundamentales en la estandarización y optimización de Chile, siendo estos
en su conjunto potenciadores de un resultado positivo para cualquier proyecto que la
empresa vaya a emprender. Estos factores son definidos por estructura de la empresa,
operaciones, gestión de recursos, tecnologías de información y la colaboración de toda
la empresa 8.

De esta forma las estrategias de Yobel SCM Chile basadas en los lineamientos
corporativos son:

• Maximizar el valor financiero y estratégico de la corporación.

• Asegurar el pedido perfecto en términos de calidad, cantidad y tiempo.

• Agregar valor a nuestros clientes.

• Maximizar la satisfacción al cliente.

• Asegurar que la persona adecuada se encuentre en la posición correcta en el

momento oportuno.

• Mejorar el clima laboral.

• Optimizar la relación con nuestros proveedores claves.

• Contribuir con el desarrollo del entorno a través del conocimiento en los países
en los que opera.

8
ver figura 7

18
Figura 7: Fuentes de Desempeño de la cadena de suministro

Es superlativo reconocer que el éxito de la aplicación e implementación de las

estrategias antes mencionadas, están ligadas a los FCE. Para entender estos factores
los definimos de la siguiente manera:

La técnica de los Factores Críticos de Éxito (FCE), resultado de los trabajos de John
F. Rockart, modelo desarrollado en MIT tiene como objetivo ayudar a la planificación de
las actividades y recursos de cualquier Organización, así como delimitar las áreas
claves de la misma facilitando la asignación de prioridades dentro de ella. Rockart
definió los factores críticos de éxito como el número limitado de áreas en las cuales los
resultados, si son satisfactorios, aseguran un funcionamiento competitivo y exitoso para
la Organización. Esta técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

I. Definir los objetivos globales del área en análisis de la Organización.

II. Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización

con respecto a esos objetivos.

III. Identificar los factores clave que contribuyen a ese funcionamiento.

19
 IV. Identificar las relaciones causa-efecto entre objetivos y factores clave

El análisis de los FCE es una herramienta que permite analizar todo nivel
implementación tanto estratégica como operativa. En este estudio tenemos que
reconocer 3 niveles de análisis.

• El primero es el análisis de los FCE de las estrategias declaradas por Yobel SCM
Chile.

• El segundo es el análisis de los FCE para la implementación y estandarización de

indicadores de manufactura.

• El tercero es el análisis de los FCE que determinan la disminución de brechas con

el benchmarking corporativo.

El primer análisis de los factores críticos de éxito fue validado con anterioridad en Yobel
SCM para poder realizar la estandarización y optimización de manufactura Chile que es
el propósito de este estudio, igualmente es importante observar como los FCE
determinaron una correcta declaración de la estrategia local9.

9
ver figura 8

20
Estrategia Yobel SCM Factores Críticos de Éxito

Figura 8: Nivel 1 - FCE que determinaron las estrategias declaradas por Chile

Se observa en la figura 8, las 3 primeras estrate gias son la que están orientadas a la
gestión de operaciones; estas estrategias son las que posteriormente generaron la
necesidad de estandarizar y optimizar las operaciones de Chile. De esta forma, los
indicadores de gestión corporativa a implementar fueron determinados en este primer
análisis de FCE y son la métrica que permitirá dar validez a las estrategias antes
mencionadas para Chile.

21
7. DESCRIPCIÓN ACTUAL DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE CHILE.

Como se vio en la descripción de la organización, a nivel organizacional el área de

producción está estructurado mediante:

• Jefatura de Planta

• Supervisor de Manufactura

• Supervisor Logístico

• Supervisores de Línea de Envasado

• Operarios de Envasado, Fabricación y Bodegas

Describimos el proceso de producción de Chile en dos tipos de procesos:

a) Proceso Cremas, Shampoos y Maquillaje

b) Proceso Fragancias y Talcos

Estos dos procesos tienen sus secuencias productivas las cuales las podemos distinguir
en tres partes, abastecimiento de materias primas y envases, luego el proceso de
fabricación de los productos para finalmente ingresar al proceso de envasado
obteniendo el producto terminado, listo para su almacenamiento y distribución 10.

Cremas, Shampoos y Fragancias y Talcos

Maquillaje

Abastecimiento de materias Abastecimiento de materias

primas y envases primas y envases

10
ver tabla 2

22
 Fabricación Fabricación

Envasado Envasado

Tabla 2: Procesos Productivos

Basados en estos procesos, se resumen las familias de productos basados en sus

componentes, número de operaciones, capacidades11.

Tabla 3: Clasificación de productos producidos por familias

El área de producción y operaciones engloba lo que debe ser controlado dentro de esta
etapa de la cadena, es decir, capacidades y optimización de procesos, planeamiento de
la producción. Esto se puede entender como las actividades que crean valor vinculadas
con la estrategia de liderazgo en costos, lo que a su vez otorga un componente de
diferenciación para la empresa frente a la competencia, así mismo, estandarizar y
optimizar las operaciones busca trabajar con mejoras continuas a fin de eliminar
brechas entre los distintos centros productivos de Latinoamérica.

11
Ver tabla 3

23
8. INDICADORES DE GESTIÓN CORPORATIVO.

La determinación de indicadores de gestión de producción a nivel corporativo, se realiza

a partir del análisis de los procesos de manufactura.

La finalidad de estos indicadores al medir el desempeño del área es la búsqueda de la

eficiencia en las operaciones; esto es disminuir las interrupciones, incrementar la
productividad, buscar eficiencias en los procesos y disminuir los costos.

La casa matriz para el desarrollo de la cadena de abastecimiento en la etapa productiva

se ha basado en conceptos como “Manufactura de Clase Mundial”, “Quick Response
(QR)”, “Lean Production (LP)”.

La manufactura de clase mundial se encuentra integrada por cuatro estrategias básicas

que son: administración de la calidad total (TQM)= cero defectos, justo a tiempo (JIT),
mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas y procesos de mejoramiento continuo
(PMC)12.

Quick Response: Estado de conformidad en la cual una empresa busca proveer un

producto a un cliente en la cantidad precisa, en la calidad y el tiempo requerido para lo
cual interviene en toda la cadena desde proveedores hasta los clientes con relaciones
integradas.

Lean Production: Estrategias y prácticas usadas como reducción de set-ups o tiempos

de preparación de máquina, reducción drástica de tiempos de fabricación y costos de
producción, reducción drástica de productos en proceso y finales y más allá con el
concepto de Lean Enterprise, donde el concepto se extienda la cadena y sus conceptos
íntimamente relacionados con el Supply Chain Management.

8.1 DEFINICIÓN DE INDICADORES Y SU APLICABILIDAD.

Los indicadores principales a evaluar e implementar son:

12
Ver Glosario

24
Cumplimiento de Programa en Unidades:

Indicador que Compara las unidades solicitadas por el cliente a maquilar contra las
unidades realmente producidas por la Planta.

#Unid .Planeadas
x100
#Unid . Pr oducidas

Productividad en Horas Hombre:

Indicador que permite controlar el número de unidades envasadas por hora en cada
línea de producción por tipo de producto. Este indicador es complementado con análisis
de paradas de línea de producción.

#Unidades Pr oducidasPo rOrden

# HorasHombr e

Cumplimiento en Fecha:

Indicador que representa la cantidad de órdenes de producción que fueron elaboradas

dentro de la fecha comprometida al cliente para su maquila.

# Ordenes Pr oducidasEnFecha Re querida

X 100
# Ordenes Pr oducidasTotales

Cumplimiento en Cantidad:

Indicador que representa el número de órdenes de producción que se maquiló con una
variación no mayor al 5% en la cantidad programada, este indicador está relacionado
directamente con conceptos como peso promedio de las unidades envasadas y del
scrap o mermas del proceso.

# Ordenes Pr oducidasConVariacionDel 5%enCantidad

X 100
# Ordenes Pr oducidasTotales

25
Cumplimiento Total del Servicio:

Indicador que analiza en conjunto el cumplimiento en cantidad y el cumplimiento en

fecha, cuando ambos indicadores son validos se considera cumplimiento total de
servicio.
# OrdenesCumplidasEnFe chaYCumpli dasEnCantidad
X 100
# Ordenes Pr oducidasTo tales

Horas Hombre Disponibles vs. Horas Necesarias:

Este indicador permite calcular los requerimientos de mano de obra para la planeación
mensual de la producción, el cual es calculado por la cantidad de horas hombre
necesario para la producción dada las productividades de los productos y la
disponibilidad de horas hombre en total.

# HorasHombreConsumida s
X 100
# HorasHombr eDisponibles

De acuerdo a lo indicado en el capítulo 6, el segundo nivel del análisis de los factores

críticos de éxito es aquel que determinará la aplicabilidad de los indicadores antes
mencionados a la realidad local, para esto se realiza el diagrama de causa – efecto de
los FCE13.

13
Ver figura 9

26
Figura 9: Nivel 2 - FCE que determinaron la correcta implementación de los indicadores corporativos.

La aplicabilidad de estos indicadores fue validado con la planta de Chile, los cuales
dado su fácil entendimiento y variables a medir se concluye que en esta etapa no hay
factores críticos de éxito que impidan la medición de estos indicadores, se estima a
priori la etapa donde serán relevantes los factores críticos de éxito será en el análisis de
brechas para buscar la optimización de planta.

8.2 MEDICIÓN DE SITUACIÓN ACTUAL.

Basados en los indicadores definidos se procedió a realizar la medición de la situación

actual respecto al siguiente benchmarking corporativo.

27
• Cumplimiento de Programa en unidades = Inicial 90% , Óptimo 100%

Figura 10: Cumplimiento de programa 2006 – 2007

De la figura 10 se analizó los programas de producción ejecutados en forma real en la

planta desde el 2006 hasta el presente año, basados en el benchmarking de 90% se
observa que el 27% de los meses no se llego a la meta inicial de cumplir como mínimo
el 90% de los programas de producción. El ideal es llegar al 100% del programado,
debido a que los clientes requieren entrega completa de sus requerimientos.

28
• Cumplimiento en Fecha mayor o igual a 95%

Figura 11: Cumplimiento del Programa en Fecha

En la figura 11 se evidencia que sólo un mes se logró sobrepasar el indicador del 95%,
el resto de 17 meses estudiados no se alcanza dicho valor mínimo, estos valores
permitirán analizar las causas y alternativas de solución para disminuir las brechas en el
siguiente capítulo. Como lo vimos este indicador es relevante tanto para el cliente como
para Yobel SCM Chile, porque determina la correcta programación de producción y la
satisfacción del cliente.

29
• Cumplimiento en Cantidad por Orden de Manufactura mayor o igual a 95%

Figura 12: Cumplimiento en cantidad.

En la figura 12 es notorio que un solo mes se alcanza a cumplir con un mínimo del 95%
en cantidad las órdenes de manufactura programadas, es decir, el 5,5% de los meses
analizados se llego a meta, como de definió anteriormente este indicador va ligado al
análisis de scrap y rendimientos de las ordenes de producción.

30
• Cumplimiento de Servicio mayor o igual a 95%.

Figura 13: Cumplimiento de Servicio

Se distingue en la figura 13 que en ningún caso se ha llegado al mínimo del 95% en

cumplimiento de servicio, este indicador conjuga los dos anteriores. El valor de este
indicador se basa en una correcta programación y planeamiento de producción, así
como en el análisis de rendimientos de los distintos procesos. Este indicador es de gran
importancia para medir el KPI óptimo de atención al cliente, del mismo modo para medir
el desempeño operativo del área de manufactura.

31
• Productividades = Datos corporativos

ORDENES DE MANUFACTURA CERRADAS

Instalación: CL = YOVEL S.A. (MAQUILA)
NRO. CANTIDAD objetivo
ORDEN DESCRIPCION UM PEDIDA PRODUC. PRODUCTIVIDAD

748338 COL.FRUTILLITA FRUTILLITA UN 6,108.000 6,108.000 91.620

745975 ONYRIK EAU PARFUM 50 ML UN 2,105.000 1,977.000 47.448
748339 COL.BODY RED BERRY X 200 UN 4,763.000 4,763.000 71.445
745974 MOMENTOS LIBERTAD COL C/SP 50M UN 6,091.000 6,091.000 193.620
748031 GEL DE DUCHA BLUE UN 1,162.000 1,162.000 18.300
747948 COL.GEL.ROMANTICx120 UN 2,448.000 2,410.000 38.040
748030 COL.BODY RED BERRY X 200 UN 2,151.000 2,151.000 34.840
747895 COL BODY FLOWERS X 220 UN 4,823.000 4,820.000 72.300
748011 GEL DE DUCHA UNIQUE UN 5,588.000 5,588.000 83.820
748468 Z JLP EDO ROMANCE 110 ML UN 9,932.000 9,932.000 148.980
747863 COL.GEL.UNIQUEx120 UN 2,628.000 2,557.000 49.000
748443 ESPUMA FRUTILLA FRUTILLITA UN 4,326.000 4,326.000 64.890
748447 COL.BODY SPLASH ROMANTIC UN 2,737.000 2,737.000 41.055
747950 COL BODY APPLE FRESH X 220 UN 2,505.000 2,505.000 53.300
748452 COL BODY FLOWERS X 220 UN 3,218.000 3,218.000 48.270
748450 ESTUCHE COLONIA BODY FLOWER UN 2,100.000 2,040.000 20.800
748581 GEL DE DUCHA NATURAL UN 865.000 865.000 12.975
748342 GEL DE DUCHA ROMANTIC UN 4,350.000 4,164.000 62.460
748580 COL BODY RED BERRY X 220 UN 3,280.000 3,280.000 49.200
748336 EST. COL. UNIQUE + GEL UN 1,015.000 1,015.000 12.270
748340 ESTUCHE GEL DUCHA + CREMA UN 3,306.000 3,306.000 40.100
748448 ESTUCHE COLONIA BODY FLOWER UN 1,860.000 1,860.000 23.200
747956 MI CR. CARACOL UN 3,844.000 3,844.000 74.590
748445 EST. COL. RED BERRY + CR. RED UN 4,674.000 4,530.000 60.590

Tabla 4: Ingreso de productividades al sistema

Luego de un proceso de capacitación a supervisores de línea, supervisor de

manufactura y logístico, se ingresó al sistema ERP de Yobel los tiempos de proceso lo
cual permitió elaborar las tablas como se observan en la tabla 4, eso se consolidó por
las familias definidas anteriormente para las productividades promedio, es importante
que dados los factores externos que pueden influir en la estandarización de
productividades desde el ausentismo laboral, hasta el mismo clima laboral (FCE), el

32
benchmarking fijo tener un rango de +/ - 5% de variación respecto al benchmarking
corporativo, por cierto se observa que la realidad actual está por debajo del 5% de
variación aceptada 14.

Benchmarking Medición
Corporativo Actual
FAMILIAS DE PRODUCTOS unid / HH unid / HH
TALCOS 80 66
LABIALES 60 50
CREMAS 400 ML/ GELES 600 ML 70 65
SHAMPOOS Y BALSAMOS 400 ML 72 67
SHAMPOOS Y BALSAMOS 250 ML 85 73
ROLL-ON 52ML 115 101
PERFUMES 50 ML 75 65
PERFUMES 100 ML 65 55
COLONIAS PROBADORES 10 ML 320 155
COLONIAS PLASTICO 220 ML 70 61
COLONIAS PLASTICO 400 ML 60 51
Tabla 5: resumen de produc tividades promedio medidas versus benchmarking corporativo.

Si bien es cierto, los indicadores antes descritos e implementados fueron desarrollados

y dieron los resultados que se presentan, para lograr esta implementación debimos
preparar a la organización para el cambio para lograr la participación de todos los
actores relevantes en lograr dicho trabajo.

Es importante reconocer cómo reacciona la organización ante un cambio, en la práctica,

según lo observado dentro de la implementación en la empresa, se pudo apreciar que
no existía una comprensión real del tema y en general había aversión al cambio por
parte de las personas, es decir, las personas (en sus distintos niveles jerárquicos) no
estaban dispuestas a cambiar y por ende la introducción de estas nuevas prácticas de
gestión tuvieron un grado de dificultad al implementarlas.

De esta forma para poder realizar la implementación de los indicadores, se tuvo que
generar instancias de capacitación en conceptos de productividades e indicadores de

14
Ver tabla 5

33
gestión a los supervisores y encargados del planeamiento y programación de planta,
del mismo modo se realizaron reuniones periódicas para explicar la razón por la que se
debía medir los indicadores de gestión, ya que al inicio se creía que esto era una
supervisión de desempeño, si la organización no hubiera tenido claro la necesidad de
esta implementación, los indicadores implementados no se habrían realizado. Así
también, el trabajo realizado para concientizar a la organización en acortar las brechas
tampoco se podría haber logrado.

• Horas Hombre Disponibles vs. Horas Necesarias.

Este indicador es un indicador de oferta de horas hombre comparado con la demanda

de horas hombre por los procesos productivos, en base a este análisis se puede
determinar que las brechas observadas son explicadas por caídas de producción,
ineficiencias de procesos 15.

Meses HH Disponible HH Reales

Junio 2007 9360 HH 5980 HH

Julio 2007 9360 HH 5345 HH

Agosto 2007 9360 HH 5678 HH

Tabla 6: Análisis de oferta de horas hombre versus demanda de horas hombre.

15
Ver tabla 6

34
9. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

9.1 IDENTIFICACIÓN DE BRECHAS.

Como se observó en el capítulo 8, existen brechas reales para acercarse a los valores
corporativos, por lo tanto es necesario analizar cuáles son las causas que generan
estas diferencias. Así con la propuesta de alternativas de solución se podrá acortar las
diferencias entre la situación actual y la deseada.

Según el tercer nivel de análisis de los factores críticos de éxito, estos son los que
determinarán las causas de estas brechas, posteriormente basados en los FCE, se
generará las alternativas de solución que generen mayor impacto y estas últimas se
implementarán.

Figura 14: Nivel 3 - FCE que determinan la disminución de brechas.

En la figura 14 se observa que los FCE que determinan la posible disminución de

brechas con los indicadores corporativos, son factores transversales a esos cuatro
indicadores, porque van ligados en conceptos y por lo tanto determinan el éxito en
conjunto de los KPI implementados.

35
Figura 15: Nivel 3 - FCE que determinan la disminución de brechas de la Productividad.

El indicador de Productividad en Horas Hombre, si bien es cierto se utilizaba en planta,

este no era auditado ni mantenido con regularidad y más aún no era comparado con el
benchmarking corporativo 16.

En realidad podemos decir que este indicador y su correcta mantención conlleva a que
los otros indicadores tengan mejor desempeño, es decir que el cumplimiento del
programa, cumplimiento en fecha, cantidad y el número de horas hombre disponibles
tienen relación directa con las productividades, ya que estas permitirán un correcto
análisis de las capacidades de planta, por consecuencia un correcto análisis de fechas
de entrega y de la oferta de horas hombre.

La realidad actual del área de producción es analizada basada en tres perspectivas:

Los procesos, Personas y Tecnología. En este sentido se presenta la siguiente matriz
desde cada una de las perspectivas antes mencionadas y la relaciona con los

16
Ver figura 15

36
problemas detectados y plantea algunas alternativas de solución para acortar las
brechas detectadas.

Perspecpetiva : Personas

Problemas Detectados FCE que interviene Alternativas de Solución

Los responsables de Comunicación Interna • Capacitación.

manufactura solo ven
procesos productivos no Capacitación en Conceptos • Generar cultura del
los alinean con los y Estrategias. cambio.
procesos económicos –
financieros de la empresa.

Falta de Capacitación a Capacitación en Conceptos • Capacitación.

supervisores en conceptos y Estrategias.
de producción y procesos.

No hay comunicación con Comunicación Interna • Reuniones Periódicas.

adecuada a nivel de
operarios. Clima Laboral • Trabajo en equipo

Errores de coordinación Comunicación Interna • Asignar

entre áreas. responsabilidades

Frustración porque no se Clima Laboral • Motivar al personal.

puede atender los
requerimientos internos. Comunicación Interna

Recursos Humanos con Ausentismo Laboral • Motivar al personal

elevado índice de
ausentismo
Tabla 6.

37
Perspectiva: Procesos.

Problemas Detectados FCE que interviene Alternativas de Solución

Carencia de continuidad Utilización de Sistemas • Asignar responsabilidades.
en el mantenimiento de Informáticos.
• Implementación de controles
las productividades.
Capacitación en de productividades.
conceptos y estrategias.
• Capacitación
Control de Procesos.
• Calibración correcta de
Máquinas Eficientes máquinas.

El análisis de capacidad Programación de Planta • Capacitación de control de

de planta no es hecho productividades.
Balances de Líneas.
basado en
• Registros de Producción.
productividades y Análisis de Capacidades
restricciones.
Se Produce solo para Programación de Planta. • Capacitación a supervisores.
cumplir con el cliente sin
Control de Procesos • Mejorar la programación y
analizar si los procesos
Balances de Línea planificación de planta.
son eficientes en todos
los aspecto. Set Up de órdenes • Implementar control en línea
de producción.
• Análisis de tiempos muertos
o que no agregan valor.
Sistema de Comunicación con el • Mejorar canales de
programación de planta Cliente. comunicación con el cliente.
poco alineado con los
Comunicación Interna • Usar software de
requerimientos de los
programación de planta.
clientes.
Indicadores de gestión Capacitación en • Definición e implementación
de Producción poco Conceptos y Estrategias. de indicadores.
claros.
• Capacitación.
No se puede medir el Capacitación en • Implementación de KPI´s
grado de satisfacción del Conceptos y Estrategias.
cliente.
Tabla 7

38
Perspectiva: Sistemas y Tecnología

Problemas Detectados FCE que interviene Alternativas de Solución

Falta de registro de Capacitación en Conceptos • Capacitación.

productividades.
Utilización de sistemas. • Creación de formatos de
control de planta, para
ser ingresados a las
bases de datos

Máquinas de envasado no Máquinas eficientes. • Compra de Máquinas de

permiten nive l de llenado, envasado.
tampoco mantienen ritmo Disponibilidad de Recursos
• Mejorar equipos y
de envasado.
máquinas usadas en
envasado.

Información de mala Control de procesos • Designar responsable

calidad o faltante en los del ingreso de
sistemas. información al sistema.
Tabla 8

Luego del análisis de los factores críticos de éxito y del análisis desde las perspectivas
de las personas, procesos y tecnologías, se procederá a la selección de las alternativas
de solución.

9.2 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS.

Factores Críticos de Éxito:

En la selección de las alternativas de solución, ciertos factores críticos de éxito se

convierten en restricciones que no permitirán implementar el 100% de estas
presentadas en el punto 9.1.

a. Los indicadores de gestión serán implementados en su totalidad en el área de

producción, pero para el presente estudio se focalizo en el grupo o familia de
productos que producen mayor impacto en la utilización de planta y en montos de
facturación. Este grupo es el de colonias crimpadas 100ml, 50ml y de plástico
400ml, 220 ml; es decir que se decidió optar por un análisis de pareto del 80 – 20.

39
 Es importante recalcar que luego de este estudio se implementarán en el total de
familias de productos 17.

Figura 16: Participación de las Familias de productos por representatividad en el ingreso por ventas

Figura 17: Participación de las familias de productos por su relevancia dentro del total de unidades
producidas.

b. Disponibilidad de Recursos: para la optimización de indicadores de productividad

de la familia “probadores de 10 ml”, la diferencia entre benchmarking de 320

17
Ver figura 16 y 17

40
 Unid / HH y la medición actual de 155 Unid/HH en promedio no es posible acortar
dicha brecha, debido a las diferencias tecnológicas, el benchmarking es obtenido
por el uso de una máquina automática de llenado y el local es envasado manual,
dado que los montos económicos que genera esta familia son menores, no
justifica la inversión en la compra de una maquina, es decir con las actuales
productividades es posible cubrir la demanda.

Alternativas de Solución para acortar brechas:

Basados en el análisis de las perspectivas de personas, procesos y tecnología; esto en

concordancia con los FCE; las alternativas de solución se resumirán para las familias de
productos Colonias de 100ml, 50ml crimpadas y colonias plásticos 220ml, 400ml.

Ø Perspectiva Personas.

Las alternativas de solución planteadas en esta perspectiva en el punto 9.1, pueden

resumirse en la ne cesidad de generar un correcto ambiente propicio para el cambio, es
decir, planear la gestión del cambio para no toparse con problemas como bajo clima
laboral, reclamos formales de los trabajadores, sensación de que están evaluando el
desempeño de las personas en lugar de los procesos, desmotivación por los bajos
indicadores en forma transitoria.

Así, para enfrentar la implementación de las soluciones con la finalidad de optimizar los
procesos y evitar resistencias al cambio es necesario desarrollar actividades que nos
permitan involucrar a los grupos de interés que generen liderazgo positivo y ayuden a
que el resto entienda mejor el proceso de cambio. Finalmente es imperativo que la
organización en su integridad comprenda la importancia de las mejoras.

Ø Perspectiva Procesos.

• Capacitación al personal en conceptos de Lean Manufacturing, optimización de

procesos, balances de línea, productividades. Esto dirigido a supervisores de línea
y a operarios.

41
• Calculo correcto de productividades por líneas de producción, incluye registro de
paradas de máquina por causa definidas, set up de cambio de máquina.

• Capacitación a los supervisores de manufactura y de logística en programación y

planeamiento de la producción, análisis de capacidades, productividades.

• Capacitación a personal administrativo para ingreso de información en los sistemas

ERP BPCS, incluye ingreso de tiempos de producción, mantenimiento de
información, ingreso de unidades producidas.

• Control de gestión de los indicadores ya implementados y reporte mensual con

análisis estadísticos para determinar causas y acciones correctivas. Así como
generación indicadores de nivel de servicio a los clientes.

Ø Perspectiva Tecnológica.

• Capacitación en utilización de herramientas informáticas, ERP SAP, BPCS,

Softland.

• Creación de formatos de control de planta, para ser ingresados a las bases de

datos

• Compra de Máquinas de envasado.

• Mejorar equipos y máquinas usadas en envasado.

• Designar responsable del ingreso de información al sistema.

42
10. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS SELECCIONADAS.

Para lograr la mejora de procesos de manera disciplinada mediante el cumplimiento y

realización sistemática de las actividades y productos de trabajo propuestas, se debe
definir en forma clara y medible lo siguiente:

a. Los objetivos y metas para el ciclo de mejora con base en los objetivos de la
organización descritos en su plan estratégico.

En este punto debemos indicar los objetivos a nivel cuantificable de los

indicadores que deseamos acortar brechas18:

Realidad Actual
ene-2006 a
KPI Benchmarking junio-2007

Cumplimiento de Programa en unidades 90% á 100% 91% promedio

Cumplimiento en Fecha por Órden de Manufactura 95% á 100% 81% promedio

Cumplimiento en Cantidad por Órden de Manufactura 95% á 100% 82% promedio

Cumplimiento de Servicio por Órden de Manufactura 95% á 100% 76% promedio

Horas Hombre Disponibles vs. Horas Necesarias. > al 70% 60,5% promedio

Tabla 9: Análisis de Brechas y Objetivos

18
Ver tabla 9 y 10

43
 Benchmarking Medición Relevancia
Productividades = Datos corporativos Corporativo Actual
unid / HH unid / HH
TALCOS 80 66 Menor
LABIALES 60 50 Menor
CREMAS 400 ML/ GELES 600 ML 70 65 Menor
SHAMPOOS Y BALSAMOS 400 ML 72 67 Menor
SHAMPOOS Y BALSAMOS 250 ML 85 73 Menor
ROLL-ON 52ML 115 101 Menor
COLONIAS PROBADORES 10 ML 320 155 Menor
PERFUMES 50 ML 75 65 Mayor
PERFUMES 100 ML 65 55 Mayor
COLONIAS PLASTICO 220 ML 70 61 Mayor
COLONIAS PLASTICO 400 ML 60 51 Mayor

Tabla 10: Análisis de Productividades, considerando las familias de productos de mayor impacto en el
desempeño del área de producción.

b. Definir los responsables.

Los responsables directos en la implementación son Jefatura de Planta, Jefatura

de Calidad Supervisión de Manufactura, Supervisión Logística, Supervisores de
Línea.

Áreas de apoyo son Gerencia General, Jefatura de Recursos Humanos, Dirección

Técnica.

c. Evaluar los resultados de cada ciclo de mejora con respecto a las mejoras
introducidas en los procesos. Cuestionar dichos resultados para mejorarlos y de
forma continua, así desde el punto de vista de las personas, procesos y
tecnologías implica convertir las alternativas de solución estratégicas alternativas
de solución tácticas.

d. Análisis continúo de las mejoras que se van implementando y seguimiento

constante del avance de los indicadores.

e. También, monitorear y supervisar el proyecto de mejora evaluando

frecuentemente su eficiencia en la organización.

44
f. Identificar nuevas estrategias para mejorar el proceso y las lecciones aprendidas,
con el fin de aprender continuamente del proceso y mejorarlo con la experiencia
adquirida por la gente que participa en el proyecto de mejora.

Este Plan de Implementación engloba un concepto sin el cual la resistencia al cambio

podría tornase tan problemática que termine haciendo fracasar al proyecto integro. Por
lo cual las actividades y acciones a desarrollar para lograr una gestión del cambio son:

• Identificar los grupos de interés, dentro de los cuales están los ejecutivos,
supervisores, dirigentes sindicales.

• Realizar reuniones con los grupos de interés con la finalidad de mostrar la

problemática y la necesidad imperiosa de buscar alternativas de optimizaciones y
eficiencias que permitan mejores resultados para el área de producción y por
consecuencia den mayor sustentabilidad a la compañía a largo plazo.

• Permitir la participación de todas las personas involucradas en el área, capacitar a

las personas, mostrar los beneficios que traerá las mejoras.

• Realizar reuniones de trabajo con todo el personal para mostrar el proyecto y los
avances logrados, involucrar a toda la organización en el proyecto.

45
11. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO.

Durante el Presente estudio, se pudo optimizar los procesos de la familias de productos

definidos como relevantes o de alto impacto en el desempeño del área de producción,
estos son las colonias de 50ml, 100ml y las colonias de plástico de 220ml y 400ml.

De ese análisis podemos demostrar el impacto en el costo unitario de producción de los

productos, lo que a su vez se transmite en un mayor margen operativo por la función
utilidad que esta genera respecto del precio de venta. Así mismo podemos observar
disminución de la brecha entre el benchmarking y la realidad actual.

Costo – Beneficio de las o ptimizaciones.

Para la valorización de las mejoras implementadas de la familia de colonias de 50ml,

100ml, 220ml, 400ml se resumen los recursos involucrados:

Tiempo de implementación 4 meses.

Recurso Costo Mensual x Tiempo Total

tiempo destinado a
la actividad.

1 Líder del Proyecto 550 000 $ 4 2 200 000 $

1 Jefe de proyecto 500 000 $ 4 2 000 000 $

2 Supervisores de área 300 000 $ 4 1 200 000 $

3 Supervisores de Línea 300 000 $ 4 1 200 000 $

1 liquidador de órdenes de 200 000 $ 4 800 000 $

manufactura

TOTAL 5 400 000 $

Tabla 11: recursos humanos invertidos.

46
 Inversiones en Equipo Costo Unitario Total

4 Generadores de Vacio 13 250 $ 53 000 $

2 Variadores de Velocidad 135 000 $ 270 000 $

Suministros varios 50 000 $ 50 000 $

TOTAL 373 000 $

Tabla 12: Inversiones en Equipos

La tablas 11 y 12 indican las inversiones realizadas, estas son las que permitieron
disminuir las brechas en productividades para estas familias de productos, basado en
capacitación, ingreso de información en los formatos de control de producción
diseñados (ver anexos A, B), ingreso de información en los sistemas informáticos ERP
BPCS y utilización de la herramienta de Programación de Planta PL de desarrollo
propio (ver anexos C, D) con un total de inversión de 5 773 000 $ pesos.

Así mismo, se desarrolló diagramas de procesos que le permitían a los supervisores

balacear la línea de producción en forma más eficiente (ver anexos E). Análisis de
paradas de máquinas por distintas causas, la cuales se pudieron identificar de acuerdo
a informes mensuales de paradas de línea, en base a esto se diseñaba acciones
correctivas que buscaban atacar las causas de dichas paradas (ver anexo F).

Finalmente tuvimos los primero indicadores correspondientes a los meses de agosto,

septiembre y Octubre para las familias de productos en estudio, obteniéndose un
aumento de las productividades promedio, si bien aún no se ha llegado al
benchmarking se puede observar que la organización está por la línea correcta y se
demuestra en el siguiente resultado:

47
 Benchmarking Medición Medición Medición Medición
Productividades = Datos corporativos Corporativo Actual Agosto Septiembre Octubre
unid / HH unid / HH unid / HH unid / HH unid / HH
PERFUMES 50 ML 75 65 67 69 69
PERFUMES 100 ML 65 55 59 59 60
COLONIAS PLASTICO 220 ML 70 61 65 64 67
COLONIAS PLASTICO 400 ML 60 51 55 57 57

Tabla 13: crecimiento de la productividad promedio para los meses de agosto, septiembre y octubre.

Basado en las nuevas productividades, se puede calcular el monto económico que

significa el ahorro, en este caso se tomó el promedio de productividades de los meses
donde se inició la optimización de procesos y operaciones, logrando un ahorro
promedio mensual de 505 000 $ pesos, como lo demuestra la tabla 14 a continuación.

Medición
Benchmarking Medición 3 meses
Corporativo Actual Promedio de
Productividades Unid / HH Unid / HH Unid / HH
PERFUMES 50 ML 75 65 68.33
PERFUMES 100 ML 65 55 59.33
ML 70 61 65.33
ML 60 51 56.33

Horas Horas
Hombre Hombre Monto
Facturación necesarias necesarias Diferencia Económico
3 meses promedio en Costo MEDICION CON de HH Mensual
Unidades Hora Hombre ACTUAL MEJORAS de Ahorro
71,845 $ 1,500 1,105 1051 54 $ 80,799
61,384 $ 1,500 1,116 1035 81 $ 122,179
75,467 $ 1,500 1,237 1155 82 $ 122,997
64,349 $ 1,500 1,262 1142 119 $ 179,081
Total
Ahorro $ 505,057

Tabla 14: Ahorro mensual generado por el aumento de la productividad para familias de colonias de
50ml, 100ml, 220ml, 400ml.

48
Podemos concluir que con un ahorro mensual solo en la familia de colonias de 505 057,
suponiendo que el resto de costos se mantengan sin modificación en un año u medio,
con una tasa mensual de 1,5 % la inversión de 5773000 $ pesos se recuperará en 13
meses.

VPN Periodo
(1,5% mensual; Ahorro Recuperación
Inversion 13 meses) Mensual de Inversión

$ 5,773,000 $ 5,925,092 $ 505,057 13 meses

Tabla 15: Valor presente del ahorro mensual y periodo de recuperación de la inversión.

Desde el punto vista de los indicadores de gestión, adicionalmente se alinearon los

programas de producción así como el planeamiento de estos, este fue el resultado del
proceso de capacitación que recibió el personal como consecuencia se obtuvo los
indicadores promedio de los 3 meses iniciales de implementación y optimización.

Promedio de
Realidad Actual Agosto,
ene-2006 a Septiembre,
KPI Benchmarking junio-2007 Octubre 2007.

Cumplimiento de Programa en unidades 90% á 100% 91% promedio 92%

Cumplimiento en Fecha por Órden de Manufactura 95% á 100% 81% promedio 89%
Cumplimiento en Cantidad por Órden de Manufactura 95% á 100% 82% promedio 90%
Cumplimiento de Servicio por Órden de Manufactura 95% á 100% 76% promedio 85%
Horas Hombre Disponibles vs. Horas Necesarias. > al 70% 60,5% promedio 64%

Tabla 16: Promedio de Agosto, Septiembre y Octubre de KPI implementados.

Si bien es cierto sólo el cumplimiento de programa en unidades es el indicador que

quedó dentro del rango dado por el benchmarking, el resto de indicadores aún no ha
llegado al rango de aceptación, sin embargo se muestra una tendencia al alza, debido
al aumento de las productividades de la familia de colonias. El aumento de
productividades, más la mejora en la programación y planeamiento de planta, determinó
que más órdenes de manufactura hayan sido entregadas dentro de fecha y con las

49
cantidades correctas. Del mismo modo, las horas hombre utilizadas realmente en
producir tuvieron una eficiencia del 64%, es decir, aumentó la eficiencia.

El desafío es seguir optimizando los procesos, se espera en los siguientes meses un

avance constante en el crecimiento de estos indicadores con el fin que se llegue al
benchmarking indicado en la tabla 16.

50
12. CONCLUSIONES.

• Se han cumplido los objetivos y alcances del estudio, se implementaron las bases
de lo que será la generación de un proceso continuo de optimización de procesos.
Así mismo se optimizaron los procesos de mayor impacto en el área de producción,
a pesar de estar en los 3 primeros meses de implementación y búsqueda de
mejoras, se observa un comportamiento positivo de la organización.

• Dentro del análisis realizado en el presente estudio se concluye que ninguna mejora
en procesos u optimización de operaciones es posible sin tener identificado los
factores críticos de éxito que permitan un resultado óptimo del proyecto.

• Es importante valorar que los problemas y las soluciones de optimización de

operaciones deben ser analizados desde las perspectivas de las personas, los
procesos y la tecnología. Solo entendiendo que la unión de las tres perspectivas
permite superar los FCE.

• La gestión del cambio es de importancia estratégica, porque es fácil generar planes

de mejora, pero implementarlos y lograr su continuidad en el tiempo es lo más
complicado, debido a que el rechazo al cambio es parte de las organizaciones.

• Se recomienda continuar con el análisis para las demás familias de productos, así
mismo reforzar continuamente al personal para evitar grados de oposición a los
proyectos.

• Este estudio logra ser una herramienta muy importante en la gestión de

operaciones, ya que permite analizar, diagnosticar y mejorar los distintos procesos
de producción. Debido a esto las tomas de decisiones serán más objetivas
detectando con mayor claridad lo problemas y elaborando las medidas correctivas
pertinentes.

51
13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

CHASE, Richard B., AQUILANO, Nicholas J., y JACOBS, F. Robert. Administración de

Producción y Operaciones, 8ª ed. Mc Graw Hill Interamericana. ISBN 958-41-0071-8

Descripción de procedimientos de un operador logístico para la distribución y reparto de

una línea de productos de belleza en la provincia de lima – tesis Terry Daniel molina
medina 2003 lima Perú.

Documentos Institucionales y Pagina web institucional: www.yobelscm.biz

Estrategia y Operación – INLAC Conferencia Marzo, 2007 - Miguel Ángel Anza

Calderón, México.

Estudio del mercado chileno cosmético 2004 – Instituto de Comercio exterior de España
ICEX – Manuel Priego Velasco.

Gemines Consultores: La Industria Cosmética: Situación Actual y Proyecciones,

industria cosmética: se anuncia crecimiento Diciembre 2005.

Gestión de Operaciones – Ing. Pedro del Campo – Universidad del CEMA, Argentina.

Jorge H. Chavez, Rodolfo Torres; Supply Chain Management; Ril Editores: Chile 2005.
ISBN 956-284-426-9

Michael A Hitt, A. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson; Administración Estratégica

Quinta Edición; Editorial Thomson; México 2004 ISBN970-686-288-9.

52
14. GLOSARIO DE TERMINOS.

Benchmarking: Proceso de estudiar las mejores prácticas externas, para incorporarlas

a la gestión interna. Ejemplo una empresa compara su desempeño de entregas a
tiempo con los de una empresa de clase mundial (el benchmark). Una vez establecida
las brechas, se analizan las causas y se establece un plan de acción.

Costo – Beneficio: Valorización de evaluación que relaciona las utilidades en el capital

invertido o el valor de la producción con los recursos empleados y el beneficio
generado.

Estandarización: Establecer normas validad para todos los participantes. Aplicado a

una cadena de suministro, se trata de establecer normas válidas para todos los
participantes de la cadena.

Estrategia corporativa: Plan de acción que define el ámbito de la empresa en base al

sector y mercado en el que compite.

Factores críticos de éxito: componentes clave del negocio los cuales una empresa no
puede evadir si pretende ser competitiva; es más, tiene la obligación de identificarlos y
darles seguimiento y cumplimiento para llevar a cabo un mejor control de los mismos, y
así garantizar la excelencia de la compañía.

Indicadores de Gestión KPI: (Key Performance Indicators) corresponden a

Indicadores claves de rendimiento, son medidas financieras y no financieras usadas
para cuantificar los objetivos para reflejar el rendimiento estratégico de una
organización.

Joint ventures: es un tipo de alianza estratégica, y supone un acuerdo comercial de

inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas
jurídicas o comerciantes). Un joint venture no tiene por qué constituir una compañía o
entidad legal separada.

53
Know how: conocimientos prácticos, técnicas o criterios que han sido utilizados en la
elaboración o diseño de un proyecto y que se pueden reutilizar al momento de realizar
otros proyectos similares o de afinidad al mismo.

La ley de pareto: es una ley que se usa inferir que el 20% de un factor “X” es la causa
del 80% de los resultados que esta ocasione, y a su vez el 80% de otro factor “Y” es
responsable del 20% de las consecuencias que este segundo genera.

Maquila: Operaciones de tercerización en las cuales el cliente puede suministra en

forma directa o indirecta, el cien por ciento (100%) de las materias primas o insumos
externos necesarios para manufacturar su producto o también el tercero puede
gestionar las compras de las materias primas e insumos.

Optimizar: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.

Supply Chain Management: Es la gestión de interrelación de los procesos

comerciales, operacionales y financieros desde el cliente final hasta los primeros
proveedores relevantes, para suministrar bienes y servicios que brinden valor a los
clientes final y a otras partes interesadas.

Administración de la calidad total (TQM)= cero defectos.

Justo a tiempo (JIT): El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la
calidad y productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminación de
desperdicio y en el logro de mayor velocidad en todos los procesos de trabajo.

Mantenimiento productivo total (MPT)= cero fallas: El MPT es el mantenimiento que

implica una participación total de los integrantes de la empresa para maximizar la
efectividad del equipo. Cada miembro de la organización está consciente de que debe
dar su máximo esfuerzo en el trabajo que realiza. El concepto calidad está presente en
cada momento de la operación, ya que es bien sabido que si el trabajo que se realiza
en esta etapa del proceso falla, las repercusiones posteriores harán perder dinero a la
empresa.

54
Procesos de mejoramiento continuo (PMC): PMC es un conjunto de actividades en la
empresa orientada a generar mayores beneficios y a hacer más competitiva la
organización, Con esto se busca perfeccionar o detallar el trabajo previamente
realizado, además de cerciorarse de que se enmienden posibles errores cometidos.

Factores Críticos de Éxito (FCE): La técnica de los Factores Críticos de Éxito (FCE),
resultado de los trabajos de John F. Rockart, modelo desarrollado en MIT tiene como
objetivo ayudar a la planificación de las actividades y recursos de cualquier
Organización, así como delimitar las áreas claves de la misma facilitando la asignación
de prioridades dentro de ella. Rockart definió los factores críticos de éxito como el
número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios,
asegurar un funcionamiento competitivo y exitoso para la Organización.

Scrap: Desperdicios del procesos productivo, porciones de material que salen como
desecho propio de los procesos de manufactura, los cuales pueden ser o no
reutilizados.

Set up: Es efectivamente una técnica enfocada al cambio rápido de maquinaria y

herramientas productivas sin pérdida de tiempo. Hace parte del sistema Justo a Tiempo
japonés, buscando producir diferentes artículos en lotes pequeños de producción,
realizando breves ajustes a los elementos mismos de producción para que la
maquinaria se convierta en multifuncional. El set up se enmarca en un conjunto de
operaciones que se desarrollan desde que se detiene la máquina para proceder al
cambio hasta que la máquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente
producto en las condiciones normativas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo
correspondiente es el tiempo de cambio.

55
 A

15. ANEXOS.

REGISTROS DE MEDICION DE PRODUCTIVIDADES

56
B

57
 C

Registro de Tiempos de Procesos y Planeamiento de Planta

58
 D

59
 E

Diagrama de Operaciones

SUPERVISOR JOHANNA CARVAJAL PRODUCTO: COLONIA 220ML ETIQUETA OVALADA

RED BERRI,ROMANTIC VAINILLA, ETC.
MAQUINA PRINCIPAL TOLVA Nº OPERARIOS : 12
MAQUINA AUXILIAR: TOLVA VELOCIDAD FAJA: MINIMO
sec. operación n° op.

1 LLENA 1
2 NIVEL 1
3 TAPA 2
4 SECA 2
5 ETIQUETA 2
6 CODIGO 1
7 EMBALA 1
8 ARMA CAJAS 1
TOTAL 11

CANTIDAD und. MINUTOS HH UPHH OBSERVACIONES

1 720 60 11 65.45 EMBALADO CAJA
EMBALADO EN BANDEJA, PARA
LUEGO ESTUCHAR
2 PERSONAS LLENAN
NOTA : 1 PERSONA ABASTECE
PROCESOS CRITICOS: ETIQUETA

60
 F

Análisis de paradas de línea de producción.

CODIGO DE
PARADA MOTIVOS DE PARADAS
1 MAQUINA NO LAVADA
2 MAQUINA NO LISTA
3 MAQUINA EN PROCESO
4 NO ESTA PICKING DE EBEL
5 NO ESTA PICKING DE FEDERAL
6 INSUMO INCOMPLETO EBEL
7 INSUMO INCOMPLETO FEDERAL
8 GRANEL NO ESTA LISTO
9 GRANEL EN PROCESO
10 INSUMO EN PROCESO
11 INSUMO CAMBIADO
12 GRANEL CAMBIADO
13 NO HAY PERSONAL DE MANTENCION
14 FRASCOS MAL SOPLADOS
15 INSUMOS DEFECTUOSOS

61