Unidad 8

Gestión del talento humano o recursos

humanos

“La verdadera motivación viene del logro, desarrollo personal,

satisfacción en el trabajo y reconocimiento”-Frederick Herzberg.

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8. Gestión del talento humano
La interdependencia global, el fácil acceso a la información y la tecnología,
la nueva filosofía de comportamiento como la responsabilidad social, han
provocado un ambiente complejo para las organizaciones. En este contexto,
reviste gran importancia la adecuada promoción del talento de los líderes y
colaboradores en las empresas como elemento generador de conocimiento,
estrategias de sostenibilidad y ventajas competitivas.

Las empresas buscan resultados que les permitan responder a las demandas
y cambios en el mercado y los empleados, a su vez, buscan la satisfacción de
sus necesidades particulares. En consecuencia, se ha vuelto difícil alinear
estos intereses en torno al propósito de la creación de valor agregado.

El reto para las organizaciones hoy en día está en la identificación de las

brechas de talento crítico existentes y su capacidad real para desarrollar e
implementar estrategias para cerrarlas en medio de la “guerra de talentos”
que se ha desatado, pues todas las organizaciones buscan empleados
generadores de valor. Esta “guerra” ha cambiado la forma de gestionar el
capital humano, ya que además de cazar talentos, las empresas buscan ser
atractivas para poder retenerlos. (Manpower Group 2012)

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 Objetivos del Área de Recursos Humanos
§ Comprender las diferentes estrategias que tiene la empresa
para ser capaz de identificar cuáles son las características
que deberá cumplir el personal para soportar el logro de la
estrategia de la empresa. Estas características están
relacionadas con actitudes, conocimientos y conductas.
§ Identificar qué competencias deberá tener todo el personal
de la empresa y la cultura organizacional que se necesita
diseñar y promover.
§ Generar proyectos, políticas y procedimientos, para lograr
atraer, desarrollar y retener al personal con el perfil
requerido.
§ Tener la sensibilidad para identificar cuando el perfil del
personal requiere cambiar, ya que las estrategias pueden
modificarse. Asimismo, debe generar con sentido de
anticipación los proyectos para capacitar al personal para
afrontar los cambios.

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 Función del área de Recursos
Humanos:
atraer, desarrollar y retener al personal con el
perfil requerido para soportar laestrategia.
ü Reclutamiento y selección: su misión es atraer, seleccionar y contratar al personal idóneo.
ü Entrenamiento: en esta área se le capacita al personal en competencias técnicas, es decir, sobre el manejo
de productos o servicios que brinde la empresa.
ü Capacitación y desarrollo: su misión es capacitar al personal en competencias genéricas, como liderazgo,
toma de decisiones, manejo del tiempo.
ü Desarrollo organizacional: esta área es responsable de identificar el talento con alto potencial y determinar
sus estrategias de desarrollo, también genera evaluaciones del clima organizacional. Aquí también se genera
el sistema de gestión del desempeño.
ü Compensaciones: su misión es mantener un sistema de compensaciones competitivo en el mercado. En esta
área también se diseña la estructura organizacional que consta de organigramas y descripciones de puesto.
ü Relaciones laborales: en esta área se crea la estrategia de relaciones con sindicatos.
ü Administración de personal: su misión es asegurar los servicios al personal, gestar el proceso de
contratación y terminaciones.

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8.1 Proceso de atracción de talento
Proceso de Atracción o Reclutamiento:
1. Inicia cuando se presenta la vacante.
2. Después, el área de recursos humanos recibe la requisición de personal debidamente autorizada.
3. Se difunde la vacante en medios internos o externos.
4. Al candidato (persona externa) o empleado se le invita a participar en el proceso de selección.

Proceso de Selección:
5. Los candidatos presentan una serie de evaluaciones y entrevistas que permitirán conocer su
pronóstico de éxito en el puesto.
6. Se selecciona el candidato al puesto y procede su contratación, promoción o transferencia.
7. Las personas que no fueron seleccionadas para cubrir la vacante, se les agradece su participación y se
les brinda retroalimentación.

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La necesidad de reclutar personal se origina por una
requisición de personal, que esté debidamente
autorizada de acuerdo con las políticas de la empresa.
Las causas:
Puestos de
nueva
Transferencia creación
Promoción
interna
Terminación
involuntaria
Renuncia
voluntaria

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 Difusión de la vacante

• La práctica más común para cubrir las vacantes con personal interno
es difundiendo la vacante, por medios electrónicos o en tableros de
aviso, donde se detalla el perfil y la descripción del puesto, y se invita
a las personas interesadas en participar a que envíen documentos
específicos a Recursos Humanos dentro de un periodo determinado.

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 Reclutamiento externo
Las fuentes de reclutamiento externo más usadas en nuestro país son bolsas de trabajo electrónicas,
periódico, radio, televisión, agencias de outsourcing, headhunters, bonos de referidos, bolsa de
trabajo de escuelas, universidades u organismos gubernamentales, redes sociales y ferias de empleo.
Programa de referidos:
Vargas I. (2014) CNN Expansion. Empleados ganan al recomendar candidatos. Recuperado de:
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2014/05/12/recomienda-candidatos-a-vacantes-y-gana

Hoy en día, son cada vez más las empresas que hacen énfasis en la diversidad e inclusión, por lo que
es importante contratar personal respetando su género, edad, religión, estado civil o preferencias
sexuales. Esta diversidad tiene un impacto positivo en la empresa al fomentar el respeto y la
tolerancia. El Gerente de Recursos Humanos es responsable de implementar y supervisar la
operación de políticas de reclutamiento que estén alineadas con la estrategia corporativa y que no
infrinjan la Ley Federal del Trabajo.

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• Uno de los recursos que están utilizando las
empresas actualmente es el Employer
Branding, que consiste en reforzar la marca
de la empresa como empleadora para atraer
el talento.
• El objetivo es generar buenas expectativas a
los futuros empleados, como resultado de que
la percepción de los que forman parte de la
empresa sea positiva.
• Para ello es preciso convertir a los empleados
en embajadores de marca, fomentando la
experiencia del trabajador, cuidando los
medios de comunicación corporativos y la
información que se transmite en redes
sociales.

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 Filtros de selección

§ entrevistas ypruebas
§ verificación de antecedentes laborales
§ exámenes médicos (que en algunas ocasiones incluyen exámenes antidoping)
§ investigación en buró decrédito
§ verificación de certificados deestudios
§ títulos profesionales y documentos de identificación
§ antecedentes criminales e investigación socioeconómica.

Es indispensable que antes de que un candidato sea evaluado por algún método —que
generará información para tomar decisiones sobre su contratación— sea informado y dé su
autorización, por escrito, para participar en estos procesos.
Los resultados de estos filtros son estrictamente confidenciales, solo podrán ser manejados
y custodiados por personal capacitado para ello, y que por el papel que desempeñan en el
proceso de selección requieren tener acceso a este tipo de información.

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 Pruebas o exámenes de conocimientos, habilidades
y competencias
• Es indispensable contar con políticas y procedimientos documentados del
proceso de selección de candidatos internos, pues de esta forma se garantizará
la integridad del mismo.
• En cuanto a los exámenes de conocimientos, se pretende que representen un
reto para el candidato, sin embargo, el Gerente de Recursos Humanos
verificará que no cuenten con sesgos, o con preguntas que puedan ser
percibidas como manipulables, o preguntas de conocimientos que quizá el
candidato estudió en su carrera profesional; pero que no son relevantes para la
ejecución del puesto vacante.
• En cuanto a las habilidades y competencias es importante que estas se
enfoquen exclusivamente en evaluar las necesarias para el desempeño del
puesto o empatar en la cultura organizacional de la empresa. Las evaluaciones
que se aplicarán deberán estar documentadas en el manual de políticas y
procedimientos de promociones internas. De no ser así, se podrá percibir en el
personal que el proceso no cuenta con integridad y se administra con base en
agendas ocultas o preferencias hacia unos candidatos.

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8.2 Retención de Talento
Plan de vida y carrera
• La identificación de los candidatos internos viables se hace a través de planeación de sucesión o
el plan de vida y carrera. Con base en el desempeño y las competencias de los empleados, se
identifica si necesitan mejorar su desempeño actual y si su desempeño es satisfactorio.

Los beneficios que genera este proceso son:

• Es un mecanismo de retención, pues el personal con alto potencial sabe que tiene un plan de
desarrollo dentro de la empresa que le permitirá escalar posiciones superiores, o bien obtener
mayores retos profesionales.
• Es una estrategia de motivación para que el personal tenga un desempeño más allá del promedio.
• El beneficio para la empresa es que las posiciones serán cubiertas por personal que ya conoce la
cultura organizacional, y está comprometido con la empresa.

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 Promociones internas

Promoción interna Recontrataciones

• Es una de las estrategias que existen para • Las recontrataciones pueden servir para
mantener motivados a los empleados motivar al personal a que evalúe
• Uno de los principales es que la curva de concienzudamente el retirarse voluntariamente
aprendizaje para desempeñar el puesto es más de la empresa, pues si un extrabajador regresa
corta que la de una persona que nunca ha a la empresa se infiere que es porque ya probó
trabajado en la empresa. opciones fuera y su anterior empleador es una
• Esto porque el empleado ya conoce la cultura muy buena opción laboral.
organizacional, así como las políticas y • La Gerencia de Recursos Humanos requiere
procedimientos que aplican a todo el personal implementar un procedimiento que sea similar
o en su área de trabajo. al de reclutamiento y selección externa, así
como investigar cómo era su desempeño en la
empresa.

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 Asignación de sueldos para posiciones gerenciales y
directivas
Dessler (2009) menciona que en el caso de posiciones gerenciales y directivas el sistema de valuación de
puesto puede pasar a segundo término cuando el objetivo es atraer y retener al mejor talento y que sus
resultados traigan una contribución significativa al logro de las estrategias de la empresa. El sueldo de estas
posiciones se integra de los siguientes elementos:

Sueldo base y prestaciones garantizadas.

Incentivos a corto y largo plazo. Consisten en bonos trimestrales, semestrales y anuales por
concepto de logro de objetivos.

Prestaciones y privilegios. Son beneficios a los cuales no tiene acceso el personal no sindicalizado;
por ejemplo: membresía club, pago de colegiaturas, acciones de la compañía, planes de jubilación.

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 Sueldos basados en competencias

Algunas empresas cuentan con estrategias de compensaciones basadas en

competencias, con el objetivo de impulsar el alto desempeño. En estos casos
al empleado se le paga por los conocimientos adquiridos para ejecutar su
puesto y otro más. Este esquema se usa:
• Para administrar el pago en contratos colectivos de trabajo basados en
multihabilidades, donde un trabajador se encuentra en una posición y está
capacitado para ejecutar otra más de acuerdo con las necesidades de la
empresa. Este pago no está vinculado al puesto que ocupa.
• En el caso de personal administrativo que ocupa una posición, pero está
capacitado para desempeñar un puesto superior.

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Para que un sistema de compensaciones basado en competencias
funcione, Dessler (2009) indica que requiere los siguientes elementos:

Un sistema para definir habilidades específicas y un proceso para vincular el salario

del individuo con su nivel de habilidades.

Un sistema de capacitación con el que los empleados puedan buscar y

adquirir habilidades.

Un sistema formal de valuación de competencias.

Un diseño laboral que permita a los empleados rotar en diferentes puestos, con
la finalidad de lograr flexibilidad en la asignación del trabajo.

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 Incentivo y reconocimiento individual

Recomendaciones para implementar un Sistema de Remuneración en base al Desempeño

Contar con análisis, descripciones y perfiles de puesto actualizados

Contar con un proceso de reclutamiento, selección y promociones internas que

permita garantizar que se contará con el talento idóneo para desempeñar cada puesto

Poseer un plan estratégico, que permita determinar qué objetivos se van a recompensar
y tener recursos financieros que lo sustenten

* Es importante no olvidar la legislación del país con relación a la administración de este tipo de sistemas, así como un
buen proceso de comunicación.

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 Incentivos para equipos de venta

Sueldo fijo sin bono

• No incentiva la venta
• Para personal de ventas que desarrolla posiciones 100% administrativas

Plan de comisiones
• Vendedores que no están contratados directamente por la empresa; por lo que
puede vender varios productos para diferentes empresas al mismo tiempo.

Sueldo fijo con bono

• Empleados que están vinculados con el logro de la venta.

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 Consideraciones para lanzar un plan de
incentivos de ventas:

• Informar con anticipación en qué consiste y garantizar que sea

comprendido por todos los elegibles.
• Fijar objetivos que impliquen un reto, pero que sean alcanzables si se
trabaja orientado a resultados.
• Incluir en el plan, además de los objetivos de ventas, metas
relacionadas con devoluciones y cobranza, si es parte del trabajo del
vendedor.
• Recordar que todo plan de incentivos debe promover el logro de las
estrategias corporativas.

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 Incentivos para gerentes y ejecutivos

El objetivo es retener al personal por medio de estímulos, fundamentados en

el desempeño y la contribución económica que brindan al negocio.

• Bonos a corto y mediano plazo, que pueden representar varios meses de

sueldo.
• Adquisición de acciones de la compañía.
• Otorgar posiciones de socios. Esta forma de recompensar al personal es
muy común en consultorías o despachos fiscales, contables o legales.
• Viajes de reconocimiento para el ejecutivo y su familia.

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8.3 Desarrollo del talento humano

Consiste en el diseño e implementación Desarrollo de la carrera se refiere a todos

de estrategias que ayudarán al los procesos de capacitación y desarrollo
empleado a identificar los intereses de en los que participa el empleado y le
desarrollo de su carrera; es decir, ayudan a ser exitoso en los puestos que
identificará las posiciones que le gustaría ocupa.
desempeñar, sus fortalezas y
oportunidades. Esto con el objetivo de
desarrollar las competencias idóneas, en
pro de la empresa, para cumplir con el
desarrollo de su carrera.

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Carrera:
Trayectoria profesional que tiene una
persona, es decir, los puestos que ha
desempeñado a lo largo de su vida
RETENCIÓN
profesional y las empresas para las que
ha trabajado.

Planeación de carrera:
Es un proceso en el que el empleado ha
identificado hacia dónde desea orientar su
crecimiento en una organización, sus fortalezas,
TALENTO oportunidades y sus necesidades de desarrollo.
En este proceso se fija metas de desarrollo y
planes para lograrlas.

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Responsabilidades en el proceso de administración de carrera:
Individuo, gerente y empresario
Individuo
• No puede delegar algo tan importante como su carrera profesional a su gerente o a su
patrón. El individuo tiene que apropiarse y responsabilizarse de su propio desarrollo
profesional.
• Requiere un profundo autoconocimiento para identificar sus motivaciones, fortalezas y
debilidades, para fijarse metas de desarrollo de carrera y planes de acción para lograrlas.
• Requiere manifestar sus necesidades de desarrollo a su gerente, así como aprovechar las
oportunidades que se presenten para su desarrollo.
• Participará en todos los procesos, para fomentar su desarrollo, que la empresa ponga a su
disposición.
• Deberá ser un colaborador con un desempeño promedio a sobresaliente, para buscar una
carrera que implique crecimiento en la empresa.
• Es posible que el individuo requiera invertir en su propia capacitación si es que la empresa
no satisface sus necesidades de desarrollo.

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Gerente
• Requiere retroalimentar objetivamente el desempeño.
• Establecer actividades que ayuden a desarrollar las
competencias genéricas y específicas del colaborador.
• Apoyar el desarrollo del colaborador, mediante la autorización,
para que participe en procesos de promociones internas o
participación en cursos.
• Discutir con sus colaboradores sus intereses de desarrollo.
• Verificar que sus colaboradores comprendan las políticas y
procedimientos de administración de carrera.

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Empresario
• Programas de tutoría, asignar a un tutor que esté preparado para
brindar al empleado asesoría en su proyecto

• Contar con una universidad corporativa, en la que existan programas

de capacitación y desarrollo para cada puesto de la empresa, así como
una serie de cursos que puedan ser tomados en forma presencial, en
línea o mediante la combinación de ambas técnicas.
• Disponer de presupuesto para capacitación y desarrollo, para cubrir
necesidades individuales.
• Implementar programas de rotación de puestos
• Establecer redes de apoyo, en los que se comparten experiencias
• Asignar a un coach para definir metas
• Asignar un presupuesto para adquirir sistemas computarizados
• Generar políticas y procedimientos transparentes

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Fuente bibliográfica
• Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (11ª ed.). México: Pearson Educación.
• Ivancevich, J. (2011). Administración de Recursos Humanos (9ª ed.). México: McGraw-Hill.
• ManpowerGroup (2012) Premio ManpowerGroup a la Investigación en Capital Humano
Recuperado de: http://www.manpowergroup.com.mx/uploads/estudios/Talento_y_Liderazgo.pdf

• Pacheco, Leonardo (2018, agosto 7) Gestión del Talento Humano: Conceptos. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=yZ7-ckjDE1I

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