Procesos de Dirección de Proyectos T R E S

Si existen variaciones con respecto al plan que requieren cambios, las solicitudes de cambios se evalúan durante
el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (parte de monitoreo y control) para determinar su
impacto en el proyecto, identificar las mejores opciones para abordarlos y decidir si se deben aprobar o rechazar
o postergar.
En el caso de los cambios aprobados que requieren ajustes a las líneas base y al plan para la dirección del proyecto,
se debe realizar un esfuerzo de replanificación antes de que el equipo pueda comenzar a trabajar desde la versión
actualizada del plan y de las líneas base en la ejecución. Este esfuerzo de replanificación se realiza como parte del
proceso Realizar el Control Integrado de Cambios en monitoreo y control. Luego de la modificación del plan y
de las líneas base, el plan revisado se envía al equipo a cargo de la ejecución; así, el proyecto se ejecuta de acuerdo
con el plan actualizado y se hace el monitoreo y control según las líneas base actualizadas. Es posible que el
proyecto se aleje tanto de las líneas base que se requiera analizar si el proyecto debe siquiera continuar; también
puede suceder que se sugieran cambios tan significativos que excedan el acta de constitución del proyecto. En
estos casos, es posible que volvamos a la iniciación mientras se toman esas decisiones (ya que el acta de
constitución, que se crea en la iniciación, debería modificarse en dicha situación). Eventualmente, cuando el
trabajo finaliza (o se procede a la terminación del proyecto), el proyecto pasa al cierre.
En el transcurso del proyecto, puede hacerse necesario reevaluar la planificación del proyecto. Por ejemplo, si se
identifica un interesado y se requiere analizar sus requisitos luego de que se dio inicio al trabajo, o bien si procede
a una revisión de riesgos y se identifica un riesgo nuevo que se necesita analizar con un análisis cualitativo de
riesgos, será necesario que el proyecto vuelva a la fase de planificación. El proyecto también vuelve a la
planificación para proceder a su planificación gradual. Otra instancia en que el proyecto regresa a planificación se
da cuando se dispone de información nueva a través de la elaboración progresiva (por ejemplo, se generan
estimados más precisos que podrían afectar el cronograma y el presupuesto del proyecto).
Queda un último punto por considerar en la ilustración de la figura 3.1 y de la figura 3.5. ¿Observaste el círculo
grande de monitoreo y control que abarca a todos los procesos de dirección de proyectos? Ese círculo ilustra que
todo el trabajo del proyecto y la dirección del proyecto deben someterse a monitoreo y control. Este es un
concepto importante que debes recordar para el examen: a lo largo de la vida del proyecto, te ocuparás de
monitorear y medir los resultados del proyecto y de cualquier esfuerzo de dirección de proyectos y, luego, los
analizarás para ayudar a identificar variaciones respecto del plan, de modo que puedas tomar decisiones proactivas
para mantener el proyecto por buen camino.
Este proceso pudiera ser justo lo que necesitas para gestionar proyectos pequeños. Para proyectos grandes que
están divididos en fases, este proceso se puede repetir varias veces. Por ejemplo, en un proyecto con una fase de
investigación, se completa desde la iniciación hasta el cierre para dicha fase; luego se repite el proceso desde la
iniciación hasta el cierre de la siguiente fase. Cuando contestes preguntas situacionales en el examen, recuerda
que el nivel de detalle que se sigue en los procesos de dirección de proyectos se ajustará o adaptará al tipo y la
importancia estratégica del proyecto y al ciclo de vida elegido.
Ahora veamos el proceso de dirección de proyectos con más detalle, utilizando el Diagrama del Proceso de Rita™.

11 Diagrama del Proceso de Rita TM En años anteriores, se han llegado a incluir en el

examen más de 70 preguntas que requieren que se conozca el proceso de dirección de proyectos. Por
lo tanto, para aprobar el examen es importante que entiendas este proceso. Puede parecer que es
mucho para aprender. En este capítulo, y en los restantes de este libro, te ayudaremos a comprenderlo con muy
poca o nada de memorización.

Desde la primera edición de este libro, personas de todo el mundo han utilizado el siguiente diagrama como
técnica para aprender el proceso de dirección de proyectos de forma rápida y efectiva. Te ayuda a entender qué
debe hacerse y en qué momento. Este diagrama fue creado por Rita Mulcahy y es exclusivo de los libros y
productos de RMC.
Su propósito no es vincularse con otros recursos de dirección de proyectos¡ en cambio, su función es establecer,
de forma simple y directa, los esfuerzos involucrados en la dirección de un proyecto. La comprensión de
estos esfuerzos te dará el contexto necesario para entender claramente el proceso de dirección de proyectos
para el examen.

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INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN MONITOREOY CIERRE

(Es el único grupo de procesos
Seleccionar al director del proyecto
que tiene un orden asignado). Ejecutar el trabajo de acuerdo con el CONTROL Confirmar que el trabajo está hecho
plan para la dirección del proyecto de acuerdo a los requisitos
Determinar la cultura de la Tomar acciones para monitorear y
Determinar el enfoque de desarrollo,
compañía y los sistemas existentes Producir los entregables del controlar el proyecto Completar el cierre final de
el ciclo de vida y cómo se planificará
producto (alcance del producto) las adquisiciones
cada área de conocimiento Medir el desempeño comparándolo
Recolectar los procesos,
procedimientos e Recopilar los datos de desempeño con la línea base para la medición Obtener la aceptación final
Definir y priorizar los requisitos
información histórica del trabajo del desempeño del producto
Crear el enunciado del alcance
Dividir los proyectos grandes en Solicitar cambios Medir el desempeño comparándolo Completar el cierre financiero
del proyecto
fases o en proyectos más pequeños con otras métricas del plan para la
Implementar únicamente los dirección del proyecto Entregar el producto completado
Evaluar qué comprar y crear los
Entender el caso de negocio y el cambios aprobados
documentos de adquisición
plan de gestión de beneficios Analizar y evaluar datos Solicitar retroalimentación de los
Mejorar continuamente¡ realizar y desempeño clientes sobre el proyecto
Determinar el equipo
Identificar los requisitosi supuestos, elaboración progresiva
de planificación
riesgos y restricciones iniciales y los Determinar si las variaciones Completar el informe final
acuerdos existentes Seguir los procesos requieren una acción correctiva u de desempeño
Crear la EDT y el diccionario
otra(s) sollcitud(es) de cambios
delaEDT
Evaluar el proyecto y la viabilidad Determinar si el plan y los procesos
Archivar e indexar registros
del producto dentro de las de calidad son correctos y efectivos Influir en factores que ocasionan
Crear la lista de actividades
restricciones dadas los cambios
Recopilar las lecciones
Realizar auditorías de calidad y
Crear el diagrama de red aprendidas finales y actualizar las
Crear objetivos medibles y emitir informes de calidad Solicitar cambios
bases de conocimientos
criterios de éxito Estimar los requisitos de recursos
Adquirir el equipo final y los Realizar el control integrado
Desarrollar el acta de recursos físicos de cambios
Estimar la duración de las
constitución del proyecto actividades y sus costos
Dirigir las personas Aprobar o rechazar cambios
Identificar a los interesados y Determinar la ruta crítica
determinar sus expectativas, su Evaluar el desempeño individual y Actualizar el plan para la
interés, su influencia y su impacto del equipo, impartir capacitación dirección del proyecto y los
Desarrollar el cronograma
documentos del proyecto
Llevar a cabo actividades de
Desarrollar el presupuesto
Solicitar cambios formación de equipo Informar a los interesados sobre
todos los resultados de solicitudes
Determinar los estándares, procesos
Desarrollar el registro de supuestos Entregar reconocimientos de cambio
y métricas de calidad
y premios
Desarrollar el registro de Monitorear el involucramiento
Determinar la constitución del
los interesados Utilizar el registro de incidentes de los Interesados
equipo y todos sus roles
y responsabilidades
Facilitar la resolución Confirmar el cumplimiento de
de conflictos la configuración
Planificar las comunicaciones
y el involucramiento de
Liberar los recursos conforme se Crear proyecciones
los interesados
completa el trabajo
Obtener la aprobación de los
Realizar la identificación de riesgos,
Enviar y recibir información y entregables intermedios por parte
el análisis cualitativo y cuantitativo
solicitar retroalimentación del cliente
de riesgos y la planificación de la
respuesta a los riesgos
Informar el desempeño Realizar control de calidad
del proyecto
Volver atrás; iteraciones Efectuar revisiones, reevaluaciones
Facilitar el involucramiento y auditorías de riesgos
Finalizar la estrategia y los
de los interesados y gestionar sus
documentos de adquisición
expectativas Gestionar las reservas

Crear los planes de gestión

Llevar a cabo reuniones Gestionar, evaluar y cerrar
del cambio y de gestión de
las adquisiciones
la configuración
Evaluar vendedores; negociar con
vendedores y celebrar contratos Evaluar el uso de los recursos físicos
Finalizar todos los planes de gestión
con ellos
Desarrollar el plan para la
Usar y compartir el conocimiento
dirección del proyecto realista y
del proyecto
final y la línea base para la medición
del desempeño
Ejecutar los planes
de contingencia
Obtener la aprobación formal
del plan
Actualizar el plan para la dirección
Llevar a cabo la reunión de
del proyecto y los documentos del
proyecto
Diagrama del Proceso de Rita™
lanzamiento del proyecto
¿En qué punto del proceso
Solicitar cambios
de dirección de proyectos nos
encontramos?

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Cómo Usar el Diagrama del Proceso de RitaTM A medida que analices el Diagrama del Proceso de
Rita™, asegúrate de:
• Comprender el proceso de dirección de proyectos en general (un PMI-ismo).
• Encontrar términos que no conoces y aprender qué signiñcan buscándolos en este libro.
• Entender por qué cada acción se encuentra en la columna (grupo de procesos) en la que fue agrupada.
• Poder reproducir el orden específico del proceso de planificación; para ello, habrás de comprender qué
sucede en qué momento, de qué forma el trabajo previo sustenta lo que viene después y por qué; si aprendes
la columna de Planificación de esta forma, te ayudará a contestar bien muchas preguntas del examen,
porque el examen te preguntará con frecuencia lo que debe hacerse a continuación. El trabajo en los otros
grupos de procesos no tiene un orden fijo.
• Comprender los grupos de procesos de dirección de proyectos desde la iniciación hasta el cierre, incluido
cuándo se debe llevar a cabo cada esfuerzo en los proyectos. El examen hace preguntas que presentan una
situación y requieren que sepas dentro de qué grupo de procesos se encuentra el proyecto.
• Comprender que la planificación del proyecto es un proceso iterativo. Considera de qué manera podrías
dar marcha atrás y volver a hacer (iterar) algunas de las acciones de la columna de Planificación para
adaptar el plan a un proyecto grande. O piensa en cómo se usaría la planificación gradual en un proyecto
grande para ajustar los pormenores de los planes de cada fase a medida que avanzas en el ciclo de vida
de un proyecto.
• Completar al menos tres veces el Juego del Proceso de Rita™ (que sigue al diagrama). Avanzar en el juego
afianzará tu comprensión del proceso de dirección de proyectos en general y te ayudará a cubrir las brechas
en tu conocimiento. Concentra tu estudio en esas áreas con lagunas, de modo de que comprendas los
procesos antes de rendir el examen.

Observaciones sobre el Diagrama

• Presta atención a la frase "Entender el caso de negocio y el plan de gestión de los beneficios" en la
columna de Iniciación. Esto podría traducirse como "Entender la razón por la que se realiza el proyecto
y cuáles son los beneficios que la organización aspira obtener como resultado del proyecto''. Estos
documentos de negocios servirán como guía de las actividades de la dirección de proyectos para
garantizar que el proyecto vale la inversión que requiere y que redundará en los beneficios anticipados o
previstos a favor de la organización. Se trata de un concepto muy importante del examen que muchos
directores de proyecto pasan por alto.

Un proyecto se inicia por razones específicas y los resultados del proyecto deben sustentar esas razones.
Parece fácil, pero muchos proyectos no satisfacen la necesidad del negocio o no rinden los beneficios que
se buscaban con su realización. Los directores de proyectos pueden crear el proyecto que ellos quieren y no
el que se les solicita, o bien pueden completar el proyecto según los requisitos técnicos y olvidarse de las
razones (explícitas o no) por las que se inició el proyecto. El problema es que muchos directores de
proyectos no perciben la importancia del esfuerzo que se lleva a cabo antes de que el proyecto tenga su acta
de constitución y, por lo tanto, haya sido autorizado.

Esto es lo que debería suceder en tu organización: la compañía debe saber cuáles son sus objetivos
estratégicos y todos los proyectos deben ayudar a lograr esos objetivos. Sin embargo, y para detrimento de
esas organizaciones, esto no es lo que ocurre en muchas de las organizaciones del mundo real. Una
compañía bien dirigida tiene objetivos estratégicos y evalúa varias opciones para alcanzar tales objetivos. Se
proponen muchas ideas de proyectos y la compañía efectúa análisis para ver cuáles de los proyectos
propuestos cumplen con los objetivos con el menor costo, tiempo, recursos y, en el caso de una compañía
bien administrada, con el menor riesgo. La organización autoriza en ese momento uno o más proyectos por
medio de la emisión de actas de constitución del proyecto. Este es el proceso de selección de proyectos que
necesitas comprender para el examen; además, tienes que saber cómo ese proceso afecta las actividades de
la dirección de proyectos.

• Como director del proyecto, debes comprender por qué fue seleccionado el proyecto al que estás asignado
y cuáles son los beneficios que se esperan obtener de él. ¿El proyecto tiene como fin que la organización
ingrese a un nuevo mercado? ¿Su propósito es cumplir con un requisito normativo? ¿Es resultado de la

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petición de un consumidor? ¿Se trata apenas de un proyecto que es prioridad para un ejecutivo de la
compañía? ¿Se espera que mejore drásticamente el futuro de la compañía? Si pierdes de vista los objetivos,
corres el riesgo de que el proyecto, a pesar de que se finalice dentro del cronograma y del presupuesto,
fracase debido a que no cumplió esos objetivos o que no alcance la expectativa de beneficios previstos.

• La formación de equipo, la identificación de los riesgos, la identificación de interesados, la planificación

de la respuesta a los riesgos y muchas otras actividades tienen lugar principalmente en los grupos de
procesos donde se las ubica en el diagrama, pero estas actividades pueden comenzar durante la iniciación
y continuar hasta el cierre.

• En la columna de Planificación, observa la primera celda: "Determinar el enfoque de desarrollo, el ciclo de

vida y cómo se planificará cada área de conocimiento''. Para cada área de conocimiento (alcance, cronograma,
costo, etc.) se necesitan, además de los planes de gestión, planes adicionales para la gestión de la
configuración, del cambio y de los requisitos. Lo primero que debes hacer cuando comienzas la planificación
es determinar cómo vas a planificar, ejecutar y controlar cada área de conocimiento. Esto te ayudará a guiar
el resto de los esfuerzos de planificación.

• Observa la frase que dice "Determinar la constitución del equipo y sus roles y responsabilidades" en la
columna de Planificación. Debes tener en cuenta que determinar los roles y responsabilidades implica más
que determinar quién realiza cuáles actividades de trabajo relacionadas con el producto. También incluye
determinar a quiénes se les pedirá que elaboren 'informes, quiénes asistirán a las reuniones, quiénes
ayudarán con la identificación de riesgos, quiénes trabajarán con el departamento de calidad, etc. Todos los
roles y responsabilidades de un proyecto deben quedar definidos. Podrán ser documentados como parte
del plan de gestión de los recursos, en descripciones del trabajo del proyecto y en los planes de gestión de
cada área de conocimiento. Esta acción también incluye la elaboración de una matriz de asignación de
responsabilidades y un sistema de reconocimientos y recompensas. Si este esfuerzo te parece innecesario,
tal vez lo estés tomando en el contexto de un proyecto pequeño que utiliza la misma cantidad de miembros
de un equipo pequeño que en el proyecto anterior. Recuerda pensar en términos de proyectos grandes que
tienen cientos de miembros del equipo.

• Mira la frase "Volver atrás; iteraciones" en la columna de Planificación. Este es un concepto importante. Al
momento de planificar un proyecto, el director del proyecto y el equipo deben completar lo mejor que
puedan cada una de las acciones enumeradas en la columna de Planificación anterior a este punto. Pero un
proyecto evoluciona conforme se planifica cada elemento; gran parte del trabajo de planificación anterior
deberá ser modificado o ampliado. Por ejemplo, sólo después de que se hayan completado los esfuerzos de
planificación de la gestión de los riesgos es posible finalizar la EDT y otros elementos. Para evitar parcial o
totalmente una amenaza, podría usarse una estrategia de respuesta a los riesgos (ver el capítulo Gestión de
los Riesgos); a tal fin, se podría planificar la realización de pruebas adicionales como parte del proyecto.
Para hacer estas pruebas, será necesario ajustar la EDT para añadir alcance, ajustar el diagrama de red para
determinar el orden del trabajo, ajustar el presupuesto por el costo añadido, etc. El director del proyecto
también podría trabajar con dependencias discrecionales (ver el capítulo Gestión del Cronograma) para
disminuir parte del riesgo y, así, cambiar el diagrama de red. Lo importante es recordar que la planificación
debe conducir a un plan para la dirección del proyecto convincente, realista, aprobado y formal que se
actualice a lo largo del proyecto para reflejar los cambios aprobados. Las iteraciones te ayudan a crear y
mantener este plan.

• Asimismo, la columna de Planificación incluye un recordatorio de que la planificación es el único grupo de

procesos con un orden invariable. En ocasiones, no obstante, un proceso de planificación requerirá una
entrada que, según esta columna, aún no estará disponible. El registro de riesgos, por ejemplo, es una
entrada en varios procesos que generan la creación del cronograma. El cronograma se desarrolla antes de
que lleguemos a las actividades de gestión de los riesgos en la columna de Planificación; entonces, ¿cómo
puede el registro de riesgos ser una entrada? En tales situaciones, comenzarás utilizando una versión
preliminar de la entrada. Los riesgos iniciales se identifican durante la iniciación, por lo que, si bien es
imposible que el registro de riesgos esté completo al momento en que crees el cronograma, los riesgos
conocidos podrán tenerse en cuenta en la planificación. Luego, después de realizar las actividades de
gestión de los riesgos, ya tendrás un registro de riesgos más completo que podrás utilizar para perfeccionar
tu cronograma mediante iteraciones.

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• Observa el término "estrategia y documentos de adquisición" en la columna de Planificación. Esta frase se

refiere a los documentos tales como el enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones (una descripción
del trabajo que habrá de hacerse), cláusulas contractuales, criterios de selección de proveedores y
documentos de licitaciones, como la solicitud de propuesta (RFP), la solicitud de cotización (RFQ) y la
solicitud de información (RFI) . Abarca la totalidad de la preparación que se requiere a la hora de planificar
las adquisiciones. Observa también la ubicación de "Finalizar la estrategia y los documentos de adquisición"
después de "Volver atrás; iteraciones''. Es probable que el proceso de gestión de los riesgos genere estrategias
de respuesta a los riesgos que incluyan contratos; mediante las iteraciones, se pueden crear, perfeccionar y
finalizar los documentos de adquisición.

• Los miembros del equipo pueden ser desvinculados del proyecto en cualquier momento, una vez que su
trabajo haya sido aprobado y aceptado y que hayan completado cualquier documentación u otras
actividades perteneciente a su trabajo. Por ejemplo, los electricistas de una casa en construcción podrán
hacerle pruebas a su trabajo, lograr su aceptación, documentar las lecciones aprendidas, sugerir mejoras al
proceso y entregar el trabajo. Se los podrá desvincular del proyecto mientras otros miembros del equipo
siguen trabajando con las paredes de yeso (ejecutando su parte del plan). Recuerda que algunos miembros
del equipo permanecen en el proyecto hasta que finaliza para ayudar al director del proyecto a elaborar la
versión final de las lecciones aprendidas, a archivar los registros finales y a crear el informe final.

• A medida que la ejecución del proyecto progresa, el director del proyecto puede determinar que se necesita
un cambio para el proyecto. Lo mismo podría ocurrir mientras el director del proyecto monitorea y controla
el trabajo. Es por ello que se pueden presentar solicitudes de cambios tanto en el grupo de procesos de
ejecución como en el de monitoreo y control. Las solicitudes de cambios también pueden generarse en la
planificación como resultado de la planificación gradual que tiene lugar luego de la aprobación del plan y
después de que comienza el trabajo. Las solicitudes de cambios se evalúan y se aprueban o se rechazan
como parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (ver capítulo Gestión de la Integración) .

• ¿Acaso los grupos de procesos de dirección de proyectos ocurren secuencialmente? No, todos se
superponen. Por ejemplo, podrías utilizar procesos de monitoreo y control para controlar la identificación
de los interesados, el cumplimiento de los requisitos de la organización para la planificación del proyecto o
la creación de líneas base y documentos del proyecto. Es posible que se identifiquen defectos en la ejecución
que requerirán trabajos en la ejecución para repararlos, como también trabajos en el monitoreo y control
para decidir si los defectos requieren un cambio al plan para prevenir futuros reprocesos y retrasos. El
control de las adquisiciones y de cierre final de las adquisiciones puede ocurrir simultáneamente en los
proyectos porque algunos vendedores completarán sus obligaciones contractuales con el proyecto,
mientras que otros estarán todavía produciendo los entregables. Observa nuevamente el Diagrama del
Proceso de Rita™ y piensa en el enfoque general de cada grupo de procesos.

• Asegúrate de comprender la diferencia entre las acciones de ejecución y de monitoreo y control, ya que se
superponen continuamente mientras se realiza el trabajo del proyecto. El núcleo de la ejecución es dirigir
personas, recursos físicos y trabajo para lograr cumplir con el proyecto de la manera en que fue planificado.
El núcleo de monitoreo y control es asegurarse de que el proyecto avance de acuerdo con el plan y aprobar
los cambios necesarios al plan para cumplir los objetivos estratégicos de la organización y obtener los
beneficios previstos.

lR Juego del Proceso de Rita™ Las siguientes páginas contienen las piezas del
Juego del Proceso de Rita™. Recórtalas y practica poniendo cada elemento en el grupo de procesos
correcto. Puedes hacerlo de manera individual o en equipo. Cuando consideres que las cartas están
acomodadas en los grupos de procesos correctos, coloca los esfuerzos de planificación en orden. Revisa tus
respuestas utilizando el Diagrama del Proceso de Rita™.Juega este juego al menos tres veces para asegurarte de
que entiendes los esfuerzos involucrados en el proceso de dirección de proyectos que se analiza a lo largo de
este capítulo.

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INICIACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN

Evaluar vendedores¡ negociar

MONITOREO
CIERRE con vendedores y firmar
Y CONTROL
contratos con ellos

Evaluar el desempeño
Liberar los recursos conforme Crear objetivos medibles y
individual y del equipo;
se completa el trabajo criterios de éxito
impartir capacitación

Recopilar los datos de Gestionar, evaluar y cerrar

Gestionar las reservas
desempeño del trabajo las adquisiciones

+- +
Analizar y evaluar datos Desarrollar el registro de Finalizar todos los planes
y desempeño los interesados de gestión

_J

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Crear los planes de gestión del

Crear el enunciado del alcance Facilitar la resolución
cambio y de gestión de
del proyecto de conflictos
la configuración

Solicitar retroalimentación de Confirmar el cumplimiento de

Realizar control de calidad
los clientes sobre el proyecto la configuración

Determinar el enfoque de
Determinar si el plan y los
Utilizar el registro desarrollo, el ciclo de vida y
procesos de calidad son
de incidentes cómo se planificará cada área
correctos y efectivos
de conocimiento

1 - -¡ - 1-

Determinar si las variaciones

Evaluar el uso de los requieren una acción
Solicitar cambios
recursos físicos correctiva u otra(s)
solicitud(es) de cambios

--1

Dividir los proyectos grandes Recolectar los procesos,

en fases o en proyectos procedimientos e Volver atrás¡ iteraciones
más pequeños información histórica

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1 - ¡-

Ejecutar el trabajo de acuerdo

Llevar a cabo actividades de Seleccionar al director
con el plan para la dirección
formación de equipo del proyecto
del proyecto

+
Efectuar revisiones, Facilitar el involucramiento de
Influir en factores que
reevaluaciones y auditorías los interesados y gestionar.
ocasionan los cambios
de riesgos sus expectativas

-f- +-
Determinar la constitución del
equipo y todos sus roles Aprobar o rechazar cambios Solicitar cambios
y responsabilidades

-t -
Evaluar qué comprar y crear
Entregar reconocimientos
Completar el cierre financiero los documentos
y premios
de adquisición

-f -+
Desarrollar el registro Ejecutar los planes
Crear la lista de actividades
de supuestos de contingencia

L L_ __L _J

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Entender el caso de negocio y

Realizar auditorías de calidad Obtener la aprobación formal
el plan de gestión
y emitir informes de calidad del plan
de beneficios

Realizar la identificación de
riesgos, el análisis cualitativo y Confirmar que el trabajo está Actualizar el plan para la
cuantitativo de riesgos y la hecho de acuerdo a dirección del proyecto y los
planificación de la respuesta a los requisitos documentos del proyecto
los riesgos

Usar y compartir el Llevar a cabo la reunión de

Seguir los procesos
conocimiento del proyecto lanzamiento del proyecto

1 · Identificar a los interesados y

Actualizar el plan para la
Completar el cierre final de determinar sus expectativas,
dirección del proyecto y los
las adquisiciones su interés, su influencia y
documentos del proyecto
su impacto

Identificar los requisitos, Medir el desempeño

supuestos, riesgos y Informar el desempeño comparándolo con otras
restricciones iniciales y los del proyecto métricas del plan para la
acuerdos existentes dirección del proyecto

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1 -

Entregar el Estimar la duración y los

Llevar a cabo reuniones
producto completado costos de las actividades

Obtener la aceptación final

Desarrollar el cronograma Determinar la ruta crítica
del producto

1-- - -1
Determinar la cultura de la
Adquirir el equipo final y los Finalizar la estrategia y los
compañía y los
recursos físicos documentos de adquisición
sistemas existentes

-+
Desarrollar el plan para la
Tomar acciones para
Monitorear el involucramiento dirección del proyecto realista
monitorear y controlar
de los Interesados y final y la línea base para la
el proyecto
medición del desempeño

L- _J_ - J_ _J

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T
1

Evaluar el proyecto y la Informar a los interesados

Definir y priorizar
viabilidad del producto dentro sobre los resultados de todas
los requisitos
de las restricciones dadas las solicitudes de cambio

Mejorar continuamente; Completar el informe final Determinar los estándares,

realizar elaboración progresiva de desempeño procesos y métricas de calidad

Recopilar las lecciones

Archivar e indexar
Desarrollar el presupuesto aprendidas finales y actualizar
los registros
las bases de conocimiento

Planificar las comunicaciones

Desarrollar el acta de
Solicitar cambios y el involucramiento de
constitución del proyecto
los interesados

j -
!

Obtener la aprobación de los Producir los entregables del

Crear la EDT y el diccionario
entregables intermedios por producto (alcance
delaEDT
parte del cliente del producto)

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[ -
l

Enviar y recibir información y Determinar el equipo de

Crear proyecciones
solicitar retroalimentación la planificación

1- -1

Realizar el control integrado Implementar únicamente los

Solicitar cambios
de cambios cambios aprobados

-¡

Crear el diagrama de red

l_ _J_ - _J _ J

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