Plan de Negocios HORTIGREEN 21-06-2021 R.05FINAL

“HortiGreen”
Cultivo de Lechugas (Lactuca sativa L) Hidropónicas en la Región de La

Araucanía
PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PARTES I y II
Estudiantes:
Francisco Javier Cofré Esparza
Roberto Antonio Silva Figueroa
Profesor Guía
Dr. Roberto Reveco Sepúlveda
Temuco, Junio de 2021
Índice de contenido
Resumen Ejecutivo.......................................................................................................... 8
1. Oportunidad de negocio ......................................................................................... 11
2. Análisis de la Industria, Competidores, Clientes .................................................... 19
2.1 Industria:........................................................................................................... 19
2.2 Competidores ................................................................................................... 21
2.2 Clientes ............................................................................................................ 23
2.4 Análisis del Entorno PESTA y PORTER .......................................................... 25
3. Descripción de la empresa y propuesta de valor .................................................... 29
Modelo de negocios ................................................................................................... 29
3.1 Descripción de la empresa ............................................................................... 30
3.2 Estrategia de crecimiento o escalamiento. Visión Global. ................................ 32
3.3 Responsabilidad Social Empresarial y Sustentabilidad .................................... 33
3.4 Modelo de Negocios a través de Canvas ......................................................... 35
IV. Plan de Marketing ................................................................................................ 37
4.1 Objetivos de marketing .................................................................................... 37
4.2 Estrategia segmentación y posicionamiento .................................................... 38
4.3 Estrategia de producto/servicio ........................................................................ 42
4.4 Estrategia de Precio ......................................................................................... 43
4.5 Estrategia de Distribución ................................................................................. 44
4.6 Estrategia de Comunicación y ventas .............................................................. 45
4.7 Estimación de la demanda y proyecciones de crecimiento anual .................... 45
4.8 Presupuesto de Marketing y cronograma ......................................................... 48
V. Plan de Operaciones .............................................................................................. 49
5.1. Estrategia, alcance y tamaño de las operaciones ............................................... 49
2
5.2. Flujo de operaciones ........................................................................................... 52
5.4. Dotación .............................................................................................................. 57
VI. Equipo del proyecto ............................................................................................. 58
6.2 Estructura organizacional ................................................................................. 58
6.3 Incentivos y compensaciones ........................................................................... 60
7.1 Supuestos y variables de análisis ........................................................................ 62
7.2 Estimación de ingresos ........................................................................................ 63
7.3 Plan de inversiones y financiamiento ................................................................... 65
7.4 Proyecciones del estado de resultado.................................................................. 65
7.5 Proyecciones del flujo de caja .............................................................................. 66
7.6 Cálculo de la tasa de descuento .......................................................................... 67
7.7 Evaluación financiera del proyecto ....................................................................... 68
7.8 Valor residual ....................................................................................................... 68
7.9 Capital de trabajo ................................................................................................. 69
7.10 Análisis de sensibilidad ...................................................................................... 71
VIII. Riesgos críticos ................................................................................................... 74
8.1 Riesgos Internos .................................................................................................. 74
8.2 Riesgos Externos ................................................................................................. 75
IX. Propuesta Inversionista ....................................................................................... 77
X. Conclusiones............................................................................................................ 78
Bibliografía y fuentes ..................................................................................................... 80
Anexos .......................................................................................................................... 82
Anexo 1: Encuesta Digital a Consumidores ............................................................... 82
Anexo 2: Resultado Encuestas a Consumidores ....................................................... 84
Anexo 3: Entrevista Supermercados .......................................................................... 86

3
Anexo 4: Entrevista Restaurantes .............................................................................. 89
Anexo 5: Tabla INE Superficies en Invernadero ........................................................ 92
Anexo 6: Tabla de Depreciación ................................................................................ 93
Anexo 7: Presupuesto de Inversión............................................................................ 94
Anexo 8: Remuneraciones y Producción ................................................................... 95
Anexo 9: Entrevista a Propietario Vivero Las Cañas .................................................. 96
4
Índice de gráficos
Gráfico 1. Evolución área cultivable en Chile ............................................................... 12

Gráfico 2. Evolución Área Cultivable de Lechugas ...................................................... 13
Gráfico 3. Hectáreas de Lechuga en la Región De La Araucanía ................................ 13
Gráfico 4. Precios de venta lechuga promedio en Chile ............................................... 16
Gráfico 5. Área Cultivable en Chile en Relación a la Región De La Araucanía ............ 21
Gráfico 6. Evolución del Área Cultivable en la Región De La Araucanía ...................... 46
5
Índice de Tablas e Imágenes
Tabla 1. Precio de Compra de Lechugas en restaurantes en Temuco .......................... 16

Tabla 2. Precio de Compra y Venta de Lechugas en Supermercados de Temuco ....... 17
Tabla 3. Cantidad de Lechugas Vendidas en Supermercados de Temuco ................... 17
Tabla 4. Consumo Diario de Lechugas en Restaurantes de Temuco ........................... 18
Tabla 5. Comparativo Cualitativo de empresas que serían competencia ...................... 23
Tabla 6. Análisis PESTA ............................................................................................... 26
Tabla 7. Estimación Demanda Nacional Diaria en Supermercados de Chile ................ 32
Tabla 8. Modelo Canvas aplicado a Hortigreen ............................................................. 36
Tabla 9. Distribución Nivel Socio Económico en hogares de las principales comunas del
sur de Chile. .................................................................................................................. 38
Tabla 10. Segmentación de Clientes socioeconómica en Temuco ............................... 41
Tabla 11. Tipos de Hortalizas ........................................................................................ 43
Tabla 12. Demanda Diaria de Lechugas Hidropónicas en Temuco ............................... 47
Tabla 13. Resumen del mercado actual en Temuco ..................................................... 48
Tabla 14. Plan de Marketing .......................................................................................... 49
Tabla 15. Carta Gantt Operacional ................................................................................ 57
Tabla 16. Funciones del Cargo, Ventas ........................................................................ 61
Tabla 17. Funciones del Cargo, Área Técnica............................................................... 61
Tabla 18. Flujo de Caja Hortigreen ................................................................................ 64
Tabla 19. Plan de Inversión a 10 años .......................................................................... 65
Tabla 20. Estado de Resultado a 10 años ..................................................................... 66
Tabla 21. Valor Actual Neto y TIR de Hortigreen ........................................................... 67
Tabla 22. Calculo de Ratios a 10 años .......................................................................... 68
Tabla 23. Valor Residual Hortigreen ............................................................................. 69
Tabla 24. Cálculo Déficit Acumulado Máximo ............................................................... 70
Tabla 25. Sensibilización Disminución de Ingresos en un 10% ..................................... 72
Tabla 26. Sensibilización Aumento de Mano de Obra en 1,5 veces.............................. 73
6
Ilustración 1. Fuerzas de Porter Hortigreen ................................................................... 27
Ilustración 2. Modelo Delta aplicado a Hortigreen ......................................................... 40
Ilustración 3. Posicionamiento Hortigreen ..................................................................... 41
Ilustración 4. Layout Invernaderos ................................................................................. 50
Ilustración 5. Flujo de Procesos Internos ....................................................................... 54
Ilustración 6. Flujo de procesos externos ...................................................................... 55
Ilustración 7. Organigrama Hortigreen ........................................................................... 59
7
Resumen Ejecutivo
Hortigreen ha analizado el contexto en la región de la Araucanía asociado a múltiples

factores como, la escasez hídrica, la reducción del espacio para riego, el aumento de las
exigencias del mercado en calidad, trazabilidad y sanidad especialmente las de consumo
en fresco, la falta de nutrientes en los suelos de las zonas agrícolas, y la necesidad de
incorporar sistemas más amigables con el medio, han llegado a afectar notablemente la
producción de hortalizas. Debido a estos problemas nace la necesidad de estudiar
nuevos sistemas de regadío y formas de cultivo más eficientes y que optimicen el recurso
hídrico.
Los cultivos hidropónicos suelen tener bajo control la disponibilidad de agua y nutrientes,
los niveles de radiación y temperatura del ambiente, la densidad de siembra o disposición
de las plantas en el sistema hidropónico, la acción de patógenos o plagas, etc. (Beltrano
& Gímenez, 2015).
Hortigreen utilizará el cultivo hidropónico bajo la técnica de película de nutrientes, NFT1,

es un sistema innovador donde la finalidad principal es reducir los costos y realizar
cultivos eficientes. Esta técnica consiste en la recirculación de la solución nutritiva a
través de varios canales de tubos de Policloruro de Vinílo, PVC2, ductos de Acrilonitrilo
Butadieno estireno, ABS3, o similares que llegan a un contenedor en común y que, con
la ayuda de una bomba, sube nuevamente dicha solución nutritiva a cada canal, en
tiempos previamente determinados sobre un temporizador.
La recirculación suministra los nutrientes necesarios a las plantas, por medio de las raíces
que cuelgan desde las canastillas del contenedor, para que la planta se desarrolle y
crezca adecuadamente. Lo anterior, evita la necesidad del contacto con el suelo, lo que
1 Nutrient Film Technique, traducido al español es la técnica de película de nutrientes

2 Policloruro de vinilo, ductos o tuberías
3
Acrilonitrilo butadieno estireno
8
permite bajar considerablemente la incidencia de enfermedades, y por ende, disminuir la
aplicación de agroquímicos al cultivo.
El presente Plan de Negocio se refiere a la implementación de un sistema de cultivo

hidropónico, cuyo objetivo será la producción inicial de lechugas. La empresa que llevará
a cabo esta actividad económica y comercial se ha denominado Hortigreen, y sus
sistemas productivos estarán ubicados en la comuna de Vilcún, Región de La Araucanía.
La comercialización del producto, tendrá como destino inicial a las comunas de Temuco,
Villarrica y Pucón, ubicadas en la misma región citada anteriormente.
Una de las ventajas del sistema de cultivo hidropónico, es la producción anual de repetir
el ciclo vegetativo del cultivo siete veces versus la producción tradicional (Siembra
directa) que con condiciones óptimas puede llegar a tres producciones, presentando
ahorro en el uso del recurso hídrico, fertilización y mano de obra.
El propósito del modelo de negocio agrícola es realizar la producción, comercialización y

distribución de productos agrícolas hidropónicos. Inicialmente con lechugas4
hidropónicas generando en un futuro, otras hortalizas como Berros de agua 5, Tomate6,
Frutillas7. Se revisarán los siguientes aspectos: modelo de negocio, análisis de mercado
e industrial, canal de comercialización, marketing, operación, plan de trabajo, las
finanzas, análisis de riesgo y una propuesta para los inversionistas.
La forma de realizar la producción es a través de cuatro invernaderos de estructura

metálica de superficie de 807 m2 cada uno. La capacidad de producción es de 47.040
unidades por cosecha o ciclo (2 meses), al realizar seis producciones al año, la capacidad
productiva anual son 282.240 unidades.
4 Nombre Científico: Lactuca sativa L.

5 Nombre Científico: Nasturtium officinale L.
6 Nombre Científico Solanum lycopersicum L.
7
Nombre Científico: Fragaria sp
9
Existe espacio de expansión para la empresa, ya que la superficie de producción de
lechugas en sistema convencional en invernadero corresponde a 14.147m 2, de acuerdo
a los datos proporcionado por VI Censo Nacional Agropecuario (INE, 2007). Los 3.229
m2, representa un 22,8% de invernaderos de la región de la Araucanía.
El modelo de negocios consiste en mantener contratos vigentes con Supermercados, en

paralelo comercializar en restaurantes y cadenas hoteleras. Los estudios de factibilidad
y del sector a instalar los invernaderos están realizados y finalizados, aplicados a este
plan de negocios. El equipo tiene la experiencia en materia administrativa, como también
el manejo técnico de cultivos e invernadero.
El proyecto requiere una inversión inicial de $276.583.751, lo que incluye cuatro

invernaderos productivos de 807 m2 y un invernadero madre, además de la compra de
un terreno de 1 hectárea en la comuna de Vilcún, región de la Araucanía. El proyecto
resulta ser factible económicamente, puesto que el VAN se eleva a $330.516.600,
mientras que el período de recuperación de la inversión es de 5,5 años.
Por otro lado, las variables que impactan en mayor medida el resultado, son el precio de
venta y los rendimientos por m2 de producción.
La estructura societaria será de sociedad por acciones (S.p.A.), debido a que permite una
mayor flexibilidad en su administración como en los derechos y obligaciones relacionados
con la tenencia de sus acciones. Esta estructura permite que sea fácilmente adaptable a
las necesidades de cada negocio.
10
1. Oportunidad de negocio
La superficie de Invernaderos en la región de la Araucanía es de 14.147 m 2 8. Los

invernaderos tendrán una superficie de 3.229 m2, representa el 22,8% del mercado
actual.
Considerando solamente la superficie de producción, y de acuerdo a la métrica utilizada

por la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA), lo anterior representa el 0,09%
del mercado Nacional. Cabe señalar que este mercado está asociado a las lechugas en
invernadero, independiente de si son hidropónicas o no. Actualmente, no existe
información certera sobre los invernaderos vinculados con producción de lechugas
hidropónicas. En la Región de La Araucanía, por ejemplo, no existen invernaderos
especializados en los cultivos de lechugas hidropónicas.
En el estudio "Conducta económica-comercial del pequeño productor en el mercado

mayorista de Lo Valledor”: caso de la lechuga" (Bruna y May, U. de Chile, 2000), los
autores señalan que el productor de lechugas decide su producción futura tomando como
referencia el precio vigente en la actualidad, cometiendo errores en términos de
expectativas, lo que genera ciclos opuestos de precio y volumen con una regularidad
trimestral, coincidiendo con el proceso productivo de la lechuga. En el cuarto trimestre de
cada año se produce una sobreproducción que causa la típica caída de los precios.
En el siguiente grafico N°1 se aprecia la evolución del área cultivable en chile en

hectáreas, el cual tiene un histórico de los últimos 30 años. Se puede verificar que la
curva presenta un descenso de los m2 cuadros cultivables.
Por otra parte, la lechuga (Producción en invernadero y aire libre) se mantienen estable
durante el tiempo.
8
Dato Obtenido del INE 2007.
11
Gráfico 1. Evolución área cultivable de Lechugas en Chile
EVOLUCION AREA CULTIVABLE CHILE

140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
2002/03
1989/90
1990/91
1991/92
1992/93
1993/94
1994/95
1995/96
1997/98
1998/99
1999/00
2003/04
2007
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
1996/97
Ha Lechuga Ha Hortalizas
Elaboración Propia, Datos ODEPA 2020.
En el grafico N°2 y N°3, se analiza el área cultivable y su evolución durante el tiempo,

donde no existe tanta información, pero se puede deducir que ha aumentado el área de
cultivos de lechugas, debido a su estabilidad de precios durante el año, distinto al caso
de otras hortalizas que presentan alzas y bajas, dependiendo de la oferta y la demanda.
12
Gráfico 2. Evolución Área Cultivable de Lechugas
Evolución Area Cultivable de Lechugas

8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
Gráfico 3. Hectáreas de Lechuga en la Región De La Araucanía
Ha Lechuga Araucania
250
200
150
100
50
0
2007b 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
La lechuga, después del choclo y el tomate, es la hortaliza de mayor superficie nacional,

representando en promedio de los últimos 7 años el 9% de la superficie total; lo que
equivale, aproximadamente, a unas 6.900 hectáreas anuales en Chile. Debido a que los
productores toman como base el precio actual, se sienten incentivados a aumentar la
13
producción, este proceso se incrementa y genera una abundancia relativa, que induce a
disminuir el precio de equilibrio.
El cultivo Hidropónico no depende tanto de las condiciones ambientales externas, por lo

tanto, es posible producir cosechas fuera de temporada o cultivar en lugares en los que
para la agricultura tradicional es muy difícil o imposible. Incluso permite el cultivo en las
ciudades. Todo lo anterior, genera la oportunidad para producir en contra estación, y
obtener precios más altos que los que se obtienen en los periodos en que se produce
mayor oferta o abundancia relativa. Por otro lado, existe una posibilidad de
automatización casi completa al sistema.
Otras ventajas del sistema hidropónico son las siguientes:
• Utiliza entre un 70% a 90% menos agua que la agricultura tradicional, lo que
constituye una alternativa sustentable ante la crisis de agua que se enfrenta en la
actualidad.
• Permite un gran ahorro de fertilizantes y plaguicidas, puesto que las plantas se
cultivan en condiciones controladas, que favorecen su crecimiento óptimo, libre de
parásitos, bacterias fito patógenas, hongos y toxinas.
• Permite que los cultivos sean más precoces y uniformes.
Desde un punto de vista económico, la hidroponía conlleva una reducción considerable

en los costos de producción debido al ahorro de agua, fertilizantes, pesticidas y
maquinaria agrícola. Además, permite ofrecer mejores precios en el mercado, por lo que
la inversión inicial se recupera rápidamente. Desde un punto de vista ecológico, la
hidroponía previene la erosión que resulta de malas prácticas agrícolas. Además, los
fertilizantes y los plaguicidas no se incorporan a los mantos freáticos, de ríos o lagos, con
lo que se evita una fuente importante de contaminación. Los consumidores están
dispuestos a pagar un mayor sobre precio, por una hortaliza más sana, mayoritariamente
entre 5% a 10% por encima del precio de una hortaliza tradicional9.
9
De acuerdo a estudio de demanda elaboración propia 2020
14
Las características diferenciadoras de sanidad e inocuidad que podría entregar un
producto generado por producción integrada10, no es perceptible por los consumidores,
quienes valoran las características externas al momento de definir calidad de hortalizas.
Respecto a los lugares para adquirir los productos destacan los supermercados, seguidos
de ferias. El principal medio de información es internet, sin embargo, boletines y
programas radiales son una alternativa factible para entregar información sobre
producción integrada de hortalizas.
A nivel internacional, la población mundial ha experimentado un aumento del 300% desde

la década de 1950 hasta la actualidad. Aunque el crecimiento demográfico del mercado
nacional ha disminuido a una tasa de 0,8% en los últimos 30 años, a nivel regional el
crecimiento poblacional ha sido del 250% aproximadamente.
De acuerdo con datos publicados en la página web Ideas Llorente y cuenta del 09 de
septiembre del 2020, el consumo de alimentos saludables (entre los que se cuentan
evidentemente las lechugas) ha aumentado en un 12,5% anual a nivel mundial11.
El gráfico Nº 4 muestra una evolución relativamente estable de precios de las lechugas

(hidropónicas, de tierra y de invernadero) estable en todos los meses de los años 2016 a
2020.
Los datos anteriores de población, tendencias de consumo saludable y estabilidad de

precios, hacen proyectar un mercado atractivo para el producto.
10 sistema de producción agraria que utiliza prácticas compatibles con la protección y mejora del medio ambiente, los
recursos naturales, la diversidad genética y la conservación del suelo y el paisaje.
11 Fuente: https://ideas.llorenteycuenca.com/2020/09/la-revolucion-del-bienestar-del-wellness-al-wellbeing/
15
Gráfico 4. Precios de venta lechuga promedio en Chile
PRECIOS LECHUGA PROMEDIO EN CHILE

1.000
900
800
700
2016 2017 2018 2019 2020
Elaboración Propia, Datos ODEPA 2020, precios de lechuga en supermercados.
Los siguientes cuadros N°1 Y N°2, muestran el mercado estimado, de acuerdo a

información otorgado por entrevistas y encuestas de elaboración propia, realizadas en
junio del año 2020, a Consumidores finales, como a personas encargadas del área de
ventas en diferentes supermercados de Temuco, teniendo en la primera encuesta a 300
personas (consumidores finales) y 30 encuestas a encargados de la sección Frutas y
Verduras. En más detalle de la elaboración se encuentran en el anexo 3 y Anexo 4:
Tabla 1. Precio de Compra de Lechugas en restaurantes en Temuco
AÑO PRECIO COMPRA $CL
RESTAURANTES EN MERCATO $ 500

TEMUCO, REGION DE LA TORO BRAVO $ 650
ARAUCANIA PAMPA $ 500
Fuente elaboración propia, Datos obtenidos el 2020, en encuesta adjunta anexo 3
16
Tabla 2. Precio de Compra y Venta de Lechugas en Supermercados de Temuco
AÑO PRECIO PRECIO VENTA $

COMPRA $
SUPERMERCADOS EN LIDER Express

$ 500 $ 950
TEMUCO, REGION DE Recabarren
LA ARAUCANIA JUMBO Los
$ 500 $ 1.190
Pablos
El cuadro N°3 muestra el mercado estimado, de acuerdo a información otorgado el

estudio realizado en supermercados ubicados en la Ciudad de Temuco, Chile, El detalle
de la información obtenida se puede visualizar en el anexo 4 del presen informe.
Tabla 3. Cantidad de Lechugas Vendidas en Supermercados de Temuco
Supermercado Demanda Diaria

Lider Express Rudecindo Ortega 110
Lider Express Amanecer 100
Lider Prieto Norte 80
Lider Barros Arana 50
Lider Barrio Ingles 110
Jumbo Los Pablos 100
Jumbo Portal Temuco 80
Santa Isabel Carrera 50
Santa Isabel Easy Temuco 110
Santa Isabel Manuel Montt 100
Santa Isabel Manuel Bulnes 80
Santa Isabel Pablo Neruda 95
Santa Isabel Fundo del Carmen 110
Santa Isabel Manuel Rodríguez 100
Unimarc Anibal Pinto 10
Unimarc Av Alemania 80
Unimarc San Martin 90
Unimarc Caupolicán 110
17
Unimarc Javiera Carrera 100
Unimarc Barrio Ingles 80
Total Demanda Temuco 1.745
Tabla 4. Consumo Diario de Lechugas en Restaurantes de Temuco
RESTAURANTES Demanda Diaria (u)

TORO BRAVO 30
DON PEDRO 20
MERCATO 15
ATAMI 20
EL CORRALERO 35
LAS TRANQUERAS 30
RAPA NUI 20
JACKS BURGERS 15
IMPERIO DEL INCA 30
GAUCHO Y LA NONA 20
MILU 30
CRIOLLITO DE ARMANDO 20
DE LECHON A SALMON 15
FINO CHALAN 20
TOTAL 320
Fuente elaboración propia, Datos Obtenidos el 2020, en encuesta adjunta anexo 1
Con la información de las tablas resúmenes de la demanda diaria de consumo de

lechugas en restaurantes y supermercados en la ciudad de Temuco, se puede tener como
un valor total de 1.745 Unidades de lechugas vendidas diarias en supermercados y 320
unidades diarias en restaurantes. Lo cual nos da una demanda diaria de 2.065 unidades
diarias.
El invernadero de Hortigreen es capaz de producir 23.520 unidades de forma mensual,

teniendo un programa rítmico de plantación, para así poder abastecer de manera
semanal los requerimientos del cliente.
18
Hortigreen podría abastecer de 784 unidades diarias, siendo un 44,4% del mercado
actual en la ciudad de Temuco. Se proyecta hacer más invernaderos para aumentar la
producción y ventas.
Por otra Parte, se pudo realizar una estimación de demanda por salas (Supermercados),
a nivel nacional, extrapolando los resultados obtenidos en las grandes cadenas, como
Cencosud, Wallmart, Unimarc, obteniendo el siguiente resultado:
• Cantidad de Supermercados a Nivel Nacional 1132 Unidades12

• Promedio por Sala (Supermercado) 87,25 unidades por día13
• Cantidad de unidades demandadas a nivel nacional 98.767 Unidades14
2. Análisis de la Industria, Competidores, Clientes
2.1 Industria:
En Chile se plantan anualmente 6.756 hectáreas de lechugas15 y se estima una

producción anual de 300 millones de unidades, equivalentes a alrededor de 75 mil
toneladas.
Según el VI Censo Nacional Agropecuario (2007), 4.811 explotaciones agrícolas

cultivan lechugas en el país y entre las regiones V y Metropolitana se concentra el
12Cantidad obtenida en estadísticas de https://www.supermercadosdechile.cl/

13 Cantidad obtenida por extrapolación de las 30 salas estudiadas en la ciudad de Temuco a nivel
nacional.
14 Cantidad obtenida al multiplicar el promedio de unidades diarias por la cantidad de salas a nivel
nacional.
15 Promedio Anual desde 1988 a 2019, Según Estadísticas productivas ODEPA,
https://www.odepa.gob.cl/estadisticas-del-sector/estadisticas-productivas
19
74% de la superficie. Existe una superficie de 32 hectáreas en invernaderos,
principalmente en las regiones IV y V. También en el país hay una producción de
lechugas orgánicas y de lechugas hidropónicas, de las cuales no existen cifras de
producción ni de volumen comercializado. Ambas tienen una presencia muy
marginal en el mercado, se venden a precios muy superiores a las producidas en
forma tradicional y son comercializadas fundamentalmente en supermercados y,
en el caso de las orgánicas, también en tiendas especializadas en estos productos.
Sin embargo, tanto agentes comerciales como productores señalan un aumento
sostenido en la demanda de estos productos.
La superficie hortícola nacional muestra una tendencia a la disminución, cayendo

bajo las 70.000 hectáreas en 2014. Por otro lado, la superficie de lechuga ha
seguido el mismo patrón de decaimiento, pero con menor derivada, sin embargo,
estos resultados se han visto favorecidos por incrementos en los rendimientos de
las hortalizas en general, por lo tanto, el volumen transado prácticamente no ha
disminuido. Las causales de esta baja en superficie pueden ser muchas, pero se
deben considerar los problemas de falta de agua como uno de los más importantes
que, en algunas regiones, como la de Coquimbo, ha sido muy crítica para la
producción hortícola. Otra causal de disminución ha sido el desplazamiento de la
producción hacia otras zonas, debido a la presión por construcciones
habitacionales en regiones donde se produce la mayor parte de las hortalizas,
incluyendo lechuga, como las regiones Metropolitana y de O’Higgins.
En el grafico N°5 se puede apreciar el área cultivable de las lechugas a nivel

nacional y a nivel regional, donde se ve que es más estable durante el tiempo en
relación al conjunto total de las hortalizas, que presenta una disminución.
20
Gráfico 5. Área Cultivable en Chile en Relación a la Región De La Araucanía
Area Cultivable Chile vs Araucania

8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
2007b 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ha lechuga Nacional Ha Lechuga Araucania
Elaboración Propia, Datos ODEPA 2020, Área Cultivable en Chile y Nacional
2.2 Competidores
Actualmente existentes varias empresas de competencia, pero las empresas

similares, serian “Vivero Las Cañas”, con producción en la Región del Bio Bio y la
empresa “Pura Hoja”, con producción en Quillota.
Las empresas que están entre la competencia son las siguientes:
• Pura Hoja, Es organización que se inicia en el 2009, dedicada a la

producción de cultivos de hoja bajo la técnica de hidroponía. Ubicado en
Quillota, Región de Valparaíso. Presentan como 5 tipos de lechugas y
producto elaborado como mix de lechugas.
• Vivero Las cañas, Es organización que se inicia en el 1990, dedicada a la
producción de cultivos de hoja bajo la técnica de hidroponía. Ubicado en Km
21
17, Ruta 180, Los Ángeles – Angol. Esta empresa seria competencia
directa, ya que es la que abastece la región de la Araucanía.
• Dos Marías, Es una empresa familiar del Grupo Pomarolli, Productores con
25 años de experiencia y más de 1.200 hectáreas cultivadas al año. Esta
empresa se ubica en la Región de Coquimbo. Tiene como productos
principales, lechugas Beterragas, zanahorias, apio, repollos, brócoli y
coliflor
Para evaluar a la competencia directa e indirecta se elaboró un cuadro

comparativo donde existen criterios de ponderación evaluables del 1 al 5, donde 1
es lo “malo” y 5 es “bueno”, Para poder realizar la evaluación se entrevistaron a
los jefes de sección de frutas y verduras de 30 supermercados en Temuco. La
elección de los criterios de evaluación, son las 4 variables que influyen en la
sustentabilidad de una empresa, Económico, Social, ambiental y Legal. Éstos son
algunos aspectos que toman en cuenta los jefes de área de la sección, Teniendo
la mayor implicancia la puntualidad de entrega, con la disponibilidad de productos.
Por otro lado, es importante el capital de trabajo, ya que los supermercados están
pagando entre 15 y 30 días en promedios las facturas, lo cual es sumamente
importante a evaluar. Por lo tanto, estos criterios son de suma importancia para
nuestra empresa ya que abarcan las 4 áreas asociados a la sustentabilidad.
Por otro lado, la nota entregada por cada entrevistado nos da ciertas advertencias
de cuales serían sus criterios de acuerdo al cargo que tiene la persona.
Como resultado de la encuesta se presenta la tabla N°5, con los valores obtenidos
de la encuesta a los jefes de sección:
22
Tabla 5. Comparativo Cualitativo de empresas que serían competencia
COMPETENCIA DIRECTA
N° Criterios Vivero Las Pura hoja Dos Marías
cañas (INDIRECTA)
1 Calidad De Atención 3 4 3
2 Logística y Entrega 3 4 3
3 Disponibilidad de Productos 2 2 2
4 Financiación 2 4 2
En la tabla n°5, se pueden apreciar el resultado cualitativo indicado por el personal

a cargo en los supermercados de como ellos califican a los proveedores de
lechugas hidropónicas y de cultivo tradicional. Especificando claramente que
existe una inconformidad con los procesos de disponibilidad de productos, lo cual
se puede ver como una oportunidad para entregar una mejor atención y poder
entrar al mercado con una solución a este problema.
2.2 Clientes
Hortigreen considera las variables socioeconómicas y geográficas, para la

segmentación de clientes.
Los principales clientes para Hortigreen son:
• Restaurantes: Empresas gastronómicas que ofrecen almuerzos y cenas a

grupos de personas, cuya principal actividad lo desarrollan los fines de
semanas y días festivos, se proveen de hortalizas frescas semanalmente
del mercado o revendedores. Realizan eventos sociales para gran cantidad
de personas y ofrecen servicios de calidad. Generalmente atienden de
noche.
23
• Supermercados: Supermercados Locales y Nacionales ubicados en
sectores como, Avenida Alemania, San Martin y centro de Temuco, áreas
comerciales.
Además, resultaría útil incorporar otras variables que permitan segmentar a los
clientes que podrían valorar los productos ofrecidos por Hortigreen, a modo de
ejemplo los parámetros mostrados en Microestudio GFK Adimark y su clasificación
Socioeconómica, se describen a continuación:
a) Nivel Socioeconómico: Tal como definimos en la segmentación cliente final, nos

orientaremos a los niveles A, B, C y D. Desde un punto de vista de etapas para el
crecimiento de Hortigreen el enfoque inicial o primera etapa, será partir con los
niveles A, B, C y D. Esto nos permitirá enfocar la comercialización en un área
geográfica más reducida. Para la tercera etapa, comenzaremos a ampliar el área
geográfica hacia el sur, Incorporando Osorno, y Puerto Montt.
b) Geográfica: En línea con la segmentación de clientes finales nos enfocaremos

en la zona sur de Chile, o sea desde Concepción a Puerto Montt. Para la etapa 1,
partiremos con áreas más pobladas con segmentos de nivel socioeconómico A, B
y C: ubicados en la Región de la Araucanía, Temuco, Villarrica y Pucón, Para la
segunda etapa se ampliará a otras ciudades del sur, como Valdivia, Osorno y
Puerto Montt.
24
2.4 Análisis del Entorno PESTA y PORTER
Se realizará un análisis Político, Económica, Social, Tecnológico y Ambiental

(PESTA). Por otra parte, se realizará el análisis de las cinco fuerzas de Porter el
cual es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael
Eugene Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo
establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria,
para poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la
respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de
competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta
industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
25
2.4.1 Análisis Político, Social, Económico y Ambiental (PESTA)
Tabla 6. Análisis PESTA
Las políticas de vida sana wellnes, y el aplicar

sellos negros a los productos nos favorecen en el
P POLÍTICO / LEGAL sentido de incentivar el consumo de productos

saludables.
Mejorar La cadena productiva, genera mayores

beneficios.
E ECONÓMICO Aumentar la cantidad de producciones al año,
generando misma producción en épocas donde
existe escasez aumentando el Precio.
Aumento del consumo de productos saludables,
S SOCIO CULTURAL
Aumento del consumo de productos verdes.
Avances tecnológicos en riego automático,

sistema de bombas, purificación del agua, nuevos
T TECNOLOGICO
productos nutritivos para el agua, mejora de
infraestructura.
El cultivo hidropónico, es sustentable, ya que
optimiza el uso de los recursos, Siendo el de
A AMBIENTAL mayor relevancia el agua.
Fuente: Elaboración propia, 2021.
26
2.4.2 Análisis 5 Fuerzas de Porter
Ilustración 1. Fuerzas de Porter Hortigreen
a) Rivalidad entre los Competidores Existentes (Fuerza “Alta”):
La competencia de Hortigreen en Temuco, corresponden a dos empresas

consolidadas en el rubro de producción de hortalizas de hojas serían dos
empresas, Pura Hoja y Vivero Las Cañas. La primera es una organización ubicada
en Valparaíso, cuya orientación es el volumen de ventas y se caracteriza por
entregar un producto de calidad en la región Metropolitana y empresas del retail.
Su principal debilidad es la frecuencia de entrega de productos, que existen
momentos donde la demanda es alta y los supermercados quedan sin stock,
sumado al alto costo logístico ya que la zona sur no puede proveer productos de
alta calidad y disminuye considerablemente su vida de pos cosecha. Por otro lado,
más cercano al mercado local se encuentra Vivero Las Cañas, ubicado en la región
27
del Bio Bio, cuenta con calidad y servicio logístico, pero no tiene una entrega
puntual como lo requiere el mandante. Nuestro proyecto será similar a Pura Hoja,
pero en la zona sur, es decir en el “Centro del Sur de Chile”. Entregando un
producto de calidad, frescura e inocuidad añadiendo valor en el cumplimiento de
la frecuencia que solicitan los clientes.
El resto de la competencia están radicados, principalmente en la Región

Metropolitana, Región del Maule y Región de Coquimbo. Por tal motivo el mercado
actual de supermercados está cautivo por dos empresas, Pura Hoja y Vivero Las
Cañas que están muy bien posicionadas en el mercado. Por tal razón la fuerza es
alta y hay que entrar a competir con ellas. Por otra parte, en restaurantes existe
un nicho donde no existe competencia, solo hay un sustituto, lechugas cultivadas
en sistema tradicional.
b) Amenaza de Nuevos Entrantes (Fuerza “Alta”):
El cultivo Hidropónico no presenta mayores dificultades o barreras de entrada y

otros proveedores pueden implementar sistema de invernaderos con nuevas
tecnologías, considerando, además, las tendencias en la industria, mercado y
negocios asociados al cultivo hidropónico.
c) Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos (“Fuerza Alta”):
Los sustitutos que enfrentaría Hortigreen, son hortalizas de cultivo tradicional, es

decir productos con una carga nociva de agroquímicos, sin trazabilidad ni
inocuidad para el consumidor final, además que puedan adquirirse en el mercado
a menor valor. Hoy cualquier hortaliza es parte de una canasta familiar alimentos.
d) Poder de Negociación de los Proveedores (“Fuerza Alta”):

28
Hortigreen, tiene una fuerza media, ya que los proveedores de soluciones
nutritivas (Soquimich, Vitra, Anagra) comercializan sus productos en forma de
commodities, en donde hay que tener una expertise en la preparación racional de
la mezcla nutricional, exacta de acuerdo a la variedad de lechuga y calidad de las
aguas (pH, conductividad eléctrica, etc). Existen dos empresas que tienen el
duopolio de las semillas hortícolas, siendo Anasac y Vilmorin. Por ser los únicos
proveedores existe un poder de negociación Alto.
e) Poder de Negociación de los Compradores (“Fuerza Alta”):
Al ser un modelo de negocios donde el cliente son supermercados, existe una

fuerza alta, ya que ellos generalmente establecen condiciones para poder
presentar nuestros productos en sus góndolas, por lo cual existe un nivel difícil de
negociar, ya que siempre interponen sus condiciones.
3. Descripción de la empresa y propuesta de valor
Modelo de negocios
Hortigreen es una empresa productora y distribuidora de Alimentos frescos,

asociados a cultivos hidropónicos. Es un modelo de negocio que ofrece una
propuesta de valor basado en la entrega directa del productor al establecimiento
comercial (Vendedor final), con variedades de hortalizas hidropónicas para
elaborar un menú gastronómico o satisfacer la gran demanda que existe en los
supermercados por estos alimentos “Limpios”. Considera un precio mayorista
ajustado al precio de mercado al momento de la comercialización, teniendo una
rentabilidad cuando la demanda aumente.
29
Por medio de contratos anuales Hortigreen pretende comercializar sus lechugas
(Inicialmente), en supermercados y Restaurantes de la región de la Araucanía.
Las principales características del modelo de negocio son:
• Hortigreen entregará un producto en los tiempos que solicite nuestro cliente,

asociado a una programación rítmica de cultivos, para tener productos cada
tres días. Además, entregar un producto con trazabilidad, inocuidad y un
envoltorio de papel reciclable, con un código QR para referenciar la
trazabilidad del producto. (Ver Anexo de Logística, y envoltorio)
• Por otro lado, se propone una diferenciación en la logística, para poder tener
entregas dinámicas (Antes de 24 horas), y satisfacer las necesidades de
nuestros clientes.
3.1 Descripción de la empresa
Hortigreen tiene como fin el cultivo, procesamiento, comercialización y distribución

de productos agrícolas, de producción hidropónica.
Nuestro objetivo es entregar un producto de calidad, sin que se hayan utilizado

agroquímicos (Insecticidas, herbicidas) nocivos para la salud en su cultivo ni en la
posterior manipulación. El consumidor al optar por nuestra marca, estará
consumiendo productos en cuyo proceso de producción se han aplicado las
Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), asegurando que sean hortalizas sin
agroquímicos, envasadas bajo condiciones de higiene acorde a los altos estándar
de comercialización, libres de agentes patógenos y cuya obtención no ha generado
daños al medio ambiente ni al consumir final.
Hortigreen es una empresa de Producción y Logística de cultivos hidropónicas que

se compone por dos socios.
30
• Francisco Cofré Esparza, Ingeniero Constructor que cuenta con una amplia
experiencia en gestión de empresas asociadas al rubro de construcción.
Por otra parte, actualmente lidera una empresa constructora familiar que
tiene Obras en la zona sur del país, Obras institucionales (públicas y
privadas), agroindustriales, edificación, deportivos, entre otros.
• Roberto Silva Figueroa, Ingeniero Agrónomo, que cuenta con una gran
trayectoria en plantas de procesamiento de alimentos, como Avena de Los
Andes y AEG Nutrición S.A., asesor técnico de producción de cereales.
Actualmente se desempeña como jefe de Área de El Instituto de Desarrollo
Agropecuario (INDAP) en la Comuna de Villarrica.
Con respecto a la planificación estratégica se estableció lo siguiente:
• Misión: Ser una empresa líder en productos de hidroponía en la región de

la Araucanía, con proyección a nivel nacional e Internacional y comercializar
hortalizas hidropónicas con la mejor calidad e inocuidad, asegurando de
esta manera la salud y bienestar de nuestros consumidores.
• Visión: Ser reconocidos como la empresa líder en producción y
comercialización de alimentos hidropónicos en Chile, con la máxima calidad
y estándares internacionales. Ser la Marca líder en Hidroponía en Chile.
• Valores:
• Honestidad y Confianza
• Sustentable Ambiental
• Liderazgo
• Excelencia
• Responsabilidad Social Empresarial
• Innovación
31
3.2 Estrategia de crecimiento o escalamiento. Visión Global.
• Crecimiento a nivel Nacional

El crecimiento a nivel nacional se programa en 3 etapas. Para la etapa 1 se
propone partir en Temuco. En la Etapa 2 se propone expandir el negocio a
las ciudades de Pucón y Villarrica. Para la etapa 3 Hortigreen Llegará a,
Valdivia, Osorno y Puerto Montt. La zona sur se escogió, debido a que son
ciudades similares a Temuco y no hay invernaderos de esa zona se
propone iniciar la expansión posterior al quinto año.
Como se mencionó anteriormente la demanda nacional se podría resumir
en el cuadro N°7, el cual se indica la cantidad de unidades de lechugas
vendidas a nivel nacional en supermercados de chile.
Tabla 7. Estimación Demanda Nacional Diaria en Supermercados de Chile
ESTIMACION DEMANDA NACIONAL

Supermercados Promedio Demanda
Anivel Nacional Por Sala Nacional
Salas
1132 87,25 98767
• Crecimiento a Nivel Latinoamericano
Para el crecimiento de exportación a nivel Latinoamérica, se establece como

primer inicio, Neuquén, Por un tema logístico, ya que es muy similar a la ciudad
estudiada Temuco, tanto en cantidad de habitantes como culturalmente. Para
32
llevar a cabo este crecimiento, está asociado a una quinta etapa, ya que
cumpliendo la expansión en Chile se llevará a cabo la exportación. Para ello se
debe hacer lo siguiente, analizar los requisitos del Servicio Agrícola y Ganadero
(SAG) para poder exportar hortalizas. Tener certificación fitosanitaria aprobada
por el SAG. Comprender los requisitos mínimos de ingresos argentinos del
Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA) y Aduanas.
Analizar los requisititos y certificaciones solicitados por Argentina (Provincia de
Neuquén, Zapata y Bariloche). Conocer los requisitos mínimos del Servicio de
Impuestos Internos (SII), chileno como argentino.
Como ventajas a este inicio de crecimiento internacional existe las siguientes

variables:
a) No existe limitante idiomática, es una cultura más cercana.

b) La tendencia Wellness ha aumentado como 20% en Argentina y a Nivel
Mundial16.
c) Desde el año 2008 hasta el 2011 el volumen comercializado ha
experimentado un aumento. De las 81.172 toneladas registradas en el
año 2008 se pasaron a casi 90.989 en el 2019. Si se analiza el origen
de los bultos ingresados al mercado se puede observar que la amplia
mayoría proviene del fuera de las provincias de Río Negro y Neuquén y
que la provincia es muy dependiente de los productos externos 17.
3.3 Responsabilidad Social Empresarial y Sustentabilidad
Hortigreen tiene un modelo de desarrollo que busca compatibilizar la producción

racional de recursos naturales y su regeneración, eliminando el impacto nocivo de
16
Fuente: https://ideas.llorenteycuenca.com/2020/09/la-revolucion-del-bienestar-del-wellness-al-wellbeing/
17
Fuente: Proyecto FAO UTF ARG 017 – “Desarrollo Institucional para la Inversión” Provincia del Neuquén – DT Nº 12 “Horticultura
y otros cultivos”
33
la acción antrópica, en general, y de los procesos productivos en particular, para
satisfacer las necesidades de las generaciones actuales sin poner en peligro que
las generaciones futuras puedan satisfacer las suyas. Las Normas aplicables a
HortiGreen son las siguientes: Normativa ISO 9001; Normativa ISO 22.000;
Normativa ISO 26.000.
La Norma ISO 9001 de 2015, es elaborada por la Organización Internacional para

la Estandarización (International Standarization Organization o ISO por sus siglas
en inglés), determina los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, que
pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin importar si
el producto y/o servicio lo brinda una organización pública o empresa privada,
cualquiera que sea su rama, para su certificación o con fines contractuales
La Norma ISO 22.000 del año 2005, es un estándar desarrollado por la

Organización Internacional de Normalización sobre la seguridad alimentaria
durante el transcurso de toda la cadena de suministro.
La Norma ISO 26.000 del año 2020 (Responsabilidad Social) son un conjunto de
guías que establecen líneas en materia de Responsabilidad Social establecidas
por la Organización Internacional de Normalización (ISO por sus siglas en inglés
“International Standarization Organization”.
Valores “HortiGreen”
• Honestidad y Confianza
• Sustentable Ambiental
• Liderazgo
• Excelencia
• Responsabilidad Social Empresarial
• Innovación
Plan de Acción para permear los valores “HortiGreen”
34
• Practicar con el ejemplo
• Utilizar todos los medios para difundir nuestros valores
• Trasmitir esta forma de ser y actuar a cada nuevo integrante
ISO 9001 “Calidad” “HortiGreen”
• Mejora continua
• Satisfacer las necesidades de nuestros clientes
• Capacitar al personal
• Garantizar la inocuidad de nuestros productos
ISO 22.000 “Seguridad Alimentaria” “HortiGreen”
• Asegurar la inocuidad
• Zona de lavado de manos en todas las salas de procesos
• Cámaras de frio para materias primas y productos terminados
• Instalaciones con lavables y higienizables (Paredes, piso y cielos
herméticos)
• Resolución sanitaria de la sala de proceso y vehículo de transporte
ISO 26.000 responsabilidad social corporativa “HortiGreen”
• Alta compromiso ético de los socios y ejecutivos de la empresa.

• Tener un entorno sustentable con los stakeholders.
• Tener una relación a largo plazo con los colaboradores directos,
clientes, proveedores, entre otros.
3.4 Modelo de Negocios a través de Canvas
El Business Model Canvas, es una plantilla de gestión estratégica para el

desarrollo de nuevos modelos de negocio o documentar los ya existentes. Es un
35
gráfico visual con elementos que describen propuestas de producto o de valor de
la empresa, la infraestructura, los clientes y las finanzas. Ayuda a las empresas a
alinear sus actividades mediante la ilustración de posibles compensaciones.
A continuación, la tabla 8 muestra el modelo Canvas de Hortigreen:
Tabla 8. Modelo Canvas aplicado a Hortigreen
36
IV. Plan de Marketing
El Plan de Marketing para un proyecto como “HortiGreen” tiene por finalidad dar a
conocer, de la mejor forma posible, la propuesta de valor de los productos hortofrutícolas;
posicionar esta iniciativa como una alternativa viable frente a los sustitutos y competencia
directa, Con el objetivo de llegar al mercado objetivo. Finalmente, incentivar su opción de
compra, generando una relación que perdure y se fortalezca en el tiempo.
4.1 Objetivos de marketing 17
• Dar a conocer la marca entre el público objetivo, la cual se medirá mediante

una encuesta anual, que indicará el porcentaje de personas (clientes y no
clientes) que conocen la marca.
• Obtener un margen promedio mínimo del 20%, el cual se medirá
semestralmente, con el estado de resultado.
• Identificar una ubicación comercial y operativamente estratégica.
• Organizar una estructura comercial a medida.
• Posicionar una marca reconocida por su calidad y conveniencia Incorporar
equipos e infraestructura de producción hortícola para alcanzar el
rendimiento y garantizar la calidad.
• Incorporar buenas prácticas agrícolas, en la producción propia y de
productores aliados, que garanticen productos de calidad sanitaria y buenos
rendimientos.
• Montar un local, equipado para procesar, fraccionar y almacenar hortalizas.
• Organizar un plantel logístico para la distribución.
17Realizado por Metodología SMART: Specific (Específico), Measurable (Medible), Attainable

(Alcanzable), Relevant (Relevante), Timely (A tiempo).
37
4.2 Estrategia segmentación y posicionamiento
Se ha definido que el mercado meta para Hortigreen estará dado por las personas de
Temuco que pertenecen a los Grupos Socio Económicos AB1, C2, C3 (53,2% de la
población de la comuna de Temuco, tabla Nº 9). Corresponde a hogares en donde
principalmente tienen tarjeta de crédito bancaria, y redes sociales. Lo cual es muy
favorable para fomentar el canal de marketing digital.
Tabla 9. Distribución Nivel Socio Económico en hogares de las principales comunas del
sur de Chile.
Fuente: Adimak, 2017.
38
Modelo Delta
El Modelo Delta, desarrollado por el profesor de Instituto de Tecnología de Massachusetts

(MIT), Arnoldo Hax, plantea que la esencia de la estrategia es el fortalecimiento del
vínculo con el cliente.
Para ello es crucial hacer tres tareas bien:
1. Tratar de comprender las necesidades del cliente.
2. Segmentarlos para reconocer sus peculiaridades y diferencias.
3. Evaluar las competencias de la empresa para ofrecer no solo productos, sino

soluciones creativas y únicas a las necesidades de cada cliente.
Hax plantea que concebir a la empresa como una máquina que desarrolla, produce y
distribuye productos o servicios estandarizados es insuficiente.
Lo central es el conjunto de competencias que la empresa posee y que le permite ofrecer

una variedad de productos y servicios que representan una proposición de valor única
para el cliente. (Majluf, 2019)
Al respecto, ofrece tres opciones estratégicas diferentes para alcanzar dicho objetivo
(Extremos del triángulo) y ocho posicionamientos (Ejes del triángulo).
El posicionamiento de Hortigreen, bajo el modelo DELTA, seria ubicado en el eje

horizontal con cercanía a una “Solución Integral para los Clientes”, en el sentido que hay
una oferta de productos agrícolas hidropónicos que asegura la calidad y velocidad de
entrega, generando una propuesta de valor acorde a las necesidades del cliente, con un
producto con valor agregado.
39
Ilustración 2. Modelo Delta aplicado a Hortigreen
Fuente: Elaboración propia
Por otra parte, Llamamos objetivo de posicionamiento a aquel que tiene como meta llevar
a nuestra empresa y producto de su imagen actual a la imagen que deseamos. Se debe
tener en cuenta que el posicionamiento es la percepción que tiene de nuestra marca,
producto, o servicio, en la mente del consumidor. El posicionamiento de Hortigreen, como
empresa seria en costo y nicho debido a la experiencia en el tema se pueden optimizar
los recursos y con una planta en Temuco se reducen los gastos asociados a la logística,
por lo tanto, en el la imagen N°3 se grafica su posicionamiento:
40
Ilustración 3. Posicionamiento Hortigreen
COSTOS DIFERENCIACION
AMPLIO
NICHO HORTIGREEN
Fuente elaboración propia
Por otra parte y de acuerdo a la demanda considerada en las ventas de los

supermercados y restaurantes se tiene que la población objetivo son 92.632 habitantes
asociados a la segmentación ABC3, lo cual se calcula de acuerdo a la suma de la
población de la tabla n°10. Si solo se considera al 30% de esta población, tenemos que
el objetivo son 27.790 Personas. Por lo cual la producción solo representa el 12% de la
demanda diaria (1745 unidades diarias), por lo tanto, existe un espacio para poder
producir lechugas hidropónicas.
Tabla 10. Segmentación de Clientes socioeconómica en Temuco
Cálculo de Distribución Socio Población

Unidades Económico De la según
VENDIDAS Araucanía Distribución
diarias Socio
Económica
1.745 AB 0% 847
C1A 3% 8.190
C1B 4% 12.426
C2 7% 18.922
C3 19% 52.247
Fuente: Elaboración Propia
41
4.3 Estrategia de producto/servicio
HortiGreen se ha decidido producir lechugas, considerando que la demanda de

estas especies es constante y los precios se mantienen más estables que otras
hortalizas.
Atendiendo la necesidad del cliente se ha decidido proveer a “Supermercados”,

siendo las lechugas una de las principales hortalizas que demanda la producción
de alimentos.
Las Hortalizas de Verdeo son muy utilizadas en la cocina tradicional, debido a la

gran cantidad de agua en su composición, son las más perecederas, deben estar
conservadas a bajas temperaturas, la mayoría se comercializan por unidades. De
estas hortalizas la lechuga y el repollo son comercializadas por unidad y se
presentaran en envoltorios plásticos, biodegradables, identificados con la marca
del producto.
Como consecuencia de ello, la diferencia del producto será su envoltorio, ya que

no será el tradicional, será el de un producto biodegradables con un código QR
para su trazabilidad, tanto desde el momento que se inició su plantación hasta la
llegada al supermercado o destino final.
Por otra parte, se propone entregar un sistema de riego automático a las góndolas
para que las especies se mantengan con un color “vivo”.
En el siguiente cuadro se muestra la distribución de las hortalizas, para diferenciar

los distintos grupos y en un futuro (etapa 5), se pretende tener la canasta completa
del N°2.
42
Tabla 11. Tipos de Hortalizas
N° Categoría de Productos Productos Específicos

1 Hortalizas Básicas Tomate, cebolla, papa, zanahoria, pimiento verde, pepino, zapallo,
remolacha
2 Hortalizas de verdeo pepino, zapallo, remolacha, perejil, lechuga crespa, lechuga
repollada, repollo, cebollita de hoja, acelga, rúcula, espinaca, berro,
otros
3 Hortalizas especiales legumbres (poroto común, poroto manteca, arveja), maíz dulce, ajo
4 otros limón, naranja, piña, frutilla, algunas especies de estación
4.4 Estrategia de Precio
Los datos estadísticos revelados en el estudio de mercado, muestran una gran

diferencia de precios en la cadena de comercialización, alcanzando en ciertas
épocas diferencias muy superiores al precio promedio anual (en periodo de
invernal).
Cada vez es más frecuente encontrar, peacks de precios, debido a factores

climáticos e incluso logísticos (cierre de caminos, huelgas, etc), que tienen sus
repercusiones comerciales cuando se prolongan. Estos tipos de variaciones en el
precio no suelen durar mucho tiempo (días, semanas).
Hortigreen aplicó la estrategia de precios bajos, por dos razones, la principal es

que existen proveedores, por lo tanto, para poder entrar al mercado actual
tenemos que tener un menor precio.
Para poder lograr esto debemos incrementar el volumen de ventas, ya que el 1er
año solo tendremos el 44,4% del mercado actual. La idea es llegar al 50% al
43
segundo año. Para tener un menor precio, Hortigreen desarrollará su logística a
través de camiones con temperatura controlada.
Dentro del costo de la unidad (ver anexo 4 “Costo”), el flete es equivalente al 20%
del valor, El costo de la unidad es de $260. Por lo tanto, los $52, es el valor que se
puede disminuir, con respecto a la competencia.
Durante el primer año el precio de venta será de $400, manteniendo estable

durante los próximos 4 años, ya que con eso se margina 53,8%.
4.5 Estrategia de Distribución
La forma de distribución a los supermercados será en cajas de 12 lechugas

embolsadas. Estas cajas serán entregadas a los supermercados en forma directa,
sin intermediarios y con locomoción propia de manera de cumplir lo requerido por
los supermercados encuestados. La frecuencia de entrega será determinada por
los supermercados. Se asumirá un mínimo de 60 lechugas, esto para tener una
base de producción mínima diaria, determinada según la mitad de la demanda
diaria de todos los supermercados y restaurantes.
El cronograma será el siguiente:
• El cliente solicita el pedido semanal, enviado a través de correo electrónico.

• Cosecha en 3 días como máximo, antes de la entrega.
• Se empaqueta el producto y se preparan las cajas para la entrega
• El día de entrega se carga el camión refrigerado
44
4.6 Estrategia de Comunicación y ventas
Sitio web, a desarrollar en base a informar a los clientes con un diseño amigable y
atractivo, con información clara y espacio para consultas y comentarios de los
visitantes. El dominio será el siguiente: www.hortigreen.cl.
• Redes Sociales, por el masivo uso que hoy existe a nivel nacional (cobertura).
Las plataformas consideradas para esto serían: Facebook, Instagram. Se
entregará información al cliente final, para que tenga preferencia en su compra en
los distintos supermercados.
Fuerza de venta, se contratarán vendedores que ofrezcan los productos de

Hortigreen quienes tendrán una remuneración en base a las ventas que realicen
mensualmente. El vendedor será el encargado de recorrer las distinta salas y
restaurantes para ofrecer el producto.
4.7 Estimación de la demanda y proyecciones de crecimiento anual
En el siguiente grafico se puede apreciar La evolución del área que se cultiva en

la región de la Araucanía
45
Gráfico 6. Evolución del Área Cultivable en la Región De La Araucanía desde el año
2007 hasta el año 2019
EVOLUCION AREA CULTIVABLE

REGION DE LA ARAUCANIA
2500
2000
1500
1000
500
0
2007b 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Ha Lechuga Ha Hortalizas
Fuente: Elaboración Propia, Datos extraídos de ODEPA
El comportamiento del mercado asociado a lechugas hidropónicas es reconocido,

debido a que existe información sobre este producto, tanto con informes de la
ODEPA, como con un estudio de mercado realizado para este trabajo. Se realizó
una estimación del consumo, con datos recogidos por una encuesta a los jefes de
área de la sección de frutas y verduras en los supermercados de la ciudad de
Temuco. Como resultado de la encuesta se obtiene la tabla 12. A partir de esta
información se estableció la demanda de lechugas diarias, la cual se mantendrá
constante durante los años de evaluación, a pesar de que, según las personas
encargadas de las secciones de vegetales de los supermercados visitados,
coincidieron que la demanda de estos productos sigue una tendencia al aumento,
a pesar de tener un precio superior a los producidos en forma convencional.
Además, comentaron la preferencia de los supermercados, como también de los
consumidores, de preferir productos de la zona, y considerando que existe un
productor de lechugas hidropónicas, que no cubre la demanda, según lo
comentado por los encuestados, es factible el acceso a este mercado.
46
Tabla 12. Demanda Diaria de Lechugas Hidropónicas en Temuco
Supermercado Demanda Diaria

Lider Express Rudecindo Ortega 110
Lider Express Amanecer 100
Lider Prieto Norte 80
Lider Barros Arana 50
Lider Barrio Ingles 110
Jumbo Los Pablos 100
Jumbo Portal Temuco 80
Santa Isabel Carrera 50
Santa Isabel Easy Temuco 110
Santa Isabel Manuel Montt 100
Santa Isabel Manuel Bulnes 80
Santa Isabel Pablo Neruda 95
Santa Isabel Fundo del Carmen 110
Santa Isabel Manuel Rodriguez 100
Unimarc Anibal Pinto 10
Unimarc Av Alemania 80
Unimarc San Martin 90
Unimarc Caupolican 110
Unimarc Javiera Carrera 100
Unimarc Barrio Ingles 80
Total, Demanda Temuco 1.745
47
Tabla 13. Resumen del mercado actual en Temuco
Unidades Diarias Producidas (un) 784

Cantidad de Personas objetivo (un) 92.632
30% del Personas Objetivo (un) 27.790
Cantidad de Ventas Diarias (un) 1.745
Cantidad de Compra Estimada (un) 9.263
% de Mercado Asociado a Ventas 44,9%
% de Mercado Asociado a Publico Objetivo 8,4%
Fuente, Elaboración Propia
De acuerdo a la tabla 12 y 13 se puede visualizar que el porcentaje de mercado

estimado es del 44,4%, sobre el supuesto de ventas solo del estudio de demande
en supermercados de la ciudad de Temuco, Chile. Por otra parte, existe un
mercado objetivo el cual es 5,3 veces más grande, con respecto a lo considerado
(solo supermercados de Temuco, Chile) por lo que se visualiza un aumento del
mercado. En el presente trabajo se pretende utilizar la demanda asociada a las
27.790 personas objetivos en la ciudad de Temuco, debido a que es un numero
razonable siendo un 30% del público objetivo.
4.8 Presupuesto de Marketing y cronograma
Para apoyar las actividades de marketing, para el primer año de implementación

se debe tener un presupuesto con un gasto moderado en publicidad. El monto
asignado para el marketing corporativo para el primer año de funcionamiento es
de un 2% de los ingresos, teniendo como monto final de $2.915.000 detallado en
la tabla 14.
Se ejecutarán las siguientes actividades luego de terminar la fase inicial de

implementación:
48
Publicidad en redes sociales: información de la propuesta de valor e innovación en
redes sociales, se monitorean los indicadores de gestión (KPI´s) asociados al plan
de marketing del sitio, permitiendo conocer si existe interés de potenciales clientes.
Publicidad en punto de venta: Se implementará un invernadero de muestra o piloto

para mostrar el proceso de cultivo de las lechugas hidropónicas, con un pendón y
volantes para explicar al consumidor final como es el proceso de cultivo a
diferencia de la plantación tradicional, mostrando sus ventajas y cualidades.
Tabla 14. Plan de Marketing

Gasto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Publicidad
$150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000 $150.000
Pagina $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Web, $650.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Marca, NIC
Gastos de
Inscripcion $180.000 $120.000
de marca
Total
$980.000 $285.000 $165.000 $165.000 $165.000 $165.000 $165.000 $165.000 $165.000 $165.000 $165.000 $165.000
V. Plan de Operaciones
5.1. Estrategia, alcance y tamaño de las operaciones
El Plan de Operaciones que se describe a continuación hace referencia a los

procesos claves de Hortigreen, además las principales actividades, los tiempos y
recursos para comenzar con las operaciones. Hortigreen cuenta con dos
49
principales elementos para realizar sus operaciones, el primero es directamente
en la tienda, y el segundo a través de la página web.
A continuación, se describe el flujo de operaciones que se realiza en ambas vías.
Los aspectos del área de producción que son requeridos para asegurar su correcto
funcionamiento:
Instalación física Anexo Lay out Invernaderos
Ilustración 4. Layout Invernaderos
50
• Ubicación: Campo ubicado en Km. 10 Camino Cajón, Vilcún, en un terreno
de 2 hectáreas, el cual se arrienda, la propiedad cuenta con agua y luz. Con
acceso a camiones para carga del producto terminado.
• Valor compra: $25.000.000, que corresponde a un 14% del plan de
inversión, el cual es más bajo que el promedio industria que va desde un
30% a un 36%.
• Distribución: Bodega de recepción de insumos, tales como semillas,
sustratos, almacigueras, entre otros. Invernadero 1, zona inicial de la
plantación. Invernaderos 2,3,4 el cual corresponde al lugar definitivo de
crecimiento de las lechugas. Posterior a eso se cosechan en el mismo
invernadero y se realiza el embalaje, llenando bandejas plásticas de 10
unidades. Una vez listas pasan a la zona de Packing, donde se les coloca
un sello con la fecha de elaboración y cosecha. Terminado esto pasan a la
bodega de frio. Una vez estando en la bodega de frio se pueden cargar a
los camiones quienes reparten el producto a los supermercados,
verdulerías, restaurantes, entre otros.
• Características generales: La zona de producción (invernaderos) debe
cumplir con los permisos municipales y resoluciones sanitarias necesarios
para sus operaciones (Anexo B), así como las instalaciones de los servicios
básicos.
• Horario de atención: La planta de producción encuentra en funcionamiento
de lunes a viernes. Los horarios de atención quedan establecidos: lunes a
viernes de 8.00 a 18.00hrs. Casos excepcionales se pueden programar con
los clientes para entregas los fines de semanas.
51
Equipamiento
Como equipamiento el invernadero debe contar con los sistemas de cañerías de

agua, donde se debe realizar un proyecto de instalaciones hidráulicas, con
matrices y una sala de bombas con los estanques de agua potable y grupo
generador de energía. Por otra parte, cada invernadero será construido con
madera y polietileno, en su interior estarán las mesas con las cañerías de pvc
donde se cultivarán las lechugas. En paralelo debe existir una bodega para los
productos de solución nutritiva, bodega de frio, bodega de packing, servicios
higiénicos para cumplir con la ley laboral, entre otros.
Tecnología: Se debe contar con un software ERP (Sistema de planificación de

recursos empresariales) que permita el registro de productos, clientes y retiros en
tienda, además de la gestión de inventario, una conexión adecuada de internet.
Además de incorporar GPS a los vehículos de transporte de lechugas.
Dependiendo de los clientes se verá la opción de tener un sistema de pago

Transbank, ya que en principio al ser pocos clientes quizás solo se page vía
transferencia bancaria.
5.2. Flujo de operaciones
Procesos internos
La gestión de Hortigreen será manejada por el software ERP, con identificación de

productos mediante código de barra que permite visualizar un historial de su origen
(proveedor), precio y otros detalles pertinentes, todo esto para el control de bodega
52
e insumos. Por otra parte, se debe adicionar el control de agua, con la solución
nutricional del estanque 1 y estanque 2, ya que las lechugas utilizan este producto
como alimento el cual se consumen 3000 lts. aproximadamente en 24 hrs.
El proceso se inicia con el pedido de clientes y abastecimiento de productos por

parte de los proveedores, los cuales deben ser inspeccionados a la brevedad
cuando arriban a local, ya que tienen fecha de caducidad. Una vez que se cuenta
con el stock de productos se comienza con el proceso de inicio o germinación de
las lechugas en el sector llamado invernadero madre. Una vez que está germinada
la semilla, se mantiene por 10 días en las almacigueras e invernadero 1 o Madre.
Una vez que tiene raíz se traslada a los otros invernaderos para su crecimiento
final de entre 30 a 40 días aproximadamente, para ser cosechado.
Una vez estando en el plazo de cosecha se saca la lechuga, se sacan las hojas
antiestéticas y malas, se embala en una bolsa de polietileno, se coloca una liga en
su raíz y posterior a eso se coloca en las cajas plásticas (son 10 unidades). Una
vez en la caja pasa a la zona de embalaje o packing, donde se rotula su fecha de
elaboración, posterior a eso pasa a la bodega de frio donde quedan paletizadas
para su carga en el camión con proceso de frio.
Además, existirá un proceso de divulgación por medio de publicidad, acciones de

promoción y engagement (concursos, invitaciones a compartir y comentar
contenidos) a través de redes sociales (Facebook, Twitter e Instagram), para lo
cual es necesario previamente producir el contenido (fotos, videos y textos) que
será difundido.
53
Ilustración 5. Flujo de Procesos Internos
Procesos externos
El proceso externo de manejo operacional determina la relación secuencial de las

actividades principales en cuanto a la gestión de clientes y la metodología de
compra. El proceso de compra se inicia con la intención por parte del cliente, de
adquirir los productos de Hortigreen, mediante un canal presencial (directamente
en Invernadero) u online (sitio web). Una vez que el cliente realiza una compra, se
completa el proceso mediante la facturación dependiendo del método compra.
54
Ilustración 6. Flujo de procesos externos
Para resumir, en ambos procesos es sumamente importante mantener un stock

adecuado para asegurar un constante flujo de Lechugas (en un inicio), de acuerdo
a las necesidades de nuestros clientes, que generalmente son semanales. Por otra
parte, es muy importante programar las entregas de forma semanal para así dar
un flujo consolidado al camión que reparte los productos, teniendo un enlace
correcto de la producción, transporte y venta.
5.3. Plan de desarrollo e implementación
El plan de desarrollo e implementación abarca las actividades de distintas

funciones que asegura un cumplimiento a tiempo de cada tarea para garantizar la
55
precisa implementación de los invernaderos. En la siguiente etapa se describen
las diferentes tareas a analizar:
• Evaluar la oportunidad de negocio: se realizan investigaciones de mercado,

se analiza cuál es la necesidad que se atiende, clientes, competidores,
tendencias de la industria, tamaño del mercado, con el fin de determinar el
verdadero atractivo del negocio y sus probabilidades de éxito en el futuro.
• Financiamiento: Las operaciones se realizarán con recursos propios de sus
dos socios fundadores. Por otra parte se realizaran solicitudes a fondos
gubernamentales que apoyan la innovación y producción en la industria de
alimentos Innovadores.
• Constitución legal: Se realiza la tramitación de permisos y patentes, los
principales trámites son: permiso sanitario en SEREMI de salud, SII, patente
entre otros. Por otro lado se gestionan las normas ISO 9001, para asegurar
la calidad de los productos.
• Generación de contratos con clientes: Establecer contratos para así
asegurar un flujo mensual estable y pagar los costos directos de la
inversión, además de dar a conocer la marca. Por otra parte, generar
nuevos clientes, Tales como restaurantes, verdulerías, supermercados
minoristas, entre otros
• Plan de marketing: permitirá centralizar actividades y recursos para iniciar
las operaciones, tales como Planificación Estratégica, Desarrollo
Tecnológico de los alimentos, Soporte Técnico de los softwares a
implementar, entre otros.
• Seguimiento y evaluación: Este asunto alcanza la recolección y el análisis
de datos para comprobar que el programa cumple los objetivos propuestos.
El seguimiento se inicia en paralelo con otras actividades y continúa hasta
el término del cronograma. La evaluación será realizada por personal
interno de la empresa y posterior a eso revisado en conjunto asesores
externos.
56
Por medio de una Carta Gantt se establecerán la implementación y desarrollo de
los aspectos críticos mencionados y otras actividades, la cual se presenta a
continuación:
Tabla 15. Carta Gantt Operacional
Duración 2021 2022

N° TAREA
(Meses) Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May
1 Evaluar el Negocio 2
2 Financiamiento 2
3 Constitución Legal 2
4 Plan de Marketing 2
5 Arriendo de Local 2
6 Compra de Activos 2
Generación de Contratos con
7 Clientes 3
8 Contratación de personal 2
9 Marcha Blanca y Preparación 3
10 Inicio de Operaciones 2
11 Seguimiento y evaluación 2
5.4. Dotación
En su inicio la dotación estará compuesta por un número de 5 personas, que corresponde

al 20% de los ingresos brutos, distribuidas de acuerdo con la estructura organizacional
ilustrada en Figura 7 del capítulo siguiente. Al cabo de 5 años de operaciones se tendrán
en funcionamiento 6 invernaderos, con el hecho que se deberán incorporar más personal
operacional, llegando a 8 personas.
57
VI. Equipo del proyecto
Hortigreen surge como una idea de negocios entre dos alumnos de MBA, quienes
iniciaron la idea de negocio entre la mezcla de ideas asociadas al rubro de infraestructura
y agronomía. Los fundadores son:
• Francisco Javier Cofré Esparza. Ingeniero Constructor, con más de 15 años

trabajando en el rubro de la construcción en empresa constructora familiar.
Actualmente se encuentra a cargo de la empresa, administrando contratos,
licitaciones, y realizando la operación de la empresa constructora, con éxitos en
ventas y utilidades. Gracias al aporte como socio, se pudo inscribir la empresa en
registros de contratistas de obras públicas (MOP), obras mayores, registros de la
Universidad Austral, registro de contratistas de integra, MNVU. Además de la
participación en la plataforma Mercado público. Actualmente la empresa está
ejecutando $3.000.000.000 en contratos de obras.
• Roberto Silva Figueroa, Ingeniero Agrónomo, que cuenta con una gran trayectoria
en plantas de procesamiento de alimentos, como Avena de Los Andes y AEG
Nutrición S.A., asesor técnico de producción de cereales. Actualmente se
desempeña como jefe de Área de El Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP)
en la Comuna de Villarrica.
6.2 Estructura organizacional
Para la estructura se presenta el siguiente organigrama
58
Ilustración 7. Organigrama Hortigreen
DIRECTORIO
ASESORES
GERENTE (JURIDICO,
GENERAL CONTABLE,
RIESGOS)
AREA
AREA TECNICA AREA VENTAS AREA LOGISTICA
ADMINISTRATIVA
Las descripciones del organigrama son las siguiente:
• Directorio: Tiene como función cuidar, gestionar y administrar los bienes y

recursos de la organización, así como también liderar, guiar y consolidar el equipo
de trabajo que contribuye para alcanzar los fines y objetivos de la organización
• Gerente General: Planeación de las actividades que se desarrollen dentro de la
empresa
Organizar los recursos de la entidad Definir a donde se va a dirigir la empresa en
un corto, medio y largo plazo, entre otras muchas tareas Fijación de una serie de
objetivos que marcan el rumbo y el trabajo de la organización Crear una estructura
organizacional en función de la competencia, del mercado, de los agentes externo
para ser más competitivos y ganar más cuota de mercado Estudiar los diferentes
asuntos financieros, administrativos, de marketing, etcétera. Hacer de líder de los
diversos equipos.
• Asesor Jurídico: La misión del asesor jurídico o legal es, por tanto, ofrecer
información y asesorar en aquellos conflictos o situaciones relacionadas con la
59
aplicación del conjunto de normas que rigen una materia o actividad, dentro de
cualquier rama del Derecho
• Asesor Contable Será asesorar a los empresarios en materia tributaria y
mantener actualizada dicha materia, para no dejar pasar ninguno de los cambios
normativos en los que las empresas se pueden ver envueltas
• Asesor Prevención de Riesgos: Asesorar e instruir a los trabajadores en la
correcta utilización de los instrumentos de protección personal. Identificar e
investigar causas de accidentes y enfermedades profesionales. Indicar la adopción
de todas las medidas de higiene y seguridad que sirvan para la prevención de
Riesgos Laborales
• Área Técnica Responsable de dirigir el funcionamiento de las tareas que
intervienen en la marcha del negocio, desde el abastecimiento por parte de los
proveedores hasta la entrega del producto final, administrar los recursos, costos,
calidad y asegura la continuidad operacional del negocio.
• Área Ventas Responsable a cargo de establecer las relaciones comerciales con
posibles clientes proveedores, marketing, búsqueda de nuevas oportunidades de
negocio y todas las actividades asociadas al correcto desempeño del negocio.
• Área Administrativa Responsable a cargo de los asuntos administrativos y
financieros, recursos humanos, financiamiento y compras.
• Área Logística Planificar la estrategia para las actividades de suministro de la
empresa (transporte, almacenaje, distribución) con el fin de garantizar la
satisfacción del cliente. Desarrollar y aplicar procedimientos operativos para
recibir, manejar, almacenar y enviar mercancías y materiales.
6.3 Incentivos y compensaciones
Para el área de ventas y técnica, se requieren las siguientes características de los

colaboradores:
60
Tabla 16. Funciones del Cargo, Ventas
CARGO Funciones y Características Cantidad

Ejecutivo de Persona con habilidades de ventas (10 años con mínimo) 1
Ventas Gestionar contratos de ventas anuales con supermercados
Gestionar contratos de Ventas semestrales con restaurantes
Crear una cartera de clientes
Responsable de dar a conocer el producto
Mantener relación directa con los clientes
Realizar informes sobre la postventa
Tabla 17. Funciones del Cargo, Área Técnica
CARGO Funciones y Características Cantidad

Encargado Área Persona con experiencia en cultivos hidropónicos y packing (10 años 1
Técnica con mínimo)
Gestionar el recurso humano de la operación del invernadero
Gestionar el funcionamiento del invernadero, tanto proveedores como
coordinar con logística
Tener el menor porcentaje de perdida
velar por la calidad del producto en todas sus fases
En el caso del área de ventas, existirán 1 vendedor encargados de promover el consumo

de lechugas hidropónicas, con un sueldo base de $400.000 bruto más comisión por
ventas del 10%.
En el caso del encargado de área técnica debe ser un ingeniero agrónomo con
experiencia en cultivos hidropónicos, quien tendrá un incentivo por disminuir las pérdidas
de la producción de lechugas (medido en cantidades entregadas vs cantidades
rechazadas) y un 3% sobre un aumento en las ventas.
61
VII. Plan Financiero
La evaluación financiera de Hortigreen se enmarca en un emprendimiento que será

financiado por los socios gestores. Para ello, se considera la realización de un Flujo de
Caja Puro con evaluación de Valor Actual Neto (VAN) y de Tasa Interna de Retorno (TIR).
Para el cálculo del plan financiero, se debe invertir en un terreno, infraestructura física,
que en términos generales son 4 invernaderos productivos de 800 m2 y un invernadero
madre, con todo su funcionamiento esencial. Además, se debe considerar un capital de
trabajo cercano a los $76.547.317. Con ello se analizarán las variables y consideraciones
generales para calcular indicadores financieros, sensibilizaciones, entre otros.
7.1 Supuestos y variables de análisis
En el presente ítem se darán a conocer los supuestos y variables de análisis para

desarrollar el plan financiero:
• Horizonte de evaluación 10 años.

• El impuesto a las Utilidades según (Art 20 Ley de Impto. Renta) será de un 27%
para año comercial 2021, esto sujeto a los cambios al sistema tributario que
puedan ocurrir.
• La Tasa de Impuesto al valor agregado de compras y ventas es 19% fijo durante
los 10 años.
• 10 años de depreciación de maquinarias, 5 años para los equipos y 5 años para
renovación de infraestructura (Invernaderos)
• Para el CAPEX se considera una reinversión cada 5 años, con énfasis de
mantener al 100% la capacidad productiva.
62
• Para el capital de trabajo se considera el mayor déficit acumulado durante el año
0, y para los siguientes años se estima un valor de $76.547.317, calculado en la
base a las sumas de los déficits acumulados.
• El prospecto para el número de ventas se mantiene fijo con las unidades posibles
de producir con la inversión inicial, correspondientes a 490 unidades por mesa en
un periodo de 2 meses (1 ciclo), siendo 4 invernaderos con una producción total
de 47.040 unidades por 1 ciclo.
• El monto en inventario corresponde a los insumos necesarios para la producción,
equivalente al costo de materia prima de dos semanas.
• Cuentas por Cobrar corresponde al crédito a 30 días a clientes. Equivalente a un
mes del total de las ventas proyectadas.
• No existen deudas a largo plazo.
• Al quinto año se realizará otro invernadero.
• El año 6 y 7, se aumentarán los ingresos en un 5%, por concepto de aumento del
precio de venta. El año 8, 9 y 10 se subirá un 5%.
7.2 Estimación de ingresos
Hortigreen presenta ingresos por el concepto de venta, mediante relaciones comerciales

con supermercados y restaurantes, dicha estimación de ingresos para el primer año de
operaciones 2021 alcanzó un monto de $161.047.800 expresado en el flujo de caja
siguiente (Tabla 18). De acuerdo con la proyección futura de los 10 años posteriores para
el año 10 se alcanza una venta acumulada de $1.861.028.910 según tabla 18. Se
considera que, para el pago, los supermercados operan con estados de pago
quincenales, para así poder facturar y recibir el flujo de dicha factura a 30 días.
63
Tabla 18. Flujo de Caja Hortigreen
MODELO DE FLUJO DE CAJA PARA HORTIGREEN

AÑOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INGRESOS POR VENTA DE PRODUCTOS
Cantidad de Venta Lechugas De 1era 190.715 254.016 254.016 254.016 254.016 317.520 317.520 317.520 317.520 317.520
Cantidad de Venta Lechugas De 2da 21.110 28.224 28.224 28.224 28.224 35.280 35.280 35.280 35.280 35.280
Precio por Unidad Lechugas De 1era $600 $600 $600 $600 $600 $630 $630 $630 $630 $630
Precio por Unidad Lechugas De 2da $300 $300 $300 $300 $300 $315 $315 $315 $315 $315
Lechugas de primera $114.428.700 $152.409.600 $152.409.600 $152.409.600 $152.409.600 $200.037.600 $200.037.600 $200.037.600 $200.037.600 $200.037.600
Lechugas de segunda $6.332.850 $8.467.200 $8.467.200 $8.467.200 $8.467.200 $11.113.200 $11.113.200 $11.113.200 $11.113.200 $11.113.200
TOTAL INGRESOS $120.761.550 $160.876.800 $160.876.800 $160.876.800 $160.876.800 $211.150.800 $211.150.800 $211.150.800 $211.150.800 $211.150.800 $1.820.022.750
COSTOS VARIABLES
INSUMOS $771.891 $771.891 $771.891 $771.891 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269
MATERIAS PRIMAS $11.177.250 $11.177.250 $11.177.250 $11.177.250 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700
MANO DE OBRA A TRATO $21.275.280 $21.275.280 $21.275.280 $21.275.280 $25.530.336 $25.530.336 $25.530.336 $25.530.336 $25.530.336 $25.530.336
OTROS
A SUBOTAL COSTOS VARIABLES $33.224.421 $33.224.421 $33.224.421 $33.224.421 $39.869.305 $39.869.305 $39.869.305 $39.869.305 $39.869.305 $39.869.305 $372.113.515
COSTOS FIJOS
CONSUMOS BASICOS $1.200.000 $1.200.000 $1.200.000 $1.200.000 $1.200.000 $1.200.000 $1.200.000 $1.200.000 $1.200.000 $1.200.000
ENERGIA $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000
MARKETING $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000
REMUNERACIONES GERENCIA Y MANTECION $33.550.560 $33.550.560 $33.550.560 $33.550.560 $33.550.560 $33.550.560 $33.550.560 $33.550.560 $33.550.560 $33.550.560
ASESORIAS JURIDICAS Y TECNICAS $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000 $1.800.000
REMUNERACIONES ADMINISTRATIVO $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000
REMUNERACIONES Chofer $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000 $5.400.000
DEPRECIACIÓN ACTIVO FIJO $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712
B SUTOTAL COSTOS FIJOS $71.563.272 $71.563.272 $71.563.272 $71.563.272 $71.563.272 $71.563.272 $71.563.272 $71.563.272 $71.563.272 $71.563.272 $715.632.717
(A+B) COSTOS TOTALES DE OPERACIÓN $104.787.693 $104.787.693 $104.787.693 $104.787.693 $111.432.577 $111.432.577 $111.432.577 $111.432.577 $111.432.577 $111.432.577 $1.087.746.232
UTIIDAD ANTES DE IMPUESTOS $15.973.857 $56.089.107 $56.089.107 $56.089.107 $49.444.223 $99.718.223 $99.718.223 $99.718.223 $99.718.223 $99.718.223
- IMPTO A LA RENTA $4.312.941 $15.144.059 $15.144.059 $15.144.059 $13.349.940 $26.923.920 $26.923.920 $26.923.920 $26.923.920 $26.923.920
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS $11.660.916 $40.945.048 $40.945.048 $40.945.048 $36.094.283 $72.794.303 $72.794.303 $72.794.303 $72.794.303 $72.794.303 $534.561.858
+ DEPRECIACIÓN ACTIVO FIJO $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712 $15.032.712
INVERSION INICIAL
- - INVERSIONES EN TERRENO 1 Hectarea $-25.000.000
- - INVERSIONES EN EQUIPAMIENTO $-150.036.434 $-33.716.719 $-13.486.688
- - INVERSIONES EN LOGISTICA (CAMION) $-25.000.000
- - INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO $-76.547.317
VALOR TERMINAL $ 718.455.697
FLUJO DE CAJA $-276.583.751 $26.693.628 $55.977.760 $55.977.760 $55.977.760 $17.410.275 $87.827.015 $87.827.015 $87.827.015 $87.827.015 $792.796.024 $1.079.557.515
VAN 10 AÑOS $330.516.600

VAN 5 AÑOS $-104.503.010
TIR 24%
Fuente Elaboración Propia
64
7.3 Plan de inversiones y financiamiento
Para la implementación del proyecto se plantea una inversión inicial total de

$276.583.751 (Ver anexo 7), requerida para la puesta en marcha de la empresa,
financiada en su totalidad por el aporte de los socios fundadores.
El desglose de la inversión inicial estará conformado por $251.583.751 (Ver tabla 19 y

Anexo 7) en bienes de capital (CAPEX). Con un monto de $76.547.317 son destinados
Capital de trabajo, este último calculado en base a la política de pago a proveedores,
cobranzas, inventarios y caja mínima estimada. Se considera realizar una reinversión a
los 5 años por un monto de $33.716.719, de acuerdo a lo indicado en los supuestos
iniciales (Hacer otro invernadero y conservación) y los 13.486.688, para la conservación
de los invernaderos existentes.
Tabla 19. Plan de Inversión a 10 años
PLAN DE INVERSION A 10 AÑOS

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CAPEX $175.036.434 $ 33.716.719 $ 13.486.688
CAPITAL DE TRABAJO $76.547.317
TOTAL $ 251.583.751 $ - $ - $ - $ - $ 33.716.719 $ - $ - $ - $ - $ 13.486.688
7.4 Proyecciones del estado de resultado
Para anticipar cuáles serán las eventuales ganancias o pérdidas, se realizó la estimación
del estado de resultado, la que arroja para el primer año de operación “año 1” una utilidad
de $11.660.916 esta cifra se verá incrementada en los años posteriores alcanzando un
monto de $72.794.303 hasta el “año 10”, ilustrado en Tabla 20.
65
Tabla 20. Estado de Resultado a 10 años
ESTADO DE RESULTADO A 10 AÑOS
EERR Proyectado a 10 años 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
(+) Ventas $120.761.550 $160.876.800 $160.876.800 $160.876.800 $160.876.800 $211.150.800 $211.150.800 $211.150.800 $211.150.800 $211.150.800
COSTOS VARIABLES:
INSUMOS $771.891 $771.891 $771.891 $771.891 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269
MATERIAS PRIMAS $11.177.250 $11.177.250 $11.177.250 $11.177.250 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700
TOTAL COSTOS VARIABLES $33.224.421 $33.224.421 $33.224.421 $33.224.421 $39.869.305 $39.869.305 $39.869.305 $39.869.305 $39.869.305 $39.869.305
COSTOS FIJOS:
ENERGIA $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000
MARKETING $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000
DEPRECIACIÓN $ 15.032.712 $ 15.032.712 $ 15.032.712 $ 15.032.712 $ 15.032.712 $ 15.032.712 $ 15.032.712 $ 15.032.712 $ 15.032.712 $ 15.032.712
TOTAL COSTOS FIJOS $ 71.563.272 $ 71.563.272 $ 71.563.272 $ 71.563.272 $ 71.563.272 $ 71.563.272 $ 71.563.272 $ 71.563.272 $ 71.563.272 $ 71.563.272
COSTON TOTAL $ 104.787.693 $ 104.787.693 $ 104.787.693 $ 104.787.693 $ 111.432.577 $ 111.432.577 $ 111.432.577 $ 111.432.577 $ 111.432.577 $ 111.432.577
(=) Utilidad Antes de Impuesto $ 15.973.857 $ 56.089.107 $ 56.089.107 $ 56.089.107 $ 49.444.223 $ 99.718.223 $ 99.718.223 $ 99.718.223 $ 99.718.223 $ 99.718.223
(-) Impuesto $ 4.312.941 $ 15.144.059 $ 15.144.059 $ 15.144.059 $ 13.349.940 $ 26.923.920 $ 26.923.920 $ 26.923.920 $ 26.923.920 $ 26.923.920
(=) Utilidad Neta $ 11.660.916 $ 40.945.048 $ 40.945.048 $ 40.945.048 $ 36.094.283 $ 72.794.303 $ 72.794.303 $ 72.794.303 $ 72.794.303 $ 72.794.303
% utilidad / ventas 10% 25% 25% 25% 22% 34% 34% 34% 34% 34%
7.5 Proyecciones del flujo de caja
La estimación del flujo de caja para el año 2022, se destaca una buena capacidad de
pago y liquidez que tendrá la empresa al término de cada mes, se esperan flujos positivos
a partir de este año, ya que en el Año 0 y Año 6 recae la inversión inicial y la puesta en
marcha de Hortigreen. La estimación de dinero que se espera ingrese para los años
posteriores arroja a su vez números azules.
En la tabla 20 se muestra el estado de resultado del proyecto siendo positivo. Respecto

al Valor Actual neto (VAN) del proyecto resulta positivo alcanzando los $330.516.600, a
los 10 años y a los 5 años se tiene un VAN de -104.503.010. Por otro lado, se tiene una
Tasa Interna de Retorno (TIR) del 24% que está por encima de cualquier retorno
esperado y ofrecido actualmente por los bancos. En el caso del VAN negativo a los 5
años, se debe a principalmente a una reinversión en un quinto invernadero.
66
Tabla 21. Valor Actual Neto y TIR de Hortigreen
VAN 10 AÑOS $330.516.600

VAN 5 AÑOS $-104.503.010
TIR 24%
7.6 Cálculo de la tasa de descuento
Para el cálculo de la tasa del 10% por la cual se descontaron los flujos de Hortigreen, se
utilizó el modelo de valoración de activos financieros (CAPM), cuya fórmula es:
𝐸(𝑟𝑖) = 𝑟𝑓 + 𝛽 * (𝐸(𝑟𝑚) - 𝑟𝑓)
𝐸(𝑅𝑖) = 0,83% + 0,96 * (10% - 0,83%)
𝐸(𝑅𝑖) = 10%
𝑟𝑓 (Tasa libre de riesgo): 0,83% tasa del bono BTU18 (UF) a 5 años extraído del Banco
Central de Chile.
𝛽 (Beta de la industria): 0,87; corresponde al promedio de los Betas actualizadas en enero

de 2020 por Aswath Damodaran; “Sector agricultura” dado que el proyecto se desarrolla
bajo ésta área.
𝐸(𝑟𝑚) (Tasa de rentabilidad esperada): 10%; calculada de la inversión entre la cantidad

inicial invertida, el resultado elevado a la cantidad resultante de dividir 1 entre el número
de años total de la inversión en este caso 10, finalmente al resultado le restamos "1" y lo
multiplicamos por 100 para obtener la rentabilidad anualizada en forma de porcentaje.
18 BTU, bono de la tesorería general de la republica de chile, en Unidad de Fomento.
67
7.7 Evaluación financiera del proyecto
Las razones de rentabilidad ROA y Margen operacional pueden interpretarse como

convenientes para Hortigreen.
Hortigreen consigue una buena rentabilidad de retorno sobre sus activos alcanzando un
ROA promedio de 31%. Además, se presenta un margen operacional (Utilidad/ventas,
indicado en tabla 20) promedio del 28%.
En conclusión, de la evaluación financiera se puede desprender que Hortigreen es una

empresa rentable. En un comienzo requiere de una inversión inicial acorde a nuestros
tiempos, sin embargo, si el aumento en las ventas se cumple como lo pronosticado, se
logrará que éstas cubran sus obligaciones. A continuación, en Tabla 22 se ilustran las
razones financieras mencionadas anteriormente.
Tabla 22. Cálculo de Ratios a 10 años
RATIOS (años) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Razones de Rentabilidad
ROA 0,06 0,20 0,20 0,20 0,22 0,44 0,44 0,44 0,44 0,44
7.8 Valor residual
El cálculo del valor de desecho del proyecto al término del décimo año se realizó bajo el
método económico valor de perpetuidad con crecimiento. Este cálculo considera el flujo
de caja libre del año 10 y lo divide por tasa de descuento del 10%. Según este cálculo el
valor residual de Hortigreen se estima en el monto indicado de $718.455.697 desglosado
en Tabla 23.
68
Tabla 23. Valor Residual Hortigreen
Valor residual de la empresa
Flujo de Caja Libre al año 10 $ 71.845.570
Tasa de descuento ko 10%
Valor residual de la empresa $ 718.455.697
7.9 Capital de trabajo
La determinación del capital de trabajo se obtuvo en base al déficit acumulado máximo

del primer año de trabajo, obtenido del flujo caja siguiente (Tabla 24). El monto acumulado
máximo es $76.547.317, el cual se obtiene dentro de los flujos acumulados como la
sumatoria de los flujos de cajas negativos.
69
Tabla 24. Cálculo Déficit Acumulado Máximo
MODELO DE CÁLCULO DEL DÉFICIT ACUMULADO MÁXIMO PARA CAPITAL DE TRABAJO PRIMER AÑO DE TRABAJO
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC
INGRESOS POR VENTA DE PRODUCTOS TOTAL
Cantidad de Venta Lechugas De 1era 21.191 21.191 21.191 21.191 21.191 21.191 21.191 21.191 21.191 $ 190.715
Cantidad de Venta Lechugas De 2da 2.355 2.355 2.355 2.355 2.355 2.355 2.355 2.355 2.355 $ 21.191
Precio por Unidad Lechugas De 1era $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 600 $ 5.400
Precio por Unidad Lechugas De 2da $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 300 $ 2.700
Total Ventas Lechugas de primera $ 12.714.300 $ 12.714.300 $ 12.714.300 $ 12.714.300 $ 12.714.300 $ 12.714.300 $ 12.714.300 $ 12.714.300 $ 12.714.300 $ 114.428.700
Total Lechugas de segunda merma $ 706.350 $ 706.350 $ 706.350 $ 706.350 $ 706.350 $ 706.350 $ 706.350 $ 706.350 $ 706.350 $ 6.357.150
A TOTAL INGRESOS A CAJA $ - $ - $ - $ 13.420.650 $ 13.420.650 $ 13.420.650 $ 13.420.650 $ 13.420.650 $ 13.420.650 $ 13.420.650 $ 13.420.650 $ 13.420.650 $ 120.785.850
EGRESOS DE CAJA:
COMPRA DE INSUMOS $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 64.324 $ 771.891
COMPRA DE MATERIAS PRIMAS (Semilla, fert) $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 931.438 $ 11.177.250
PAGOS DE REMUNERACIONES $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 1.772.940 $ 21.275.280
OTROS
B SUBOTAL EGRESOS POR COSTOS VARIABLES $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 2.768.702 $ 33.224.421
COSTOS FIJOS
PAGO DE CONSUMOS BASICOS $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 $ 1.200.000
PAGOS DE ENERGIA $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 7.200.000
PAGOS DE MARKETING $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 165.000 $ 1.980.000
REMUNERACIONES GERENCIA Y MANTECION $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 2.795.880 $ 33.550.560
ASESORIAS JURIDICAS Y TECNICAS $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 150.000 $ 1.800.000
REMUNERACIONES ADMINISTRATIVO $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 5.400.000
REMUNERACIONES CHOFER $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 450.000 $ 5.400.000
C SUTOTAL EGRESOS POR COSTOS FIJOS $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 4.710.880 $ 56.530.560
(B+C) TOTAL EGRESOS $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 7.479.582 $ 89.754.981
SALDO DE CAJA $ -7.479.582 $ -7.479.582 $ -7.479.582 $ 5.941.068 $ 5.941.068 $ 5.941.068 $ 5.941.068 $ 5.941.068 $ 5.941.068 $ 5.941.068 $ 5.941.068 $ 5.941.068 $ 31.030.869
SALDO DE CAJA ACUMULADO $ -7.479.582 $ -14.959.164 $ -22.438.745 $ -16.497.677 $ -10.556.609 $ -4.615.541 $ 1.325.528 $ 7.266.596 $ 13.207.664 $ 19.148.733 $ 25.089.801 $ 31.030.869 $ 20.521.874
SUMATORIA DÉFICIT ACUMULADO MÁXIMO
70
7.10 Análisis de sensibilidad
El análisis de sensibilidad para Hortigreen arrojo los siguientes resultados, sensibilizando

tres variables; número de unidades vendidas, precio de ventas y costos directos (materias
primas y mano de obra).
Se obtuvo que ante una disminución en las unidades vendidas o del precio de venta de
hasta un 20% de los ingresos, el resultado bruto continúa siendo positivo ($3.757.607), y
una disminución de 1 punto porcentual adicional generará resultados negativos.
Finalmente, para la variable “costo variable” se concluye que, aunque éstos aumenten un
100%, el VAN será positivo con un monto de $235.361.161. El respaldo del análisis de
sensibilidad se puede ver en la tabla 26.
71
Tabla 25. Sensibilización Disminución de Ingresos en un 46%
DISMINUCION DE VENTAS EN UN 46%
AÑOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TOTAL INGRESOS $65.211.237 $86.873.472 $86.873.472 $86.873.472 $86.873.472 $114.021.432 $114.021.432 $114.021.432 $114.021.432 $114.021.432 $982.812.285
COSTOS VARIABLES
INSUMOS $771.891 $771.891 $771.891 $771.891 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269
MATERIAS PRIMAS $11.177.250 $11.177.250 $11.177.250 $11.177.250 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700
OTROS
COSTOS FIJOS
ENERGIA $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000
MARKETING $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000
UTIIDAD ANTES DE IMPUESTOS $-39.576.456 $-17.914.221 $-17.914.221 $-17.914.221 $-24.559.105 $2.588.855 $2.588.855 $2.588.855 $2.588.855 $2.588.855
- IMPTO A LA RENTA $-10.685.643 $-4.836.840 $-4.836.840 $-4.836.840 $-6.630.958 $698.991 $698.991 $698.991 $698.991 $698.991
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS $-28.890.813 $-13.077.381 $-13.077.381 $-13.077.381 $-17.928.147 $1.889.864 $1.889.864 $1.889.864 $1.889.864 $1.889.864 $-76.601.781
INVERSION INICIAL
FLUJO DE CAJA $-276.583.751 $-13.858.101 $1.955.331 $1.955.331 $1.955.331 $-36.612.154 $16.922.576 $16.922.576 $16.922.576 $16.922.576 $721.891.586 $468.393.875
VAN 10 AÑOS $3.757.607

VAN 5 AÑOS $-279.540.664
TIR 10%
Fuente Elaboración propia
72
Tabla 26. Sensibilización Aumento de Mano de Obra en el doble.
AUMENTO DE LA MANO DE OBRA EN EL DOBLE
AÑOS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
TOTAL INGRESOS $120.761.550 $160.876.800 $160.876.800 $160.876.800 $160.876.800 $211.150.800 $211.150.800 $211.150.800 $211.150.800 $211.150.800 $1.820.022.750
COSTOS VARIABLES
INSUMOS $771.891 $771.891 $771.891 $771.891 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269 $926.269
MATERIAS PRIMAS $11.177.250 $11.177.250 $11.177.250 $11.177.250 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700 $13.412.700
OTROS
COSTOS FIJOS
ENERGIA $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000 $7.200.000
MARKETING $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000 $1.980.000
UTIIDAD ANTES DE IMPUESTOS $-5.301.423 $34.813.827 $34.813.827 $34.813.827 $23.913.887 $74.187.887 $74.187.887 $74.187.887 $74.187.887 $74.187.887
- IMPTO A LA RENTA $-1.431.384 $9.399.733 $9.399.733 $9.399.733 $6.456.750 $20.030.730 $20.030.730 $20.030.730 $20.030.730 $20.030.730
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS $-3.870.039 $25.414.094 $25.414.094 $25.414.094 $17.457.138 $54.157.158 $54.157.158 $54.157.158 $54.157.158 $54.157.158 $360.615.169
INVERSION INICIAL
FLUJO DE CAJA $-276.583.751 $11.162.673 $40.446.806 $40.446.806 $40.446.806 $-1.226.870 $69.189.869 $69.189.869 $69.189.869 $69.189.869 $774.158.879 $905.610.826
VAN 10 AÑOS $235.361.161

VAN 5 AÑOS $-159.778.680
TIR 20%
73
VIII. Riesgos críticos
8.1 Riesgos Internos
• Manipulación de alimentos: la correcta manipulación y cadena de frío de los

alimentos para mantener su calidad y duración, por parte de la zona de producción
y transportistas de W Hortigreen. Una falla podría causar daños al consumidor final
y una mala reputación para la organización.
Plan de mitigación: supervisión por parte del área de calidad, de acuerdo a las
normas a implementar, tanto calidad como inocuidad de los alimentos
• Producción de Agua para sistema de riego: La producción de agua potable para el

sistema de riego es una tarea de vital importancia, por lo cual el contar con las
certificaciones por parte del servicio de salud, mantener el control de ello y el
sistema de bombas es el transporte y alimento de la producción de lechugas.
Plan de mitigación: contratar una persona encargada de la mantención periódica

del control de cloración, mantención de bombas, mantención del sistema hidráulico
y eléctrico.
• Logística: fallas en la cadena de suministro, en el abastecimiento con los

proveedores de materias primas, como provisión de semillas, fertilizantes, turba,
entre otros.
Plan de mitigación: supervisar y utilizar herramientas de planificación y control de

manera efectiva sobre todo en los primeros meses de funcionamiento.
• Demora en lograr penetración de mercado: Dentro del análisis de mercado, se

desarrolló un Plan de marketing y operación, el cual nos da una cantidad de
actividades a desarrollar, el no poder desarrollar estas actividades correctamente
74
para con nuestros clientes implicaría no lograr rentabilidad y competitividad en el
mercado.
Plan de mitigación: La forma en la cual se pretende minimizar este riesgo está

asociada a la experiencia de los socios, quienes serán los encargados de poder
cerrar los contratos anuales con supermercados para tener una base de
producción ligada a las ventas.
8.2 Riesgos Externos
• Factores climáticos: factor de riesgo que se encuentra en varios negocios y más

aún en la industria agroalimentaria. Inclemencias del tiempo como precipitaciones,
incendios, bajas temperaturas, alta radiación, temporales, pueden afectar la
producción de las hortalizas, generando escasez y por ende elevar sus precios. El
entorno ambiental esta adecuado a los requerimientos técnicos del cultivo de
lechuga hidropónica.
• Factores de producción: baja disponibilidad de las fuentes hídricas ó
contaminación (Química ó microbiológica) de napas subterráneas, puede afectar
la inocuidad de los productos ofertados.
• Plan de mitigación: la estructura financiera de la empresa debe mantener una
solidez y liquidez que permita reaccionar frente a estos acontecimientos y mitigar
el riesgo.
• Economía e inflación del país: factor de riesgo que se encuentra en todo negocio
y que afecta el poder adquisitivo tanto de los clientes como proveedores.
• Plan de mitigación: el departamento de finanzas tomará las medidas necesarias
para hacer frente a cualquier crisis económica, con el fin de; mantener una solidez
financiera, liquidez en la caja y realizar proyecciones en distintos escenarios de
forma preventiva.
75
• Regulaciones gubernamentales: debido al actual cambio constitucional, se puede
limitar el consumo de agua óptimo requerido para el éxito del proyecto.
• Plan de mitigación: el departamento técnico de producción buscará
constantemente nuevas hortalizas de hojas para aumentar la diversificación de la
oferta con ello aumentar la variedad y disminuir este riesgo.
• Plan de mitigación: Constante análisis y evaluación de las estrategias adoptadas
con el fin de entregar valor de la mejor forma a los clientes y rubro mismo.
• Crisis sanitaria Covid 19 que ha golpeado fuertemente el primer semestre 2020
con desempleo, decrecimiento económico e incertidumbre, aumento de consumo
en categorías de alimentos de origen vegetal, debido al aumento de la población
por consumir proteína de origen vegetal con ello mejorar los indicados de salud y
bienestar.
• Plan de mitigación: Inicialmente por efecto de pandemia y cuarentenas en la
apertura del retail, puede provocar una disminución de ventas provocado por
limitar las libertades de los consumidores.
76
IX. Propuesta Inversionista
Para este proyecto se utilizarán recursos propios de los Socios que cubrirán la compra
de Materiales, equipos, Herramientas, entre otros, y la necesidad de 4 meses de capital
de trabajo. Para los próximos años no se requerirá de grandes capitales de inversión, ya
que se estima que con el capital proveniente de la operación de Hortigreen se logre
financiar la potencial necesidad de nuevos recursos para su desarrollo y crecimiento
futuro.
De acuerdo con la propuesta de valor Hortigreen tiene la posibilidad de posicionarse en

el mercado y procurar establecer relaciones de confianza con los clientes, por lo que
incorporar un inversionista en el horizonte de 5 años no se considera como una opción
por los siguientes fundamentos, No es de interés de los Fundadores contar con terceras
personas en la administración del negocio. Los Fundadores serán quienes, inyecten el
flujo necesario para cubrir la inversión inicial y el capital de trabajo. Si bien existen riesgos
que podrían afectar la operación del negocio, en su gran mayoría se encuentran
mitigados. Sin embargo, para un crecimiento a largo plazo, se podría elaborar alguna
oferta a futuros inversionistas, dependiendo de la magnitud del crecimiento.
77
X. Conclusiones
Como parte de las conclusiones del plan de negocios son las siguientes:
• El proyecto en términos financieros es rentable, ya que el Valor Actual neto (VAN)

del proyecto resulta positivo alcanzando los $330.516.600, a los 10 años y a los 5
años se tiene un VAN de $-104.503.010. Por otro lado, se tiene una TIR (Tasa
Interna de Retorno) del 24% que está por encima de cualquier retorno esperado y
ofrecido actualmente por los bancos. Las razones de rentabilidad ROA y Margen
operacional pueden interpretarse como convenientes para Hortigreen, ya que,
consigue una buena rentabilidad de retorno sobre sus activos alcanzando un ROA
promedio del 31%. Además, se presenta un margen operacional promedio del
28%.
• El análisis de sensibilidad para Hortigreen se obtuvo que ante una disminución en
las unidades vendidas o del precio de venta de hasta un 46% de los ingresos, el
resultado bruto continúa siendo positivo ($3.757.607), y una disminución de 1
punto porcentual adicional generará resultados negativos. Finalmente, para la
variable “costo variable” se concluye que, aunque éstos aumenten un 100%, el
VAN será positivo con un monto de $235.361.161 El respaldo del análisis de
sensibilidad se puede ver en la tabla 26.
• El proyecto para que sea rentable y duradero a largo plazo debe considerar las
variables del tipo de Agua, con la dosificación adecuada de la solución nutritiva, lo
cual depende del área geográfica, tipo de suelo, existencias de napas
subterráneas, cantidad de iluminación promedio, entre otros. Por otra parte, la
permanencia en el tiempo requiere tener un producto de calidad, asociado a las
normas ISO 9001, asegurando la calidad, ya que estos productos son alimentos
para otros seres. Se debe tener en consideración que el negocio tiene como gran
importancia la logística y la llegada a cada uno de los clientes, por lo cual es
importante abordar este tema, quizás incorporando alguna empresa especializada
78
o en su defecto buscar una metodología para lograr entregar un producto de
calidad, Fresco y a tiempo.
• Por otra parte, si se considera realizar un invernadero con estructura metálica y
policarbonato el costo de inversión inicial es muy elevado, por lo cual se
recomienda partir con estructura de madera y polietileno, considerando así una
inversión menor para no estresar el flujo financiero.
• Es de suma importancia poder contar con un sistema logístico que logre entregar
el producto “Fresco”, y considerarlo como valor agregado a la empresa Hortigreen
y un elemento diferenciador de la competencia. En general el problema de la
producción de hortalizas está en la “fluidez”, del proceso de cultivo, cosecha y
entrega, siendo ésta una de las variables más incidentes, para no bajar el precio
por un exceso de producción.
79
Bibliografía y fuentes
• Baca, g. 2005. ingeniería económica. 8ª edición. fondo educativo panamericano

Colombia. 398 pp.
• Bosques, j. 2010. curso básico de hidroponía. editorial lulu.com, capa- moca 209
pp.
• Carrasco, g. e izquierdo, j. 1996. la empresa hidropónica de mediana escala: la
solución nutritiva recirculante “nft”. editorial Universidad De Talca. Talca. 108 pp.
• Carrasco, g. y sandoval, c. 2016. manual práctico del cultivo de la lechuga.
ediciones mundi-prensa. españa. 148 pp.
• Chile, colegio de ingenieros agrónomos (cia). 2017, producción de hortalizas, una
mirada a la industria y perspectivas. chile.
http://www.agronomia.uchile.cl/documentos/documentohortalizascia_136089_0_
4344pdf (22 nov 2018).
• chile, fundación para la innovación agraria (fia). 2017. invernadero calefaccionado
para producción temprana de hortalizas en coyhaique. 56 pp. <
https://www.opia.cl/static/website/601/articles-84955_archivo_01.pdf> (18 nov
2018).
• chile, instituto de desarrollo agropecuario (indap). 2018. resolución exenta
n°140878 de 02.10.2018 y 141922 de 03.10.2018. “normas para operar el
programa de créditos de indap". 117 pp. <https://www.indap.gob.cl/docs/default-
source/default-document-library/normas-decr%c3%a9dito-actualizadas-al-03-
10201848895fecaefa640c827dff0000f03a8 0.pdf?sfvrsn=0 >
• chile, instituto de investigaciones agropecuarias (inia). 2014. seminario;
transferencia de tecnologías para el mejoramiento productivo de la horticultura en
la región de aysén. serie acta nº 53. coyhaique.
• 39 chile, instituto de investigaciones agropecuarias (inia). 2017. cultivo de lechuga
para chiloé y patagonia verde (lactuca sativa l.). boletín informativo nº 171. formato
pdf.
80
• chile, instituto de investigaciones agropecuarias (inia). 2017.
• lechuga. convenio inia – indap: pauta de chequeo nº9. <
http://www.inia.cl/wpcontent/uploads/pautasdechequeo/09.%20pauta%20de%20c
hequeo%20lechuga.pdf> (22 nov 2018)
• chile, instituto nacional de estadisticas (ine). 2017. censo 2017.
<https://redatamine.ine.cl/redbin/rpwebengine.exe/portal?base=censo_2017&lan
g=esp>
• (15 nov 2018) chile, oficina de estudios y politicas agrarias (odepa). 2002.
descripción del mercado de las lechugas. <
https://www.odepa.gob.cl/publicaciones/articulos/descripcion-del-mercado-de-
laslechugas-2002> (15 nov 2018)
81
Anexos
Anexo 1: Encuesta Digital a Consumidores
ENCUESTA LECHUGA HIDROPONICAS

ENCUESTA PARA ESTUDIO DE MERCADO DE LECHUGAS HIDROPONICAS EN LA REGIÓN DE
LA ARAUCANIA. REALIZADO POR ESTUDIANTES DE MBA DE LA UNIVERSIDAD DE LA
FRONTERA.
¿Consume Lechuga en su Hogar?
SI
NO
Otro:
Borrar selección
¿Con Cuanta Frecuencia consume lechugas?
1 VEZ AL DIA
1 VEZ A LA SEMANA
3 VECES A LA SEMANA
1 VEZ AL MES
Otro:
¿Como Prefiere las Hortalizas?

A Granel
Envasadas
Envasada al Vacio
Congelado
Otro:
¿QUE CARACTERÍSTICA INFLUYE EN LA COMPRA DE LECHUGAS? (Puede ser mas de 1)

Origen Regional
Frescura
Trazabilidad
Hidroponica
Contenido de Nutrientes
Precio
Otro:
82
¿Usted a visitado algún lugar o predio donde se producen hortalizas?
Si, Solo lechugas
Si, Granja Familiar
Si, Producción Hidrológica
Si, Invernaderos de casa
No
Otro:
¿Usted conoce los métodos o manejos utilizados en la producción de hortalizas?

Si
No
Otro:
¿Prefiere consumir hortalizas hidropónicas versus cultivos normal?

Si
No
Otro:
Suponiendo que una lechuga regular vale $500, y una lechuga hidropónica vale $800, ¿compraría la
lechuga hidropónica?
Si
No
Otro:
83
Anexo 2: Resultado Encuestas a Consumidores
84
85
Anexo 3: Entrevista Supermercados
ENTREVISTAS
SUPERMERCADOS
TEMUCO, REGION DE LA ARAUCANIA
Fecha: febrero 15 de 2020 Nº : 1

Hora inicio: 11:00
Hora Termino: 17:30
Participantes
Francisco Cofre : Alumno MBA - UFRO
Roberto Silva : Alumno MBA – UFRO
Lider Express Rudecindo

Ortega Rudecindo Ortega #1481 Temuco
Nombre Entrevistado Jorge Riquelme
Encargado Sección Frutas y
Cargo
Verduras
Datos 110 lechugas hidropónicas diarias
Lider Express Amanecer Av Recabarren #2320 Temuco

Nombre Entrevistado José Contreras
Cargo
Verduras
Lider Prieto Norte Prieto Norte #0320 Temuco

Nombre Entrevistado Eduardo González
Cargo
Verduras
Lider Barros Arana Barras Arana #308 Temuco

Nombre Entrevistado Augusto Pedreros
Cargo
Verduras
Lider Barrio Ingles Gabriela Mistral #2621 Temuco

Nombre Entrevistado Luis Inostroza
Cargo
Verduras
86
Jumbo Los Pablos Av. Los Pablos #1800 Temuco
Nombre Entrevistado Sergio Saez
Encargado Seccion Frutas y
Cargo
Verduras
Jumbo Portal Temuco Av. Alemania #633 Temuco

Nombre Entrevistado Daniel Figueroa
Cargo
Verduras
Santa Isabel Carrera Carrera #499 Temuco

Nombre Entrevistado Alfredo Zuñiga
Cargo
Verduras
Santa Isabel Easy Temuco Caupolican #650 Temuco

Nombre Entrevistado Ernesto Caiful
Cargo
Verduras
Santa Isabel Manuel Montt Manuel Montt #1132 Temuco

Nombre Entrevistado Mariela Araya
Cargo
Verduras
Santa Isabel Manuel Bulnes Manuel Bulnes #279 Temuco

Nombre Entrevistado Jorge Huenchuñir
Cargo
Verduras
Santa Isabel Pablo Neruda Pablo Neruda #2050 Temuco

Nombre Entrevistado Pedro Henríquez
Cargo
Verduras
87
Santa Isabel Fundo del Carmen Av. Los creadores #0190 Temuco
Nombre Entrevistado Jorge Riquelme
Cargo
Verduras
Santa Isabel Manuel Rodríguez Manuel Rodriguez #1190 Temuco

Nombre Entrevistado Carlos Loncon
Cargo
Verduras
Unimarc Anibal Pinto Anibal Pinto #72 Temuco

Nombre Entrevistado Erika Monsalves
Cargo
Verduras
Unimarc Av Alemania Av Alemania #849 Temuco

Nombre Entrevistado Francisca Silva
Cargo
Verduras
Unimarc San Martin San Martin #0675 Temuco

Nombre Entrevistado Roberto Jimenez
Cargo
Verduras
Unimarc Caupolicán Caupolican #0191 Temuco

Nombre Entrevistado Ulises de la Cruz
Cargo
Verduras
Unimarc Javiera Carrera Javiera Carrera #1610 Temuco

Nombre Entrevistado Alfonso Ortiz
Cargo
Verduras
Unimarc Barrio Ingles Av. Los Conquistadores #2690 Temuco
88
Nombre Entrevistado Sergio Nahuel
Cargo
Verduras
Anexo 4: Entrevista Restaurantes
ENTREVISTAS
RESTAURANTES
TEMUCO, REGION DE LA ARAUCANIA
Fecha: febrero 15 de 2020 Nº : 1

Hora inicio: 11:00
Hora Termino: 17:30
Participantes
Restaurante Toro Bravo San Martin #468 Temuco

Nombre Entrevistado Oscar Muñoz
Cargo Encargado Zonal
Restaurante Don Pedro San Guillermo #905 Temuco

Nombre Entrevistado Paulo Pera
Cargo Encargado de Local
89
Restaurante Mercato Hochstetter #425 Temuco
Nombre Entrevistado Rodrigo Garcia
Cargo Propietario
Restaurante Atami Inglaterra #810 Temuco

Nombre Entrevistado Carlos Montecinos
Cargo Gerente General
Restaurante El corralero Vicuña Mackenna #811 Temuco

Nombre Entrevistado Fernando Molina
Cargo Administrador
Restaurante Las Tranqueras Av. Alemania #888 Temuco

Nombre Entrevistado Francisco Valenzuela
Cargo Gerente General
Restaurante Rapa Nui Aldunate #415 Temuco

Nombre Entrevistado Andrés Almonacid
Cargo Encargado área
Restaurante Jacks Burguer Av. Alemania #389 Temuco

Nombre Entrevistado Guillermo Romero
Cargo Propietario
Restaurante Imperio del Inca Senador Estebanez #598 Temuco

Nombre Entrevistado Juan Chávez
Cargo Administrador
Restaurante Gaucho y La Nona San Martin #180 Temuco

Nombre Entrevistado Felipe Novoa
Cargo Gerente
Restaurante Milu San Martin #301 Temuco

Nombre Entrevistado Braulio Luque
90
Cargo Encargado Zonal
Restaurante Criollito de
Armando San Martin #250 Temuco
Nombre Entrevistado Alfredo Rubilar
Cargo Administrador
Restaurante de lechon a salmon Hochstetter #1019 Temuco

Nombre Entrevistado Sebastian Pineda
Cargo Felipe Tapia
Restaurante Fino Chalan Valle Los Notros #2799 Temuco

Nombre Entrevistado Gonzalo Díaz
Cargo Ignacio Duery
91
Anexo 5: Tabla INE Superficies en Invernadero
92
Anexo 6: Tabla de Depreciación
COSTOS DE DEPRECIACIONES
ACTIVO FIJO VALOR ORIGINAL TASA AÑOS DEP ANUAL
Invernadero producción $ 56.610.000 10% 10 $ 5.661.000
Invernadero producción plantulas $ 11.100.000 10% 10 $ 1.110.000
Almacigueras 104 cavidades $ 237.900 10% 3 $ 79.300
Sistema de Riego $ 3.000.000 10% 10 $ 300.000
Sistema de drenaje $ 1.001.223 10% 10 $ 100.122
Generarador electrico $ 4.950.000 10% 10 $ 495.000
Bomba DX 80 G 220 v 1 1/2" $ 234.487 10% 10 $ 23.449
Tablero electrico $ 831.000 10% 10 $ 83.100
Instrumentos de trabajo $ 530.112 10% 3 $ 176.704
Fosa 400L $ 800.000 10% 10 $ 80.000
Sala de Baño (Container 6 pies) $ 3.500.000 10% 10 $ 350.000
Sala de Oficina (Container 6 pies) $ 5.000.000 10% 10 $ 500.000
Bodega (Container 6 pies) $ 4.500.000 10% 10 $ 450.000
Tubos PVC 10*5 cm 6m largo 2,3 mm diametro centro a $ 22.673.600 10%
10
centro 20 cm, Puesto en vilcun $ 2.267.360
Conector 10*5 cm: espesor 2,3 cm $ 371.000 10% 10 $ 37.100
Tapa con salida 10*5 cm $ 140.000 10% 10 $ 14.000
Tapa sin salida 10*5 cm $ 140.000 10% 10 $ 14.000
Estanque de Agua 10.000 L $ 1.904.000 10% 10 $ 190.400
Estanque de Agua 2.000 L (Fertirrigación) $ 345.100 10% 10 $ 34.510
Sistema voltaico de energia $ 5.000.000 10% 10 $ 500.000
Pulverizador de 15 L $ 200.000 10% 3 $ 66.667
Camion Repartidor $ 25.000.000 10% 10 $ 2.500.000
TOTAL $ 148.068.422 $ 15.032.712
93
Anexo 7: Presupuesto de Inversión.
PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
COSTO MONTO
CONCEPTOS UNIDAD CANTIDAD
UNITARIO ($) ($)
ACTIVO FIJO
Invernadero producción m2 3.060 18.500 56.610.000
Invernadero producción plantulas m2 600 18.500 11.100.000
Almacigueras 104 cavidades Bandejas 61 3.900 237.900
Sistema de Riego presupuesto 1 3.000.000 3.000.000
Sistema de drenaje presupuesto 1 1.001.223 1.001.223
Generarador electrico unidad 1 4.950.000 4.950.000
Bomba DX 80 G 220 v 1 1/2" unidad 1 234.487 234.487
Tablero electrico unidad 1 831.000 831.000
Instrumentos de trabajo unidad 1 530.112 530.112
Fosa 400L unidad 2 400.000 800.000
Sala de Baño (Container 6 pies) unidad 1 3.500.000 3.500.000
Sala de Oficina (Container 6 pies) unidad 2 2.500.000 5.000.000
Bodega (Container 6 pies) unidad 3 1.500.000 4.500.000
Tubos PVC 10*5 cm 6m largo 2,3 mm diametro centro a centro 20 cm tira 2.200 6.858 15.087.600
Conector 10*5 cm: espesor 2,3 cm unidad 1.400 265 371.000
Tapa con salida 10*5 cm unidad 700 200 140.000
Tapa sin salida 10*5 cm unidad 700 200 140.000
Flete Maritino Chino a Puerto de San Antonio unidad 1 6.986.000 6.986.000
Flete Terrestre Puerto de San Antonio a Pucón unidad 1 600.000 600.000
Estanque de Agua 10.000 L unidad 1 1.904.000 1.904.000
Estanque de Agua 2.000 L (Fertirrigación) unidad 1 345.100 345.100
Sistema voltaico de energia unidad 1 5.000.000 5.000.000
kg (6 ciclos)1.176
Empaques de polipropileno 30x35 en 0.03 micrones impresas 4 colores una cara 4.225 4.968.012
Gastos administrativos de inversion Mes 12 500.000 6.000.000
Mes
Mano de Obra Total (1 JH) 12 500.000 6.000.000
Mes
Mano de Obra Total (1 JH) temporal 4 700.000 2.800.000
Pulverizador de 15 L unidad 4 50.000 200.000
ASISTENCIA TECNICA (Ing. Agr.) Inversion de obras civiles Anual 1 6.000.000 6.000.000
ASISTENCIA TECNICA (Juridica ) Inversion de obras civiles Anual 1 1.200.000 1.200.000
TOTAL 150.036.434
Terreno en Vilcun 1 Hectarea un 1 25.000.000 25.000.000

Camion Para Reparto un 1 25.000.000 25.000.000
- INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO un 1 76.547.317 76.547.317
TOTAL 276.583.751
94
Anexo 8: Remuneraciones y Producción
Tabla de Remuneraciones
Tipo Sueldo base gratificacion Sueldo Imponible afp 11,44% fonasa 7% seg cesantia 0,6% IMPUESTO total liquido
Matención operacional $ 350.000 $ 100.000 $ 450.000 $ 51.480 $ 31.500 $ 2.700 $ 364.320
Administrativo $ 350.000 $ 100.000 $ 450.000 $ 51.480 $ 31.500 $ 2.700 $ 364.320
Gerente Ventas Ing. Agronomo $ 1.043.700 $ 129.240 $ 1.172.940 $ 134.184 $ 82.106 $ 7.038 31.164 $ 918.448
Gerente General $ 1.043.700 $ 129.240 $ 1.172.940 $ 134.184 $ 82.106 $ 7.038 31.164 $ 918.448
Chofer $ 350.000 $ 100.000 $ 450.000 $ 51.480 $ 31.500 $ 2.700 31.164 $ 333.156
Tabla Resumen de producción por invernaderos
Año de Inversión Seccion / Unidad m2 Mesas Un x Mesa Un por Inver. (2 meses)

1 Invernadero Madre 600
1 Invernadero 1 807,3 24 490 11.760
1 invernadero 2 807,3 24 490 11.760
1 invernadero 3 807,3 24 490 11.760
1 invernadero 4 807,3 24 490 11.760
3.229 47.040
5 invernadero 5 807,3 24 490 11.760
4.037 58.800
95
Anexo 9: Entrevista a Propietario Vivero Las Cañas
ACTA DE VISITA
VIVERO LAS CAÑAS
LOS ANGELES KM 17 RUTA A NACIMIENTO
REGIÓN DEL BIO BIO
Fecha: Marzo 15 de 2021 Nº : 2

Hora inicio: 11:00
Hora Termino: 17:30
Participantes
Oscar Garrido : Propietario Vivero Las Cañas
Se visito la empresa Vivero Las Cañas, orientada a la producción de lechugas hidropónica, para conocer
los puntos críticos de producción y comercialización.
En donde se pudo establecer el número de unidades que se producen mensualmente, como también los
insumos fijos y variables del sistema hidropónico.
La empresa cuenta con 72 mesas de producción cada una con 480 unidades, lo cual se traduce en 34.560
unidades de lechugas para comercializar. Esto en una superficie de invernadero de 2.800 m 2 aprox.
Además, se indago por la distribución de todos los componentes de producción (Invernaderos, tubos
hidropónicos, estanques de agua, bombas de aguas, invernadero para producción de plántulas, packing
de envasado).
Se estableció el ciclo de siembra, cosecha y comercialización en donde la venta es principalmente a

supermercados (Santa Isabel – Jumbo - Lider - Unimarc), de la región del Bio Bio a La Araucanía.
Las principales etapas del proceso productivo son las siguientes:

1. Producción de plántulas ( 15 a 25 días).
2. Establecimiento de Lechugas en el tubo hidropónico.
3. Aplicación de nutrientes en el agua circulante.
4. Cosecha y envasado
5. Despacho logístico
Se determinaron la cantidad de personar que se necesitan para las operaciones, además la determinación
de la fórmula de nutrientes que usa, teniendo en cuanta que esta proporción cambia con la calidad de las
aguas 8pH, Conductividad eléctrica, concentración de sales, etc).
96
ANEXO FOTOGRAFICO
Foto 1: Vista de bandejas de producción de plántulas de lechugas, con 10 días desde la siembra.
Vivero Las Cañas, Los Ángeles, región del Bio Bio.
97
Foto 2: Vista de mesas de producción de lechugas hidropónicas. Vivero Las Cañas, Los Ángeles,
región del Bio Bio.
98
Foto 3: Vista de mesas compuestas por tubos para producción hidropónicas. Vivero Las Cañas,
Los Ángeles, región del Bio Bio.
99
Foto 4: Vista de lechugas hidropónicas. Vivero Las Cañas, Los Ángeles, región del Bio Bio.
100
Foto 5: Vista de lechugas hidropónicas, con 30 días para trasplante a los tubos de producción.
101
Foto 6: Vista de sala de bombas y estanques acumuladores de agua.
102
Foto 7: Vista de estructura metálica invernadero, con mesas de producción.
103
Foto 8: Vista materia primas de soluciones nutritivas para lechugas hidropónicas.
104
Foto 9: Lechugas hidropónicas, empacadas para despacho a supermercados.
105
106

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“HortiGreen”

Cultivo de Lechugas (Lactuca sativa L) Hidropónicas en la Región de La

PLAN DE NEGOCIOS PARA OPTAR AL GRADO DE

1. Oportunidad de negocio ......................................................................................... 11

2. Análisis de la Industria, Competidores, Clientes .................................................... 19

2.2 Competidores ................................................................................................... 21

2.2 Clientes ............................................................................................................ 23

2.4 Análisis del Entorno PESTA y PORTER .......................................................... 25

3. Descripción de la empresa y propuesta de valor .................................................... 29

Modelo de negocios ................................................................................................... 29

3.1 Descripción de la empresa ............................................................................... 30

3.2 Estrategia de crecimiento o escalamiento. Visión Global. ................................ 32

3.3 Responsabilidad Social Empresarial y Sustentabilidad .................................... 33

3.4 Modelo de Negocios a través de Canvas ......................................................... 35

IV. Plan de Marketing ................................................................................................ 37

4.1 Objetivos de marketing .................................................................................... 37

4.2 Estrategia segmentación y posicionamiento .................................................... 38

4.3 Estrategia de producto/servicio ........................................................................ 42

4.4 Estrategia de Precio ......................................................................................... 43

4.5 Estrategia de Distribución ................................................................................. 44

4.6 Estrategia de Comunicación y ventas .............................................................. 45

4.7 Estimación de la demanda y proyecciones de crecimiento anual .................... 45

4.8 Presupuesto de Marketing y cronograma ......................................................... 48

V. Plan de Operaciones .............................................................................................. 49

5.1. Estrategia, alcance y tamaño de las operaciones ............................................... 49

5.4. Dotación .............................................................................................................. 57

VI. Equipo del proyecto ............................................................................................. 58

6.2 Estructura organizacional ................................................................................. 58

6.3 Incentivos y compensaciones ........................................................................... 60

7.1 Supuestos y variables de análisis ........................................................................ 62

7.2 Estimación de ingresos ........................................................................................ 63

7.3 Plan de inversiones y financiamiento ................................................................... 65

7.4 Proyecciones del estado de resultado.................................................................. 65

7.5 Proyecciones del flujo de caja .............................................................................. 66

7.6 Cálculo de la tasa de descuento .......................................................................... 67

7.7 Evaluación financiera del proyecto ....................................................................... 68

7.8 Valor residual ....................................................................................................... 68

7.9 Capital de trabajo ................................................................................................. 69

7.10 Análisis de sensibilidad ...................................................................................... 71

VIII. Riesgos críticos ................................................................................................... 74

8.1 Riesgos Internos .................................................................................................. 74

8.2 Riesgos Externos ................................................................................................. 75

IX. Propuesta Inversionista ....................................................................................... 77

Bibliografía y fuentes ..................................................................................................... 80

Anexo 1: Encuesta Digital a Consumidores ............................................................... 82

Anexo 2: Resultado Encuestas a Consumidores ....................................................... 84

Anexo 3: Entrevista Supermercados .......................................................................... 86

Anexo 5: Tabla INE Superficies en Invernadero ........................................................ 92

Anexo 6: Tabla de Depreciación ................................................................................ 93

Anexo 7: Presupuesto de Inversión............................................................................ 94

Anexo 8: Remuneraciones y Producción ................................................................... 95

Anexo 9: Entrevista a Propietario Vivero Las Cañas .................................................. 96

Gráfico 1. Evolución área cultivable en Chile ............................................................... 12

Tabla 1. Precio de Compra de Lechugas en restaurantes en Temuco .......................... 16

Hortigreen ha analizado el contexto en la región de la Araucanía asociado a múltiples

Hortigreen utilizará el cultivo hidropónico bajo la técnica de película de nutrientes, NFT1,

1 Nutrient Film Technique, traducido al español es la técnica de película de nutrientes

El presente Plan de Negocio se refiere a la implementación de un sistema de cultivo

El propósito del modelo de negocio agrícola es realizar la producción, comercialización y