Mynor Estuardo Ordoñez Molina

Universidad de San Carlos de Guatemala
Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Mecánica Industrial
MEJORA EN EL SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS PARA UNA

EMPRESA IMPORTADORA Y COMERCIALIZADORA DE PAPEL ESTUCADO
Y NO ESTUCADO PARA IMPRESIÓN
Mynor Estuardo Ordoñez Molina

Asesorado por el Ing. Renaldo Girón Alvarado
Guatemala, septiembre de 2016

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERÍA

TRABAJO DE GRADUACIÓN
PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA

POR
MYNOR ESTUARDO ORDOÑEZ MOLINA

ASESORADO POR EL ING. RENALDO GIRÓN ALVARADO
AL CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
GUATEMALA, SEPTIEMBRE DE 2016

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
NÓMINA DE JUNTA DIRECTIVA
DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

VOCAL I Ing. Angel Roberto Sic García
VOCAL II Ing. Pablo Christian de León Rodríguez
VOCAL III Inga. Elvia Miriam Ruballos Samayoa
VOCAL IV Br. Raúl Eduardo Ticún Córdova
VOCAL V Br. Henry Fernando Duarte García
SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López
TRIBUNAL QUE PRACTICÓ EL EXAMEN GENERAL PRIVADO
DECANO Ing. Pedro Antonio Aguilar Polanco

EXAMINADOR Ing. José Francisco Gómez Rivera
EXAMINADORA Inga. Nora Leonor Elizabeth García Tobar
EXAMINADORA Inga. Marcia Ivónne Véliz Vargas
SECRETARIA Inga. Lesbia Magalí Herrera López
HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR
En cumplimiento con los preceptos que establece la ley de la Universidad de

San Carlos de Guatemala, presento a su consideración mi trabajo de
graduación titulado:

Tema que me fuera asignado por la Dirección de la Escuela de Ingeniería

Mecánica Industrial, con fecha 28 de enero de 2014.
Mynor Estuardo Ordoñez Molina

ACTO QUE DEDICO A:
Dios Porque escrito está: “El principio de la sabiduría

es el temor de Jehová…” Pr. 1:7.
Mis padres Raúl Ordoñez y Norma Molina de Ordoñez, su

amor y enseñanza serán siempre mi
inspiración.
Mi hermana Norma Mariela Ordoñez Molina, por su apoyo

incondicional.
Mi familia Abuelos, tíos y primos, por el apoyo brindado.

AGRADECIMIENTOS A:
Universidad de San Por fomentar mi compromiso con la sociedad y

Carlos de Guatemala concientizarme acerca de la realidad nacional.
Facultad de Ingeniería Por contribuir a mi desarrollo profesional en las

distintas áreas de la ingeniería.
Compañeros y amigos Allan Farfán, Carlos Lemus, Wagner Serrano,

de la Facultad entre otros, por los momentos compartidos y
por todo el apoyo que me brindaron.
Mi asesor Ing. Renaldo Girón Alvarado, por su apoyo y

ayuda para el desarrollo de mis objetivos.
Compañeros de trabajo Por su comprensión y apoyo.

ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................... IX

LISTA DE SÍMBOLOS ...................................................................................... XV
GLOSARIO ..................................................................................................... XVII
RESUMEN ....................................................................................................... XXI
OBJETIVOS ................................................................................................... XXIII
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... XXV
1. ANTECEDENTES GENERALES ............................................................. 1

1.1. La empresa................................................................................ 1
1.1.1. Inicios de la empresa ................................................ 1
1.1.2. Descripción general .................................................. 1
1.1.2.1. Historia .................................................. 2
1.1.2.2. Ubicación ............................................... 3
1.1.2.3. Misión .................................................... 4
1.1.2.4. Visión ..................................................... 4
1.1.2.5. Política de calidad.................................. 5
1.1.2.6. Estructura organizacional ...................... 5
1.1.2.6.1. Organigrama................... 6
1.1.2.6.2. Área de bodega .............. 7
1.1.2.7. Descripción de procesos ....................... 9
1.1.2.8. Gestión de inventarios ......................... 10
1.1.2.8.1. Existencias ................... 10
1.1.2.8.2. Análisis de inventarios .. 11
1.1.2.9. Técnicas de administración de
inventarios ........................................... 11
I
1.1.2.9.1. Método ABC .................. 11
1.1.2.9.2. Punto de reorden .......... 13
1.1.2.9.3. Justo a Tiempo.............. 14
1.2. Clases de papel ....................................................................... 15
1.2.1. Papel ....................................................................... 15
1.2.1.1. Propiedades ......................................... 16
1.2.1.1.1. Químicas ....................... 16
1.2.1.1.2. Mecánica/Química ........ 17
1.2.1.1.3. Físicas ........................... 18
1.2.1.2. Tamaños de papel ................................ 18
1.2.1.3. Formatos .............................................. 20
1.2.1.3.1. Serie A .......................... 20
1.2.1.3.2. Serie B .......................... 23
1.2.1.3.3. Serie C .......................... 25
1.2.2. Papel estucado ........................................................ 29
1.2.2.1. Definición.............................................. 30
1.2.2.2. Componentes ....................................... 31
1.2.2.3. Características ..................................... 37
1.2.2.4. Tipos .................................................... 38
1.2.2.4.1. Estucados industriales .. 38
1.2.2.4.2. Estucados de alto
brillo .............................. 39
1.2.2.4.3. Estucados arte .............. 41
1.2.2.4.4. Estucados ligeros .......... 42
1.2.2.4.5. Autocopiativo................. 42
1.2.3. Papel no estucado ................................................... 43
1.2.3.1. Definición.............................................. 43
1.2.3.2. Características ..................................... 43
1.2.3.3. Tipos .................................................... 44
II
1.2.3.3.1. Offset natural ................ 44
1.2.3.3.2. Cartulinas no
estucadas ..................... 46
1.2.3.3.3. Papeles prensa............. 46
1.2.3.3.4. Papeles de embalaje .... 46
1.2.3.3.5. Cartulinas y
cartoncillo ..................... 47
1.2.3.3.6. Papel sintético .............. 47
1.2.4. Consideraciones ..................................................... 48
1.2.4.1. Plegado de acuerdo al grano ............... 48
1.2.4.2. Temperatura y humedad ..................... 48
1.2.4.3. Apilado de papel .................................. 49
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ............................................................. 51

2.1. Descripción de procedimientos................................................ 51
2.1.1. Apertura y cierre de instalaciones........................... 52
2.1.2. Salida y entrada de vehículos de la bodega ........... 52
2.1.3. Combustible y mantenimiento de vehículos............ 53
2.1.4. Limpieza de instalaciones ....................................... 53
2.1.5. Asignación de rutas ................................................ 54
2.1.6. Descarga e ingreso de importaciones .................... 54
2.1.7. Facturas para ruta .................................................. 55
2.1.8. Facturas para despacho directo ............................. 57
2.1.9. Abastecimiento y rotación del producto .................. 58
2.1.10. Producto consignado .............................................. 62
2.1.11. Devoluciones .......................................................... 63
2.1.12. Estibación de paletas en torre ................................ 65
2.1.13. Liquidación de producto lastimado ......................... 67
2.2. Diagnóstico del área ................................................................ 67
III
2.2.1. Análisis .................................................................... 67
2.2.1.1. Fortalezas............................................. 68
2.2.1.2. Oportunidades ...................................... 68
2.2.1.3. Debilidades........................................... 69
2.2.1.4. Amenazas ............................................ 69
2.2.2. Origen de las necesidades ...................................... 69
2.2.3. Diagrama de Pareto ................................................ 70
2.2.4. Recursos disponibles .............................................. 72
2.2.4.1. Recurso humano .................................. 73
2.2.4.2. Vehículos.............................................. 75
2.2.4.3. Económicos .......................................... 77
2.2.5. Manejo de los recursos humanos ............................ 77
2.2.6. Análisis de costos actuales ..................................... 77
2.3. Control de inventarios .............................................................. 78
2.4. Método actual para pedidos ..................................................... 79
2.4.1. Control de existencias ............................................. 80
2.5. Método de evaluación de inventarios ....................................... 81
2.6. Análisis de riesgos ................................................................... 82
3. PROPUESTA PARA MEJORAR EL SISTEMA DE CONTROL DE

INVENTARIO .......................................................................................... 83
3.1. Análisis de los procesos ........................................................... 83
3.2. Solución de problemas planteados .......................................... 84
3.3. Planeación de procesos de mejora .......................................... 85
3.3.1. Codificación de inventarios...................................... 85
3.3.2. Método ABC ............................................................ 87
3.3.2.1. Gestión de inventarios .......................... 92
3.3.2.1.1. Valorización de
inventarios ..................... 94
IV
3.3.2.1.2. Historial de ventas ........ 94
3.3.2.1.3. Pronósticos ................... 95
3.3.2.2. Minimización de inventarios
obsoletos ............................................. 98
3.3.3. Procesos ............................................................... 100
3.3.3.1. Papel estucado .................................. 100
3.3.3.2. Papel no estucado ............................. 100
3.3.4. Sistema computarizado ........................................ 101
3.3.4.1. Integración de modelo ERP ............... 102
3.4. Utilización de recursos........................................................... 102
3.4.1. Bodegas ............................................................... 103
3.4.2. Equipo .................................................................. 105
3.4.3. Recurso humano .................................................. 106
3.4.3.1. Catálogo de puestos .......................... 107
3.4.3.1.1. Descripción del perfil .. 108
3.4.3.1.2. Atributos por puesto ... 115
3.5. Costos ................................................................................... 118
3.5.1. Costos de instalación ............................................ 118
3.5.2. Costos de hardware .............................................. 119
3.5.3. Costos de capacitación ......................................... 122
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ........................................... 123

4.1. Plan de acción ....................................................................... 123
4.1.1. Manufactura esbelta ............................................. 124
4.1.1.1. Mantenimiento integral ...................... 125
4.1.2. Catálogo de códigos ............................................. 126
4.1.3. Ubicación de productos ........................................ 130
4.1.4. Modelo ERP.......................................................... 132
4.1.5. Información al personal ........................................ 147
V
4.2. Desempeño de procesos ....................................................... 148
4.2.1. Programa de capacitación ..................................... 149
4.2.2. Evaluación individual ............................................. 150
4.2.3. Control de nuevos procesos .................................. 160
4.2.3.1. Acciones implementadas.................... 160
4.3. Entidades responsables ......................................................... 162
4.3.1. Gerencia ................................................................ 163
4.3.1.1. Funciones principales ......................... 163
4.3.2. Almacén ................................................................ 164
4.3.2.1. Datos preliminares ............................. 165
4.3.2.2. Funciones de almacenamiento ........... 165
4.4. Análisis financiero .................................................................. 166
4.4.1. Situación financiera ............................................... 167
4.4.1.1. Rotación de inventarios ...................... 168
4.4.1.2. Plazo medio de venta ......................... 168
4.4.2. Evaluación económica de la propuesta ................. 169
4.4.2.1. Estado pérdidas y ganancias
proyectado.......................................... 169
4.4.2.2. Tasa de rendimiento mínima
aceptada............................................. 170
4.4.2.3. Flujo de caja proyectado .................... 171
4.4.2.4. Valor actual neto ................................ 172
4.4.3. Costo ..................................................................... 173
4.4.4. Beneficio................................................................ 174
4.4.5. Beneficio-costo ...................................................... 175
4.5. Acciones preventivas ............................................................. 180
4.5.1. Acciones implementadas....................................... 180
4.5.2. Resultados acciones ............................................. 180
VI
5. SEGUIMIENTO .................................................................................... 181
5.1. Resultados............................................................................. 181
5.1.1. Interpretaciones .................................................... 181
5.1.2. Alcance ................................................................. 182
5.1.3. Mejoras ................................................................. 182
5.1.3.1. Indicadores ........................................ 183
5.2. Estadística ............................................................................. 184
5.3. Auditorías .............................................................................. 192
5.3.1. Internas ................................................................. 193
5.3.2. Externas ............................................................... 193
5.4. Ventajas competitivas ............................................................ 194
5.5. Acciones correctivas .............................................................. 196
5.5.1. Identificación de las causas .................................. 197
5.5.2. Planificación.......................................................... 198
CONCLUSIONES ........................................................................................... 203

RECOMENDACIONES ................................................................................... 205
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 207
APÉNDICES ................................................................................................... 209
ANEXOS ......................................................................................................... 211
VII
VIII
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURAS
1. Ubicación de la bodega principal ........................................................... 3

2. Ubicación de la bodega secundaria ....................................................... 4
3. Organigrama general ............................................................................. 6
4. Organigrama bodega - Área de Despacho............................................. 8
5. Organigrama bodega – Área de Almacenamiento ................................. 9
6. Tamaños de papel, gráfico de la serie A según ISO 216 ..................... 21
7. Tamaños de papel, gráfico de la serie B según ISO 216 ..................... 23
8. Tamaños de papel, gráfico de la serie C según ISO 216 ..................... 26
9. Tamaños de sobres tipo C ................................................................... 28
10. Papel – vista microscópica antes y después de estucar ...................... 30
11. Micrografía – papel base: 80 g/m2 sin madera ..................................... 34
12. Micrografía – pre-revestimiento: 10 g/m2 por lado................................ 35
13. Micrografía – doble recubrimiento no calandrado: 22 g/m2 .................. 35
14. Micrografía – doble capa calandrada: 22 g/m2 por lado ....................... 36
15. Condiciones adecuadas de la temperatura y la humedad.................... 49
16. Paletas utilizadas para el apilado de papel .......................................... 50
17. Flujograma actual del proceso de descarga e ingreso de
importaciones ....................................................................................... 55
18. Factura cambiaria electrónica .............................................................. 57
19. Ciclo de abastecimiento de producto ................................................... 59
20. Fase de rotación de productos ............................................................. 61
21. Ciclo para la toma de producto en consignación .................................. 62
22. Flujograma actual del proceso de devoluciones .................................. 65
IX
23. Estibación de paletas ............................................................................ 66
24. Gráfico indicador de causas que ocasionan defectos ........................... 72
25. Vehículo tipo panel ............................................................................... 75
26. Vehículo tipo montacargas ................................................................... 76
27. Flujograma del método para pedidos.................................................... 80
28. Hoja de control de existencias .............................................................. 81
29. Diagrama causa-efecto - tiempos en inventario .................................... 84
30. Clasificación ABC ................................................................................. 91
31. Ventas realizadas de 2012 al 2014 ....................................................... 95
32. Método de mínimos cuadrados para el pronóstico de ventas
(mensual) .............................................................................................. 96
33. Volumen promedio de ventas mensuales temporalmente ajustado ...... 98
34. Plano de planta bodega principal o de despacho ............................... 103
35. Plano de planta bodega secundaria o de almacenamiento ................ 104
36. Tableta con barcode scanner ............................................................. 105
37. Proceso para la elaboración de un catálogo de puestos .................... 108
38. Parte frontal/trasera tablet ASUS MeMo Pad Smart 10 ...................... 120
39. Motorola CS3000 Barcode Scanner ................................................... 121
40. Bodega de despacho – clasificación de productos ............................. 131
41. Bodega secundaria – clasificación de productos ................................ 132
42. Menú de mantenimiento ..................................................................... 134
43. Menú de operaciones ......................................................................... 135
44. Menú de listados y reportes ................................................................ 136
45. Menú de procesos .............................................................................. 137
46. Submenú actualización de inventarios ................................................ 138
47. Gestión de inventarios ........................................................................ 139
48. Gestión de inventarios – tipo de documento ....................................... 140
49. Kardex digital ...................................................................................... 141
50. Gestión de compras ............................................................................ 142
X
51. Gestión de importaciones................................................................... 143
52. Generación de reportes...................................................................... 144
53. Consulta por producto ........................................................................ 145
54. Consultas por bodega ........................................................................ 146
55. Plazos para la ejecución de la propuesta ........................................... 148
56. Área de almacenamiento ................................................................... 160
57. Gerencia-Almacén – límites y responsabilidades ............................... 162
58. Estado de resultados del último período contable .............................. 167
59. Proyección del estado de pérdidas y ganancias ................................ 170
60. Cálculo de la tasa de rendimiento ...................................................... 171
61. Flujo de caja proyectado .................................................................... 172
62. Cálculo del valor actual neto .............................................................. 172
63. Gráfica radial del resumen de gastos de implementación .................. 174
64. Herramientas de acción y su relación beneficio-costo ....................... 176
65. Relación entre gastos totales y gastos de la propuesta ..................... 178
66. Gráfica de comparación costos totales versus costos propuesta ....... 179
67. Fórmula y datos para el cálculo de la muestra ................................... 184
68. Cálculo del tamaño de la muestra ...................................................... 185
69. Porcentaje de los tipos de clientes ..................................................... 185
70. Efectividad de los tiempos de entrega de productos .......................... 187
71. Cálculo del porcentaje de quejas ....................................................... 188
72. Número de quejas de clientes por mes .............................................. 188
73. Nuevos productos según clasificación ABC ....................................... 189
74. Porcentaje de calidad de producto por lote despachado.................... 192
75. Identificación de causas – acciones correctivas ................................. 198
76. Inicio de acciones correctivas ............................................................ 199
77. Planificación de acciones correctivas ................................................. 200
XI
TABLAS
I. Tamaños de papel A según ISO 216 .................................................... 19

II. Tamaños de papel desde 4A0 a A10 .................................................... 22
III. Tolerancias de papel tipo serie A .......................................................... 23
IV. Tamaños de papel desde B0 a B10 ...................................................... 24
V. Tolerancias de papel tipo serie B .......................................................... 25
VI. Tamaños de papel desde C0 a C10 ..................................................... 27
VII. Tolerancias de papel tipo serie C.......................................................... 27
VIII. Componentes del estuco ...................................................................... 32
IX. Acabados comunes .............................................................................. 37
X. Papel por gramaje................................................................................. 37
XI. Principales aplicaciones del papel estucado de una cara ..................... 39
XII. Principales aplicaciones del papel estucado de alto brillo .................... 40
XIII. Principales aplicaciones del papel estucado arte ................................. 41
XIV. Actividades de la gestión operativa actual ............................................ 51
XV. Tabla de causas y su respectiva frecuencia ......................................... 71
XVI. Costos................................................................................................... 78
XVII. Formato para la codificación del inventario ........................................... 86
XVIII. Clasificación ABC de los productos ...................................................... 88
XIX. Indicadores y variables para la gestión de inventarios.......................... 93
XX. Historial de ventas ................................................................................ 94
XXI. Método de media móvil para el pronóstico de ventas ........................... 97
XXII. Descripción de puesto de analista de inventarios ............................... 109
XXIII. Descripción de puesto de jefe de Bodega .......................................... 110
XXIV. Descripción de puesto de auxiliar de Despacho ................................. 111
XXV. Descripción de puesto de auxiliar de Bodega ..................................... 112
XXVI. Descripción de puesto de encargado de montacargas ....................... 113
XXVII. Descripción de puesto de personal operativo de reparto .................... 114
XII
XXVIII. Atribuciones del analista de inventarios ............................................. 115
XXIX. Atribuciones del jefe de Bodega ......................................................... 116
XXX. Atribuciones del auxiliar de Bodega ................................................... 117
XXXI. Atribuciones del auxiliar de Despacho ............................................... 117
XXXII. Atribuciones del encargado de montacargas ..................................... 118
XXXIII. Costo del recurso humano ................................................................. 119
XXXIV. Costos de software............................................................................. 119
XXXV. Costos de hardware ........................................................................... 121
XXXVI. Costos de capacitación ...................................................................... 122
XXXVII. Formato para definición de plan de acción......................................... 124
XXXVIII. Catálogo de códigos para inventario .................................................. 128
XXXIX. Cumplimiento de tareas – encargado de Bodega .............................. 151
XL. Cumplimiento de tareas – encargado de Montacargas ...................... 152
XLI. Cumplimiento de tareas – asistente de Bodega ................................. 153
XLII. Cumplimiento de tareas – auxiliar de Despacho ................................ 154
XLIII. Cumplimiento de tareas – personal de Reparto ................................. 155
XLIV. Etapa de formación ............................................................................ 156
XLV. Etapa de participación ........................................................................ 157
XLVI. Etapa de remuneración ...................................................................... 158
XLVII. Etapa sobre condiciones de trabajo ................................................... 159
XLVIII. Etapa sobre la estabilidad laboral ...................................................... 159
XLIX. Rotación de inventarios con la implementación ................................. 168
L. Razón financiera – plazo medio de venta .......................................... 168
LI. Costos de implementación para ambas bodegas .............................. 173
LII. Gastos totales .................................................................................... 178
LIII. Efectividad en los tiempos de entrega – conteo y ponderación ......... 186
LIV. Efectividad en los tiempos de entrega – porcentajes ......................... 187
LV. Calidad del producto por lote – conteo ............................................... 190
LVI. Calidad del producto por lote – datos ponderados ............................. 190
XIII
LVII. Calidad del producto por lote – porcentaje y efectividad..................... 191
XIV
LISTA DE SÍMBOLOS
Símbolo Significado
cm Centímetro
2/c Dos caras o ambas caras del papel
°C Grado Celsius o centígrado
pH Grado de acidez
Q GTQ, quetzal guatemalteco
mm Milímetro
% Porcentaje
pulg Pulgadas
1/c Una cara del papel
$ USD, dólar estadounidense
XV
XVI
GLOSARIO
Activo circulante Activo líquido a la fecha de cierre del ejercicio, o

convertible en dinero dentro de los doce meses.
Aglutinante Líquido en el que se diluyen los pigmentos y que

después de un tiempo determinado, solidifica.
Bobina Rollo de hilo, papel, cable, entre otros, con una

ordenación determinada, montado o no sobre un
soporte.
BPA Conjunto de normas obligatorias de almacenamiento

que se deben cumplir respecto a las instalaciones,
equipamientos y procedimientos operativos,
destinadas a garantizar el mantenimiento de las
características y propiedades de los productos.
Calandrar Pasar el papel por la calandria.
Calandria Máquina compuesta de varios cilindros giratorios.
Celulosa Fibras tratadas químicamente para eliminar la lignina.
Cohesión Acción y efecto de reunirse o adherirse las cosas

entre sí o la materia de que están formadas.
XVII
Estándar Que sirve como tipo, modelo, norma, patrón o
referencia.
Emetra Entidad Metropolitana Reguladora de Transporte y

Tránsito del municipio de Guatemala y sus áreas de
influencia urbana.
Gráfica de control Diagrama que sirve para examinar si un proceso se

encuentra en una condición estable, o para asegurar
que se mantenga en esa condición.
Granulometría Distribución de los tamaños de las partículas de un

agregado, tal como se determina por análisis de
tamices.
Importación Consiste en el ingreso de mercancías de un país

origen al país importador, principalmente para el
consumo.
Inmiscibilidad Inhabilidad de dos o más líquidos para disolverse

fácilmente uno dentro del otro.
Inventario Relación ordenada de bienes y existencias de una

entidad o empresa, a una fecha determinada.
Kardex Registro de manera organizada de la mercancía que

se tiene en un almacén.
XVIII
Lignina Sustancia natural que forma parte de la pared celular
de muchas células vegetales, a las cuales da dureza
y resistencia.
Membrana Capa o lámina de pequeño espesor y flexible.
No conformidad Diferencia entre los resultados obtenidos y los

compromisos adquiridos, de acuerdo con la meta, los
criterios de desempeño o las evidencias
preestablecidas.
Norma ISO 216 Norma de la Organización Internacional para la

Estandarización que específica los formatos de
papel.
Offset Procedimiento de impresión en el cual un molde o

plancha, imprime con tinta sobre un rodillo de caucho
que, a su vez, imprime sobre el papel.
Packing list Documento que especifica el contenido de cada

mercancía a transportar y sus características en una
operación de exportación o importación.
Papel estucado Papel que en su fabricación ha recibido una capa

externa de un compuesto inorgánico para mejorar su
acabado, brindando mayor suavidad y blancura.
PEPS Siglas que significan primeras entradas – primeras

salidas, método de valuación de inventarios que
XIX
consiste en suponer que los primeros artículos que
entran al almacén o a la producción son los primeros
en salir.
Pigmento Material que cambia el color de la luz que refleja

como resultado de la absorción selectiva del color.
Pronóstico Predicción de la evolución de un proceso o de un

hecho futuro a partir de indicios o criterios lógicos.
Punto de reorden Representa un pronóstico cuántico de la demanda

para un horizonte que equivale al tiempo de entrega.
Size-press Máquina que aplica una pequeña capa de ligantes en

la superficie del papel para mejorar su superficie y
hacerle más fuerte frente al tiro de tintas grasas.
Software Término informático que hace referencia a un

programa o conjunto de programas de cómputo que
incluye datos, procedimientos y pautas que permiten
realizar distintas tareas en un sistema informático.
Stock Término utilizado para referirse a los artículos que

permanecen almacenados en la empresa a la espera
de una posterior utilización.
XX
RESUMEN
El presente trabajo de investigación contiene un análisis del Departamento

de Bodega de materiales, para una empresa dedicada a la venta de papel
estucado y no estucado; en este análisis se detectaron deficiencias en relación
al control de inventarios, lo cual empieza a presentar inconvenientes en el
desarrollo de la empresa en estudio.
Para entender de mejor forma este análisis el trabajo ha sido dividido en

cinco capítulos, dentro del primer capítulo se dan a conocer todos los
antecedentes generales de la empresa para conocer un poco más de su
historia, estructura organizacional y la gestión de inventarios con la que
cuentan.
Como se puede observar en el capítulo dos se identificó el proceso real,

es decir, se llevó a cabo un diagnóstico situacional con el detalle necesario de
todos los procedimientos del área, y los métodos que son utilizados para el
control de inventario; el control actual no proporciona la diferencia de materiales
según la necesidad o según su costo, estos materiales se solicitan únicamente
con la información que brinda el Departamento de Venta conforme a
pronósticos de venta, lo cual deja en evidencia la falta de comunicación entre
los departamentos involucrados.
En el capítulo tres se propone un método de clasificación ABC el cual

detectará los materiales críticos para evitar incurrir en costos de inventario, así
como el adecuado punto de reorden para el mismo, los cuales en conjunto, con
el cambio de equipo obsoleto y un nuevo programa informático que se amolde a
XXI
las necesidades del cliente y la empresa, son las mejoras más prometedoras
para el nuevo sistema de control de inventarios.
Luego en el capítulo cuatro, la implementación de la propuesta, se

encuentra un plan de acción, el cual asociado a una capacitación constante, un
plan de información al personal y la definición de las entidades responsables en
este proceso, llevarán a cabo la aceptación del nuevo sistema de control de
inventarios. También se elabora un análisis financiero el cual permite medir los
resultados para comprobar que los cambios son positivos.
Para que finalmente en el capítulo cinco, se proporcione un seguimiento

de las mejoras para conseguir un nivel estable de resultados los cuales son
medidos a través de indicadores, auditorías y algunas acciones correctivas, las
cuales deberán ser documentadas para normalizar el sistema.
XXII
OBJETIVOS
General
Mejorar el sistema de control de inventarios para la bodega principal o de

despacho y la bodega secundaria o de descarga, el cual permitirá una mejor
perspectiva a la Gerencia y una mejor interacción entre está y las áreas de
administración y almacenaje.
Específicos
1. Diagnosticar y analizar la situación actual para conocer el estado del

sistema de inventarios.
2. Determinar los recursos necesarios aplicables al nuevo sistema e

identificar aquel equipo obsoleto y los materiales innecesarios que
actúan en el sistema actual.
3. Definir indicadores de gestión de los objetivos estratégicos que

controlen la ejecución de las actividades para llevar a cabo este
procedimiento.
4. Equiparar los costos del actual procedimiento con el sistema propuesto

y así conocer cuál es el beneficio/costo del mismo.
5. Proponer mejoras al sistema de gestión de inventarios, relacionado al

control del mismo, para que este sea más eficiente.
XXIII
XXIV
INTRODUCCIÓN
Los inventarios representan cierta inversión de dinero para cualquier

empresa, pero a su vez también funciona como base para las distintas
operaciones que logren garantizar un proceso productivo continuo ante la
ocurrencia de situaciones no previstas.
La gestión de inventarios es una función de gran importancia dentro de

cualquier plan operativo y estratégico dentro de una organización, pero como es
común, el control de los inventarios es uno de los aspectos muy poco atendidos
en la administración de una pequeña o mediana empresa.
Además de conocer de forma real las ganancias o utilidades que genera la

empresa, una buena gestión de inventarios es clave para la gestión de la
cadena de suministros, y poder mantener los niveles de inventarios idóneos no
solo para no incurrir en costos de almacenamiento, sino para evitar quedar con
inventario obsoleto, dañado o deteriorado y prevenir que el inventario use
espacio que podría ser utilizado en otras actividades que agreguen valor.
Aunque la empresa en estudio cuenta con un control de inventario, la

desventaja que presenta este sistema es la falta de coordinación y precisión
para el intercambio de información y el adecuado control de existencias, entre el
área de Ventas y el sistema de control de inventarios. El cual comienza a
repercutir en un descontrol interno, en la inconformidad de algunos clientes, en
ciertos robos sistemáticos y en la anulación de algunas ventas; si esto no se
corrige, generará pérdidas considerables que causen un impacto negativo en el
desarrollo o crecimiento de la empresa.
XXV
Es por esto que la empresa o negocio debe contar con una gestión de
inventarios efectiva, sin embargo, es importante reconocer que realizar este tipo
de trabajo es muy complejo y es necesario contar con un sistema de
información o un programa informático que permita controlar y ordenar
convenientemente los productos que en esta son manipulados.
Con el cambio en el sistema, renovando el equipo obsoleto con el que se

cuenta y automatizando las operaciones o registros se contará con información
real y actualizada, esto en conjunto representará el éxito y la adecuada
retroalimentación entre los departamentos involucrados.
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1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. La empresa
Papeles, S. A. es una empresa que sirve eficientemente a los clientes,

ofreciendo opciones en productos de alta calidad, para ello cuenta con el
personal calificado en la atención, asesoramiento y comercialización de los
productos.
1.1.1. Inicios de la empresa
En sus inicios Papeles, S. A. compraba bobinas de papel, otro tipo de

papel no de tipo estucado, y contaba con una máquina industrial cortadora y
rebobinadora de rollos de papel la cual fue heredada de familia, y con esto
realizaba los respectivos cortes para las hojas de papel que en ese entonces se
vendían, sin embargo, notaron que hacer esto no acarreaba grandes beneficios
y fue entonces cuando se comenzó a importar papel estucado de China.
1.1.2. Descripción general
Para conocer de mejor forma la empresa y el punto de estudio para este

trabajo de graduación es necesario conocer aspectos como lo son la historia de
la empresa en territorio guatemalteco, las políticas de calidad que manejan, su
estructura organizacional, una breve descripción de los procesos, su gestión de
inventarios y las técnicas de administración que son utilizadas en inventarios.
1
1.1.2.1. Historia
La empresa Papeles, S. A. se fundó en 2003, como una empresa familiar,

la cual se constituyó como una sociedad anónima, e inicialmente su actividad
económica fue la de cortar papel, y esto se realizaba con la compra de bobinas
de papel, que posteriormente eran trasladadas a maquinaria industrial en donde
cortaban las membranas en tiras estrechas, las cuales eran rebobinadas
nuevamente para su posterior venta.
La maquinaria industrial utilizada era una cortadora-rebobinadora, como

su nombre lo indica esta máquina constaba de dos partes, una era la
bobinadora, en donde se desarrollaba la operación de bobinado, que no era
más que un dispositivo mecánico que transforma una “bobina madre” en varias
bobinas más pequeñas de diámetro, tamaño y dureza; las cuales eran
características determinadas por los requerimientos de los clientes o por
acciones posteriores como almacenamiento, transporte o reutilización.
La otra parte, era la cortadora, en la cual las bobinas de papel eran

transformadas en una serie de formatos o pliegos con una longitud y anchura
estandarizados, o bien medidas especiales que eran solicitadas por los clientes.
Aunque este proceso se realizaba automáticamente, existía un operario que era
el encargado de ajustar los elementos, comprobar el correcto funcionamiento y
de mantener el orden y limpieza de las instalaciones.
Sin embargo, este proceso no estaba generando los beneficios esperados,

es entonces cuando se comienza a importar papel estucado de China, y con
esto la empresa logra crecer, de tal manera, que actualmente se cuenta con
una sede en Guatemala y otra en El Salvador.
2
1.1.2.2. Ubicación
Papeles, S. A. tiene dos puntos a considerar y tomar en cuenta para el

presente estudio, una bodega principal mayorista ubicada en la 27 avenida 11-
60 zona 4 de Mixco, finca El Naranjo y una bodega secundaria o bodega de
despacho ubicada en la 12 calle “A” 13-37 de la zona 1.
Figura 1. Ubicación de la bodega principal
Fuente: Google Maps. Consulta: agosto de 2014.
3
Figura 2. Ubicación de la bodega secundaria
Fuente: Google Maps. Consulta: agosto de 2014.
1.1.2.3. Misión
“Servir eficientemente a nuestros clientes, ofreciendo opciones en

productos de alta calidad, contando para ello con personal calificado en la
atención, asesoramiento y comercialización de nuestros productos”1.
1.1.2.4. Visión
“Convertirnos en la empresa líder en la distribución de papel, a nivel

nacional y regional, que ofrece soluciones al sector mayorista y minorista con
productos de alta calidad y servicio eficiente”2.
1
Papeles, S. A. Manual de procedimientos Bodega principal
2
Ibíd.
4
1.1.2.5. Política de calidad
La actual política de calidad en relación al producto que es adquirido, se

basa en la planificación semanal, por medio de pronóstico de compras
determinado por medio de los productos que son tanto de alta como de
bajarotación.
Cuando se hace la referencia a la alta rotación de producto, se refiere a

aquellos que cuentan con salida promedio con base en la planificación semanal.
En cuanto al de baja rotación, se comprende de 5 a 10 días, según el volumen
que ocupe el producto.
El almacenaje del producto debe hacerse inicialmente en la Bodega

principal, uno: cuando se haya tomado la decisión con anticipación, o dos:
cuando en la Bodega secundaria ya no se dispone de espacio físico o cuando el
producto no será utilizado en un lapso corto de tiempo.
Las instrucciones de traslado de todos los productos hacia una bodega u

otra, la dará la empresa en estudio, quien indicará específicamente en cual y
cuánto debe descargarse según los requerimientos de sus clientes.
1.1.2.6. Estructura organizacional
Al igual que diversas empresas importadoras y comercializadoras de

bienes de consumo, en este caso el del papel, la empresa está constituida de
forma básica como sociedad anónima, de tamaño medio, y está integrada por
los accionistas, el Consejo de Administración, la Gerencia General, los
Departamentos de Auditoría, Logística, Ventas y Financiero.
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1.1.2.6.1. Organigrama
Los organigramas son una representación gráfica de toda la estructura

orgánica de una empresa, que muestra en forma esquemática, las áreas que la
integran, los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría. Como se
puede observar en la figura 3, el organigrama es de tipo general y presentado
en forma vertical, el cual en la parte superior presentada a la Junta General de
accionistas de la empresa, seguida de un Consejo de Administración en
asesoría de profesionales para la ejecución de auditorías externas, para
después encontrar a la Alta Gerencia y los departamentos que conforman cada
una de estas.
Figura 3. Organigrama general
Junta General de
Accionistas
Consejo de
Administración
Auditoría Externa
Gerente General
Gerente de Ventas Gerente de Logística Gerente de Personal Gerente de Finanzas
Vendedores Compras Asistentes Contabilidad
Bodega Créditos y Cobros
Distribución
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Visio.
6
1.1.2.6.2. Área de bodega
Por lo general en una planta ya sea fabricante o una empresa

comercializadora, el área de Bodega debe contar con tres sectores como base
de su planeación: Recepción, Almacenamiento y Entrega. El tamaño y
distribución de estas tres áreas depende del volumen de operaciones y de la
organización de cada empresa, pueden estar separadas e independientes unas
de otras, o bien, dentro de un solo local.
El área de Bodega de este estudio de investigación contiene los tres

sectores dentro del mismo local y está constituida por una jerarquía de tipo
básica, en la cual cada nivel tiene la responsabilidad de realizar diferentes
actividades o tareas para la descarga, reacomodo y ordenamiento de los
diferentes productos que se manejan en la misma. Se pudo notar que este tipo
de estructura organizacional es de ajuste mutuo, ya que en lapsos breves el
poder recae en cada persona según las labores o tareas que realice, y esto es
coordinación simple por medio de la comunicación informal.
En el despacho debe asegurarse que la mercancía que es tomada del

almacenamiento, sea trasladada con el medio mecánico más adecuado, debe
contar con un documento de salida o una factura y ser revisada en cuanto a la
calidad y la cantidad, mediante el cotejo de la mercancía con el documento de
salida.
El organigrama vertical del área de Despacho, muestra el nivel jerárquico

en el que se encuentra esta área, en donde se llevará a cabo el proyecto de
mejora en el sistema de control de inventarios.
7
Figura 4. Organigrama bodega - área de Despacho
Jefe de Bodega
Asistente de Bodega
Pilotos de Vehículos Piloto de Montacargas
Auxiliares de Bodega y/
o Rutas
En el sector de almacenamiento se estudió el espacio que es necesario

para cumplir con las finalidades del almacén: espacio disponible y producto
para almacenar, ya que se requiere realizar operaciones que forman parte del
ciclo de almacenamiento, y con esto es indispensable contar con el espacio
suficiente donde se pueda trabajar organizadamente y sin ningún
inconveniente.
A continuación se describe el organigrama vertical del área de

Almacenamiento principal, la cual maneja todas las importaciones realizadas.
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Figura 5. Organigrama Bodega – área de Almacenamiento
Jefe de Bodega
Asistente de Bodega
Auxiliar de Bodega Piloto de Montacargas
En la zona de recepción el flujo del material o producto que ingresa debe

ser rápido, para que se encuentre libre de toda congestión o demora, lo cual
requiere de una correcta planeación de esta área, así como una óptima
utilización.
El espacio requerido para esta área dependerá del volumen máximo de

mercancía que se descarga y del tiempo que esta permanezca en ella. El
tiempo de permanencia de toda mercadería en esta área debe ser lo más corta
posible, dado que el espacio y el costo de operación depende de la fluidez con
que el producto se pase del vehículo del proveedor al almacén.
1.1.2.7. Descripción de procesos
Dentro de los procesos como medios de los cuales dispone una empresa
para contribuir en la cadena de valor que se les da a sus clientes, se pueden
encontrar: procesos de innovación, que incluyen indicadores importantes como
9
los porcentajes de ventas de nuevos productos, diferenciación respecto de los
competidores. Los procesos operativos, con indicadores como el porcentaje de
entregas a tiempo, productividad del recurso humano, rendimientos y costes y
nivel de calidad percibida por los clientes. También cabe mencionar los
procesos de servicio posventa, con índices como la disponibilidad de productos,
eficiencia en relación al servicio y tiempos de atención.
1.1.2.8. Gestión de inventarios
La gestión de los inventarios es una de las actividades básicas de la

dirección de operaciones de cualquier empresa. Para realizarla, existen
diversos sistemas que pueden ser empleados en función de múltiples factores,
como la periodicidad de la toma de decisiones, la naturaleza de la demanda, los
costes de inventario o el tiempo de suministro, entre otros.
1.1.2.8.1. Existencias
Esta se refiere a todos los procesos necesarios para consolidar la

información referente a las existencias físicas de los productos a controlar,
incluyendo los procesos de:
 Toma física de inventarios

 Auditoría de existencias
 Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas
 Conteos cíclicos
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1.1.2.8.2. Análisis de inventarios
Este hace referencia a todos los análisis estadísticos que se realicen para
establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que
se deberían de tener, pensando siempre en la rentabilidad que puedan producir
las mismas.
1.1.2.9. Técnicas de administración de inventarios
La administración de inventarios tiene como objetivo equilibrar la inversión

que se tiene en inventarios y la demanda de los productos o servicios, de tal
forma que satisfagan de forma eficiente, las necesidades de la empresa como
también la de los clientes. Para llevar a cabo esto, las empresas aplican
técnicas de control de inventarios las cuales son descritas a continuación.
1.1.2.9.1. Método ABC
El control por medio del sistema ABC, permite manejar el inventario

conforme a una clasificación de prioridades, el cuál puede realizarse de tres
diferentes formas: según el costo unitario, según al costo total de existencia y
de acuerdo al orden de requerimientos sin tomar en cuenta el costo.
Esta técnica mejora notablemente el trabajo realizado en el área de

Producción, se utiliza en especial dentro de la gestión de stock, el análisis de
productos, el análisis de ventas, análisis de clientes, entre otros. Este sistema
procura que tanto el costo como el manejo de inventario disminuyan, además
de proporcionar una rotación de inventario más frecuente e incremento en las
ventas. La clasificación según la importancia y consumo se analiza de la
siguiente manera:
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 Tipo A: aquellos productos que requieren mayor control por su costo de
adquisición y por el costo de tenerlo en inventario, por su aporte directo a
las utilidades y por ser material importante dentro del trabajo
fundamental. Normalmente un número pequeño de elementos pertenece
a este grupo, y los pedidos se realizan en cantidades exactas o con base
en las solicitudes hechas por los clientes.
 Tipo B: estos productos no son tan necesarios como los anteriores
debido a costos, utilidad y por el control que se ejerce sobre ellos. Para
realizar pedidos se debe calcular la cantidad óptima de pedido.
 Tipo C: producto que requiere poca inversión debido a su poca
importancia en la elaboración del producto final, y se requiere de una
revisión sencilla sobre las existencias, pero que serán suficientes para lo
requerido finalmente. Puede mantenerse una cantidad considerable en
bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo de lo que debe
mantenerse en existencia.
Para la clasificación de los productos dentro del análisis ABC pueden

observarse varios aspectos:
 Valor anual en dinero de las transacciones de un artículo.

 Costo unitario.
 Tiempo necesario de obtención.
 Disponibilidad de recursos, fuerza de trabajo e instalaciones para
producir o comercializar el producto.
 Requerimiento de almacenamiento para un artículo.
 Costo de escasez del producto.
Con este método pueden identificarse los artículos de mayor impacto

dentro del costo total de inventarios. Para el costo de inventario es idóneo
12
hacerlo de acuerdo a los artículos del grupo A, determinando un análisis
cuidadoso de decisiones de cantidades a solicitar, en qué momento pedirlas y
poder así realizar pronósticos.
Para que este sistema sea eficaz se debe contar con una administración
concreta de lo que se hace, y para ello es necesario verificar los registros,
debido a que en muchas ocasiones no coincide el conteo físico con lo
registrado. El inventario de seguridad y la cantidad de pedido se determinan
según el dinero y la urgencia con que se requiera.
El utilizar este método permite tomar ciertas medidas como: concentrar los
esfuerzos de control sobre los productos más importantes, controlar de forma
específica a cada grupo de productos en función de su valor y gestionar las
compras y entregas de mercancías en función de la importancia de las compras
en valor y no en cantidad.
1.1.2.9.2. Punto de reorden
El punto de reorden indica la fecha en la que se debe realizar un nuevo

pedido de materiales o productos con el fin de asegurar un flujo ininterrumpido
de materiales o producto y así evitar rupturas de stocks. Para calcular el punto
de reorden, se suman los inventarios mínimos de seguridad más el número de
unidades de venta previstas durante el período que tardan los proveedores en
entregar el producto solicitado.
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1.1.2.9.3. Justo a tiempo
Este tipo de administración trata de obtener los inventarios e insertarlos en

la producción o la comercialización, según sea el caso, en el momento en que
sea necesario. Para esto se requiere de compras eficientes, proveedores
confiables y un sistema eficiente en relación al manejo de inventarios.
Si se abastece con rapidez se podrá reducir el costo de quedarse sin

existencias, igualmente este sistema reduce los inventarios al mínimo, gracias a
que los inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o producción justo
en el momento que son requeridos, se ahorran grandes cantidades de dinero en
cuanto al almacenaje, seguros, entre otros.
Para la implantación de este sistema se requiere que la administración

determine en forma rápida y veraz las cantidades a solicitar al o los
proveedores y que requerirá para sus ventas o producción. También requiere
de modificar los procedimientos, productos y equipo para reducir tiempo y
costos de ensamble. Las bases del sistema justo a tiempo son:
 Simplificar las operaciones

 Eliminar desperdicios
 Enfatiza las mejoras a los procesos
 Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción
 Atacar los supuestos dados
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1.2. Clases de papel
Los diferentes tipos de papel que existen en el mercado es demasiado

elevado, actualmente Papeles, S. A. clasifica el papel para impresión y escritura
en papel estucado y no estucado.
1.2.1. Papel
El papel, en términos técnicos de producción, consta de un tejido de fibras

vegetales entrelazadas, que se forma al depositarse las fibras después de estar
suspendidas en agua. Es una estructura reticular formada por el entrelazado y
la cohesión natural de las fibras.
El papel se puede dividir en dos categorías muy bien marcadas como lo

son: los papeles de pasta química y mecánica, y los estucados o no estucados.
Estos papeles están disponibles en diferentes gramajes y con diferentes
acabados, tales como brillo, semimate o mate.
El papel de pasta química se produce a partir de celulosa, mientras que

los papeles mecánicos se fabrican con una combinación de celulosa y fibras
tratadas mecánicamente.
Los principales tipos de madera utilizados en la industria del papel son las
de árboles de hoja caduca (eucalipto) y coníferas (pino, abeto). Las maderas
duras de los bosques tropicales no pueden emplearse en la industria del papel.
En la planta de papel, la pasta se trata hasta obtener una cierta longitud y
grosor, según la calidad de papel requerida.
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Al papel base, se añaden cargas, aglutinantes y materiales de proceso.
Este papel base no estucado no se puede calandrar, después de esto,
básicamente, está preparado para imprimir. Luego, para mejorar la superficie
del papel y mejorar la impresión, se aplican otras técnicas de acabado.
Actualmente, el proceso de acabado más importante para un papel es el

estucado. En este proceso, el papel base se recubre en ambas caras por una o
dos, y a veces incluso tres capas de estuco de pigmentos blancos compuesto
por pigmentos, ligantes y aditivos.
La función de los ligantes consiste en distribuir los pigmentos de forma

perfecta en el estucado y adherirlos al papel. La fórmula del estuco y la
proporción de ligantes varía según el proceso de impresión para el que esté
pensado el papel. Los papeles con acabado brillo, semimate y mate, todos
tienen su fórmula de estuco específica.
1.2.1.1. Propiedades
El papel para impresión muestra propiedades que pueden clasificarse en

tres grandes grupos:
1.2.1.1.1. Químicas
Dentro de este grupo el factor más importante del papel de impresión es

su pH o grado de acidez. Un pH demasiado bajo provoca el resecado de las
tintas y la corrosión en las planchas metálicas. Una excesiva alcalinidad puede
alterar la mezclarse entre la tinta (medio graso) y el agua provocando
problemas de impresión.
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1.2.1.1.2. Mecánica/Química
Las fibras del papel pueden ser de dos tipos diferentes, obtenidas por
métodos mecánicos o por métodos químicos.
Los papeles obtenidos con pasta mecánica tienen más bajo costo y son
especialmente adecuados para la impresión en huecograbado por sus
excelentes características de compresibilidad y absorción. La resistencia
mecánica no es un factor muy importante, ya que la presión que puede ejercer
una máquina impresora es mucho menor que la que se ejerció en el momento
de la formación de los rollos de la calandra. La compresibilidad es importante
para las modalidades de impresión por tipografía y huecograbado ya que
cuando más compresible, más contacto habrá entre el papel y la plancha
impresora.
El sistema offset (método químico) permite el uso de papel menos

compresible, porque la falta de dicha característica es suplida por la
compresibilidad de la superficie impresora. La estabilidad dimensional es
fundamental en la impresión offset por el constante humedecimiento del papel.
El papel deberá trabajarse en una atmósfera de 50 a 65 % de humedad relativa,
debiendo absorber en el caso de una impresión con múltiples colores hasta un
7 % de humedad relativa. Esta última deberá ser cedida al medio luego del
secado, sin que se produzca deformidad en el impreso. Otra característica que
se puede mencionar es la opacidad, los papeles provenientes de una pasta
mecánica son suficientemente opacos, no necesitando de ningún aditivo que
mejore dicha propiedad. Los que provienen de pastas químicas necesitan
aditivos denominados “cargas”, para mejorar esta propiedad. Los papeles
utilizados en huecograbado necesitan del caolín como carga dando un producto
más barato, sin aspereza superficial y que toma bien la tinta.
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1.2.1.1.3. Físicas
Las más importantes son la lisura y la resistencia al arrancamiento. La

lisura es el grado de perfección mecánica de la superficie del papel. La
regularidad de la superficie depende de varios factores que comprenden desde
las materias primas usadas en su composición, hasta los equipos con que se
lleva a cabo para su obtención. La lisura se ve incrementada por el empleo de
fibras cortas, por el agregado de pigmentos minerales ya sea como carga o
recubrimiento por la aplicación de cola, por el incremento del prensado de la
hoja húmeda, entre otros. El papel debe presentar una superficie continua para
permitir una buena impresión, pero a la vez deberá poseer intersticios para
favorecer el secado de la tinta por su oxidación con el aire.
La superficie de los papeles empleados en huecograbado deberá ser lo

suficientemente lisa como para reproducir perfectamente la forma impresora, y
ser medianamente compresible para adaptarse a la superficie del cilindro
durante la impresión. Para la impresión tipográfica se requiere un muy buen
alisado para la definición de medios tonos con finas retículas. Finalmente la
impresión offset admite cualquier tipo de papel, satinados, rugosos, siempre
bien encolados por la necesidad de una elevada resistencia al arrancamiento
superficial.
1.2.1.2. Tamaños de papel
La Norma ISO 216 cubre actualmente los tamaños de papel estándar

internacional, la cual proporciona gráficos de dimensiones adecuadas para
permitir una rápida búsqueda de tamaños. La definición formal de los tamaños
de serie A de papel según la Norma ISO 216, tiene base en:
18
Tabla I. Tamaños de papel A según ISO 216
La longitud dividida por el ancho es de 1,4142.

El tamaño A0 tiene una superficie de 1 metro cuadrado.
Cada tamaño posterior A(n) se define como A(n-1) reducir a la mitad en
paralelo a sus lados más cortos.
La longitud estándar y el ancho de cada tamaño se redondean al milímetro
más cercano.
Fuente: elaboración propia.
Hay algunos requisitos para los tamaños de papel en la serie A que no son
adecuados y que deben tomarse en cuenta para los tamaños de papel de la
serie B. Con el fin de explicar la razón de los tamaños de papel B, se necesita
de las matemáticas. Las normas de la serie B de papel también en torno a la
primera serie, manifiesta que estos tamaños no están cubiertos por la serie A, a
lo largo y ancho del tamaño; B(n) se define como la media geométrica del
tamaño de A(n) y el tamaño de A(n-1). Se tiene que recordar que la media
geométrica de dos números es la raíz cuadrada del producto de esos dos
números.
Los tamaños de la serie C son dados para definir el tamaño de los sobres
más convenientes para los tamaños del papel de una determinada serie. Este
tamaño también tiene base en la relación de aspecto de raíz cuadrada, por lo
tanto el tamaño de un C(n) sobre se define como la media geométrica de los
tamaños de papel A(n) y B(n). Esto conlleva a que un C(n) sobre contenga muy
bien una hoja de un documento A(n) desplegada.
La serie C tiene algunas propiedades cuando se trata de papel doblado,

por lo cual una dotación de C4 llevará a cabo una hoja de papel A4 desdoblada,
19
un sobre C5 llevará a cabo una hoja de papel A4 doblada por la mitad una vez
en paralelo a sus lados más cortos y un sobre C6 mantener el mismo pedazo
de papel doblado en cuatro.
1.2.1.3. Formatos
El formato del papel ISO se basa en la mitad de la dimensión del tamaño

anterior, cuando se pliega paralelamente a la longitud más corta. Este sistema
permite una variedad de aplicaciones útiles, tales como la ampliación y la
reducción de las imágenes sin cortes o problemas con los márgenes, asimismo,
para poder realizar un folleto del tamaño inmediato inferior. Las matemáticas
detrás de esta característica útil es que las hojas tienen una relación de aspecto
(que no es más que el cociente de la longitud de la anchura) de la razón
cuadrada de dos.
1.2.1.3.1. Serie A
A continuación se muestra un documento de la serie A de tamaño real

que brinda una explicación visual de cuál es su tamaño y la relación entre sí.
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Figura 6. Tamaños de papel, gráfico de la serie A según ISO 216
Fuente: Tamaños de papel. http://www.xyxonline.net/tamanos_papel.php.

Consulta: noviembre de 2014.
Las dimensiones de los tamaños de papel de la serie A, tal como se

definen en la Norma ISO 216 se describen en la tabla de abajo, tanto en
milímetros, centímetros como pulgadas.
21
Tabla II. Tamaños de papel desde 4A0 a A10
Tamaño Ancho x Alto (mm) Acho x Alto (cm) Ancho x Alto (pulg)
4A0 1 682 x 2 378 mm 168,2 x 237,8 cm 66,2 x 93,6 pulg
2A0 1 189 x 1 682 mm 118,9 x 168,2 cm 46,8 x 66,2 pulg
A0 841 x 1 189 mm 84,1 x 118,9 cm 33,1 x 46,8 pulg
A1 594 x 841 mm 59,4 x 84,1 cm 23,4 x 33,1 pulg
A2 420 x 594 mm 42,0 x 59,4 cm 16,5 x 23,4 pulg
A3 297 x 420 mm 29,7 x 42,0 cm 11,7 x 16,5 pulg
A4 210 x 297 mm 21,0 x 29,7 cm 8,3 x 11,7 pulg
A5 148 x 210 mm 14,8 x 21,0 cm 5,8 x 8,3 pulg
A6 105 x 148 mm 10,5 x 14,8 cm 4,1 x 5,8 pulg
A7 74 x 105 mm 7,4 x 10,5 cm 2,9 x 4,1 pulg
A8 52 x 74 mm 5,2 x 7,4 cm 2,0 x 2,9 pulg
A9 37 x 52 mm 3,7 x 5,2 cm 1,5 x 2,0 pulg
A10 26 x 37 mm 2,6 x 3,7 cm 1,0 x 1,5 pulg
Los formatos 4A0 y 2A0 no están definidos por la Norma ISO 216, pero
estos son utilizados normalmente para el papel de gran tamaño. Estos formatos
a diferencia del resto, tienen su origen en la Norma Alemana DIN 476, que fue
el documento base original del que se obtuvo la Norma ISO 216.
La Norma ISO 216 especifica ciertas tolerancias para la producción de

tamaños de papel de la serie A, los cuales se despliegan en la siguiente tabla:
22
Tabla III. Tolerancias de papel tipo serie A
Tolerancia Descripción Tamaño

± 1,5 mm (0,06 pulg) Para las dimensiones de Hasta 150 mm (5,9 pulg)
± 2 mm (0,08 pulg) De longitud en el rango de 150 a 600 mm (5,9 a 23,6 pulg)
± 3 mm (0,12 pulg) De cualquier dimensión superior a 600 mm (23,6 pulg)
1.2.1.3.2. Serie B
Figura 7. Tamaños de papel, gráfico de la serie B según ISO 216

23
Las dimensiones de los tamaños de papel de serie B, tal como se definen
en la Norma ISO 216, se describen en la tabla de abajo, tanto en milímetros,
centímetros como en pulgadas.
Tabla IV. Tamaños de papel desde B0 a B10
B0 1 000 x 1 414 mm 100 x 141,4 cm 39,4 x 55,7 pulg
B1 707 x 1 000 mm 70,7 x 100 cm 27,8 x 39,4 pulg
B2 500 x 707 mm 50,0 x 70,7 cm 19,7 x 27,8 pulg
B3 353 x 500 mm 35,3 x 50,0 cm 13,9 x 19,7 pulg
B4 250 x 353 mm 25,0 x 35,3 cm 9,8 x 13,9 pulg
B5 176 x 250 mm 17,6 x 25,0 cm 6,9 x 9,8 pulg
B6 125 x 176 mm 12,5 x 17,6 cm 4,9 x 6,9 pulg
B7 88 x 125 mm 8,8 x 12,5 cm 3,5 x 4,9 pulg
B8 62 x 88 mm 6,2 x 8,8 cm 2,4 x 3,5 pulg
B9 44 x 62 mm 4,4 x 6,2 cm 1,7 x 2,4 pulg
B10 31 x 44 mm 3,1 x 4,4 cm 1,2 x 1,7 pulg
La Norma ISO 216 especifica tolerancias para la producción de tamaños

de papel serie B de la misma manera que una serie de tamaño de papel tipo A,
los detalles específicos son los siguientes:
24
Tabla V. Tolerancias de papel tipo serie B

Los tamaños de la serie B de papel se crearon con el fin de proporcionar

los tamaños de papel que no están cubiertos por la serie A, pero también
utilizan una relación de aspecto 1: 1.4142; Los tamaños de la serie tipo B se
definen como el tamaño B(n) siendo la media geométrica de tamaño A(n) y el
tamaño de A (n-1).
Este sistema da una propiedad muy utilizada para la ampliación y la

reducción de los documentos, el cual se define como, la ampliación de A(n) a
B(n) es la misma que la de B(n) a A(n-1). Al igual que con el documento de la
serie A las longitudes estándar y anchuras se redondean al milímetro.
1.2.1.3.3. Serie C
La imagen de abajo muestra el tamaño de cada uno de los sobres en

comparación con una hoja de papel A4.
25
Figura 8. Tamaños de papel, gráfico de la serie C según ISO 216

Las dimensiones de los tamaños de sobre la serie C, tal como se define

en la Norma ISO 216, se dan en la tabla de abajo, tanto en milímetros,
centímetros y pulgadas.
26
Tabla VI. Tamaños de papel desde C0 a C10
C0 917 x 1 297 mm 91,7 x 129,7 cm 36,1 x 51,5 pulg
C1 648 x 917 mm 64,8 x 91,7 cm 25,5 x 36,1 pulg
C2 458 x 648 mm 45,8 x 64,8 cm 18,0 x 25,5 pulg
C3 324 x 458 mm 32,4 x 45,8 cm 12,8 x 18,0 pulg
C4 229 x 324 mm 22,9 x 32,4 cm 9,0 x 12,8 pulg
C5 162 x 229 mm 16,2 x 22,9 cm 6,4 x 9,0 pulg
C6 114 x 162 mm 11,4 x 16,2 cm 4,5 x 6,4 pulg
C7 81 x 114 mm 8,1 x 11,4 cm 3,2 x 4,5 pulg
C8 57 x 81 mm 5,7 x 8,1 cm 2,2 x 3,2 pulg
C9 40 x 57 mm 4,0 x 5,7 cm 1,6 x 2,2 pulg
C10 28 x 40 mm 2,8 x 4,0 cm 1,1 x 1,6 pulg
Tolerancias especificadas en la Norma ISO 216 para los tamaños de

sobre la serie C son los mismos que para las dimensiones de A y B de papel de
serie, y son los siguientes:
Tabla VII. Tolerancias de papel tipo serie C

27
Los sobres de tipo C se definen como la media geométrica de los A y B
con los tamaños de las dimensiones del mismo número C4, es decir, son la
media geométrica de A4 y B4. Esto produce un tamaño entre los dos que hace
un sobre que llevará a cabo cuidadosamente el documento de la serie A del
mismo tamaño, por lo tanto un sobre C4 es perfecto para una hoja A4 de papel
desplegado.
Corresponde mencionar que los sobres de formato tipo C también tienen

la relación 1: 1.4142 y por ello una hoja A4 doblada en paralelo a sus lados más
cortos en un sobre C5 y doblado dos veces cabe un sobre C6.
Figura 9. Tamaños de sobres tipo C
Uno de los sobres de negocios más utilizado, el formato DL no entra en

los tamaños de la serie C, ya que tiene una relación de aspecto diferente. Esta
28
dotación se originó en Alemania en la década de 1920, y fue conocido como
DIN Lang, pero DL es ahora más comúnmente extendido a “la dimensión
longitudinal”. Este tamaño se define en las normas ISO para las dimensiones
del sobre, como la norma habría sido negligente al omitir el tamaño de la
empresa sobre la mayoría del uso común.
Las dimensiones del DL son 110 x 220 mm (41/3pulg X 8 2/3pulg) y, como

tal, el sobre DL celebrará una hoja A4 de papel doblada en tres partes iguales
en paralelo a sus lados más cortos. A pesar de las quejas de los fabricantes de
máquinas automáticas, que es demasiado pequeño para que se cierre de forma
fiable, y de que se admita un sobre entre las especificaciones del C6 y el C5 en
aproximadamente dimensiones de 114 x 229 mm, el tamaño original DL sigue
siendo el más utilizado.
1.2.2. Papel estucado
El estucado como operación consiste en cubrir la superficie del papel o

cartón con una mezcla de componentes en estado líquido, para darle a la hoja
las propiedades adecuadas para la impresión de tinta.
La capa de estuco mejorará considerablemente las propiedades ópticas y

superficiales del papel, obteniendo una superficie más adecuada para la
impresión. En el estucado del papel intervienen tres elementos:
 Soporte: es el papel en el que se realiza el estucado.

 Salsa: material o compuesto (pigmentos, ligantes y aditivos) que se
aplica sobre la superficie del papel o soporte.
 Estucadora: máquina donde se realiza la operación.
29
Por lo tanto se entiende por papel estucado, aquel que presenta un
recubrimiento realizado mediante una salsa de componentes minerales y
orgánicos, el cual en ocasiones se exhibe de esta forma y en otras lo realizan
con complementos de aluminio o plástico.
1.2.2.1. Definición
Es aquel papel al cual le es aplicado un recubrimiento en una o en ambas

caras con minerales y resinas. El recubrimiento es adherido en su proceso de
fabricación, con terminado mate o brillante.
Figura 10. Papel – vista microscópica antes y después de estucar
Fuente: CRUCES, Jorge. Influencia del contenido de estuco en la reciclabilidad de los

papeles de impresión. http://oa.upm.es/15003/1/PFC_JORGE_CRUCES.pdf. Consulta:
diciembre de 2014.
El revestimiento de estuco es un procedimiento mediante el papel o cartón

se recubre con un determinado agente para mejorar las propiedades de
30
impresión así como la luminosidad. Diferentes niveles de recubrimiento son
utilizados conforme a las propiedades del papel que son requeridas, estas son
divididas en: luz recubierta, revestido medio, alto revestido y papeles arte, este
último, utilizado para la reproducción de alta calidad de las ilustraciones en los
folletos y libros de arte.
1.2.2.2. Componentes
Existe una diversidad de fórmulas para el estucado, pero tiene tres

categorías generales muy marcadas como lo son los pigmentos, los ligantes y
los aditivos. Los pigmentos, es el componente mayoritario dentro de la salsa de
estuco que supone entre el 80 y 95 % del peso de esta salsa, estos no son más
que partículas de minerales finamente molidas y de una granulometría inferior al
de las cargas; dentro de los más comunes se encuentran el carbonato cálcico y
el caolín.
El segundo elemento de la salsa lo componen los ligantes, y tienen como

propósito unir las partículas del estuco entre sí, además de la hoja de soporte.
Está comprendido entre el 5 y 20 % del peso de la mezcla. Finalmente la salsa
de estuco contiene aditivos con diversas funciones y comprenden 1 % del peso
de la misma.
31
Tabla VIII. Componentes del estuco
Componentes Tipos de Componentes Función

Caolín Crear una estructura porosa fina.
CaCO3
Pigmentos
TiO2 Proporcionar una superficie que
Talco difunde la luz.
Adhesivos naturales (colas, Unir entre sí las partículas de
gomas, entre otros) pigmento.
Ligantes Adhesivos sintéticos (látex, Unir el estucado al papel. Reforzar la
acrílicas, acetato de polivinilo, hoja de soporte. Llenar los poros de
entre otros) la estructura del pigmento.
Agentes de resistencia al agua Hacer el estucado menos sensible al
agua. Mejorar la flexibilidad de la
película de estucado.
Espesantes Controlar la viscosidad del estucado y
las propiedades de retención al agua.
Dispersantes Optimizar la dispersión de los
pigmentos.
Aditivos Protectores Prevenir el deterioro de la formulación
entre fabricantes.
Antiespumantes Controlar problemas de espuma.
Eliminar burbujas de aire.
Colorantes Colorear las formulaciones.
Blanqueantes ópticos Mejoran la blancura aparente
absorbiendo luz del espectro
ultravioleta y emitiéndola en el visible
Cuando se tiene la salsa de estuco, esta es aplicada sobre el papel

soporte, ya sea por medio de una estucadora en máquina o por una estucadora
fuera de máquina de papel. Si la cantidad de estuco es baja puede aplicarse en
la estucadora en máquina, pero si la cantidad es mayor es necesario utilizar una
estucadora. La forma de elegir el modo en que se aplicará la salsa de estuco se
realiza en función de las propiedades de la hoja soporte, de la composición de
la salsa de estuco y del producto que se desea obtener.
32
El papel estucado está compuesto de un soporte de celulosa sobre cuyas
superficies se aplica una serie de capas de estuco de componentes minerales y
orgánicos, que desarrollarán las propiedades del papel para recibir tinta en el
proceso de impresión.
Por lo general el papel estucado es de color blanco aunque también puede

encontrarse en un color marfil. Su acabado es liso y poco absorbente permite
una mejor definición y un rango cromático más amplio. Este acabado permite
proteger el papel y la tinta de la radiación ultravioleta.
El proceso de estucado mejora notablemente la calidad de la superficie del

papel y del cartón. El proceso de estucado nivela las estructuras fibrosas
subyacentes y permite una superficie más uniforme, lo que garantiza unos
resultados de impresión mucho mejores. Las ventajas de la aplicación de una
capa de estucado se observan cuando se comparan unas vistas ampliadas de
las superficies de papeles con diferentes recubrimientos.
La figura 11, muestra un papel base sin pasta mecánica de 80 g/m 2 en el

que se puede observar las diversas capas de fibras concurrentes. La superficie
del papel se caracteriza por los picos y valles que forma la mezcla de fibras. Los
huecos existentes entre las fibras afectan a la lisura y a la uniformidad de la
superficie de papel.
33
Figura 11. Micrografía – papel base: 80 g/m2 sin madera
Fuente: OMYA. Pigmentos para el estucado. http://www.omya.com.

Consulta: diciembre de 2013.
La siguiente imagen (figura 12), muestra un papel previamente recubierto

con la misma ampliación. Una pre-capa de solo 10 g/m2 por lado basta para
tapar la mayoría de los huecos y de las inserciones de fibras. Este proceso
brinda una mayor lisura y uniformidad a la superficie del papel.
34
Figura 12. Micrografía – prerevestimiento: 10 g/m2 por lado

Se puede aumentar la calidad de la superficie del papel con una aplicación

superior de estucado. El recubrimiento del sustrato con otros 12 g/m 2 por lado
aumenta considerablemente la calidad de la superficie previamente estucada
incluso antes del calandrado del papel. En esta etapa del tratamiento, todavía
pueden verse un número importante de estructuras de fibra y de valles.
Figura 13. Micrografía – doble recubrimiento no calandrado: 22 g/m2

35
El calandrado posterior (figura 14), mejora aún más la calidad gracias al
aumento de la lisura y del brillo. La superficie resultante es plana, con un
mínimo de irregularidades.
Figura 14. Micrografía – doble capa calandrada: 22 g/m2 por lado

En términos generales, el proceso de recubrimiento trata de conseguir una

superficie del papel casi perfecta. Todas estas figuras muestran distintas
situaciones en el estucado de un papel con pasta química. Las tendencias
actuales se dirigen a la obtención de un mayor brillo, opacidad, una destacada
lisura, así como un volumen y una rigidez adecuadas. Aunque el calandrado
aumenta la lisura, en cierta medida afecta a todas las otras propiedades del
papel.
36
1.2.2.3. Características
Además de los procesos que son requeridos por el formato de trabajo

(plegado, grapado, hendido, entre otros) puede añadirse algún acabado para
brindarle al trabajo aspectos más atractivos, mayor durabilidad y resistencia.
Tabla IX. Acabados comunes
Laminado mate Laminado brillante

Se añade una capa de plástico mate Se añade una capa de plástico brillante que
que cubre el trabajo. El laminado mate cubre el trabajo. El laminado mate da mucho
da un aspecto de color más suave y más brillo al papel y tiende a hacer que los
tiende a quitar brillo al papel. colores se vean más vivos.
El gramaje puede ser definido como la densidad del papel, medida en

gramos por metro cuadrado; este concepto hace referencia al grosor o cuerpo
del papel. Los gramajes imprimibles van desde 60 hasta 350 gramos,
normalmente, a mayor gramaje, se obtiene mayor calidad.
Tabla X. Papel por gramaje
Descripción Gramaje
Fotocopiadora. También es muy utilizado en el interior de libros. 80 gramos
Tarjetas. Utilizado para carpetas de presentación de presupuestos. 300 gramos
Portada de libros de bolsillo, plastificado brillante. 250 gramos
Para obras de arte y buzoneo. 135 gramos
37
1.2.2.4. Tipos
Dentro de los tipos de papel estucados se pueden encontrar los estucados

industriales, los estucados de alto brillo, estucados arte, estucados ligeros y los
auto-copiativos, los cuales son descritos con más detalle a continuación:
1.2.2.4.1. Estucados industriales
El mercado que engloba este tipo de papel es el de las revistas, folletos

publicitarios, libros, entre otros. Este tipo de papel estucado es el más utilizado
en el mercado de la publicación y del comercio. Los papeles brillantes también
cuentan con el tipo estucado a una cara, el cual es utilizado especialmente para
etiquetas y tiene diferentes variedades como lo son:
 Estucado 1/c normal: son utilizados generalmente en los tabacos,

etiquetas de latas, envoltorios, entre otros.
 Estucado 1/c melaminado: se le da este nombre puesto que se le añade
melanina a este tipo de papel, esto con el fin de brindar resistencia en
húmedo. Generalmente es el tipo de papel que se utiliza para envases
recuperables, aunque en la actualidad se comienza a utilizar otro
producto por razones ecológicas.
 Estucado 1/c anti grasa: tipo de papel especial para etiquetas de aceite o
envases de productos grasos.
 Estucado 1/c fungicida: recibe un tratamiento fungicida para evitar que
con la humedad, se formen colonias de hongos y bacterias que
deterioran el jabón, ya que es especialmente para envases de jabón que
son elaborados.
38
En la siguiente tabla se expone las utilizaciones fundamentales del papel
estucado de una cara:
Tabla XI. Principales aplicaciones del papel estucado de una cara
APLICACIÓN DEL PAPEL ESTUCADO 1/C

Cajetillas de tabaco (paquete blando)
Etiquetas
Envoltorios (chocolate, jabones, etc.)
Complejos varios
Los soportes de los estucados industriales pueden ser 100 % de pasta

química, pero también pueden contener pasta mecánica entre un 25 y 50 %.
Por obvias razones, estos papeles son más opacos. La gama de gramajes de
este tipo de papel puede ser de entre 80 y 350 g/m 2 las dos caras, mientras que
los 1/c suelen ser de 70 a 150 g/m2.
1.2.2.4.2. Estucados de alto brillo
El brillo de este tipo de papel es generado por el calor en lugar de hacerlo

por fricción. Aunque el mercado es en su mayoría de estucado a una cara,
existe también el estucado de dos caras que es elaborado al contra-colocar dos
productos de una cara, y es por esta razón que el de dos caras empieza en un
gramaje alto, generalmente a partir de 180 g/m 2. El sistema de impresión más
utilizado es el offset y puede ser en blanco o en acabados de colores, y es
utilizado fundamentalmente en etiquetas autoadhesivas.
39
 Estucado alto brillo estándar: es utilizado en el mercado de etiquetas de
gramajes bajos y en embalajes de gramajes altos con impresión offset.
 Estucado alto brillo WS: se emplean en el etiquetado de botellas
recuperables de alta calidad.
 Estucado alto brillo para autoadhesivo: tiene una resistencia a la tracción
superior de los papeles estándares para soportar el desmallado que se
produce en las máquinas impresoras de bobinas.
 Estucado alto brillo cartón: es un pliegue con acabado de alto brillo.
 Estucado alto brillo de colores: se produce en gramajes altos para
embalajes, menús, invitaciones, entre otros.
 Estucado alto brillo 2/c: es un producto poco común, pero se utiliza en
trabajos publicitarios y estuchería de lujo.
En la siguiente tabla se muestra el uso final del papel de estucado, tanto

en una como en dos caras:
Tabla XII. Principales aplicaciones del papel estucado de alto brillo
APLICACIÓN DEL PAPEL ESTUCADO DE ALTO BRILLO

Alto brillo 1/C Alto brillo 2/C
Bolsas Folletos
Papel de regalo Carpetas
Etiquetas de vinos, licores, entre otros Publicidad de prestigio
Embalajes para decoración Estuchería de lujo
40
1.2.2.4.3. Estucados arte
Los papeles arte son aquellos que llevan tres capas de estuco por cada
cara, entendiendo que llevan una capa de estuco a máquina y dos fuera de
máquina. La cantidad de estuco utilizada en ellos es bastante elevado, llegando
a los 40 g/m2 por cada cara del papel en gramajes superiores a 200 g/m 2.
Debe tomarse en cuenta que la cantidad de estuco que lleva el papel

puede variar en función del gramaje de este, ya que las capas de estuco
reducen la rigidez del papel, y este siempre requiere una cantidad mínima de
fibra.
Este tipo de papel, debido a su cantidad de estuco, proporciona una

calidad de impresión óptima, y es por esto que es utilizado en catálogos de
productos que exigen una alta fidelidad de color con el producto original.
Habitualmente es papel con acabado brillante, semi-mate y gofrado, y se
imprimen exclusivamente en offset de hojas.
Tabla XIII. Principales aplicaciones del papel estucado arte
APLICACIÓN DEL PAPEL ESTUCADO ARTE

Calendarios Posters
Catálogos Folletos
Calendarios Cubiertas
Publicidad de lujo Postales
41
1.2.2.4.4. Estucados ligeros
Son aquellos a los que se les aplica la capa de estucado en la máquina de

papel. Esta aplicación es de bajo gramaje de capa y pueden ser de tipo brillante
o mate. Este papel se compone de un papel soporte con pasta mecánica de
hasta 50 g/m2 a los que se han aplicado una capa de estucado de 10 g/m 2 por
lado, resultando un gramaje final del orden de los 51 a los 72 g/m 2.
1.2.2.4.5. Autocopiativo
Se define el papel autocopiativo como aquel que es capaz de copiar sin la

necesidad de utilizar papel carbón. En el mercado se le conoce como papel
químico, debido a que la copia se genera como consecuencia de una reacción
química entre una capa de estuco “transmisora” y otra capa de estuco
“receptora”.
La capa que es transmisora está formada por microcápsulas que tendrán

dentro el formador de color, denominado así y no colorante, porque el color en
la copia se produce en el mismo momento en que este formador reacciona con
el estuco de la hoja receptora. La copia suele ser negra, aunque en pocos
países aún es utilizada la copia azul, y la diferencia es únicamente el formador
de color.
Aunque este tipo de papel también forma parte de los productos

estucados, es el único en que la capa de estuco no busca una mayor calidad de
impresión sino justamente conseguir que copie.
42
1.2.3. Papel no estucado
Es un papel que se caracteriza por ser poroso, por lo tanto absorbe mucho
la tinta; debido a esto los colores de las imágenes quedan más apagados. Este
papel es recomendado cuando las fotos no tienen muy buena resolución o
cuando no se busca una buena resolución. Su principal uso es para: papel de
carta, sobres, facturas, fotocopias, interiores de libros, entre otros.
1.2.3.1. Definición
Es aquel papel que no ha sometido a la operación de aplicación de estuco

y que se utilizan normalmente para la impresión, para escritura y otras
aplicaciones y es elaborado casi totalmente con pasta de papel química.
Los tipos de papel no estucados son papeles que no pasan por el

estucador, y el único tratamiento superficial que llevan es el que se les da en la
size-press. La mayoría de los tipos de papel no estucados son superficies
voluminosas para mejorar su fuerza, estos se utilizan en papelería y folletos de
calidad inferior.
1.2.3.2. Características
La resistencia al arranque es una propiedad determinante en este tipo de

papel, ya que una baja resistencia de esta, produce irregularidades, ya sea por
la rotura o por el levantamiento de fibras, que a su vez puede contaminar la tinta
contenida en los cartuchos o bloques de almacenamiento de tinta y así
disminuir la calidad de impresión de manera drástica.
43
La porosidad determina la cantidad de poros que pueden contener un
papel, lo cual permite mayor o menor aireación entre las fibras. Sirve para
definir como penetrará la tinta y así estimar un tiempo de secado.
El proceso mecánico de la lisura de la superficie se obtiene mediante el

alisado de la pasta y es así como estos papeles no tienen por qué presentar la
misma lisura en ambas caras del papel. La lisura define la homogeneidad de la
impresión en tonos llenos y papeles que son pocos lisos pueden dar lugar a
problemas como el de moteado.
La planeidad es muy importante y se debe tomar en cuenta para el

proceso de almacenamiento o recuento de material, debido a que si el papel no
es plano puede originar problemas a la entrada del papel, doble impresión y en
registro.
1.2.3.3. Tipos
Los tipos de papel que presenta el papel no estucado son: offset natural,
las cartulinas no estucadas, papeles prensa, papeles de embalaje, las cartulinas
y cartoncillos y el papel sintético. Todos estos son descritos a continuación:
1.2.3.3.1. Offset natural
Estos se pueden fabricar con el cien por ciento de pasta química, o bien
con mezclas de química y mecánica o incluso papel reciclado. Hay variedades
blancas y de colores. Los gramajes suelen ir desde 50 hasta 250 g/m 2, se
pueden presentar de la siguiente forma:
44
 Offset volumen: es la especialidad del offset natural en la que el volumen
específico es superior a 1,65. En su composición fibrosa hay un
contenido menor de cargas, en comparación con offset natural, para
incrementar al espesor. En ocasiones, cuando el papel es de un volumen
superior a 1,75 suele tener cantidades elevadas de pasta mecánica en
su composición; la pasta mecánica ayuda a conseguir más fácilmente un
volumen específico elevado.
 Papel para fotocopias: suele ser un poco más seco, especialmente

cuando va destinado a fotocopiadoras de láser caliente o fotocopiador de
productividad alta, donde el papel es impreso por las dos caras, para
evitar problemas de arrollamientos. Generalmente, es servido en resmas
de formato A-4 o A-3. Puede ser 100 % de pasta química, pero también
se utilizan papeles fabricados con fibras secundarias.
 Formularios: son suministrados en bobinas, y tienen un contenido en

cargas inferior al del offset natural, para mejorar su rigidez. Se suelen
fabricar con pasta química, aunque últimamente también se utiliza pasta
mecánica e, incluso, fibras secundarias.
 Papel para cuadernos: generalmente es un papel con un grado de

encolado inferior a 20 g/m2. El motivo es que se imprime con tintas al
agua por un lado, y además, debe permitir la escritura con lapiceros o
marcadores.
 Registros: papel fabricado con un porcentaje elevado de fibra larga.

Tiene usos muy específicos, como mapas, o bien para usos especiales,
como: acciones, registros de la propiedad, entre otros. Son papeles de
elevada resistencia a los dobles pliegues, y normalmente, son de color
45
blanco y de color hueso. Actualmente este tipo de papel se fabrica muy
poco.
1.2.3.3.2. Cartulinas no estucadas
Son papeles de gramaje alto superior a 160 g/m 2. Dentro del ámbito del
mercado, muchos impresores suelen llamar cartulina a los tipos de papel que
superen este gramaje. Hay diferentes calidades, según su formulación y su
acabado, tales como: cartulina extra, Bristol, corriente, entre otras. Las
cartulinas pueden ser de color blanco y de un elevado número de colores, tanto
tenues como intensos. Los gramajes más característicos son 180 y 250 g/m 2.
1.2.3.3.3. Papeles prensa
Son papeles destinados a la impresión de periódicos y con un contenido

de pasta mecánica muy elevados, prácticamente el 100 %. Una variedad del
papel prensa es el que pasa por una súper calandra para convertirlo en un
papel súper calandrado, conocido habitualmente como papel SC. Estos papeles
se suelen fabricar, también, con porcentajes elevados de fibras secundarias, es
decir, muchas veces son papeles reciclados.
1.2.3.3.4. Papeles de embalaje
Dentro de este grupo, se pueden establecer tres subgrupos los cuales

son: Kraft, Test liner y el Biclasses. Normalmente, son papeles fabricados con
dos capas que pueden ser crudas, es decir, de pasta sin blanquear, o bien,
pueden ser una cruda y la otra emblanquecida. Esta última se coloca siempre
en la parte superior.
46
1.2.3.3.5. Cartulinas y cartoncillo
Existen tres tipos: cartulina sólida emblanquecida, folding y cartoncillo. En

cuanto a la fabricación, los tres productos son iguales, pero en cuanto a la
composición son completamente diferentes.
 Cartulina sólida emblanquecida: las capas A, B y C son de pasta química

emblanquecida. Normalmente, es utilizada para portadas, cubiertas de
libros y cajas para el embalaje de productos de calidad.
 Folding: las capas A, B y C son de pasta química emblanquecida. La B

es de pasta mecánica, y se le añade para proporcionar rigidez. Este
producto es específico para cadenas envasadoras de gran velocidad en
las que la rigidez es una característica crítica. El reverso puede ser de
color blanco o madera.
 Cartoncillo: la capa A es pasta química emblanquecida. Las capas B y C

suelen ser papeles reciclados. El color del dorso es gris, madera o
blanco. Este producto es utilizado para el embalaje. A veces, la cartulina
y el folding blanco, llevan una capa de estuco de 10 g/m 2 en el dorso,
para conseguir una mejor impresión en los casos que sea necesario.
1.2.3.3.6. Papel sintético
Son tipos de papel fabricados con fibra sintética. El proceso de producción

de este papel consiste en dispersar unas fibras de polietileno, disueltas en un
disolvente, sobre una tela continua. Las fibras se entrelazan entre sí en
diferentes capas. Después, la masa de fibra pasa por un cilindro que funde y
produce unos enlaces muy fuertes entre las fibras que hacen al producto
47
prácticamente irrompible. Este papel se suele utilizar para sobres, pancartas y
etiquetas.
1.2.4. Consideraciones
Se debe tomar en cuenta que el papel es un material relativamente frágil,

este puede ser susceptible a la humedad, fuego, dobleces e incluso a las
manchas. Es por esto que se debe considerar los plegados de acuerdo al
grano, las dimensiones o cortes del papel, el transporte y el almacenamiento.
1.2.4.1. Plegado de acuerdo al grano
El grano es la dirección en que corren la mayoría de las fibras del cartón.

Un pliegue paralelo al grano se dobla más fácilmente que uno en contra del
grano, es decir, en ángulos rectos con respecto a este. En el papel que es
fabricado por máquinas de dirección de las fibras, es el que hace más fuerte al
papel a través del grano y más fácil de doblar por sí mismo.
1.2.4.2. Temperatura y humedad
Los cambios de temperatura y en especial de humedad curvan el papel, y

en mayor medida a aquellos papeles no estucados, por lo que estos factores se
deben controlar en el lugar de almacenamiento.
Lo óptimo es una temperatura entre los 20 a 23°C y entre 35 a 50% de

humedad relativa, o que los cambios de humedad no pasen del 10 % y los
cambios de temperatura no tengan variación en más de 3 °C, durante un
proceso de impresión.
48
Figura 15. Condiciones adecuadas de la temperatura y la humedad
Fuente: Recomendaciones para acondicionamiento, manipuleo e impresión de papeles

especiales. http://www.arjowiggins.com.br/RecomendacionesParaPapelesEspeciales.pdf.
Consulta: enero de 2015.
1.2.4.3. Apilado de papel
Las hojas de papel no deben apilarse directamente sobre el suelo debido

a que este absorbe la humedad, por lo tanto se debe colocar sobre una paleta o
bandeja que facilita la circulación de aire.
49
Figura 16. Paletas utilizadas para el apilado de papel
50
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.1. Descripción de procedimientos
De forma preliminar se hizo necesario dividir las áreas y fases a nivel

general de las principales actividades de la gestión operativa que maneja la
empresa en estudio, sean estas la gestión a nivel administrativo, de distribución
y de almacén o bodega, y un poco más detalladas y siendo de interés: el
abastecimiento, almacenamiento, inventarios y comercialización.
Tabla XIV. Actividades de la gestión operativa actual
PLANEACIÓN Y ABASTECIMIENTO GESTIÓN DE SOPORTE

ADMINISTRATIVO
 Planeación  Información y comunicaciones
 Compras  Control de calidad
 Planeación del  Finanzas
aprovisionamiento
 Gestión de la demanda  Mantenimiento
ALMACENAMIENTO DE GESTIÓN DE TRANSPORTE Y
INVENTARIOS DISTRIBUCIÓN
 Administración de almacenaje  Transporte interno
 Gestión de inventarios  Transporte externo
COMERCIALIZACIÓN GESTIÓN DE ALMACÉN Y BODEGA
 Mercadeo  Despacho
 Ventas  Distribución física de mercancías
 Gestión de devoluciones
Para que la propuesta en este trabajo de investigación sea funcional, se

debe contar con: información detallada, ordenada, sistemática e integral de
51
cada una de las instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas,
funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones o actividades
que se realizan en el área de interés las cuales son descritas a continuación.
2.1.1. Apertura y cierre de instalaciones
La apertura de la puerta principal de acceso a las bodegas debe ser solo

por el personal autorizado con el que cuenta la empresa, dicho personal cuenta
con una clave personalizada de activación y desactivación de alarma de
seguridad. Este procedimiento será realizado de igual forma al momento del
cierre al terminar las operaciones de cada día.
La apertura de esta puerta debe realizarse con un tiempo mínimo de 15

minutos antes de empezar las diferentes actividades, esto para que todo el
personal pueda prepararse. Dicha puerta debe permanecer cerrada hasta que
llegue la hora de inicio de labores.
2.1.2. Salida y entrada de vehículos de la bodega
Luego de realizar la apertura de la puerta principal de despacho, se

procede a retirar los vehículos de la empresa, los cuales se guardan en las
bodegas, esta actividad es realizada por los pilotos de reparto y si es necesario
por alguna persona del staff previamente autorizada. Para que este
procedimiento esté completo, cada vehículo debe ser inspeccionado por los
encargados de seguridad, con el fin de verificar que no se lleve productos
dentro de ellos.
Estos vehículos deben ser parqueados en la parte frontal de las

instalaciones y asegurándolos con llave, las cuales se tienen que dejar en un
52
apartado especial que se tiene dentro de la bodega, a la vista del jefe de
Bodega y los encargados de seguridad. Si en caso no hubiese espacio, pueden
ser estacionados en la bodega de almacenamiento trasera con la que cuenta
esta instalación, en donde el movimiento es menor.
Al momento de cerrar las oficinas al final de cada día se procede a

ingresar los vehículos que están sin uso, estos son compartidos en las bodegas
(despacho y almacenamiento) con preferencia de los vehículos más grandes en
la bodega de almacenamiento por tener más espacio para las maniobras.
2.1.3. Combustible y mantenimiento de vehículos
Esta actividad es realizada en común acuerdo con un encargado del área

administrativa, el cual tiene a su cargo el control del gasto de combustible, esta
actividad se realiza de una a dos veces por semana, según la necesidad del
abastecimiento de los vehículos. El mantenimiento de los vehículos también es
una actividad controlada por el área administrativa, a quien los pilotos le
entregan un reporte de todo lo realizado en esta actividad para su respectivo
manejo y control.
2.1.4. Limpieza de instalaciones
Con todos los vehículos afuera, todos los empleados tienen que colaborar
con la limpieza de las instalaciones, existe una programación para el orden y
clasificación de las tarimas vacías, entre otras, estas actividades en ocasiones
son necesarias repetirlas durante el día, según sea necesario y con el personal
que se encuentre en la bodega.
53
2.1.5. Asignación de rutas
La asignación de rutas es organizada y asignada por encargado de envío

de productos en ruta, quien es una persona encargada en el área de Ventas y
facturación. Esta persona tiene a su cargo clasificar las facturas según dirección
de entrega, agrupándolas por área de ruteo, y según la cantidad, se le asigna a
un vehículo con su respectivo piloto y ayudante.
2.1.6. Descarga e ingreso de importaciones
Cuando existen importaciones, previamente se tuvo que recibir la

información de lo que se recibirá, esto con el fin de preparar el espacio
necesario para colocar este material, se cuenta con un documento de
autorización de un lugar específico para colocar los contenedores para las
descargas, el cual es avalado por Emetra. Generalmente estas maniobras son
realizadas en la parte posterior de la segunda bodega y la más grande con la
que cuenta la empresa, en donde en todo momento debe estar presente un
elemento de seguridad que es el encargado de velar porque toda la operación
se realice sin ningún inconveniente.
Para la apertura de cualquier contenedor debe estar presente el jefe de

Bodega o alguna persona encargada de verificar que al momento de abrir dicho
contenedor, se encuentre tanto el contenedor sin alguna anomalía como el
producto sin irregularidades, en caso contrario se debe tomar fotografías de
inmediato e informar al encargado de importaciones en administración, por si
existiera algún reclamo al momento de entregar el equipo en el puerto.
54
Con la descarga de todo el material se corroboran las cantidades que
indica el packing list y se efectúa el ingreso al sistema. Este sistema es donde
se centraliza toda la información de inventarios.
Figura 17. Flujograma actual del proceso de descarga e ingreso de

importaciones
INICIO
Acomodar material en Ingresar información al
bodega sistema
Obtener información de
las importaciones Corroborar cantidades FIN
contra el packing list
Presentar documento de
autorización de descarga Descargar material
NO
Preparar espacio para la
colocación del material Esperar a la persona
encargada ¿Producto con
irregularidades?
Colocar contenedores en NO
área asignada para las SI
descargas NO Tomar fotografías
SI
¿Otra persona
designada?
¿Contenedor
Verificación del personal con anomalías? Informar al encargado de
de seguridad necesario importaciones
para llevar a cabo la NO SI
operación
¿Está presente
el Jefe de SI Destapar contenedor
Bodega?
2.1.7. Facturas para ruta
En el momento de contar con facturas para una ruta, se tienen que

presentar el asistente de Bodega, quien es el encargado recibirlas, y se encarga
55
de anotar a cada despacho la conversión a cuantos paquetes equivale cada
cantidad facturada, lo cual facilita al piloto y ayudante asignado, a la
preparación del equivalente de paquetes solicitados en la factura.
Por otra parte el asistente de Bodega toma las copias o duplicados de

despachos que corresponden a los controles y archivo de bodega.
Con las facturas listas, se les hace entrega al piloto y su respectivo

ayudante asignado, los cuales serán encargados de preparar el producto a su
criterio para la mejor forma de entrega. Con el producto preparado, y antes de
que salga de la bodega, se procede con una revisión y verificación del asistente
de Bodega para posteriormente cargar el vehículo que llevará el producto.
Para completar este proceso, debe pasar una última revisión por el jefe de
Bodega, luego se firman los despachos por él y el asistente, quienes darán fe
de que el producto es el correcto y contiene la cantidad exacta, para delegar la
responsabilidad del producto, al piloto y ayudante los cuales serán encargados
del cuidado, resguardo y control del mismo y su entrega.
56
Figura 18. Factura cambiaria electrónica
Fuente: Papeles, S. A.
2.1.8. Facturas para despacho directo
Para el despacho directo a clientes se recibe la factura original con tres

copias del despacho, estos documentos tienen que revisarse para saber si el
57
pedido es al contado o a crédito. Si es al contado tienen que llevar el sello de
cancelado, lo que indica que el cliente ya pagó, y si es al crédito la factura
indicará el tiempo de crédito.
Luego se pasa a realizar la respectiva conversión en paquetes, se toman

los despachos para archivo de bodega y luego se le pide a un auxiliar que
realice el despacho, estos son revisados por el asistente o el jefe de Bodega,
antes de que se le entreguen al cliente, esto para verificar que sea el producto y
cantidad correcta.
2.1.9. Abastecimiento y rotación del producto
El abastecimiento del producto es importante ya que permite identificar y

adquirir el material que la empresa requiere para llevar a cabo sus operaciones.
Para ello es importante tener claro los objetivos que busca el abastecimiento del
producto, como lo son: evitar duplicidades, deterioros y en ocasiones los
desperdicios de material, mantener costos bajos, mantener la continuidad del
abastecimiento y examinar fuentes de suministros alternos y así poder localizar
nuevos productos.
En los últimos tres años la variedad de marcas, medidas, gramajes y tipo

de papel se han incrementado, debido a esta situación se tomó la mitad de una
de las bodegas de almacenamiento para colocar producto como bodega de
despacho, esto para que todo tenga disponibilidad inmediata.
58
Figura 19. Ciclo de abastecimiento de producto
Todo el producto es clasificado y se tiene una fila por cada tipo de papel
con los que se cuenta dentro de la empresa, dentro de la bodega de despacho
se encuentra todo lo que tiene más demanda y en la otra mitad de la bodega se
encuentra el producto que tiene menor movimiento y un apartado como
almacenamiento puro.
Al realizar las compras centralizadas, las adquisiciones se realizan desde

la bodega con mayor capacidad en este caso la bodega ubicada en el Naranjo,
lo cual representa la mejor opción pero se necesita una coordinación exacta con
la bodega principal ya que esta es abastecida desde este punto y se necesita la
información actualizada para contar con el material correcto en ambas bodegas.
59
En esta segunda parte de la bodega, también se almacena producto de
clientes que compraron pero que por falta de espacio en sus establecimientos
no lo pueden recibir todo y se tiene que ir despachando parcialmente según
estos los vayan solicitando, este producto es debidamente identificado y
separado del resto.
La rotación del inventario no es más que la cantidad de veces que el

inventario debe ser reemplazado durante un definido período de tiempo. En la
gestión de inventarios, este es un indicador muy utilizado, debido a que llega a
reflejar la eficacia de la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el
cliente.
Dentro del área de despacho se tiene el control PEPS (primero en entrar,

primero en salir), y es importante que toda la variedad de producto tenga su
lugar específico para poder ir tomando las precauciones para el abastecimiento
del producto, este procedimiento es programado con extracciones de traslado
desde la segunda bodega.
La rotación de productos es un estatuto de gran importancia y tiene

relación directa con la entrega o salida de los materiales desde la bodega. El
primero en entrar será el primero en salir, este precepto también se aplica a
materiales que no suelen deteriorarse, ya que en realidad, todos los materiales
de cualquier especie que sea, se deterioran en mayor o menor grado en un
intervalo de tiempo. Todos los productos presentan lote de fabricación, pero su
vida útil o su calidad se ve disminuida o deteriorada si están expuestos al calor,
a la humedad o a la luz del Sol.
60
Figura 20. Fase de rotación de productos
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
INFORMACIÓN
En la empresa Papeles, S. A. cada producto está organizado en fila con su

respectivo código de identificación, dicho código fue elaborado por el jefe de
Bodega para lo cual tomó en cuenta detalles como tipo de papel, tamaño y
marca; actualmente este código de identificación se encuentra obsoleto debido
a la diversidad de materiales o productos con los que se cuenta.
El jefe de Bodega debe mantener una comunicación constante con el

encargado del movimiento de mercadería, el cual tiene sede en las oficinas
ubicadas en la parte frontal de la Bodega principal. El encargado de movimiento
de toda la mercadería es el responsable de generar un listado con toda la
mercadería nueva y enviarlo al jefe de Bodega secundaria para que pueda
seleccionar el material que se necesita en dicha bodega, para que
posteriormente puedan almacenar el resto de productos en la Bodega principal.
61
2.1.10. Producto consignado
Se entiende por producto en consignación aquellos bienes o artículos que

una persona llamada consignador o comitente, envía a otra persona
denominada consignatario o comisionista, a fin de que venda dichos bienes a
nombre y cuenta del primero y de acuerdo con las instrucciones que
previamente hubiere dado el comitente al comisionista.
Estas instrucciones son establecidas por medio de un contrato estimatorio

que consiste en que una de las partes entrega a la otra bienes, para que los
venda en un período de tiempo determinado. Una vez que se haya cumplido el
plazo, deberá pagar los bienes que haya vendido y devolver los que no, o bien
quedárselos hasta su venta. El cliente asumirá todo el riesgo de daños o
desperfectos que pueda sufrir el producto, y si estos sufriesen deterioros o
daños, tendría que pagárselas al mayorista.
Figura 21. Ciclo para la toma de producto en consignación
DOCUMENTO
AUTORIZADO POR
GERENCIA
SALIDA DE PREVIA DOCUMENTO DE

ENTREGA REALIZACIÓN DEL
MERCANCÍA FACTURACIÓN
INVENTARIO
EXTERNO
TOMA DE ARTÍCULOS
EN CONSIGNACIÓN
CLIENTE: 1
Stock especial del

cliente
62
Existen clientes mayoristas que con previa autorización de Gerencia, se
les brinda producto en consignación. Estos clientes al ser mayoristas y debido a
la magnitud de trabajo que realizan, cuentan con un stock de producto del que
consumen, para que en cualquier momento que ellos necesiten producto
puedan tomarlo de forma inmediata. Para este tipo de clientes, se realiza un
control del producto con el que cuentan y periódicamente el personal de ventas
les realiza un inventario físico para facturar y reponer el material que se ha
consumido.
El control del producto con el que cuenta los clientes mayoristas se realiza
por un inventario físico, lo cual ocasiona tiempo considerable,
independientemente de la cantidad de productos con los que cuenta un cliente
u otro.
2.1.11. Devoluciones
En ocasiones los clientes devuelven parte o todo el material que ha sido

facturado, esto debido a diferentes situaciones, las más comunes son: que el
cliente no le pareció el material, confusión de medida, clase, gramaje o marca,
debido a errores de duplicado de pedido, retraso en el tiempo de entrega y
debido a defectos de fábrica o producto en mal estado.
Las condiciones para aceptar la devolución de mercadería, primero el

material tiene que estar en buenas condiciones y segundo el empaque debe
estar intacto. Si el cliente quiere devolver un producto que ya ha sido cortado o
impreso, tendrá que ser únicamente por algún defecto de fábrica el cual es
verificado e informado a Gerencia para la autorización de devolución o
reposición.
63
En cualquier caso de devolución, debe realizar un documento de
devolución el cual es emitido por bodega y enviado a facturación como
constancia de cuanto producto se recibió, y si el producto está en buenas
condiciones, indicando si la devolución es parcial o total, si en caso es parcial o
hay otros productos adjuntos en la factura indicar cuanto y que es lo que se
debe re-facturar, para saber con cuanto del producto inicial se quedó el cliente.
Luego de enviada la devolución a facturación, hay que darle seguimiento

al caso, para verificar que se emita la anulación a través de una nota de Crédito
la cual devolverá el material al sistema y verificar la re-facturación de otros
materiales adjuntos o parciales que no fueron devueltos.
Si el material que se devuelve ya ha sido cortado o impreso se tendrá que

tener la autorización de Gerencia para aceptarlo, y al momento de anular la
factura se le dará de baja con un ajuste de salida en donde se explica el porqué
de esta situación y adjuntando una copia de la autorización.
En relación al producto lastimado, se debe considerar que se deja mucho

material en saldos debido a los paquetes que han sido lastimados o golpeados
al momento de carga y descarga del material, lo cual debe evitarse al máximo
ya que genera pérdidas para la empresa porque el material que aún se puede
rescatar se puede vender de forma individual pero con descuentos.
64
Figura 22. Flujograma actual del proceso de devoluciones
INICIO
Revisar Producto
(Jefe de Bodega)
¿Producto en
Buenas NO No hay devolución
Condiciones? Anular Factura
¿Devolución
Total?
SI (Gerente
Financiero)
NO Realizar ajuste de
salida
SI NO Indicar Tipo y
NO
Cantidad del
material
Adjuntar copia de
autorización
SI
¿Productos ¿Existe más

¿Defecto de material? Re-facturación
Cortado o
Fábrica?
Impreso?
FIN
NO SI
Verificación por Gerencia
Realizar documento
(Gerente de Compras/
de devolución
Ventas)
Enviar información a
facturación
2.1.12. Estibación de paletas en torre
Al momento de colocar las paletas en la torre cuando se tiene grandes

cantidades de producto, por seguridad no colocan más de tres torres de forma
vertical, debido a que después de este punto las torres se vuelven inestables.
65
Se colocan de tres a cuatro paletas de largo, esto tomando en cuenta el
área de señalización de recorrido de personal y los montacargas, por tres
paletas de altura.
Figura 23. Estibación de paletas
Fuente: Programa sectorial de prevención de riesgos laborales. Manual de seguridad en el

manejo y almacenamiento de materias primas y producto acabado en la industria papelera.
Consulta: enero de 2015.
66
2.1.13. Liquidación de producto lastimado
En todo tipo de producto existen casos que debido a las cargas y

descargas que haya atravesado, los paquetes puedan lastimarse o ser
golpeados, si este fuese el caso, son separados del resto del producto en
buenas condiciones. Si el daño de estos es solo en algunos pliegos u hojas, se
saca el producto dañado y se deja el resto del paquete para acumularlo en
saldos, el cual puede se puede cortar, usar o vender en estas condiciones con
un respectivo descuento.
2.2. Diagnóstico del área
Para obtener una idea en general de la situación dentro del área de

Bodega se emplearon diferentes técnicas y métodos que se usan dentro de la
ingeniería industrial, la cual dará una perspectiva general de la problemática
para la posterior toma de decisiones con el fin de obtener beneficios.
2.2.1. Análisis
A continuación se presenta un análisis en relación con las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas del área de Bodega de la empresa
Papeles, S. A., mediante el cual se podrán detectar ciertas necesidades en
relación con el proyecto de mejora en el sistema de control de inventarios del
papel estucado y no estucado para impresión.
67
2.2.1.1. Fortalezas
Al realizar el diagnóstico del área en estudio, como lo son la Bodega

principal y la de almacenamiento y de la empresa en general, se encontraron
las siguientes fortalezas:
 La empresa presenta una estabilidad económica.

 Espacios amplios y apropiados para el manejo y distribución del producto
dentro de la bodega.
 Se cuenta con personal que tiene experiencia en este tipo de
procedimiento y buen manejo del producto, tanto en el área de despacho
como en almacenamiento.
 Excelente clima laboral, lo cual permite la satisfacción del personal para
alcanzar los objetivos de la empresa.
 Estructura bien definida en cuanto a misión y visión.
 Se tiene una buena percepción de la calidad del producto y servicio por
parte de los proveedores.
 Se cuenta con una base de datos de información.
2.2.1.2. Oportunidades
Dentro de las oportunidades encontradas a nivel global en la empresa se

pueden mencionar:
 Oportunidad de crecimiento y desarrollo a nivel centroamericano.

 Aumento de beneficios debido a la diversificación y venta de nuevos
productos.
68
2.2.1.3. Debilidades
El diagnóstico realizado para encontrar las debilidades aplicado a la

Bodega principal, es el siguiente:
 Algunos elementos del personal no cuenta con una cultura hacia el

servicio al cliente.
 No existe un perfil de puestos para cada función.
 Mal manejo de inventarios y logística.
 Demanda insatisfecha.
 Vulnerabilidad de las actuales bodegas.
 Mala seguridad industrial en cuanto a la señalización del área se refiere.
 Trámites de compras y despachos complicados.
2.2.1.4. Amenazas
En relación a la Bodega principal y a la Bodega de almacenamiento se

encontraron las siguientes amenazas:
 Desastres naturales
 Inestabilidad del Mercado Nacional
 Robos de camiones que puedan causar daños económicos
2.2.2. Origen de las necesidades
Un modelo para una correcta gestión de inventarios debe ser definido con
diversos objetivos, uno de estos es el poder satisfacer la necesidad de
información para una correcta toma de decisiones, y otro es el de reducir al
mínimo los costos del mantenimiento de inventario sin llegar a sacrificar la
69
disponibilidad de productos. Con base en lo anteriormente mencionado y luego
de un análisis exhaustivo, pueden definirse las siguientes necesidades:
 Se debe mantener toda la información actualizada de forma constante,

con cada producto con el que se cuenta, esto significa sus entradas y
salidas.
 Los precios y costos de los diferentes productos deben ser reales dado
que de esta información depende todo el análisis al final de un período y
con eso se logra presentar resultados.
 Mantener toda la información actualizada, como tiempos de entrega,
listado de precios y formas de pago, del o de los proveedores.
 Generar una planificación basada en los requerimientos de productos,
inventarios, entregas y cualquier tipo de reporte que sea de ayuda a
Gerencia y le permita evaluar, mejorar y tomar decisiones.
2.2.3. Diagrama de Pareto
Las causas identificadas para el proceso en estudio fueron las siguientes:
 Inventarios: los procedimientos que existen actualmente no se realizan

de forma correcta. El ordenamiento de productos no es el más adecuado.
 Producto: en ocasiones debido al cambio de marcas en algunos
productos por precios o por calidad, causas problemas con los clientes.
 Comunicación: la comunicación entre el Departamento de Compras y el
área de Bodega o almacenamiento podría mejorarse.
 Planificación: el pronóstico de ventas se ve afectado en ocasiones
debido a los diferentes cambios de producto.
 Señalización Industrial: el paso peatonal y el de movilización de
montacargas, debido al paso del tiempo, ya no es claramente visible.
70
En la tabla IV, se detallan los valores que corresponden a la cantidad de
veces que se registró de cada una de las causas que afectan al proceso en
estudio, durante un período determinado. Para cada causa, se calculó el
porcentaje que representa en forma individual con respecto al total de causas
que fueron registradas, y luego se ordenó la tabla de mayor a menor. Una vez
ordenada la tabla, se calculó el porcentaje acumulado.
Tabla XV. Tabla de causas y su respectiva frecuencia
Descripción Cantidad Porcentaje Porcentaje

Errores Acumulada
Inventarios 21 42,86 42,86
Producto 13 26,53 69,39
Comunicación 7 14,29 83,67
Planificación 5 10,20 93,88
Señalización 3 6,12 100,00
Suma 49
71
Figura 24. Gráfico indicador de causas que ocasionan defectos
Diagrama de Pareto
25 120,00 %
20 100,00 %
Frecuencia
80,00 %
15
60,00 %
10
40,00 %
5 20,00 %
Frecuencia
0 0,00 %
% acumulado
Causas
Fuente: elaboración propia, empleando Microsoft Excel.
2.2.4. Recursos disponibles
Los recursos que destacaron en relación a la Bodega, ya sea la principal -

de despacho o la secundaria - de almacenamiento, son: el recurso humano
puesto que indistintamente de su rango jerárquico, los objetivos establecidos
solo podrán ser alcanzados a través de disponer del recurso humano apto y
necesario. Otro recurso son los vehículos los cuales son de gran ayuda para el
transporte y distribución de los productos, y por último el económico, el cual
permitirá satisfacer las necesidades de las actividades comerciales de la
empresa.
72
2.2.4.1. Recurso humano
A continuación se describe la formación de recursos humanos.
 Jefe de Bodega y encargado de Inventarios
Es la persona que tiene a su cargo el personal y toda actividad

relacionada con Bodega como: inventarios, supervisión de despachos, ingresos
por importaciones, registros en el sistema, traslados entre bodegas, ingresos
por pólizas de importación, ajustes por conversión en cortes, ajuste por cruces o
por rebaja de producto en mal estado, control de entregas, facturación y
reposición de productos en consignación, reportes de fin de mes de todos los
movimientos y existencias en todas las bodegas, cierre del mes en sistema.
Se realizan inventarios generales por semana, en ambas bodegas, y con

esto se consigue estar al tanto de los posibles movimientos que puedan estar
generando descuadres, como notas de crédito por aplicar, anulaciones,
devoluciones, facturaciones, importaciones o ajustes por realizar o registrar.
El jefe de Bodega está encargado de la apertura y cierre de bodega en

horario de trabajo, cuando por alguna razón no esté presente esta persona y se
tenga que realizar dicha actividad fuera del horario de trabajo, se le atribuye al
personal de seguridad interna.
 Asistente de Bodega
Es el encargado de recibir las facturas de los diferentes clientes o de rutas

para realizar las conversiones, revisar y realizar despachos si no hay auxiliares
disponibles, archivo de documentos, auxiliar con el montacargas cuando se
73
requiera y si tiene la experiencia necesaria, y asistir al jefe de Bodega en todas
las actividades que sean necesarias.
 Auxiliar de Despachos y Bodega
Es una persona con experiencia en cortes de guillotina, debido a que en

ocasiones los clientes necesitan el servicio de cortes a medidas especiales. Así
también cuando es necesario apoyar en alguna ruta, se puede enviar como
apoyo.
 Encargado de Yale (montacargas)
Esta persona es la responsable de las maniobras de producto en paletas,

tanto para cargas, descargas, orden, reacomodos o reordenamientos de toda la
gama de productos, igual que los pilotos tiene que estar al tanto del
funcionamiento de la máquina para ver algún mantenimiento, reparación, o
reabastecimiento de combustible del mismo.
En relación a los ayudantes de los pilotos estos tienen que estar rotando,
realizando una programación semanal, mientras no existan rutas de despacho,
todos los que permanezcan en la Bodega tienen la obligación de realizar la
actividad de auxiliares de Bodega.
 Auxiliares de Bodega
Son las personas encargadas del despacho de los clientes, y como

ayudantes de ruta cuando son asignados a las mismas, cuando salen en ruta
son rotativos y cada día se tiene una programación con el piloto asignado,
74
además de estar pendiente de toda actividad extra realizada en Bodega,
cuando están dentro de ella.
 Pilotos de reparto
Tienen la responsabilidad del manejo de los vehículos para reparto en

rutas de despacho a clientes, también tienen que ayudar a los auxiliares en las
descargas en instalaciones de los clientes, verificar que todos los documentos
queden en orden al momento de despachos, como verificar que cuenten con los
sellos y firmas de recibido y verificar en conjunto con el cliente que todo esté en
orden al momento de la entrega.
2.2.4.2. Vehículos
La flota de vehículos está conformada por vehículos tipo panel, destinados

a la promoción y mercadeo en toda la República, estos tienen capacidad para
almacenar entre 16 y 24 paletas, además de transportar el equipo para
diferentes actividades programadas por el Departamento de Mercadeo.
Figura 25. Vehículo tipo panel
Fuente: Mini-autos. Vehiculoseconomicos.es.tl. Consulta: enero de 2015.
75
También se cuenta con vehículos tipo montacargas, los cuales brindan el
apoyo a las tareas logísticas de almacenaje, carga y descarga dentro de las
bodegas de almacenamiento y la bodega de despacho. Estas unidades cuentan
con llantas neumáticas tradicionales, combustión gas/gasolina, capacidad para
2,5 toneladas y una altura de torre de 4,8 metros, que les permite realizar las
maniobras en bodegas y dentro de los furgones.
Figura 26. Vehículo tipo montacargas
Fuente: Bodega secundaria de Papeles S. A. Ubicación: 12 calle “A” 13-37 zona 1.
76
2.2.4.3. Económicos
Dentro del recurso económico se puede notar los grandes beneficios

mostrados, manejando sus ventas con un 75 % al contado y tan solo un 25 % al
crédito, lo cual permite una disposición económica inmediata, mientras que por
otra parte, las ventas al crédito muestran una cartera sana gracias a las
políticas de ventas concretas, políticas de crédito que facilitan las ventas y a la
vez restringen los riesgos, las políticas de cobranzas flexibles según el
segmento, al producto, al tiempo de mora y la situación del mercado.
2.2.5. Manejo de los recursos humanos
Para el manejo del recurso humano la empresa inició una empresa

relacionada que se encarga de todo lo relacionado a la obtención del recurso
humano y la gestión de prestaciones laborales. Esta empresa se encarga de la
logística en la contratación del recurso humano, por lo cual se colocó al
personal más apto para el control de inventarios.
2.2.6. Análisis de costos actuales
Dentro de los costos en que incurre actualmente el inventario, se pueden

mencionar todos aquellos costos que son necesarios para colocar los productos
en las paletas y asimismo, en el lugar asignado a cada uno de ellas. Estos
costos están integrados de la siguiente forma:
77
Tabla XVI. Costos
Descripción Gasto/Costo Valor (Quetzales)

Derechos arancelarios de importación 4 586 677,51
Viáticos y gastos de transporte 171 646,38
Combustibles y Lubricantes 219 040,52
Seguros 345 931,32
Mantenimiento y reparación 256 879,94
Mano de obra 2 525 552,58
Al ser una empresa que comercializa producto de importación, el movilizar

el producto del país origen hacia Guatemala, conlleva un proceso logístico
como cualquier otro y representa gastos variables, esto debido al proceso
aduanal exigido por las autoridades guatemaltecas, estos costos son asignados
al costo de producto. El producto que distribuye la empresa en estudio, como ya
se mencionó anteriormente, son de importación y con origen en Pekín, China.
2.3. Control de inventarios
El control de inventarios es de total vitalidad para cualquier empresa o

negocio, sea su orientación a la producción o al servicio. Esta técnica permite
mantener los niveles deseados en existencia, debido a que resulta físicamente
imposible y económicamente impráctico el que cada artículo llegue al lugar en
donde se necesita y en la fecha en que se necesita.
Los gerentes de operaciones son los encargados de tomar las decisiones

sobre el sistema de inventarios. La primera decisión que deben tomar, es
cuándo re-ordenar existencias y la segunda, la cantidad que debe pedirse. El
tiempo para reordenar se conoce como punto de reorden.
78
Para alcanzar una efectividad en el control de inventarios es necesario
considerar los siguientes aspectos:
 Procedimientos
 Organización
 Personal
2.4. Método actual para pedidos
El proceso se realiza con base en el proveedor directo que tiene su centro

de operación fuera de Guatemala, específicamente en Pekín, China, la cual
realiza sus facturaciones en US$. El despacho de los diferentes productos, en
referencia a marcas, tipo, entre otros, requiere de su respectivo trámite de
importación.
Para efectuar el pedido debe hacerse una orden de compra para respaldar
la compra, la cual ha sido autorizada con anterioridad, según las políticas de
compras por parte de la jefatura del departamento. El procedimiento de compra
de productos como su política actual se describe a continuación:
 Recibir pedido de productos del área de almacenamiento hacia el

Departamento de Compras.
 El Departamento de Compras analiza el pedido por medio de lo
presupuestado y realiza una evaluación física del stock de productos.
 Se verifica el saldo con el que se cuenta.
 Se consolidan los productos a solicitar en una orden de compra.
 Se actualiza la orden, respecto a precios y notas.
 Se imprime la orden de compra.
 Se autoriza la orden de compra según las políticas del departamento.
79
 Se procede a la recepción del producto.
A continuación se muestra de forma gráfica el proceso de compras:
Figura 27. Flujograma del método para pedidos
INICIO A
Actualización de orden de compra

Se recibe pedido de productos
Se imprime orden de compra

Evaluación del pedido
Verificación de saldo Se autoriza la compra
Giro de orden de compra Recepción de productos
A FIN
2.4.1. Control de existencias
Con el método PEPS (primeras en entrar, primeras en salir), es decir, los

primeros productos comprados son los primeros que se venden. Por lo tanto,
los productos en existencia al final del período serán los más recientes,
valoradas al precio actual o a los últimos precios de compra. El jefe de Bodega
80
lleva un registro de cada una de estas operaciones, en una hoja de control de
existencias, tal como se muestra en la siguiente figura:
Figura 28. Hoja de control de existencias
2.5. Método de evaluación de inventarios
El método utilizado para la evaluación de inventarios dentro de la

empresa, es el método directo primeros en entrar, primeros en salir; consiste en
valorar las salidas, a los precios del primer producto que entra, que son los más
altos, hasta que se agoten los importes correspondientes a esas entradas,
continuando con los precios más antiguos, siguiendo para evaluar las salidas, y
así sucesivamente.
81
Este movimiento solo hace referencia a valores, es decir, que para las
salida física del producto, se dispondrá de aquellos que estén más a
disposición, o que por naturaleza propia del producto tenga que ocuparse.
2.6. Análisis de riesgos
El análisis de riesgos permite identificar y estimar el riesgo, valorando en

conjunto la probabilidad, el grado de exposición y las consecuencias que
puedan ocurrir de materializarse el riesgo, en un área de trabajo.
La empresa utiliza actualmente el método William Fine, procedimiento que

se usa para el control de los riesgos. Este método permite calcular el grado de
peligrosidad de los riesgos y en función de este ordenarlos por su importancia.
82
3. PROPUESTA PARA MEJORAR EL SISTEMA DE
CONTROL DE INVENTARIO
3.1. Análisis de los procesos
A continuación se presentan los principales procesos en donde se

evidencia las posibles debilidades de cada uno de estos y una breve
descripción de los mismos.
El procedimiento de conteo físico en los inventarios, tiene como debilidad

el tiempo de ejecución debido a la variedad de productos con los que cuenta la
empresa, ya que este conteo se hace de forma manual y se anotan las
cantidades y descripciones de cada producto en formatos establecidos por la
empresa. Este ingreso de datos a dichos formatos permite comparar los datos
contra las ventas realizadas, pero dicha dinámica sigue incrementando el
tiempo en el que realizan esta actividad y si a esto se le agrega que en
ocasiones las personas asignadas a este procedimiento no cuentan con las
habilidades o destrezas para realizarlo, el mismo se repite en varias ocasiones.
En cuanto a la manipulación y traslado de información no solo con el jefe

de Bodega sino con Gerencia, este procedimiento al estar directamente
relacionado a existencias, entradas y salidas, nuevos productos, entre otros, los
tiempos son muy considerables, dado que no cuenta con la automatización del
procedimiento ni con un programa informático que integre la información entre
las áreas involucradas, correspondiente a las personas pertinentes para la toma
de decisiones.
83
El análisis de la información recopilada no es totalmente aprovechado
para los fines de la empresa, debido a que la información que se obtiene no es
en tiempo real y esto a su vez perjudica en gran medida la toma de decisiones.
Figura 29. Diagrama causa-efecto - tiempos en inventario
Planificación demanda Compras del producto Ciclo del pedido
Descuentos Transmitir pedido
Pronóstico de ventas
Cambio de tendencia
Proceso del pedido
del consumidor
Amplios tiempos en
Inventarios (Falta de un
Ubicación del
Programa integral)
Transporte
limitado producto
Verificación
del proceso Registro del producto
Falta de inventario en Inventario
Capacitación del
personal Falta de espacio
Despacho del producto Recurso Humano Recepción del pedido
3.2. Solución de problemas planteados
Ante los problemas hallados y planteados, se realizará un plano de la

Bodega para la distribución de los productos dentro de las mismas, así como la
correcta distribución del personal y su asignación de tareas antes del inventario,
también se llegó a la conclusión de automatizar el procedimiento de recuento
físico, por medio de un programa informático para escanear los códigos de
barras de cada uno de los productos, el cual transmitirá los datos tomados a la
base de datos del mismo. Para esto todo el personal debe ser capacitado para
el uso del nuevo equipo y del nuevo sistema informático.
84
3.3. Planeación de procesos de mejora
Como punto de partida para la mejora del sistema se debe tomar en

cuenta la implementación del método ABC, para categorizar el inventario según
su importancia o los artículos triviales dentro de la empresa, y una adecuada
gestión del inventario por medio de un sistema integral que permita tener
información en tiempo real. El sistema ERP para el manejo de inventarios se
basará en el modelo ABC, el cual se adaptará sin ningún problema a la
empresa, ya que permite clasificar los productos según su costo.
3.3.1. Codificación de inventarios
Para facilitar la localización de los productos almacenados en Bodega,

toda empresa debe utilizar un sistema de codificación. Para facilitar la gestión
dentro de la empresa, y dado que el último sistema implementado fue correcto
en relación a su estructura pero no en cuanto a su ejecución.
Se hace la recomendación que a partir de la implementación del proceso

de mejora, la estructura de la codificación del inventario incluya el tipo de papel
sea bond o couche, entre otros, el gramaje del papel, las diferentes medidas
que sean manejadas con cada uno de los productos, si es papel normal o
abrillantado y la marca de cada producto, para esto se utilizará el siguiente
formato:
85
Tabla XVII. Formato para la codificación del inventario
Empresa:
Dirección:
Lugar:
Núm.
Teléfonos: Formulario:
FORMULARIO DE ASÍGNACIÓN DE CÓDIGOS DEL INVENTARIO
TIPO DE MATE/ CÓDIGO

Núm. GRAMAJE MEDIDA MARCA
PAPEL BRILLANTE ASIGNADO
Elaborado Autorizado
por: por:
El procedimiento de la codificación de inventario será ejecutado a través

del Departamento de Almacenaje, por medio del jefe de Bodega y su auxiliar o
asistente. Primero será el asistente de Bodega el encargado de clasificar todo el
producto según su tipo de papel, gramaje y medidas; para que posteriormente
el jefe de Bodega sea el responsable de la elaboración del catálogo de códigos
86
para el inventario y la asignación correspondiente a cada producto dentro de las
bodegas según las abreviaturas descritas más adelante.
En conjunto el jefe de Bodega y su asistente deben revisar el catálogo de

códigos y asegurarse sea funcional y claro para la manipulación del producto.
Luego de esto si el catálogo de códigos cumple con las necesidades del
departamento, el jefe de Bodega será el encargado de presentarlo ante la Alta
Gerencia para una segunda revisión y la autorización del mismo.
Por último el asistente de Bodega con la supervisión del jefe de Bodega,

será el delegado para dar a conocer el catálogo de códigos al resto de
departamentos, y de ingresar dicho catálogo al nuevo sistema computarizado
que es propuesto en incisos posteriores.
3.3.2. Método ABC
Se recomienda aplicar un método ABC, como procedimiento simple y

ordenado, que pueda utilizarse para separar el producto que requiere atención
especial como el couche, el papel kraft o los cartones con recubrimiento y
colocar en una posición adecuada el papel que ya fue adquirido por el cliente
pero que aún se mantiene dentro de las instalaciones, siendo esto último un
servicio de almacenamiento sin costo en material comprado que presta la
empresa en estudio.
El nuevo sistema permite catalogar todos los productos en inventario, de

tal forma que los productos con mayor movimiento y los más importantes para
la empresa sean revisados con frecuencia, para lo cual se tomará como criterio
el costo del producto en conjunto con las cantidades presentadas
mensualmente en existencias las cuales son reflejadas al finalizar cada período,
87
esto permitirá observar cómo estas cantidades afectan de forma directa el
volumen de dinero con el que se cierra el inventario mes a mes. Para la
ejecución del mismo se analizará el año prueba - 2013, con el cual se puede
clasificar con el método ABC los productos comercializados de mayor a menor
costo. Los rangos para la clasificación de los diferentes productos son los
siguientes:
Tabla XVIII. Clasificación ABC de los productos
CÓDIGO DESCRIPCIÓN COSTO CLA-

ASIGNADO U. SE
ADH851724BR2CDG Adhesivo 85 17X24” Brillante 2 Daper 433,00 A

2
g/m Caras God
ADH801724MTEO Adhesivo 80 17X24” Mate Et 429,78 A

2
g/m Orange
ADH851724BR1CBS Adhesivo 85 17X24” Brillante 1 BSC 375,74 A
2
g/m Cara
ADH851724BR2CBC Adhesivo 85 17X24” Brillante 2 BCC 375,06 A

2
g/m Caras
ADH851724BR1CDG Adhesivo 85 17X24” Brillante 1 Daper 374,89 A

2
g/m Cara God
TEX3752538SB Texcote 375 25x38” No Spark 355,08 A

gms Binbong
TEX1802819CP Texcote 180 28x19” No Cuta 350,99 B

gms Paper
TEX3003040DG Texcote 300 30x40” No Daper 347,89 B

gms God
TEX2402538CZ Texcote 240 25x38” No Cuta 342,77 B

gms Zenith
TEX4503040GW Texcote 450 30x40” No Grey 335,61 B

gms White
HUS2502536LN Husky 250 25x36” No Lusp 320,19 B

gms Nuvia
HUS2302538BT Husky 230 25x38” No Binbong 319,93 B

gms Tars
88
Continuación de la tabla XVIII.
HUS2302538BR Husky 230 25x38” No Bohui Rs 315,45 B

gms
HUS2302536BT Husky 230 25x36” No Binbong 311,01 C
gms Tars
CAR1502530WX Cartulina 150 25X30” No Weolly 292,21 C

gms Xinde
COU802424MTNU Couche 80 24x24” Mate Nuvai 292,20 C

2
g/m
COU802536MTCM Couche 80 25x36” Mate Chun mong 292,20 C
2
g/m
COU802536BR1CNU Couche 80 25x36” Brillante 1 Nuvai 259,71 C

2
g/m Cara
COU1152536BR2CEU Couche 115 25x36” Brillante 2 Europaper 248,11 C

2
g/m Caras
COU1152538BR2CDS Couche 115 25x38” Brillante 2 Daper S 244,25 C

2
g/m Caras
CAR1602636TM Cartulina 160 26x36” No Thewi 232,89 C

gms Mede
COU1152538MTSD Couche 115 25x38” Mate Slog Daper 232,52 C

2
g/m
COU1152536MTSN Couche 115 25x36” Mate Slog Nuvai 219,97 C

2
g/m
CAR1602638TM Cartulina 160 26x38” No Thewi 219,97 C

gms Mede
COU802519BR1CNR Couche 80 25x19” Brillante 1 Nuvai RS 206,87 C

2
g/m Cara
CAR1602631TX Cartulina 160 26x31” No Thewi 206,87 C

gms Xinde
BON801114MTCP Bond 80 11X14” Mate Cuta Paper 196,83 C

2
g/m
BON702634MTPP Bond 70 26x34” Mate Patriot PP 179,38 C

2
g/m
BON802228MTOP Bond 80 22X28” Mate Origen 164,77 C

2
g/m Paper
BON752228MTDG Bond 75 22X28” Mate Daper God 154,76 C

2
g/m
89
Continuación de la tabla XVIII.
2
BON70210297MTMI Bond 70 g/m 210x297” Mate Mileser 154,22 C
2
BON752228MTME Bond 75 g/m 22X28” Mate Mexcha 145,32 C
2
BON801117MTCB Bond 80 g/m 11x17” Mate Carta Blanca 131,08 C
2
BON802228MTME Bond 80 g/m 22X28” Mate Mexcha 118,89 C
2
BON802228MTKM Bond 80 g/m 22X28” Mate King Miles 118,25 C
PER502234CS Periódico 50 gms 22x34” No Cuta SR 98,29 C
PER502236CS Periódico 50 gms 22x36” No Cuta SR 89,16 C
KRA902636CM Kraft 90 gms 26x36” No Cut Miles 67,37 C
Para los cálculos presentados en la tabla anterior se consideró la

clasificación ABC por su costo unitario, esto debido a que este es el criterio
preestablecido por la empresa y el cual es un indicador confiable para medir
cuales son los productos con menor costo y que muestran una mayor rotación
dentro del inventario.
El producto clasificado como A representa un 15 % del total del valor para

el inventario que fue analizado, estos productos que están conformados
principalmente por el tipo de papel adhesivo, se deben considerar como críticos
en referencia a las cantidades solicitadas y el stock mínimo que debe
almacenarse de los mismos.
La clasificación B representa un 20 % del total invertido en el inventario,

esta clasificación contiene al tipo de papel cartoncillo liviano - husky, utilizado
principalmente para folletos y revistas por parte de los clientes, y el tipo de
90
papel cartoncillo - texcote, el cual es utilizado por los clientes en áreas
farmacéuticas, por lo tanto estos productos deben ser revisados como mínimo
cada 3 meses tomando en cuenta las consideraciones, como: la temperatura o
el plegado que se encuentran en capítulos previos en la investigación.
Por último todos los productos de clase C con un 65 % representan todos

los artículos con mayor rotación dentro del inventario y con mayor volumen,
como lo son: el papel tipo bond, couche, papel periódico, papel kraft y cartulina
delgada, por lo cual estos productos pueden afectar el espacio físico de las
bodegas por lo que su control debe ser programado en períodos prolongados
sin exceder los 6-8 meses.
En el gráfico que se presenta a continuación se puede observar los

porcentajes que representan las distintas clasificaciones para el total de
productos analizados.
Figura 30. Clasificación ABC
91
El método ABC como herramienta tiene mucho poder y en conjunto con la
clasificación propuesta anteriormente se puede lograr la reducción de los costos
de inventarios en un corto plazo.
3.3.2.1. Gestión de inventarios
Es vital la utilización y la adecuación a las condiciones presentadas de

métodos más modernos de gestión y operación, dentro de estos la gestión de
inventarios. Para un correcto funcionamiento de la empresa tomando en cuenta
las condiciones que sean presentadas, es necesario disponer de métodos y
herramientas eficaces para evaluar esta gestión y así poder tener una base
sólida para, si es necesario, realizar cambios en bien de una adecuada gestión
así como de su posible crecimiento.
La eficiencia del nuevo proceso será el resultado de una buena

coordinación entre las personas responsables o encargadas del nuevo proceso
y todos los recursos que estén involucrados dentro del almacén. Cabe
mencionar que entre menor sea la eficiencia en el nuevo control de inventarios,
existirá una mayor necesidad de inversión.
Para la empresa en estudio se proponen algunos indicadores para la

gestión y sistemas de inventarios, para que la empresa tenga un mejor control
de todas sus existencias, conozca cuanto y cuando pedir y el proceso de conteo
sea más efectivo. Este conjunto de indicadores o variables, permitirán analizar
el comportamiento del inventario de los diferentes productos.
92
Tabla XIX. Indicadores y variables para la gestión de inventarios
Indicador o Descripción
Variable
Inventario Valor promedio de las existencias de productos en las bodegas al final
Promedio de cada período, el cual será de utilidad posteriormente para
determinar si la bodega tiene la capacidad suficiente para almacenar
todos los productos. Como no existe tanta variación en los principales
productos adquiridos se usará la siguiente fórmula:
(Inv. Inicial + Inv. Final) / 2
Inventario Valor promedio de las existencias dentro de las bodegas al final de
Promedio cada período (no tomando en cuenta los períodos sin stock), el cual
Ajustado permitirá utilizarlo posteriormente para determinar si las bodegas
tienen la capacidad para almacenar todos los productos.
Inv. Promedio + Inv. Seguridad
Índice de Indica el número de veces que el capital invertido se recupera a
rotación de través del consumo.
inventario Coste mercancías vendidas / Inventario Promedio
Cada uno de estos indicadores o variables que han sido propuestos para
el manejo y control de inventarios deben tener una meta, y con ello conseguir
establecer mejoras de período en período, cualquiera que fuera este. Se
sugiere realizar las mediciones de todos los indicadores y variables cada tres o
máximo cuatro meses, para poder recolectar información considerable y en
función de la misma establecer el valor buscado o valor meta, para que la
empresa dirija su empeño en el logro del mismo. Esto contribuirá a que la
empresa desarrolle capacidades para introducirse, mantenerse y ampliarse en
el mercado, es por ello que el perfeccionamiento de la gestión de inventario es
importante y debe estar dirigida a la satisfacción de los clientes y al logro de la
eficiencia de la empresa.
93
3.3.2.1.1. Valorización de inventarios
Para efectos de valorización de inventario, el criterio utilizado es el método

primeras en entrar primeras en salir, el cual indica que el próximo producto a
ser vendido será el que más tiempo lleve almacenado dentro de las
instalaciones, su elección es debido al carácter de la organización, una
comercializadora, y que sin importar la diversidad de productos manejados
dentro de la empresa el mercado de papel mantiene precios constantes.
3.3.2.1.2. Historial de ventas
A continuación se presenta el historial de ventas en resmas de papel para

la empresa Papeles, S. A. que corresponden al período comprendido entre
enero de 2012 a diciembre de 2014.
Tabla XX. Historial de ventas
Períodos
Mes
2012 2013 2014
Enero 7 037 7 905 9 259
Febrero 7 024 7 888 9 171
Marzo 6 697 7 241 8 762
Abril 3 646 4 597 6 435
Mayo 6 785 7 759 9 757
Junio 5 979 6 913 8 801
Julio 6 245 7 072 8 985
Agosto 7 608 8 563 10 381
Septiembre 9 082 9 933 11 824
Octubre 8 391 9 322 11 351
Noviembre 8 539 9 557 11 547
Diciembre 4 890 5 650 7 281
94
Los datos reales de ventas con los que se cuentan se deben graficar, con
el propósito de identificar el tipo de curva que adopta, lo cual permitirá
reconocer fácilmente el tipo de método a utilizar en los pronósticos.
Figura 31. Ventas realizadas de 2012 al 2014
Ventas por año

12 000
11 000
Cantidad de resmas
10 000
9 000
8 000
7 000 2012
6 000 2013
5 000
2014
4 000
3 000
3.3.2.1.3. Pronósticos
Con la mejora de la nueva propuesta deberá existir suficiente inventario,

de tal forma que el consumo será igual a la demanda, dado que cada unidad
solicitada será despachada. Porque si existiera una ruptura en el inventario y
durante este período se requiere más producto o producto nuevo, la demanda
será superior al consumo. Y en este caso y dado que la empresa es una
comercializadora, el cliente podría decidir retirar el pedido o solicitar que la
demanda que no se pudo satisfacer le sea atendida en el siguiente despacho o
95
recepción. Esto es inadmisible, por eso la importancia de contar con un buen
control de inventarios.
Actualmente la empresa cuenta con un pronóstico de tipo cualitativo lo

cual no permite reflejar la totalidad de los datos, dado que no es posible
comparar los valores cuantitativos y cualitativos. Se propone realizar
pronósticos de ajuste de mínimo cuadrado y de media móvil, dado que el ajuste
de mínimo cuadrado ayudará a obtener datos exactos que describan el
comportamiento de la demanda y así estimar de mejor forma los parámetros
para cuantificar su precisión posteriormente. Se decidió usar un número de
períodos igual a cuatro, ya que las condiciones parecen estar relativamente
estables solo alrededor de cuatro trimestres al año.
Figura 32. Método de mínimos cuadrados para el pronóstico de ventas

(mensual)
96
Tabla XXI. Método de media móvil para el pronóstico de ventas
Valor Pronóstico
temporal temporal Pronóstico Error de
Año Trimestre Valor real
Ajustado ajustado Real Pronóstico
Año 1 - T1 6 809,00 7 025 - - -
Año 1 - T2 6 465,00 7 269 - - -
2012
Año 1 - T3 6 569,00 6 442 - - -

Año 1 - T4 8 266,00 7 369 - - -
Año 2 - T1 7 257,00 7 487 7 026 6 810 447
Año 2 - T2 7 064,00 7 943 7 142 6 352 712
2013
Año 2 - T3 7 784,00 7 634 7 310 7 454 330

Año 2 - T4 8 724,00 7 777 7 608 8 535 189
Año 3 - T1 7 678,00 7 922 7 710 7 473 205
Año 3 - T2 6 422,94 7 222 7 819 6 954 531
2014
Año 3 - T3 8 522,81 8 358 7 639 7 789 734

Año 4 - T4 8 176,25 7 289 7 820 8 772 596
Total 89 738,00
Trimestre Factor temp. Factor temporal = Promedio del mismo trimestre

1 0,97 Promedio del valor real
2 0,89
3 1,02 Temporalidad = Trimestre
4 1,12
97
Figura 33. Volumen promedio de ventas mensuales temporalmente
ajustado
8 500
8 000
Cantidad (resmas)
7 500
Valor temporalmente
ajustado
7 000
Pronóstico
temporalmente ajustado
6 500
6 000
2013
2012
2012
2012
2012
2013
2013
2013
2014
2014
2014
2014
Tiempo (Trimestres por año)
Por lo anteriormente mencionado se hace la recomendación de realizar

una reunión con todos los altos mandos, directivos y encargados de bodega
cada vez que se realice el pronóstico, en el tiempo ya definido, para hacer de su
conocimiento los datos que estos manifiestan, y tratar problemas como el
desabastecimiento, la inflación y la variabilidad que puede acontecer debido a la
situación del mercado y del país.
3.3.2.2. Minimización de inventarios obsoletos
Se propone una minimización de los inventarios obsoletos dado que es

uno de los problemas encontrado en los inventarios de la empresa. Para esta
98
propuesta este tipo de inventarios se clasificarán por: tiempo, costo y por
volumen, es decir, espacio que ocupan los productos dentro de las bodegas.
En la clasificación de los productos de acuerdo al tiempo, se hace

referencia al producto que permanece en el inventario desde el producto con
más antigüedad hasta los productos con ingreso más reciente. Si los ingresos
de productos son recientes, se hace la recomendación de negociar con el
proveedor en cuanto a la devolución del producto o por el cambio con algún
nuevo producto que se necesite o algún pedido especial por parte de los
clientes.
La siguiente clasificación será la realizada por costos que permite dar un

panorama de la inversión realizada en estos productos, y finalmente se
realizará la clasificación de acuerdo al volumen que los productos ocupan
dentro de las bodegas.
A partir de las clasificaciones de los productos obsoletos se verificará si

alguno de los productos puede ser colocado a la venta ya sea para ofrecerlo a
terceros, o en ventas con descuentos considerables a clientes por menor. A
todo el producto que no se pueda colocar en venta primero se le realizará una
cuantificación de costos para conocer la magnitud de este inventario y luego se
procederá a un plan de destrucción de productos obsoletos, coordinado por el
Departamento Financiero y el de almacén.
Como plan de contingencia se debe realizar una lista de todos los

productos que en cierto momento puedan volverse obsoletos, debido a cambios
de presentación o la descontinuación de marca. Este plan puede establecerse
mediante una tabla estadística y con datos históricos para lograr determinar el
tiempo que requieran los productos en venderse y así estimar las cantidades.
99
3.3.3. Procesos
En relación a una serie de consideraciones como la forma de colocar los

productos, la localización de estos y las características de cada tipo de papel, el
sistema de almacenamiento según su tipo responde de la siguiente forma:
3.3.3.1. Papel estucado
El papel estucado también llamado couche, es un papel que tiene menos

porosidad y con un revestimiento brillante o mate, este tipo de papel a
diferencia del papel offset puede llegar a plasmar un mejor detalle por su poca
absorción de tinta. Por lo tanto y según la clasificación realizada en incisos
anteriores este tipo de papel será colocado cerca a las columnas o los espacios
con menor ventilación, debido al recubrimiento y al grosor que este tipo de
papel presenta.
3.3.3.2. Papel no estucado
El papel offset o papel no estucado, es un papel sin revestir, con mucho

poro y debido a esto es un papel con mayor absorción de tinta. Y son estas
características las que dictarán su localización dentro de las bodegas, ya que al
contar con un alto grado de porosidad, este tipo de papel se debe colocar en los
lugares con mayor ventilación, como lo es la parte frontal del pasillo, a un
costado de las oficinas de bodega, ventanales y en lugares aledaños a la
entrada y salida de las instalaciones.
100
3.3.4. Sistema computarizado
Se propone un sistema computarizado que registre los códigos de barra

de todos los productos, este software debe ser acompañado del hardware
necesario para la lectura de códigos de barra y el respectivo control. Para llevar
esto a cabo el procedimiento propuesto es: que ambas bodegas cuenten con el
software y hardware necesario para leer el código de barras de cada producto,
en la Bodega principal se tendrá un debido control de cada uno de los
productos existentes en cada bodega, cuando en alguna de las bodegas se
llegue a agotar algún producto, dentro de la Bodega principal el software
activará una señal que indicará en qué bodega hace falta producto, la cantidad
de producto que hace falta, y que producto es el que necesite reabastecer.
Estas herramientas en conjunto con el código de barras de cada producto,

servirá para identificar rápidamente cada uno de los productos, en el momento
de su recepción, durante el almacenamiento, hasta el despacho, sin olvidar el
objetivo primordial de este trabajo de estudio, que es el de llevar un control
exhaustivo del inventario por medio del registro de cada producto que se
ingresa y egresa, conociendo el saldo exacto y su valor de venta, que agregado
al nuevo equipo permitirá la automatización de las bodegas y ayudará a
disminuir el conteo cíclico y retrasos durante el proceso, ya que evitará errores
como los presentados en el conteo manual. Además, proporcionará a los altos
mandos y personas pertinentes, la información directa en cuanto a la evolución
diaria, y reducirá stocks y los errores típicos en el reconocimiento de los
productos.
101
3.3.4.1. Integración de modelo ERP
Cuando se trata de un sistema de planeación de recursos ERP se tiende a

asociarlo con una herramienta de cómputo, un tipo de base de datos o
herramientas de exclusividad para profesionales de sistemas de información,
sin embargo, cabe aclarar que esta es una técnica de administración de
productos, que para su facilidad y mejora se apoya en un software que permite
agilizar el trabajo.
Tomando en cuenta la propuesta de un sistema informático para el apoyo

y la mejora en el control de inventarios se hace la recomendación de un sistema
de planeación de recursos ERP, que permita a la empresa optimizar la
manipulación y la obtención de la información integrada de las áreas de
inventarios, compras, venta, pronósticos y la correspondiente planificación.
Este sistema impacta no solo en el área de almacenamiento que es el

punto central de este trabajo de investigación, si no en todas las áreas de la
empresa, desde la revisión, el análisis y el mejoramiento de los procedimientos
con los que cuentan actualmente. Cabe mencionar que el sistema por sí solo no
toma las decisiones, este solamente es una herramienta de apoyo en el cual
toda la información que se provee es más confiable y oportuna, y será de gran
ayuda para los altos mandos para una correcta planeación estratégica y tomar
decisiones en menor tiempo.
3.4. Utilización de recursos
La empresa para poder operar, requiere de recursos para cubrir

necesidades de insumos, compra de nuevos productos, mano de obra, entre
otros. Como medida complementaria y para poder ejecutar correctamente la
102
propuesta esta debe ser acompañada con una serie de recursos, entre los
cuales se pueden encontrar: el equipo, el recurso humano y las instalaciones.
3.4.1. Bodegas
La bodega es una unidad de servicios dentro de una estructura orgánica y

funcional de una empresa comercial o industrial con objetivos claros de
custodia, control, resguardo y abastecimiento de materiales y productos. La
función de estas es mantener los materiales cubiertos de incendios, robos y
deterioros, permitir a las personas autorizadas el acceso a los materiales
almacenados, mantener informado constantemente al Departamento de
Compras sobre las existencias reales, llevar en forma minuciosa controles
sobre los materiales y vigilar que no se agoten los materiales (máximos –
mínimos).
Figura 34. Plano de planta bodega principal o de despacho
29 metros 29 metros
Oficina Oficina
29 m cuadr 19 m cuadr
Oficina
23 m cuadr
DESPACHO ALMACÉN
12 metros
Oficina Oficina
tener más de 760 mm de elevación ***

*** Las rampas continuas no pueden
58 metros
Fuente: elaboración propia, empleando AutoCAD.
103
Figura 35. Plano de planta bodega secundaria o de almacenamiento
Fuente: elaboración propia, empleado AutoCAD.
Se recomienda según la clasificación ABC de los productos, colocar los

productos tipo A en las zonas más cercanas como por ejemplo la entrada a
bodega o áreas más transitadas de la misma. Por otra parte tanto los productos
tipo B y C que en este caso serán los menos solicitados, colocarlos en las
zonas menos accesibles, según la bodega, ya que la necesidad de disponer de
ellos será menor.
104
Esta reubicación permitirá aumentar la eficiencia de ambas bodegas al
ahorrar tiempo a los encargados de Bodega a la hora de tomar o colocar el
producto, puesto que tienen un mejor control sobre los productos solicitados y
no requieren de tantos movimientos para su administración.
3.4.2. Equipo
Para mejorar el sistema del control de inventarios es necesario conocer y

contar, primordialmente, con el equipo adecuado que permita escanear todos
los productos manejados en ambas bodegas para clasificar el producto por
categorías y así desarrollar la respectiva base de datos.
Es por esta razón que se recomienda contar con el equipo más reciente,
de mayor eficiencia y que presente versatilidad. Una tableta es una
computadora portátil con un tamaño mayor al de un teléfono la cual tiene
integrada una pantalla táctil, con la que se interactúa principalmente con los
dedos o un estilete. Estas tabletas permitirán la versatilidad que se busca
además de ayudar en gran medida en el control de inventarios y serán
indispensables para la mejora en el nuevo proceso.
Figura 36. Tableta con barcode scanner
Fuente: TEC-IT Software. http://tec-it.com. Consulta: enero de 2015.
105
Las características de esta tableta son las siguientes:
 Marca ASUS
 Modelo MeMO pad Smart 10
 Sistema operativo Android 4.1 Jelly Bean
 Dimensiones 263 x 180,8 x 9,9 mm
 Tipo LCD IPS touchscreen capacitivo, 16M colores
 Tamaño 800 x 1 280 pixeles, 10,1 pulgadas
 Memoria interna 16 GB, 1 GB RAM, slot de tarjeta microSD hasta 32 GB
 Procesador Nvidia Tegra 3 quad-core 1,2 GHz, GPU ULP GetForce
 Cámara 5 MP, 2 592 x 1 944, video, cámara frontal 1,2 MP
 Wi-Fi 802.11, microUSB 2,0, Bluetooth v3.0
 Tiempo de batería hasta 8 h 30 min
3.4.3. Recurso humano
En el diagnóstico realizado previamente, se estableció que a través del

tiempo han existido rotaciones y variaciones del recurso humano disponible
para la toma física de inventarios, esto debido al incremento de producto y
diversidad del mismo, así como el desorden de la empresa al no establecer un
perfil, ni de los descriptores de puestos correspondientes; es esta una de las
razones por las cuales se contrataba personal sin las capacidades pertinentes.
Para que el funcionamiento del nuevo sistema en el control de inventarios

propuesto se lleve a cabo correctamente, es indispensable contar con aquel
personal que posea los conocimientos y habilidades necesarias para cumplir
con los objetivos que se pretenden alcanzar con dicho sistema.
106
El área administrativa en conjunto con el jefe de Bodega serán los
responsables de llevar a cabo la selección de las personas que estarán a cargo
de ejecutar y darle continuidad al nuevo sistema de control de inventarios.
Además, serán los encargados de seleccionar el tipo de capacitación o

bien el adiestramiento que consideren necesario, con la finalidad de
proporcionarles los conocimientos o mejorar las destrezas de las personas que
se encuentren a cargo del nuevo sistema.
Para contratar o instruir a nuevo o antiguo personal en el nuevo sistema

de control de inventarios, se recomienda tomar en cuenta el perfil por puesto y
las atribuciones de cada uno de estos, los cuales se encuentran definidos en el
siguiente apartado con nombre catálogo de puestos, y se recomienda que para
todos los puestos las personas posean conocimientos básicos en la
administración de inventarios, experiencia en gestión y abastecimiento de
productos, conocimientos en paquetes de Microsoft Office y paquetes de control
de inventarios, agregados a las competencias solicitadas por el jefe de Bodega
o el área administrativa.
3.4.3.1. Catálogo de puestos
La organización y la división del trabajo generan la necesidad de ciertos

modelos para gestionar el recurso humano. Las tendencias de la gestión del
recurso humano se dirige hacia un enfoque sistemático práctico,
multidisciplinario y participativo que es considerado en el análisis y descripción
de los puestos de trabajo, como una herramienta básica para el establecimiento
de toda política de recursos humanos, dado que todas las actividades
desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de una u otra manera
en la información que brinda este procedimiento.
107
Figura 37. Proceso para la elaboración de un catálogo de puestos
3.4.3.1.1. Descripción del perfil
Luego de establecer de forma clara los puestos de trabajo necesarios para

el desarrollo del proceso, se analizaron los mismos mediante la observación así
como el estudio de los diferentes elementos que componen un puesto en
específico, llegando así a definir las capacidades, responsabilidades, requisitos
mentales y físicos que exige el puesto, los riesgos y las condiciones en las que
se desenvuelve el individuo.
108
Tabla XXII. Descripción de puesto de analista de inventarios
Cargo: Analista de Inventarios Jefe Inmediato:

Área: Bodega División: Administrativa y Financiera
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Controlar el inventario de producto existente para garantizar que la información registrada
en el sistema sea pertinente por medio de la programación de los conteos físicos y el
análisis de resultados; Controlar la antigüedad del inventario.
COMPETENCIAS BÁSICAS DEL CARGO

Competencia Valor % Requerimiento Verificación
Profesión: 20 Auditor/Ingeniero Industrial Título e Informe Académico
2 años en área de
Experiencia: 25 Certificación Laboral
inventarios
* Inglés Técnico
Conocimientos * Conocimientos básicos en
30 administración y contabilidad Certificación Laboral, de
específicos: * Manejo de herramientas Cursos, prueba escrita y
de información (Microsoft prueba en computadora
Office)
* Trabajar en equipo
Habilidades: 25 * Proactivo, Innovador Pruebas Psicotécnicas
* Análisis y agilidad para la
toma de decisiones
TOTAL 100
RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES
* Asegurar la integridad de los datos de los sistemas de control de inventario.
* Realizar los ajustes de inventario por diferencias en los conteos y controles físicos.
* Generar e interpretar los indicadores de gestión y control de inventarios.
* Realizar auditorías en almacén y detectar pendientes de existencias, procurando que
estén actualizadas para evitar desabastecimiento.
109
Tabla XXIII. Descripción de puesto de jefe de Bodega
Cargo: Jefe de Bodega Jefe Inmediato: Contador

Administrar los recursos de infraestructura, bodegas y bienes de la empresa, coordinado
con el resto de la organización, el uso de estos y los materiales adquiridos.

Profesión: 25 Perito Contador Título de Nivel Medio
Experiencia: 25 2 años en bodega Certificación Laboral
* Toma de decisiones
Conocimientos * Trabajo en equipo
específicos: 25 * Técnicas de negociación Certificación Laboral
* Conocimientos básicos
de contabilidad
* Proactivo
Habilidades: 25 * Organizado
* Con iniciativa
* Líder
TOTAL 100
* Diseño y Control de inventario de existencias en Bodega.
* Recepción de equipos y materiales adquiridos.
* Chequear el consumo y disponibilidad de insumos y materiales.
* Comunicar la disminución o falta de materiales que se demandan para contar con un
stock apropiado.
* Revisar que los materiales cumplan con los requisitos especificados en la orden de
compra antes de ingresarlos a bodega.
* Clasificar y ordenar los productos de acuerdo a uso y tamaño.
110
Tabla XXIV. Descripción de puesto de auxiliar de Despacho
Cargo: Auxiliar de Despacho Jefe Inmediato: Despachador

Se dedica a ofrecer y vender la mercadería disponible, cumpliendo con las estrategias de
ventas y servicios al cliente.

Profesión: 25 Bachiller Título de Nivel Medio
Experiencia: 15 6 meses Comprobable
* Métodos de almacenaje
Conocimientos * Conservación de
específicos: 30 almacenaje Certificación o Constancias
* Elaboración de inventarios
* Responsable
Habilidades: 30 * Proactivo Entrevista
* Servicio al cliente Pruebas
* Trabajo en equipo
TOTAL 100
* Ofrecer un servicio eficiente al cliente, dando a conocer las diferentes marcas.
* Realizar rebajas en los productos solo cuando corresponda y cumplir con los
procedimientos.
* Ingresar mercadería, colocarla según marca y área definida.
111
Tabla XXV. Descripción de puesto de auxiliar de Bodega
Cargo: Auxiliar de Bodega Jefe Inmediato: Jefe de Bodega

Será el encargado de ingresar y egresar la mercadería, manejo de inventarios, almacenaje y
preparación de mercadería entre otras actividades.

Profesión: 20 Perito Contador Título de Nivel Medio
Experiencia: 25 6 meses Comprobable
* Recepción de mercadería
Conocimientos * Entrega de mercadería
* Manejo de paquetes de Certificación Laboral,
específicos:
30 computación Constancia
* Manejo de inventarios
* Dinámico
Habilidades: 25 * Proactivo
* Habilidad para trato con
Entrevista, Pruebas
clientes
* Buenas relaciones
interpersonales
TOTAL 100
* Carga y descarga de los productos de los clientes y proveedores.
* Preparar pedidos contra factura.
* Reportar y separar los productos dañados por devolución.
* Almacenar en lugares asignados los productos de los proveedores.
* Todas las actividades inherentes a su cargo y aquellas que le sean asignadas por el jefe
inmediato.
* Cumplir los procedimientos que establezca la empresa en el área o cargo.
112
Tabla XXVI. Descripción de puesto de encargado de montacargas
Cargo: Encargado de Montacargas Jefe Inmediato: Jefe de Bodega

Operar los montacargas, porta estibas o pallets según los parámetros de seguridad y según
lo indicado en el manual de buenas prácticas de almacenaje. Comprender y seguir los
procedimientos establecidos para el correcto manejo de la carga.

Graduado en Estudios
Profesión: 20 Técnicos Certificado Técnico
Experiencia: 30 1 año de experiencia Certificación Laboral
* Operación, inspección y
Conocimientos
mantenimiento
específicos: 20 * Normas de seguridad Certificación Laboral
* Aparejamiento de la carga
* Apilar y desapilar la carga
* Honesto
Habilidades: 30 * Organizado Pruebas Físicas
* Con iniciativa
* Alto nivel de concentración
TOTAL 100
* Llenar diariamente el check list de cada equipo a inicio del turno y notificar cualquier
situación anómala detectada inmediatamente.
* Mantener informado al jefe inmediato sobre anomalías o desperfectos presentados en el
equipo.
* Cargar y descargar los vehículos asignados.
* Reubica los pallets vacíos en orden para ser enviados a la sección de pallets sin uso.
* Reubicar los productos según lineamientos del sistema o por órdenes del supervisor.
* Ayudar a plastificar las paletas o cerrar cajas con cinta adhesiva antes de cualquier
movimiento.
113
Tabla XXVII. Descripción de puesto de personal operativo de reparto
Cargo: Personal de Reparto Jefe Inmediato: Jefe de Bodega

Distribuir y entregar los productos a los destinatarios en los domicilios que figuren en los
envíos, manteniendo una relación directa con el cliente, atendiendo y dando respuesta a
sus solicitudes de información.

Profesión: 20 Bachiller Título a Nivel Medio
Experiencia: 25 2 años en puesto Certificación Laboral
* En los productos y servicios
Conocimientos * Del Mercado Certificación Laboral
específicos: 30 * Normas/Políticas de venta
* Tiempos de entrega
* Buenas relaciones
interpersonales
Habilidades: 25 * Excelente presentación
* Dinámico
* Proactivo
TOTAL 100
* Realizar todas las tareas relacionadas con su puesto, y la respectiva clasificación manual y
automática según líneas de productos.
* Realizar la recepción y liquidación, además del pago y cobro en los domicilios, de los
productos que así estén establecidos.
* Utilizar todos los medios técnicos y materiales necesarios para el desempeño de las
funciones propias del puesto (vehículos, sistemas informáticos, entre otros).
114
3.4.3.1.2. Atributos por puesto
El analista de control de inventario será el responsable de todos los

recuentos parciales periódicos y los inventarios físicos que necesiten
completarse. Además recopilará los informes diarios, semanales y mensuales
según lo requiera el gerente Administrativo, tendrá la capacidad de conocer que
pedidos no han sido completados y comunicarlo a las partes necesarias.
Esta persona también será responsable del estado de inventario y

depósito. Debe asegurarse que el inventario sea organizado y estar libre de
cualquier situación potencial de riesgo. Con todo el conocimiento que un
analista de inventarios requiere, deberá juntar los pedidos para el
reabastecimiento y estimar el tiempo para la elaboración del inventario, de tal
forma que la empresa no se quede sin existencias antes que el
reabastecimiento llegue.
Tabla XXVIII. Atribuciones del analista de inventarios
Núm. Función
1 Recibir y clasificar la documentación para la verificación del producto, así como
cotejar y archivar documentación de todas sus actividades.
2 Coordinarse con el jefe de Bodega y el jefe de la Unidad Administrativa, en
todas las actividades que se llevarán a cabo con el fin de actualizar inventarios
verificando, corrigiendo y completando la información referente a compras
directas, pedidos de importación, entre otras.
3 Determinar el tipo de movimientos a realizar, así como la documentación
faltante sobre los productos para efecto de actualización de inventarios.
4 Realizar cálculos de costeo y conversión de moneda extranjera en los casos
necesarios (Importaciones).
5 Revisar, verificar, analizar y corregir tanto la información generada sobre el
inventario realizado como la información emitida por bodega contra los
documentos fuente.
6 Elaborar informes que solicite el jefe inmediato.
115
El cargo de jefe de Bodega incluye entre sus responsabilidades las
actividades de operar Bodegas de productos mediante la compra,
almacenamiento y el control de nuevos productos y materiales. Debe cumplir
con funciones como recepción, aseguramiento de stock permanente de
productos, despacho y llevar un registro de existencias.
Tabla XXIX. Atribuciones del jefe de Bodega
Núm. Función
1 Organizar y controlar la entrada y salida de producto.
2 Determinar stocks de mínimos y máximos, y la elaboración de la solicitud de
abastecimiento.
3 Recibir productos verificando que la cantidad y la calidad sea la solicitada;
además de velar deficiencias (empaques dañados, faltantes, humedad).
4 Clasificar y distribuir producto dentro de la bodega para lograr la eficiencia del
espacio y hacer más ágil el despacho.
5 Verificar la rotación adecuada del producto por fecha de antigüedad.
6 Mantener actualizados los registros de movimientos y existencias.
7 Verificar limpieza, medidas de seguridad, señalamientos, áreas de protección al
producto, altura de tarimas, distancia entre tarimas para minimizar los
empaques dañados.
8 Presentar informes semanalmente.
Como lo indica su nombre un auxiliar de Bodega, debe secundar tanto al

jefe de Bodega, como al encargado de inventarios e incluso al asistente de
Bodega, sus tareas abarcan desde recibir y acomodar el producto, hasta, en
ocasiones, administrar las entradas y salidas del mismo.
116
Tabla XXX. Atribuciones del auxiliar de Bodega
Núm. Función
1 Control y manejo de Inventarios.
2 Recepción de mercancía proveniente de los diferentes proveedores.
3 Despacho de mercancía a mostrador.
4 Mantener el orden y aseo de la bodega.
5 La bodega debe estar organizada por marcas.
6 Mantener actualizados los registros de movimientos y existencias.
El auxiliar de Despacho debe estar totalmente enfocado al excelente

servicio para los clientes, y debe apoyar al encargado de Despacho en todo
momento, transporte, empaquetado, y cualquier actividad relacionada con la
venta del producto y por supuesto un apoyo general dentro de bodega
incluyendo la toma de inventarios.
Tabla XXXI. Atribuciones del auxiliar de Despacho
Núm. Función
1 Recepción de mercadería.
2 Revisar la mercadería y contrastarla contra documentos.
3 Preparar y empaquetar los pedidos.
4 Despachar la mercadería.
5 Recibir y verificar las devoluciones.
6 Apoyar en la toma de inventarios.
El operador o encargado de montacargas realiza todas aquellas tareas

relacionadas con el movimiento de producto de un lugar a otro. Incluye la carga
y descarga de camiones, abastecimiento o acomodo de producto nuevo.
117
Tabla XXXII. Atribuciones del encargado de montacargas
Núm. Función
1 Operar los montacargas, porta estibas o pallets según los parámetros de
seguridad y según lo indicado en el manual de buenas prácticas de
almacenaje.
2 Comprender y seguir los procedimientos establecidos para el correcto manejo
de la carga.
3 Mantener informado al supervisor sobre anomalías o desperfectos presentados
en el equipo.
4 Reubicar los pallets vacíos en orden para poder ser enviados a la sección de
pallets sin uso para el fin correspondiente.
5 Manejar el producto con los parámetros de velocidad adecuados dentro de las
instalaciones como en la parte externa de la bodega, respetando siempre la
señalización.
6 Comprobar el inventario haciendo un pequeño recuento de productos.
3.5. Costos
En este apartado se analizará y desglosarán los costos que están

relacionados directamente con la propuesta en la mejora en el sistema de
3.5.1. Costos de instalación
Los costos de instalación involucra a la persona capacitada para la

correcta programación, instalación y ejecución del o de los programas
requeridos, así como el software adecuado para la creación personalizada del
sistema computarizado.
118
Tabla XXXIII. Costo del recurso humano
PROGRAMADOR TIEMPO SALARIO TOTAL

(MESES)
Desarrollo 2 Q 7 500,00 Q 15 000,00
Implementación 2 Q 7 500,00 Q 15 000,00
Total Q 30 000,00
Tabla XXXIV. Costos de software
SOFTWARE
Programas (licencias) Dólares Quetzales
Microsoft Visual Studio Professional 2013 803,02 6 147,42
Oracle Database Standard Edition 343,43 2 629,09
Crystal Reports 11 Server 622,15 4 762,79
Totales (Tipo de Cambio Q 7,65 / $ 1,00) 1 768,60 13 539,30
3.5.2. Costos de hardware
La mejor opción dada la buena relación calidad-precio, es la tableta ASUS

MeMo Pad Smart 10. Esta tableta no cuenta con extravagancias, una parte
frontal con un marco de grosor de tres milímetros aproximadamente, la parte
trasera de la tableta es completamente plástica.
119
Figura 38. Parte frontal/trasera tablet ASUS MeMo Pad Smart 10
Fuente: ASUS. ASUS MeMo Pad Smart 10”.

http://www.asus.com/Tablets_Mobile/ASUS_MeMO_Pad_Smart_10/.
El Motorola CS3000 es un escáner de código de barras móvil con dos

modos de funcionamiento: la primera, es por lotes para poder cargar datos a un
host en un momento posterior o la captura en tiempo real y la segunda, que es
a través de una transmisión a una aplicación host a través de una conexión
Bluetooth inalámbrica para teléfonos inteligentes, PDA y ordenadores portátiles
(en este caso una tableta). El CS3000 ofrece un lote de doce horas de duración
de batería Bluetooth, y en modo de 24 horas asegura más rendimiento de
escaneo que en un solo turno de carga. Su diseño simple de dos botones lo
hace más fácil de sujetar y utilizar.
120
Figura 39. Motorola CS3000 Barcode Scanner
Fuente: Motorola solutions. http://www.motorolasolutions.com/US-

EN/Business+Product+and+Services/Bar+Code+Scanning/. Consulta: diciembre de 2014.
Este equipo permitirá mejorar el sistema de control de inventarios en

cuanto a la resolución de problemas en el manejo de inventarios, rapidez,
precisión y exactitud en los procesos. Además de contar con factores como la
seguridad en el manejo de la información, constancia en el control de productos
aun cuando exista un aumento considerable de demanda, y aumento en la
mejora de la calidad de los productos.
Tabla XXXV. Costos de hardware
HARDWARE
Equipo Cantidad Costo Totales
Requerida Unitario Q Quetzales
Tablet ASUS 6 1 269,00 7 614,00
Barcode Scanner 6 149,10 894,60
Total 8 508,60
121
3.5.3. Costos de capacitación
Dentro de estos costos se encuentran, a excepción del programador, un

plan de capacitación para el personal que se considera debe tener claro el
funcionamiento del nuevo software. Por otra parte el programador se ubicará
dentro de la empresa en un tiempo estimado de un mes máximo, lo cual se
considera un tiempo prudente para que el analista pueda conocer sobre los
productos y los procesos para el manejo de estos en el inventario y al finalizar
esta etapa pueda llevar a cabo el desarrollo del programa informático.
Tabla XXXVI. Costos de capacitación
CAPACITACIÓN
Personal Cantidad Costo Totales
Requerida Unitario Q Quetzales
Administración 4 1 000,00 4 000,00
Jefe de Bodega 2 1 700,00 3 400,00
Asistente de Bodega 4 500,00 2 000,00
Auxiliares 8 250,00 2 000,00
Total 11 400,00
122
4. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
4.1. Plan de acción
Para poder responder a las necesidades e iniciativas que actualmente son

presentadas en la empresa en estudio, se debe utilizar un plan de acción con
un enfoque a corto y mediano plazo que integre dichas iniciativas en su proceso
de planeación estratégica, utilizando metodologías como: la mejora de procesos
apoyado en una solución tecnológica, el costeo basado en actividades, la
administración basada en actividades y una adecuada administración de
cambios.
La solución a problemas prioritarios para cualquier empresa, entendiendo

por problemas prioritarios a todos aquellos que afecten los resultados de
cualquier operación, es fraccionarlos en partes más pequeñas y que sean
manipulables más fácilmente, esto es diseñado a través de un formato de plan
de acción. Para poder definir dicho plan y obtener también un flujo de procesos
relevantes para la ejecución de la propuesta, se recomienda utilizar el siguiente
formato, en el cual se puede observar las diferentes áreas o líneas con
problemas, la forma de trabajar dichas actividades, la definición de tiempos de
finalización, la persona encargada y las razones para aplicar cambios.
123
Tabla XXXVII. Formato para definición de plan de acción
4.1.1. Manufactura esbelta
La manufactura esbelta es una serie de herramientas que le permitirán a

la empresa aumentar el valor de sus actividades mediante el mantenimiento de
un ambiente de mejora continua, que permite a la empresa reducir y eliminar
todas las operaciones que no le añaden algún beneficio al producto, al servicio
o a los procesos.
La implementación de esta herramienta permitirá reducir el inventario y el

espacio en bodegas y las actividades del sistema de control de inventario que
no agregan valor, creará sistemas apropiados de entrega de productos sin
124
perder tiempo, encuentra errores y mejora las tareas de manera que puedan ser
más flexibles. Por lo tanto, uno de los objetivos principales de utilizar este tipo
de herramienta, es reducir costos, mejorar procesos, entregar más rápido los
productos, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener un margen de
utilidad aceptable.
4.1.1.1. Mantenimiento integral
Para el presente trabajo de graduación solo se hará uso de la estrategia

de mantenimiento integral a través de las 5’s puesto que la empresa en estudio
es una empresa que solo comercializa y no fabrica. Esta estrategia permitirá
mejorar la organización y el orden dentro del área de trabajo, con el fin de
mejorar la eficiencia de las tareas que se desarrollan para lograr la calidad.
Primero se implementa la clasificación y descarte, que consiste en eliminar

del área de Bodega todos aquellos elementos que no son necesarios, ya sean
de la misma área o si por alguna razón se encuentran elementos o equipo de
otra área. Con esto se reducirá las necesidades de espacio, almacenamiento,
transporte y seguros, aumentará la productividad de las máquinas y el equipo
implicado, e implicará un menor cansancio físico del recurso humano y se
contará con mayor facilidad en las operaciones.
Se continúa con una adecuada organización, con esto se hace referencia

a la organización de todos los productos de modo que resulte fácil su manejo y
su transporte, además del etiquetado previamente definido para que los
empleados encuentren, retire y coloquen en su lugar fácilmente los productos.
Esto estará directamente relacionado a la metodología ABC descrita dentro de
la propuesta en el capítulo anterior. Todos los productos cuentan con un código
único e irrepetible, además de que todo el equipo y herramientas también se
125
encuentran en un espacio definido para su almacenamiento o colocación, todo
el personal del departamento debe tener conocimiento de ambos apartados.
Luego se realizará una limpieza para poder conservar limpias las áreas de
trabajo y el equipo utilizado en este departamento. Es importante que cada
colaborador tenga asignada una zona dentro de la instalación que deberá tener
siempre limpia y será su responsabilidad. Esto además de proporcionar calidad
y seguridad, facilita la venta de los diferentes productos, evita daños en los
productos, todo esto en conjunto es fundamental para la imagen interna y
externa de la empresa.
Por otra parte la estandarización de los procedimientos, permite mantener

los logros alcanzados con la aplicación de la metodología descrita previamente,
de lo contrario todo el trabajo realizado se perderá y existirán nuevamente
elementos innecesarios.
Por último, pero lo más importante para esta metodología es la disciplina y

el compromiso, lo cual significa convertir en hábito el empleo y utilización de los
métodos establecidos para la limpieza del lugar. Los beneficios podrán
evidenciarse por un período largo de tiempo si se crea un ambiente de respeto
por las normas y estándares establecidos.
4.1.2. Catálogo de códigos
Para la elaboración del siguiente catálogo se consideró que en la empresa

se manejan principalmente seis tipos de papel de los cuales se tiene una amplia
gama de gramajes, medidas y marcas de cada uno de ellos, además del papel
periódico y papel kraft. Para una adecuada codificación del tipo de papel se
tomarán las tres primeras letras según su tipo, es decir, si el papel es tipo bond,
126
se utilizarán las letras BON, si es un papel adhesivo se tomarán las letras ADH
como primera parte dentro del código y así con cada uno de los tipos de papel.
Dentro de la estructura de códigos también se considera el calibre o

gramaje del papel, de cada uno de los diferentes tipos de papel, para que de
esta forma la segunda parte de la codificación quede de la siguiente forma:
BON (Tipo de papel) + 80 (que será el gramaje del papel, este puede ser 85,
100, 120, entre otros). Añadido a esta codificación se toma en cuenta las
medidas que cada tipo de papel tenga, 17x24, 26x34, 25x36, entre otras; esto
para conformar la tercera parte de la codificación, solo números sin signos, que
añadida a lo previamente descrito quedaría como BON + 80 + 1724 (Medida de
papel).
La cuarta parte que conforma la codificación lo es si el papel es de tipo

mate el cual quedará estandarizado como MT, o si el papel es abrillantado a
una cara BR1C o a dos caras BR2C. Y la última parte de la codificación la
conforma la marca del producto, de la cual se obtendrá las iniciales de cada
palabra de la marca, es decir si la marca tiene por nombre Host Blue, se tomará
HB para definir la marca, si la marca solo contiene una palabra dentro del
nombre comercial se tomarán las primeras dos letras de esta, es decir la marca
Chinmung se toman las letras CH para definir su marca.
Es muy importante que este código sea implementado y estandarizado

para todo el producto y nuevo producto, que tendrá como finalidad una
adecuada manipulación e identificación de los productos. A continuación se
muestra el catálogo de códigos de los productos más importantes dentro de la
empresa.
127
Tabla XXXVIII. Catálogo de códigos para inventario
TIPO DE MATE/ CÓDIGO

CALIBRE MEDIDA MARCA
PAPEL BRILLANTE ASIGNADO
Bond 80 g/m2 11x17” Mate Carta BON801117
Blanca MTCB
Bond 70 g/m2 26x34” Mate Patriot PP BON702634
MTPP
Bond 70 g/m2 210x297” Mate Mileser BON702102
97MTMI
Bond 80 g/m2 22X28” Mate Origen BON802228
Paper MTOP
Bond 80 g/m2 22X28” Mate King Miles BON802228
MTKM
Bond 80 g/m2 22X28” Mate Mexcha BON802228
MTME
Bond 75 g/m2 22X28” Mate Daper God BON752228
MTDG
Bond 80 g/m2 11X14” Mate Cuta Paper BON801114
MTCP
Bond 75 g/m2 22X28” Mate Mexcha BON752228
MTME
Adhesivo 85 g/m2 17X24” Brillante 2 Daper God ADH851724
Caras BR2CDG
Adhesivo 85 g/m2 17X24” Brillante 1 Daper God ADH851724
Cara BR1CDG
Adhesivo 85 g/m2 17X24” Brillante 2 BCC ADH851724
Caras BR2CBC
Adhesivo 85 g/m2 17X24” Brillante 1 BSC ADH851724
Cara BR1CBS
Adhesivo 80 g/m2 17X24” Mate Et Orange ADH801724
MTEO
Couche 80 g/m2 24x24” Mate Nuvai COU802424
MTNU
Couche 80 g/m2 25x19” Brillante 1 Nuvai RS COU802519
Cara BR1CNR
Couche 115 g/m2 25x36” Mate Slog Nuvai COU115253
6MTSN
Couche 80 g/m2 25x36” Mate Chun mong COU802536
MTCM
Couche 115 g/m2 25x36” Brillante 2 Europaper COU115253
Caras 6BR2CEU
Couche 80 g/m2 25x36” Brillante 1 Nuvai COU802536
Cara BR1CNU
128
Continuación de la tabla XXXVIII.
Couche 115 g/m2 25x38” Mate Slog DaperCOU115253

8MTSD
Couche 115 g/m2 25x38” Brillante 2 Daper S COU115253
Caras 8BR2CDS
Cartulina 150 gms 25X30” No Weolly CAR150253
Xinde 0WX
Cartulina 160 gms 26x31” No Thewi CAR160263
Xinde 1TX
Mede 8TM
Mede 6TM
Husky 230 gms 25x36” No Binbong HUS230253
Tars 6BT
Husky 250 gms 25x36” No Lusp Nuvia HUS250253
6LN
Husky 230 gms 25x38” No Bohui Rs HUS230253
8BR
Husky 230 gms 25x38” No Binbong HUS230253
Tars 8BT
Texcote 300 gms 30x40” No Daper God TEX3003040
DG
Texcote 450 gms 30x40” No Grey White TEX4503040
GW
Texcote 180 gms 28x19” No Cuta Paper TEX1802819
CP
Texcote 375 gms 25x38” No Spark TEX3752538
Binbong SB
Texcote 240 gms 25x38” No Cuta Zenith TEX2402538
CZ
Periódico 50 gms 22x34” No Cuta SR PER502234
CS
Periódico 50 gms 22x36” No Cuta SR PER502236
CS
Kraft 90 gms 26x36” No Cut Miles KRA902636
CM
129
4.1.3. Ubicación de productos
Se debe integrar metodológicamente dentro del proceso de planeación

estratégica la implantación del sistema ABC, como parte de un mejoramiento
interno de procesos de gestión administrativa enfocado por actividades. Según
la metodología propuesta, y la cual se encuentra debidamente detallada en el
capítulo anterior, el movimiento y la frecuencia de salida permite determinar el
lugar donde los productos se almacenan, como es evidente, se formaron tres
grupos o clasificaciones: grupo A, B y C, para almacenar los productos los
cuales se detallan a continuación.
Los productos de clasificación C al ser los productos con mayor rotación

como lo son el papel bond, couche, papel periódico, papel kraft y la cartulina
delgada, serán colocados en las proximidades de la entrada a bodega o áreas
más transitadas como lo es el área de despacho, esto para que sean los últimos
productos en ser cargados, alcanzando con esto el menor transporte posible. El
aprovechamiento de la superficie se mejora en un 70 % debido a que ya no se
encuentra producto de clasificación A o B mezclados sobre esta área
designada. En la imagen puede observarse en el área delimitada como grupo
C, el procedimiento antes descrito.
Para la clasificación de tipo B, papel cartoncillo tipo Husky y Texcote, solo

será necesario un pequeño bloque junto a los productos de prioridad C de
ambas caras de la bodega, y los productos de clasificación A al ser producto de
baja rotación, papel adhesivo, y para aprovechar el espacio correctamente, se
colocarán unos encima de otros, tomando en cuenta de dejar la cara brillante
hacia arriba. De igual forma en que se venía trabajando este tipo de productos
con el fin de evitar problema en cuanto a movimiento o localización de producto
se colocarán en sus pallets debidamente señaladas. Por lo tanto productos de
130
clasificación B y A serán colocados en zonas menos accesibles debido a la
menor necesidad de disponer de los mismos. Con esto se logra un
aprovechamiento de superficie de un 60 % aproximadamente.
Figura 40. Bodega de despacho – clasificación de productos
29 metros 29 metros
GRUPO A
GRUPO A
GRUPO B
GRUPO C
Oficina Oficina
Oficina
Grupo A Grupo A
23 m cuadr
DESPACHO ALMACÉN
12 metros
106 m cuadr
Oficina Oficina

GRUPO
Grupo B Grupo A
58 metros
Como se puede observar en la figura todos los productos a almacenar que

son de rotación rápida y requieran de un gran volumen de almacenaje, están
ubicados cerca a las áreas de carga, descarga y despacho y no se dispone de
pilas de reserva junto a las de movimiento, debido a que el trayecto de toma de
productos sería innecesariamente largo. Tal y como se observa el trayecto de
toma de productos se inicia en el grupo de tipo A para terminar en el grupo de
tipo C, para lograr que los productos que ocupan mayor espacio en los pedidos
se recojan en último lugar y su recorrido sea mucho menor.
131
Figura 41. Bodega secundaria – clasificación de productos
4.1.4. Modelo ERP
Según la investigación que fue realizada, y basado en el análisis y estudio

de esta herramienta como principal fuente de información, se observó que el
éxito de su implementación no solo radica en la adecuada selección de la
herramienta basada en requerimientos por parte de la empresa, sino que se
necesita llevar un control del proceso a través de su definición, ejecución y la
evaluación del mismo. Para que este sistema sea plenamente operativo
132
deberán transcurrir entre 6 a 12 meses debido a la gran cantidad de recursos
que consume.
Para la implementación del sistema ERP se debe contar con personal

dedicado completamente a la herramienta, personal que trabaje de forma
parcial y la Alta Gerencia que tendrá a su cargo el proporcionar todas las
facilidades para el uso del mismo. Además, se debe contar con la capacitación
adecuada para el uso de la herramienta, garantizando el correcto
funcionamiento de los procedimientos dentro del sistema; si en algún momento
se llevaran a cabo nuevos procedimientos, el personal debe ser igualmente
adiestrado para utilizar cualquier agregado dentro de la herramienta
seleccionada.
El sistema ERP es modular, de tal forma que en un futuro cuando la

empresa se desarrolle, el nuevo sistema pueda hacerlo con ella solo con
incorporar nuevas funcionalidades. Dentro de los requerimientos solicitados a la
persona encargada de elaborar la herramienta se establece que el nuevo
sistema cuente con variables básicas como productos, bodegas, proveedores,
despacho, tiempos de entrega, inventarios mínimos y máximos de productos y
lotes para los diferentes escenarios, además de las contempladas por la Alta
Gerencia como pedidos, órdenes de compra, ingresos y egresos, planificación,
entre otros. Además de lo anteriormente descrito se agregan funciones
pertinentes para que sea un sistema eficiente y eficaz, lo cual permita
centralizar y unificar los datos procedentes de todos los departamentos
involucrados facilitando así la fluidez de la información.
133
Figura 42. Menú de mantenimiento
Dentro del menú de mantenimientos se puede encontrar la clasificación en

la cual se encuentran los productos con base en la implementación de la nueva
metodología, también se cuenta con información importante acerca de las
bodegas y el equipo con el que se cuenta, además de un listado de los
diferentes clientes que actualmente maneja la empresa. Como se mencionó
anteriormente el programa informático al ser de tipo modular cuenta con
información de interés para otras áreas como se puede observar en la imagen.
134
Figura 43. Menú de operaciones
Dentro del menú de operaciones se pueden observar todos los

procedimientos de interés para el área de Almacenaje como lo son el ingreso de
producto, la gestión de documentos de inventarios, solicitud de productos a los
proveedores con los que se cuenta, sus respectivas importaciones, entre otros.
Así como también apartados relacionados con el Departamento de
Contabilidad, información que es muy importante para este tipo de estructura.
135
Figura 44. Menú de listados y reportes
El menú de listados y reportes, es uno de los menús más importantes ya

que corrige el problema de la manipulación de información en tiempo real, y con
esto se facilita a la Alta Gerencia la toma de decisiones dentro de la empresa.
Como se puede observar se cuentan con apartados de precios, información de
existencias y kardex, también se cuenta con el apartado de ventas o proyección
de ventas anuales por productos, listado de saldos, estados de cuenta por
cliente, que son algunos de los más importantes dentro de este menú.
136
Figura 45. Menú de procesos
El menú procesos tendrá incidencia directa sobre la gestión de toda la

información de inventarios, procedimiento que ayuda en gran medida el control
que se tiene del mismo. Por el momento dentro de este menú se cuenta con la
actualización de inventarios y la actualización de costos en documentos.
137
Figura 46. Submenú actualización de inventarios
Como se puede observar en la figura 46, con la implementación del nuevo

sistema informático ahora el sistema de actualización de inventario se presenta
automatizado, logrando así aprovechar no solo la metodología aplicada al
control de inventarios, sino también aprovechando las herramientas
tecnológicas que fueron propuestas en el capítulo anterior.
138
Figura 47. Gestión de inventarios
El formulario presentado en la imagen, es el utilizado para ingresar toda la

información básica de la entrada o salida de productos, y según sea el caso se
ingresará su respectiva información, es decir si se está vendiendo la
información del cliente y si es una importación toda la información relacionada a
esta.
139
Figura 48. Gestión de inventarios – tipo de documento
En la imagen se muestra como el programa informático es de uso muy

intuitivo, utilizando listas desplegables para una fácil manipulación de la
información que ya se tiene dentro del sistema, siendo este uno de los
principales formularios utilizados para el control de inventarios.
140
Figura 49. Kárdex digital
Como se observa en la imagen este será el formato del nuevo kárdex

digital para registrar la información de interés acerca de cada producto con su
respectivo código, en que bodega se encuentra y el número de lote del cual
proviene, además de toda la información requerida.
141
Figura 50. Gestión de compras
Como ya se ha mencionado este sistema informático al aplicarse bajo un

modelo ERP, se trata un sistema información de tipo modular así que al igual de
la importancia que tiene para la Bodega, otros departamentos, como en este
caso, el de Compras, manejan información que es de mucha importancia para
toda la organización.
142
Figura 51. Gestión de importaciones
La figura muestra toda la información requerida para su correcta gestión

en relación a las importaciones realizadas dentro de la empresa, esta
información incluye datos generales, facturas de compras, el detalle de gastos,
fechas, tipo de cambio y otros.
143
Figura 52. Generación de reportes
Para una generación de reportes personalizados según los requerimientos

solicitados por la Alta Gerencia, este procedimiento permitirá ejecutar de forma
inmediata reportes sencillos o de rutina para el control de inventarios dentro del
área de almacén.
144
Figura 53. Consulta por producto
En esta figura se muestra la ventana con la información desplegada al

momento de realizar una consulta rápida, en este caso se puede observar una
consulta sobre el producto y así como también existen consultas sobre
bodegas.
145
Figura 54. Consultas por bodega
Como se mencionó en el párrafo anterior en la ventana de consultas sobre

bodegas se presenta información general acerca de cualquier bodega que se
requiera consultar, este formulario incluye información como el código que cada
bodega tiene asignado, descripción de la misma, su dirección, teléfono y el
responsable de la misma.
146
4.1.5. Información al personal
Para el desarrollo de este plan es de total relevancia considerar un

determinado número de pasos o puntos por medio de las cuales se comunicará
al personal de los nuevos cambios y por qué de los mismos.
El primer punto es determinante ya que en esta se da a conocer el por qué

y cómo se realizará el nuevo proceso, y será la guía de la propuesta y la
implementación de la misma. Por medio de una comunicación clara, en cuanto
a avances e intenciones, se fomenta el apoyo, la confianza y el compromiso de
todo el personal siendo esta la base de toda interrelación y funcionamiento de
las nuevas actividades.
En la definición de los nuevos objetivos, como segundo punto, los

objetivos son coherentes y cuantitativamente formulados según las expectativas
y capacidades socio-técnicas del personal. El tercer punto, selección del
personal, se distribuye el personal idóneo y competente dentro de la unidad de
trabajo, lo cual facilita la adaptación a los cambios y exigencias que los puestos
demandan para el logro de resultados.
Finalmente como cuarto punto, se da a conocer el programa informático,

su diseño y su uso, estableciendo su efectividad en el nuevo proceso y
conociendo los procesos obsoletos que serán eliminados.
147
Figura 55. Plazos para la ejecución de la propuesta
4.2. Desempeño de procesos
Además de ejecutar el plan de acción descrito en el inciso anterior y para

disminuir las deficiencias dentro de la propuesta, se deben considerar aspectos
relacionados a las habilidades y conocimientos para desarrollar el plan
propuesto, por lo tanto se deberá proporcionar una capacitación al personal con
la finalidad de proporcionarles las herramientas para las nuevas atribuciones
asignadas, así como la forma en que se debe manipular los productos dentro
del nuevo sistema.
148
4.2.1. Programa de capacitación
Para toda empresa el recurso humano es una parte fundamental de la

misma, ya que por medio de estos se logran los objetivos establecidos y
también llegar a un mejor desarrollo de la empresa para alcanzar un alto nivel
de competitividad. Por lo tanto es indispensable, que cuando sea necesario
cambiar o mejorar algún proceso dentro de la organización, el recurso humano
sea capacitado.
Para llevar a cabo un buen programa de capacitación, primero se da a

conocer la necesidad que fue detectada para establecer un cambio en el
proceso actual, esto para hacer conciencia al personal del objetivo a corto plazo
y para aplicar nuevas técnicas con el fin de eliminar pérdidas de tiempo. Como
segundo paso se definen los objetivos de la capacitación, es decir, los motivos
de llevar a cabo el programa.
El tercer paso del programa de capacitación, se define el contenido, las

diferentes técnicas y ayudas, fechas, horarios, grupo o equipos de trabajo,
guías y el presupuesto. Es aquí en donde surge la importancia de brindar una
correcta visión, que permita al personal, ya sean supervisores o encargados de
inventarios, comprender hacia donde se desea avanzar.
Por último se debe evaluar los resultados del programa, lo cual debe
hacerse antes, durante y después de ejecutarlo. Es muy importante facilitar
todas estas etapas, de tal forma que todo el personal involucrado aumente los
niveles de comunicación entre ellos y comprenda lo que se desea implantar con
detalle.
149
4.2.2. Evaluación individual
Se evaluará el desempeño individual del personal en cinco etapas

determinantes consideradas para este estudio, las cuales a su vez, están
divididas en un número considerable según la necesidad de la misma. Estas
etapas son: formación, participación, remuneración, condiciones de trabajo y
estabilidad en el empleo.
Formación, la primera parte de esta etapa será evaluada según el

adiestramiento otorgado al trabajador, cabe destacar que es necesario conocer
el porcentaje de trabajadores que han tomado cursos de capacitación o de
actualización; y la segunda parte será a través de las tareas asignadas al
trabajador, las cuales serán inspeccionadas por medio de tablas y gráficas de
calidad y el cumplimiento de las mismas dentro de los diferentes grupos de
trabajo. A continuación se muestra el desempeño de trabajo por cada puesto en
el área de Bodega, el cual permitirá evaluar cada etapa descrita en este
apartado, al final de cada etapa se muestra una tabla resumen con los
resultados pertinentes.
150
Tabla XXXIX. Cumplimiento de tareas – encargado de Bodega
Apellidos: Pocón Nombres: Mauricio

Puesto: Encargado de Bodega Promedio 4,88
Fecha: Enero, 2015 Evaluador: M. Ordoñez
Evalué del 1 al 5 las siguientes métricas:
1. Malo 2. Regular 3. Bueno 4. Muy Bueno 5. Excelente
Núm. Desempeño Laboral Punteo
1 Responsabilidad 5
2 Exactitud y calidad de trabajo 4
3 Cumplimiento de fechas estimadas 5
4 Orden y claridad del trabajo 5
5 Documentación generada 5
6 Reporte de avances de tareas 5
7 Sentido común 5
8 Cumplimiento de los procedimientos existentes 5
9 Grado de conocimiento técnico 5
Núm. Factor Humano/Actitudinal Punteo
10 Actitud hacia la empresa 5
11 Actitud hacia superiores 5
12 Actitud hacia los compañeros 5
13 Actitud hacia el cliente 5
14 Cooperación con el equipo 4
15 Presentación personal 5
16 Predisposición 5
17 Puntualidad 5
Núm. Habilidades Punteo
18 Iniciativa 5
19 Adaptabilidad (temas, grupos, funciones) 5
20 Respuesta bajo presión 5
21 Capacidad de manejar múltiples tareas 4
22 Manejo de conflictos 5
23 Relación con el cliente 5
24 Toma de decisiones 5
151
Tabla XL. Cumplimiento de tareas – encargado de Montacargas
Apellidos: Martínez Nombres: Carlos

Puesto: Encargado de Montacargas Promedio: 3,96
1 Responsabilidad 5
3 Volumen y cantidad de trabajo 3
17 Puntualidad 5
18 Iniciativa 3
152
Tabla XLI. Cumplimiento de tareas – asistente de Bodega
Apellidos: Bautista Nombres: Pablo

Puesto: Asistente de Bodega Promedio: 4,44
1 Responsabilidad 5
17 Puntualidad 5
18 Iniciativa 4
153
Tabla XLII. Cumplimiento de tareas – auxiliar de Despacho
Apellidos: Aguilar Nombres: José

Puesto: Auxiliar de Despacho Promedio: 4,04
1 Responsabilidad 5
17 Puntualidad 5
18 Iniciativa 3
154
Tabla XLIII. Cumplimiento de tareas – personal de Reparto
Apellidos: Granados; Orozco Nombres: Porfirio; Arturo

Puesto: Personal de Reparto Promedio: 3,80
1 Responsabilidad 5
17 Puntualidad 4
18 Iniciativa 3
155
Tabla XLIV. Etapa de formación
Factores
Núm. Empleados Cumplimiento Total Posición
Capacitación Actualización
de tareas
1 Encargado de Bodega 5 3 4,88 12,88 1°
1 Encargado de Montacargas 0 0 3,96 3,96 5°
1 Asistente de Bodega 3 1 4,44 8,44 2°
1 Auxiliar de Bodega 0 1 4,12 5,12 3°
1 Auxiliar de Despacho 0 0 4,04 4,04 4°
2 Personal de Reparto 0 0 3,80 3,80 6°
Constante Regular Baja Nula
Ponderación
5 3 1 0
De todo el personal, solo el 29 % (2/7) ha sido capacitado. Mientras que el

43 % (3/7) del personal ha sido actualizado en cuanto almacenamiento,
administración o algún tema relacionado con el área.
Participación, otro punto de evaluación será por medio de su participación

en la toma de decisiones (según sea el caso), esto medible por el número de
sugerencias por trabajador al año; la autonomía dentro del trabajo de forma
individual como grupal; la comunicación directa con mandos superiores,
comunicación entre mandos medios y trabajadores y juntas periódicas para la
retroalimentación con los trabajadores. En la siguiente tabla se puede observar
de forma gráfica cada factor evaluado con su respectiva ponderación:
156
Tabla XLV. Etapa de participación
Factores
Empleados Participación Trabajo Total Posición
Comunicación
Grupal
Encargado de Bodega 5 5 5 15 1°
Encargado de Montacargas 0 1 3 4 5°
Asistente de Bodega 3 1 5 9 2°
Auxiliar de Bodega 0 1 5 6 4°
Auxiliar de Despacho 0 3 5 8 3°
Personal de Reparto 0 1 5 6 4°
Superior Bueno Intermedio Inferior
Ponderación
5 3 1 0
Como se puede observar en la tabla las personas que presentan una

mayor ponderación en relación a su participación dentro del área de
almacenamiento y en la empresa en general son, en primer lugar el encargado
de Bodega, seguido del asistente de Bodega y del auxiliar de Despacho.
Remuneración, el sistema de remuneración que refleja el desempeño, con

un número de categorías salariales como se describe en la siguiente tabla,
correspondiente a criterios en cuanto a la capacidad o competencia del
trabajador dentro de un posible mecanismo de ascenso, es decir la capacidad
que tenga el individuo por optar a plazas con mejor rango, incentivos de forma
grupal por el desempeño según la cantidad, la calidad y las sugerencias
realizadas.
157
Tabla XLVI. Etapa de remuneración
Plaza Incentivo Incentivo

Grupo División Rango salarial Q
con ascenso individual grupal
1 Inventario
Encargado de Inventarios 5 000,00 5 500,00 Si Si Si
2 Bodega
Encargado de Bodega 3 750,00 4 250,00 Si Si Si
Asistente de Bodega 3 350,00 3 600,00 Si No Si
3 Operarios
Encargado de Montacargas 3 000,00 3 250,00 No No No
4 Auxiliares
Auxiliar de Bodega 2 644,36 2 844,36 Si No Si
Auxiliar de Despacho 2 644,36 2 844,36 No No Si
Personal de Reparto 2 644,36 2 644,36 No No Si
En la siguiente tabla se evalúa la etapa de condiciones de trabajo seguras,

dado un equilibrio de cargas físicas y mentales de trabajo, este control se
realizará a través del uso del implemento personal de seguridad, registro de
accidentes, porcentaje de equipo que cumple con dispositivos de seguridad,
aplicación de mejoras ergonómicas (adaptar maquinaria y ambiente de trabajo a
los trabajadores).
158
Tabla XLVII. Etapa sobre condiciones de trabajo
Entorno Carga Carga

Físico Física Mental
¿Ha
Complejidad
¿Usa
Iluminación
tenido
Dinámica
Atención
Estática
Empleados equipo de
Ruido
algún
seguridad?
accidente?
Encargado de Bodega Si No Si No Si Si Si No
Encargado de
Montacargas Si No No Si Si Si No Si
Asistente de Bodega Si No Si No Si Si No No
Auxiliar de Bodega Si No Si Si Si Si Si No
Auxiliar de Despacho Si Si Si No Si Si No No
Personal de Reparto Si No No Si Si Si No Si
Estabilidad en el empleo, a través de: la rotación voluntaria y no voluntaria

del personal, antigüedad del mismo, y si existiera, porcentaje del personal de
tiempo parcial. A continuación se muestra un resumen con esta información.
Tabla XLVIII. Etapa sobre la estabilidad laboral
¿Ha trabajado alguna vez en ¿Cuánto tiempo lleva ¿Jornada

Empleados otra área, distinta a Bodega? trabajando para la parcial o
empresa? completa
Si/No ¿Cuál?
Encargado de Bodega No ------------------------ 5 años Completa
Encargado Montacargas No ------------------------ 2 años Completa
Asistente de Bodega No ------------------------ 3 años Completa
Auxiliar de Bodega No ------------------------ 1 año y medio Completa
Auxiliar de Despacho No ------------------------ 1 año y medio Completa
Personal de Reparto No ------------------------ 1 año Completa
159
4.2.3. Control de nuevos procesos
Se debe de contemplar acciones relacionadas con el manejo de los

productos dentro de los almacenes. Para el control de los riesgos, en la
actividad de manejo de productos es necesario y fundamental que tanto los
supervisores como los trabajadores, conozcan las características de los
productos a trasladar y las contingencias que puedan presentarse.
4.2.3.1. Acciones implementadas
Se deberá mantener todas las áreas de tránsito de montacargas o

vehículos de descarga, y las áreas de almacenamiento ordenadas y libres de
todo obstáculo, siguiendo el delineado de seguridad y según las bases del
mantenimiento integral desarrollado dentro del plan de acción.
Figura 56. Área de almacenamiento
Fuente: Bodega secundaria de Papeles S. A. Ubicación: 12 calle “A” 13-37 zona 1.
160
El apilado o estibado de los productos debe ser seguro y siguiendo los
lineamientos de las buenas prácticas de almacenamiento. Principalmente la
separación por tipo o marca de los productos en bodega además de contar con
el plano de ubicación actualizado de los productos almacenados.
Todos los paquetes deben de estar dentro de sus respectivas paletas, de

tal forma que la etiqueta con la identificación del producto (nombre, medidas,
peso y cantidad) sea visible, ya que se observó que no todos los paquetes
estaban colocados de esta forma, tomando en cuenta estas consideraciones, se
logrará agilizar no solo la gestión del inventario, sino además el proceso de
almacenamiento, despacho, entre otros. Los paquetes con su respectiva
etiqueta deben estar siempre dirigidas hacia el pasillo, para así seleccionarla y
ubicarla rápidamente evitando retrasos y que determinado producto este
almacenado en un lote que no le corresponda.
En el caso del equipo o herramienta utilizado para el mismo debe ser

asegurado en las áreas definidas para el equipo, este se debe verificar al inicio
tanto de la carga y descarga de los productos como en la toma de inventarios,
que este no presente anomalías que puedan dañar de alguna forma el producto
y esto afecte dichos procedimientos.
Con el fin de controlar un inicio de incendio, dado que el papel es

altamente combustible, es necesario que se cuente con extintores, ubicados en
áreas despejadas y señalizadas a la vista del usuario y correspondientes al
acceso de lugares con alto riesgo. Además, todo el personal debe ser
entrenado en el uso de los extintores y procedimiento para actuar prontamente
ante este tipo de emergencia. Se debe hacer mención que por el tipo de
producto que se manipula en la empresa, se debe supervisar la recarga de los
extintores al menos dos veces al año, es decir cada seis meses.
161
4.3. Entidades responsables
La mejora del sistema en el control de inventarios de la empresa en

estudio debe contar con una constante comunicación entre las áreas de
Gerencia y Almacén, sin olvidar otras áreas interrelacionadas y la
retroalimentación que estas brindan al sistema en general. La empresa tomará
la decisión en cuanto a cuáles serán las propuestas más viables en relación al
tiempo y los costos.
Figura 57. Gerencia-Almacén – límites y responsabilidades
162
4.3.1. Gerencia
El proceso gerencial requerirá de la planificación, organización, ejecución

y el control, siendo el rol principal el de facilitar el mejoramiento del proceso.
Esta entidad se encargará de la eficiente administración del capital de trabajo
dentro del equilibrio de criterios como lo son el riesgo y la rentabilidad.
La Gerencia desde el punto de vista financiero-administrativo, tendrá por

objetivo el manejo óptimo de todos los recursos con los que cuenta la empresa:
humanos, físicos y financiero a través de áreas, como: contabilidad,
administración, presupuesto y recursos humanos. En todo momento deberá
proporcionar el registro de las operaciones como herramientas de control de la
gestión de la empresa.
4.3.1.1. Funciones principales
Para la implementación del sistema ERP, la empresa en estudio debe

llevar a cabo una serie de funciones, y crear una adaptación del sistema con la
empresa misma, logrando una efectividad y una optimización de todos sus
recursos.
Primero esta entidad deberá re-formular las políticas sobre inventarios

debido al nuevo sistema y siendo responsable de informar sobre la aplicación
de dichas políticas, delegará el análisis para posibles cambios en las políticas al
área de Almacén, pero solo la Alta Gerencia de la empresa podrá implementar
dichos cambios si hubiese necesidad.
Se necesitará una revisión de forma integral del sistema de inventarios, el

período para realizar dicha revisión dependerá tanto de la variación en los
163
productos, si existieran cambios dentro de la compañía en relación a sus
políticas y cambios en la tecnología; es decir la empresa debe tener la
competencia para realizar cualquier clase de ajuste ante pequeños cambios si
así lo requiere la situación.
4.3.2. Almacén
Dentro de la implementación de la mejora en el sistema, el almacén

servirá como centro regulador del flujo de productos entre la disponibilidad y la
necesidad comercial y de consumo.
Permitirá a personas previamente autorizadas y con alta capacidad el

acceso y manejo de los productos almacenados, esto permitirá mantener una
constante conexión con el Departamento de Compras y brindarle toda la
información que sea necesaria sobre las existencias reales de los productos. En
conjunto brindará de forma minuciosa los controles sobre la entrada y salida de
productos, además de conocer con exactitud los máximos y mínimos de todos
los productos. El área de almacenaje debe mantener como restricción principal
el tiempo máximo de respuesta ante los pedidos de los clientes, y la eficiencia
en la descarga y distribución del producto dentro de las respectivas bodegas.
Las actividades que debe gestionar esta entidad en relación a los

inventarios son muy diversas, pero deben definirse para un correcto
funcionamiento en la implementación y van desde, la entrada y salida de
producto, el control de inventarios, recepción y envío de productos, trámites
internos de pedidos, facturación, informes de clientes, el flujo de información
sobre los productos y el mantenimiento de los mismos.
164
4.3.2.1. Datos preliminares
Al momento de la revisión de la forma actual en la que son gestionados los

inventarios, se encontró que se llevan registros de tipo básico que incluyen
aspectos de recepción, almacenaje y distribución a clientes. Estos documentos
y la información pertinente se encuentran en los archivos manejados dentro de
la Bodega principal, los cuales muestran información, para una conveniencia,
reciente y confiable.
A partir de estos documentos, como datos iniciales, se procede a realizar

la primera evaluación e inspección de productos y por tanto la determinación de
variables para la aplicación del sistema ERP.
4.3.2.2. Funciones de almacenamiento
En la implementación del sistema ERP las funciones del almacenamiento

seguirán siendo las mismas, con la diferencia de que ahora quedará evidencia
del procedimiento para conocer la cantidad entregada y recibida de productos.
La recepción de productos para su posterior clasificación en función del

lugar adecuado para su almacenamiento según la metodología ABC
previamente establecida, de este procedimiento debe llevarse un adecuado
registro e identificación de todas las unidades en stock, así como la cantidad de
productos recibidos.
Se debe continuar con el debido control y mantenimiento de los productos

con su debida protección contra plagas, protección de humedad, temperaturas
extremas, entre otras.
165
En el área de Despacho, los productos deben estar empaquetados
correctamente si fuese el caso de algún tipo de medida especial por parte del
cliente, así como toda la documentación necesaria del área de Despacho y de
Contabilidad la cual será ingresada ahora en el nuevo sistema.
4.4. Análisis financiero
La medición de la eficiencia económica operativa se realiza a través del

análisis financiero de sus actividades, las cuales se ven reflejadas en índices o
indicadores financieros. Este análisis se realiza mediante su comparación ya
sea con otros indicadores o con sí mismos pero con valores de otros períodos,
como es el caso del presente trabajo.
Para evaluar el impacto financiero que se propone en el presente trabajo

de investigación, para el mejoramiento del sistema, y su incidencia en el flujo de
operaciones hasta la venta de los productos comercializados, en la empresa en
estudio, es importante analizar lo siguiente:
166
Figura 58. Estado de resultados del último período contable
Estado de Resultados
Último Período
Ventas Q 65 236 403,00
Costos y Gastos
Costo de ventas Q 55 617 692,00
Gastos de operación Q 6 562 183,00
Q 62 180 145,00
Utilidad en operación Q 3 056 258,00
Otros ingresos y gastos (-) Q 2 038 531,00
Utilidad antes de Impuestos Q 1 017 997,00
Impuesto sobre la renta Q 315 579,07
Utilidad neta del Período Q 702 417,93
4.4.1. Situación financiera
Como parte del análisis financiero para una evaluación de la situación

financiera de la empresa, para el presente caso en sus inventarios y su
incidencia en las ventas, este comprenderá un período de tiempo que
corresponde de enero a diciembre, reflejado en el estado de resultados, a
continuación se presentan las razones de rotación de inventario y el plazo
medio de venta.
167
4.4.1.1. Rotación de inventarios
El valor actual de la presente razón indica que 2,3, aproximadamente dos

veces, es el número de ocasiones en que la empresa repone en relación al ciclo
de inventarios de existencias.
Tabla XLIX. Rotación de inventarios con la implementación
Costo de Ventas (=) 57 286 222,76 (=) 2,90

Inventario Promedio 19.758.557,00
Como se puede observar con la implementación de la propuesta el índice

de rotación aumenta en uno en comparación al valor que manejaba la empresa
en cuanto a la rotación de su inventario, es decir un 2,9 aproximadamente 3
veces, lo cual deja en manifiesto la mejora en comparación al proceso anterior.
4.4.1.2. Plazo medio de venta
El plazo medio de venta indica el período de tiempo que el inventario

necesita para su movilización.
Tabla L. Razón financiera – plazo medio de venta
365 (=) 125,89

Rotación de inventarios
168
Con el proceso anterior el plazo medio de venta mostraba que cada 5 o 6
meses es el tiempo que requiere el inventario para su movilización, con la
mejora este índice se reduce a 125 días, aproximadamente 4 meses, el tiempo
que permanecen los productos en stock o el tiempo que necesita la empresa
para realizar sus ventas a mediano plazo, en relación a la disponibilidad de
existencias en sus inventarios.
4.4.2. Evaluación económica de la propuesta
Para realizar una evaluación de la propuesta, es necesario considerar que

el factor humano ayudará de gran manera a la reducción de costos, puesto que
la toma de inventarios se realiza con el recurso humano disponible en bodega,
con la excepción de la propuesta en la contratación de un analista de
inventarios, así como el cambio que se hará en el equipo de cómputo y el
software a utilizar para optimizar el proceso, esto entre los temas más
relevantes.
Para ello, es inevitable, realizar la comparación entre el sistema anterior,

en el cual se encontraron deficiencias, en contra del nuevo sistema y que
mejorará la operación del mismo. Debido a que la mayor parte de las
propuestas dadas en este trabajo de investigación son de sencilla aplicación, no
será necesario realizar un estudio de factibilidad para cada una de ellas.
Cuando se desglose y explique, tanto los costos como los beneficios, se
evaluará cuanto implica en Quetzales el gasto para la empresa.
4.4.2.1. Estado pérdidas y ganancias proyectado
Es un informe económico financiero donde se muestra en forma ordenada

los ingresos, costos y gastos proyectados, con el fin de obtener la utilidad neta
169
del planteamiento, que para el presente caso se detalla a cuatro años
incrementando en un tres por ciento por año, se presenta de la siguiente forma:
Figura 59. Proyección del estado de pérdidas y ganancias
4.4.2.2. Tasa de rendimiento mínima aceptada
La Trema es aquella con la que se puede encontrar la tasa de interés más

baja que podrá tener una propuesta de inversión, y da a entender que el retorno
de la tasa debe obligar a recuperar la inversión inicial, costos, impuestos y
rentabilidad que se pide al capital propio.
La Trema siempre va a ser una tasa que relaciona la inflación y el riesgo o

se encuentra también relacionada con la tasa de interés interbancaria de
equilibrio y el riesgo. A continuación el siguiente detalle:
170
Figura 60. Cálculo de la tasa de rendimiento
El premio por riesgo es un factor subjetivo, que depende totalmente de las

expectativas que tenga el socio sobre el rendimiento que desee por encima de
la inflación y la tasa que los bancos otorgan a sus inversionistas, es así, como
en la presente propuesta los socios consideran que aproximadamente una tasa
del 20 % cubriría el factor de premio por riesgo.
4.4.2.3. Flujo de caja proyectado
Es el informe que permite la cuantificación de los flujos netos de fondos,

después del cálculo de impuestos con la finalidad de reflejar los beneficios
generados y los costos y gastos para el presente planteamiento.
171
Figura 61. Flujo de caja proyectado
4.4.2.4. Valor actual neto
Es un método de evaluación para medir el valor presente neto de la

presente propuesta, a través de la actualización de sus beneficios o flujos netos
y costos, el factor de actualización está dado por el costo de capital de la
empresa, a continuación el detalle:
Figura 62. Cálculo del valor actual neto
172
Derivado del funcionamiento en marcha de la empresa, logra recuperar
inmediatamente sus recursos económicos, por lo que se logra obtener un valor
actual neto de Q 935 488,55 el cual se obtuvo mediante la diferencia entre el
flujo neto actual (FNA) del primer año proyectado, con un valor de
Q 1 082 787,71 y la inversión total (IT), con un valor de Q 147 299,16. El
resultado indica que la propuesta es aceptable, ya que muestra lo que la
empresa gana de más por sobre lo que pretende ganar sin recurrir inclusive a
un financiamiento externo.
4.4.3. Costo
Para determinar los costos de la implementación de la propuesta fue

necesario estimar el costo del equipo, herramientas y recurso humano utilizado
en la misma.
Tabla LI. Costos de implementación para ambas bodegas
RESUMEN GASTOS DE IMPLEMENTACIÓN

TIPO GASTO TOTAL TIPO
GASTO (Q)
Analista de Inventarios (Anual) 84 000,00
Software (1 sola inversión) 13 391,56
Equipo (1 sola inversión) 8 508,60
Programador (temporal 4 meses) 30 000,00
Capacitación (1 sola inversión) 11 400,00
Total gastos de implementación 147 300,16
173
Figura 63. Gráfica radial del resumen de gastos de implementación
Costos de la Implementación
Analista de
Inventarios
100 000
80 000
60 000
40 000
Capacitación Software
20 000
Programador Equipo
En la gráfica se presenta claramente las categorías importantes para un

correcto desempeño del nuevo proceso, indicando que el analista de inventarios
y el programador presentan un mayor costo dentro de la propuesta.
4.4.4. Beneficio
Los beneficios que en el corto plazo obtiene la empresa para mejorar el

control de sus inventarios, depende de la inversión propuesta en el presente
trabajo de investigación y que se selecciona como aquella de menos costo y
que representa el menor riesgo para la empresa, derivado de la no
obligatoriedad de incurrir en un financiamiento externo o de terceros, sino
utilizar los propios recursos económicos que genera como negocio en marcha.
174
Dicha propuesta se basa en el análisis de los controles de inventario, que
en la actualidad la empresa los ha mantenido manuales, obsoletos y sin
renovación y actualización de equipo correspondiente, por consiguiente con
recurso humano sin capacitación.
Esta propuesta conlleva modernizar y estar a la vanguardia de equipos

informáticos y de alta tecnología, asimismo, la contratación profesional
permanente y eventual del recurso humano, para el manejo del mismo y
capacitación para el personal de la empresa, así como también implementar
medidas de seguridad ocupacional.
Dentro de los beneficios derivados en este tipo de gestión acompañado de

las herramientas pertinentes se encuentran: la reducción de costos de
actividades, es decir, todas las iniciativas de mejoramiento que son dirigidas
hacia metas en la reducción de costos de las salidas de unidades, se ven
reflejadas por medio de una disminución del costo de productos o su frecuencia
de salida. Los procesos administrativos y comerciales son más eficientes al
asegurarse de que los nuevos cambios en el sistema reducirán el costo general
del proceso. Además, muestra un mejoramiento en las medidas de rendimiento,
esto significa que los costos de salida proporcionan medidas de rendimiento
específico y cuantificable que mejoraron la habilidad de enfocar los esfuerzos
de las personas.
4.4.5. Beneficio-costo
En un apartado anterior se indicó que para evaluar los beneficios de la

implementación de la propuesta, es necesario analizar, el equipo nuevo con el
que contará la empresa incluyendo el equipo utilizado para la toma de
inventarios, el personal con el que ya cuenta la empresa a excepción de la
175
sugerencia de contratar a una persona capacitada para la toma de inventarios
como lo es el analista de inventarios, la reducción en la toma de inventarios al
usar de mejor forma todos los recursos, y la capacitación que se dará al
personal para el correcto funcionamiento entre el nuevo equipo y la aplicación
informática.
Las herramientas descritas dentro del plan de acción deben estar

estructuradas y coordinadas correctamente para que así se pueda obtener una
mejor relación beneficio-costo para la empresa, a continuación se describe
gráficamente este procedimiento.
Figura 64. Herramientas de acción y su relación beneficio-costo
176
Los gerentes deben utilizar la información recopilada a través de las
herramientas de acción para establecer prioridades, basados en un enfoque de
reducción de costos y toma de decisiones estratégicas.
En adición deben considerar la evaluación económica de la propuesta, ya

que en ella se puede observar el valor actual neto, que indica un valor positivo,
lo que determina certeramente la viabilidad de la propuesta y deriva en la
recuperación de la inversión de los socios de la empresa, asimismo, la
rentabilidad la expresan los flujos positivos durante los cinco años de desarrollo
en el mejoramiento en el control de inventarios, y su incidencia en el flujo de
operaciones hasta la venta de los productos comercializados, en la empresa
evaluada, asimismo, la incidencia en la Trema del 55,19 % es considerable para
lo que los socios esperaban en el retorno de la inversión.
El resultado que muestra el flujo neto de fondos valida la puesta en

marcha de la expansión empresarial a través de un mejoramiento en el control
de inventarios y su disponibilidad inmediata del producto comercializado para la
venta, tanto en territorio nacional como en el exterior.
Para realizar un correcto análisis beneficio-costo, se tomaron los costos y

gastos que la empresa tiene al año en las áreas donde se realizaron mejoras en
contra de los gastos realizados en la propuesta.
177
Tabla LII. Gastos totales
Gastos incurridos en la prestación de servicios Q 2 525 552,58

Gastos de Equipo de cómputo Q 551 517,37
Gastos de Mantenimiento, reparación y otros Q 180 133,00
Total de Gastos en estas áreas de la empresa al año Q 3 257 202,95
TOTAL DE GASTO DE PROPUESTA

PROPUESTA GASTO
Mano de obra Q 114 000,00
Equipo y software Q 21 900,16
Capacitación Q 11 400,00
Total de gastos de la propuesta Q 147 299,16
Dentro de la contabilidad de la empresa se maneja la cuenta de gastos

incurridos en la prestación de servicios, ya que paga a todo su personal como si
se tratase de un servicio externo, los gastos del equipo de cómputo se
calcularon tomando en cuenta los valores de las depreciaciones del equipo con
el que cuenta actualmente la empresa, y los gastos de mantenimiento,
reparación y otros, en donde se puede relacionar los gastos realizados en
cuanto a la capacitación de todo el personal.
Figura 65. Relación entre gastos totales y gastos de la propuesta
Total de Gatos de la propuesta (=) Q 147,299,16 (=) 4,52 %

Total Gastos (áreas) de la empresa al año Q.3,257,202,95
El total de gastos de la propuesta representa un 4,52 % de los gastos

totales anuales de la empresa. Al momento de asumir dichos costos, trae
178
consigo ciertos beneficios como: manejo de productos, un buen trabajo en
equipo, orden, limpieza, estandarización en todo el trabajo dentro de las
bodegas, ubicar más rápido los diferentes productos, facilitar el conteo cíclico
por medio del equipo nuevo y el uso de códigos de barras, en general mejorará
el control de inventarios.
Las sugerencias planteadas dentro de la propuesta, representan una

inversión no contemplada por lo que puede representar una inversión elevada
para la empresa a corto plazo, pero si se considera un plazo mayor, mediano o
largo plazo, se verán tangibles todas las sugerencias y mostrarán importancia
en la mejora continua de procesos, la carga y descarga de productos,
almacenamiento y el despacho de productos.
Figura 66. Gráfica de comparación costos totales versus costos

propuesta
Costos Totales vrs Costos Propuesta

(Q)
Costos Propuesta Costos Totales
11 400,00
Capacitación 180 133,00
21 900,16
Equipo de cómputo 551 517,37
114 000,00
Mano de obra 2 525 552,58
179
4.5. Acciones preventivas
Como acción preventiva se realiza un control de los procesos tanto del

sistema tradicional como el sistema propuesto, de forma simultánea por un
período de tiempo. Esto permitirá realizar modificaciones durante el proceso de
implementación, hasta que el nuevo sistema de manejo de inventarios se
acople y funcione con normalidad; lo cual permite realizar comparaciones de los
nuevos métodos contra los métodos tradicionales.
4.5.1. Acciones implementadas
Por otra parte el manejo del kardex a través del sistema computarizado y
escaneado de productos, se harán por medio de la aplicación informática para
la facilidad en el manejo de información con el equipo propuesto en el capítulo
anterior; con esto se medirá la estabilidad o la variabilidad del proceso antiguo
contra la nueva propuesta.
Se realizó un catálogo el cual se encuentra actualizado y depurado,

debido a que era prioridad eliminar los productos que actualmente ya no se
manejan en la empresa, así como la información duplicada en el sistema
4.5.2. Resultados acciones
Se llevarán datos estadísticos que muestren los problemas encontrados y

distinguir ciertos puntos de relevancia en relación a la calidad del producto y
servicio, después de la implantación del nuevo procedimiento. Toda la
información se muestra en el seguimiento capítulo en el inciso 5.2 Estadística.
180
5. SEGUIMIENTO
5.1. Resultados
Los resultados proporcionados por el presente estudio, se pueden dividir

en tres, los cuales son los resultados operacionales a corto plazo, los tácticos a
mediano plazo y los generales a largo plazo.
5.1.1. Interpretaciones
Los resultados de corto plazo son los obtenidos con rapidez involucrando
las diferentes áreas de la empresa que están implicadas, los cuales mostrarán
una mejora palpable, en los tiempos de ejecución y los mismos serán medibles
para poder cuantificar el progreso.
Los resultados tácticos reflejarán primordialmente la planificación

financiera, de manera que pueda colocar a la empresa con una postura
económica más alta para materializar las oportunidades descubiertas.
Mientras que los resultados generales estarán formados por todas las
consideraciones estratégicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a
productos nuevos para poder satisfacerlas. Será de mucha importancia la
retroalimentación que exista entre la empresa y los empleados, informando a
estos de los logros que se pretenden alcanzar a corto, mediano y largo plazo.
181
5.1.2. Alcance
Con la implementación de la propuesta se logró la simplificación de las

tareas en la toma de inventarios, logrando así mayor eficiencia, calidad y
flexibilidad simultáneamente. Por el lado del personal, se logró formar equipos
de alto desempeño, en donde el encargado de inventarios será responsable
como asesor-formador y los trabajadores tienen asignadas funciones
específicas.
El programa de capacitación será orientado al cumplimiento de los

objetivos de la empresa y también para mejorar la calidad del empleo. Todo
esto permitirá el involucramiento sustancial del personal en los planes de
cambio en el proceso de toma de inventarios.
5.1.3. Mejoras
El control que se realiza sobre inventarios, se implementó como un

procedimiento computarizado, logrando su adaptación al equipo existente, y así
integrándose en la administración, la operación y las ventas de la empresa. Se
tiene planificado que dos veces al año se realice un mantenimiento y
actualización del sistema ERP. El mismo será evaluado con base en el
funcionamiento por la Alta Gerencia y los encargados de almacén, esto con el
fin de encontrar nuevas oportunidades acerca de la administración eficiente de
la empresa.
Esto a su vez permitió la introducción de nuevos productos, de tal forma

que el abastecimiento de productos es preciso y permite mantener a la empresa
dentro del mercado nacional y su extensión al mercado internacional, así como
182
posibles futuros y nuevos segmentos. La estandarización del proceso facilita en
gran manera el ofrecimiento de una variedad de productos sin alterar los costos.
El nuevo sistema mejora en gran medida el seguimiento que se le da a

cada producto obtenido en el recorrido que tenga en la empresa, es decir,
desde el momento en que entra a la empresa hasta la entrega del producto a
los clientes. Este sistema también suprime las barreras en la obtención de
información que existía entre los departamentos, logrando así una integración y
mejorando la comunicación interna de la empresa.
5.1.3.1. Indicadores
Los indicadores que se utilizarán para medir la mejora que brinda la

propuesta son los indicadores de gestión, los cuales se pueden dividir en tres
grandes grupos, como lo son: los económicos (obtención de recursos), la
eficiencia (obtener los mejores resultados posibles con los recursos
disponibles), y la efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos).
Normalmente las empresas miden su desempeño basándose

exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas,
disminución de costos, entre otros); pero la gerencia moderna exige al gerente
realizar un seguimiento más amplio, que incluya otras variables de interés para
la empresa, y es por esto que se plantea la necesidad de hacer un seguimiento
a través de la perspectiva del cliente, la perspectiva en cuanto al proceso o
sistema en general y la perspectiva de la mejora continua.
183
5.2. Estadística
Los resultados obtenidos a través del seguimiento realizado en el nuevo

sistema son: cantidad de producto en almacén por producto vendido, calidad
de producto entregado por lote, tiempo de entrega, quejas de clientes recibidos
por mes, servicios posventa otorgados por mes, nuevos productos, ventas o
utilidades. A continuación se presentan estos resultados mediante técnicas e
instrumentos, en datos cuantitativos de análisis descriptivos e inferenciales, las
que se definen mediante cuadros estadísticos y gráficos. Para determinar el
tamaño de la muestra, es decir, el número de encuestas que se realizaron, se
tomó en cuenta la siguiente información:
 La población está conformada por todos los clientes que maneja la

empresa: regulares, irregulares y nuevos clientes, y es de
aproximadamente 3 000 clientes.
 Un nivel de confianza del 95 % y un grado de error de 5 % en la fórmula
de la muestra.
Figura 67. Fórmula y datos para el cálculo de la muestra
184
Figura 68. Cálculo del tamaño de la muestra
Figura 69. Porcentaje de los tipos de clientes
185
La figura 69 muestra el porcentaje de los diferentes clientes que maneja
la empresa (tanto mayoristas como minoristas), en la cual se puede notar un
alto porcentaje del 77 % de clientes fijos o clientes regulares para la empresa,
dejando un 23 % entre clientes irregulares y clientes nuevos, esto indica una
alta calidad no solo en el producto sino a la calidad brindada en el servicio.
Tabla LIII. Efectividad en los tiempos de entrega – conteo y

ponderación
Conteo Sumatoria Ponderación

Fecha inicio Fecha límite
Bajo Regular Alto Conteo Bajo 2
01-nov-14 05-nov-14 6 24 19 49 Regular 6
06-nov-14 15-nov-14 7 21 15 43 Alto 10
16-nov-14 30-nov-14 8 22 13 43
01-dic-14 05-dic-14 4 16 23 43
06-dic-14 15-dic-14 4 15 27 46
16-dic-14 05-ene-15 1 11 39 51
06-ene-15 15-ene-15 2 9 36 47
n= 322
En la tabla LIII, se puede observar el conteo que se hizo dentro de los

períodos establecidos dentro de la misma, dentro del conteo se contemplan tres
categorías: baja, regular y alta, para posteriormente hacer una sumatoria por
fecha y así obtener el número de muestras calculado al inicio (322), a un
costado de la tabla se encuentra la ponderación dada a cada categoría, esta
será útil para obtener la tabla LIV, ya que se necesita realizar una multiplicación
por cada factor, para encontrar su respectivo porcentaje ponderado y a su vez
encontrar la efectividad en los tiempos de entrega por cada período.
186
Tabla LIV. Efectividad en los tiempos de entrega – porcentajes
Ponderación Ponderación % Ponderado %

Efectividad
Bajo Regular Alto más alta Bajo Regular Alto Efectividad
12,00 144,00 190,00 490,00 0,02 0,29 0,39 0,71 71
14,00 126,00 150,00 430,00 0,03 0,29 0,35 0,67 67
16,00 132,00 130,00 430,00 0,04 0,31 0,30 0,65 65
8,00 96,00 230,00 430,00 0,02 0,22 0,53 0,78 78
8,00 90,00 270,00 460,00 0,02 0,20 0,59 0,80 80
2,00 66,00 390,00 510,00 0,00 0,13 0,76 0,90 90
4,00 54,00 360,00 470,00 0,01 0,11 0,77 0,89 89
A continuación se presenta la tabla LIV gráficamente (efectividad vs

tiempos de entrega), para un mejor análisis de la información recopilada:
Figura 70. Efectividad de los tiempos de entrega de productos
Entrega del producto

95
90
85
% Efectividad
80
75
70
65
60
55
Tiempo
187
Figura 71. Cálculo del porcentaje de quejas
Figura 72. Número de quejas de clientes por mes
La gráfica de área muestra la tendencia de los valores o datos obtenidos

sobre las devoluciones de los clientes en un tiempo determinado, la cual está
188
directamente relacionada con los tiempos efectivos de entrega del producto,
para ello se comparó el número de quejas con base en los tiempos de entrega
presentadas en el sistema anterior y su equiparación con el sistema
implementado, siendo en esta propuesta en donde se establecerá un máximo
de quejas por mes para controlar la evolución del proceso.
Figura 73. Nuevos productos según clasificación ABC
150
Nuevos Productos
100 Tipo C
Nuevos Productos
50 Tipo B
Nuevos Productos
0 Tipo A
Noviembre Diciembre Enero
Los nuevos productos como se puede observar en la gráfica tienden a

permanecer dentro de la clasificación tipo C debido a que en general los
productos de los cuales se prueban marcas son los de tipo bond o couche y
estos tipos de papel cuentan con mayor movimiento.
En la tabla LV se muestra el recuento que se realizó sobre diez lotes de

diferentes productos, en relación a la calidad presentada en el producto como
tal, el embalaje y los contenedores de los mismos. Además, en la parte inferior
de la tabla se muestra la ponderación que se le da a las diferentes categorías
de evaluación (muy malo -2, malo - 4, regular - 6, bueno - 8 y excelente - 10).
Mientras que en la tabla LVI se muestran los datos obtenidos por su factor de
ponderación como se mencionó anteriormente.
189
Tabla LV. Calidad del producto por lote – conteo
Conteo Sumatoria
Núm.
Muy malo Malo Regular Bueno
Excelente Conteo
Lote 1 0 0 3 4 30 37
Lote 2 0 1 0 2 29 32
Lote 3 0 1 2 2 29 34
Lote 4 1 2 1 6 23 33
Lote 5 1 1 1 3 27 33
Lote 6 1 1 0 0 32 34
Lote 7 2 0 0 0 31 33
Lote 8 0 1 0 4 13 18
Lote 9 1 3 3 0 24 31
Lote 10 0 0 0 7 30 37
n= 322
Muy malo Malo Regular Bueno Excelente
Ponderación
2 4 6 8 10
Tabla LVI. Calidad del producto por lote – datos ponderados
Ponderación Ponderación
Muy malo Malo Regular Bueno Excelente más alta
0 0 18 32 300 370
0 4 0 16 290 320
0 4 12 16 290 340
2 8 6 48 230 330
2 4 6 24 270 330
2 4 0 0 320 340
4 0 0 0 310 330
0 4 0 32 130 180
2 12 18 0 240 310
0 0 0 56 300 370
190
Tabla LVII. Calidad del producto por lote – porcentaje y efectividad
% Ponderado %
Efectividad
Muy malo Malo Regular Bueno Excelente Efectividad
0,00 0,00 0,05 0,09 0,81 0,95 94,59
0,00 0,01 0,00 0,05 0,91 0,97 96,88
0,00 0,01 0,04 0,05 0,85 0,95 94,71
0,01 0,02 0,02 0,15 0,70 0,89 89,09
0,01 0,01 0,02 0,07 0,82 0,93 92,73
0,01 0,01 0,00 0,00 0,94 0,96 95,88
0,01 0,00 0,00 0,00 0,94 0,95 95,15
0,00 0,02 0,00 0,18 0,72 0,92 92,22
0,01 0,04 0,06 0,00 0,77 0,88 87,74
0,00 0,00 0,00 0,15 0,81 0,96 96,22
Dentro de la calidad del producto por lote, tabla LVII, se pueden observar
los diferentes porcentajes ponderados con base en cálculos anteriores (ver
tablas LV y LVI), y así hallar la efectividad porcentual de cada lote. De igual
forma en que se presentaron los anteriores datos, en este se puede encontrar
las categorías: muy malo, malo, regular, bueno y excelente.
191
Figura 74. Porcentaje de calidad de producto por lote despachado
Porcentaje
Lote 10
Lote 9
Lote 8
Lote 7
Lote 6
Lote 5 Porcentaje
Lote 4
Lote 3
Lote 2
Lote 1
80,00 % 85,00 % 90,00 % 95,00 % 100,00 %
En la figura 74 se observa una gráfica tipo barra apilada, la cual se tomó

de la muestra de lotes y de la que se recopiló información en cuanto a la calidad
del producto y servicio prestado, desde la percepción del cliente, además de
verificar la copia de la inspección de calidad del producto por parte de la
Superintendencia de Administración Tributaria, en donde se puede observar
claramente que los productos, cumplen con el exigente control de calidad sobre
todo los productos a los cuales se les ha aplicado capas químicas.
5.3. Auditorías
A continuación se describen las auditorías ejecutadas dentro de la

empresa en estudio, en las cuales, se señala los diferentes procedimientos que
se utilizan, el personal que realiza el trabajo y parte de la empresa que evalúa el
192
mismo, los problemas que estas auditorías pueden solucionar y el producto del
trabajo y sus efectos.
5.3.1. Internas
Este tipo de auditoría fue importante para el trabajo de investigación ya

que permitió tener el control del sistema en todo momento, además de
manejarlo de forma independiente y objetiva. Con esto se logró incrementar el
valor y mejorar el procedimiento en estudio, a través de un análisis profesional,
sistemático, objetivo y disciplinado, con el soporte, de las áreas financieras y
administrativas.
El objetivo de esta auditoría fue el de comprobar el cumplimiento de la

planificación, programas y evaluación de controles internos de la empresa.
Información de mucha importancia tanto para la Gerencia como para los
encargados de Almacén, ya que esta área en específico fue seleccionada
dadas las prioridades. Debido a que la empresa no cuenta con un departamento
de auditoría interna, se determinó que sería ejecutada en conjunto por el
analista de Inventarios, el jefe de Bodega, el asistente de Bodega y el personal
vinculado tanto del área de Almacén, como del área Administrativa.
5.3.2. Externas
Con un criterio profesional se realizó un examen sobre el funcionamiento y

eficiencia que tiene la empresa en el desarrollo de la toma de inventarios. Su
objetivo es el de emitir una opinión sobre la razonabilidad de la información
financiera, brindando confianza a los usuarios sobre dicha información, los
usuarios que hacen uso de la información contenida en este dictamen de
auditoría externa son los propietarios de la empresa o los gerentes de la misma.
193
Los campos que cubre esta auditoría son los estudios y la evaluación de
los controles existentes, la variación de aspectos importantes en el sistema de
información contable y la evaluación de controles en el procesamiento virtual o
electrónico de los datos. Para ejecutar la auditoría externa se llevó a cabo una
planeación, una evaluación de controles y la aplicación de pruebas sustantivas
y de cumplimiento (para encontrar evidencia física y evidencia documental en la
información que se genera en los estados contables), mediante programas y
papeles de trabajo. El equipo encargado de la ejecución de la auditoría externa,
está conformado por los contadores públicos, el analista y un ingeniero
industrial.
5.4. Ventajas competitivas
La mejora en el sistema del control de inventarios brinda varios beneficios

y a su vez la reducción de costos en el manejo y toma de inventarios, lo cual
permite obtener algunas ventajas competitivas que son de relevancia para la
empresa, dentro de las principales ventajas es que se ha logrado obtener
productos de la más alta calidad, además de proporcionar un servicio superior
a todos los clientes.
Con la metodología ABC la empresa redirige sus recursos dando prioridad

al control de inventario de clase A, con respecto al inventario que tiene un
impacto menor sobre el balance final, esto se logró al colocar controles más
estrictos y frecuentes sobre este tipo de inventario, lo cual representa una
ventaja competitiva sólida puesto que es este tipo de producto el que los
clientes solicitan con más frecuencia.
El nuevo sistema ha logrado mejorar el proceso de toma de decisiones,

esto debido a que el sistema ERP creó una base de datos compartida, con
194
mucha más información y de mayor calidad en comparación con el sistema
anterior, logrando de esta manera que los responsables puedan visualizar
desde su pantalla, el movimiento de productos y la gestión de procesos, en
tiempo real. Al contar con información de mayor calidad, permite en la
actualidad contar con una planificación realista a posibles escenarios,
realizando estimaciones y previsiones acorde a los mismos.
El nuevo concepto ERP añade integrantes a la cadena de valor como lo

son los clientes y los proveedores. Por un lado, este sistema permite contar con
información de mayor calidad que permite ajustar las órdenes de compra a las
necesidades de los mismos. Además de contar con un base de datos sobre los
clientes que actualmente tiene la empresa, lo cual en un futuro servirá para
campañas de marketing orientas a segmentos específicos. Por otro lado el
proveedor se convierte en un socio estratégico del cual puede extraerse una
ventaja competitiva, al participar activamente en la elección de nuevos
productos según las necesidades o historial de compra, aportando toda su
experiencia.
La automatización de tareas es otra ventaja competitiva a considerar, ya

que este nuevo sistema permite automatizar tareas repetitivas que
anteriormente se realizaban a mano. De este modo todos los colaboradores
pueden dedicarse a tareas más productivas que realmente aporten valor a la
empresa. Agregando que al reducir al componente humano en la actividad de
análisis, disminuirá el número de errores aunque no se eliminarán del todo dado
que sigue siendo necesaria la introducción de datos manualmente.
La eficiencia conseguida con la propuesta, la disminución en el número de

errores y la reducción de tareas duplicadas permiten disminuir los costes
195
empresariales, y esto a su vez permite, aumentar el margen de beneficios y
reducir el precio de cada producto al disminuir su coste.
Lo anteriormente descrito conseguirá un incremento en relación a la

rentabilidad y los beneficios. En otras palabras, el aumento del rendimiento
conseguido con el nuevo sistema en la empresa compensa la inversión inicial
realizada.
5.5. Acciones correctivas
Las acciones correctivas serán todas aquellas operaciones encaminadas a

eliminar la causa de una no conformidad, para prevenir que esta pueda
repetirse. Estas tendrán inicio de cualquier incumplimiento de alguna necesidad
o expectativa previamente establecida, que por lo general se encontrarán de
forma implícita u obligatoria en el sistema.
El actual inventario obsoleto ha logrado alcanzar un nivel bajo como era

requerido, pero se le debe dar el seguimiento correspondiente para poder llegar
a la meta de manejar materiales obsoletos en niveles lo más bajos posibles o si
es posible hacerlos cero. Debido al nivel presentado se hace la recomendación
de revisar los porcentajes de este inventario cada seis u ocho meses, para
ayudar al control de los productos y así no permitir la acumulación del inventario
no deseado. Se debe realizar un análisis después de la revisión, por medio de
datos comparativos o gráficas de mejoramiento, para saber si es necesario
tomar alguna acción correctiva para implementar una nueva propuesta en el
196
5.5.1. Identificación de las causas
El origen de toda acción correctiva está relacionado directamente con tres

fases muy importantes según el trabajo de investigación realizado dentro de la
empresa, dentro de los cuales se encuentran las auditorías, los resultados en
relación al producto y en relación a la observación.
Por una parte se estudiaron las causas con base en las auditorías gracias
a la información recopilada en apartados anteriores, sobre las auditorías
internas y externas ejecutadas. A su vez se realizó un análisis de los resultados
que se obtuvieron de la revisión por la Dirección, así como también los
resultados de la comparación de datos de procesos y productos.
Luego se estudió tanto los productos no conformes como el

incumplimiento del manejo de estos basados en las buenas prácticas de
almacenamiento, en combinación con la indicación por observación del
personal y las quejas realizadas por los clientes. A continuación se describe el
proceso de forma gráfica.
197
Figura 75. Identificación de causas – acciones correctivas
A. CAUSA DEL 1. FALLA EL MÉTODO

ACCIÓN CORRECTIVA,
PROBLEMA 2. NO EXISTE MÉTODO
Cuando procede
3. NO SE SIGUEN INSTRUCCIONES DEL MÉTODO
Información Acción
Correctiva
B. PROBLEMA 1. RECLAMO DEL CLIENTE

2. PRODUCTO DEFECTUOSO O LASTIMADO
CORRECIÓN, Si es posible DE NO 3. NO SE HACE CORRECTAMENTE
CONFORMIDAD 4. NO SE REALIZAN CIERTAS COSAS
Información no Conformidad
5.5.2. Planificación
La empresa debe establecer y mantener procedimientos documentados

para monitorear y medir con regularidad las características claves de sus
operaciones y actividades, que puedan tener un impacto significativo en la
productividad de la misma.
198
Figura 76. Inicio de acciones correctivas
El registro de la no conformidad contendrá la descripción de todas las

acciones de contención o correcciones aplicadas sobre las no conformidades.
Se le asignará un código al registro de no conformidad, el área asignada
revisará las acciones realizadas para posteriormente, firmar el registro conforme
a todo lo revisado.
199
Figura 77. Planificación de acciones correctivas
Se inicia con la
acción correctiva
Registro de No
conformidades
Determinación del o
los responsables de
la acción correctiva
El área asignada
Expediente de
abre un expediente
Acciones
de acciones
Correctivas
correctivas
Informe de Acciones El área designada y

Correctivas el/los responsables
se reúnen para
planificar las
acciones correctivas
a aplicar
Ejecución de las
acciones correctivas
y el seguimiento NO
respectivo
El área designada
cierra el expediente ¿Es el resultado
de la acción SI satisfactorio?
correctiva
El área asignada o grupo de trabajo asignado para la ejecución de

acciones correctivas, actuará en conjunto con la Alta Dirección y las otras áreas
200
afectadas. Este grupo de trabajo será el encargado de supervisar la ejecución
de las acciones, registrar la evolución de dichas acciones e incorporar al
expediente toda aquella documentación generada.
El expediente del cual se hace mención no será más que una carpeta
plastificada en donde se adjuntarán los informes de no conformidades, los
informes de las acciones correctivas y todos los documentos generados por el
desarrollo de la acción. Todos los aspectos relevantes de la o las acciones
correctivas se registrarán en el informe de acción correctiva, que tendrá el
mismo código del expediente al que pertenece.
201
202
CONCLUSIONES
1. La investigación propone un sistema de control de inventarios para el

área de Bodega, que permitirá la introducción, difusión y aceptación de
los nuevos procedimientos y pautas de gestión, lo cual acompañado de
un proceso integral de los recursos materiales, financieros y humanos,
posibilitará el desarrollo de la empresa.
2. Del análisis actual que presentó la investigación con base en el control

de inventarios dentro de las bodegas, se puede concluir que existe un
descontrol del recurso humano al momento de realizar ciertas
actividades, el equipo utilizado es obsoleto y la identificación por área de
productos no es la adecuada.
3. Se determinó que el equipo de cómputo, programas informáticos y el

equipo para la toma física de inventarios, es obsoleto, y es requerido con
urgencia el cambio de ellos para mejorar el sistema y automatizar el
mismo.
4. Se definieron los indicadores de gestión como, índices de eficiencia,

índices de efectividad e índices económicos, los cuales tienen como
base la política de calidad, la cual incluye dos elementos importantes
como lo son la perspectiva del cliente y la mejora continua.
5. Al momento de asemejar el total de gastos de la propuesta en contra de

los gastos totales anuales de la empresa, se determina que estos
representan aproximadamente cuatro punto cinco por ciento de estos,
203
pero al adjudicarse dichos costos, trae consigo diversos beneficios como
lo son el manejo de productos, ubicar más rápido los diferentes
productos, facilitar el conteo cíclico por medio del equipo nuevo y el uso
de códigos de barras, un sistema unificado de información, entre otros.
6. Se propuso un control sobre inventario computarizado adaptado al

equipo y al recurso humano, el cual permitirá una integración en la
administración, la operación y las ventas de la empresa.
204
RECOMENDACIONES
1. Establecer la mejora en el sistema de control de inventarios en ambas

bodegas, integrando los recursos y procedimientos descritos en el
presente trabajo de investigación.
2. Es necesario, que el jefe del Departamento de Almacén de la empresa,

reciba y cuente con un programa de adiestramiento, que permita a este
desarrollar sus funciones con un alto nivel de calidad y servicio para
ambas bodegas.
3. Determinar el equipo y herramientas necesarias para poder

implementar la propuesta, con el fin de automatizar cada uno de los
procedimientos y así reducir tiempos y costos de ejecución.
4. El jefe del Departamento de Almacén debe el seguimiento a la

metodología propuesta para una adecuada gestión de inventario y la
minimización de tiempos relacionado a la manipulación del producto.
5. El gerente financiero y el jefe del Departamento de Almacén deben

seguir en conjunto la planificación para la toma de inventarios, según
los recursos financieros y humanos propuestos.
6. Es necesario la integración de los nuevos procedimientos con el

programa informático para la retroalimentación que estos puedan
generar dentro de las áreas de interés, así como un mantenimiento y
205
revisión del programa para evitar la saturación y la duplicidad de
información.
206
BIBLIOGRAFÍA
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Organization for Standardization 216. Madrid: AENOR, 2002. 14 p.
2. CHÁVEZ HERNÁNDEZ, Noé. Involucrar y comprometer al empleado

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Politécnica de Madrid, 2013. 96 p.
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10. TORRES, Sergio A. Ingeniería de plantas. Trabajo de Graduación de

Ing. Civil, Universidad de San Carlos de Guatemala, Facultad de
Ingeniería, 1998. 135 p.
11. WINSTON, Wayne. Investigación de operaciones, aplicaciones y

algoritmos. 4a ed. Indiana, USA.: Thomson International, 2004.
1440 p. ISBN: 970-695-362-1.
208
APÉNDICES
Apéndice 1. Catálogo de documentos para certificación FSC
Fuente: Fragmento del catálogo de documentos para la certificación de Cadena de Custodia

FSC. El papel FSC y PEFC procede de bosques gestionados de manera sostenible.
209
210
ANEXOS
Anexo 1. Almacén de productos
Fuente: empresa Papel, S. A.
Anexo 2. Paletas con producto
Fuente: empresa Papel, S. A.
211
212

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