ETKIN

INTRODUCCION Y CAP 1
ORGANIZACIÓN
La organización es un sistema complejo de carácter socio técnico y adaptativo, en el cual se conjugan factores políticos, sociales,
culturales y económicos.

LA ORGANIZACIÓN RECONOCIBLE
- Sus limites, operaciones y procesos son identificables. reconocibles, visibles y conocidos para los grupos de influencia que se
relacionan con el contexto.
- Son un conjunto social y no solo espacio social, además de una estructura productiva.
- Los actores están personalizados con sus compromisos individuales y con fines grupales.
- Los integrantes no son anónimos, una clase o un código. No son sustituibles. No son virtuales. Son tangibles, ocupan espacios
visibles y crecen sobre la base de su capacidad humana como factor diferenciable.
- Se destacan sus rasgos de identidad, que cohesionan la organización hacia dentro y le permiten posicionarse y diferenciarse en su
medio.
- Es una organización que mantiene sus raíces, pero tmb desarrolla estructuras flexibles para adecuarse a las cambiantes
posibilidades de su entorno.
- Esta organización actua en un entorno incierto y cambiante.
- Sus fuerzas no le alcanzan para determinar las tendencias en el contexto.
- Existe un problema de financiamiento constante. Problemas de capital de trabajo y problemas de inversión para incorporar
las nuevas tecnologías que les permitan desarrollar adecuada capacidad competitiva.

COMPLEJIDAD
La complejidad es un enfoque que considera a la organización como un espacio donde coexisten orden y desorden, razón y sinrazón,
armonias y disonancias.
Se considera a la organización como un sistema complejo, de base social, política y tecnica.
Complejo porque:
- En el sistema operan multiples lógicas y diversidad de fuerzas que no se conjugan en un todo armonico o estable.
- El sistema tiene un diseño y acuerdos constitutivos, pero además presenta la capacidad de redefinir y adaptar esos esquemas a
través de la REFLEXIÓN y los PROCESOS DE APRENDIZAJE.
- Sus cambios no siempre resultan de la autoridad o la decisión política, sino del dialogo, el debate y la interaccion social
cotidiana.
- Intercambio en un ambiente incierto y cambiante, con una competencia agresiva, donde la innovación, la tecnología llevan al
acortamiento de los ciclos de producción y realización de métodos.
- Subculturas, proviene de las diferencias internas.

RAZON Y SIN RAZON

Los directivos actúan con y sin razón. Esto es asi porque:
1. Carecen de la información necesaria.
2. Deben recurrir a su visión e imaginación.
3. Utilizan argumentos que sos discutibles desde la perspectiva de los diversos grupos, internos y externos, relacionados con la
organización.
El desorden esta ligado a los factores de incertidumbre o falta de certeza en los comportamientos de variables internas y externas
en la organización.

AUTO-ORGANIZACION
Ese desorden es una muestra de la capacidad de la organización para producir los cambios que le permiten mantener su cohesion.
Esos procesos son la autoorganizacion.
Se trata de un proceso complejo, que desempeña una doble función:
1. La de ajustar la realidad interna a los cambios no previstos en el entorno
2. La de mantener las condiciones que dan continuidad y cohesion a las actividades y relaciones que son el sustento de la
organización.
Este proceso se construye desde dentro, y no tiene que ver con la eficacia o la racionalidad finalista de las decisiones directivas.
Se deben combinar las decisiones políticas.

LA RECURSIVIDAD ES REFLEXIVA, sobre la practica los trabajadores se van dando cuenta que pueden mejorar sus tareas.
Aparecen nuevas formas de hacer las tareas. Desde el trabajo, las mismas personas van descubriendo nuevas tácticas para hacer las
cosas, y capaz se encuentran con que es mas fácil o mejor, y ahí reflexionan sobre la practica y se da la adaptación. En esa
reflexibilidad se va dando la autoorganizacion, que nos da la experiencia, hacer las cosas mejor (surge del andar de todos los días).

DUALIDADES
La relación entre estos factores no programados y la organización en marcha es una dinámica que presenta tensiones y
contradicciones.
Esta dinámica no lleva al caos o al descontrol, sino que plantea la existencia de una COMPLEJA RED DE RELACIONES entre los
factores que operan en la organización.
La organización, en su búsqueda de certeza, pero también de apertura al medio, se convierte en un espacio de dualidades. Por ejemplo
quienes deciden tienen el problema de delegar.
Estas dualidades no necesariamente son imperfecciones o desviaciones. Se trata de realidades emergentes en la organización como
un sistema sociotecnico que interactua con un medio inestable.
El desorden tiene un aspecto creativo en la medida en que el salirse de las normas permite nuevas ideas, pero tampoco se pueden
mirar las crisis esperando que se resuelvan solas.
La superación de estas situaciones requiere una actitud comprensiva y una política activa desde la función directiva.

COLABORACION Y COMPETENCIA
COMPETENCIA: en el sentido de hacer lo mejor posible según las reglas de juego acordadas, no en el sentido de ganar o ganar.
Lo mejor tiene que ver con:
- Buscar la calidad de vida en el trabajo
- Buscar la eficiencia en el marco de la etica
- Buscar la responsabilidad social.
Ello tiene que ver con la intención y la buena voluntad, pero tmb con las capacidades y posibilidades en una realidad compleja.
La actitud de compromiso y lealtad solo son posibles en un ambiente democrático y solidario.
La dirección debe sustentarse en formas de relación comunicativa que operan de manera circular y no solamente en un sentido
jerarquico.
La organización es un conjunto que se integra con el aporte de una diversidad de grupos internos y externos , con sus respectivos
intereses, posiciones e influencias. El desafio es construir un proyecto compartido, aun sin anular sus diferencias.

GOBERNABILIDAD
Todo proceso de cambio o de transición se tiene que dar en un ambiente de gobernabilidad porque si no hay gobierno, hay
anarquía, esto quiere decir, que hay desorden, las instituciones no tienen quien las guie. No hay orden, ni normativas que se cumplan.
Debe existir una cabeza que marque la dirección y lidere.
El gobierno es el que a través de la política determina un marco dentro del cual se van a tomar todas las decisiones.
El gobierno delimita y tiene una orientación.
El poner orden desestabiliza.
EL DIRECTIVO O GOBERNANTE en el marco de un sistema complejo debe:
- Explicitar y negociar las oposiciones existentes y ponerlas en una relación compatible con los proyectos de interés general.
- Tener conocimientos y capacidades especiales que exceden el dominio de lo administrativo o económico.
- Disponer de una capacidad critica que permita a individuos y grupos reconocer y progresar considerando sus propios limites, sus
errores y diferencias.
- Ajustar el rumbo de la organización.
- Tener en cuenta el contexto
- Tener capacidad reflexiva
- No debe actuar de forma independiente.

ORGANIZACIÓN IDEAL
Se busca tener una organización:
- Pensante
- Adaptativa
- Con capacidad de aprendizaje
- Transparente
- Democrática
- Participativa
Es decir que hagan actividades conscientes para el cambio, que dinamizan la organización y hacen posible la renovación o
trasformación de sus propias estructuras.
Esto tiene que ver con su forma de gobierno y la forma en que se expresan los grupos y sostienen sus ideas.

GESTIÓN
Gerenciamiento. Se gestiona la complejidad. Hoy en dia los entornos son complejos y dinámicos y hostiles. Entonces la gerencia se
encuentra con un ambiente difícil de entender y a eso hay que sumarle la aceleración del cambio. La gestión maneja la complejidad.

LO PROYECTADO Y LO POSIBLE
Lo proyectado o planificado a veces no es igual al resultado (a lo que logramos en la practica). Y ahí debemos tener flexibilidad a
adaptar el objetivo. Ya que si somos rigidos no vamos a poder lograr ningún objetivo. Ese objetivo se debe ir ajustando a la realidad,
ya que tenemos variables que condicionan nuestra decisión. El valor de la org esta en la fuerza que tiene al proyectarse.
En la realidad vemos organizaciones que se mantienen y crecen en el marco de un contexto incierto y cambiante, para el cual
producen bienes o prestan servicios.
Las organizaciones aparecen realizando un esfuerzo coordinado para llevar adelante ciertos propósitos de conjunto. En ese sentido, se
dice que operan con una RACIONALIDAD FINALISTA. Desde lo social, ellas tienen funciones que cumplir en su medio y lo hacen
a través de sus propósitos.
Pero la organización no solo esta preparada para cumplir objetivos. No solo se mantiene si es eficaz, si cumple sus propósitos. Si
funciona es porque tiene algún grado de viabilidad, es decir, posibilidad de satisfacer sus requerimientos internos o de sostenerse a si
misma.
Los objetivos le dan un sentido para su desempeño, pero no son una condición de existencia. Los objetivos no son “determinantes” de
su continuidad, porque el desempeño también responde a la necesidad de mantener las relaciones al interior de la organización.
La organización no existe solo en función de la eficacia de sus estrategias y políticas. El énfasis en la eficiencia y la eficacia ponen en
riesgo la continuidad de la organización.

PROCESOS RECURSIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESOS NO PROGRAMADOS
La organización es un marco de referencia, un conjunto de expectativas compartidas.
Los individuos y grupos forman parte de un esquema predefinido, pero también de un conjunto que ellos mismos producen a través de
la interaccion y el trabajo cotidiano.
Aparecen procesos no programados que refuerzan y renuevan los esquemas (la autoorganizacion).

PROCESOS DE AUTOCONTROL
Para tratar con las diferencias y lo imprevisto, el sistema viable dispone de procesos de autocontrol que se ponen en marcha para
enfrentar realidades que lo desestabilizan.
Es autocontrol porque sus contenidos se van ajustando a las necesidades del sistema.
Junto a ellos también operan dispositivos preventivos que fijan limites. Por ejemplo, la selección de personal que opera para mantener
la calidad y el compromiso de los ingresantes es un dispositivo preventivo, al igual que el mecanismo que recompensas y sanciones que
busca favorecer las conductas cohesivas.

El autocontrol hace que las operaciones se realicen de cierto modo y que se respeten ciertos limites. Por ej, el presupuesto es una
expresión de esos limites.

La org tiene un proceso recursivo. No vive continuamente en armonía. Hay que adaptarse a los distintos cambios. Existe una
divergencia una oposición. Para tratar las diferencias, las org tienen un AUTOCONTROL, donde la misma organización se va
ajustando para sobrevivir a las necesidades del mercado y del medio.

El problema de los controles es que cohesionan, pero también operan como un rechazo a los necesarios procesos de cambio. Cuando
la org pasa por un cambio, genera mecanismos para sortear esa crisis o ese inconveniente.

VIABILIDAD: refiere a la posibilidad de autocontrol, esto es, de generar desde adentro las medidas correctivas de los
comportamientos para enfrentar una realidad cambiante. Generar implica no estar pendiente de una orden externa.

PROCESOS DEL SISTEMA VIABLE O PROCESOS RECURRENTES

1. Procesos identificatorios: mantienen las relaciones y los acuerdos básicos que sustentan la organización, como los procesos que
permiten la libre expresión de ideas y el respeto a las minorías en la legislatura.
2. Procesos culturales: comunican, enseñan y renuevan las ideas y los conocimientos compartidos, como las actividades de
enseñanza y capacitación.
3. Procesos vinculados con el diseño y la actualización de las estructuras para producir bs y servicios: como las tareas de
especialización y coordinación en departamentos y unidades de negocios.

LOS PROCESOS DE ADAPTACIÓN O ESTRUCTURALES

Refieren a las pautas de relación que se van ajustando con el tiempo, para que el conjunto pueda tratar con la variedad de demandas y
las cambiantes presiones del medio externo. Por ej, el desarrollo de nuevos productos, la incorporación de nueva tecnología, las formas
de hacer los intercambios, etc.

LOS PROCESOS DECISORIOS

Tienen que ver con los objetivos de producto y mercado, y también preservan a la organización de los impactos externos o los intentos
de dominación por parte de sus competidores.

RECURSIVIDAD
LA ORGANIZACIÓN ES RECURSIVA porque se repite permanentemente en sus bases fundacionales. Tiene que ver con las rutinas
de todos los dias. Se repite una y otra vez. Es lo que sucede todos los días.
Es como un ciclo de eventos que se repiten en el tiempo. No es un fenómeno que ocurre una sola vez, sino es una cadena de eslabones
que son siempre iguales.
La recursividad demuestra que existe un proceso de autoorganizacion.
Las organizaciones no solo están planificadas o programadas, sino que tienen la capacidad de generar estos procesos como efecto de sus
actividades cotidianas. Son recursivas porque se reiteran en aquello que les da autonomía o las mantiene vivas. No solo se repiten en lo
que las mantiene, sino también en aquello que les permite crecer.
No es que la organización viable tenga un saber oculto que saca a relucir ante lo imprevisto, sino que puesta en peligro, también esta en
condiciones de crear nuevas soluciones sin renunciar por ello a sus rasgos constitutivos. Si renuncia, entonces no hay renovación sino
REFUNDACIÓN. No es que el sistema continue, sino que se crea una unidad nueva, se corta la recursividad, no hay ciclo.

Recursividad: este concepto no refiere a los procesos que corrigen las desviaciones a una norma para restablecer un equilibrio. Las
propias actividades están relacionadas y sus efectos también llevan a mantener ciertas condiciones. Tampoco es una cuestión solo
tecnica, porque en esas condiciones suelen estar presentes ciertas convicciones. La recursividad indica que no se realizan (en el plano de
lo racional) actividades que cuestionan estas condiciones, sino aquellas que las reafirman. Ej: en las actividades de un banco comercial
siempre esta presente el limite de riesgo, la solvencia del deudor, etc; y sobre estas bases se procesan las operaciones y se interpreta la
realidad.
Se trata de una realidad interna que debemos investigar porque nos permite acceder a nuevos elementos de juicio y avanzar en nuestro
saber sobre las organizaciones.

LA ORGANIZACIÓN COMO DISEÑO Y CONSTRUCCION SOCIAL

Una org es debido a que las actividades se desarrollan y porque se genera un modelo especifico.
No hay organizacion que no se desarrolle sin actividad ni org que no responda a un modelo.
La organización es un concepto que se refiere a un atributo del conjunto y no a fines o capacidades individuales.
La idea de organización se corporiza o se hace objetiva al describir sus decisiones.
Entonces hablamos del comportamiento de los integrantes como partes de un orden o unidad social.
Ejemplo: Se dice que una fabrica o escuela es una organización debido a que sus actividades son previsibles, responden a un modelo y
en su interior existen relaciones reconocidas y establecidas mas alla de las actitudes individuales.

IDENTIDAD Y RASGOS CONSTITUTIVOS

Son rasgos duros, los fundamentos que sostienen y sirven de guía a una organización.
No son inmutables, pero esta claro que no tienen que ver con el cambio continuo.
Son aquellos que se van a tomar como referencia en los procesos recursivos. La organización reitera sus rasgos constitutivos.
Si la organización renuncia a su identidad o rasgos contitutivos, entonces no hay renovación sino REFUNDACIÓN. No es que el
sistema continue, sino que se crea una unidad nueva, se corta la recursividad, no hay ciclo.
Los rasgos constitutivos se consolidan y con el tiempo operan en el plano de lo acordado y lo implícito; no hace falta declararlos.
Ellos se incorporan como un componente estable de la cultura organizacional. Perduran no solo porque se enseñan y se trasnmiten sino
porque están sostenidos por relaciones de poder formales e informales.
El peso de los rasgos constitutivos se hace visible cuando uno de los grupos con poder resuelve ignorar estos supuestos básicos. Se
plantea entonces, una crisis, que no puede verse como una “discrepancia interna” sino como una fractura que es como “empezar de
nuevo”.

SER O NO SER
Las organizaciones que se mantienen en el tiempo sin cambios profundos se relacionan con rasgos en un marco de recursividad.
Por ejemplo, la disciplina mantiene un orden.
Son el resultado de pautas compartidas, elementos que se autoconstruyen, que son aceptados y aplicados por los miembros en sus
actividades de conjunto.

EL PERDURAR EN UN AMBIENTE TURBULENTO TIENE 2 DESVIACIONES:

1. Una indeseable o destructiva: que consiste en la tendencia al cierre o el aislamiento, y que lleva a la organización a tomar
distancia de la realidad externa, cosa que es grave en la medida en que al mismo tiempo debe prestar servicios que la comunidad
necesita.
2. Una positiva: que consiste en los procesos que conducen a mantener las convicciones o los valores de la organización, cuando esas
ideas también son aceptables en términos sociales.

ORGANIZACIÓN VIABLE
La existencia de una organización viable demuestra que ha logrado desarrollar ciertas capacidades, que no son transitorias o
impensadas.
El concepto de viabilidad refiere a que esa organización logra existir como sistema diferenciable en su entorno y crece como
resultado de ciertas capacidades y principios.
También nos dice que la organización tiene fundamentos y que no esta sujeta a la cambiante voluntad de sus directivos.
Es el resultado del trabajo de individuos que se reconocen como partes integrantes de un proyecto, que comparten expectativas y
realizan un esfuerzo conjunto y sostenido. No resuelven los hechos como sucesos aislados, sino que disponen de valores y creencias con
los cuales entienden y procesan la realidad.
La organización viable se mantiene no solo por sus objetivos comunes, por el respeto a la autoridad, las normas, los procedimientos,
las reglas de juego, que equivalen al orden establecido. Lo es porque procesa la realidad (entiende lo que ocurre y toma decisiones)
siguiendo ideas que la propia organización genera.
En este sentido se afirma que la organización es recursiva por que hay:
1. Contenidos
2. Formas de relación que se reiteran en sus diferentes niveles.
TRANSFORMACIÓN
Es un proceso donde las perturbaciones no afectan la continuidad del sistema.
Mediante esta función el sistema logra la absorción de la variedad ambiental, enfrenta la incertidumbre y puede atenuar los efectos de
sucesos y acontecimientos.
No es una reiteración burocrativa, sino que implica la capacidad de elaborar respuestas frente a las demandas inciertas y cambiantes.
La función de transformación se refiere tanto a:
 las formas: habla de la existencia de una red de comunicaciones que da conectividad a la organización.
 los contenidos: La reiteración de contenidos se refiere a la ideología, a los valores y principios compartidos, que están presentes en
la significación de las comunicación y en los procesos decisorios. En esta reiteración la organización se mantiene y también
construye su identidad.

CRISIS, TRANSICION Y RENOVACION DE LA ORGANIZACIÓN

CONTINUIDAD: PROCESOS Y ESTRUCTURAS QUE REFUERZAN LO EXISTENTE:
Hablar de una organización que perdura en el tiempo implica reconocer que no todo cambia. No porque sea rigida o inflexible, sino
porque su continuidad requiere mantener el nucleo de valores o principios básicos como un marco de referencia que permite coordinar
la diversidad de grupos que la componen.
Los directivos, si piensan en la cointunuidad, deben comprender que los valores y principios son una fuerza cohesiva, no pueden
tomarse como algo relativo que se adapta a las necesidades del momento. Los principios y los rasgos constitutivos no son materia
negociable en la practica cotidiana.
La organización tiende a rearmarse en forma continua o recursiva alrededor de lo que sabe hacer, buscando un ambiente
previsible. Y en este proceso de reconstrucción son importantes las regulaciones y los dispositivos de control interno.

OTRAS FUERZAS QUE PLANTEAN EL CAMBIO:

Cuando en una organización estos rasgos se interpretan de diversas maneras, ello significa que no son compartidos y no son factores de
cohesion, mas bien están reflehando intereses e ideologías de grupos diferentes.
Renovación: es volver a las fuentes, luego de un periodo de transgresión que ha llevado a la organización a una crisis.
Ruptura: opuesto a continuidad. aquí predomina la idea del reemplazo de las bases existentes. Es un proceso disruptivo, que trae la
discontinuidad porque introduce valores que no son complementarios sino contradictorios con los anteriores, con el orden instituido,
con las tradiciones, con el saber existente.
Transición: Son los cambios que se van introduciendo en el plazo de las estructuras y procedimientos, en el marco de un plan o
proyecto de reforma. La transición instala la problemática de la dualidad porque en ella coexisten criterios tradiciones con ideas
renovadoras.
La transición no es interrupción, sino que demuestra la voluntad de seguir produciendo.
La transición es un reacomodamiento de las fuerzas, un camino hacia las nuevas estructuras que no debería afectar los rasgos
constitutivos.

LA FUERZA DE LOS VALORES Y LAS CREENCIAS EN LA ORGANIZACIÓN

Los contenidos o temas de los rasgos constitutivos son una función de la naturaleza de la organización. Como minimo, esos rasgos
tienen que ver con los intereses y las convicciones de los grupos que la componen.
La construcción de valores hace a la llamada DIMENSIÓN NATURAL de la organización. Esta dimensión es parte del proceso de
institucionalización. El grupo original deja de ser una forma de lograr objetivos que se imponen desde el exterior y pasa a ser una
institución social, con una vida propia e identidad particular. Esta realidad no siempre resta dinámica a la organización y marca la
existencia de un proceso de recurrencia y reforzamiento en sus comportamientos.

EL CARÁCTER REFLEXIVO
La organización como sistema social no puede actuar solamente tomando como base su ideología o su nucleo de experiencia. Para
construirse y perdurar, la organización debe estar en condiciones de verse a si misma, de reconocerse y tener una representación de sus
modos de funcionamiento. Esto le permitirá también plantear y evaluar sus propios limites. La organización debe conocerse.
Ej, un banco es reflexivo cuando reconoce cuales son los negocios que esta preparado y autorizado para realizar y cuales son los riesgos
que no puede asumir. Por el contrario, un banco es irreflexivo cuando se introduce en operaciones o actividades que desconoce, sin
preguntarse por la congruencia entre esas exigencias y sus capacidades internas.
Entonces, lo reflexivo no es preguntarse sobre los logros o el desempeño, sino sobre sus consecuencias respecto del modelo de
funcionamiento deseado.
Es la diferencia entre la capacidad reflexiva y los indicadores de eficacia.
La reflexividad no es algo natural. Es un conocimiento que se construye a través del análisis deliberado de la organización.
Reflexivo es el darse cuenta de las crisis y los conflictos internos que están atando a la organización.
La reflexividad esta presente en diversa medida en las organizaciones; es una parte de su cultura. No basta saberlo, sino que hay que
practicarlo, a los efectos de “ser” reflexivo en el momento de decidir. Esto también tiene que ver con la responsabilidad de los
directivos.
EL PROCESO DE APRENDIZAJE COMO FACTOR DE CAMBIO
APRENDIZAJE
Consiste en correr o ampliar los limites. La organización social no responde siempre de la misma manera ,porque con el tiempo puede
variar sus propósitos, políticas y estrategias. Pero estos cambios tienen que ver con la forma en que sus integrantes “entienden lo que
pasa”.
El aprendizaje es la capacidad de cambio por motivos o razones conocidas, no por accidente.
El proceso de aprendizaje es la capacidad de ir mas alla de los programas o esquemas vigentes, aunque los efectos pueden o no ser
innovadores.
El proceso:
a. Le da adaptación y creatividad a la organización en nuevos contextos.
b. Permite incorporar nuevas formas de mantener lo existente.

El aprendizaje es un proceso que viene a cubrir la brecha o diferencia percibida entre el saber existente y el necesario. Esto permite
corregir errores, mejorar la lectura de la realidad, o bien tomar decisiones de cambio. Al corrección de la brecha se hace mediante un
proceso razonado, no intuitivo.

El proceso de aprendizaje consiste en:

 Incorporación y producción de nuevos saberes y conocimientos en distintos niveles.
 Pensar en la organización como un proyecto educativo.
 Requiere su incorporación a las bases del comportamiento y la imaginación.
 Renovar los fundamentos o la experiencia, y también a repensar el futuro.
 Construcción de imágenes y visiones anticipadas, que llevan a que la organización disponga de una “memoria del futuro”.
 Hacer viable el sistema cuando permite renovar los modos de pensar, superar los prejuicios, los bloqueos o esquemas mentales que
limitan la creatividad de individuos y grupos en la organización.

MODOS DE APRENDIZAJE
1. Enfrentar crisis que requieren hallar formas superadoras.
2. Construir el futuro deseado
3. Resolver las nuevas demandas o necesidades de los actores
4. La aparición de tecnologías que deben ser aplicadas
5. La necesidad de comprender la realidad circundante

En todas estas situaciones hay una diferencia que presiona para ser resuelta o una pregunta que debe ser contestada con una idea,
información o método que hay que obtener o construir.
La organización no aprende si el conocimiento o los procesos se pierden con la salida de los individuos.
El individuo debe ser reconocido como persona con un rol determinado.
La experiencia y el estudio permiten corregir los errores y mejorar los servicios.
Para crecer, la organización requiere que los individuos compartan el conocimiento que se va produciendo.
Con la visión de la recursividad, decimos que la organización esta formada por individuos a los cuales ella misma debe formar.

Si bien el aprendizaje es una condición para una organización viable, ocurre cuando también existe compromiso y voluntad de
cambio.

EL CAPITAL HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

EL APRENDIZAJE Y LA ADAPTACIÓN son la base del MODELO INTELIGENTE DE LA ORGANIZACIÓN.
La inteligencia se refiere a la capacidad de mejorar las relaciones internas, la cohesividad y los modos de funcionamiento. Es decir,
desarrollar tanto su continuidad como su potencial de crecimiento.
Un componente básico de la inteligencia son: LOS CONOCIMIENTOS Y LAS DESTREZAS DE SUS COMPONENTES
HUMANOS.
DESDE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, la responsabilidad de la dirección es invertir en lo social, movilizar al factor
humano y darle oportunidad de participar en la organización. porque ellas deben atender las demandas de un mercado que exige
innovación continua. La organización inteligente toma la capacitación como una inversión y el saber profesional y la experiencia
como un activo intangible.
Esta gestión tiene el propósito de mantener al activo y convertir el conocimiento en valor agregado para la organización.
La gestión del conocimiento también debe promover la innovación, instalar un ambiente que permita a los individuos desarrollar
su creatividad. Las empresas deben crear espacios para el debate de ideas, oportunidades para que el saber personal se vuelva publico
y el conocimiento tacito en la organización se haga explicito.
Capital humano: es el saber disponible y el potencial creativo.
Capital intelectual: incluye el conocimiento, información, propiedad intelectual y experiencias que se aprovecha para generar riquezas.

PARA QUE UNA ORGANIZACIÓN SEA VIABLE IMPORTA:

1. La capacidad del conjunto para replantear sus formas de pensar frente a las nuevas realidades y no solo cambiar sus tecnologías.
2. Evaluar el estado del contrato psicológico de los individuos con la organización, incorporarlos a un proyecto compartido y darles
motivos para innovar en su trabajo
3. Explicitar los esquemas mentales que están operando como resistencias y obstáculos a las decisiones de cambio
4. Desde la dirección, incorporar criterios de apertura en las microculturas que aíslan a la organización, con el propósito de respetar
los principios y valores que la cohesionan, pero también para ponerla en sintonía con las necesidades del medio social.

ETKIN
CAP 2: MODELOS DE ORGANIZACIÓN
FUNCION BASICA DE LA DIRECCION
La función básica de la dirección es definir y articular las actividades de individuos y grupos en la organización sobre la base de
acuerdos y principios y detrás de objetivos compartidos.

- Articular = coordinación =todas las áreas, sectores, etc funcionen como una sola unidad funcional. No tiene que haber cuellos de
botella, ni vacíos. Todas esas corrientes de trabajo (circuitos administrativos) deben ser agiles, sin detenerse.
- Las activ se integran en el marco de la org= todas las activ van a estar subordinadas a ese modelo de funcionamiento.

TIPOS DE MODELOS
MODELOS MECANICISTAS. Cuanto mas eficiente. Menos quejas, mas rentable es la empresa.
MODELOS MAS ORGANICOS

Ambos modelos funcionan. Cada uno es adecuado al tipo de trabajo, al tipo de org, al tipo de ambiente.
El modelo tiene que adecuar la configuración según la actividad, entorno o persona. Para cada uno hay un modelo. La configuración
en si involucra la estructura, y por otro lado el diseño de los procesos (toma de decisiones, comunicación, socialización, etc).

NORMAS
Regulan como funciona ese modelo. Las normas prescriben y proscriben lo que las personas pueden hacer. Dentro del marco pestel
(factor legal).

MODELO DE ORGANIZACION
Las actividades se integran en el marco de la organización, considerada como una pauta de relaciones que guía las tareas
individuales. Ese marco y esta visión de conjunto, que muestra las relaciones entre unidades, funciones y grupos, conforman el
modelo de organización.
Muestra como funciona (lo actual), o bien como debería hacerlo (lo deseable).
Este modelo es una fuerza que atrae y mantiene unida a toda la organización a partir de las relaciones entre los miembros, sus
principios, sus objetivos, etc.
Un modelo es de organización en la medida en que se refiere a formas estables de relación, a partir de las cuales los integrantes
pueden construir expectativas acerca de las respuestas esperadas de los demás.
Esas relaciones estables o continuas operan como las condiciones de funcionamiento. Son las que sostienen a la organización,
permiten conservar su identidad y le dan continuidad en el tiempo.
El modelo en uso refleja las fuerzas de la propia organización.
En este sentido, la organización es una fuerza o una capacidad instalada, un marco en el cual se desarrollan los esfuerzos individuales.
El modelo de organización describe las actividades básicas, sus relaciones, los centros responsables de las decisiones y los recursos que
fluyen hacia ellos o que desde allí se aportan al proceso productivo.
Nos referimos a un modelo conceptual ( no físico) de la organización. Es conceptual porque el diseño tiende a informar sobre el
sentido de las relaciones, la flecha de las influencias, las causas y efectos y las relaciones de reciprocidad.
Cuando se trata de una descripción, el analista suele decir que el modelo es un reflejo de un dominio de la realidad. El modelo se
refiere a lo existente, a las normas de funcionamiento, o bien a lo deseable.
MODELO DE ORGANIZACIÓN COMO FUERZA COHESIVA
El MODELO DE ORGANIZACIÓN es entonces una expresión de la coherencia (buscada, lograda) en las relaciones y en el sentido
de las actividades. Pero también puede exhibir las fallas o los vacios en el sistema, porque implica haber elegido un criterio o
adoptado una prioridad, postergando otras. El modelo puede mostrarnos una elección equivocada o que ha perdido vigencia con el
paso del tiempo.

No hay lugar para la ingenuidad o la neutralidad al hablar de los modelos de organización.

Un modelo es una toma de posición:

- El modelo es positivo en tanto da cohesion y coherencia a los esfuerzos.
- El modelo es negativo cuando enfrenta a los individuos con la organización.

LO PENSADO, LO DEFINIDO Y LO EMERGENTE

Saber como funciona una organización implica reconocer que los esfuerzos individuales articulados en el ámbito de grupos sociales y
equipos de trabajo llevan a construir una dinámica que supera al orden inicial, a las relaciones proyectadas.
Es posible un modelo formal (el diseño, LO PENSADO) y otro que opera en los hechos (la praxis, LO DEFINIDO). La
interacción social, la realidad con sus imprevistos y sus duras condiciones (LO EMERGENTE) hacen que dichos esquemas no
siempre coincidan. En estos casos, las ORGANIZACIONES SOCIALES son DUALES, porque en teoría son modelos basados en la
cooperación y en los hechos los grupos suelen confrontar sus intereses.

El modelo de organización que se promueve desde la dirección suele mostrarse como orientado hacia la eficacia, la eficiencia y la
adaptacion al medio.
Visto en abstracto y desde lo alto de la estructura, esto parece razonable porque optimiza los recursos y fuerza a una mayor
productividad. Pero en los hechos, este modelo suele provocar reacciones o resistencias que el esquema no muestra, porque la
exigencia creciente y la presión por resultados genera un clima autoritario y una reduccion en la calidad de vida en la organización.
Un modelo puede parecer razonable en lo técnico, pero también estar en crisis cuando demanda trabajar bajo una presión insostenible.

A veces, en lugar de recurrir a versiones moderadas, los directivos que no quieren ceder posiciones o perder privilegios argumentan
que todo sistema o modelo es imperfecto, que es mejorable en el futuro, de manera que en lugar de revisar el modelo, ellos afirman
que la organización debe asumir los costos de la transición. En estos casos “la organización” son los grupos marginados y no el
conjunto; el peso no se reparte en forma equitativa. La dirección se esfuerza en construir un discurso racionalizador alrededor de
un modelo que es insostenible para la organización, considerada como sistema social.

El modelo de organización es una decisión de connotación política.

Los modelos refieren a ideales, pero funcionan en contextos con demandas concretas, no controlables.
Un mismo modelo puede admitir distintas versiones, mas agresivas o moderadas.
El modelo puede sostenerse con o sin redes de seguridad social que preserven a la organización de los excesos de poder.

Frente a estas limitaciones, los directivos responsables deben preservar la organización utilizando un concepto ampliado de la
eficiencia y el desempeño.

PREMISAS Y BASES IDEOLOGICAS DEL MODELO

PREMISAS:
1. Un mecanismo o maquina productiva que responde a un programa
2. Un organismo con partes interdependientes que funcionan como un conjunto
3. Un sistema inteligente y adaptativo, con propósitos, capacidad de reflexionar y reformarse.
Las premisas o metáforas de partida también hacen la diferencia en los modos de diseñar la organización, de conducirla y controlarla.

IDEOLOGIAS:
1. El modelo racional o determinista: basado en la planificación, la autoridad y el control orientado a objetivos comunes. El
proceso critico es el diseño eficiente de las tareas.
2. El modelo del sistema organico: con partes conectadas que cumplen funciones para la supervivencia y el crecimiento del
sistema en un medio cambiante. El proceso critico es la adaptación.
3. El modelo de la resolución de problemas: en un ambiente incierto, donde los integrantes deben procesar información para
elegir uno entre los caminos posibles, siguiendo objetivos. Es la idea del comportamiento “administrativo”, que intenta ser
racional. Según este enfoque, la organización es una articulación de los centros decisorios.

En la evaluación del modelo pesa la posición del observador, su interés y compromiso con la organización.
Todo modelo es un modelo de acercamiento a la realidad. Por ejemplo: el modelo de las prestaciones por medio de un hospital no
siempre es lo mejor visto desde los enfermos, que no desean ser objeto de estudio sino recuperar su salud o ser curados.

LA OBJETIVIDAD Y SUBJETIVIDAD EN LOS MODELOS

SUBJETIVIDAD:
El modelo de organización se trata de un sistema social, en el que actúan los factores de la subjetividad, somo los fines, las
motivación, las esperanzas e interpretaciones que se incorporan al dialogo y la interaccion social.
Estas realidades influyen en el rumbo y el funcionamiento del sistema, es decir, no están determinadas.
Hay entonces una organización emergente o natural, en el sentido de que no responde a un plan previo, sino a sus propias
necesidades, o a lo imprevisto. Lo natural se refiere a procesos que la mantienen vida en el sentido de renovarla y estabilizarla cuando
las normas y estructuras de origen se desactualizan frente a los cambios en las demandas internas o en los factores del contexto.
Los elementos subjetivos del modelo como creencias, supuestos o premisas conforman el mundo que se da por sentado por los
integrantes de la organización.
Esta subjetividad es también la diferencia entre los conceptos de modelo de organización y estructura organizativa.

OBJETIVIDAD:
Se refiere a lo establecido, lo previsto, un plan previo, donde hay una estructura. La estructura se refiere a las formas manifiestas de
ordenar las actividades en términos de autoridad, la especialización y las reglas de operación. La estructura mental es la forma de
pensar y de hacer en ciertos contextos. Realidad objetiva = realidad externa. Se reconoce que los hechos son parte de una pauta
común, de un esquema articulador.
Visto desde los grupos e intereses que componen la organización, el modelo se refiere a las bases del acuerdo que la sostienen. No es
un modelo de funcionamiento, sino del contrato que sustenta la organización y permite la participación de sus miembros. Los
participantes acuerdan recibir una retribución o compensación acorde con sus aportes a la organización. El modelo explica los factores
que hacen que los individuos permanezcan o se alejen de la organización.

VALOR DEL MODELO: REPRESENTACION Y PERTINENCIA

CONGRUENCIA DE MODELOS:
Se puede hablar de la congruencia de los modelos con ciertas situaciones. Pero no es posible definir por anticipado la mejor forma
de organización.
EL ALCANCE o la potencialidad de un modelo debe entenderse en su contexto, en su espacio y en su tiempo. Desde esta posición el
analista puede calificar un modelo congruente, pertinente o adecuado, y también si es aceptable o no en términos económicos, políticos
o sociales. Esto requiere probar el diseño a la luz de prioridades internas, pero también cotejarlo con las demandas y condiciones de su
contexto.
La propuesta de cambio en el modelo puede ser un intento de mejorar la descripción de la organización y sus variables criticas.
También puede expresar una preferencia ideologica o el intento de ampliar una experiencia y asi correr el riesgo de una
generalización indebida.
Desde la dirección, también es incorrecto plantear las exigencias de un determinado modelo, sin aplicar el sistema de recompensas o
alicientes que es requerido, o ignorar las bases equitativas del modelo original en la distribución de los recursos. Esto ocurre con los
modelos de organización que buscan la excelente o el compromiso de los miembros sin otra retribución que la satisfacion por el deber
cumplido.
Un modelo de organización, aunque sea exitoso en el plano de los negocios, no por ello es aplicable en el campo de la salud, la
educación o la justicia.
UN MODELO PERTINENTE Y EFICAZ debe estar conectado con la naturaleza de las prestaciones, en un contexto determinado.

El modelo permite evaluar la conexiones o los procedimientos que los individuos no pueden resolver por si solos cuando se requiere
una visión de conjunto y pensar en los objetivos mas generales. El modelo permite analizar donde están las insuficiencias, las fisuras o
los desequilibrios en el conjunto.

CAP 2: DISTINTAS VISIONES DE LA ORGANIZACIÓN

LA ORGANIZACIÓN COMO UNIDAD EN LA DIVERSIDAD
A medida que la organización crece junto con sus procesos de planificación tiende a buscar certezas en su ambiente decisorio. Se
trata de que las conductas sean conocidas y previsibles para evitar la diversidad de sus planes. El peligro es que la organización va
asumiendo mayores grados de rigidez y tomando distancia respoecto de las demandas ambientales. El intento de controlar las fuerzas
lo llevan a negar diferencias, a inhibir las tensiones y poner limites a la creatividad.
Al mismo tiempo, la dirección también debe evitar el aislamiento o la desintegración porque ese es el sentido de la organización. Es
la unidad en la diversidad.

TEORIA CONTINGENTE DE LA ORGANIZACION

La relación entre la estructura y los diversos contextos de las divisiones o unidades de negocios es la base de la teoría contingente de
la organización. Esta teoría dice que no es posible definir la mejor estructura o forma organizativa.

CAMBIOS AMBIENTALES
Los cambios ambientales son relevantes cuando se los relaciona con las prioridades de la direccion por sus decisiones
estretegicas. Son las políticas y las estrategias las que resuelven que aspectos de los escenarios futuros que serán tomados como
referencia para el cambio de las estructuras.
Los escenarios no tienen una sola interpretación. Ellos son analizados como obstáculos o limitaciones, pero también pueden
convertirse en oportunidades para el crecimiento.

EL MODELO Y LA METAFORA DE LO VIVIENTE

Las actividades en la organización, desde la visión de lo natural, se presentan como procesos recurrentes, tareas y relaciones que se
reiteran en el tiempo, dando lugar a los distintos ciclos que sostienen al sistema.
Se parte de ciertos propósitos y objetivos que se negocian con los grupos integrantes, considerando además los requerimientos y las
posibilidades del contexto social. Esos objetivos derivan en decisiones de política y en programas de acción que se definen y comunican
a los integrantes.
La característica básica de este modelo es que se refiere a una organización que tiene capacidad de autoproducción. O sea que una
vez puesta en marcha no depende solo de los programas originales, de la inteligencia de quien la ha diseñado o de las visiones
personales de quienes la conducen.
La organización se orienta hacia ciertos propósitos, pero también a mantenerse a si misma, con decisiones que no están
programadas.
El modelo se refiere a un tipo de organización que no solo funciona con base en los planes y el diseño sino que dispone de procesos
que la equilibran y la mantienen vida.
¿Lo natural es un proceso presente en toda organización?
No siempre. Es un modelo que se refiere a las organizaciones que perduran en el tiempo sin renunciar a sus servicios. No se trata de
desaparecer y empezar de nuevo. Es transformarse para seguir produciendo.

El modelo de organización natural y autónoma es entonces una combinación de factores de diseño con relaciones emergentes.
Requiere cierta preparación y capacidades en los individuos y grupos, y no es de esperar que la renovación se produzca en forma
espontanea. Debe darse una coordinación entre factores externos y la capacidad, la voluntad y el compromiso de los integrantes.

PROCESOS Y CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN

Las actividades, en la metáfora de lo natural, no empiezan y terminan sino que son recurrentes; son procesos que se configuran como
ciclos que llevan hacia nuevas decisiones.

DISTINTOS CICLOS:
1. Político: que se refiere a los acuerdos constitutivos, bases del poder y criterios para la apropiación de recursos.
2. El gobierno: relacionado con la fijación del rumbo a través de los objetivos y el control de gestión.
3. Las decisiones de conducción
4. Las actividades de operación: vinculadas con la tecnología de producción y prestación de servicios.
5. Información, evaluación y control: destinados a mantener la organización en sus limites de viabilidad.

Los ciclos tienen un componente de diseño, pero también realidades emergentes.

En el marco de un modelo de sistemas se muestra como la ORGANIZACIÓN SE DINAMIZA, es decir, como aprende con la
experiencia, con la reflexion y la incorporación de nuevos conocimientos.

Pero no todos los cambios derivan de nuevas necesidades en los integrantes (replanteo del contrato), del aprendizaje (estudio y la
reflexion) o la experiencia (evaluación de resultados). También tiene que ver con el desorden creativo, los efectos de la realidad
imprevista y emergente.

ESTABILIDAD Y DINAMICA EN LOS MODELOS

ESTATICO O ESTABILIDAD: Existe una representación de las relaciones para un lugar y tiempo determinados, que opera bajo la
metáfora de una foto o un mapa.

DINAMICA: modelos que muestran los procesos que llevan al cambio en la organización, los factores que se disparan y van
ajustando las relaciones internas y externas en el tiempo; por ej: como se modifica la calidad del personal empleado.
Los modelos dinámicos muestran los cambios de dimensión de la propia organización y su adecuación en las formas de producción.
Son modelos que refieren a la existencia de ciclos, fases o momentos de la evolución, en un entorno cambiante.
El modelo no crece en cualquier sentido, sino siguiendo los criterios pensados; por ej: sin modificar la inversión en activos fijos.

ETKIN
CAP 3: DINAMICA DE LA ORGANIZACIÓN
CENTROS DE PODER
Son grupos informales que en esta cuestión de entender que la org es un sistema político, es una red de intereses y conflictos ( de las
personas de la org). Cada grupo pujara por sus propios intereses. Si satisfago un grupo, otro va a quedar disconforme, entonces se
genera una red de intereses y conflictos. Esta cuestión es totalmente informal.
En la org hay fuerzas que se contraponen unas con otras o que existe que operan en múltiples sentidos y evidentemente todo esto se ve
reflejado en la realidad = DINAMICA DE LA ORGANIZACIÓN. Esto es que existen y operan fuerzas en múltiples sentidos.

Desde afuera toda organización se ocupa de llevar adelante su misión, sus objetivos, sus propositos. Pero dentro de la organización,
gralmente hay grupos que piensan de una manera y otros que piensan de otra.

Ej: en las automotrices, años atrás había una gran demanda de vehículos cuando hubo crecimiento después del 2003, las
concesionarias vendían mucho, sucedía que uno iba a comprar un vehículo y dejaba una seña y se prometía en forma oral (no dentro
del formulario firmado) que iba a tener al auto en tantos días, pero no se entragaba en esos días, porque era mucha la demanda y las
terminales de las fabricas no podían dar abasto con esa demanda. Ahí había un conflicto interno que estaba dado por el área de
producción que no podía producir mas, y ventas vendia mas de lo que se podía producir.

Hay divergencia: cada uno tira para su lado.

No pensamos en un proceso de aprendizaje.
Con dinámica nos referimos a CAMBIO PLANEADO. Se tolera un desvio que tiene que ver con el planeamiento o el enfoque de
diseño, lo lógico.

ENFOQUE TECNICO Y ENFOQUE ESTRUCTURAL DEL CAMBIO

ENFOQUE TECNICO ENFOQUE ESTRUCTURAL

VISION RACIONAL VISION ESTRUCTURAL
 VISION TECNICA ENFOQUE DIALECTICO
ESTRATEGIA VISION DIALECTICA
DISEÑO LOGICO PROCESO DIALECTICO

ENFOQUE TECNICO
El desorden interno se ataca y resuelven con una dirección efectiva (practica) y capacitada (preparada).

Todo sistema tiene limitaciones o imperfecciones pero ello no le debe impedir operar en forma satisfactoria, porque las partes deben
entender esas imperfecciones. Respecto de lo imprevisto, la dirección tiene la función de corregir las desviaciones al rumbo
definido.

La versión racional-tecnica explica que al comenzar hay una acuerdo sobre los objetivos y políticas, pero también un
reconocimiento de los márgenes de desviación aceptables en la practica (desvíos, hasta donde son tolerables). Por ejemplo: las
demoras que se consideran razonables en la prestación de los servicios.
El sistema de controles se encarga de que esta realidad no se desborde, de que el desorden sea contenido. Es decir que siempre hay
control, el cual determina el desvio. Y ese desvio debe ser ajustado a través de los procedimientos, procesos, sistemas de
información donde todo se retroalimenta y vuelve al inicio.

ENFOQUE ESTRUCTURAL
La visión estructural nos advierte que hay otros problemas, además de los errores, las incapacidades o los imprevistos. Este enfoque
habla de las divergencias, las dualidades y oposiciones que pueden darse en la base del acuerdo constitutivo o en las relaciones entre
el individuo, los grupos y la organización.
Las divergencias tienen que ver con las formas de pensar de unos y de otros. Esas divergencias crean dualidades. Y hay oposición.
Pueden haber existido desde el acuerdo del momento constitutivo pero no se manifestó; y esto tiene que ver con la organización
como una unidad en la diversidad porque hay divergencias que evidentemente son postergadas, esperando que en la practica puedan
resolverse o que no impidan a la org seguir adelante. Estos dilemas no tienen remedio, no se pueden resolver por el diseño lógico.

Entonces la organización funciona con tensiones que pueden llevarla a crisis y conflictos.

Cuando hay conflicto. Hay que resolverlo. El conflicto es oposición de intereses. Entonces si el conflicto es individual se resuelve
fácilmente (trabajador). Pero si el conflicto es entre grupos, es complejo, porque cada grupo tiene poder, maneja recursos, tienen
conocimiento técnico, tienen poder político, etc, y hay que resolverlo porque sino puede ser nefasto.

El cambio con el enfoque dialectico se basa en destacar las relaciones de oposición, en ciertos contextos, entre actores o procesos de
la misma organización, como ocurre entre la creciente presión para aumentar la producción y la reacción de los empleados para
defender sus condiciones laborales.
No lo planeamos como acto agresivo sino como una demanda, en un contexto cada vez mas exigente.

El concepto de dialéctica significa que hay diferencias que no sólo coexisten, sino que también se contraponen.
En cuanto a los grupos, se los analiza como un movimiento siempre inacabado (siempre hay conflicto), donde la unificación
interna es un proceso que no termina en la unidad. O sea, que no hay un final escrito y el camino se construye (construye: org
emergente, la adaptación para que sea viable). Los grupos en la vida interna se reestructuran por afinidades y rechazos (no todos
piensan igual), y en ese proceso continuo también generan cambios hacia el exterior.
Los cambios vistos desde fuera parecen orientados hacia un fin, pero en realidad pueden ser una expresión de las brechas y
divergencias que no terminan de cerrarse.

Para resolver los conflictos se necesita CAMBIOS.

Tipos de conflictos:
 FUNCIONALES: a pesas de las diferencias de intereses, pero todos a la larga tienen el mismo objetivo, esos son conflictos mas
faciles de resolver.
 DISFUNCIONALES: aquellos donde los intereses son totalmente diferentes pero los objetivos también. Esto se da en el caso
que se despida a una persona (conflicto individual) y se llega a la justicia.
 INTERORGANIZACIONAL: Si la organización tiene conflicto con otra organización, ej: empresa con el sindicato.

MOMENTOS DE AFIRMACION, OPOSICION Y SUPERACION

La explicación del CAMBIO desde la VISIÓN ESTRUCTURAL supone aplicar un enfoque dialectico de los procesos y las
relaciones en la organización.

El enfoque destaca 3 MOMENTOS EN EL PROCESO DE CAMBIO, que tienen que ver con la naturaleza de las decisiones, de las
practicas y relaciones de poder.

1. MOMENTO DE AFIRMACION
Primer momento. La afirmación es el momento del diseño logico, de las bases constitutivas, del planeamiento, los planes,
las políticas, de todo lo formal, donde se establecen los procedimientos, las practicas.
Es el momento de la ORGANIZACIÓN PLANIFICADA.

2. MOMENTO DE LA NEGACION
 Cuando se pone en practica (las rutinas) se produce la negación.
La negación es cuando Se manifiestan las divergencias, las controversias. Se provoca la crisis (oposición de intereses).
Es La configuración la resistencia y las practicas no previstas.
Es una oposición que afecta a las relaciones, las desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y conflicto.
Es el momento de la ORGANIZACIÓN EMERGENTE O PRACTICA.

3. MOMENTO DE SUPERACION
Este momento es cuando se logra encontrar una solución y se da la transición.
Esta transición tiene que darse en un ambiente de gobernabilidad. Porque si no, hay caos, hay anarquia, hay desorden y de
eso no sale nada bueno.
Es el momento de la ORGANIZACIÓN REQUERIDA porque se considera que son todos los procesos sociales, toda la
interacción de los individuos y la coexion de las tareas, que funcionan armoniosamente y con coordinación.

Los momentos tienen sus propias razones de cambio interno, es decir, tienen su vida interna. El momento no es una duración que
se mide con el reloj, sino una fase transitoria, siempre presente. Es un nivel de análisis de la realidad.

Etkin afirma que una de las tareas claves para gestionar de forma productiva la dinámica del poder (dinámica de la organización) es
determinar en que fase debería estar la org y como hacerla funcionar con efectividad considerando el tipo de decisión y acción
necesarios.

La medida de política, el poder en acción, es evitar que la org quede atrapada en una sola de las fases; que se mantenga solo en la
planificación o siempre en conflicto sin solución o en ese cambio permanente y al final cambia para no cambiar nada. Si no la org no
avanza nunca, queda detenida.

Entonces en esta dinámica Se van dando dentro de 3 momentos, que van sucediendo una y otra vez: afirmación, negación y
superación.

LAS BRECHAS QUE NO TERMINAN DE CERRAR

Las brechas son una separación y a veces no terminan de cerrar nunca. A veces hay un cuello, un vacio.

Etkin propone utilizar como herramienta para superar estas brechas: el EMPLEO DE LA DIALECTICA:

La dialéctica (visión dialéctica) es la dinámica basada en ideas o intereses que no son marginados en el diseño de la org y vuelven
a través del rediseño. Esto se relaciona con lo pasado, futuro y lo que ocurre en el contexto.

Cada una de las brechas esta con un actuar diferente, dependiendo el momento:

1. En la organización planificada se ubican las decisiones sobre objetivos y políticas, el diseño de la estructura y los
procedimientos, la definición de los presupuestos y las formas de control. = ORDEN

2. En la organización practica o emergente se ubican las formas en que las tareas se llevan a cabo en la realidad, dentro de las
normas y fuera de ellas. Incluye las pautas informales, las influencias que no vienen de la autoridad, los mecanismos de
defensa frente al orden impuesto, la derivación de recursos hacia negocios no autorizados. =ACCIONES NO PREVISTAS

3. En la organización requerida y en transición se ubican las propuestas de cambio que permiten superar las fallas y
oposiciones internas. La organización requerida y en transición se refiere a este intento de que las partes hagan posible y
viable esta visión de conjunto. No es sinónimo de resolver una diferencia, sino de negociar una salida a la crisis. Hablamos
de una transición porque aun en el marco de un pacto superador subsiste cierta dosis de dualidad no solucionable. =
NEGOCIACIONES

FACTORES QUE MOVILIZAN A LA ORGANIZACIÓN

La organización tiene un carácter critico que lleva a cuestionar y revisar continuamente. No tiene un final, nada es para siempre.
La dialéctica se refiere a la relación que tiene la capacidad de renovarse en sus bases y formas.

Esto tiene que ver con los momentos. Y en estos momentos se dan DIÁLOGOS.
En el grafico se tiene:
- LA ORGANIZACIÓN PLANEADA: momento de la afirmación, constitución, diseño lógico, planificación estratégica. Esta
influido por el mercado, los escenarios, los recursos, etc.
- LA ORGANIZACIÓN EN PRACTICA: lo anterior baja en forma de comunicar objetivos, políticas reglas para que se pongan
en practica. Van bajando por la estructura formal, por la jerarquía de autoridad formal.
Cuando se pone en practica empieza la negación, donde hay tensión, oposiciones. Y esto se va dando. Y llega otro momento
- ORGANIZACIÓN VIABLE: superar la negación. Es el momento de la superación. La org requerida para que la org sea viable
es necesario hacer una transición. Y En esa transición vamos a tener que negociar entre los grupos. La negociación se da porque
los objetivos no son compartidos. Esta negociación puede ser de ganar- perder o ganar – ganar. Evidentemente va a haber un
replanteo de lo que es el diseño lógico. Estas cuestiones respecto de la superación van a estar influenciadas por cuestiones
políticas, sociales, etc que impulsan desde afuera hacia adentro de la org y desde la org hacia el entorno. Desde la practica hay
actores afuera y dentro de la org y cada uno con sus intereses.

Cada momento tiene su revisión (se revisa la manera en que se están haciendo los procedimientos). Y las fechas bajan y suben
porque hay un replanteo siempre.

FORMAS DE DIALOGO O DEBATE:

1. Entre lo planificado y lo practico : comunicar hacia abajo los objetivos, programas, etc y que se cumplan. es un ida y vuelta que
refiere a la necesidad de ajustar los objetivos porque las capacidades disponibles no son las adecuadas o bien revisar las practicas
para adecuarlas a lo dispuesto en las normas.
2. Entre lo practico y lo requerido para el crecimiento de la organización es una relación que pone de manifiesto la necesidad de
mejorar los procesos existentes y superar los conflictos entre diferentes áreas de la organización. En sentido inverso, reforzar la
autoridad de los jefes. Ej: el área de producción respecto del área de comercialización.
3. Entre lo requerido y lo planificado : es una relación que plantea el cambio en las políticas y los programas para hacerlos
posibles o practicables para sacarlos del plano de la teoría. Y que todo vaya adecuándose a las condiciones y fuerzas del
macroentorno y del sector industrial.

ENFOQUE DIALECTICO: (Enfoque estructural del cambio):

En el marco de un enfoque dialectico, estas formas de dialogo y de superación están basadas en la existencia de CRISIS Y
TENSIONES internas y con el exterior.
La tensión en si misma no resuelve los contenidos, no es mágica. Pero es un factor que dinamiza las relaciones, que las mantiene
activas hasta que se encuentren los cambios que permitan superar las diferencias.

La visión estructural del cambio en la organización reconoce la existencia de diferencias y divergencias como un factor que es
propio de su constitución.
La capacidad de la organización de tratar con un entorno cambiante y con diversidad de demandas en la población tiene que ver con
esa diversidad en la composición.
La dialéctica es un proceso que lleva hacia equilibrios precarios (no van a durar mucho) o transitorios. No se dispone de una salida
preparada ni se conoce el final de la historia. Ello se debe a que hay una critica constante a lo vigente. El proceso es parte de un orden
por fluctuaciones. Se pone en discusión propósitos fines e intereses, de modo q este proceso lleva a una revisión de procesos básicos
que sostiene la organización.

En el plano del diseño de la organización, una conducción inteligente debe incorporar en la estructura y los procedimientos redes
suficientes de contención y de seguridad social para los integrantes que resultan afectados por exigencias que son contradictorias.
Como las que resultan del modelo de la lucha competitiva = tensión.

En el plano del enfoque dialectivo o de las oposiciones se refiere a las reacciones en estas luchas. El rol de la dirección no es
avanzar con el proyecto y esperar los conflictos para resolverlos negociando, también deben tomar medidas que eviten las
desigualdades que deriven de ese mismo proyecto.

La dialéctica del cambio (visión) es permitir y tratar de dejar que fluyan las divergencias, que surgan que se vean, no taparlas
porque no hay peor cosa que lo que no esta manifiesto. Lo que esta escondido genera malestar, mal ambiente, mal humor, etc. Esto
sucede porque esta todo embotellado, tapado. Estas cuestiones divergentes, opiniones diferentes, tienen que dejarse surgir, salir, que
se manifiesten; Donde cada grupo pueda decir cuales son sus intereses. Y por eso llegar a la dialectiva, donde las partes puedan
expresarse. Por dialéctica se entiende HABLAR, es una conversación argumentada, donde las partes argumentan sus intereses. El
argumentar refiere a que hay una base solida donde cada parte defiende su interés.

LA ORGANIZACIÓN DUAL Y SUS TENSIONES

Las desviaciones son aspectos de una realidad donde se conjugan el orden y desorden, la razón y la sin razón.

Se trata de ordenar la mirada, pero sin excluir la contraparte.

El enfoque estructural o de las oposiciones nos advierte que la realidad en las organizaciones se mueve en distintos niveles,
dominios o lógicas;

1. El dominio de los procesos económicos y tecnológicos , que están relacionados con el manejo eficiente y eficaz de los recursos
escasos aplicados al proceso productivo; relacionados con buscar la alta productividad, eficiencia, uso racional de los recursos,
etc. Ser mas rentables.
2. El dominio de lo social, vinculado con la formación de grupos basados en necesidades humanas que se cubren a través de la
comunicación y la interacción en el trabajo; porque toda org es un sistema social, compuesto de personas con necesidades
humanas. Además conforma la org informal donde se interactúa.
3. El dominio de lo político, relacionado con la construcción de espacios y proyectos de poder. donde hay grupos o personas que
quieren construir espacios de poder y sostenerlo. En toda org existe política.

Estos dominios no son autosuficientes (ninguno es independiente); se necesitan y tienen vasos comunicantes (interfsases que los
conectan), pero ello no implica que se encaminen hacia una coincidencia.
Los puntos de encuentro se logran en una posición que está alejada de las conveniencias de la organización y de sus objetivos.
La relación entre dominios se establece de manera que se dejan brechas o disfunciones respecto de los objetivos de la
organización.
Esto quiere decir que al interactuar la org en estos dominios, entre estos existen brechas inevitablemente, y así se dan las tensiones y
luego los conflictos.

La función de la dirección es el diseño de una ESTRUCTURA VIABLE Y TOMAR DECISIONES DE POLÍTICA para coordinar y
dar un rumbo compartido a estos dominios.
El problema es que la dirección tiene sus propias visiones y está condicionada por los intereses de los accionistas. Esto puede
llevarla a definir políticas que son resistidas y que movilizan las desviaciones en lugar de evitarlas o corregirlas.

PROCESO DE CAMBIO Y RELACIONES DE PODER

Según el enfoque estructual, las oposiciones en las ideas, en las relaciones y en las practicas son un factor de cambio. Y esto no es
accidental, sino que ocurre en el marco deun proceso recurrente que moviliza pero que también pone limites al crecimiento de la
organización.
Esta transacción entre fuerzas es también un proceso donde aparecen propuestas de cambio que no se dan por la via de la
planificación.

La explicación del cambio desde la dinámica del poder no es un enfoque critico de la organización, es decir, no se refiere a una
realidad peligrosa o indeseable, sino a la complejidad de las relaciones.

El concepto de conflicto se refiere a las contradicciones del diseño y a la negación y oposición de los individuos y grupos que quedan
marginados por los planes centrales de la organización. El resultado es la visión de la organización como un espacio donde operan
multiples fuerzas que cuestionan los propósitos definidos desde la dirección.

Para la dinámica basada en controversias, el poder no es un recursos que se concentra en la cúspide de una pirámide ni se sostiene
solo con la autoridad formal y los controles.
Las bases del poder están distribuidas entre distintos actores y procesos a lo largo de la organización, por ejemplo, el disponer de una
mp exclusiva diferencia al proveedor.

La trama o configuración de poder representa las relaciones que mantienen los diversos actores en la organización: los socios,
proveedores, inversionistas, gremios, directivos, usuarios, etc.
Loa juegos de poder en la organización se dan en multiples niveles, que no siempre dependen unos de otros sino que constuyen sus
propios espacios de influencia.
El orden de la organización se busca a partir de ciertas estrategias y criterios dominantes que atraviesan las funciones o sectores o
proyectos.

Desde la visión estructural, el orden en la organización se refiere a la idea de unidad en la diversidad. Las relaciones de poder se
establecen en diferentes niveles con recursos que son desiguales.

En la realidad de las relaciones hay una matriz formada con diversos centros de poder e intereses diversos. Hay multiples
confrontaciones que se están realizando al mismo tiempo. Y esto no es el caos, porque el ejercicio del poder se refiere tanto a las
acciones que protegen o limitan como a las que promueven el cambio.

En esta dinámica del cambio, no todo surge de las reacciones o la resistencia al orden establecido. También hay construcción y
creatividad en lo que se llama dinámica de lo impensado, por ejemplo, los grupos de trabajo desarrollan sus propias formas de hacer
y pensar, y en ese sentido son instituyentes. Avanzan con sus practicas y formas de influencia, que pueden o no ser compatibles con
las políticas y normas oficiales.

INTERESES CONTRA PRINCIPIOS E IDEOLOGÍAS

La mayor parte de las empresas se basan en intereses económicos, donde el nivel de conflictividad se va a dar explicando la cuestión
de que cuando se basa en intereses se ve que este enfoque es muy pragmático y oportunista.
Los conflictos en este tipo de enfoque surgen mas frecuentemente.

Una realidad diferente son aquellas org que están basadas en ideologías. La palabra ideología gralmente nos lleva a cuestiones
políticas.Toda org que se basa en principios es tener en cuenta que ha desarrollado una cultura organizacional a partir de haber
desarrollado su visión, y trata de poder difundirla y que la incorporen todos los miembros de la org y así tener una visión compartida.
Toda org que este basada en principios se van a generar menos conflicto dentro de ella.
La gestión basada en principios es un enfoque que se proponen adaptarse sin limites a las necesidades del momento.
Son organizaciones que se construyen siguiendo principios o ideologías compartidas. En ellas pesan los acuerdos y la comunicación
basada en factores de orden cultural y simbólico como el credo, la misión de la organización.

TENSIÓN CREATIVA Y CRISIS PROVOCADA

Son dos herramientas que pueden utilizar los directivos para que el personal no se recargue, y este siempre dando ideas y
sugerencias.
Cuando las personas se acostumbran a trabajar en forma rutinaria, no hay iniciativas, etc.

El hecho de que los directivos cuando enseñan las estrategias, objetivos para cada una de las áreas, etc y donde se pueda trabajar en
equipo donde debatan, cada uno con sus proyectos, trabajar de una manera con mayor delegación, que puedan poner sus horarios, etc.
Esa forma de concebir los planes y la forma de trabajo es de parte de la dirección.
Cuando la dirección utiliza estas herramientas, se generan menos conflictos.

Debido a una estructura excesiva, que reprime la creatividad, y un caos excesivo no deseable (CRISIS PROVOCADA), pueden
producir creatividad individual pero no llega a brindar servicios finales. Esta dicotomía da lugar a una TENSIÓN CREATIVA que
trae innovación a la organización, caminando desde el caos hacia un estado más estructurado para volver a comenzar.

La utilización de las controversias como forma de gestión no puede considerarse una metodología normal, entre otros motivos porque
es difícil comprender las propias insuficiencias. Promover la situación de crisis es entrar en una zona de riesgo, en la medida en que
los directivos suelen ser arrastrados por la misma corriente que ellos ponen en marcha.

Promover la crisis no es una acción adicional o un acto de violencia. Significa dejar que una contradicción se exprese y disponer
de la capacidad necesaria para orientar las fuerzas que se enfrentan, en un sentido innovador. Es crear un ambiente donde la
innovación tiene posibilidades de crecer y no de ser reprimida.

LA ESTRATEGIA Y EL PROCESO DIALÉCTICO

Cuando se refiere a la estrategia se refiere al enfoque técnico (al diseño lógico, al prisma del diseño).
La estrategia y el proceso dialectico, si bien son diferentes en el abordaje del cambio y de los conflictos, tienen aspectos comunes.

Hay ciertos aspectos comunes entre el enfoque estratégico y el análisis dialéctico del cambio:
a- La idea de la organización en movimiento, no como respuesta a un suceso sino como actividad sostenida;
b- La importancia de la crítica de los procesos, mostrando las debilidades propias y de carácter estructural;
c- La idea de la crisis no como desorden sino como una manifestación de la necesidad de tomar decisiones de cambio;
d- El manejo del poder en un sentido constructivo y no como factor represivo;
e- Pensar en que no hay una mejor forma, sino múltiples escenarios donde las relaciones productivas pueden crecer;
f- Buscar en el contexto nuevas oportunidades para que los problemas de la organización puedan ser superados, para salir del
encierro de las estructuras internas;
g- La mirada a la organización como una red de procesos y una trama de fuerzas y no como una pirámide o relación de medios a
3fines;
h- Concebir a las posiciones opuestas como una fuente de tensiones creativas y no como luchas para obtener recursos, y
i- Distinguir la gestión por su capacidad de maniobra y no por la facultad de establecer planes definitivos.