Tesis 5 5S

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
TEMA
“PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5S EN LA EMPRESA EMSA
AIRPORT SERVICES CON EL FIN DE MEJORAR
LOS MÉTODOS DE TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD
EN EL TALLER DE MANTENIMIENTO”
AUTOR
QUIMIS CAJAMARCA OSCAR XAVIER
DIRECTOR DEL TRABAJO

Q.F. ESTUPIÑAÑ VERA GALO ENRIQUE MSc.
2015
GUAYAQUIL - ECUADOR
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”.
Quimis Cajamarca Oscar Xavier

c.c. 0922525266
iii
AGRADECIMIENTO
Mi más sentido agradecimiento a todas aquellas personas que hicieron

posible el desarrollo de este trabajo, Dios, mi familia y mi tutor, quienes
con su paciencia y ayuda he podido dar un paso más en mi vida
profesional.
iv
ÍNDICE GENERAL
N° Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPÍTULO I
EL MARCO TEÓRICO
1.1 Presentación general 3

1.1.1. Estructura organizativa 3
1.1.2. Recurso humano 4
1.1.3. Recurso físico 4
1.1.4. Tipos de mantenimiento 6
1.1.5. Planteamiento del problema 7
1.2. Marco Teórico 8
1.2.1. Definiciones 8
1.2.2. Fundamento Conceptual 13
1.2.3. Fundamento Histórico 15
1.2.4. Fundamento Ambiental 15
1.2.5. Fundamento Legal 16
1.2.6. Fundamento Referencial 17
CAPÍTULO II
METODOLOGÍA
2.1 Identificación de problemas: origen, causa y efecto 21

2.2 Integración de Matriz FODA: Estrategias 28
2.3 Análisis de frecuencia en la presentación de problemas 35
v
2.4 Análisis de problemas: Diagrama de Pareto – Diagrama

Causa Efecto 38
2.5 Impacto económico de problemas. 40
CAPITULO III
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
3.1 Planteamiento de implementación de metodología 5s 42
3.2 Costos de alternativa de solución 47
3.3 Plan de inversión y financiamiento 48
3.4 Análisis costo – beneficio 49
3.5 Factibilidad y viabilidad 51
3.6 Conclusiones 51
3.7 Recomendaciones 52
GLOSARIO DE TÉRMINOS 53
BIBLIOGRAFÍA 54
vi
ÍNDICE DE CUADROS
N° Descripción
1. Equipos Motorizados EMSA

2. Sistemas aplicables
3. Metodología 5s
4. Matriz FODA
5. Matriz de estrategias
6. Ejemplo de hoja de chequeo de equipos y herramientas
7. No conformidades de equipos de febrero a septiembre del
2014
8. Defectos de equipos por falta de supervisión
9. Defectos de equipos por falta de capacitación
10. Defectos de equipos por falta de check list
11. Análisis de Pareto
12. Costo de problemas
13. Pérdida anual por problemas en taller de mantenimiento
vii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
N° Descripción
1. Área de trabajo
2. Taller eléctrico
3. Bodega de herramientas
4. Áreas no delimitadas del taller
5. Delimitación inadecuada
6. Delimitación del taller mecánico
7. Diagrama de Pareto
8. Diagrama Causa Efecto
viii
AUTOR: QUIMIS CAJAMARCA OSCAR XAVIER

TÍTULO: PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA 5S EN LA EMPRESA EMSA AIRPORT
SERVICES CON EL FIN DE MEJORAR LOS MÉTODOS
DE TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD EN EL TALLER DE
MANTENIMIENTO
DIRECTOR: Q.F. ESTUPIÑAN VERA GALO, MSc
RESUMEN
El presente trabajo de titulación propone la implementación de la técnica

de mejora continua denominada 5s en la empresa de servicios
aeroportuarios EMSA, con el objetivo de mejorar los métodos de trabajos
existentes en el taller, aumentar el nivel de supervisión en las
reparaciones de equipos, establecer una correcta delimitación en las
instalaciones del taller, disminuir las no conformidades en los equipos
motorizados y de esta manera lograr un aumento del nivel de
productividad en al área de mantenimiento, para lo cual se realizó el
análisis de la situación actual, inspecciones visuales en el lugar de
trabajo, análisis de Pareto, diagrama de Ishikawa, análisis de pérdidas de
dinero por la falta de supervisión. Con este análisis se promueve la
implementación de la técnica de mejora continua 5s para logar un elevado
nivel de productividad en el área de mantenimiento.
PALABRAS CLAVES: Implementación, Taller, Mantenimiento,

Factores, Supervisión, Organización,
Reparaciones, Productividad
Quimis Cajamarca Oscar Xavier Q.F. ESTUPIÑAN VERA GALO MSc

C.C 0922525266 Director del Trabajo
ix
AUTHOR: QUIMIS CAJAMARCA OSCAR XAVIER

SUBJECT: PROPOSAL FOR IMPLEMENTATION OF THE
METHODOLOGY 5S IN THE COMPANY EMSA AIRPORT
SERVICES IN ORDER TO IMPROVE WORKING
METHODS AND PRODUCTIVITY IN MAINTENANCE
WORKSHOP.
DIRECTOR: Pharm. Chem. ESTUPIÑAN VERA GALO, MSc.
ABSTRACT
The present titulacion work proposes the implementation of the technique

denominated continuous improvement 5s in the service industry EMSA
located in the Guayaquil’s Airport, with the objective of improving the
methods of existent works in the shop, to increase the supervision level in
the reparations of teams, to establish a correct delimitation in the facilities
of the shop, to minimize the unconformities in the power teams and in this
way to achieve an increase of the level of productivity in to the
maintenance area, for that reason was carried out the current analysis of
the situation, visual inspection visual in the working place, analysis of
Pareto, diagram of Ishikawa, analysis of money losses for the lack of
supervision. With this analysis the implementation of continuous
improvement technique promoted 5s to get a high level of productivity in
the maintenance area.
KEYWORDS: Implementación, Workshop, Maintenance, Factors,

Productivity, Supervision, Organization, Repairs
Quimis Cajamarca Oscar Pharm. Chem. ESTUPIÑAN GALO, MSc

I.D. 0922525266 Director of work
PRÓLOGO
La propuesta de implementación de la metodología 5s surge con la

necesidad de crear nuevos métodos o sistemas de trabajo que
establezcan una guía para el taller de mantenimiento de la empresa
EMSA, es importante porque la misma representa una forma de mejorar
cada uno de los procesos que intervienen en las reparaciones efectuadas
dentro del taller.
La presente investigación se encuentra dividida en varios capítulos,

cuyo contenido es el siguiente:
Capítulo 1: El Marco Teórico
Es el capítulo donde se representa la propuesta básica de la

investigación, donde se hace el planteamiento general del problema, su
formulación, los objetivos del proyecto, la justificación del trabajo y se
hace referencia sobre conceptos y estudios realizados sobre la
metodología que se sugiere implementar.
Capítulo 2: La Metodología
En este capítulo se analiza cada problema planteado, el origen del

mismo, su causa y en que afecta en las labores de mantenimiento. Se
realizarán gráficas para el análisis de las fallas del área de estudio para la
determinación de la resolución de los problemas.
Capítulo 3: Propuesta
En este capítulo realizaremos el planteamiento de la solución del

problema expuesto y analizado en los capítulos anteriores. Se realiza el
análisis del costo para la implementación de la metodología 5s en el área
de mantenimiento, las conclusiones y recomendaciones para el trabajo
realizado.
Prólogo 2
Este trabajo tiene como objetivo establecer una propuesta de

implementación de 5s por medio de una matriz y un procedimiento en el
taller de mantenimiento EMSA AIRPORT SEVICES en el aeropuerto José
Joaquín de Olmedo en la ciudad de Guayaquil. Para lo cual es necesario
identificar los métodos de trabajos existentes en el taller de
mantenimiento, análisis de las reparaciones mal efectuadas, causas del
desorden y establecer que actividades formarán parte de la matriz 5s.
La realización de este proyecto se justifica en la necesidad de llevar un

estricto orden en el taller de mantenimiento de la empresa EMSA
AIRPORT SERVICES, debido al entorno en que se desempeña, se
encuentra inmerso en un proceso de mejora continua buscando obtener
equipos óptimos para el desarrollo de las operaciones dentro del
aeropuerto. Todo su personal tanto administrativo como operativo debe
de estar enfocado en el desempeño óptimo de la organización, buscando
siempre la excelencia en el entorno y en la actividad que desempeña.
Este enfoque es un nuevo sistema que han adoptado las empresas de
servicios aeroportuarios a nivel mundial. Cada vez las aerolíneas y los
pasajeros de las mismas son más exigentes al momento de solicitar uno
de los servicios que brinda EMSA, por lo cual se ve en la necesidad de
optar por equipos que puedan desarrollar su trabajo de acuerdo a las
exigencias de sus clientes. Entre los principales problemas que se ha
encontrado para el desarrollo de este proyecto es la falta de control en la
supervisión para la entrega de los equipos reparados ingresados a
mantenimiento generando inconformidad de nuestros usuarios debido a
las no conformidades que generan durante la operación, por lo cual con la
propuesta de implementación de las 5s se pretende llevar un mejor orden
y control en la calidad de las reparaciones realizadas y de esta manera
evitar que los equipos reingresen por una reparación no realizada. Esto
ayudaría a tener mayores equipos disponibles para las operaciones en la
rampa, mejorando así nuestro servicio hacia nuestros usuarios.
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Presentación General
La empresa EMSA AIRPORT SERVICES es una entidad estatal

dedicada a brindar servicios aeroportuarios a las diversas aerolíneas en el
aeropuerto JJ Olmedo. Los servicios que EMSA brinda son: alquileres de
escaleras motorizadas, buses de pasajeros, transportación de maletas,
descargo de equipajes, bodegaje de materiales, limpieza en interiores de
aviones, para lo cual cuenta con personal capacitado para este tipo de
trabajo, además de equipos motorizados y no motorizados para el
desempeño de las actividades requeridas. Estos servicios son brindados
en los aeropuertos de Guayaquil, Quito, Latacunga y Manta, siendo las
estaciones de Quito y Guayaquil las de mayor movimiento en cuanto a
servicios.
La empresa de Servicios Aeroportuarios cuenta con diferentes áreas

ya establecidas para el desarrollo de sus funciones, las cuales son:
Área de RRHH, área de Mantenimiento, área de rampa, área de carga

y bodegaje, área de check in, área de monitoreo, área de contabilidad y
compras.
1.1.1 Estructura Organizativa
La empresa EMSA AIRPORT SERVICES cuenta con personal humano

calificado en sus diferentes áreas para el desempeño de la organización.
Inicialmente esta empresa era manejada por oficiales de la FAE, quienes
han otorgado la administración parcial a entidades privadas las cuales
han demostrado ser especialistas en el manejo de los servicios
aeroportuarios.
Marco Teórico 4
EMSA cuenta con un capital humano de 141 colaboradores, para

cubrir la demanda de labor durante los 365 días del año.
1.1.2 Recurso Humano
La empresa EMSA cuenta con un total de 141 colaboradores los

cuales están divididos en:
- Rampa: 95 colaboradores
- Check in: 12 colaboradores
- Mantenimiento: 10 colaboradores
- Administrativos: 24 colaboradores
El área de nuestro estudio es el taller de mantenimiento, en cual

cuenta con un total de 10 colaboradores, los cuales se detallan en el
siguiente orden jerárquico:
- Jefe de mantenimiento: 1 colaborador

- Asistente de mantenimiento: 1 colaborador
- Supervisor de mantenimiento: 1 colaborador
- Mecánicos de equipos: 7 colaboradores
1.1.3 Recurso Físico
El departamento de mantenimiento de la empresa EMSA cuenta con

un área de taller para labores de mantenimientos correctivos y preventivos
para los diferentes equipos motorizados y no motorizados existentes en la
organización para el desempeño de las operaciones, también cuenta con
el área de oficina donde se elaboran diariamente las órdenes de trabajo y
se lleva el registro digital y físico de los diferentes trabajos y reparaciones
efectuadas a los diferentes equipos. Dentro del taller de mantenimiento
también se encuentra el área de soldadura y el área de reparaciones
eléctricas, las cuales también son parte del análisis y estudio de este
trabajo.
Los diferentes equipos con los que cuenta la empresa EMSA son los
siguientes:
Marco Teórico 5
CUADRO #1
EQUIPOS MOTORIZADOS EMSA
Fuente: Departamento de mantenimiento EMSA

Elaborado por: Quimis Cajamarca Oscar
Marco Teórico 6
1.1.4 Tipos de Mantenimiento
El programa de mantenimiento para los equipos motorizados y no

motorizados se encuentra dividido en dos tipos: mantenimiento preventivo
y correctivo, y pretende concentrar el 85% de las actividades de
mantenimiento como actividades planificadas de acción preventiva y sólo
un 15% en actividades de mantenimiento correctivo producto de la
deficiencia de materiales, repuestos, acciones de mantenimiento y mala
operación del equipo.
El calendario que a continuación se detalla es válido para tractores de

arrastre, bandas transportadoras de equipaje, vehículos de agua potable y
carros de drenaje, escaleras motorizadas, montacargas, buses de
pasajeros, furgonetas, camionetas, camión de aires acondicionados,
generadores eléctricos, arrancadores de aviones y tractores remolcadores
de aviones.
• Servicio “A” el chequeo será realizado diariamente.

Corresponde a chequeos básicos tales como, medición de
niveles de aceite, agua y fugas en los motores de los equipos
motorizados.
• Servicio “A1” se cumplirá cada 300 horas o un promedio de 3
meses calendario
• Servicio “A2” se cumplirá cada 600 horas o un promedio de 6
meses calendario
• Servicio “C” se cumplirá cada 900 horas o un promedio de 9
meses calendario
Entre cada servicio de mantenimiento “C” se cumplirán los chequeos

de servicios “A1” y “A2”.
Dentro del mantenimiento preventivo para los equipos motorizados, el

departamento de mantenimiento de la empresa EMSA lo ha dividido en 14
sistemas aplicables según el equipo de apoyo terrestre, el cual se detalla
a continuación:
Marco Teórico 7
CUADRO #2
SISTEMAS APLICABLES
Fuente: Departamento de mantenimiento EMSA

1.1.5 Planteamiento del problema
La empresa EMSA AIRPORT SERVICES, debido al entorno en que se

desempeña, se encuentra inmerso en un proceso de mejora continua
buscando obtener equipos óptimos para el desarrollo de las operaciones
dentro del aeropuerto. Entre los principales problemas que se han
encontrado es la falta de control en la supervisión para la entrega de los
equipos reparados ingresados al taller de mantenimiento generando
inconformidad al personal de rampa debido a las no conformidades que
generan durante la operación, por lo cual con la propuesta de
implementación de las 5s se pretende llevar un mejor orden y control en la
calidad de las reparaciones realizadas y de esta manera evitar que los
equipos reingresen por una reparación no realizada. Esto ayudaría a tener
mayores equipos disponibles para las operaciones, mejorando así el
desempeño de los servicios que presta la organización.
Marco Teórico 8
1.2 Marco Teórico
Para el desarrollo de nuestro proyecto se tomará referencias técnicas

que permitan identificar problemas que se presentan en nuestra
organización, técnicas para un mejor orden y control, con el objetivo de
obtener un mejor nivel de productividad y un agradable ambiente en el
lugar de trabajo.
Metodología de 5S
La metodología de las 5S es una filosofía para el mejoramiento

continuo de una empresa, adoptando un plan sistemático de gestión que
nos ayude en la clasificación, orden y limpieza obteniendo una mayor
productividad y un mejor lugar de trabajo.
Esta metodología está formada por un conjunto de actividades

sistematizadas, a las que Hiroyuki Hirano denominó como 5S debido a las
iniciales de: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Este método de
mejora continua es muy importante dentro de cualquier organización,
puesto que ayuda a que una fábrica esté ordenada, organizada y limpia
produciendo menos defectos, mejoras en sus tiempos y es un lugar más
seguro para trabajar.
Las 5S son universales, se puede aplicar en todo tipo de empresas y

organizaciones.
El objetivo de las 5S es de mejorar y mantener las condiciones de

clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No se trata sólo de
estética, sino de mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivación del
personal, la calidad, la eficiencia y la competitividad de la organización.
Todo esto ayudará a que los colaboradores desempeñen de mejor forma
su labor.
Sánchez, Juan (julio 2010); Optimización de las instalaciones del taller

de la empresa VHPC C.A en seguridad, distribución e infraestructura;
Venezuela.
Marco Teórico 9
Las 5s es una práctica de calidad ideada en Japón a principios de la

década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabras
japonesas, que se presentan a continuación:
CUADRO #3
METODOLOGÍA 5S
Japonés Castellano
Seiri Clasificación
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Estandarización
Shitsuke Disciplina
Fuente: Implementación de las 5s Supan, Juan Casteló

El concepto de las 5s no debería de resultar nada nuevo para ninguna

empresa, pero en nuestro entorno si lo es. Las 5s es una concepción
ligada a la orientación hacia la calidad y mejoramiento en los métodos de
trabajo de cualquier área de una organización. La metodología 5s se
originó en Japón bajo la orientación de Deming hace un poco más de 40
años y está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento
continuo.
Poner en práctica las 5s requiere de la elaboración previa de un plan

que especifique las actividades a realizar, tiempos para su ejecución, así
como los responsables de la realización de cada acción.
Contar con un plan permite ver el alcance del proyecto, los tiempos y
recursos que serán necesarios, además de proporcionar una herramienta
invaluable para dar seguimiento a las acciones acordadas entre los
Marco Teórico 10
participantes de la puesta en marcha de la metodología 5s para el taller

de mantenimiento de la organización.
1.2.1 Método Cinco Eses (5 S’s)
Las 5S´s es un método de mejora continua ligado a la calidad total que

se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de
cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como
mejora continua o Gemba Kaizen.
Este método se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de

trabajo más limpias, más organizadas, y más seguras, es decir, busca
generar un mejor ambiente en el lugar de trabajo.
1.2.1.1 Seiri ( selección)
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los

innecesarios y eliminar estos últimos.
El método de implementación es como sigue:
a. Identificar los elementos innecesarios.

b. Depuración de las cosas inútiles.
c. Identificación por medio de tarjetas de color.
d. Plan de acción.
e. Control e informes.
Los resultados que se obtienen son:
a. Más espacio.
b. Mejor control de inventario.
c. Eliminación del despilfarro de artículos.
Marco Teórico 11
d. Menos accidentes.
e. Menor cantidad de elementos perdidos.
1.2.1.2 Seiton (orden)
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse

los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos
utilizarlos y reponerlos.
a. Controles visuales.
b. Marcación de la ubicación.
c. Marcación con colores.
d. Identificación de contornos.
a. Se encuentran rápido y fácilmente documentos u objetos de

trabajo, economizando tiempos y movimientos.
b. Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que se
han utilizado.
c. Ayuda a identificar cuando falta algo.
d. Mejor apariencia de las áreas.
1.2.1.3 Seiso (limpieza)
Consiste en limpiar y eliminar todo rastro de suciedad, también

consiste en identificar y eliminar las fuentes que originan la suciedad, y de
esta forma evitar que aparezcan en el futuro.

Marco Teórico 12
a. Limpieza general
b. Señalización
c. Control
d. Seguimiento
a. Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones

b. Menos probabilidad de contraer enfermedades
c. Menos accidentes
d. Mejor aspecto
e. Ayuda a evitar mayores daños a la ecología
1.2.1.4 Seiketsu (estandarizar)
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,

mediante normas sencillas y visibles para todos, manteniendo la limpieza
e higiene.
a. Reglamento interno
b. Criterios de evaluación
c. Check list de evaluación
d. Formatos
a. Se guarda el conocimiento producido durante años, archivos.

b. Se mejora el bienestar del personal al crear nuevos hábitos
de conservar impecable el área de trabajo en forma
permanente y constante.
Marco Teórico 13
c. Los empleados aprenden a conocer con profundidad el

equipo y elementos de trabajo.
d. Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a
accidentes o riesgos laborales innecesarios.
1.2.1.5 Shitsuke (disciplina)
Consiste en trabajar permanentemente, para mantener la disciplina

desarrollando capacitaciones eficientes.
a. Capacitar al personal
b. Respetar y hacer respetar las normas del sitio de trabajo
c. Llevar puesto los equipos de protección
d. Hábito de limpieza
a. Se evitan reprimendas y sanciones

b. Mejora nuestra eficacia
c. El personal es más apreciado por los jefes y compañeros
d. Mejora nuestra imagen
e. Se minimizan los errores
Tercero, Oliver (agosto 2010), Aplicación de la metodología 5s dentro

del proceso de mejora continua de la empresa INMOKA S. A., Guayaquil.
1.2.2. Fundamento Conceptual
Sistema de Gestión: es una herramienta que le permite a cualquier

organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para
el desarrollo de la misión, a través de la prestación de servicios con altos
Marco Teórico 14
estándares de calidad, los cuales son medidos a través de los indicadores

de satisfacción de los usuarios.
Productividad: es la relación entre la cantidad de productos obtenida

por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción. También puede ser definida como la relación entre los
resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el
tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador
de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la
cantidad de producción obtenida.
Diseño de la investigación: El diccionario de la Investigación

Científica de Tamayo y Tamayo (2002) dice que “Es la estructura a seguir
en una investigación ejerciendo el control de la misma a fin de encontrar
resultados confiables y su relación con los interrogantes surgidos de la
hipótesis”, una vez que se precisó el planteamiento del problema, se
definió el alcance inicial de la investigación y se formularon las hipótesis
(o no se establecieron debido a la naturaleza del estudio), el investigador
debe visualizar la manera práctica y concreta de responder a las
preguntas de investigación, y de cubrir los objetivos fijados. Esto implica
seleccionar o desarrollar uno o más diseños de investigación y aplicarlos
al contexto particular de su estudio. El término diseño se refiere al plan o
estrategia concebida para obtener la información que se desea.
Metodología: es el proceso o técnica de cuestionario sistemático

utilizado por diferentes disciplinas.
Procesos: se refiere a una parte cualquiera de una organización que

toma insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrán
un valor más alto para ella que los insumos originales.
Métodos: es el procedimiento utilizado para llegar a un fin. Su

significado original señala el camino que conduce a un lugar.
Marco Teórico 15
Mejoramiento Continuo: doctrina que busca constantemente mejoras

en procesos mediante esfuerzo de equipos.
1.2.3. Fundamento Histórico
La empresa EMSA durante el tiempo de operación en el aeropuerto JJ

Olmedo no ha implementado métodos de mejora continua, especialmente
en el área del taller. Las diferentes administraciones que han pasado no
se han preocupado por esta área importante de la empresa,
preocupándose únicamente por el estado de los equipos más no por el
capital humano que labora en el taller, ni por los métodos utilizados para
las reparaciones de los activos. Es por ello que la organización necesita
hacer una reorganización de sus áreas para el mejor desempeño de los
servicios aeroportuarios que se está brindando.
Actualmente, EMSA es una de las empresas más importantes a nivel

nacional en cuanto a la prestación de servicios en la atención de los
vuelos al arribo y salida de las aerolíneas. Pero a través del tiempo su
crecimiento no se ha visto reflejado en la estructura organizacional,
especialmente en el taller de mantenimiento. Con este proyecto se
pretende crear una cultura de mejoramiento continuo en la forma de
trabajar y en la organización del taller de mantenimiento para de esta
manera brindar mejores servicios sin las quejas o inconformidades de los
clientes generados por algún equipo de EMSA.
1.2.4. Fundamento Ambiental
El aeropuerto JJ Olmedo es la principal terminal de aviones de la costa

ecuatoriana. Se encuentra ubicado en el sector norte de Guayaquil. A
nivel de Sudamérica es la mejor terminal de acuerdo al número de
pasajeros que recibe anualmente, por lo cual ha recibido condecoraciones
por la infraestructura y organización del aeropuerto.
Marco Teórico 16
EMSA, al dedicarse a la actividad de atención de vuelos y equipaje se

ve en la necesidad de tener equipos en óptimas condiciones, los cuales al
brindar el servicio no presenten anomalías que pueden afectar el itinerario
de la aerolínea, ya sea retrasando algún vuelo producto de algún daño en
alguno de sus equipos. El entorno donde se desarrollan las operaciones
es muy exigente y el tiempo estimado para realizarlo es planificado y muy
corto.
La problemática que será estudiada en el proyecto de investigación

afecta de manera directa e indirectamente al normal funcionamiento de
las actividades de las operaciones, ya sea en el desembarque de
equipajes, transporte de equipajes, transportación de pasajeros, parqueo
de aviones con el remolcador.
1.2.5. Fundamento Legal
EMSA AIRPORT SERVICES al realizar sus actividades dentro del

aeropuerto JJ Olmedo se ve en la obligación de laborar según los
parámetros y exigencias que la administradora TAGSA ha solicitado para
las empresas que realizan el mismo tipo de actividad que EMSA.
TAGSA (Terminal Aeroportuaria de Guayaquil S.A.), concesionaria del

Aeropuerto de Guayaquil, a través de personal técnico calificado, realiza
inspecciones y controles en las diferentes áreas del aeropuerto para
prevenir factores de riesgo que puedan generar accidentes o afectación
de la salud de los trabajadores, acorde al marco legal.
TAGSA, cumpliendo con el marco legal ambiental y luego de realizar

los "estudios ambientales" pertinentes, ha implementado el Plan de
Manejo Ambiental según lo requerido por el reglamento de medio
ambiente creado en el año 2003 (texto unificado de legislación secundaria
de medio ambiente) para prevenir, controlar y mitigar los diferentes
impactos que se podrían producir como consecuencia de las operaciones
diarias.
Marco Teórico 17
1.2.6. Fundamento Referencial
La metodología 5s es una cultura organizacional que ayuda a la

compañía en el manejo de los recursos con el propósito de generar un
cambio de conducta que repercutan en un aumento de la productividad y
el bienestar general; guarda estrecha relación con TPM el cual es un
sistema que permite optimizar los procesos de producción de una
organización, mejorando su capacidad competitiva con la participación de
todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario de primera
línea. Esta estrategia gerencial de origen oriental permite la eliminación
rigurosa y sistemática de las pérdidas,
lograr cero accidentes, alta calidad en el producto final con cero defectos
y reducción de costos de producción con cero averías o fallas. TPM
necesita del trabajo en grupos, que sean autónomos y permitan
consolidar tareas específicas, en lo administrativo, productivo y en la
gestión de mantenimiento que conlleven a procesos más eficaces para
contribuir al objetivo general de la empresa. Adicional, TPM es orientado
a la mejora de la efectividad global de las operaciones para ser más
competitivos, transforma los lugares de trabajo hasta proyectarlos de
buena apariencia elevando el nivel de conocimiento y capacidad de los
trabajadores de mantenimiento y producción e involucrando al 100% del
personal. Con la participación del personal se tiene más motivación,
sugerencias de mejora y deseos de éxito, debido al cambio de
pensamiento que se da al interior de la organización.
“Esta técnica tiene un amplio rango de aplicación y son el fundamento

del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy día aplicado
en cualquier empresa como principio a la mejora continua.
Se llama estrategia de las 5´s porque representan acciones que son

principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la obtención de un
lugar digno y seguro donde trabajar”.
Marco Teórico 18
Sánchez, Henry (julio 2010), Optimización de las instalaciones del

taller de la empresa VHPC C.A., en los aspectos de seguridad y ambiente,
distribución e infraestructura, Guayana.
“El presente proyecto contempla todas las instrucciones necesarias

para la ejecución de un sistema 5s en un taller de mecánica automotriz,
describiendo detalladamente cada uno de los pasos a realizar. Mediante
el diseño de la metodología de las 5s se va a tener como resultados
trabajos de calidad, reducción de costos y un ambiente de trabajo
agradable.”
Torres, Cacao y Torres (enero 2014), Diseño de una metodología 5s

para la implementación de un taller mecánico automotriz, Guayaquil.
“En esta unidad de salud el tema a solucionar es el retraso en la

entrega de pedidos de bodega, lo cual está generando pérdidas
económicas. Es por ello que se planteó en ésta tesis como posible
solución al problema mencionado anteriormente la implementación de un
manual de las 5s. La implementación de esta solución conlleva la solución
de otros problemas que se encuentran relacionados con la bodega”.
Carmelo Angulo (2007), Manual de implementación del programa 5s

en la bodega central del Hospital Universitario, Guayaquil.
“En la empresa Publitex, según el análisis realizado la implementación

de las soluciones son técnicamente factibles mediante la metodología de
las 5s. Se debe de realizar inspecciones con mayor frecuencia y al final
del proceso de la producción. Además según el análisis realizado se
sugiere realizar capacitaciones al personal de planta con mayor
frecuencia. La aplicación de esta propuesta es factible debido a los
ingresos económicos que se obtendrán y al aumento en la producción”.
Quezada Pedro, (2008), Mejoramiento del Sistema de Calidad en la

empresa Publitex S. A. aplicando la técnica de las 5s, Guayaquil.
CAPÍTULO 2
LA METODOLOGÍA
Este capítulo corresponde al marco metodológico del presente trabajo

de titulación, en el cual se establece el tipo y diseño de la investigación, la
población muestral, los instrumentos, procedimientos y técnicas de
análisis para nuestro trabajo.
Tipo de Investigación
La investigación del siguiente trabajo se ubica dentro de la modalidad

de trabajo de campo, es decir los datos son obtenidos de la realidad en
que se encuentra el taller de mantenimiento.
La recopilación de la información fue realizada en el mismo taller, los

cuales fueron analizados para determinar la situación actual del área de
mantenimiento, en lo que concierne a los trabajos que realizan su
personal mecánico.
De igual manera, el trabajo también se apoyará en reportes técnicos,

reportes de inspecciones que se hayan realizados y no conformidades
reportadas.
Con esto la investigación tiene un carácter de tipo descriptivo, ya que

se basará en un análisis de la situación actual del taller de mantenimiento.
De esta manera, la investigación se clasifica según su diseño en un

estudio de campo de tipo descriptivo y documental.
Población Muestral
Para nuestro trabajo de titulación se debe de tener en cuenta algunas

características esenciales al seleccionarse la población bajo estudio.
Metodología 20
La homogeneidad es un punto importante al seleccionar la muestra

poblacional en todos los miembros de la población, es decir deben tener
las mismas características según las variables que se vayan a considerar
en el estudio o investigación.
Determinar si el estudio es del momento presente o si se va a estudiar

a una población de cinco años atrás o si se van a entrevistar personas de
diferentes generaciones.
El espacio donde se ubica nuestra población para el estudio es el taller

de mantenimiento de EMSA. Un estudio no puede ser muy abarcador y
por falta de tiempo y recursos hay que limitarlo a un área o comunidad en
específico.
El tamaño de la población nos indica la cantidad de personas para

nuestro estudio. El tamaño de la población es sumamente importante
porque ello determina o afecta al tamaño de la muestra que se vaya a
seleccionar, además que la falta de recursos y tiempo también nos limita
la extensión de la población que se vaya a investigar.
En este sentido la población de nuestro trabajo de titulación está

conformada por todo el personal de mantenimiento, integrado por 9
personas, los cuales desarrollan sus actividades en el taller de
mantenimiento de la empresa EMSA.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Son las herramientas que se utilizan para obtener información y para

llevar a cabo las observaciones de una investigación o de algún estudio
determinado. Conforme a lo que se desea estudiar o investigar, la
característica a observar, sus propiedades y factores relacionados con
aspectos naturales, económicos, políticos, sociales, etc., cuando se
Metodología 21
selecciona uno de estos instrumentos. En otras palabras, estos son los

factores que permiten efectuar observaciones, de uno u otro fenómeno,
en una forma más despejada y precisa de la descripción de los hechos a
estudiar.
La técnica utilizada para la obtención de la información consistió en la

observación, tanto en hábitos del personal de mantenimiento, métodos de
trabajos utilizados, como en el aspecto general del taller.
También se realizó la revisión documental del área de estudio, lo cual

está registrada en los archivos históricos del taller. Esto es para realizar el
correcto análisis y conocer la situación actual del taller con datos reales y
así poder realizar el correcto diagnóstico del taller de mantenimiento de la
empresa EMSA. De igual manera se utilizó textos relacionados con la
problemática de nuestro tema de estudio.
2.1 Identificación del problema. Situación actual
Durante mucho tiempo el taller de mantenimiento de EMSA no ha sido

tomado en cuenta por parte de los directivos de la empresa para el
desarrollo de un proceso de mejora continua como una nueva cultura de
trabajo. Es por ello que en las instalaciones del taller se puede notar
mucho desorden y una falta de cultura organizacional del personal que
labora en el taller de mantenimiento. Muchas empresas están optando por
nuevas formas de trabajar para de esta manera obtener mejores
resultados en sus procesos productivos o de prestación de servicios.
Actualmente el taller de mantenimiento de la empresa EMSA no cuenta

con un sistema de metodología de 5s, lo cual constituye un punto de
partida para cualquier sistema de mejora para el área del taller de
mantenimiento.
Los mecánicos son los encargados de realizar los trabajos de

mantenimiento a los equipos, en muchas ocasiones se demoran mucho
Metodología 22
en su labor debido a que no hay una buena clasificación de las

herramientas que necesitan, pierden tiempo al buscar las mismas e
incluso su inventario está incompleto. La bodega de herramientas del
taller también está incompleta, por lo que muchas herramientas ya no se
encuentran en su lugar, entorpeciendo las labores de reparación de
equipos del personal de mantenimiento.
La clasificación dentro del taller consiste en identificar cada una de las

herramientas que se necesitan para el desarrollo de las actividades de
reparación, verificar si están en buen estado y colocarlas en la bodega de
herramientas. En caso que se necesiten más herramientas solicitarlas a la
jefatura. Cada herramienta debe de estar identificada y colocada en su
lugar.
Como parte de la metodología 5s que se va a aplicar; se realiza el

diagnóstico inicial en el taller de mantenimiento de EMSA, para constatar
los elementos necesarios, el orden y la limpieza de cada área y del taller
de mantenimiento en general, y de esa manera analizar los métodos y
fallas que se están encontrando dentro del taller y que necesitan mayor
enfoque en el área de servicio que realiza el taller mecánico, y así el
estudio tenga una aplicación correcta de la metodología de mejora 5s
para de esta manera obtener los resultados deseados.
El objetivo de las 5s es de mejorar las condiciones de clasificación,

orden y limpieza en el lugar de trabajo, con el propósito de mejorar la
seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, la calidad la
eficiencia, y como consecuencia de esto lograr una mejor competitividad
para nuestro taller de mantenimiento y para la organización.
Para realizar el análisis actual del taller de mantenimiento, se procede

a realizar un recorrido por las instalaciones del taller, y de esta manera
realizar una correcta inspección del orden y organización de las diferentes
áreas del taller. En el recorrido que se realizó a las instalaciones del taller
en estudio podemos apreciar lo siguiente:
Metodología 23
GRÁFICO #1
AREA DE TRABAJO
Fuente: Taller de mantenimiento EMSA

Como se puede apreciar en el gráfico 1, en el taller existen áreas de

trabajo que no está debidamente organizadas, hay muchos materiales
innecesarios, acumulación de basura, desorden, lo cual genera una
apreciación de un taller desorganizado disminuyendo los espacios de
trabajos.
Metodología 24
GRÁFICO #2
TALLER ELÉCTRICO

En el gráfico 2 se puede apreciar el desorden del personal eléctrico

que labora en el taller, el espacio para desarrollar las labores
concernientes a reparaciones de motores de arranques, de alternadores,
cambio de bendix, soldadura de piezas eléctricas se encuentra en estado
deplorable.
Metodología 25
GRÁFICO #3
BODEGA DE HERRAMIENTAS

Como podemos apreciar en el gráfico #3, la bodega de herramientas

se encuentra incompleta. Muchas de sus herramientas, tales como llaves
mixtas, raches, dados, martillos playos, torquímetros ya no se encuentran
en su lugar. La falta de consciencia y cultura organizativa ha generado
que el mecánico que utilizó dicha herramienta para cierto trabajo
específico ya no la colocó en su lugar. Generando que se pierda la
herramienta y dejando faltantes de la bodega de herramientas.
Metodología 26
GRÁFICO #4
AREAS NO DELIMITADAS DEL TALLER

Como podemos apreciar en el gráfico #4, el taller no cuenta con

divisiones en el suelo para la ubicación de equipos, ni se encuentra
delimitado con el paso de seguridad peatonal. Esto genera que los
equipos sean colocados de manera arbitraria dentro del taller,
obstaculizando el paso de los equipos que ingresan al taller para algún
chequeo de rutina o para que se realice el lavado de los equipos. Esto a
primera vista muestra la falta de organización en los equipos que se
encuentran de dentro del taller para labores de mantenimiento.
Metodología 27
GRÁFICO #5
DELIMITACIÓN INADECUADA

Anteriormente, el taller era usado al finalizar su jornada de labores

como espacio recreacional por lo que aún se encuentra pintado en el
suelo del taller una cancha de básquet y volley (gráfico #5)
El taller de mantenimiento de la empresa EMSA al no poseer áreas

bien delimitadas para sus labores ha experimentado diversos problemas
tanto en orden y organización como en la supervisión de trabajos
terminados.
Esto es debido al personal mecánico que a veces por el apuro o por la

presión de sacar un equipo para operaciones de rampa obvia la revisión
Metodología 28
final antes de la entrega, lo que ha generado que alguna herramienta se

haya quedado olvidada en el equipo, o algún material para desechos
como son sprays vacíos o waypes se hayan quedado dentro del mismo.
También ha sucedido que estos equipos vuelven a ingresar al taller
debido a alguna luz o algún pito que no funciona porque al momento de
llevar el equipo a la rampa no se revisó el funcionamiento de los mismos,
generando reportes de no conformidades hacia el departamento de
mantenimiento.
2.2 Integración de la matriz FODA
Este punto comprende un análisis de los diversos factores que son

claves en una organización, factores claves para el éxito donde se
resaltan las fortalezas y debilidades de la empresa, al compararlo con las
oportunidades y amenazas del entorno.
A continuación se presenta la matriz FODA y la matriz de estrategias:
CUADRO #4
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Buen ambiente laboral 1. Bajo nivel de supervisión
del trabajo
2. Buen prestigio de la marca 2. Falta de capacitación del
a través del tiempo personal
3. Proactividad en gestión de 3. Falta de organización de
repuestos los equipos en
mantenimiento
4. Liderazgo en servicios
aeroportuarios
Metodología 29
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Competencia débil 1. Ingreso de nuevos
competidores
2. Necesidad del servicio 2. Aumento de precios en
repuestos
3. Desprestigio de la
empresa
Elaborado por: Quimis Cajamarca oscar
CUADRO #5
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Buen ambiente 1. Bajo nivel de
MATRIZ
laboral supervisión
FODA del trabajo
2. Buen prestigio 2. Falta de
de la marca a capacitación
través del del personal
tiempo
3. Proactividad en 3. Falta de
gestión de organización
repuestos de los
equipos en
mantenimien
to
4. Liderazgo en
servicios
aeroportuarios
Metodología 30
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES (Crecimiento) DO
(Redespliegue)
1. Competencia 1. F1, F2, F3, F4 1. D1, D2, D3
débil
2. Necesidad del 2. F2, F3, F4 2.D2
servicio
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS (Diversificación) (Supervivencia)
1. Ingreso de 1. F2, F3, F4 1. D1, D2, D3
nuevos
competidores
2. Aumento de 2. F3 2.D3
precios en
repuestos
3. Desprestigio de 3. F2, F4 3.D2, D3
la empresa
Lista de Mantenimiento
En la actualidad en el taller se desarrollan varias actividades de

mantenimientos preventivos y correctivos, cuyos procesos se detallan a
continuación:
- Cambio de aceite de motor

- Cambio de filtro de aceite
- Cambio de aceite de caja de transmisión
- Cambio de aceite de corona
- Limpieza de frenos
- Reparación de radiador
- Cambio de baterías
- Limpieza de carburador
Metodología 31
- Lubricación de cadenas
- Cambio de filtro de combustible
- Cambio de filtro de aire
- Cambio de llantas
- Cambio del refrigerante
- Calibración de generadores
- Calibración de carros de drenaje
- Revisión de sistemas de luces
- Revisión de sistemas de seguridad
- Limpieza de tanques de combustible
- Limpieza general de equipo
La clasificación y el orden son dos pilares fundamentales para la

implementación de la metodología 5s, es importante clasificar las
herramientas de trabajo y equipos de taller identificando en el área de
trabajo.
Como siguiente paso es elaborar una lista de todas las áreas y mesas
de trabajo que necesitan ser identificadas. Una vez identificado cada lugar
de trabajo se marca cada área con pintura amarilla.
Mediante esta norma de estandarización cada elemento va a tener un

orden específico en su lugar, ya que de tal manera se va a obtener
trabajos específicos de calidad, mecánicos más efectivos al realizar sus
labores de mantenimiento.
A continuación se muestra el gráfico #6 correspondiente a la nueva

distribución del taller de mantenimiento que se propone para la colocación
de equipos y delimitación en el área de mantenimiento. Éste gráfico
muestra áreas de trabajo con su debida delimitación para la colocación de
equipos según su dimensión, tamaño y forma y de esta manera optimizar
el área total del taller de mantenimiento. Esto forma parte de la
organización y orden que debe de regir en el taller como parte de la
propuesta de mejora con la metodología.
Metodología 32
GRÁFICO #6
DELIMITACIÓN DEL TALLER MECÁNICO

Metodología 33
Hojas de chequeo
Se debe de elaborar un formato general para basarse en lo que se va

a chequear en cada área de trabajo, ya que por medio de la lista de
chequeo se puede definir claramente las condiciones en que se
encuentran las herramientas o equipos a evaluar.
CUADRO # 6
EJEMPLO DE HOJA DE CHEQUEO DE EQUIPOS Y

HERRAMIENTAS

Metodología 34
Como podemos observar en la tabla no existe una correcta limpieza de

las herramientas y equipos utilizados en el taller de mantenimiento.
2.3 Análisis de frecuencia en la presentación de problemas
A continuación se dan a conocer algunos de los problemas que afecta

al taller de mantenimiento de la empresa EMSA mediante los datos
obtenidos y reportes registrados del mismo taller.
La mayoría de los problemas suscitados son por causas del desorden,

falta de supervisión en los trabajos realizados y malos métodos de trabajo.
Estos problemas ocasionan desprestigio a la empresa y quejas por parte
de los usuarios del personal de rampa e incluso quejas de alguna
aerolínea.
Para la realización del siguiente análisis vamos a tomar los datos del
cuadro de no conformidades. Este cuadro es un reporte que lo realiza
personal de control interno de calidad previo al uso de un equipo en las
operaciones de rampa:
CUADRO # 7
NO CONFORMIDADES DE EQUIPOS DE FEBRERO A

SEPTIEMBRE 2014
Fuente: Dpto Mantenimiento EMSA

Metodología 35
Como podemos observar en los meses de febrero a septiembre del

año 2014 se han registrado algunas anomalías en lo referente a no
conformidades en los equipos motorizados. Estas anomalías pudieran ser
notadas en el taller de mantenimiento antes de sacar el equipo a
operaciones de rampa si se contará con una buena supervisión y control
del trabajo realizado. Para citar un ejemplo, para el caso de los equipos
que reingresan al taller porque en la rampa se detectó que el extintor se
encontraba descargado, lo cual podía ser evitado si se hubiese
chequeado correctamente el equipo antes de que salga del taller.
Adicional, el taller no cuenta con una hoja de entrega de equipos donde
se registre el trabajo realizado y una hoja de chequeo que indique que
fueron revisados elementos claves de los equipos tales como pito, luces,
beacon, freno de mano, extintor.
Debido a las anomalías mencionadas anteriormente, las cuales no son

generadas por malas reparaciones, sino más bien son no conformidades
suscitadas por la falta de percepción del mecánico o del supervisor al
momento de entregar un equipo a rampa, lo que esta generando que los
equipos sean reingresados al taller, por lo cual podemos indicar que sus
principales causas son las siguientes:
Causas:
- Falta de supervisión
- Falta de capacitación al personal
- Falta de hoja de entrega de equipos
Falta de supervisión:
La falta de supervisión comprende la revisión durante y después de

haber realizado el trabajo de mantenimiento correctivo. El mecánico
asignado para la reparación del equipo sólo se concentra en reparar el
daño que le fue reportado, es decir si algún equipo ingresó por falla en
frenos, sólo se revisa el sistema de frenos. Luego el equipo sale a
operaciones de rampa y notan que el pito ya no funciona. La falta de
Metodología 36
supervisión genera que el equipo reingrese por esta novedad que se la

pudo reparar cuando el equipo estuvo en el taller.
Falta de capacitación al personal:
La capacitación al personal de mantenimiento es un tema muy

importante para el desarrollo profesional del mecánico y para el desarrollo
de la empresa. EMSA al poder contar con personal que constantemente
asista a capacitaciones de tipo técnicas conseguirá mejores resultados en
las reparaciones efectuadas en el taller logrando así un mejor prestigio en
las actividades de servicio que desempeña.
Falta de hoja de entrega de equipos:
La falta de un check list al final de cada reparación genera que

equipos que ya han salido reingresen nuevamente debido a que no se
revisó si alguna luz o algún pito funcionen correctamente. Es importante
que al realizar alguna reparación se revise demás sistemas para que no
haya reporte de novedades de los equipos durante las operaciones de
rampa.
Porcentaje de defectos: 120 mantenimientos realizados para el mes de

abril 2014
CUADRO # 8
DEFECTOS DE EQUIPOS POR FALTA DE SUPERVISIÓN

Metodología 37
CUADRO # 9
DEFECTOS DE EQUIPOS POR FALTA DE CAPACITACIÓN

CUADRO # 10
DEFECTOS POR FALTA DE CHECK LIST

Metodología 38
2.4 Análisis de problemas: Diagrama de Pareto – Diagrama Causa

Efecto
Este análisis se lo ha realizado según los datos obtenidos en los
cuadros anteriores, los cuales detallan los problemas y el defecto que
genera. En este diagrama podremos visualizar la tendencia de cada uno
de los problemas que se presentan el taller de mantenimiento de la
empresa EMSA.
CUADRO #11
ANÁLISIS DE PARETO

GRÁFICO # 7
DIAGRAMA DE PARETO

Metodología 39
GRÁFICO # 8
DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Metodología 40
2.5 Impacto económico de problemas
El impacto económico que generan los problemas descritos para el

taller de mantenimiento de la empresa EMSA son analizados debido a su
gran importancia. Esto es causa del desorden y descuido en las labores
del personal de mantenimiento, cuyas causas principales son descritas a
continuación.
Falta de herramientas en el Departamento de Mantenimiento
De un total de 180 herramientas inventariadas, en la bodega de

herramientas sólo cuenta con 115 herramientas generando inconformidad
y pérdida de tiempo en las reparaciones que desean realizar el personal
mecánico. Entre las herramientas de trabajo faltantes se encuentran
llaves mixtas, dados, martillos, raches, entre otros (gráfico #3). El costo de
estos materiales faltantes es de $300 aproximadamente.
Delimitación inadecuada en el taller
Actualmente en el taller de mantenimiento se puede apreciar la falta de

delimitación para identificar las áreas de trabajo y también se puede
percibir una delimitación en un área del piso que no corresponde para un
taller, ya que se encuentra pintada una cancha de volley (gráfico #4). En
el taller de mantenimiento de EMSA se debe realizar una debida
señalética en el piso, pasos peatonales, delimitaciones para cada área o
puestos de trabajos. El costo para una correcta delimitación para el taller
es de $950.
Falta de supervisión
La falta de supervisión en los trabajos que se realizan en el taller

genera que algunos equipos no sean reparados correctamente o que los
mismos no sean chequeados en sus funcionamientos básicos antes de
entregarlos al área de rampa (cuadro #7), lo genera que algunos equipos
reingresen nuevamente al taller. Los costos generados para este tipo de
problemas son:
Metodología 41
CUADRO #12
COSTO DE PROBLEMAS
Repuesto Costo Unitario $ Total de equipos Costo Total

Foco halógeno 12v H1 5 3 15
Pito reversa 12v 15 9 135
Foco 12v grande 0.89 2 1.78
Switch de luces 10 1 10
Trompo de stop 5.01 6 30.06
Total 35.9 21 191.84
Fuente: Dpto de Mantenimiento EMSA
Realizado por: Quimis Cajamarca Oscar
Falta de capacitación de personal
La falta de capacitación del personal del taller de mantenimiento

genera que las actividades no sean realizadas con responsabilidad, la
falta de orden y organización son puntos importantes lo cual perjudica a
las actividades de mantenimiento. Así como también el no saber
identificar fallas básicas en los equipos tales como el funcionamiento de
un pito, si las luces de stop no encienden o si las plumas no trabajan
generan inconvenientes para el desarrollo de las labores en rampa.
Debido a esto algunos equipos son reingresados al taller. Estas
anomalías se pudieran notar si el personal del taller revisara estos
sistemas antes de sacar el equipo a rampa evitando así que sean
reingresados.
CAPÍTULO III
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA
Este capítulo comprende en la presentación de los resultados de la

investigación mediante la consecución de los objetivos planteados, lo que
conllevó al logro del objetivo general propuesto, es decir a la propuesta de
mejoramiento de la productividad y métodos de trabajo del taller de
mantenimiento de la empresa EMSA mediante la aplicación de la
metodología 5s.
Todos los resultados obtenidos, presentados en este trabajo de

investigación se lograron con las técnicas de la observación directa e
indirecta en el taller de mantenimiento y la revisión documental de las
diferentes fuentes de información.
El trabajo de observación directa fue sustentado con registros

fotográficos, y la revisión documental contempló los registros de las
inspecciones, mantenimientos realizados, no conformidades reportadas.
También se revisó archivos y reportes del departamento de
mantenimiento facilitados por la jefatura de mantenimiento de la empresa
EMSA.
Con todos estos recursos se pudo obtener la información necesaria

para el logro de cada uno de los objetivos específicos planteados y así
poder realizar la constitución de la propuesta planteada como objetivo
general.
3.1 Planteamiento de la implementación de la metodología 5s
A continuación se detallan los pasos a seguir en cada etapa de la

metodología:
Propuesta 43
3.1.1 Clasificación
Clasificar significa separar las cosas necesarias de las innecesarias,

para luego retira todas aquellas que no se requiera y de tal manera que
en el área de trabajo sólo se obtenga las herramientas y equipos que se
van a utilizar en ese proceso.
Las ventajas de la clasificación son:
• Reduce las necesidades de espacio, stock y almacenamiento.

• Facilita la disposición física de los elementos, control de procesos y
ejecución de trabajos.
• Evita la compra de componentes y materiales por duplicado
• Aumenta la productividad del personal mecánico
Un punto importante también es el de la clasificación de residuos. En el

taller de mantenimiento se genera residuos de muy diversa naturaleza:
papel, plásticos de gaseosas, vidrio, material contaminado, repuestos
viejos, tanques de metal y de plástico. Por ello es importante la
clasificación para el correcto desalojo de cada material que se va a
desechar.
3.1.2 Orden
El orden es otro factor que no se lleva a cabo en el taller de

mantenimiento. El taller se encuentra muy desordenado, existen cosas
inútiles e innecesarias, acumulación de basura, chatarra inútil, generando
un mal aspecto al taller e incluso una condición insegura para sus
colaboradores. También, dentro del desorden se encuentra la falta de
señaléticas, lo cual influye en la productividad del taller más que todo
porque influyen en la parte de la moral de los trabajadores al tener un
lugar de trabajo desorganizado y sucio implica que los trabajadores se
desmotiven y pierdan las ganas de trabajar lo cual genera pérdida de
imagen de la empresa y poca competitividad en el mercado en que se
desempeña.
Propuesta 44
Desarrollo de la metodología
La clasificación y el orden son 2 pilares asociados, los cuales no

funcionan por separados.
Luego de clasificar cada una de las herramientas y equipos de taller se

debe de identificar claramente el área de trabajo.
El siguiente paso es elaborar una lista de todas las áreas y mesas de

trabajo que necesitan ser identificadas además se deben de ubicar ciertos
elementos en nuevos lugares para disminuir los tiempos de recorrido.
Una vez establecidos los lugares fijos, para determinados elementos

se procede a marcar el área de cada elemento con pintura de color
amarillo.
Mediante esta norma de estandarización cada elemento va a tener un

orden específico en su lugar, y de esta manera obtener trabajos de
calidad, con personal mecánico más productivo y eficientes en su labor.
3.1.3 Limpieza
La limpieza es otro factor que no se cumple en el taller de

mantenimiento. Esto se refleja en la suciedad que hay en el piso, el
desorden en las herramientas y en la ubicación de los equipos durante la
jornada de trabajo.
Una vez despejado y ordenado el espacio de trabajo, es más fácil

limpiarlo. Se debe de identificar y eliminar las fuentes de suciedad y
realizar las acciones correctivas necesarias para que no vuelva a suceder.
Todo colaborador debe conocer la importancia de estar en un

ambiente limpio. Cada mecánico del taller debe, antes y después de cada
trabajo realizado retirar cualquier tipo de suciedad generada.
Un ambiente limpio proporciona mejor calidad en el trabajo, seguridad

Propuesta 45
y además:
• Mayor productividad de personas y materiales evitando hacer las

cosas 2 veces.
• Evita la pérdida y daños de materiales o herramientas
• Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito dentro del taller de

mantenimiento, se debe de tener en cuenta los siguientes puntos:
• Todos deben de limpiar las herramientas de trabajo al terminar de

usarlos y antes de guardarlos
• Las mesas de trabajo deben de estar limpios y en condiciones para
ser usado para un nuevo trabajo.
• No debe de tirarse nada al suelo.
• Diariamente se debe de retirar polvo y suciedad del suelo, paredes,
armarios, y lugar que amerite.
• No se debe de realizar ninguna excepción cuando se trata de
limpieza. El objetivo es tener un ambiente agradable y limpio para
trabajar a gusto.
3.1.4 Estandarización
En esta etapa se tiende a conservar todo lo que se ha logrado

aplicando estándares a la práctica de las tres primeras “s”. Ésta cuarta
ese está fuertemente relacionada a la creación de hábitos para conservar
el lugar de trabajo en condiciones perfectas.
Diseño de implementación:
• Involucrar a todos los niveles de la organización asignando

trabajos y responsabilidades
• Diseñar un plan de acción a seguir con reglas y lineamientos en
acuerdo al orden y limpieza que debe de existir.
• Inspección periódica por parte de los mandos
Propuesta 46
• Estandarización de uniformes e higiene personal
Charlas
Una vez que se logra implementar las cuatro primeras fases, es

necesario tener el compromiso de cada uno de los involucrados en el
taller para de esta manera lograr mantener el área de trabajo limpia y en
orden.
Será necesario dar a conocer sobre la metodología de la

implementación de las 5s al personal de mantenimiento del taller.
Obtener el hábito de disciplina es cuestión de tiempo, sin embrago

mantener la motivación y el entusiasmo de la implementación no será
tarea fácil por lo que se recomienda tener una vez por semana charlas
sobre la metodología de 5s de aproximadamente 15 minutos, y de esta
manera poco a poco crear una cultura de mejora continua.
3.1.5 Compromiso y disciplina
Disciplina no significa que habrá una persona pendiente de nosotros.

Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se suponen que
se debe de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base a
buenos hábitos.
Mediante el entrenamiento y la formación para todos y la puesta en

práctica de estos conceptos es como se consigue romper con los malos
hábitos pasados y poner en práctica lo nuevo aprendido.
Se trata de que la mejora alcanzada con las 4s anteriores se convierta

en una rutina para el personal del taller. Además, ello revierte en un
crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfacción.
Esta quinta s es el mejor ejemplo de compromiso con la mejora

continua. Es muy importante asumirla con responsabilidad para obtener
mejores resultados de la metodología.
Propuesta 47
3.1.6 Evaluación y seguimiento al programa de implementación de

5s
Debe ser llevada a cabo revisiones periódicas de la aplicación de las
5s con una periodicidad mínima mensual.
Para facilitar el proceso de evaluación, deberá contarse con los

formatos correspondientes a cada una de las 5s, preparados y adaptados
para cada área específica del taller.
Para que la metodología 5s tenga éxito en el taller de mantenimiento y

sea perdurable se necesita el compromiso por parte de la gerencia y del
personal del taller. Dicho compromiso consiste en la realización de
recorridos periódicos a las áreas a evaluar y verificando los avances
logrados con la aplicación de esta metodología.
3.2 Costo de alternativa de solución
Para el desarrollo de la metodología 5s en el taller mecánico la

empresa debe de tener en cuenta los siguientes rubros referentes al costo
de la implementación:
Para poder expandir la metodología de trabajo 5s se necesita de la

formación de facilitadores, los cuales se encargan de hacer conocer y
comprender a los trabajadores lo que se desea alcanzar.
Para que la inversión no sea mayor, la gerencia designará mediante

una selección idónea al personal para que realice la debida capacitación
sobre la metodología 5s para aplicación al taller de mantenimiento en la
Empresa de capacitación SGS.
El rubro requerido para la formación de facilitadores es de: $ 360. La

empresa SGS realizará un curso para la formación de facilitadores en las
instalaciones de EMSA durante 8 horas, el día que se planifique por parte
de la jefatura de mantenimiento para la realización de este curso.
Para realizar la implementación de la metodología 5s en el taller de

Propuesta 48
mantenimiento, los facilitadores impartirán las charlas de mejoras para el

taller, enfocarán la visión de la metodología y semanalmente darán una
pequeña charla sobre las novedades encontradas durante la semana.
Para lo cual necesitan una cámara fotográfica, 6 folletos sobre la
metodología aplicada al taller, un proyector, pizarrón acrílico y tizas
líquidas.
Las novedades encontradas serán expuestas por parte de los

facilitadores, se realizará la toma fotográfica de las anomalías y al finalizar
la semana se impartirá una pequeña charla de 15 minutos indicándoles la
nueva metodología que se está implementando en el taller en la cual
todos los mecánicos deben ser parte del proceso.
Costo de la Propuesta de la implementación de la metodología 5s al

taller de mantenimiento:
Formación de facilitadores: $ 360
Cámara fotográfica: $ 200
Folletos 5s aplicados al taller $ 4,5
Costo Total: $ 564,50
Para la utilización del proyector y pizarrón la empresa cuenta con una

sala dotada de estos implementos, por lo cual no es necesaria la
adquisición de unos nuevos.
3.3 Plan de Inversión y Financiamiento
Para el desarrollo de la propuesta de la implementación de la

metodología 5s para el taller de mantenimiento de la empresa EMSA se
propone utilizar parte del monto anual asignado en lo referente a
capacitación para el personal de mantenimiento. Durante los últimos 3
años este rubro no es utilizado para fines de capacitación, por lo que la
jefatura de mantenimiento debe solicitar la debida autorización para el uso
del presupuesto asignado.
Propuesta 49
Presupuesto de Capacitación anual para el personal de

mantenimiento:
Cupo Mensual Asignado: $ 900
Presupuesto anual para capacitación: $ 10800
3.4 Análisis Costo - Beneficio
Para la realización del análisis del costo – beneficio se debe de

comparar los costos totales de los problemas suscitados en el taller y los
costos totales de la propuesta de la implementación de las 5s indicando
los beneficios que se obtienen.
Según resultados estadísticos de empresas que han implementado la

metodología de las 5s, la eficacia de la implementación reduce el costo
del mantenimiento en un 40%. El número de accidentes se reduce al 70%
y la fiabilidad del equipamiento crece en más de un 10%.
Con la propuesta de la implementación de la metodología 5s para

mejorar productividad y métodos de trabajo se espera reducir un mínimo
del 30% de los costos de mantenimiento ocasionado por los problemas
suscitados en el taller. Este porcentaje es sólo un estimado puesto que en
la práctica los proyectos de mejoras no alcanzan el 100% de efectividad.
CUADRO #13
PÉRDIDA ANUAL POR PROBLEMAS EN TALLER DE

MANTENIMIENTO
Repuesto Costo Unitario $ # equipos Costo Total COSTO ANUAL

Foco halógeno 12v H1 5 3 15 180
Pito reversa 12v 15 9 135 1620
Foco 12v grande 0.89 2 1.78 21.36
Switch de luces 10 1 10 120
Trompo de stop 5.01 6 30.06 360.72
Total 35.9 21 191.84 2302.08
Propuesta 50
Pérdida Anual por Problemas por defectos $ 2302.08
Pérdidas de herramientas $ 300
Falta de delimitación $ 950
Costo Total por Pérdidas: $ 3552.08
Reducción con la propuesta de implementación 5s: 70%
Beneficio que se obtiene: $ 2486.46
Con los valores obtenidos se realiza el análisis Beneficio/Costo, el cual

se lo realiza dividiendo los beneficios obtenidos por la propuesta con los
costos de la propuesta para el proyecto:
Análisis Beneficio Costo (ABC): B/C
B= beneficios obtenidos gracias a la propuesta aplicada
C= costos generados por la aplicación de la propuesta
ABC = 2486.46 / 564.50
ABC = 4.4
Si B/C >= 1 el proyecto es económicamente aceptable
Si B/C < 1, el proyecto no es económicamente aceptable
Es importante recalcar que el análisis realizado comprende a la parte

del mantenimiento no conforme reportado por supervisores de rampa, la
falta de delimitación del taller mecánico y la pérdida de las herramientas
por falta de organización del personal de mantenimiento. La propuesta de
la implementación 5s tiene un alcance mayor, por lo que los beneficios
obtenidos podrían serían mayores.
Entre los beneficios más importantes para la implementación de la

metodología 5s en el taller podemos mencionar:
Propuesta 51
• Mayores niveles de seguridad, mejorando la integridad y

motivación de los mecánicos
• Mejor calidad en los trabajos de reparación de equipos
• La generación de una mejor cultura organizacional
• Aumento de la vida útil de los equipos
3.5 Factibilidad y viabilidad
La aplicación de la propuesta es factible por los beneficios económicos

que se obtienen y los ingresos se ven reflejados en el mejoramiento de
los trabajos del taller generando así aumento en la productividad del taller
de mantenimiento de la empresa EMSA.
Los resultados de los indicadores del costo – beneficio fue mayor que
la unidad, de esta manera se refleja la factibilidad del proyecto siempre y
cuando se desarrollen las propuestas y mientras la gerencia esté
dispuesta a la inversión y mejora continua para el desarrollo de una nueva
visión de trabajo del taller.
El plan de la implementación de la metodología analizado

económicamente es factible por cada dólar que se invierte se espera
alcanzar $ 4.4 por lo que se hace que este sea muy rentable para la
empresa. El costo de la propuesta será recuperado en el primer trimestre
de la inversión, esto teniendo en cuenta una meta del 70% en la
reducción de costos de los problemas, la cual durante el proceso de la
implementación puede mejorar dependiendo del entusiasmo y motivación
del personal de mantenimiento.
3.6 Conclusiones
Es importante dentro de la organización la implementación de la

metodología 5s, llevar el control de cada inspección y generar la nueva
visión de mejora continua en los colaboradores del taller de
mantenimiento de la empresa EMSA.
Propuesta 52
La metodología 5s es un sistema de mejora continua, el cual es

aplicable a las labores y actividades que realiza el taller de
mantenimiento.
La falta de herramientas genera que los mecánicos demoren más

tiempo en una reparación, debido a que las herramientas no se
encuentran en la bodega de herramientas.
El taller no cuenta con una correcta delimitación, por lo que los equipos
son colocados sin ningún orden en el taller obstaculizando el ingreso y
salidas de equipos.
Algunos equipos son reingresados al taller de mantenimiento debido a

la falta de supervisión de los trabajos realizados por parte del personal
mecánico. Al finalizar cada reparación es necesario revisar elementos
básicos, como focos, beacon, pito de retro, extintores de equipos.
3.7 Recomendaciones
Es importante que la implementación sea compromiso de todos,

inclusive de la directiva de la empresa.
Se debe de realizar inspecciones semanales para mantener la

metodología.
Es importante hacer una comparación con fotos del antes y después

de la implementación de la metodología 5s. También se debe publicar las
fotos para que todos vean el avance del proyecto.
Debido al entorno en que se desenvuelve el taller de mantenimiento y

debido a las exigencias que conlleva los servicios aeroportuarios se
sugiere que la propuesta de mejora continua de la metodología de las 5s
sea re-implementado cada año, de la manera tal como se lo ha planteado
en el desarrollo de este trabajo de titulación.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Facilitador: persona que se desempeña como instructor u orientador

en una actividad.
Mejoramiento Continuo: es la doctrina que busca constantemente

mejoras en procesos mediante esfuerzo de equipos.
Metodología: es el proceso o técnica de cuestionario sistemático

utilizado por diferentes disciplinas.
Métodos: es el procedimiento utilizado para llegar a su fin. Su

significado original señala el camino que conduce a un lugar.
Organización: asociación de personas regulada por un conjunto de

normas en función de determinados fines.
Procesos: Se refiere a una parte cualquiera de una organización que

toma insumos y los transforma en productos que, según espera, tendrá un
valor más alto para ella que los insumos originales.
Productividad: es la relación entre la cantidad de productos obtenida

por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.
BIBLIOGRAFÍA
Tamayo y Tamayo,M. (2002). Técnicas de Investigación en Ciencias

Sociales. Colombia: Editorial Limusa.
Chase Aquilano (2009), Administración de Operaciones, Producción y

Cadena de valores. Editorial: Mc Graw Hill.
Hiroyuki Hirano (1995), Productivity Press, 5s for operators.

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

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EMSA cuenta con un capital humano de 141 colaboradores, para

1.1.2 Recurso Humano

La empresa EMSA cuenta con un total de 141 colaboradores los

El área de nuestro estudio es el taller de mantenimiento, en cual

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1.1.3 Recurso Físico

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Entre cada servicio de mantenimiento “C” se cumplirán los chequeos

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1.1.5 Planteamiento del problema

La empresa EMSA AIRPORT SERVICES, debido al entorno en que se

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