Habilidades Directivas de los jefes de grupo y el Trabajo en

Equipo desde la percepción de los funcionarios pymes de las

agencias de una entidad financiera de la región norte 2 y 3
del Perú en el 2016.

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

Maestro en Gestión de Talento Humano

AUTOR:

Br. Julio Edershon Leyton Ballena

ASESOR:

Mg. Félix Caycho Valencia

SECCIÓN:

Humanidades

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Administración de Talento Humano

PERÚ – 2017
 ii

M. Sc. Abner Chávez Leandro

Presidente

Mgtr. Fernando Alexis Nolasco Labajos

Secretaria

Mgtr. Félix Alberto Caycho Valencia

Vocal
 iii

Dedicatoria
A los seres que me dieron la vida, que
están presentes en mi vida en cada día; por
su amor, comprensión y por su apoyo
incondicional siempre Gracias a mis padres
María y Andrés; el motivo de seguir
luchando día a día por cumplir mis metas y
a todas esas personas que siempre confían
en mi capacidad.
 iv

Agradecimiento
A mis familiares que de una u otra forma
que me apoyaron con su aliento y sus
consejos para no claudicar en el proceso
de esta investigación.

A los docentes de la Universidad Cesar

Vallejo, la escuela de Posgrado y a sus
profesores que impartieron
conocimientos y enseñanzas durante la
maestría, a mis colegas, amigos,
compañeros que compartieron horas,
experiencias conmigo, para todos ellos
éxitos en el futuro.
 v

Declaración de Autenticidad

Yo Julio Edershon Leyton Ballena, estudiante del Programa de Maestría en

Gestión de Talento Humano de la Escuela de Postgrado de la Universidad César
Vallejo, identificado con DNI 42979515 con la tesis titulada “Habilidades
Directivas de los jefes de grupo y el trabajo en equipo desde la percepción
de los funcionarios pymes de las agencias de una entidad financiera de la
región norte 2 y 3 del Perú en el 2016”, declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las
fuentes consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada, ni total ni
parcialmente.
3) La tesis no ha sido auto plagiado; es decir, no ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o
título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados,
ni duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la
tesis se constituirán en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a

autores), auto plagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio
que ya ha sido publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o
falsificación (representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias
y sanciones que de mi acción se deriven, sometiéndome a la normatividad vigente
de la Universidad César Vallejo.

Los Olivos, Diciembre 2016

Firma………………………………
Nombres y apellidos: Julio Edershon Leyton Ballena
DNI: 42979515
 vi

Presentación

Señores miembros del jurado:

En cumplimiento del reglamento de grados y títulos de la Universidad César
Vallejo, presento la tesis titulada: Habilidades directivas de los jefes de grupo y
el trabajo en equipo desde la percepción de los funcionarios pymes de las
agencias de una entidad financiera de la región norte 2 y 3 del Perú en el
2016.La investigación tiene la finalidad de establecer la relación entre las
habilidades directivas de los jefes de grupo y el trabajo en equipo. El documento
consta de siete capítulos, estructurados de la siguiente forma:

Capítulo I: Introducción, referido a los antecedentes, marco teórico, el cual abarca

las diferentes teorías de las variables en estudio, justificación, problema, Hipótesis
y objetivos.
Capítulo II: Marco metodológico, donde se presentan las variables, metodología,
la población y la muestra, los instrumentos utilizados y el método de análisis de
datos.
Capítulo III: Resultados: análisis descriptivos y contrastación de hipótesis del
problema planteado.
Capítulo IV: Discusión, deducidos del análisis estadístico en comparación con los
antecedentes encontrados en el presente estudio
Capítulo V: Conclusiones, deducidos de las hipótesis planteadas.
Capítulo VI: Recomendaciones, posibles sugerencias para ofrecer al área
estudiada mejoras en su estructura.
Capítulo VII: Referencias bibliográficas y anexos, donde encontraremos las
fuentes de información del cual se basó los estudios.

El Autor
 vii

Índice de contenido
Pág.

Dedicatoria iii

Agradecimiento iv

Declaración de Autenticidad v

Presentación vi

Índice de contenido vii

Lista de tablas x

Lista de figuras xii

Resumen xiii

Abstract xiv

I. Introducción 15

1.1. Antecedentes de la investigación 17

1.2. Fundamentación científica, técnica o humanística 25

1.2.1. Bases teóricas de Habilidades Directivas 25

1.2.2 Bases teóricas de Trabajo en Equipo 41

1.3. Justificaciones de la investigación 51

1.4. Problema 54

1.5. Hipótesis 56

1.6. Objetivos de la investigación 57

1.6.1. Objetivo General 57

1.6.2. Objetivos específicos 57

II. Marco Metodológico 59

2.1. Variables 60

2.1.1. Definición conceptual 60

2.2. Operacionalización de las variables 60

 viii

2.3. Metodología 63

2.4. Tipo de estudio 63

2.5. Diseño 64

2.6. Población y Muestra 65

2.6.1. Población 65

2.6.2. Muestreo 66

2.7. Técnica e instrumento de recolección de datos 67

2.7.1. Técnica 67

2.7.2. Instrumentos 69

2.8. Métodos de análisis de datos 77

III. Resultados 80

3.1. Descripción de los resultados de la variable Habilidades Directivas 81

3.2. Descripción de los resultados de la variable Trabajo en equipo 82

3.3. Medidas de tendencia central de las variables 83

3.4. Descripción de los resultados de la variable Habilidades Directivas 85

3.5. Contrastación o prueba de hipótesis 92

IV. Discusión 104

V. Conclusiones 110

VI. Recomendaciones 114

VII. Referencias bibliográficas 117

VIII. Anexos 121

Anexo 1. Artículo científico 122

Anexo 2. Matriz de consistencia 130

Anexo 3. Consentimiento de la institución 137

Anexo 4. Matriz de datos 139

Anexo 5. Instrumento de validación 140

 ix

Anexo 6. Formato de validacion de datos 145

Anexo 7. Resultados 154

 x

Lista de tablas
Pág.

Tabla 1. Matriz de operacionalización de la variable Habilidades

Directivas 61

Tabla 2. Matriz de operacionalización de la variable Trabajo en equipo 62

Tabla 3. Validación de juicio de expertos 71

Tabla 4. Validez del instrumento habilidades directivas según expertos 71

Tabla 5. Validez del instrumento trabajo en equipo según expertos 71

Tabla 6. Resumen del procesamiento de los casos del instrumento de

Habilidades Directivas 73

Tabla 7. Confiabilidad del instrumento de Habilidades Directivas 73

Tabla 8. Resumen del procesamiento de los casos del instrumento de

Trabajo en Equipo 73

Tabla 9. Confiabilidad del instrumento de Trabajo en Equipo 74

Tabla 10. Niveles de habilidades directivas de los jefes de grupo desde la

percepción de los funcionarios pyme 81

Tabla 11. Niveles de trabajo en equipo de los jefes de grupo desde la

percepción de los funcionarios pyme 82

Tabla 12. Estadística descriptiva de la variable Habilidades Directivas 83

Tabla 13. Estadística descriptiva de la variable Trabajo en equipo 84

Tabla 14. Habilidades Directivas según la dimensión complementariedad

desde la percepción de los funcionarios pymes 85

Tabla 15. Habilidades Directivas en la dimensión compromiso desde la

percepción de los funcionarios pymes 86

Tabla 16. Habilidades Directivas en la dimensión comunicación desde la

percepción de los funcionarios pymes 87

Tabla 17. Habilidades Directivas según la dimensión confianza desde la

percepción de los funcionarios pymes 88
 xi

Tabla 18. Habilidades Directivas según la dimensión coordinación desde

la percepción de los funcionarios pymes 89

Tabla 19. Prueba de normalidad para las variables evaluadas por género,
edad, nivel académico y antigüedad en la empresa 91

Tabla 20. Correlación entre habilidades directivas y trabajo en equipo de

los jefes de grupo desde la percepción de los funcionarios
pymes de una entidad financiera. 92

Tabla 21. Correlación entre complementariedad y habilidades directivas 95

Tabla 22. Correlación entre compromiso y habilidades directivas 97

Tabla 23. Correlación entre comunicación y habilidades directivas 99

Tabla 24. Correlación entre confianza y habilidades directivas 100

Tabla 25. Correlación entre coordinación y habilidades directivas 102

 xii

Lista de figuras
Pág.

Figura 1. Teorías básicas de la administración 29

Figura 2. Modelo de habilidades administrativas 40

Figura 3. Diagrama del diseño correlacional 64

Figura 4. Mapa región norte 2 y 3 del Perú 65

Figura 5. Formula de Alfa de Cronbach 72

Figura 6. Niveles de habilidades directivas la percepción de funcionarios

pyme 81

Figura 7. Niveles de habilidades directivas la percepción de funcionarios

pyme 82

Figura 8. Habilidades directivas según complementariedad la percepción

de los funcionarios pyme 85

Figura 9. Habilidades directivas según compromiso desde percepción de

los funcionarios pyme 86

Figura 10. Habilidades directivas según comunicación desde la

percepción de los funcionarios pyme 87

Figura 11. Habilidades directivas según la confianza desde la percepción

de los funcionarios pyme 88

Figura 12. Habilidades directivas según la dimensión coordinación desde

la percepción de los funcionarios pyme 89

Figura 13. Grafica de campana de Gauss de las variables 93

Figura 14. Grado de dispersión entre ambas variables 94

Figura 15. Grado de dispersión entre variable y complementariedad 96

Figura 16. Grado de dispersión entre variables y compromiso 98

Figura 17. Grado de dispersión entre variables y confianza 101

Figura 18. Grado de dispersión entre variables y confianza 103

 xiii

Resumen
A nivel internacional las organizaciones no cuentan con gerentes que tengan
habilidades directivas para el manejo de sus actividades o el trabajo con
colaboradores para el desempeño de sus labores. El presente trabajo de
investigación se desarrolló en la región norte 2 y 3 del Perú de una empresa
financiera, y tuvo como objetivo determinar la relación entre las habilidades
directivas de los jefes de grupo y/o gerentes y el trabajo en equipo desde la
percepción de los funcionarios pymes de la mencionada organización.
El tipo de la investigación fue de tipo no probabilístico, explicativo
correlacional causal, transversal, de nivel descriptivo y diseño no experimental. La
población en estudio estuvo constituida por 90 funcionarios pymes de las
agencias bancarias de dichas regiones, de los cuales se recopiló información
primaria a través de una encuesta elaborada específicamente para este trabajo.
La técnica que se aplico fue la encuesta y el instrumento de evaluación fue el
cuestionario de habilidades directivas que consta de 26 ítems y trabajo en equipo
que consta de 41 ítems, ambos son modelos de Palma adaptados por el
investigador, con tipo de escala Likert con numeración del 1 al 5 para ambas
variables, la cual fue validada a través de juicios de expertos (V de Aiken= 1),
equipo se realizó una prueba piloto con 15 colaboradores para examinar la
aplicabilidad del cuestionario de medición y la confiabilidad mediante la prueba de
coeficiente “Alfa de Cronbach” (0.783 =alta confiabilidad) para el instrumento de
evaluación de la variable Habilidades Directivas, mientras tanto la prueba de
coeficiente “Alfa de Cronbach” (0.850 =alta confiabilidad) para el instrumento de
evaluación de la variable Trabajo en equipo.
Del mismo modo que se obtuvo las tablas y figuras con frecuencias y
porcentajes para la estadística descriptiva, obteniendo un nivel bajo (40%) de
percepción de las habilidades directivas y un nivel bajo (37.78%) de percepción
de trabajo en equipo. Se puede afirmar que existe correlación positiva (Rho=
0.663) y estadísticamente significativa entre trabajo en equipo y habilidades
directivas en general. Por lo tanto, en este caso se acepta la Ha y rechaza la Ho.

Palabras Claves: Habilidades Directivas y Trabajo en equipo.

 xiv

Abstract
At the international level, organizations do not have managers who have
managerial skills to manage their activities or work with collaborators to carry out
their work. The present research work was carried out in the northern region 2 and
3 of Peru of a financial company, and aimed to determine the relationship between
the managerial skills of the group leaders and / or managers and the teamwork
from the perception of The SME officials of that organization.

The type of the investigation was of nonprolactic type, explanatory

correlational causal, transverse, descriptive level and non-experimental design.
The study population consisted of 90 SME officials from the banking agencies of
these regions, from which primary information was collected through a survey
specifically prepared for this work. The technique that was applied was the survey
and the evaluation instrument was the questionnaire of management skills that
consists of 26 items and teamwork consisting of 41 items, both are models of
Palma adapted by the researcher, with type of Likert scale with Numbering from 1
to 5 for both variables, which was validated through expert judgments (V of Aiken
= 1), a pilot team was conducted with 15 collaborators to examine the applicability
of the measurement questionnaire and the reliability by means of the test Of
Cronbach's alpha coefficient (0.783 = high reliability) for the instrument of
evaluation of the variable Directives, meanwhile the test of coefficient "Alpha of
Cronbach" (0.850 = high reliability) for the instrument of evaluation of the variable
Work team up. In the same way that tables and figures were obtained with
frequencies and percentages for descriptive statistics, obtaining a low level (40%)
of perception of managerial skills and a low level (37.78%) of perception of
teamwork. It can be affirmed that there is a positive correlation (Rho = 0.663) and
a statistically significant correlation between teamwork and management skills in
general. Therefore, in this case the Ha is accepted and rejects the Ho.

Keywords: Management Skills and Teamwork.

I. Introducción
 16

Liderar un equipo de trabajo en la división comercial de una entidad financiera en

el Perú requiere de habilidades directivas y/o gerenciales adecuada a los
diferentes aspectos que involucran en el trabajo en equipo, así como las
repercusiones que tiene con las distintas divisiones a raíz de su informe tras el
trabajo de campo.

Es fundamental que los jefes de grupo o gerentes conozcan sus

habilidades directivas que permitan administrar de forma adecuada las gestiones
de los funcionarios pyme de una agencia bancaria, para que el objetivo de la
entidad financiera se ejecute de manera adecuada, eficiente y lo más idónea
posible, pero también es necesario tomar en cuenta las condiciones que con la
que cuenta para que se efectúen de manera apropiada el seguimiento, de tal
modo que las habilidades directivas y el trabajo en equipo se hagan viables.

El presente trabajo de investigación titulado: “Habilidades directivas de los

jefes de grupo y el trabajo en equipo desde la percepción de los funcionarios
pymes en las agencias de una entidad financiera de la región norte 2 y 3 del Perú
en el año 2016.”, surge de la necesidad de conocer las habilidades directivas que
se están empleando para el desarrollo de las actividades de los funcionarios
pymes en la división comercial del banco, desde ese ámbito, ya que, hemos
vivenciado procesos no tan adecuados en sus habilidades directivas para el
trabajo en equipo, lo cual es pertinente conocer las deficiencias que enfrentan los
jefes de grupo y/o gerente cuando gestionan un grupo de personas, de recursos y
otros.

Si bien es cierto que cada grupo de cada agencia de la entidad financiera

presenta una realidad propia acorde al contexto y al mercado en la cual se
desenvuelve, con una realidad propia respecto a los miembros que labora en ella,
con una cultura local propia, con una gestión propulsada por sus miembros, al
conocimiento de su personal, apoyo de institución, etc. También es necesario
señalar que las agencias presentan aspectos comunes, y a pesar de esta realidad
no se ha concatenado en un afianzamiento del trabajo en equipo sino que, por el
contrario no se busca aprender de la experiencia de los miembros (funcionarios
 17

pymes) de su grupo y de los mismos jefes /gerentes que son los que dirigen estas
agencias. Es por eso es que mediante el presente trabajo se intenta investigar la
relación que existe entre las habilidades directivas de los jefes de grupo sobre el
trabajo en equipo y de esta manera se realizarán evaluaciones, la percepción de
los funcionarios hacia ellos, la preservación del clima laboral y el desarrollo
interno de la institución y de esta manera contribuir en el avance para efectuar el
objetivo de la institución que es la de generar beneficios para ellos y sus clientes.
Se detalla a continuación los temas que se trataran en cada capítulo:

Capítulo I: Se presenta la introducción, referido a los antecedentes, marco teórico,

el cual abarca las diferentes teorías de las variables, justificaciones del estudio,
problema general y específicos, Hipótesis alterna y nula finalizando con el objetivo
general y específico. Mientras en el Capítulo II: Se presenta el marco
metodológico, donde se presentan las variables en estudio, la metodología de
aplicación, la población y la muestra, los instrumentos utilizados en la evaluación
y el método de análisis de datos. Además en el Capítulo III: Se presenta los
resultados de la evaluación del estudio; estadística descriptiva e inferencial, la
prueba de normalidad de las variables y dimensiones culminado con la
contrastación de hipótesis. Capítulo IV: Se presenta la discusión de los resultados
obtenidos, deducidos del análisis estadístico en comparación con los
antecedentes recopilados. Capítulo V: Se presenta las conclusiones de la
presenta investigación obtenidos de las discusiones obtenidos en el capítulo IV.
Capítulo VI: Se presenta las recomendaciones de estudio realizado, a través de
los ítems o reactivos evaluados. Finalmente en el Capítulo VII: Se presenta las
referencias bibliográficas y anexos del estudio.

1.1. Antecedentes de la investigación

Entre los antecedentes relacionados con el tema están un grupo de estudios, los
cuales es muy necesario mencionarlos ya que orientarán mi investigación en el
desarrollo del mismo.
 18

Antecedentes nacionales

Habilidades directivas
Aguilar y Guerrero (2014) en su estudio sobre Habilidades Directivas y su relación
en la satisfacción laboral del personal en los centros de educación básica
alternativa estatales de la jurisdicción de la Ugel N°4, 2013, realizan una
investigación de tipo descriptivo correlacional causal, la muestra estudiada fue por
320 personas dedicados a docentes de los Centro Básicos Administrativos, para
conocer si las Habilidades Directivas desarrolladas en la función que desempeñan
los directores se relacionan positivamente con la Satisfacción Laboral del personal
docente, para ello se utilizó la técnica de muestreo probabilístico aleatorio simple,
porque la población se encontraba en un solo lugar y todas las unidades de
investigación tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionadas para la
aplicación de la encuesta. Se aplicó el cuestionario para la recolección de la
información, el cual consto de 12 preguntas cerradas referentes a las habilidades
directivas y 12 preguntas con respecto a la satisfacción laboral. Se concluyó de
acuerdo a los resultados obtenidos que existen relación directa entre las
Habilidades directivas y la Satisfacción de los Docentes, es decir que los
directores no realizan una comunicación adecuada a las necesidades que deben
ser fortalecidas para una adecuada funcionalidad del colegio; existiendo
desmotivación, falta de interés en sus responsabilidades, no se cuenta con
estrategia de motivación y muestran ineficacia en la solución de conflictos de los
docentes.

También Parraga y Bartolo (2014) en su investigación Liderazgo

transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas publicas según docentes de la red 18 – Ate 2014, tuvo
como objetivo general determinar la relación entre el liderazgo transformacional
del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones
educativas publicas según docentes de la red 18 – Ate 2014 .El estudio se realizó
bajo el diseño no experimental de tipo transversal correlacional en la que se
determinó la relación de las variables de estudio, apoyándose en el método
hipotético deductivo. La población de estudio estuvo conformada por 165
 19

docentes que laboran en la red 18 de la Ugel 06 durante el año 2014, se trabajó

con el total de población por ser pequeña, por ello la muestra fue de tipo censal.
La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta y el
instrumento el cuestionario con la finalidad de recopilar información sobre las
variables liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de
servicio. Para el procesamiento de los datos se utilizó el programa SPSS,
Microsoft Excel. El análisis de datos se realizó de manera descriptivo e inferencial
con lo cual se utilizó tablas de frecuencias, figuras de barra y la prueba de
coeficiente de correlación de Spearman. Después del procesamiento de datos
podemos determinar que existe una correlación positiva muy fuerte significativa
(0,959) y el p –valor = 0.001< 0.05 entre el liderazgo transformacional del director
y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas publicas
según docentes de la red 18 – Ate 2014, de esta manera rechazando la hipótesis
nula (Ho) y aceptando la hipótesis alterna (H1).

También se menciona en la investigación de Ortega, C. (2015) en las

competencias laborales y el clima organizacional del personal administrativo en
las universidades tecnológicas privadas de Lima, menciona que tiene por objetivo
estudiar la influencia que existe entre las competencias laborales y el clima
organizacional en las universidades tecnológicas privadas de Lima y la relación
entre el clima y las diferentes dimensiones del desempeño laboral. Mediante un
tipo de investigación correlacional y diseño no experimental se aplicó a una
muestra de 161 trabajadores administrativos, seleccionados mediante el muestreo
aleatorio. Se aplicaron dos instrumentos: la escala de clima organizacional de
Sonia Palma Castillo y una escala de desempeño laboral. Ambas pruebas fueron
sometidas a la validez y confiabilidad, así como el análisis factorial confirmatoria
con importantes niveles de covarianza. Los datos fueron procesados mediante
estadísticos descriptivos e inferenciales. Se llegó a la siguiente conclusión; existe
correlación directa, positiva y significativa entre las competencias laborales y el
clima organizacional, así como todas y cada una de las dimensiones de las
competencias laborales con el clima organizacional (p-valor < 0.001)
 20

Trabajo en equipo
Por otro lado Vacas, F. (2011), en su estudio sobre plan estratégico de trabajo en
equipo, para fomentar la cultura organizacional en el personal jerárquico y
docente de la institución educativa pública “Dos de Mayo” de Pacarisca, distrito de
Yanama, provincia de Yungay, región Ancash, Su objetivo principal fue la de
elaborar un plan estratégico de trabajo en equipo, basada en la teoría de gerencia
del comportamiento y teoría de cultura organizacional. La metodología de su
investigación fue básica de tipo descriptiva, propositiva, orientados a mejorar en
trabajo en equipo a través de un plan estratégico, el cual se elaboró y se empleó
la técnica de encuesta y ficha de observación. Su población y muestra estuvo
conformado por todo el personal jerárquico y docente de la institución educativa
pública Dos de Mayo. El método fue inductivo-deductivo y empírica (trabajo de
campo). Como conclusión Los factores que obstaculizan el trabajo en equipo es
carencia de trabajo en equipo del personal jerárquico y docente, individualismo
por parte de los directivos como de los docentes para llevar a cabo una
determinada tarea, deficiencias en el manejo de las estrategias administrativas,
escasa integración del personal docente y jerárquico en las diferentes actividades
pedagógicas, ineficiente liderazgo, influencia sobre los grupos que no permiten el
logro de ciertos objetivos.

Mientras tanto Villafuerte (2012), en su investigación sobre Influencia del

trabajo en equipo de las instituciones educativas secundarias públicas del distrito
de calca en la elaboración del proyecto curricular centro, mediante la aplicación
del índice de correlación de Pearson, empleado para el procesamiento, análisis e
interpretación de datos de la presente investigación, se ha podido establecer la
validez de la hipótesis planteada, estableciendo un índice de correlación entre el
trabajo en equipo y la elaboración de proyecto curricular de centro, pudiéndose
mencionar que la correlación es efectiva, debido a que su representación es
diferente a cero, en este caso 0.216, existiendo una correlación moderada de
ambas variables. Con respecto al índice de significancia de variabilidad.
compartida se identifica un 0.025, que nos demuestra que existe una proporción
de varianza de 0.446 compartida entre ambas variables, explicando de esta
manera, correlación moderada significativa del 0.05, evidenciando la relación que
 21

existe entre la variable “x” y la variable “y”. Relacionando directamente el trabajo

en equipo y el proyecto curricular de centro en un porcentaje del 92%, de
coeficiente de variabilidad. Efectuando en análisis comparativo de los niveles de
trabajo en equipo que se desarrollan en las 4 instituciones educativas secundarias
estatales del distrito de Calca. De los 5 niveles propuestos en el instrumento
aplicado; la data nos arrojó que existen 3 niveles de trabajo en equipo dentro de la
muestra seleccionada; estos son; “Pocas veces” (escala 2), “A veces” (escala 3),
y “Muchas veces” (escala 4). A partir de ello efectuamos el análisis
correspondiente de niveles de trabajo en equipo, concluyéndose en que en 04
instituciones educativas publicas secundarias del distrito de Calca, en sus
diversas formas de gestión (estatal y paraestatal), el porcentaje más elevado,
promedio de trabajo en equipo de la muestra, se ubica dentro del nivel “A veces”
(escala 3), que en un porcentaje del 58.5% del total de la muestra, indicándonos
que las actividades, comportamientos y responsabilidades establecidas como
indicadores en las dimensiones de confianza, liderazgo compartido, visión
compartida, comunicación y valoración de aporte de los miembros del equipo, se
desarrollan de manera media.

Habilidades directivas y trabajo en equipo

Gutiérrez (2012), menciona en su investigación sobre las Habilidades directivas
de los jefes de grupo y su relación con el trabajo en equipo de las unidades de
control móvil doeci-sunat en la Intendencia Regional Lima 2012, menciona que
tiene por objetivo determinar la relación que existe entre las habilidades directivas
del jefe de grupo y el Trabajo en equipo en la unidad de control móvil de la
DOECI- SUNAT en la intendencia regional Lima del año 2012. Las variables
identificadas fueron: Variable 1 Habilidades directivas, el mismo que involucra, a
cuatro dimensiones: Habilidades cognitivas, habilidades personales, habilidades
interpersonales y habilidades grupales; y la Variable 2 Trabajo en Equipo el cual
involucra, a 02 dimensiones; Participación y responsabilidad. El tamaño de la
muestra fue de 69 Fedatarios Jefes de unidad, los cuales tienen turno de mañana,
tarde y noche; entre los cuales, cuarenta y dos son mujeres y dieciséis son
varones. La selección de la muestra se hizo utilizando un procedimiento
probabilístico y empleando la fórmula del muestreo aleatorio simple, según
 22

Hernández (2011). El tipo de investigación es no experimental, el método es

cuantitativo, Las técnicas empleadas fueron: la Encuesta y su instrumento.
Cuestionario, aplicado a la muestra de fedatarios Jefes. La investigación concluye
que las habilidades directivas de los jefes de grupo tiene relación significativa,
positiva, casi perfecta con el trabajo en equipo en la unidad de control móvil de la
DOECI- SUNAT en la Intendencia Regional Lima del año 2012.

Investigaciones internacionales
Habilidades directivas
Arismendi, Pereira, Poveda y Sarmiento (2010) en su investigación Prácticas de
gestión directiva que pone en acción las políticas de calidad educativa en los
colegios públicos de Bogotá, muestra como objetivo de estudio es identificar las
prácticas de gestión directiva que se ponen en acción para lograr avances en la
política de calidad en los colegios Bosanova y Débora Arango Pérez del distrito
capital de Bogotá. Como conclusión el autor indica lo siguiente; en las
instituciones A y B se concluye que el verdadero valor de calidad educativa,
radica en la calidad de seres humanos que se forman en los colegios, seres que
realmente se pueden desenvolver en una sociedad, pues conlleva que a las
instituciones ofrezcan oportunidades para desarrollar sus proyectos de vida, la
política de calidad educativa centra su esfuerzo en la construcción colectivas de
los procesos de gestión de calidad, fomenta el compromiso de todos, el trabajo en
equipo y la inclusión.

Por otro lado Velásquez (2010) en la investigación Competencias

Gerenciales del Director y la comunicación organizacional en educación básica,
tuvo como objetivo determinar la relación entre las competencias gerenciales del
director y la comunicación organizacional en las instituciones de educación
básica. Se utilizó la metodología de tipo descriptiva correlacional, la población
estuvo compuesta por 8 directores y 127 docentes, que conforman el personal del
sector N°17 del Municipio de Maracaibo 1, en la que se extrajo una muestra de
sujetos integrada por la totalidad de directivos y 60 docentes. Se utilizó un
instrumento conformado por 60 ítems, validado por tres expertos. Entre los
hallazgos conseguidos, se detectó una correlación significativa entre la gestión
 23

directiva y la comunicación organizacional, lo cual significa que en atención a los

bajos niveles de ejecución de las competencias gerenciales del director se
corresponden igualmente bajos niveles de ejecución de las competencias
gerenciales del director se corresponden igualmente bajos niveles de
comunicación organizacional. Finalmente se plantearon una serie de lineamientos
orientados a fortalecer las competencias gerenciales del director y la
comunicación en educación básica.

Frías, Roy y Brito (2009) en su estudio habilidades gerenciales en

directivos menciona que el objetivo de la investigación fue determinar las
habilidades gerenciales en los directivos universitarios. En el desarrollo de la
misma, se realizó un estudio descriptivo no experimental, para ello se seleccionó
una muestra no probabilístico intencional formada por un total de 27 sujetos. Los
resultados evidenciaron que los directivos universitarios, poseen habilidades
gerenciales asociados con la autoestima, la comunicación, la participación, el
desempeño y el liderazgo. Tales destrezas son muy favorables, en relación con
las habilidades técnicas, conceptuales y humanas, demostrándose de esta forma
su validez en la toma de decisiones a nivel gerencial. La información
correspondiente se recopilo a través de dos cuestionarios. A partir de ello se hizo
evidente que los aspectos gerenciales vinculados necesariamente, con las
habilidades gerenciales inmersas en el enfoque de las relaciones humanas, es
decir, desde una perspectiva de interacción entre empleados de los niveles
superior e inferior, como un aspecto relevante de la administración.

Así mismo Cetina, Ortega, y Aguilar (2010) en su estudio Habilidades

directivas desde la percepción de los subordinados: un enfoque racional para el
estudio de liderazgo, menciona que varios autores han señalado la necesidad de
buscar nuevos paradigmas para estudiar el liderazgo, una de ellas es reconocer el
carácter social de este proceso, propuesta en la cual se enmarca este trabajo que
se propuso considerar la percepción que tienen los miembros del grupo sobre las
habilidades directivas de sus jefes como elemento que influye en la construcción
de la legitimidad del poder conferido por el puesto o cargo que se ocupa. Se
aplicó la Escala de Habilidades Directivas a 171 trabajadores que formaban parte
 24

de uno de los siete grupos de trabajo que integraron la muestra. Los participantes
evaluaron a su respectivo jefe y con los datos obtenidos se realizó un análisis de
regresión ordinal a través del cual se determinó que las habilidades de relaciones
humanas y de visión compartida son buenos predictores de la percepción que
tienen los subordinados sobre qué tan adecuado es su jefe para el puesto, la
calidad de su desempeño como jefe y el respeto que se han ganado, siendo estos
algunos de los indicadores de legitimidad propuestos en la literatura.

Finalmente en la revista en línea, Revista Anales Venezolanos de Nutrición

(2010) en diseño y validación de una escala para medir el perfil gerencial del
nutricionista cuyo presente estudio, comprendió del diseñó y validación de un
instrumento para determinar el perfil gerencial del Nutricionista, mediante un
instrumento denominado GERSAL, (Gerencia en Salud), con 6 dimensiones
gerenciales: Recursos o habilidades personales, liderazgo, trabajo en equipo,
cultura gerencial y organizacional, mejoramiento profesional, y desempeño
profesional. En 50 nutricionistas de 5 Instituciones públicas del Estado, durante
los meses de marzo a mayo de 2007. GERSAL, fue sometida a análisis factorial
de componentes principales y rotación Varimax. Se determinaron los coeficientes
de confiabilidad de la escala, Cronbach, dos mitades, Guttman y Spearman. Estos
demostraron ser altos y significativos, Cronbach (0.92), Dos Mitades (0.75),
Guttman (0.85) y Spearman Brown (0.86). El análisis factorial demostró la
existencia de 6 dimensiones gerenciales. El mayor puntaje en el total de la escala,
fue para los nutricionistas de la Universidad de los Andes, presentando las medias
más altas en las dimensiones de desarrollo personal, cultura gerencial y trabajo
en equipo. Los del Instituto Autónomo de Alimentación y el Instituto Nacional de
Nutrición, obtuvieron puntajes altos en mejoramiento profesional, cultura gerencial
y recursos personales. Los del Ministerio de Educación en la dimensión de
liderazgo. El comportamiento de GERSAL por género reveló que los hombres
presentan mayores puntajes en recursos y habilidades personales que las
mujeres. Se demostró que GERSAL es un instrumento de medición útil y confiable
de fácil aplicación, cuantificación e interpretación que puede aplicarse a muestras
similares en el área de la salud.
 25

Trabajo en equipo
Por otro lado Mantilla y García (Marzo, 2010) en su estudio sobre el trabajo en
equipos auto dirigidos: competencias personales y conductas necesarias para su
éxito, menciona que el objetivo de ello es explorar las competencias personales y
conductas de los miembros de los equipos auto dirigidos, propiciadoras de la
cohesión grupal y generadoras de resultados altamente productivos. La
metodología utilizada es de tipo ex pos facto correlacional, donde se analizaron
las competencias personales: motivos sociales, expectativa: autodeterminación,
actitudes: manejo del cambio y flexibilidad, igualmente, las conductas: liderazgo,
compromiso, respaldo y monitoreo-feedback, tomando como muestra a 126
trabajadores adscritos a dos unidades organizativas de una empresa de Energía
Eléctrica, con características de equipos semiautónomos, quienes respondieron
las seis Escalas aplicadas. Los resultados evidenciaron correlaciones altamente
significativas entre competencias y conductas, destacando: motivo de logro y
compromiso, trabajo en equipo y actitud hacia el cambio, flexibilidad y
compromiso. Igualmente, la validez del modelo explicativo indicó que las
competencias analizadas aportan el 17% a la varianza del trabajo en equipo. Las
conclusiones refuerzan la relevancia de tales competencias personales, para
propiciar conductas facilitadoras de la interacción grupal, así como, alinear los
integrantes a la visión y misión del proyecto en ejecución.

1.2. Fundamentación científica, técnica o humanística

1.2.1. Bases teóricas de Habilidades Directivas

Contexto histórico
Desde el principio de la historia en que el hombre se ha visto la necesidad de
organizarse para sobrevivir a desarrollarse con cierto grado de administrarse
tratando de lograr la ejecución de sus actividades eficazmente. Existen dos
sucesos principales en el desarrollo de la administración, el primero es la
publicación de 1776 de Las Riquezas de las naciones autoría de Adam Smith, en
donde propuso la conveniencia económica de las organizaciones y la sociedad
obtendrían a partir de la división del trabajo (Robbins y Coulter, 2010), la
 26

importancia de esta propuesta fue que fomento la especialización laboral que

permite mejorar la eficiencia, productividad y rentabilidad de una organización de
una organización. El segundo suceso fue la revolución industrial a finales del siglo
XVIII, época que se caracterizó por la aparición de diversos inventos y
descubrimientos que propiciaron el desarrollo industrial y consecuente grandes
cambios en la organización social, la complejidad del trabajo hizo necesaria la
aparición de especialistas (administradores) que manejaban los problemas de las
fábricas, quienes a su vez necesitaban teorías formales, provocando la aparición
de diferentes corrientes e investigaciones que posteriormente originarían las
teorías administrativas. Otras contribuciones fueron de parte de Frederick Taylor,
conocido como el padre de la administración científica el libro de Principios de la
administración científica.

La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor en los
Estados Unidos en el año en el año 1,930.

Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría

clásica de la administración.

Podemos mencionar que las teorías organizacionales son métodos, por

decirlo así, como los expertos han conceptualizado las organizaciones, ya que
existen diferentes formas o puntos de vista de ver las organizaciones. (Ver figura
1).

Habilidades directivas desde la perspectiva del enfoque de la teoría clásica,

según Fayol (1900-1925), expuso su teoría de la administración en su famoso
libros Administración Industrial y General, publicado en parís. Fayol estructuró su
teoría en cinco puntos, primero, presentó las seis funciones básicas de la
empresa, segundo, aclaró lo que son las funciones administrativas, definiendo el
concepto de administración, tercero, demostró mediante la proporcionalidad de
las funciones administrativas, que la jerarquía se reparte por toda la empresa y
que no son privativas de la alta gerencia, cuarto, diferenció los conceptos entre
 27

administración y organización y quinto, estableció los principios generales de la

administración.

Para nuestra investigación según Fayol las Funciones Administrativas;

Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones mencionadas en el
párrafo anterior. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Teoría neoclásica, esta teoría se originó en los finales de los años 50 e

inicios de los 60, la palabra neoclásico deriva del modernismo de la teoría clásica.
Los neoclásicos mencionan que la división de trabajo origina una
interdependencia funcional entre las actividades laborales, además de que las
despersonaliza de manera que el individuo encuentra muy poco significado en
dichas labores. Es decir, que los individuos pueden desarrollar un sentido de
alineación de los trabajos que son repetitivos y que al final de todos les origina
una insatisfacción laboral tremenda. También dicha insatisfacción puede conllevar
a un descenso en la eficiencia originada por una productividad menor y así a un
mayor absentismo de los trabajadores. En conclusión podemos mencionar que los
neoclásicos se mantienen en defender una división de trabajo menos rígida y a un
trabajo más humanitario, el cual los trabajadores puedan darle un sentido de
validez y un propósito en su vida cotidiana. La idea principal de la teoría
neoclásica no era tan simple ni tan universalmente aplicable como se había
formulado inicialmente

Habilidades directivas desde la perspectiva del enfoque Humanístico,

según Mayo (1880-1949), modificó la concepción de la administración al afirmar
en sus estudios que la productividad no es un problema de ingeniería, sino un
problema humano. Por tal motivo, este enfoque se denomina Teoría de las
Relaciones Humanas.

En los siguientes párrafos se verá la manera como se debe relacionarse los

directivos con sus colaboradores.
 28

Teoría de las relaciones humanas, Se origina por la necesidad de alcanzar

una eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el
obrero y el patrón, en razón a las limitaciones que presenta la teoría clásica, que
con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la
explotación de los trabajadores quienes se vieron forzados a creer sus propios
sindicatos. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración. Estudia la organización como grupo de personas,
hace énfasis en las personas, se inspira en sistemas de psicología, delegación
plena de autoridad, autonomía del trabajador, confianza y apertura, énfasis en las
relaciones humanas entre los empleados, confianza en las personas, dinámica
grupal e interpersonal.
Las cuatro principales causa del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas son: a) Necesidad de humanizar y democratizar la administración; b) El
desarrollo de las llamadas ciencias humanas; c) Las ideas de la filosofía
pragmática de John y de la psicología dinámica de Kurt Lewin) Las conclusiones
del experimento de Hawthorne.

Lo importante de esta teoría es que ésta se interesaba en las condiciones

de vida de sus empleados, trataba de conocerlos y darles un trato humano, ya
que no le interesaba tanto aumentar su producción, de esa manera había una
relación de armonía y confianza por parte de ambos, pero existía la intranquilidad
por algunas otras empresas.

Esta teoría refuerza el hecho de conocer las necesidades de tener

habilidades de dirección por parte de los gerentes o jefes, ya que ahora tener un
trato más adecuado de nuestros colaboradores genera más eficiencia a la hora de
realizar las obras en las empresas.
 29

Figura 1. Teorías básicas de la administración

Fuente: Hernández (2012)

Base legal
Podemos mencionar que nuestra base legal se sustenta en el Dictamen de la
Comisión de Trabajo recaído en los Proyectos de Ley Nos. 67/2006-CR,
128/2006-CR, 271/2006-CR, 378/2006-CR, 610/2006-PE, 815/2006-CR,
831/2006-CR y 837/2006-CR, que proponen la Ley General del Trabajo. 29 3),
menciona en sus artículos sobre la capacitación que tienen que generar las
empresas a su personal, por ello generara programas de alta capacitación para
empleados nuevos y antiguos, para los nuevos capacitación pre profesional y
para los antiguos programas de desarrollo de competencias o habilidades
gerenciales dentro de sus áreas básicas.

Definición conceptual de habilidades directivas

Dentro del mundo empresarial se conocen como habilidades directivas a todas
aquellas cualidades necesarias para manejar la propia vida, así como las
relaciones con otros. Estas hacen parte de la capacidad de liderazgo de los
 30

grandes gerentes y comprometen un esfuerzo personal y profesional (Ignacio,

2008, p. 2).
Según Whetten y Cameron (2005, p 8), las Habilidades Directivas son aptitudes,
roles y funciones que desempeña un Directivo destacado con habilidades
gerenciales y le brinda técnicas para realizar una buena planificación y
administración del tiempo y recursos para alcanzar los objetivos dentro de los
plazos acordados.

Además Whetten y Cameron (2011, p. 9) también mencionan que las

habilidades directivas consisten en conjuntos identificables de acciones que los
individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades
pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son puramente
mentales o fijos en la personalidad.

Podemos mencionar a partir de estos conceptos que las habilidades

directivas o gerenciales se definen como un conjunto de habilidades y técnicas
que el gerente o jefe de cada sección de la empresa, debe conocer y practicarlos.
Entonces cada aspecto de cómo manejar personas es el principio fundamental
para el desarrollo de una empresa.
Los gerentes o jefes al poseer dichas habilidades adquieren sabiduría de
tal manera que pueden fomentar estrategias para alcanzar los objetivos trazados
en la cual puedan involucrar a todos los miembros de su equipo.

Según Garcés (2007, p.154), “la habilidad es cada una de las cosas que
una persona ejecuta con gracia y destreza (como bailar, montar a caballo, etc.) y
el enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maña”. Se puede deducir que hace
referencia a tener capacidad y tener disposición para realizar alguna acción.

Para Serafino (2002, p.76), la “habilidad proviene del modelo psicológico de

la modificación de conducta y se emplea para expresar que las competencia
social no es un rasgo de la personalidad, sino, más bien, un conjunto de
comportamiento aprendidos y adquiridos”.
 31

Según Koontz y O´Donell (1982, p. 145), la dirección es el aspecto

interpersonal de la administración, por medio de la cual, los subordinados pueden
comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del
organismo social”.

La dirección es la parte más práctica y real, ya que trata directamente con

las personas y estas son quienes finalmente influyen en el éxito o fracaso del
organismo social. KatzKatz, R. (1974, p. 54), en un trabajo "clásico" plantea que
los directivos debían tener tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas, y
conceptuales.

Según Huerta (2006, p.54), la habilidad directiva es “el conocimiento y la

pericia para realizar actividades que incluyen herramientas, métodos, procesos y
procedimientos de la administración”. Por lo tanto representa trabajar con
determinadas herramientas y técnicas para conseguir los objetivos planteados.

Para Madrigal (2006, p.11),las habilidades que el directivo debe dominar

primera instancia son; “la comunicación, saber tomas decisiones y estar
consciente del riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para innovar,
improvisar y planear, ser un líder en cada proyecto o programa que emprenda,
saber administrar su tiempo y el de su personal, trabajar en equipo y ser asertivo”.

Definición de las dimensiones habilidades directivas

Dimensión 1: Habilidades personales:

Estas habilidades se centran principalmente en asuntos que surgen al interactuar
con los demás. Claro que existe cierta superposición entre ellas, así que se debe
depender de partes de muchas áreas de habilidad para desempeñar cualquier
habilidad eficazmente. (Whetten y Cameron, 2011, p. 45).

Competencias directivas: Nos referimos aquí a aquellas competencias que

resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización,
orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión o con
 32

distintos grados de responsabilidad. Competencias a analizar: Identificación

directiva, Liderazgo de personas y grupos, Planificación, Visión (Robbins, 2000).

Habilidades personales deseables; Capacidad en la toma de decisiones,

saber negociar (no importa el rol que cumplas siempre estamos negociando),
tener pensamiento estratégico (ver el panorama completo, a mediano y largo
plazo), ser un experto en el tema que maneja, apasionado por su trabajo.

Podemos mencionar también las competencias operativas, Se trata de

aquellas competencias relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de
trabajo desde el punto de vista de una actuación personal, individual en los
mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional
trabaja en una tarea o en un proyecto personal e individual.

Indicador 1: Capacidad para el desarrollo de autoconocimiento

Whetten y Cameron (2011, p. 59) Indica lo que valoramos, como nos sentimos
acerca de las cosas, como nos comportamos con los demás, lo que queremos
lograr y lo que nos atrae, todo está fuertemente influido por nuestro valores,
estilos de aprendizaje, orientación hacia el cambio y orientación interpersonal.

Indicador 2: Manejo del estrés

En el trabajo de la Organización The Nacional Institute For Occupational safety y
American Psychological association: estima que el problema creciente del estrés
en el trabajo ocasiona pérdidas por más de 500,000 millones de dólares a la
economía Estadounidense. Es por eso que Whetten y Cameron (2005, p. 106)
indican que el estrés puede producir efectos devastadores. Las consecuencias
personales pueden ir desde la incapacidad para concentrarse, ansiedad y
depresión hasta desordenes estomacales, baja resistencia a las enfermedades y
enfermedades del corazón. Para las organizaciones, las consecuencias van
desde el ausentismo y la insatisfacción laboral hasta altas tasas de accidentes y
rotación.
 33

Indicador 3: Solucionar problemas creativamente

Whetten y Cameron (2011, p. 178) menciona que existen dos tipos de solución de
problemas: analítica y creativa. Los directivos eficaces son capaces de resolver
problemas tanto de forma analítica como creativa, aunque cada tipo de problema
requiere diferentes habilidades.

Solución analítica y creativa de problemas, según Stoner (1994, p. 7) un

administrador deben pensar en forma analítica y conceptual (saber dividir los
problemas en sus componentes, analizarlos y llegar a soluciones factibles, y ser
capaz de ver la tarea en forma abstracta y relacionarla con otras).

Se puede decir que los encargados de gerenciales u operativos deben

saber llevar un camino adecuado para llevar en buena pro los problemas y
trasladar a ser más una oportunidad que aprovechar.

Dimensión 2: Habilidades Interpersonales

Madrigal (2009) las habilidades interpersonales son aquellos habilidades para
trabajar en grupo, con espíritu de colaboración, cortesía, y cooperación para
resolver las necesidades de las otras personas (clientes), incluso para obtener
objetivos comunes.

Cuando la gente experimenta interacciones interpersonales positivas (aun

cuando sólo se trate de encuentros temporales), se siente contenta, revitalizada y
animada. Las relaciones positivas generan energía positiva. Todos hemos
convivido con personas que nos dan energía, y es agradable estar con ellas
porque nos animan y nos ayudan a prosperar (Whetten y Cameron, 2011, p. 238).

Las habilidades interpersonales se refieren a la capacidad para solucionar

problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en
particular en los niveles organizacionales más altos. Los gerentes deben estar en
posibilidad de ver algo más que el problema, necesitan tener la habilidad para
encontrar una solución práctica para éste. Los indicadores a tomar en cuenta para
las habilidades interpersonales son: La capacidad de comunicación, la capacidad
 34

de ganar poder e influencia sobre sus colaboradores, la capacidad para el manejo

de conflicto, la capacidad para motivar a los empleados.

Indicador 1: Generar poder e influencia, según Whetten y Cameron (2011), refiere

a que un directivo debe establecer una base de poder con su trabajo y para
obtener compromisos hacia objetivos importantes. Sin embargo el poder sin
influencia no es suficiente. Porque el uso descontrolado del poder tiende a
incrementar la resistencia de los colaboradores, asimismo esto deteriora la base
de poder del gerente.

El otorgar poder significar que proporcionar libertad a los colaboradores

para realizar con éxito lo que ellos deseen, más que hacerlos que hagan lo que
ustedes quieren. Los gerentes que confieren poder a los colaboradores les retiran
controles, restricciones y limitaciones en vez de motivar, dirigir o estimular su
conducta. Más que ser una estrategia de empuje en la que los gerentes induzcan
a los colaboradores a responder en formas deseables mediante incentivos y
técnicas de influencia, el facultamiento de una estrategia de atraer.

Esta parte se refiere a que un directivo debe establecer una base de poder
con su trabajo y para obtener compromisos hacia objetivos importantes. Sin
embargo el poder sin influencia no es suficiente. Porque el uso descontrolado del
poder tiende a incrementar la resistencia de los colaboradores, asimismo esto
deteriora la base de poder del gerente. Es por esa razón que hablaremos de
liderazgo:

Pero, ¿qué entendemos por líder? en general, es la cabeza visible de un

grupo, equipo u organización capaz de tomar decisiones acertadas y de inspirar a
otros para alcanzar una meta común. Se trata, pues, de una persona carismática
capaz de influir sobre los demás. En base a ello, podemos decir que el liderazgo
implica a más de una persona.

El liderazgo es una de las influencias más importantes para que las

empresas logren un buen desempeño (Cameron y Lavine, 2006; Pfeffer, 1998).
 35

Por otro lado, Quinn (2004) sugiere que ninguna persona es líder todo el tiempo.
El liderazgo es una condición temporal en la que se exhiben ciertas habilidades y
competencias. Cuando se demuestran, el liderazgo está presente; cuando no se
demuestran, el liderazgo está ausente. En otras palabras, sin importar el título o el
puesto formal de un individuo, éste puede actuar o no como líder, dependiendo de
los comportamientos que exhiba. Esto, para impulsar a los colaboradores a
analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de
eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como principal beneficio el
que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito
de la organización.

En el ámbito empresarial, el líder sería la persona que inspira, que toma

decisiones que afectan a la empresa de manera positiva y que puede reunir a un
equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. ¿Qué cualidades
debe tener un líder? Son las siguientes: Confianza, Integridad, Decisión,
Optimismo, y visionario.

Indicador 2: La capacidad de comunicación,otra habilidad que desde mi punto de

vista debe tener consolidada un buen directivo o Jefe, es la capacidad de
comunicación: efectivamente, sobre la base de la calidad de información a la que
me he referido antes, dispuesta en forma de datos claros y correctamente
ordenados, se trata de desarrollar y plasmar un discurso transparente, bien
estructurado y argumentado. Cuando tomamos la palabra en las reuniones, ésta
puede servir para tres cuestiones: Informar, explicar y persuadir.

Según el estudio de la comunidad de Madrid (2005, p. 40) Una buena

comunicación, bien argumentada, convincente y persuasiva, convierte con
frecuencia, al simple interlocutor, en un aliado. En definitiva, la combinación de
estos dos elementos a los que acabo de referirme: Información y Comunicación
permiten presentar adecuadamente el proyecto a abordar, hacerlo visible y
conseguir el compromiso del equipo, tan necesario para garantizar una buena
organización.
 36

Según Whetten y Cameron (2011) Este tipo de comunicación se llama

comunicación de apoyo, y busca preservar o fomentar una relación positiva entre
los comunicadores en el momento en que intentan resolver algún problema, dan
retroalimentación negativa o tratan un asunto difícil. Permite comunicar
información que no es halagadora o resolver un asunto difícil con otra persona y,
durante el proceso, fortalecer la relación.

Indicador 3:Manejo de conflictos, mencionan que en “lo que se aprende del

estudio de las fallas en los negocios es que con frecuencia los directivos
consideran la ausencia de desacuerdo como señal de un buen liderazgo, cuando
en realidad indica una falta de contacto con los cambios significativos que ocurren
en el mundo de los negocios”. (Argenti, 1976) citado por Whetten y Cameron
(2011, p. 376).

Personas Conflictivas; toda empresa cuenta con equipos de trabajo en los

que se agrupan colaboradores de muy diversa personalidad: extrovertida,
introvertida, poco comunicativas, difíciles etc. Un buen directivo tiene que saber
tratar con todos ellos para que el clima laboral óptimo no se rompa. Hay que partir
del hecho que no se trata de cambiar a las personas. Un jefe tiene que tratar de
sacar lo mejor de cada uno de sus colaboradores y potenciar sus cualidades. No
obstante, tendremos que tener en cuenta algunas premisas:

Las personas no cambian; es algo que debemos aceptar cuanto antes,

sobre todo cuando tratamos con personas difíciles. De esta forma nuestra
tolerancia será mayor. Tan sólo nos resta tratar de modificar algunos de sus
comportamientos.

Cambio de enfoque: Partiendo de que una persona no cambia, sí podemos

tratar que sus comportamientos lo hagan o al menos algunos de ellos. Esto se
materializa en la formulación de peticiones muy concretas aunque no más de dos
o tres veces. Si esa persona en cuestión, logra modificar alguno de sus hábitos
aunque no en la proporción que a nosotros nos gustaría, podemos sentirnos
satisfechos. Al mismo tiempo, esa persona se siente más aceptada y las
 37

peticiones que le hagamos no serán interpretadas con resentimiento o le pueden

llegar a ofender.

De esta forma la relación jefes, directores, compañeros con esos

colaboradores conflictivos se verá alterada lo menos posible. No sólo es común
que existan conflictos por diversos asuntos en los altos niveles directivos, sino
que también es valioso. Tal conflicto brinda a los ejecutivos un rango de
información más amplio, un entendimiento más profundo de los asuntos y un
conjunto más rico de posibles soluciones. (En nuestro estudio de 10 años)
encontramos que la alternativa al conflicto no suele ser el acuerdo, sino la apatía
y la falta de compromiso. En los mercados dinámicos, es más probable que las
decisiones estratégicas de éxito surjan en el seno de equipos que promueven un
conflicto activo y amplio sobre los asuntos, sin sacrificar la rapidez. La clave para
hacerlo consiste en mitigar el conflicto interpersonal (Eisenhardt, Kahwajy y
Bourgeois, 1997, p. 84,85)

Es interesante señalar que un reconocido psicólogo estadounidense,

Maslow (1965), observó un alto grado de ambivalencia respecto al valor del
conflicto. Por un lado, indicó que los directivos aprecian intelectualmente el valor
del conflicto y la competencia. Coinciden en que es un ingrediente necesario del
sistema de la libre empresa.

Dimension3: Habilidades Grupales

Otros factores determinantes para la competencia directiva son las habilidades
grupales, que se explican a continuación:

Para Whetten y Cameron (2011) mencionan que las habilidades grupales

son aquellos habilidades para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración,
cortesía, y cooperación para resolver las necesidades de las otras personas
(clientes), incluso para obtener objetivos comunes.

Según la metodología japonesa Hoshin Kanrise, traducida como

administración por políticas: Se debe permitir establecer una estructura
 38

sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo,
desde la alta gerencia hasta los supervisores y colaboradores, lo cual asegura su
cumplimiento. (2) Los conceptos de participación y compromiso de los empleados
se convierten en realidad y éstos se sienten parte activa e importante en las
funciones gerenciales de la empresa. (3) Contribuye en el desarrollo del recurso
humano porque cada departamento define su papel y responsabilidad; cada
gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa auto motivarse
para el logro de objetivos más altos. Cada gerencia se da cuenta del estado
permanente de sus logros. (4) Al implantarse, la capacidad de predecir y de
responder a cambios se mejoran.

Todo este proceso requiere de una alta y clara comunicación entre los
miembros, así como del aseguramiento de una adecuada coordinación y, lo más
importante, la responsabilidad y el compromiso de todos los integrantes de la
organización. Por ello, las habilidades grupales, hacen referencia a los siguientes
indicadores:

Indicador 1: Facultamiento y delegación, En ocasiones delegar tareas no es una

tarea fácil para un jefe. Delegar permite poder tener tiempo para lo realmente
importante al mismo tiempo que los colaboradores desarrollan su potencial. Esto
hace que aumente la eficacia del equipo y su crédito.

Según Whetten y Cameron (2011, p. 443), el facultamiento se basa en un

conjunto de suposiciones que son opuestas a las que normalmente hacen los
directivos. Facultamiento significa dar libertad a las personas para realizar con
éxito lo que ellas deseen, en vez de obligarlas a hacer lo que uno quiere.
Es la capacidad para trabajar con personas, es el esfuerzo cooperativo, es
el trabajo en equipo, es la creación de un ambiente en que las personas se
sienten seguras y libres para expresar sus opiniones. Esto se logrará:

Estableciendo compromisos desafiantes para la empresa, asumiendo la

responsabilidad y encarando los proyectos de manera proactiva, motivando al
 39

personal a que lo acompañe. Desarrollando motivación al personal utilizando

medios directos (escritos).

Venciendo el estrés generado por presiones cruzadas (jefes, padres,

clientes, colaboradores, organismos de regulación, etcétera).

Delegar significa repartir responsabilidades, proporcionar a los

colaboradores una tarea, un objetivo para realizarlo en un plazo de tiempo
determinado y con unos requisitos de calidad. Al mismo tiempo se le da libertad
para hacerlo. Así aprenden más y se sentirán más satisfechos con su trabajo. De
todas formas, el director seguirá siendo el responsable último del resultado final.

Criterios a seguir para que la tarea de delegar tenga éxito: Definir el trabajo
que hay que realizar y marcar objetivos; determinar la persona o personas que
efectuarán esas tareas. Si se trata de algo urgente, elegir a la más indicada. No
importa que tenga poca experiencia en ese tema concreto pero si capacidad para
realizarlo; fijar parámetros.

La persona en la que se delega deberá conocer el trabajo que hay que

hacer y el objetivo marcado con el mismo. También con cuanto tiempo cuenta. En
definitiva, se le darán las siguientes directrices: un objetivo, plazo de entrega,
parámetros de calidad, presupuesto e información sobre los recursos disponibles;
comprobar que ha entendido correctamente lo que tiene que hacer y por qué;
proporcionar información a esa persona sobre las tareas en cuestión; supervisar
los avances que realice. El seguimiento mejorará la confianza de nuestro
colaborador y también lo tranquilizará. Entenderemos que hacer ese seguimiento
no es interferir y valorar el trabajo terminado.

Indicador 2: La capacidad para construir equipos de trabajo efectivos, para

explicar de forma sencilla aquí nos referimos a que todo es un sistema, así pues
que las organizaciones que no consideran esta forma de pensar no podrán
organizar de manera eficiente (Robbins y Judge 2013, p.8).
 40

Whetten y Cameron (2005) indica que los equipos se están volviendo cada
vez más prevalecientes en el lugar de trabajo porque se ha demostrado que son
herramienta poderosa para mejorar el desempeño de los colaboradores y las
organizaciones. En consecuencia es importante dominar el liderazgo y la
participación de equipo.

Indicador 3: Liderar el cambio positivo, Es la habilidad directiva que se enfoca en

desatar el potencial positivo humano. El cambio positivo permite a los
colaboradores experimentar la apreciación, colaboración, vitalidad y significado en
su trabajo. Se enfoca en la creación de la abundancia y el bienestar humano;
fomentar la desviación positiva; reconoce que el cambio positivo incluye el
corazón, así como la mente.

Para Whetten y Cameron (2011, p. 538), la palabra liderazgo a menudo se

utiliza como un término que abarca todo y que describe casi cualquier
comportamiento deseable de un directivo. “Buen liderazgo” es a menudo la
explicación para el éxito de casi cualquier desempeño organizacional positivo,
desde un aumento en el precio de las acciones y tendencias económicas
nacionales a la alza, hasta la felicidad de los empleado.

Figura 2. Modelo de habilidades administrativas

Fuente: Habilidades directivas Whetten y Cameron (2011)
 41

1.2.2 Bases teóricas de Trabajo en Equipo

Hoy en día está de moda escuchar la frase “trabajo en equipo” para hacer
referencia al trabajo en cooperación con otros, llevado a cabo de manera
coordinada y armónica, aprovechando las habilidades de quienes lo integran,
buscando el máximo potencial individual a favor de los objetivos del grupo
mediante la sinergia, que significa que los logros de un equipo siempre serán
superiores a la suma de los logros individuales.

Según Hayes (2002, p.24), define los conceptos de grupo y equipo de la

siguiente manera: “Un equipo es un grupo de personas que cooperan activamente
para conseguir el mismo objetivo o propósito .Sus integrantes trabajan los unos
con los otros para alcanzar las metas (…)”.

El trabajo en equipo es en gran medida un grupo de personas coordinadas

para alcanzar un objetivo específico. El equipo debe seguir un plan de actividades
diarias que les permita mantener la ruta y meta a cumplir. La coordinación en un
trabajo en equipo se caracteriza por la presencia de liderazgo, organización de
funciones, adaptabilidad y trabajo armónico” (Jiménez, 2010, p. 34).
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing von
Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el
tratamiento de problemas científicos.

Bertalanffy, Katz y Kahn (1950) han aportado a la administración la visión

de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la década de los años
cincuenta. El enfoque de sistema parte de la identificación de variables o
componentes para así descubrir las múltiples y, en ocasiones, complejas
relaciones. El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global.

La aportación consiste en destacar la interdependencia entre las partes que

conforman una organización.

Podemos decir, que la importancia de la Teoría General de Sistemas en el

estudio de las empresas se justifica por las siguientes razones.
 42

El enfoque de sistemas soluciona las deficiencias del enfoque analítico: la

empresa vista bajo la visión de sistemas como un sistema complejo supera el
enfoque analítico en el que se estudian de forma detallada y minuciosa las partes
en un reducido ámbito de realidad, perdiéndose la visión de conjunto. Bajo el
enfoque de sistemas se elaboran modelos que se utilizan en las decisiones
empresariales para hacer manejables los sistemas, digamos que permiten
simplificar los sistemas a dimensiones operativas.

Visión totalista para la toma de decisiones. Visión de la empresa como un todo, de

forma global, factor integrador, evidencia teórica: La mayoría de los estudiosos de
la materia reconocen las bondades de su aplicación en el estudio de la empresa.

En consecuencia tiene efecto en esta investigación porque toda organización

tiene que funcionar bajo un sistema integrado, es decir, seguir los objetivos de la
empresa y todos los colaboradores de cada puesto de cargo debe tener la
habilidad de llevarlos adelante siempre con dirección hacia los objetivos de la
empresa.
Para Ander y Aguilar (2001, p.11), refiere a que “es una necesidad insoslayable
para actuar en una realidad social de complejidad creciente y de múltiples
interdependencias. Ciertamente determinadas tareas no se pueden hacer si no es
por acción conjunta mediante la convergencia de diferentes actividades,
habilidades y conocimientos”.

Según Ahumada (2005, p. 80), el trabajo en equipo, puede ser definido en

los términos siguientes: Comunidad de personas que comparten significados y
una(s) meta(s) común(es), cuyas acciones son interdependientes y situadas socio
históricamente, y en donde el sentido de pertenencia viene dado por la amistad, la
lealtad, el amor, la responsabilidad y la confianza que los miembros sienten de
forma recíproca.
Para Hayes (2002, p. 42,43), menciona que las habilidades de un equipo
se considera por las aptitudes que aportan a sus miembros.
 43

Es una actividad social que requieres habilidades para comunicar,

colaborar, entender y pensar con los demás. Las nuevas tendencias laborales y la
necesidad de reducir costos llevaron a las organizaciones a pensar en los equipos
como una forma de trabajo habitual para alcanzar y mantener el éxito en las
empresas modernas que requieren talento prácticamente imposible de encontrar
en una sola persona. Dolly (2007, p. 74).

De esta manera, tomando como referencia los aspectos señalados, para

Sánchez Pérez (2006, p.20), un equipo de trabajo, puede definirse de la manera
siguiente: Conjunto de dos o más personas que interaccionan entre sí, realizan
roles específicos y mantienen una relación de interdependencia para la
consecución de metas comunes y compartidas, en un contexto organizacional
particular.

Katzenbach y Smith (2009, p.58), define lo siguiente; "Número reducido de

personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un
objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida".
Según IIPE UNESCO (2000, p.5), el trabajo en equipo es una modalidad de
articular las actividades laborales en un grupo humano en torno a un conjunto de
fines, de metas y resultados a alcanzar, así mismo implica una interdependencia
activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una misión de
trabajo.

Mientras tanto Nick Hayes, citado por Jiménez Orozco (2010, p. 10), define
lo siguiente; “el trabajo en equipo se da con un grupo de personas que cooperan
activamente para conseguir el mismo objetivo o propósito. Sus integrantes
trabajan los unos con los otros para alcanzar metas”. Se caracteriza porque los
integrantes dirigen sus actividades a ayudar a sus miembros a alcanzar el objetivo
de todo el equipo y los aportes de los individuos son complementarios.
Para Peter Senge, en su libro “La Quinta Disciplina”, el profundiza el tema
desarrollo organizacional, el trabajo en equipo es una de las cinco disciplinas que
 44

deben ejercitar las organizaciones inteligentes u organizaciones abiertas al

aprendizaje y al desarrollo empresarial.

La mayor parte de la investigación apoya la conclusión de que se

incrementará la cohesión de un grupo si éste sufre ataques o amenazas de
fuentes externas (Stein, 1976).

A pesar de estas evidencias, no podemos mantener a las empresas en un

clima de constante amenaza, primero por la propia dinámica de las
organizaciones, pero también, porque la investigación demuestra que la cohesión
como respuesta a la amenaza, no tiene porqué ocurrir siempre, puesto que si los
miembros perciben que su grupo puede no resistir bien el ataque, entonces pierde
importancia como fuente de seguridad y en consecuencia no aumentará
necesariamente la cohesión. Robbins (1996).

Esta trama organizacional, según la apreciación del citado autor, está

hilvanada por la función y el rol de cada participante en el logro de una tarea
grupal. Condiciones, a las cuales se suma la generación de una sinergia positiva
a través del esfuerzo coordinado (Morales de Romero, 2000), Salom, (2000),
Sánchez P.(2006), lo cual hace que el resultado de los mismos esté en un nivel
de desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

Con base en las consideraciones expuestas, Sánchez Pérez (2006,p. 21)

destaca que, “son sin duda las peculiaridades dinámicas de los equipos las que
les confiere esa idiosincrasia propia”, caracterizada por comportamientos, tales
como: (a) la responsabilidad compartida en los resultados, (b) la participación
activa de todos los miembros, (c) la obtención de procesos sinérgicos a partir de
la complementariedad de recursos, (d) la búsqueda activa del consenso en
procesos decisorios, (e) el liderazgo compartido, (f) compromiso con el objetivo y
enfoque colectivo. De ahí que, refiere el citado autor, cuando se habla de trabajo
en equipo aparece la teoría de las Cinco C’s, creado por Tom Peters, la cual hace
referencia a las características indicadas a continuación.
 45

Definición de las dimensiones de trabajo en equipo

Dimensión 1: Complementariedad

Cada uno de los miembros del equipo domina una parcela del abanico de
competencias (conocimientos y habilidades o destrezas) necesarias para llevar a
cabo el proyecto común. Cada miembro del equipo ejecuta una tarea distinta de
acuerdo con su perfil, de modo que exista una base de competencias no
solapadas, sino especializadas y complementarias”. Tom Peters citado por
(Jiménez Orozco, 2010, p. 34).

“Cada miembro del equipo se especializa en distintas áreas y cada uno

aporta los conocimientos necesarios para que los resultados sean los deseados”
(Vizcarra, 2013, p. 11).

“La complementariedad se da cuando se reconoce y acepta que cada

persona es única e irrepetible, con talentos propios que pone al servicio de los
demás. Las diferencias entre los estilos de trabajo, las personalidades y las
características individuales deben dar balance al equipo, además de permitirle
contar con diferentes puntos de vista que favorezcan el resultado final. La
complementariedad debe tener las siguientes características: dominio de tareas,
autoconocimiento, conocimientos y sinergia”(Jiménez Orozco, 2010, p. 34).

Indicador 1: Dominio de tareas, “Conjunto de labores que deben hacerse en un

tiempo limitado y que permite a los colaboradores identificarse y llevar a cabo una
pieza de trabajo completa” (Newstrom, 2011, p. 258).

Indicador 2: Autoconocimiento, “Esta es la capacidad de conocerse a uno mismo.

Se trata de poder reconocer las competencias, virtudes y defectos que uno tiene y
su efecto en el rendimiento” (Reinoso, 2006, p. 155)
Indicador 3: Conocimiento, “Es el conjunto de hechos, datos o informaciones
adquiridas por una persona a través de su experiencia o su formación. Implica la
 46

comprensión teórica o práctica de un asunto referente a la realidad” (Alles, 2002,

p. 3)

Indicador 4: Sinergia, “La sinergia o suma de fuerzas es el fenómeno que hace

posible que las labores individuales alcancen mayor efectividad. La sinergia es el
resultado superior a la suma de los resultados de cada colaborador aislado”(Alles,
2002, p. 7)

Dimensión 2: Compromiso

Cada miembro debe comprometerse a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo

su empeño en sacar el trabajo de equipo adelante. El objetivo a conseguir no es
individual o de cada cual, sino común. Por tanto, todos los miembros deben
obligarse y responsabilizarse del trabajo propio que pertenece a un todo común y
solidario” [Tom Peters citado por (Jiménez Orozco, 2010, p. 34)].

“Cada miembro del equipo aporta lo mejor de sí mismo, pone todo su

esfuerzo en llevar el proyecto hacia delante” (Piscoya, 2013).

“El compromiso se refiere a la responsabilidad que tiene cada miembro del

equipo con el resto de este para lograr el resultado deseado, este compromiso
deber ser tan grande que trascienda a realizar su trabajo lo mejor posible para
lograr el éxito que se desea”(Vizcarra, 2013, p. 11) “Cuando el trabajo en equipo
es efectivo, las personas no necesitan de alguien para hacer las actividades que
les corresponden, sino que son auto-disciplinadas y responsables de cumplir con
los acuerdos establecidos por propia voluntad. El compromiso significa que cada
miembro del equipo se compromete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo
su empeño en sacar el proyecto adelante. El compromiso se caracteriza por tener
proactividad, responsabilidad, metas comunes y cooperación”. (Peters citado por
Jiménez, 2010, p. 34).

Indicador 1: Proactividad. “Esta es la capacidad de identificar un obstáculo y

oportunidad, y tomar medidas, experimentar nuevos retos y oportunidades, y ser
 47

responsable por sus acciones e ideas. Las personas proactivas actúan antes que
esperar, buscan información utilizando métodos poco comunes y no dudan en
saltarse rutinas habituales cuando es necesario” (Reinoso, 2006, p. 156).

Indicador 2: Responsabilidad. Alles (2002, p.55), menciona que la responsabilidad

está asociada al compromiso con que las personas realizan las tareas
encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por
encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primera.

Indicador 3: Metas comunes, “Las metas son los objetivos cuantificados con un
horizonte temporal definido, para lo cual se disponen de acciones u operaciones
que busquen lograr dichas finalidades. Cuando las metas son compartidas por
dos o más personas se dice que son comunes” (Alles, 2002, p. 8).

Indicador 4: Cooperación, “Es la asociación de fuerzas que conlleva un beneficio

mutuo para los individuos cooperantes, especialmente en situaciones difíciles en
las que las individualidades son insuficientes” (Alles, 2002, p. 12).

Dimensión 3: Comunicación

El trabajo en equipo exige una comunicación abierta y sincera entre sus miembros
para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. “proceso social en la
cual dos o más partes intercambian información y comparten significado”. Griffin y
Moorhead (2010, p.278).

Los miembros de un equipo deben relacionarse de forma abierta y

expansiva hacia el resto, de modo que todos tengan conocimiento y opinión sobre
el desarrollo de la tarea comunitaria”. (Tom Peters, citado por Jiménez Orozco,
2010, p. 34)].

“El trabajo en equipo exige una comunicación franca y atenta entre sus
miembros, de forma que las acciones individuales estén coordinadas y ninguna
actuación aislada conduzca al fracaso” (Piscoya, 2013, p.45). “La comunicación
 48

es un punto vital en el trabajo en equipo y va muy de la mano con la coordinación,

esta comunicación debe ser bilateral y abierta entre todos los miembros”
(Vizcarra, 2013, p. 1).

Si la comunicación se desarrolla honesta e íntegramente está garantizado

que el trabajo en equipo será mucho mejor. Para que la comunicación sea
efectiva y aporte al trabajo en equipo debe poseer las siguientes características:
asertividad, escucha activa, honestidad y una adecuada comunicación no verbal”
(Jiménez Orozco, 2010, pág. 34).

Indicador 1: Asertividad, “El ser asertivo implica pedir lo que necesito cuando lo
necesito, decir lo que quiero decir, manifestar lo que siento cuando es preciso.
Ser asertivo constituye hacer uso del derecho de expresar nuestras ideas o
sentimientos, respetando los derechos de las otras personas” (Depaoli, 2010, p.
1).

Indicador 2: Honestidad, Menciona la manera de actuar con rectitud y probidad.

“Es actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Incluye
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente” (Alles,
2002, p. 13).

Indicador 3: Escucha activa, “Es la habilidad de escuchar y comprender

adecuadamente las palabras, sentimientos, preocupaciones y posturas de los
demás que no han sido expresadas o que lo han sido parcialmente, sin necesidad
de interpretar, juzgar o intimidar al interlocutor” (Reinoso, 2006, p. 158).

Indicador 4: Comunicación no verbal, “La postura, el tono de voz, la manera de

sentarnos e incluso la manera en que saludamos a los demás emiten mensajes
que no siempre guardan relación con lo que queremos mostrar. Cuidar nuestra
entonación de voz y nuestra corporalidad en la construcción de relaciones es tan
o más importante que las palabras que elegimos” (Pease & Pease, 2006, p. 12).
 49

Dimensión 4: Confianza

“Cada integrante del equipo confía en el buen hacer de sus mandos y en el resto
de sus compañeros basándose en su coherencia y cercanía” (Piscoya, 2013.p
16).

Afecta a la necesidad de cada miembro de creer en el buen hacer de sus

compañeros y hace anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Además como se puede comprobar, no es posible que existan las otras “C” si no
se parte de la confianza. Definición que es complementada por Arévalo y Polgatti
(2004), igualmente, Ahumada (2005), para quienes la sinergia presente en los
equipos de trabajo se ve fortalecida en el tiempo, propiciando en sus integrantes
una identidad particular, que les conduce a asumir los desafíos organizacionales
como propios, desarrollando al máximo el sentido de pertenencia y con ello, la
responsabilidad y la confianza, lo cual implica un compromiso emocional mayor,
dando como resultado un verdadero trabajo en equipo. Desde tal perspectiva,
para los citados autores, todas las características mencionadas, particularmente,
las relacionadas con el logro de un objetivo o meta, son elementos
fundamentales, al momento de diferenciar un grupo de individuos de un equipo de
trabajo. Sin embargo, los aspectos sociales tales como el sentido de pertenencia,
la confianza y la responsabilidad compartida, además de la dimensión temporal,
son características propias del trabajo en equipo, diferenciadoras de un equipo de
trabajo.

“Un equipo de trabajo no puede subsistir sin confianza, los miembros del
equipo deben de estar seguros de que cada uno está haciendo lo debido y está
esforzándose igual que todos para lograr los resultados, de esta manera el trabajo
fluye y se torna gratificante, evitando que se presenten obstáculos que impidan el
éxito del resultado” (Vizcarra, 2013, p. 2).

“El trabajo en equipo permite desarrollar no sólo la autoconfianza sino

confiar en que cada miembro ha adquirido las habilidades y la responsabilidad de
cumplir con su tarea. Esto lleva a anteponer el éxito del equipo y no al lucimiento
 50

personal. La confianza en el trabajo en equipo se caracteriza por el cumplimiento

de los acuerdos, libertad de expresión, empoderamiento y autoconfianza”.
(Jiménez Orozco, 2010, p. 34).

Indicador 1: Cumplimiento de acuerdos, “Actuar con rigor y seriedad de acuerdo

con una obligación, una promesa o una orden. Significa ejecutar o llevar 26 acabo
aquello que ha sido acordado previamente realizando la función que
corresponde”. (Alles, 2002, p. 77)

Indicador 2; Libertad de expresión, “Derecho fundamental del hombre, esencial

para el descubrimiento de la verdad, creatividad e innovación. Implica la libre
difusión de ideas sin verse involucrado en malinterpretaciones, juicios ni sentirse
intimidado”. (Alles, 2002, p. 9)

Indicador 3: Empowerment, Es conferir, delegar u otorgar poderes a otros. Refiere

a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales
correspondientes, la cual define dirección y responsabilidades. (Alles, 2002, p.
13).
Indicador 4: Autoconfianza, “Esta es la creencia en la capacidad de conseguir
llevar a cabo una tarea y reconocer que se es el mejor para ese trabajo. También
se refiere a la transmisión de ideas de una manera segura y en tener un impacto
positivo en los demás. Las personas que poseen autoconfianza se presentan a sí
mismas con seguridad y sin dudas, se hacen oír y destacan dentro de un grupo”.
(Reinoso, 2006, p. 155).

Dimensión 5: Coordinación

“El líder del equipo organiza a sus integrantes para evitar contradicciones y
cuellos de botella que dificulten el avance” (Piscoya, 2013).
“Para que exista coordinación debe existir un plan que sustente todas las
funciones de cada miembro del equipo y este debe estar guiado por una o varias
personas y coordinado para su óptima implementación” (Vizcarra, 2013, p. 2).
 51

Con base en lo expuesto, puede afirmarse que los equipos de trabajo o el

trabajo en equipo representa para las organizaciones una manera de dar
respuesta a las exigencias externas (mayor productividad, competitividad y
actualización tecnológica) e internas (lograr un trabajador autónomo y alineado,
proactivo y productivo, participando en procesos y centrado en resultados). De ahí
la presencia de los mismos, como la materialización de una filosofía de trabajo,
inherente a la acción de las organizaciones, es decir, refieren Novotec
Consultores (citados en Escat, 2007) el trabajo en equipo, es un conjunto de
valores, actitudes o ideas, generadoras de una cultura para la empresa y el
equipo de trabajo, es el encargado de plasmarla. En tal sentido, varios son los
tipos que se encuentran en el ámbito organizacional.

En lo que respecta a los tipos de equipos de trabajo o de trabajo en equipo,

cabe señalar que existe una gran variedad de sistemas de clasificación, algunos
investigadores los catalogan sobre la base de las funciones o roles que
desempeñan sus miembros, otros lo hacen sobre la base de su naturaleza
holística y de sus atribuciones. Los más recientes esfuerzos de investigadores y
consultores para establecer una taxonomía han emergido desde la práctica
organizacional. Así, Hayes (2002), distingue cuatro tipos de equipos: (a) de
servicio o producción, (b) de acción o negociación, (c) de proyecto y de desarrollo,
(e) asesores y de participación.

1.3. Justificaciones de la investigación

a) Justificación Teórica:
Podemos mencionar que la elección de este tema de investigación responde a las
inquietudes de tipo teórico y metodológico que, fruto de una experiencia como
colaborador en esta división del área comercial de la entidad financiera, me ha
permitido tener una aproximación práctica al tema del trabajo en equipo, a partir
de la cual he podido concluir que la adecuada aplicación de las habilidades
directivas y el trabajo en equipo encierra un gran número de beneficios que
favorecen la manejo adecuado de la división o grupo y su vez la lograr los
objetivos que se viene proyectando. No obstante podemos mencionar que la
 52

relación que pueda existir entre estas dos variables puedan tener algún grado de
influencia en la productividad de la institución, cuando existe gerencias adecuadas
los colaboradores se sienten más identificados con la empresa, esto se refleja en
mayor productividad y logro de metas asignadas, además es posible plantear
estrategias adecuadas .

B) Justificación Metodológica
Los métodos, procedimientos y técnicas e instrumentos empleados en la presente
investigación una vez demostrado su validez y confiabilidad podrán ser utilizados
en otros trabajos de investigación. Ya que se emplea un diseño de estudio no
experimental, con un tipo de estudio explicativo correccional con un instrumento
de evaluación denominado cuestionario a cada uno de los funcionarios de las
agencias de una entidad financiera de las regiones norte 2 y 3 del Perú, cuyos
datos fueron validados por expertos en el tema. Para fines de mi estudio se basa
en una metodología de estudio en cuanto a cada una de las variables planteadas
en las áreas de mejora dicha entidad. Además se basa en un estudio no
experimental, ya que se hará una recolección de información a través del
mencionado cuestionario de preguntas para cada colaborador (funcionario pyme),
donde se encontrará preguntas en referencia de cada variable, para luego
tabularlos, entendiendo así que se podrá extraer resultados y validaciones
fidedignas para la toma de decisiones dentro de los parámetros establecidos en la
presente evaluación. En ese orden de ideas, la investigación se cataloga como
descriptivo, y por tanto se buscó especificar propiedades, características y rasgos
importantes de las habilidades en los jefes de grupo y/o gerentes. Estos estudios
descriptivos son importante en este estudio porque permite mostrar precisión de
ángulos o dimensiones de algún fenómeno, suceso comunidad, contexto o
situación (Hernández, 2006).

La muestra que permitió la contrastación empírica del problema se

constituyó con 90 colaboradores que ocupan el puesto de funcionarios de
negocios de banca pequeña empresa, la estrategia para la recolección de
información se basó en sendas encuestas a partir dos cuestionarios de preguntas
de escala tipo Likert; los dos han sido extraída y tomados como referencia del
 53

estudio de Sonia Palma Castillo y validada por juicio de expertos. Se escogieron

estos instrumentos por sus múltiples aportaciones en investigaciones nacionales,
las cuales han demostrado resultados con un claro nivel de confiabilidad y validez.
Podemos mencionar también que esta investigación compartirá futuras
aportaciones para este tema, por la cual, el objeto de estudio es entregar de
manera directa definiciones, conceptos e ideas de las teorías extraídas además,
que los lectores entiendan y comprendan la metodología de trabajo de la entidad
financiera en el área respectiva. Además esta investigación tratar de aportar
nueva metodología con respecto a investigaciones anteriores tales como utilizar
una consistentacion de base de datos en forma manual, informe de confiabilidad y
validez de tres juicio de expertos.

c) Justificación Práctica:
En la presente investigación, se pretende conocer las habilidades directivas que
deben tener los jefes de grupo para la dirección de la organización con el fin de
que cada área debe de coordinar y planificar sus decisiones de acuerdo a los
objetivos de la entidad financiera con el fin de que este pueda desarrollarse, a su
vez se logró determinar la relación entre habilidades directivas con el trabajo en
equipo que deseamos obtener, tomando en consideración los indicadores de
control para lograrlos. Con este estudio se podrá realizar futuros programas y
capacitaciones para los jefes de acuerdo a las competencias y habilidades que
poseen. La entidad financiera podrá realizar un programa de desarrollo de
competencias gerenciales llamados Líderes, el cual consta de 3 etapas, donde se
escogerán a los funcionarios, jefes y gerentes con mejor desempeño laboral en el
último año. En este programa se brindaran lo conocimientos y casos prácticos
para desarrollo de las competencias gerenciales de cada colaborador (funcionario
pyme). De esa forma serán eficientes para alcanzar los indicadores de gestión
que se les solicita.
d) Justificación social
La razón de esta investigación es que con las habilidades directivas adecuadas
de los jefes se pueda desarrollar los objetivos trazados en la organización, así
pues los jefes puedan alcanzar las metas, con lo cual el manejo trabajo en equipo
de la organización también aportara para el desarrollo de los colaboradores y
 54

estos podrán tener más conocimiento, un lugar más adecuado y en buscar

soluciones para con la organización, así pues la entidad podrá desarrollar el
objetivo de minizar los riesgos en los clientes para así brindar una atención de
calidad, asimismo los colaboradores podrán concluir con sus objetivos y con lo
cual se reducirá el desempleo en el país ; por ende la entidad financiera tendrá
más ingresos y el estado se beneficiara con más tributos .

Cabe resaltar que los bancos y entidades financieras son instituciones

grandes que aportan gran valor a la sociedad por diferentes aspectos, la
justificación que se describe trata de enfocarse al lado humano de las personas,
la relaciones que deben ceñirse a los valores y la cultura que pretende transmitir
dicha entidad, cuidando así el activo más importante de toda empresa; el
personal, tanto interno como externo. Aportando conocimientos y desarrollo de
sus cualidades que enfrentaran dentro de la institución y de la sociedad.

1.4. Problema
Se puede mencionar que las habilidades directivas y el trabajo en equipo se han
convertido en una competencia primordial para los trabajadores de las
organizaciones privadas y públicas en la actualidad, no solo con el afán de
generar mayor rentabilidad sino de encontrar un agradable ambiente de trabajo.
Un directivo trabaja con y a través de sus colaboradores. Es más, un buen
directivo trabaja para sus colaboradores (además de para la organización),
propiciando las condiciones y contextos para que puedan ser eficaces. Dirigir es
una función de servicio. Y como toda función, puede ejercerse mejor o peor
(Sánchez, J, 2012).

Problema general:
¿Existe relación entre las habilidades directivas de los jefes de grupo y el Trabajo
en equipo desde la percepción de los funcionarios pymes en las agencias de una
entidad financiera en la región Norte2 y 3 del Perú en el año 2016?
 55

Problemas específicos:
Primer problema específico:
¿Cuál es el nivel de habilidades directivas de los jefes de grupo que existe desde
la percepción de los funcionarios pymes de una entidad financiera en la región
Norte 2 y 3 del Perú en el año 2016 según edad, género, antigüedad, nivel
académico?

Segundo problema específico:

¿Qué relación existe entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión complementariedad desde la percepción de
los funcionarios pymes de una entidad financiera en la región Norte 2 y 3 del Perú
en el año 2016?

Tercer problema específico:

¿Qué relación existe entre las habilidades directivas de los jefes de grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión compromiso desde la percepción de los
funcionarios pyme de una entidad financiera en la región Norte 2 y 3 del Perú en
el año 2016?
Cuarto problema específico:
¿Qué relación existe entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión comunicación desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte 2
y 3 del Perú en el año 2016?

Quinto problema específico:

¿Qué relación existe entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión confianza desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte 2
y 3 del Perú en el año 2016?

Sexto problema específico:

¿Qué relación existe entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión coordinación desde la percepción de los
 56

funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte 2

y 3 del Perú en el año 2016?

1.5. Hipótesis

Hipótesis General

Hg-1 Si existe relación entre Las habilidades directivas del jefe de grupo y el
Trabajo en equipo desde la percepción de los funcionarios pymes de una
entidad financiera en la región Norte 2 y 3 del Perú en la región Norte 2 en
el año 2016.

Hipótesis Específica 1
He1-1 Si existe relación entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión complementariedad desde la
percepción de los funcionarios pymes de una entidad financiera en la
región Norte 2 y 3 del Perú en la región Norte 2 en el año 2016.
Hipótesis Específica 2
He2-1 Si existe relación entre las habilidades directivas de los jefes de grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión compromiso desde la percepción de
los funcionarios de una entidad financiera en la región Norte 2 y 3 del Perú
en el año 2016.

Hipótesis Específica 3
He3-1 Si existe relación entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión comunicación desde la percepción de
los funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la
región Norte 2 y 3 del Perú en el año 2016.

Hipótesis Específica 4
He4-1 Si existe relación entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión confianza desde la percepción de los
 57

funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región

Norte 2 y 3 del Perú en el año 2016.

Hipótesis Específica 5
He5-1 Si existe relación entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y el
trabajo en equipo según la dimensión coordinación desde la percepción de
los funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la
región Norte 2 y 3 del Perú en el año 2016.

1.6. Objetivos de la investigación

1.6.1. Objetivo General

Analizar la relación que existe entre las habilidades directivas de los jefes de
grupo y el Trabajo en equipo desde la percepción de los funcionarios pymes en
las agencias de una entidad financiera del Perú en el año 2016.

1.6.2. Objetivos específicos

Primer objetivo específico:

Identificar el nivel de habilidades directivas de los jefes de Grupo que existe desde
la percepción de los funcionarios pymes de una entidad financiera en la región
Norte 2 y 3 del Perú en el año 2016 según edad, género, antigüedad, nivel
académico.

Segundo objetivo específico:

Analizar la relación que existe entre las habilidades directivas de los jefes de
Grupo y el trabajo en equipo según la dimensión complementariedad desde la
percepción de los funcionarios pymes de una entidad financiera en la región Norte
2 y 3 del Perú en el año 2016.
 58

Tercer objetivo específico:

Analizar la relación que existe entre las habilidades directivas de los jefes de
grupo y el trabajo en equipo según la dimensión compromiso desde la percepción
de los funcionarios de una entidad financiera en la región Norte 2 y 3 del Perú en
el año 2016.

Cuarto objetivo específico:

Analizar la relación que existe entre las habilidades directivas de los jefes de
Grupo y el trabajo en equipo según la dimensión comunicación desde la
percepción de los funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera
en la región Norte 2 y 3 del Perú en el año 2016.

Quinto objetivo específico:

Analizar la relación que existe entre las habilidades directivas de los jefes de
Grupo y el trabajo en equipo según la dimensión confianza desde la percepción
de los funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región
Norte 2 y 3 del Perú en el año 2016.

Sexto objetivo específico:

Analizar la relación que existe entre las habilidades directivas de los jefes de
Grupo y el trabajo en equipo según la dimensión coordinación desde la
percepción de los funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera
en la región Norte 2 y 3 del Perú en el año 2016.
II. Marco Metodológico
 60

2.1. Variables

2.1.1. Definición conceptual

Variable1: Habilidades Directivas

Las habilidades directivas consisten en conjuntos identificables de acciones que
los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las habilidades
pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son puramente
mentales o fijos en la personalidad (Whetten y Cameron, 2011, p.9)

Variable 2: Trabajo en Equipo

El trabajo en equipo se da con un grupo de personas que coopera activamente
para conseguir el mismo objetivo o propósito. Sus integrantes trabajan los unos
con para alcanzar metas. Se caracteriza porque los integrantes dirigen sus
actividades a ayudar a sus miembros a alcanzar el objetivo de todo el equipo y los
aporte de los individuos son complementarios [Nick Hayes citado por (Jiménez
Orozco, 2010, p. 10)].

Variable 3: Funcionario Pyme

Persona que en la agencia de la entidad financiera ocupa el puesto de ejecutivo
de negocios pyme y realiza acciones de negocios para el logro de resultados en la
división comercial (BCP, 2013).

2.2. Operacionalización de las variables

En la presente evaluación se detallan las variables encontradas en la realidad
problemática;

Variable 1: Habilidades Directivas

Variable 2: Trabajo en equipo
 61

Tabla 1.
Matriz de operacionalización de la variable Habilidades Directivas
Escala de Niveles o
Dimensiones Indicadores Ítems
valores rangos

Capacidad para el desarrollo del

1,2,3
autoconocimiento

Habilidades Personales
Capacidad para el manejo del 96-130
estrés 4,5 Alta
61-95
Habilidad para solucionar los
problemas creativamente 6,7 Media
Ninguna,
poco,
Generar poder e influencia
16,17 regular,
Habilidades interpersonales Capacidad de comunicación 8,9,10,11,12,13 mucho , 26-60
siempre Baja
Manejo de conflictos
14, 15
Facultamiento y delegación
Habilidades Grupales 18,19,20
Formación de equipos de trabajos
21,22,23
Liderar el cambio positivo 24,25, 26
 62

Tabla 2.
Matriz de operacionalización de la variable Trabajo en equipo
Dimensiones Indicadores Ítems Escala de valores Niveles o rangos
Dominio de tareas
27,28
Autoconocimiento 29,3
Complementariedad
Conocimiento
31,32
Sinergia
33,34
35,36 Intervalos
Proactividad
Compromiso 246-335
Ninguna, Alta
Responsabilidad
37,38 poco, 157-246
regular, Media
Metas comunes
39,4 mucho , siempre 67-156
Baja
Cooperación
41,42
Asertividad 43,44
Honestidad 45,46
Comunicación
Escucha activa 47,48
Comunicacion no verbal 49,5
Cumplimiento de acuerdos 51,52
Libertad de expresión 53,54
Confianza
Empowerment 55,56
Autoconfianza 57,58
Liderazgo 59,6
Organización de funciones 61,62
Coordinación Adaptabilidad 63,64
Trabajo armónico 65,66,67
Fuente: Elaboración propia
 63

2.3. Metodología
Para Popper (1994, p.48), es el procedimiento o camino que sigue el investigador
para hacer de su actividad una práctica científica. El método hipotético-deductivo
tiene varios pasos esenciales: observación del fenómeno a estudiar, creación de
una hipótesis para explicar dicho fenómeno, deducción de consecuencias o
proposiciones más elementales que la propia hipótesis, y verificación o
comprobación de la verdad de los enunciados deducidos comparándolos con la
experiencia.

Es prospectivo y transversal, ya que su propósito es “describir variables y

analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. Es como tomar una
fotografía de algo que sucede” (Hernández et al., 2010, p.151).Es transversal
porque los objetivos generales y específicos están dirigidos al análisis del nivel o
estado de las variables, mediante la recolección de datos en un solo momento y
en un tiempo único. En mi investigación se determinara a partir de una fecha
determinada hacia delante.

2.4. Tipo de estudio

La Investigación es de tipo descriptivo correlacional con un enfoque cuantitativo
porque está dirigido a determinar las características y niveles de las variables
habilidades directivas y trabajo en equipo. Es analítico porque permitirá contestar
lo que sucede en el problema; para ello se determinara la relación entre ambas
variables. Es descriptiva, porque busca especificar, las propiedades, las
características, y los perfiles importantes de una persona, grupo, comunidad o
cualquier otro fenómeno que se someta a su análisis. (Hernández, 2003, p.116),
por lo tanto en mi estudio se piensa caracterizar las variables cualitativas;
habilidades gerenciales y trabajo en equipo.

Enfoque cuantitativo, porque se “usa la recolección de datos para probar

hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico” (Hernández,
2010, p. 4), ya que se recolectara data y muestra para luego ser tabulada bajo
probar la hipótesis alternativa y nula.
 64

2.5. Diseño
El presente estudio corresponde al tipo no experimental porque no se manipula el
factor causal para la determinación posterior de sus efectos. Solo se describe y se
analiza su incidencia e interrelación en un momento dado de las variables.
Además que la investigación que se realiza, es sin manipular deliberadamente las
variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma
intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables”
(Hernández et al., 2010, p. 149).Una descripción global de los problemas para
esclarecerlos sobre la base de la investigación por encuesta y una demostración
porcentual de las hipótesis. El método utilizado en la presente investigación es
cuantitativo, porque el tipo de datos son numéricos, cuantificables y sometidos al
análisis estadístico.

Es correlacional porque mide y analiza el grado de relación entre las dos

variables que se expresen en hipótesis sometidas a prueba. Intentará predecir el
valor aproximado que tendrá un grupo de individuos o fenómeno en una variable
(Hernández, 2003, p. 122). Para fines de mi estudio se trata de medir el grado de
relación y la influencia que tienen las variable1 (habilidades directivas)
conjuntamente con las dimensiones de la variable 2 (trabajo en equipo);
complementariedad, compromiso, comunicación, confianza y coordinación

Para fines de estudio se menciona estos tipos ya que se requiere

determinar la relaciona que existe entre las habilidades directivas que deben de
tener los gerentes o jefes de grupo de las agencias de una entidad financiera bajo
la perspectiva de los funcionarios pymes de las regiones norte 2 y 3 del Perú.

El diagrama representativo de este diseño es el siguiente:

Figura 3. Diagrama del diseño correlacional

 65

Dónde:
M: 90 Funcionarios
O1: Observación sobre habilidades directivas
r: Relación entre variables. Coeficiente de correlación.
O2: Observación sobre trabajo en equipo

2.6. Población y Muestra

2.6.1. Población
Carrasco (2009), define a la población como el conjunto de todos los elementos
(unidades de análisis) que pertenecen al ámbito donde se desarrolla el trabajo de
investigación. La población del presente estudio de investigación lo constituyen
los Funcionarios Pymes de las agencias bancarias de la Región Norte 2 Y 3 del
Perú de una entidad financiera.

La entidad financiera tiene como misión; Promover el éxito de sus clientes

con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo
de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el
desarrollo sostenido del país. La visión del banco es Ser el Banco líder en todos
los segmentos y productos que ofrecemos. Por tal motivo en su área comercial se
encuentran los funcionarios pymes que atienden necesidades de asesoría y
financiamiento a la denominada banca pequeña empresa del país.

Funcionarios Región Norte 2 y 3

Cantidad: 90 Funcionarios

Figura 4. Mapa región norte 2 y 3 del Perú

Fuente: FIAD
 66

Criterios de inclusión
Todo colaborador que ocupa el puesto de funcionario de negocios pyme titulares
de ambos sexos de las agencias de la entidad financiera dentro de la Región
Norte 2 y 3 en el periodo del 2016.

Todo colaborador que ocupa el puesto de funcionario de negocios pyme

titulares de ambos sexos de las agencias de la entidad financiera dentro de la
Región Norte 2 y 3 en el periodo del 2016 que desee formar parte del estudio.

Criterio de exclusión
Colaborador que ocupe el puesto de Funcionario BPE Trainee/ volantes de ambos
sexos de la entidad financiera, ya que no pertenecen al área o región especifica
de la cual se está desarrollando la evaluación, por ser funcionarios volantes en
todo el área, es decir de las demás regiones del Perú.

Todo colaborador que ocupa el puesto de funcionario de negocios pyme

titulares de ambos sexos de las agencias de la entidad financiera dentro de la
Región Norte 2 y 3 en el periodo del 2016 que no desee formar parte del estudio.

2.6.2. Muestreo
Muestreo No probabilístico intencionado: Los métodos no probabilísticos se basan
en un proceso en la cual el total de la población es igual al total de encuestados.
Para el estudio, la muestra fue obtenida por muestreo no probabilístico por
conveniencia, porque no existe el criterio de que todos los sujetos tengan la
misma posibilidad de ser elegidos para formar parte de la muestra. Es el subgrupo
de la población en la que la elección de los elementos no depende de la
probabilidad si no de las características de la investigación. (Canales, 2004,
p.155).
 67

2.7. Técnica e instrumento de recolección de datos

2.7.1. Técnica
En la elaboración de la presente investigación se utilizaron las técnicas de
investigación social siguientes: La Encuesta y su instrumento; el Cuestionario.

Entrevista, encuesta
Este método consiste en obtener información de los sujetos de estudio,
proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias
(Canales, 2004, p.163)

Cuestionario
Consiste en un conjunto de preguntas, respecto de una o más variables a medir,
destinado a obtener respuestas sobre el problema de estudio y que el investigado
llena por sí mismo. (Canales, 2004, p.163)

Los instrumentos de recolección de datos, contienen preguntas “cerradas”,

mediante interrogantes con alternativas u opciones de respuesta que han sido
delimitadas previamente, es decir, se ha presentado a los encuestados las
posibilidades de respuesta y ellos, se ha circunscrito a éstas. Los cuestionarios
han permitido estandarizar y uniformizar la información.
Para el trabajo, se han tomado instrumentos que han sido validados en su
oportunidad por expertos en los temas de Habilidades Directivas y Trabajo en
equipo.

A. Denominación del Instrumento para la Variable Habilidades Directivas:

Cuestionario de habilidades directivas
B. Denominación del Instrumento para la Variable Trabajo en equipo:
Cuestionario de Trabajo en equipo.

Validez y confiabilidad de instrumentos

Para la validez del instrumento será sometido a la revisión del cuestionario por el
juicio de expertos que serán asignados para la verificar la correcta correlación de
la preguntas a través de 3 juicios que serán: un metodólogo y dos especialistas en
 68

el tema de recursos humanos que serán provisto por parte de la universidad

Cesar Vallejo.

Para Carrasco (2009, p.9) menciona que la Validez “Es un atributo de los
instrumentos de investigación que consiste en que estos midan con objetividad,
precisión, veracidad y autenticidad aquello que se desea medir de la variable o las
variables de estudio”.

En el presente trabajo, la validez del instrumento de recolección de datos

se realizó mediante el Juicio de expertos, el cual se solicita la conformidad de un
docente para la acreditación, quien a su vez emitió su juicio de validez en cuanto
el instrumento cumpla con el formato de consistencia, contenido y constructo. A
los mencionados expertos se les entrego la matriz de consistencia, los
instrumentos y la ficha de validación donde determinaron la correspondencia de
los criterios, objetivos, ítems, calidad técnica de representatividad y la calidad del
lenguaje.

También podemos mencionar que el Juicio de Expertos es la evaluación de

especialistas, que se encargan de validar el instrumento, y a su vez presenta los
siguientes beneficios como: la calidad de la respuesta que obtenemos del
especialista o metodólogo, el nivel de profundización de la valoración que se nos
ofrece, su facilidad de puesta en acción, la no exigencia de muchos requisitos
técnicos y humanos para su ejecución, el poder utilizar en ella diferentes
estrategias para recoger la información es de gran utilidad para determinar el
conocimiento sobre contenidos y temáticas difíciles, complejas y novedosas o
poco estudiadas, y la posibilidad de obtener información pormenorizada sobre el
tema sometido a estudio, para lo cual es necesario poder contar con diferentes
tipos de expertos (Barroso y Cabero, 2011, citado por Cabero 2013, pp. 14)
 69

2.7.2. Instrumentos

Ficha Técnica Del Cuestionario

Nombre: Cuestionario de Habilidades Directivas
Autor: Sonia Palma Carrillo
Adaptado para la variable Habilidades Directivas por: Julio Edershon Leyton
Ballena
Lugar: Región Norte 2 y 3 del Perú
Duración: De 15 a 20 minutos (aproximadamente).
Tipificación: general para muestra total, por género, edad, antigüedad laboral y
nivel académico.
Objetivo: Determinar si existe relación entre el habilidades directivas y trabajo en
equipo de los jefes de grupo desde la percepción de los funcionarios pymes de
Región Norte 2 y 3 de la entidad financiera
Escala de valores - Ninguna o Nada
- Poco
- Regular o algo
- Mucho
- Todo o siempre
Nivel y rango: - Alta (96-130)
- Medio (61 - 95)
- Bajo (26 – 60)

Aspectos a Evaluar:
El test está constituido por 26 ítems distribuidos en 3 dimensiones. A continuación
se detallan:
Dimensión 1 Habilidades Personales. Constituido por 7 ítems
Dimensión 2 Habilidades Interpersonales. Constituido por 10 ítems
Dimensión 3 Habilidades Grupales. Constituido por 9 ítems
Campo de Aplicación: Funcionarios pymes de Región Norte 2 y 3 de las agencias
de la entidad financiera del Perú.
 70

Ficha Técnica Del Cuestionario

Nombre: Cuestionario de Trabajo en Equipo

Autor: Sonia Palma Carrillo
Adaptado para la variable Trabajo en Equipo por: Julio Edershon Leyton Ballena
Lugar: Región Norte 2 y 3 del Perú.
Duración: De 15 a 30 minutos (aproximadamente).
Tipificación: General para muestra total, por género, edad, antigüedad laboral,
nivel académico.
Objetivo: Determinar si existe relación entre el habilidades gerenciales y trabajo
en equipo de los jefes de grupo desde la percepción de los funcionarios pymes de
Región Norte 2 y 3 de la entidad financiera.

Nivel y rango: - Alto (246-335)

- Medio (157- 245)
- Bajo (67 – 156)
Aspectos a Evaluar:
El test está constituido por 41 ítems distribuidos en 5 dimensiones. A continuación
se detallan:
Dimensión 1 Complementariedad. Constituido por 6 ítems
Dimensión 2 Compromiso. Constituido por 8 ítems
Dimensión 3 Comunicación. Constituido por 8 ítems
Dimensión 2 Confianza. Constituido por 10 ítems
Dimensión 3 Coordinación. Constituido por 9 ítems
Campo de Aplicación: Funcionarios pymes de Región Norte 2 y 3 de las agencias
de la entidad financiera del Perú.
 71

Resultados globales de Juicio de expertos.

Tabla 3.
Validación de juicio de expertos
FORMACION AREA DE EXPERIENCIA
EXPERTO ACADEMICA PROFESIONAL OPINION
Caycho Valencia Félix Especialista en Docencia y gestión de Instrumento
Alberto investigación científica recursos humanos aplicable
Master en Docencia y gestión de Instrumento
Soler Grillo Sonia administración recursos humanos aplicable
Magister en Docencia y gestión de Instrumento
Zúñiga Burga David administración recursos humanos aplicable
Fuente: Elaboración Propia

Y para garantizar la validez del instrumento a emplearen el estudio, se utilizará la

prueba piloto a 9 colaboradores de otras regiones, las cuales son aplicadas a una
muestra seleccionada diferente a la muestra materia de la investigación.

Tabla 4.
Validez del instrumento habilidades directivas según expertos

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 5.
Validez del instrumento trabajo en equipo según expertos
 72

Confiabilidad
Para Hernández et al. (2010). la confiabilidad de un instrumento de medición se
refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce
iguales resultados. Para determinar la confiabilidad se empleó el procedimiento de
Medidas de Consistencia, el cual permitió obtener el Coeficiente de Alfa de
Cronbach, el cual se utiliza para estimar la confiabilidad de la consistencia del
instrumento, con el fin de comprobar con cuanta exactitud, los ítems son
consistentes, con relación a lo que se pretende medir (p. 200).Con respecto a la
Confiabilidad se estima que un instrumento de medición es confiable cuando
permite determinar que el mismo, mide lo que el investigador quiere medir, y que,
aplicado varias veces, replique el mismo resultado.

El Alfa de Cronbach permite estimar la fiabilidad de un instrumento de

medida a través de un conjunto de ítems que se espera que midan el mismo
constructo o dimensión teórica. La medida de la fiabilidad asume que los ítems
(medidos en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que están altamente
correlacionados según lo menciona (Welch & Comer, 1988). Cuanto más cerca se
encuentre el valor del alfa a 1 mayor es la consistencia interna de los ítems
analizados. La fiabilidad de la escala debe obtenerse siempre con los datos para
garantizar la medida fiable del constructo en la muestra concreta de investigación.
Luego, sus resultados se someterán a la prueba de confiabilidad mediante la
herramienta de Alfa de Cronbach el cual es un coeficiente que sirve para medir la
fiabilidad de una escala de medición, es decir mide la consistencia interna de (0-
1), en esa muestra o estudio piloto de los 9 individuos mencionados.

Figura 5. Formula de Alfa de Cronbach

Fuente: Veloz A. (2014)
 73

La confiabilidad del instrumento de evaluación de habilidades directivas y trabajo

en equipo se realizó de la siguiente manera:

Habilidades directivas
Tabla 6.
Resumen del procesamiento de los casos del instrumento de Habilidades
Directivas
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 15 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 15 100,0
Fuente: Reporte del SPSS del investigador

En la tabla 6 podemos observar que de los 15 casos que fueron los encuestados
para la prueba piloto del instrumento de evaluación de la variable Habilidades
Directivas, todos los casos fueron válidos.

Tabla 7.
Confiabilidad del instrumento de Habilidades Directivas

Cronbach's Alpha N of Items

,783 26
Fuente: Reporte del SPSS del investigador

En la tabla 6 podemos observar el resultado de la prueba piloto para la variable

Habilidades Directivas, arrojando un 0.783 de confiabilidad (altamente confiable)

Trabajo en equipo
Tabla 8.
Resumen del procesamiento de los casos del instrumento de Trabajo en Equipo
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 15 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 15 100,0
 74

Fuente: Reporte del SPSS del investigador

En la tabla 8 podemos observar que de los 15 casos que fueron los encuestados
para la prueba piloto del instrumento de evaluación de la variable Trabajo en
equipo, todos los casos fueron válidos.

Tabla 9.
Confiabilidad del instrumento de Trabajo en Equipo

Cronbach's Alpha N of Items

850 41
Fuente: Reporte del SPSS del investigador
En la tabla 8 podemos observar el resultado de la prueba piloto de la variable
Trabajo en equipo, arrojando un 0.850 de confiabilidad (altamente confiable).

Consistentacion de base de datos

En la base de datos generada en el proceso anterior, se verifico en términos de su
calidad; es decir si se ha registrado la información real sin errores(o con el mínimo
error posible), para ello se revisó mediante el método manual.

Procedimientos de Recolección de Datos

Implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir
datos con un propósito específico. Por ello una vez que se ha seleccionado el
diseño de investigación y seleccionado la muestra adecuada de acuerdo con
nuestro problema de estudio e hipótesis, la siguiente etapa consiste en recolectar
los datos pertinentes sobre los atributos conceptos o variables de las unidades de
muestreo, análisis o casos. (Hernández, R. Fernández, C. & Baptista, L. p.198).
Para realizar la recolección de datos ha sido necesario seguir los siguientes
procedimientos:

Solicitar permiso correspondiente a la Universidad Cesar Vallejo con la srta

encargada de Post-grado, la Srta. Nagamine, para poder realizar las encuestas
para los fines correspondientes.
 75

 Entrevista con el Coordinar encargado del grupo de Funcionarios Pyme de

las agencias bancarias de la entidad de la región Norte 2 y 3, es decir los
Gerentes Regionales de zona Norte 2 y 3,para solicitar permiso de
consentimiento informado para el desarrollo de la investigación.
 Coordinar los días para la aplicación de nuestro cuestionario ya que seré
solo yo el involucrado para la ejecución de la evaluación.
 Elaboración del material necesario para recolección de datos de campo.
(90 encuestas escritas en hoja bond, ello implicara el diseño y seleccionar
las preguntas. Por tal motivo contempla las categorías de análisis del
presente estudio: Competencias gerenciales, inteligencia organizacional,
visión compartida, trabajo en equipo, pensamiento sistémico, cultura
organizacional.
 Seleccionar el instrumento de evaluación; cuestionario a los funcionarios
pymes de las agencias del BCP asignadas al estudio.
 Aplicar dicho cuestionarios a los funcionarios pymes de las agencias ya
mencionadas.
 Elaborar una matriz para procesar los datos y graficarlos.

Se realiza mediante instrumentos de medición representan verdaderamente las

variables de investigación. Luego de recopilar los datos, estos serán vertidos en
una matriz utilizando el programa Microsoft Excel. Para la tabulación y depuración
se procederá al análisis estadístico mediante el programa SPSS.

En esta parte de la investigación se realizarán los siguientes pasos:

1. Formato de Permiso.
Se debe presentar la solicitud, o permiso para ejecutar el cuestionario en la
muestra de la investigación. El mismo que debe ser requerido a la
Universidad Cesar Vallejo, en la escuela de Posgrado (segundo piso,
pabellón B) con la encargada de la maestría de Talento Humano, para
cumplir con la normativa establecida por dicha escuela.
 76

2. Consentimiento Informado.
Siguiendo con el protocolo, se deberá aplicar el consentimiento informado
para el desarrollo de la investigación al Gerente del centro de contacto de
esa entidad financiera. Asimismo en dicho documento cada participante de
deja constancia de su asistencia voluntaria y autoriza el uso de la
información proporcionada únicamente para los fines correspondientes al
objetivo del estudio.
Es importante mencionar que dicho documento debe ser aplicado antes de
iniciar la encuesta a la muestra seleccionada.

3. Recursos.
Para la presente investigación se detalla que los recursos a utilizar en esta
investigación serán propios. Por ello se coordinará los días para la
aplicación del cuestionario ya que será el investigador quien ejecuté el
cuestionario a las personas que me facilitaran la labor de encuestar mi
muestra.

4. Selección de la técnica.
La técnica utilizada para la recolección de los datos sobre Habilidades
Directivas y el Trabajo en Equipo fue la encuesta, el cual es un
procedimiento dentro de los diseños de investigación descriptivos en el que
el investigador trata como objetivo recopilar datos por medio de un
cuestionario previamente diseñado o una entrevista a la unidad de estudio
(prueba piloto), sin cambiar el entorno ni el fenómeno donde se recoge la
información para entregarlo en forma gráfica y de tabla (resultados).

5. Selección del instrumento de evaluación.

El instrumento de evaluación es el cuestionario, y la técnica a aplicarse es
la encuesta. La encuesta está conformada, por 3 partes, en la primera se
extiende una explicación sobre el objetivo del cuestionario y el motivo por el
cual se está solicitando dicha información a cada uno de los funcionarios
pymes. Luego están los datos generales, en los cuales se identificara el
género, edad, antigüedad laboral y nivel académico de cada funcionario,
 77

para los fines del respectivo estudio. Y finalmente la encuesta compuesta

por 67 reactivos cada uno relacionado a las dimensiones de las variables
de la investigación.

En este caso se contarán con 2 cuestionarios, uno para Habilidades

Directivas y el otro para la variable Trabajo en Equipo.

6. Aplicación del instrumento.

La realización de la encuesta a cada uno de las unidades seleccionadas en
mi muestra, como parte de la población que es objeto del presente estudio,
en la agencia bancaria que se encuentra ubicada en las regiones norte 2 y
3 del Perú, que comprenden ciudades como Chota, Sullana, Chachapoyas,
Jaen, Bagua, etc. de manera individual de tal modo que puedan
concentrarse y ser más efectivos con sus respuestas.

7. Resultados.
Serán tabulados, mediante el uso del sistema Microsoft Excel y mediante el
sistema SPSS para poder dar categorías a los valores.
Escala de Likert. “Conjunto de ítems que se presentan en forma de
afirmaciones para medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete
categoría” (Hernández, R. Fernández, C. & Baptista, L. p.238).

2.8. Métodos de análisis de datos

Los datos fueron revisados y codificados antes de ser ingresados a una base de
datos creada en el programa Excel y analizados en el programa estadística SPSS
versión 22 en español, los resultados se presentarán en tablas estadísticas
simples. Para determinar las dos variables de estudio, Habilidades directivas y
Trabajo en equipo. El análisis de datos consiste en la realización de las
operaciones a las que el investigador someterá los datos con la finalidad de
alcanzar los objetivos propuestos del estudio. Todas estas operaciones no
pueden definirse de antemano de manera rígida. La recolección de datos y ciertos
análisis preliminares pueden revelar problemas y dificultades que desactualizarán
la planificación inicial del análisis de los datos. Una vez que los datos sean
 78

procesados mediante la estadística descriptiva e inferencial, con medidas de

tendencia central y dispersión para las variables cuantitativas y de proporciones
para las variables categóricas. Se elaborarán cuadros y tablas estadísticas,
gráficas de barra, histogramas, los cuales permitirán emitir juicios y conclusiones
a partir de los datos que sean obtenidos.

Análisis estadístico descriptivo.

La estadística descriptiva es la rama de las matemáticas que recolecta, presenta y
caracteriza un conjunto de datos (por ejemplo, edad de una población, altura de
los estudiantes de una escuela, temperatura en los meses de verano, etc.) con el
fin de describir apropiadamente las diversas características de ese conjunto. Debe
recordarse que en un investigación se obtiene una distribución de frecuencias y
se calculan las estadísticas descriptivas por cada variable, las que se necesiten
de acuerdos con los propósitos de la investigación y los niveles de medición
(Hernández, 2010, p.298). Registra los datos en tablas y los representa en
gráficos. Calcula los parámetros estadísticos (medidas de centralización y de
dispersión), que describen el conjunto estudiado. El análisis descriptivo suele
realizarse mediante la utilización de software estadístico como el SPSS, Systat,
etc.

Estadística Inferencial.
Para Hernández (2014), es una parte de la Estadística que comprende los
métodos y procedimientos para deducir propiedades (hacer inferencias) de una
población, a partir de una pequeña parte de la misma (muestra) y estas
deducciones se miden en términos probabilísticos, es decir, toda inferencia se
acompaña de su probabilidad de acierto.

Probar hipótesis poblacionales.

Hay 2 tipos de análisis estadísticos, que pueden realizarse para probar hipótesis:
los paramétricos y los no paramétricos.
Análisis Paramétricos. Se llaman así porque su cálculo implica una estimación
de los parámetros de la población con base en muestras estadísticas. Mientras
más grande sea la muestra más exacta será la estimación, mientras más
 79

pequeña, más distorsionada será la media de las muestras por los valores raros
extremos.

Análisis No Paramétricos. Se denominan pruebas no paramétricas aquellas que

no presuponen una distribución de probabilidad para los datos, por ello se
conocen también como de distribución libre (distribution free). En estos análisis,
se encuentran métodos o pruebas estadísticas no paramétricas más utilizados
son: el CHI cuadrado, coeficientes de correlación en independencia para
tabulaciones cruzadas y los Los coeficientes de correlación por rangos ordenados
de Spearman y Kendall.
III. Resultados
 81

3.1. Descripción de los resultados de la variable Habilidades Directivas

Tabla 10.
Niveles de habilidades directivas de los jefes de grupo desde la percepción de los
funcionarios pyme
Frecuencia Porcentaje

Baja 36 40,0
Media 26 28,9
Alta 28 31,1
Total 90 100,0
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Figura 6. Niveles de habilidades directivas desde la percepción de los funcionarios

pyme
Fuente: instrumento de recolección de datos

En la tabla 11 y figura 6 se observa que la mayor proporción de 90 funcionarios

pymes evaluados se ubica en el nivel bajo de percepción de habilidades directivas
de los jefes de grupo, siendo el 40.0% (36) de dicha población, asimismo la menor
proporción está en el nivel medio de percepción, siendo el 28.9%(26) de los
encuestados y finalmente el nivel alto de percepción se encuentra con
31.11%(28).
 82

3.2. Descripción de los resultados de la variable Trabajo en equipo

Tabla 11.
Niveles de trabajo en equipo de los jefes de grupo desde la percepción de los
funcionarios pyme
Frecuencia Porcentaje

Baja 34 37,8
Media 28 31,1
Alta 28 31,1
Total 90 100,0
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Figura 7. Niveles de habilidades directivas desde la percepción de los funcionarios

pyme
Fuente: Instrumento de recolección de datos

En la tabla 10 y figura 7 se observa que la mayor proporción de los 90

funcionarios pymes evaluados se ubica en el nivel bajo de percepción de trabajo
en equipo de los jefes de grupo, siendo el 37.8%(34) de la población, asimismo la
menor proporción está tanto en nivel bajo como alto de percepción, siendo el
31.1%(28) cada uno.
 83

3.3. Medidas de tendencia central de las variables

Tabla 12.
Estadística descriptiva de la variable Habilidades Directivas
Habilidades Habilidades Habilidades Habilidades
directivas personales interpersonales grupales
Media 83,38 21,80 32,78 28,80
Mediana 83,50 21,00 32,00 29,00
Moda 74 18 30 32
Desviación estándar 12,888 4,114 5,373 4,753
Asimetría ,524 ,528 ,355 ,381
Curtosis ,256 -,521 -,099 ,592
Mínimo 60 16 21 18
Máximo 121 33 46 43
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

En la tabla 11 de los 90 funcionarios pymes evaluados, se muestran los

estadísticos descriptivos correspondientes a habilidades directivas y sus
dimensiones. La media para capacitación es de 83.38, que lo ubica en el nivel
medio, lo mismo ocurre con todas las dimensiones. En cuanto a la mediana se
observa que el 50% de los evaluados se ubica por debajo de 83.50. En cuanto a
la moda, el valor que más se repite es de 74. Además, la desviación estándar
señala que los valores varían en 12.888 con respecto a la media. El puntaje
mínimo es de 60 y el máximo es de 121. Se encuentra una asimetría positiva en
habilidades directivas que indica tendencia hacia la concentración en los puntajes
que se encuentran por debajo del promedio, sin embargo dichos valores son
bajos (menor a 1.5) por lo cual no es significativo. Se observa una curtosis
positiva y no significativa (menor a 1.5), representando una curtosis leptocurtica,
esto nos indica que tiende a haber gran cantidad de puntajes cerca del promedio,
es decir que los puntajes no tienden a distribuirse de forma equitativa a lo largo de
la distribución.
 84

Tabla 13.
Estadística descriptiva de la variable Trabajo en equipo
Trabajo en equipo Complementariedad Compromiso Comunicación Confianza Coordinación
Media 137,74 26,62 26,82 26,68 26,72 30,90
Mediana 137,00 26,00 26,50 27,00 27,00 31,00
Moda 135 26 25 27a 27 28
Desviación estándar 18,522 4,215 4,093 4,411 3,754 4,714
Asimetría ,477 ,303 ,344 ,134 ,377 ,438
Curtosis ,671 -,115 ,115 -,186 ,824 ,292
Mínimo 98 17 18 16 18 22
Máximo 197 37 38 38 39 45
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

En la tabla 14 se muestran los estadísticos descriptivos, correspondientes a

trabajo y equipo y sus dimensiones. La media para capacitación es de 137.74,
que lo ubica en el nivel medio, lo mismo ocurre con todas las dimensiones. En
cuanto a la mediana se observa que el 50% de los evaluados se ubica por debajo
de 137.00. En cuanto a la moda, el valor que más se repite es de 135. Además, la
desviación estándar señala que los valores varían en 18.522 con respecto a la
media. El puntaje mínimo es de 98 y el máximo es de 197. Se encuentra una
asimetría positiva en trabajo en equipo que indica tendencia hacia la
concentración en los puntajes que se encuentran por debajo del promedio, sin
embargo dichos valores son bajos (menor a 1.5) por lo cual no es significativo. Se
observa una curtosis positiva y no significativa (menor a 1.5), representando una
curtosis leptocurtica, esto nos indica que tiende a haber gran cantidad de puntajes
cerca del promedio, es decir que los puntajes no tienden a distribuirse de forma
equitativa a lo largo de la distribución.
 85

3.4. Descripción de los resultados de la variable Habilidades Directivas

según las dimensiones de la variable Trabajo en equipo

Tabla 14.
Habilidades Directivas según la dimensión complementariedad desde la
percepción de los funcionarios pymes
Frecuencia Porcentaje

Baja 34 37,8
Media 28 31,1
Alta 28 31,1
Total 90 100,0
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Figura 8. Habilidades directivas según complementariedad desde la percepción

de los funcionarios pyme
Fuente: Instrumento de recolección de datos

En la tabla 15 y figura 8 se observa que la mayor proporción de los 90

funcionarios pymes evaluados se encuentra en el nivel bajo de percepción de
nivel complementariedad, siendo el 37.8%(34), le siguen quienes se ubican tanto
en el nivel medio como en el nivel alto de percepción con un 31.1%(28) en ambos
casos.
 86

Tabla 15.
Habilidades Directivas en la dimensión compromiso desde la percepción de los
funcionarios pymes

Frecuencia Porcentaje
Baja 38 42,2
Media 22 24,4
Válidos
Alta 30 33,3
Total 90 100,0

Figura 9. Habilidades directivas según compromiso desde la percepción de los

funcionarios pyme
Fuente: Instrumento de recolección de datos

En la tabla 14 y figura 9 se observa que de los 90 funcionarios pymes evaluados

se encuentra en el nivel bajo de percepción de nivel compromiso, siendo el
42.2%(38), le siguen quienes se ubican en el nivel medio de percepción con un
24.4%(22), finalmente la menor proporción son quienes se ubican en el nivel alto
de percepción, representan el 33.3%(30).
 87

Tabla 16.
Habilidades Directivas en la dimensión comunicación desde la percepción de los
funcionarios pymes
Frecuencia Porcentaje

Baja 37 41,1
Media 24 26,7
Válidos
Alta 29 32,2
Total 90 100,0
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Figura 10. Habilidades directivas según comunicación desde la percepción de los

funcionarios pyme
Fuente: Instrumento de recolección de datos

En la tabla 16 y figura 10 se observa que la mayor proporción de la población

evaluada, es decir de los 90 funcionarios pymes, se encuentra en el nivel bajo de
percepción de nivel de comunicación, siendo el 41.1%(37), le siguen quienes se
ubican en el nivel alto de percepción con un 32.2%(29), finalmente la menor
proporción son quienes se ubican en el nivel medio, representando el 26.7%(24).
 88

Tabla 17.
Habilidades Directivas según la dimensión confianza desde la percepción de los
funcionarios pymes
Frecuencia Porcentaje

Baja 32 35,6
Media 34 37,8
Válidos
Alta 24 26,7
Total 90 100,0
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Figura 11. Habilidades directivas según la confianza desde la percepción de los

funcionarios pyme
Fuente: Instrumento de recolección de datos

En la tabla 17 y figura 11 se observa que de los 90 funcionarios pymes evaluados

se encuentra en el nivel medio de percepción del nivel de confianza, siendo el
37.8%(34), le siguen quienes se ubican en el nivel bajo de percepción con un
35.6%(32), finalmente la menor proporción son quienes se ubican en el nivel alto,
representando el 26.7%(24).
 89

Tabla 18.
Habilidades Directivas según la dimensión coordinación desde la percepción de
los funcionarios pymes
Frecuencia Porcentaje

Baja 31 34,4
Media 32 35,6
Alta 27 30,0
Total 90 100,0
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Figura 12. Habilidades directivas según la dimensión coordinación desde la

percepción de los funcionarios pyme
Fuente: Instrumento de recolección de datos

En la tabla 17 y figura 12 se observa que la mayor proporción de los 90

funcionarios pymes evaluados se encuentra en el nivel medio de percepción del
nivel de coordinación, siendo el 35.6%(32), le siguen quienes se ubican en el nivel
bajo con un 34.4%(31), finalmente la menor proporción son quienes se ubican en
el nivel alto de percepción, representando el 30.0%(27).
 90

Prueba de normalidad para todas las variables evaluadas

Para la Prueba de bondad de ajuste (normalidad), se utilizó la prueba de
normalidad Kolmogrov Smirnov, debido que el tamaño de la muestra es > de 50
(90 personas). En la tabla 9 se evidencia que en la prueba no presenta
normalidad en los datos, el valor “p” es menor al valor de significancia teórica =
0.05 en cada elemento evaluado, quiere decir que se corrobora el uso de pruebas
no paramétricas, en este caso la prueba de Rho de Spearman.

Variables a analizar:

Hipótesis:
Ha: La distribución no es normal
Ho: La distribución es normal

Regla de decisión
Ha: p < 0.05
Ho: p > 0.05

Nivel de confianza: 95%

 91

Tabla 19.
Prueba de normalidad para las variables evaluadas por género, edad, nivel
académico y antigüedad en la empresa
Kolmogorov-Smirnova
Variable del Grupo Habilidades Trabajo en equipo
evaluado directivas
Estad P Estad P
Femenino ,094 ,200 ,099 ,200
Sexo
Masculino ,091 ,200 ,127 ,068
de 20 a 29
,106 ,200 ,149 ,036
años
Edad de 30a 39
,096 ,200 ,165 ,011
años
de 40 a más
,165 ,200 ,175 ,200
años
Bachiller ,126 ,200 ,187 ,029
Nivel académico Titulado ,077 ,200 ,124 ,015
Magister ,260 . ,260 .
de 1 a 5 años ,088 ,200 ,146 ,025
Antigüedad en la de 6 a 10 años ,114 ,200 ,142 ,124
empresa de 11 a más
,127 ,200 ,137 ,200
años
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

En la tabla 20 se observa que la prueba de normalidad para los grupos en las

variables de habilidades directivas y trabajo en equipo. En ese sentido, en la
variable habilidades directivas en todos los grupos los valores p son mayores a
0.05, por lo cual dichas distribuciones se ajustan a la normalidad. En el caso de la
variable trabajo en equipo sucede lo anterior en los grupo femenino, masculino,
de 40 a más años, de 6 a 10 años y de 11 a más años. Los demás grupos no se
ajustan a la normalidad.
 92

3.5. Contrastación o prueba de hipótesis

Correlación entre las variables habilidades directivas y trabajo en equipo

Contrastación de hipótesis general

HG-1 : Si existe relación entre Las habilidades directivas de los jefes de grupo y
el Trabajo en equipo desde la percepción de los funcionarios pymes en las
agencias de una entidad financiera en la región Norte 2 y 3 en el Perú año 2016.

HG-0 : No existe relación entre Las habilidades directivas del jefe de grupo y el
Trabajo en equipo de los funcionarios pymes en las agencias de una entidad
financiera en la región Norte 2 y 3 en el Perú en el año 2016.

Regla de decisión:
Se acepta HA sí y solo sí Sig. < 0,05
Se acepta H0 sí y solo sí Sig. > 0,05
Correlaciones según Rho de Spearman.
Nivel de confianza: 95% ( = 0.05)

Tabla 20.
Correlación entre habilidades directivas y trabajo en equipo de los jefes de grupo
desde la percepción de los funcionarios pymes de una entidad financiera.
Habilidades Trabajo en
directivas equipo
Rho de Spearman Habilidades Coeficiente de correlación 1,000 ,663
directivas Sig. (bilateral) . ,000
N 90 90

Trabajo en Coeficiente de correlación ,663 1,000

equipo Sig. (bilateral) ,000 .
N 90 90

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador
 93

Decisión estadística
En la tabla 21 se muestra la correlación hallada entre el trabajo de equipo y las
habilidades directivas. Cabe mencionar que una correlación estadísticamente
significativa es la que muestra un valor p menor a 0.05 (Rho=0.663) a nivel
bilateral. De lo anterior, se puede afirmar que sí existe correlación positivo y es
estadísticamente significativa entre el trabajo en equipo con las habilidades
directivas en general. Por lo tanto, en estos casos se acepta la Ha y rechaza la
Ho, indicando que dichas variables se distribuyen de acuerdo a la normalidad.

Figura 13. Grafica de campana de Gauss de las variables

Fuente: Hebert (1980)

En la figura 13 podemos determinar que el 99% representa al área de confianza y

el 1% representa el área de riesgo a dos colas, 0.5% al lado derecho y 0.5% al
lado izquierdo.
 94

Figura 14. Grado de dispersión entre ambas variables

Fuente: Instrumento de recolección de datos

En la figura 14 se observa la dispersión del cruce de las variables habilidades

directivas y trabajo en equipo. El valor del coeficiente de correlación es de 0.663,
siendo una correlación de grado moderado, positivo y significativo derivando en la
inclinación de la línea de ajuste que se observa en la gráfica.

Prueba de hipótesis específica 1

HG0-1 : Si existe relación entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y
el trabajo en equipo según la dimensión complementariedad desde la percepción
de los funcionarios pymes de una entidad financiera en la región Norte 2 y 3 del
Perú en el año 2016.

HE1-0 : No existe relación entre las habilidades directivas de los jefes de Grupo y
el trabajo en equipo según la dimensión complementariedad desde la percepción
de los funcionarios pymes de una entidad financiera en la región Norte 2 y 3 del
Perú en el año 2016.
 95

Regla de decisión:
Se acepta HA sí y solo sí Sig. < 0,05
Se acepta H0 sí y solo sí Sig. > 0,05
Correlaciones según Rho de Spearman.
Nivel de confianza: 95% = 0.05)

Tabla 21.
Correlación entre complementariedad y habilidades directivas
Habilidades Complementariedad
directivas
Rho de Habilidades Coeficiente de 1,000 ,611
Spearman directivas correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 90 90

Complementariedad Coeficiente de ,611 1,000

correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 90 90

Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Decisión estadística
En la tabla 22 se muestra la correlación hallada entre las habilidades directivas y
la complementariedad. Cabe mencionar que una correlación estadísticamente
significativa es la que muestra un valor p menor a 0.05 (Rho=0.611) a nivel
bilateral. De lo anterior, se puede afirmar que sí existe correlación
estadísticamente significativa entre las habilidades directivas y la dimensión
complementariedad de la variable trabajo en equipo. Por lo tanto, en estos casos
se acepta la Ha y se rechaza la Ho, indicando que dichas variables se distribuyen
de acuerdo a la normalidad.

En la figura 15 podemos determinar que el 99% representa al área de

confianza y el 1% representa el área de riesgo a dos colas, 0.5% al lado derecho
y 0.5% al lado izquierdo.
 96

Figura 15. Grado de dispersión entre variable y complementariedad

Fuente: Instrumento de recolección de datos

En la figura 16 se observa la dispersión del cruce de las variables habilidades

directivas y complementariedad. El valor del coeficiente de correlación es de
0.611, siendo una correlación positiva, de grado moderado, derivando en la
inclinación de la línea de ajuste que se observa en la gráfica.

Prueba de hipótesis específica 2

HE2-1 : Si existe relación entre Las habilidades directivas de los jefes de grupo y
el trabajo en equipo según la dimensión compromiso desde la percepción de los
funcionarios de una entidad financiera en la región Norte 2 y 3 del Perú en el año
2016.

HE2-0 : No existe relación entre Las habilidades directivas de los jefes de grupo y
el trabajo en equipo según la dimensión compromiso desde la percepción de los
funcionarios de una entidad financiera en la región Norte 2 y 3 del Perú en el año
2016.
 97

Regla de decisión:
Se acepta HA sí y solo sí Sig. < 0,05
Se acepta H0 sí y solo sí Sig. > 0,05
Correlaciones según Rho de Spearman.
Nivel de confianza: 95% ( = 0.05)

Tabla 22.
Correlación entre compromiso y habilidades directivas
Habilidades Compromiso
directivas
Rho de Habilidades Coeficiente de 1,000 ,645
Spearman directivas correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 90 90

Compromiso Coeficiente de ,645 1,000

correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 90 90

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Decisión estadística
En la tabla 22 se muestra la correlación hallada entre las habilidades directivas y
la dimensión compromiso. Cabe mencionar que una correlación estadísticamente
significativa es la que muestra un valor p menor a 0.05 (Rho=0.645) a nivel
bilateral. De lo anterior, se puede afirmar que sí existe correlación
estadísticamente significativa entre las habilidades directivas y la dimensión
complementariedad de la variable trabajo en equipo. Por lo tanto, en estos casos
se acepta la Ha y se rechaza la Ho, indicando que dichas variables se distribuyen
de acuerdo a la normalidad.
 98

Figura 16. Grado de dispersión entre variables y compromiso

Fuente: Instrumento de recolección de datos

En figura 18 se observa la dispersión del cruce de las variables habilidades

directivas y la dimensión compromiso. El valor del coeficiente de correlación es de
0.645, siendo una correlación media positiva, de grado moderado, derivando en la
inclinación de la línea de ajuste que se observa en la gráfica.

Prueba de hipótesis específica 3

HE3-1 : Si existe relación entre Las habilidades directivas de los jefes de Grupo y
el trabajo en equipo según la dimensión comunicación desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte 2
y 3 del Perú en el año 2016.

HE3-0 : No existe relación entre Las habilidades directivas de los jefes de Grupo y
el trabajo en equipo según la dimensión comunicación desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte 2
y 3 del Perú en el año 2016.
Regla de decisión:
 99

Se acepta HA sí y solo sí Sig. < 0,05

Se acepta H0 sí y solo sí Sig. > 0,05
Correlaciones según Rho de Spearman.
Nivel de confianza: 95% = 0.05)

Tabla 23.
Correlación entre comunicación y habilidades directivas
Habilidades Comunicación
directivas
Rho de Habilidades Coeficiente de 1,000 ,659
Spearman directivas correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 90 90

Comunicación Coeficiente de ,659 1,000

correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 90 90

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Decisión estadística
En la tabla 22 se muestra la correlación hallada entre las habilidades directivas y
la dimensión comunicación. Cabe mencionar que una correlación
estadísticamente significativa es la que muestra un valor p menor a 0.05
(Rho=0.659) a nivel bilateral. De lo anterior, se puede afirmar que sí existe
correlación estadísticamente significativa entre las habilidades directivas y la
dimensión comunicación de la variable trabajo en equipo. Por lo tanto, en estos
casos se acepta la Ha y se rechaza la Ho, indicando que dichas variables se
distribuyen de acuerdo a la normalidad.
 100

Prueba de hipótesis específica 4

HE4-1 : Si existe relación entre Las habilidades directivas de los jefes de Grupo y
el trabajo en equipo según la dimensión confianza desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte 2
y 3 del Perú en el año 2016.

HE4-0 : No existe relación entre Las habilidades directivas de los jefes de Grupo
y el trabajo en equipo según la dimensión confianza desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte 2
y 3 del Perú en el año 2016.

Regla de decisión:
Se acepta HA sí y solo sí Sig. < 0,05
Se acepta H0 sí y solo sí Sig. > 0,05
Correlaciones según Rho de Spearman.
Nivel de confianza: 95% = 0.05)

Tabla 24.
Correlación entre confianza y habilidades directivas
Habilidades Confianza
directivas
Rho de Habilidades Coeficiente de 1,000 ,507
Spearman directivas correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 90 90

Confianza Coeficiente de ,507 1,000

correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 90 90

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador
 101

Decisión estadística
En la tabla 23 se muestra la correlación hallada entre las habilidades directivas y
la dimensión confianza. Cabe mencionar que una correlación positiva y
estadísticamente significativa es la que muestra un valor p menor a 0.05
(Rho=0.507) a nivel bilateral. De lo anterior, se puede afirmar que sí existe
correlación media y estadísticamente significativa entre las habilidades directivas
y la dimensión confianza de la variable trabajo en equipo. Por lo tanto, en estos
casos se acepta la Ha y se rechaza la Ho, indicando que dichas variables se
distribuyen de acuerdo a la normalidad

Figura 17. Grado de dispersión entre variables y confianza

Fuente: Instrumento de recolección de dato

En la figura 16 se observa la dispersión del cruce de las variables habilidades

directivas y confianza. El valor del coeficiente de correlación es de 0.507, siendo
una correlación de grado moderado, derivando en la inclinación de la línea de
ajuste que se observa en la gráfica.
 102

Prueba de Hipótesis Específicas 5

HE5-1 : Si existe relación entre Las habilidades directivas de los jefes de Grupo y
el trabajo en equipo según la dimensión coordinación desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte 2
y 3 del Perú en el año 2016.

HE5-0 : No existe relación entre Las habilidades directivas de los jefes de Grupo y
el trabajo en equipo según la dimensión coordinación desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte 2
y 3 del Perú en el año 2016.
Regla de decisión:
Se acepta HA sí y solo sí Sig. < 0,05
Se acepta H0 sí y solo sí Sig. > 0,05
Correlaciones según Rho de Spearman.
Nivel de confianza: 95% = 0.05)

Tabla 25.
Correlación entre coordinación y habilidades directivas
Habilidades Coordinación
directivas
Rho de Habilidades Coeficiente de 1,000 ,524
Spearman directivas correlación
Sig. (bilateral) . ,000
N 90 90

Coordinación Coeficiente de ,524 1,000

correlación
Sig. (bilateral) ,000 .
N 90 90

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador
Decisión estadística
En la tabla 24 se muestra la correlación hallada entre las habilidades directivas y
la dimensión coordinación. Cabe mencionar que una correlación positiva y
estadísticamente significativa es la que muestra un valor p menor a 0.05
 103

(Rho=0.524) a nivel bilateral. De lo anterior, se puede afirmar que sí existe

correlación media y estadísticamente significativa entre las habilidades directivas
y la dimensión confianza de la variable trabajo en equipo. Por lo tanto, en estos
casos se acepta la Ha y se rechaza la Ho, indicando que dichas variables se
distribuyen de acuerdo a la normalidad

Figura 18. Grado de dispersión entre variables y confianza

Fuente: Instrumento de recolección de datos

En la figura 17 se observa la dispersión del cruce de las variables habilidades

directivas y coordinación. El valor del coeficiente de correlación es de 0.524,
siendo una correlación positiva, media, de grado moderado, derivando en la
inclinación de la línea de ajuste que se observa en la gráfica.
IV. Discusión
 105

En la presente investigación titulada Habilidades Directivas de los jefes de grupo y

el trabajo en equipo desde la percepción de los funcionarios pymes de las
agencias de una entidad financiera de la región norte 2 y 3 del Perú en el
2016,dicho estudio se realizó, considerando importante contar con habilidades
directivas de los jefes de grupo y/o gerente para las diferentes agencias de la
entidad financiera para el logro de un alto nivel de trabajo en equipo de los
funcionarios pymes de dichas agencias para así lograr las metas asignadas por la
división comercial. Así mismo la presente investigación se evaluó las variables de
Habilidades Directivas y Trabajo en equipo a través de la utilización del
instrumento cuestionario para la recolección de datos e información cuyos
resultados fueron interpretados a través del análisis estadístico descriptivo e
inferencial.

En esta investigación se llegó a la conclusión del objetivo general que si

existen correlación significativa entre las variables habilidades directivas y trabajo
en equipo. Los resultados como se muestran en la tabla demostraron que al ser p
< 0,05 (p=0,000) y Rho=0.663, se acepta la hipótesis alterna por lo tanto; Los
resultados concuerdan con la investigación de Gutiérrez, J. (2012), que concluye
en su investigación sobre las Habilidades directivas de los jefes de grupo y su
relación con el trabajo en equipo de las unidades de control móvil doeci-sunat en
la intendencia regional lima 2012, que La habilidades directivas de los jefes de
grupo tiene relación significativa, positiva, casi perfecta con el trabajo en equipo
en la unidad de control móvil de la DOECI- SUNAT en la intendencia regional
Lima del año 2012.

Con respecto al objetivo específico 1, se observan que el mayor porcentaje

en el nivel bajo de percepción de habilidades directivas del jefe son varones,
siendo el 46.7% de ellos. Asimismo, el mayor porcentaje en el nivel alto de
percepción de habilidades directivas del jefe son mujeres, siendo el 35.6% de
ellas. También se observa que el mayor porcentaje en el nivel bajo de percepción
de habilidades directivas del jefe son quienes tienen entre 20 a 29 años, siendo el
51.4% de ellos. Asimismo, el mayor porcentaje en el nivel alto de percepción de
 106

habilidades directivas del jefe son quienes tienen de 40 años a más, siendo el
40.0% de ellos.
También se menciona que el mayor porcentaje en el nivel bajo de percepción de
habilidades directivas del jefe son los magister, siendo el 100.0% de ellos.
Asimismo, el mayor porcentaje en el nivel alto de percepción de habilidades
directivas del jefe son titulados, siendo el 37.5% de ellos y finalmente se observa
que el mayor porcentaje en el nivel bajo de percepción de habilidades directivas
del jefe son quienes tienen entre 6 a 10 años de antigüedad en la empresa,
siendo el 46.7% de ellos. Asimismo, el mayor porcentaje en el nivel alto de
habilidades directivas del jefe tienen de 11 a más años de antigüedad, siendo el
38.9% de ellos. Al no existir otros estudios que eligieron correlacionar las
dimensiones estudiadas en nuestra investigación no tenemos comparación.

Así mismo referente al objetivo específico 2, en los resultados se observa

una correlación estadísticamente significativa es la que muestra un valor p menor
a 0.05 (Rho=0.611) y el valor del coeficiente de correlación es de 0.611, siendo
una correlación de grado moderado, positivo y significativo, además que la mayor
proporción de los 90 funcionarios pymes evaluados se encuentra en el nivel bajo
de percepción de nivel complementariedad, siendo el 37.8%(34), le siguen
quienes se ubican tanto en el nivel medio como en el nivel alto de percepción con
un 31.1%(28) en ambos casos. Al no existir otros estudios que eligieron
correlacionar las dimensiones estudiadas en nuestra investigación no tenemos
comparación pero si coincide con los resultados generales de otros estudios
como: Velásquez, M. (2010) en la investigación Competencias Gerenciales del
Director y la comunicación organizacional en educación básica, entre los
hallazgos conseguidos, se detectó una correlación significativa entre la gestión
directiva y la comunicación organizacional, lo cual significa que en atención a los
bajos niveles de ejecución de las competencias gerenciales del director se
corresponden igualmente bajos niveles de ejecución de las competencias
gerenciales del director se corresponden igualmente bajos niveles de
comunicación organizacional. Finalmente se plantearon una serie de lineamientos
orientados a fortalecer las competencias gerenciales del director y la
comunicación en educación básica.
 107

Para el objetivo específico 3, se observa en los resultados que existe una

correlación estadísticamente significativa es la que muestra un valor p menor a
0.05 (Rho=0.645) y el valor del coeficiente de correlación es de 0.645, siendo una
correlación positiva, de grado moderado, además que de los 90 funcionarios
pymes evaluados se encuentra en el nivel bajo de percepción de nivel
compromiso, siendo el 42.2%(38), le siguen quienes se ubican en el nivel medio
de percepción con un 24.4%(22), finalmente la menor proporción son quienes se
ubican en el nivel alto de percepción, representan el 33.3%(30). Al no existir otros
estudios que eligieron correlacionar las dimensiones estudiadas en nuestra
investigación no tenemos comparación pero si coincide con los resultados
generales de otros estudios como los resultado en la investigación de Aguilar y
Guerrero (2014) en su estudio Habilidades Directivas y su relación en la
satisfacción laboral del personal en los centros de educación básica alternativa
estatales de la jurisdicción de la Ugel N°4, 2013. El autor concluyó de acuerdo a
los resultados obtenidos que si existe relación directa entre las Habilidades
directivas y la Satisfacción de los Docentes, es decir que los directores no realizan
una comunicación adecuada a las necesidades que deben ser fortalecidas para
una adecuada funcionalidad del colegio; existiendo desmotivación, falta de interés
en sus responsabilidades, no se cuenta con estrategia de motivación y muestran
ineficacia en la solución de conflictos de los docentes.

Para el objetivo específico 4, en los resultados que existe una correlación

estadísticamente significativa es la que muestra un valor p menor a 0.05
(Rho=0.659) El valor del coeficiente de correlación es de 0.659, siendo una
correlación positiva, de grado moderado, además se observa que la mayor
proporción de la población evaluada, es decir de los 90 funcionarios pymes, se
encuentra en el nivel bajo de percepción de nivel de comunicación, siendo el
41.1%(37), le siguen quienes se ubican en el nivel alto de percepción con un
32.2%(29), finalmente la menor proporción son quienes se ubican en el nivel
medio, representando el 26.7%(24). Al no existir otros estudios que eligieron
correlacionar las dimensiones estudiadas en nuestra investigación no tenemos
comparación pero si coincide con los resultados generales de otros estudios como
Frías E., Roy D. y Brito M. (2009) Habilidades gerenciales en directivos, los
 108

resultados evidenciaron que los directivos universitarios, poseen habilidades

gerenciales asociados con la autoestima, la comunicación, la participación, el
desempeño y el liderazgo. Tales destrezas son muy favorables, en relación con
las habilidades técnicas, conceptuales y humanas, demostrándose de esta forma
su validez en la toma de decisiones a nivel gerencial.
Para el objetivo específico 5, se obtuvo en los resultados que existe una
correlación estadísticamente significativa es la que muestra un valor p menor a
0.05 (Rho=0.507) El valor del coeficiente de correlación es de 0.507, siendo una
correlación positiva, media, de grado moderado, además se observa que de los
90 funcionarios pymes evaluados se encuentra en el nivel medio de percepción
del nivel de confianza, siendo el 37.8% (34), le siguen quienes se ubican en el
nivel bajo de percepción con un 35.6% (32), finalmente la menor proporción son
quienes se ubican en el nivel alto, representando el 26.7% (24). Al no existir otros
estudios que eligieron correlacionar las dimensiones estudiadas en nuestra
investigación no tenemos comparación pero si coincide con los resultados
generales de otros estudios como al resultado hallado en el estudio de Villafuerte
(2012) en su tesis de maestría Influencia del trabajo en equipo de las instituciones
educativas secundarias públicas del distrito de calca en la elaboración del
proyecto curricular centro, pudiéndose mencionar que la correlación es efectiva,
debido a que su representación es diferente a cero, en este caso 0.216,
existiendo una correlación moderada de ambas variables. Con respecto al índice
de significancia de variabilidad. compartida se identifica un 0.025, que nos
demuestra que existe una proporción de varianza de 0.446 compartida entre
ambas variables, explicando de esta manera, correlación moderada significativa
del 0.05, evidenciando la relación que existe entre la variable “x” y la variable “y”.
Relacionando directamente el trabajo en equipo y el proyecto curricular de centro
en un porcentaje del 92%, de coeficiente de variabilidad. Efectuando en análisis
comparativo de los niveles de trabajo en equipo que se desarrollan en las 4
instituciones educativas secundarias estatales del distrito de Calca. De los 5
niveles propuestos en el instrumento aplicado; la data nos arrojó que existen 3
niveles de trabajo en equipo dentro de la muestra seleccionada; estos son; “Pocas
veces” (escala 2), “A veces” (escala 3), y “Muchas veces” (escala 4). A partir de
ello efectuamos el análisis correspondiente de niveles de trabajo en equipo,
 109

concluyéndose en que en 04 instituciones educativas publicas secundarias del

distrito de Calca, en sus diversas formas de gestión (estatal y paraestatal), el
porcentaje más elevado, promedio de trabajo en equipo de la muestra, se ubica
dentro del nivel “A veces” (escala 3), que en un porcentaje del 58.5% del total de
la muestra, indicándonos que las actividades, comportamientos y
responsabilidades establecidas como indicadores en las dimensiones de
confianza, liderazgo compartido, visión compartida, comunicación y valoración de
aporte de los miembros del equipo, se desarrollan de manera media.

Finalmente para el objetivo específico 6, Cabe mencionar que existe una

correlación positiva media y significativa es la que muestra un valor p menor a
0.05 (Rho=0.524) El valor del coeficiente de correlación es de 0.524, siendo una
correlación de grado moderado, media positiva, además se observa en los
resultados que la mayor proporción de los 90 funcionarios pymes evaluados se
encuentra en el nivel medio de percepción del nivel de coordinación, siendo el
35.6%(32), le siguen quienes se ubican en el nivel bajo con un 34.4%(31),
finalmente la menor proporción son quienes se ubican en el nivel alto de
percepción, representando el 30.0%(27). Al no existir otros estudios que eligieron
correlacionar las dimensiones estudiadas en nuestra investigación no tenemos
comparación pero si coincide con los resultados generales de otros estudios como
Vacas, F. (2011), en su estudio sobre plan estratégico de trabajo en equipo, para
fomentar la cultura organizacional en el personal jerárquico y docente de la
institución educativa pública “Dos de Mayo” de Pacarisca, distrito de Yanama,
provincia de Yungay, región Ancash, concluyó que los factores que obstaculizan
el trabajo en equipo es carencia de trabajo en equipo del personal jerárquico y
docente, individualismo por parte de los directivos como docentes para llevar a
cabo una determinada tarea, deficiencias en el manejo de las estrategias
administrativas, escasa integración del personal docente y jerárquico en las
diferentes actividades pedagógicas, ineficiente liderazgo, influencia sobre los
grupos que no permiten el logro de ciertos objetivos.
V. Conclusiones
 111

Después de haber realizado el análisis de los resultados sobre la correlación entre

las habilidades directivas y trabajo en equipo se llegó a las siguientes
conclusiones:

Primera: Existe relación directa y significativa entre la variable habilidades

directivas de los jefes de grupo y la variable trabajo en equipo desde
la percepción de los funcionarios pymes en las agencias de una
entidad financiera en la región Norte 2 y 3 en el Perú en el año 2016;
los resultados del análisis de relación estadística, presentan un rho
de Spearman = 0,000 entre la variable habilidades directivas y la
variable trabajo en equipo, mostrando una correlación positiva, fuerte
con correlación significativa (p = 0.000 < a  = 0.05), indica que se
acepta la HA.

Segunda: Existe relación directa y significativa entre la variable habilidades

directivas de los jefes de grupo y la variable trabajo en equipo según
la dimensión complementariedad desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la
región Norte 2 y 3 en el Perú en el año 2016; los resultados del
análisis de relación estadística, presentan un rho de Spearman =
0,000 entre la variable habilidades directivas y la variable trabajo en
equipo según la dimensión complementariedad, mostrando una
relación positiva, con correlación significativa (p = 0.000 < a =
0.05), indica que se acepta la HA.

Tercera: Existe relación directa y significativa entre la variable habilidades

directivas de los jefes de grupo y el variable trabajo en equipo según
la dimensión compromiso desde la percepción de los funcionarios
pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte
2 y 3 en el Perú en el año 2016; los resultados del análisis de
relación estadística, presentan un rho de Spearman = 0,000 entre la
variable habilidades directivas y la variable trabajo en equipo según
la dimensión compromiso, mostrando una relación positiva, con
 112

correlación significativa (p = 0.000 < a = 0.05), indica que se

acepta la HA.

Cuarta: Existe relación directa y significativa entre la variable habilidades

directivas de los jefes de grupo y el variable trabajo en equipo según
la dimensión comunicación desde la percepción de los funcionarios
pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte
2 y 3 en el Perú en el año 2016; los resultados del análisis de
relación estadística, presentan un rho de Spearman = 0,000 entre la
variable habilidades directivas y la variable trabajo en equipo según
la dimensión comunicación, mostrando una relación positiva, con
correlación significativa (p = 0.000 < a  = 0.05), indica que se
acepta la HA.

Quinta: Existe relación directa y significativa entre la variable habilidades

directivas de los jefes de grupo y el variable trabajo en equipo según
la dimensión confianza desde la percepción de los funcionarios
pymes en las agencias de una entidad financiera en la región Norte
2 y 3 en el Perú en el año 2016; los resultados del análisis de
relación estadística, presentan un rho de Spearman = 0,000 entre la
variable habilidades directivas y la variable trabajo en equipo según
la dimensión confianza, mostrando una relación positiva, con
correlación significativa (p = 0.000 < a  = 0.05), indica que se
acepta la HA.

Sexta: Existe relación directa y significativa entre la variable

habilidades directivas de los jefes de grupo y el variable trabajo en
equipo según la dimensión coordinación desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera en la
región Norte 2 y 3 en el Perú en el año 2016; los resultados del
análisis de relación estadística, presentan un rho de Spearman =
0,000 entre la variable habilidades directivas y la variable trabajo en
 113

equipo según la dimensión coordinación, mostrando una relación

positiva, con correlación significativa (p = 0.000 < a  = 0.05), indica
que se acepta la HA.
VI. Recomendaciones
 115

Los resultados obtenidos en la presente investigación nos permiten realizar las

siguientes recomendaciones:

Primera: De la existencia de la correlación de las variables Habilidades

directivas y trabajo en equipo, se recomienda realizar un programa
de desarrollo de competencias gerenciales llamados Líderes, el cual
constara de 3 etapas, donde se escogerán a los funcionarios, jefes y
gerentes con mejor desempeño laboral en el último año.

Segunda: De los resultados que obtuvimos de la correlación entre habilidades

directivas y la dimensión complementariedad de la variable trabajo
en equipo, se recomienda fomentar la 5 c de trabajo en equipo a
través de programas y dinámicas del jefe con sus colaboradores por
lo menos 1 vez al mes.

Tercera: De los resultados que obtuvimos de la correlación entre habilidades

directivas y la dimensión compromiso de la variable trabajo en
equipo, se recomienda realizar encuesta periódicamente para los
colaboradores (funcionarios pymes) con el propósito de saber si el
jefe está realizando bien su trabajo y creando un ambiente agradable
en sus respectivas oficinas.

Cuarta: De los resultados que obtuvimos de la correlación entre habilidades

directivas y la dimensión comunicación de la variable trabajo en
equipo, se recomienda implementar talleres de juegos de roles para
los funcionarios donde se planteen y resuelvan conflictos latentes,
así poder descubrir las habilidades directivas que puedan tener
inmersos en su gestión.

Quinta: De los resultados que obtuvimos de la correlación entre habilidades

directivas y la dimensión confianza de la variable trabajo en equipo,
se recomienda llevar un control sobre las competencias de cada
funcionario pyme cuyo propósito sea que el jefe conozca cuáles son
 116

sus fortalezas y debilidades con el fin de otorgarle un grado de

confianza para el desarrollo de sus funciones.

Sexta: De los resultados que obtuvimos de la correlación entre habilidades

directivas y la dimensión coordinación de la variable trabajo en
equipo, se recomienda contar con una política de reconocimiento
para los jefes de grupo y/o gerentes que realizan una eficiente labor,
es decir que tengan un alto promedio de aprobación de las
encuestas mencionadas en la que se debe establecer una política
de reconocimientos, como elegir el trabajador y jefe del mes y del
año.

En conclusión sobre las recomendaciones que se puede aportar a la investigación

es que el jefe de grupo y/o gerente de cada agencia establezca un sistema de
trabajo más participativo entre los colaboradores mediante la escucha activa de
sus comentarios queja y/o sugerencias en aras de la mejor comunicación
horizontal que debe existir en toda gran empresa.
VII. Referencias bibliográficas
 118

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Pearson Education
VIII. Anexos
 122

Anexo 1. Artículo científico

Resumen
A nivel internacional las organizaciones no cuentan con gerentes que tengan
habilidades directivas para el manejo de sus actividades o el trabajo con
colaboradores para el desempeño de sus labores. El presente trabajo de
investigación se desarrolló en la región norte 2 y 3 del Perú de una empresa
financiera, y tuvo como objetivo determinar la relación entre las habilidades
directivas de los jefes de grupo y/o gerentes y el trabajo en equipo desde la
percepción de los funcionarios pymes de la mencionada organización.
El tipo de la investigación fue de tipo no probabilístico, explicativo
correlacional causal, transversal, de nivel descriptivo y diseño no experimental. La
población en estudio estuvo constituida por 90 funcionarios pymes de las
agencias bancarias de dichas regiones, de los cuales se recopiló información
primaria a través de una encuesta elaborada específicamente para este trabajo.
La técnica que se aplico fue la encuesta y el instrumento de evaluación fue el
cuestionario de habilidades directivas que consta de 26 ítems y trabajo en equipo
que consta de 41 ítems, ambos son modelos de Palma adaptados por el
investigador, con tipo de escala Likert con numeración del 1 al 5 para ambas
variables, la cual fue validada a través de juicios de expertos (V de Aiken= 1),
equipo se realizó una prueba piloto con 15 colaboradores para examinar la
aplicabilidad del cuestionario de medición y la confiabilidad mediante la prueba de
coeficiente “Alfa de Cronbach” (0.783 =alta confiabilidad) para el instrumento de
evaluación de la variable Habilidades Directivas, mientras tanto la prueba de
coeficiente “Alfa de Cronbach” (0.850 =alta confiabilidad) para el instrumento de
evaluación de la variable Trabajo en equipo. Del mismo modo que se obtuvo las
tablas y figuras con frecuencias y porcentajes para la estadística descriptiva,
obteniendo un nivel bajo (40%) de percepción de las habilidades directivas y un
nivel bajo (37.78%) de percepción de trabajo en equipo. Se puede afirmar que
existe correlación positiva (Rho= 0.663) y estadísticamente significativa entre
trabajo en equipo y habilidades directivas en general. Por lo tanto, en este caso se
acepta la Ha y rechaza la Ho.

Palabras Claves: Habilidades Directivas y Trabajo en equipo.

 123

Abstract

At the international level, organizations do not have managers who have

managerial skills to manage their activities or work with collaborators to carry out
their work. The present research work was carried out in the northern region 2 and
3 of Peru of a financial company, and aimed to determine the relationship between
the managerial skills of the group leaders and / or managers and the teamwork
from the perception of The SME officials of that organization.

The type of the investigation was of nonprolactic type, explanatory

correlational causal, transverse, descriptive level and non-experimental design.
The study population consisted of 90 SME officials from the banking agencies of
these regions, from which primary information was collected through a survey
specifically prepared for this work. The technique that was applied was the survey
and the evaluation instrument was the questionnaire of management skills that
consists of 26 items and teamwork consisting of 41 items, both are models of
Palma adapted by the researcher, with type of Likert scale with Numbering from 1
to 5 for both variables, which was validated through expert judgments (V of Aiken
= 1), a pilot team was conducted with 15 collaborators to examine the applicability
of the measurement questionnaire and the reliability by means of the test Of
Cronbach's alpha coefficient (0.783 = high reliability) for the instrument of
evaluation of the variable Directives, meanwhile the test of coefficient "Alpha of
Cronbach" (0.850 = high reliability) for the instrument of evaluation of the variable
Work team up.

In the same way that tables and figures were obtained with frequencies and
percentages for descriptive statistics, obtaining a low level (40%) of perception of
managerial skills and a low level (37.78%) of perception of teamwork.

Keywords: Management Skills and Teamwork.

 124

Introducción

El presente trabajo de investigación titulado: “Habilidades directivas de los

jefes de grupo y el trabajo en equipo desde la percepción de los
funcionarios pymes en las agencias de una entidad financiera de la región
norte 2 y 3 del Perú en el año 2016.”, surge de la necesidad de conocer las
habilidades directivas que se están empleando para el desarrollo de las
actividades de los funcionarios pymes en la división comercial del banco, desde
ese ámbito, ya que, hemos vivenciado procesos no tan adecuados en sus
habilidades directivas para el trabajo en equipo, lo cual es pertinente conocer las
deficiencias que enfrentan los jefes de grupo y/o gerente cuando gestionan un
grupo de personas, de recursos y otros.

Antecedentes del Problema

La presente investigación tiene los siguientes antecedentes:

Aguilar y Guerrero (2014) en su estudio sobre Habilidades Directivas y su relación

en la satisfacción laboral del personal en los centros de educación básica
alternativa estatales de la jurisdicción de la Ugel N°4, 2013, realizan una
investigación de tipo descriptivo correlacional causal, la muestra estudiada fue por
320 personas dedicados a docentes de los Centro Básicos Administrativos, para
conocer si las Habilidades Directivas desarrolladas en la función que desempeñan
los directores se relacionan positivamente con la Satisfacción Laboral del personal
docente, para ello se utilizó la técnica de muestreo probabilístico aleatorio simple,
porque la población se encontraba en un solo lugar y todas las unidades de
investigación tuvieron la misma probabilidad de ser seleccionadas para la
aplicación de la encuesta. Se aplicó el cuestionario para la recolección de la
información, el cual consto de 12 preguntas cerradas referentes a las habilidades
directivas y 12 preguntas con respecto a la satisfacción laboral. Se concluyó de
acuerdo a los resultados obtenidos que existen relación directa entre las
Habilidades directivas y la Satisfacción de los Docentes, es decir que los
directores no realizan una comunicación adecuada a las necesidades que deben
 125

ser fortalecidas para una adecuada funcionalidad del colegio; existiendo

desmotivación, falta de interés en sus responsabilidades, no se cuenta con
estrategia de motivación y muestran ineficacia en la solución de conflictos de los
docentes.

También Parraga y Bartolo (2014) en su investigación Liderazgo

transformacional del director y el desempeño del trabajador de servicio en las
instituciones educativas publicas según docentes de la red 18 – Ate 2014, tuvo
como objetivo general determinar la relación entre el liderazgo transformacional
del director y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones
educativas publicas según docentes de la red 18 – Ate 2014 .El estudio se realizó
bajo el diseño no experimental de tipo transversal correlacional en la que se
determinó la relación de las variables de estudio, apoyándose en el método
hipotético deductivo. La población de estudio estuvo conformada por 165
docentes que laboran en la red 18 de la Ugel 06 durante el año 2014, se trabajó
con el total de población por ser pequeña, por ello la muestra fue de tipo censal.
La técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la encuesta y el
instrumento el cuestionario con la finalidad de recopilar información sobre las
variables liderazgo transformacional del director y el desempeño del trabajador de
servicio. Para el procesamiento de los datos se utilizó el programa SPSS,
Microsoft Excel. El análisis de datos se realizó de manera descriptivo e inferencial
con lo cual se utilizó tablas de frecuencias, figuras de barra y la prueba de
coeficiente de correlación de Spearman. Después del procesamiento de datos
podemos determinar que existe una correlación positiva muy fuerte significativa
(0,959) y el p –valor = 0.001< 0.05 entre el liderazgo transformacional del director
y el desempeño del trabajador de servicio en las instituciones educativas publicas
según docentes de la red 18 – Ate 2014, de esta manera rechazando la hipótesis
nula (Ho) y aceptando la hipótesis alterna (H1).
 126

Revisión de la literatura

Variable Habilidades Directivas

Para Whetten y Cameron (2011, p. 9), Las habilidades directivas consisten en
conjuntos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que
conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros,
a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la
personalidad.

Dimensiones de habilidades directivas, comprenden: habilidades personales,

habilidades interpersonales y habilidades grupales.

Variable Trabajo en equipo

Nicky Hayes, citado por (Jiménez Orozco, 2010, p. 10).Define lo siguiente: “El
trabajo en equipo se da con un grupo de personas que cooperan activamente
para conseguir el mismo objetivo o propósito. Sus integrantes trabajan los unos
con los otros para alcanzar metas. Se caracteriza porque los integrantes dirigen
sus actividades a ayudar a sus miembros a alcanzar el objetivo de todo el equipo
y los aportes de los individuos son complementarios”.

Dimensiones de trabajo en equipo, comprenden: complementariedad,

compromiso, comunicación, confianza y coordinación.

Conclusiones: Los resultados indican que existe una correlación

 Positiva fuerte (Rho=0,663) entre las variables habilidades directivas de
los jefes de grupo y trabajo en equipo desde la percepción de los
funcionarios pymes.
 Positiva fuerte (Rho= 0,611) entre las variables habilidades directivas y
complementariedad.
 Positiva fuerte (Rho= 0,645) entre las variables habilidades directivas y
compromiso.
 Positiva fuerte (Rho= 0,659) entre las variable habilidades directivas y
comunicación.
 127

 Positiva fuerte (Rho= 0,507) entre las variable habilidades directivas y

confianza.
 Positiva fuerte (Rho= 0,524) entre las variable habilidades directivas y
coordinación.

Recomendaciones: Sobre las recomendaciones que se puede aportar a la

investigación es que el jefe de grupo y/o gerente de cada agencia establezca un
sistema de trabajo más participativo entre los colaboradores mediante la escucha
activa de sus comentarios queja y/o sugerencias en aras de la mejor
comunicación horizontal que debe existir en toda gran empresa.
Problema
¿Existe relación entre las habilidades directivas de los jefes de grupo y el Trabajo
en equipo desde la percepción los funcionarios pymes de las agencias de una
entidad financiera en la región Norte2 y 3 del Perú en el año 2016?

Objetivo
Analizar la relación que existe entre las habilidades directivas de los jefes de
grupo y el Trabajo en equipo desde la percepción de los funcionarios pymes en
las agencias de una entidad financiera del Perú en el año 2016.
Método
El tipo de investigación es descriptivo correlacional, por su naturaleza se
encuentra dentro del diseño no experimental de corte transversal, tamaño de la
muestra es de 90 colaboradores, igual a la población; se usó la técnica de la
encuesta y el instrumento es el Cuestionario para las dos variables Habilidades
directivas y Trabajo en equipo. Para la validación se usó la técnica de juicio de
expertos, el criterio de confiabilidad del instrumento, por el coeficiente de Alfa
Cronbach; se aplicó el SPSS 22, para validar y procesar los datos de los
instrumentos aplicados.
 128

Resultados
Se muestran los resultados de las variables habilidades directivas y trabajo en
equipo:
Tabla 1
Correlación entre habilidades directivas y trabajo en equipo de los jefes de grupo
desde la percepción de los funcionarios pymes de una entidad financiera.
Habilidades Trabajo en
directivas equipo
Rho de Spearman Habilidades Coeficiente de correlación 1,000 ,663
directivas Sig. (bilateral) . ,000
N 90 90

Trabajo en Coeficiente de correlación ,663 1,000

equipo Sig. (bilateral) ,000 .
N 90 90
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
En la tabla 1 se muestra la correlación hallada entre el trabajo de equipo y las
habilidades directivas. Cabe mencionar que una correlación estadísticamente
significativa es la que muestra un valor p menor a 0.05 (Rho=0.663) a nivel
bilateral. De lo anterior, se puede afirmar que sí existe correlación positivo y es
estadísticamente significativa entre el trabajo en equipo con las habilidades
directivas en general. Por lo tanto, en estos casos se acepta la Ha y rechaza la
Ho, indicando que dichas variables se distribuyen de acuerdo a la normalidad.

Discusión

De acuerdo a la prueba de hipótesis general, como se muestra en la tabla 1 , el

resultado de la hipótesis respecto a la relación entre las variables mencionadas se
puede discutir en esta investigación , cuya misma manera se llegó a la conclusión
del objetivo general que si existen correlación significativa entre las variables
habilidades directivas y trabajo en equipo. Los resultados como se muestran en la
tabla demostraron que al ser p < 0,05 (p=0,000) y Rho=0.663, se acepta la
hipótesis alterna por lo tanto; Los resultados concuerdan con la investigación de
Gutiérrez, J. (2012), que concluye en su investigación sobre las Habilidades
directivas de los jefes de grupo y su relación con el trabajo en equipo de las
 129

unidades de control móvil doeci-sunat en la intendencia regional lima 2012, que

La habilidades directivas de los jefes de grupo tiene relación significativa, positiva,
casi perfecta con el trabajo en equipo en la unidad de control móvil de la DOECI-
SUNAT en la intendencia regional Lima del año 2012.

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Reg. Núm. 1031.
 130

Anexo 2. Matriz de consistencia

Problema Objetivo Hipótesis Variable 1

General General General Habilidades Directivas
Esca
¿Existe Analizar la HG-0 la de Nivel
relación relación que NO existe Dimensione Indicadore valor y
entre las existe entre relación s s Ítems es Rango
habilidades las entre Las Capacidad
directivas habilidades habilidades para el
de los jefes directivas directivas desarrollo
de grupo y de los jefes de los jefe del
el Trabajo de grupo y de grupo y autoconoci 1,2,3
en equipo el Trabajo el Trabajo miento
desde la en equipo en equipo
percepción desde de la desde la Capacidad
los percepción percepción para el 4, 5
funcionarios de los de los manejo del
pymes de funcionarios funcionarios estrés
las agencias pymes en pymes en
de una las agencias las agencias Habilidad 6, 7
entidad de una de una para
financiera entidad entidad solucionar
en la región financiera financiera los
Norte2 y 3 en la región en la región problemas 16, 17
del Perú en Norte 2 y 3 Norte 2 y 3 creativame
el año del Perú en en el Perú nte. 8,9,10,
2016? el año 2016. en el año 11,12
2016 Habilidades Generar 13
Personales poder e
HG -1 influencia Ning
Si existe 14, 15 una INTERV
relación Capacidad poco ALOS
Problemas Objetivos entre Las de regul 96-130
Específicos Específicos habilidades comunicaci 18,19,2 ar Alta
directivas ón 0 much 61-95
1. ¿Cuál es 1. Identificar de los jefes o Media
el nivel de el nivel de de grupo y Habilidades Manejo de siem 26-60
habilidades habilidades el Trabajo Interpersona conflictos pre Baja
directivas directivas en equipo les
de los jefes de los jefes desde la Faculta 21,22,2
de Grupo de Grupo percepción miento y 3
que existe que existe de los delegación
desde la desde la funcionarios
percepción percepción pymes en Formación
de los de los las agencias de equipos 24,25,2
funcionarios funcionarios del BCP en de trabajos 6
pymes de pymes de la región Habilidades
una entidad una entidad Norte 2 en Grupales Liderar el
financiera financiera el Perú año cambio
en la región en la región 2016. positivo
Norte 2 y 3 Norte 2 y 3 Variable 2
 131

del Perú en del Perú en Hipótesis Trabajo en equipo

el año 2016 el año 2016 Específicas Esca
según edad, según edad, 1 la de Nivel
género, género, Dimensione Indicadore valor y
antigüedad, antigüedad, HE1-0 s s Ítems es Rango
nivel nivel No existe Complement Dominio de 27,28
académico? académico. relación ariedad tareas
entre las
habilidades Autoconoci 29,30
directivas miento
de los jefes
de Grupo y 31,32
el trabajo en Conocimie
equipo nto Interval
según la 33,34 os
dimensión 247-
complement Sinergia 335
ariedad Compromiso 35,36 Alta
desde la Ning 157-
2. Analizar percepción Proactivida una, 246
2. ¿Qué la relación de los d 37,38 poco, Media
relación que existe funcionarios regul 67-156
existe entre entre las pymes de ar, Baja
las habilidades una entidad Responsab 39,40 much
habilidades directivas financiera Comunicaci ilidad o,
directivas de los jefes en la región ón siem
de los jefes de Grupo y Norte 2 y 3 41,42 pre
de Grupo y el trabajo en del Perú en Metas
el trabajo en equipo la región comunes
equipo según la Norte 2 en 43,44
según la dimensión el año 2016
dimensión complement Cooperaci
complement ariedad HE1-1 ón 45,46
ariedad desde la Si existe
desde la percepción relación 47,48
percepción de los entre las Confianza Asertividad
de los funcionarios habilidades 49,50
funcionarios pymes de directivas Interval
pymes de una entidad de los jefes Honestidad os
una entidad financiera de Grupo y 51,52 247-
financiera en la región el trabajo en Escucha 335
en la región Norte 2 y 3 equipo activa Alta
Norte 2 y 3 del Perú en según la 53,54 157-
del Perú en el año 2016 dimensión Comunicac Ning 246
el año complement Coordinació ión no una, Media
2016? ariedad n verbal 55,56 poco, 67-156
desde la regul Baja
percepción Cumplimie 57,58 ar,
de los nto de much
funcionarios acuerdos o,
pymes de 59,60 siem
3. una entidad Libertad de pre
Determinar financiera expresión 61,62
 132

la relación en la región
3. ¿Qué que existe Norte 2 y 3 Empowerm
relación entre las del Perú en ent
existe entre habilidades la región 63,64
las directivas Norte 2 en Autoconfia
habilidades de los jefes el año 2016. nza
directivas de grupo y 65,66.6
de los jefes el trabajo en Hipótesis 7
de grupo y equipo Específicas Liderazgo
el trabajo en según la 2
equipo dimensión Organizaci
según la compromisoHE2-0 ón de
dimensión desde la No existe funciones
compromiso percepciónrelación
desde la de los entre Las
percepción funcionarios
habilidades Adaptabilid
de los de una directivas ad
funcionarios entidad de los jefes
pyme de financierade grupo y Trabajo
una entidad en la región
el trabajo en armónico
financiera Norte 2 y 3
equipo
en la región del Perú en
según la
Norte 2 y 3 el año 2016.
dimensión
del Perú en compromiso
el año desde la
2016? percepción
de los
funcionarios
de una
entidad
financiera
en la región
Norte 2 y 3
del Perú en
el año 2016.
HE2-1
4. analizar Si existe
la relación relación
que existe entre Las
entre las habilidades
4. ¿Qué habilidades directivas
relación directivas de los jefes
existe entre de los jefes de grupo y
las de Grupo y el trabajo en
habilidades el trabajo en equipo
directivas equipo según la
de los jefes según la dimensión
de Grupo y dimensión compromiso
el trabajo en comunicació desde la
equipo n desde la percepción
según la percepción de los
dimensión de los funcionarios
comunicació funcionarios de una
n desde la pymes en entidad
 133

percepción las agencias financiera

de los de una en la región
funcionarios entidad Norte 2 y 3
pymes en financiera del Perú en
las agencias en la región el año 2016.
de una Norte 2 y 3
entidad del Perú en Hipótesis
financiera el año 2016. Específicas
en la región 3
Norte 2 y 3
del Perú en HE3-0
el año No existe
2016? relación
entre Las
habilidades
directivas
de los jefes
de Grupo y
5. Analizar el trabajo en
la relación equipo
que existe según la
entre las dimensión
habilidades comunicació
directivas n desde la
5. ¿Qué de los jefes percepción
relación de Grupo y de los
existe entre el trabajo en funcionarios
las equipo pymes en
habilidades según la las agencias
directivas dimensión de una
de los jefes confianza entidad
de Grupo y desde la financiera
el trabajo en percepción en la región
equipo de los Norte 2 y 3
según la funcionarios del Perú en
dimensión pymes en el año 2016.
confianza las agencias
desde la de una HE3-1
percepción entidad Si existe
de los financiera relación
funcionarios en la región entre Las
pymes en Norte 2 y 3 habilidades
las agencias del Perú en directivas
del BCP en el año 2016. de los jefes
la región de Grupo y
Norte 2 en 6. Analizar el trabajo en
el año la relación equipo
2016? que existe según la
entre las dimensión
habilidades comunicació
directivas n desde la
6. ¿Qué de los jefes percepción
relación de Grupo y de los
existe entre el trabajo en funcionarios
 134

las equipo pymes en

habilidades según la las agencias
directivas dimensión de una
de los jefes coordinació entidad
de Grupo y n desde la financiera
el trabajo en percepción en la región
equipo de los Norte 2 y 3
según la funcionarios del Perú en
dimensión pymes en el año 2016.
coordinació las agencias
n desde la de una Hipótesis
percepción entidad Específicas
de los financiera 4
funcionarios en la región
pymes en Norte 2 y 3 HE4-0
las agencias del Perú en No existe
de una el año 2016. relación
entidad entre Las
financiera habilidades
en la región directivas
Norte 2 y 3 de los jefes
del Perú en de Grupo y
el año el trabajo en
2016? equipo
según la
dimensión
confianza
desde la
percepción
de los
funcionarios
pymes en
las agencias
de una
entidad
financiera
en la región
Norte 2 y 3
del Perú en
el año 2016.
.

HE4-1
Si existe
relación
entre Las
habilidades
directivas
de los jefes
de Grupo y
el trabajo en
equipo
según la
dimensión
 135

confianza
desde la
percepción
de los
funcionarios
pymes en
las agencias
de una
entidad
financiera
en la región
Norte 2 y 3
del Perú en
el año 2016.
Hipótesis
Específicas
5

HE5-0
No existe
relación
entre Las
habilidades
directivas
de los jefes
de Grupo y
el trabajo en
equipo
según la
dimensión
coordinació
n desde la
percepción
de los
funcionarios
pymes en
las agencias
de una
entidad
financiera
en la región
Norte 2 y 3
del Perú en
el año 2016.

HE5-1
Si existe
relación
entre Las
habilidades
directivas
de los jefes
de Grupo y
el trabajo en
 136

equipo
según la
dimensión
coordinació
n desde la
percepción
de los
funcionarios
pymes en
las agencias
de una
entidad
financiera
en la región
Norte 2 y 3
del Perú en
el año 2016.

Metodología.
Tipo investigación:
Explicativo – correlacional -transversal

Método:
- Deductivo / cuantitativo

Diseño de investigación:
No experimental

Alcance:
El presente estudio describirá En qué medida las habilidades gerenciales de los
jefes de grupo se relacionan con el Trabajo en equipo de los funcionarios pymes
en las agencias de una entidad financiera de la región Norte 2 y3 del Perú del año
2016.
Población:
La población de estudio del presente trabajo de investigación lo constituyen los
funcionarios pymes en la agencioas del BCP de la región Norte 2 del año 2016
Muestra:Cantidad: 90 funcionarios
Muestreo: No Probabilístico intencionado / población finita
 137

Anexo 3. Consentimiento de la institución

 138

Declaración de consentimiento informado

Eder Leyton Ballena (en adelante, “EL ENTREVISTADOR”) le informa que, de

acuerdo a la Ley N° 29733 - Ley de Protección de Datos Personales, su
Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N° 003-2013-JUS y las demás
disposiciones complementarias, está legalmente autorizado para tratar la
información que Usted le entregue sobre su situación personal, laboral y
académica (la “Información”) con la finalidad de evaluar la entrevista.

Usted reconoce que estarán incluidos dentro de su Información todos aquellos

datos, operaciones y referencias a los que EL ENTREVISTADOR pudiera acceder
en el curso normal de sus opiniones, ya sea por haber sido proporcionados por
Usted o por terceros o por haber sido desarrollados por EL ENTREVISTADOR,
tanto en forma física, oral o electrónica y que pudieran calificar como “Datos
Personales” conforme a la legislación de la materia.

En virtud de lo señalado, Usted autoriza expresamente a EL ENTREVISTADOR a

incorporar su Información al estudio de datos personales del entrevistado,
almacenar, dar tratamiento, procesar y transferir su Información para los fines
pertinentes.

Usted reconoce haber sido informado que su Información podrá ser conservada,
tratada y transferida por EL ENTREVISTADOR a las Terceras personas hasta
diez años después de firmada este Declaración.

-------------------------------------
Nombres:
DNI:
 139

Anexo 4. Matriz de datos

 140

Anexo 5. Instrumento de validación

Cuestionario

Nombre: …………………… Edad: (20-29) (30-39) (40 a mas)

Género: … (M) (F)... Antigüedad en años: (1-5) (6-10)(11 a mas)
Nivel Académico: (bachiller-titulado- magister)

OBJETIVO: Este cuestionario intenta analizar las habilidades directivas y el

trabajo en equipo tal como usted lo percibe con respectos a sus jefes. Por favor,
responda todo los ítems de este cuestionario. Si un ítem le resulta irrelevante o le
parece que no está seguro o no conoce su respuesta, por favor no lo responda.
En las siguientes páginas se presentaran 67 afirmaciones descriptivas, juzgue
cuán frecuente cada afirmación se ajusta a Ud. La palabra “demás” puede
significar sus pares, clientes, informantes, directores, o supervisores, o todos
ellos.

INSTRUCCIONES:
 Emplee un lápiz o bolígrafo para rellenar el cuestionario. Al hacerlo, piense en lo que
sucede cotidianamente en su trabajo.
 Todas las preguntas del cuadro tienen cinco opciones de respuesta, elija la que
mejor describa lo que piense usted.
 Marque con claridad con una cruz o círculo.

NINGUNA O REGULAR O
POCO MUCHO TODO O SIEMPRE
NUNCA ALGO

1 2 3 4 5

1. ¿El jefe solicita información a otras personas sobre sus fortalezas

1 2 3 4 5
y debilidades como base para mi mejora personal?
2. ¿El jefe utiliza métodos eficientes de administración de tiempo,
1 2 3 4 5
tales como llevar un registro de mi tiempo, hacer una lista de
 141

pendientes y priorizar?
3. ¿El jefe lleva un programa regular para mantenerse informado
1 2 3 4 5
con respecto a las ultimas noticias y novedades del banco?
4. ¿El jefe realiza alguna dinámica en el día a día para manejo del
1 2 3 4 5
estrés?
5. ¿Cuándo resuelve problemas, el jefe, trata de verlos de distintas
1 2 3 4 5
formas?
6 ¿El jefe ha potenciado la creatividad para resolver el problema
1 2 3 4 5
planteado?
7. ¿El jefe utiliza los datos y algún método para la resolución del
1 2 3 4 5
problema?
8. ¿Cuándo el jefe trata de corregir la conducta de alguien, de
1 2 3 4 5
manera constructiva, la relación se fortalece?
9. ¿En caso de necesidad, el equipo se puede comunicar con
1 2 3 4 5
facilidad con el jefe?
10 ¿En general, la comunicación ha sido buena entre los miembros
1 2 3 4 5
del equipo?
11. ¿El jefe facilita los recursos que el equipo necesita? 1 2 3 4 5
12. ¿El jefe o líder .utiliza palabras técnicas para comunicarse? 1 2 3 4 5
13.¿Los objetivos han sido transmitidos bien al equipo y han sido
1 2 3 4 5
comprendidos?
14. ¿El jefe se esfuerza más y toma más iniciativas de lo que se
1 2 3 4 5
espera en su trabajo?
15. ¿El jefe mezcla los conflictos personales con el trabajo? 1 2 3 4 5
16. ¿El jefe evita usar amenazas o exigencias para imponer su
1 2 3 4 5
voluntad a los demás?
17. El jefe menciona consejos pertinentes en diversos aspectos 1 2 3 4 5
18. ¿Cuándo el jefe no se encuentra en su lugar de trabajo, delega
1 2 3 4 5
responsabilidades a los miembros del equipo?
19. ¿El jefe realiza reuniones para el intercambio de experiencia? 1 2 3 4 5
20.¿ El jefe efectúa controles sobre nivel de conocimiento para el
1 2 3 4 5
desempeño en campo?
21. ¿El jefe ha dirigido y coordinado las actividades del equipo? 1 2 3 4 5
22. ¿Los conocimientos y la capacidad para formar equipos de los
1 2 3 4 5
jefes ayudan a desarrollar el trabajo de campo (visitas
 142

comerciales)?

23. ¿El jefe promueve la formación de equipos de trabajo para la

1 2 3 4 5
búsqueda de mejores resultados?
24.El jefe se preocupa por el bienestar del colaborador 1 2 3 4 5
25.El jefe transmite energía positiva a los demás al interactuar con
1 2 3 4 5
ellos
26. El jefe sabe cómo hacer para que los colaboradores se
1 2 3 4 5
comprometan con la visión de un cambio positivo?
27. ¿En muchas ocasiones los jefes no buscan una opinión sino
que los escuchen y saber que los entendemos y sentimos lo que 1 2 3 4 5
ellos nos quieren transmitir?
28. ¿El jefe tiene suficiente dominios de las tareas que se asignara
1 2 3 4 5
al colaborador?
29.Considera que el jefe tiene bien definida y claramente las
1 2 3 4 5
funciones de cada trabajador
30. Considera que su jefe se capacita constantemente en temas
1 2 3 4 5
financieros.
31. ¿El jefe busca compartir las experiencias y conocimiento para
1 2 3 4 5
enseñar a todo el equipo?
32. Considera que las experiencias y la formación académica de su
1 2 3 4 5
jefe influye en el rendimiento del equipo.
33. ¿Cuándo surgen problemas, se involucran para el apoyo con los
1 2 3 4 5
demás compañeros de la unidad para resolver?
34. Considera que todos los colaboradores de la oficina unen
1 2 3 4 5
fuerzas para realizar las labores diarias.
35. ¿El jefe realiza preguntas relacionadas a temas laborales? 1 2 3 4 5

36.El jefe se adelanta a los sucesos con el fin de estar preparado 1 2 3 4 5

37. ¿Es mejor no discutir con los demás, y dedicarse a solucionar
1 2 3 4 5
los conflictos?
38. ¿El jefe se responsabiliza por las decisiones tomadas por sus
1 2 3 4 5
colaboradores, a pesar de que no sean las más acertadas?
39. ¿El trabajo realizado ha sido valorado públicamente en frente de
1 2 3 4 5
mis compañeros?
 143

40. Considera que las metas son compartidas por los jefes
1 2 3 4 5
oportunamente.
41. Entre los miembros de grupo en la unidad existe confianza
1 2 3 4 5
mutua entre todos?
42. ¿El jefe busca la cooperación y participación mutua entre los
1 2 3 4 5
colaboradores?
43. ¿Cómo equipo, se ha recibido información de resultados de
1 2 3 4 5
nuestro trabajo?
44. El jefe promueve la comunicación clara y precisa entre lo
1 2 3 4 5
colaboradores
45¿Los conflictos que surgen por tener diferentes puntos de vista
1 2 3 4 5
son considerados provechosos y son resueltos constructivamente?
46. El jefe menciona frases dentro de una perspectiva sentimental
1 2 3 4 5
y/o pensamientos
47. ¿El jefe se muestra interesado en lo que comentamos? 1 2 3 4 5
48. ¿El jefe se asegura de que la persona nos ha contado todo lo
que nos quería contar y que hemos comprendido lo esencial del 1 2 3 4 5
mensaje?
49. ¿El jefe se siente incómodo al trabajar con personas con punto
1 2 3 4 5
de vista distinta al de él?
50. El jefe realiza gestos y/o ademanes que son comprensibles
1 2 3 4 5
para los colaboradores
51. ¿El jefe es capaz de descubrir, reconocer y recompensar las
1 2 3 4 5
cualidades y logros de los demás?
52. Considera que las competencias y virtudes de su jefe influye en
1 2 3 4 5
el rendimiento del equipo.
53. ¿El jefe realiza reuniones con el equipo con el fin de realizar
1 2 3 4 5
retroalimentación de los temas tratados a diario?
54 ¿El jefe escucha atentamente las opiniones u decisiones de la
1 2 3 4 5
resolución de los problemas de sus colaboradores?
55. Considera que existe confianza entre compañeros y jefe para
1 2 3 4 5
delegar labores diarias.
56. El jefe brinda empoderamiento al colaborador para toma de
1 2 3 4 5
decisiones.
57. ¿El jefe, proyecta confianza mutua entre todos los miembros de 1 2 3 4 5
 144

grupo?
58.El jefe se siente confiado de las capacidades de sus
1 2 3 4 5
colaboradores
59 .A pesar de las diferencias entre los miembros del equipo, existe
1 2 3 4 5
en un ambiente de respeto
60. ¿El jefe se muestra interesado en cómo nos va en nuestras
1 2 3 4 5
vidas personales?
61. ¿El jefe busca el apoyo de los miembros del equipo para
1 2 3 4 5
analizar el problema que se presenta al realizar sus funciones?
62. El trabajo distribuido por el jefe se efectúa en el tiempo
1 2 3 4 5
definido.
63. ¿Los jefes trabajan fácilmente con personas con puntos de
1 2 3 4 5
vista diferentes?
64 ¿El jefe muestra Buena predisposición para aceptar las
1 2 3 4 5
diferencias que tenemos con los demás?
65 ¿El trabajo realizado transcurre en un ambiente de confianza? 1 2 3 4 5
66. ¿Cuándo surge algún problema entre sus colaboradores, el jefe
1 2 3 4 5
evita discutirlo frente a los demás?
67. ¿El jefe es sincero y realiza comentarios procurando no herir a
1 2 3 4 5
la otra persona?

En breve, cómo definiría las habilidades directivas de sus jefes y/o gerentes.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
 145

Anexo 6. Formato de validacion de datos

CARTA DE PRESENTACIÓN

Estimado,

MG. Félix Alberto Caycho Valencia

Presente

Asunto: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS A TRAVÉS DE JUICIO DE

EXPERTO.

Nos es muy grato comunicarnos con usted para expresarle nuestro saludo y así
mismo, hacer de su conocimiento que siendo estudiante del programa de
Maestría con mención Gestión del Talento Humano de la UCV, en la Filial Lima,
campus Lima Norte, promoción 2016 aula 216, requiero validar los instrumentos
con los cuales recogeré la información necesaria para poder desarrollar la nuestra
investigación y con la cual optaré el grado de Magíster.

El título nombre del proyecto de investigación es: “HABILIDADES DIRECTIVAS

DE LOS JEFES DE GRUPO Y EL TRABAJO EN EQUIPO DESDE LA
PERCEPCION DE LOS FUNCIONARIOS PYMES DE LAS AGENCIAS DE UNA
ENTIDAD FINANCIERA DE LA REGION NORTE 2 y 3 DEL PERU EN EL
2016.”. y siendo imprescindible contar con la aprobación de docentes
especializados para poder aplicar los instrumentos en mención, hemos
considerado conveniente recurrir a usted, ante su connotada experiencia en
temas educativos y/o investigación educativa.

El expediente de validación, que le hago llegar contiene:

 Carta de presentación.
 Definiciones conceptuales de las variables y dimensiones.
 Matriz de operacionalización de las variables.
 Certificado de validez de contenido de los instrumentos.

Expresándole mis sentimientos de respeto y consideración me despedo de usted,

no sin antes agradecerle por la atención que dispense a la presente.

Atentamente,

________________________
Firma
Julio Edershon Leyton Ballena
D.N.I: 42979515
 146

Definición conceptual de las variables y dimensiones

Variable1: Habilidades directivas

Para Whetten y Cameron (2011, p. 9), Las habilidades directivas consisten en

conjuntos identificables de acciones que los individuos llevan a cabo y que
conducen a ciertos resultados. Las habilidades pueden ser observadas por otros,
a diferencia de los atributos que son puramente mentales o fijos en la
personalidad.

Dimensiones de las variables y sus indicadores:

1. Dimensión 1: Habilidades Personales
Estas habilidades se centran principalmente en asuntos que surgen al interactuar
con los demás. Claro que existe cierta superposición entre ellas, así que se debe
depender de partes de muchas áreas de habilidad para desempeñar cualquier
habilidad eficazmente (Whetten y Cameron, 2011, p. 45).

1.2 Indicador 1: Capacidad para el desarrollo del autoconocimiento

Para Whetten y Cameron (2011, p. 59) Indica lo que valoramos, como nos
sentimos acerca de las cosas, como nos comportamos con los demás lo que
queremos lograr y lo que nos atrae, todo está fuertemente influido por nuestro
valores, estilos de aprendizaje, orientación hacia el cambio y orientación
interpersonal

1.3 Indicador 2: Capacidad para el manejo del estrés

Whetten y Cameron (2005, p. 106) indican que el estrés puede producir efectos
devastadores. Las consecuencias personales pueden ir desde la incapacidad
para concentrarse, ansiedad y depresión hasta desordenes estomacales, baja
resistencia a las enfermedades y enfermedades del corazón.

1.4 Indicador 3: Habilidad para solucionar los problemas creativamente.

Solucionar problemas creativamente, según Whetten y Cameron (2011, p. 178)
menciona que existen dos tipos de solución de problemas: analítica y creativa.
 147

Los directivos eficaces son capaces de resolver problemas tanto de forma

analítica como creativa, aunque cada tipo de problema requiere diferentes
habilidades.

2. Dimensión 2 : Habilidades Interpersonales

Cuando la gente experimenta interacciones interpersonales positivas (aun cuando
sólo se trate de encuentros temporales), se siente contenta, revitalizada y
animada. Las relaciones positivas generan energía positiva. Todos hemos
convivido con personas que nos dan energía, y es agradable estar con ellas
porque nos animan y nos ayudan a prosperar. (Whetten y Cameron, 2011, p. 238)

2.1 Indicador 1: Generar poder e influencia.

Según Whetten y Cameron (2011, p. 283) se refiere a que un directivo debe
establecer una base de poder con su trabajo y para obtener compromisos hacia
objetivos importantes. Sin embargo el poder sin influencia no es suficiente.
Porque el uso descontrolado del poder tiende a incrementar la resistencia de los
colaboradores, asimismo esto deteriora la base de poder del gerente.

2.2 Indicador 2: Capacidad de comunicación

Según Whetten y Cameron (2011, p. 242) Este tipo de comunicación se llama
comunicación de apoyo, y busca preservar o fomentar una relación positiva entre
los comunicadores en el momento en que intentan resolver algún problema, dan
retroalimentación negativa o tratan un asunto difícil. Permite comunicar
información que no es halagadora o resolver un asunto difícil con otra persona y,
durante el proceso, fortalecer la relación.

2.3 Indicador 3: Manejo de conflictos

Whetten y Cameron (2011,p. 376 ) mencionan que Lo que se aprende del estudio
de las fallas en los negocios es que con frecuencia los directivos consideran la
ausencia de desacuerdo como señal de un buen liderazgo, cuando en realidad
indica una falta de contacto con los cambios significativos que ocurren en el
mundo de los negocios.
 148

3. DIMENSION 3: Habilidades Grupales

Whetten y Cameron (2009, p.439) mencionan que las habilidades grupales son
aquellos habilidades para trabajar en grupo, con espíritu de colaboración,
cortesía, y cooperación para resolver las necesidades de las otras personas
(clientes), incluso para obtener objetivos comunes.

3.1. Indicador 1: Facultamiento y delegación

El faculta miento se basa en un conjunto de suposiciones que son opuestas a las
que normalmente hacen los directivos. Facultamiento significa dar libertad a las
personas para realizar con éxito lo que ellas deseen, en vez de obligarlas a hacer
lo que uno quiere. (Whetten y Cameron,2011, p. 443)

3.2. Indicador 2: Formación de equipos de trabajo

Whetten y Cameron (2005, p. 493) indica que los equipos se están volviendo cada
vez más prevalecientes en el lugar de trabajo porque se ha demostrado que son
herramienta poderosa para mejorar el desempeño de los colaboradores y las
organizaciones. En consecuencia es importante dominar el liderazgo y la
participación de equipo.

3.3 Indicador 3: Liderar el cambio positivo

Para Whetten y Cameron (2011, p. 538), La palabra liderazgo a menudo se utiliza
como un término que abarca todo y que describe casi cualquier comportamiento
deseable de un directivo. “Buen liderazgo” es a menudo la explicación para el
éxito de casi cualquier desempeño organizacional positivo, desde un aumento en
el precio de las acciones y tendencias económicas nacionales a la alza, hasta la
felicidad de los empleado.

Variable 2: Trabajo en equipo

Nicky Hayes, citado por (Jiménez Orozco, 2010, p. 10).Define lo siguiente: “El
trabajo en equipo se da con un grupo de personas que cooperan activamente
para conseguir el mismo objetivo o propósito. Sus integrantes trabajan los unos
con los otros para alcanzar metas. Se caracteriza porque los integrantes dirigen
 149

sus actividades a ayudar a sus miembros a alcanzar el objetivo de todo el equipo

y los aportes de los individuos son complementarios”

Dimensiones de la variable y sus indicadores:

1. DIMENSION 1: Complementariedad
Cada miembro del equipo ejecuta una tarea distinta de acuerdo con su perfil, de
modo que exista una base de competencias no solapadas, sino especializadas y
complementarias”. Tom Peters citado (por Jiménez Orozco, 2010, p. 34)

1.1 Indicador 1: Dominio de tareas

“Conjunto de labores que deben hacerse en un tiempo limitado y que permite a
los colaboradores identificarse y llevar a cabo una pieza de trabajo completa”
(Newstrom, 2011, p. 258).

1.2 Indicador 2: Autoconocimiento

“Esta es la capacidad de conocerse a uno mismo. Se trata de poder reconocer las
competencias, virtudes y defectos que uno tiene y su efecto en el rendimiento”.
(Reinoso, 2006, p.155).

1.3 Indicador 3: Conocimiento

“Es el conjunto de hechos, datos o informaciones adquiridas por una persona a
través de su experiencia o su formación. Implica la comprensión teórica o práctica
de un asunto referente a la realidad”. (Alles, 2002, p. 3)

1.4 Indicador 4: Sinergia

La sinergia o suma de fuerzas es el fenómeno que hace posible que las labores
individuales alcancen mayor efectividad. La sinergia es el resultado superior a la
suma de los resultados de cada colaborador aislado”. (Alles, 2002, p. 7).

2. DIMENSION 2 : Compromiso
El objetivo a conseguir no es individual o de cada cual, sino común. Por tanto,
todos los miembros deben obligarse y responsabilizarse del trabajo propio que
 150

pertenece a un todo común y solidario”. Tom Peters citado por (Jiménez Orozco,
2010, p. 34).

2.1. Indicador 1: Proactividad

Esta es la capacidad de identificar un obstáculo y oportunidad, y tomar medidas,
experimentar nuevos retos y oportunidades, y ser responsable por sus acciones e
ideas. Las personas proactivas actúan antes que esperar, buscan información
utilizando métodos poco comunes y no dudan en saltarse rutinas habituales
cuando es necesario. (Reinoso, 2006, p. 156)

2.2. Indicador 2: Responsabilidad

“La responsabilidad está asociada al compromiso con que las personas realizan
las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado
está por encima de sus 23 propios intereses, la tarea asignada está primero”.
(Alles, 2002, p. 55).

2.3 Indicador 3: Metas comunes

“Las metas son los objetivos cuantificados con un horizonte temporal definido,
para lo cual se disponen de acciones u operaciones que busquen lograr dichas
finalidades. Cuando las metas son compartidas por dos o más personas se dice
que son comunes”. (Alles, 2002, p. 8).

2.4 Indicador 4: Cooperación

“Es la asociación de fuerzas que conlleva un beneficio mutuo para los individuos
cooperantes, especialmente en situaciones difíciles en las que las
individualidades son insuficientes”. (Alles, 2002, p. 12)

3. DIMENSION 3: Comunicación
Los miembros de un equipo deben relacionarse de forma abierta y expansiva
hacia el resto, de modo que todos tengan conocimiento y opinión sobre el
desarrollo de la tarea comunitaria”. Tom Peters, citado por Jiménez Orozco (2010,
p. 34).
 151

3.1. Indicador 1: Asertividad

“El ser asertivo implica pedir lo que necesito cuando lo necesito, decir lo que
quiero decir, manifestar lo que siento cuando es preciso. Ser asertivo constituye
hacer uso del derecho de expresar nuestras ideas o sentimientos, respetando los
derechos de las otras personas” (Depaoli, 2010, p. 10).
3.2 Indicador 2: Escucha activa
Es la habilidad de escuchar y comprender adecuadamente las palabras,
sentimientos, preocupaciones y posturas de los demás que no han sido
expresadas o que lo han sido parcialmente, sin necesidad de interpretar, juzgar o
intimidar al interlocutor. (Reinoso,2006, p. 158).

3.3 Indicador 3: Honestidad

“Hace referencia a actuar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con
lo que cada uno considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos abierta y directamente”(Alles,2002, p. 13).

3.4 Indicador 4: Comunicación no verbal

La postura, el tono de voz, la manera de sentarnos e incluso la manera en que
saludamos a los demás emiten mensajes que no 25 siempre guardan relación con
lo que queremos mostrar. Cuidar nuestra entonación de voz y nuestra
corporalidad en la construcción de relaciones es tan o más importante que las
palabras que elegimos” (Pease & Pease, 2006, p. 12)

4. DIMENSION 4: Confianza
La clave del trabajo en conjunto es la confianza y la fe en el trabajo de los
compañeros, la creencia de que cada uno intenta dar lo mejor de sí respecto a la
responsabilidad y al logro compartido”. Tom Peters citado por Jiménez Orozco
(2010, p. 34).

4.1 Indicador 1: Cumplimiento de acuerdos

Actuar con rigor y seriedad de acuerdo con una obligación, una promesa o una
orden. Significa ejecutar o llevar 26 acabo aquello que ha sido acordado
previamente realizando la función que corresponde”, (Alles, 2002, p. 77)
 152

4.2 Indicador 2: Libertad de expresión

Derecho fundamental del hombre, esencial para el descubrimiento de la verdad,
creatividad e innovación. Implica la libre difusión de ideas sin verse involucrado en
malinterpretaciones, juicios ni sentirse intimidado”.(Alles,2002, p. 9).

4.3 Indicador 3: Empowerment

Conferir, delegar u otorgar poderes a otros. Hace referencia a fijar claramente
objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes,
proporcionando dirección y definiendo responsabilidades”(Alles, 2002, p. 13)

4.4 Indicador 4: Autoconfianza

“Esta es la creencia en la capacidad de conseguir llevar a cabo una tarea y
reconocer que se es el mejor para ese trabajo. También se refiere a la transmisión
de ideas de una manera segura y en tener un impacto positivo en los demás. Las
personas que poseen autoconfianza se presentan a sí mismas con seguridad y
sin dudas, se hacen oír y destacan dentro de un grupo”.(Reinoso, 2006, p. 155).

5. DIMENSION 5 : Coordinación
“Generalmente los equipos están liderados por uno de sus miembros, se encarga
de ordenar el trabajo del resto, enfocando el proyecto hacia un exitoso resultado
común”. Tom Peters citado por (Jiménez Orozco, 2010, p. 34).

5.1 Indicador 1: Liderazgo

“Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas” (Robbins & Judge,
2013, p. 314)

5.2 Indicador 2: Organización de funciones

“Es la descripción de las tareas que se deben cumplir en determinado orden.
Permite determinar las funciones específicas y responsabilidades de cada
trabajador” (Alles, 2002, p. 70).
 153

5.3 Indicador 3: Adaptabilidad

Según Reinoso (2006, p. 156) indica que esta es la capacidad de ser flexible y
trabajar eficazmente en entornos cambiantes. Consiste en estar dispuesto a
cambiar ideas propias o percepciones a partir de nueva información y a satisfacer
nuevas exigencias adaptando la forma de actuar. La persona adaptable maneja
fácilmente múltiples demandas y adapta su forma de actuar para encajar los
cambios bruscos de prioridades.
5.4 Indicador 4: Trabajo armónico
Es la integración equitativa y equilibrada de funciones y actividades desarrolladas
por los diferentes miembros de una organización. Para efecto de ello las tareas
deben ser proporcionales entre sí, de modo que su implementación genere
responsabilidades compartidas”. (Alles, 2002, p. 30)
 154

Anexo 7. Resultados

Niveles de habilidades directivas según género, edad, nivel académico y

antigüedad en la empresa
A continuación se presentan los niveles de actividades directivas por cada una de
las variables que describen a la muestra.
Tabla.
Niveles de habilidades directivas según género

Género Total
Masculino Femenino
Frecuencia 21 15 36
Baja
Porcentaje 46,7% 33,3% 40,0%
Nivel Habilidades Frecuencia 12 14 26
Media
directivas Porcentaje 26,7% 31,1% 28,9%
Frecuencia 12 16 28
Alta
Porcentaje 26,7% 35,6% 31,1%
Frecuencia 45 45 90
Total
Porcentaje 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Base de datos –reporte del SPSS del investigador

Figura Nivel de habilidades directivas según genero

Fuente: Instrumento de recolección de datos
 155

En la tabla y figura se observa que de los 90 funcionarios pymes evaluados, con

mayor porcentaje en el nivel bajo de percepción de habilidades directivas del jefe
son varones, siendo el 46.7% de ellos. Asimismo, el mayor porcentaje en el nivel
alto de percepción de habilidades directivas del jefe son mujeres, siendo el 35.6%
de ellas.

Tabla
Niveles de habilidades directivas según edad
Edad Total
de 20 a 29de 30a 39de 40 a más
años años años
Frecuencia 19 11 6 36
Baja
Porcentaje 51,4% 28,9% 40,0% 40,0%
Nivel Habilidades Frecuencia 9 14 3 26
Media
directivas Porcentaje 24,3% 36,8% 20,0% 28,9%
Frecuencia 9 13 6 28
Alta
Porcentaje 24,3% 34,2% 40,0% 31,1%
Frecuencia 37 38 15 90
Total
Porcentaje 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Reporte del SPSS del investigador

Figura: Nivel de habilidades directivas según edad

Fuente: Instrumento de recolección de datos
 156

En la tabla 27 y figura 26 se observa que de los 90 funcionarios pymes evaluados,

el mayor porcentaje en el nivel bajo de percepción de habilidades directivas del
jefe son quienes tienen entre 20 a 29 años, siendo el 51.4% de ellos. Asimismo, el
mayor porcentaje en el nivel alto de percepción de habilidades directivas del jefe
son quienes tienen de 40 años a más, siendo el 40.0% de ellos

Tabla.
Niveles de habilidades directivas según nivel académico

Nivel académico Total

Bachiller Titulado Magister
Frecuencia 13 21 2 36
Baja
Porcentaje 54,2% 32,8% 100,0% 40,0%
Frecuencia 7 19 0 26
Nivel Habilidades directivasMedia
Porcentaje 29,2% 29,7% 0,0% 28,9%
Frecuencia 4 24 0 28
Alta
Porcentaje 16,7% 37,5% 0,0% 31,1%
Frecuencia 24 64 2 90
Total
Porcentaje 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Reporte del SPSS del investigador

Figura: Nivel de habilidades directivas según nivel académico

Fuente: Instrumento de recolección de datos
 157

En la tabla 28 y figura 27 se observa que de los 90 funcionarios pymes evaluados,

el mayor porcentaje en el nivel bajo de percepción de habilidades directivas del
jefe son los magister, siendo el 100.0% de ellos. Asimismo, el mayor porcentaje
en el nivel alto de percepción de habilidades directivas del jefe son titulados,
siendo el 37.5% de ellos.

Tabla
Niveles de habilidades directivas según antigüedad en la empresa

Antigüedad en la empresa Total

de 1 a 5 de 6 a 10 de 11 a más
años años años
Frecuencia 18 14 4 36
Baja
Porcentaje 42,9% 46,7% 22,2% 40,0%
Nivel Habilidades Frecuencia 12 7 7 26
Media
directivas Porcentaje 28,6% 23,3% 38,9% 28,9%
Frecuencia 12 9 7 28
Alta
Porcentaje 28,6% 30,0% 38,9% 31,1%
Frecuencia 42 30 18 90
Total
Porcentaje 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Reporte del SPSS del investigador

Figura 28: Nivel de habilidades directivas según genero

Fuente: Instrumento de recolección de datos
 158

En la tabla 29 y figura 28 se observa que de los 90 funcionarios pymes evaluados,

el mayor porcentaje en el nivel bajo de percepción de habilidades directivas del
jefe son quienes tienen entre 6 a 10 años de antigüedad en la empresa, siendo el
46.7% de ellos. Asimismo, el mayor porcentaje en el nivel alto de habilidades
directivas del jefe tienen de 11 a más años de antigüedad, siendo el 38.9% de
ellos.