0602594

DISEÑO DE LOS PILARES “MEJORA ENFOCADA” Y “MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO” EN EL ÁREA DE EMPACADERO DEL INGENIO RIOPAILA

CASTILLA
AURA MARÍA MARTÍNEZ PINEDA
JOSÉ LUIS CHACÓN AGUIRRE
UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE PALMIRA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PALMIRA
2018
DISEÑO DE LOS PILARES “MEJORA ENFOCADA” Y “MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO” EN EL ÁREA DE EMPACADERO DEL INGENIO RIOPAILA
CASTILLA
AURA MARÍA MARTÍNEZ PINEDA
JOSÉ LUIS CHACÓN AGUIRRE
Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial
Director: Msc. Raúl Antonio Díaz Pacheco
UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE PALMIRA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA INDUSTRIAL
PALMIRA
2018
Nota de aceptación:
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Palmira, febrero de 2018

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN............................................................................................................................... 10
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ....................................................................................... 11
2. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 13
2.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................... 13
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................. 13
3. METODOLOGÍA ....................................................................................................................... 14
4. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................................... 15
5. MARCO REFERENCIAL .......................................................................................................... 16
6. MARCO TEÓRICO.................................................................................................................... 18
6.1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ...................................................................................... 18
6.1.1 Definición: .................................................................................................................. 18
6.1.2 Objetivos del mantenimiento: .................................................................................... 18
6.1.3 Tipos de mantenimiento ........................................................................................... 19
6.2 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ............................................................ 19
6.2.1 Definición: .................................................................................................................. 19
6.2.2 Objetivos del TPM: .................................................................................................... 20
6.2.3 Pilares del TPM ......................................................................................................... 20
6.3 MANTENIMIENTO AUTONOMO ...................................................................................... 22
6.4 MEJORA ENFOCADA ....................................................................................................... 23
6.4.1 EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPO (OEE): .......................................................................... 24
6.5 SIMULACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS .............................................................. 24
7. GRUPO AGROINDUSTRIAL RIOPAILA CASTILLA S.A ....................................................... 25
7.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA .............................................................................................. 25
7.2 PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................................ 26
7.3 LINEAS DE PRODUCCIÓN .............................................................................................. 28
7.4 PROCESO DE EMPAQUE DE AZÚCAR .......................................................................... 29
8. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................. 30
8.1 PROBLEMAS COMUNES DEL ÁREA DEL EMPACADERO ............................................ 30
8.2 IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA A ESTUDIAR ................................................................. 32
8.3 FALLAS Y AVERÍAS DE LA LÍNEA FAMILIAR .................................................................. 36
8.4 PRODUCIDO (EMPACADO) VS PLANEADO .................................................................. 39
8.4.1 Identificación de causas ............................................................................................ 40
8.5 VARIACIÓN DEL PESO DE LAS REFERENCIAS ............................................................ 41
9. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO ................................................................. 46
9.1 FASE I. LOGRAR LAS CONDICIONES BÁSICAS DEL EQUIPO ..................................... 46
9.1.1 Limpieza inicial .......................................................................................................... 47
9.1.2 Eliminar fuentes de contaminación y lugares inaccesibles ....................................... 50
9.1.3 Establecer estándares de limpieza, lubricación, ajuste e inspección ....................... 50
9.2 FASE II. IMPLANTACIÓN TOTAL DE INSPECCIONES ................................................... 52
9.3 FASE III. KAIZEN EN MÉTODOS DE TRABAJO .............................................................. 52
10. MEJORA ENFOCADA .......................................................................................................... 54
10.1 PRODUCCIÓN NIVELADA ............................................................................................... 60
10.2 AUTOMATIZACIÓN CON ENFARDADORAS .................................................................. 65
10.2.1 Modelo de programación lineal entera mixta (MILP) ................................................ 66
10.2.2 Elección de la mejor alternativa ................................................................................ 75
11. SIMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ENFOCADA ........................................ 77
11.1 ESTRUCTURA DE LA SIMULACIÓN................................................................................ 78
11.2 RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN ................................................................................ 82
12. CONCLUSIONES.................................................................................................................. 87
REFERENCIAS ................................................................................................................................. 88
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Cumplimiento de la producción de azúcar planeada - Semestre I/2017.. 32

Tabla 2. Escala de puntuación para las calificaciones del AHP ............................ 34
Tabla 3. Calificación de las alternativas en cuanto al criterio Indisponibilidad ...... 34
Tabla 4. Comparación entre los criterios de evaluación del AHP .......................... 35
Tabla 5. Resumen de los resultados del AHP para cada uno de los expertos por
línea ...................................................................................................................... 35
Tabla 6. Cantidades empacadas y planeadas para la línea familiar en el I Semestre
de 2017 ................................................................................................................. 39
Tabla 7. Resumen estadístico para la presentación de 1 Kg ................................ 42
Tabla 8. Resumen Estadístico para Presentación 1 kg (Eliminando el valor atípico)
.............................................................................................................................. 43
Tabla 9. Costo por exceso de azúcar para cada presentación ............................. 45
Tabla 10. Tipos de actividades que deben realizar los departamentos de producción
y mantenimiento .................................................................................................... 51
Tabla 11. Takt time por proceso y por referencia para la línea familiar ................. 62
Tabla 12. Tiempos de ocupación de cada recurso del empacadero ..................... 63
Tabla 13. Origen de los parámetros utilizados para el desarrollo de los escenarios
de los modelos de programación lineal (Fuente: Elaboración propia) ................... 66
Tabla 14. Justificación de las restricciones utilizadas en el MIPL ......................... 68
Tabla 15. Comparación entre los resultados obtenidos y la realidad del primer
semestre de 2017.................................................................................................. 69
Tabla 16. Comparación entre los resultados obtenidos en el escenario 1 y escenario
2 del MIPL I - semestre de 2017 (Fuente: Elaboración propia) ............................. 72
Tabla 17. Comparación entre los resultados obtenidos en el escenario 2 y escenario
3 del MIPL I - semestre de 2017 (Fuente: Elaboración propia) ............................. 75
Tabla 18. Entidades utilizadas en el modelo de simulación .................................. 79
Tabla 19. Variables utilizadas en el modelo de simulación ................................... 80
Tabla 20. Atributos utilizados en el modelo de simulación .................................... 80
Tabla 21. Resultados de la simulación .................................................................. 82
Tabla 22. Cumplimiento de la demanda Real Vs Simulación ................................ 83
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Objetivos del departamento de mantenimiento. ................................................ 18

Figura 2. Pilares de TPM. .............................................................................................. 21
Figura 3. Incidencia geográfica de Riopaila Castilla S.A .................................................. 25
Figura 4. Proceso productivo de azúcar en Riopaila Castilla S.A. .................................... 27
Figura 5. Productos fabricados en Riopaila-Castilla S.A - Planta Castilla......................... 28
Figura 6. Diagrama del área del empacadero Planta Castilla ........................................... 28
Figura 7. Proceso de empaque de azúcar de la línea familiar. ......................................... 29
Figura 8. Árbol de jerarquías para el AHP........................................................................ 33
Figura 9. Técnica 5W-2H para los problemas de la línea familiar del empacadero. ......... 40
Figura 10. Diagrama Ishikawa de los problemas de la línea familiar del empacadero.
........................................................................................................................................ 41
Figura 11. Histograma de frecuencias para la presentación de 1 Kg .............................. 43
Figura 12. Histograma de frecuencias para la presentación de 1 Kg eliminando el valor
atípico .............................................................................................................................. 44
Figura 13. Pasos para implementar el mantenimiento autónomo
........................................................................................................................................ 47
Figura 14. Socialización inicial sobre TPM y 5's ............................................................... 48
Figura 15. Tarjeteo de elementos de poco uso o en desuso ............................................ 49
Figura 16. Jornada de limpieza del entorno de trabajo..................................................... 49
Figura 17. Preguntas para la evaluación de los estándares ............................................. 53
Figura 18. Pasos para implementar la mejora enfocada
........................................................................................................................................ 54
Figura 19. Equipo de mejoramiento ................................................................................. 56
Figura 20. Evaluación de las dificultades o problemas ..................................................... 57
Figura 21. Celdas de manufactura, escenario inicial ........................................................ 60
Figura 22. Celdas de manufactura, escenario propuesto ................................................. 61
Figura 23. Diseño espacial de la propuesta de enfardadoras........................................... 79
Figura 24. Cantidad de azúcar empacada ....................................................................... 82
Figura 25. Unidades (Fardos) procesados en cada máquina ........................................... 83
Figura 26. Utilización (%) de las máquinas ...................................................................... 84
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. FORMATO DE REGISTRO DE ANOMALÍAS ACTUAL ................................. 91

ANEXO B. CAUSAS PERTENECIENTES A LA CATEGORÍA "OTROS" ......................... 93
ANEXO C. FORMATO DE TARJETA ROJA TPM ........................................................... 94
ANEXO D. PROPUESTA DE ESTÁNDAR DE LIMPIEZA, INSPECCIÓN Y LUBRICACIÓN
........................................................................................................................................ 95
ANEXO E. TARJETAS TPM PARA DEMARCACIÓN DE ANOMALÍAS ........................... 96
ANEXO F. REGISTRO DEL TEMA DE MEJORA ............................................................ 97
ANEXO G. KNOW-WHY PARA EL EMPACADERO ........................................................ 98
ANEXO H. MODELO MATEMÁTICO EN AMPL: ESCENARIO ACTUAL......................... 99
ANEXO I. MODELO MATEMÁTICO EN AMPL: ESCENARIO 2 .................................... 101
ANEXO J. MODELO MATEMÁTICO EN AMPL: ESCENARIO 2 ................................... 103
ANEXO K. FORMATO DE SEGUIMIENTO AL PLAN DE MEJORA ENFOCADA .......... 105
GLOSARIO
AHP: Significa en español “Proceso Analítico Jerárquico” es una técnica

estructurada para tratar con decisiones complejas
Confiabilidad: Es la probabilidad que el equipo o proceso funcione bajo ciertos

parámetros establecidos.
Disponibilidad: Tiempo total durante el cual el equipo está operando sin

contratiempos.
Indisponibilidad: Contrario a la disponibilidad, es el tiempo durante el cual el

equipo no está disponible para la correcta operación.
JIPM: Instituto Japonés de Mantenimiento en Plantas, es el creador del TPM
MIPL: Sus siglas traducen en español “Modelo de programación lineal entera mixta”.
Es una técnica que permite modelar y resolver problemas cuya característica
principal es que los resultados factibles arrojan variables tanto discretas como
continuas.
TPM: Sus siglas significan en español “Mantenimiento Total Productivo”, es una

metodología japonesa orientada a crear un sistema organizacional orientado a la
maximización de la eficiencia total del sistema productivo.
INTRODUCCIÓN
El mantenimiento se define generalmente como una serie de actividades técnicas

que garantizan que los equipos puedan hacer su trabajo en el momento que se
requiera, además están orientadas a reducir y corregir las fallas que estos
presentan. Inicialmente, los operarios eran quienes se encargaban de todas las
tareas de mantenimiento de los equipos, pero conforme pasó el tiempo, la
complejidad de los equipos aumentó y los tiempos dedicados a estas actividades
de mantenimiento también aumentaron, razón por la cual, decidieron crear
departamentos de mantenimiento que en un comienzo se encargaban solo de la
prevención de fallas, pero luego evolucionaron para empezar a prevenirlas.
Por otra parte, mientras unas industrias se preocupaban por el mantenimiento

preventivo, habían otras que se esforzaban por ser menos intensivas en mano de
obra, es decir, se automatizaron con la inversión en nuevos equipos más
sofisticados, esta tendencia hacia la automatización estimuló el interés en la gestión
del mantenimiento en las industrias que aún no estaban a la vanguardia, a partir de
ahí nace el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y toma fuerza, ya que se
desarrolla como una estrategia de mantenimiento orientada a la mejora continua y
al aumento de la efectividad de los equipos a partir de la eliminación de sus
pérdidas, fallos y paros imprevistos; esto se logra gracias a la participación de todos
los empleados desde la operación hasta la alta gerencia, quienes aportan ideas y
conocimientos en la medida de sus capacidades.
El ingenio Riopaila Castilla, una empresa dedicada a la producción y

comercialización de azúcar, particularmente en el empacadero de la planta Castilla,
las máquinas presentan problemas de disponibilidad debido a las fallas y a sus
tiempos de identificación y solución, lo que no le ha permitido alcanzar las metas de
producción propuestas, por esta razón, se decide diseñar una propuesta de mejora
basada en los pilares de TPM mejora enfocada y mantenimiento autónomo que de
ser implementada les permita acercarse al cumplimiento de sus objetivos de
productividad y aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos con
productos de calidad. En el presente documento se realiza un análisis del área del
empacadero de la Planta Castilla utilizando herramientas de la ingeniería industrial,
con el fin de detectar las falencias que se presentan y a partir de ahí generar
propuestas de cambios que permitan mejorar los indicadores del área. Para el pilar
de mantenimiento autónomo, se diseñará un programa que servirá como base para
la posible posterior implementación de parte de los directivos de la empresa. Por su
parte, para el pilar de mejora enfocada se generan propuestas a partir de conceptos
de la ingeniería industrial y se evaluará la mejor alternativa mediante un análisis
financiero básico para posteriormente simularla mediante un software con el
objetivo de tener los resultados potenciales de la implementación de la propuesta.
1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Las empresas que se proponen ser competitivas en su mercado, deben tener

disponible al máximo todos sus recursos e insumos, de manera que se pueda
satisfacer las demandas cambiantes y tener una productividad elevada. Sin
embargo, la situación del ingenio Riopaila Castilla, en cuanto a la disponibilidad y
confiabilidad de todos los recursos e insumos en el área del empacadero de la
planta Castilla no es la deseada; el área carece de actividades estandarizadas de
mantenimiento básico que deben realizar los operarios, como actividades de
limpieza e inspección, orden y desalojo, además tienen una tasa de ausentismo
laboral del 21%, lo que genera pérdida de la productividad por falta de
disponibilidad, tanto de las máquinas e insumos como de la mano de obra. El
indicador de disponibilidad es de 86,52%, una cifra que a simple vista es alta, pero
que al utilizarlo como uno de los tres componentes para calcular la Eficiencia Global
del Equipo (OEE), es significativamente bajo, puesto que para obtener un OEE
mínimo de 85% de acuerdo con el indicador de clase mundial planteado por Seiichi
Nakajima, se requiere que mínimo cada uno de los componentes (disponibilidad,
rendimiento y calidad) alcancen un 95%.
Los operarios realizan su función bajo su experiencia, no se les han asignado

labores básicas de mantenimiento para prestar “primeros auxilios” a la máquina en
caso de que tenga una falla mínima, sino que deben esperar a que alguien del
personal de mantenimiento se acerque al área para dar solución. Las fallas y/o
averías de las máquinas se generan por desconocimiento del equipo o por un
estado indeseado del entorno de las máquinas. Adicionalmente, el tiempo medio de
reparación, conocido como MTTR, se incrementa debido a que el operario no sabe
en la mayoría de ocasiones qué fue lo que ocurrió, y el personal de mantenimiento
debido a su función no cuenta con el tiempo suficiente para revisar y atender todas
las fallas que se presentan, por lo que dentro de este indicador no se incluye solo el
tiempo que dura la reparación sino también lo que tarda el mecánico en llegar a
solucionarla. La identificación, análisis, y seguimiento de las fallas y sus causas, se
hacen indispensables para establecer acciones de mejora, pero en el área del
empacadero, no se lleva un registro y control eficaz de las fallas, solo se llena un
formato (anexo A) en el que se escribe qué falló y un aproximado del tiempo que
estuvo la máquina averiada, generando incapacidad de establecer acciones que
eliminen las fallas de raíz.
La confiabilidad de los equipos, que según Modarres y otros en 1998, se puede

definir como la capacidad que tienen los equipos de continuar operando hasta que
se alcance la meta propuesta, tampoco es la esperada en esta área, de acuerdo
11
con lo expresado por Laura Franco, coordinadora del empacadero, se espera una
confiabilidad del 95% y actualmente se encuentra en 88,3%.
Al no disponer el tiempo completo de las máquinas empacadoras y del personal,

esta situación se convierte en una restricción al momento de lograr la producción
planeada, la cual en el primer semestre de 2017 alcanzó solo el 71,3% trayendo
como consecuencia la imposibilidad de suplir las necesidades de algunos clientes,
que se convierte en una mala imagen de la organización, es por tal motivo que se
debe aumentar la disponibilidad de los recursos permitiendo el alcance de los
objetivos de producción y así, satisfacer las necesidades de los clientes en las
cantidades solicitadas.
A partir de este planteamiento surge la siguiente pregunta ¿Qué estrategia se debe

diseñar con el fin de aumentar la disponibilidad de los equipos y a su vez la
productividad del área del empacadero?
12
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar los pilares “Mejorada enfocada” y “Mantenimiento autónomo” del

Mantenimiento Productivo Total (TPM) con el fin aumentar la confiabilidad y
disponibilidad de los equipos del área del empacadero del ingenio Riopaila Castilla
S.A.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Diagnosticar la situación actual de los equipos críticos del área del empacadero,
de acuerdo a los requisitos de los pilares mejora enfocada y mantenimiento
autónomo.
 Elaborar propuestas para la estructuración del programa de los pilares mejora

enfocada y mantenimiento autónomo para el área del empacadero.
 Evaluar la eficacia del programa propuesto mediante la simulación de las

mejoras en el área del empacadero del ingenio Riopaila Castilla.
13
3. METODOLOGÍA
Para desarrollar el diagnóstico de la situación actual del empacadero se realizaron

reuniones presenciales con los directivos a cargo de esta área, con el fin de obtener
los datos que permitieron el cálculo de indicadores como disponibilidad y
confiabilidad de los equipos, así como los tipos de fallas que se presentan, el MTTR,
el MTBF; con esta información se determinaron los equipos críticos mediante un
proceso analítico jerárquico (AHP) que se ejecutó en conjunto con el personal
implicado en el proceso. Se elige el método AHP debido a que permite la
participación de varias personas interesadas y expertas en el proceso (coordinador
de empacadero, supervisor del área, jefe de mantenimiento, etc.), además captura
aspectos subjetivos y objetivos de una decisión, y verifica la consistencia de las
puntuaciones dadas por cada interesado, reduciendo el error en la decisión final
(índice de consistencia). Adicional a las reuniones, se realizaron visitas con el fin de
conocer el proceso, evidenciar la problemática personalmente y saber los puntos de
vista de los colaboradores del área, teniendo en cuenta que son ellos quienes están
en constante contacto con la operación.
Para la elaboración de las propuestas de los programas se partió de un análisis del

diagnóstico realizado mediante la aplicación de diferentes herramientas como
diagramas de Pareto, espina de pescado, entre otras, y se utilizaron conceptos
estadísticos que en conjunto con la búsqueda de bibliografía relacionada con
modelos TPM aplicados, contribuyeron a la estructuración del programa de los
pilares mejora enfocada y mantenimiento autónomo para el área de empacadero.
Particularmente, para la propuesta de diseño del pilar de mantenimiento autónomo,

se exponen las sugerencias para llevar a cabo cada uno de los pasos del pilar, de
acuerdo con la metodología de Seiichi Nakajima, el fundador y pionero en el TPM;
por su parte, para el pilar de mejora enfocada, se revisaron temas propios de la
ingeniería industrial como el Takt Time y la automatización y se decidirá la mejor
opción a partir de la aplicación de las propuestas en un modelo de programación
lineal y posteriormente un análisis financiero.
Finalmente, para la evaluación de la eficacia del programa se realiza una simulación

de la mejora propuesta mediante la utilización del software Arena Master
Development; se recurre a la simulación debido a que las propuestas de mejora
tienen un grado de complejidad alto para implementarlas y medir sus resultados. Se
simula el mismo periodo de tiempo que se analizó para así poder hacer una
comparación adecuada de los resultados obtenidos.
14
4. JUSTIFICACIÓN
Este proyecto surge de la necesidad del área del empacadero del ingenio Riopaila
Castilla de diseñar un programa de mantenimiento con características que incluyan
a toda la organización ya que las condiciones actuales no cumplen con las
necesidades y metas del área. Se pretende que la empresa a partir de este proyecto
pueda implementar posteriormente los dos primeros pilares del TPM. Es importante
que la empresa logre materializar el proyecto puesto que se espera que luego de
una inversión en tiempo y recursos humanos y financieros, el área pueda disminuir
las fallas y averías que actualmente presentan, elevando la productividad y
consiguiendo así alcanzar las metas de producción propuestas. Además pueden
tener estructurado un plan de mantenimiento que involucre el personal de la
operación y los mecánicos bajo estándares claramente definidos que permitirán un
control sobre la cantidad y calidad de mantenimiento tanto preventivo como
correctivo realizado; finalmente permitirá que los trabajadores estén motivados con
sus funciones y empiecen a adquirir habilidades que les permitan sugerir mejoras
en el área y a comprometerse con mantener los equipos a cargo bajo condiciones
óptimas de operación
Se decide utilizar TPM en lugar de otras herramientas de la ingeniería, ya que esta

se considera una herramienta integral, que con su aplicación no solo mejora el área
productiva en aspectos como la fiabilidad de los equipos, o reducción de costes por
mantenimientos, inventarios o mejora de la tecnología, sino que también trae
consigo beneficios organizacionales y de seguridad. Organizacionales puesto que
mejora la calidad del ambiente de trabajo al incrementar la moral y motivación de
los colaboradores, se crea una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto para
con la empresa y las herramientas y equipos de trabajo, además de un ambiente de
participación y colaboración con redes de comunicación eficaces desde la gerencia
hasta los técnicos y operadores. Finalmente, en cuanto a la seguridad, se crea una
cultura de prevención de incidentes dentro del lugar de trabajo, se incrementa la
capacidad de identificación de problemas y los operadores y técnicos logran
entender la razón de ser de ciertas normas ya que se hacen participes en su
creación.
En conclusión, si el empacadero de la planta Castilla logra implementar los dos

primeros pilares del TPM, no solo conseguirá la base para implementar el resto de
los pilares TPM sino que se suplirán las necesidades en cuanto a productividad,
efectividad, menores costos de mantenimiento, colaboradores comprometidos y por
supuesto, una buena imagen de la organización, teniendo en cuenta que el área de
empaque es la encargada de entregar el producto final.
15
5. MARCO REFERENCIAL
Jorge Luis Ávila Vázquez, Juan Bautista de León Benítez, Erenio González Suárez
en su artículo Valoración del impacto del mantenimiento-reparación, calidad y medio
ambiente para la extracción del azúcar crudo en un complejo agroindustrial en el
2012, concluyen que con una implementación de tecnología de mantenimiento-
reparación, se incrementa la cantidad de azúcar crudo extraída y el número de
producto final elaborado, además de lograr un ambiente que garantiza la integridad
física y mental de los colaboradores. Todo lo anterior se traduce en mayor
productividad por parte de las máquinas y trabajadores, respondiendo en una mayor
proporción a la demanda de los clientes, reducción de costes asociados a
reparaciones y no disponibilidad de máquinas, e incremento de los ingresos
asociados a una mayor elaboración de productos terminados.
Yeiny Jiménez Ruiz en su trabajo de grado presentado en el año 2012, presenta

una propuesta de mejora bajo la filosofía TPM, utilizando diferentes herramientas
ingenieriles, como la metodología de las 5’S, Sistemas Andon, entre otros, como
base y soporte de la propuesta, por lo que podría servir de referencia y de base para
la realización del primer pilar “Mejora enfocada”, la conveniencia de aplicar ciertas
herramientas, y las ventajas de utilizarlas.
Diego Alejandro Sánchez Pérez y July Andrea Lozada Arias en su trabajo de grado
titulado “Estructuración del mantenimiento productivo total (TPM) como herramienta
de mejoramiento continuo en la línea de inyección de aluminio fábrica de motores y
ventiladores Siemens S.A.” en el año 2013, proponen una metodología para la
implementación de un programa de TPM, que sirve de referencia para conocer más
sobre los procesos y pasos que se deben de realizar para llevar a cabo una buena
implementación de las bases de los pilares “Mejora enfocada” y “Mantenimiento
Autónomo”. Por otra parte, concluyen que el factor humano es la base para que sea
exitosa la implementación del TPM, por lo que generación de motivación será
fundamental para el cumplimiento de nuestros objetivos establecidos.
Francisco Javier Cárcel Carrasco en su artículo “La incidencia del factor humano en
el mantenimiento” en el año 2016, evidencia por qué el factor humano es tan
importante en el entorno del mantenimiento y cómo puede afectar el correcto
funcionamiento de los equipos y máquinas, además de perjudicar superficies y
trabajadores al propiciar accidentes. Es un elemento clave para que el sistema y/o
programa de mantenimiento sea exitoso y cumpla con sus objetivos planteados.
Agrega que a este factor no se le ha dado el peso relativo que se merece,
especialmente en las pequeñas y medianas empresas, en esta investigación sirve
de base, para realizar el análisis de los trabajadores, de sus acciones y la causa de
estas, aumentando potencialmente la disponibilidad de los equipos.
16
Francisco J. Cárcel C. en su artículo “Características de los sistemas TPM y RCM
en la ingeniería del mantenimiento” en el año 2016, concluye que las estrategias de
mantenimiento deben de perdurar en el tiempo, por lo que la disciplina por parte de
toda la organización es indispensable; por otra parte, para que estos sistemas
tengaN los efectos deseados se requiere una gran implicación especialmente del
área de mantenimiento y producción. Este artículo, es una guía para la descripción
general de las actividades que se deben llevar a cabo en para que el programa de
mantenimiento autónomo permanezca en el tiempo.
Dionicio N. Reinaldo, John Willmer E., Rafael G. García C y Fabricio A. Niebles A,

en su artículo “A mathematical model for the producto mixing and lot-sizing problema
by considering stochastic demand” del año 2016, desarrollan un modelo de dos
etapas, la primera para escoger las referencias a producir y las unidades a producir
de éstas referencias, en la segunda etapa para asignar referencia y cantidad de ella
a máquinas, según su tiempo de operación, disponibilidad, defectuosos, entre otros.
Por lo tanto, este modelo es útil para identificar parámetros y variables que integren
la propuesta modelo, y analizar a priori el posible impacto que pueden tener en el
mismo.
Toskano Hurtado, en su artículo “El proceso de análisis jerárquico (AHP) como

herramienta para la toma de decisiones en la selección de proveedores” muestra
todo el procedimiento para la utilización de esta herramienta, el cumplimiento de los
estándares de consistencia, explicando las razones por las cuáles se deben hacer,
las conclusiones de la selección de la alternativa y el análisis de sensibilidad que se
puede generar de este método. Este es un aporte para el desarrollo del AHP para
la selección de la línea a la cual se debe enfocar este trabajo, y generar comentarios
sobre la ponderación de alternativas y criterios y sus impactos en el resultado final.
Juan Duanmu y Kevin Taaffe, en su artículo “Measuring manufacturing throughtput

using takt time analysis and simulation” muestra el procedimiento de calcular el takt
time por estación de trabajo, del cual se puede calcular el de los productos, y los
beneficios que trae consigo operar al ritmo del takt time; por lo tanto, este artículo
nos sirve de guía para el cálculo del takt time de las estaciones y presentaciones a
analizar, además, de determinar qué tan lejos se está de lo esperado, que en este
caso, es operar al ritmo de la demanda.
Panagiotis H. Tsarouhas, en su artículo “Equipment performance evaluation in a

production plant of traditional Italian cheese”, muestra la teoría del Overall
Equipment Effectiveness (OEE), las fórmulas para hallar cada uno de los factores:
disponibilidad, desempeño y calidad, y su aplicación en una línea de producción de
mozzarella. Además, calculan los indicadores MTTR y MTBF para cada máquina y
el correspondiente a la línea, se muestran conclusiones correspondientes a estos
indicadores. Por lo tanto, este artículo sirve de base para realizar los cálculos e
interpretaciones de los indicadores a utilizar en este trabajo.
17
6. MARCO TEÓRICO
6.1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
6.1.1 Definición:
Francisco Rey Sacristán en su libro “Manual de mantenimiento integral en la

empresa” define el mantenimiento como “el conjunto de disposiciones técnicas,
medios y actuaciones que permiten garantizar que las máquinas, instalaciones y
organización de una línea de producción pueden desarrollar el trabajo que tienen
previsto en un determinado plan de producción”; además menciona que “las
actividades de mantenimiento deben orientarse a reducir al mínimo posible la
indisponibilidad de las instalaciones y a eliminar sus disfuncionamientos que,
aunque sean breves, distorsionan la continuidad del proceso productivo y la calidad
de los productos”. Por esta misma línea, Rey, Souris y Dixon, afirman que “el
mantenimiento industrial es una actividad estratégica dentro de los órganos tácticos
de las empresas”.
6.1.2 Objetivos del mantenimiento:
El principal objetivo del mantenimiento no es reparar una falla lo más rápido posible,
por el contrario, es evitar a toda costa que esta falla suceda. Según Santiago García
Garrido en su manual sobre ingeniería de mantenimiento los objetivos que debe
tener un departamento de mantenimiento en una empresa se pueden resumir en la
figura 1.
Figura 1. Objetivos del departamento de mantenimiento.

Fuente: Modificado de (García, 2009)
18
6.1.3 Tipos de mantenimiento 1
Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian

entre sí por el carácter de las tareas que incluyen:
 Mantenimiento correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los

defectos que se van presentando en los distintos equipos y que son
comunicados al departamento de mantenimiento.
 Mantenimiento preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión mantener

un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las correcciones
de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno.
 Mantenimiento predictivo: Es el que persigue conocer e informar

permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones mediante el
conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal
estado y operatividad. Para aplicar este mantenimiento es necesario identificar
variables físicas (temperatura, vibración, consumo de energía, etc.) cuya
variación sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el
equipo. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues requiere de medios
técnicos avanzados, y de fuertes conocimientos matemáticos, físicos y técnicos.
 Mantenimiento en uso: es el mantenimiento básico de un equipo realizado por

los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales (tomas de
datos, inspecciones visuales, limpieza, lubricación, reapriete de tornillos) para
las que no es necesario una gran formación, sino tan solo un entrenamiento
breve. Este tipo de mantenimiento es la base del TPM (Total Productive
Maintenance, Mantenimiento Productivo Total).
6.2 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
6.2.1 Definición:
Según Mónica Gómez Santos en su libro “mantenimiento productivo total. Una

visión global”, el TPM “es una estrategia compuesta por una serie de actividades
ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una
organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda
1 (Garrido, 2003)
19
a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática
de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una
organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los
costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministro, el conocimiento
que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales”
Inicialmente, el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) planteó el TPM

únicamente para la parte productiva de la organización, sin embargo, según
Tokutaro Suzuki en su libro “TPM en industrial del proceso” menciona que en 1989
el JIPM introdujo los siguientes componentes estratégicos en la definición de TPM:
 Crear una organización corporativa que maximice la eficacia de los sistemas

de producción.
 Gestionar la planta con una organización que evite todo tipo de perdidas
(asegurando cero accidentes, cero defectos y cero averías) en la vida entera
del sistema de producción.
 Involucrar a todos los departamentos en la implantación del TPM, incluyendo
desarrollo, ventas y administración.
 Orientar decididamente las acciones hacia las “cero pérdidas” apoyándose
en las actividades de los pequeños grupos.
6.2.2 Objetivos del TPM:
Francisco Rey Sacristán menciona en su libro “Mantenimiento total de la producción

(TPM): proceso de implantación y desarrollo” que el TPM tiene como finalidad “El
mantenimiento de estándares y la búsqueda permanente de la mejora de los
mismos con el fin de mejorar los comportamientos técnicos de un proceso, a través
de una implicación concreta y una participación diaria de todos los miembros y
funciones de la organización en particular de todas las relacionadas con el proceso
productivo”
6.2.3 Pilares del TPM2
El TPM contaba inicialmente con seis pilares que sirven de apoyo para la
construcción de un sistema productivo bajo esta metodología, estos pilares se
pueden observar en la figura 2.
2 (Garrido, 2003)
20
Figura 2. Pilares de TPM. (Fuente: Modificado de Sacristán, Francisco))
Hoy en día, la gestión temprana y la excelencia administrativa también son

consideradas como pilares del TPM.
 Mejora orientada: Se basa en la realización de actividades que maximicen la

eficacia global de los equipos a través de una eliminación radical de pérdidas.
 Mantenimiento autónomo: Son todas las actividades de mantenimiento

realizadas por el departamento de producción que pretenden mantener la planta
operando de forma eficiente.
 Mantenimiento planificado: Es una actividad metódicamente estructurada y

desarrollada entre los equipos de mantenimiento autónomo (producción) y los
pertenecientes al departamento de mantenimiento con el fin de mantener el
equipo y el proceso en condiciones óptimas y lograr la eficacia y la eficiencia en
costes.
 Gestión temprana: Incluye las actividades que aseguran que el equipo de

producción sea fácil de usar y mantener, altamente fiable y con óptima
ingeniería. Con tales equipos, es más fácil asegurar la calidad de los productos.
 Mantenimiento de calidad: “Consiste en realizar sistemáticamente y paso a paso

actividades que garanticen en los equipos las condiciones para que no se
produzcan defectos de calidad”
21
 Educación y entrenamiento: Son actividades basadas en la creación de
entornos capaces de responder positivamente a los cambios del negocio, en
cuanto a tecnología, equipos y todo tipo de innovaciones.
 Excelencia administrativa: Son actividades que incluyen únicamente a los

departamentos administrativos de la empresa, quienes a través de la mejora de
las actividades contribuyen a la eficacia del sistema de producción.
 Entorno grato y seguro: Actividades encaminadas a asegurar la fiabilidad del

equipo, evitar los errores humanos, y eliminar los accidentes y polución son
algunos de los pilares básicos del TPM.
6.3 MANTENIMIENTO AUTONOMO
El mantenimiento autónomo es uno de los 8 pilares del TPM, está compuesto por
una serie de actividades que deben ser realizadas por los operarios como por
ejemplo, mantenimientos de rutina que evitan el deterioro acelerado de los equipos,
ayudando a mejorar las condiciones básicas de este. Dentro de las actividades
están la limpieza, inspección, lubricación, reparaciones menores y análisis de fallas
y averías que permitan mantener el equipo trabajando bajo las mejores condiciones.
De acuerdo a la literatura consultada se definen como los objetivos principales del

mantenimiento autónomo los siguientes:
 Prevenir el deterioro acelerado de los equipos mediante la operación e

inspección correcta de estos.
 Establecer estándares y mantenerlos para que el equipo opere bajo las

condiciones básicas y no se requieran mantenimientos de emergencia.
 Generar en los operarios nuevos conocimientos y habilidades para el análisis

y solución de problemas de la operación.
 Lograr en los operarios un sentido de pertenencia hacia los equipos, que

cada quien realice las actividades correspondientes motivados para ser
mejores.
De acuerdo con Seiichi Nakajima en su libro “Introducción al TPM”, los pasos para
llevar a cabo el mantenimiento autónomo se resumen como sigue:
22
Limpieza inicial: Limpiar para eliminar el polvo y la suciedad, lubricar y apretar
pernos, descubrir problemas y corregirlos.
Contramedidas causadas por las causas y efectos de la suciedad y el polvo:

Prevenir las causas del polvo, suciedad y polución, mejorar las áreas difíciles de
limpiar y lubricar.
Estándares de limpieza y lubricación: Establecer estándares que permitan la

ejecución en menor tiempo de los procesos de limpieza, inspección, lubricación y
apretado de pernos.
Inspección general: Con esta inspección se generan instrucciones para establecer

las condiciones básicas del equipo encontradas en los pasos anteriores.
Inspección autónoma: Desarrollar e implementar listas de chequeo para el

mantenimiento autónomo.
Organización: Evaluar los estándares propuestos con el fin de tener sistematizado

todo el mantenimiento.
Mantenimiento autónomo pleno: Desarrollos de políticas de mejora continua del

programa de mantenimiento autónomo establecido.
6.4 MEJORA ENFOCADA
De acuerdo con Suzuki en su libro “TPM en industrias del proceso”: “La mejora
orientada incluye todas las actividades que maximizan la eficacia global de equipos,
procesos y plantas a través de una intransigente eliminación de pérdidas y la mejora
de rendimientos.” “…Finalmente, es importante entender que en las industrias de
proceso la actividad de mejora orientada no se dirige exclusivamente a los
elementos individuales del equipo, sino que más bien los grupos de mejora deben
dar prioridad a los problemas que elevan la eficacia del conjunto de la planta o
proceso.”
El objetivo principal de la mejora enfocada es identificar y cuantificar toda clase de

pérdidas para eliminarlas y reducirlas, dando prioridad a todos los problemas que
incrementen la eficiencia global del equipo.
23
6.4.1 Eficiencia Global del Equipo (OEE):
La Eficiencia Global del Equipo (OEE) es un índice que se utiliza para medir la
eficiencia productiva de los recursos implicados en un proceso industrial. Su cálculo
se establece con la ecuación desarrollada por Seichi Nakajima y presentada de la
siguiente manera:
𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐆𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐏𝐫𝐨𝐝𝐮𝐜𝐜𝐢ó𝐧 = 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐱 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐱 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝
Nakajima también establece que el mínimo esperado de OEE para una industria
TPM se establece en 85%, por lo que para lograrlo el resultado de sus componentes
debe estar como mínimo en 95%
6.5 SIMULACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS
Según José F. Puche F., Juan J. Andrés C., Joaquín Gómez G., Ricardo López V.,
Sebastián Santa V., Jesús Sanz P. en su trabajo denominada “Guía práctica para
la simulación de procesos industriales”, expresa que la simulación es “una
herramienta de gran ayuda a la hora de disminuir los riesgos y optimizar la toma de
decisiones empresariales, la evaluación de inversiones en tecnología, personal e
instalaciones, así como para planificar, analizar y mejorar los procesos de la
empresa. En concreto, presenta importantes posibilidades en su aplicación a
instalaciones y procesos industriales, logísticos, de transporte o de servicios”.
VENTAJAS EN LOS TRABAJOS DE INGENIERÍA
José F. Puche F. et al., mencionan que las ventajas en los trabajos de ingeniería
son:
 Es un sistema cómodo y sencillo para estudiar sistemas complejos.

 Se pueden controlar mejor las diferentes acciones a tomar que en la realidad.
 Representa la incertidumbre dentro del sistema.
 Los tiempos de análisis son reducidos.
 El sistema real no es interrumpido para el análisis de los cambios propuestos.
 Es un estudio rápido de muchos "¿qué pasaría si…?”
24
7. GRUPO AGROINDUSTRIAL RIOPAILA CASTILLA S.A
Riopaila Castilla S.A. es una empresa agroindustrial fundada hace 98 años, que se
dedica a la producción y comercialización de azúcar, miel, alcohol, energía y palma.
Este proyecto se desarrollará en la planta Castilla, particularmente en el área del

empacadero.
7.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA
La empresa cuenta con dos plantas fabriles, una ubicada en el Km1 vía La Paila,
Zarzal (Planta Riopaila) y la otra en el KM 30 vía Cali- Florida (Planta Castilla).
Figura 3. Incidencia geográfica de Riopaila Castilla S.A (Fuente: www.riopaila-castilla.com)
25
7.2 PROCESO PRODUCTIVO
El proceso de producción de la caña de azúcar inicia en el campo, lugar en el que

se adecúa el suelo para la posterior siembra de la semilla de caña, la cual mediante
labores como fertilización y aplicación de madurantes genera la caña de azúcar. El
crecimiento y maduración de la caña dura aproximadamente un año, después de
este tiempo la caña está lista para ser cosechada ya sea manual o mecánicamente,
y ser enviada a la planta de producción.
Dentro de la planta, la caña es transportada a través de mesas conductoras hacia

una serie de molinos los cuales se encargan de extraer el jugo de caña que
posteriormente será utilizado para obtener el azúcar y un subproducto denominado
bagazo mediante el cual se alimentan las calderas que generan energía para el
funcionamiento del proceso. El jugo proveniente de los molinos pasa por
calentadores que se encargan, mediante altas temperaturas de bajar el PH para
producir azúcar blanco; el siguiente paso es alimentar el jugo a los clarificadores
con el fin de separar los lodos provenientes del cultivo del jugo claro, a partir de este
proceso se genera cachaza, que es el residuo del lodo y el jugo que continúa
procesándose.
El jugo se evapora con el fin de extraer la mayor cantidad de agua posible y obtener
un subproducto denominado meladura de caña, esta meladura pasa por un proceso
de cocimiento y cristalización en tachos al vacío, dentro de los cuales se forman
cristales de azúcar a partir de la sacarosa de la caña de acuerdo con las
especificaciones dadas, en esta etapa se genera azúcar crudo. Los cristales de
azúcar se separan de la meladura, en las centrifugas y luego se lavan con agua, las
mieles vuelven a los tachos o bien se utilizan como materia prima para la producción
de alcohol en la destilería u otros procesos que requieran melaza de caña.
Si se requiere azúcar blanca refinada, el siguiente proceso es la refinería, ahí, se

disuelve el azúcar crudo nuevamente y se filtra hasta obtener licor de azúcar claro,
este licor es evaporado y empieza nuevamente la cristalización de los granos. Una
vez obtenido el azúcar refinado o el azúcar blanco se pasa por un proceso de
secado para disminuir el porcentaje de humedad generado en el centrifugado.
Finalmente, el azúcar blanco o refinado se lleva a las tolvas de almacenamiento

para su posterior empaque, distribución y consumo.
26
Figura 4. Proceso productivo de azúcar en Riopaila Castilla S.A. (Fuente: Informe de sostenibilidad, 2011)
27
7.3 LINEAS DE PRODUCCIÓN
En el área de empacadero de la planta Castilla (ver figura 6), se tienen tres líneas
de empaque, la industrial conformada a su vez por tres básculas, la cual empaca
sacos de azúcar blanco y refino de 25 Kg y 50 kg, la línea Big Bag en la que se
empaca azúcar blanco o refino en presentaciones de 600 kg y 1000 kg y la línea
familiar que cuenta con 7 máquinas, esta tiene la capacidad de empacar azúcar
refino en presentaciones de 1lb, 1lb americana (450g), 1 Kg, 2,5 Kg y 5 Kg pero las
que se empacan con mayor frecuencia son las de 500g, 450g y 1Kg y muy
esporádicamente la de 2,5Kg.
Figura 5. Productos fabricados en Riopaila-Castilla S.A - Planta Castilla (Fuente: Elaboración propia)
Figura 6. Diagrama del área del empacadero Planta Castilla (Fuente: Elaboración propia)
28
7.4 PROCESO DE EMPAQUE DE AZÚCAR
Las líneas de empaque Industrial y Big Bag tienen un proceso de empaque sencillo,
en el cual se pone el saco correspondiente debajo de la máquina dispensadora, se
espera que se llene y para el caso de la línea industrial un operario cose el saco,
mientras que, para la Big Bag, dos operarios se encargan de cerrar el saco con
nudos, y posteriormente pasan a la bodega de almacenamiento.
Por su parte la línea familiar, tiene un proceso con más cantidad de elementos
puesto que cuenta con 7 máquinas, las cuales se encargan de pre empacar el
azúcar en pequeñas presentaciones, estas pasan por una banda transportadora
hacia una rotonda donde se encuentran los ayudantes encargados de empacar las
pequeñas presentaciones en sacos de azúcar de mayor peso y posteriormente son
cosidos para finalmente ser almacenados en la bodega de producto terminado; este
último proceso se puede evidenciar mejor en la figura 7
PROCESO DE PRE
EMPAQUE
Sprint 1
Empacan:
*500 g Sprint 2
*454 g
PROCESO DE EMPAQUE
Sprint 3
EMPAQUE COSIDO
Transporte, MANUAL DE
MANUAL EN
Sinergy 4 mediante banda SACOS DE 25
SACOS DE 25
transportadora Kg y 50 Kg
Kg y 50 Kg
Empacan:
*1 Kg
*2,5 Kg Discovery
ALMACENAMIENTO
Sinergy 6
Sinergy 7
Figura 7. Proceso de empaque de azúcar de la línea familiar.

(Fuente: Elaboración propia)
29
8. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Para realizar un diagnóstico y análisis de la situación actual de acuerdo con los

pilares mejora enfocada y mantenimiento autónomo se tuvo en cuenta la
experiencia del JIPM y la literatura de Nakajima en 1989.
8.1 PROBLEMAS COMUNES DEL ÁREA DEL EMPACADERO
Actualmente en el empacadero se realizan actividades de mantenimiento preventivo

y correctivo, pero sin ningún tipo de estandarización, además de jornadas de
limpieza al comienzo de cada turno que permiten tener un ambiente adecuado para
las actividades que se realizan en esta área, sin embargo, estas jornadas detienen
el proceso de empaque de azúcar en todas sus especificaciones.
Por otra parte, las averías que presentan las máquinas de la línea familiar pueden
ser resueltas por los operarios de las mismas, quienes gracias a su experiencia
laboral han logrado tener los conocimientos suficientes para identificar fácilmente la
falla y resolverla, sin embargo, ellos no cuentan con las herramientas necesarias a
su disposición ni con el permiso de la gerencia para realizar esta función, por esta
razón deben esperar a que alguien del personal de mantenimiento se dirija al área
y dé una solución al problema, pero el área de mantenimiento, por su función, no
tiene disponibilidad de tiempo y se termina deteniendo el proceso de empaque.
Además de las averías que presentan las máquinas del empacadero, la
disponibilidad de estas también se ve afectada por el ausentismo del personal. Para
tener un mejor panorama de los causantes de la falta de disponibilidad de las
máquinas se puede ver la gráfica 1, la cual se realizó mediante el seguimiento,
organización y análisis de los formatos diligenciados por los operarios del área en
el primer semestre de 2017; en esta se identifica que la principal causa es la falta
de azúcar por escases de caña de azúcar y azúcar refino, pero estas son causas
externas a las labores del empacadero; por esta razón se procede con la eliminación
de estos factores en la gráfica para realizar una mejor observación y análisis de las
causas (ver gráfica 2).
En la gráfica 2, se puede evidenciar que la principal causa interna por la que se ve

afectada la disponibilidad de las máquinas, es el ausentismo laboral, por lo que
tratar de mitigar este factor podría ser determinante para la mejora de la capacidad
productiva.
30
CAUSANTE DE TIEMPO PERDIDO
I SEMESTRE 2017
450.000 60,00%
Tiempo perdido
Porcentaje relativo
400.000 50,00%
350.000
300.000 40,00%
250.000 30,00%
200.000
150.000 20,00%
100.000 10,00%
50.000
0 0,00%
Causa
Gráfica 1. Causas de tiempo perdido en el área del empacadero durante el I semestre del año 2017
(Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de Riopaila Castilla S.A)
CAUSAS INTERNAS DE TIEMPO PERDIDO

100.000 35,00%
Porcentaje relativo
90.000
Tiempo perdido
30,00%
80.000
70.000 25,00%
60.000 20,00%
50.000
40.000 15,00%
30.000 10,00%
20.000
10.000 5,00%
0 0,00%
Causa interna
Gráfica 2. Causas de tiempo perdido en el área del empacadero durante el I semestre del año 2017
Del análisis de las gráficas 1 y 2 se puede evidenciar que la ausencia de azúcar

representa el 52,90%, los problemas mecánicos de las máquinas que hacen parte
de la línea familiar contribuyen con el 23,71% y el ausentismo representa un 13,12%
31
de los tiempos muertos de las máquinas que no tienen en cuenta la falta de azúcar.
Las causas pertenecientes al grupo “otros” se pueden observar en el anexo B.
La consecuencia de todos esos tiempos muertos son bajos niveles de producto

terminado de acuerdo a los requerimientos por parte del departamento de
mercadeo. Tal como se observa en la tabla 1, en el primer semestre del presente
año, se evidencia que se cumple en promedio con un 71,31% de la producción
planeada; cabe aclarar que este porcentaje no incluye los periodos en los que se
tuvo exceso de azúcar (Se produjo más de lo planeado) sino únicamente las
cantidades realizadas bajo la planeación del área comercial puesto que tener
sobreproducción, de acuerdo con Minardi en el 2017, significa un desequilibrio entre
los factores hombre-máquina, además este de ser la peor de todas las 7 mudas o
desperdicios ya que producir más de lo planeado, genera todos los demás
desperdicios.
ÁREA PLANEADO REALIZADO CUMPLIMIENTO

Big bag 156.308 105.289 67,4%
Industrial 1.828.105 1.307.054 71,5%
Familiar 464.015 333.728 71,9%
TOTAL 2.448.428 1.746.071 71,31%
Tabla 1. Cumplimiento de la producción de azúcar planeada - Semestre I/2017
8.2 IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA A ESTUDIAR
Antes de proceder con un análisis de toda el área, primero se va a utilizar la

metodología de proceso de análisis jerárquico (AHP) con el fin de definir cuáles son
los equipos críticos del área de acuerdo con la opinión del personal administrativo
del área y así orientar la investigación y propuesta de mejora a una sola línea para
obtener mejores resultados.
Según la estructuración del modelo jerárquico, propuesta por Toskano y Bruno en

su artículo “El proceso de análisis jerárquico (AHP) como herramienta para la toma
de decisiones en la selección de proveedores” se identifica el problema, se define
el objetivo y se identifican los criterios y alternativas.
Problema: ¿En cuál línea del área del empacadero se debe enfocar este estudio?
Objetivo: Se define como el aumento del porcentaje de cumplimiento de la

demanda.
32
Criterios: De acuerdo al objetivo anteriormente identificado y definido, se eligen las
características de las líneas del empacadero que afectan significativamente el
objetivo y/o expresan las preferencias de los expertos. Los criterios son:
indisponibilidad (tiempo que no está disponible), producción planeada (cantidad
planeada para empacar) y utilidad (utilidad promedio de las referencias que se
manejan en cada línea).
Alternativa: De acuerdo al problema se determina que las alternativas, son las líneas
que integran el área de empacadero, es decir, la línea BIG BAG, industrial y familiar.
OBJETIVO
AUMENTO DEL CUMPLIMIENTO DE LA
CRITERIOS
DEMANDA
PRODUCCIÓN
INDISPONIBILIDAD UTILIDAD
(PLANEADA)
ALTERNATIVAS
S
LÍNEA INDUSTRIAL LÍNEA FAMILIAR LÍNEA BIG BAG
Figura 8. Árbol de jerarquías para el AHP

Fuente: Elaboración propia
El árbol de jerarquías (figura 8) se construyó de abajo hacia arriba porque desde el

inicio de la elaboración se tenían definidas las alternativas, luego se generaron las
características que permitían diferenciar a éstas y finalmente se estableció el
objetivo.
Este proceso de análisis jerárquico se hace con cuatro expertos: supervisor del
empacadero, coordinadora del empacadero, jefe de mantenimiento mecánico y jefe
de planeación del mantenimiento.
Cada uno de éstos, compara por pares cada alternativa en base a cada criterio, y
también evalúa cada criterio mediante la comparación por pares. La escala de
puntuación utilizada se puede ver en la tabla 2.
33
JUICIO DE PREFERENCIA VALOR NUMÉRICO
Preferencia igual 1
Preferencia igual a moderada 2
Preferencia moderada 3
Preferencia moderada a fuerte 4
Preferencia fuerte 5
Preferencia fuerte a muy fuerte 6
Preferencia muy fuerte 7
Preferencia muy fuerte a extrema 8
Preferencia extrema 9
Tabla 2. Escala de puntuación para las calificaciones del AHP
A continuación, en la tabla 3 se muestran las calificaciones de las alternativas dadas

por parte de los expertos, en cuanto al criterio de indisponibilidad.
EXPERTO 1 EXPERTO 2
MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES
A1 A2 A3 A1 A2 A3
A1 1 1/7 1/3 A1 1 1/9 1/3
A2 7 1 5 A2 9 1 6
A3 3 1/5 1 A3 3 1/6 1
EXPERTO 3 EXPERTO 4
A1 A2 A3 A1 A2 A3
A1 1 1/6 1/3 A1 1 1/9 1/3
A2 6 1 4 A2 9 1 6
A3 3 1/4 1 A3 3 1/6 1
Tabla 3. Calificación de las alternativas en cuanto al criterio Indisponibilidad
En la tabla 4, se puede observar que las comparaciones de pares entre alternativas

para el criterio indisponibilidad fueron similares, variaron en la criticidad de la
relevancia, más no en el sentido de ésta, es decir, todos concordaron que, por
ejemplo, la indisponibilidad de la línea familiar es mucho mayor que la de la línea
industrial, y por ende su relevancia es apreciable, sin embargo, uno calificó esta
diferencia de preferencia con un 6, uno 7 y los otros con un 9. Este comportamiento
se dio de igual manera en las comparaciones de pares entre alternativas para los
otros dos criterios.
Por otra parte, en la tabla 5, se muestran las calificaciones de la comparación entre

los criterios por parte de los expertos.
34
EXPERTO 1 EXPERTO 2
C1 C2 C3 C1 C2 C3
C1 1 5 7 C1 1 6 9
C2 1/5 1 3 C2 1/6 1 3
C3 1/7 1/3 1 C3 1/9 1/3 1
EXPERTO 3 EXPERTO 4
C1 C2 C3 C1 C2 C3
C1 1 6 9 C1 1 1/3 4
C2 1/6 1 3 C2 3 1 7
C3 1/9 1/3 1 C3 1/4 1/7 1
Tabla 4. Comparación entre los criterios de evaluación del AHP
De la tabla 4, se puede observar que para tres expertos el criterio más relevante es
la indisponibilidad, mientras que para un experto es la cantidad producida. Entre los
tres expertos, las comparaciones fueron similares en su grado de criticidad de la
importancia. Para todos los expertos el criterio menos importante es la utilidad.
Cada evaluación por pares de los expertos se corrobora mediante el cálculo del
coeficiente de consistencia, el cual no puede ser mayor al 10%. Cada calificación
de los expertos estuvo dentro de los estándares del proceso AHP, por lo cual no se
necesitó reevaluar ninguna comparación.
RESULTADOS
EXPERTO 1 EXPERTO 2 EXPERTO 3 EXPERTO 4
LÍNEA INDUSTRIAL 22,81% 19,00% 21,05% 53,54%

LÍNEA FAMILIAR 61,18% 66,64% 60,42% 36,97%
LÍNEA BIG BAG 16,01% 14,36% 18,53% 9,49%
Tabla 5. Resumen de los resultados del AHP para cada uno de los expertos por línea
En la tabla 5, que resume los resultados de los expertos, se puede observar

claramente que según las comparaciones por pares de los expertos 1, 2 y 3, la línea
familiar debe ser la elegida, mientras que para el experto 4 debe de ser la línea
industrial. Por lo anterior, se elige la línea familiar como la línea en la que se
enfocará el siguiente trabajo.
A pesar de que las comparaciones entre alternativas para cada criterio fueron
semejantes, la diferencia entre el resultado del experto 4 y los otros tres expertos,
se debió a la importancia que le dio a los criterios, puesto que éste le asignó mayor
35
relevancia a la cantidad producida mientras que los tres expertos restantes a la
indisponibilidad. En concordancia con lo anterior, en la comparación por pares de
las alternativas para el criterio indisponibilidad, la línea familiar es claramente más
relevante que las demás, mientras que, para el criterio de producción, la línea
industrial es evidentemente más relevante que el resto. En efecto, un cambio de
percepción en la criticidad de los criterios, afectará radicalmente el resultado.
8.3 FALLAS Y AVERÍAS DE LA LÍNEA FAMILIAR
Los operarios de las máquinas familiares manejan un formato de registro de

anomalías (anexo A) que, a pesar de no permitir una buena identificación de las
fallas, si permitió recopilar información sobre estas para realizar un seguimiento al
comportamiento de los datos registrados en el primer semestre del año 2017.
Las máquinas de la línea familiar regularmente presentan averías y fallas mecánicas

y operativas que afectan considerablemente la disponibilidad de las máquinas, esto
se debe a que las máquinas tienen una alta carga de trabajo (operan 24 horas al
día) y no se llevan a cabo revisiones ni alistamientos previos estandarizados;
además en su mayoría de veces, aproximadamente 69%, tienen un mantenimiento
tipo correctivo, lo que implica que el tiempo de operación de la máquina reduzca no
solo por el tiempo que demore en ser solucionado el problema sino por el tiempo
adicional que se debe esperar a que el operario de la máquina vaya en busca de
alguien de mantenimiento, quien en muchas ocasiones no está disponible en el
momento que se requiere.
Por otra parte, los operarios de las máquinas en compañía de Laura Franco,
coordinadora del área, mencionan que los colaboradores del área cuentan con la
experiencia para identificar y resolver cierto tipo de fallas inmediatamente cuando
ocurren pero que no cuentan, con las herramientas ni el permiso del área de
seguridad por falta de capacitación de expertos para realizarlas; por esta razón,
finalmente deben esperar al personal de mantenimiento lo que representa pérdidas
para la empresa por tener una máquina sin funcionar durante mucho tiempo.
Al procesar los registros de anomalías se obtiene la gráfica 3, en la que se muestra

el promedio de disponibilidad de cada una de las máquinas y el de la línea familiar
en general que equivale a un 83,24%. Como se mencionaba anteriormente y de
acuerdo con la literatura consultada, la disponibilidad es uno de los elementos
utilizados para calcular la eficiencia global del equipo y un porcentaje inferior al 90%
no permitirá alcanzar el mínimo requerido para clasificar la línea de producción
como una de clase mundial, por lo tanto la disponibilidad actual de la maquinaria y
el personal de la línea familiar del empacadero no cumple con lo esperado de 90%
36
para la jefe del área ni con los estándares de mantenimiento planteados por Seiichi
Nakajima.
DISPONIBILIDAD DE LAS MÁQUINAS

95,00%
88,78%
90,00% 86,06%
84,98% 85,81%
85,00% 82,85%
79,04%
80,00%
75,18%
75,00%
70,00%
65,00%
DISCOVERY SINERGY 4 SINERGY 6 SINERGY 7 SPRINT 1 SPRINT 2 SPRINT 3
Disponibilidad Meta de disponibilidad
Gráfica 3. Disponibilidad individual y meta propuesta de las máquinas de la línea familiar

Cabe resaltar que los tiempos que se toman referentes a la duración de las fallas
(tiempos muertos) para el cálculo de los indicadores, no sólo incluyen el tiempo neto
de reparación de estas, sino también el tiempo inactivo que se espera a que el
personal de mantenimiento responda al llamado de solicitud, esto se debe a que,
en los registros realizados por los operarios, se pone únicamente el tiempo total sin
discriminación de la espera y la reparación. Todo esto genera que el tiempo medio
de reparación (MTTR, por sus siglas en inglés) disminuya y el tiempo medio entre
fallas (MTBF, por sus siglas en inglés) se eleve con respecto a la meta planteada
por el personal del área de 1 hora y 72 horas respectivamente. (Ver gráficas 4 y 5).
TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)

80,00
60,00
40,00 30,98
24,25 19,50 21,79 23,83 22,86
18,59
20,00
0,00
MTBF (horas) Meta
Gráfica 4. Tiempo medio entre reparaciones (MTTR) de la línea familiar para el I-Semestre de 2017
37
TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTTR)
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
MTTR (horas) Meta
Gráfica 5. Tiempo medio entre reparaciones (MTTR) de la línea familiar para el I-Semestre de 2017
Finalmente, si se afectan los indicadores MTTR y MTBF se afecta directamente la

confiabilidad de los equipos, puesto que estos son los elementos utilizados para su
cálculo. En ese orden de ideas, un no cumplimiento de las metas de MTTR y MTBF
generan también incumplimiento en la meta de disponibilidad, que para el caso del
empacadero está en un 95% y actualmente se encuentra en aproximadamente
85,7%, tal y como se observa en la gráfica 6.
Por otra parte, para los operarios de empaque se calcula la disponibilidad, MTBF,
MTTR y confiabilidad de la zona (zona de empaque), teniendo en cuenta que los
colaboradores trabajan en paralelo, por ejemplo para el cálculo del MTBF, se halla
la tasa de fallos, sumando todas las fallas generadas por los 18 operarios de
empaque para luego dividirlo sobre seis veces el tiempo de carga de la línea familiar
(6 veces = 18 operarios/3 turnos); finalmente se calcula el inverso de este resultado
obteniendo el MTBF.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 18 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 171 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠 = = ′
6 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑙í𝑛𝑒𝑎 𝑓𝑎𝑚𝑖𝑙𝑖𝑎𝑟 1 003.860 𝑚𝑖𝑛
1 1′ 003.860 𝑚𝑖𝑛
𝑀𝑇𝐵𝐹 = = = 5.871 𝑚𝑖𝑛/𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑜𝑠 171 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
38
CONFIABILIDAD DE LAS MÁQUINAS
100,00%
95,00% 89,91%
90,00% 86,94% 87,77% 87,58%
85,36%
85,00% 82,67%
80,12%
80,00%
75,00%
70,00%
Confiabilidad Meta de confiabilidad
Gráfica 6. Confiabilidad individual y meta propuesta de las máquinas de la línea familiar para el I-Semestre de
2017
8.4 PRODUCIDO (EMPACADO) VS PLANEADO
Al realizar una comparación entre los requerimientos del área comercial y lo

producido por el área en estudio, no se obtienen los resultados esperados; pues en
ocasiones no se cumple con lo planeado o se produce más de esto, lo que en
términos productivos y económicos no es rentable para la empresa. En la tabla 6 se
muestra el resumen de la información suministrada por la organización en cuanto a
producido y planeado para el primer semestre del año 2017, además en la gráfica
5 se puede observar y concluir que se cumple sólo con lo pronosticado para las
presentaciones de 454 g y 2,5 kg, presentaciones que claramente son la de menor
venta, incumpliendo en un 42,65% y 35,02% las presentaciones de 500 g y 1 kg,
respectivamente.
% DE
PRESENTACIÓN PLANEADO FALTANTE EXCESO REALIZADO
CUMPLIMIENTO
454 g 57.148 65.869 123.017 100,00%
500 g 190.960 81.450 109.510 57,35%
1000 g 139.457 48.837 90.620 64,98%
2500 g 76.450 1246 77.696 100,00%
FAMILIAR 464.015 130.287 67.115 400.844
Tabla 6. Cantidades empacadas y planeadas para la línea familiar en el I Semestre de 2017
39
PLANEADO VS CUMPLIMIENTO
300.000
Unidades
200.000
100.000 Planeado
0 Cumplimiento
454 g 500 g 1000 g 2500 g
Presentación
Gráfica 7. Producción planeada vs cantidad cumplida para la línea familiar en el I Semestre de 2017
8.4.1 Identificación de causas
Para identificar las causas que generan las averías e inconvenientes con el
desarrollo normal de las actividades de las máquinas y el incumplimiento de la meta
de producción se recurre a la utilización del diagrama Ishikawa o Causa-Efecto,
además, se trabaja con la técnica 5W2H (ver figura 9) con el fin de especificar la
manera como debe ser desarrollado el problema y mostrar un panorama de los
elementos que lo conforman.
Figura 9. Técnica 5W-2H para los problemas de la línea familiar del empacadero. (Fuente: Elaboración propia)
Las causas generales que traen como consecuencia la no operatividad de las

máquinas y por tanto el incumplimiento de la producción planeada por el área
comercial se muestran en el diagrama Ishikawa ilustrado en la figura 10.
40
MÁQUINA MATERIAL
Tablero de control Disponibilidad
Sello horizontal Disponibilidad (agua

potable)
Banda Disponibilidad
Sensor de nivel Superficie

Detector de Propiedades
metales
Mordaza Disponibilidad INCUMPLIMIENTO
DE LA
PRODUCCIÓN
Ausentismo Polvillo PLANEADA
Actualización Asignación Limpieza y

desinfección
Existencia Capacitación Pintura
Visualización Diligencias
MÉTODO MANO DE MEDIO

OBRA AMBIENTE
Figura 10. Diagrama Ishikawa de los problemas de la línea familiar del empacadero.
(Fuente: Elaboración propia)
8.5 VARIACIÓN DEL PESO DE LAS REFERENCIAS
Un problema de calidad que ocurre comúnmente es estar fuera de las

especificaciones establecidas. Una de estas especificaciones establecidas es el
rango de peso del producto (contenido); si el contenido es menor que el límite
inferior del rango de especificación, el cliente se sentirá defraudado y en muchas
ocasiones lo devolverá, incurriendo en el detrimento de la imagen y en costos por
devoluciones; por otra parte, si el contenido es mayor, no habría problema alguno
con el cliente, sin embargo, la organización incurrirá en costos de materia prima,
mano de obra, energía, entre otros. Por lo anterior, se determina el número de
muestras que permitan establecer con cierto grado de fiabilidad, las medidas de
tendencia central para cada presentación.
𝑧 2 ∗ 𝑝(1 − 𝑝)
𝑛=
𝑒2
 n = Tamaño de la muestra requerido
41
 p = 0.05, el cual es el margen de error máximo admisible
 e = 0.02,
 z = 2.575 para un nivel de confianza del 99%.
Reemplazando estos valores, se tiene que:
2,5752 ∗ 0,05(1 − 0,05)

𝑛= = 787,3867188 ≅ 788
0,022
Según, Badii, M.H., A. Guillen y J.L. Abreu (2014), el tamaño óptimo de muestra
depende tres aspectos fundamentales: cantidad de recursos, grado de precisión
deseado y tipo de distribución de los datos. En este caso, los recursos como el
capital, energía, estructura y tiempo, no proveen una limitación, excepto que el
número sea tan grande que no se pueda tomar en el tiempo del proyecto; por otra
parte, el tipo de distribución de los datos es aleatorio de tipo normal, es decir, la
varianza no depende de la media. La ecuación para este caso es la siguiente:
𝑍 2 ∗ (𝑝 ∗ 𝑞) 𝑍 2 ∗ 𝑝 ∗ (1 − 𝑝)
𝑇𝑂𝑀 = =
𝑒2 𝑒2
El proceso que se realiza en el empacadero para la toma de muestras es el
siguiente: Se toman lotes de cinco bolsas de la misma referencia al azar (cada lote
proviene de una misma máquina), cada cierto tiempo no definido, y se anotan los
pesos de las cinco bolsas. Lo anterior se realiza para cada presentación (teniendo
en cuenta todas las máquinas que empacan esa referencia), por lo que se puede
catalogar como un muestreo probabilístico estratificado desproporcionado ya que la
población se subdivide en estratos, segmentos homogéneos (cada una de las
máquinas que empacan una misma referencia), y se toman para este caso lotes de
cinco muestras, para luego combinarlas en una sola muestra y así calcular el
promedio y la desviación de la variable deseada (peso de cada referencia). Para el
muestreo de la referencia de 1 Kg, se toman 788 muestras de dosificación de las
bolsas de 1000 gramos, correspondientes a las máquinas Sinergy 4, Sinergy 6 y
Discovery. Los valores de la estadística descriptiva obtenida con las 788 muestras
se muestran en la tabla 7.
Recuento 788
Promedio 1010,14
Mediana 1009,0
Moda 1009,0
Desviación Estándar 7,13398
Mínimo 1000,0
Máximo 1099,1
Rango 99,1
Sesgo 6,57297
Curtosis 55,7395
Tabla 7. Resumen estadístico para la presentación de 1 Kg
42
Se realiza un histograma de frecuencias, con un número de clases y/o intervalos de
11, el cual se obtuvo con la regla de Sturges.
𝑘 = 1 + log 2 (𝑁) = 1 + 9,62 = 10,62 ≅ 11

Siendo k el número de intervalos y N el tamaño de la muestra
Histograma. Presentación 1 kg
500
Frecuencia 400
300
200
100
0
998 1019 1040 1061 1082 1103
Intervalos
Figura 11. Histograma de frecuencias para la presentación de 1 Kg (Obtenido en Statgraphics)
Al observar la medida del sesgo, la curtosis, la gráfica y los datos recolectados, se

encuentran doce bolsas con un valor atípico, las cuales están afectando fuertemente
a las medidas de estadística descriptiva. Se eliminan estos valores, ya que fueron
causados por el operario, al momento de calibración electrónica del pesaje en la
máquina Sinergy 6, aumentándole de manera considerable el peso a empacar,
posteriormente, se fue a atender otra máquina y cuando regresó a ésta se dio
cuenta que varias bolsas terminaron con más gramos de azúcar de lo indicado. La
eliminación de los valores atípicos genera nuevos resultados estadísticos que se
pueden observar en la tabla 8.
Recuento 776
Promedio 1009,35
Mediana 1009,0
Moda 1009,0
Desviación Estándar 2,97593
Mínimo 1000,0
Máximo 1020,0
Rango 20,0
Sesgo 0,395159
Curtosis 0,987434
Tabla 8. Resumen Estadístico para Presentación 1 kg (Eliminando el valor atípico)
43
Histograma. Presentación 1 kg
240
200
160
Frecuencia
120
80
40
0
999 1006 1013 1020
Intervalos
Figura 12. Histograma de frecuencias para la presentación de 1 Kg eliminando el valor atípico (Obtenido en
Statgraphics)
A partir de la figura 12, se puede deducir que la distribución es simétrica a la derecha

o tiene sesgo positivo porque la minoría de datos se encuentran en la parte derecha
de la media, en este caso se tiene aproximadamente un 36,60% de los datos; del
intervalo que contiene el valor promedio tanto hacia su izquierda como hacia su
derecha tiene cinco intervalos; adicionalmente, la media (1009,35) es mayor que la
mediana (1009,0) y ésta es igual a la moda (1009,0).
Por otra parte, la distribución es leptocúrtica, es decir, tiene una alta concentración
de valores en la región central de la distribución.
A continuación, se halla la probabilidad de que una bolsa de libra de azúcar esté por
debajo del límite inferior permitido (996 g).
996 𝑔 − 1009,350𝑔
𝑧= ≅ −4,49
2,97593
De acuerdo a la tabla de distribución de probabilidad normal estándar, la

probabilidad de que las bolsas contengan menos de 996 g es aproximadamente
nula (0%).
Por otra parte, se calcula la probabilidad de que la bolsa contenga más de 1005 g
(límite superior permitido).
1005 𝑔 − 1009,350𝑔
𝑧= ≅ −1,46
2,97593
De acuerdo a la tabla de distribución de probabilidad normal estándar, la

probabilidad de que las bolsas contengan menos de 1005 g es de 7,21%, lo que
corresponde a afirmar que existe un 92,79% de que las bolsas de kilo contengan
más de 1005 g.
44
Con lo anterior, se puede concluir que las bolsas de azúcar de kilo se encuentran
dentro de las especificaciones en un 7,21%.
%𝑑𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜𝑑𝑒𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 1 − (0,0000) − (0,9279) = 0,0721 = 7,21%
Posteriormente, se calcula los costos asociados al exceso de azúcar en el empaque

de kilo, iniciando con la identificación de la cantidad de bolsas de kilo producidas en
el primer semestre del año 2017.
Se tiene que se produjo 90.620 quintales de azúcar de esa presentación (kilo).
50 𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠𝑘𝑖𝑙𝑜
#𝑏𝑜𝑙𝑠𝑎𝑠𝑘𝑖𝑙𝑜 = 90.620 𝑄𝑄 ∗ = 4′. 531.000
1𝑄𝑄
Este valor se multiplica con la probabilidad de que contenga más de los 1005 g, el
cual es el límite superior aceptado, por el peso que en promedio se está empacando
de más.
4′531.000 ∗ (92,79%) ∗ 4,350𝑔 = 18′288.769,82 𝑔 = 18.288,76982 𝑘𝑔
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 1 𝑘𝑔 𝑑𝑒 𝑎𝑧ú𝑐𝑎𝑟 = $1.500
Costo exceso de azúcar en presentación de kilo:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 18.288,76982 𝑘𝑔 ∗ $1.500/𝑘𝑔 = $27′433.154,72
Este procedimiento se realiza para las otras tres referencias, los cuales se pueden
observar en la tabla 9.
Costo por exceso de

Presentación
azúcar
454 g $ 1.399.052
500 g $ 3.190.946
1 kg $ 27.433.155
2,5 kg $ 20.428.289
Tabla 9. Costo por exceso de azúcar para cada presentación
De la tabla 9 se deduce que el costo por exceso de azúcar es mayor en las

referencias de kilo y 2,5 kilos, porque el promedio de sus bolsas es mucho mayor al
límite superior de especificaciones para cada caso, lo que aumenta tanto lo que se
está dando de más en promedio por bolsa, como la probabilidad de que el peso de
una bolsa de estas referencias este por fuera de los límites de especificación.
45
9. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO
De acuerdo con la literatura consultada se decide basar el diseño del programa de

mantenimiento autónomo en los siete pasos propuestos por los líderes del JIPM,
siendo estos los autores más citados en el tema. Según Nakajima en su libro
“Introducción al TPM”, el JIPM recomienda que las compañías adopten la
metodología de las 5s con el fin de evitar un mantenimiento autónomo superficial.
El JIPM divide los 7 pasos en tres fases, tal como lo muestra la figura 13; los
primeros tres pasos componen la primera fase para la detección, prevención y
mantenimiento de las condiciones básicas para que el equipo opere y tienen como
objetivo que los operarios se interesen y responsabilicen por el equipo que tienen a
su cargo; en los pasos cuatro y cinco que forman la fase dos, se implantan los
estándares de las inspecciones desarrolladas en la primera fase bajo procesos
normativos y de capacitación, es decir, los líderes de los equipos de mantenimiento
autónomo enseñan los procedimientos de inspección a sus miembros, esto con el
fin de reducir las fallas y que hayan operarios que comprendan y dominen sus
equipos y procesos y la fase final compuesta por los pasos seis y siete permite
evaluar las actividades y metodologías propuestas y mejorar continuamente para
mantener el sistema diseñado. Sin embargo, es de gran importancia tener una
etapa previa de preparación para esta nueva metodología, en esta se deben realizar
los anuncios formales de inicio del proyecto TPM a todos los implicados, además
se deben realizar campañas educativas de promoción y divulgación y estructurar
los equipos de trabajo con sus respectivos roles y responsabilidades desde el
comité de TPM hasta los pequeños grupos de mejoramiento para que finalmente se
pueda definir el principal objetivo a lograr y su respectivo plan de acción.
Para el proyecto se realizaron acercamientos con el personal del área del

empacadero, en cada una de las etapas se mencionarán las actividades ejecutadas
con el fin de ejemplificar cada uno de estos pasos; estas actividades permitieron
que los colaboradores, entendieran lo que es el mantenimiento autónomo.
9.1 FASE I. LOGRAR LAS CONDICIONES BÁSICAS DEL EQUIPO
Para lograr las condiciones básicas del equipo, se deben llevar a cabo los pasos
uno, dos tres del mantenimiento autónomo propuesto por JIPM. Esta primera fase
se puede trabajar en conjunto con la metodología de las 5’s puesto que para ambos
los pasos son limpieza, desalojo y orden.
46
1. Limpieza inicial
2. Eliminar fuentes de contaminación LOGRAR LAS CONDICIONES

y lugares inaccesibles BÁSICAS DEL EQUIPO
3. Establecer estándares de limpieza,

lubricación, ajuste e inspección
4. Realizar la inspección general del

equipo
IMPLANTACIÓN TOTAL DE
INSPECCIONES
5. Realizar inspecciones generales de
los procesos
6. Mantenimiento autónomo
sistemático
KAIZEN EN MÉTODOS DE
TRABAJO
7. Práctica plena de la autogestión
Figura 13. Pasos para implementar el mantenimiento autónomo

(Fuente: Modificado de Paredes (2009))
9.1.1 Limpieza inicial
La limpieza significa eliminar la suciedad y todo tipo de materia extraña del equipo,
herramientas y el entorno en general. Este procedimiento además de remover el
polvo, permite identificar pequeños defectos, lugares de difícil acceso y fuentes de
contaminación.
Al realizar la limpieza los operadores tendrán la posibilidad de familiarizarse más

con el equipo y esto generará en ellos mayor sentido de pertenencia hacia sus
equipos; el proceso de reconocimiento de la máquina al limpiar cada pieza genera
nuevas experiencias, y les servirá no solo para evitar el deterioro de la máquina sino
también para que identifiquen fácilmente los defectos ocultos y enseñar a los
compañeros a reconocerlos.
47
Para lograr el primer paso, se debe organizar una campaña de orden y limpieza
inicial, en la cual se eliminarán los elementos que rara vez se usan y se
reorganizaran los que se usan con mayor frecuencia, también se deben limpiar los
equipos minuciosamente, pisos, techos paredes y todo el entorno de trabajo; la
limpieza debe ser realizada por los operarios del empacadero y los del área de
mantenimiento, en acompañamiento de la coordinadora y supervisor del área.
El proceso de identificación de los elementos y equipos de acuerdo a su frecuencia

de uso se debe realizar mediante la demarcación con las tarjetas rojas TPM (anexo
C), estas son herramientas de apoyo visual que permitirán detectar a simple vista
los objetos que deben ser eliminados o reubicados.
La limpieza inicial es el punto de partida para los procesos de limpieza que se

efectuaran diariamente, además, mediante el resultado de esta se debe establecer
un estándar de cómo deben estar los equipos permanentemente.
La jornada de limpieza crea motivación gracias a sus resultados para que se siga
efectuando este proceso diariamente.
Como muestra inicial de lo que sería la implementación del programa de

mantenimiento autónomo se realizó un acercamiento inicial en el que se les
socializó al personal operativo (ver figura 14) los conceptos de TPM y 5’s y se
obtuvieron retroalimentaciones positivas en cuanto al proyecto, ellos planteaban su
interés y motivación por apersonarse de sus máquinas y equipos a cargo y realizarle
los procedimientos necesarios para que tuvieran un mayor porcentaje de
disponibilidad. Además, se realizó el proceso de identificación y posterior tarjeteo
de algunos de los elementos que no necesitaban o no usaban con frecuencia para
que tuvieran un mayor acercamiento con este proceso (ver figura 15)
Figura 14. Socialización inicial sobre TPM y 5's
48
Figura 15. Tarjeteo de elementos de poco uso o en desuso
Se realizó también un proceso de limpieza que incluyera la participación de todos

(ver figura 16), sin la minuciosidad que requiere la limpieza inicial, con el fin de que
ellos tuvieran un panorama de lo que sería la jornada de limpieza; de este proceso
también se obtuvo un buen resultado, se contó con un equipo de operarios
motivados y comprometidos por la limpieza de su lugar de trabajo.
Figura 16. Jornada de limpieza del entorno de trabajo
49
9.1.2 Eliminar fuentes de contaminación y lugares inaccesibles
Después de realizar la jornada de limpieza inicial y que los colaboradores se

encuentren motivados y estén conscientes de la importancia de este proceso se
deben buscar acciones que reduzcan el tiempo dedicado a la limpieza, es decir que
disminuyan y eliminen las fuentes de contaminación y polvo y mejorando los
elementos que sean de difícil manipulación para su respectiva limpieza, calibración,
apretado o cualquier otra función.
En esta etapa la idea es que sean los mismos operarios quienes a través de su
experiencia tanto laboral como al realizar la limpieza, propongan ideas de mejora.
Como parte del diseño del programa de mantenimiento autónomo, para este paso
se sugiere lo siguiente:
 Los líderes del proyecto TPM brindan asesoría técnica a los operarios sobre
metodologías de análisis como el de los 5 Por qué, Causa-Efecto, Controles
visuales, etc.
 Hacer reuniones con el equipo de líderes de los pequeños grupos de
mantenimiento para la planeación de actividades que promuevan la generación
de ideas de los operarios.
 Recolección de ideas de mejora dadas escrita o verbalmente por los operarios
y someterlas al debido proceso de revisión por el comité primario de TPM.
 Premiar las mejores ideas y dar pequeños reconocimientos a todos los que
aportaron alguna mediante reconocimientos grupales.
9.1.3 Establecer estándares de limpieza, lubricación, ajuste e inspección
El desarrollo de los dos pasos anteriores les permite a los operarios determinar el
estándar de las condiciones ideales de limpieza lo que permite que las actividades
de limpieza, y mantenimiento básico sean más simples de ejecutar.
El objetivo de este paso es mantener las condiciones básicas del equipo planteadas
en el primer paso y realizar inspecciones en los lugares precisos y en el menor
tiempo posible con el fin de prevenir el deterioro.
Una de las causas por las que el desarrollo de estándares es un proceso complejo,
es porque generalmente quienes los elaboran no son quienes los van a utilizar y se
convierten para los operarios en un conjunto de reglas y normas que deben cumplir,
pero no tienen conocimiento sobre su importancia ni tienen herramientas básicas
para darle seguimiento a estos, además los llevaran a cabo sin la motivación
requerida para hacerlo.
50
Para establecer los estándares de limpieza, lubricación, ajuste e inspección se
requiere un trabajo conjunto del personal del área de mantenimiento y el de
producción, por esta razón, se propone que sean los operarios de las máquinas
quienes en compañía del comité de TPM y el personal de mantenimiento que son
quienes cuentan con la capacitación para tal fin diseñen los estándares. Para este
proceso se sugiere lo siguiente:
 Realizar capacitaciones desde el área de mantenimiento hacia el área de

producción para que los operarios adquieran los conocimientos necesarios
sobre cada uno de los procedimientos a estandarizar.
 Brindar asistencia técnica al personal operativo y de mantenimiento en el diseño
y mejoramiento de estándares.
 Asignar a los operarios las responsabilidades de los estándares básicos de
limpieza, lubricación, ajuste e inspección.
 Crear espacios con actividades didácticas dirigidos por el personal
administrativo de mantenimiento para que los operadores y técnicos de
mantenimiento bajo su supervisión y directrices creen los estándares.
 Definir las actividades que realizará el departamento de mantenimiento y el de
producción, además que cada uno se comprometa a cumplirlas de acuerdo con
las siguientes bases:

ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO

DE PRODUCCIÓN DE MANTENIMIENTO
Actividades para prevenir el deterioro
 Operar el equipo de forma correcta  Actividades de mantenimiento tradicional

 Mantener las condiciones de limpieza, orden y  Apoyo en las actividades de mantenimiento
lubricación básicas. autónomo
 Registro de los mantenimientos y evaluación de
Actividades para medir el deterioro
los resultados de los mismos
 Registrar los datos de averías y fallas  Técnicas de investigación de las fallas y de
 Realizar inspecciones básicas diarias. mantenimiento preventivo
 Control sobre los repuestos, herramientas y
Actividades para corregir el deterioro documentos de mantenimiento
 Reparar averías esporádicas y sustituciones

menores.
Tabla 10. Tipos de actividades que deben realizar los departamentos de producción y mantenimiento
 Evaluar los modelos de estándares diseñados por los técnicos y operadores

para revisar que los tiempos de realización no afecten negativamente la
51
producción y de ser así, buscar las alternativas para su disminución sin verse
afectado ninguno de estos.
Para las actividades de diseño de estándares mencionadas en esta sección se

sugiere usar el formato de estándar de limpieza y lubricación mostrado en el anexo
D.
9.2 FASE II. IMPLANTACIÓN TOTAL DE INSPECCIONES
Dentro de esta fase se encuentran los pasos cuatro y cinco del mantenimiento
autónomo, se trata de realizar correctamente los procesos de inspección de los
equipos y procesos con el objetivo de mejorar la fiabilidad global de los equipos y
procesos y prevenir el deterioro.
El proceso de inspección debe tener como resultado las solicitudes de

mantenimiento y ordenes de trabajo de acuerdo con las anomalías identificadas;
para esto se requiere que los operarios tengan pleno conocimiento de las máquinas.
Para el desarrollo de esta fase se sugiere lo siguiente:
 Capacitar a los operarios para que lleven a cabo chequeos generales del equipo
 Los operadores y el equipo de mantenimiento realizan los manuales y listas de
chequeo para inspeccionar cada una de las máquinas del empacadero en
conjunto con los líderes de mantenimiento.
 Realizar en el sitio de trabajo los manuales y listas planteados para evaluar su
veracidad en cuanto a tiempo de ejecución y el resultado obtenido e ir
respondiendo a las anomalías presentadas
 Implementación de controles visuales como por ejemplo las tarjetas TPM (anexo
E) para la identificación de anomalías. Mediante estas tarjetas cada quien
(producción o mantenimiento) deberá reconocer si la solución le corresponde o
no y el estado en que se encuentra.
 Tener operarios capaces de identificar anomalías basándose en su propio
concepto sin necesidad de ceñirse a una lista de chequeo, además de poder
realizar propuestas de mejora a las inspecciones existentes con el fin de hacer
este proceso menos tedioso y que finalmente lo incorporen a su rutina de
trabajo.
9.3 FASE III. KAIZEN EN MÉTODOS DE TRABAJO
En esta fase se incluyen los pasos seis y siete del mantenimiento autónomo; el
primero de ellos es el mantenimiento autónomo sistemático; en esta etapa se deben
reevaluar todos los estándares y procedimientos definidos mediante una
52
comparación con la realidad, con el fin de asegurar todas las actividades del
mantenimiento autónomo. Para llevar a cabo esta fase, es necesario que los
operarios y el personal de mantenimiento estén completamente calificados para
realizar los procesos de inspección y así mismo poder realizar propuestas de
mejoramiento continuo de los estándares; para ello se sugiere lo siguiente:
 Evaluar los lineamientos de los estándares existentes con la participación de los

líderes de producción y de mantenimiento, quienes deben contar con una
capacitación en el diseño de estándares. Como metodología para la evaluación
de los estándares, se sugiere la utilización de un modelo similar al 5W-2H, el
cual se puede detallar en la figura 17. En el contenido de cada estándar deben
estar las respuestas a las preguntas, de lo contrario, estos deben ser mejorados
¿Qué hacer?
¿Quién debe hacerlo?
¿Cuándo hacerlo?
¿Dónde hacerlo?
¿Cómo hacerlo?
¿Para qué se hace?

Figura 17. Preguntas para la evaluación de los
estándares
 Redactar claramente el nuevo estándar o la modificación para que todas las

partes involucradas lo entiendan, además se debe definir la fecha en la que se
empezará a aplicar el estándar.
 Divulgar mediante las carteleras o medios electrónicos de la empresa la
creación o modificación de los estándares con el fin de que todos los
involucrados tengan conocimiento de los cambios.
 El comité de TPM deberá revisar periódicamente los estándares con el objetivo
de que estos no entren en obsolescencia y sigan cumpliendo su función dentro
del programa.
El paso final, denominado práctica plena de la autogestión se basa en mejorar

continuamente mediante el registro y análisis de los datos de mantenimiento
obtenidos. Para llevar a cabo este último paso, se debe contar con operarios
capaces de resolver reparaciones simples y con habilidades para registrar y analizar
los datos y así identificar las debilidades de los procesos.
53
10. PROGRAMA DE MEJORA ENFOCADA
Como proyecto de mejora enfocada se tiene en cuenta la productividad y capacidad

de empaque. Como se mencionó inicialmente, en el empacadero se presenta
actualmente una situación preocupante sobre el ausentismo, lo que afecta
directamente la disponibilidad del proceso de empaque (operación que realiza los
operarios de la rotonda) e indirectamente, el uso de las máquinas, ya que las
máquinas empacadoras no pueden pre empacar más de lo que los operarios
pueden empacar y generalmente se apagan o se reducen su velocidad,
incumpliendo las solicitudes generadas por el área de mercadeo.
De acuerdo con la literatura consultada se decide basar el diseño del programa de

mejora enfocada en los ocho pasos propuestos por Tokutaro Suzuki en su libro
“TPM en industrias de proceso”, tal como lo muestra la figura 18.
1. Seleccionar tema de mejora
2. Comprender la situación
3. Descubrir y eliminar
anormalidades
4. Analizar causas
5. Plan de mejora
6. Implantar mejora
7. Chequear los resultados
8. Consolidar beneficios
Figura 18. Pasos para implementar la mejora enfocada

(Fuente: Modificado de Paredes (2009))
Para el proyecto se realizaron acercamientos con el personal del área del

empacadero, en cada una de las etapas se mencionarán las actividades ejecutadas
con el fin de ejemplificar cada uno de estos pasos; estas actividades permitieron
que los colaboradores, entendieran lo que es la mejora enfocada.
54
Dentro de este capítulo se mencionan dos ideas de mejora, una es la nivelación de
la producción y otra es la automatización del proceso de empaque, estas mejoras
se plantean de acuerdo con la consulta de la literatura y la visita a empresas donde
realizan proyectos de TPM.
Paso 1. Seleccionar tema de mejora
Para la selección del tema de mejora, los directivos en conjunto con el equipo TPM
deben visitar constantemente el área del empacadero con el fin de observar y
determinar en conjunto con los colaboradores las dificultades que se presentan
tanto operativas como de la estructura y mano de obra. Se sugiere que para esta
etapa de observación se conformen equipos de mejoramiento que vayan alineados
con la estrategia del área y de la compañía en general, la idea de estos grupos es
que estén conformados por el personal operativo y administrativo con un líder. La
finalidad de estos equipos es que surjan varias ideas de mejoramiento a partir de
actividades dinámicas como la creación de logo, misión, visión y valores para cada
uno de los grupos y actividades de capacitación en temas sobre TPM.
Para que los colaboradores tuvieran un acercamiento con los equipos de

mejoramiento, en conjunto con el jefe de área se realizó un grupo dentro del cual se
hicieron participes al personal operativo y en conjunto se logró construir, la misión,
visión, y valores del equipo de trabajo, además se realizó una cartelera TPM en la
que se muestran los principales indicadores del área y algunos temas TPM
importantes para que ellos tengan en cuenta.
55
Figura 19. Equipo de mejoramiento (Fuente: Elaboración propia)
A partir de este proceso se debe identificar los problemas y oportunidades de mejora

de acuerdo con los objetivos de la compañía, problemas de calidad y entrega al
cliente, criterios organizacionales, mejoras significativas para construir capacidades
competitivas desde la planta, entre otros.
Después de realizar las observaciones, cada equipo debe definir el tema de mejora
y a partir de ahí planear una serie de actividades que de acuerdo a los niveles de
dificultad deben tener a los responsables de la ejecución ya sea el personal de
mantenimiento, los líderes del proyecto o los equipos de mantenimiento autónomo
ya conformados. De acuerdo con Tokutaru, cada problema o dificultad debe ser
evaluado con una calificación de A, B o C, para los proyectos de mejora con un
grado de dificultad A, el responsable debe ser un líder del proyecto; para los de
grado de dificultad B, el responsable debe ser el departamento de mantenimiento;
y para los de grado de dificultad C, los equipos de mantenimiento autónomo. (Ver
figura 20)
56
•Pérdidas y problemas que afectan a muchos departamentos
•Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin chequear durante varios años.
•Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas, reclamaciones de clientes importantes
A •Problemas complejos que requieren un alto nivel de tecnología de ingeniería

•Mejoras que se prevé costarán más de $40.000 dólares
•Pérdidas y problemas restringidos a un solo departamento, fuente de contaminación de severidad media.

•Corrección de debilidades de equipo tales como resistencia estructural, construcción, materiales, etc.
•Mejoras que requieren un nivel medio de tecnología de ingeniería y que se prevé costarán entre $8.000 y
B $40.000 dólares.
•Pérdidas que los operarios pueden eliminar con directrices y ayuda.

•Mejorar los puntos inaccesibles que dificultan la operación de rutina, la inspección y la lubricación.
C •Eliminar las fuentes de contaminación sin grandes modificaciones de equipo.
Figura 20. Evaluación de las dificultades o problemas (Fuente: Suzuki, 1996)
Una vez definido el tema y establecidos los equipos con sus respectivos roles y
responsabilidades se debe registrar el tema de forma clara y precisa, para esto se
sugiere la utilización del formato del anexo F, el cual permite una presentación clara
y entendible para todos los niveles de la empresa.
Paso 2. Comprender la situación
En este paso, se realiza un análisis de la capacidad del proceso, se mide tiempos

de operación de empaque de las máquinas operarios, se analiza información sobre
el control de defectuosos, el registro de fallas y/o averías, su periodicidad y su
tiempo medio de reparación con el fin de identificar los cuellos de botella y las
pérdidas principales del proceso. Con base a estos factores encontrados, se
plantean los objetivos medibles y alcanzables; entre el objetivo sea más grande será
más productivo siempre y cuando se pueda alcanzar.
Dentro de la realización de este proyecto, se efectuaron algunos de estos

procedimientos con el fin de que el personal del área y los directivos comprendieran
con cifras la situación presentada. Esta tarea consiste en la recolección y análisis
constante de toda la información en cuanto a fallas y anomalías de la operación,
esta recopilación se utilizó para definir el análisis de la situación actual evidenciada
en ese capítulo; a partir de esa identificación se plantearon los objetivos del
proyecto, sin embargo, se espera que el personal del parea haya adquirido las
57
habilidades para definir cada uno sus objetivos con planes de acción ejecutables a
corto y mediano plazo.
Paso 3. Descubrir y eliminar anormalidades
Para el desarrollo del paso tres de la mejora enfocada se debe partir de la

información recolectada en el paso anterior, esto permite establecer las cuales son
las condiciones en las que deben operar los equipos y así mismo descubrir la forma
de eliminar estas anomalías. Las sugerencias propuestas para llevar a cabo este
paso son las especificadas en el plan de mantenimiento autónomo, en la Fase I, es
decir que al ser aplicadas son una herramienta que no sirve solo para la ejecución
del mantenimiento autónomo sino también de la mejora enfocada.
Paso 4. Analizar las causas
Para analizar las causas de debe tener definidas y estratificadas las pérdidas y el
principal problema presentado dentro del área y definido por cada uno de los
equipos de mejoramiento, en este paso se sugiere la utilización de herramientas
como el análisis de Know-Why, también denominado ¿Por qué? ¿Por qué?, esto
permite ir más allá de las situaciones e identificar causas raíces para el problema
central.
Para el análisis de las causas se realizó en conjunto con el personal del área la
construcción del diagrama Ishikawa observado en el capítulo de análisis de la
situación actual, además se ejecutó también el análisis Know-Why a partir de una
lluvia de ideas de los colaboradores. (Ver anexo G) Se sugiere que este análisis sea
realizado por cada uno de los equipos de mejoramiento con el fin de encontrar más
causas asociadas al problema principal y así mismo más ideas de mejora.
Paso 5. Planificar la mejora
En este paso se realiza un bosquejo y se proponen varias alternativas de mejora,

con el fin de no excluir ninguna idea y se compara la eficacia de las propuestas. Se
debe de generar una participación por parte de diferentes partes con el fin de tener
una visión más amplia, y no dejar la responsabilidad a otros entes (fabricantes,
expertos externos, etc.). Además, se debe de evitar las mejoras que impacten
negativamente en otro sector de la empresa, generando un problema.
Para la planificación de la mejora se tuvieron en cuenta sugerencias del personal

operativo como por ejemplo la modificación de los formatos de registro de anomalías
58
que permitieron realizar un mejor análisis de la situación, además la propuesta para
la adquisición de herramientas de trabajo que les permitan a ellos prestar primeros
auxilios a las máquinas. Además, se realizaron visitas a empresas que tienen
implementado TPM para observar la estructura de las instalaciones y la forma de
trabajo de estas, a partir de ahí, en compañía con el personal administrativo y
teniendo en cuenta que la principal perdida identificada dentro de la operación es la
perdida de trabajo manual, se definieron dos alternativas de mejora, una es la
nivelación de la producción y la otra es la automatización del proceso de empaque.
Paso 6. Implantación de la mejora
En este paso, se realiza el plan de mejora y se implanta, se socializa en cada fase

de implementación de la mejora a las personas en sus lugares de trabajo, para que
tengan conocimiento y acepten las mejoras. Se procede si se da el caso, a una
expansión horizontal o despliegue lateral, es decir, si se va a realizar una misma
mejora para dos máquinas iguales, primero se realiza en una y con base a los
resultados, se procede a ejecutarla en la otra. Cabe resaltar que la organización no
debe de centrarse totalmente por la mejora enfocada y dejar de lado las actividades
y las propuestas de mejoras de los pequeños grupos formados para la realización
del mantenimiento autónomo, dado que generaría un efecto negativo y perjudicaría
el programa de TPM en su conjunto.
Paso 7. Chequear los resultados
En este paso, se realiza un seguimiento de los resultados generados por la mejora

desde la fase de implantación en adelante, especificando y/o detallando las mejoras
más eficaces y lo que ha conllevado que sea de esta forma. Esta información se
coloca en tableros por toda la empresa con el fin de que cada área tenga
conocimiento de las mejoras implantadas y el progreso de cada uno. Se verifica el
cumplimiento de los objetivos, de no cumplirlos, se regresa al paso 4, de análisis de
causas. El comité debe de realizar un gráfico donde se listen los proyectos de
mejora para supervisar su progreso y su factibilidad económica durante su
desarrollo. Se sugiere la utilización del formato del anexo K para registrar el
seguimiento de las mejoras enfocadas.
Paso 8. Consolidación de logros
En este paso, se estandariza los métodos de trabajo mejorados y se crean

manuales, con el fin de que las personas realicen el procedimiento nuevo; de igual
manera, se debe de chequear periódicamente su cumplimiento.
59
Además, se debe de realizar auditorías siempre que se culmine cada paso y planear
y ejecutar acciones que cercioren los logros alcanzados en cada fase. Estas
auditorías también se realizan con la intención de que los equipos reflexionen sobre
el progreso de las mejoras y determinen las nuevas acciones a realizar antes de
seguir con la siguiente fase.
10.1 PRODUCCIÓN NIVELADA
Para encontrar una solución mediante la metodología de producción nivelada, se

propone un flujo de planta, es decir, que las máquinas y/o personal se dispongan
de acuerdo al flujo de los productos (ver figura 22). En este caso, a pesar de tener
cuatro referencias, se cuentan con dos secuencias de producción (empaque), la de
las presentaciones de libra y libra americana, y la de kilo y 2.5 kilos. A continuación,
se muestra como se encuentra distribuida la línea familiar y posteriormente, como
se propone para la evaluación de la implementación del heijunka.
ZONA DE PREEMPAQUE ZONA DE EMPAQUE
SINERGY 7
OPERARIOS DE EMPAQUE:
- ENSACAR PRESENTACIONES DE LIBRA
AMERICANA, LIBRA, KILO Y 2,5 KILOS.
SINERGY 6 - COSER SACOS
DISCOVERY
5
SINERGY 4
SPRINT 3
SPRINT 2
SPRINT 1
PRESENTACIÓN LIBRA Y LIBRA AMERICANA
PRESENTACIÓN KILO Y 2,5 KILOS
Figura 21. Celdas de manufactura, escenario inicial
60
ZONA DE PREEMPAQUE
ZONA DE EMPAQUE
SINERGY 7
SPRINT 3 OPERARIOS DE EMPAQUE:

- ENSACAR PRESENTACIONES
DE LIBRA AMERICANA Y LIBRA
- COSER SACOS
SPRINT 2
SPRINT 1
SINERGY 6
OPERARIOS DE EMPAQUE:
DISCOVERY - ENSACAR PRESENTACIONES
5 DE KILO Y 2.5 KILOS
- COSER SACOS
SINERGY 4
Figura 22. Celdas de manufactura, escenario propuesto
Aunque el uso de células de trabajo generalmente genera más cambios de

referencia, en este caso no aplica ya que las máquinas antes y después de la
organización propuesta se utilizan para dos referencias.
Luego de la utilización de las células de trabajo, se propone un flujo pieza a pieza,

es decir, que no se empacará más de lo solicitado. Se asume que se configura toda
la cadena logística a este modelo, en las que entran acciones como estrategias
colaborativas con proveedores, eficiencia máxima en el flujo de la información, entre
otras.
Por otra parte, la implementación del sistema Kanban sería ideal, sin embargo, es
una herramienta compleja de introducir en los procesos del empacadero puesto que
no solamente necesita de la participación y responsabilidad al interior de la
organización, sino también de los proveedores.
La demanda de todos los clientes al mes, se toma como la demanda de un solo

cliente (área de mercadeo), por lo tanto, cuando se produce la demanda de un mes
(entrega), se recibe la del siguiente mes y se empieza a empacar ésta, y así
sucesivamente.
61
Luego, se calcula el takt time con el fin de encontrar el ritmo de producción de la
línea familiar del empacadero. A continuación, se muestra el cálculo del takt time
para el caso de la referencia de libra y libra americana (454 g) en el mes de enero
(mes 1), se realiza juntos porque no se encuentra definido qué máquina va a
empacar una referencia y cuál máquina empacará la otra, por lo tanto, se suma la
demanda mensual, mientras que el tiempo disponible es el mismo debido a que si
una máquina empaca una presentación, no puede empacar la otra al mismo tiempo.
Se halla el takt time mensual, ya que como la demanda es variable para los
diferentes meses, hay uno para cada uno de estos.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 (𝑚𝑖𝑛/𝑚𝑒𝑠1)

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 𝑦 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 𝑎𝑚𝑒𝑟𝑖𝑐𝑎𝑛𝑎 − 𝑚𝑒𝑠1 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 (𝑄𝑄/𝑚𝑒𝑠1)
28.630 (𝑚𝑖𝑛/𝑚𝑒𝑠1)
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 𝑦 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 𝑎𝑚𝑒𝑟𝑖𝑐𝑎𝑛𝑎 − 𝑚𝑒𝑠1 = = 0,71𝑚𝑖𝑛/𝑄𝑄
40.400 (𝑄𝑄/𝑚𝑒𝑠1)
A partir de este cálculo, se halla el takt time para las demás referencias, el resultado
se puede observar en la tabla 11
Tiempo Demanda
Takt time del
Mes Estación disponible mensual Lista de ítem
mes(min)
mensual (min) (QQ)
40.400 0,71 454 g y 500 g
Preempaque
1 28.630 43.028 0,67 1 kg y 2,5 kg
Empaque 83.428 0,34 Todas las referencias
44.400 0,64 454 g y 500 g
Preempaque
2 32.670 43.629 0,66 1 kg y 2,5 kg
46.500 0,62 454 g y 500 g
Preempaque
3 21.100 41.250 0,69 1 kg y 2,5 kg
44.800 0,64 454 g y 500 g
Preempaque
4 20.344 46.200 0,62 1 kg y 2,5 kg
15.300 1,87 454 g y 500 g
Preempaque
5 9.420 11.000 2,60 1 kg y 2,5 kg
56.708 0,50 454 g y 500 g
Preempaque
6 29.925 30.800 0,93 1 kg y 2,5 kg
Tabla 11. Takt time por proceso y por referencia para la línea familiar
(Fuente: Elaboración propia, con datos obtenidos de Riopaila Castilla S.A)
Luego, se calcula el tiempo de ocupación, se ejemplificará con la máquina Sprint 1,

del mes de enero (mes 1), de la siguiente manera:
62
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑐𝑢𝑝.𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡 1−𝑀𝑒𝑠 1 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝.𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 𝑎𝑚𝑒𝑟𝑖𝑐𝑎𝑛𝑎 + 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝.𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎
Se tiene en cuenta sólo el tiempo de preempaque de las referencias libra y libra

americana, porque la máquina Sprint 1, no puede preempacar las presentaciones
de kilo y 2,5 kilos.
Para hallar el tiempo de preempaque de las referencias, se realiza lo siguiente

(ejemplo: presentación de libra).
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝.𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 𝑎𝑠𝑖𝑔.𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡 1 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝.𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡 1 − 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎
El tiempo de preempaque de la referencia de libra es el inverso de la velocidad de

la máquina en las unidades necesarias, en este caso, (min/QQ). En cuanto a la
demanda, dado el caso actual, en que las máquinas preempacadoras de las
referencias libra y libra americana tienen la misma velocidad para ambas
presentaciones, las demandas de éstas, se distribuyen de manera equitativa entre
la Sprint 1, 2 y 3 y Sinergy 7.
Por lo cual, la fórmula está dada por (ejemplificación, del caso de asignación de
demanda de libra, para el mes de enero):
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 𝑚𝑒𝑠 1
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 𝑎𝑠𝑖𝑔.𝑀á𝑞 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐. =
4
Con la información anterior y dado que la demanda de libra y libra americana

asignada a la Sprint 1 para el mes de enero es de 7.400 QQ y 2.700 QQ,
respectivamente, y de que el tiempo de pre empaque de estas referencias es de
2,083 min y 2,294 min, respectivamente, entonces:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝.𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎 = 7.400𝑄𝑄 ∗ 2,083 𝑚𝑖𝑛/𝑄𝑄 = 15.414,2 𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝.𝑙𝑖𝑏𝑟𝑎𝑎𝑚𝑒𝑟𝑖𝑐𝑎𝑛𝑎 = 2.700𝑄𝑄 ∗ 2,294 𝑚𝑖𝑛/𝑄𝑄 = 6.193,8 𝑚𝑖𝑛
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑐𝑢𝑝.𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡 1−𝑀𝑒𝑠 1 = 6.193,8 min + 15.414,2 min = 21.608 𝑚𝑖𝑛
Tiempo uso Tiempo uso Tiempo uso Tiempo uso Tiempo uso Tiempo uso
Máquina
(min/mes1) (min/mes2) (min/mes3) (min/mes4) (min/mes5) (min/mes6)
Sprint 1 21.611,60 23.716,04 24.788,68 23.924,38 7.968,75 30.229,26
Sprint 2 21.611,60 23.716,04 24.788,68 23.924,38 7.968,75 30.229,26
Sprint 3 21.611,60 23.716,04 24.788,68 23.924,38 7.968,75 30.229,26
Sinergy 4 22.873,33 23.695,34 20.032,38 32.994,50 0,00 0,00
Discovery 5 8.800,00 8.360,00 10.560,00 0,00 8.800,00 24.640,00
Sinergy 6 22.246,12 23.045,58 19.483,06 32.089,75 0,00 0,00
Sinergy 7 21.611,60 23.716,04 24.788,68 23.924,38 7.968,75 30.229,26
Operario n 27.598,08 29.528,78 29.688,01 30.956,78 8.608,67 30.635,50
Tabla 12. Tiempos de ocupación de cada recurso del empacadero
63
En la tabla 12, se muestran los tiempos de ocupación de cada recurso del
empacadero, los resaltados en color rojo, significan que son mayores al tiempo
disponible del recurso para ese periodo de tiempo, por ejemplo, el tiempo de uso
necesario de la máquina Sprint 1 en el mes de Marzo para cumplir con la demanda
correspondiente, sobrepasa el tiempo disponible (24.788,68 min > 21.100 min), esto
significa que para ese periodo de tiempo, la máquina Sprint 1 no puede cumplir con
la demanda asignada, resaltando que las asignaciones se hacen de acuerdo a la
velocidad de empaque, es decir, si se necesita 1000 unidades de libra y de las
cuatro máquinas que la pueden pre empacar, una es más eficiente que las demás,
a ésta se le asigna la mayor cantidad de unidades posible (sin que se pase del
tiempo disponible); cuando lo anterior sucede, es porque no hay otra máquina a la
cual asignar las unidades restantes.
En la tabla 12, también se puede observar que los tiempos de uso para los seis
periodos de las máquinas Sprint 1, 2 y 3 y Sinergy 7, son iguales. Lo anterior se
debe a dos cosas: el tiempo disponible para estas máquinas en todos los periodos
y la velocidad de empaque para cualquiera de las dos posibles referencias (libra y
libra americana) son iguales, lo que genera una asignación equitativa de las
demandas. Por otra parte, las máquinas Sinergy 4 y 6 y Discovery 5, a pesar de
tener el mismo tiempo disponible en todos los periodos, las velocidades de empaque
de las dos referencias posibles (1 kilogramo y 2,5 kilogramos) son diferentes,
trayendo consigo una asignación no equitativa.
Para el caso de los colaboradores del área de empaque, se muestra el resultado

para el “operario n”, generalizando el tiempo de uso para cualquier de los 18
operarios de empaque, 6/turno. Como el tiempo disponible de todos los operarios
es igual en todos los periodos, tienen la capacidad de empacar cualquier
presentación y la velocidad de empaque de éstas se supone igual (promedio), la
asignación de la demanda se hace de manera equitativa para todos los
colaboradores de empaque. La demanda asignada de cada presentación es la sexta
parte de la necesidad total de esta referencia para cada periodo de tiempo, dado
que se toma el caso en paralelo, de que son seis operarios que trabajan todo el día
(tres turnos) todos los días.
Se puede concluir que, dado que el tiempo que las máquinas y operarios están en
uso no siempre son menores al tiempo disponible para el proceso, la capacidad de
los recursos con los que se cuenta actualmente no satisface totalmente la demanda
de las referencias en los seis periodos. Adicionalmente, cabe resaltar que, al tiempo
disponible determinado para las máquinas y operarios, no se ha tenido en cuenta
los tiempos muertos generados por las averías en el caso de las máquinas, y por el
ausentismo en el caso de los operarios, tiempos que afectan la disponibilidad de los
recursos.
Por otra parte, la nivelación de la cantidad de producción se hace compleja debido

a la estacionalidad de la demanda (área de mercadeo), ya que la producción se
64
detiene cuando se presentan inviernos fuertes y extensos, y la nivelación de la
producción por SKUs, se hace imposible mientras que no se nivele la cantidad de
producción. Sin embargo, en la propuesta de introducción de enfardadoras a la
línea, se mantiene la célula de trabajo, flujo continuo pieza a pieza (unidad de tiempo
= mes) y se espera alcanzar a operar bajo el takt time, dependiendo de la nueva
capacidad.
10.2 AUTOMATIZACIÓN CON ENFARDADORAS
Se evaluará la inclusión de una y/o dos enfardadoras que reemplacen los operarios
de empaque y así se pueda alcanzar la demanda generada y reducir el efecto del
ausentismo. En la actualidad, el área de empaque de la línea familiar, cuenta con
14 operarios por turno, lo que se traduce en un total de 42 colaboradores por día,
de los cuales 36 son operarios de la rotonda (12 por turno). De esos 12 operarios
de la rotonda por turno, seis se dedican a empacar y los otros seis a coser los sacos.
Se plantea adquirir enfardadoras que realicen el trabajo de los colaboradores de la
rotonda, manteniendo así a un trabajador por cada enfardadora que se adquiera,
cada uno de estos asignados para el manejo y cuidado de esta. Como resultado se
obtiene que, de los 42 operarios por día, si se adquiere una enfardadora se
mantendrían sólo 27, por otra parte, si se adquiere dos enfardadoras se mantendría
12 operarios por día, reduciendo más del 70% y por ende un 70% de probabilidad
de que falten los operarios, ya sea por motivo de ausentismo, capacitaciones o
diligencias laborales.
Lo anterior se introducirá en un modelo matemático con el fin de optimizar la

cantidad de producto empacado en cada escenario y así mismo el porcentaje de
cumplimiento de la demanda. Los escenarios son los siguientes: escenario inicial
(42 operarios, 7 máquinas), escenario 1 (27 operarios, 8 máquinas) y escenario 2
(12 operarios, 9 máquinas)
De acuerdo con la literatura consultada, se opta por la creación de escenarios a

partir del modelo inicial en lugar de realizar un análisis de sensibilidad, dado que no
solamente se modifican parámetros, sino que también se elimina una variable al
modelo.
65
10.2.1 Modelo de programación lineal entera mixta (MILP)
Los parámetros y el origen de éstos se muestran a continuación en la tabla 22.
PARÁMETRO ORIGEN
Capacidad nominal de diseño, obtenido de la coordinadora del empacadero
Toma de tiempos a operarios empacando sacos de cada una de las
presentaciones, obtenido de la practicante del empacadero
𝑻𝒊𝒆 Capacidad nominal de diseño, obtenido del fabricante
Calculado a partir de información dada de la coordinadora del empacadero
sobre tiempos muertos de las máquinas
Calculado a partir de información dada de la coordinadora del empacadero
sobre ausentismo, entre otros, de los operarios
𝑫𝑒𝑡 Obtenido a partir de un caso similar en un ingenio
Conteo de defectuosos de cada máquina al empacar cada producto,
obtenido de la practicante del empacadero
Conteo de defectuosos de cada operario al empacar un saco de cada
producto, obtenido de la practicante del empacadero
𝑫𝒆𝒎𝒊𝒕 Obtenido a partir de un caso similar en un ingenio
𝑷𝒊𝒆 Obtenido de la coordinadora del empacadero
Tabla 13. Origen de los parámetros utilizados para el desarrollo de los escenarios de los modelos de
Escenario 1. Situación actual
Parámetros
𝑻𝒊𝒎 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑡𝑎 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑚 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 [𝑠]
66
𝑻𝒊𝒐 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑡𝑎 𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 [𝑠]
𝑫𝒎𝒕 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑚 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [ℎ]
𝑫𝒐𝒕 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [ℎ]
𝑷𝒊𝒎 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑚 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖
𝑷𝒊𝒐 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖
𝑫𝒆𝒎𝒊𝒕 = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [𝑢𝑛𝑖𝑑]
Variables
𝑿𝒊𝒎𝒕 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑚 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [𝑢𝑛𝑖𝑑]
𝒀𝒊𝒐𝒕 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎 𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [𝑢𝑛𝑖𝑑]
Función objetivo (F.O.)

4 36 6
𝑀á𝑥 𝑊 = ∑ ∑ ∑ 𝑌𝑖𝑜𝑡
𝑖=1 𝑜=1 𝑡=1
Restricciones
Capacidad de las máquinas

4
∑(𝑇𝑖𝑚 ∗ 𝑋𝑖𝑚𝑡 ) ≤ (𝐷𝑚𝑡 ) ∗ 3600 ∀ 𝑚, 𝑡

𝑖=1
Capacidad de los operarios

4
∑(𝑇𝑖𝑜 ∗ 𝑌𝑖𝑜𝑡 ) ≤ (𝐷𝑜𝑡 ) ∗ 3600 ∀ 𝑜, 𝑡

𝑖=1
Balanceo pre-empaque y empaque

7 18
∑ 𝑋𝑖𝑚𝑡 ∗ (1 − 𝑃𝑖𝑚 ) = ∑ 𝑌𝑖𝑜𝑡 ∀ 𝑖, 𝑡

𝑚=1 𝑜=1
Cumplimiento de la demanda
18
∑(𝑌𝑖𝑜𝑡 ∗ (1 − 𝑃𝑖𝑜 )) ≤ 𝐷𝑒𝑚𝑖𝑡 ∀ 𝑖, 𝑡

𝑜=1
67
Relación máquina-referencia
2 6
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑚𝑡 = 0 ∀𝑚 ≥5
𝑖=1 𝑡=1
4 6
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑚𝑡 = 0 ∀𝑚 ≤4
𝑖=3 𝑡=1
El modelo tiene en cuenta parámetros como tiempo de procesamiento (empaque),

disponibilidad de recursos, proporción de defectuosos y demanda de las referencias
para los seis meses, con el fin de encontrar la solución óptima de empaque por parte
de los operarios, quienes son los que al final terminan todo el proceso (empaque y
cosido). La función objetivo está dada por la suma de todas las unidades
empacadas de todas las referencias en los seis meses. Las restricciones utilizadas
se justifican en la tabla 14.
RESTRICCIÓN JUSTIFICACIÓN
Verifica que el tiempo que lleva pre empacar por la máquina en el periodo t, la cantidad
Capacidad de las máquinas asignada de todos los productos no sobrepase su disponibilidad en ese periodo. Lo
anterior se realiza para cada máquina, y para cada periodo.
Verifica que el tiempo que lleva empacar por el operario en el periodo t, la cantidad
Capacidad de los operarios asignada de todos los sacos de productos no sobrepase su disponibilidad en ese periodo.
Lo anterior se realiza para cada operario, y para cada periodo.
Verifica que el tiempo que lleva empacar por la enfardadora en el periodo t, la cantidad
Capacidad de las
asignada de todos los sacos de productos no sobrepase su disponibilidad en el periodo t.
enfardadoras
Lo anterior se realiza para cada enfardadora, y para cada periodo.
Verifica que la cantidad empacada por los operarios y/o enfardadoras sea la cantidad que
Balanceo pre-empaque y
las máquinas han pre empacado, ya que no puede haber un almacén de producto en
empaque
proceso, ni se puede empacar más de lo que se ha pre empacado.
Verifica que la cantidad que se haya empacado en el periodo t de todos los productos, no
Cumplimiento de la demanda exceda la cantidad demandada, y al maximizar la cantidad empacada de los productos, se
trata de cumplir con la demanda de cada referencia en cada periodo de tiempo.
Asegura que las máquinas pre empacadoras no puedan pre empacar ciertas referencias
Relación máquina-referencia en ningún periodo de tiempo (la máquina no tiene la capacidad para pre empacar ciertas
referencias por su diseño).
Tabla 14. Justificación de las restricciones utilizadas en el MIPL
Solución del modelo MILP. Escenario 1
El modelo de la situación actual se programa en AMPL (anexo H), y se resuelve

mediante el servidor NEOS-SERVER en el solver Gurobi. La solución arroja que, en
el primer semestre, no se cumplió con 93.505 QQ, del cual el 83,74% son de las
referencias de 500 g y 1 kg. La solución muestra semejanza a lo que sucedió en la
68
realidad en este periodo de tiempo, ya que en el ingenio Riopaila Castilla, no se
cumplió con 130.287 QQ, del cual el 100% son de las referencias de 500 g y 1 kg.
El modelo arroja un resultado mejor, debido a que optimiza la producción y los
parámetros son constantes, mientras que, en la realidad, éstos varían.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Real Modelo Real Modelo Real Modelo Real Modelo Real Modelo Real Modelo
454 g 8.043 10.793 10.465 11.191 7.417 10.793 5.430 11.182 39.789 - 51.873 12.759
500 g 20.065 29.591 20.595 29.122 12.122 23.892 13.330 26.976 9.174 14.691 34.226 34.850
1 kg 29.240 32.016 24.644 33.174 12.934 14.451 20.564 13.353 955 - 2.285 -
2,5 kg 10.088 9.481 11.423 10.429 11.620 - 802 - 9.073 10.978 34.691 30.788
Tabla 15. Comparación entre los resultados obtenidos y la realidad del primer semestre de 2017
En la tabla 15, se puede observar que las cantidades empacadas son mayores en
la mayoría de los casos, sin embargo, se mantiene cierta similitud con la realidad,
el hecho de que el modelo sea de optimización hace que sea imposible que las
cantidades sean iguales. Además, se evidencia que, en el resultado del modelo,
cuando no existe demanda de alguna referencia en algún mes, no empaca, en la
realidad sí.
Escenario 2. Implementación de una enfardadora
El modelo MILP para el escenario 2, varía respecto del escenario 1 en la inclusión

de una enfardadora en vez de 18 operarios (6/turno, de los cuales, 3 de estos
empaca y los otros 3 cosen).
MILP. Escenario 2
69
Parámetros
𝑻𝒊𝒐 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑡𝑎 𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 [𝑠]
𝑻𝒊𝒆 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑡𝑎 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 [𝑠]
𝑫𝒐𝒕 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [ℎ]
𝑫𝒆𝒕 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [ℎ]
𝑷𝒊𝒎
= 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑚 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖
𝑷𝒊𝒐
= 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖
𝑷𝒊𝒆
= 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 𝑒 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖
Variables
𝑿𝒊𝒎𝒕
= 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑚 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [𝑢𝑛𝑖𝑑]
𝒀𝒊𝒐𝒕 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎 𝑒𝑙 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [𝑢𝑛𝑖𝑑]
𝒁𝒊𝒆𝒕
= 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [𝑢𝑛𝑖𝑑]

4 9 1 6
𝑀á𝑥 𝑊 = ∑ ∑ ∑ ∑(𝑌𝑖𝑜𝑡 + 𝑍𝑖𝑒𝑡 )

𝑖=1 𝑜=1 𝑒=1 𝑡=1
70
Restricciones

4
∑(𝑇𝑖𝑚 ∗ 𝑋𝑖𝑚𝑡 ) ≤ (𝐷𝑚𝑡 ) ∗ 3600 ∀ 𝑚, 𝑡

𝑖=1
Capacidad de los operarios

4
∑(𝑇𝑖𝑜 ∗ 𝑌𝑖𝑜𝑡 ) ≤ (𝐷𝑜𝑡 ) ∗ 3600 ∀ 𝑜, 𝑡

𝑖=1
Capacidad de las enfardadoras

4
∑(𝑇𝑖𝑒 ∗ 𝑍𝑖𝑒𝑡 ) ≤ (𝐷𝑒𝑡 ) ∗ 3600 ∀ 𝑒, 𝑡

𝑖=1

7 9
∑ 𝑋𝑖𝑚𝑡 ∗ (1 − 𝑃𝑖𝑚 ) = ∑ 𝑌𝑖𝑜𝑡 + 𝑍𝑖𝑒𝑡 ∀ 𝑖, 𝑡

𝑚=1 𝑜=1
9
∑(𝑌𝑖𝑜𝑡 ∗ (1 − 𝑃𝑖𝑜 )) + (𝑍𝑖𝑒𝑡 ∗ (1 − 𝑃𝑖𝑒 )) ≤ 𝐷𝑒𝑚𝑖𝑡 ∀ 𝑖, 𝑡

𝑜=1
2 6
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑚𝑡 = 0 ∀𝑚 ≥5
𝑖=1 𝑡=1
4 6
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑚𝑡 = 0 ∀𝑚 ≤4
𝑖=3 𝑡=1
En este modelo, se agrega la restricción de capacidad de las enfardadoras ya que

se tiene una nueva variable, se modifican las restricciones de balanceo de empaque
y cumplimiento de la demanda puesto que el proceso de empaque final no depende
71
de los operarios solamente sino también de la enfardadora. La explicación de las
restricciones utilizadas se encuentra en la tabla 14.
El modelo del escenario 2 se programa en AMPL (anexo I), y se resuelve mediante

el servidor NEOS-SERVER en el solver Gurobi. La solución muestra que, en el
primer semestre, no se cumplió con 76.575 QQ de lo planeado, de los cuales el
79,47% son de las referencias de 500 g y 1 kg. La solución muestra una reducción
con base a lo evidenciado con el escenario 1, produciendo 16.930 QQ de más.
Esc. 1 Esc. 2 Esc. 1 Esc. 2 Esc. 1 Esc. 2 Esc. 1 Esc. 2 Esc. 1 Esc. 2 Esc. 1 Esc. 2
454 g 10.793 10.793 11.191 11.191 10.793 9.479 11.182 10.104 - - 12.759 13.140
500 g 29.591 29.591 29.122 29.122 23.892 25.339 26.976 28.164 14.691 14.691 34.850 34.431
1 kg 32.016 32.016 33.174 33.174 14.451 20.818 13.353 22.216 - - - -
2,5 kg 9.481 10.978 10.429 10.429 - - - - 10.978 10.978 30.788 30.788
Tabla 16. Comparación entre los resultados obtenidos en el escenario 1 y escenario 2 del MIPL I - semestre
de 2017 (Fuente: Elaboración propia)
En la tabla 16, se puede observar que con la inclusión de una enfardadora que
reemplaza en la función de empaque a 18 operarios (en total, tres turnos) en el
proceso de empaque, existe un aumento de la capacidad de empaque en diferentes
periodos de tiempo (meses). Particularmente se evidencia el aumento del empaque
de la referencia de libra y kilo, por ejemplo, en marzo aumentó en 1.447 y 6367,
respetivamente, en abril incrementó en 1.188 y 8.862, respectivamente; en cuanto
a las demás referencias, se destaca el aumento del empaque de la referencia de
2,5 kg en enero, el cual es de 1.497, y 381 de libra americana en junio.
Escenario 3. Implementación de dos enfardadoras
El modelo MILP para el escenario 3, varía respecto del escenario 1 en la inclusión

de dos enfardadoras en vez de 36 operarios (12/turno, de los cuales, 6 de estos
empaca y los otros 6 cosen).
MILP. Escenario 3
72
Parámetros
𝑻𝒊𝒆 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑖𝑡𝑎 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 [𝑠]
𝑫𝒆𝒕 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑛𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [ℎ]
𝑷𝒊𝒎 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑚 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖
𝑷𝒊𝒆 = 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 𝑒 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑎𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖
Variables
𝑿𝒊𝒎𝒕 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 𝑞𝑢𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑚 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [𝑢𝑛𝑖𝑑]
𝒁𝒊𝒆𝒕 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑖 𝑞𝑢𝑒 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑐𝑎 𝑙𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑡 [𝑢𝑛𝑖𝑑]

4 2 6
𝑀á𝑥 𝑊 = ∑ ∑ ∑ 𝑍𝑖𝑒𝑡
𝑖=1 𝑒=1 𝑡=1
Restricciones
73
4
∑(𝑇𝑖𝑚 ∗ 𝑋𝑖𝑚𝑡 ) ≤ (𝐷𝑚𝑡 ) ∗ 3600 ∀ 𝑚, 𝑡

𝑖=1
Capacidad de las enfardadoras

4
∑(𝑇𝑖𝑒 ∗ 𝑍𝑖𝑒𝑡 ) ≤ (𝐷𝑒𝑡 ) ∗ 3600 ∀ 𝑒, 𝑡

𝑖=1

7 2
∑ 𝑋𝑖𝑚𝑡 ∗ (1 − 𝑃𝑖𝑚 ) = ∑ 𝑍𝑖𝑒𝑡 ∀ 𝑖, 𝑡

𝑚=1 𝑒=1
2
∑(𝑍𝑖𝑒𝑡 ∗ (1 − 𝑃𝑖𝑒 )) ≤ 𝐷𝑒𝑚𝑖𝑡 ∀ 𝑖, 𝑡

𝑒=1
2 6
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑚𝑡 = 0 ∀𝑚 ≥5
𝑖=1 𝑡=1
4 6
∑ ∑ 𝑋𝑖𝑚𝑡 = 0 ∀𝑚 ≤4
𝑖=3 𝑡=1
En este modelo, se agrega la restricción de capacidad de las enfardadoras ya que

se tiene una nueva variable, se modifican las restricciones de balanceo de empaque
y cumplimiento de la demanda puesto que el proceso de empaque final ya no
depende de los operarios sino sólo de las enfardadoras. La explicación de las
restricciones utilizadas se encuentra en la tabla 14.
74
El modelo del escenario 3 se programa en AMPL (anexo J), y se resuelve mediante
el servidor NEOS-SERVER en el solver Gurobi arroja una solución que muestra
que, en el primer semestre, no se cumplió con 66.013 QQ de la producción
planeada, de los cuales el 70,33% pertenecen a las referencias de 500 g y 1 kg. La
solución muestra una reducción con base a lo evidenciado en el escenario 1,
produciendo 27.492 QQ de más.
Con la inclusión de una enfardadora más, que reemplaza en la función de empaque

de 18 operarios (en total, tres turnos) en el proceso, se puede observar un aumento
de la capacidad de empaque. En diferentes periodos de tiempo (meses) se
evidencia el aumento del empaque de la referencia de libra, por ejemplo, en febrero
y marzo aumentó en 4.072 y 1.377, respectivamente, el empaque de la referencia
de libra americana aumentó en 1.087 el mes de abril; por otra parte, de la referencia
de kilo, en los meses de marzo y abril se aumentó su empaque en 4.012 y 6.168,
respectivamente; por último, las cantidades empacadas para la referencia de 2,5 kg
se mantiene intacta (Ver tabla 17)
Esc. 2 Esc. 3 Esc. 2 Esc. 3 Esc. 2 Esc. 3 Esc. 2 Esc. 3 Esc. 2 Esc. 3 Esc. 2 Esc. 3
454 g 10.793 10.793 11.191 7.494 9.479 8.219 10.104 11.191 - - 13.140 13.140
500 g 29.591 29.591 29.122 33.194 25.339 26.716 28.164 26.966 14.691 14.691 34.431 34.431
1 kg 32.016 32.016 33.174 33.174 20.818 24.830 22.216 28.383 - - - -
2,5 kg 10.978 10.978 10.429 10.429 - - - - 10.978 10.978 30.788 30.788
Tabla 17. Comparación entre los resultados obtenidos en el escenario 2 y escenario 3 del MIPL I - semestre
de 2017 (Fuente: Elaboración propia)
10.2.2 Elección de la mejor alternativa
De acuerdo a lo consultado en la literatura de Degarmo, en su libro de Ingeniería

Económica se realizará un análisis financiero para evaluar cuál es la mejor
alternativa en términos económicos.
Para el análisis se tienen las siguientes alternativas:
𝐴1 : 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑖𝑟 𝑐𝑜𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑦 𝑚𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝐴2 : 𝐴𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑢𝑛𝑎 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎
𝐴3 : 𝐴𝑑𝑞𝑢𝑖𝑟𝑖𝑟 𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑓𝑎𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎𝑠
75
La inversión de la alternativa 1 es nula, mientras que para la alternativa 2 y 3, de
acuerdo con una cotización de carácter confidencial realizada es $284.772.103 y
$569.544.206, respectivamente.
En las gráficas 6 y 7 se pueden observar los diagramas de flujo de efectivo para las
alternativas 2 y 3.
Se calcula el valor actual neto para las dos alternativas (2 y 3), sólo teniendo en
cuenta la inversión en el periodo 0, el ahorro anual generado por el pago de nómina
de 12 y 24 trabajadores respectivamente, y en cuanto a materiales, ya que la
enfardadora trabaja con fardos y no sacos, los cuales son más económicos. El ciclo
del proyecto es de 10 años, tiempo que se toma cuando el proyecto de inversión es
de maquinaria y equipos. Se toma un TREMA del 10%.
A = $236'075.318
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 = N
0
$284'772.103
Gráfica 8. Diagrama de flujo de efectivo de la alternativa 2
A = $392'686.750
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 = N
$569'544.206
Gráfica 9. Diagrama de flujo de efectivo de la alternativa 3
Cabe resaltar que, en este cálculo, no se tiene en cuenta el aumento de la utilidad

al empacar más y poder satisfacer más la demanda. Tampoco se tiene en cuenta el
ahorro en horas extras que se tienen en la actualidad para poder alivianar la
problemática del ausentismo. Por otra parte, no se tiene en cuenta el aumento en
los costos por energía, debido a que son máquinas que no se tienen en la actualidad
y que incrementaran este ítem. Todos estos valores se dejan constantes o no se
incluyen en el estudio, debido a falta de información de éstos.
A continuación, se muestra el valor presente de cada alternativa:
76
𝑉𝑃(10%)2 = −$284′ 772.103 + $236′075.318(𝑃/𝐴, 10%, 10) = $1.165′ 808.528
𝑉𝑃(10%)3 = −$569′ 544.206 + $392′686.750(𝑃/𝐴, 10%, 10) = $1.843′ 345.882
Como las dos tienen un VP mayor que cero, con la i = TREMA, las dos alternativas
justifican su inversión. La alternativa 2 al necesitar una menor inversión se
seleccionaría a menos que se justifique el capital adicional asociado a la alternativa
3.
A = $156'611.433
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 = N
$284'772.103
Gráfica 10. Diagrama de flujo de efectivo de las alternativas 2 y 3
Al observar la gráfica 8, se determina que la mejor opción es la alternativa 3, los

beneficios de invertir $284.772.103 de más, tiene un valor presente de
$1.843.345.882 - $1.165.808.528 = 677’537.354, lo que justifica el capital adicional
a invertir en la alternativa 3.
𝑉𝑃(10%)𝑑𝑖𝑓 = −$284′ 772.103 + $156′611.433(𝑃/𝐴, 10%, 10) = $677′537.354
11. SIMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ENFOCADA
La simulación es una de las herramientas prácticas de la ingeniería industrial, que

permite medir procesos o estimar los resultados de proyectos nuevos mediante la
creación de un modelo bajo condiciones reales, pero en un escenario computacional
irreal. Un modelo de simulación ayuda también a evaluar alternativas sin traer
consigo sobrecostes o la incertidumbre de que cualquier error ocasionaría
problemas en los procesos.
Por esta razón, se decide simular el escenario 3, el cual se eligió como la mejor
alternativa, debido a su aumento de la productividad, utilidad, reducción de costos,
entre otros, esto con el objetivo de evidenciar su mejoría aproximada y asemejada
77
a la realidad, ya que en el modelo optimiza el resultado, y en la vida cotidiana, es
imposible hacerlo.
11.1 ESTRUCTURA DE LA SIMULACIÓN
Se cuenta con tres tolvas que suministran azúcar a las siete máquinas para el pre
empaque de las presentaciones de 454 g, 500 g, 1 kg y 2.5 kg. La tolva familiar 4
surte a Sprint 1, Sprint 2 y Sprint 3, la tolva familiar 1 abastece a la Sinergy 6 y
Sinergy 7, mientras que la tolva familiar 2 provee a la Sinergy 4 y Discovery 5. Se
organiza las máquinas Sprint 1, Sprint 2, Sprint 3 y Sinergy 7 en una zona para surtir
a la enfardadora 1, mientras que las máquinas Sinergy 4, Discovery 5 y Sinergy 6
se ubican en otra zona para suministrar a la enfardadora 2.
Las máquinas se distribuyen espacialmente como se muestra en la figura 20,

aprovechando las características técnicas de las mismas, es decir, las máquinas
que pueden pre empacar las referencias de libra y libra americana, en una misma
zona con la enfardadora programada para empacar estas referencias; por otro lado,
las máquinas que pueden pre empacar las referencias de kilo y 2.5 kilos con la
enfardadora dispuesta para empaquetar estas referencias. Las máquinas que pre
empacan se conectan con las enfardadoras correspondientes mediante bandas
transportadoras.
78
ZONA DE SUMINISTRO DE AZÚCAR ZONA DE PREEMPAQUE
ZONA DE EMPAQUE
SPRINT 1
TOLVA FAMILIAR 4
SPRINT 2
ENFARDADORA 1
SPRINT 3
SINERGY 7
TOLVA FAMILIAR 2
SINERGY 6
DISCOVERY
ENFARDADORA 2
TOLVA FAMILIAR 1 5
SINERGY 4
Figura 23. Diseño espacial de la propuesta de enfardadoras
Se simula este escenario en el programa Arena Master Development con la

estructura mostrada en las tablas 18, 19 y 20.
Tasa de llegada
1 Tolva familiar 4 180 unid/h
Entidades 4 Clientes de libra americana 1 unid/mes
5 Clientes de libra 1 unid/mes
6 Clientes de kilo 1 unid/mes
7 Clientes de 2,5 kilos 1 unid/mes
Tabla 18. Entidades utilizadas en el modelo de simulación
VARIABLES JUSTIFICACIÓN
79
Cuando la enfardadora empaca un fardo de la presentación libra
Fardo libra americana americana, esta toma valor de 1. Además, sirve de insumo para el
contador de fardos de esta presentación.
Cuando la enfardadora empaca un fardo de la presentación libra, esta
Fardo libra toma valor de 1. Además, sirve de insumo para el contador de fardos de
esta presentación.
Cuando la enfardadora empaca un fardo de la presentación kilo, esta
Fardo kilo toma valor de 1. Además, sirve de insumo para el contador de fardos de
esta presentación.
Cuando la enfardadora empaca un fardo de la presentación 2,5 kilos,
Fardo súper kilos esta toma valor de 1. Además, sirve de insumo para el contador de
fardos de esta presentación.
Sirve de insumo para la variable faltante de esta presentación, además
Demanda libra americana
para el contador de demanda de libra americana.
Demanda libra
para el contador de demanda de libra.
Demanda kilo
para el contador de demanda de kilo.
Demanda súper kilos
para el contador de demanda de 2,5 kilos.
Faltante libra americana Activa el proceso de empaque de la presentación libra americana
Faltante libra Activa el proceso de empaque de la presentación libra
Faltante kilo Activa el proceso de empaque de la presentación kilo
Faltante súper kilos Activa el proceso de empaque de la presentación 2,5 kilos
Tabla 19. Variables utilizadas en el modelo de simulación
VALOR ASIGNACIÓN
1 Unidad de libra americana
Atributo: 2 Unidad de libra
Reference 3 Unidad de kilo
4 Unidad de 2,5 kilos
Tabla 20. Atributos utilizados en el modelo de simulación
 Cada tolva suministra azúcar (fardos de cualquier presentación) a razón de 180

unid/h a las máquinas asignadas; este valor surge de la necesidad de suplir la
máxima cantidad de solicitudes, es decir, en el modelo, la tolva envía una unidad
al sistema, este producto (fardo) puede tomar cualquier referencia, además de
convertirse en varias referencias, si la planeación así lo indica. Por ejemplo, al
inicio de la simulación, la demanda de cualquier presentación no está satisfecha
en su totalidad, por eso cuando entra la primera unidad, aparece un decide, que
identifica si se necesita producir una referencia, si se solicitan dos, tres o todas,
dependiendo de la respuesta, ese producto se convierte en dos, tres o cuatro,
por medio de un separate, y de ahí sale a las máquinas para el proceso de
80
empaque. Por lo tanto la cantidad mínima que la tolva debe enviar al sistema
para que en algún instante de tiempo, las máquinas no estén detenidas por falta
de producto (exceptuando fallas y paros por caña), es de una unidad cada 31,25
segundos (velocidad máxima de cualquiera de las máquinas pre empacadoras
con cualquier referencia, en este caso, la Sprint 1 con la referencia de libra
americana), lo que arroja un resultado de 115,2 unidades/h, sin embargo, se deja
un tiempo de más por precaución. A cada unidad de azúcar (presentación) que
entra al sistema se le identifica su demanda y su cantidad faltante para cumplir
esta, mediante el valor de una variable denominada “Faltante de libra”, dando
como ejemplo, la referencia de libra. La variable es modificada cada vez que llega
una demanda (mensual) y cada vez que se empaca esa referencia.
Nota: Cabe resaltar que la idea inicial, era que la tolva suministrara azúcar, no como
fardo sino como bolsita de cualquier presentación, sin embargo, la tasa de entrada
de esta debía de ser mayor y al ejecutar la simulación, aparecía un problema de
capacidad del software. Por lo tanto, se modificó lo anterior para generar unos
resultados acordes a la realidad y en el periodo de tiempo deseado (semestre).
 La distribución de la cantidad de demanda mensual se obtiene del ajuste por

medio del software Minitab, de las solicitudes realizadas en cada mes del primer
semestre del presente año, dando como resultado una distribución normal, para
todos los casos. Sin embargo, la llegada de cada demanda se introduce
constante cada mes (2’106.000 segundos)
 Al identificar la necesidad de empacar alguna referencia, se identifica la
máquina pre empacadora de la zona que se encuentre desocupada, cuando
existe más de una en este estado, se envía a la primera que se haya agregado
a la simulación. Por ejemplo, si la azúcar proviene de la tolva familiar 4, las
máquinas disponibles y asignadas a satisfacer sus necesidades son la Sprint 1,
2 y 3; si todas se encuentran desocupadas, se envía a la Sprint 1, ya que fue la
primera en adicionarse a la simulación.
 Cada máquina se le asigna un tiempo de operación dependiendo de la
referencia a pre empacar y empacar, mediante el uso de atributos, ya que
cuando es por ejemplo, la referencia de libra, se le asigna al atributo “Reference”
un valor de 2.
 Se incluyen contadores de demanda y de fardos empacados para cada
referencia, con el fin de obtener resultados de las variables a analizar.
La simulación se realiza para un periodo de 12.636.000 segundos, que se obtiene

de multiplicar 180 días (6 meses de 30 días cada uno) por 1170 minutos (tiempo
planeado de operación) y el resultado anterior se multiplica por 60 (segundos que
contiene un minuto). Adicionalmente, se selecciona la opción del menú, Run – Run
Control – Batch Run (No Animation), para poder obtener una solución en un lapso
de tiempo corto, ya que se intentó simular a máxima velocidad con animación, pero
ésta tenía una duración mayor a las 24 horas. Se escoge simular 6 meses ya que
81
ese fue el tiempo durante el cual se recopiló la información de las operaciones del
empacadero.
11.2 RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN
La simulación del escenario 3, el cual consta del reemplazo de 36 operarios por dos
máquinas enfardadoras, muestra resultados satisfactorios, que se pueden observar
en la tabla 21.
DEMANDA (QQ)
REAL SIMULACIÓN
454 g 57.148 41.515
500 g 190.960 189.825
1 kg 139.457 227.416
2,5 kg 76.450 90.556
Tabla 21. Resultados de la simulación
La demanda semestral mostrada en la tabla 21 de la mayoría de referencias resultó

semejante a la evidenciada en la realidad, en tres de los cuatro casos no supero
una variación relativa del 30%, sin embargo, para el caso de la presentación de kilo
se observa un aumento superior al 60%, debido a la desviación de la demanda real
de esta referencia en los seis primeros meses de este año.
DEMANDA VS EMPAQUE
Fardos
Contador
Figura 24. Cantidad de azúcar empacada (Resultado de la simulación)
La cantidad empacada al final del semestre en todos los casos fueron menores a la
demanda, debido a la restricción de exceso de empaque (ver figura 24)
El cumplimiento de la demanda para las referencias libra americana, libra, kilo y 2.5
kilos fueron de 88.5%, 86.0%, 96.8% y 73.0%, respectivamente.
82
EMPAQUE (QQ)
REAL SIMULACIÓN
454 g 123.017 36.733
500 g 109.512 163.319
1 kg 90.622 220.071
2,5 kg 77.697 66.067
TOTAL 400.848 486.189
Tabla 22. Cumplimiento de la demanda Real Vs Simulación
En la tabla 22, se puede observar que la capacidad de empaque aumentó con

referencia a la situación actual aproximadamente en un 21,29%, debido a que se
empacó 486.189 QQ comparado con los 400.848 QQ que se empacaron en la
realidad.
UNIDADES (FARDOS) PROCESADAS POR MÁQUINA

Unid (Fardo)
Máquinas
Figura 25. Unidades (Fardos) procesados en cada máquina (Resultado de la simulación)
De la figura 25, se puede deducir que las enfardadoras 1 y 2 son las máquinas que
más tramitaron unidades, mientras que las restantes se muestran equilibradas. Esto
sucede a que todo lo que tramiten las máquinas pre empacadoras (Sprint 1, 2 y 3,
Sinergy 4, 6 y 7 y Discovery 5) tiene que ser procesadas por las máquinas
empacadoras (Enfardadora 1 y 2).
83
UTILIZACIÓN DE MÁQUINAS
Proporción de tiempo
Máquinas
Figura 26. Utilización (%) de las máquinas (Resultado de la simulación)
La figura 26 muestra el porcentaje de utilización de las máquinas, en donde se

puede observar que las máquinas Discovery 5, Sinergy 4 y Sinergy 6, son las que
más tiempo están en operación, excluyendo las dos enfardadoras; y esto se explica
porque la velocidad de estas comparada con la de la enfardadora 2, que es la que
enfarda lo empacado por ellas, es relativamente baja, por lo tanto en algunos lapsos
de tiempo, la enfardadora tiene tiempo ocioso mientras que cualquiera de estas tres
máquinas empaquen las unidades. Caso contrario con el empaque de las
referencias de libra y libra americana, que cuenta con cuatro máquinas pre
empacadoras (Sprint 1, 2 y 3 y Sinergy 7) y una enfardadora empacadora
(Enfardadora 1), en este caso, la velocidad de las máquinas pre empacadoras
comparada con la enfardadora no es baja, y, por el contrario, la enfardadora
mantiene ocupada.
En cuanto a tiempo promedio en cola, se obtiene del informe que la cola generada
en las máquinas Discovery 5, Sinergy 4 y 6, y Enfardadora 1, son las de mayor
tiempo, lo que se asocia a su tiempo de procesamiento y porcentaje de utilización,
respectivamente.
De acuerdo a lo realizado durante todo el trabajo y al análisis de la situación actual

del empacadero del ingenio Riopaila, se calcula el OEE teniendo en cuenta lo
siguiente:
 Dado que los tiempos o las pérdidas de desempeño de las máquinas

preempacadoras no se tienen en el área, este valor se supondrá del 100%,
tanto para el estado actual, como para el futuro.
 Dado que no se cuenta con información sobre la cantidad de producto
reprocesado, el factor de calidad del OEE se basará exclusivamente en el
cálculo del cumplimiento de los límites de especificación de cada
84
presentación de azúcar. Por tal motivo, el porcentaje de producto que no se
encuentre dentro de este intervalo, afectará el factor de calidad.
Cálculo del OEE de la situación actual de cada máquina:
Disponibilidad
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡1 = 86,06%
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑆𝑖𝑛𝑒𝑟𝑔𝑦4 = 88,78%
𝐷𝑖𝑠𝑝𝐷𝑖𝑠𝑐𝑜𝑣𝑒𝑟𝑦5 = 84,98%
Desempeño
𝐷𝑒𝑠𝑒𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡1 = 100%
𝐷𝑒𝑠𝑒𝑆𝑖𝑛𝑒𝑟𝑔𝑦4 = 100%
𝐷𝑒𝑠𝑒𝐷𝑖𝑠𝑐𝑜𝑣𝑒𝑟𝑦5 = 100%
Calidad
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡1 = 64,5%
85
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑆𝑖𝑛𝑒𝑟𝑔𝑦4 = 10,1%
𝐶𝑎𝑙𝑖𝐷𝑖𝑠𝑐𝑜𝑣𝑒𝑟𝑦5 = 9,8%
OEE
𝑂𝐸𝐸𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡1 = 86,06% ∗ 100% ∗ 64,5% = 55,51%
𝑂𝐸𝐸𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡2 = 85,81% ∗ 100% ∗ 66,7% = 57,24%
𝑂𝐸𝐸𝑆𝑝𝑟𝑖𝑛𝑡3 = 82,85% ∗ 100% ∗ 62,8% = 52,03%
𝑂𝐸𝐸𝑆𝑖𝑛𝑒𝑟𝑔𝑦4 = 88,78% ∗ 100% ∗ 10,1% = 8,97%
𝑂𝐸𝐸𝐷𝑖𝑠𝑐𝑜𝑣𝑒𝑟𝑦5 = 84,98% ∗ 100% ∗ 9,8% = 8,33%
𝑂𝐸𝐸𝑆𝑖𝑛𝑒𝑟𝑔𝑦6 = 79,04% ∗ 100% ∗ 11,2% = 8,85%
𝑂𝐸𝐸𝑆𝑖𝑛𝑒𝑟𝑔𝑦7 = 75,18% ∗ 100% ∗ 65,1% = 48,94%
Ya para el cálculo del OEE en cualquier momento que lo desee calcular la

organización, se debe realizar lo siguiente:
Dado que en el cálculo del OEE en el momento actual, se registra los valores de la
disponibilidad, desempeño y calidad en el lapso del semestre anterior, se tiene que:
Disponibilidad: Se calcula el tiempo planificado de producción (TPO), que es el

tiempo total de trabajo (horas del turno de producción por los días en que se
produce) menos las paradas planificadas (almuerzos, mantenimientos
programados, por razones legales, etc.). Por otra parte, se registran las anomalías,
averías, cambios y esperas de arranque, durante el semestre en curso, y se restan
del tiempo planificado de producción calculado anteriormente, lo que corresponde
al tiempo de operación (TO).
86
𝑇𝑂
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ( ) ∗ 100%
𝑇𝑃𝑂
Desempeño: Se calcula el tiempo ideal de ciclo (TIC), que depende de la capacidad
nominal, la cual es dada por el fabricante (velocidad máxima), sin embargo, se
recomienda realizar ensayos calculando la velocidad máxima en condiciones
normales de producción (humedad, calor, polvo, etc.); por lo tanto, el resultado será
en número de unidades por hora. Posteriormente, se halla el número total de
unidades producidas (NTUP) en el tiempo de operación (calculado en el paso
anterior). Finalmente, se calcula el desempeño de la siguiente manera:
1
𝑇𝐼𝐶 =
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙
𝑇𝑂
𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 = [𝑇𝐼𝐶/ ( )] ∗ 100%
𝑁𝑇𝑈𝑃
Calidad: Se calcula el porcentaje de unidades conformes (UC); se asume conforme,
aquella unidad que se encuentra dentro de los límites de especificación de peso
para cada presentación del número total de unidades producidas.
𝑈𝐶
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ( ) ∗ 100%
𝑁𝑇𝑈𝑃
Finalmente, se calcula el OEE, multiplicando las tres razones porcentuales
calculadas anteriormente, así:
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜 ∗ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
Con la implementación de las bases de los pilares de mantenimiento autónomo y

mejora enfocada propuesta, se debe de tener una mejora del OEE.
12. CONCLUSIONES
 Con la inclusión de las dos enfardadoras en lugar de los 36 operarios de

empaque, la confiabilidad y disponibilidad de este proceso se aumenta en un
1,76% y 1,91%, respectivamente.
87
 Con la solución de los tres escenarios propuestos en el modelo de programación
lineal entera mixta, se obtiene que el escenario donde más se empaca quintales
de azúcar es en el tercero, en el cual dos enfardadoras reemplazan a 36
operarios para la operación de empaque y sellado, aumentando su producción
(empacado) en un 7,42%.
 El proyecto de inversión en el tercer escenario tiene un valor presente de

$1.843’345.882, teniendo en cuenta el capital invertido, los ahorros de coste de
personal (36 operarios) y en material de empaque, por lo que además de
aumentar productividad, baja costos y aumenta utilidades.
 La simulación del tercer escenario permite evidenciar un aumento de la cantidad

de quintales empacados respecto de la situación experimentada en el primer
semestre en el empacadero, el cual fue de aproximadamente 21,29%.
 La mejoría entre la simulación del tercer escenario y la situación experimentada

en el primer semestre en el empacadero, y la optimización del primer y tercer
escenario es favorable para la simulación, ya que se mejora un 21,29%,
mientras que en la optimización sólo un 7,42%. Lo anterior se da a la regularidad
de una máquina con respecto al operario, es decir, es más probable que una
máquina pueda trabajar la mayor parte del tiempo a su nivel más alto, que un
operario.
 Tener información organizada y estandarizada permite un mejor análisis de los

procesos y las mejoras que se deben llevar a cabo dentro del área.
 La realización de pequeñas muestras de lo que sería el desarrollo de los

programas de mejora enfocada y mantenimiento autónomo generó interés en el
personal tanto operativo como administrativo.
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90
ANEXO A. FORMATO DE REGISTRO DE ANOMALÍAS ACTUAL
91
Fecha Día: Mes: Año:
REGISTRAR EN EL SIGUIENTE FORMATO LAS ANOMALÍAS, SITUACIONES Y DEMÁS QUE NO PERMITAN CUMPLIR CON LA
META DE PRODUCCIÓN PLANTEADA PARA EL DÍA
Duración anomalía
HECHO: Descripcion del
Turno Colaborador
problema, Que sucedió?
Inicio Fin
Fuente: Riopaila Castilla S.A
92
ANEXO B. CAUSAS PERTENECIENTES A LA CATEGORÍA "OTROS"
Tiempo
Otros
perdido
Falta de masa 6.685
Banda transportadora-Falla 6.585
Baja presión de aire 6.235
Tolva-Terrones 5.165
Sello horizontal-Falla 3.850
Sellado- problema por arrastre de lámina 3.540
Rotonda Llena 3.250
Tablero de control-daño 3.060
Cosedora-Dañada 2.815
Señal de envíos del sistema oga a la tolva-Problema 2.590
Codificador-Falla 2.569
Celdas de carga-Acond 2.520
Lamina-Falta 1.998
Dosificador-Falla 1.920
Ajustes por variación de peso 1.725
Sin justificar 1.574
Conductor de máquina-Daño 1.520
Tubería-Taponamiento 1.230
Sello vertical-Falla 940
Cambio de referencia 865
Mantenimiento Preventivo 780
Cambio de cuchilla de corte 450
Cilindro del fuelle 420
Tanque de enfriamiento-Fuga 420
Mordaza vertical-Bobina 330
Fuga de aire 220
Motor-Sobrecalentamiento 190
Fechador-fallas 160
Desagüe-Taponamiento 50
Fuente: Elaboración propia
93
ANEXO C. FORMATO DE TARJETA ROJA TPM
TARJETA ROJA
DESCRIPCIÓN DEL ARTÍCULO Folio Ítem Fecha
ELABORADA POR:
Área Sección Localización
U nid ad d e
TIPO DE OBJETO Cantidad: med id a
Aseo A
Herramientas y utensilios H
Insumo químico Q Valor Unitario:
Papelería y oficina P
Elementos de protección personal S
Equipo y accesorios E Valor Total:
Residuo Sólido RS
Residuo líquido RL
RAZÓN
1. No es necesario 6. Material de desperdicio
2. Dañado 7. Contaminante
3. Defectuoso 8. Otro:
4. En desuso
5. No se necesita pronto
CONSIDERACIONES PARA MANEJO Y ALMACENAJE
1. Ventilación especial 5. Degradable
2. Frágil 6. Radioactivo
3. Explosivo 7. Temperatura amb.
4. Corrosivo 8. Otra:
FORMA DE DESECHO
1. Botar 5. Tra s l a da r a otra á rea
2. Vender 6. Tra s l a da r a l ta l l er
3. Otros: 7. Tra s l a da r a l a l ma cén
4. Regresar la proveedor 8. Mover a l cua rto de l a s 5 S
AUTORIZACIÓN PARA EL DESECHO
Fecha programada de desecho:
Firma del supervisor Firma de Jefe de Área
Fuente: Curso de TPM – Universidad del Valle
94
ANEXO D. PROPUESTA DE ESTÁNDAR DE LIMPIEZA, INSPECCIÓN Y LUBRICACIÓN
ESTÁNDARES DE LIMPIEZA, INSPECCIÓN Y LUBRICACIÓN
ÁREA: NOMBRE DEL EQUIPO MEJORAMIENTO: TIPO DE ESTÁNDAR:
LIMPIEZA INSPECCIÓN LUBRICACIÓN
NOMBRE MÁQUINA/EQUIPO: PROCESO: FECHA DE ELABORACIÓN: REVISIÓN:
TIEMPO DE
ELEMENTOS DE
No. DESCRIPCIÓN CONTROL VISUAL CONDICIÓN IDEAL ACCIÓN PARA ELIMINAR LA ANOMALÍA DETECTADA LI LM HERRAMIENTAS FRECUENCIA RESPONSABLE EJECUCIÓN
SEGURIDAD
(min)
Operario de
Velocidad de máquina Apagar o detener la máquina, aspirar o barrer la bandeja superior de la Aspiradora/escoba y
1 Limpiar de residuos de azúcar X D EPP máquina de 3
0 bolsas/min máquina recogedor
empaque
Aspiradora/cepillo para Operario de
Velocidad de máquina Apagar o detener la máquina, aspirar o limpiar con un cepillo el polvillo sobre
2 Limpiar polvillo y residuos del sistema de dosificación X lavar y cepillo de D EPP máquina de 5
0 bolsas/min la máquina y con un cepillo de mango corto limpiar las zonas de difícil acceso
mango corto empaque
Operario de
3 Limpiar el polvillo de los tableros de control de la máquina No aplica Aspirar o limpiar con cepillo el tablero de control de la máquina X Aspiradora y cepillo D EPP máquina de 1
empaque
Operario de
Velocidad de máquina
4 Limpiar residuos en la transmisión de la máquina Limpiar con cepillo los residuos de la transmisión de la máquina envasadora X Cepillo D EPP máquina de 2
0 bolsas/min
empaque
Limpiar con waipe húmedo toda la estructura de la máquina e inmediatamente Operario de
5 Limpieza final de la máquina envasadora después pasar un waipe seco. Después de realizada la limpieza disponer los X Wypalls D EPP máquina de 7
0 bolsas/min
waipes empaque
Operario de
Velocidad de máquina Limpiar con un cepillo o escoba los residuos de azúcar de la banda
6 Limpiar banda transportadora y rotonda X Cepillo D EPP máquina de 5
0 bolsas/min transportadora y la rotonda
empaque
Operario de
7 Verificar el estado de acrílicos No aplica Observar el estado (fallas en el material) de los acrílicos X NA D EPP máquina de 2
empaque
Operario de
8 Inspeccionar el sistema de lubricación de la máquina Inspeccionar el estado de lubricación de las máquinas X NA D EPP máquina de 4
0 bolsas/min
empaque
APROBACIONES: TOTAL TIEMPO (min):
FRECUENCIA CONTROL VISUAL Sentidos CONTROL VISUAL: LUBRICANTES
R A M V
T D S M 6M A 29
Rojo Azul Marron Verde Grasa Amarilla
Turno Diario Semanal Mensual Semestral Anual Visual Tacto Olfato Audición
Coordinador(a) empacadero Jefe de mantenimiento OBSERVACIONES
Fuente: Modificado de Curso TPM – Universidad del Valle
95
ANEXO E. TARJETAS TPM PARA DEMARCACIÓN DE ANOMALÍAS
PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO PLAN DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

Tarjeta TPM Tarjeta TPM
Fecha: ___________________ Fecha: ___________________
Equipo: __________________________________ Equipo: __________________________________
Parte o elemento: _________________________ Parte o elemento: _________________________
Prioridad: ALTA MEDIA BAJA Prioridad: ALTA MEDIA BAJA
DESCRIPCIÓN DE LA FALLA/ANOMALÍA DESCRIPCIÓN DE LA FALLA/ANOMALÍA
Fuente: Elaboración propia (Modificado de Suzuki, 1996)
96
ANEXO F. REGISTRO DEL TEMA DE MEJORA
REGISTRO DE MEJORA ENFOCADA
Fecha: ______________________________________________________
Tema: ______________________________________________________
Pérdida: ______________________________________________________
Duración proyectada: _________________________________________
Horario de reunión propuesta: __________________________________
Área: ______________________________________________________
Responsable: _________________________________________
Miembros:
_______________________________ ______________________
Nombre Firma
_______________________________ ______________________
Nombre Firma
_______________________________ ______________________
Nombre Firma
Realizado por
______________________________________________________________
Fuente: Elaboración propia (Modificado de Suzuki, 1996)
97
ANEXO G. KNOW-WHY PARA EL EMPACADERO
¿Por qué no se están alcanzando las metas de producción propuestas?

2 ¿Por qué no se hace una
3 ¿Por qué se presenta escasez de materia prima (paro por caña
1 ¿Por qué no se aprovecha al máximo la capacidad de las máquinas preempacadoras? adecuada planeación de la
de azúcar)?
producción?
2.1. ¿Por que no existe un
1.1 ¿Por qué las máquinas no están trabajando a su máxima 1.2 ¿Por qué las máquinas no funcionan durante todo el 3.1 Eventos climáticos, 3.2. Fallas en àreas externas al
procedimiento estandarizado
velocidad? tiempo de operación? humedad empacadero
para planear la producción
1.1.1 Porque los operarios de
empaque programan las 1.1.2 Por qué las máquinas fallan 1.2.1 Por qué las máquinas 1.2.2 Por qué apagan las
máquinas a una velocidad constantemente.? fallan constantemente.? máquinas?
inferior que la nominal.
1.1.1.1 Porque no existe el 1.2.2.1 Porque no existe el
personal suficiente que permita 1.1.2.1 Por falta de mantenimiento 1.2.1.1 Por falta de personal suficiente que permita
una nivelación del flujo de preventivo mantenimiento preventivo una nivelación del flujo de
producción (empaque) producción (empaque)
1.1.2.2 Porque el entorno no 1.2.1.2 Porque el entorno no
1.2.2.2 Por mantenimiento
permite su funcionamiento permite su funcionamiento
programado
óptimo. (polvillo, etc) óptimo. (polvillo, etc)
1.1.2.3 Por desconocimiento del 1.2.1.3 Por desconocimiento
adecuado uso por parte del del adecuado uso por parte
preventivo
operario de empaque del operario de empaque
correctivo
98
ANEXO H. MODELO MATEMÁTICO EN AMPL: ESCENARIO ACTUAL
# Conjuntos
set PROD; # productos con indice i
set MAQ; # maquina con indice m
set OPER; # operarios con indice o
set TIEM; # periodos de tiempo en meses con indice t
#Parametros
param tim{i in PROD, m in MAQ}; # tiempo que necesita la maquina m para

preempacar el producto i
param tio{i in PROD, o in OPER}; # tiempo que necesita el operario o para

empacar el producto i
param dispmt{m in MAQ, t in TIEM}; # disponibilidad de tiempo que tiene la

maquina m para preempacar en el periodo t
param dispot{o in OPER, t in TIEM}; # disponibilidad de tiempo que tiene

el operario o para empacar en el periodo t
param pdefim{i in PROD, m in MAQ}; # Proporcion de defectuosos que la

maquina m genera al preempacar el producto i
param pdefio{i in PROD, o in OPER}; # Proporcion de defectuosos que el

operario o genera al empacar el producto i
param demit{i in PROD, t in TIEM}; # Demanda del producto i en el periodo

t
# Variables de decision
var X{i in PROD, m in MAQ, t in TIEM}>=0 integer; # cantidad del producto

i que preempaca la maquina m en el periodo t
99
var Y{i in PROD, o in OPER, t in TIEM}>=0 integer; # cantidad del producto
i que empaca el operario o en el periodo t
# Funcion objetivo
maximize cant_prod: sum{i in PROD, o in OPER, t in TIEM}(Y[i,o,t]);
# Restricciones
subject to R1{m in MAQ, t in TIEM}:sum{i in

PROD}(tim[i,m]*X[i,m,t])<=(dispmt[m,t]*3600);
subject to R2{o in OPER, t in TIEM}:sum{i in

PROD}(tio[i,o]*Y[i,o,t])<=(dispot[o,t]*3600);
subject to R3{i in PROD, t in TIEM}:sum{m in MAQ}(X[i,m,t]*(1-

pdefim[i,m]))=sum{o in OPER}(Y[i,o,t]);
subject to R6{i in PROD, t in TIEM}:sum{o in OPER}(Y[i,o,t]*(1-

pdefio[i,o]))<=demit[i,t];
subject to R7{m in MAQ:m<=4}:sum{t in TIEM, i in PROD:i>=3}(X[i,m,t])=0;
subject to R8{m in MAQ:m>=5}:sum{t in TIEM, i in PROD:i<=2}(X[i,m,t])=0;
100
ANEXO I. MODELO MATEMÁTICO EN AMPL: ESCENARIO 2
# Conjuntos
set OPER; # operarios con indice o
set ENF; # enfardadoras con indice e
#Parametros

param tio{i in PROD, o in OPER}; # tiempo que necesita el operario o para

param tie{i in PROD, e in ENF}; # tiempo que necesita la enfardadora e para


param dispot{o in OPER, t in TIEM}; # disponibilidad de tiempo que tiene

el operario o para empacar en el periodo t
param dispet{e in ENF, t in TIEM}; # disponibilidad de tiempo que tiene la

enfardadora e para empacar en el periodo t

param pdefio{i in PROD, o in OPER}; # Proporcion de defectuosos que el

operario o genera al empacar el producto i
param pdefie{i in PROD, e in ENF}; # Proporcion de defectuosos que la

enfardadora e genera al empacar el producto i
101
t

var Y{i in PROD, o in OPER, t in TIEM}>=0 integer; # cantidad del producto

i que empaca el operario o en el periodo t
var Z{i in PROD, e in ENF, t in TIEM}>=0 integer; # cantidad del producto

i que empaca la enfardadora e en el periodo t
# Funcion objetivo
maximize cant_prod: sum{i in PROD, o in OPER, e in ENF, t in

TIEM}(Y[i,o,t]+Z[i,e,t]);
# Restricciones

PROD}(tim[i,m]*X[i,m,t])<=((dispmt[m,t])*3600);
subject to R2{o in OPER, t in TIEM}:sum{i in

PROD}(tio[i,o]*Y[i,o,t])<=((dispot[o,t])*3600);
subject to R3{e in ENF, t in TIEM}:sum{i in

PROD}(tie[i,e]*Z[i,e,t])<=((dispet[e,t])*3600);

pdefim[i,m]))=((sum{o in OPER}Y[i,o,t])+(sum{e in ENF}Z[i,e,t]));
subject to R5{i in PROD, t in TIEM}:(sum{o in OPER}(Y[i,o,t]*(1-

pdefio[i,o])))+(sum{e in ENF}(Z[i,e,t]*(1-pdefie[i,e])))<=demit[i,t];
102
ANEXO J. MODELO MATEMÁTICO EN AMPL: ESCENARIO 2
# Conjuntos
set ENF; # enfardadoras con indice e
#Parametros

param tie{i in PROD, e in ENF}; # tiempo que necesita la enfardadora e para


param dispet{e in ENF, t in TIEM}; # disponibilidad de tiempo que tiene la

enfardadora e para empacar en el periodo t

param pdefie{i in PROD, e in ENF}; # Proporcion de defectuosos que la

enfardadora e genera al empacar el producto i

t

103
var Z{i in PROD, e in ENF, t in TIEM}>=0 integer; # cantidad del producto
i que empaca la enfardadora e en el periodo t
# Funcion objetivo
maximize cant_prod: sum{i in PROD, e in ENF, t in TIEM}(Z[i,e,t]);
# Restricciones

PROD}(tim[i,m]*X[i,m,t])<=((dispmt[m,t])*3600);
subject to R2{e in ENF, t in TIEM}:sum{i in

PROD}(tie[i,e]*Z[i,e,t])<=((dispet[e,t])*3600);

pdefim[i,m]))=sum{e in ENF}(Z[i,e,t]);
subject to R4{i in PROD, t in TIEM}:sum{e in ENF}(Z[i,e,t]*(1-

pdefie[i,e]))<=demit[i,t];
104
ANEXO K. FORMATO DE SEGUIMIENTO AL PLAN DE MEJORA ENFOCADA
SEGUIMIENTO A PROGRAMAS DE MEJORA ENFOCADA
INDICADOR INDICADOR CRONOGRAMA (MESES)

TEMA PÉRDIDA RESPONSABLE
ACTUAL OBJETIVO 1 2 3 4 5 6
Plan
Ejecución
Plan
Ejecución
Plan
Ejecución
Plan
Ejecución
Paso 2: Comprender la situación -

Paso 3: Descubrir y eliminar anormalidades -
Paso 4: Analizar causas -
Paso 5: Planificar la mejora -
Paso 6: Implantación de la mejora -
Paso 7: Chequear los resultados -
105

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DISEÑO DE LOS PILARES “MEJORA ENFOCADA” Y “MANTENIMIENTO

AUTÓNOMO” EN EL ÁREA DE EMPACADERO DEL INGENIO RIOPAILA

AURA MARÍA MARTÍNEZ PINEDA

JOSÉ LUIS CHACÓN AGUIRRE

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE PALMIRA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

AURA MARÍA MARTÍNEZ PINEDA

JOSÉ LUIS CHACÓN AGUIRRE

Trabajo de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial

Director: Msc. Raúl Antonio Díaz Pacheco

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE PALMIRA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Palmira, febrero de 2018

Tabla 1. Cumplimiento de la producción de azúcar planeada - Semestre I/2017.. 32

Figura 1. Objetivos del departamento de mantenimiento. ................................................ 18

ANEXO A. FORMATO DE REGISTRO DE ANOMALÍAS ACTUAL ................................. 91

AHP: Significa en español “Proceso Analítico Jerárquico” es una técnica

Confiabilidad: Es la probabilidad que el equipo o proceso funcione bajo ciertos

Disponibilidad: Tiempo total durante el cual el equipo está operando sin

Indisponibilidad: Contrario a la disponibilidad, es el tiempo durante el cual el

JIPM: Instituto Japonés de Mantenimiento en Plantas, es el creador del TPM

TPM: Sus siglas significan en español “Mantenimiento Total Productivo”, es una

El mantenimiento se define generalmente como una serie de actividades técnicas

Por otra parte, mientras unas industrias se preocupaban por el mantenimiento

El ingenio Riopaila Castilla, una empresa dedicada a la producción y

Las empresas que se proponen ser competitivas en su mercado, deben tener

Los operarios realizan su función bajo su experiencia, no se les han asignado

La confiabilidad de los equipos, que según Modarres y otros en 1998, se puede

Al no disponer el tiempo completo de las máquinas empacadoras y del personal,

A partir de este planteamiento surge la siguiente pregunta ¿Qué estrategia se debe

2.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar los pilares “Mejorada enfocada” y “Mantenimiento autónomo” del

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Elaborar propuestas para la estructuración del programa de los pilares mejora

 Evaluar la eficacia del programa propuesto mediante la simulación de las

Para desarrollar el diagnóstico de la situación actual del empacadero se realizaron

Para la elaboración de las propuestas de los programas se partió de un análisis del

Particularmente, para la propuesta de diseño del pilar de mantenimiento autónomo,

Finalmente, para la evaluación de la eficacia del programa se realiza una simulación

Se decide utilizar TPM en lugar de otras herramientas de la ingeniería, ya que esta

En conclusión, si el empacadero de la planta Castilla logra implementar los dos

Yeiny Jiménez Ruiz en su trabajo de grado presentado en el año 2012, presenta

Dionicio N. Reinaldo, John Willmer E., Rafael G. García C y Fabricio A. Niebles A,

Toskano Hurtado, en su artículo “El proceso de análisis jerárquico (AHP) como

Juan Duanmu y Kevin Taaffe, en su artículo “Measuring manufacturing throughtput

Panagiotis H. Tsarouhas, en su artículo “Equipment performance evaluation in a

6.1 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Francisco Rey Sacristán en su libro “Manual de mantenimiento integral en la

6.1.2 Objetivos del mantenimiento:

Figura 1. Objetivos del departamento de mantenimiento.

Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se diferencian

 Mantenimiento correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los

 Mantenimiento preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misión mantener

 Mantenimiento predictivo: Es el que persigue conocer e informar

 Mantenimiento en uso: es el mantenimiento básico de un equipo realizado por

6.2 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Según Mónica Gómez Santos en su libro “mantenimiento productivo total. Una