Universidad Andina Simón Bolívar

Sede Ecuador

Área de Gestión

Maestría en Dirección de Empresas

Propuesta de modelo de gestión del talento humano para empresas del

sector de comercialización de reactivos de laboratorio e insumos
médicos
Caso: Biopromed Cía. Ltda.

Luis Felipe Ríos Escaleras

Tutor: Enrique Toro Armendáriz

Quito, 2020
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Cláusula de Cesión de Derechos de Publicación de Tesis

Yo, Luis Felipe Ríos Escaleras, autor/a de la tesis titulada: “Propuesta de modelo de
gestión del talento humano para empresas del sector de comercialización de reactivos de
laboratorio e insumos médicos. Caso: Biopromed Cía. Ltda.”, mediante el presente documento
dejo constancia de que la obra es de mi exclusiva autoría y producción, que la he elaborado para
cumplir con uno de los requisitos previos para la obtención del título de Magíster en Dirección de
Empresas en la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador.
1. Cedo a la Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador, los derechos exclusivos de
reproducción, comunicación, publicación, distribución y publicación durante 36 meses a
partir de mi graduación, pudiendo por tanto la Universidad, utilizar y usar esta obra por
cualquier medio conocido o por conocer, siempre y cuando no se lo haga para obtener
beneficios económicos. Esta autorización incluye la reproducción total o parcial en los
formatos virtual, electrónico, digital, óptico, como uso en la red local y en internet.
2. Declaro que en caso de presentarse cualquier reclamación de parte de terceros respecto de
los derechos de autor de la obra antes referida, yo asumiré toda la responsabilidad frente a
terceros en la Universidad.
3. En esta fecha entrego a la Secretaria General, el ejemplar respectivo y sus anexos en
formato impreso y digital o electrónico.

Fecha: 4 de agosto de 2020

Firma:
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Resumen

Hoy en día el capital humano en las organizaciones es estudiado ya no como simples

recursos ya que está compuesto por sujetos activos, seres dotados de inteligencia, conocimientos,
habilidades destrezas, constituyendo uno de los pilares fundamentales e imprescindibles de la
misma para que se puedan plasmar y ejecutar los objetivos, metas, que han sido propuestas por la
gerencia o departamentos administrativos.
El principal objetivo de esta investigación es dar a conocer la realidad que afronta
Biopromed Cía. Ltda., en cuanto al modelo de gestión del talento humano que se encuentra
vigente, y proponer un modelo de gestión que optimice el desempeño de la organización.
El estudio fue descriptivo e involucró la aplicación de encuestas tanto al personal
directivo y de apoyo, es decir, a la totalidad del personal de la empresa, por considerarlo eficiente
para obtener un primer contacto con la realidad a ser investigada. Para presenta los de resultados
de esta investigación se cotejó información variables manteniendo concordancia entre lo el marco
teórico y los resultados de las encuestas realizadas a los empleados.
Los datos recolectados concluyen a la gestión de talento humano en Biopromed Cía.
Ltda., los mismos que se encuentran relegados a un segundo plano. Los procedimientos son
realizados de manera empírica, los mismos que exponen falencias a parámetros definidos para la
evaluación del personal; sin embargo, esta investigación propone una guía para la optimización y
perfeccionamiento de la gestión de talento humano, de tal forma que su accionar contribuya a
elevar los niveles de eficiencia en beneficio de las personas que laboran en ella, de los accionistas
y para los clientes externos.
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Tabla de contenidos
Introducción .............................................................................................................. 13
1. Planteamiento del problema .................................................................................. 13
2. Objetivos de la investigación ................................................................................ 15
3. Objetivo General…………………………………………………………………...15
4. Objetivos Específicos ........................................................................................... 15
5. Justificación Práctica……………………………………………………………….15
Capítulo primero Marco Teórico ............................................................................. 17
1. Gestión del Talento Humano ................................................................................ 17
1.1 Importancia de la Gestión del Talento Humano en las empresas ............... 18
1.2 Objetivos de la Gestión del Talento Humano ............................................ 18
1.3 Procesos de la Gestión del Talento Humano ............................................. 20
1.4 Planeación de la Gestión del Talento Humano .......................................... 20
1.5 Reclutamiento de personal ........................................................................ 23
1.5.1 Aspectos estratégicos del reclutamiento .................................................... 23
1.6 Selección de Personal ............................................................................... 24
1.7 Evaluación del desempeño ........................................................................ 25
1.7.1 Ventajas de la evaluación de desempeño ................................................... 26
1.7.2 Indicadores estratégicos y de gestión para evaluación del desempeño ....... 26
1.7.3 Modelo de Gestión por competencias ....................................................... 27
1.8 Capacitación ............................................................................................. 29
1.8.1 Etapas del proceso de capacitación y desarrollo ........................................ 30
1.8.2 Análisis de Necesidades ........................................................................... 30
1.8.3 Diseño de la Instrucción ........................................................................... 30
1.8.4 Validación ................................................................................................ 31
1.8.5 Aplicación ................................................................................................ 31
1.8.6 Evaluación y Seguimiento ........................................................................ 31
1.9 Administración de la compensación .......................................................... 31
1.9.1 Equidad interna ........................................................................................ 33
1.9.2 Equidad externa ........................................................................................ 33
1.10 Manual de descripción de funciones ......................................................... 34
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1.11 Plan de carrera y desarrollo profesional .................................................... 35

1.11.1 Definición de plan de carrera ..................................................................... 35
1.11.2 Importancia de un plan de carrera y desarrollo profesional ........................ 36
Capítulo segundo. Diagnóstico de la Gestión del Talento Humano para Empresas
del Sector de Comercialización de Reactivos de Laboratorio e Insumos Médicos.
Caso: Biopromed Cía. Ltda ...................................................................................... 39
1. Historia de la Compañía ....................................................................................... 39
1.1 Misión ...................................................................................................... 41
1.2 Visión....................................................................................................... 41
1.3 Valores corporativos ................................................................................. 41
1.4 Estructura Organizacional ......................................................................... 42
1.5 Gestión del talento humano actual de la empresa Biopromed Cía. Ltda. .... 42
1.6 Metodología de la investigación ............................................................... 44
1.7 Análisis de los de la encuesta a los trabajadores. ....................................... 45
1.7.1 Compromiso organizacional ..................................................................... 45
1.7.2 Satisfacción en el puesto de trabajo .......................................................... 46
1.7.3 Involucramiento con el puesto de trabajo .................................................. 48
1.7.4 Necesidades de capacitación y formación ................................................. 49
1.7.5 Gestión del Talento Humano .................................................................... 50
Capitulo tercero Propuesta de Modelo de Gestión del Talento Humano para
Empresas del Sector de Comercialización de Reactivos de Laboratorio e Insumos
Médicos. Caso: Biopromed Cía. Ltda ...................................................................... 53
1. Antecedentes........................................................................................................ 53
1.1 Reclutamiento de personal ........................................................................ 53
1.2 Selección de personal ............................................................................... 54
1.3 Inducción de personal ............................................................................... 56
1.4 Descripción de puestos ............................................................................. 57
1.5 Evaluación del desempeño ........................................................................ 59
1.6 Remuneraciones ....................................................................................... 61
1.7 Capacitación y desarrollo.......................................................................... 64
1.8 Bienestar Social ........................................................................................ 66
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1.9 Bases de datos y sistemas de información de talento humano .................... 66

1.10 Plan de Carrera y Desarrollo Profesional .................................................. 67
1.10.1 Puestos de trabajo críticos......................................................................... 67
1.10.2 Criterios de progresión ............................................................................. 68
1.10.3 Conocimientos.......................................................................................... 68
1.10.4 Competencias ........................................................................................... 68
1.10.5 Matriz de capacidades .............................................................................. 71
Conclusiones .............................................................................................................. 73
Lista de Referencias .................................................................................................... 79
Anexos ....................................................................................................................... 83
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Índice de Gráficos
Gráfico 1: Certificado de cumplimiento Biopromed Cía. Ltda. .................................... 39
Gráfico 2: Certificado de accionistas Biopromed Cía. Ltda. ......................................... 40
Gráfico 3: Estructura Organizacional Biopromed Cía. Ltda. ........................................ 42
Gráfico 4: Satisfacción con la empresa ........................................................................ 46
Gráfico 5: Satisfacción con el puesto de trabajo ........................................................... 47
Gráfico 6: Satisfacción con el puesto de trabajo ........................................................... 48
Gráfico 7: Gestión del talento humano ......................................................................... 51
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Índice de Tablas
Tabla 1: Propuesta para el proceso de selección ........................................................ 55
Tabla 2: Propuesta de reclutamiento y selección ....................................................... 55
Tabla 3: Propuesta de descripción de puestos ............................................................ 58
Tabla 4: Propuesta para evaluación del desempeño ................................................... 60
Tabla 5: Estrategia de remuneración ......................................................................... 62
Tabla 6: Escala de cumplimiento de objetivos (remuneración variable) .................... 62
Tabla 7: Modelo de compensación ........................................................................... 63
Tabla 8: Salarios mínimos para la industria farmacéutica y medicinal ....................... 64
Tabla 9: Modelo de formato de requerimiento de capacitación ................................. 65
Tabla 10: Modelo de prestaciones adicionales ............................................................ 66
Tabla 11: Competencias por puestos de trabajo .......................................................... 70
Tabla 12: Modelo de capacidades ............................................................................... 71
Tabla 13: Evaluación de conocimientos y competencias por puesto ............................ 72
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Introducción

Planteamiento del problema

La presente investigación tiene como finalidad implementar un modelo de gestión del

talento humano, de acuerdo a las tendencias actuales, para promover el desarrollo de las
organizaciones.
El talento humano de la empresa no se considera como recurso adicional de las
organizaciones. Son sujetos activos, se encuentran dotados de inteligencia, poseen
conocimientos, desarrollan habilidades y destrezas. Son parte imprescindible para alcanzar
los objetivos estratégicos, tácticos y operativos.
Por tanto es preciso analizar la estructura de la organización; los recursos
materiales, tecnológicos, económicos, financieros y, evaluar el desempeño de los
trabajadores. Además conviene revisar las políticas de la empresa, la cultura organizacional
y el clima laboral.
Desde el punto de vista académico este estudio proporciona un modelo mediante el
cual Biopromed Cía. Ltda., pueda perfeccionar la gestión de su talento humano, de tal forma
que su accionar contribuya a elevar los niveles de eficiencia en beneficio de las personas
que laboran en ella y los grupos de interés.
Esta propuesta de modelo de gestión aportará al personal directivo constituyendo
una herramienta que contribuirá de manera positiva a la toma de decisiones y la
incorporación de políticas para optimizar los subsistemas de gestión del talento humano.
La empresa Biopromed Cía. Ltda., en la actualidad no dispone de un modelo de
gestión del talento humano, por lo que este trabajo permitirá revisar e implementar acciones
para su desarrollo.
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Objetivos de la investigación

Objetivo general

Desarrollar una propuesta para la gestión del talento humano para empresas del
sector de comercialización de reactivos de laboratorio e insumos médicos. Caso:
Biopromed Cía. Ltda., que permita diseñar un manual de funciones, reglamento interno y
un esquema del orgánico funcional para mejorar la gestión del talento humano.

Objetivos específicos

 Analizar los fundamentos teóricos sobre la gestión del talento humano.

 Diagnosticar la gestión actual del talento humano en la empresa Biopromed
Cía. Ltda.
 Proponer el diseño de los procesos fundamentales de la gestión del talento
humano en la empresa Biopromed Cía. Ltda.

Justificación práctica

El presente trabajo investigativo emitirá un informe que será importante para al

personal directivo de la empresa Biopromed Cía. Ltda., ya que constituye una herramienta
para la toma de decisiones y la implantación de acciones correctivas para la optimización
total de cada uno de sus componentes humanos.
Es importante que los modelos de gestión del talento humano de las empresas
consideren políticas de responsabilidad social, gestiones sensibles a las necesidades de los
trabajadores, medidas de conciliación y de igualdad para mejorar la motivación de los
empleados y clima laboral; por tal razón se prevé plasmar en el modelo de gestión del
talento humano, pero a la vez trazar un sistema de trabajo efectivo, de compromiso y
respeto.
Esta investigación centra su importancia y factibilidad en las necesidades que se
presentan en las pequeñas y medianas empresas que comercializan reactivos de
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laboratorio e insumos médicos, para mejorar la gestión que se encuentra desempeñando el

departamento de talento humanos de la empresa caso de estudio y en la importancia que
tiene el área en la mejora de la productividad y la competitividad de una organización.
El modelo de gestión del talento humano que acoja Biopromed Cía. Ltda., debe
basarse en políticas responsabilidad social, orientadas a atender las necesidades de los
trabajadores, además debe establecer equidad para incrementar la motivación de personal
y el clima laboral, debe promover en el compromiso y respeto de los colaboradores para la
empresa (Griffin, 2011).
Para que las organizaciones alcancen el éxito competitivo, es importante destacar
que las organizaciones deben considerar a su recurso humano como socios y no como un
costo que se debe eliminar o erradicar.
Lo que se pretende con la investigación propuesta es realizar un estudio situacional
de la gestión del talento humano en Biopromed Cía. Ltda.
Actualmente, la gestión del talento humano constituye un factor clave en los
procesos gerenciales de las organizaciones, y tiene a su cargo la formación de capital
humano altamente calificado, alineado con el planeamiento estratégico de las mismas
(Landeta 2014).
Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que ver
con la definición y la importancia de dicha área en la empresa ya que ayuda a la
organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla competitiva,
suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la
autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la
calidad de vida en el trabajo, administrar el cambio y establecer políticas éticas y
desarrollar comportamientos socialmente responsables (Jaramillo 2005).
La ventaja de la organización frente a los competidores del mercado se constituye
actualmente en el liderazgo efectivo del talento humano, de manera que se pueda asegurar
que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada (Cuesta
2010).
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Capítulo primero
Marco Teórico

1. Gestión del Talento Humano

Una forma de establecer una efectiva ventaja competitiva en las organizaciones es

gestionando el talento humano eficientemente para de esta manera cumplir los objetivos
que plantea la organización.
La gestión del talento humano en las organizaciones ha progresado presentando
notables cambios, el área de recursos humanos se encontraba orientada a cubrir vacantes
(contratación), nómina (sueldos), beneficios que por ley les corresponden a los empleados;
hoy en día, las empresas se están dando cuenta los efectos positivos de contar con un
equipo de colaboradores aptos, idóneos y calificados, los mismos que se encuentran
alineados con las metas propuestas por las organización (Warner,2008).
Ahora las organizaciones han entendido la importancia de contratar a personal, no
solamente según la experiencia sino según el potencial que las personas presentan, de esta
manera así realizar programas de capacitación que se ajusten a las personas y mejorar el
desempeño en el cumplimiento de sus funciones.
La gestión de talento humano es definida como el conjunto integrado de procesos de
la organización diseñados para cautivar, agenciar, desplegar, producir y mantener a los
colaboradores (Ibañez, 2015). Es decir, se puede concebir como la capacidad que posee la
organización para transformar el talento individual en talento organizativo.
Acorde la gestión del talento humano, el personal de las empresas dejan de ser
escuetos recursos organizacionales para ser asimilados como sujetos activos, individuos
con destrezas, habilidades, conocimientos e inteligencia, que son parte esencial e
indispensable para la empresa ya que las compañías se constituyen por un conjunto de
personas que forman parte de un equipo de trabajo cuyos esfuerzos se direccionan a
cumplir objetivos.
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1.1 Importancia de la Gestión del Talento Humano en las empresas

El área de talento humano se ha convertido, en muchas organizaciones, en un

proceso de apoyo gerencial muy importante para el manejo de las relaciones laborales, el
fortalecimiento de la cultura organizacional y la promoción de un buen clima laboral
(Vecino 2012).
Una óptima gestión del talento humano aporta las siguientes ventajas:
 Reducción drástica de la brecha competencial de la organización.
 Aumento importante de la eficacia y la eficiencia de la empresa.
 Mejora del rendimiento de cada colaborador, como individuo y como parte de
un equipo de trabajo.
 Fomento de una cultura de logro de objetivos.
 Mejoramiento del clima laboral óptimo en el que el desarrollo personal y
profesional es excelente.
 Creación de un ambiente de satisfacción en el colaborador.
 Motivación y la retención del talento.
 Disminución de la rotación de personal y la temporalidad.
 Mejor comunicación a todos los niveles organizacionales de la empresa (Alles
2005).

1.2 Objetivos de la Gestión del Talento Humano

En general, los objetivos de la gestión del talento humano se pueden clasificar en

tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo, pero no deben considerarse
mutuamente excluyentes
Objetivos Explícitos: Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar
mediante la gestión eficiente del talento humano:
 Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o adquirir
las competencias necesarias de la empresa u organización.
 Retener a los empleados deseables
 Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la
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empresa y se involucren en ella.

 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa (Cuevas
2015).
En general cuando se logran estos objetivos explícitos se logra resultados positivos
para la empresa. Por el contrario, la selección deficiente de empleados o el diseño
defectuoso de un programa para mantener la motivación, dará lugar al descontento y el
rendimiento sufrirá las consecuencias.
Objetivos implícitos: Existen tres tipos de objetivos implícitos: mejora de la
productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la
normativa.
Productividad: Para cualquier empresa u organización, el incremento de la
productividad se constituye en un objetivo importante. Por medio de la gestión de los
recursos humanos puede conducirse un conjunto de acciones destinadas al incremento de
la productividad laboral.
Las empresas más productivas se diferencian de las menos productivas entre otras
cosas por el tratamiento y orientación que otorgan a la gestión del talento humano.
Calidad de vida en el trabajo: Actualmente existe la tendencia de lograr que los
empleados incrementen su nivel de compromiso con la actividad específica que
desarrollan dentro de la organización. Son muchos los empleados que desean poder
ejercer un control personal sobre su trabajo y tener la oportunidad de aportar y contribuir
con mayores logros a la empresa u organización.
En consecuencia, existe un número cada vez creciente de empresas que están
convencidas de que el hecho de dar oportunidades a los empleados para cubrir estas
nuevas aspiraciones y expectativas harán que estos se sientan más satisfechos,
incrementando su calidad de vida en el trabajo.
Cumplimiento de la normativa: En lo que respecta a la gestión del talento humano,
las organizaciones deben acatar leyes y normas. Esta legislación afecta prácticamente a
todas las funciones y actividades en las que está implícita la gestión de los recursos
humanos.
Por tanto, es importante conocer y/o disponer de asesoramiento en leyes y
normativas que inciden en las decisiones sobre selección, retribuciones, higiene y
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seguridad en el trabajo y relaciones laborales.

Objetivos a largo plazo: Están referidos a la rentabilidad y competitividad, al
incremento de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia
de la empresa u organización.

1.3 Procesos de la Gestión del Talento Humano

(Chiavenato 2009) indica que los principales procesos de la moderna gestión del
talento humano se centran en seis vertientes: en la admisión de personas relacionado
directamente con el reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y
evaluación del desempeño), en la compensación laboral, en el desarrollo de las personas;
en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el monitoreo de las personas basados
en sistemas de información gerencial y bases de datos. Estos procesos están influenciados
por las condiciones externas e internas de la organización.
Es así que un área operativa, Talento Humano, se convierte en el socio estratégico
de todas las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la
organización radicalmente. (Palacios 2010)

1.4 Planeación de la Gestión del Talento Humano

La planeación de talento humano se puede definirse como “el proceso de anticipar

y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y
hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten”. (Gonzalez García 2014, 156)
(Mejía 2004) La planificación del talento humano tiene seis fases especialista en
talento Humano la fase de análisis, la fase de previsión, la fase de programación, de
realización, de control y de presentación de resultados.
Según el autor, la fase de análisis tiene como objetivo el conocimiento de la
realidad de la empresa en cuanto al talento humano, es una etapa en la cual se necesita de
información básica como el organigrama general actualizado, las funciones de cada área
de la organización, la descripción de todos los puestos de trabajo existentes y las
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valoraciones de dichos puestos.

La siguiente fase es la previsión cuyo objetivo es determinar cuáles van a ser las
necesidades futuras de la empresa en materia de personal, qué cambios piensa la empresa
adoptar en el futuro y también las transformaciones que puedan surgir en el sector
empresarial. Para poder desarrollar esta fase es necesario conocer el organigrama previsto
que tiene la organización, cuantificar las necesidades de nuevos puestos, diseñar un
sistema idóneo para seleccionar al futuro personal que se va a necesitar y cómo se va a
formar y desarrollar los nuevos puestos.
A continuación, se desarrolla la fase de realización en la cual se ponen en práctica
las herramientas descritas en las fases previas. La siguiente fase es la de control seguida
por la presentación de resultados; en estas fases el objetivo es comparar la planeación
realizada con las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
Una vez determinadas las necesidades ya sean presentes o futuras de la empresa es
necesario que el jefe de línea que requiera incorporar personal a su equipo realice un
documento de requerimiento de personal. Dicho requerimiento tiene como función reunir
los requisitos y características necesarias para que una persona pueda ocupar el cargo
requerido.
Entre la información básica que debe contener un documento de requerimiento de
personal está: el nombre del cargo, el área a la que pertenece, el jefe que solicita, a quien
debe reportar la persona y quienes se encuentran bajo su mando, en qué fecha se desea
contratar, el motivo por el cual se ha generado el cargo y el nivel salarial que se puede
ofrecer por dicho trabajo.
Con estas especificaciones, el encargado de la Gestión de Talento Humano dentro
de la empresa podrá determinar su mercado laboral objetivo, la manera de convocar
candidatos, cuáles son las características claves tanto físicas como técnicas que debe tener
un aspirante para poder desempeñar las funciones a ser encomendadas de manera
satisfactoria y que oferta laboral tiene la empresa para hacer.
En la obra de Juan Carlos Rodríguez Serrano, sobre el Modelo de Gestión de
Recursos Humanos, plantea que “la identificación del perfil para cada puesto es una
herramienta necesaria en el proceso de incorporar nuevas personas a una empresa.
Primeramente porque permite identificar los candidatos más adecuados para un puesto
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determinado y en segundo lugar porque nos permite realizar una planificación de

actividades de desarrollo para que la persona llegue a cumplir con la totalidad de los
requerimientos de su puesto o de los que se planee que desempeñe a lo largo de su
carrera” (Serrano 2011, 115)
Serrano determina que los factores de mayor importancia dentro de una definición
del perfil son: la identificación del puesto, el nivel de educación requerido, los
conocimientos y la experiencia y las principales competencias para el cargo.

1.5 Reclutamiento de personal

El reclutamiento de personal puede considerarse como un conjunto de

procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de
ocupar cargos en una organización. Básicamente es “un sistema de información, mediante
el cual se divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo
que pretende cubrir” (Murillo 2012, 98). Para ser eficaz, éste debe atraer un contingente
de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección.
Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno (Murillo 2012, 100). El
reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o potenciales,
disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando aborda candidatos
reales o potenciales ocupados únicamente en la propia empresa y su consecuencia es el
proceso de talento humano.
El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la
empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados (movimiento vertical)
o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promoción (movimiento
diagonal) (Cuevas 2015, 92).
Ambos tipos de reclutamiento traen consigo tanto ventajas como desventajas. Por
un lado, el reclutamiento interno aprovecha mejor el potencial humano que ya existe en la
empresa, también causa un efecto de motivación en los colaboradores quienes saben que
pueden crecer y desarrollarse profesionalmente en su lugar de trabajo, reduce la rotación
del personal e incentiva la permanencia y fidelidad. La probabilidad de seleccionar de
manera exitosa a la persona idónea es más alta ya que los candidatos son conocidos y
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familiares en la organización y su costo financiero es menor al costo que implica un

reclutamiento externo (Soto 2014, 102-103).
Hablando de reclutamiento externo, existen factores favorables tales como el
ingreso de nuevos talentos a la organización, se enriquece el capital humano y se renueva
la cultura organizacional de una empresa. Además, permite que la empresa se encuentre
conectada con el mercado laboral y conozca su realidad. De ahí que muchas veces la
contratación del personal se convierte una fuente de ventaja competitiva para la
organización (Cisneros 2011, 87-88).
Las desventajas que implica un reclutamiento externo se ven reflejadas
principalmente en el nivel de motivación de los trabajadores que ya son parte de la
empresa y reduce su fidelidad. Adicionalmente, aumentan los costos del reclutamiento y
el tiempo que se emplea en el nuevo trabajador en tareas de inducción y presentación. La
probabilidad de seleccionar un candidato que se adapte con mayor facilidad al cambio que
implica un nuevo trabajo se reduce frente a la que se tenía si se optaba por reclutamiento
interno.

1.5.1 Aspectos estratégicos del reclutamiento

El proceso de reclutar a personas para que trabajen dentro de una empresa debe
obligatoriamente estar alineado con la planeación estratégica de negocios de la misma; de
esta manera, el reclutamiento puede convertirse en una fuente de generación de valor para
la organización. Si logran alinearse los dos aspectos, será más fácil generar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa (Correa 2015, 69).
Los aspectos estratégicos del reclutamiento están directamente relacionados con la
misión, la visión y los objetivos que la empresa persigue para lo cual es necesario contar
con el personal que tenga las competencias necesarias para alcanzarlos.
Cuando una empresa busca determinar si su personal es el adecuado o no, es
necesario realizar un análisis de carpetas para comprobar si las personas tienen el perfil
adecuado para lograr los objetivos planteados. En caso de que el personal de la
organización resulte no contar con las competencias, se puede optar por usar estrategias de
capacitación, de reubicación del personal o de ser el caso, deslindar a las personas.
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Según Martha Alles, en su libro “Dirección Estratégica de Recursos Humanos”

(Alles 2007, 125) , una de las principales actividades estratégicas que se realizan al
momento de reclutar es la determinación de los tipos de fuente y el canal de convocatoria
para poder atraer tanto el número como la calidad de personas que se necesita en la
organización.

1.6 Selección de Personal

La selección de personal surge en primer lugar por la necesidad de las empresas de

contar con personal idóneo y acorde para realizar las funciones necesarias para llevar a
cabo satisfactoriamente su objeto social o el cumplimiento de sus objetivos y metas
económicas.
La Selección de Personal, bajo esa premisa, se convierte en el proceso más
importante dentro de la organización puesto que, dependiendo de una buena gestión de
selección de personal, la empresa cumple su proyección de crecimiento. (Torres
Hernández 2012, 63)
Los procedimientos de selección de personal tienen como objetivo evaluar las
características y circunstancias de los candidatos a un puesto de trabajo para elegir, entre
una multitud, a la persona que más se adapte al perfil profesional que necesita la empresa
para cubrir dicho puesto.
Independientemente de que el proceso de selección sea subcontratado o realizado
por la propia organización, normalmente suele hablarse cuatro fases en un proceso de
selección de personal: (Ibáñez 2015, 120)
Preselección: Es un proceso negativo en la selección pues su objetivo es filtrar la
población reclutada, eliminando las candidaturas poco interesantes o las que no se ajustan
a los requerimientos del puesto. Esta fase se realiza en ausencia de los interesados,
basándose en la documentación aportada.
Realización de pruebas: Los candidatos que han superado la fase anterior son
convocados para realizar una serie de pruebas. Los principales tipos de pruebas que se
llevan a cabo son test psicotécnicos con los que se determinan las aptitudes y la
personalidad del candidato y pruebas profesionales relacionadas con el puesto en cuestión.
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Entrevistas: La entrevista de selección puede definirse como una comunicación

formalizada, generalmente entre dos personas (entrevistado y entrevistador) donde se
produce un intercambio de información a través de preguntas, demostraciones,
simulaciones o cualquier técnica que permita categorizar y evaluar la idoneidad de un
candidato para un puesto de trabajo.
Fase final: Tras las entrevistas, la empresa se enfrenta al momento de escoger a la
persona que ocupará el puesto de trabajo ofertado, analizando para ello toda la
información recabada en las fases precedentes, y de la manera más objetiva posible.
Después de realizar la selección, muchas empresas llevan a cabo una revisión médica, y si
la persona escogida la supera, se procederá a incorporarla a la organización.

1.7 Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del valor que una
persona demuestra, por sus características personales y/o por sus prestaciones a la
organización de la que forma parte, expresada periódicamente conforme a un preciso
procedimiento conducido por una o más personas conocedoras tanto de la persona como
del puesto de trabajo. (Triginé y Gan 2013, 218-119).
Si bien la evaluación del desempeño tiene diversos usos, uno de los más habituales
es el relacionar el desempeño con la retribución; más concretamente con la parte variable
de la misma. Mientras que la valoración de puestos da lugar a la parte fija, la contribución
individual se vincula a la variable.
Puede considerarse también como un procedimiento sistemático idéntico para
todos los miembros de la organización – todos son evaluados por sus resultados
(Objetivos de orientación cuantitativa) y/o por sus actitudes (objetivos cualitativos o
competencias). (Gan 2006, 111).
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios
básicos que orienten su desarrollo. Entre estos principios podríamos destacar las
siguientes:
 Debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
26

información relevante del puesto de trabajo.

 Requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
 El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar
mejoras.

1.7.1 Ventajas de la evaluación de desempeño

 En base a la información obtenida por la evaluación del desempeño se pueden

trazar planes de mejora personal, capacitación, desarrollo, promoción, etc.
 Debido a la implementación de la evaluación del desempeño, el líder y sus
propios colaboradores pueden revisar el comportamiento derivado de la labor
de cada individuo.
 La evaluación del desempeño permite desarrollar planes y estrategias de mejora
que atenúen las deficiencias y debilidades colectivas.
 También permite elaborar planes de carrera enfocados a los líderes y otros
empleados con potencial de desarrollo.
 Se pueden orientar acciones para la obtención de resultados en aquellas áreas
menos desarrolladas.
 Con esta herramienta es posible aportar mayor transparencia al sistema de
promoción y estímulos aplicado en la organización.
 Permite promover la equidad, igualdad y transparencia.
 Es un instrumento primordial para evitar la retroalimentación de errores y los
desvíos del plan estratégico para lograr las metas establecidas. Utilizando esta
herramienta se puede reorientar cualquier posible error. (Grande 2004, 84-85)

1.7.2 Indicadores estratégicos y de gestión para la evaluación del desempeño

Para evaluar el desempeño se debe establecer una serie de indicadores para

analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad o cualquier habilidad que
se defina como importante en las organizaciones.
Los indicadores pueden ser de dos tipos: estratégicos que son aquellos que miden
 27

el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de las empresas y contribuyen a

corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos; y los de gestión que
miden el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos. (Borghi 2012,
127).
1.7.3 Modelo de Gestión por competencias

La Gestión por Competencias es “un modelo de aplicación en las organizaciones

para trabajar sobre las personas que la integran y que implica el definir las competencias
por puesto que la organización requiere que las personas posean, evaluarlas y
desarrollarlas” (Saracho 2015, 177).
Puede considerarse también como “un modelo que permite alinear el capital
intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando,
simultáneamente el desarrollo profesional de las personas.” (Gallart 2010, 135).
Está claro que cada organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus
competencias también lo serán, por tal motivo el modelo de competencias debe
confeccionarse en función de los requerimientos que los colaboradores deben poseer para
alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión
organizacional.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de
obtener un alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin
embargo, es importante no caer en la tentación de querer aplicar el enfoque de
competencias de manera improvisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de las
distintas aplicaciones y su impacto
Las competencias pueden ser clasificadas dentro de dos grandes grupos: generales
y específicas. Las primeras, también conocidas como competencias organizacionales o
transversales, se aplican a todos los trabajadores indistintamente de su cargo o el área en
el que se desempeñan. Estos atributos están asociados a la misión, visión y valores de la
organización, y que, además, le permiten a la persona desempeñarse de manera adecuada
en diferentes espacios, no solo laborales.
Por otro lado, las competencias específicas pueden clasificarse de acuerdo al cargo
o área del colaborador. Mientras que las competencias generales están relacionadas a las
28

habilidades y actitudes, las específicas suelen determinarse en función de los

conocimientos y capacidades. (Warner 2008, 56)
Según (Rodríguez y Feliu 1996, 76) las competencias son aquellos factores que
distinguen a la persona con un desempeño superior de los que tienen un desempeño
"adecuado". Por tanto, las competencias son aquellas características personales del
individuo (motivación, valores, rasgos, etc.) que le permite hacer de forma óptima las
funciones de su puesto de trabajo.
Se puede decir entonces que las competencias pueden consistir en motivos, rasgos
de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o
capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera
significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los
adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeño más efectivo que
otras. Esas personas, además, encaran sus trabajos de una manera diferente que la del
trabajador promedio. Esas “diferencias” tienen una relación directa con características
específicas o competencias de los de desempeño superior, que por lo general no tienen los
de desempeño promedio. La mejor manera de descubrir las características que se
relacionan con el desempeño efectivo en una organización consiste en estudiar a quienes
tienen un desempeño superior.
Es importante que al establecer un modelo de gestión por competencias es
necesario adoptar algunas premisas básicas, que sostendrán acciones gerenciales tales
como:
Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características
propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencias.
Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.
Orientar las estrategias hacia el desarrollo de nuevas competencias, de manera
agregar nuevos desafíos a los que se exigen como parámetros de buen desempeño de una
 29

tarea.
1.8 Capacitación

La capacitación se define como el conjunto de actividades didácticas, orientadas a

ampliar los conocimientos, habilidades y aptitudes del personal que labora en una
empresa. La capacitación les permite a los trabajadores poder tener un mejor desempeño
en sus actuales y futuros cargos, adaptándose a las exigencias cambiantes del entorno.
Esta es vista como un proceso educativo a corto plazo, emplea técnicas especializadas y
planificadas por medio del cual el personal de la empresa obtendrá conocimientos y
habilidades necesarias para incrementar su eficacia en el logro de los objetivos que haya
planificado la organización para la cual se desempeña. (Frigo 2019, 127-128)
La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o
descripciones de perfil de puesto.
Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente
ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparada para ocupar
las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma
de llevar a cabo las tareas.
Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los
cambios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el
potencial de cada persona.
(Dessler y Varela 2004, 66) consideran que la capacitación “se refiere a los
métodos que se utilizan para fomentar en los empleados, nuevos o ya presentes, las
habilidades que necesitan para ejecutar sus labores”.
En la actualidad, el personal también requiere habilidades en cuanto a trabajo en
equipo, toma de decisiones y comunicación. Conforme las empresas avanzan más en los
aspectos tecnológicos y de computación.
30

1.8.1 Etapas del proceso de capacitación y desarrollo

Los programas de capacitación y desarrollo pueden visualizarse como si tuvieran

cinco etapas.
La primera etapa en la capacitación consiste en determinar qué tipo de
capacitación se requiere, si fuere el caso. Algunos individuos llaman a esto el proceso de
encontrar los “huecos” en la capacitación. Las empresas determinan las habilidades que
requieren cada puesto y las que poseen los trabajadores actuales o los prospectos.
Luego se diseña la capacitación para reducir la brecha existente en cuanto a dichas
habilidades. La evaluación de las necesidades de capacitación del personal actual incluye,
en general, el análisis de tareas – desglosar los puestos en actividades y enseñar cada una
al empleo nuevo.

1.8.2 Análisis de Necesidades

Identificar las habilidades y los conocimientos específicos para el desempeño del

trabajo con la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad.
Analizar a los participantes para asegurar que el programa se ajuste a sus niveles
específicos de educación, experiencia y competencias, así como sus actitudes y sus
motivaciones personales.
Establecer los objetivos de la capacitación.

1.8.3 Diseño de la Instrucción

Reunir los objetivos, métodos, recursos, descripción y secuencia del contenido,

ejemplos, ejercicios y actividades de la instrucción. Organizarlos en un programa.
Asegúrese de que todos los materiales, como guiones de video, guías del instructor
y cuadernos de trabajo de los participantes, se complementen entre sí, estén escritos con
claridad, y se combinen en una capacitación unificada que se oriente directamente a los
objetivos de aprendizaje que se establecieron.
 31

1.8.4 Validación

Presentar y validar previamente la capacitación ante una audiencia representativa.

Basar las revisiones finales en resultados piloto para garantizar la eficacia del programa.

1.8.5 Aplicación

Cuando sea aplicable, impulsar el éxito con un taller para capacitar al instructor,
que se centre en el conocimiento y las habilidades para la presentación, además de en el
contenido mismo de la capacitación.

1.8.6 Evaluación y Seguimiento

 Evaluar el éxito del programa de acuerdo con:

 Reacción. Documentar las reacciones inmediatas de los aprendices ante la
capacitación.
 Aprendizaje. Usar tanto los recursos para la retroalimentación como las pruebas
previas y posteriores, para medir lo que se aprendió en el proceso.
 Comportamiento. Una vez terminada la capacitación, anotar las reacciones que
tienen los supervisores ante el desempeño de las personas en entrenamiento.
 Resultados. Determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral.

1.9 Administración de la compensación

La administración de la compensación es un proceso gerencial clave en la empresa

y, como tal, representa un instrumento muy valioso que se utiliza para alinear a la
organización, sus integrantes y la cultura de trabajo con la estrategia del negocio (Juárez y
Carrillo 2014, 39).
Administrar la compensación exige, por una parte, que tanto la dirección general
como los responsables de recursos humanos precisen las intenciones que se persiguen con
las decisiones relativas a los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y las
32

prestaciones y, por otra parte, que cuenten con un conjunto de conceptos, principios e
instrumentos analíticos que les permitan tomar eficazmente esas decisiones.
Las compensaciones tienen como principales objetivos:
 Recompensar el desempeño de los colaboradores para su propia satisfacción y
la de la organización.
 Mantener a la empresa competitiva en el mercado laboral.
 Motivar el desempeño futuro de los empleados.
 Atraer y retener talento humano.
 Incrementar la eficiencia y productividad de la empresa.
 Fomentar valores organizacionales como la calidad, el trabajo en equipo, la
innovación y la consecución de las metas.
De manera general, los más comunes tipos de compensaciones que una
organización puede ofrecer a sus colaboradores son:
 Monetarios: En este rubro se consideran las prestaciones adicionales a las
exigidas por la ley como puede ser un aguinaldo de 30 días.
 Bonos: Beneficio económico adicional al sueldo generalmente otorgado por
cumplir con metas establecidas según la descripción del puesto.
 Beneficios no económicos: como guarderías, transporte, servicio de comedor,
asistencia médica, entre otros.
 Asistenciales: Un ejemplo de este tipo de incentivo son los seguros de gastos
médicos para el empleado y en algunos casos para la familia directa.
 Recreativos: Bajo este concepto se incluyen aquellos beneficios que buscan
fomentar el bienestar integral de la persona dando oportunidad de descanso
como los parques recreativos o brindar días adicionales de vacaciones.
 Capacitación / educación: Ofrecer la oportunidad de aumentar sus
conocimientos es un gran incentivo para el trabajador ya que además de la
oportunidad de prepararse más puede significar un avance en su plan de carrera
y desarrollo. (Gonzalez 2014, 176-178)
Para entender en qué consiste un sistema de compensación salarial, debemos
describir conceptos importantes que nos den la idea clara de qué se trata de lograr con un
sistema de compensación, ya que al definir un buen sistema de compensación estamos
 33

tratando de diseñar la mejor estructura que nos ayude a encontrar el equilibrio deseado
entre la equidad interna y la equidad externa, y dará una buena salida a las decisiones
gerenciales con respecto al sistema de salarios.
Al obtener el mejor sistema de compensación lograremos una interacción entre las
compensaciones de los trabajadores y los indicadores de rendimientos de los mismos.
Lograr una buena interacción del sistema de compensación entre la parte fija y la parte
variable, ayudará a que el empleado se sienta atraído por el trabajo y se sienta motivado a
realizarlo de la mejor manera posible.
Dentro de los elementos más importantes de los sistemas de compensación,
tenemos los que se describen a continuación: equidad interna, equidad externa,
descripción de puestos, sistemas de valoración de puestos. Entre otros elementos
importantes del sistema, que ayudan a definir la equidad externa, tenemos la información
salarial del mercado, que al igual que la compensación variable, se describirán
posteriormente. (Dessler 2015, 136)

1.9.1 Equidad interna

La equidad interna consiste en crear un ambiente en el que todos los empleados de

una misma organización se sientan satisfechos en cuanto a la compensación salarial que
reciben y las labores que desempeñan dentro de sus puestos de trabajo, además de percibir
que su sueldo es adecuado con relación al que reciben sus demás compañeros, de acuerdo
con la responsabilidad que se le exige a cada uno de ellos y a su propia preparación
académica. En tal caso, se puede decir que a puestos de similar complejidad y
obligaciones, se les remunere de igual forma. (Tufiño 2014, 42-43)
La compensación de los empleados deberá ser congruente a su contribución
individual, para lograr alcanzar los objetivos y metas organizacionales, y la capacidad de
cada persona para desenvolverse en su puesto de trabajo.

1.9.2 Equidad externa

La competitividad o equidad externa consiste en una comparación de los sueldos y

34

salarios de cada trabajador dentro de nuestra empresa contra los que se devengan en
empresas afines a la nuestra; el objetivo es estar al tanto de lo que pasa en el mercado
laboral en el que competimos, ya que tres son las alternativas de nuestra posición en el
pago de salarios: que superemos a nuestros competidores, que los igualemos o que
nuestros sueldos se encuentren por debajo de los que ellos están pagando. (Juárez y
Carrillo 2014, 127-128)
Además, la equidad externa también nos ayuda a ponerle atención a las
prestaciones adicionales que puedan estar dando otras empresas a sus empleados para
igualarlas o superarlas dentro de nuestro sistema de compensación para tomar ventaja
dentro del mercado. (CEINSA 2019).

1.10 Manual de descripción de funciones

Es un documento formal que las empresas elaboran para plasmar parte de la forma
de la organización que han adoptado, y que sirve como guía para todo el personal.
Contiene esencialmente la estructura organizacional, comúnmente llamada Organigrama,
y la descripción de las funciones de todos los puestos en la empresa. También se suele
incluir en la descripción de cada puesto el perfil y los indicadores de evaluación.
La existencia del manual de descripción de puestos en una organización es de vital
importancia y por ello se debe cuidar el proceso de su elaboración.
Aquí algunas recomendaciones para este proceso:
 Se necesita la participación y compromiso de todos en la organización,
especialmente de los líderes como promotores.
 Se necesita que los líderes que toman las decisiones separen unas horas (3 a 4)
semanales para la decisiones referentes a estos temas.
 Se necesita formar un equipo técnico que lidere el proceso.
 Se necesita que el equipo técnico use una metodología para la elaboración del
organigrama y para que el plan estratégico se refleje en las funciones.
 Finalmente, poner el manual a plena disponibilidad para el personal, por
ejemplo colgarlo en la intranet institucional o tener en línea. (Ríos 2010)
Para poder realizar una buena administración de compensaciones salariales es
 35

necesario tener bien claro qué contiene y qué significa cada puesto de trabajo dentro de la
organización, además tener una buena descripción de funciones nos dará información
confiable sobre la organización.
La descripción de funciones nos detalla lo siguiente de cada puesto: Descripción
de tareas, responsabilidades, riesgos, condiciones del ambiente de trabajo, estándares de
resultados o desempeño, entre otras. Además, la descripción de puestos sirve de guía y
agiliza, o facilita cada una de las fases del proceso de gestión del talento humano. Para
poder llegar a la descripción primero se debe realizar el análisis de puestos; este proceso
consiste en la obtención de información. (Lozano 2015, 27-28)

1.11 Plan de carrera y desarrollo profesional

El diseño de un plan de carrera y desarrollo profesional para una organización es

una medio de motivación para el personal, denota la política de movilidad y promociones
como un tema real y palpable a disposición de todos los empleados para transitar de un
puesto de trabajo a otro con un mayor grado de responsabilidad y compromiso, al mismo
tiempo facilitándoles llevar una carrera exitosa donde sus objetivos personales son
alineados con los de la empresa.

1.11.1 Definición de plan de carrera

Plan de carrera es el proceso continuo por el cual un trabajador establece sus metas
de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las
necesidades organizacionales no son procesos separados. Las empresas deben ayudar a
sus empleados en la planeación de su carrera con el fin de que ambos cumplan sus
objetivos. (Werther y Davis 2008)
De la anterior definición se desprende que tanto el departamento de recursos
humanos como el empleado deben estar preparados para soportar su función en la
planeación de carrera, a través de:
Departamento de recursos humanos: Centros de evaluación del desempeño,
pruebas psicológicas, plan de capacitación, proyecciones de ascenso, planificación del
36

remplazo.
Empleado: Estudiar manuales que describan funciones de puestos, mapa de carrera
y sesiones de planificación de carrera.
(Dollan, y otros 2007, 205-206), definen al plan de carrera como la sucesión de
actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su
vida, así como las actitudes y reacciones asociadas que experimenta. Para entender este
concepto los autores señalan que es indispensable separar el concepto de carrera de
individual de la perspectiva organizativa.
En el plan de carrera individual la persona es el único sujeto que controla su
carrera por tanto estudia aspectos psicológicos y los comportamientos y actitudes
vinculadas a la carrera. En el plan de carrera organizacional, la carrera se considera un
atributo de la organización como algo que ella gestiona y controla, por tanto la
organización tiene la capacidad de decidir, fijar y determinar los roles o posiciones por los
que pasarán las personas, y establecer los criterios utilizados para los movimientos
profesionales.
Del criterio de los autores mencionados se observa que la gestión de un plan de
carrera y desarrollo profesional permite a una organización generar valor agregado;
mediante la integración de las perspectivas de plan de carrera individual y organizacional,
considerando las diferentes reacciones de aceptación de sus empleados.
La administración de una organización con la finalidad de apoyar a la gestión de
un plan de carrera y desarrollo organizacional debe establecer un mapa de ruta y
movimientos de puestos de trabajo a los cuales cada uno de los empleados tenga acceso
mediante una política establecida para que al considerar sus objetivos individuales se
complemente y participe de plan de movilidad y desarrollo profesional.
Por lo expuesto el plan de carrera y desarrollo profesional es responsabilidad
exclusiva del empleado y su gestión es una responsabilidad compartida entre el individuo
y la organización.

1.11.2 Importancia de un plan de carrera y desarrollo profesional

Un plan de carrera y desarrollo profesional permite a la organización promover la

 37

motivación y satisfacción de los colaboradores, pues constituye un medio de gestión de

talento humano que, para su efectividad, requiere ser difundido en toda la organización.
La administración y los empleados deben establecer sus objetivos y perspectivas de
desarrollo, la integración de éstos generan un plan de carrera y desarrollo profesional
individual y organizacional.
Considerando el criterio de (Dollan, y otros 2007, 206-207), la importancia de un
plan de carrera y desarrollo organizacional desde la perspectiva individual y
organizacional, se describe a continuación:
Perspectiva individual: permite a los individuos efectuar una autoevaluación de
necesidades, anhelos y deseos de forma realista considerando su talento, habilidades,
motivación y otras cualidades, y de acuerdo a las oportunidades establecidas por la
organización establecer sus objetivos en función a sus fortalezas, destrezas y valores.
Perspectiva organizacional: resulta necesario para desarrollar estrategias de
retención de talento, por tanto es importante que una organización ofrezca a sus
empleados una trayectoria profesional y procurar su gestión adecuada.
De lo analizado se concluye que un plan de carrera y desarrollo organizacional
requiere la integración de la perspectiva individual con la organizacional, pues permite
generar beneficios compartidos, desde la perspectiva individual los empleados se sienten
motivados al ser considerados parte del plan, perciben el acceso a un crecimiento y
desarrollo profesional, desde la perspectiva organizacional, la empresa implementa una
estrategia a largo plazo mediante el incremento de personal comprometido, identificación
oportuna de personal altamente competitivo para ubicarlo en un puesto de trabajo
adecuado, optimización de recursos mediante la reducción de costos de selección
innecesarios y ejecución eventos de capacitación acordes a las necesidades de crecimiento
y desarrollo del personal identificadas.
38
 39

Capítulo segundo

Diagnóstico de la Gestión del Talento Humano para Empresas del Sector de

Comercialización de Reactivos de Laboratorio e Insumos Médicos.
Caso: Biopromed Cía. Ltda.

El diagnóstico se realizó tomando información de primera mano y se recurrió a la

entrevista y a la encuesta que fueron realizadas a los 47 empleados de la organización con
la finalidad de obtener información relevante sobre la gestión del talento humano de la
empresa Biopromed Cía. Ltda.

1. Historia de la Compañía

Biopromed Cía. Ltda., fue fundada en la ciudad de Ambato, Provincia de

Tungurahua el 3 de marzo de 2012, la misma que se dedica a la producción y
comercialización de reactivos de laboratorio e insumos médicos en el área de diagnóstico
clínico.
Gráfico 1:

Información de la compañía

Fuente: Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros

Elaboración: Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros
40

Gráfico 2:
Accionistas de la Compañía

Fuente: Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros

Elaboración: Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros

La empresa desde su apertura al público se ha comprometido a ofrecer productos

de la más alta calidad y a mantener un amplio stock de productos que satisfagan de la
mejor maneja la necesidad de sus clientes.
Biopromed Cía. Ltda., es una de las empresas más reconocidas dentro del sector de
reactivos de laboratorio, provee productos innovadores y únicos a sus clientes. Sus
productos mantienen garantía del fabricante en el caso de los insumos y equipo médico,
así como también responden a los mayores estándares de calidad, es por ello que se han
convertido en la empresa preferida por los hospitales, clínicas, y centros de salud públicos
y privados de la provincia de Tungurahua, además mantienen una fuerte relación con las
clínicas particulares y laboratorios.
Desde los inicios de la empresa, se han caracterizado por adecuarse a las
necesidades concretas que tienen los clientes, de esta manera aportan soluciones
confiables e innovadoras para cada uno de sus requerimientos.
Actualmente la empresa cuenta con cincuenta y tres empleados de los cuales seis
pertenecen al personal directivo.
 41

1.1 Misión

Facilitar soluciones reales, rentables y efectivas, mediante la producción,

distribución y comercialización de insumos médicos, equipos, dispositivos, e instrumental,
de importantes y reconocidas marcas mundiales, brindando servicios de calidad y asesoría
continua, con personas motivadas, éticas y profesional, para lograr que los clientes se
encuentren satisfechos.

1.2 Visión

Afianzarnos como la organización líder en excelencia y calidad de servicio en el

sector a nivel nacional, entregando confianza y satisfacción a todos nuestros clientes
mediante una mejora continua en todos los procesos de la organización basados en la
innovación y capacitación continua.

1.3 Valores corporativos

Biopromed Cía. Ltda., a través de la disposición de servicio de su talento humano,

transmite en forma directa con sus clientes internos y externos, valores corporativos que
se describen dentro de:

 Responsabilidad
 Honestidad
 Lealtad
 Servicios
 Compromiso
42

1.4 Estructura Organizacional

Gráfico 3:
Estructura Organizacional

Gerente General

Contralor

Gerente
Gerente de Gerente de
Administrativo Gerente de
Operaciones Ventas
Financiero Talento Humano

Envasadores
Vendedores Contador
Controlador Asistente de
de Producción Bodegueros
Asistente de Talento Humano
Despachador Mensajero
Contabilidad
es Choferes

Fuente: Biopromed Cía. Ltda.

Elaborado por: Luis Felipe Ríos

1.5 Gestión del talento humano actual de la empresa Biopromed Cía. Ltda.

El diagnóstico de Biopromed Cía. Ltda., se realizó mediante una conversación con

su Gerente General, ingeniero Daniel Altamirano, quien supo manifestar lo siguiente:
La empresa Biopromed Cía. Ltda., desde sus inicios, mantiene una filosofía de
honestidad, donde cada uno de sus integrantes se siente respaldado por sus representantes
departamentales. Se propicia un ambiente laboral favorable, donde los empleados se
comprometen con los objetivos de la empresa; existe un ambiente de confianza entre los
integrantes de la organización, incluso se realizan jornadas deportivas para fomentar la
unión laboral y familiar de los trabajadores de la empresa.
Dentro del reclutamiento y selección de personal, Biopromed Cía. Ltda., se lo lleva
a cabo en base a referencias de los trabajadores. Cuando se necesita de una persona para
ocupar una plaza de trabajo se difunde al interior de la empresa. Los interesados remiten
su hoja de vida a través del correo electrónico.
Después de receptar las carpetas, se las analiza cada una, para identificar a los
 43

aspirantes que reúnan las condiciones del puesto; es decir, se revisa la formación
profesional, capacitación, experiencia, entre otros. Acto seguido, se elabora el cronograma
de entrevistas, únicamente, con las personas seleccionadas, que cumplen con el perfil
establecido para el puesto. Las entrevistas son realizadas por el jefe inmediato del área que
requiere la contratación de la persona.
Luego de la obtención de los resultados, se informa a la persona que haya sido
seleccionada para proseguir con la entrega de documentos que respalden la capacitación,
experiencia y formación profesional; realizar los exámenes médicos y la firma del
contrato.
La empresa Biopromed Cía. Ltda., por no disponer, hasta el momento, de un
documento de descripción de cargos; las tareas y atribuciones, son impartidas por los jefes
inmediatos; es decir, las responsabilidades, tareas y deberes están dadas por la autoridad
departamental, quien es responsable del desempeño de cada uno de sus subalternos.
La evaluación del desempeño que aplica la empresa Biopromed Cía. Ltda., se basa
en la producción que se presupuesta para cada mes. Cuando se realiza la evaluación se
establece el número de unidades producidas por cada uno de los departamentos y este
indicador debe ser al menos el mismo que el presupuestado. Cuando no se ha llegado, al
menos a lo establecido, se investigan las causas, para encontrar los correctivos.
La remuneración que maneja Biopromed Cía. Ltda., se establece de la siguiente
forma: cada empleado se encuentra motivado y dispuesto a entregarle a la organización, la
dedicación y esfuerzo personal para llevar a cabo cada una de las funciones, así como
también entregar los conocimientos y habilidades adecuadas para desempeñarse de la
mejor forma. La empresa maneja sueldos que van acorde a las actividades que debe
cumplir la persona. La compensación es adecuada buscando siempre minimizar la
rotación del personal.
Biopromed Cía. Ltda., ha logrado que su equipo trabaje con entusiasmo y
responsabilidad. Existe comunicación entre los diversos niveles de la organización y se
aprecia un legítimo interés por el bienestar de los trabajadores.
Biopromed Cía. Ltda., cuenta con una serie de incentivos para sus trabajadores el
seguro médico y el seguro contra accidentes personales, tanto para el trabajador como
para sus hijos de hasta 17 años, y otro beneficio es que se le otorga un día de descanso al
44

trabajador, cuando su productividad ha superado la pronosticada.

Estos incentivos han logrado que los colaboradores de la organización se sientan
motivados y que sus actividades sean cumplidas de la mejor manera, logrando así el
compromiso y la lealtad de los trabajadores hacia la organización.

1.6 Metodología de la investigación

La ejecución del método científico requiere la identificación del problema de la

compañía y el diseño de una propuesta de solución mediante el análisis de fuentes
bibliografías y estudios así como de la realización de procedimientos investigativos
directamente en la empresa.
Se aplica el método descriptivo-explicativo, mediante la consulta y análisis
bibliográfico, el método descriptivo permite detallar las características del problema y
efectuar un análisis explicativo de las posibles causas y efectos del mismo, este método
permite identificar de forma estructurada las posibles soluciones y/o directrices a ser
consideradas para proponer un modelo de gestión del talento humano acorde a la realidad
y necesidades de la compañía.
Las fuentes de datos e información para el desarrollo de la presente investigación
constituyen los cuarenta y siete empleados de la compañía, a quienes se realiza las
encuestas para la evaluación del clima organizacional, análisis de factores relacionados
con compromiso organizacional, satisfacción e involucramiento con el puesto de trabajo y
necesidades de formación y capacitación, otra fuente de datos es la dirección de la
compañía que provee información de políticas de gestión de talento humano relacionadas
con la selección, capacitación, evaluación del desempeño y compensación. La
información recabada de las fuentes mencionadas establece las directrices para realizar
una propuesta de modelo de gestión del talento humano ajustado a la realidad, necesidades
y oportunidades de mejora para la compañía.
La metodología de acopio y procesamiento de información para el cumplir con los
objetivos de esta investigación inicia con la consulta de fuentes bibliográficas se
complementa con el trabajo de campo mediante la aplicación de encuestas y entrevistas a
los empleados y finaliza con el diseño de una propuesta de modelo de gestión del talento
 45

humano para Biopromed Cía. Ltda.

Encuesta de diagnóstico dirigida al personal de Biopromed Cía. Ltda.

La encuesta (Anexos 1 al 5), es aplicada a los 47 obreros de la empresa Biopromed

Cía. Ltda., (la totalidad de los obreros) la misma que tiene como principal objetivo recabar
información que permitan conocer cuál es el sentir de los empleados de la empresa, que
percibe cada uno de los miembros de los equipos y así poder conocer las falencias de la
empresa en su gestión del talento humano.
De esta manera podemos construir un mejor lugar de trabajo, manteniendo las
cosas buenas y erradicando las cosas que se están haciendo mal, mejorando cada proceso,
donde la gente pueda sentirse a gusto en cada uno de los equipos de trabajo.
Con los resultados obtenidos de la presente encuesta se planteará una propuesta de
modelo gerencial para administrar el talento humano de manera eficiente.

1.7 Análisis de los datos obtenidos en la encuesta realizada a los trabajadores

de Biopromed Cía. Ltda.

Para realizar la identificación de factores de motivación y satisfacción es necesario

tomar en cuenta los resultados de las encuestas aplicadas al personal de Biopromed Cía.
Ltda., el alcance de este estudio se encuentra direccionado a cuatro componentes que son:
compromiso organizacional, satisfacción e involucramiento con el puesto de trabajo,
necesidades de capacitación y formación, y procesos de gestión del talento humano. Los
resultados se describen a continuación:

1.7.1 Compromiso organizacional

El compromiso organizacional, es el grado en que los trabajadores se encuentran

identificados y satisfechos con la organización, se encuentra traducido con su posibilidad
de permanencia a largo plazo en la misma, un mayor nivel de satisfacción con la
organización propensa a un mayor grado de permanencia, identificación y se traduce a un
46

menor nivel de rotación y ausentismo.

El anexo 1, describe el contenido, respuestas recibidas del 100% del personal de la
Compañía y tabulación de resultados de la evaluación del compromiso organizacional, a
continuación se resumen los mismos:

Gráfico No. 4
Satisfacción con la empresa
Satisfacción con la empresa

NO

SI

0%
20%
40%
60%
80%
100%

Fuente: Biopromed Cía. Ltda.

Elaboración propia

El 84% del personal se encuentra identificado con la empresa, les gusta la empresa,
su entorno y compañerismo, esta identificación traduce en una percepción positiva de su
trayectoria en la organización, se encuentran cómodos y a gusto, orgullosos e integrados,
aprecian el excelente trato, compañerismo, trabajo en equipo, amabilidad y apertura de
jefes y superiores para que escuchen sus sugerencias. Sin embargo, el 16% no se
encuentra identificado con la empresa, pues consideran como una opción la posibilidad de
dejar la compañía.

1.7.2 Satisfacción en el puesto de trabajo

La satisfacción en el puesto de trabajo se refiere a la percepción positiva o negativa

de la persona respecto de las características propias que posee su puesto de trabajo, esto
 47

incluye la ubicación del puesto de trabajo dentro del organigrama, ubicación física
inclusive, las funciones y responsabilidades que conlleva ese puesto, los recursos que
maneja y genera, su relación con otros puestos de trabajo, en síntesis se refiere a la
percepción de los factores externos necesarios que permiten a este puesto de trabajo
cumplir con sus objetivos, por tanto la satisfacción con el puesto de trabajo es la actitud de
la persona respeto del mismo.
El anexo 2, describe el contenido, respuestas recibidas del 100% del personal de la
Compañía y tabulación de resultados de la evaluación de satisfacción en el puesto de
trabajo, a continuación se resumen los mismos:
Gráfico No. 5
Satisfacción con el puesto de trabajo

Satisfacción con el puesto de trabajo

NO

SI

0%
20%
40%
60%
80%
100%

Fuente: Biopromed Cía. Ltda.

Elaboración propia

El 85% del personal se encuentra satisfecho con el puesto de trabajo, esto se debe
a que la Compañía ha ubicado al personal en su puesto de trabajo de acuerdo a su
titulación académica y experiencia profesional, la carga de trabajo se encuentra de acuerdo
al nivel de responsabilidades, el horario de trabajo flexible y se rige al cumplimiento de
objetivos y tiempos, además cada uno de los puestos disponen de seguridad para la
ejecución del trabajo, disponibilidad de recursos, alimentación, movilización y agasajos.
48

El 15% de personal no se encuentra conforme con su puesto de trabajo, informan

que su trabajo debe ser mejor valorado y que realizan actividades que no se encuentran
acordes a sus expectativas laborales, por tanto no les gustaría permanecer en su puesto de
trabajo por mucho tiempo.

1.7.3 Involucramiento con el puesto de trabajo

El involucramiento con el puesto se refiere a la identificación psicológica y nivel

de desempeño en el mismo, es importante para su autoestima y autorrealización
profesional y personal, un alto involucramiento se relaciona con un menor ausentismo y
porcentajes de renuncia más bajos. El involucramiento con el puesto de trabajo se traduce
como la satisfacción con cada una de tareas y retos de trabajo, por tanto la satisfacción del
empleado se observa en el reconocimiento por los resultados obtenidos.
El anexo 3, describe el contenido, respuestas recibidas del 100% del personal de la
Compañía y tabulación de resultados de la evaluación de involucramiento con el puesto de
trabajo, a continuación se resumen los mismos:

Gráfico No. 6
Satisfacción con el trabajo

Satisfacción con el trabajo

NO

SI

0% 20% 40% 60%

80%
100%

Fuente: Biopromed Cía. Ltda.

Elaboración propia

El 86% de los empleados se encuentra involucrado con su puesto de trabajo, por

cuanto consideran que los jefes o superiores manejan adecuadamente el nivel exigencia
laboral y profesional con cada persona en su puesto, cada empleado ejecuta sus
 49

actividades y funciones de manera responsable con un grado de autonomía acorde a su

experiencia, los canales de comunicación entre el equipo de trabajo y superiores es óptimo
para la solución de problemas y toma de decisiones de forma efectiva. Los colaboradores
toman de forma positiva el conocimiento, nivel de preparación y supervisión que ejercen
los jefes o superiores.
El 14% de los empleados no se encuentra totalmente involucrado con su puesto de
trabajo, perciben que sus ideas para la ejecución de trabajo no son consideradas por sus
jefes o superiores, ejecutan varias actividades o funciones de forma simultánea, factor que
les impide obtener un trabajo de mejor calidad, sienten que sus esfuerzos no son
reconocidos.

1.7.4 Necesidades de capacitación y formación

El anexo 4, describe el contenido, respuestas recibidas del 100% del personal de la

Compañía y tabulación de resultados de la evaluación de las necesidades de capacitación y
formación, a continuación se resumen los mismos:
La formación académica actual del personal es el 6% de tercer nivel y el 94% de
segundo nivel.
El 89% del personal considera que su formación académica al momento de
incorporarse a su puesto de trabajo era adecuada en un y actualmente es adecuada en un
94%, esto se debe a la capacitación recibida en el puesto de trabajo y a las actividades
internas efectuadas por la Compañía.
Para el 96% del personal las actividades de formación continua son
imprescindibles.
El 19% del personal ha participado en actividades realizadas por la Compañía y el
81% en actividades realizadas por terceros, en este caso el costo ha sido cubierto en su
totalidad por los participantes.
El 81% de los trabajadores menciona que las actividades de capacitación realizadas
por la Compañía o terceros es excelente.
El 32% los empleados menciona que el obstáculo principal para la asistencia de
personal a actividades de capacitación son los costos de cursos muy elevados, mientras
50

que el 23% indica que es la falta de tiempo, el 9% del personal no encuentra ningún
obstáculo para poder asistir a actividades de capacitación.
El 100% de los empleados desean capacitación de forma online.
Los aspectos que más valoran los empleados en cuanto a la capacitación recibida
son: 32% la novedad de los contenidos, 30% el enfoque práctico, y 38% el a la aportación
de un punto de vista nuevo, la posibilidad de compartir experiencias del trabajo y el aporte
del marco teórico a la actividad profesional.
Finalmente, como temas de interés para actividades de capacitación consideradas
clave para la ejecución de su trabajo, al personal le interesa instruirse en:
 Gestión de procesos y mejora continua
 Aspectos técnicos de su trabajo
 Continuidad del negocio
 Seguridad y salud ocupacional
De menor a mayor se muestra la percepción y aceptación de la modalidad de
capacitación para los empleados:
 Cursos presenciales impartidos por organizaciones externas
 Cursos presenciales impartidos por la empresa
 Cursos on-line
 Congresos o jornadas
 Formación en el puesto a cargo de mandos intermedios

1.7.5 Gestión del Talento Humano

 51

Gráfico No. 7
Gestión del talento humano

Gestión del talento humano

NO

SI

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Fuente: Biopromed Cía. Ltda.

Elaboración: propia

El anexo 5, describe el contenido, respuestas recibidas del 100% del personal de la

Compañía y tabulación de resultados de la evaluación de la gestión del talento humano, a
continuación se resumen los mismos:
El 68% del personal afirma no haber recibido o conocido un manual de
funciones, el 32% afirma que lo conoce, se estima que las instrucciones se dan de
manera verbal.
El 74% de los empleados manifiesta que no conoce detalladamente las funciones
del cargo que ocupa, mientras el 26% afirma conocerlas. Estos resultados evidencian la
necesidad de contar con un manual de funciones oficial de la empresa Biopromed Cía.
Ltda.
El 81% los empleados menciona que su trabajo no está bien remunerado, mientras
que el 19% indica que su remuneración está acorde con su trabajo.
El 64% del personal indica que cumple más funciones para las que fue contratado;
sin embargo no se dispone de documentos en donde se escriban con precisión las
responsabilidades del puesto.
El 68% del personal afirma no conocer sobre la existencia de un plan de carrera,
mientras que el 32% afirma que lo conoce.
52
 53

Capítulo tercero
Propuesta de Modelo de Gestión del Talento Humano para Empresas del Sector
de Comercialización de Reactivos de Laboratorio e Insumos Médicos.
Caso: Biopromed Cía. Ltda.

1. Antecedentes

Los resultados obtenidos en esta investigación no intentan criticar el manejo de

Biopromed Cía. Ltda., sino al conocer su situación en la que se encuentra en la actualidad,
ofrecer un norte hacia una adecuada gestión del talento humano.
Mediante las estrategias que se detallarán a continuación, se busca optimizar los
procesos administrativos y así se podrá mejorar el flujo de trabajo y los obstáculos que
actualmente atraviesa Biopromed Cía. Ltda., el problema radica en los procesos del área
de Talento Humano, desarrolla las actividades de manera parcial, tanto en el proceso de
selección hasta la contratación, existen actividades que no son ejecutadas, ya sea por
desconocimiento o centralización de procesos.
Una gestión del talento humano sofisticado, global y de generación de valor no
surgirá de un día al otro. Se debe comenzar con las áreas de importancia crítica e ir
construyendo las competencias generales del talento con el tiempo. (Mertens 1998)
Las prácticas de gestión del talento humano de la empresa Biopromed Cía. Ltda.,
son aceptadas por las partes y han permitido obtener los resultados esperados por la
gerencia y por los trabajadores. Se evidencia la productividad, el servicio al cliente y la
satisfacción del personal.
Por lo expuesto, es conveniente apoyar a la Compañía, con varios formatos que
mejoren la gestión del talento humano y su información pueda ser documentada para la
toma de decisiones acertadas.
De las visitas, entrevistas y encuestas se obtiene información relevante para la
presentación de la siguiente propuesta:

1.1 Reclutamiento de personal

54

(Murillo 2012, 98) indica que el reclutamiento de personal es un sistema de

información, mediante el cual se difunde y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende cubrir, el mismo que puede ser interno o externo.
De los resultados de la investigación realizada a Biopromed Cía. Ltda., mediante la
entrevista a su principal directivo, quien manifestó que el reclutamiento de personal se lo
realiza por recomendación, es decir, los jefes de área son quienes promueven a los
empleados, en base a la experiencia de los mismos.
La organización tiene la política de reclutamiento interno y en caso de no encontrar
una persona que cubra la vacante, los directivos informan al personal sobre la
disponibilidad del puesto de trabajo, para que el mismo sea ocupado por un referido,
(reclutamiento externo), cuyos aspirantes deberán cumplir con ciertos requisitos que se
detallan en el manual de puestos, dando prioridad al crecimiento y a la motivación
profesional de los trabajadores.

1.2 Selección de personal

Es el proceso más importante dentro de la organización, dependiendo de una buena

gestión de selección de personal, la empresa cumple sus proyecciones de crecimiento
(Torres 2012, 63).
El Gerente General de Biopromed Cía. Ltda., en la entrevista manifestó que
efectivamente existe el proceso de selección de personal. Sin embargo, no poseen
documentación que evidencie este procedimiento.
Luego de analizar y valorar las hojas de vida de los aspirantes el área de talento
humano las envía a la persona encargada del departamento que requiera cubrir la vacante.
Visto lo anterior, es necesario que la compañía aplique pruebas psicológicas y
técnicas a los aspirantes así como también pruebas técnicas, con la finalidad de medir
habilidades y aspectos de personalidad que influyen para la adaptación del empleado a la
empresa y rendimiento, también se debe realizar entrevistas a los candidatos para conocer
competencias, experiencia, conocimientos e interés del participante en el proceso.
Estos puntos citados anteriormente deben estar valorados de manera cuantitativa
previamente por el empleador para facilitar su calificación. A continuación, se presenta un
 55

ejemplo del proceso, el mismo que variará de acuerdo al puesto y a las necesidades de las
distintas áreas de la compañía:
Tabla 1:
Propuesta para el proceso de selección
Actividad Puntuación
1. Revisión y calificación de las hojas de vida de los participantes 40
1.1 Estudios 5
1.2 Experiencia 20
1.3. Certificaciones 15

2. Aplicación de pruebas psicológicas y técnicas 30

2.1 Pruebas psicológicas 10

2.1. Pruebas técnicas 20
3.Entrevista personal para conocer competencias, experiencia,
30
conocimientos e interés del participante en el proceso
Calificación final 100
Fuente: Investigación
Elaboración: propia

Luego de haber concluido con el proceso sugerido anteriormente, se obtendrá el

total de las calificaciones asignadas para acto seguido, proceder a seleccionar a la persona
indicada para el puesto, la misma que será quien obtenga la calificación más alta.
Como parte de la selección se propone la utilización de este listado para controlar
de manera efectiva el proceso:
Tabla 2:
Propuesta de reclutamiento y selección Rec
Reclutamiento Recepción de información de candidatos
Entrevista inicial, validación de datos y especificaciones del puesto
Aplicación y evaluación de exámenes
(definición de técnica de evaluación)
Verificación de antecedentes
Comparación de resultados
Selección
Definición de terna finalista
Entrevista final por parte de la dirección solicitante
Exámenes médicos
Selección y aceptación al puesto
Entrega de documentos y firma de contrato
Fuente: Investigación
Elaboración: propia
56

Biopromed Cía. Ltda., no realiza una selección de personal adecuada, ya que no

cuenta con los documentos que la sustenten. Con los aspectos anteriormente citados, se
busca que la selección de personal en la empresa sea eficiente para de esta manera
seleccionar al candidato idóneo para ocupar las plazas de trabajo disponibles en la
organización.

1.3 Inducción de personal

En Biopromed Cía. Ltda., no se cumple con un proceso de inducción a nuevos

empleados, en virtud de que en gran parte de ocasiones los puestos son ocupados por
personal propio de la empresa.
Cuando la persona es nueva en la compañía, la inducción es el primer paso para
lograr una adecuada relación con el nuevo colaborador por lo que debe considerarse como
esencial.
A continuación, se presentan los pasos que se deben realizar para llevar a cabo el
proceso de inducción de personal nuevo. Se debe dar la bienvenida, presentarlo con sus
compañeros de trabajo y se debe indicar información general de la empresa que debe
incluir los siguientes aspectos:

 El Jefe Inmediato debe dar una reseña histórica de la empresa

 Dar a conocer al nuevo empleado la Visión, misión, metas, proveedores,

clientes, mercado, competencia, filosofía y cultura organizacional de la
empresa.
 Establecer las normas de conducta interna que contienen: apariencia personal,
asistencia, confidencialidad, seguridad industrial, relaciones con clientes,
proveedores y entre el personal.
 Dar a conocer los beneficios e incentivos que tiene la empresa.

 Finalmente, el jefe Inmediato explicará sobre el cargo a desempeñar, además

se suministrará información referente a: denominación del cargo, ubicación
dentro de la organización, deberes y responsabilidades, objetivo, estructura y
funcionamiento del área.
 57

1.4 Descripción de puestos (Anexo 6)

La propuesta de descripción de cargos realizada para Biopromed Cía. Ltda., detalla

y describe lo siguiente de cada puesto: Descripción de tareas, responsabilidades, riesgos,
condiciones del ambiente de trabajo, estándares de resultados o desempeño, entre otras.
La descripción de puestos sirve de guía y agiliza, o facilita cada una de las fases
del proceso de administración de recursos humanos. (Lozano 2015, 27-28)
Biopromed Cía. Ltda., no posee un manual de descripción de puestos formal e
indican que las personas saben cómo realizar su trabajo. La definición del perfil para
cualquier puesto de trabajo es la base para el logro de resultados, y a su vez es la materia
prima para realizar la selección.
El perfil laboral debe ser detallado y al menos debe contener la siguiente
información: denominación del puesto, jefe inmediato, número de vacantes, misión del
puesto, requisitos del puesto: exigencia académica, experiencia, capacitación, paquetes
informáticos, idiomas, perfil de competencias (diccionario de competencias), funciones
generales y específicas.
En el perfil de competencias, es preciso detallar y definir cada uno de los puestos
de trabajo y las competencias que se requieren, concibiéndose a éstas como la capacidad
productiva de un individuo, la misma que debe ser medible en términos de cumplimiento
dentro del contexto laboral, basándose en habilidades, conocimientos, actitudes y
destrezas que se necesitan para realizar un trabajo de calidad y efectivo.
Un ejemplo de manual de puesto para Gerente de Operaciones, su perfil es el
siguiente:
58

Tabla 3:
Propuesta de Descripción de puestos
DENOMINACIÓN DEL PUESTO GERENTE GENERAL

OBJETIVO: Emitir los lineamientos, normas y políticas a las que deberá sujetarse la empresa
BIOPROMED CÍA. LTDA., para su óptimo y eficaz funcionamiento, así como vigilar la
correcta asignación y utilización de los recursos destinados para su operación.

DEPENDE DE: JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

ORDENA A: Gerentes y Contralor
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Instituir políticas, normas y lineamientos complementarios a la normatividad que regula el
funcionamiento de la empresa, para coadyuvar al cumplimiento de sus objetivos.
Específicas:
- Ser el representante legal de la empresa.

- Autorizar las compras.

- Formular la política general de la empresa, el plan de desarrollo administrativo y financiero.
- Darse su propio reglamento y expedir las normas generales para el funcionamiento de todas
las dependencias de la empresa.
- Proponer y adoptar los estatutos internos de la entidad y cualquier reforma que a ellos se
introduzca.
- Alinear a las distintas Gerencias.
- Conocer y, en su caso, aprobar los estados financieros y los balances anuales de la
empresa, verificando la congruencia de su aplicación con el cumplimiento de los planes y
programas
- Presentar al Directorio estados de situación e información de las marcha de la empresa.

- Definir políticas generales de administración.

- Las demás funciones que le señalen la ley, los estatutos y reglamentos respectivos.

- Actuar en coherencia con los valores organizacionales.

REQUISITOS MÍNIMOS
- Título de Ingeniero en Administración de Empresas, Economista o Ingeniero Industrial.

- Experiencia mínima de 6 años en cargos similares.

- Tener liderazgo y experiencia en la conducción de personal.
Fuente: Investigación
Elaboración: propia

Como Biopromed Cía. Ltda., maneja varios perfiles de puestos, es necesario que
para su administración se disponga de un manual de descripción de puestos. Este manual
será un compendio que reúne todos los puestos existentes (por nombre) para poder
identificarlos, saber cuáles existen y acceder a su contenido de ser necesario.
 59

1.5 Evaluación del desempeño

Los métodos de evaluación del desempeño poseen cierto grado de subjetividad,

pero (Chiavenato 2009, 87) menciona que lo ideal sería que cada persona evaluara su
propio desempeño, a partir de varios criterios que evitan la subjetividad implícita del
proceso.
Biopromed Cía. Ltda., no posee un proceso formal de evaluación del desempeño y
sus gerentes evalúan a sus empleados en función de la planificación realizada, es decir
cotejan producción con planificación, realizado de manera informal.
Es así que la autoevaluación del desempeño puede ser una buena opción para
Biopromed Cía. Ltda., ya que es utilizada en organizaciones democráticas y abiertas
donde el propio individuo con la ayuda de su superior, es responsable de su desempeño y
monitoreo.
Existen otros métodos de evaluación del desempeño, pero para esta investigación
se considera que un sistema fácil de utilizar en esta organización puede ser usando listas
de verificación, las mismas que enumera los factores de evaluación a considerar de cada
persona y se asigna una valoración cuantitativa como se muestra en la siguiente tabla:
60

Tabla 4:
Propuesta para evaluación del desempeño
AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Nombre del empleado:
Cargo:
Fecha:
Indicaciones: Coloque una “X” donde usted se ubique según cada criterio

Escala de valores 1= Nunca , 2= Regularmente , 3= Casi siempre, 4= Siempre

Criterios 1 2 3 4
1. Me siento motivado para hacer mi trabajo cada día.
2. Me sineto apreciado por mis compañeros de trabajo.
3. Recibo reconocimiento por las responsabilidades que asumo
4. Tengo una sensación de logro en mi trabajo.
5. Tengo libertad para tomar decisiones y actuar sobre ellos
6. Sé resolver los problemas
7. Tengo confianza en mis habilidades
8. Soy productivo todo el tiempo
9. Tengo un fuerte espíritu ed grupo
10. Trabajo en un ambiente cuidado y confianza
11. Estoy de dicado a mi trabajo
12. Respaldo las metas de la organización
13.Mi trabajo me da satisfacción psicológica
Escala de Resultados
13 – 25 No ha logrado conocerse a si mismo y a valorar su trabajo
26 – 35 El trabajo que realiza no es de total satisfacción para usted
36 – 52 Es una persona que cumple su trabajo satisfactoriamente
Fuente: Investigación
Elaboración: propia

La empresa deberá seleccionar como factores de evaluación a las actitudes y

comportamientos, que esta establezca como importantes o los que más valore. No importa
cuál sea el cargo que ocupe el trabajador, mientras se tenga un mejor desempeño en cada
una de sus tareas, más alta será su calificación en estos factores
El número de factores de la evaluación varía según los intereses de cada empresa
(Chiavenato 2009, 89).
La evaluación no debe ser subjetiva de los hábitos personales del empleado, se
debe basar en un análisis objetivo del desempeño y no en una evaluación subjetiva de los
hábitos la misma que deberá ser aceptada por el evaluador y el evaluado.
 61

1.6 Remuneraciones

El administrar las compensaciones en una empresa es un factor gerencial de suma

importancia es un proceso gerencial clave en la empresa y, como tal, representa un
instrumento muy valioso que se utiliza para alinear a la organización, sus integrantes y la
cultura de trabajo con la estrategia del negocio (Juárez y Carrillo 2014, 39).
En Biopromed Cía. Ltda., las remuneraciones son establecidas por la gerencia
buscando siempre la satisfacción de los empleados. La organización a más de brindar un
salario, debe brindar otras formas de remunerar a su personal siendo una parte fija que es
el salario los cuales pueden ser: incrementos salariales por gratificación, pago de
bonificaciones (por desempeño, asistencia u otra acción), participación en las ganancias,
seguro médico, seguro de vida, instrucción, formación u otros gastos educativos, servicios
de transporte, guardería, comedor, etc.
El componente fijo o salario debe ser competitivo en dentro del mercado laboral y
debe mantener equidad dentro de la empresa en base a las responsabilidades para evitar
que el personal se sienta descontento y desmotivado, la parte variable son los incentivos y
prestaciones, estos dependen de la empresa y no todos requieren grandes inversiones de
dinero por ejemplo: elogios, premios, reconocimiento público, horarios flexibles, días de
vacaciones, eventos sociales de integración una nota de felicitación o un detalle a un
colaborador por haber hecho actividades adicionales a las de su competencia las mismas
que serán razón para que el trabajador sienta reconocimiento, compromiso y motivación
para cumplir sus actividades con entusiasmo (Juárez y Carrillo 2014, 45-47).
Esto redunda en productividad para la empresa y beneficio para el trabajador y la
empresa.
Las recompensas económicas se otorgan como retribución por alcanzar uno o
varios objetivos de la organización, por ello dependerá de los resultados obtenidos en las
evaluaciones del desempeño.
El presente modelo está diseñado para ser flexible y puede ser aplicado en cargos
que sean medidos de acuerdo al comportamiento de ventas y el mercado, adicionalmente
es importante mencionar que cada uno de los empleados que realice alguna venta podrá
comisionar con un porcentaje establecido por la administración.
62

Tabla 5:
Estrategia de remuneración
Re mune ración Estrate gia de la organización Pe so %
Brindar estabilidad al trabajador,
Fija
Salario Competitivo
Variable Enfoque basado en resultados
Fuente: Investigación
Elaboración: propia

Tabla 6:
Escala de cumplimiento de objetivos (remuneración variable)
Escala de cumplimiento de objetivos
No Cumplimiento Cumplimiento Sobre Cumplimiento
Escala
75%-90% 91%-100% 101% - 130%
Pago variable % % %
Fuente: Investigación
Elaboración: propia

Es recomendable utilizar una escala de: no cumplimiento, cumplimiento y sobre

cumplimiento para los colaboradores que perciben una compensación variable, teniendo
en cuenta los parámetros expuestos en el modelo anterior.
 63

Tabla 7:
Modelo de compensación
Nivel
Elementos
Eficiencia Cumplimiento Unidad

Fija (60% - 80%)

Aproximado Ventas o
Cargos medidos Antigüedad y
en base a En consideración con la experiencia, roles
cumplimientos del experiencia, cargo definidos que se
negocio. desempeñado, títulos, cumplen en la posición
(100% Cargos estudios, etc. (Deber ser de la
administrativos) posición)
Dinero – Escala
salarial

Variable (40% - 20%)Aprox Depende de los En función de los

Ventas o Cargos medidos en Actitudes, cooperación,
resultados a corto resultados a mediano y
base a cumplimientos del participación
plazo e individuales. largo plazo.
negocio comisiones, bonos,
participación en beneficios,
Equipos de trabajo.
etc.
Empresariales.
Total estimación 130% 80-100%

Considerando la normativa interna dependerá del el impacto en los

Beneficios e Incentivos
resultados y metas de la organización, teniendo en cuenta los tres niveles

Fuente: Investigación
Elaboración: propia

Los salarios Biopromed Cía. Ltda., se deben manejar de acuerdo a la tabla de

salarios mínimos sectoriales para el año 2020 definida por el Ministerio de Trabajo del
Ecuador de acuerdo a las actividades que realicen los trabajadores, propendiendo a la
satisfacción y equidad de los empleados.
64

Tabla 8:
Salarios mínimos sectoriales para la industria farmacéutica y medicinal
ESTRUCTURA COMENTARIOS / DETALLES DEL SALARIO MÍNIMO
CARGO / ACTIVIDAD CÓDIGO IESS
OCUPACIONAL CARGO O ACTIVIDAD SECTORIAL 2020
SUPERINTENDENTE A1 0604314001061 435,12
JEFE DE PLANTA A1 0604314001062 435,12
JEFE DE SEGURIDAD INDUSTRIAL B1 0604314001063 431,72
JEFE DE ÁREA DE MANTENIMIENTO B2 0604314001064 428,33
JEFE DE ÁREA DE PRODUCCIÓN / CALIDAD B3 0604314001065 424,93
INSPECTOR / SUPERVISOR / ASESOR TÉCNICO C1 INCLUYE VISITADOR MÉDICO 0604314001066 423,14
ANALISTA TÉCNICO C2 0604314001069 422,90
OPERADOR DE MAQUINARIA INDUSTRIAL C3 0604314001070 418,74
AYUDANTE DE MAQUINARIA / INSTRUMENTISTA D2 0604314001072 413,23
LUBRICADOR D2 0604314001073 413,23
TRABAJADOR INDUSTRIAL E2 0604314001079 408,75

Fuente: Sueldo básico sectorial del año 2020.

Elaboración: Ministerio de Trabajo

1.7 Capacitación y desarrollo

(Dessler y Varela 2004, 66) consideran que la capacitación se refiere a los métodos
que se utilizan para fomentar en los empleados, nuevos o ya presentes, las habilidades que
necesitan para ejecutar sus labores.
Para capacitar al personal Biopromed Cía. Ltda., los encargados de cada área son
quienes manejan el tema de capacitación conjuntamente con el área de talento humano, las
capacitaciones que se aprueban son las que se realizan de manera gratuita y son impartidas
por los proveedores de maquinaria o de insumos utilizados para la industria, quienes
proveen conocimientos técnicos o intelectuales, siempre buscando mejorar la
productividad.
La empresa con el afán de no para la producción envía a dos colaboradores
dependiendo del área para que sean capacitados, quienes luego deben replicar esta
capacitación a sus compañeros sobre lo aprendido.
En cuanto a los conocimientos que son intelectuales, la compañía y los
trabajadores se encuentran buscando capacitaciones que sirvan para enriquecer sus
conocimientos, los mismos que no costeados por el trabajador.
La compañía debe fomentar e invertir en capacitación para sus trabajadores, no
únicamente buscando capacitaciones sin costo, debe entender cuenta que es una inversión
para mejorar su producción y sus procesos lo cual se traducirá en réditos económicos.
 65

Al no existir un proceso formal y documentado de capacitación, es conveniente

realizar un formato que incluya aspectos importantes para realizar este tipo de actividades.
Tabla 9:
Modelo de formulario de requerimiento de capacitación
FORMULARIO REQUERIMIENTO DE CAPACITACION

UNIDAD QUE SOLICITA LA CAPACITACION:

RESPONSABLE DE LA SOLICITUD DE CAPACITACIÓN
NOMBRE DE LA ACTIVIDAD:
TIPO DE ACTIVIDAD: (Indique el tipo de actividad a
realizar, ya sea Taller, Curso, Charla u otro)
TIPO DE CAPACITADOR: (Indique el tipo de relator
que dictará la actividad: Interno, Externo o Ambos)
ORIGEN DE LA CAPACITACIÓN: (Identifique brevemente
el origen de la actividad, que es lo genera la necesidad de
realizar esta actividad: Actualizar conocimiento, Falta
de competencias, indicadores, etc.)

RESULTADOS ESPERADOS: (Describa los beneficios directos e indirectos que

generaría la realización de la capacitación solicitada. Se asocia con el propósito de la
actividad, el “para qué”)

OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: (Especifique el objetivo educativo general a

lograr en la capacitación, que considere conocimientos, habilidades y/o
comportamientos esperados)

CONTENIDOS DE LA ACTIVIDAD: (Enumere los contenidos o temas del curso

que se abordarán, de acuerdo a los objetivos de la actividad)

METODOLOGIA A OCUPAR EN LA ACTIVIDAD: (Especifique el tipo de actividad a

utilizar, de acuerdo a resultados esperados y contenidos: Presencial, Semi presencial, E-
learning u otro)

OBJETIVOS DE DESEMPEÑO ESPERADO: (Registre lo que la persona debe

demostrar en el puesto de trabajo, después de aprobar la capacitación.)

GERENTE GENERAL FIRMA

GERENTE DE ÁREA FIRMA
OTRO FIRMA

Fuente: Investigación
Elaboración: propia
66

1.8 Bienestar Social

Los métodos de gestión del talento humano han pasado por una conversión en su
acción, ya que a las empresas se les exige eficiencia y eficacia; por tanto, se recurre a
emplear cada vez más herramientas y a aprovechar las ventajas que brindan las TIC
(Riascos y Aguilera 2011, 79).
La organización debe preocuparse por el trabajador dentro y fuera de la empresa
así como también mientras desempeña su trabajo, brindándole calidad de vida.
Los responsables de esta estrategia son el área del talento humano y las
direcciones.
Este aspecto se basa en tres ejes:
Asistenciales: Por su experiencia y desarrollo existen personas que pueden ser
ejemplo para los trabajadores más jóvenes en varios aspectos.
Recreativas: La organización deberá gestionar actividades de recreación para la
fomentar el compañerismo en el grupo, además la inclusión de las familias en las
actividades esto impulsa el sentido de pertenencia para los colaboradores. (Viajes,
almuerzos, jornadas deportivas, etc.)
Complementarias: La organización gestiona acciones para beneficio del
trabajador (comedor, cafetería, etc.)

Tabla 10:
Modelo de prestaciones adicionales
Asistenciales Recreativos Complementarios
Seguro médico Ocio Comedor
Bonos Paseos Cafetería
Capacitación Asados Estacionamiento
Certificaciones adicionales Deportes Vales de compra
Fuente: Investigación
Elaboración: propia

1.9 Bases de datos y sistemas de información de talento humano

Se propone implementar en Biopromed Cía. Ltda., una base de datos que mantenga
información de cada empleado que trabaja en la institución, para que los máximos
 67

directivos de la organización tomen decisiones adecuadas en cuanto a la gestión del

talento humano, para ello la información debe contener:
 Datos personales sobre cada trabajador.
 Datos sobre los ocupantes de cada cargo.
 Datos sobre los salarios y los incentivos salariales.
 Datos sobre los programas de capacitación.
 Datos de los candidatos que han participado en procesos de selección.
 Datos de registros médicos, con datos sobre consultas y exámenes médicos de
admisión, exámenes periódicos, etc.
 Otros datos, que dependerán de las necesidades de cada organización

1.10 Plan de Carrera y Desarrollo Profesional

El diseño de un plan de carrera y desarrollo profesional para Biopromed Cía. Ltda.,

parte del conocimiento operativo de la compañía, su estructura organizacional, las
políticas de gestión de tanto humano, así como los perfiles y funciones de los puestos de
trabajo. Se esquematiza como un mapa de talento o ruta de crecimiento profesional en el
cual para cada puesto de trabajo se establece las directrices de evaluación de
conocimientos y competencias.

1.10.1 Puestos de trabajo críticos

Para desarrollar el análisis descriptivo de cada uno de los puestos de trabajo que
conforman la estructura organizacional de Biopromed Cía. Ltda., se debe tomar en cuenta
que la preparación del plan de carrera y desarrollo organizacional se encuentra
direccionada a los puestos de trabajo los mismos que implican roles y funciones, debido
a que el objetivo de los mismos contribuye de manera directa al objetivo principal de la
organización el cual corresponde a la producción y comercialización de reactivos de
laboratorio e insumos médicos en el área de diagnóstico clínico. Los puestos de trabajo
críticos corresponden a los puestos controlados por los departamentos de operaciones,
ventas, financiero y talento humano.
68

Los puestos de trabajo considerados no críticos, no se consideran en el diseño del

plan de carrera y desarrollo organizacional debido a que cada uno cuenta con una sola
vacante que se encuentra de acuerdo a los requerimientos operativos de la compañía y en
adición las funciones de estos puestos resultan incompatibles entre sí, por tanto no es
práctico establecer una ruta de crecimiento y movilidad, sin embargo, se considera
adecuado complementar su crecimiento profesional mediante la evaluación de desempeño,
resultado que se refleja en la matriz de capacidades. Estos puestos de trabajo son:
Gerencia General, Contralor, Gerente de Operaciones, Gerente Administrativo Financiero,
Gerente de talento Humano.

1.10.2 Criterios de progresión

Los criterios de progresión determinados para el plan de carrera y desarrollo

organizacional constituyen los resultados de evaluación del desempeño para cada puesto
de trabajo de la empresa.

1.10.3 Conocimientos

Los conocimientos se refieren al grado de cumplimiento del descriptivo de cada

puesto de trabajo, el cual contempla perfiles y funciones establecidos por la compañía.
Tomando en cuenta lo indicado se realiza una comparación entre cada ocupante de un
puesto de trabajo con el puesto de trabajo definido en el descriptivo, en consecuencia se
obtiene una brecha entre el ocupante y el puesto óptimo. Mediante la obtención de la
brecha, se podrá mejorar aspectos técnicos, preparación académica y requerimientos de
capacitación para el personal.

1.10.4 Competencias

Las competencias constituyen las habilidades y capacidades de una persona para

alcanzar resultados en un puesto de trabajo de manera excelente. Con la finalidad de
establecer un criterio uniforme de evaluación por competencias se revisó el diccionario de
 69

competencias de la autora Martha Alles el cual describe veinte competencias cardinales,

diez específicas gerenciales y treinta específicas por área.
El diccionario en mención utiliza letras para indicar los grados de evaluación
siendo estos A, B, C y D, estos grados se describen a continuación:
 A, es el grado superior, representa un nivel muy alto de la competencia.
 B, es un nivel también muy alto, por sobre el estándar o promedio.
 C, representa un nivel muy bueno de la competencia.
 D, mínimo nivel de la competencia. (Alles 2009, 137-145)
A continuación se detalla treinta competencias seleccionadas específicamente para
su aplicación como criterio de progresión en Biopromed Cía. Ltda., a continuación se
detallan estas competencias:
70

Tabla No. 11
Competencias Biopromed Cía. Ltda. Por puesto de trabajo Diccionario de Competencias
PUESTO DE TRABAJO

Administrativo

Controlador de

Despachadore
Embasadores

Contabilidad
Operaciones

Asistente de

Asistente de
Vendedores
Bodegueros
Genente de

Gerente de

Gerente de

Producción

Mensajero
Contralor
Gerencia

Contador

Choferes
Gerente
General

Talento
Talento
Ventas
COMPETENCIA

Adaptabilidad a los cambios del entorno x x x x x x x x x x x x x x x x

Compromiso x x x x x x x x x x x x x x x x
Conciencia organizacional x x x x x x x x x x x x x x x x
CARDINALES

Ética x x x x x x x x x x x x x x x x
Flexibilidad y adaptación x x x x x x x x x x x x x x x x
Iniciativa x x x x x x x x x x x x x x x x
Innovacion y creatividad x x x x x x x x x x x x x x x x
Perseverancia en la consecución de objetivos x x x x x x x x x x x x x x x x
Prudencia x x x x x x x x x x x x x x x x
Responsabilidad personal x x x x x x x x x x x x x x x x
Conducción de personas x x x x x x - - - - - - x - - -
GERENCIALES

Dirección de equipos de trabajo x x x x x x - - - - - - x - - -

Empoderamiento x x x x x x - - - - - - x - - -

Liderazgo x x x x x x x x x x x x x x x x
Calidad y mejora continua x x x x x x x x x x x x x x x x
Capacidad de planificación y organización x x x x x x x x x x x x x x x x
Cierre de acuerdos x x x x x x x x x x x x x x x x
Colaboración x x x x x x x x x x x x x x x x
Comunicación eficaz x x x x x x x x x x x x x x x x
ESPECÍFICAS POR ÁREA

Conocimiento de la industria y del mercado x x x x x x x x x x x x x x x -

Conocimientos técnicos x x x x x x x x x x x x x x x -
Credibilidad técnica x x x x x x x x x x x x x x x x
Influencia y negociación x x x x x x x x - - - - - - - -
Orientación al cliente interno y externo x x x x x x x x x x x - x x x x
Pensamiento analítico x x x x x x x x x x x - x x x -
Pensamiento conceptual x x x x x x x x x x x x x x x x
Profundidad en el conocimiento de los productos x x x x x - x x - x x - - - - -
Tolerancia a la presión de trajo x x x x x x x x x x x x x x x x
Toma de decisiones x x x x x x x x x x x x x x x x
Trabajo en equipo x x x x x x x x x x x x x x x x
COMPETENCIAS POR PUESTO 30 30 30 30 30 29 27 27 25 26 26 23 28 25 25 22

Fuente: (Martha Alles 2009)

Elaboración: propia
 71

1.10.5 Matriz de capacidades

La matriz de capacidades la misma que se compone de desempeño y potencial es

una herramienta que permite visualizar gráficamente la ubicación actual y futura de un
puesto de trabajo conforme a los resultados de evaluación de conocimientos y
competencias. Esta matriz se encuentra divida en nueve cuadrantes, cada puesto de
trabajo inicia en el cuadrante inferior izquierdo y su movimiento se efectúa al lado
derecho hasta llegar al cuadrante superior derecho, la ubicación de un puesto de trabajo
en cada cuadrante se realiza de acuerdo al resultado porcentual de evaluación de
desempeño, como se muestra a continuación:

Tabla No. 12
Matriz de Capacidades

Fuente: Investigación
Elaboración propia

Se presenta la propuesta de formularios de la evaluación de conocimientos y

competencias que deberán ser empleado por cada departamento y por cada integrante de
un puesto de trabajo en el cual se registra el cumplimiento absoluto y relativo de
desempeño, este último permite obtener su ubicación en un cuadrante específico de la
matriz de capacidades.
72

Tabla No. 13
Evaluación de conocimientos y competencias para cada puesto de trabajo en Biopromed Cía. Ltda.
PERFIL PROFESIONAL COMPETENCIAS CUMPLIMIENTO DESEMPEÑO

FUNCIONES DEL

COMPETENCIAS
CAPACITACIÓN
EXPERIENCIA

ESPECIFICAS
CUADRANTE

GENERALES

ABSOLUTO
PERFIL Y

PUESTO

PERFIL
PUESTO NOMBRE EN MATRIZ DE
%
CAPACIDADES

Gerencia General
Contralor
Genente de Operaciones
Gerente de Ventas
Gerente Administrativo Financiero
Gerente de Talento Humano
Embasadores
Controlador de Producción
Despachadores
Vendedores
Bodegueros
Mensajero
Contador
Asistente de Contabilidad
Asistente de Talento Humano
Choferes

Fuente: Investigación
Elaboración: propia
 73

Conclusiones

1. Se dio cumplimiento con el objetivo principal de la investigación, el cual permitió

analizar la gestión actual del talento humano de Biopromed cía. Ltda., de igual
forma se consiguió desarrollar los objetivos específicos inicialmente previstos,
para así desarrollar la propuesta de gestión del talento humano de la compañía.
2. Acorde con las fuentes de información, Biopromed CÍA. LTDA., no ha
establecido un proceso para la gestión del talento humano formal. Mediante esta
propuesta de gestión del talento humano se pretende establecer una efectiva
ventaja competitiva en la organización, gestionando el talento humano
eficientemente para de esta manera lograr los objetivos organizacionales.
3. Biopromed Cía. Ltda., se interesa por generar un ambiente laboral apropiado, que
les permite a sus trabajadores desarrollar las tareas de manera eficiente. El 84%
del personal consideró se encuentra identificado y satisfecho con la Compañía, se
traduce con su posibilidad de permanencia a largo plazo en la misma, un mayor
nivel de satisfacción con la organización propensa a un mayor grado de
permanencia, identificación y se traduce a un menor nivel de rotación y
ausentismo. El personal se encuentra identificado con la empresa, les gusta la
compañía, el entorno y compañerismo, esta identificación traduce en una
percepción positiva de su trayectoria en la Compañía, se sienten a gusto,
orgullosos e integrados, valoran el buen trato, compañerismo, trabajo en equipo,
amabilidad de jefes y superiores y apertura de jefes y superiores para que
escuchen sus sugerencias. Sin embargo, el 16% no se encuentra identificado con
la empresa, pues consideran como una opción la posibilidad de dejar la compañía.
4. Biopromed Cía. Ltda., promueve constantemente la satisfacción de cada uno de
sus empleados, el 85% del personal se encuentra satisfecho con el puesto de
trabajo, esto se debe a que la Compañía ha ubicado al personal en su puesto de
trabajo de acuerdo a su titulación académica y experiencia profesional, la carga de
trabajo se encuentra de acuerdo al nivel de responsabilidades, el horario de
trabajo flexible y se rige al cumplimiento de tiempos y objetivos, adicionalmente
los puestos tienen seguridad para la ejecución de trabajo, disponibilidad de
74

recursos, alimentación, movilización y agasajos. El 15% de personal que no se

encuentra satisfecho con su puesto de trabajo, considera que su trabajo no es
suficientemente valorado y en adición perciben que realizan tareas que no se
encuentran acordes a sus expectativas laborales, por tanto no les gustaría
permanecer en su puesto de trabajo por mucho tiempo.
5. Biopromed Cía. Ltda., incentiva en sus empleados para realizar sus funciones de
manera adecuada y cumplir con cada una de tareas y retos de trabajo. El 86% de
los empleados se encuentra involucrado con su puesto de trabajo, por cuanto
consideran que los jefes o superiores manejan adecuadamente el nivel exigencia
laboral y profesional con cada persona en su puesto, cada empleado ejecuta sus
actividades y funciones de manera responsable con un grado de autonomía acorde
a su experiencia, los canales de comunicación entre el equipo de trabajo y
superiores es óptimo para la solución de problemas y toma de decisiones de forma
efectiva. Los empleados acogen de forma positiva el nivel de preparación,
conocimiento y supervisión que ejercen los jefes o superiores. El 14% de los
empleados no se encuentra totalmente involucrado con su puesto de trabajo,
perciben que sus ideas para la ejecución de trabajo no son consideradas por sus
jefes o superiores, ejecutan varias actividades o funciones de forma simultánea,
factor que les impide obtener un trabajo de mejor calidad, sienten que sus
esfuerzos no son reconocidos.
6. La formación académica actual del personal es el 6% de tercer nivel y el 94% de
segundo nivel.
7. El 89% del personal considera que su formación académica al momento de
incorporarse a su puesto de trabajo era adecuada en un y actualmente es adecuada
en un 94%, esto se debe a la capacitación recibida en el puesto de trabajo y a las
actividades internas efectuadas por la Compañía.
8. Para el 96% del personal las actividades de formación continua son
imprescindibles.
9. El 19% del personal ha participado en actividades realizadas por la Compañía y el
81% en actividades realizadas por terceros, en este caso el costo ha sido cubierto
en su totalidad por los participantes.
 75

10. El 81% de los empleados manifiesta que la valoración de las actividades de

capacitación realizadas por la Compañía o terceros es excelente.
11. El 32% los empleados menciona que el obstáculo principal para la asistencia de
personal a actividades de capacitación son los costos de cursos muy elevados,
mientras que el 23% indica que es la falta de tiempo, el 9% del personal no
encuentra ningún obstáculo para poder asistir a actividades de capacitación.
12. El 100% de los empleados desean capacitación de forma online.
13. Los aspectos que más valoran los empleados en cuanto a la capacitación recibida
son: 32% la novedad de los contenidos, 30% el enfoque práctico, y 38% el a la
aportación de un punto de vista nuevo, la posibilidad de compartir experiencias
del trabajo y el aporte del marco teórico a la actividad profesional.
14. Como temas de interés para actividades de capacitación consideradas clave para
la ejecución de su trabajo, al personal le interesa instruirse en: gestión de procesos
y mejora continua, aspectos técnicos de su trabajo, continuidad del negocio,
seguridad y salud ocupacional
15. La percepción y aceptación de la modalidad de capacitación para los empleados
de mayor a menor aceptación se describe a continuación: cursos presenciales
impartidos por organizaciones externas, cursos presenciales impartidos por la
empresa cursos on-line, congresos o jornadas, formación en el puesto a cargo de
mandos intermedios.
16. El 68% del personal afirma no haber recibido o conocido un manual de funciones,
el 32% afirma que lo conoce, se estima que las instrucciones se dan de manera
verbal.
17. El 74% de los empleados manifiesta que no conoce detalladamente las funciones
del cargo que ocupa, mientras el 26% afirma conocerlas. Estos resultados
evidencian la necesidad de contar con un manual de funciones oficial de la
empresa Biopromed Cía. Ltda.
18. El 81% los empleados menciona que su trabajo no está bien remunerado, mientras
que el 19% indica que su remuneración está acorde con su trabajo.
19. El 64% del personal indica que cumple más funciones para las que fue
contratado; sin embargo no se dispone de documentos en donde se escriban con
76

precisión las responsabilidades del puesto.

20. El 68% del personal afirma no conocer sobre la existencia de un plan de carrera,
mientras que el 32% afirma que lo conoce.
21. El reclutamiento de personal se lo realiza por recomendación, es decir, los jefes
de área son quienes en base a la experiencia de los trabajadores, promueven a los
empleados. La organización tiene la política de reclutamiento interno y en caso de
no encontrar una persona que cubra la vacante, los directivos informan al personal
sobre la disponibilidad del puesto de trabajo, para que el mismo sea ocupado por
un referido, (reclutamiento externo), cuyos aspirantes deberán cumplir con ciertos
requisitos que se detallan en el manual de puestos, dando prioridad al crecimiento
y a la motivación profesional de los trabajadores.
22. El Gerente General de Biopromed Cía. Ltda., informó en la entrevista que existe
el proceso de selección de personal. Sin embargo, no poseen documentación que
evidencie este procedimiento.
23. En Biopromed Cía. Ltda., no se realiza un proceso de inducción del puesto a los
nuevos empleados, puesto que en su mayoría de ocasiones los puestos son
ocupados por personal propio de la empresa.
24. Biopromed Cía. Ltda., no posee un manual de descripción de puestos formal e
indican que las personas saben cómo realizar su trabajo. La definición del perfil
para cualquier puesto de trabajo es la base para el logro de resultados, y a su vez
es la materia prima para realizar la selección.
25. Biopromed Cía. Ltda., no posee un proceso formal de evaluación del desempeño
y sus gerentes evalúan a sus empleados en función de la planificación realizada,
es decir cotejan producción con planificación, realizado de manera informal.
26. En Biopromed Cía. Ltda., las remuneraciones son establecidas por la gerencia
buscando siempre la satisfacción de los empleados. La organización a más de
brindar un salario, debe brindar otras formas de remunerar a su personal siendo
una parte fija que es el salario los cuales pueden ser: incrementos salariales por
gratificación, pago de bonificaciones (por desempeño, asistencia u otra acción),
participación en las ganancias, seguro médico, seguro de vida, instrucción,
formación u otros gastos educativos, servicios de transporte, guardería, comedor,
 77

etc.
27. Para capacitar al personal Biopromed Cía. Ltda., los encargados de cada área son
quienes manejan el tema de capacitación conjuntamente con el área de talento
humano, las capacitaciones que se aprueban son las que se realizan de manera
gratuita y son impartidas por los proveedores de maquinaria o de insumos
utilizados para la industria, quienes proveen conocimientos técnicos o
intelectuales, siempre buscando mejorar la productividad.
28. Biopromed Cía. Ltda., debe implementar una base de datos que mantenga información de
cada empleado que trabaja en la institución, para que los máximos directivos de la
organización tomen decisiones adecuadas en cuanto a la gestión del talento humano.
29. Biopromed Cía. Ltda., no posee un plan de carrera y desarrollo profesional
eficiente que permita documentar la trayectoria del trabajador en la empresa y de
esta manera promoverlos de ser el caso.
30. Es conveniente apoyar a la Compañía, con varios formatos que mejoren la gestión
del talento humano y su información pueda ser documentada para la toma de
decisiones acertadas, dichos formatos fueron diseñados en el presente documento
acorde con la realidad de Biopromed Cía. Ltda.
78
 79

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82
 83

Anexos

Anexo 1
Resultados evaluación de situación de los trabajadores de Biopromed Cía. Ltda.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL

La empresa en general: SI NO TOTAL

¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la

38 9 47
empresa?
¿Le gusta la empresa? 39 8 47

¿Se siente orgulloso de pertenecer a ella? 41 6 47

¿Se siente integrado en su empresa? 40 7 47

¿Es usted consiente de lo que aporta a la empresa? 40 7 47

¿La considera un poco como suya, como algo

38 9 47
propio?

Compañeros de trabajo:

¿Se lleva bien con sus compañeros? 42 5 47

¿Le ayudaron y le apoyaron los primeros días
40 7 47
cuando entró a la empresa?
¿Considera que tiene un entorno de amigos entre
40 7 47
sus compañeros de trabajo?
¿Si dejase la empresa para ir a otra, lo sentiría por
38 9 47
sus compañeros?
¿Trabaja en equipo con sus compañeros? 40 7 47

Jefe o superiores:

¿Su jefe o superiores le tratan bien, con amabilidad? 40 7 47

¿Su jefe o superiores escuchan las opiniones y
40 7 47
sugerencias de los empleados?

TOTAL
RESULTADOS: SI NO
Total respuestas 516 95 611
Número de preguntas aplicadas 13 13 13
Resultado promedio de respuestas 40 7 47
Resultado porcentual 84% 16% 100%
84

Anexo 2
Resultados evaluación de satisfacción en el puesto de trabajo Biopromed Cía. Ltda.

SATISFACCIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO

Su puesto en la empresa: SI NO TOTAL

¿Está en relación con la experiencia que usted

42 5 47
posee?
¿Está en relación con su titulación académica? 42 5 47
¿Está lo suficientemente valorado? 35 12 47
¿Le gustaría permanecer en su puesto de trabajo
33 14 47
dentro de su empresa?

Te encuentras satisfecho con:

Flexibilidad de horario 38 9 47
Salario 41 6 47
Seguridad en el trabajo 44 3 47
Carga de trabajo 40 7 47
Beneficios sociales 41 6 47
Agasajos a cargo de la empresa 43 4 47

RESULTADOS: SI NO TOTAL
Total respuestas 399 71 470
Número de preguntas aplicadas 10 10 10
Resultado promedio de respuestas 40 7 47
Resultado porcentual 85% 15% 100%
 85

Anexo 3
Resultados evaluación de involucramiento con el puesto Biopromed Cía. Ltda.
INVOLUCRAMIENTO CON EL PUESTO
Su puesto de trabajo en la empresa considera
SI NO TOTAL
que:
¿Tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su
42 5 47
trabajo?
¿Tiene la suficiente autonomía en su trabajo? 43 4 47
¿Sus ideas son tenidas en cuenta por su jefe o
42 5 47
superiores?
¿Su trabajo es lo suficientemente variado? 44 3 47

Jefe o superiores:
¿Considera adecuado el nivel de exigencia por parte
43 4 47
de su jefe?
¿Considera que su jefe es comunicativo? 42 5 47
¿Considera que su jefe es justo? 42 5 47
¿Existe buena comunicación de arriba a abajo entre
42 5 47
jefes y subordinados?
¿Existe buena comunicación de abajo a arriba entre
40 7 47
subordinados y jefes?

Te encuentras satisfecho con:

Comunicación con mi jefe / supervisor 38 9 47
Relación global con mi jefe / supervisor 40 7 47
La implicación de mi jefe / supervisor en mi trabajo 40 7 47
Los conocimientos y aptitudes de mi jefe /
39 8 47
supervisor
Reconocimiento recibido por parte de mi jefe /
37 10 47
supervisor
Mi jefe / superior toma en cuenta mis aportes al
38 9 47
trabajo
Mi jefe / superior está al corriente de mi trabajo 42 5 47
Mi jefe / supervisor fomenta la colaboración en
39 8 47
equipo
Mi jefe / supervisor me escucha 37 10 47
Mi jefe / supervisor está satisfecho con mi esfuerzo
40 7 47
en el trabajo

RESULTADOS: SI NO TOTAL
Total respuestas 770 123 893
Número de preguntas aplicadas 19 19 19
Resultado promedio de respuestas 41 6 47
Resultado porcentual 86% 14% 100%
86

Anexo 4
Resultados de evaluación de necesidades de formación Biopromed Cía. Ltda.
NECESIDADES DE FORMACION
No. de personas %
1. Su nivel de formación actual es:
Bachillerato 44 94%
Universitario 3 6%
47 100%

2. Su formación al momento de incorporarse al puesto de trabajo fue:

Adecuada 42 89%
Inadecuada 5 11%
47 100%
3. Su formación actual para su puesto de trabajo es:
Adecuada 44 94%
Inadecuada 3 6%
47 100%
4. La formación continuada para su puesto de trabajo le parece:
Imprescindible 45 96%
Importante 2 4%
47 100%
5. En los dos últimos años :
Ha asistido a alguna actividad de formación
9 19%
organizada por la empresa
Ha asistido, por cuenta de la empresa a alguna
actividad formativa organizada por otras entidades 20 43%

Ha asistido a alguna actividad formativa por su

18 38%
propia cuenta
47 100%

6. Si ha asistido a algún tipo de formación en los dos últimos años

¿Cómo valora la calidad de formación recibida?

Excelente – buena 38 81%
Regular 9 19%
47 100%
 87

No. de
%
personas

7. Considera los siguientes motivos como obstáculos para realizar una actividad de formación:
Falta de tiempo laboral 3 6%
Falta de tiempo personal 11 23%
Costo de los cursos muy elevado 15 32%
Dificultad de desplazamiento geográfico 6 13%
Falta de facilidades de la empresa 3 6%
Falta de cursos de interés 5 11%
No existe dificultad ni obstáculo 4 9%
47 100%
8. ¿Qué más valora de una actividad de formación?
El enfoque práctico 14 30%
La novedad de los contenidos 15 32%
La aportación de un punto de vista nuevo 2 4%
La posibilidad de compartir experiencias del trabajo 5 11%
El aporte del marco teórico a la actividad profesional 5 11%

La posibilidad de hacer consultas sobre problemas cotidianos 6 13%

47 100%
9. Si un curso online es de su completo interés ¿Participaría en esta actividad?
Sí 47 100%
No 0 0%
47 100%
10. De los siguientes temas, ¿cuál considera que es de su interés para su formación?
Gestión de procesos y mejora contínua 15 32%
Gestión Ambiental 3 6%
Aspectos técnicos de su trabajo 18 38%
Continuidad del negocio 5 11%
Seguridad y salud ocupacional 6 13%
47 100%
11. Tiene interés de participación en las siguientes modalidades de formación

SI % NO % TOTAL
Cursos on line 29 62% 18 38% 47
Cursos presenciales impartidos por la
44 94% 3 6% 47
empresa
Cursos presenciales impartidos por
45 96% 2 4% 47
organizaciones externas
Congresos, jornadas 22 47% 25 53% 47
Formación en el puesto a cargo de
21 45% 26 55% 47
mandos intermedios
88

Anexo 5
Resultados de evaluación de gestión del talento humano en Biopromed Cía. Ltda.
1. ¿Le ha sido otorgado o conoce la existencia de un manual de descripcion de cargos de trabajo
Sí 15 32%
No 32 68%
47 100%

2. ¿Conoce detalladamente las funciones del cargo que ocupa?

Sí 12 26%
No 35 74%
47 100%

3. ¿Considera que su trabajo está bien remunerado?

Sí 9 19%
No 38 81%
47 100%

4. ¿Las funciones que usted cumple exceden a las descritas en su contrato?

Sí 30 64%
No 17 36%
47 100%

5. ¿Las funciones que usted cumple exceden a las descritas en su contrato?

Sí 17 36%
No 30 64%
47 100%

6. ¿Le ha sido otorgado o conoce la existencia de un plan de carrera y desarrollo profesional?

Sí 15 32%
No 32 68%
47 100%

RESULTADOS: SI NO TOTAL
Total respuestas 98 184 282
Número de preguntas aplicadas 6 6 6
Resultado promedio de respuestas 16 31 47
Resultado porcentual 35% 65% 100%
 89

Anexo 6
Descripción de puestos de trabajo Biopromed Cía. Ltda.

DENOMINACIÓN DEL PUESTO GERENTE GENERAL

OBJETIVO: Emitir los lineamientos, normas y políticas a las que deberá sujetarse la empresa
BIOPROMED CÍA. LTDA., para su óptimo y eficaz funcionamiento, así como vigilar la
correcta asignación y utilización de los recursos destinados para su operación.

DEPENDE DE: JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

ORDENA A: Gerentes y Contralor
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Instituir políticas, normas y lineamientos complementarios a la normatividad que regula el
funcionamiento de la empresa, para coadyuvar al cumplimiento de sus objetivos.
Específicas:
- Ser el representante legal de la empresa.
- Autorizar las compras.
- Formular la política general de la empresa, el plan de desarrollo administrativo y financiero.
- Darse su propio reglamento y expedir las normas generales para el funcionamiento de todas
- Proponer y adoptar los estatutos internos de la entidad y cualquier reforma que a ellos se
- Alinear a las distintas Gerencias.
- Conocer y, en su caso, aprobar los estados financieros y los balances anuales de la
empresa, verificando la congruencia de su aplicación con el cumplimiento de los planes y
programas
- Presentar al Directorio estados de situación e información de las marcha de la empresa.
- Definir políticas generales de administración.
- Las demás funciones que le señalen la ley, los estatutos y reglamentos respectivos.
- Actuar en coherencia con los valores organizacionales.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Título de Ingeniero en Administración de Empresas, Economista o Ingeniero Industrial.
- Experiencia mínima de 6 años en cargos similares.
- Tener liderazgo y experiencia en la conducción de personal.
90

DENOMINACIÓN DEL PUESTO CONTRALOR

OBJETIVO: Brindar información clara, preciosa y oportuna a la Gerencia de BIOPROMED Cía.
Ltda., de los estados financieros, contabilidad general, contabilidad de costos, nóminas, cuentas por
pagar, cuentas por cobrar, presupuesto, cumplimiento tributario, y varios análisis especiales.

DEPENDE DE: GERENTE GENERAL

ORDENA A: Ninguno
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Responsable de la planificación, dirección, supervisión y control de las operaciones contables de
BIOPROMED Cía. Ltda., velando por mantener actualizados sus estados financieros, cumplir con
las obligaciones tributarias y las disposiciones legales emitidas por los organismos de control.
Específicas:
- Brindar información financiera.
- Establecer sistemas y políticas contables.
- Mantener el control de costos.
- Controlar el capital de trabajo, la gestión de inventarios, las cuentas por cobrar y los proveedores
- Controlar los proyectos de inversión.
- Implantar un sistema de control interno.
- Administrar los asuntos fiscales.
- Proporcionar información financiera a terceros.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Título de Ingeniero en Administración de Empresas, Economista, con CPA.
- Experiencia mínima de 5 años en cargos similares.
- Tener liderazgo y experiencia en la conducción de empresas.
 91

DENOMINACIÓN DEL PUESTO GERENTE DE OPERACIONES

OBJETIVO: Obtener la mayor producción y productividad posibles utilizando los
recursos espacio, trabajo y capital de manera razonable y sustentable, a fin de conseguir un
producto de excelente calidad al menor costo y obtener mayor rentabilidad.

DEPENDE DE: GERENTE GENERAL

ORDENA A: Controlador de Producción, Despachadores, Choferes.

FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Obtener productos de excelente calidad para maximizar los ingresos de BIOPROMED
Específicas:
- Manejar y controlar al personal que interviene durante el proceso de producción.
- Diseñar, organizar y elaborar el plano de producción.
- Planificar, organizar, dirigir y controlar la orden de producción.
- Dirigir y controlar los movimientos de materiales en la bodega.

- Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos para la fabricación de productos.

- Planificar, organizar, dirigir y controlar la distribución de la materia prima, y el sistema de

- Hacer que la interacción entre el accionar del sistema social y los recursos disponibles
resulte más eficiente, económica y distributiva.
- Tomar decisiones soportadas en una buena información, que tenga en cuenta datos
históricos y estadísticos del negocio que permitan, además, la planeación y evaluación de la
producción.
REQUISITOS MÍNIMOS

- Título de Ingeniero Industrial, Ingeniero Comercial, Administrador de Empresas o

carreras afines.
- Experiencia mínima de 5 años en cargos similares.
- Tener liderazgo y experiencia en la conducción de empresas.
92

DENOMINACIÓN DEL PUESTO GERENTE DE VENTAS

OBJETIVO: Gestionar a los equipos de ventas, segmentar a los clientes por canales, para
asegurar que se cumpla el presupuesto de ventas de BIOPROMED Cía. Ltda., definiendo las
estrategias necesarias para su logro.

DEPENDE DE: GERENTE GENERAL

ORDENA A: Vendedores, Bodegueros, Mensajero

FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS

Generales:
Obtener productos de excelente calidad a base de los mejores insumos del mercado para
maximizar los ingresos de BIOPOROMED Cía. Ltda., y minimizar los costos de producción
proponiendo una administración eficiente y competitiva; mediante alianzas estratégicas con
proveedores y buscar los mejores canales para la distribución y comercialización.
Específicas:
- Preparar planes y presupuestos de ventas,
- Establecer metas y objetivos
- Calcular la demanda y pronosticar las ventas.
- Determinar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas.
- Reclutamiento, selección y capacitación de los vendedores.
- Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir los estándares de
- Compensa, motiva y guía las fuerzas de ventas.
- Conducir el análisis de costo de ventas.
- Evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.
- Informar a la empresa y supervisar que se cumplan los acuerdos operativos y comerciales
- Segmentar a los clientes por canales.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Título de Ingeniero Industrial, Ingeniero Comercial, Administrador de Empresas o carreras
afines.
- Experiencia mínima de 3 años en cargos similares.
- Tener liderazgo y experiencia en la conducción de empresas.
 93

GERENTE ADMINISTRATIVO
DENOMINACIÓN DEL PUESTO
FINANCIERO
OBJETIVO: Velar por la eficiente administración del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los
DEPENDE DE: GERENTE GENERAL
ORDENA A: Contador
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Elaborar y ejecutar de manera permanente el plan financiero estratégico de BIOPROMED Cía. Ltda.,
Específicas:
- Organizar, dirigir, coordinar y controlar todas las actividades administrativas y financieras de la
- Vigilar la incorporación de los procesos específicos de control interno, dentro de los sistemas de
- Asegurar el funcionamiento de control interno administrativo.
- Asegurar el funcionamiento de control interno financiero.
- Adoptar medidas correctivas para el mejoramiento de los sistemas de administración financiera.
- Establecer métodos específicos de evaluación presupuestaria.
- Entregar con oportunidad la información financiera requerida, a los distintos grados gerenciales
- Asesorar a la máxima autoridad o titular para la adopción de decisiones en materia financiera.
- Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales, reglamentarias, las políticas y normas pertinentes
- Asegurar la liquidación y cancelación oportuna de toda obligación de la empresa.
- Cumplir las demás obligaciones señaladas en la Ley.

REQUISITOS MÍNIMOS
- Título de Ingeniero Financiero, Ingeniero Comercial, Administrador de Empresas o carreras afines.
- Experiencia mínima de 4 años en cargos similares.
- Tener liderazgo y experiencia en la conducción de empresas.
94

DENOMINACIÓN DEL PUESTO GERENTE DE TALENTO HUMANO

OBJETIVO: Crear, mantener y desarrollar un grupo humano con talento, habilidad y motivación
para lograr las metas de BIOPROMED Cía. Ltda., con eficiencia y un ambiente adecuado para que
las personas crezcan y alcancen sus objetivos individuales.

DEPENDE DE: GERENTE GENERAL

ORDENA A: Asistentes de Talento Humano
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Capacidad de gestión, desarrollo del talento (integrado a las funciones tradicionales del área).
Específicas:
- Garantizar una buena comunicación entre todos los niveles de la organización.
- Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento, selección, ingreso e inducción del personal, a fin
- Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados.
- Supervisar y verificar los procesos de servicios en la administración del talento humano.

- Supervisar y controlar los pasivos laborales del personal activo (vacaciones, anticipos de
prestaciones sociales, fideicomiso, etc.) y liquidaciones de prestaciones sociales, a objeto de cumplir
con las procedimientos establecidos en la Empresa.

- Supervisar y revisar los procesos de nómina a fin de garantizar el depósito oportuno de los
empleados y asignados de la empresa.
- Planificar y supervisar el Plan de Formación de Personal.
- Anticiparse a las necesidades de los empleados con el fin de solventar cualquier inquietud o
insuficiencias que padezcan.
- Estar actualizado en todo lo referente al marco legal con competencia al área laboral.
- Mantener supervisión funcional de tareas relacionadas con toda el área de talento humano para
la atención de reclamos y soluciones de problemas personales.
- Tener y desarrollar iniciativas para la solución de problemas y toma de decisiones.
- Poseer alto sentido de responsabilidad y honestidad en el manejo de información confidencial.
- Cumplir con las normas y procedimientos de seguridad y salud en el trabajo.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Título de Ingeniero en Talento Humano, Ingeniero Comercial, Administrador de Empresas o
carreras afines.
- Experiencia mínima de 4 años en cargos similares.
- Tener liderazgo y experiencia en la conducción de empresas.
 95

DENOMINACIÓN DEL PUESTO CONTADOR

OBJETIVO: Llevar con control exhaustivo de los ingresos y salidas de materiales en la bodega.
DEPENDE DE: GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO
ORDENA A: ASISTENTES DE CONTABILIDAD
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Organizar, mantener y desarrollar el proceso de Contabilidad en la empresa BIOPROMED CÍA. LTDA.
Específicas:
- Programar, organizar, ejecutar y controlar los procesos técnicos del Sistema de Contabilidad.
- Supervisar el control previo de las operaciones que afecten fondos empresa BIOPROMED Cía. Ltda., de acuerdo
a las normas de control interno.
- Supervisar que los procesos de registro contable en los libros principales auxiliares, se mantengan debidamente
actualizados.
- Controlar que el movimiento contable se lleve de acuerdo a la normatividad vigente.
- Verificar la conformidad de las operaciones que se registran y de la información que sustente esas actividades.
- Desarrolla otras actividades o funciones afines que sean necesarias para alcanzar mejores niveles de eficiencia y/o
las que le encargue el Gerente General.
- Formular y controlar, con base en los objetivos, metas, políticas y programas establecidos, el presupuesto anual de
la empresa.
- Elaborar los estados financieros y el balance general de la empresa.
- Vigilar que se cumplan las obligaciones fiscales establecidas en las leyes vigentes.
- Verificar el cumplimiento de las disposiciones jurídicas en materia fiscal, realizando las retenciones procedentes y
enterando, en su oportunidad, a las instancias correspondientes.
- Establecer y operar sistemas de control interno para la administración de los recursos financieros, vigilando que se
apeguen a la normatividad establecida en la materia.

- Controlar y verificar que los ingresos por ventas realizados por la empresa sean reales con los registros efectuados
en los libros contables.
- Proponer y aplicar, previo acuerdo con el Gerente General, las políticas y procedimientos para la eficiente
administración y ejercicio de los recursos financieros de la Empresa.
- Determinar e instrumentar las estrategias que garanticen el cumplimiento de las metas planteadas en los programas
anuales.
- Recopilar, analizar y generar la información programática y presupuestal relacionada con el avance de los objetivos
y metas de la Empresa.
- Investigar y dar solución a los problemas referentes a la falta de información para el registro contable.
- Preparar y ordenar la información financiera y estadística para la toma de decisiones de las autoridades superiores.

- Identificar y analizar los ingresos, egresos y gastos de operación de la empresa e informar periódicamente al
Gerente General.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Título profesional universitario de Contador.
- Experiencia comprobada de 5 años en labores similares.
96

DENOMINACIÓN DEL PUESTO ASISTENTE DE TALENTO HUMANO

OBJETIVO: Asistir en desarrollo de los procesos en la empresa BIOPORMED Cía. Ltda., en cuanto a
selección de personal, evaluación de desempeño, capacitación, inducción y desarrollo, clasificación y
valoración de cargos, administración de sueldos, programas de incentivos y beneficios, retiro.

DEPENDE DE: GERENTE DE TALENTO HUMANO

ORDENA A: NINGUNO
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Desarrollar procesos que permitan la selección de personal idóneo de acuerdo a los requerimientos de
BIOPROMED Cía. Ltda., generar ambientes de trabajo saludable y productivo que estimulen el desarrollo y
capacitación de los trabajadores. Ejecutar estrategias y programas que generen una cultura organizacional
basada en la ética, la atención al usuario y la eficiencia en la prestación de los servicios
Específicas:
- Manejo del portal del IESS.
- Generación de planillas de pago de aportes, préstamos quirografarios, préstamos hipotecarios.
- Registro de avisos de entrada, salidas y variación de sueldos.
- Reportar información al ministerio de relaciones laborales.
- Generación de roles de pagos.
- Elaboración de manuales internos para el manejo de personal.
- Generación de actas de finiquito en el portal del ministerio de relaciones laborales
- Control de permisos de vacaciones, enfermedad, calamidad.

- Registro de proyecciones de gastos personales para retención de impuesto a la renta de personal bajo
relación de dependencia.
- Declaración de impuesto a la renta de personal bajo relación de dependencia.
- Manejo de contratos de personal bajo relación de dependencia.
- Manejar perfiles de cargos y ejecutar procesos relacionados al funcionamiento de cargos.
- Realizar cálculos sobre horas extras, vacaciones, reposos pre y post natal y otros de conformidad con las
leyes.
- Actualizar y registrar en los expedientes del personal, reposos, permisos, inasistencias y demás información
relacionada con el personal de la institución.
- Elaboración y actualización del plan de actividades de formación y hacer seguimiento de los cursos de
capacitación, coordinar con la oficina de personal el envío de la información.
- Chequear el control de asistencia y detectar fallas.
- Realizar cronograma de capacitación del personal.
- Atender llamadas telefónicas de su área tanto de clientes internos como externos.
- Realizar otras tareas asignadas por su jefe inmediato superior.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Título profesional universitario en Ingeniería en Talento Humano, Administración de Empresas.
- Experiencia comprobada de 2 años en labores similares.
 97

DENOMINACIÓN DEL PUESTO MENSAJERO

OBJETIVO: Realizar labores de mensajería para la empresa BIOPROMED
Cía. Ltda.
DEPENDE DE: GERENTE DE VENTAS
ORDENA A: NINGUNO
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Realizar los trámites necesarios para el buen funcionamiento del área de
Específicas:
- Realizar depósitos y retiros bancarios.
- Realizar trámites y pagos de servicios.
- Realizar compras menores.
- Realizar trámites ante dependencias oficiales.
- Realizar servicios de mensajería cuando se requiera, para cualquiera
dependencia de la empresa.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Licencia de conducir Tipo A.
- Tener motocicleta propia.
- Experiencia comprobada de 2 años en labores similares.
98

DENOMINACIÓN DEL PUESTO ASISTENTE DE CONTABILIDAD

OBJETIVO: Realizar la recaudación y pagos a los clientes de manera ágil y eficiente. Desempeñar las
actividades que coadyuve de manera responsable y comprometida para el mejoramiento continuo de las
operaciones de BIOPROMED Cía. Ltda.
DEPENDE DE: CONTADOR
ORDENA A: NINGUNO
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Responsable de los diferentes procesos contables y suministro de información oportuna para la toma de
decisiones.
Específicas:
- Realizar arqueos de caja diarios.
- Aplicar los Principios y Normas Técnicas de Contabilidad durante el proceso de revisión de la
documentación de la empresa.
- Realizar la revisión de la legislación tributaria, disposiciones y reglamentos sobre el Régimen Tributario
Interno para efectos de aplicación y control en los procesos de liquidación y pago.
- Ingresar al software del Anexo Transaccional de los módulos de Administración, los datos de los
comprobantes de pagos, facturas y comprobantes de retención de impuestos a la renta.
- Revisión de Cuentas por cobrar de facturación, viáticos y pasajes y fondos a rendir cuentas y rotativos.
- Elaboración de la Proforma del Presupuesto para la empresa.
- Atender los diferentes documentos que sean solicitados por los clientes internos y externos, en lo referente
a la liquidación de Impuestos del Valor Agregado y Retención en la Fuente.
- Realizar la revisión de comprobantes de egresos con la documentación de respaldo, antes de su
cancelación.
- Atender en ventanilla, las tareas de recaudación de valores por parte de nuestros clientes.
- Enviar diariamente los depósitos de valores recaudados en las respectivas cuentas corrientes de la empresa.
- Mantener en la custodia los valores recibidos en cheques, comprobantes de ingresos y egresos de caja y
bienes, que están bajo su responsabilidad.
- Mantener organizado el archivo, de los comprobantes y otros documentos que sustenten las transacciones
económicas realizadas por la empresa.
- Guardar la confiabilidad de la información que conozca.
- Atender llamadas telefónicas de su área tanto de clientes internos como externos.
- Realizar otras tareas que le indique su inmediato superior.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Título de Ingeniero Comercial, Administrador de Empresas o carreras afines.
- Experiencia mínima de 2 años en cargos similares.
- Tener liderazgo y experiencia en la conducción de empresas.
 99

DENOMINACIÓN DEL PUESTO VENDEDOR

OBJETIVO: Ofrecer a los clientes el catálogo de productos que la empresa BIOPROMED
Cía. Ltda., posee.
DEPENDE DE: GERENTE DE VENTAS
ORDENA A: NINGUNO
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Responsable de la captación de pedidos que generen ingresos para la empresa.
Específicas:
- Receptar los pedidos que los clientes realizan.
- Asesorar al cliente de los productos que la empresa ofrece.
- Reportar las ventas diarias para ser despachadas inmediatamente.
- Realizar visitas a los clientes in situ.
- Visitar clientes potenciales.
- Ofrecer absolutamente todos los artículos y mercadería que tiene la empresa.
- Cumplir con el derrotero de ventas, según tarjetas récord y zona asignada.
- Pasar informes semanales sobre la actividad desarrollada en la semana.
- Liquidación y reporte a Contabilidad de las comisiones de los vendedores.
- Mantener actualizadas y en perfecto orden las tarjetas récord de visitas.
- Todas las inherentes al cargo que le sean asignadas por su jefe.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Estudiante de universidad o bachiller.
- Experiencia mínima de 2 años en cargos similares.
- Conocimiento en técnica de ventas.
100

DENOMINACIÓN DEL PUESTO DESPACHADORES

OBJETIVO: Realizar las labores correspondientes al recibo, identificación, descripción y despacho
de los materiales, equipos, productos, insumos que ingresan o salen de la empresa BIOPROMED
Cía. Ltda.
DEPENDE DE: GERENTE DE OPERACIONES
ORDENA A: NINGUNO
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:

Verificar el embarque y desembarque de materiales, equipos, productos, mercaderías, insumos y

otros bienes propiedad o en custodia de BIOPROMED Cía. Ltda.

Específicas:
- Recibir, despachar, remitir los materiales, equipos, productos, insumos otros bienes propiedad o
en custodia de la empresa, a los lugares y usuarios requeridos por la empresa y los entregará cuando
así se lo solicite la misma.
- Verificar el embarque y desembarque de materiales, equipos, productos, herramientas,
mercaderías, insumos y otros bienes propiedad o en custodia de la empresa al interior y exterior de
la bodega.

- Llevar un control de los materiales, equipos, productos, herramientas, mercaderías, insumos y

otros bienes propiedad o en custodia de la empresa al interior y exterior de la bodega.
- Asistir al bodeguero en los controles de inventario diario.
- Colaborar al bodeguero en los controles de inventario físico cada vez que este lo requiera.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Estudiante de secundaria o bachiller.
- Experiencia mínima de 1 años en cargos similares.
 101

DENOMINACIÓN DEL PUESTO CHOFER

OBJETIVO: Conducir automóviles para el transporte de personas, materiales o producto

hacia los diferentes destinos que requiera BIOPROMED Cía. Ltda.
DEPENDE DE: GERENTE DE OPERACIONES
ORDENA A: NINGUNO
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
Ejecución de actividades de operación, mantenimiento y reparación primaria de vehículos
motorizados.
Específicas:
- Conducir los vehículos con la finalidad de transportar el producto hacia los diferentes
destinos.

- Efectuar coordinaciones con el servicio correspondiente sobre el mantenimiento y/o

reparación del vehículo.

- Mantener actualizado un registro de control de recorrido del vehículo y del consumo de

combustible.
- Efectuar el afinamiento del vehículo y/o reparaciones de primer nivel.
- Cumplir otras funciones afines que se le asigne.
- Transportar personas o materiales y productos desde y hacia la planta industrial, en turnos,
rutas y horarios señalados.

- Velar por la buena conservación del vehículo, realizar chequeos diarios de funcionamiento,
reparar averías o daños pequeños y solicitar reparaciones en el taller cuando los daños sean
mayores.

- Transportar personal enfermo desde la planta industrial hasta un centro de atención

médica, cuando las condiciones del paciente lo requieran.

- Hacer la limpieza diaria del vehículo a su disposición.

REQUISITOS MÍNIMOS
- Chofer profesional
- Grado de instrucción mínimo: Secundaria completa.
- Experiencia comprobada en labores similares.
102

DENOMINACIÓN DEL PUESTO BODEGUERO

OBJETIVO: Llevar con control exhaustivo de los ingresos y salidas de materiales en la
bodega.
DEPENDE DE: GERENTE VENTAS
ORDENA A: NINGUNO
FUNCIONES GENERALES Y ESPECIFICAS
Generales:
El titular del puesto es responsable del conteo, recepción, acomodo y entrega de los
Específicas:
- Establecer procedimientos para recibir, registrar y controlar los materiales, refacciones,
maquinaria y equipo adquiridos.
- Verificar que se almacenen adecuadamente los materiales y bienes considerando sus
propiedades físicas y químicas.
- Verificar y cuantificar que los materiales y bienes surtidos por los proveedores
correspondan con los adquiridos por la sección de compras, de acuerdo a la orden de
compra.

- Verificar que los bienes recibidos vengan en las condiciones pactadas, en su defecto las
mercancías que vengan defectuosas, dañadas o en mal estado, no se podrán recibir o en su
caso devolverse.

- Realizar mensualmente el reporte de movimientos de material, al ingresar y salir del

almacén, anexando las órdenes de entradas y salidas correspondientes.
- Supervisar y controlar los niveles de los inventarios por el método promedio, así como
ordenarlos y clasificarlos.
- Supervisar que las instalaciones de los almacenes se mantengan en óptimas condiciones.
- Realizar por lo menos una vez al año el inventario general.
- Realizar la recepción de materiales, cuando los proveedores surten los materiales.
- Realizar la entrega de materiales, a las diferentes unidades.
- Las demás actividades que le sean ordenadas por el Jefe Inmediato o Superiores.
REQUISITOS MÍNIMOS
- Grado de instrucción mínimo: Secundaria completa.
- Experiencia comprobada en labores similares.
- Capacidad para interrelacionarse.