SigueYconsigue, Una Propuesta Sostenible de Ahorro y Reducción de Desperdicios - BALLON-LANDA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Modelo ProLab: SigueYconsigue, una propuesta sostenible de ahorro y

reducción de desperdicios
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO
POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Lourdes, Ballón-Landa Garland, DNI: 46835894
Diego Andre, Elorrieta Ugarte, DNI: 45203934
Rubén Darío, García Coronado, DNI: 16774229
Carlo Franco, Ortiz Ríos, DNI: 40423571
Erly Hector, Vito Aguilar, DNI: 45066296
ASESOR
Vega Chica, Mayra Liuviana, PASAPORTE: 0918743105
ORCID https://orcid.org/0000-0003-4062-2106
JURADO
Presidente: Núñez Morales, Nicolás Andrés
Jurado: Barcellos De Paula, Luciano
Asesor: Vega Chica, Mayra Liuviana
Arequipa, octubre 2022
ii
iii
Agradecimientos
A mi familia por su apoyo incondicional y motivación constante. A las personas que,
de buena voluntad, colaboraron con el desarrollo de esta tesis.
Lourdes Ballón-Landa
A mi familia, a mis padres, hermanas y sobrinas que siempre me apoyan y motivan
incondicionalmente en todos los momentos de mi vida. A los docentes y compañeros de la
maestría por brindarme sus conocimientos.
Diego Elorrieta
A mi esposa e hijos, por la paciencia mostrada en la evolución de esta maestría. A mi
madre a quien respeto y admiro.
Rubén García
A mis padres y hermanos quienes impulsaron mis deseos de superación personal y
profesional. A mis compañeros y profesores de la Maestría que me brindaron conocimiento,
apoyo y amistad.
Carlo Ortiz
A mi familia por el soporte, y profesores, por haber compartido de buena voluntad sus
conocimientos a lo largo de nuestra preparación.
Hector Vito
iv
Dedicatorias
Dedico esta tesis a mi esposo, por apoyarme incondicionalmente y acompañarme
durante todo este periodo. A mi hijo, por quien trato de ser mejor cada día.
Lourdes Ballón-Landa
A mis padres Heynar y Marina que con su ejemplo y dedicación me han enseñado
buenos sentimientos y valores los cuales me han ayudado a ser mejor persona.
Diego Elorrieta
Dedico esta tesis a mi madre, esposa e hijos y a mi padre que me ilumina.
Rubén García
Dedico esta tesis a mi familia, a mi hija Emilia quien es el motor de mi vida. A la
memoria de mi madre quien hizo todo por mí y su memoria acompaña mi camino.
Carlo Ortiz
A mis padres Héctor e Inés por sus palabras de aliento, apoyo incondicional y
confianza.
Hector Vito
v
Resumen Ejecutivo
En el Perú se estima que 12’8 millones de toneladas de alimentos se desperdician a lo largo
de la cadena desde que se produce hasta que llega al consumidor final (De la Barrera, 2021).
SigueYconsigue es una aplicación orientada a los dueños de bodegas y/o minimarkets que
actualmente tienen que descartar varios productos ya sea por próxima fecha de vencimiento o
por algún desperfecto en el envase y que preferirían comercializarlos a un precio
diferenciado, en una plataforma ágil, de fácil acceso e interacción con los usuarios. La
propuesta de negocio está alineada a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) número
12 “Producción y consumo responsable” al número 02 “Hambre cero” y al número 08
“Trabajo decente y crecimiento económico”. La deseabilidad del proyecto se validó a través
de encuestas en donde se observó que un 70% de consumidores estaría dispuesto a comprar
productos próximos a descartar, de buena calidad, a un menor precio. También se validó que
un 60% de las personas estaría dispuesta a realizar estas compras a través de una plataforma
y, por último, a través de las entrevistas, se validó que los bodegueros y/o minimarkets
estarían dispuestos a pagar un fee del 5% sobre sus ventas realizadas. Respecto a la
factibilidad, a través de la simulación MonteCarlo, se validó que el valor del tiempo de vida
del cliente es mayor al costo de adquisición del cliente. El proyecto comenzará en la ciudad
de Arequipa, donde actualmente no existe ningún proyecto similar y posteriormente se
ingresará al mercado de Lima. Por último, para la viabilidad se calculó el Van Financiero
VANF a cinco años, alcanzando un monto de S/ 3’019,849 y una TIRF del 112%, así como
también un Van Social VANS S/ 8’258,137 por lo que concluimos que es un proyecto
socialmente responsable, sostenible y escalable.
Palabras clave: Desperdicios, Alimentos, Aplicación, Bodegas, Minimarkets.

vi
Abstract
In Peru, calculations show that 12’8 million tons of food are wasted throughout the chain of
production, since the production itself until it reaches the final consumer (De la Barrera,
2021). “SigueYconsigue” is an app intended for the owners of minimarkets who currently
have to discard products, either due to an upcoming expiration date or due to some damage to
the packaging, and who would rather offer them at a differentiated price, on a flexible, easily
accessible platform for the users.
This business proposal is aligned with the Sustainable Development Goals (SDG) number 12
"Responsible production and consumption" to number 02 "Zero hunger" and number 08
"Decent work and economic growth".
The desirability of the project was validated through surveys, concluding that 70% of
consumers would be willing to buy at a lower price, good quality products close to being
discarded. It was also confirmed that 60% of the people would be willing to make these
purchases through a platform and, finally, through the interviews done by the investigators, it
was confirmed that the owners of “bodegas” and Minimarkets would be willing to pay a 5%
fee on their sales made through the app.
Regarding the feasibility, using the MonteCarlo simulation method we can conclude that the
value of the customer's lifetime is greater than the cost of acquiring the customer. The project
will be stablished in the city of Arequipa for a start, where currently there is no similar
Project undergoing, and later it will be introduced to the Lima market. Finally, for viability,
the Financial Van VANF at 05 years was calculated, reaching S/ 3’019,849 and a TIRF of
112%, as well as a Social Van VANS of S/ 8’258,137, so we can conclude that this project is
socially responsible, sustainable and scalable.
Keywords: Waste, Food, App, “Bodegas”, Minimarkets.

vii
Tabla de Contenido
Lista de Tablas .............................................................................................................................. x
Lista de Figuras ........................................................................................................................... xii
Capítulo I. Definición del problema .......................................................................................... 14
1.1. Contexto del problema a resolver ..................................................................................... 14
1.2. Presentación del problema a resolver ................................................................................ 15
1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver .................................... 16
Capítulo II. Análisis del mercado .............................................................................................. 17
2.1. Descripción del mercado o industria ................................................................................. 17
2.2. Análisis competitivo detallado .......................................................................................... 31
Capítulo III. Investigación del usuario ..................................................................................... 35
3.1. Perfil del usuario ............................................................................................................... 35
3.2. Mapa de experiencia de usuario ........................................................................................ 38
3.3. Identificación de la necesidad ........................................................................................... 40
Capítulo IV. Diseño del producto o servicio ............................................................................. 41
4.1. Concepción del producto o servicio .................................................................................. 41
4.2. Desarrollo de la narrativa .................................................................................................. 42
4.3. Carácter innovador del producto o servicio ...................................................................... 42
4.4. Propuesta de valor ............................................................................................................. 46
4.5. Producto mínimo viable (PMV) ........................................................................................ 47
Capítulo V. Modelo de negocio .................................................................................................. 53
5.1. Lienzo del modelo de negocio .......................................................................................... 53
5.2. Viabilidad del modelo de negocio ..................................................................................... 58
5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio ..................................................... 58
5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio ............................................................................... 59

viii
Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable ..................................................................... 64
6.1. Validación de la deseabilidad de la solución .................................................................... 64
6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución..................................................... 64
6.1.2. Experimentos empleados para validar la deseabilidad de la solución ........................... 65
6.2. Validación de la factibilidad de la solución ...................................................................... 67
6.2.1. Plan de marketing ........................................................................................................... 68
6.2.2. Plan de operaciones ........................................................................................................ 81
6.2.3. Simulaciones empleadas para validar la factibilidad de la solución .............................. 87
6.3. Validación de la viabilidad de la solución ........................................................................ 89
6.3.1. Presupuesto de inversión ................................................................................................ 90
6.3.2. Análisis financiero ......................................................................................................... 90
6.3.3. Simulaciones empleadas para validar las hipótesis ........................................................ 99
Capítulo VII. Solución sostenible ............................................................................................ 103
7.1. Relevancia social de la solución ..................................................................................... 105
7.2. Rentabilidad social de la solución ................................................................................... 110
Capítulo VIII. Decisión e implementación.............................................................................. 114
8.1. Plan de implementación y equipo de trabajo .................................................................. 114
8.2. Conclusión....................................................................................................................... 116
8.3. Recomendaciones ............................................................................................................ 116
Referencias................................................................................................................................. 118
Apéndices ................................................................................................................................... 124
Apéndice A. Entrevista y Cuestionario ................................................................................... 124
Apéndice B. Tarjetas de prueba para las hipótesis del modelo de negocio ......................... 132
Apéndice C. Cálculo y corrida del préstamo bancario .......................................................... 135
Apéndice D. Cálculo de los Beneficios Sociales ...................................................................... 136

ix
Apéndice E. Cálculo de los Costos Sociales ............................................................................ 138

x
Lista de Tablas
Tabla 1 Segmento Empresarial a nivel nacional .................................................................... 15
Tabla 2 Perú: Producto Bruto Interno por Años, según Departamentos ............................... 22
Tabla 3 Arequipa: Valor Agregado Bruto por Años, según Actividades Económicas ............ 23
Tabla 4 Segmentación por NSE en el Perú urbano ................................................................ 25
Tabla 5 Segmentación por NSE en Lima, Arequipa, Moquegua y Tacna............................... 25
Tabla 6 Resumen de Oportunidades y Amenazas ................................................................... 31
Tabla 7 Proyección de Ingresos ............................................................................................... 59
Tabla 8 Presupuesto de Marketing ......................................................................................... 81
Tabla 9 Equipos ...................................................................................................................... 82
Tabla 10 Actividades y Etapas del Servicio ........................................................................... 85
Tabla 11 Manual de Capacitaciones ...................................................................................... 86
Tabla 12 Cálculo del CAC ....................................................................................................... 87
Tabla 13 Cálculo del VTVC ..................................................................................................... 88
Tabla 14 Cálculo del ratio VTVC/CAC ................................................................................... 88
Tabla 15 Número de Bodegas y/o minimarkets mensuales ...................................................... 91
Tabla 16 Proyección de ventas anuales, en soles .................................................................... 92
Tabla 17 Estado de Resultados ................................................................................................ 93
Tabla 18 Flujo de caja anual esperado, en soles..................................................................... 95
Tabla 19 Flujo de caja anual escenario optimista, en soles .................................................... 96
Tabla 20 Flujo de caja anual escenario pesimista, en soles.................................................... 97
Tabla 21 Estructura del Financiamiento ................................................................................ 98
Tabla 22 Cálculo del WACC ................................................................................................... 98
Tabla 23 Evaluación Económica y Financiera, en Soles ........................................................ 99
Tabla 24 Resultados de Validar la Hipótesis de Negocio..................................................... 102

xi
Tabla 25 Detalle de objetivos y metas de la ODS 12 ............................................................ 106
Tabla 26 Detalle de objetivos y metas de la ODS 2 .............................................................. 108
Tabla 27 Detalle de objetivos y metas de la ODS 8 .............................................................. 109
Tabla 28 Beneficios Sociales ................................................................................................. 111
Tabla 29 Costos Sociales ....................................................................................................... 112
Tabla 30 Cálculo de la rentabilidad social de la solución .................................................... 112
Tabla C31 Cálculo y Corrida del préstamo bancario .......................................................... 135
Tabla D32 Cálculo del Beneficio Social N°1........................................................................ 136
Tabla E36 Cálculo del Costo Social N°1 .............................................................................. 138
Tabla E37 Cálculo del Costo Social N°2 .............................................................................. 138

xii
Lista de Figuras
Figura 1 Comportamiento del PBI 2019 – 2023 ..................................................................... 20
Figura 2 Proyección del PBI nacional 2023-2026 ................................................................. 20
Figura 3 Proyección de Inflación 2022-2023 ......................................................................... 21
Figura 4 Indicadores de Riesgo País ...................................................................................... 24
Figura 5 Las Cinco Fuerzas de Porter .................................................................................... 34
Figura 6 Lienzo Meta Usuario: ............................................................................................... 37
Figura 7 Journey Map ............................................................................................................. 39
Figura 8 Prototipo de App propuesta ...................................................................................... 41
Figura 9 Página Web-Tiendas online Sugo ............................................................................. 43
Figura 10 Página Web-App Too Good to Go ......................................................................... 44
Figura 11 Página Web-Nice toe at you ................................................................................... 45
Figura 12 Página Web-App Soy Comida Perfecta .................................................................. 46
Figura 13 Lienzo propuesta valor del negocio ........................................................................ 47
Figura 14 Diapositivas de presentación del producto ............................................................. 48
Figura 15 Prototipo de la aplicación propuesta ....................................................................... 50
Figura 16 Lienzo Modelo de Negocio..................................................................................... 57
Figura 17 Resultado encuesta hipótesis 1 .............................................................................. 66
Figura 18 Resultados de encuesta Hipótesis 2 ....................................................................... 66
Figura 19 Resultado de encuesta Hipótesis 3 ......................................................................... 67
Figura 20 Estrategias para el lanzamiento de la App .............................................................. 71
Figura 21 Segmento Cliente .................................................................................................... 73
Figura 22 Segmento Usuario ................................................................................................... 73
Figura 23 Logo de SigueYconsigue ........................................................................................ 76
Figura 24 Organigrama de la empresa .................................................................................... 83

xiii
Figura 25 Mapa de Servicio .................................................................................................... 84
Figura 26 Simulación de Montecarlo - Plan de Marketing .................................................... 89
Figura 27 Simulación de Monte Carlo .................................................................................. 100
Figura 28 Fluorishing Business Canvas ................................................................................ 104
Figura 29 Diagrama de Gantt ................................................................................................ 115
Figura A30 Fotos de principales bodegas entrevistadas ........................................................ 125
Figura A31 Resultado Cuestionario al Cliente ..................................................................... 126
Figura B32 Tarjetas de Prueba para las Hipótesis ................................................................ 132

14
Capítulo I. Definición del problema
1.1. Contexto del problema a resolver
El canal tradicional, referido especialmente a las bodegas y/o minimarkets, tiene una
presencia muy fuerte en el mercado peruano. A raíz de la pandemia, las bodegas se han
redefinido ya que tuvieron que adaptarse y ofrecer una experiencia de compra distinta a sus
clientes, ofreciendo medidas de salubridad e higiene, así como también digitalización de sus
compras. El canal tradicional mostró un crecimiento en el año 2021 de 7.3% en el acumulado
de enero a abril respecto al mismo periodo del año 2020, muy por encima del crecimiento del
canal moderno que tuvo un decrecimiento del 5% en el mismo periodo (PeruRetail, 2021).
Si bien es cierto que las bodegas venden distintas categorías de productos, su principal
venta es de alimentos y son éstos los que lamentablemente tienen que descartar cuando llegan
a su fecha de vencimiento o cuando tienen algún desperfecto en el envase o simplemente
porque son de campañas pasadas. Según los resultados de las entrevistas realizadas, en
promedio las bodegas descartan el 5% del total de las ventas realizadas.
La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO)
estima que cada año se desperdicia un tercio de toda la comida producida, lo que equivale a
1,300 millones de toneladas de alimentos con un valor cercano al billón de dólares
(Gustavsson et al., 2012).
En el Perú se estima que 12' 8 millones de toneladas de alimentos se desperdician a lo
largo de la cadena desde que se produce hasta que llega al consumidor final, esto representa
un 47.6% de alimentos en el Perú anualmente (De la Barrera, 2021).
Según la Sociedad de Comercio Exterior, los supermercados en Perú botan a la basura
alimentos valorizados en S/ 300 millones cada año (Gestión, 2015). Respecto al tema de
comida, el sector alimenticio representa el 30% del consumo total de energía en el mundo,
por lo que se necesita utilizar y consumir responsablemente los alimentos ya producidos

15
(Naciones Unidas, s. f.). Asimismo, a nivel mundial y según los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS), si la población mundial llegara a incrementarse a 9,600’ millones en el
2050, no se podría brindar los recursos naturales para mantener a este número de personas
(Naciones Unidas, s.f.).
1.2. Presentación del problema a resolver
Actualmente, en el mercado peruano, específicamente en el canal tradicional, no
existe un medio que permita al consumidor identificar aquellos alimentos que el
comercializador esté dispuesto a vender a un menor precio por presentar alguna característica
en particular como: próxima fecha de vencimiento, o deficiencia en el empaque o productos
de campañas pasadas. Al no tener este medio, las bodegas están optando por descartar los
productos al no tener tiempo, ni presupuesto para venderlos de manera especial.
Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2020) , en el 2019 solo
en la ciudad de Lima habían 535,016 y en la ciudad de Arequipa 65,956 empresas registradas
en la sección G (comercio al por mayor y comercio al por menor) de la cuarta revisión de
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU). A nivel nacional un total de
1’188,512 unidades empresariales. En la Tabla 1 se puede observar la clasificación y número
de empresas.
Tabla 1
Segmento Empresarial a nivel nacional
Segmento Empresarial Cantidad Porcentaje

Microempresa 1´142,928 96.20%
Pequeña Empresa 39,665 3.30%
Gran y Mediana Empresa 5,893 0.50%
Administración Pública 26 0.00%
Total 1'188,512 100.00%
Nota. Esta tabla muestra la cantidad de empresas por segmento empresarial que hay a nivel
nacional. Tomado de (INEI, 2020).
16
Estas empresas se verían afectadas positivamente si las ayudamos a contar con este
medio para evitar que generen tanto desperdicio y a su vez obtengan alguna ganancia o por lo
menos recuperen el costo del producto.
1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver
El problema de la gran cantidad de desperdicios de alimentos se vuelve relevante al
generar un impacto negativo en el medio ambiente y sociedad. Según el estado de la
seguridad alimentaria y la nutrición en el mundo (2021), se ha evidenciado que en el Perú
existen alrededor de 4 millones de personas en situación de inseguridad alimentaria.
Tomando en consideración que un 47.6% de la comida producida en Perú es
desechada, resulta indispensable tomar acciones por: las consecuencias de contaminación
generada y beneficios inmediatos para combatir y disminuir los indicadores de hambre y
desnutrición en el País. Con nuestro emprendimiento proponemos, para el primer año de
operación, reducir los desperdicios de alimentos valorizados en S/ 105,000 tal como se
muestra en el Apéndice D.
17
Capítulo II. Análisis del mercado
A continuación, se presentará la descripción del mercado tradicional peruano,
explicando su comportamiento y las nuevas tendencias que tienen a raíz de la pandemia y del
auge tecnológico/digital. Para el presente análisis se utiliza la metodología PESTEL, que es
una herramienta de fácil aplicación en todas las organizaciones y permite realizar un análisis
estratégico a través del contexto actual donde se desenvuelve la compañía, haciendo posible
la generación de estrategias, obtener una ventaja sobre las oportunidades detectadas en el
análisis y establecer mecanismos de protección ante posibles riesgos, (Betancourt, 2018).
Asimismo, se desarrollarán las “Las Cinco Fuerzas de Porter” (Porter,1979), las
cuales nos permitirán, de forma estratégica, evaluar el nivel de competencia de la propuesta,
mediante: el análisis del poder de los clientes, amenaza de nuevos competidores, poder de
negociación de los proveedores, amenaza de productos sustitutos y rivalidad competitiva.
2.1. Descripción del mercado o industria
El canal tradicional peruano es aquel compuesto principalmente por bodegas o
minimarkets. Una de las principales características es el gran número de puntos de venta
distribuidos por toda la ciudad, ya que, según la Asociación de Bodegueros del Perú (2021)
para el 2021 existían 535 mil bodegas o tienditas de barrio, de las cuales 203 mil están en
Lima y el resto se encuentran distribuidas a nivel nacional.
Este canal está enfocado en poder abastecer a sus clientes de manera diaria,
ofreciendo principalmente productos de primera necesidad. Está enfocado a suplir la
necesidad de la población con ingresos diarios o semanales que representa el 50% de la
Población Económicamente Activa (PEA) (Perú Retail, 2018).

18
Según Cecilia Ballarin (2018), Client Development Manager de Kantar Worldpanel,
las familias promedio realizan compras pequeñas o medianas en el canal tradicional y más del
80% de sus gastos es por categorías básicas.
“Las MiPymes cuentan con la capilaridad necesaria para poder atender a toda la
población en el ecosistema del comercio doméstico estratégico. Estas venden tres veces más
que el canal moderno, alcanzado los S/ 49,350’ millones al año”, señala Andrés Sánchez,
fundador y CEO de Mercania (Salas Oblitas , 2020).
Entorno Político
En el entorno político a nivel nacional, el Estado promueve el desarrollo de proyectos
que fomenten la creación de trabajo decente, esto alineado al ODS 8 “Trabajo decente y
crecimiento económico”, Objetivo 8.3. cuya meta, es promover políticas que impulsen el
desarrollo de actividades productivas y que estas generen trabajo decente. Asimismo, es
importante mencionar que el Perú se encuentra en una situación cambiante e inestable por los
continuos enfrentamientos entre los poderes del estado, lo cual ha mantenido en etapa de
factibilidad a los proyectos de inversión más importantes de zona (MINEM, 2021).
El ODS 16 “Paz, justicia e instituciones sólidas”, en su objetivo 16.5 hace referencia a
la necesidad de combatir la corrupción y el soborno en todas sus formas. En el caso del
Gobierno Regional de Arequipa (GRA), la entidad ha sufrido importantes cambios y
dificultades relacionadas a la corrupción lo que ha interrumpido la ejecución de
megaproyectos de inversión en la región, como es el caso del megaproyecto de irrigación
Majes Siguas II, que se encuentra suspendido desde el año 2018 e involucra una inversión de
US$ 654 millones (MEF, 2022).
Cabe resaltar que el ODS 15 “Vida de ecosistemas terrestres” en su objetivo 15.3
establece la importancia de la lucha contra la desertificación y rehabilitación de tierras; el

19
megaproyecto de irrigación en mención aportaría significativamente en el logro del objetivo
siempre y cuando se establezcan políticas saludables y entornos seguros que atraigan
capitales privados de contratistas peruanos o extranjeros con la capacidad técnica y financiera
que permita la ejecución de dichos proyectos sin mayores interrupciones.
Se espera que para el año 2022, habiéndose realizado cambios significativos en la
dirección del GRA, se ejecuten los proyectos de inversión y con ello reducir los índices de
pobreza de la región y la tasa de desempleo, logrando dinamizar la economía y el incremento
substancial del consumo per cápita en la región, incluyendo el consumo de alimentos
envasados de primera necesidad, los cuales son objeto de estudio de la presente tesis.
Entorno Económico
En el aspecto económico, el crecimiento del Perú se encuentra en nivel conservador.
En la Figura 1, se observa el índice de variación porcentual del Producto Bruto Interno (PBI),
donde podemos visualizar un crecimiento estable hasta el año 2019, con un decrecimiento en
al año 2020, por efecto de la pandemia y una recuperación en el año 2021, producto de la
normalización paulatina de las actividades comerciales detenidas en el año 2020.
La ODS 8 “Trabajo decente y crecimiento económico”, en sus objetivos 8.1, plantea
que los países mantengan crecimiento económico per cápita, y un PBI al menos del 7%
anual. Asimismo, el PBI en el Perú crecerá el presente año 2022 en un 3.3% (Ministerio de
Economía y Finanzas [MEF], 2022, p. 10), y según el BCRP (2022), se espera una
recuperación paulatina, pero sostenible del PBI en los próximos años, siendo el escenario más
optimista un crecimiento de 9% y el escenario más pesimista un decrecimiento de 3% para el
cierre del año 2023, tal como se muestra en la Figura 1.

20
Figura 1
Comportamiento del PBI 2019 – 2023
Nota. La figura muestra la proyección del PBI para el año 2022-2023. Tomado de Reporte de
Inflación (p.129), por BCRP, 2022.
Para los próximos cinco años, el crecimiento proyectado del PBI se encuentra en
promedio en 3.3% tal como se muestra en la Figura 2. Este crecimiento se debe a la
implementación de medidas que contribuyen a impulsar el gasto privado y público, a la
recuperación de la demanda interna y a la mayor producción cuprífera (MEF, 2022, p. 40).
Figura 2
Proyección del PBI nacional 2023-2026
Nota. Porcentaje del PBI impactado negativamente por pandemia y proyección de siguientes
años. Tomado de Marco Macroeconómico Multianual 2023-2026 (p. 10), por MEF, 2022.
21
El año 2022 se vio fuertemente afectado por un crecimiento en la inflación, que fue
impulsada principalmente por el mayor precio de los alimentos y los combustibles. En el mes
de agosto del 2022 se registró una tasa mensual de inflación de 0.67% y en el acumulado de
los últimos doce meses se registra un 8.4% (BCRP, 2022). Asimismo, en la Figura 3 se puede
ver la proyección para el próximo año, en donde se espera que la inflación interanual retorne
al rango meta en la segunda mitad del 2023 debido a la recuperación gradual de la actividad
económica y a la persistencia en el alza de los precios internacionales de energía y alimentos
(BCRP, 2022).
Figura 3
Proyección de Inflación 2022-2023
Nota. Tomado del Reporte de Inflación (p.128), por BCRP, 2022.
En relación con el sector de alimentos y bebidas, en el primer trimestre de 2022, el
consumo final privado aumentó en 4.8% respecto al primer trimestre del año 2021, explicado
por el incremento del consumo de alimentos, otros bienes no duraderos y servicios; en
referencia al gasto de consumo final privado, en el primer trimestre del 2022, se
incrementaron: el consumo de alimentos 2.1%, otros bienes no duraderos 2.6% y servicios
6,9% igualmente respecto al primer trimestre del 2021 (INEI, 2022).
En relación con la región Lima, el índice de precios al consumidor nacional de
alimentos y bebidas no alcohólicas creció 9.7% y los servicios de suministro de comidas y

22
bebidas aumentaron 6.6% en el primer trimestre respecto al primer trimestre del año 2021
(INEI, 2022).
La Región Arequipa cuenta con un importante desarrollo industrial y comercial y se
encuentra en el segundo lugar de aporte del PBI nacional después de Lima como se puede
observar en la Tabla 2 según data de INEI.
Tabla 2
Perú: Producto Bruto Interno por Años, según Departamentos
Departamentos 2018E/ 2019E/ 2020E/

Amazonas 0.6 0.6 0.6
Ancash 3.9 3.7 3.9
Apurimac 1.3 1.3 1.3
Arequipa 5.9 5.7 5.4
Ayacucho 1.1 1.1 1.1
Cajamarca 2.1 2.1 2.1
Cusco 4.1 4.0 4.0
Huancavelica 0.7 0.6 0.7
Huánuco 1.1 1.1 1.1
Ica 3.2 3.2 3.2
Junín 2.9 2.8 2.9
La Libertad 4.1 4.1 4.4
Lambayeque 2.2 2.2 2.3
Lima 43.9 44.0 43.5
Prov. Const. del Callao 4.2 4.1 3.9
Región Lima 3.2 3.2 3.4
Provincia de Lima 36.5 36.7 36.3
Loreto 1.7 1.7 1.7
Madre de Dios 0.4 0.4 0.3
Moquegua 1.6 1.5 1.8
Pasco 1.0 1.0 0.9
Piura 3.7 3.8 3.8
Puno 1.8 1.8 1.8
San Martín 1.1 1.1 1.2
Tacna 1.3 1.6 1.7
Tumbes 0.5 0.5 0.5
Ucayali 0.8 0.8 0.8
Valor Agregado Bruto 91.0 91.0 91.0
Impuestos a los Productos 8.3 8.4 8.4
Derechos de Importación 0.7 0.6 0.6
Producto Bruto Interno 100.0 100.0 100.0
Nota. Adaptado de INEI, 2022, (https://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/pbi-
departamental/1/)
23
De igual manera podemos mencionar según data mostrada en la Tabla 3, que el sector
comercio en la Región Arequipa aporta en un rango del 9.3% al 9.6% del total de PBI a nivel
departamental, siendo la tercera de más importancia después de las actividades extractivas
(petróleo, gas y minerales) y de manufactura.
Tabla 3
Arequipa: Valor Agregado Bruto por Años, según Actividades Económicas
Actividades 2017P/ 2018P/ 2019P/ 2020E/

Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura 5.5 5.7 5.6 6.7
Pesca y Acuicultura 0.1 0.1 0.1 0.0
Extracción de Petróleo, Gas y Minerales 37.8 36.6 34.9 31.9
Manufactura 10.5 10.5 10.7 10.7
Electricidad, Gas y Agua 1.2 1.0 1.0 1.1
Construcción 7.5 7.7 7.8 7.4
Comercio 9.3 9.3 9.5 9.6
Transporte, Almacén., Correo y Mensajería 4.8 5.0 5.2 4.6
Alojamiento y Restaurantes 1.9 2.0 2.1 1.2
Telecom. Y Otros Serv. de Información 3.4 3.5 3.8 4.8
Administración Pública y Defensa 3.0 3.0 3.2 3.9
Otros Servicios 15.1 15.5 16.1 18.0
Valor Agregado Bruto 100.0 100.0 100.0 100.0
Nota. Adaptado de INEI, 2022, (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-
tematico/economia/)
La ODS 8 “Trabajo decente y crecimiento económico”, en su objetivo 8.3, plantea la
promoción de políticas que propicien el desarrollo y apoyen las actividades productivas,
trabajo decente, emprendimiento, creatividad e innovación. Por lo cual, el Ministerio de
Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), ha propuesto y alineado sus estrategias a la
Política Nacional de Empleo Decente (PED). Consecuentemente, se puede resaltar que, según
INEI en base a resultados en la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), en el Perú la
empleabilidad, para el segundo trimestre de 2022, se incrementó en 5.9%, frente al segundo
trimestre del 2021 y 4.6% por encima del segundo trimestre del año 2019. De esta forma se
estaría alcanzando cifras superiores a los registrado en el país antes de la pandemia del
24
Covid-19. Asimismo, según Focus Economics (2022), la tasa de desempleo en el Perú será de
7.4% de la población activa el 2023 y del 7.2% al 2024, de esta forma el país tendría la cuarta
menor tasa de desempleo en Latinoamérica.
Finalmente, según datos del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), la variación
porcentual del tipo de cambio en el periodo 2021 fue de 12.1%, al primer trimestre del 2022
fue de -7.4% y en el segundo trimestre 0.2%. Asimismo, el riesgo país del Perú, medido por
el spread EMBIG, se encuentra a 218 puntos básicos (bps) según el último reporte hasta
agosto del presente año 2022, lo cual representa el tercer valor más bajo entre las principales
economías de América Latina después de Uruguay y Chile, tal como lo muestra en la Figura
4. El riesgo país está asociado a la percepción del riesgo de los inversionistas extranjeros en
una economía emergente (Fuenzalida et al. ,2005). Es muy importante mantener este
indicador en niveles óptimos que hagan más atractivas las inversiones en nuestro País; no
existe un valor óptimo para este indicador, sin embargo, lo más conveniente es mantenerlo lo
más bajo posible. Para ello debemos considerar que 100 puntos básicos representan un 1% de
tasa de interés del país en evaluación; en tal sentido, si el Perú obtuvo 218 puntos básicos, eso
refleja una tasa de interés de 2.18% sobre la tasa de endeudamiento de EEUU, que es
considerado para este análisis como un país deudor sin riesgo.
Figura 4
Indicadores de Riesgo País
Nota. Tomado de Marco Macroeconómico Multianual 2023-2026 (p.23), por MEF, 2022.
25
Entorno social
El Perú es un país pluricultural con diferentes expectativas, valoraciones y tendencias
de consumo (IPSOS, 2021). Igualmente tenemos distintos niveles socioeconómicos según se
muestra en la Tabla 4 y Tabla 5
Tabla 4
Segmentación por NSE en el Perú urbano
TOTAL NSE AB NSE C NSE D NSE E

Perú Urbano 100% 12.7% 35.4% 30.6% 21.3%
Nota. APEIM (2021)
Tabla 5
Segmentación por NSE en Lima, Arequipa, Moquegua y Tacna
Departamento TOTAL NSE AB NSE C NSE D NSE E
Lima 100% 21.5% 44% 27% 7.6%
Arequipa 100% 16.3% 39.8% 29.7% 14.2%
Moquegua 100% 13.8% 40.7% 28.5% 17%
Tacna 100% 13% 41% 36.5% 9.4%
Nota. APEIM (2021)
La ODS 1 “Fin de la pobreza”, en la meta 1.1 promueve la erradicación de la pobreza
extrema. En el año 2019, se estimaba que en el Perú el 2.1% de la población estaba en nivel
de pobreza extrema, sin embargo, en el año 2020 y producto de la pandemia por el Covid 19,
este porcentaje se elevó a 5.1%. Para el 2021 se estimó que la población en el Perú sería de
33’ 35,000.304 habitantes, de los cuales el 4.1% se encuentra en nivel de pobreza extrema. Si
bien este indicador ha mejorado respecto al año 2020, se espera que los valores retornen al
periodo antes de pandemia donde se manejaba un nivel de pobreza extrema del 2.9% (INEI,
2021).
Asimismo, y debido también a la pandemia generada por el Covid-19, un 86% de los
encuestados en Lima urbana, consumieron productos en supermercados y bodegas; un 12%

26
compró por delivery en supermercados y un 6% compró por delivery en las bodegas (CCR-
CUORE, 2020).
De igual forma mediante las encuestas realizadas en el presente estudio, el 60.7% de
los encuestados está de acuerdo con reducir el desperdicio de alimentos y el 100% de los
encuestados apoyan que sus compras contribuyan al cuidado del medio ambiente; tal como se
muestra en la Figura A31.
La forma de compra del consumidor peruano, también se ha visto afectada por el
covid-19, según la entrevista al Profesor Daniel Valera de la Universidad ESAN (2021), el
porcentaje de compras que se han realizado por internet se han duplicado, antes de la
pandemia solo un 20% de personas realizaban compras en línea, actualmente la participación
es del 39%.
Dicha modalidad también ha sido influenciada por el temor al contagio, evitando
acercamiento a zonas concurridas, como son las cadenas de supermercados e hipermercados
que tenemos en la ciudad. Otro aspecto importante es que durante la pandemia las personas
han desistido también de usar el servicio delivery debido a varios factores, dentro de los
cuales destacan, los tiempos excesivos de entrega con un 55%, falta de stock de productos
con un 20% y deficiencias en la central telefónica y página web con un 21% (CCR-CUORE,
2020).
Estos datos nos indican que los consumidores necesitan recuperar la confianza en los
servicios de venta remota por lo cual nuestra plataforma de compra y venta de productos
próximos a vencer es una alternativa viable para satisfacer las necesidades de compra desde
el hogar.
27
Entorno Tecnológico
En este apartado nos enfocaremos en la digitalización de los procesos o la
transformación digital en las empresas y la adopción de la digitalización de las empresas en
Perú.
En síntesis, la transformación digital se trata de un proceso por el cual se utilizan las
soluciones digitales para hacer lo antes hacíamos antes pero ahora de manera más eficiente,
utilizando los datos de manera apropiada; y todo ello contribuyendo a tres pilares
fundamentales: la experiencia al cliente, lo procesos operativos y los modelos de negocio
(Slotnisky, 2016)
En la relación a las ODS impactadas por este análisis, relacionamos la ODS 9
“Industria, innovación e infraestructura” y su objetivo 9.4, que alienta al uso de tecnologías y
procesos industriales limpios y ambientalmente racionales; naturalmente el uso de
aplicaciones y plataformas digitales para satisfacer la demanda de alimentos de primera
necesidad, contribuye con el cumplimiento del objetivo con la reducción en uso de papel,
asimismo excluye el almacenamiento temporal de productos al conectar directamente al
vendedor con el comprador para que este último se haga cargo del recojo del producto en un
sitio cercano de acuerdo a su conveniencia.
Según la encuesta de transformación digital realizada por PAD RTM (2020), el 94%
de las empresas encuestadas considera que la TD (Transformación Digital) es muy
importante, mientras que el 40% manifiesta que se encuentra en pleno proceso de TD. En el
caso específico del sector de consumo masivo, un 44% de las empresas han indicado que se
encuentran en pleno proceso de implementación. A nivel general podemos afirmar que las
empresas están dispuestas a realizar el cambio tecnológico y lo consideran importante dentro
de sus organizaciones.
28
Asimismo, el uso de dispositivos electrónicos para realizar compras recurrentes y
habituales se ha incrementado exponencialmente en los últimos años. Según data del INEI
(2021) el 47.1% de los hogares del país tiene conexión a internet; este indicador se eleva en
siete puntos porcentuales con relación al primer trimestre del año 2021. Asimismo, el 88.5%
de la población accede a internet a través de su teléfono celular, según indica la fuente, en el
primer trimestre del año 2021, del total de la población usuaria de Internet, el 88.5% lo hace a
través del teléfono celular, el 16.7% de una laptop, el 14.0% accede de una computadora, el
2% utiliza una tablet y el 7.9% utiliza otro dispositivo como un televisor smart. Al comparar
con lo registrado en similar trimestre del año anterior, se muestra un incremento de 0,6 % del
acceso a internet a través del celular. De la misma manera, podemos atribuir el uso de medios
electrónicos para la compra de alimentos envasados, para evitar un posible contagio de
Covid-19.
Es importante mencionar que el uso de plataformas digitales facilita la capacidad del
consumidor en tomar decisiones acertadas y convenientes para la compra de productos de
primera necesidad; estas herramientas tecnológicas permiten al usuario comparar las
diferentes alternativas disponibles logrando un ahorro significativo en la compra de los
productos de primera necesidad.
Entorno Ecológico
Actualmente existe una creciente preocupación por la conservación de medio
ambiente y la reducción en la generación de desperdicios, de acuerdo con la encuesta
realizada Figura A31. El enfoque ecológico de la presente tesis se basa en la generación de
consciencia de la población para contribuir de manera significativa en la reducción de
desperdicios a través de la disminución del descarte de alimentos vencidos y a su vez

29
logrando maximizar la rentabilidad de las ganancias de los bodegueros y/o minimarkets en la
región Arequipa y otras ciudades.
La norma ISO 14001:2015 proporciona a las organizaciones, un marco de referencia
para la protección del medio ambiente y establecer un equilibrio entre las condiciones
ambientales y las necesidades socioeconómicas (Organización Internacional de
Normalización [ISO, 2010]). A nivel empresarial, el Perú contó con 654 certificaciones, al
año 2019, ubicándonos en el quinto lugar a nivel sudamericano. Si bien se ha experimentado
un crecimiento positivo referente al año 2018, este indicador es bastante bajo en comparación
con Colombia quien se encuentra en el primer lugar con 3071 certificaciones ISO
14001:2015 (Monzón et al., 2020)
Relacionamos la ODS 11 “Ciudades y comunidades sostenibles” y el objetivo 11.6
que nos menciona la necesidad de reducir el impacto ambiental per cápita y la gestión de
residuos municipales. El Perú cuenta con el Decreto Legislativo N 1278 que estableció la
derogatoria de la Ley General de residuos Sólidos (Ley 27314) y el Decreto Legislativo N
1278, cuya finalidad es brindar los lineamientos generales para disposición de los residuos
sólidos a nivel Nacional; asimismo, el MINAM (Ministerio del Ambiente del Perú) elaboró el
Plan Nacional de Gestión Integral de residuos Sólidos 2016-2024 cuyo objetivo es sentar las
bases para el cumplimiento de los acuerdos y compromisos internacionales sobre protección
ambiental.
De acuerdo al mencionado informe, se estimó que en el año 2002 se generaron 12,986
toneladas diarias en el Perú, lo que equivale 4’7 millones de toneladas anuales. De este
volumen el 73,7% se recolectó a través de los camiones municipales y solo el 19,7% se
dispuso a los rellenos sanitarios. Dicha condición obligó a la CONAM (Consejo Nacional del
Ambiente) a elaborar el primer Plan Nacional de Gestión integral de residuos Sólidos 2005 –
30
2014, cuyo principal objetivo era mejorar las condiciones de la gestión de los residuos sólidos
a nivel nacional (MINAM, 2014).
Como resultado del primer plan de gestión de residuos 2005 – 2014, se logró disponer
adecuadamente en rellenos sanitarios, el 50% de los residuos generados de un total de 7’5
millones de toneladas de residuos municipales. Si bien se ha logrado un avance positivo en la
gestión integral de residuos, los problemas ambientales y de salud pública, derivados de la
contaminación aún están presentes. Al respecto el ODS 12 “Producción y consumo
responsables” en su objetivo 12.3, hace referencia que al año 2030 se reduzca a la mitad el
desperdicio de alimentos per cápita. También se relaciona con el objetivo 12.5, reducir
considerablemente la generación de desechos y el objetivo 12.6, alentar a las empresas a
adoptar prácticas sostenibles.
Nuestra propuesta de negocio contribuye de manera directa con el logro de dichos
objetivos, empleando la tecnología para reducir el desperdicio de productos próximos a
vencer, a través de una plataforma de interacción rápida para que los bodegueros tengan un
canal más amplio y reduzcan el descarte de sus productos.
Entorno Legal
Consideramos que uno de los aspectos positivos para el desarrollo de una aplicación
de venta de comida próxima a descartar es que exista la concientización de los consumidores
en reducir los desperdicios y que en el país exista un marco regulatorio que impulse y
establezca mecanismos para tal finalidad. En el Perú, existe el Ministerio del Ambiente cuya
misión es promover el uso sostenible de los recursos naturales, gestionar la calidad ambiental
y los residuos sólidos (MINAM, 2022).
Como un aspecto relevante mencionamos la Ley N 30988 promulgada en Julio del
2019, que tiene por objeto reducir y prevenir las pérdidas y desperdicios de alimentos, por lo
31
cual el Estado Peruano declara de necesidad e interés público, las acciones y actividades que
promuevan las buenas prácticas en el manejo de los alimentos.
Una vez culminado el análisis PESTEL, se procedió a realizar un resumen de las
oportunidades y amenazas que se encontraron, las cuales se pueden ver en la Tabla 6.
Tabla 6
Resumen de Oportunidades y Amenazas
Entorno Aspectos detectados Oportunidad Amenaza
- Impulso político para la ejecución de proyectos de
Político X
inversión en la región.
- Conflictos políticos derivados de la corrupción a nivel
Político X
Estado y gobiernos regionales.
- Crecimiento económico sostenido en los próximos
Económico X
años.
- Indicador de Riesgo País, de los más bajos de la
Económico X
región.
- Desistimiento de las personas en el uso del servicio
Social X
delivery por factores de tiempo y stock de productos.
- Incremento anual en el consumo de alimentos según en
Social X
INEI.
- El 56% de las empresas de consumo masivo aún no
Tecnológico X
han implementado procesos de transformación digital.
Tecnológico - Incremento de las conexiones a internet año tras año. X
- Concientización de las personas en la reducción de
Ecológico X
desperdicios.
- Marco legal que impulsa en el Perú la disposición
Legal X
adecuada de residuos sólidos.
Nota. La Tabla muestra las oportunidades y amenazas para el proyecto
2.2. Análisis competitivo detallado
Se utilizó el modelo “Cinco Fuerzas de Porter” (Porter,1979) para comprender el
entorno de la empresa en base a:

32
Poder de negociación de los clientes – Poder Alto
Nuestro emprendimiento posee dos tipos de clientes: Las bodegas y/o minimarkets
que ponen a disposición sus productos próximos a vencer y los clientes finales o
consumidores, que son todas las personas que comprarán los productos a través de nuestra
aplicación.
En el primer caso, las empresas podrán negociar las mejores condiciones para
comercializar sus productos a través de nuestro canal. Ellos tendrán a disposición alternativas
de pago por periodos determinados y tendrán que asumir un pago mensual correspondiente al
porcentaje de las ventas generadas, este monto puede ser negociado según el volumen de
productos que pongan a disposición y el tiempo de permanencia de su empresa en nuestra
aplicación de venta.
Los clientes o usuarios finales tienen la posibilidad de escoger entre diferentes
alternativas que estarán disponibles en la aplicación de compra de alimentos, estas opciones
las pondrán a disposición los proveedores como son: las tiendas, supermercados, minimarkets
entre otros. Asimismo, tendrán la posibilidad de acudir de manera presencial a los
establecimientos comerciales, pero no podrán negociar los precios de los productos próximos
a vencer ya que tendrán tarifas fijas preestablecidas por las bodegas y/o minimarkets; una vez
que realicen la compra, las condiciones estarán cerradas y aceptadas para luego realizar el
recojo de los productos en los establecimientos escogidos previamente.
Poder de negociación de los proveedores: Poder Bajo
Los proveedores los componen los desarrolladores tecnológicos que se encargarán de
mantener operativa la aplicación y dar el mantenimiento requerido de manera rápida y
eficiente para garantizar las transacciones entre los vendedores de alimentos y los usuarios
finales. De igual manera se trabajará con empresas que abastecerán de material publicitario
33
necesario para el cumplimiento del plan de marketing. Se negociará las mejores condiciones
comerciales con ambos proveedores para obtener calidad en el servicio al menor costo
posible para iniciar las operaciones y el lanzamiento de aplicación al mercado.
Amenaza de nuevos competidores entrantes: Poder Alto
Al ser una aplicación de rápida difusión y penetración en el mercado, existe la
posibilidad que el modelo de negocio sea replicado con mayores alternativas de productos a
descartar y productos de consumo masivo. Asimismo, existe la amenaza que las propias
empresas envasadoras creen una aplicación para comercializar sus productos de manera
directa y ofrecer tarifas menores a las que se tendrán disponibles en nuestra aplicación.
Amenaza de productos sustitutos: Poder Alto
La amenaza de productos sustitutos en nuestro caso se basa en aquellos alimentos
disponibles en cualquier establecimiento comercial. Los clientes finales tendrán la opción de
adquirirlos pagando por ellos un precio superior al ofrecido en nuestra aplicación, sin
preocuparse por la fecha de vencimiento. Adicional a ello existen promociones en los
supermercados por productos próximos a descartar por vencimiento. Dichas promociones son
ofrecidas generalmente en periodos de tiempos cortos y de manera presencial (para compra y
recojo en tienda). La estrategia para contrarrestar esta amenaza se centra en la difusión de
nuestra propuesta de valor enfocada en la disminución de desperdicios, generando una
empatía hacia el cuidado del medio ambiente.
Rivalidad entre los competidores: Poder Mediano
Inicialmente el modelo de negocio no tendrá competidores directos al ser una
alternativa de compra disruptiva en la región. En caso surjan aplicativos similares, nuestro

34
poder se basará en una estrategia de fidelización hacia las empresas, con soluciones integrales
de rápida adecuación y facilidad de interacción con los clientes finales en un entorno digital
amigable con soporte permanente ante cualquier dificultad o consulta que surja dentro de las
transacciones comerciales.
A continuación, en la Figura 5 se muestra un resumen de “Las Cinco Fuerzas de
Porter”.
Figura 5
Las Cinco Fuerzas de Porter
Nota. La figura muestra el resumen de las Cinco Fuerzas de Porter aplicadas a la propuesta.
35
Capítulo III. Investigación del usuario
3.1. Perfil del usuario
Para este análisis se desarrolló una serie de preguntas para las entrevistas y de esa
manera recabar información para completar el perfil del usuario.
El primer paso fue preparar la entrevista, elaborando las preguntas y definiendo las
fechas de la entrevista. Las preguntas que utilizamos se detallan en el Apéndice A.
Las entrevistas se realizaron a tiendas de abarrotes de los principales distritos de la ciudad de
Arequipa.
La información relevante que se obtuvo de las entrevistas fue que las tiendas de
abarrotes generan desperdicios de productos que lamentablemente los tienen que desechar o
consumir ellos mismos, no siendo esta la finalidad del negocio.
Nos indicaron que existen distintos motivos por el cual descartan o consumen sus
productos y algunos de ellos son los siguientes:
o Productos con próximas fechas de vencimiento.
o Productos con desperfectos en los envases.
o Productos de campañas pasadas.
Los productos que aún están aptos para el consumo humano normalmente son
consumidos por ellos mismos y algunos otros productos se tienen que descartar, lo que
también les ocasiona una reducción en sus ingresos.
Una vez terminadas las entrevistas, se utilizó la herramienta Lienzo Meta Usuario, la
cual es una herramienta que nos permite demostrar cuanto conocemos acerca de la vida de las
personas afectadas por un problema que queremos solucionar. Esta herramienta nos ayudó a
entender mejor a las empresas que sufren de este problema, el cual queremos resolver.
En este caso, se estableció que los usuarios vendrían a ser todas aquellas empresas
(bodega/minimarkets) que se dedican a la comercialización de alimentos en la ciudad de

36
Arequipa, que por diversos motivos tienen que descartar varios productos generando
desperdicios innecesarios, especialmente cuando existen muchas personas que podrían
aprovechar los productos.
Estas tiendas de abarrotes tienen potencial para mejorar su responsabilidad social.
En la Figura 6, se muestra el perfil de los usuarios.

37
Figura 6
Lienzo Meta Usuario:
Nota. Este lienzo permite identificar el perfil del usuario, los problemas que tiene, los cuales queremos resolver.
38
3.2. Mapa de experiencia de usuario
Una vez realizado el Lienzo Meta Usuario, se procedió a realizar el Journey Map
que según Adam Richardson (2010) “es una idea muy simple: un diagrama que ilustra los
pasos que siguen sus clientes para interactuar con su empresa, ya sea un producto, una
experiencia en línea, una experiencia minorista o un servicio, o cualquier combinación”. Esta
herramienta se utilizó para plasmar la experiencia vivida por el bodeguero, tal como se
muestra en la Figura 7.
La primera fase consiste en el abastecimiento de los productos, en donde el usuario
realiza las compras programadas y planificadas de los productos alimenticios. En la segunda
fase se desarrolla la venta de los productos. Los clientes asisten a las tiendas para realizar la
compra y el sentimiento del usuario es positivo. En la tercera fase los bodegueros se dan
cuenta que existen productos que no están teniendo buena rotación por diversos motivos lo
cual les genera un sentimiento negativo al darse cuenta de que próximamente tendrían que
descartarlos. Por último, en la fase cuatro, los usuarios al ver que no pudieron vender los
productos a tiempo, comienzan a consumirlos ellos mismos o a desecharlos lo cual les genera
un sentimiento negativo debido a que no pudieron obtener los ingresos esperados.

39
Figura 7
Journey Map
Nota. Mapa que describe la experiencia del usuario respecto de su negocio (tienda de abarrotes).
40
3.3. Identificación de la necesidad
Posterior a haber revisado minuciosamente, el lienzo meta usuario y sobre todo
analizar los puntos negativos del Journey Map, se resuelve atacar de forma óptima los dos
puntos resaltantes: Fase 3) Caducidad del producto y Fase 4) desechar o consumir productos.
Ambos problemas se mitigan con el uso de la App, ya que para el punto tres se lograría una
mayor rotación de los productos por tener precios rebajados y en el punto cuatro se cumpliría
la función de minimizar la reducción de desperdicios y mejorar los ingresos del negocio.

41
Capítulo IV. Diseño del producto o servicio
4.1. Concepción del producto o servicio
Tener contacto con las tiendas nos fue de gran provecho, permitiéndonos definir
exactamente la problemática del usuario. Dentro de todo el abanico de posibles soluciones
evaluadas, la más ventajosa es crear una App, en donde los usuarios (vendedores y
consumidores) tendrán acceso a la plataforma por medio de una aplicación en celular y
laptop. Está App tiene un catálogo de todos los productos próximos a ser descartados; cada
producto cuenta con: precio, fecha de caducidad, lugar y distancia donde se encuentra.
Se elaboró un flujograma de interacción entre usuario, plataforma y cliente, tal como
se muestra en la Figura 8, el cual tendrá variaciones gracias al feedback obtenido.
Figura 8
Prototipo de App propuesta
Nota. Prototipo que se realizó sobre la aplicación.

42
4.2. Desarrollo de la narrativa
Consideramos que el éxito de la propuesta se dará por el compromiso de los clientes y
para poder ganarnos su confianza se buscó empatizar de la mejor manera, utilizando distintas
herramientas como los lienzos de trabajo.
Estas herramientas nos ayudaron a identificar de una manera precisa las necesidades
de los usuarios y de los clientes. Una vez identificadas las necesidades pudimos plasmar de la
mejor manera la propuesta de solución a través de distintas metodologías como el design
thinking en donde logramos presentar un prototipo de nuestra propuesta, la cual fue probada
por distintos usuarios y clientes. Esta herramienta nos ayudó a mejorar nuestra propuesta ya
que obtuvimos varios comentarios y críticas constructivas del prototipo inicial.
Todas estas herramientas nos permitieron ofrecer un producto con valor agregado que
va alineado a las necesidades no sólo de los usuarios sino también de los clientes.
4.3. Carácter innovador del producto o servicio
Al revisar patentes y estudios de casos similares a la solución propuesta se encontró
que actualmente el mercado peruano no ha desarrollado un modelo de tiendas sostenibles a
niveles como Europa y EE.UU. Lo más cercano a la propuesta en estudio es la tienda
sostenible Sugo, que opera en Perú, Colombia, México y Chile.
De la misma manera, no se ha encontrado en la ciudad de Arequipa algún negocio,
StartUp o emprendimiento que se dediqué a comercializar o promover la dinámica de venta
de productos próximos a su caducidad de las bodegas y/o minimarkets.
Sugo Perú
Esta tienda virtual es la primera tienda de descuentos sostenible en Perú, donde
ahorrando ayudas al planeta. La empresa trabaja junto a grandes marcas recuperando el
sobre-stock y lo ofrece a un precio fraccionado, ayudando a prevenir el descarte del producto.
(Sugo, 2022). Uno de los pilares del modelo, es la capacidad de negociación con grandes
43
corporaciones como: Mondelez, Unilever, L’Oréal, Diageo, Bayer, entre otras, las cuales
forman parte de las 50 categorías de producto ofrecidas en la tienda online. En la Figura 9 se
puede observar la página web de la tienda.
Consideramos a Sugo como un competidor de SigueYconsigue, ya que ambas
empresas están enfocadas en ofrecer productos con corta fecha de vencimiento con el
objetivo de reducir los desperdicios, pero nuestro diferenciador es que nosotros estamos
enfocados en ayudar a que las bodegas y/o minimarkets roten sus productos y Sugo está
orientado en ayudar a las grandes corporaciones. Otro diferenciador es que el consumidor
podrá ir a comprar el producto el mismo día, en cambio en Sugo, el cliente tiene que esperar
aproximadamente cinco días el envío a provincias.
Figura 9
Página Web-Tiendas online Sugo
.
Nota. Página web Sugo. Tomado de (Sugo, 2021).
Adicionalmente, en países como España, se han creado emprendimientos y apps
que aprovechan y comercializan alimentos por vencer, con descuentos considerables, y se
enfocan en resaltar una alimentación sostenible y amigable con el medio ambiente.

44
To Good To Go
Otra empresa similar en el mercado europeo es la empresa “To Good To Go”. Esta
empresa está materializada en una App móvil que conecta usuarios con los
establecimientos tales como restaurantes, supermercados, panaderías, fruterías, entre otros.
Too Good To Go está presente en 14 países europeos y bajo el lema #LaComidaNoSeTira
(Too Good To Go, 2022). Según su country manager, To Good To Go es un movimiento
que lucha contra el desperdicio de alimentos. Los establecimientos presentan un excedente
diario de comida y puede ser consumido por usuarios, que se favorecen ahorrando y
reduciendo el desperdicio. En la Figura 10 se puede observar la página web de la tienda
virtual.
Figura 10
Página Web-App Too Good to Go
Nota. Página web que hace referencia a la App de To Good to Go. Tomado de (Too Good To
Go, 2022).
Nice to eat you
Nice to eat you es una página web desarrollada en España, que pone a tu
disposición lotes de productos variados que no se han conseguido vender a lo largo del día
45
en comercios y restaurantes, a precios reducidos. Los descuentos van del 40% al 70%. El
eslogan de la empresa es: “comer bien, ahorrar y crear un impacto positivo en el
medioambiente”. Adicionalmente, la empresa ganó el premio al Emprendimiento Social
Aragón 2020 (Nice to eat you, 2022). En la Figura 11 se puede observar la página web de
la tienda.
Figura 11
Página Web-Nice toe at you
Nota. Página web de la empresa Nice to eat you. Tomado de (Nice to eat you, 2022).
Soy comida perfecta
Soy comida perfecta es una empresa en Barcelona. Consiste en una App móvil que
pone a disposición productos alimenticios prontos a vencer, con fecha de consumo
preferente próxima, o con imperfección en el empaque los cuales se exponen en la tienda
virtual. La App es parte de Champions 12.3 de la World Resource Institute y de Sve Food
de FAO. Asimismo, cuentan con el apoyo del Centro de Emprendedores de Eada (Soy
comida perfecta, 2022). En la Figura 12 se puede observar la página web de la tienda.

46
Figura 12
Página Web-App Soy Comida Perfecta
Nota. Página web de la empresa Soy comida perfecta. Tomado de (Soy comida
perfecta, 2022).
Nuestra propuesta si bien está centrada en la compra/venta de estos productos
próximos a ser desechados, está adaptada a la nueva era tecnológica ya que a través de una
aplicación y con unos simples pasos a seguir, los clientes podrán tener acceso a miles de
productos a precios rebajados en miles de puntos de venta distintos. Los clientes podrán
filtrar la información por ubicación de tiendas, o por producto deseado y de esa manera
podrán satisfacer sus necesidades rápidamente. Cabe resaltar que sería la primera empresa en
Perú que serviría de medio entre las personas y los establecimientos.
4.4. Propuesta de valor
En la Figura 13 se puede ver la propuesta de valor inicial que permitió caracterizar el
perfil del cliente (incluye las alegrías, frustraciones y trabajos del usuario) y el mapa de valor
(incorpora el generador de alegrías, aliviadores de dores y los productos y servicios). En el
perfil de cliente, se identificaron los principales dolores de este: (i) la frustración de encontrar
productos cada vez más caros; (ii) no poder aportar al cuidado del medio ambiente mediante
47
la reducción de desperdicios y; (iii) la falta de información para identificar promociones. El
cliente reconoce que hay un alto potencial de oportunidades de productos que no se
aprovecha, por la falta de información centralizada. En el mapa de valor, se ha identificado
que la solución se adapta a las necesidades del cliente y le facilita el proceso de identificación
de productos con descuentos. Con el monto ahorrado, el cliente podrá ahorrar y abastecerse
de más productos o suplir otras necesidades.
Figura 13
Lienzo propuesta valor del negocio
Nota. La Figura explica la propuesta valor del negocio.
4.5. Producto mínimo viable (PMV)
Luego de las iteraciones sucesivas llegó a formularse un producto mínimo viable, el
cual es una aplicación que facilita al cliente, identificar los productos que necesita, en
aquellas bodegas y/o minimarkets con productos en promoción y con descuentos, ya sea por
sobrestock, alguna observación mínima en el envase; sin que afecte la conservación del
48
producto, por su cercanía a vencimiento o por decisión estratégica del ofertante. La Figura 14
muestra un material publicitario explicativo.
Figura 14
Diapositivas de presentación del producto
Nota. La Figura muestra la explicación del producto mínimo viable.
El cliente podrá identificar puntos de venta cercanos a su ubicación o en diferentes
zonas de la ciudad. El pago puede ser de forma virtual, para asegurar la compraventa del
producto, o en efectivo en el momento de la entrega.
Mediante un algoritmo que califica y asigna niveles, tanto al cliente como al usuario,
se brinda facilidades y mayores descuentos, que propicien la frecuencia de uso y
confiabilidad en las transacciones finalizadas con éxito.

49
La gran ventaja es reducir el desperdicio de productos de bodegas y/o minimarkets,
que bien pueden ser consumidos oportunamente, generándose una ganancia por rotación de
inventario e ingresos para los ofertantes, y a su vez consumidores satisfechos por el ahorro
generado y contribución a la sostenibilidad del medio ambiente, mediante la reducción de
desperdicio. En la Figura 15 se puede observar el prototipo de la aplicación.

50
Figura 15
Prototipo de la aplicación propuesta
Paso 1: El cliente procede a descargar la

App y registrarse gratuitamente,
indicando su correo y contraseña de
seguridad que usará para el inicio de
sesión.
Paso 2: El cliente inicia sesión con su

correo electrónico, el cual fue validado
previamente, y con la contraseña de
seguridad.
Paso 3: El cliente accede a la plataforma

principal, con acceso a visualizar
productos promocionados por sección.
Paso 4: El cliente puede proceder con la

51
opción de búsqueda de promociones por

geolocalización, ya sea por ubicación
preseleccionada o por ubicación en
tiempo real.
Paso 5: El cliente también tiene acceso a

productos con descuentos adicionales por
fecha próxima de vencimiento.
Paso 6: Se cuenta con acceso al menú

principal para revisar su cuenta,
productos y contactarse con el personal
de apoyo.
Paso 7: El cliente selecciona sus

52
productos y procede a pagar con su

tarjeta de crédito o débito configurada, o
en la opción de pago contra entrega en la
bodega.
Paso 8: La App procede con la

confirmación de compra.
Nota. La Figura muestra el prototipo que proponemos para la aplicación móvil.

53
Capítulo V. Modelo de negocio
En el presente capítulo explicaremos la propuesta de negocio comenzando por el
lienzo del modelo de negocio y luego la explicación de la viabilidad y exponencialidad de
nuestra propuesta.
5.1. Lienzo del modelo de negocio
El Lienzo del modelo de negocio se puede observar en la Figura 16.
Propuesta de valor
El modelo de negocio les ofrece a las bodegas y/o minimarkets, que se dedican a la
venta de abarrotes, la posibilidad de comercializar productos próximos a descartar. El valor
que aporta el modelo es la facilidad que tendrán los consumidores para ubicar rápidamente
productos cercanos a su ubicación y a bajo precio. De la misma manera las bodegas y/o
minimarkets tendrán la facilidad de reducir o eliminar los descartes de productos que no
pudieron vender antes de su fecha de vencimiento.
El aplicativo propuesto es una excelente oportunidad para los bodegueros de ampliar
su cartera de clientes, así mismo tener la oportunidad de colaborar efectivamente con la
disminución de desperdicios que son desechados y generan contaminación ambiental.
Segmento de clientes
El modelo está orientado a los dueños de bodegas y/o minimarkets que deseen
comercializar sus productos envasados próximos a descartar en una plataforma ágil, de fácil
acceso e interacción con los usuarios. Asimismo, el modelo de negocio apunta a las personas
(clientes) entre los 18 y 60 años y nivel socioeconómico de los sectores B y C, que tengan
necesidad de comprar productos para su consumo en un corto tiempo, obteniendo un ahorro
considerable en la compra de estos.

54
Canales
El principal canal de comunicación es la aplicación digital, donde los ofertantes y
compradores podrán interactuar de manera rápida y podrán seleccionar productos y ubicación
para su recojo inmediato. Se pondrá un asistente en tiempo real en los primeros tres meses
para absolver consultas o realizar ajustes necesarios para su correcto funcionamiento.
Relación con clientes
Ponemos a disposición de los bodegueros y usuarios los canales de consulta y
asistencia para obtener una operación rápida y satisfactoria. De la misma manera brindaremos
soporte periódico a los usuarios y encuestas de satisfacción que nos permitan implementar
aspectos de mejora en la aplicación.
Fuente de ingresos
Se espera obtener un porcentaje del 5% de las ventas realizadas a través de la
aplicación digital. Pondremos a disposición de los usuarios todas las plataformas de pago
como son tarjetas de crédito y débito, aplicaciones de pago: yape y plin. Asimismo, estará
también la opción de pago en el local, una vez que sea haya cerrado la transacción a través de
nuestra aplicación de venta.
Recursos clave
Para el inicio de operaciones es importante contar con una plataforma de ventas de
productos interactiva, de fácil acceso y capaz de adaptarse a los celulares, tabletas y
computadoras de escritorio. Asimismo, se contará con personal para impulsar la aplicación y
contacte directamente a los bodegueros; ellos serán responsables de transmitir la propuesta de
valor y los beneficios que obtendrán al ofrecer sus productos por este medio. Igualmente se
55
contará con un servicio de soporte permanente para solucionar y absolver consultas a los
usuarios. Para asegurar el funcionamiento y almacenamiento de datos se contará con un
servicio en la nube, lo cual permitirá interactuar, analizar y almacenar datos relevantes para
nuestros procesos y utilizar herramientas digitales de gestión.
Actividades clave
La gestión de la plataforma de compras es una de las actividades más importantes.
Lograr que tenga un funcionamiento óptimo es esencial para la correcta interacción entre los
ofertantes y demandantes de productos envasados próximos a vencer a bajo precio; en este
aspecto se encuentra el ingreso de datos de compra, facilidad para los ofertantes y
funcionamiento permanente de la plataforma de pago. Asimismo, la gestión comercial para
dar a conocer la plataforma se realizará de manera intensiva durante los primeros meses de
funcionamiento de la plataforma digital. Otra actividad importante es el uso periódico de las
herramientas de medición de satisfacción del cliente. De la misma forma es necesario brindar
soporte de manera permanente a los usuarios de la plataforma, tanto a los ofertantes de
productos como a los comparadores.
Socios clave
El modelo de negocio requiere establecer acuerdos de colaboración con el bróker de
contratación del servidor en la nube y espacios de trabajo virtuales; asimismo el proveedor
que desarrollará la aplicación debe tener un contrato de mantenimiento de la aplicación que
garantice su disponibilidad el mayor tiempo posible. Finalmente es importante establecer
contratos periódicos con empresas que realicen investigación de mercado e inteligencia
comercial.
56
Estructura de costos
El principal costo de inversión es para el desarrollo de la aplicación que contará con
todas las herramientas y facilidades para realizar procesos efectivos. Dentro de los costos
fijos que debemos asumir están los de mantenimiento de la aplicación, pago por servidor en
la nube y espacio de trabajo virtual, planilla de fuerza de ventas. Asimismo, en los costos
variables tenemos los relacionados a publicidad e investigación de mercado que
contrataremos de manera periódica hasta lograr un objetivo de afiliados en la plataforma y
finalmente los costos por la pasarela de pagos disponibles en la aplicación.

57
Figura 16
Lienzo Modelo de Negocio
Socios Clave Actividades clave Propuesta de valor Relación con clientes Segmento de
clientes
Bróker de la nube. Mantenimiento de la App. La fuerza Reducción del índice de Canal de soporte en tiempo real
de venta tendrá contacto directo con desperdicio generado para el bodeguero y los Bodegas y/o
Empresa de mantenimiento los clientes. Realizar encuestas de por los alimentos consumidores. Ofreceremos minimarkets que
de la aplicación. satisfacción. Soporte virtual. vencidos. Productos de membresía gratuita los primeros comercializan
Empresa de estudios de Gestión de problemas o reclamos. calidad a precios bajos. tres meses. Realizaremos alimentos envasados.
mercado e inteligencia Ampliación de cobertura encuestas periódicas para
para los bodegueros. garantizar la satisfacción con el Personas entre 18 y
comercial.
Reducción de pérdidas uso del aplicativo. 60 años.
Empresa de publicidad para los bodegueros.
Recursos clave Canales NSE: B y C.
digital. Plataforma digital de
fácil acceso. Facilidad
Aplicación digital. Fuerza de Plataforma digital de fácil acceso.
de compra y pago de
ventas. Soporte virtual permanente. Difusión del aplicativo por:
productos a través del
Servidor en la nube. Facebook, whatsapp. Fuerza de
celular, Tablet o
ventas.
computadora de
escritorio.
Estructura de costos Fuente de ingresos
Desarrollo y puesta en funcionamiento del aplicativo de venta de productos. Porcentaje de las ventas logradas por los bodegueros.
Costos fijos: Mantenimiento de la App, servidor en la nube, planilla de

fuerza de ventas. Costos variables: Material publicitario, estudios de
mercado, pasarela de pagos.
Nota. Adaptado del Lienzo Modelo de Negocio Modelo Canvas.

58
5.2. Viabilidad del modelo de negocio
Se considera que el modelo de negocio planteado es viable sustentado en que existen
más de 535,000 bodegas a nivel nacional (Perú Retail, 2021), de las cuales, según encuestas
realizadas con un error muestral del 9.8%, se concluye que el 65% estarían dispuestas a ser
parte de un mecanismo que les permita promocionar sus productos y reducir la obsolescencia
de su inventario.
Estamos considerando obtener un margen negativo para el primer año de operación
alcanzando una utilidad neta de 56% para el quinto año. Estamos considerando comenzar con
el mercado de Arequipa e ingresar a Lima el tercer año. La inversión de S/ 400,000 la
estaríamos recuperando al tercer año de operación.
Finalmente, se obtiene un flujo financiero positivo para el periodo de cinco años, con
un VANF de 3’019,849 soles y una TIRF del 112%.
5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio
El presente modelo de negocio es altamente escalable. En los primeros años se está
considerando ingresar al mercado arequipeño, con un crecimiento progresivo mes a mes
comenzando con 200 bodegas y/o minimarkets el primer mes y alcanzando una cobertura de
1,500 puntos de venta al cierre del primer año. Luego tendrá un crecimiento en la cobertura
para el segundo año alcanzando a 1,950 bodegas y/o minimarkets mensuales. Este escenario
es conservador por la incertidumbre política y mundial que se está viviendo actualmente.
Para el tercer año se está considerando ingresar a Lima, en donde el mercado de las
bodegas y/o minimarkets es mucho más grande. Se estima que aproximadamente hay 150,000
bodegas según el presidente de la Asociación de Bodegueros del Perú (Lozano, 2021).
Nosotros estamos pensando tener una cobertura del 5% para el primer año, lo que significa
estar presentes en 7,500 bodegas y/o minimarkets y luego tener un crecimiento anual de 20%
para el segundo y tercer año.

59
Los ingresos de nuestro modelo de negocio vendrán por un Fee del 5% que se le
cobrará al bodeguero por cada transacción realizada en nuestra plataforma. Estamos
considerando que, del total de las ventas de las bodegas y/o minimarkets, sólo el 10% se
realizará a través de nuestra aplicación. Teniendo en cuenta estas consideraciones, estaríamos
facturando el primer año S/ 210,000 y alcanzaríamos una facturación de S/ 3’383,875 en el
quinto año tal como se muestra en la Tabla 7.
Tabla 7
Proyección de Ingresos
Detalle Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingreso Variable Arequipa 210,000 419,738 445,300 481,636 531,004
Ingreso Variable Lima - - 983,727 2’264,184 2´852,872
TOTAL INGRESOS 210,000 419,738 1’429,026 2´745,820 3´383,875
Nota. La tabla muestra el detalle de los ingresos por las ventas de Arequipa y Lima.
5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio
En la actualidad abordar el tema de sostenibilidad se ha convertido en un desafío
complejo que enfrenta la humanidad, de igual forma y con mayor razón en el sector
empresarial, debido a que éste proceso de transformación organizacional con lineamientos
sostenibles tendrá fundamento en gestionar los recursos e integrarlos de forma eficiente para
lograr un desarrollo económico sostenible y globalizado, que pretenda a su vez buscar
soluciones óptimas para lograr un desarrollo responsable y enfrentar diversos problemas
derivados de la industrialización y el crecimiento de las poblaciones; es así que partimos
conceptualizando la sostenibilidad:
Como precedente de sostenibilidad identificamos a Meadows (1972) en su estudio
denominado “Los límites del crecimiento” hace referencia a la Primera Cumbre de la Tierra,
donde la principal tesis planteaba que el mundo era un sistema que podría llegar a colapsar
por la escasez de recursos en relación a factores como la disponibilidad de materias primas,

60
producción industrial, el crecimiento de la población mundial y la contaminación que éstos
generan; éste estudio es más, tentaba a determinar una probable fecha del colapso siendo a
mediados del siglo XXI.
Por otro lado, a propósito de analizar, criticar y replantear las políticas de un desarrollo
económico globalizador distintas naciones en cooperación desarrollaron un informe para la
ONU, denominado Informe Brundtland (1987) donde se referencia por primera vez el
término “desarrollo sostenible” definiéndolo como:
"El desarrollo sostenible es aquel que satisface las necesidades del presente sin
comprometer la capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades".
En un contexto más actual, encontramos que se ha abordado con mayor interés el
impacto de la sostenibilidad en ámbito empresarial, siendo un concepto muy complejo,
amplio y multidimensional, ya que no responde a una sola acción que pueda dar solución a un
todo. Las economías en mercados globalizados se encuentran dependientes unas de otras, y
así más susceptibles a las crisis, creando un alto grado de incertidumbre; enfrentamos hoy en
día una nueva realidad frente a preocupaciones sociales, económicas y sobre todo
ambientales siendo la razón principal que nos afecta como habitantes de un planeta y sus
recursos que cada día se ven en peligro.
Luciano Barcellos (2010) indica que las empresas deben comprender que la
sostenibilidad es un proceso continuo que persigue metas establecidas y que deben ser
flexibles para obtener una ventaja competitiva a largo plazo.
Gracias a los diversos estudios y teorías realizados sobre este tema podemos decir que
la sostenibilidad empresarial no es un proceso fácil, cada caso organizacional en particular
presentará necesidades distintas y requerirá un diseño estratégico adaptado a los objetivos
organizacionales sostenibles; para ello encontramos una amplia fuente de conocimientos que
nos presentan modelos de sistemas de gestión sostenible, que captan la importancia de la

61
integración de cultura, procesos, recursos y personas en sinergia con la comunidad, su
desarrollo y el cuidado de su medio ambiente.
Según Marcuse (como se citó en Sánchez, 2012) la ciencia, la tecnología, el
productivismo y el consumismo, han convertido al hombre actual en un ser sin límites, el cual
ha dejado a la naturaleza como una simple proveedora de recursos, lo cual devela que hay un
alto compromiso del sistema económico actual en la degeneración de los valores humanos y
el medio ambiente.
Por citar algunas definiciones encontramos, por ejemplo:
A Upward & Jones (2016), que señalan que un modelo de negocio fuertemente
sostenible debe ser capaz de describir la viabilidad financiera de la empresa como resultado
de la interacción y el diálogo entre los diferentes stakeholders, sus intereses y necesidades,
generando valor para cada uno, es decir, debe ser capaz de generar un triple impacto (p.108).
De igual forma, N. Bocken (2014), identificando que la necesidad de innovar en las
empresas va de la mano con un comportamiento ético que contribuya con un avance
económico, mejore la calidad de vida de sus trabajadores, familia y su entorno; generando un
valor social y ambiental que se convierta en rentabilidad y ventajas competitivas para la
empresa.
Van Bommel (2018) por su parte, hizo hincapié en el hecho que, sin importar la
metodología empleada el principal reto para las organizaciones era la creación del valor por
medio de una integridad económica, ambiental y equidad social más que la priorización del
lucro.
Por todo lo expuesto nuestro modelo de negocio se alinea con los ODS establecidos por
la ONU, específicamente al número12 “Producción y consumo responsable”, al número 02
“Hambre cero” y al número 08 “Trabajo decente y crecimiento económico”.

62
El modelo propuesto está orientado a usuarios emprendedores de la cadena de
distribución minorista de productos de primera necesidad y productos de consumo masivo,
dentro de este segmento identificamos abarrotes, tiendas y minimarkets.
La sostenibilidad de nuestro modelo de negocio está orientada en dos niveles,
inicialmente, el impacto de la sostenibilidad en el cuidado del medio ambiente, en los cuales
se pretende lograr el crecimiento sostenible de las empresas desarrollando conciencia sobre
su rol impulsor de actividades que aporten a este objetivo. Asimismo, la oportunidad que se
le brinda al cliente para que pueda tomar opciones de compra que aporten positivamente al
medio ambiente, evitando mayor acumulación de desperdicios por productos próximos a
vencer en tiendas, siendo a su vez productos que pueden ser adquiridos a menores precios.
El siguiente nivel está orientado a un desarrollo social sostenible, mediante el cual el
proyecto se presenta como una oportunidad para el desarrollo de las comunidades, ya que
identificamos a usuarios emprendedores, que en la mayoría de los casos no cuentan con
conocimientos previos de herramientas, ni estrategias de venta. En ese sentido, nuestro
proyecto está orientado a brindar una oportunidad a nuestros usuarios de tener un
conocimiento más específico sobre el proceso de compra y venta, la aplicación de tecnología
digital, así como eventos organizados por SigueYconsigue, que reúna a nuestros usuarios
para aprender sobre estrategias de venta, conocimiento del cliente, comunicación efectiva,
etc. De tal forma que el usuario pueda experimentar un crecimiento personal y conocimiento
especifico con miras a su negocio, creando así un desarrollo en la comunidad mediante el
conocimiento y manejo de la aplicación, y nuevas formas de hacer negocios adaptado a un
nivel micro como son las tiendas, abarrotes, minimarkets.
SigueYconsigue pretende contribuir al crecimiento de los emprendedores de dichos
negocios en la gestión eficaz de sus recursos integrando diversas estrategias y herramientas
que les permitan desarrollar sus capacidades de gestión empresarial con la implementación de
63
medios tecnológicos, brindándoles la oportunidad a su vez, de romper con el modelo de
negocio tradicional y ampliando sus horizontes. Identificamos también, el beneficio de la
implementación de medios digitales (Apps) en nuestro modelo para la gestión de
transacciones y operaciones, lo cual, reduce tiempos, recursos, operaciones logísticas y de
abastecimiento, y hace más dinámico el negocio, negocio adaptado a un contexto actual.

64
Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable
En este capítulo se presentarán diferentes hipótesis que servirán para la toma de
decisiones, referente a la deseabilidad, factibilidad y viabilidad del proyecto SigueYconsigue.
6.1. Validación de la deseabilidad de la solución
Se realizaron tres hipótesis, cuyas fichas se encuentran en los anexos:
Para verificar la deseabilidad de la solución, presentamos tres hipótesis, enfocadas en:
 Propuesta de valor: productos próximos a descartar a bajo precio (por fecha próxima a
vencer, productos de campañas pasadas o productos con empaque dañados).
 Clientes: consumidores del producto, personas entre 18 y 60 años, y nivel
socioeconómico B y C.
 Usuarios: bodegueros.
6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución
Hipótesis 1: Creemos que las personas (consumidores) al ser informadas de que en el
Perú prácticamente el 50% de alimentos producidos van a parar a la basura; el 70% estará de
acuerdo en consumir productos próximos a descartar, de buena calidad, a un menor precio.
Hipótesis 2: Considerando que ahora la tecnología permite mediante una plataforma
tener un catálogo de productos indicando: fecha de caducidad, precio, lugar y distancia para
llegar al producto. Creemos que el 60% de las personas (clientes) estarán interesadas en
utilizar una aplicación para la compra de productos a menor precio.
Hipótesis 3: Creemos que más de un 70% de los bodegueros estarán dispuestos a
pagar el 5% del valor de la venta a través de la aplicación.

65
6.1.2. Experimentos empleados para validar la deseabilidad de la solución
Para validar las hipótesis se realizaron entrevistas a bodegueros (usuario) y encuestas
a los consumidores (clientes), las cuales nos permitieron bajo un análisis detallado tomar la
mejor decisión referente a SigueYconsigue.
Los criterios utilizados para formular las encuestas o entrevistas que nos ayudaron a
verificar la deseabilidad de la solución son cuatro básicamente:
 La edad de las personas, desde el punto de vista de que tan fácil se les hace manejar las
aplicaciones de un celular, ya sea cliente (bodeguero) o consumidor.
 Creando conciencia en las personas, referente a la disminución de desperdicios
alimenticios.
 Motivando a las personas a consumir alimentos próximos a descartar, por estar en buenas
condiciones y a un menor precio.
 Incentivar a las personas a utilizar la aplicación SigueYconsigue para el consumo de estos
productos.
Los resultados mediante encuesta de la Hipótesis 1; estableció que el 73% estaría de
acuerdo en consumir productos próximos a ser descartados; un 21.3% se mostró dubitativo y
un 5.7% definitivamente no consumiría estos productos básicamente por desconfianza en la
buena calidad de los productos. Los resultados se pueden observar en la Figura 17.
66
Figura 17
Resultado encuesta hipótesis 1
Nota. En la figura se puede observar los resultados de la Hipótesis 1.
Los resultados de la entrevista enfocados a la Hipótesis 2; estableció que el 74.2% de
los entrevistados no tendrían inconveniente de utilizar la aplicación SigueYconsigue para
comprar productos próximos a descartar a un menor precio. Un 19.1%se mostraron dudas
respecto al uso de la aplicación y un 6.7% indicó que no utilizarían la aplicación. En la Figura
18 se pueden observar los resultados.
Figura 18
Resultados de encuesta Hipótesis 2
Nota. En la Figura se puede observar los resultados de la Hipótesis 2.

67
Los resultados mediante encuesta de la Hipótesis 3; estableció que el 85% de los
bodegueros estarían dispuestos a pagar el 5% por las ventas obtenidas en la aplicación y un
15% solicitó que fuera gratis. En la Figura 19 se pueden observar lo resultados.
Figura 19
Resultado de encuesta Hipótesis 3
Nota. En la figura se puede observar los resultados de la Hipótesis 3.
En conclusión; los resultados de las tres hipótesis superan el 60% de puntaje por lo
que, se verifica la deseabilidad de la solución.
6.2. Validación de la factibilidad de la solución
Para validar la factibilidad de la solución propuesta, se procedió a elaborar el plan de
marketing, así como el plan de operaciones y análisis financiero.
Se validará la hipótesis: creemos que el presupuesto de marketing ayudará a captar
más clientes. Calculando la relación existente entre el Costo de Adquisición del Cliente
(CAC) y el Valor del Tiempo de Vida del Cliente (VTVC).

68
6.2.1. Plan de marketing
Objetivos de Marketing
Nuestros objetivos de marketing son los siguientes:
a) Presencia de la marca y crecimiento: Según Chaves (2019) para lograr la
presencia del producto o servicio en el mercado con miras a un crecimiento a
futuro es importante planear acciones de comunicación eficiente con el objetivo de
establecer relaciones con el consumidor, inicialmente para que contribuya a
conseguir los objetivos de ventas de la marca y por otro lado que contribuya a
reforzar los valores y la imagen de la marca.
Por ello se diseñarán estrategias de marketing, con una comunicación eficiente y
mensajes publicitarios atractivos que logren introducir la marca en el mercado, y
dichas estrategias incrementen la aceptación y crecimiento de SigueYconsigue.
b) Ampliar la participación de mercado: Domenech (2017) menciona que para
lograr una eficaz participación en el mercado y que ello incremente la cuota, es
importante implementar varias estrategias de marketing, sobre todo campañas de
acuerdo con el segmento y necesidades que permitan analizar los resultados y el
impacto para el diseño de campañas posteriores con las características específicas
del negocio. Teniendo en cuenta a su vez la dinámica del mercado actual, sus
ventajas y desventajas.
Consideramos fundamental que SigueYconsigue al contar con la aceptación del
mercado pueda captar rápidamente nuevos usuarios y clientes, lo cual generará
mayor confianza en el mercado y se logrará captar más usuarios y clientes a su
vez, para ello es importante crear y diseñar campañas de marketing orientadas al
objetivo de pre – lanzamiento, lanzamiento y post – lanzamiento, siendo
estrategias orientadas al público objetivo con campañas de marketing.

69
c) Lograr el posicionamiento de la marca: Para Piñero (2018) el marketing en
estos últimos tiempos enfrenta al reto de darle al producto el valor de único y
especial de manera que los clientes puedan percibir un valor diferencial en el
producto o servicio lo cual haga notar la marca y de alguna forma se logre una
conexión con los consumidores más allá de las necesidades que se están
cubriendo, logrando así crear incluso vínculos emocionales con la marca, y para
ello es importante inicialmente desarrollar la identidad de la marca, considerando
valores y características que describan al producto y servicio, y el cliente se sienta
familiarizado y emocionalmente atraído con la propuesta de un producto con un
valor agregado que mejora su experiencia de compra e inconscientemente lo
fideliza.
Para que nuestra marca SigueYconsigue logre posicionarse en el mercado,
debemos desarrollar la identidad de la marca con los valores y características que
deseamos transmitir a nuestros clientes y potenciales usuarios, la calidad en
nuestro servicio considerando el valor agregado que la marca proporcionará al
cliente, orientada no sólo a satisfacer sus necesidades, también teniendo
experiencias memorables para lograr impactar en el cliente y usuario.
Y considerando el modelo de negocio, objetivos alineados a la línea de negocio
B2B y B2C respectivamente:
Objetivos Business To Business (B2B):
1) Introducir en el mercado la aplicación de “SigueYconsigue” con estrategias de pre-
lanzamiento de la app.
2) Captar a nuevos usuarios.
3) Lanzar un nuevo servicio

70
4) Lograr amplia cobertura de usuarios en zonas estratégicas inicialmente.
5) Identificar usuarios potenciales
6) Fidelizar usuarios frecuentes
7) Identificar usuarios potenciales de “SigueYconsigue” con estrategias de post lanzamiento
de la App.
Objetivos Business To Client (B2C):
1) Introducir en el mercado la aplicación de “SigueYconsigue” con estrategias de
prelanzamiento de la App
2) Captar a nuevos clientes
3) Dar a conocer la marca entre público objetivo
4) Lograr impactar en el mercado de competidores similares o parecidos
5) Presencia de la marca en redes sociales
6) Fidelizar a nuevos clientes
7) Identificar usuarios potenciales de con estrategias de post lanzamiento de la App.
En la Figura 20 se muestran las estrategias que se utilizarán para fidelizar a los clientes antes
y después del lanzamiento.

71
Figura 20
Estrategias para el lanzamiento de la App
1)Captar nuevos clientes

1)Captar nuevos usuarios 2)Dar a conocer la marca
2)Lanzar un servicio nuevo entre público objetivo
3)Lograr amplia cobertura en 3)Lograr impactar en el
usuarios de zonas estratégicas mercado de competidores
inicialmente similares o parecidos
3)Identificar usuarios 4) Presencia de la marca en
potenciales redes sociales
4)Fidelizar usuarios 5)Fidelizar a nuevos
frecuentes Estrategias de
pre y post clientes
lanzamiento de
la app
Nota. La Figura muestra las estrategias para mantener la fidelidad de nuestros clientes.
Estrategias de Marketing
a) Estrategia general
Se implementarán estrategias de diferenciación para cada línea de negocio (B2B y
B2C), estrategias que se integran entre sí para el logro de los objetivos del negocio. Dándole
mayor impulso al marketing en redes sociales para establecer una mayor conexión con
clientes y usuarios. Con el análisis del eWOM podremos identificar con el tiempo los gustos
y preferencias de clientes y usuarios para hacer la plataforma más amigable y con experiencia
de recorrido eficiente.
b) Estrategia de crecimiento
Considerando que SigueYconsigue es una plataforma nueva y un servicio diferente es
importante diseñar un plan de marketing eficiente para lograr la penetración de mercado, con
lo cual se pretende conseguir un mayor volumen de usuarios y clientes, el plan se adaptará a
su vez al nivel de respuesta inicial, siendo una retroalimentación constante por fases.
72
Dichas fases contemplan objetivos organizacionales y de marketing a corto, largo y
mediano plazo, centrándose en planes de marketing pre lanzamiento, lanzamiento y post
lanzamiento.
c) Estrategia de posicionamiento:
Nuestro proyecto identifica dos líneas de negocio, siendo la línea B2B (usuarios) y
B2C (clientes); ambas líneas de negocio comparten estrategias de marketing ya que ambas se
retroalimentan entre sí, pero cada línea cuenta con necesidades y beneficios específicos, por
ello las necesidades identificadas son:
-B2B (Usuarios): En el cual identificamos un posicionamiento por el beneficio, beneficio que
tendrán los usuarios al generar ventas de productos que, de no ser vendidos por fecha
próxima de caducidad, empaque dañado, poca rotación, etc. Se convertirían en pérdida para
el comerciante. Por ello presentamos a la plataforma SigueYconsigue como una oportunidad
de cubrir sus ventas, sin pérdidas, y mediante un proceso práctico y amigable con el planeta.
-B2C (Clientes): Identificamos al nicho de personas que buscan adquirir productos
promocionales y cercanos a su hogar, mediante aplicaciones que hagan transacciones rápidas,
confiables, y seguras. Con ello brindamos al cliente la oportunidad de encontrar ofertas en
productos aún aptos para el consumo pero que fueron clasificados por fecha próxima de
caducidad, empaque dañado, etc. Así mismo se pretende generar consciencia sobre prácticas
de negocio amigables con el planeta.
Estrategia de Segmentación de Mercados
SigueYconsigue está orientado a cubrir las necesidades de clientes identificados en un
rango de edad aproximado de entre 18 a 60 años, en la etapa de post lanzamiento de la
aplicación, de acuerdo con el procesamiento de datos se pretende identificar las zonas de la
ciudad donde hay mayor acogida del modelo, se están captando más usuarios, clientes, etc.
Con dicha información se realizarán ajustes en los planes de marketing acorde a la necesidad.
73
En la Figura 21 se puede observar la segmentación de clientes para SigueYconsigue y
en la Figura 22 se puede observar la segmentación de los usuarios.
Figura 21
Segmento Cliente
Demográfico •Hombres y mujeres entre 18 a 60 años
Geográfico •Ciudad Arequipa
•Las personas suelen buscar ofertas en productos de consumo,

Psicográfico ya sean familias, personas independientes, negocios de comida,
restaurantes, etc.
•Sensibilidad a los precios

Comportamiento •Interesados en conseguir los mejores precios y descuentos
Socieconómico •NSE: B y C.
Nota. Segmentación de los clientes que utilizarán la App para realizar sus compras.
Figura 22
Segmento Usuario
•Negocios locales canal tradicional de venta de productos de

Tipos de empresa consumo masivo (tiendas, abarrotes, minimarkets, bodegas)
•Ciudad Arequipa
Geográfico
•Cubrir la venta total de la variedad de productos que tienen en

Buscan stock y por diferentes motivos (fecha de caducidad próxima,
empaque dañado, poca rotación, etc) no fueron vendidos
•Se deshacen de dichos productos arrojándolos a la basura

Acciones •Consumen sus propios productos para no botarlos
•Venden dichos productos a precios mas bajos
•Pequeñas y medianas empresas, pequeños emprendiientos

Tamaño
Nota. Segmentación de los usuarios que utilizarán la App para ofertar sus productos.
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d) Estrategia competitiva
En el mercado actual encontramos diversas aplicaciones mediante las cuales se
pueden realizar compras por internet de productos de consumo masivo, por ejemplo: Fazil,
Rappi, Pedidos ya, entre otros; sin embargo, en su mayoría el proveedor de dichos productos
son cadenas grandes de retail como Tottus y Plaza Vea. Se ha identificado que dichas
aplicaciones tienen mucha acogida recientemente por el problema de emergencia sanitaria ya
que las personas prefieren evitar el contacto y aglomeraciones, de igual modo, ahorrar
tiempo, así como aprovechar descuentos y cupones digitales.
SigueYconsigue identifica como usuarios potenciales proveedores a los pequeños
negocios y emprendimientos (tiendas, bodegas, minimarkets) ubicados en distintos puntos de
la ciudad, como son urbanizaciones, cerca de condominios, unidades vecinales, etc. Negocios
que a pesar de la demanda no llegan a cubrir la venta total de sus productos en stock por
diversas razones, específicamente con relación al presente proyecto, los productos en stock
que no se venden por estar próximos a vencer, tienen el empaque dañado, no tienen rotación,
productos de campañas pasadas, presentación antigua de empaque, etc.
SigueYconsigue también apunta a los clientes que, ante la necesidad y demanda,
acuden a bodegas y/o minimarkets o tiendas cercanas a sus hogares para adquirir algún
producto de consumo masivo, siendo estos productos unitarios en algunos casos y la compra
se hace directa evitando aguardar colas largas, desplazarse a tiendas grandes, costo elevado,
etc. Así mismo, clientes que buscan ofertas y descuentos en dichos productos ya que muchos
de ellos realizan compras para abastecer una canasta mensual, negocios de comida con alta
rotación, etc.
SigueYconsigue con relación a la competencia se enfoca en ser el medio de conexión
entre usuarios y clientes, identificando sus necesidades, productos a bajos costos, cercanos a
75
su hogar y estimulando así mismo la sensibilización frente al manejo de desperdicios y
cuidado del medio ambiente.
e) Estrategia de marca
SigueYconsigue es una aplicación diseñada para reunir a todos los vendedores del
canal tradicional (tiendas de barrio, minimarkets, tiendas de abarrotes), brindándoles una
herramienta digital para la venta de sus productos, específicamente productos diversos que
estén próximos a vencer, con empaque dañado, entre otros que por características similares
no tengan rotación en tienda y al no ser vendidos representen una pérdida para el vendedor.
SigueYconsigue de igual forma está diseñada para ofrecer una opción de compra a los
usuarios de plataformas digitales, opción que a su vez le brinda muchas ventajas
comparativas frente al modelo tradicional de compra, modelo adaptado a un contexto actual
para cumplir los requerimientos del cliente, entendiendo sus necesidades y así poder brindar
un servicio eficiente a bajos precios.
NOMBRE DE LA APP: SigueYconsigue
DIRECCION WEB: www.sigueyconsigue.pe
Slogan: “SigueYconsigue, Todos podemos hacer algo”
Colores de la marca: Algunas investigaciones relacionadas a las paletas de colores,
combinaciones y tonalidades empleadas en publicidad y su impacto en el neuromarketing,
como detalla el artículo "el poder del neuromarketing del color" publicado por Marité R.
(2019) en el que identifica el color naranja como un color que capta la atención y es una
invitación para el lanzamiento de nuevos productos/servicios.
Imagen de la marca: SigueYconsigue eligió el Búho como imagen considerando la visión de
Ricardo Cabrera (2020) consultor de marketing digital y emprendedor de Hoomarketing
quien considera las características del búho adaptado a un contexto de negocios como un
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representante de sabiduría, algo fundamental para triunfar en un mercado digital complejo y
cambiante, otra característica es que los búhos giran su cabeza a 360° lo cual es importante en
entornos digitales donde tenemos que estar pendientes de todo lo que ocurre en el mercado y
sus usuarios para así poder diseñar estrategias 360° y finalmente describe al Búho según las
creencias culturales como señal de buena suerte y que atrae fortuna.
Logo: El logo de la marca se realizó tomando en cuenta las especificaciones anteriores como
la del color, imagen y slogan, tal como se puede ver en la Figura 23.
Figura 23
Logo de SigueYconsigue
Nota. Logo propuesto para la App SigueYconsigue.
Identidad de la marca: Es importante para SigueYconsigue desarrollar la identidad de la
marca, siendo estos valores y cualidades de la marca que se asocien con: el desarrollo
sostenible en equipo de la sociedad y su rol en la preservación del medio ambiente.
f) Estrategia de Personas:
El equipo con el que iniciaremos las operaciones en Arequipa se compondrá de un
gerente general que será el administrador y también verá la parte contable, respecto al área de
ventas, que es el área con más importancia, estará conformada por un gerente comercial, el
cual lidera a tres vendedores e impulsadores de la App. La segunda área con valor será el área
de desarrollo, diseño e investigación que estará conformada por un programador-diseñador
que controlará el funcionamiento de la App. Se contará con un asistente de soporte de

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sistemas y servicio al cliente, que estará a cargo de brindar apoyo a los clientes o usuarios
ante cualquier problema que tuviesen con el servicio que brinda la App. Por otro lado, las
funciones estratégicas de marketing estarán a cargo del gerente general, mientras que, para
las campañas de marketing, serán tercerizadas a una agencia de marketing digital.
Es importante señalar que conforme la empresa vaya creciendo se irán incorporando
nuevos puestos de acuerdo con las necesidades que se vayan presentando como establecer 10
vendedores en el año tres cuando entremos a la ciudad de Lima, la creación de la gerencia de
Tecnología e investigación y la contratación de un asistente de soporte de sistemas y servicio
al cliente para la ciudad de Lima.
Marketing Mix
a) Producto
 Presentación: Aplicativo móvil diseñado para sistemas operativos Android e iOS,
que a su vez contará con una página web de soporte.
 Nombre: SigueYconsigue
 Dominio web: www.SigueYconsigue.com
 Diseño: logo con el nombre de la marca e imagen de un búho con color de fondo
naranja que capta la atención
 Características
Experiencia de recorrido: El aplicativo y la web serán intuitivos y con una
experiencia de recorrido fácil y atractiva.
Rapidez: La búsqueda de las promociones, ubicaciones será intuitiva, amigable,
sencilla y dinámica para el cliente.
Confianza: Los negocios registrados, ubicaciones, productos en stock y
promociones serán actualizadas constantemente para brindar mayor precisión en el
servicio, de igual forma se brindará seguridad de compra por las transacciones

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online con un SMS de compra emitido por SigueYconsigue para verificar y alertar
la compra.
Flexibilidad: El cliente podrá editar su ubicación, medio de pago, preferencias, el
radio de ubicación de las promociones y tiendas. Por su parte el usuario podrá
actualizar sus productos en stock, precios, ubicación.
Interconexión: La App podrá ser loggeada con Facebook – Instagram - Gmail
(shareability de las promociones con otros usuarios).
Costo: El aplicativo será́ gratuito inicialmente para usuarios y clientes por un
número limitado de compras y ventas, para lograr familiarizar a ambos con la
plataforma, luego se brindarán mayores beneficios y se evaluará realizar algún
cobro por membrecía mensual, anual, etc.
Seguridad: La información compartida y datos de los usuarios y clientes estará́
protegida contra todo tipo de peligros de la red.
Alcance: Se lanzará el aplicativo en los principales distritos de Arequipa,
especialmente en los distritos con mayores tiendas y minimarkets. (Cerro
Colorado). Se tiene proyectado cubrir a largo plazo todos los distritos de la ciudad
de forma gradual o acorde a la demanda.
Precio: Inicialmente SigueYconsigue tiene estimado tener un costo cero por el
lanzamiento de la aplicación, con ello considera para ambas líneas de negocio
(B2B y B2C) un periodo de familiarización con el aplicativo y un número
específico de compras y ventas correspondientemente.
En la etapa de post lanzamiento se estima promocionar planes de membresía para los
usuarios (tiendas de abarrotes) considerando un porcentaje mínimo de la venta final de
productos por la App.

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b) Plaza
La aplicación estará disponible para descarga en Google Play de Android y AppStore de
Apple, a la página web se podrá ingresar desde cualquier dispositivo con conexión a internet.
A corto plazo la aplicación estará disponible en los distritos de Arequipa, a mediano plazo en
la ciudad de Lima y a largo plazo se estima en todo el Perú.
c) Promoción
La estrategia de promoción considera tres etapas:
Pre lanzamiento – 1 mes
Objetivo: Dar a conocer la marca SigueYconsigue
Medios:
- Las redes sociales (Instagram, Facebook y Tik Tok) contabilizar el número de
vistas y fans para continuar con la estrategia e inversión.
- Medios de transporte urbano, con publicidad impresa en los asientos con diseño
atrayente y códigos QR para estimular la descarga de la app y conocer la marca y
servicios.
- Publicidad impresa y material POP (point of purchase), dicho material POP será
distribuido en distintos puntos de la ciudad, sobre todo en centros comerciales con
gran aforo, mercados, condominios, etc. Con la finalidad de que el cliente conozca
la marca y sienta interés en visitar y descargar la aplicación. El material
distribuido será diverso, entre ellos se distribuirán: afiches, lapiceros, llaveros,
gorros, tomatodo, destapadores, adhesivos, etc. Los cuales contendrán el logo de
la marca para familiarizar al cliente y el código QR para estimular la curiosidad en
escanear e ingresar al contenido.
Acciones: La publicidad tendrá la pauta segmentada al target.
Mensaje: “Síguenos y consigue”

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Lanzamiento – 2 meses
Objetivo: Promocionar la marca SigueYconsigue
Medios:
- Las redes sociales (Instagram, Facebook y Tik Tok) especialmente, con vídeos
cortos atrayentes que resuman el concepto de SigueYconsigue, vídeos que
estimulen la visita y uso de la App.
- Publicidad BTL (below the line) orientada de acuerdo el target objetivo
- Paneles luminosos en mercados mayoristas, eventos locales, ferias
- Publicidad impresa acorde al resultado de impacto de la primera etapa Acciones:
Publicidad mostrando los beneficios de la App, beneficios y ventajas
- Presencia de la marca en eventos importantes de la ciudad que tengan llegada a
nuestro público objetivo, eventos como, por ejemplo: FIA Feria Internacional de
Arequipa, eventos deportivos, otras ferias, etc.
Mensaje: “Síguenos y consigue” “SigueYconsigue…juntos podemos”
Post – lanzamiento- 3 meses
Objetivo: Incrementar el número de descargas de la App
Medios:
- Las redes sociales (Instagram, Facebook y tik tok, comunidad SigueYconsigue,
canal de youtube. paneles, eventos grandes.
Mensaje: “Somos más… Sigue y consigue, no te quedes”
Mantenimiento (Fidelización) – Indefinido
Objetivo: Fortalecer el reconocimiento de marca y seguir aumentando el número de
descargas de la App
Medios:
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- Todos los mencionados con anterioridad y se realizaran diagnósticos para
identificar nuevos medios.
- Merchandising orientado al público objetivo.
Presupuesto de Marketing
El presupuesto de marketing se muestra en la Tabla 8 y está considerando todas las
actividades que se realizarán en el prelanzamiento, en el lanzamiento y en el post
lanzamiento.
Tabla 8
Presupuesto de Marketing
S/ Anual
Acción
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Material pop Arequipa 20,000 22,000 24,200 26,620 27,951
Material pop Lima 72,600 79,860 83,853
Activaciones BTL 10,000 11,000 12,100 13,310 13,976
Publicidad en redes sociales 6,000 6,600 7,260 7,986 8,385
Publicidad macro influencers 15,000 16,500 18,150 19,965 20,963
Publicidad micro influencers 5,000 5,500 6,050 6,655 6,988
Radio 2,000 2,200 2,420 2,662 2,795
Paneles 15,000 16,500 18,150 19,965 20,963
Presupuesto Total 73,000 80,300 160,930 177,023 185,874
Nota. La tabla muestra el presupuesto de marketing para los próximos 05 años.
6.2.2. Plan de operaciones
En el plan de operaciones se detallarán las instalaciones y equipos que se utilizarán,
así como también el organigrama de la empresa. Se explicará también el proceso de todo el
servicio a través del Mapa de Servicio. También se detallará el plan de inducción y por
último los requisitos mínimos indispensables para considerar a las bodegas y/o minimarkets
usuarios de la aplicación.
82
6.2.2.1. Instalaciones
Las instalaciones de la empresa estarán ubicadas en la ciudad de Arequipa, esta deberá
ser de aproximadamente 60 m2 y estará ubicado en una zona céntrica de la ciudad, donde el
precio oscila entre USD 4.75 y USD 7.70, según información de la página web
adondevivir.com. La oficina deberá tener todos los recursos y servicios necesarios, para
alcanzar la eficiencia mediante el trabajo en equipo y colaborativo, también llamado
coworking.
6.2.2.2. Equipos
Cada colaborador contará con un equipo portátil, ya que se requerirá efectuar juntas
de trabajo en oficina y trabajo de campo. Los equipos portátiles deberán tener los siguientes
requisitos mínimos: 1 Tb de disco duro, 8Gb de memoria RAM y un procesador de 2.5 Ghz.
Adicionalmente, se requerirá del servicio de almacenamiento en la nube.
También se utilizarán equipos celulares cuya principal característica es la capacidad
de memoria para poder ejecutar la App sin inconvenientes. En la Tabla 9 se muestran los
equipos que se van a requerir con sus debidas especificaciones.
Tabla 9
Equipos
Equipos Cantidad Detalle Inversión unitaria Inversión Total
1Tb disco duro

Laptops 07 8GB de RAM S/ 5.000 S/ 35,000
2.5 Ghz Procesador
4 GB de RAM
Celulares 07 S/ 800 S/ 5,600
32 ROM
Nota. La tabla muestra el detalle de los equipos que se utilizarán para la operación.
83
6.2.2.3. Recursos Humanos
El organigrama de la empresa tendrá tres áreas principales, tal como se puede
observar en la Figura 24. La primera es Dirección Comercial que contará con un jefe, tres
vendedores en Arequipa y 10 en Lima. Dirección de Sistemas que contará con un jefe de TI,
un programador/diseñador y dos personas de soporte y por último el área de administración
que contará con un contador/administrador.
Figura 24
Organigrama de la empresa
Nota. La figura muestra el organigrama propuesto para SigueYconsigue.
6.2.2.4. Diseño de los procesos
La interacción con el usuario se inicia con la descarga del aplicativo, el cual será libre
para el público en general. Posteriormente, el usuario busca los productos que desee, evalúa
promociones y genera la orden, se procede con la validación, recojo y finalmente el cobro
una vez entregado el producto. El proceso se ha detallado en el Mapa de Servicio de la Figura
25.
84
Figura 25
Mapa de Servicio
Claridad de Documentos
EVIDENCIA Entorno de Tiempo de
App amigable información en conformes (pago),
FÍSICA fácil uso respuesta
plataforma productos correctos
Usuario
Buscar Interacción selecciona su(s) El cliente
ACCIONES DEL Recoge sus
producto directa con producto(s) confirma
USUARIO productos
económico bodeguero información
Amabilidad y
Información Información
Búsqueda Productos Respuesta mercancía en las
EXPECTATIVAS confiable y confiable y
fácil en la app disponibles rápida condiciones
precisa precisa
acordadas
MEDIO DE
Aplicación Chat Aplicación Aplicación Presencial
CONTACTO
PERSONAL EN Bodeguero brinda

ESCENA información
PERSONAL Se genera la
INTERNO orden
PROCESOS DE Preparar/ubicar
APOYO productos
Nota. La Figura muestra los procesos en Mapa de Servicio.
Como es típico en las aplicaciones, se requerirá actualizaciones y constante soporte a
los usuarios, pagos en línea una vez entregados los productos, mediante transferencia o pago
en efectivo. Finalmente, el servicio de almacenamiento en la nube, cabe mencionar que la
cantidad de datos será incremental.
A continuación, en la Tabla 10, se muestra la tabla de actividades y etapas del servicio
en donde se explica detalladamente el proceso que se realizará, comenzando por el ingreso a
la App por parte del bodeguero para registrar los productos que desea vender, hasta la
descarga del stock por la venta realizada

85
Tabla 10
Actividades y Etapas del Servicio
Actividad Responsable Medio Descripción

Ingresar a la El bodeguero deberá ingresar a la aplicación
Bodeguero Celular/Computadora
aplicación para colocar los productos que desea ofertar.
El cliente ingresará a la aplicación para buscar
Ingresar a la App Cliente Celular/Computadora
el producto que desea comprar
El cliente buscará el producto que desee
Búsqueda en la App Cliente Celular/Computadora comprar, ya sea por precio o por cercanía a su
ubicación
El cliente seleccionará el producto que desea
Selección del
Cliente Celular/Computadora comprar y lo colocará en su carrito de compras
producto
virtual.
Compromiso de El cliente aceptará el compromiso de compra
Cliente Celular/Computadora
compra para que el bodeguero separe su producto.
Selección de pago Cliente Celular/Computadora El cliente seleccionará el medio de pago.
Llegará una notificación al bodeguero que su

producto va a ser comprado, por lo que el
Separar el producto Bodeguero Celular/Computadora
bodeguero separará el producto por un tiempo
de cuatro horas.
El cliente se acercará al local de venta para
Compra del
Cliente Tienda Física recoger el producto y terminar la transacción de
producto
compra
Actualizar stock de Una vez realizada la transacción de compra, el
Bodeguero Celular/Computadora
la App bodeguero deberá actualizar el stock de la App.
Nota. La tabla muestra la descripción de cada actividad del proceso del servicio.
6.2.2.5. Plan de capacitación a bodegueros y/o minimarkets
Se realizará también un plan de capacitación para los vendedores y también para los
bodegueros y/o minimarkets que harán uso de la aplicación, ya que necesitarán conocer el
manejo de la aplicación, así como también el manejo del producto que venderán.
La capacitación a los vendedores se llevará a cabo de manera semanal y los
responsables serán los asistentes de soporte de TI, quienes les explicarán el manejo de la App
y resolverán las dudas que traigan los vendedores sobre sus clientes.
La capacitación para los bodegueros o encargados de los minimarkets se llevarán a
cabo en todas las visitas realizadas. A continuación, en la Tabla 11, se detalla el manual de
capacitación.
86
Tabla 11
Manual de Capacitaciones
Actividad Detalle
El vendedor deberá saludar amablemente al bodeguero y presentarse como
Saludo
persona encargada de la empresa SigueYconsigue
El vendedor explicará el objetivo de la App. "Ayudarlos a mejorar sus ventas,

Objetivo de
reduciendo los productos que normalmente descartarían y a su vez ayudar al
la App
medio ambiente"
El vendedor le explicará de forma tangible el manejo de la aplicación, haciendo

énfasis en la importancia de colocar todos los días los productos que el cliente
desea vender
Mecánica Deberá enseñarle a registrar su local de venta, con su usuario y contraseña
Deberá enseñarle el Mapa de Servicio descrito anteriormente, así como también

la tabla de Actividades y Etapas del Servicio
Deberá enseñarle a controlar el stock en la aplicación.
El vendedor le explicará que es muy importante que "separe" el producto que se

va a vender por la App, para que luego no haya reclamos por parte de los clientes.
Productos
Le explicará que es recomendable tener un espacio exclusivo para estos
productos.
El vendedor le dejará un manual impreso de cómo funciona la app, así como

Consultas también le entregará los números del personal de soporte para que puedan hacer
cualquier consulta respectiva.
Despedida El vendedor se despedirá, no sin antes indicarle la fecha de su próxima visita.
Nota. La tabla muestra la descripción de cada actividad del manual de capacitación

para los bodegueros y encargados de los minimarkets.
6.2.2.6. CRITERIOS DE SELECCIÓN DE BODEGAS Y/O MINIMARKETS
Se establecieron los siguientes criterios de selección de usuarios para que puedan
utilizar la plataforma y de esa manera evitar reclamos posteriores por parte de clientes.
 Conocimiento de manejo de aplicaciones
 Que manejen distintos medios de pago
 Que tengan un horario de atención fijo
 Que tengan acceso a internet
 Que tengan equipos tecnológicos que les permita trabajar en la app

87
6.2.3. Simulaciones empleadas para validar la factibilidad de la solución
Nosotros creemos, como hipótesis de factibilidad, que el presupuesto de marketing
ayudará a captar más clientes.
Para la validación de esta hipótesis se elaboró el presupuesto de marketing que se
puede ver en la Tabla 8 y con esa información se calculó el costo de adquisición del cliente
(CAC) y el valor del tiempo de vida del cliente (VTVC) esperando obtener un ratio mayor o
igual a 2:1.
El (CAC) significa el costo que le genera a la empresa, el captar un nuevo cliente y se
calcula dividiendo el gasto de marketing entre el número de nuevos clientes captados. Para el
caso de estudio se puede observar que el CAC es de S/48.7 soles para el primer año y S/ 97.6
para el quinto año, tal como se muestra en la Tabla 12.
Tabla 12
Cálculo del CAC
Nuevos clientes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Arequipa 1,500 450 59 80 104
Lima - - 4,067 4,933 1,800
Total Nuevos Clientes 1,500 450 4,125 5,014 1,904
G. Marketing Total 73,000 80,300 160,930 177,023 185,874
CAC 48.7 178.4 39.0 35.3 97.6
Nota. La tabla muestra el cálculo del costo de adquisición del cliente, considerando los
nuevos clientes tanto de Lima como de Arequipa.
El (VTVC) significa el valor del tiempo de vida del cliente, es decir cuanto aporta
cada cliente a la empresa durante su tiempo de vida. Para el caso de estudio, cada cliente
aporta en promedio S/ 210 soles para el primer año y S/ 242 para el quinto año, tal como se
muestra en la Tabla 13.

88
Tabla 13
Cálculo del VTVC

Venta Prom. Bodega 3,500 3,588 3,695 3,843 4,035
% De pedidos por App 10% 10% 10% 10% 10%
Fee % 5% 5% 5% 5% 5%
Ingreso medio por bodega 18 18 18 19 20
Frecuencia 12 12 12 12 12
Valor Cliente 210 215 222 231 242
Vida Útil 1 1 1 1 1
VTVC 210 215 222 231 242
Nota. La tabla muestra el cálculo del valor del tiempo de vida del cliente.
Para calcular el ratio se divide el VTVC entre el CAC. El resultado esperado es 2:1 y
tal como se puede observar, los resultados del proyecto son favorables, obteniendo un cuatro
para el primer año y un dos para el año número cinco, tal como se muestra en la Tabla 14.
Tabla 14
Cálculo del ratio VTVC/CAC

VTVC 210.0 215.3 221.7 230.6 242.1
CAC 48.7 178.4 39.0 35.3 97.6
VTVC/CAC 4 1 6 7 2
Nota. La tabla muestra la relación entre el VTVC y el CAC.
Luego de haber realizado estos cálculos, se procedió a realizar la simulación de Monte
Carlo para validar la factibilidad del Plan. Esta herramienta realiza una simulación de 5,000
pruebas en donde se obtuvo un resultado para el CAC de 51.59 y un resultado para el VTVC
de 257.34. Se obtuvo una relación VTVC/CAC de 4.99 y una alta eficiencia de 94%, tal
como se muestra en la Figura 26.

89
Figura 26
Simulación de Montecarlo - Plan de Marketing
Simulación Monte Carlo usando análisis de hipótesis Pruebas Eficiencia del marketing
1 5.881
VTVC/CAC CAC VTVC 2 5.535
Promedio esperado 4.99 51.59 257.34 3 6.254
Desviación estándar 1.00 4.00 50.67 4 5.270
5 3.645
Primera simulación 5.88 46.29 268.30 6 5.418
7 5.768
Promedio 4.944 8 4.605
Desviación estándar 0.944 9 4.086
Mínimo 2.491 10 5.219
Máximo 7.423 11 5.915
12 4.293
Alta eficiencia: 94.00% 13 6.100
14 5.862
Llenar celdas C21 y D21 15 5.739
16 3.828
Las celdas en azul y plomo se llenan automáticamente 17 5.024
18 4.221
Análisis de sensibilidad crecimiento VTVC CAC 19 4.208
0.00 210.00 48.67 20 4.215
0.05 220.50 48.67 21 4.013
0.10 242.55 48.67 22 5.041
0.15 278.93 55.97 23 3.446
0.20 334.72 55.97 24 4.852
Promedio 257.34 51.59 25 4.468
DesvEstand 50.67 4.00 26 4.127
27 6.225
4998 2.356
4999 5.041
5000 4.629
Nota. La figura muestra la simulación de Montecarlo para validar la hipótesis del Plan de
Marketing. Los resultados son favorables ya que muestra una alta eficiencia.
Podemos demostrar la validación de nuestra hipótesis, en donde se puede observar
que todos los años el VTVC es mayor al CAC y tiene una relación mayor a 2:1, salvo el año
dos, pero se recupera al tercer año.
6.3. Validación de la viabilidad de la solución
Como hipótesis de viabilidad, nosotros creemos que se obtendrá la rentabilidad
esperada al tercer año de iniciado el emprendimiento. Para la validación de la viabilidad de

90
nuestra propuesta, se realizó un análisis financiero con un periodo de cinco años, en donde
calculamos en Valor Actual Neto (VAN) del negocio, la Tasa Interna de Retorno (TIR), así
como también el periodo de recupero de la inversión. Con estas simulaciones validaremos la
hipótesis de viabilidad.
6.3.1. Presupuesto de inversión
Para la implementación del negocio, estamos considerando una inversión inicial de S/
400,000 que servirá para el desarrollo de la aplicación y elaboración de la página Web. Parte
de esta inversión, aproximadamente el 52%, se utilizará como usufructo para el capital de
trabajo del primer año de operación.
6.3.2. Análisis financiero
El análisis financiero del proyecto ser realizó para un periodo de cinco años. Como
primer paso se proyectaron los ingresos, seguido por los gastos de operación. Luego se
elaboró el Flujo de Caja para poder calcular en VAN y TIR del proyecto.
Para la proyección de los ingresos se consideró comenzar con el mercado arequipeño.
Para el primer mes estamos considerando abarcar 200 bodegas o minimarkets e ir
aumentando la cobertura hasta alcanzar a 1,500 bodegas o minimarkets a finales del primer
año. Para el segundo año se está considerando contar en promedio con 1,950 bodegas o
minimarkets mensuales y luego tener un crecimiento en cobertura de 3%, 4%, y 5% para los
próximos tres años respectivamente alcanzando un promedio de 4,035 bodegas o minimarkets
mensuales en el quinto año de operación.
También estamos considerando ingresar al mercado de Lima en el tercer año de
operación con una cobertura de 500 bodegas o minimarkets para el primer mes y alcanzar a
7,500 el último mes, lo que significa un promedio de 4,067 puntos de venta mensuales para el
91
primer año. El siguiente año estamos proyectando abarcar 9,000 bodegas o minimarkets
mensuales y el siguiente año 10,800, tal como se muestra en la Tabla 15.
Tabla 15
Número de Bodegas y/o minimarkets mensuales
N° de Bodegas - Promedio Mensual

Arequipa 1,000 1,950 2,009 2,089 2,193
Lima - - 4,067 9,000 10,800
Total 1,000 1,950 6,075 11,089 12,993
Nota. La tabla muestra el número de bodegas que proyectamos tener de cobertura tanto para
Arequipa como para Lima.
Luego de calcular el número de bodegas y/o minimarkets que utilizarán nuestra
aplicación, calculamos que en promedio el 10% de sus ventas se realizarían a través de
nuestra plataforma. Considerando que en promedio los puntos de venta facturan
mensualmente S/ 3,500 en Arequipa y S/ 4,032 en Lima y que tendrán un incremento de
2.5% debido a la inflación, se calcularon los montos proyectados de venta a través de la
plataforma. Por último, estamos considerando obtener un Fee del 5% sobre estas ventas
alcanzando unos ingresos de S/ 210,000 para el primer año y S/ 3’383,875 para el quinto año.
También se calculó el volumen para el escenario optimista y para el escenario pesimista.
Para el optimista se consideró un crecimiento de 9% en la cobertura de bodegas o
minimarkets y un incremento del 9% en sus ventas, teniendo en cuenta las proyecciones
optimistas del BCRP. Para el escenario pesimista se consideró un decrecimiento del 10% en
la cobertura del número de bodegas, así como también un decrecimiento del 10% en la
facturación de sus ventas.

92
Tabla 16
Proyección de ventas anuales, en soles
Escenario Escenario Escenario
Esperado Optimista Pesimista
Arequipa Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
N° Bodegas 12,000 23,400 24,102 25,066 26,319 13,080 25,506 26,271 27,322 28,688 10,800 21,060 21,692 22,559 23,687
Venta
Promedio
3,500 3,588 3,695 3,843 4,035 3,500 3,910 4,028 4,189 4,398 3,500 3,229 3,326 3,459 3,632
% de Venta
App
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Venta por App
S/
350 359 370 384 404 350 391 403 419 440 350 323 333 346 363
Fee% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Ingresos 210,000 419,738 445,300 481,636 531,004 228,900 498,690 529,060 572,232 630,885 189,000 339,987 360,693 390,125 430,113
Lima Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
N° Bodegas - - 48,800 108,000 129,600 - - 53,192 117,720 141,264 - - 43,920 97,200 116,640
Venta
Promedio
- - 4,032 4,193 4,403 - - 4,032 4,193 4,403 - - 4,032 4,193 4,403
% de Venta
App
10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Venta por App
S/
- - 403 419 440 - - 403 419 440 - - 403 419 440
Fee% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Ingresos - - 983,727 2’264,184 2´852,872 - - 1’072,262 2’467,961 3’109,630 - - 885,354 2’037,766 2’567,585
TOTAL
210,000 419,738 1’429,026 2’745,820 3’383,875 228,900 498,690 1’601,322 3’040,192 3’740,516 189,000 339,987 1’246,047 2’427,891 2’997,698
INGRESOS
Nota. La tabla muestra el cálculo de los ingresos para la ciudad de Arequipa y Lima para el escenario esperado, optimista y pesimista.
Una vez calculados los ingresos, se elaboró el Estado de Resultados que se muestra en la Tabla 17.
93
Tabla 17
Estado de Resultados
Estado de Resultados
Ingreso Variable Arequipa 210,000 419,738 445,300 481,636 531,004
Ingreso Variable Lima - - 983,727 2,264,184 2,852,872
TOTAL INGRESOS 210,000 419,738 1,429,026 2,745,820 3,383,875
Alquiler Oficina 21,067 21,594 22,134 22,687 23,254
Sueldo Administrador/Contador 34,800 35,670 36,562 37,476 38,413
Jefe Comercial 34,800 35,670 36,562 37,476 38,413
Vendedores (03) 50,400 51,660 52,952 54,275 55,632
Vendedores Lima (10) 184,800 189,420 194,156
Sueldo Jefe de TI 34,800 35,670 36,562 37,476 38,413
Programador/Diseñador 31,320 32,103 32,906 33,728 34,571
Soporte Sistemas Arequipa 16,800 17,220 17,651 18,092 18,544
Soporte Sistemas Lima 25,200 25,830 26,476
Mantenimiento de App 9,600 9,840 10,086 10,338 10,597
Publicidad y Marketing 73,000 80,300 160,930 177,023 185,874
Línea telefónica 3,600 3,690 3,782 3,877 3,974
Internet 6,000 6,150 6,304 6,461 6,623
Otros 2,400 2,460 2,522 2,585 2,649
Total Gastos 318,587 332,027 628,950 656,744 677,588
EBITDA -108,587 87,711 800,076 2’089,076 2’706,288
EBITDA % -52% 21% 56% 76% 80%
Depreciación -8,400 -8,400 -8,400 -8,400 -8,400
Amortización - - - - -
EBIT -116,987 79,311 791,676 2’080,676 2’697,888
Interés Préstamo 37,857 32,040 25,235 17,273 7,957
Gastos comisiones, etc 100 100 100 100 100
Total Gastos Financieros 37,957 32,140 25,335 17,373 8,057
Utilidad antes de Impuestos -154,944 47,170 766,341 2’063,304 2’689,831
Impuesto a la Renta - 14,151 229,902 618,991 806,949
Utilidad Neta -154,944 33,019 536,439 1’444,313 1’882,882
Utilidad Neta % -74% 8% 38% 53% 56%
Nota. La tabla muestra el estado de resultados en un periodo de 05 años.

94
Para la elaboración del Estado de Resultados se consideraron todos los gastos
operativos relacionados al proyecto. Los gastos más importantes están relacionados al área de
Tecnología de la Información, así como también relacionados a la fuerza de venta.
También se consideraron gastos de Publicidad y Marketing tanto para Arequipa como para
Lima. Montos suficientes para las campañas de marketing descritas anteriormente.
Se puede observar que el EBITDA es sostenible en el tiempo. Comienza con saldo negativo
el primer año, pero luego se recupera e incrementa los siguientes años.
Luego se calculó el Flujo de Caja anual que se muestra en la Tabla 18. En el Flujo de
Caja anual se detalla todo el movimiento de dinero que tendrá la empresa. Al comienzo se
consideran lo ingresos provenientes por el aporte de capital de los accionistas y por el
préstamo bancario y como egresos se muestran los pagos que se realizarán por las inversiones
antes del lanzamiento. Para los siguientes años, los ingresos provienen de la cobranza de las
ventas anuales y los egresos de los desembolsos de los gastos anuales.

95
Tabla 18
Flujo de caja anual esperado, en soles
Flujo de Caja Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Saldo Inicial 0 208,000 27,240 42,779 770,682 2,787,586
Ingresos
Aporte Accionistas 160,000
Préstamo Bancario 240,000
Cobranza 210,000 419,738 1’429,026 2’745,820 3’383,875
Total Ingresos 400,000 210,000 419,738 1’429,026 2’745,820 3’383,875
Egresos
Desarrollo de la App 100,000
Creación Página Web 50,000
Computadoras 35,000
Celulares 5,600
Escritorios 1,400
Alquiler Oficina 21,067 21,594 22,134 22,687 23,254
Sueldo
34,800 35,670 36,562 37,476 38,413
Administrador/Contador
Jefe Comercial 34,800 35,670 36,562 37,476 38,413
Vendedores (03) 50,400 51,660 52,952 54,275 55,632
Vendedores Lima (10) - - 184,800 189,420 194,156
Sueldo Jefe de TI 34,800 35,670 36,562 37,476 38,413
Programador/Diseñador 31,320 32,103 32,906 33,728 34,571
Soporte Sistemas Areq. 16,800 17,220 17,651 18,092 18,544
Soporte Sistemas Lima - - 25,200 25,830 26,476
Mantenimiento de App 9,600 9,840 10,086 10,338 10,597
Publicidad y Marketing 73,000 80,300 160,930 177,023 185,874
Línea telefónica 3,600 3,690 3,782 3,877 3,974
Internet 6,000 6,150 6,304 6,461 6,623
Otros 2,400 2,460 2,522 2,585 2,649
Cuotas Préstamo 72,172 72,172 72,172 72,172 72,172
Total Egresos 192,000 390,760 404,199 701,122 728,916 749,760
Saldo Final 208,000 27,240 42,779 770,682 2’787,586 5’421,702

Caja Saldo Inicial 0 208,000 27,240 42,779 770,682 2’787,586
Ingresos 400,000 210,000 419,738 1’429,026 2’745,820 3’383,875
Egresos 192,000 390,760 404,199 701,122 728,916 749,760
Flujo de Efectivo 208,000 -180,760 15,538 727,904 2’016,904 2’634,115
Caja Saldo Final 208,000 27,240 42,779 770,682 2’787,586 5’421,702
Nota. La tabla muestra el Flujo de Caja anual, para los próximos 05 años en donde se observa
que el Saldo Final en todos los años es positivo.
También se calculó el Flujo de Caja del escenario optimista, tal como se muestra en la
Tabla 19. En este Flujo de Caja, la cobranza aumenta respecto al escenario esperado por el
96
incremento en las ventas. El incremento en las ventas se da por mayor cobertura de tiendas y
por un crecimiento en el porcentaje de ventas.
Tabla 19
Flujo de caja anual escenario optimista, en soles
Flujo de Caja Optimista Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Saldo Inicial 0 208,000 46,140 140,631 1’040,831 3’352,107
Ingresos
Cobranza 228,900 498,690 1’601,322 3’040,192 3’740,516
Total Ingresos 400,000 228,900 498,690 1’601,322 3’040,192 3’740,516
Egresos
Computadoras 35,000
Celulares 5,600
Escritorios 1,400
21,59
Alquiler Oficina - 21,067 22,134 22,687 23,254
4
Sueldo 35,67
- 34,800 36,562 37,476 38,413
Administrador/Contador 0
35,67
Jefe Comercial - 34,800 36,562 37,476 38,413
0
51,66
Vendedores (03) - 50,400 52,952 54,275 55,632
0
Vendedores Lima (10) - - - 184,800 189,420 194,156
35,67
Sueldo Jefe de TI - 34,800 36,562 37,476 38,413
0
32,10
Programador/Diseñador - 31,320 32,906 33,728 34,571
3
17,22
Soporte Sistemas Areq. - 16,800 17,651 18,092 18,544
0
Soporte Sistemas Lima - - - 25,200 25,830 26,476
Mantenimiento de App - 9,600 9,840 10,086 10,338 10,597
80,30
Publicidad y Marketing - 73,000 160,930 177,023 185,874
0
Línea telefónica - 3,600 3,690 3,782 3,877 3,974
Internet - 6,000 6,150 6,304 6,461 6,623
Otros - 2,400 2,460 2,522 2,585 2,649
72,17
Cuotas Préstamo - 72,172 72,172 72,172 72,172
2
Total Egresos 192,000 390,760 404,199 701,122 728,916 749,760
Saldo Final 208,000 46,140 140,631 1’040,831 3’352,107 6’342,863

Caja Saldo Inicial 0 208,000 46,140 140,631 1’040,831 3’352,107
Ingresos 400,000 228,900 498,690 1’601,322 3’040,192 3’740,516
Egresos 192,000 390,760 404,199 701,122 728,916 749,760
Flujo de Efectivo 208,000 -161,860 94,491 900,200 2’311,276 2’990,756
97
Caja Saldo Final 208,000 46,140 140,631 1’040,831 3’352,107 6’342,863

Nota. La tabla muestra el Flujo de Caja anual del escenario optimista.
Para el Flujo de Caja del escenario pesimista, se consideró una menor cobranza
proveniente por el decrecimiento en la cobertura de tiendas y también por un porcentaje
menor de ventas, tal como se puede ver en la Tabla 20.
Tabla 20
Flujo de caja anual escenario pesimista, en soles
Flujo de Caja Pesimista Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Saldo Inicial 0 208,000 6,240 -57,972 486,953 2’185,927
Ingresos
Cobranza 189,000 339,987 1’246,047 2’427,891 2’997,698
Total Ingresos 400,000 189,000 339,987 1’246,047 2’427,891 2’997,698
Egresos
Computadoras 35,000
Celulares 5,600
Escritorios 1,400
21,59
Alquiler Oficina - 21,067 22,134 22,687 23,254
4
Sueldo 35,67
- 34,800 36,562 37,476 38,413
Administrador/Contador 0
35,67
Jefe Comercial - 34,800 36,562 37,476 38,413
0
51,66
Vendedores (03) - 50,400 52,952 54,275 55,632
0
184,80 189,42 194,15
Vendedores Lima (10) - - -
0 0 6
35,67
Sueldo Jefe de TI - 34,800 36,562 37,476 38,413
0
32,10
Programador/Diseñador - 31,320 32,906 33,728 34,571
3
17,22
Soporte Sistemas Areq. - 16,800 17,651 18,092 18,544
0
Soporte Sistemas Lima - - - 25,200 25,830 26,476
Mantenimiento de App - 9,600 9,840 10,086 10,338 10,597
80,30 160,93 177,02 185,87
Publicidad y Marketing - 73,000
0 0 3 4
Línea telefónica - 3,600 3,690 3,782 3,877 3,974
Internet - 6,000 6,150 6,304 6,461 6,623
Otros - 2,400 2,460 2,522 2,585 2,649
72,17
Cuotas Préstamo 72,172 72,172 72,172 72,172
2
Total Egresos 192,000 390,760 404,199 701,122 728,916 749,760
Saldo Final 208,000 6,240 -57,972 486,953 2’185,927 4’433,865
98

Caja Saldo Inicial 0 208,000 6,240 -57,972 486,953 2’185,927
Ingresos 400,000 189,000 339,987 1’246,047 2’427,891 2’997,698
Egresos 192,000 390,760 404,199 701,122 728,916 749,760
Flujo de Efectivo 208,000 -201,760 -64,212 544,924 1’698,975 2’247,937
Caja Saldo Final 208,000 6,240 -57,972 486,953 2’185,927 4’433,865
Nota. La tabla muestra el Flujo de Caja anual del escenario pesimista, en donde se puede
observar que el Saldo Final de caja del año dos está en negativo.
La inversión de S/ 400,000 cubrirá todos los gastos preoperativos como el desarrollo
de la aplicación, la creación de la página web, la constitución de la empresa entre otros.
Adicional también cubrirá parte de los gastos operativos del primer año, permitiendo tener
saldos de caja positivos todos los años. La Tabla 21 muestra la estructura del financiamiento
de la inversión. El 40% será aporte de los accionistas y el 60% será a través de un préstamo
bancario.
Tabla 21
Estructura del Financiamiento
Estructura del
Financiamiento Peso % Soles S/
Aporte Accionistas Ws 40% 160,000
Préstamo Bancario Wd 60% 240,000
Total Financiamiento 100% 400,000
Nota. La tabla muestra la estructura de financiamiento del proyecto.
Luego se realizó el cálculo de la tasa WACC o costo promedio ponderado de capital,
considerando una tasa mínima de rendimiento de los accionistas (COK) de 14% y un interés
del préstamo (Kd) del 17% que se puede apreciar en la Tabla 22.
Tabla 22
Cálculo del WACC
Cálculo WACC Tasa Peso

Tasa mínima de rendimiento (COK) 14% 40%
Interés del Préstamo (Kd) 17% 60%
Tasa de impuesto (T) 29.5%
(Ws)*Ks + Wd* [Kd * (1-

WACC = T)]
99
WACC = 6% + 7% = 13%
Nota. La tabla muestra el cálculo de la tasa WACC.
Luego se realizó la evaluación económica y financiera que se puede ver en la Tabla
23, en donde se calculó el VANE de S/ 2’962,729 con una TIRE de 118%. También se
calculó en VANF de S/ 3’019,849 con una TIRF de 112%.
Tabla 23
Evaluación Económica y Financiera, en Soles
Detalle Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Evaluación Económica
Inversión Inicial
Flujo anual -192,000 -108,587 87,711 800,076 2’089,076 2’706,288
Factor de descuento Ke 14.0%
VAN Económico (VANE) 2’962,729
TIR Económico (TIRE) 118%
Evaluación Financiera
Inversión Inicial
Flujo anual -192,000 -146,544 55,570 774,741 2’071,704 2’698,231
Factor de descuento
12.8%
(WACC)
VAN Financiero (VANF) 3’019,849
TIR Financiero (TIRF) 112%
Nota. La tabla muestra el análisis económico y financiero del proyecto.
6.3.3. Simulaciones empleadas para validar las hipótesis
La hipótesis que se formuló para validar la viabilidad de solución fue; “Creemos que
la inversión se recuperará al tercer año”. Para la verificación de esta hipótesis se calcularon
los indicadores de rentabilidad (VAN y TIR) a partir de los flujos de caja proyectados para
cinco años, esperando recuperar la inversión al tercer año. Para la sensibilización del
resultado, se utilizó la simulación Montecarlo con 500 iteraciones tal como se muestra en la
Figura 27.
100
Figura 27
Simulación de Monte Carlo
Simulación Monte Carlo para el VAN de Merkatoapp MILES SOLES
Años 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Flujo de caja neto -192 -109 88 800 2,089 2,706
Promedio ponderado de capital 14.00%
Valor Actual Neto (VAN) 2,963
Tasa Interna de Retorno (TIR) 118.34% 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Período de retorno (en años) 2.00
Para obtener la desviación estándar VAN-Prom VAN-DE

deben probarse varios escenarios 3,631 715
Primera simulacion 3,669
VAN promedio simulado 3,586

VAN desviación estánd simulada 768
VAN mínimo 1,370
VAN máximo 5,626
Riesgo de pérdida: VAN < 3,000,000 24.40%
Llenar celdas B11:C11 y C28
Las celdas en azul y plomo se llenan automáticamente
Análisis de sensibilidad crecimiento VAN

0.00 2,963
0.05 3,111
0.10 3,422
0.15 3,935
0.20 4,722
Promedio 3,631
DesvEstand 715
Nota. La figura muestra la simulación de Monte Carlo.
101
Para la simulación de Monte Carlo se consideró que el negocio estaría en riesgo si el
VAN saliera menor a 3’000,000 de soles. En este caso el riesgo es 24.40%. Por tal motivo
consideramos que el negocio es viable. Adicional, se puede observar que el periodo de
retorno comienza al segundo año, por lo que validamos la hipótesis de recuperar la inversión
al tercer año.
Una vez realizados todos los análisis para las validaciones de las hipótesis de
deseabilidad, factibilidad y viabilidad, se procedió a realizar un resumen el cual se muestra en
la Tabla 24.
102
Tabla 24
Resultados de Validar la Hipótesis de Negocio
Dimensión Hipótesis Prueba Resultado ¿Se
acepta?
Deseabilidad -Hipótesis sobre la preferencia de usar el servicio. Prueba: Realización de encuestas físicas y virtuales a 73% dispuesto a consumir Si
Creemos que las personas (consumidores) al ser informadas los consumidores respecto a su intención de compra alimentos próximos a descartar
de que en el Perú prácticamente el 50% de alimentos de productos próximos a descartar.
producidos van a parar a la basura; el 70% estará de
acuerdo en consumir productos próximos a descartar, de
buena calidad, a un menor precio.
-Hipótesis sobre la preferencia del uso de aplicativos para la Prueba: Realización de encuestas físicas y virtuales a 74.2% de los entrevistados no Si
compra de alimentos. los consumidores respecto a su intención de compra a tendrían inconveniente de
Creemos que el 60% de las personas (clientes) estarán través de nuestra plataforma digital. utilizar la aplicación.
interesadas en utilizar una aplicación para la compra de
productos a menor precio.
-Hipótesis sobre la posibilidad que los bodegueros nos Prueba: Realización de encuestas físicas y virtuales a 85% de los bodegueros estarían Si
paguen el 5% del valor de la venta realizada a través de la los bodegueros respecto a la disposición de los dispuestos a pagar el 5% por las
aplicación. bodegueros para pagar el 5% de valor de la venta. ventas obtenidas en la
Creemos que más de un 70% de los bodegueros estarán aplicación.
dispuestos a pagar el 5% del valor de la venta a través de la
aplicación.
Factibilidad Hipótesis sobre el desempeño del plan de marketing: Prueba: Calculamos el costo de adquisición del VTVC > CAC en los 5 años Si
Creemos que el valor del tiempo de vida del cliente será cliente (CAC) y el valor del tiempo de
mayor que el costo de adquisición del cliente en los vida del cliente (VTVC)
próximos 5 años.
Viabilidad Hipótesis sobre la simulación del VAN y TIR: Creemos que Calculamos los indicadores El periodo de retorno comienza Si
se obtendrá la rentabilidad esperada al tercer año de (VAN y TIR) a partir de los flujos de caja al segundo año
iniciado el emprendimiento proyectados a 5 años.
Nota. La tabla muestra el resumen de la descripción, de las pruebas y del resultado de las hipótesis del proyecto.
103
Capítulo VII. Solución sostenible
Actualmente, la sociedad en general no mantiene una cultura de uso de productos
alimenticios, que permita reducir la cantidad de desperdicios. Tampoco existe un mecanismo
que propicie estas buenas prácticas.
En el presente capítulo explicamos la relevancia social del negocio propuesto a través
del aporte al cumplimiento de las metas descritas en los Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS) trazadas por la ONU. Asimismo, se presentará el lienzo de negocio próspero
(Fluorishing Business Canvas); el lienzo analiza el aspecto ambiental, social y económico del
modelo de negocio.
Estos aspectos incluyen factores relevantes para los comercializadores de producto
alimenticios y los usuarios consumidores que encontrarán en la aplicación, una solución
rápida para la disposición de sus productos próximos a vencer.
El aspecto ambiental es sumamente relevante en el modelo de negocio, considerando
que la solución al problema contribuye a la disminución de desperdicios.
En el análisis del aspecto social se considera el impacto positivo para la comunidad, el
contar con un aplicativo que contribuye a la sociedad con una opción de compra sostenible y
económica.
Finalmente, las consideraciones del aspecto económico son significativas para el
público objetivo que tendrá la oportunidad de adquirir alimentos a bajo costo sin realizar
grandes desplazamientos para conseguirlos. Esto último se torna fundamental en una época
donde las familias han sido afectadas severamente por la pandemia mundial derivada del
Covid-19. Todo lo mencionado está descrito de manera detallada en la Figura 28 que
presentamos a continuación.
104
Figura 28
Fluorishing Business Canvas
Se desarrolla dentro de premisa del cuidado del medio ambiente al reducir el desperdicio de alimentos , generando consciencia entre los bodegueros y usuarios consumidores de los productos de primera necesidad
Medio ambiente Existe un concenso dentro la comunidad sobre el cuidado y la preservación del medio ambiente asi como reducir el impacto ambiental que generan nuestras actividades cotidianas
Sociedad
Economía En los últimos años el País ha sufrido incrementos excesivos en los precios de los productos de primera necesidad y el costo de vida en general. El Estado promueve la
generación de pequeños comercios como son las bodegas y mini mercados de barrio.
Existencias
Procesos Valor Personas
biofísicas
Actores del ecosistema
Recursos Alianzas Co-creación del valor Relaciones Actores clave
Productos de calidad a precios bajos.

Oficina de trabajo. Ampliación de cobertura para los
Productos naturales Laptops, impresoras. Broker de la nube. bodegueros. Fábricas de alimentos,
(sembríos) que luego Personal de fuerza de ventas. Empresa de mantenimiento de Reducción de pérdidas para los envasadoras.
Comunicación fluida. Dueños de bodegas,
son envasados y Plataforma digital integral de venta de la aplicación. bodegueros. Municipalidades distritales y
Solución de problemas (interacción) consumidores habituales de
distribuidos. productos. Empresa de estudios de Eliminación del almacenamiento y provinciales, Ministerios.
Canalizar propuestas de mejora productos alimenticios.
Marca registrada. mercado e inteligencia cadena de suministro. SUNAT.
(bodegueros y usuarios) La comunidad en general.
Software de control de la aplicación. comercial. Reducción de desperdicios. Facilidad Recicladores.
Espacio de trabajo virtual (workspace) Empresa de publicidad digital. de compra y pago de productos a través Grupos ecologistas (ONG´s)
Servidor en la nube. del celular, tablet o computadora de
escritorio. Consumo responsable.
Servicios ecológicos Actividades Gobernanza Destrucción del valor Canales Necesidades
Contar con una alternativa de

Calles limpias o con Diseño y desarrollo de la plataforma. compra de alimentos ágil y
menos desperdicios. Mantenimiento de la plataforma. Incremento en el uso de dispositivos Plataforma digital SigueYconsigue. económica.
Aire limpio (menos Soporte en línea. electrónicos (consumo de energía). Soporte virtual (help desk). Reducir los desperdicios
Directorio
impacto por la Visitas presenciales a los bodegueros. Reducción de puestos de trabajo Canales abiertos de comunicación generados por los productos
Gerente de ventas.
disminución de Toma de encuestas en satisfacción. (cadena de suministro) y servicio de (whatsapp, Facebook, Instagram). vencidos.
actividades de Gestión de publicidad digital y estudio de reparto a domicilio. Visitas presenciales a los bodegueros. Simplificar la cedan de
transporte) mercado suministro para la adquisición
de productos alimenticios.
Costos Metas Beneficios

Costos de inversión inicial Lograr una meta de 600 inscritos en el sexto mes de lanzamiento de la aplicación. Indicadores de generación de desperdicios.
Costos del personal Lograr una facturación del S/138,000 en el primer año de funcionamiento. Índice de facturación de la aplicación
Costos de subcontrataciones (servicios) Reducción del descarte de alimentos vencidos en un 50% para los primeros 3 meses de funcionamiento en las bodegas Índice de facturación de los bodegueros antes y después del uso de la
Costos fijos de mantenimiento de la aplicación. adscritas en nuestra aplicación. plataforma: Sigueyconsigue
R E S U L TAD O S
Nota. La figura muestra el desarrollo del Fluorishing Business Canvas del proyecto.
105
7.1. Relevancia social de la solución
El propósito de la solución busca contribuir con el ODS 12, incentivando la cultura del
consumo de productos normalmente desechados a pesar de ser aún idóneos para el consumo
humano. Ante la actual coyuntura económica mundial y nacional, se requieren herramientas
que permitan la optimización de recursos, en beneficio de la población.
Adicionalmente, también se contribuye indirectamente con el ODS 2, dado que los
usuarios en general tendrán acceso a productos alimenticios a precios económicos y en
promoción, ampliando así el alcance de su canasta básica familiar.
Finalmente, esta propuesta también contribuye al ODS 8, ya que la implementación del
aplicativo significa el impulso, optimización de los procesos y amplitud del público objetivo
de micro y pequeñas empresas, que desean ofrecer sus productos y no encuentran los medios
digitales adecuados y de alta efectividad para mayor rentabilidad de sus negocios,
generándose la creación de empleos decentes y mejora en los estándares de vida de este
grupo de stakeholders.
Para medir el índice de relevancia social, se identifica cada una de las metas
movilizadas por el modelo de negocio en los ODS previamente mencionados, llegándose a
identificar que el mayor número de metas movilizadas corresponden a la ODS 12.
A continuación, en la Tabla 25, Tabla 26 y Tabla 27, se muestra un resumen de los
objetivos y metas de las ODS relacionadas al proyecto.

106
Tabla 25
Detalle de objetivos y metas de la ODS 12
Contribución de Indicador de IRS

ODS Objetivo Metas movilizadas por la solución
SigueYconsigue medición
Promover la venta de
12.3 De aquí al 2030, reducir a la mitad el desperdicio de productos próximos a
alimentos per cápita mundial en la venta al por menor y a vencer o con defectos de Venta en soles # de metas de la
Garantizar nivel de los consumidores y reducir las pérdidas de empaque, evitando que las realizada a través de ODS / # de metas
12
modalidades alimentos en las cadenas de producción y suministro, bodegas, tiendas de la aplicación. movilizadas *
de consumo incluidas las pérdidas posteriores a la cosecha abarrotes y minimarkets 100%
PRODUCCIÓN Y
y los descarten
CONSUMOS
producción Sensibilizar y concientizar Número de (2/8) * 100% =
RESPONSABLES 12.8 De aquí al 2030, asegurar que las personas de todo el
sostenibles sobre la importancia del campañas de
mundo tengan información y conocimientos pertinentes
consumo responsable a marketing, de 25%
para desarrollo sostenible y estilos de vida en armonía con
través de campañas de sensibilización y
la naturaleza
marketing. concientización
107
realizadas versus las

programadas.
Nota. En tabla se identifica la ODS 12 y metas movilizadas, contribución del aplicativo, indicador de medición e IRS.
108
Tabla 26

# de metas de la
Número de ODS / # de metas
2.1 Para el 2030, poner fin al hambre y asegurar el acceso
Brindar una opción transacciones movilizadas *
2 de todas las personas, en particular los pobres y las
Poner fin al económica de compra de realizadas al día 100%
personas en situaciones vulnerables, incluidos los
hambre alimentos a personas de versus el número de
HAMBRE CERO lactantes, a una alimentación sana, nutritiva y suficiente
bajos recursos. transacciones (1/5) * 100% =
durante todo el año
proyectadas al día
20%
Nota. En tabla se identifica la ODS 2 y meta movilizada, contribución del aplicativo, indicador de medición e IRS.
109
Tabla 27

Poner a disposición de los
8.2 Lograr niveles más elevados de productividad bodegueros y tiendas de Número de bodegas
económica mediante la diversificación, la modernización abarrotes, una aplicación suscritas a la
Promover el
tecnológica y la innovación, entre otras cosas centrándose tecnológica que permita aplicación versus el # de metas de la
crecimiento
8 en los sectores con gran valor añadido y un uso intensivo dinamizar la venta de total de bodegas del ODS / # de metas
económico
de la mano de obra productos alimenticios del sector. movilizadas *
inclusivo y
TRABAJO canal tradicional. 100%
sostenible,
DECENTE Y 8.3 Promover políticas orientadas al desarrollo que apoyen
el empleo y
CRECIMIENTO las actividades productivas, la creación de puestos de Fomentar el crecimiento Número de bodegas (2/10) * 100% =
el trabajo
ECONÓMICO trabajo decentes, el emprendimiento, la creatividad y la sostenido de su negocio a suscritas a la
decente para
innovación, y fomentar la formalización y el crecimiento través de la creatividad e aplicación versus el 20%
todos
de las microempresas y las pequeñas y medianas innovación al implementar total de bodegas del
empresas, incluso mediante el acceso a servicios la venta por la aplicación. sector.
financieros
Nota. En tabla se identifica la ODS 8 y metas movilizadas, contribución del aplicativo, indicador de medición e IRS.
110
7.2. Rentabilidad social de la solución
Para el cálculo de la rentabilidad social de nuestro proyecto, se identificaron los
beneficios y costos sociales. Luego, con esa información se calculó el Valor Actual Neto
Social (VANS). Identificamos cuatro beneficios sociales y dos costos sociales que se
explicarán a continuación.
El primer beneficio social es el valor del tiempo ahorrado por los usuarios al no tener
que ir a las bodegas y/o minimarkets a buscar productos y no siempre encontrarlos. Para ese
cálculo consideramos que en promedio una persona ahorraría 20 minutos por compra.
También hemos calculado que se realizarán 35,000 transacciones el primer año, lo que nos da
un total de 700,000 minutos ahorrados al año. Para valorizar el tiempo, hemos considerado el
valor por minuto del sueldo mínimo y el monto final en soles ahorrado para el primer año es
de S/ 56,510 tal como se puede ver en el Apéndice D.
El segundo beneficio calculado fue el ahorro de los costos de alimentos que ya no se
van a descartar porque se venderán a través de nuestra aplicación. Para este cálculo se
consideró que el 50% de los productos vendidos por la aplicación hubiesen sido descartados.
También se consideró que el costo de los productos es en promedio el 60% de los ingresos.
El tercer beneficio calculado es el ahorro por comprar los productos a un precio
diferenciado. Estamos considerando que, en promedio, el descuento que se ofrecerá será de
20%, por lo que el ahorro para el primer año sería de S/ 87,500 tal como se muestra en el
Apéndice D.
Por último, el cuarto beneficio es el ahorro en la distribución que ya no se dará, por
transportar los productos que se hubieran tenido que descartar. Para este cálculo, estamos
considerando que cada bodega se ahorra un transporte al mes valorizado en S/ 10.00, tal
como se puede observar en el Apéndice D.
En la Tabla 28 se muestra el resumen de los beneficios sociales calculados.

111
Tabla 28
Beneficios Sociales
Estimación del Flujo de Beneficios Sociales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Valor del tiempo de compra ahorrado
usando la aplicación 56,510 112,950 252,188 434,250 526,742
Valor (costo) de los alimentos que no se
descartarán 105,000 209,869 714,513 1´372,910 1´691,938
Ahorro por la compra a precio diferenciado 87,500 174,891 595,428 1’144,092 1’409,948
Ahorro en la distribución de los productos
de descarte 120,000 234,000 729,020 1´330,661 1’559,194
TOTAL BENEFICIOS SOCIALES 369,010 731,710 2’291,149 4’281,912 5’187,821

Nota. La tabla muestra el monto total de los beneficios sociales esperados.
Una vez calculados los beneficios, calculamos los dos costos sociales. El primero fue
el costo del CO2 emitido por el uso de los Smartphones. Según la revista digital especializada
en temas ambientales Down to Earth, el costo de una tonelada de CO2 es de USD 48 dólares
americanos. Según Honest Mobile, un operador telefónico, un usuario de Smartphone
consume en promedio 315 kg al año en uso y recarga del celular. Nosotros estamos
calculando que cada persona estará en nuestra aplicación 10 minutos por transacción
realizada, lo que se valoriza en un total de S/ 37,770 para el primer año, tal como se puede
observar en el Apéndice E.
El segundo costo social es por la emisión de CO2 de los vehículos que utilizará la
fuerza de ventas tanto en Arequipa como en Lima, para captar clientes. Para este cálculo
estamos considerando que el consumo de CO2 por kilómetro es de 0.05517.
En la tabla 29 se muestra el resumen de los costos sociales calculados.

112
Tabla 29
Costos Sociales
Estimación del Flujo de Costos Sociales Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Costo de emisión de CO2 por parte de los
usuarios (uso smartphones) 37,771 75,494 168,559 290,247 352,067
Costo de emisión de CO2 (uso de
vehículos para la FFVV) 46,032 46,032 199,472 199,472 199,472
TOTAL COSTOS SOCIALES 83,803 121,526 368,031 489,718 551,539
Nota. La tabla muestra los costos sociales anualizados.
Por último, en la Tabla 30, se muestra el cálculo del valor actual neto social (VANS)
en donde se detalla la sumatoria de los beneficios y costos sociales descritos anteriormente.
Luego se realizó el cálculo del VANS obteniendo un valor positivo de S/ 8’258,137.
Tabla 30
Cálculo de la rentabilidad social de la solución

Beneficio
Social = 369,010 + 731,710 + 2’291,149 + 4’281,912 + 5’187,821
Costo Social = 83,803 + 121,526 + 368,031 + 489,718 + 551,539
VANS = 285,208 + 610,183 + 1’923,118 + 3’792,194 + 4’636,282

(1.08)1 (1.08)2 (1.08)3 (1.08)4 (1.08)5
VANS = + + + +
264,081 523,313 1’526,284 2’788,378 3’156,081
VANS = 8’258,137 soles
VANS = 2’106,668 dólares

Nota. La tabla muestra el cálculo del VANS.
Como podemos observar, el VANS es de S/ 8’258,137 y se compara versus el
VANF de 3’019,849. La proporción del VANS vs el VANF es 173% más elevado. El

113
VANS es mayor, ya que muestra beneficios y costos sociales ocultos y en este caso, lo
beneficios sociales tales como el ahorro de los productos que no se van a descartar, como el
ahorro que podrán obtener nuestros usuarios, generan que este VANS este muy por encima
del VANF.
En conclusión, la implementación de SigueYconsigue, será una solución a un
problema social relevante y a su vez será financieramente viable.

114
Capítulo VIII. Decisión e implementación
Se ha revisado y analizado todos los puntos contenidos en el presente trabajo de
investigación, además de la relevancia del modelo de negocio propuesto, para dinamizar el
flujo de venta de productos próximos a descartar y el beneficio económico y social que
conlleva la implementación del aplicativo; por lo cual el equipo de trabajo decide
implementarlo y elaborar un plan de ejecución detallado.
8.1. Plan de implementación y equipo de trabajo
La implementación y el desarrollo de las actividades de la empresa tendrá una
duración de cuatro meses, donde se ha considerado en primer lugar la ejecución de los
requisitos para constituir legalmente una empresa y donde también ocurre el primer
acercamiento a nuestros aliados estratégicos como son las entidades financieras. El segundo
mes se concreta la contratación de nuestros colaboradores (Recurso Humano), contratación
de los proveedores de software y de marketing. Se realizó un Diagrama de Gantt con las
actividades y fechas establecidas, que se puede ver en la Figura 29.
Debido al modelo de negocio que poseemos es importante darle fuerza al tema de la
publicidad, ya que necesitamos el mayor número de descargas de la aplicación tanto por parte
de usuarios como de clientes.
Por último, una vez lanzada la aplicación al mercado, necesitamos inducir a los
dueños de bodegas y/o minimarkets para que se unan a esta nueva idea de ofertar sus
productos y que estos tengan alta rotación.

115
Figura 29
Diagrama de Gantt
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
Actividades Responsables
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem4
Pre-Requisitos
Constitución legal de la empresa DE+CO+LB
Solicitud de prestamo bancario para capital trabajo HV+RG
Alianzas estrategicas con entidades financieras HV+RG
Inicio
Contratacion de Recurso Humano (vendedores y personal administrativo) LB+DE+HV
Alquiler de local para oficina DE+CO
Adquisicion de herramientas de trabajo y mobiliario RG
Contratacion de programadores de software DE+CO+LB
Contratacion de proveedores de actividades de Marketing LB+CO
Compra de materiales de marketing (merchandising) RG+HV
Desarrollo de aplicativo movil y pagina web
Programacion y diseño del aplicativo movil LB+DE+RG+CO+HV
Elaboracion del aplicativo movil LB+DE+RG+CO+HV
Puesta en marcha del producto final LB+DE+RG+CO+HV
Programacion y diseño de pagina web HV+RG
Plan de induccion y capacitacion para vendedores LB+CO
Desarrollo de Plan de Marketing
Lanzamiento del plan de marketing LB+CO+DE
Contratacion de influencers para campaña de marketing LB+CO+DE
Creacion de cuentas en redes sociales HV+RG+CO
Produccion de videos para redes sociales RG
Desarrollo de plan de Operaciones
Visitas a bodegas, abarrotes y minimarkets para captar a usuarios DE+CO+RG+HV
Capacitacion a usuarios que optaron por usar la aplicación LB+DE+RG+CO+HV
LB: Lourdes Ballon
DE: Diego Elorrieta
RG: Ruben Garcia
CO: Carlo Ortiz
HV: Hector Vito
Nota. Diagrama de Gantt que muestra el desarrollo de las actividades previstas.

116
8.2. Conclusión
El plan de implementación detalla todas las actividades requeridas para poner en
funcionamiento la aplicación SigueYconsigue, tomando como etapa inicial, los trámites
legales y administrativos y la gestión del personal clave para el inicio de operaciones, quienes
se encargarán de ejecutar el plan de marketing y garantizar el posicionamiento esperado de la
aplicación. Igualmente consideramos importante la gestión y subcontratación de servicios
indispensables para el funcionamiento del modelo de negocio, como es el diseño y
elaboración del aplicativo que brinde las facilidades tanto al usuario como al cliente de poder
interactuar de manera ágil y sencilla, tal como se muestra en el prototipo de la aplicación
propuesta indicado en la Figura 15 del presente trabajo de investigación.
8.3. Recomendaciones
Revisar periódicamente, el cumplimiento de los puntos señalados en el plan de
ejecución, así como el alineamiento del presupuesto trazado como parte de la inversión
inicial, evitando cambios o desviaciones considerables. Estas revisiones se harán a través de
reuniones presenciales o virtuales definidas y calendarizadas de cumplimiento obligatorio.
Tomando en consideración los aspectos externos, es posible que se tengan que hacer
cambios estratégicos sobre la marcha del proyecto, por lo cual, se revisará el número de
suscriptores de la aplicación y que su evolución esté acorde a lo planificado, para ello
tomaremos en consideración los indicadores y el flujo de caja proyectado.
Analizar el comportamiento y necesidades sugeridas por los usuarios y clientes del
aplicativo; con ello determinar posibles cambios en la estructura del aplicativo, asimismo el
ingreso de nuevos servicios que incrementen el flujo comercial y la rentabilidad del
emprendimiento.
117
Dado la naturaleza del modelo de negocio, es importante establecer una cultura
organizacional orientada al cuidado del medio ambiente y consumo responsable de alimentos;
que el propósito del emprendimiento sea transmitido por nuestra fuerza de ventas y entendido
por nuestros clientes, asimismo que se genere una cadena de consumo responsable en nuestra
región y localidades donde escale nuestro aplicativo SigueYconsigue.

118
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124
Apéndices
Apéndice A. Entrevista y Cuestionario
Entrevista Perfil del usuario:
1. ¿Cuánto tiempo tiene de funcionamiento la tienda?
2. ¿Cuál es el horario de atención de la tienda?
3. ¿Cuáles son los principales productos que comercializa?
4. ¿Cuál es el rango de ingresos que obtiene de ganancias mensualmente?
a) 0 a 1000
b) 1000 a 2000
c) 3000 a 4000
d) 4000 a 5000
5. ¿Qué realizan con los productos que ya no pueden comercializar?
6. ¿Cuál es la cantidad promedio de productos que tiene que descartar mensualmente?
7. ¿Cuál es el valor de esos productos que tiene que descartar mensualmente?
8. ¿Cuál es la cantidad promedio de productos que devuelves a tu proveedor
mensualmente?
9. ¿Cuál es la cantidad promedio de productos de su tienda que utiliza para su propio
consumo mensualmente?
10. ¿Cuál es el valor de esos productos que utiliza para su propio consumo
mensualmente?
11. ¿Cuáles son los principales problemas que tiene la tienda?
12. ¿Qué medios tecnológicos utiliza?
a) Celular.
b) Internet.
c) P.O.S.
125
d) Yape, Plin.
13. ¿Qué opina Ud. sobre los pagos y comercio electrónicos?
14. ¿Le gustaría captar nuevos clientes a través de una aplicación de ventas, el cuál le
permita promocionar más sus productos y reducir la obsolescencia de su inventario?
15. ¿Estaría dispuesto a pagar un 5% de fee por vender sus productos en una aplicación?
Figura A30
Fotos de principales bodegas entrevistadas
Nota. Las figuras muestran fotos de algunas bodegas entrevistadas

126
Cuestionario al cliente:
Figura A31
Resultado Cuestionario al Cliente
127
128
129
130
131
Nota. Las figuras muestran los resultados del cuestionario realizado a los clientes.
132
Apéndice B. Tarjetas de prueba para las hipótesis del modelo de negocio
Figura B32
Tarjetas de Prueba para las Hipótesis
133
134
Nota. Las figuras muestran las tarjetas de prueba de las hipótesis del proyecto
135
Apéndice C. Cálculo y corrida del préstamo bancario
Tabla C31
Cálculo y corrida del préstamo bancario
Préstamo
240,000
Bancario
Años 5
TEA 17.00%
Tasa Equivalente
8.17%
Semestral
Periodos de Gracia
Normal (Servicio 0
de la Deuda) Sem.
Gastos
Administrativos, 50.00
comisiones, etc.
Periodo Total
Saldo Amortización Interés Cuota Comisiones
(Semestre) Cuota
0 -240,000
1 240,000 16,437 19,600 36,036 50 36,086
2 223,563 17,779 18,257 36,036 50 36,086
3 205,785 19,231 16,805 36,036 50 36,086
4 186,554 20,801 15,235 36,036 50 36,086
5 165,753 22,500 13,536 36,036 50 36,086
6 143,253 24,337 11,699 36,036 50 36,086
7 118,915 26,325 9,711 36,036 50 36,086
8 92,590 28,475 7,561 36,036 50 36,086
9 64,116 30,800 5,236 36,036 50 36,086
10 33,315 33,315 2,721 36,036 50 36,086
TIR sem 8.20%
Costo Anual 17.07%
Nota. La tabla muestra la información necesaria y el cálculo de la cuota semestral del

préstamo, así como también la Tasa Anual.
136
Apéndice D. Cálculo de los Beneficios Sociales
Tabla D32
Cálculo del Beneficio Social N°1
Valor del tiempo de compra ahorrado
usando la aplicación
Ahorro en minutos por persona de no ir a
20 20 20 20 20
las bodegas por productos que no hay
Arequipa
S/ S/ S/ S/ S/
Ticket promedio de compra por bodega
10.0 10.0 10.0 10.0 10.0
Número de transacciones en Arequipa
35,000 69,956 74,217 80,273 88,501
al año
2,917 5,830 6,185 6,689 7,375
al mes
97 194 206 223 246
al día
Lima
Ticket de compra por bodega 20 20 20 20 20
Número de transacciones en Lima al
- - 81,977 188,682 237,739
año
- - 6,831 15,724 19,812
mes
- - 228 524 660
día
Total transacciones Aqp y Lima 35,000 69,956 156,194 268,955 326,240
Total Minutos ahorrados 700,000 1,399,125 3,123,876 5,379,093 6,524,799
Total tiempo ahorrado (S/.) S/ 56,510 S/ 112,950 S/ 252,188 S/ 434,250 S/ 526,742
Nota. La tabla muestra el cálculo del beneficio social por el tiempo ahorrado por los usuarios
al no tener que ir a las bodegas a buscar productos y no encontrarlos.
Tabla D33
Ahorro en costos de los productos que
ya no se van a descartar
Total Ingresos por venta por aplicativo 350,000 699,563 2,381,710 4,576,367 5,639,792
Asumimos que se descartaría el 50% 175,000 349,781 1,190,855 2,288,183 2,819,896
Costo Promedio de los productos % 60% 60% 60% 60% 60%
Costo de los productos vendidos por
105,000 209,869 714,513 1,372,910 1,691,938
aplicativo
Nota. La tabla muestra el cálculo del beneficio social por el ahorro en costos de productos
que ya no se van a descartar.
137
Tabla D34
Ahorro por precio diferenciado Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos si no hubiera descuento 437,500 874,453 2,977,138 5,720,458 7,049,741
Descuento 20% 20% 20% 20% 20%
Descuento S/. 87,500 174,891 595,428 1,144,092 1,409,948
Ingresos por venta por aplicativo
350,000 699,563 742,166 802,727 885,006
(Precio con Descuento) Arequipa
Ingresos por venta por aplicativo
- - 1,639,544 3,773,640 4,754,786
(Precio con Descuento) Lima
Ingresos con descuento 350,000 699,563 2,381,710 4,576,367 5,639,792
Nota. La tabla muestra el cálculo del beneficio social por el ahorro de comprar a precios
diferenciados.
Tabla D35
Ahorro en la distribución de los
productos que ya no se van a Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
descartar
Número de bodegas Arequipa 1,000 1,950 2,009 2,089 2,193
Número de bodegas Lima - - 4,067 9,000 10,800
Total Número de bodegas 1,000 1,950 6,075 11,089 12,993
Flete de descarte al mes (Soles) 10 10 10 10 10
Total Flete descarte al mes (Soles) 10,000 19,500 60,752 110,888 129,933
Total Flete descarte al año (Soles) 120,000 234,000 729,020 1,330,661 1,559,194
Nota. La tabla muestra el cálculo del beneficio social por el ahorro en costos de la
distribución de los productos que ya no se van a descartar.
138
Apéndice E. Cálculo de los Costos Sociales
Tabla E36
Cálculo del Costo Social N°1
Costo de emisión de CO2 por uso de
Smartphones
Consumo de CO2 de smartphone por
315 315 315 315 315
usuario (Anual)
0.86 0.86 0.86 0.86 0.86
usuario (Diario)
0.0006 0.0006 0.0006 0.0006 0.0006
usuario (Minutos)
Tiempo de utilizar la app por transacción 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Consumo de CO2 por transacción 0.01 0.01 0.01 0.01 0.01
N° de transacciones al día 97 194 434 747 906
Consumo de CO2 por día kg 0.58 1.16 2.60 4.48 5.43
Consumo de CO2 por año kg 212.7 425.1 949.1 1,634.3 1,982.4
Consumo de CO2 por año (valorizado en
37,771 75,494 168,559 290,247 352,067
soles)
Nota. La tabla muestra el cálculo del costo social por la emisión de CO2 por el uso de
Smartphones.
Tabla E37
Cálculo del Costo Social N°2
Costo de emisión de CO2 por uso de
Transporte público
N° de vendedores Arequipa 3 3 3 3 3
N° de vendedores Lima 0 0 10 10 10
Total Vendedores 3 3 13 13 13
N° de movilidades por vendedor por día 4 4 4 4 4
N° de movilidades por total vendedores
12 12 52 52 52
por día
Km promedio por movilidad 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5
Total km utilizados al día 18 18 78 78 78
Total km utilizados al año 4,698 4,698 20,358 20,358 20,358
Total consumo de CO2 Kg 259 259 1,123 1,123 1,123
Total consumo de CO2 (valorizado en
46,032 46,032 199,472 199,472 199,472
soles)
Nota. La tabla muestra el cálculo del costo social por emisión de CO2 por el uso de transporte
público.

SigueYconsigue, Una Propuesta Sostenible de Ahorro y Reducción de Desperdicios - BALLON-LANDA

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Modelo ProLab: SigueYconsigue, una propuesta sostenible de ahorro y

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

A mi familia por su apoyo incondicional y motivación constante. A las personas que,

de buena voluntad, colaboraron con el desarrollo de esta tesis.

A mi familia, a mis padres, hermanas y sobrinas que siempre me apoyan y motivan

incondicionalmente en todos los momentos de mi vida. A los docentes y compañeros de la

maestría por brindarme sus conocimientos.

A mi esposa e hijos, por la paciencia mostrada en la evolución de esta maestría. A mi

madre a quien respeto y admiro.

A mis padres y hermanos quienes impulsaron mis deseos de superación personal y

profesional. A mis compañeros y profesores de la Maestría que me brindaron conocimiento,

conocimientos a lo largo de nuestra preparación.

Dedico esta tesis a mi esposo, por apoyarme incondicionalmente y acompañarme

Dedico esta tesis a mi madre, esposa e hijos y a mi padre que me ilumina.

Dedico esta tesis a mi familia, a mi hija Emilia quien es el motor de mi vida. A la

memoria de mi madre quien hizo todo por mí y su memoria acompaña mi camino.

En el Perú se estima que 12’8 millones de toneladas de alimentos se desperdician a lo largo

por algún desperfecto en el envase y que preferirían comercializarlos a un precio

12 “Producción y consumo responsable” al número 02 “Hambre cero” y al número 08

“Trabajo decente y crecimiento económico”. La deseabilidad del proyecto se validó a través

de encuestas en donde se observó que un 70% de consumidores estaría dispuesto a comprar

de Arequipa, donde actualmente no existe ningún proyecto similar y posteriormente se

socialmente responsable, sostenible y escalable.

Palabras clave: Desperdicios, Alimentos, Aplicación, Bodegas, Minimarkets.

accessible platform for the users.

"Responsible production and consumption" to number 02 "Zero hunger" and number 08

"Decent work and economic growth".

fee on their sales made through the app.

socially responsible, sustainable and scalable.

Keywords: Waste, Food, App, “Bodegas”, Minimarkets.

Lista de Tablas .............................................................................................................................. x

Lista de Figuras ........................................................................................................................... xii

Capítulo I. Definición del problema .......................................................................................... 14

1.1. Contexto del problema a resolver ..................................................................................... 14

1.2. Presentación del problema a resolver ................................................................................ 15

1.3. Sustento de la complejidad y relevancia del problema a resolver .................................... 16

Capítulo II. Análisis del mercado .............................................................................................. 17

2.1. Descripción del mercado o industria ................................................................................. 17

2.2. Análisis competitivo detallado .......................................................................................... 31

Capítulo III. Investigación del usuario ..................................................................................... 35

3.1. Perfil del usuario ............................................................................................................... 35

3.2. Mapa de experiencia de usuario ........................................................................................ 38

3.3. Identificación de la necesidad ........................................................................................... 40

Capítulo IV. Diseño del producto o servicio ............................................................................. 41

4.1. Concepción del producto o servicio .................................................................................. 41

4.2. Desarrollo de la narrativa .................................................................................................. 42

4.3. Carácter innovador del producto o servicio ...................................................................... 42

4.4. Propuesta de valor ............................................................................................................. 46

4.5. Producto mínimo viable (PMV) ........................................................................................ 47

Capítulo V. Modelo de negocio .................................................................................................. 53

5.1. Lienzo del modelo de negocio .......................................................................................... 53

5.2. Viabilidad del modelo de negocio ..................................................................................... 58

5.3. Escalabilidad/exponencialidad del modelo de negocio ..................................................... 58

5.4. Sostenibilidad del modelo de negocio ............................................................................... 59

Capítulo VI. Solución deseable, factible y viable ..................................................................... 64

6.1. Validación de la deseabilidad de la solución .................................................................... 64

6.1.1. Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución..................................................... 64

6.1.2. Experimentos empleados para validar la deseabilidad de la solución ........................... 65