Lectura 01

Tema 1
Planificación Estratégica Mediante Arquitectura

Empresarial
Fundamentos de
Arquitectura Empresarial
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
© Escuela de Postgrado Neumann
1.1. Introducción y objetivos 4

1.2. ¿Qué es la Arquitectura Empresarial (AE)? 5
1.3. Gobierno y Gestión AE 24
1.4. Sinergias entre AE y BPM 27
1.5. Herramientas Arquitectura Empresarial (AE) 30
1.6. Referencias bibliográficas 32
Esquema
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

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Tema 1. Esquema
Ideas clave
1.1. Introducción y objetivos
El propósito de este tema, como su nombre indica, es proporcionar una visión

introductoria de los principales aspectos, fundamentos, de la Arquitectura
Empresarial y la relación existente entre esta y otra disciplina ampliamente
adoptada en las empresas en relación con la estrategia empresarial, como es la
Gestión de los Procesos de Negocio (BPM).
Esta aproximación a alto nivel tiene por objeto:
 Presentar qué se entiende por Arquitectura Empresarial junto con su propósito.

 Introducir la relación entre Arquitectura Empresarial y BPM, y plantear un
contexto de coexistencia y beneficio entre ambas.
 Identificar los principales beneficios de aplicación de una Arquitectura
Empresarial.
 Plantear la disciplina del modelado de procesos bajo la perspectiva de la
Arquitectura Empresarial.
 Introducir los Marcos de Arquitectura Empresarial (AE) como elementos
imprescindibles de adopción de AE por las empresas.
 Plantear escenarios de relación entre AE y otras disciplinas
 Posicionar el Gobierno de la AE frente al Gobierno TI.
 Introducir el proceso y elementos clave en la selección de herramientas de
soporte a la Arquitectura Empresarial.

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Tema 1. Ideas clave
1.2. ¿Qué es la Arquitectura Empresarial (AE)?
La disciplina de la Arquitectura Empresarial (AE o bien EA por sus siglas en inglés -

Enterprise Architecture) arranca de manera oficial en la década de los 80 del siglo XX
cuando John A. Zachman publica su artículo A framework for information systems
architecture (Zachman, 1987) en el cual, reconociendo la dependencia que las
empresas tienen de sus sistemas de información, establecía la necesidad de aplicar
una aproximación más formal y disciplinada a la gestión de dichos sistemas.
Esta aproximación para gestionar el valor aportado al negocio junto con la agilidad
para aportarlo se fundamenta en aplicar un enfoque holístico que considere todas
las perspectivas relevantes. Por este motivo, rápidamente dejó de ser un marco de
arquitectura de sistemas de información, para convertirse en un marco de
arquitectura empresarial.
La Arquitectura Empresarial no debe entenderse, por tanto, como un concepto

tecnológico, sino que es un marco conceptual que explica la estructuración y
funcionamiento de una organización y, consecuentemente, la AE debe ser
considerada como pilar fundamental en el proceso de planificación estratégica de
las empresas.
Dado que la AE describe la empresa (estructuración y funcionamiento, actual

y futuro), está compuesta por los objetivos estratégicos, las estructuras
organizativas, los procesos de negocio (estratégicos, operativos y de soporte)
con los flujos informacionales, y las tecnologías utilizadas, tanto tecnologías
de la información, como tecnologías operacionales o industriales.
Es interesante poner de manifiesto cómo, pese a su aproximación holística, en

numerosos casos, por su origen técnico ya comentado, las empresas realizan una
aproximación a la AE como algo independiente o exclusivo del ámbito tecnológico.
Esto lleva a situaciones en las que, por ejemplo, en una misma empresa se lanzan

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Tema 1. Ideas clave
iniciativas de EA y de BPM de forma independiente, cuando requieren una continua
colaboración para beneficiarse mutuamente.
Esta relación entre AE y BPM se aprecia claramente si tomamos como referencia

unas definiciones formales para ambas (aquí utilizamos las proporcionadas por
Gartner, si bien existen numerosas definiciones, como se recoge en la bibliografía
incluida al final del tema):
AE es el proceso de traducir la visión y la estrategia empresarial en cambios

estructurales efectivos mediante la creación, comunicación y la mejora de los
requerimientos, principios y modelos clave que describen el estado futuro de
la organización y habilitan su evolución.
BPM es la disciplina de gestión que trata los procesos como activos que
contribuyen directamente en el rendimiento empresarial mediante la
dirección de la excelencia operacional y la agilidad de los procesos de
Negocio. BPM emplea métodos, políticas, métricas, prácticas de gestión y
herramientas de software para la optimización continua de los procesos de la
empresa con el objetivo de mejorar el rendimiento empresarial según metas y
objetivos.
La mejor manera de observar esta relación entre AE y BPM, más allá del plano
conceptual anterior, la conseguimos por analogía con la arquitectura de un edificio.
Los planos de alto nivel del edificio (la arquitectura estratégica) explican el concepto
del edificio (su visión y misión) y permiten a los propietarios comprobar si el edificio
en su conjunto cumple sus necesidades y expectativas (alineamiento con los
objetivos estratégicos). Por otro lado, los planos de segundo nivel (la arquitectura
táctica) se centran en los componentes principales del edificio (marco de
arquitectura para organizar iniciativas), como los cimientos y estructuras, la
distribución de espacios en planta o la estructuración funcional de la cubierta del
edificio. Todos los componentes están diseñados, no solo dentro de los parámetros

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Tema 1. Ideas clave
marcados por el concepto del edificio, sino que deben tener en cuenta igualmente
al resto de componentes, por ejemplo, la distribución de espacios en relación con
los cimientos y estructuras o estos últimos frente a las necesidades de la cubierta.
Además en el futuro, las reformas en el edificio, consideradas como proyectos o
iniciativas (por ejemplo cuando se desea ampliar el número de cuartos de baño,
implicará más capacidad de agua caliente y tuberías más largas, un rediseño de
planos y un presupuesto), presentarán sus propios planos específicos (arquitectura
de solución) donde quedarán reflejadas no solo sus características particulares sino
las relaciones con otros componentes soportados en otros planos del edificio;
además de servir de base para los requeridos estudios de viabilidad y control del
cambio.
Como resumen, el conjunto de planos anteriores permite representar (como se

recoge en la Figura 1):
 La estrategia de la empresa (edificio), con su estructura organizacional

(componentes del edificio) y sus procesos (funcionamiento integral del edificio),
constituyendo la Arquitectura de Negocio.
 La estructura de datos e información (elementos comunes entre los diferentes

componentes del edificio), constituyendo la Arquitectura de Datos.
 La definición funcional de cada componente y sus relaciones (conformación de

las diferentes partes del edificio y dependencias respecto del resto),
constituyendo la Arquitectura de Aplicaciones.
 Los elementos atómicos utilizados para la construcción de los componentes

funcionales (materiales de construcción, domótica, etc.), constituyendo la

Arquitectura Técnica.

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Tema 1. Ideas clave
Como se ve, una parte muy relevante de la arquitectura la constituyen los procesos
de negocio, tanto si se considera desde su vertiente de gestión y optimización,
como desde su automatización, es decir, hablamos del ámbito de BPM/BPA.
Figura 1. Diferentes componentes de la Arquitectura Empresarial.
AE y BPM son disciplinas complementarias con un objetivo común de permitir a la

empresa cumplir con su estrategia de negocio. AE informa a la organización sobre lo
que hay qué hacer para asegurar el respaldo y ejecución de la estrategia de la
empresa y BPM asegura en todo momento la adecuación y optimización de ese
respaldo y ejecución plasmado en procesos de negocio.
AE es una disciplina de planificación que articula un estado actual de la

compañía, permitiendo la definición de escenarios y estrategias objetivo junto
con su plan de transformación correspondiente (arquitecturas de transición).
BPM lo complementa con una ejecución orientada a incrementar el

rendimiento del negocio, la excelencia operacional y la agilidad del negocio.

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Tema 1. Ideas clave
¿Por qué una Arquitectura Empresarial en tu organización?
Como ya hemos indicado, la Arquitectura Empresarial es una lógica organizativa

para que los procesos de negocio y las capacidades TI den cumplimiento a las
necesidades de integración y estandarización del Modelo Operativo (Ross, Weill y
Robertson, 2006) de una empresa (de manera simplificada, un Modelo Operativo
describe como la empresa genera valor para sus clientes y asegura esa generación
de valor en el tiempo); por tanto, pretende ser un instrumento que proporciona
información y visión general a una organización para gestionar su propia
complejidad, al tiempo que la capacita para la toma de decisiones fundamentadas
en información fiable para establecer la dirección futura de una empresa en su
proceso de transformación continua y no únicamente para satisfacer las
necesidades actuales.
Bajo esta perspectiva, la AE no debe considerarse exclusivamente como una

herramienta para reducir costes u obtener un retorno de la inversión, sino como un
activo de información estratégica que posibilita la vertebración y transformación de
la empresa para adecuarse de manera continua a los cambios en el mercado. A tal
efecto, la AE proporciona visualizaciones de la empresa a diferentes niveles de
abstracción y perspectiva, al tiempo que permite establecer hojas de ruta sólidas
para transformar la empresa desde su estado actual hasta un estado objetivo (con
o sin necesidad de pasar por Arquitecturas de Transición intermedias).
La AE proporciona, en definitiva, unas guías y directrices para que una empresa

pueda afrontar los problemas de negocio futuros apoyando la toma de decisiones
en realidades actuales y en resultados futuros. Sin disponer de una Arquitectura
Empresarial, la empresa no dispone de una visión holística sobre dominios como
son el negocio, la estrategia, los datos, las aplicaciones, la infraestructura o la

seguridad, por lo que las actividades para el establecimiento de hojas de ruta y la
toma de decisiones empresariales están sujetas a un mayor grado de incertidumbre
e inexactitud, lo que aumenta la probabilidad de fracaso en la transformación
empresarial.

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Tema 1. Ideas clave
¿Qué beneficios proporciona?
Las utilidades que se le da a una Arquitectura Empresarial son muchas, tanto desde
una perspectiva limitada a la Gestión por Procesos de una empresa, como si se
considera de una manera totalmente amplia e integrada con otras disciplinas y
elementos de gestión y gobierno como son la Planificación Estratégica y Operativa
(anual), la gestión de la Calidad, el establecimiento y gestión de Competencias, etc.,
en cualquier organización.
De manera no exhaustiva, algunas de estas utilidades se recogen en la lista

siguiente:
 Adopción y aplicación de Tecnologías de gestión y automatización de procesos

(BPM) y Motores de Reglas de Negocio.
 Simplificación y flexibilización del Modelo de Servicio mediante la implantación

de una Arquitectura Orientada al Servicio (SOA) o despliegue de MicroServicios
(con gestión de APIs).
 Análisis de impacto por la introducción o modificación de Procesos Organizativos

y de Sistemas.
 Desarrollo y evolución de sistemas de información plenamente integrados con

los objetivos de negocio.
 Disponer de una fuente fiable de información corporativa para las actividades de

Planificación de Sistemas y Tecnología.
 Optimización de procesos y procedimientos de negocio (reingeniería - rediseño).
 Referencia para la realización de actividades de benchmarking empresarial a

diferentes niveles.

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Tema 1. Ideas clave
 Adecuación y racionalización de la Organización a los objetivos empresariales y
características de mercado.
 Actuar como elemento de referencia y de capacitación para el personal de la

organización.
 Identificación, diseño y lanzamiento de nuevos productos y servicios.
 Desarrollo e implantación de nuevos canales y nuevas tecnologías de relación

con los clientes (multicanalidad y soporte al Customer Journey de los clientes).
 Gestión de Competencias.
 Aseguramiento del modelo de Calidad Total.
 Control Interno y financiero bajo modelos ABM/ABC (siglas de Activity Based

Management / Activity Based Costing) tradicionales o ágiles basados en la
provisión de valor al cliente.
 Mecanismo de respuesta, aseguramiento y control de los cambios a nivel

empresarial.
 Elemento de comunicación y comprensión holística de la empresa para todos los

interesados (internos y externos, en un modelo de empresa extendida).
Modelado de Procesos. Enfoque de Arquitectura Empresarial

Como hemos indicado, un aspecto clave de la Arquitectura Empresarial es la

identificación y registro de los Procesos de Negocio que materializan la estrategia y
objetivos de la empresa; por tanto, es relevante realizar un rápido repaso del
modelado de procesos en el contexto de la Arquitectura Empresarial.

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Tema 1. Ideas clave
La funcionalidad de modelado de procesos que proporcionan las herramientas de
Business Process Management permiten a las empresas representar gráficamente y
analizar las actividades y los flujos de su lógica de negocio. Este modelado no es
suficiente para analizar completamente la empresa ya que se centra únicamente en
los procesos, debiéndose tener en cuenta aspectos de Estrategia de Negocio y
Sistemas de Información para disponer de una visión global de la empresa. Tanto
AE como BPM usan la modelización para crear una representación del mundo real.
Figura 2. La modelización punto común de AE y BPM con diferentes enfoques.

Fuente: http://www.bpmteca.com/
Las metas que persigue el modelado de procesos son las siguientes:
 Ser descriptivo:
• Permitir visualizar lo que ocurre en la ejecución de un proceso de negocio.
• Proporcionar el punto de vista de observador externo acerca de cómo se está
ejecutando un proceso para poder determinar qué hay que hacer a fin de que
este se ejecute de una forma más eficiente.

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Tema 1. Ideas clave
 Ser prescriptivo:
• Debe permitir definir los procesos y la forma en la que se deben / pueden /
podrían realizar.
• Establecer las normas, líneas guía y patrones de comportamiento que, si se
siguen, permiten obtener el rendimiento deseado para los procesos.
 Ser explicativo:
• Proporcionar información acerca de la naturaleza de los procesos.
• Explorar y evaluar alternativas de actuación sobre los procesos en base a
argumentos racionales.
• Establecer un enlace explícito entre los procesos y los requerimientos que el
modelo tiene que cumplir.
• Predefinir puntos desde donde se pueden extraer datos para generar
informes que permitan la toma de decisiones y la actuación.
La forma correcta de emprender acciones de Análisis de Procesos a través del

modelado de estos será mediante iniciativas de Arquitectura Empresarial, en
las que se representen los ámbitos de estrategia, procesos y sistemas de
información con trazabilidad entre cada uno de los ámbitos (aproximación
holística). Disponiendo de un modelo de empresa se puede analizar, por
ejemplo, el impacto de una estrategia de negocio en los Sistemas de
Información, a través de los procesos
Marcos de Arquitectura Empresarial
Más allá de lo indicado hasta ahora acerca de qué es la Arquitectura Empresarial, o

su relación con otras disciplinas como la Gestión de Procesos de Negocio (BPM),
debemos introducir un elemento que resulta prácticamente imprescindible a la

hora de crear la Arquitectura Empresarial o ser capaces de utilizarla, o yendo un
paso más allá, poner en marcha una práctica de Arquitectura Empresarial como
entidad dentro de una empresa. Este elemento son los Marcos de Arquitectura
Empresarial.

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Tema 1. Ideas clave
Un Marco de Arquitectura Empresarial proporciona los principios y prácticas
aplicables para la creación y utilización de la descripción de la empresa como
sistema (bloques constructivos y características de integración entre los mismos).
Posibilita la vertebración de la descripción arquitectónica en un conjunto de
dominios, capas o vistas, y proporciona modelos (generalmente matrices y
diagramas) para la documentación de estos conjuntos, de forma que se
sistematizan, tanto las decisiones de diseño de todos los componentes del
sistema/empresa, como las decisiones sobre los requisitos de nuevos diseños,
sostenibilidad o soporte.
El contenido mínimo que debe cubrir un Marco de Arquitectura Empresarial se

estructura en tres áreas:
 Descripción de la Arquitectura: guiar la documentación de la empresa como

sistema desde diferentes puntos de vista. Cada Vista se utiliza para describir una
parte de la Arquitectura e incluye las entidades y relaciones que direccionan un
aspecto de interés para una parte interesada. Esta Vista puede ser documentada
utilizando listas, tablas, diagramas o cualquier composición de estos.
 Métodos de Diseño de la Arquitectura: conjunto de Procesos utilizados por los

arquitectos en la conformación de la Arquitectura empresarial (supraproceso).
Este supraproceso está definido por sus objetivos, entradas, fases (pasos o
actividades) y salidas; y su descripción pura puede estar soportada por
propuestas de aproximación, técnicas, herramientas, principios, reglas y
prácticas.
 Organización: directrices en la estructuración del equipo de Arquitectura

Empresarial, así como con relación al Modelo de Gobierno de AE, incluyendo las
capacitaciones y experiencia de los miembros del equipo junto con las
necesidades de formación.

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Tema 1. Ideas clave
Adicionalmente, es recomendable que el Marco de AE incluya:
 Métricas de medición del Valor de Negocio.

 Modelo de Madurez de la AE.
 Modelo de comunicación de la AE (vocabulario común como mínimo);.
 Modelo de soporte a estándares y modelos de referencia verticales (industria) u
horizontales (generalistas).
 Catálogo de prestaciones y artefactos de la Arquitectura Empresarial.
 Contenido del metamodelo de la Arquitectura.
 Recomendaciones de conjunto de productos y configuraciones (opcional).
En general y con ligeras variantes según el Marco de AE que se considere, la

Arquitectura Empresarial se vertebra en los siguientes dominios, que se aceptan
comúnmente como subconjuntos de una arquitectura empresarial global, y todos
ellos dirigidos por la estrategia de la compañía.
 La Arquitectura de Negocio: alinea la estrategia, los drivers de negocio, la

organización y los procesos y servicios empresariales clave, así como los
objetivos que la compañía necesita para evolucionar como empresa y
mantenerse en el mercado.
 La Arquitectura de la Información: describe la estructura de los recursos de

datos lógicos y físicos de una organización y los recursos para su gestión. Esta
arquitectura resulta clave, ya que la información se consume en los
componentes que conforman los otros dominios. Comprender qué funciones y
procesos comerciales utilizan información, qué aplicaciones sirven como registro
maestro, dónde se crea y destruye la información y qué componentes
tecnológicos almacenan y manipulan la información es fundamental para lograr

los objetivos de la organización.
 La Arquitectura de Aplicaciones: define un modelo para las aplicaciones

individuales que se implementarán, sus interacciones y sus relaciones con los

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Tema 1. Ideas clave
procesos clave de la organización, para transformar, transmitir y almacenar
información.
 La Arquitectura Tecnológica: apuntala a las otras arquitecturas y proporciona

una descripción de la infraestructura lógica, física y virtual que se requiere para
soportar la implementación y ejecución de servicios de negocio, datos y
aplicaciones. Debido a que la empresa debe colaborar en todas las disciplinas,
depende en gran medida de la tecnología: almacenar y recopilar datos, vender e
implementar bienes, productos o servicios, brindar un servicio excelente al
cliente, etc.
Principales Marcos de Arquitectura Empresarial
Las empresas pueden elegir entre un gran número de Marcos de Arquitectura

Empresarial como referencia a la hora de crear la suya propia, incluso crear su
propio marco o modelo de referencia como parte de la conformación de una
Capacidad o Función de Arquitectura.
Es interesante comentar que estos marcos de referencia, de manera general, se

apoyan en el método BSP (Business Systems Planning) original de IBM, que permite
la gestión de datos, procesos y estrategias de manera integral.
Podemos clasificar los Marcos según su naturaleza, o tipo de empresa a la que están
dirigidos, a continuación se ofrecen algunos ejemplos (ver sección de referencias
bibliográficas para mayor detalle):
 Privados o propietarios (parcial o totalmente): IFW (IBM Information

Framework), SAP EA Framework, EA Oracle Framework, Zachman EA Framework,

EA3 Cube (iEAi), Service-Oriented Modeling Framework (SOMF) (Methodologies
Corporation enterprise Modeling Framework, propuesto por Michael Bell),
OBASHI (Cloughley, Wallis, 2014).

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Tema 1. Ideas clave
 De consorcio: – TOGAF (The Open Group Architecture Framework), GERAM
(Generalised Enterprise Reference Architecture and Methodology, generado
entre IFAC e IFIP).
 Abiertos: TRAK (originario de London Undergorund Ltd. Y fundamentado en

MODAF) y EST (Enterprise System Topology) que se usa como fundamento de la
metodología Praxeme.
 Gubernamentales (defensa): - DODAF (United States Department of Defense

Architectural Framework), MODAF (United Kingdom Ministry of Defence
Architectural Framework), AGATE (French Délégation Générale pour l'Armement
Atelier de Gestion de l'ArchiTEcture des systèmes d'information et de
communication), NAF (NATO Architecture Framework).
 Gubernamentales (generalistas): FEAF (United States Office of Management and

Budget Federal Enterprise Architecture Framework), NIST EA Model (National
Institute of Standards and Technology Enterprise Architecture Model), MRAE
(Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial. Colombia).
A la hora de seleccionar un Marco de Referencia, es importante tener presente que

los Marcos de Arquitectura Empresarial disponibles en el mercado (los enumerados
anteriormente y otros), presentan sustanciales variaciones entre sí, de forma que
algunos proporcionan más estructura en torno a la taxonomía, clasificación u
organización de una empresa, mientras que otros enfatizan el proceso. Esta
variación o diversidad está generada por la propia naturaleza empresarial donde lo
que funciona mejor para una no tiene por qué funcionar en otra; por este motivo,
es conveniente que la empresa examine cuidadosamente los Marcos disponibles a
la luz de sus propias características y, en la medida de lo posible, haga uso de otras

disciplinas, como puedan ser los Marcos de Gobierno y Gestión TI (p. ej., COBIT e
ITIL, entre otros) como fuentes de contraste (Lankhorst, 2013).

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Tema 1. Ideas clave
Iniciativa de Arquitectura Empresarial y otras disciplinas
Una iniciativa de Arquitectura Empresarial fuerte (Bernard, 2012) ayudará a

responder cuestiones básicas para el negocio como:
 ¿Soporta la arquitectura actual correctamente la organización y la generación de

valor añadido?
 ¿Cómo se puede modificar la arquitectura para proporcionar mayor valor a la

organización?
 Basándose en la visión que tenemos sobre los retos que debe cumplir la
organización en el futuro, ¿la arquitectura actual es un elemento facilitador o un
impedimento?
Como primera aproximación a una iniciativa de Arquitectura Empresarial que sirva

para contestar las preguntas anteriores se ha de disponer de un Modelo de
Procesos y de Aplicaciones. El modelado de aplicaciones puede consistir en un
inventario en el que se categoricen las aplicaciones mostrando sus características
principales, las relaciones con otras aplicaciones, las entidades de información
conceptuales que gestionan y el listado de funcionalidades que cumplen. No existen
estándares plenamente reconocidos para el inventario de aplicaciones, aunque sí
disciplinas de APM (Application Portfolio Management o Gestión del Portafolio de
Aplicaciones) que pretenden racionalizar y caracterizar el conjunto de aplicaciones
disponibles.
El modelado de procesos en cambio tiende a estandarizarse en lo relativo a

notación de representación. Estándares como BPMN (Business Process

Management Notation) se están convirtiendo en la referencia de la industria para el
modelado de procesos y de otros «artefactos» que componen la empresa.

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Tema 1. Ideas clave
Los beneficios en la notación estandarizada en el modelado de procesos para las
empresas son los siguientes:
 Utilización de una semántica estandarizada que describe el funcionamiento

operativo de los procesos para TI y Negocio, reduciendo así el diferencial de
comunicación que tradicionalmente tienen estos ámbitos dentro de las
empresas.
 Obtención de Sistemas de Información cada día más optimizados para atender a

los requerimientos actuales de flexibilidad en las empresas. A través de
estándares de notación como BPMN se puede establecer un mapeado de las
representaciones gráficas con lenguajes de ejecución de procesos como BPEL.
 Optimización de las relaciones con socios y colaboradores. Los procesos de una

empresa pueden compartir actividades con socios y colaboradores. Si se dispone
de una notación estandarizada para representar los procesos a través de toda la
cadena de valor se conseguirán procesos más eficientes.
Se puede concluir con que el modelado estandarizado de procesos dentro de

una iniciativa de Arquitectura Empresarial ayuda a las organizaciones a
disponer de una visión normalizada y global de cómo se realizan sus
actividades de negocio, permitiendo minimizar riesgos a la hora de acometer
cambios para ganar en eficiencia.
Casos de Usuario de AE
Departamento de Salud del Reino Unido

El Departamento de Salud está dedicado a mejorar la calidad y conveniencia de

cuidado ofrecida por el NHS (National Health System) y servicios sociales.

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Tema 1. Ideas clave
Reto
El NHS estaba afrontando un reto estratégico clave para entregar objetivos de

acceso y mejorar las experiencias de los pacientes con los cuidados de salud. El
servicio estaba a punto de adentrarse en la entrega de uno de los más ambiciosos
proyectos hasta la fecha, la ruta de las 18 semanas. El Gobierno había puesto la
meta de que a finales del 2008 de diciembre nadie tendría que esperar más de 18
semanas desde que es remitido (GP) hasta el inicio del tratamiento de hospital.
Por primera vez, esto incluía todas las fases que llevan al tratamiento, es decir el
enfermo ambulatorio, las consultas, pruebas de diagnóstico y procedimientos. Sin
embargo, muchos pacientes se verían más rápidamente. Esta jornada máxima del
paciente transformaría la manera que el NHS opera, mejorando significativamente
la experiencia del paciente. Por primera vez en la historia del NHS, se medirían los
tiempos de la jornada del paciente en conjunto, incluyendo el diagnóstico y las citas
del enfermo ambulatorio que entonces no eran medidas. El objetivo global que se
perseguía era que cada ruta tendría una planificación de 18-semanas para cada
condición específica; desde una garganta irritada hasta procedimientos u
operaciones quirúrgicas. Había casi 40 rutas en total, cada una se centraba en una
especialidad médica específica.
Resultados
La solución global de Arquitectura Empresarial permitió la realización de:
 Visualización 3D de rutas.
 Facilidad de uso – fácil, flexible y eficaz mapeo del proceso, ayudando a reducir
las actividades de documentación manuales y complejas.
 La reutilización de procesos de ruta comunes, datos e información externa –

formularios, métricas, etc.

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Tema 1. Ideas clave
 La posibilidad de vincular procesos personalizados, datos, recursos y
componentes de tecnología.
 La representación HTML de rutas permite visualizar la clara navegación a través

de los procesos completos, soportes de decisión, datos y enlaces o referencias
externas.
 La habilidad de validar rutas usando la simulación–asegurando la optimización de

procesos, recursos y tecnología, soporte de decisiones y gestión de cambio.
Schering-Plough
Schering-Plough es una compañía mundial de cuidados de salud basada en la

ciencia con liderazgo en prescripciones, productos de salud de personas y animales.
A través de la investigación interna y las colaboraciones con otros partners,
Schering-Plough descubre, desarrolla, fabrica y comercializa terapias avanzadas de
medicamentos para satisfacer importantes necesidades médicas. Su visión es ganar
la confianza de los médicos, pacientes y clientes que son atendidos por sus 32 000
personas alrededor del mundo. La compañía se encuentra en Kenilworth, N.J.
En este caso de estudio se destacan los desafíos y éxitos de la implementación de

BPM y AE en suministros clínico-farmacéuticos de ensayo. Incluye: ¿Cuáles son
provisiones clínicas? ¿Por qué es desafiante aplicar BPM Y CM en el área de I+D de
suministros clínicos y la implementación de exitosas estrategias de BPM y CM?
Reto
Armonizar Procesos y Procedimientos de negocio de Schering-Plough en su

organización global. Es también necesario:
 Documentar claramente los procesos.

 Mejorar planificaciones de procesos.

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Tema 1. Ideas clave
 Proporcionar roles y responsabilidades claras.
 Dar soporte a la flexibilidad en la entrega de provisiones de ensayo clínico.
Resultados
BPM es satisfactoriamente utilizado para facilitar el cambio extendido y la

simplificación de los procesos globales. Las herramientas de AE están siendo usadas
por Ingenieros de Proceso involucrados en la Gestión de Procesos de Negocio y los
esfuerzos de reingeniería. La AE está jugando un rol fundamental en el desarrollo de
los procesos actuales (as-is) y los futuros (to-be), los roles y responsabilidades, y la
información de procesos clave. Reforzaron la armonización del repositorio de
proceso y terminología. Se ha obtenido una clara definición de roles y
responsabilidades. La información del proceso se recoge de una vez. Se tiene
capacidad de compartir globalmente la información de procesos de una fuente
única.
Pfizer
Pfizer fue fundado en 1849 y está dedicado a mejorar la salud y aumentar el acceso
a los cuidados de salud a las personas y a sus preciados animales. Su propósito es
ayudar a las personas a vivir una vida más larga, más saludable, más feliz.
La ruta para alcanzar ese propósito es a través de:
 El descubrimiento y desarrollo de medicinas innovadoras.

 El ofrecimiento de información sobre la prevención, sanidad y tratamiento.
 La fabricación de medicamentos consistente y de alta calidad y otros productos
para los consumidores.

 Lograr el liderazgo a nivel mundial en responsabilidad corporativa.
Cada día ayudan a 38 millones de pacientes, emplean a más de 115 000 colegas,
utilizan las habilidades de más de 12 000 investigadores médicos, y trabajan en

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Tema 1. Ideas clave
asociación con gobiernos, individuos y otros contribuyentes a los cuidados de salud
para tratar y prevenir enfermedades, agregando años a la vida y vida a los años.
Pfizer ha afrontado la Arquitectura Empresarial similar a como se realiza en el

campo de negocio. La herramienta de AE ha sido fundamental en la creación y
distribución de procesos e información como son la ubicación, la organización y la
clara definición de grandes volúmenes de información a través de la estructura de
Pfizer, desde altos hasta bajos niveles de detalle.
Reto
Varios grupos de negocio han estado usando la herramienta de AE para modelar sus
procesos. Uno de los primeros motivos, fue la necesidad de reducir la complejidad
del ambiente de TI que es costoso de construir y de mantener. Además, existía el
deseo de unificar aún más los procesos que ellos soportan, independientemente de
la estructura de la organización. En general, el desafío consistía en tener procesos
que fuesen compatibles, constantes y conectados.
Resultados
La habilidad de capturar objetos, metadatos pertinentes y relaciones era crítica para

la reutilización y el análisis. Una vez que un usuario ganó madurez, la capacidad de
capturar la información y publicarla fácilmente para el consumo del usuario final
impulsó el negocio. Los resultados de los esfuerzos de modelación incluyen nuevas
aplicaciones y componentes, reorganización, ingeniería de proceso y mejor gestión
de datos – todo orientado a una organización más eficiente y eficaz. La modelación
para componentes de Arquitectura Orientada a Servicio y gestión de procesos de
negocio plantea nuevos desafíos.

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Tema 1. Ideas clave
1.3. Gobierno y Gestión AE
Para que una iniciativa de Arquitectura Empresarial se considere completa debemos

considerar no solamente el Marco de AE (ya introducido en la sección anterior)
junto con la metodología, los artefactos, las mejores prácticas y los estándares
asociados a la Arquitectura Empresarial (ya sea como referencias de utilización o
como productos generados por la propia actividad de la Arquitectura Empresarial),
sino que debemos considerar igualmente el Gobierno y la Gestión de la
Arquitectura Empresarial (Schekkerman, 2008).
El Gobierno de la AE identifica los procesos y órganos de planificación y toma de

decisiones, así como de supervisión, que determinan cómo se desarrolla y mantiene
la Arquitectura Empresarial. Evidentemente, este Gobierno de la AE no actúa como
un elemento autónomo y aislado, sino que forma parte del Gobierno Corporativo
de las TIC.
Motivación para un Gobierno de la Arquitectura Empresarial
La necesaria consideración de un Gobierno de la AE no es un aspecto formal o

metodológico, sino una necesidad real para toda iniciativa de AE.
Sin la existencia de un Gobierno de la AE, las empresas corren un riesgo más que
cierto de deriva hacia una conformación heterogénea, tanto a nivel de disparidad
tecnológica (carencia de estandarización), como a nivel de silos arquitectónicos (en
numerosos casos incompatibles entre ellos, tanto desde el punto de vista del
intercambio de datos/información, como de la integración funcional de
aplicaciones) e incluso a nivel de modelos o aproximaciones de realización de las

actividades de negocio (p. ej., actividades de adquisición de productos o servicios;
posicionamiento de producto en mercado, etc.). Ni que decir tiene que esta deriva
presenta en el medio y largo plazo claros impactos negativos sobre la eficiencia
operativa de la empresa.

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Tema 1. Ideas clave
Por el contrario, la disposición de un modelo de Gobierno de la AE, de manera
general, presenta los siguientes beneficios (no exhaustivo):
 Distribución clara de roles y responsabilidades de supervisión entre los

diferentes componentes de gobierno y gestión empresarial.
 Seguimiento de procesos de toma de decisión rápidos y transparentes, con una

mejora en cuanto a la asignación de autoridad y responsabilidades.
 Coherencia arquitectónica y sencillez de cumplimiento y conformidad.
 Aplicación de métodos pragmáticos a la gestión de la Arquitectura Empresarial.
 Reconocimiento transversal del valor de negocio proporcionado por la

Arquitectura empresarial.
 Priorización de los esfuerzos de Arquitectura Empresarial en las actividades

correctas.
 Ganancia de visibilidad en áreas de mejora para el establecimiento de mejores

prácticas reales.
 Refuerzo de la visión holística de la empresa de manera transversal, tanto en la

empresa, como en la empresa extendida.
Es importante no confundir el Gobierno de la Arquitectura Empresarial con el

Gobierno TI. De manera simplificada, el Gobierno TI es el proceso que asegura el
uso eficiente de las Tecnologías de la Información para alcanzar los objetivos de la

organización, mientras que el Gobierno de la AE abarca los procesos y políticas que
dictan como se toman las decisiones sobre tecnología (por ello forma parte del
Gobierno Corporativo de las TIC), como se ve en la siguiente figura.

25
Tema 1. Ideas clave
Figura 3. Diferenciación entre Gobierno TI y Gobierno de la AE.
De manera más explícita, la siguiente tabla recoge las principales diferencias.
Aspecto Gobierno de la AE Gobierno TI
Mezcla de estrategia y
Naturaleza Principalmente Estratégica operación (según el modelo
de referencia utilizado)
Ámbito Toda la empresa Solamente TI
Dirección de la evolución y transformación Aseguramiento del uso de TI

Foco empresarial hacia la consecución de los objetivos como palanca habilitadora del
de negocio y competencias necesarias Negocio
 Políticas, estándares, directrices y  Asegurar la eficiencia de

procedimiento a nivel empresarial los Servicios TI.
considerando los dominios de Negocio,  Gestión de la operativa de

Responsabilidades
Información/Datos, Aplicaciones y TI y aplicación de las
Tecnología. políticas y directrices al
 Diseño del entorno tecnológico futuro respecto.
Tabla 1. Principales diferencias entre Gobierno de la AE y el Gobierno TI.

26
Tema 1. Ideas clave
Estructura y Marco de Gobierno de la Arquitectura Empresarial
Como ya hemos repetido, el Gobierno de la AE es una aproximación, un conjunto de

procesos (gestión de estándares y políticas, cumplimiento y conformidad, gestión
de estándares y del marco de referencia, etc.), una orientación cultural y un
conjunto de responsabilidades asumidas que aseguran la integridad y la eficiencia
de las arquitecturas de una empresa u organización. Por este motivo, de manera
espejo a la Arquitectura Empresarial, en el caso del Gobierno de la AE es necesario
dotarse de un Marco de Gobierno de la AE que, como mínimo, esté compuesto por
los siguientes elementos:
 Estructura Organizativa de Gobierno.

 Roles y responsabilidades.
 Procesos de Gobierno.
 Estándares y Directrices.
 Métricas.
 Herramientas.
Finalmente, simplemente apuntar la necesidad de que el Gobierno de la AE, como

parte del Gobierno Corporativo de las TIC, esté regido por los mismos principios
que, de manera general serán los especificados en la norma internacional
ISO/IEC 38500.
1.4. Sinergias entre AE y BPM

Como se ha venido explicitando a lo largo de todo el tema, se establece una sinergia

natural desde la planificación al despliegue de la solución, al conectar la estrategia
AE y las tácticas de ejecución de BPM (Jensen, Cline y Owen, 2011). Si la
Arquitectura Empresarial proporciona guías y directrices, entre otras cuestiones,
para asegurar el alineamiento de todos los componentes empresariales con la

27
Tema 1. Ideas clave
estrategia de la compañía buscando la eficiencia operacional, la Gestión de
Procesos de Negocio (BPM) actúa como un acelerador para facilitar ese objetivo de
optimización desde el punto de vista de la eficiencia, tanto en definición, como en
ejecución, de los procesos de negocio como elementos de la Arquitectura de
Negocio.
Reparto de Responsabilidades entre AE y BPM
Siguiendo con lo ya descrito acerca de la relación de colaboración de ambas

disciplinas, la siguiente figura proporciona un resumen de alto nivel del reparto de
responsabilidades que existe entre ambas.
Figura 4. Reparto de responsabilidades entre AE y BPM. Fuente: http://www.bpmteca.com/


28
Tema 1. Ideas clave
Beneficios de la sinergia AE y BPM
La Arquitectura Empresarial como herramienta fundamental de la Gestión por

Procesos, acompañada de las distintas tecnologías que automatizan y orquestan a
los procesos y recursos empresariales, conlleva un conjunto de beneficios a
cualquier empresa de cualquier sector, resaltando como más relevantes, de manera
resumida, los siguientes:
 Optimización y mejora continua de los procesos del negocio.
 Proveer las herramientas necesarias para tomar decisiones oportunas y

correctas sobre tecnología, procesos y estructura organizativa.
 Ayudar a resaltar las áreas de interés y de oportunidad, así como las áreas de
preocupación de la empresa.
 Permitir evaluar los posibles impactos en nuestros clientes por cambios internos
en la organización y cambios externos.
 Conseguir los objetivos de la Calidad Total (ISO-9001, EQFM, u otros).
 Mejorar la cultura empresarial (conocimiento del entorno) de muchas personas

en la organización.

29
Tema 1. Ideas clave
En la siguiente figura se muestra igualmente un resumen de los beneficios que se
aportan entre las disciplinas de Arquitectura Empresarial y BPM:
Figura 5. Beneficios que se aportan AE y BPM entre ellos. Fuente: http://www.bpmteca.com/
1.5. Herramientas Arquitectura Empresarial (AE)
Las herramientas AE permiten a las organizaciones tomar decisiones con una

imagen integral de su empresa y ayudan a definir las diferentes Arquitecturas de
Negocio y TI necesarias para ejecutar sus estrategias corporativas y comerciales.
Mediante utilidades de previsión, los directivos pueden analizar el efecto que
tendrán sus decisiones y planificar las acciones correctas a ejecutar en el mejor
momento, para así gestionar las transformaciones que se deseen realizar en la
empresa.

30
Tema 1. Ideas clave
Los fabricantes actuales ofrecen herramientas específicas para las diferentes
arquitecturas tal como muestra la figura siguiente:
Figura 6. Funcionalidad de las herramientas de Arquitectura Empresarial. Fuente: http://www.bpmteca.com/
Sugerencias para la selección de herramientas AE
De manera general, cada Marco de Arquitectura Empresarial, con independencia de

su naturaleza o clasificación, proporciona guías o directrices para la selección de
herramientas de Arquitectura Empresarial. Para evitar sesgos derivados de marcos
específicos, utilizamos la aproximación de un analista de mercado como pueda ser
Gartner, para el cual, los puntos clave para seleccionar una herramienta de AE son:
 Identificar los objetivos para la adopción y utilización de la herramienta.
 Ponderar los criterios de evaluación que reflejan las prioridades de su

organización.

31
Tema 1. Ideas clave
 Confirmar las capacidades de los proveedores y de la herramienta a través de
respuestas a una RFP, asistir a demos de producto, verificar las referencias de los
proveedores y definir un proyecto piloto de prueba de concepto.
De igual forma y de manera complementaria a los puntos anteriores, Gartner

recomienda el siguiente proceso para la selección de herramientas de AE:
Figura 7. Pasos para la selección de una herramienta de Arquitectura Empresarial.
1.6. Referencias bibliográficas
Bernard, S. A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture. Third Edition.

AuthorHouse.
Cloughley, F. y Wallis P. (2014). The OBASHI Methodology. OBASHI Ltd.
International EA Institute (iEAi). https://internationaleainstitute.org/

32
Tema 1. Ideas clave
Jensen, C. T., Cline, O. y Owen, M. (2011). Combining Business Process Management
and Enterprise Architecture for Better Business Outcomes. IBM Redbooks.
Lankhorst, M. (2013). Enterprise Architecture at Work. Modelling, Communication

and Analysis. Springer.
Ross, J. W., Weill, P. y Robertson, D.C. (2006). Enterprise Architecture as a Strategy:

Creating a Foundation for Business Execution. Harvard Business School Press.
Schekkerman, J. (2008). Enterprise Architecture Good Practices Guide: How to

manage the Enterprise Architecture Practice. Trafford Publishing.
Zachman, J. A. (1987). A framework for information systems architecture. IBM

Systems Journal. Vol. 26, núm. 3, pp. 276-292.
Información sobre Marcos de Arquitectura Empresarial:
AGATE:
http://www.sandness.com/AgatePartners/AgateIII/agateFrameworkWeb.html
http://www.ixarm.com/AGATE-framework
DoDAF:
https://dodcio.defense.gov/Library/DoD-Architecture-Framework/
FEAF:
https://obamawhitehouse.archives.gov/omb/e-gov/FEA
MODAF:
https://www.gov.uk/guidance/mod-architecture-framework
OBASHI:

33
Tema 1. Ideas clave
https://obashi.co.uk/
SOMF:
https://enterprisemodelingsolutions.com/enacting-the-service-oriented-modeling-
framework-somf-using-enterprise-architect/
TOGAF:
https://www.opengroup.org/togaf/
ZACHMAN:
http://www.zachman.com/

34
Tema 1. Ideas clave

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Tema 1

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura

1.1. Introducción y objetivos 4

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

1.1. Introducción y objetivos

El propósito de este tema, como su nombre indica, es proporcionar una visión

Esta aproximación a alto nivel tiene por objeto:

 Presentar qué se entiende por Arquitectura Empresarial junto con su propósito.

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

La disciplina de la Arquitectura Empresarial (AE o bien EA por sus siglas en inglés -

La Arquitectura Empresarial no debe entenderse, por tanto, como un concepto

Dado que la AE describe la empresa (estructuración y funcionamiento, actual

Es interesante poner de manifiesto cómo, pese a su aproximación holística, en

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

Esta relación entre AE y BPM se aprecia claramente si tomamos como referencia

AE es el proceso de traducir la visión y la estrategia empresarial en cambios

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

Como resumen, el conjunto de planos anteriores permite representar (como se

 La estrategia de la empresa (edificio), con su estructura organizacional

 La estructura de datos e información (elementos comunes entre los diferentes

 La definición funcional de cada componente y sus relaciones (conformación de

 Los elementos atómicos utilizados para la construcción de los componentes

funcionales (materiales de construcción, domótica, etc.), constituyendo la

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

Figura 1. Diferentes componentes de la Arquitectura Empresarial.

AE y BPM son disciplinas complementarias con un objetivo común de permitir a la

AE es una disciplina de planificación que articula un estado actual de la

BPM lo complementa con una ejecución orientada a incrementar el

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

Como ya hemos indicado, la Arquitectura Empresarial es una lógica organizativa

Bajo esta perspectiva, la AE no debe considerarse exclusivamente como una

La AE proporciona, en definitiva, unas guías y directrices para que una empresa

son el negocio, la estrategia, los datos, las aplicaciones, la infraestructura o la

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

De manera no exhaustiva, algunas de estas utilidades se recogen en la lista

 Adopción y aplicación de Tecnologías de gestión y automatización de procesos

 Simplificación y flexibilización del Modelo de Servicio mediante la implantación

 Análisis de impacto por la introducción o modificación de Procesos Organizativos

 Desarrollo y evolución de sistemas de información plenamente integrados con

 Disponer de una fuente fiable de información corporativa para las actividades de

 Optimización de procesos y procedimientos de negocio (reingeniería - rediseño).

 Referencia para la realización de actividades de benchmarking empresarial a

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

 Actuar como elemento de referencia y de capacitación para el personal de la

 Identificación, diseño y lanzamiento de nuevos productos y servicios.

 Desarrollo e implantación de nuevos canales y nuevas tecnologías de relación

 Aseguramiento del modelo de Calidad Total.

 Control Interno y financiero bajo modelos ABM/ABC (siglas de Activity Based

 Mecanismo de respuesta, aseguramiento y control de los cambios a nivel

 Elemento de comunicación y comprensión holística de la empresa para todos los

Modelado de Procesos. Enfoque de Arquitectura Empresarial

Como hemos indicado, un aspecto clave de la Arquitectura Empresarial es la

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

Figura 2. La modelización punto común de AE y BPM con diferentes enfoques.

Las metas que persigue el modelado de procesos son las siguientes:

Planificación Estratégica Mediante Arquitectura Empresarial

La forma correcta de emprender acciones de Análisis de Procesos a través del

Marcos de Arquitectura Empresarial

Más allá de lo indicado hasta ahora acerca de qué es la Arquitectura Empresarial, o