Planificacion y Proyeccion de La Empresa Industrial Richard Muther 120 239 Compressed

122 Planificacion y proyeccion de la empresa industrial
jorar una situaciOn, podemos seguir este camino, pero en el bien entendido de que, por este proce-
dimiento, puede perderse la ocasion de efectuar muchas economfas.
Si se parte del piano de los locales existentes para preparar el Diagrama de Espacios, debe-
rd utilizarse papel cuadriculado y signos convencionales ; el papel cuadriculado puede ser trans-
parente y colocarse sobre el piano. La figura 8.4 nos da un ejemplo de Diagrama construido sobre
un piano de locales existentes.
COMO AJUSTAR LAS RELACIONES DE ESPACIO

Se desprende de los textos e ilustraciones precedentes que estamos ya a punto de obtener
nuestro Planteamiento. Un Diagrama Relacional de Espacios es, efectivamente, un planteamien-
to, en el que los espacios ya se hallan relacionados entre si y convenientemente ajustados. Esto pue-
de obtenerse de dos maneras :
Bosquejando, en el papel cuadriculado a escala, distintas combinaciones de uniones y con-
figuraciones de las actividades en estudio,
Desplazando unidades de espacio y llevando a cabo varios arreglos, estando cada sec-
tor representado por un nUmero de unidades tal que su superficie total sea igual a la
del sector.
El primer metodo tiene la ventaja de que, por lo general, se dispone siempre de papel cua-
driculado, que se conserva el conjunto de pruebas y que, normalmente, podemos reproducir el piano
cuando queramos.
El segundo metodo, al contrario, tiene como ventajas el que no se precisa contar los elemen-
tos de espacio mas que una sola vez en lugar de hacerlo para cada bosquejo ; se economiza tiempo,
puesto que las normas solo se aplican una vez a las unidades ; el hecho de disponer de elementos
de espacio despierta el interes del personal de los ,talleres, de la Direccion o de otras personas, los
cuales, si bien les costaria inclinarse sobre los pianos, no les costard nada en cambio manipular
las unidades que representan «su» sector.
EL DIBUJO SOBRE PAPEL CUADRICULADO

El sistema mas extendido para representar el planteamiento consiste en utilizar un papel y un
lapiz. El papel debe ser cuadriculado, lo cual nos da ya, autornaticamente, una escala y elemen-
tos de superficie. De esta forma se ahorra tiempo de medida y de dibujo. Tambien es interesan-
te utilizar lapices de colores al mismo tiempo que el negro, con lo cual podemos colorear las
superficie's siguiendo determinadas normas, consiguiendo mas claridad en el dibujo. (Ver el Apen-
dice 3 sobre la utilizacion de colores en la preparaci6n del planteamiento.) En las empresas pe-
querias, poco avezadas a las tecnicas avanzadas de preparaciOn del planteamiento, los lapices y
el papel constituyen las herramientas practicas.
Hay que escoger a continuacion una escala lOgica de dibujo. En la mayorla de los casos los
pianos de los locales y de los edificios existentes ya llevan esta escala. Si es posible, lo mejor
es adoptar esta escala ; posteriormente, cuando se trate de los detalles de la Fase III, podremos es-
coger la escala clasica de 1 :50 o 1 : 100 (1 cm = 50 cm, o 1 cm = 1 m). Por ahora estamos toda-
via en la fase del plan general y nuestro proyecto de planteamiento debe amoldarse de una forma
practica a los otros dibujos y planos de que disponemos.
Si se puede escoger libremente la escala, es preciso escoger valores redondos (como 1: 100)
de manera que la superficie correspondiente a un cuadrado de papel cuadriculado tenga un va-
lor redondo practico.
El diagrama relacional de espacios 123
Diagrama relacional de Actividades 17/10 L.R.T.
Espacio ocupado
19/10 L.R.T.
Actividad in
Pintado . . . . . . 135
Tratado 80
Pulir y decapar, montar . 495
Granallado . . . . . 110
Llenado . . . 110
114i'zcla 110
Alm. en curio de proceso 215
Almacenes adecuados . . 110
9.—
10. Ferrocarril 90
Diagrama 3 21/10 L.R.T.
Fig. 8.5. — Transformacion del Diagrama Relacional de Actividades en varios Diagramas de Espacios posibles. Esta figura muestra la
forma de transformar el primero (que es un simple croquis geografico de as actividades representadas por sus simbolos y nOmeros
indicativos) en un Diagrama Relacional de Espacios reales. La superficie para cada actividad se indica en as hojas de papel cuadri-
culado y se distribuye de acuerdo con las relaciones, cuyas intensidades vienen indicadas por el ntimero de !Meas.
Se han propuesto tres variantes pars el Diagrama, cada una de ellas orientada de distinta manera respecto al ferrocarril. Al efectuar
la distribuciOn de los espacios, se marcan simultaneamente las lineas de union entre las actividades. De esta forma podemos corn-
parar el Diagrama con Is Tabla inicial y detectar los fallos de Is disposici6n elegida, viendo si las relaciones de tres o cuatro lineas
son mas o menos largas que las de una o dos lineas.
124 Planificacion y proyecci6n de Ia empresa industrial
Al proceder a la identificacion de los sectores de las distintas actividades sobre el papel cua-
driculado, debemos utilizar los mismos simbolos, los mismos colores, los mismos nUmeros de iden-
tificacion de que nos hemos ya servido durante el SLP. Las normas ya se han descrito en Ia figura
6.4, a lo largo de las anteriores etapas, y hemos previsto ntimeros de identificaciOn para las ac-
tividades de nuestro proyecto particular de planteamiento.
La figura 8.5 nos muestra un metodo de dibujo de soluciones sucesivas, utilizando hojas de
papel cuadriculado.
2 500 m 2
00
❑ 0
Esta superficie
dividida en unidades puede adquirir diferentes formas
simmom su maw cuanto mas pequerias sean las medidas

M MM
MTh MIMEO HEM
M rn de Ia unidad (tendiendo a cero) tantas
' MINI M O W
MENEM ON11••• ■ MEE mas variaciones pueden obtenerse en la
01111111•• NEM= IMO forma.
ONIONIOBIIII• MEOW
MTh MEM OM
simmmosm
MOM
Fig. 8.6. — Principio de la PlanificaciOn del Espacio por Unidades de Superficie. Dividiendo la superficie en Unidades, pueden obtenerse
muchas configuraciones distintas. Existe, sin embargo, un limite practico para la reducciOn de las medidas de las Unidades, debido al
aumento de las dificultades en los calculos, pianos y manejo de las mismas que Ilega a equilibrar Is mejor precision obtenida. Ade-
mas, en la preparaci6n de los Planteamientos Generales• en los que se utilize esta tecnica, no es necesario la precisi6n en los deta-
Iles. En los pianos, las cuadriculas menores de 2,5 mm no son practices; una medida limite puede ser el medio centimetro. En Is prac-
tice, debe utilizarse siempre el mismo tipo de unidad, aunque sea en distintas escalas.
Fig. 8.7. — Ejemplos de utilizaciOn de Unidades de Superficie.

La figura A) muestra la planificaciOn de cien mil metros cuadrados de espacio. Las unidades son de madera. Se hallan codificadas
por simbolo y color. Aunque en la fotografia salgan de color distinto las fiches de madera. Observese la forma en que el Ingeniero,
con ayuda de un par de reglas, desplaza varios miles de metros cuadrados de talleres.
La figura B) muestra Is aplicaciOn de unidades de plastico de color en el Planteamiento de una imprenta. En este caso, no podia mo-
dificarse el edificio, y se estableci6 la planificacion partiendo del piano de Is empresa. Observese c6mo el Ingeniero transforms su
Diagrams Relacional de Actividaes y los Valores de las Superficies necesarias (veanse las dos hojas debajo de su mano izquierda)
en un Diagrama Relacional de Espacios, que viene a ser, en esencia, un Planteamiento.
La figura C) muestra Is forma en que las Unidades de Superficie se van reemplazando por piezas de plastico celulosico, en cuanto Is
distribuciOn del espacio ha quedado definida satisfactoriamente. Se evita asi tener que mover grandes cantidades de unidades. En Is parte
superior de la foto, por ejemplo, los talleres de prensas y montajes se han recortado con las unidades encima. En la parte inferior de
la foto, un Ingeniero este preparando el planteamiento de un segundo piso. El piso inferior ya este listo, habiendose reemplazado las
unidades por el plastico celulOsico, ligero y facilmente recortable. Encima de las piezas de plastico celulosico del piso inferior, se
ha colocado una hoja transparente cuadriculada, y se este a punto de colocar sobre esta hoja las unidades del segundo piso.
LAS UNIDADES DE SUPERFICIE
El principio de la planificacion de los espacios a partir de las Unidades de Superficie se

funda en el concepto de que no importa la superficie que pueda abarcarse, sea de la forma que
sea, con tal que se divida en porciones suficientemente pequenas o unidades. Si se divide una
superficie importante, un Departamento, un espacio industrial, en unidades muy pequefias, el nil-
mero de ,formas que puede adoptar es infinito, como nos lo muestra la figura 8.6. Existe una cier-
ta semejanza entre esta teoria y la posibilidad de levantar cualquier pared o cualquier casa a par-
tir de un ladrillo normalizado o un elemento prefabricado. En la figura 8.7 podemos ver como se
utilizan las Unidades de Superficie en la practica.
Las Unidades de Superficie son parecidas a las superficies sefialadas en el papel cuadriculado,
salvo que, por lo general, son mayores y mas pesadas que el papel y, ciertamente, moviles. El pro-
cedimiento a seguir es el siguiente:
Dividir todas las superficies necesarias para los distintos Departamentos o actividades por
una unidad comnn fundamental.
Preparar, para cada actividad, un ntimero tal de cuadros que su superficie total sea igual
a la requerida por la actividad considerada, e identificarlos por medio de una serial.
Disponer estas Unidades de Superficie siguiendo unas normas determinadas sobre el Dia-
grama Relacional de Actividades o el Diagrama de Espacios, todo de una forma muy
grosera sobre el papel a escala.
Si se cree ntil o necesario, sustituir las Unidades por otras menores o mayores, asegu-
randose de no cambiar la superficie de cada actividad ya sea perdiendo unidades ya sea
descontandolas mal durante los cambios.
Volver a disponer las Unidades en tantos planteamientos particulares como sean nece-
sarios. En realidad, se llevaran a cabo un gran mimero de reajustes a medida que se va-
yan introduciendo determinados Factores influyentes, lo cual es objeto de estudio en el
proximo capftulo.
Antes de disponer las Unidades de Superficie sobre el papel cuadriculado, deben realizarse
a escala. Debe escogerse una escala tal que no queden inferiores a un centimetro cuadrado, por lo
menos al principio. De otra forma la unidad queda excesivamente pequefia para poder desplazar
con rapidez y comodidad; ademas, se moveria facilmente al mover las unidades adyacentes. Tal
como se indica en la figura 8.8, los valores de espacio establecidos anteriormente deberan redon-
dearse hasta el mtiltiplo mass-cercano posible de la superficie correspondiente a la unidad mas
pequefia que haya sido escogida.
Los elementos deben ser cuadrados y multiplo uno de otro, es decir, en la relacion normal 1, 2,
4 en longitud, y 1, 4, 16 en superficie. Ello facilita la cuenta de distancias y el calculo de superfi-
cies, y permite alinear los perfmetros ; si al principio se establece un modulo o una separacion en-
tre pilares, las Unidades deberan concebirse teniendo en cuenta que queden dentro de los perimetros
de dichos modulos.
En una planificacion muy detallada, pueden tambien utilizarse unidades menores, hasta el cuar-
to de centfmetro cuadrado (fig. 8.8). Estas pequefias unidades pueden sustituirse por las otras cuan-
do el trabajo se halle ya enfocado hacia las decisiones finales a traves de perfeccionamientos suce-
sivos.
Tal como ya hemos indicado anteriormente, la escala debe armonizar, a ser posible, con los
pianos existences. De todas maneras, la escala elegida debe ser tal que la superficie total del plan-
teamiento quepa dentro de una hoja de dimensiones manejables.
Muchos y variados materiales pueden utilizarse para la confeccion de las Unidades ; son pre-
feribles los materiales plasticos, con un espesor minimo de 1/32 de pulgada (8 decimas de milime-
tro), aunque pueden tambien servir la madera, la ceramica e incluso terrones de azticar. El papel
y el carton son muy ligeros ; no se aguantan y se desplazan facilmente cuando se manejan las su-
perficies. Las Unidades deben ser de colores y, como ya hemos indicado antes, deben it identifica-
das por cifras y simbolos concernientes a cada sector o actividad, de acuerdo con las normas adop-
tadas en la empresa.
/ —1
14-1/2cm
F 4 cms
-f--
No utilizar las unidades de 1/2_cm de lado
14— c m s
mas que en descomposiciones muy pequefias
H 1 —11
cm
Escala Unidad base de superf. Unidad base x 4 Unidad base x 16
1/100 .100 cm 2 400 cm2 1600 cm 2
1/1000 I m2 4 m2 16 m 2
1/2000 4 m2 16 m 2 64 m 2
1/5000 25 m 2 100 m2 400 m 2
1/10000 100 m 2 400 m 2 1 600 m 2
Fig. 8.8. — Normas de medida para las Unidades de Superficie. Los valores indicados en la Table corresponden a Unidades de 1 cm
de lado.
El sistema de disponer las Unidades es sencillo ; se empieza por una disposicion que se aseme-
je lo mas posible al Diagrama Relacional de Actividades o al Diagrama de Recorrido. Es cOmodo
desplazar las Unidades manteniendo los elementos en su sitio siguiendo dos aristas con la ayuda
de dos reglas o cualquier otro dispositivo solido pero ligero, lo cual permite desplazar simultanea-
mente importantes superficies.
Si las Unidades no encajan con una determinada disposicion de las superficies, es mejor sus-
tituirlas por otras mas pequefias equivalentes a una cuarta parte. Recordemos aqui que estamos
trabajando con grupos que luego seran reunidos y conjuntados ; no es preciso que, al principio,
perdamos demasiado tiempo para obtener una precision inntil. Por otra parte, hay que tener buen
cuidado de no perder ni mezclar los elementos entre si.
128 Planificacion y proyecci6n de la empresa industrial
Si el perimetro y la configuracion de los edificios estan concretamente definidos, es posible tra-

bajar directamente sobre un piano ya existente utilizando la misma escala. Finalmente, si se pre-
para el planteamiento de varios pisos, se pueden agrupar los elementos y situar los grupos que
representan cada piso unos al lado de otros ; puede tambien utilizarse una hoja plastica transpa-
rente y superponer las representaciones de planteamientos de pisos.
1 Sala
2,512,5
1 MOdulo
10 m 2 10 m 2
Unidades de superficie Unidades de locales Serie de varias maquinas
Fig. 8.9. — Maquetas utilizadas en la planificacion del Planteamiento General.
LAS MODIFICACIONES
Es posible aplicar determinadas modificaciones a los dos sistemas basicos dibujo sobre pa-
pel cuadriculado y unidades de Superficie. Puede ser practico, por ejemplo, hater reproducciones
de determinadas maquinas (lo que corresponde normalmente a la tecnica de la Fase III) e inser-
tarlas en una placa que represente un conjunto de maquinas ; a esto se le llama, generalmente, una
maqueta plana. Dentro de esta misma idea, puede tambien trabajarse con un element° de super-
ficie que represente un modulo del edificio mejor que una unidad cuadrada de superficie (fig. 8.9).
Naturalmente, es posible combinar los dos sistemas, lo cual recomendamos como caso gene-
ral ; debe efectuarse un primer croquis sobre el papel cuadriculado, eliminando las disposicio•es que
parezcan poco practicas ; luego deben ponerse a punto las distintas soluciones posibles, con ayuda
de las unidades ; finalmente, - el proyecto debera volverse a dibujar para un ultimo estudio o simple-
mente su presentation final, lo cual vuelve nuevamente el dibujo sobre el papel cuadriculado.
Para la reproduction de documentos, las unidades de Superficie no ofrecen las ventajas de las
maquetas transparentes de plastic°, de las que hablaremos mas adelante ; si se quiere obtener una
copia de un esquema en una maquina copiadora, es preciso fijar las unidades en su soporte, lo que
quita - facilidad de manejo, esto es, su ventaja esencial. Es mejor recurrir a la fotograffa o bien re-
producir el plantearniento estudiado sobre un papel vegetal.
Tambien existe la soluciOn de utilizar fichas colocadas sobre un tablero perforado, si bien este
procedimiento es muy primitivo ya que no nos permite sustituir los elementos pequefios por otro
grande; es necesario, para cada nueva disposition, desplazar un gran nUmero de fichas ; finalmen-
te, la escala raramente correspondera a la de los planos que tengamos de los locales.
A veces las maquetas de grandes dimensiones pueden sustituir a un conjunto importante de uni-
dades, cuando se tiene ya fijada la configuraciOn general. Estas maquetas pueden ser de carton o
de material plastico. Si se utiliza el carton, es recomendable utilizar carton de color y cuadricu-

lado, para ayudar a comprender y a medir las superficies del Planteamiento.
EL REGISTRO DE POSIBILIDADES
Para la identificaciOn debe llevarse a cabo un registro de cada soluciOn propuesta, y debe po-
nerse una fecha a los planos ; para las Unidades de Superficie es mejor tomar clises ,fotograficos,
teniendo presente que debe colocarse una etiqueta de identificaciOn para cada opinion. Este re-
gistro de los distintos proyectos facilita la valoraciOn metodica ulterior de cada uno de ellos, por
comparaciOn entre dibujos o entre fotos.
Como es de suponer, la confrontacion de los distintos proyectos nos lleva a menudo a una
combinaciOn nueva en la que se engloban los mejores aspectos de cada alternativa. En la practica,
la valoraciOn y el perfeccionamiento de las soluciones se llevan a cabo por el conjunto de jefes
de los Servicios, responsables y ejecutantes afectados.
Una vez llevado a cabo lo anterior, y reajustados los Diagramas iniciales de Espacios, abor-
damos ya el problema de los factores particulares que modifican la situaci6n, problema que vamos
a estudiar a continuacion.
9 LA ADAPTACION DEL DlAGRAMA
Hasta ahora nos hemos esforzado en recoger informaciones y lo hemos hecho siguiendo un
procedimiento directo. Ahora vamos a abordar la parte realmente creativa de la preparacion del
planteamiento. Desde el momento en que hemos establecido nuestro Diagrama de Espacios, nos
vemos obligados a adaptarlo y a crear una serie de posibles disposiciones diferentes. Al llegar a
este punto debemos tener nuevamente en cuenta los diagramas ya hechos y las personas que se ha-
ran responsables de la puesta en marcha de nuestro proyecto; ademas, la mayorfa de los cambios
que se efectuaran provendran seguramente de los deseos o de las experiencias de estas personas.
El Diagrama Relacional de Espacios ya es, de hecho, un proyecto de planteamiento. Este pro-
yecto no sera probablemente aceptable puesto que todavia no tiene en cuenta la intervention de
lo que llamaremos «Factores de Influencia (que dan lugar a modificaciones). Desde que hemos lle-
gado a la Casilla 6 de la SLP nos hace falta adaptar, modificar, integrar y fusionar para llegar a
obtener un planteamiento aceptable, y como el Diagrama de Espacios se basa en calculos muy
exactos y en una disposicion ideal de los espacios, esta disposiciOn te6rica raramente se aplica sin
modificaciones. En este capitulo tratarernos de los distintos Factores de Influencia (que dan lugar
a adaptaciones del Diagrama) y de las Limitaciones Practicas que impiden la aplicacion real de
posibles modificaciones.
Ya hemos discutido los metodos que nos permitfan materializar y visualizar el Diagrama y
sus modificaciones y hemos llegado a la conclusion de que el procedimiento mas practico consis-
tia en llevar la unidad de superficie sobre el dibujo o materializarla en elementos separados. Una
vez visto esto podemos, pues, dedicarnos a estudiar los Factores que suscitan modificaciones del
Diagrama.
LOS FACTORES DE INFLUENCIA
En el capftulo anterior que versaba sobre la SLP ya hemos enumerado algunos Factores de
Influencia : las manutenciones, los almacenes, datos sobre la situation o sobre la vecindad, necesi-
dades del personal, caracteristicas de los edificios, los Servicios anexos, procesos de trabajo y de
METODO GENERAL DE RESOLUCION DE LOS PROBLEMAS
Problema:(7ntegror a /a. preizaranian del pkzoMoirnienila Fabrica• tril&rps "P/A4F.SA "

Z7 deyoraarria rhaphp pat- /a e7ifidad1de elim-o:ota-
eidaclear_polvaredas ereasti•asy do /as oicires• Fecha:LciedkeZeznh (26_,_
Sector/Depto.: /Wiinsg Allos 7(--or/zo.r. Analista•
1. ENUNCIAR EL PROBLEMA
Plinnifriae las poliaredas ereasivos 9 las ohms cattsados pal , las harms. aprove-
eha42da of harha de 9,ae se 1-evisa 0/ platztecvn(ent•2--
2. REUNIR LOS DATOS

.51)-fas viztos do/viz/wales (0(icitno meteor-oleigjaa) citerten deZ (7. S.P.
,b)- LO parzarLef,&. ha presentado- ciemailda", dos veces crl o.no-
c )- ('osta- del ristemo do lilfraeitin - 8750(7 plan.
c 1 )-F,1 caste del desfilo?amierita de los ho•Yzor re estifiza en 125 000 ptas.
e)--for fratwas son viejos ?() a/Fru; y e51th1 crimplelameole covartiea dos.
f )-Posta de mantenOrrieffto (iv/ • T. • • .' .• I • •,.. ■ • • • •"••'•• • •
g kira eseoela usado se deporila etz urn /12,a
3. ENUNCIAR EL PROBLEMA
• ., ‘10• •• • , ••• 0.'0' 0 0 ..' 4, PA'
4. ANALIZAR Y DECIDIR
a)-fie ,t7leeamente _p..47E/Acacia
14-.6s vientos do•nanaates . la sztuaricii• de la Aihrica ii la de la poandervta
stempre orra.sZorzat<cin p•-ablernas
C)- .4°.-.-.4., • • ../ I J • . "II, #. - 0 /II{ le .// .... ...AI AllOr • •••• • It/ a• I • • •_1,0' ' , /./ 7 / '," /II A .
d)-Carribiai- to eoila es? (a que re clet7osito to ereat-ca_
e) - (.1.tilieo•- fe11-"2r
5. TOMAR LAS MEDIDAS CONVENIENTES Y PASAR A LA ACCION

— Is :••• • _Ai .(Af• . I!. • ••• • _ .••..--.. 5 ••• ••_.,.• _i I , _Iiii_fitte4-!0_416 _7(ce/zo- Pos-tal
- 1.5 de Diriembre
- Revisor- el pArltiteal0- 1X2152 thley.u." e I "weir° Alta grAlwo -A/e!yeal? al de ple/P-rnbre
- Re/mar el vi¢jo e iyis/alo,- el nuevo - Kerjeczn 3 de 44(2,-2a
- Pin/4We Pi 1:247/7/PCI•riPezt.0 1uZ1••2 la rY/12.Sel;-4 r OrP to 0502146.0 - - it'ell•at:712. 8 de 1 #•Pi.i2
- Ohteirer Aaleewnae/OOPS deralloclas sohre for ttltros y sabre las rnactilirczciones ?yr
se_izabrrii? do ocertutzeit eZ plan.teamierefo pang iws&lorpins-PYlol_y l&rjean 3160 &left?
6. SEGUIR LOS ACONTECIMIENTOS

- •• _•-.• • - i • S../' - , • e ...,..... .,, .. . . . - . _, jtisia.62cidiu -jeLAI
- i5 do ecaletc, • Aluate2 e xporte a h7 lorensa to_qtze • • • - ..... • .- • •,.... 4,
te.solver- of prahlektzcz.
Fig. 9.1. — Procedimiento simple, en seis etapas, para resolver los problemas. Es un modo sisternatico de abordar las innumerables
causas que modifican cualquier proyecto. El problems que hemos tornado como ejemplo corresponde a un caso muy tipico y nos mues-
tra el modo de rellenar el impreso.
La adaptation del diagrama 133
control, etc. Existen otros muchos factores, pero los que hemos enumerado suelen ser los que .mas
frecuentemente tienen importancia.
Cada proyecto de planteamiento tendra su propia serie de factores especificos. Algunos de ellos
serail tan importantes como para que el tiempo que tardemos en realizar su analisis sea una gran
parte del tiempo que tardaremos en adaptor el Diagrama. Otros factores, en cambio, careceran de
importancia. Podemos citar como ejemplo el caso de un depcisito de mercancias en el que los pro-
blemas de manutencicin y almacenaje son fundamentales : la election de un sistema de manuten-
ciOn o del modo de efectuar los stocks puede dar lugar a un cambio total de la disposition prevista
para el diagrama. En cambio, en el planteamiento de una oficina, estos mismos factores juegan un
papel mucho menos importante que, por ejemplo, las necesidades del personal, los procedimientos
administrativos y el control.
Como existen muchos factores de este tipo y su importancia varia radicalmente de un proyec-
to a otro hay un gran ntimero de tecnicas para analizarlos. Cada uno de los factores puede ser es-
tudiado de diferentes maneras y, en realidad, puede ser que un factor necesite ser estudiado desde
varios puntos de vista distintos (lo cual es, probablemente, el mejor metodo de estudiar el factor).
Pero cuando no es justificable, o no es conveniente, aplicar analisis detallados existen dos tecnicas
que son las que mas se usan por ser extremadamente practicas.
La primera es el Metodo de Resolucion de los Probleinas indicado en la figura 9.1. Este ana-
lisis es insuficiente para un problema algo complejo, pero tiene la ventaja de ser muy simple y fun-
damental ; permite hater intervenir muchos factores siguiendo una forma muy metodica.
EXTRACTO DE OBSERVACIONES INSTANTANEAS

Estudios realizados entre el 1 de abril y el 1 de mayo
Actividades
Numero UtilizaciOn de la UtilizaciOn de los lavabos Sala de Utiles

medio de Cafeteria al mediodia Hombres Mujeres
empleados
Depto. 1-1V al 1-V Resultados % total Resultados %o total Resultados % total Resultados % total
40 82 750 20,5 2 405 27,6 400 8,1 2 600 23,8
41 68 1 000 27,4 2 005 23,0 — 2 375 21,7
42 53 600 16,4 — 2 120 43,0 600 5,5
44 105 SOO 13,6 2 600 29,6 800 16,3 5 205 48,0
46 42 605 16,5 1 545 17,6 102 1,0
49 50 205 5,6 195 2,2 1 600 32,6 38 nag.
Resultados totales 3 660 100,0 8 750 100,0 4 920 100,0 10 920 100,0
Fig. 9.2. — El metodo de as Observaciones Instantaneas, u observaciones por sondeo, puede ser utilizado para medir, por ejemplo,
la utilization de as maguinas, las causas de los tiempos muertos, la cantidad de materiales en curso de fabricaciOn, los tiempos ope-
ratorios, etc. Los resultados indicados en la tabla (por ejemplo) servirian para situar los sectores de los Servicios (cafeteria, lava-
bos, salas de utiles). La tabla indica las frecuencias de utilization por Departamento.
La segunda, aplicable a una gran cantidad de problemas, es el sondeo, que solo se puede em-
plear cuando ya existen instalaciones. Se efectuaran sondeos en los pianos y en los documentos
existentes para que quede de,terminada la manera de trabajar o bien se haran observaciones «so-
bre el propio terreno» del pfanteamiento existente. Lo que se persigue es poder recoger indicios o
datos que no podemos procurarnos sino de este modo y que pueden ser extrapolados para las con-
diciones previstas en el nuevo planteamiento.
Se pueden establecer diferentes tipos de hojas de sondeo segtin el tipo de indicio que se per-
siga. Cuando no hay documentos aprovechables un metodo muy titil es el de las Observaciones
Instantaneas (tal como se indica en la figura 9.2); sin embargo, antes de utilizar este sistema, es
necesario conocer sus peligros y sus exigencias ya que el esquema que acojamos debe ser repre-
sentativo. Existen muchos textos (1) que tratan de este tema y el lector que quiera familiarizarse
con las tecnicas usuales puede remitirse a estos textos.
EL FACTOR «MANUTENCION DE LOS PRODUCTOS”
En muchisimos problemas de planteamiento de fabricas, los sistemas de manutenciOn constitu-

yen un importante Factor de Influencia. En realidad, desde el principio de la Fase II, ya hemos
analizado la Casilla I (Recorrido de los ,productos); ademas, debido a que el Recorrido juega un pa-
Tiempo
I Integracidn con los transportes exteriores
r
ii Plan general de manutenciones
Ili Pianos detallados de manutenciOn
r 1
IV InstalaciOn y control
r 1
r= Principio 1 = Fin Extension dei periodo
Fig. 9.3. — Las cuatro Eases del anafisis de la manutenci6n de los productos.
(1) En particular la obra «Pratique des Observations Instantanees», de Barnes.

La adaptacien del diagrama 135
pel importantisimo en, el planteamiento, resulta que una gran parte de la Casilla 3 (Diagrama de
Recorrido) y de la Casilla 6 (Diagrama de Espacios) son funciOn de la intensidad de recorrido. De
un modo claro podemos constatar la importancia que se da a este factor observando la figura 9.3.
En este texto nos es imposible profundizar en el analisis de la manutenciOn de los productos ;
tan solo diremos que este analisis puede descomponerse en cuatro fases que comprenden los si-
guientes aspectos :
La integraci6n con los transportes exteriores.
El Plan General de Manutenciones.
Los Planes Detallados de ManutenciOn.
La instalaciOn.
Estas fases tienen cierta similitud con las cuatro etapas de la SLP. La figura 9.3 nos indica
que estas fases son consecutivas y que, para obtener mejores resultados, deben solaparse.
Evidentemente tendremos que conocer a fondo los sistemas de transportes exteriores con los
cuales deberemos coordinar nuestro proyecto de manutenciones interiores, anotando cualquier idea
que se nos ocurra sobre una reforma que pueda tener un interes practico. Despues, a medida que va-
yamos adaptando el Diagrama de Espacios, empezaremos a introducir el Plan General de Manu-
__
mor
D D
DIRECTO CANALIZADO CENTRALIZADO
Sistema directo
Los productos se desplazan desde su origen hasta su destino por el camino mas corto. Cuando la inten-
sidad de recorrido es elevada y la distancia es pequena, este sistema suele ser el mas econOmico (sobre
todo si los productos son un poco delicados).
Sistema canalizado
Los productos se desplazan siguiendo un camino preestablecido y Ilegan a su destino junto con otros
que , proceden o salen de otros sectores. Cuando la intensidad es normal of debit y la distancia es normal o
larga, este sistema resulta ser el mas economico (sobre todo si se ha establecido un planteamiento de tipo
irregular o disperso).
Sistema centralizado
Los productos parten del origen hacia un centro de reparticion para dirigirse luego a su destino. Cuan-
do la intensidad de recorrido es debil y las distancias son normales o largas, este sistema suele ser eco-
mimic° (sobre todo si la fabrica es cuadrada y si se tiene un control importante).
Fig. 9.4. — Sistemas fundamentales para los desplazamientos entre los Departamentos del sector.
TABLA SIMPLE DE RECORRIDOS Fabrica Proyecto
De • ,Pr Por Ayudado por
Distancia 100 ot• Fecha Hoja de
Cantidad por -0:2trinncr,

DESCRIPCION DE LOS PRODUCTOS 0 MATERIALES Clase
NOTAS
(ARTfCULO 0 GFIUPO DE ARTICULOS) producto
Unidad Medio Minim° iMaximo
materia
1 Cartons C a Pa9"eta 450 0 680 DIMP17510I-145 de los 12,7571,,,,,5 130,120.100

2 f"gas de. papeZ b ,Rgleta /7 0 26 'del proveedor sabre la pal eta pant el producer, 12-R
3 Algaftdot b „ 34 0 51 . , „
4 clapronas E a paquate 63 63 63 Dunensbnes de los puquetes 120x120x90,
5 .117.90c1.0k 6 lb/eta 8 8 8 del pvaveeclor solve I a ,a2kla porn el producto 12-13
6 Tablas de mcode,ez, b ', 19 19 19 )
7 Material ,e zurzehos c carld'i 35 21 48 Haeia /as dos caclerras: de
8 1/arias c , /0 „ T aconcf/a/Oharniento
..
9
10
11
12
13
14
15
16 eariverscarre,s
17 Paquete de clartows C: 1 perquete par pa/eta
18 Pogue& 42 cartones E: „ „ ••
19 Cartdn, zunettos : 4 antonas par palely
20 Car-tdn varals : 5cariones ccono promerkoporpaIerbr
21
22
23
24
25
Clase
MOVIMIENTOS TOTA LES
Intensidad de recorrido Intensidad x Distancia

DESCRIPCION CLASE PRODUCTO 0 MATERIAL producto COMENTARIOS 0 SUGERENCIAS
Unidad Media Prevista Unidad Media Prevista
material
Cartern a ftrke 513 650 Ablea, 150 000 195 000 Con ,ouestes de acooclicibrxnniento cleb,Otarnente
R7pet, AlqcxYcfn,Tabras-riernaczem b - 78 93 23400 27 900 orrntaats serla pos(6/e clesplazar /05 careones
Materia( pctra 2cutcfros, t4o,fos c If /4 •. 3 300 4 200 me.d/ante oonuoye_s.
F17/027 602 757 nzwa ',,I f 76 700 227 100
Richard Muther y Asociados — 240
Fig. 9.5. — La Tabla Simple de Recorridos se utiliza para analizar el flujo de productos entre dos sectores. Se enumeran los diferentes productos (o materiales) y se registran; se anotan
sus caracteristicas. En el ejemplo expuesto, los articulos se dividen en tres clases (que corresponden a tres tipos de articulos analogos). En la parte inferior de la tabla se indican los
movimientos totales de cada clase. La intensidad de recorrido se mide en paletas y la intensidad x distancia en paletas-metros. Si bien los cartones constituyen el producto esencial de
nuestro ejemplo, los demas productos no deben despreciarse (si queremos encontrar una sulucian practica).
Fabrica . lthk,r Motcihilas .5 A. Proyecto: EX/wits/nil Dpirt4rwitoria
ENTRADAS — SALIDAS Por Ayudado por•
Sector: Dapr.2..iafrorviEr.) cie, 44r471.--rdoS 4orrix7ellor'nr•tc, de . 7
Fecha: Hoja . 5
LLEGADA ....0... SALIDA m--0-
DESCRIPCION DE PRODUCTOS C A N T I DA D POR ham OPERACION Cantidad por Aoysz DESCRIPCION PRODUCTO
De 0 SECTOR a 0 MATERIAL
Unidad Media Maximo Unidad Media Maximo
Pieza /05-o 1200 . Convoy Secaclo• Convoy Barn Pieaz 1050 120o &mai& startcra
0 Esbante /0 12 Secado- Quo-nacre/pas Seeczdzi- Estante /0 /2 Esinalte es-peekzi 0
3 ? dairz 8 t/ Bana pttetalrz .7Cornos -ono- p/frztuna Lb_ ja 8 1/ Commas con estarttes
• 1.6.0" 1 . /IlmacErtz VW , Ain* I,H,IE /1.11,raccizI/M?jes Juega i Utiles relimicos,usacZos
Prvc7c/cclo;7 gas Sto s Vczlifutcz de 2tas
13
14
11
24
25
26
27
28
29
30
•
NOTAR el 'r..• • - ii-.. t!. •.• •- .. .- • a -,.. • •..,.. 99 ed. 91-. .99 -.•
(1) Utzles tg*?.iniens - so cambia tiricz prrrttk--7r7 pnt. hoer

____A©._ rcstr2c716:7/2'n 4, spocie71 ' .90 - 1/6" /-)fe2r7s p r7r2c7a 4,,,,t-r7.-il-c,
F'g. 9.6.— La Tabla Combinada de Llegadas-Salidas indica los movimientos •1Iegada" y •salida• de un sector. A la izquierda aparecen enumerados todos los productos que entran en el sector
y a la derecha todos los que salen. La Tabla indica las cantidades y el estado de los productos, asi como los cambios de estado ("esmalte seta ,, que se transforma en “esmalte”). Una tabla
de este tipo no descuida ni los desplazamientos insignificantes (como los de los dtiles termicos) que, si no se tuvieran en cuenta, harian que tan solo lograramos un mediocre planteamiento.
138 Planificacion y proyeccion de Ia empress industrial
tenciones. Para ello nos apoyamos en un analisis de las manutenciones correspondiente a la Fase II.
Las tecnicas de este analisis suelen ser menos de tallistas que las que utilizaremos en el curso de
la Fase III siguiente. Sin embargo, en caso de necesidad, hay que estudiar a fondo los detalles :
asi, se preve un puente-grua como sistema general de manutencion y se observa que sus desplaza-
mientos influyen basicamente en el planteamiento, debe examinarse su potencia, sus dimensiones,
su velocidad y, de una forma general, sus caracteristicas de utilizacion antes de tomar una decisiOn
sobre el Plan General de Manutenciones y, por consiguiente, sobre el Planteamiento General.
Siguiendo las directrices de Ia SLP, hemos aproximado las zonas mas intimamente relacionadas
entre si. Esto nos da un planteamiento : el Diagrama Relacional de Espacios. Incluso en el caso de
que solo hayamos hecho el planteamiento de una forma aproximada y provisional, se llevan las dis-
tancias a este Diagrama ; es deck-, el Diagrama Relacional de Espacios determina las disposiciones
reales y las distancias entre las diferentes actividades. Ademas, ahora nos es posible poner a pun-
to un analisis de las manutenciones basado en las intensidades y en las distancias de cada recorri-
do. Una vez conocidos estos datos, nos sera generalmente Iposible determinar los tiempos operatorios
para los diversos dispositivos de manutencion y, por consiguiente, estimar los costes.
Basandonos en estos datos tenemos que decidir el sistema de manutencion que utilizaremos.
Para ello podemos establecer un esquema general que nos muestre como estan relacionados los di-
ferentes desplazamientos de los productos desde un punto de vista geografico y fisico. Cabe recordar
que cuando hablabamos de la preparaciOn de los Diagramas de Recorrido y de Espacios acepta-
bamos la hip6tesis de que los materiales se desplazaban siempre, desde un punto de origen hasta
un punto de destino, siguiendo el camino mas corto. Ahora, sin embargo, hay que acabar de con-
cretar esta hipotesis y podemos darnos cuenta de que el camino mas corto no es siempre el mas
practico.
Fundamentalmente los materiales pueden desplazarse siguiendo tres organizaciones diferentes :
1, directa ; 2, canalizada y 3, centralizada (fig. 9.4).
La via directa es la Unica que se basa en nuestra hipotesis segtin la cual los productos utili-
zan el camino mas corto. Cuando se utiliza alguno de los otros sistemas, por ejemplo el de la via
canalizada en un convoy aereo, el Diagrama Relacional de Espacios puede quedar modificado ra-
dicalinente y viceversa.
Estos tres grandes sistemas de comunicaciOn entre las zonas o Departamentos pueden combi-
narse con diferentes sistemas de manutenciones en el interior de cada zona o Departamento.
De la misma manera que 'habiamos analizado el Recorrido de los Productos con la ayuda de
diferentes tecnicas a base de seguir la .posicion sobre la curva P-0, tenemos ahora a nuestra dis-
posici6n varios modos de proceder al analisis de las manutenciones.
Cuando nos encontramos en presencia de uno o algunos productos solamente (o grupos de pro-
ductos) podemos utilizar la Tabla de Recorrido operatorio (fig. 11.2), que sigue al producto a tra-
des del proceso. Pero este metodo nos ocupa mucho tiempo cuando se trata de muchos productos
con procesos diferentes. En este caso suele utilizarse otro graft() (1) (fig. 9.5) que no sigue el pro-
ceso de fabricacion sino los desplazamientos sobre cada itinerario: de A a B sobre una Tabla ; de
A a C sobre otra y asi sucesivamente.
Cuando nos encontramos en el caso de muchos productos y muchos caminos, suele utilizarse
la Tabla Combinada (fig. 9.6). En este caso los datos se refieren a todo lo que entra o sale de cada
zona.
En cualquiera de los casos, y cualquiera que sea el modo de recoger los indicios necesarios,
hay que tener en cuenta simultaneamente la intensidad de recorrido y las distancias recorridas. La
(1) La Tabla Simple de Recorridos.

cn Cartones
a) =r de 1 000 a 99 999 unid. diarias 0)
"II qI Productos de servic.
>, 100 000 a 999 999 Sacos
cu 0
0-
(/) rnas de 1 000 000 de o Toneles
77.77 Prod. de gran valor
Fi .7.— La intensidad de recorrido trazada directamente sobre el Diagrama Relacional de Espacios por clases de productos. El anali-
sis in icado proviene de un estudio que tiene en cuenta is relation de as manutenciones con los equipos y los embalajes de una
empresa que fabrica somniferos. En el grabado no hemos indicado los materiales que circulan a traves de tuberias.
Fabrica• Proyecto• Annliorion taPervs
VALORACION DE LOS EQUIPOS Por: Ayudado por
DE MANUTENCION Fecha Hoja de
ManutenciOn a estudiar: Tn. -7.s/ce-ric rd5 l',7rh,2‘7,-7 tiara'," pi r0r/40 hracfa of
fiete/e7/7/7/1/1 C477;1 Plbricract69
Solution A: Pt./(7./7/ig - rire.lcz
Solucion B (-/' '.<5,S•
SoluciOn C 6 t-tc7s., - Prirtico
SoluciOn D:
SoluciOn E:
OBJETIVOS: Lo que se desea de todo equipo de manutenciOn Important. SOLUCIONES

para el
pro1ectu
IEl sistema:
Obje Sobre B C D
tivo objet.
MOVIMIENTO a. Libremente? ,/ /7 /Z g /z g /2
— Desplaza los b. Hacia un sitio adecuado? 8 0- e /5- E ,.r 0 .5"
productos c.
Sin transferencias? -
RELACION
DIRECTA Directamente desde el punto de utilizacion? 4 2 a 7 z/ a
— Desplaza los C. Sin demoras mit:tiles?
2 productos d•
Para cargar?
CONVENIENCIA
— Permite Para descargar?
tiempos C. Para el retorno en vacio? 3 9 /2 0 3 9 /2
minimos
d. Para &z siraeronizacicirt de las opeicaecatzes? 2 L.- 6 5 4, o .z
a. Protege a los productos de choques y rozamientos?
SEGURIDAD b. Protege a las materias de la contaminacion?
—
Y CALIDAD C.
Evita peligros al personal y a la instalaciOn? i- T /o C o 0 6- 1
a. d .
ESPACIO a. Sin tener que ocuparse del espacio? 2 0 2 9 8 a 21

Realiza la b. Sin posibilidad destrucci6n de personal, maquinas, etc.? 0 / 0 / 4/ 0
5 operaciOn C.
ACTIVIDADES Tabla de trabajo o sopor e?
COMBI-
NADAS Elemento de ordenaciOn de stocks?
1
— Permite que C. Elemento de control?
el equipo d. Medidor de la marcha del taller?
puede utili-
6 zarse como e.
Puede maniobrar con diferentes materiales? ,f' ,4 20 4 /5 4 As-
Puede cambiar de sitio y de actividad?
ELASTICIDAD
Puede adaptarse a cambios de peso, volumen? io 6 E
I e /6 /5 I /c1
d• I
En orden?
I
AYUDA Sin perdida posible?
A LA PRO- C. Segun la cadencia prevista? -
DUCCION
d. Sin Ilamar la atencion de los obreros? ,..4-- 3 ,z- 6 c/ 0 e../ o
— Guarda los
productos Permitiendo un facil control? - 1
Dejandolos a la disposiciOn inmediata de los obreros? 2 a if5 Z 4' 0 2I
8. g I
a A los obreros? .5- I t- /.5. 0 5 0
ECONOM1AS ' .
b. Al mantenimiento? /o lo /0 9 - 35 4- 30
—Opera 6pti-
9
mamente
respecto
C. Al consumo de energia? 4.5-
I
d I I
AMORTIZA Valores optimos de amortizaciOn? 9 o x .5, /c1 Az
CIONES Salidas de fondos razonables? 8 se 0 ,,,, A, .414 .2
io. — Ti ene C•
OTROS
ASPECTOS / /
I 1
/‘ 0 45-6 /2 9
TOTAL
NOTAS/OTRAS SOLUCIONES SUGERIDAS:
Richard Muther y Asociados_ 202
Fig. 9.8. — El impreso indicado sirve para seleccionar el equipo de manutenciOn que se considere mejor. En el ejemplo se not ofrecen
tres soluciones de manutenciOn con ocasi6n de la ampliacion de un taller de construcciOn de pequefias embarcaciones. La descomposi-
cion en factores es valida en cualquier proyecto; sin embargo, para cads proyecto particular, as valora la importancia de los objetivos
y se califican las soluciones segun las letras que ya conocemos. Una vez Ileno el impreso, las tetras se convierten en cifras (fig. 10.4)
y se multiplican por la importancia de los sobreobjetivos. Los resultados totales indican los valores ponderados pars cads soluciOn.
La adaptation del diagrama 141
figura 9.7 nos muestra coma se pueden representar las diferentes intensidades de recorrido sobre
el Diagrama Relacional de Espacios.
Para cada tipo de organizacion (directa, canalizada, centralizada) tenemos que encontrar el me-
jor metodo de manuteneion, asi como el tipo de material y el elemento de transporte que mejor se
adapte (contenedor). Para cada metodo tenemos que establecer los tiempos operatorios, el coste y las
inversiones necesarias. Asimismo sera Util prever una combinaciOn de metodos y una division co-
rrelativa de los productos en grupos o en categorias. Despues cada metodo seleccionado sera corn-
parado con los otros teniendo en cuenta los tiempos, los costes y las inversiones, y escogeremos el
que mas convenga.
Cuando queremos empezar a elegir los tipos de materiales, nos encontramos ante una enorme
gama de posibilidades. Para proceder a una elecciOn, podemos utilizar el impreso de la figura 9.8,
que nos servird como criba y como media para seleccionar el tipo de equipo general. Probablemen-
te a esta selecciOn seguird un analisis mas especifico y mas detallado.
Una vez llegados a este punto, la soluciOn definitiva que elegiremos depende solamente del me-
todo general de manutenciones entre zonas y departamentos. En el curso de la Fase III del Plan-
teamiento Detallado se procede a los mismos analisis que antes (pero que serail mas detallados y
se limitaran a zonas mas restringidas); en lugar de analizar los itinerarios entre los Departamentos,
se analizaran los itinerarios entre las distintas maquinas.
OTROS FACTORES DE INFLUENCIA
La disposiciOn de los equipos y de las zonas de almacenaje es un problema basic° de todo pro-
yecto de planteamiento de almacenes ; y este problema tambien tiene cierta importancia en todos
los planteamientos de fabricas, oficinas o depositos. De hecho, el almacenaje de los materiales, de
los suministros, del material de oficina y de otros factores, suelen figurar generalmente en todo pro-
yecto de planteamiento como Factores de Influencia (incluso en muchos casos en los que se habla
de cuesti ones sin importancia).
Hay una cantidad enorme de metodos de ordenacion y de instalacion. Es posible que al de-
terminar las necesidades de espacio hayamos intuido el modo de prever el almacenaje ; sin em-
bargo, es preferible que ahora volvamos anis y reexaminemos nuestra idea teniendo en cuenta
nuestro Diagrama Relacional de Espacios y los otros Factores de Influencia ; al hacer esto, tene-
mos que tener presente que (contrariamente a lo que.muchos veces debe hacerse) los almacenes son
las zonas mas facilmente sacrificadas y restringidas cuando se tiene escasez de superficie al efectuar
un Planteamiento nuevo.
El tercer elemento enumerado en la lista se refiere a los datos sobre la situation o la vecindad.
Indudablemente las zonas que rodean a la empresa tienen una gran influencia en el planteamiento
que se va a efectuar ; factores tales como la in clinacion del terreno, los vientos dominantes, la
orientaciOn de las fachadas hacia el Norte o hacia el Sur, etc., son condiciones naturales que
influyen en la disposicion de los espacios. Las condiciones artificiales creadas por el hombre (como
los humos y olores de empresas vecinas, las vias ferreas o fluviales adyacentes, los caminos usados
por el public°, asi como la influencia sobre las viviendas y las fabricas vecinas de nuestros propios
ruidos, olores, etc.) tambien tienen influencia sobre el planteamiento. En el mismo interior de la
fabrica estos problemas se traducen en la dispersion de materiales peligrosos, en la protection con-
tra las corrientes de aire, contra el deslumbramiento que puedan causar los •uestos de soldadura,
contra las vibraciones, etc. Estos distintos elementos deben ser tomados en consideraciOn, identifi-
cados e integrados en el momento de adaptar los espacios.
142 Planificacion y proyeccion de Ia empresa industrial
CARACTERISTICAS DE LOS EDIFICIOS INDUSTRIALES.— ORIENTACIONES
Hay que utilizar edifidios para usos multiples o generales cuando se pueden con-
siderar como importantes los siguientes puntos:
Coste inicial.
Rapidez en pasar del planteamiento a la producci6n.
Probabilidad de yenta ulterior del edificio por razones como: conveniencia, em-
plazamiento mejor, expropiaciOn, etc.
Gran frecuencia de cambios en: los productos y materiales, las maquinas y los
equipos, los procedimientos o metodos, el volumen de producciOn y los re-
sultados.
Utilizar una construcciOn de una sola planta (comprendiendo eventualmente balco-

nes y sOtanos) en caso de que:
El producto sea pesado o molesto de transportar.
El peso de los equipos constituya una carga muy pesada para el piso.
Se precisen grandes espacios para el traslado del material.
El terreno sea barato.
Haya terreno disponible para ulteriores expansiones.
El producto no pueda adaptarse a los tipos de manutenciOn basados en su peso.
El tiempo de construcciOn sea limitado.
Se prevean frecuentes cambios en los planteamientos.
Utilizar un edificio relativamente cuadrado cuando hay:

Frecuentes cambios en los productos, en los procesos o en los planteamientos.
Restricciones respecto a los materiales de construcciOn y a su econornia.
Utilizar otras formas o edificios separados en caso de que:

Haya dificultades de terreno o Ia propiedad tenga formas raras.
Las operaciones provoquen polvos, olores, ruidos o vibraciones.
Exista riesgo de incendio o de explosiones.
No se trate de edificios de producciOn.
Utilizar un s6tano en caso de poder lograr:

Un techo suficientemente alto, una buena ventilaciOn, cimientos sOlidos, sufi-
ciente claridad, muros protegidos de Ia humedad y seguridad respecto a las
inundaciones.
Utilizar altillos para las situaciones clasicas siguientes:

Montajes ligeros sobre la cadena situada en Ia planta baja.
Montaje, con cimientos, para las maquinas pesadas instaladas en Ia planta baja.
Operaciones de tratamiento con mecanizaciOn y montaje de elementos pesados
en la parte inferior.
Actividades auxiliares: oficinas de producciOn, almacenes, vestuarios, lavabos,
servicios, etc.
La adaptacion del diagrama 143
ConducciOn y mantenimiento de las partes altas de las maquinas de gran altura.

Almacenaje de productos liquidos o a granel y de superficies en preparaciOn
(mezclas, envejecimientos, etc.).
No hay que utilizar ventanas (en general) en los casos siguientes:

Fabrica subterranea.
Cuando el trabajo se resiente de las variaciones de luz, humedad y temperatura.
Cuando la operaciOn es afectada por la salinidad, el polvo y la contaminaciOn.
Si a los trabajadores les puede distraer el ruido exterior.
Si la luz artificial y la energia son baratas.
Si no hay necesidad de mirar al exterior.
Si las ventanas pueden ensuciarse facilmente.
Utilizar, siempre que sea posible, suelos con las siguientes caracteristicas:
Los suelos de los diferentes edificios a los mismos niveles.
Con suficiente resistencia como para soportar maquinas y equipos.
Construidos con materiales lo mas baratos posible.
EconOmicos de instalar.
Rapidamente utilizables despues de su instalaciOn.
Faciles de reparar, guitar y reemplazar.
Resistentes al choque, al calor, a las vibraciones y a la abrasiOn.
Silenciosos, insonoros, no resbaladizos, agradables a la vista y compuestos de
diferentes colores adecuados.
Insensibles a los cambios de temperatura y de humedad, a los acidos, bases,
aceites, sales, disolventes y agua.
Inodoros e higienicos.
Suficientemente elasticos para amortiguar las posibles caidas de objetos y dar
sensaciOn de ligereza al ser pisado.
Permitiendo fijar facilmente las maquinas y los equipos.
Disipando la electricidad estatica y evitando las chispas.
Faciles de limpiar.
Utilizar, a ser posible, techos y cubiertas con las siguientes caracteristicas:

Espacios libres en sentido vertical para:
maquinas-herramientas;
equipos particulares de producciOn (hornos, etc.);
equipos de manutenciOn (grOas, convoyes, etc.);
vias de circulaciOn elevadas;
extintores de aspersiOn de agua;
distribuciOn electrica;
sistema de ventilaciOn y de calentamiento;
circulaciOn de aire;
lavabos, retretes, almacenes instalados en altillos, etc.
Refuerzos para los materiales que acabamos de mencionar.
Luz: claridad superior independientemente de los muros o de los planes de
ampliaciOn.
Falsos techos: acumulaciOn y choque de polvo, apariencia.
Fig. 9.9.— Guia general de las caracteristicas de los edificios industriales.

Un aspecto que presenta bastante similitud con el anterior es el de las caracteristicas de los
edificios. Los principales elementos a tener en cuenta en este aspecto son: la altura de las naves,
la carga que debe resistir.el-piso, la distancia entre las columnas, los tipos de ventanas, los muros
y las puertas. Cuando se parte de una estructura preexistente todos estos aspectos ya estan deter-
minados de salida, pero, incluso en este caso, es posible cambiar ciertas caracteristicas. Los conse-
jos de un arquitecto competente pueden, en este caso, ser de gran importancia (sobre todo si no se
dispone de los pianos originales de los edificios).
En este volumen nos resultaria demasiado extenso dedicarnos a indicar las caracteristicas de
los edificios que se consideran Optimas para los diversos tipos de planteamiento ; sin embargo, en
la figura 9.9 mostramos una gula que puede ser util para las ,fabricas y para las oficinas.
Uno de los puntos mas importantes en la consideration de las caracteristicas de los edificios y
de los locales consiste en proceder a una disposiciOn modular, en cuyo caso se puede economizar
el terreno, el coste de construccion, etc., pues la utilizaciOn de mOdulos presenta las siguientes ven-
tajas:
Planificacion de los recorridos y de las salidas.
Regularidad en las fachadas o en las alineaciones de columnas, de muros, etc.
ReducciOn de los costes y de los tiempos de instalaciOn de las principales redes de servicios.
Facilidad de preparacion, de construcciOn y de instalacicin del planteamiento.
Facilidad de expansiOn lOgica y de redisposiciOn ulterior.
Mayor economia en los servicios de mantenimiento y reparation.
Hay que admitir que la utilization de un modulo puede dar lugar a un coste initial mucho ma-
yor ; no obstante, las ventajas que de ello resultan (cara a la construcciOn, al mantenimiento, a la
instalaciOn de los Servicios generales y anexos, a los equipos y a la integration de los locales y de
las zonas de actividad) superan en mucho a los inconvenientes.
Sea como fuere, el caso es que nosotros debemos tener en cuenta todas estas caracteristicas al
efectuar el proyecto del planteamiento. Naturalmente, en el caso de tratarse ,de construcciones nue-
vas hay que ir consultando al arquitecto a medida que se vaya efectuando el analisis y se vaya pro-
cediendo a establecer el plan general (incluso en el caso de que no haya sido este mismo arquitecto
el que haya efectuado los pianos iniciales del edificio).
Refiriendonos todavia al tema de los edificios hay que advertir que debemos poner una aten-
diem especial en todas las cuestiones referentes al mantenimiento (1), porque este aspecto va cre-
ciendo en importancia a medida que la industria se va automatizando : hay que reservar espacio
suficiente para los servicios de mantenimiento y de reparaciones ; ademas, el personal correspon-
diente a estos servicios debe iener un facil acceso (teniendo en cuenta que pueden ir equipados
con Utiles y herramientas de un cierto volumen) a las instalaciones que debemos situar. Cuando pa-
semos a la fase detallada del planteamiento, ello implicard un facil acceso a las maquinas y a los
equipos individuales.
Las necesidades del personal comprenden los problemas siguientes : shay que centralizar o
descentralizar las entradas, los vestuarios y las cantinas?, y los lavabos ,hay que situarlos en la
planta baja, en el entresuelo o en el sOtano? Los aspectos referentes a la seguridad, comunicaciones
y circulaciOn del personal deben ser considerados y reformados a medida que el proyecto va toman-
do forma. Para resaltar la importancia de este factor digamos que incluso el servicio de guardias y
el factor prestigio pueden dar lugar a que modifiquemos el planteamiento.
(1) La palabra «mantenimiento» la hemos puesto intencionadamente. Abarca la conservation, las repa-
raciones y, de un modo general, todos los servicios encargados de «mantener en condiciones» el potential ma-
terial de la empresa. (N. del T.)
La adaptacion del diagrama 145
Otro factor importante es el que se refiere a los procesos de fabrication y a los controles. Asi,
por ejemplo, una buena disposition de los espacios puede perder todas sus ventajas si, en la prac-
tica, los procesos operatorios no pueden adaptarse a ella. Por otro lado, la Ordenacion y el
Control, la disposiciOn de los stocks, el Planning, el control de la calidad, los procesos de contabi-
lidad, la revision de los recibos y de los creditos y una gran cantidad de aspectos tanto productivos
como administrativos adquieren gran importancia al querer poner en marcha un planteamiento efi-
caz. Asi, por ejemplo, el planteamiento correspondiente a la figura 3.5 solo puede funcionar de una
manera: los productos (que son objetos que se encargan diariamente) se desplazan lentamente y se
procede a un agrupamiento, despues los productos se desplazan rapidamente hasta llegar a los stocks
en el almacen de «productos acabados» ; para poner en marcha un planteamiento de este tipo he-
mos tenido que establecer buenos controles en la fabrica ; ademas, para estimular a los obreros que
trabajan en los productos de desplazamiento rapid°, hemos tenido que prever un sistema de con-
tabilidad y control individuales.
Es facil que los analistas (y, en particular, los ingenieros) pasen por alto los procesos operato-
rios, cuando en realidad estos procesos juegan uno de los papeles mas importantes en la preparation
del planteamiento ; y, muchas veces, tenemos que volver atras por habernos olvidado de alguno
de ellos.
LIMITACIONES DE ORDEN PRACTICO
A medida que vamos trabajando con los diferentes Factores de Influencia se nos van ocurrien-
do varias ideas para redisponer nuestro espacio ; sin embargo, cada una de estas ideas debe ser
confrontada con sus propias limitaciones practicas. Por ejemplo: •pudiera ser que hubieramos pro-
yectado instalar un transporte interior altamente automatizado y sincronizado pero que, a la hora
de la verdad, las limitaciones practicas prohibiesen su implantation (debido a la poca rentabilidad
de la inversion, a la excesiva dependencia de un finico tipo de instalacion, a las obstrucciones que
causarian en el recorrido, etc.).
Para cada idea que se nos ocurra existird una serie de limitaciones practicas con las cuales de-
bemos enfrentarnos ; sopesaremos, entonces, todos los pros y los contras para abandonar las posi-
bilidades mediocres y no quedarnos mas que con las ideas realmente aceptables ; y estas ideas, cada
una de las cuales suponemos que (lard lugar a una mejora en nuestro planteamiento, son las que
incluiremos en nuestro Diagrama. Fundamentalmente, pues, lo que hacemos no es mas que una
confro•tacion entre todos los Factores a tener en cuenta.
A medida que vayamos integrando las diferentes ideas tenemos que it dibujando o fotografian-
do las diferentes soluciones elegidas y, al final, nos encontraremos tan solo ante un ntimero limitado
de alternativas. Hay que admitir que seria Taro que llegaramos a una finica solucion ,perfectamente
evidente ; corrientemente nos encontraremos ante seis u ocho soluciones posibles ; si nos encontra-
mos ante un ntimero menor, ello significa que no hemos acabado de explorar todos los Factores de
Influencia ni todas las limitaciones ; es decir, que todavia no estamos en condiciones de pasar a la
fase siguiente del SLP.
De todas maneras, incluyendo los factores indicados en el Diagrama Relacional de Espacios
y eliminando todas las ideas impracticables, encontraremos finalmente de dos a cinco Iproyectos
posibles designados con el nombre de Proyecto X, Proyecto Y y Proyecto Z (siguiendo el modo
de operar de la PRPI). Cada una de estas soluciones sera viable y el problema siguiente consistird
en decidir cual de ellas adoptarernos. En el capitulo siguiente indicaremos como se pueden medir
los valores relativos de estos diferentes proyectos.
10 ELECCION DEL PLANTEAMIENTO
Hasta ahora hemos ido siguiendo el SLP hasta que hemos llegado a encontrarnos con un mi-
mero relativamente pequefio de planteamientos posibles bajo la forma de proyectos bastante pre-
cisos ; alguno de estos proyectos puede ser satisfactorio y puede funcionar ; sin embargo, cada
uno de ellos presenta una serie de ventajas y de inconvenientes. Nuestro problema consiste ahora
en elegir el planteamiento.
Hay muchas maneras de llegar a la eleccion del planteamiento, pero, en la practica, se usan
esencialmente tres de ellas:
Comparacion de las ventajas y de los inconvenientes.
Analisis de los Factores o criterios.
ComparaciOn de los costes y justificacion.
UNA REPRESENTACION CLARA
Antes de proceder a una eleccion es necesario representar cada una de las soluciones de una
forma clara. Habitualmente esta representacion clara no consiste mas que en presentar de una ma-
nera mas refinada los diferentes planes ; y es lOgico que asi se haga porque debemos persuadir-
nos de que, entre las personas invitadas a participar en la seleccion, no todas estan familiarizadas
con las hineas, los simbolos, las Unidades de Superficie y otros signos utilizados en la prepara-
ciOn; los modelos y las maquetas, por ejemplo, nos deben mostrar perfectamente los arreglos y las
disposiciones proyectadas. Al llegar a este punto es, pues, preferible efectuar maquetas y reproduc-
ciones en colores dejando a un lado las hojas cuadriculadas de nuestros primeros esbozos.
En la figura 10.1 podemos ver dos ejemplos de sustituciOn de Unidades de Superficie por
maquetas (lo cual siempre es mas clarividente). Cualesquiera que sean los materiales utilizados,
el fin esencial que perseguimos es el de encontrarnos en presencia de maquetas y de planos que
sean faciles de comprender y de comparar.
Fig. 10.1. —Solucion G.

Antes de valorar los diferentes planteamientos posibles hemos de tener a nuestra disposicion reproducciones de los diferentes pianos.
En a), las Unidades utilizadas en la primera etapa del planning han sido reemplazadas por hojas de plastico para proceder a la valora-
ciOn final de las cinco soluciones; de este modo podemos tener una vision clara de lo que hemos previsto y, al mismo tiempo, ello per-
mite una buena comprensi6n a las personas que tengan que dar su consejo o su aprobacion. Las diferentes soluciones de este proyecto
(que abarcan ma's de 100 000 mil fueron situadas directamente sobre el piano de emplazamientos y, luego, fueron fotografiadas. La valo-
raciOn se hizo a partir de las fotos y, en todo instante, las reproducciones detalladas estuvieron disponibles para un estudio mas avan-
zado. En la fotografia b) se muestra una de las tres soluciones pare un Departamento en forma de Unidades de carton (y en colores).
SoluciOn C AmpliaciOn del edificio
Anadir un horno
AmpliaciOn del edificio
SoluciOn B Anadir dos hornos
Equipos dobles
AmpliaciOn del edificio

SoluciOn A Anadir un horno
Equipos dobles de Ban° y DesecaciOn
— \..em
.1.= • •❑
PulverizaciOn
(con el nuevo edificio)
— JO
PulverizaciOn (durante la construction)
recorrido de los productos
Etapa 1. Derribar una parte del altillo (piso y muro).

2. Quitar el horno num. 4 y construir un horno continuo.
3. Desplazar una serie de desecadores.
4. Empezar las operaciones con dos equipos y el horno continuo.
5. Instalar el pulverizador entre el horno viejo y el nuevo.
6. Reconstruir la parte antigua del edificio.
7. Trasladar el Departamento de pulverizaciOn al nuevo edificio; extender y ampliar
las partes de la Cadena y del Rano y utilizar el espacio de debajo del altillo
para el embalaje.
Ventajas de este planteamiento:

1.• Poder utilizar el nuevo edificio de la forma mas eficaz posible (incluyendo en
ello la utilizaciOn del horno).
Economia en el proceso de calentamiento y en la cadena (mas corta).
Cambios posibles para el futuro y expansi6n posible cars a los Banos.
ReconversiOn facil en un solo equipo en caso de necesidad.
Sitio para los stocks.
Crecimientos reducidos al minimo.
Inconvenientes:
Derribar una parte del altillo (1000 ptas.).
Quitar el horno num. 4.
Replanteamiento del departamento de pulverizacion tins vez acabado el nuevo
edificio (2500 ptas.).
Situar de nuevo una serie de desecadores verticales (1200 ptas.).
Etapa 5. Planteamiento.
Fig. 10.2. — El hecho de valorar las soluciones de planteamiento enumerando las ventajas y los inconvenientes constituye una forma
sencilla (y, a menudo, muy eficaz) de seleccionar los mejores planteamientos (sobre todo al principio del proceso).
La experiencia nos enseria que cada proyecto debe numerarse claramente y que, para ello,
es mejor utilizar las letras A, B y C en lugar de cifras (que podria parecernos que implicasen una
cierta preferencia). Por otro lado, un tftulo o una descripciOn sumaria de cada proyecto (en ca-
racteres suficientemente pequefios como para poder figurar en los proyectos y en las hojas de va-
loracion) permitird evitar confusiones y referencias excesivamente frecuentes de identificaciOn du-
rante y despues de las apreciaciones.
Tambien debemos tener cuidado en representar nuestro proyecto tal y como debe ser y no
enzarzarnos en discusiones sobre proyectos que no sean los que tenemos ante nosotros (lo cual ha-
ria disminuir la precision de nuestra apreciacion y nos harfa perder mucho tiempo).
Ello no significa, sin embargo, que no podamos referirnos a otros proyectos pues, en reali-
dad, a medida que vayamos apreciando las diferentes soluciones, pueden aparecer ideas nuevas
que, al termino de este period°, acaben por conducirnos hacia una combinacion de dos solucio-
nes o 'hada una solucion modificada (que es la que muchas veces acaba siendo adoptada); en
este caso seria necesario hacer nuevos pianos o efectuar de nuevo el proyecto, ya que tan solo de-
ben discutirse planes exactos.
VENTAJAS
Proyecto A — Recepc. por la parte post. Proyecto B — RecepciOn por un lado.

CirculaciOn directa. CirculaciOn en ocho.
1. UtilizaciOn posible del sOtano para 1. El utillaje esta cerca de Ia oficina
los stocks de materias primas._A- de PreparaciOn
2. Recepci6n posible por ferrocarril_l Mayoria obreros cerca parking I-

UtilizaciOn de las oficinas de taller 3. La ampliaciOn para el nuevo pro-
actuales sin interrupciOn 0 ceso sera
Fig. 10.3.— Se puede utilizar una escala de valores para cotizar la lista de las ventajas y los inconvenientes. En el ejemplo hemos
efectuado la valoraciOn mediante vocales, y los inconvenientes han sido valorados mediante una vocal negativa.
VENTAJAS E INCONVENIENTES
El metodo mas facil de apreciacion es, probablemente, el que consiste en confrontar las ven-
tajas y los inconvenientes ; sin embargo, hemos de confesar que es el metodo menos preciso. Por
estas razones es por lo que se usa principalmente para la apreciaciOn preliminar de las ideas mas
generates o bien, en el curso de las fases I y II, cuando las informaciones no son todavfa lo su-
ficientemente exactas o cuando no estan disponibles.
El sistema consiste •simplemente en enumerar, en una serie de columnas o de hojas, las
ventajas y los inconvenientes ; con la comparaci6n de ambos aspectos se obtienen resultados enor-
memente eficaces y rapidos. En la figura 10.2 podemos ver un ejemplo de aplicacion de este
sistema.
Para ordenar esta confrontaciOn se enumera cada una de las ventajas y de los inconvenien-
tes (fig. 10.3) y para su valoracion se suelen usar las mismas vocales que en el procedimiento
anterior pero con una escala numerica de valores (fig. 10.4).
Eleccion del planteamiento 151
VALORES Y CONVENIOS REFERENTES A LAS ACOTACIONES
AcotaciOn Valor
vocales Significacion numeric°
A 1
1
A Casi perfecto (Excelente) 4
E Especialmente bueno (Muy bueno) 3

.....
I Importantes resultados obtenidos (Bueno) 2
0 (.7 Resultados ordinarios (Mediano) 1
U Resultados sin importancia (Mediocre) 1 0

1
.̀.l) Imposible
Fig. 10.4.— Tabla para la transformation de letras a valores numericos. A equivale a 4 (como en la escala del numero de trazos para
el Dlagrama de Relaciones). Este tipo de acotaciOn permite establecer una diferencia del 25 % entre las diferentes letras y del 12 %
en caso de utilizar los signos menos. Aunque las letras sean posteriormente convertidas en cifras, es preferible la evaluaciOn mediante
letras, porque las anotaciones4somericas implicarian gran precision y es muy fecil que (antes de terminar las acotaciones) tengamos
la tentaci6n de escribir las cifras y determinar los valores de los proyectos.
ANALISIS DE LOS FACTORES

Cada planteamiento tiene unos costes que no pueden medirse en pesetas y, por consiguien-
te, la comparacion analitica de los costes economicos de los diferentes planteamientos puede ser
que no nos Ileve a ninguna parte (a no ser que alguno de los proyectos tenga ventajas financieras
decisivas sobre los otros). Ello nos deja entrever que el mejor metodo de apreciacion de las di-
ferentes soluciones sera, entonces, el del Analisis de los Factores.
La apreciaci6n de las diferentes soluciones mediante el Analisis de los Factores consiste
en dividir el problema en elementos constitutivos y analizarlos separada y detalladamente. Este
metodo, mas objetivo que el anterior, comprende las siguientes etapas :
Contrastar de nuevo todos los factores que han sido considerados como importantes o
significativos en la election del planteamiento.
Valorar la importancia relativa de cada uno de estos factores.
Valorar los diferentes planes desde el punto de vista de cada factor.
Ponderar y samar todas las valoraciones y comparar asi los valores totales de los dife-
rentes planes.
Las figuras 10.5 y 10.6 nos muestran el modo de proceder y en la figura 10.7 podemos ver un
ejemplo. Este metodo de apreciacion es extremadamente flexible y se mantiene preciso incluso en
el caso de que esta precisi6n se funde en una serie de juicios o de estimaciones de probabilidades.
Las caracterfsticas que se desean en el planteamiento se descomponen en Factores o Pantos
de vista que hay que considerar (tambien se les pueden Hamar «criterios» u «objetivos»).
Estos Factores deben ser establecidos, a poder ser por una cola persona, despues de una dis-
cusion con las personas que tendran que aprobarnos el planteamiento y deben ser enumerados y
definidos de un modo muy breve. Despues, antes o durante el examen de la importancia relativa
Enumerar los factores, puntos de vista, criterios y objetivos

implicados o deseados para el planteamiento.
Identificar as distintas soluciones

mediante letras
FACTORES/PTOS. DE VISTA Peso
2
ACOTACION. BRUTAS 0 PONDERADAS
A B C
11
D E
COMEN-
TARIOS
4
3
TOTALES
Ig
rt
I I k 11I aI I111I I I111I 41II11.I 411

I
A1 I
I I I I I I I lAil.I IL
0
Indicar la importancia relativa de cada factor
Acotar cada soluciOn para cada uno de los factores en la

esquina superior.
Multiplicar el peso por la acotaciOn bruta para obtener

el valor ponderado
Totalizar todas las acotaciones ponderadas para cada proyecto

y comparar los totales.
Fig. 10.5. — Mecanismo del metodo de valoracien mediante el Analisis de los Factores.
PROCESO DE VALORACION DE LAS SOLUCIONES

MEDIANTE EL ANALISIS DE LOS FACTORES
1. Identificar los planes a valorar

Escoger los planes de planteamiento que hay que valorar.
Poner un piano o un dibujo de cada planteamiento delante de cada perso-
na que participara en la valoraciOn, de manera que cada persona corn-
prenda perfectamente el documento y pueda guardarlo mientras dure el
proceso.
Identificar cada plan mediante una letra (A, B, C, etc.) y una descrip-
ciOn a base de dos o tres palabras.
2. Identificar los factores

Establecer los factores, puntos de vista, criterios u objetivos en estudio
o deseados para el planteamiento.
Definir claramente los factores para la buena comprensiOn de los mis-
mos. Evitar los dobles sentidos y las palabras ambiguas.
3. Poner a punto una hoja de observaciones

Enumerar los factores verticalmente sobre una hoja de papel.
Disponer horizontalmente las letras de identificaciOn de las diversas so-
luciones dejando, debajo de cada una de ellas, una columna en blanco.
Dejar espacio para los comentarios.
4. Determinar la importancia relativa de cada factor

Determinar el coeficiente de importancia (o peso) de cada factor con
relaciem a los demas.
Indicar quien ha fijado estos coeficientes.
5. Acotar cada factor para las diversas soluciones

Determinar una escala de acotaciem.
Acotar cada soluciOn con relaciem al factor en cuestiOn.
Acotar todos los planes para un solo factor y despues pasar al siguiente.
Situar los simbolos de acotaciOn encima de las lineas diagonales.
Indicar quien ha efectuado estas acotaciones.
6. Calcular los valores ponderados y totalizar

Transformar los simbolos en cifras y multiplicar cada uno de ellos por
el peso.
Totalizar, para cada soluciOn, las columnas respectivas.
Indicar quien ha hecho estas operaciones.
Tomar las decisiones adecuadas fundandonos en los totales.
Fig. 10.6. — Proceso del metodo de valoracion mediante el Analisis de los Factores.
VALORACION DE LAS SOLUCIONES
Fabrica/Sector• icci/7.-/ nig Proyecto Fecha 25 /1/ 67

- -
Descripcion de las soluciones A. Dafroir los seetotios de abruiceng/

X;', ngrupezr Los ,4orvirias 13.1202r, tibreslas seperilize rfa65676e5atzi
Abrir past-, haste Zrz mitadyrpagrupar E.
hash fa river-A-1,
PonderaciOn establecida por JWy IgA4 Acotaciones hechas por (TW_y /PA4 Totales por ,./14/
Acotaciones brutas o ponderadas

FACTOR/PUNTOS DE VISTA Peso A Cornea-
B C D E tarios
1 donverdencicz de service°. /0
0 20 20 30
o A E- e-
2 " z
Methelezd de trzspeecior 6'
6 2# /5 /5
Posthilzdad de erooansicin o- I
del .reitareo- y cie7 29pcso• 5
3 /C
Ecotzotnias 07 el reeorrido- de los 0 U I
4 prode.eclagyen/asm 5 01
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iraimpdi.
aupp
1 pr pzipmwiAi■
12 MI
PMPAM
13
14
NOTAS
TOTALES 55
A - ('psi perActo (4), E - Especiabrzerzte buerzo- (.3)
/PPP,
/03 /00 /37
_7 - .Imporfrzrztes result-ado-6- ohterudas (2) 0 - Resuzeado-6. ordinaries N

U - Re.sultacios sire importarzezit (0)
Fi g . 10.7. — Ejemplo de valoracion de las diferentes soluciones de planteamiento mediante el metodo del Analisis de .los Factores.
Iiitmegen son los que corresponden a la figura 10.4. En este ejemplo parece que existe una solution mejor que las dernas, pero
en la mayorta de los casos la soluciOn mejor no se nos aparece de un modo tan claro y es necesario efectuar un nuevo examen.
Election del planteamiento 155
de cada Factor, se estableceran de nuevo las definiciones, se modificaran e incluso sera posible
afiadir otras.
Al establecer la lista de Factores hay que tener cuidado en definirlos de un modo claro ; las
superposiciones o repeticiones pueden constituir un inconveniente tan importante como las omi-
siones y ello podria llevarnos a una tremenda confusion al considerar, por ejemplo, como facto-
res distintos el «Recorrido de los Productos», el «Recorrido operatorio» y el «Recorrido continuo
de los materiales».
A continuation, y en un orden completamente independiente de su importancia relativa, mos-
tramos una lista de los factores mas corrientemente usados (en el apendice 4 encontraremos, tam-
bien, algunas explicaciones sobre estos factores):
Facilidad de una futura expansion.
Adaptabilidad.
Flexibilidad del planteamiento.
Eficacia del recorrido de los product&
Eficacia de la manutenciOn.
Eficacia del almacenaje.
Utilizacion de las superficies.
Seguridad y vigilancia.
Condiciones de trabajo y moral del personal.
Facilidad de supervision y de control.
Prestigio, valor promocional, relaciones pOblicas.
Calidad del producto.
Problemas de conservation.
AdaptaciOn a la estructura general de la empresa.
Utilizacion de los equipos.
Utilizacion de las coridiciones naturales y de los alrededores.
Capacidad de enfrentarse a las necesidades.
Inversiones necesarias.
Econo.mias, beneficios, rentabilidad.
El establecer los pesos de cada uno de los Factores es algo que suele corresponder conjunta-
mente a varios miembros importantes de la Direction. El metodo mas eficaz para efectuar las va-
loraciones quiza sea el que consiste en dar el valor al Factor que se ha considerado como mas im-
portante y, luego, afectar a cada factor con una cifra referida a este valor 10. Ahora, antes de
continuar el analisis, hemos de establecer un convenio para estos valores relativos.
Para valorar cada proyecto se utiliza el codigo de vocales del SLP (fig. 10.4); es un codigo
que es facil de recordar, es significativo, alcanza bastante perfection al usar, ademas, el signo
menos y, al mismo tiempo que permite establecer un juicio, no obliga a alcanzar tanta precisi6n
como implicaria el use de cifras.
Lo que hay que hater siempre es valorar un proyecto despues de otro desde el punto de vis-
ta de un solo factor a la vez, lo cual nos permite valorar cada plan de la misma manera. Y es
que, efectivamente, es mas facil tener presente un solo factor para diferentes proyectos que vi-
ceversa (sobre todo cuando, como ocurre a menudo, el mimero de factores es superior al ntimero
de proyectos); con este modo de actuar se consigue una mayor objetividad.
Si procedieramos a la inversa y trabajaramos verticalmente teniendo en cuenta todos los Facto-
res para un proyecto resultaria que, cualquiera que fuese nuestra objetividad, tenderfamos a ante-
poner unos factores a otros. Por lo tanto, para evitar caer en esta trampa es mejor efectuar nues-
tro analisis de apreciaci6n de un modo horizontal y utilizar el codigo de letras en lugar de

servirnos de nUmeros.
Una vez efectuada la valoracion para cada Factor se procede a Ia conversion de las letras
en su valor numeric° y se multiplican por el peso ; despues, se suman las cifras para cada pro-
yecto y, finalmente, suele llegarse a uno de los siguientes casos :
Que una soluciOn destaque netamente sobre las demas ; en este caso puede aceptarse tal
solucion como la mejor de entre todos los compromisos posibles.
Que sobresalgan dos soluciones que tengan muchos puntos en coman ; en tal caso hay que
considerar de nuevo cada uno de los proyectos (incluyendo en ellos algunos Factores mas)
teniendo mas cuidado en su valoraciOn o invitando a otras personas a compartir las res-
ponsabilidades de juzgar y apreciar estas soluciones.
Que volvamos anis y reexaminemos las dos o tres mejores soluciones analizando, en par-
ticular, sus puntos &biles ; las U y las 0 serail entonces los puntos a tener mas en cuen-
ta y, dirigiendo nuestros pensamientos sobre estos puntos particulares de las diferentes
soluciones, es posible que todavia logremos mejorar cada planteamiento.
Que durante la fase de apreciacion veamos la posibilidad de combinar dos o mas pro-
yectos ; ello significaria efectuar nuevamente un proyecto de planteamiento y valorar
el nuevo proyecto sobre la misma base que los otros.
Cabe destacar que en la parte superior de la hoja de valoracion hemos dejado espacio para
distintas observaciones importantes : como nosotros vamos a dar juicio, no solamente debemos te-
ner ante nosotros el plan, sino tambien una description sumaria de cada soluciOn ; ademas de-
ben numerarse las personas que acotan los factores y las que dan su opinion ; finalmente la per-
sona que escribe las cifras y que hace los calculos debe poner su nombre donde dice «verifica-
do por».
El juicio definitivo puede dictarlo el mismo analista o puede hacerlo conjuntamente con otras
personas. Cuando se pide a las personas mas interesadas que participen en la valoracion se obtie-
nen muchas ventajas. Si el acuerdo general se ha obtenido a partir de todos los participantes deci-
mos que el planteamiento se ha «vendido» a si mismo y, en tal caso, ya no hay que volver atras y
convencer o tratar de convencer a las distintas personas sobre las ventajas y los inconvenientes de
las diversas soluciones. La participaci6n permite concentrar los pensamientos sobre el planteamiento
en general y reducir las preferencias de cada uno por una soluciOn u otra. La participaciOn en las
etapas del analisis «Recorrido de los productos» y «Relaciones entre las Actividades», permite
consultar y hacer discutir a las mismas personas que tendran que poner en marcha el trabajo de
planteamiento.
Cuando se hace use de esta reunion colectiva para valorar las soluciones, los juicios pueden
ser acotados individualmente y luego comparados o bien acotados en comun. Generalmente se
prefiere la primera soluciOn ya que las comparaciones entre las acotaciones individuales permiti-
ran limitar las discusiones alrededor de los sectores en los que aparezcan las diferencias.
Este metodo del Analisis de los Factores permite, pues, una valoracion sistematica en lugar
de una superposition de puntos de vista subjetivos y se revela particularmente atil cuando las
diferencias en los costes de las inversiones o las economias entre las diversas soluciones no pue-
den medirse con gran precision. El metodo se aplica principalmente a los proyectos en los que las
personas juegan un papel mas importante que las consideraciones econOmicas a tener en cuenta.
En los planteamientos detallados (en los que los factores a considerar son mas tangibles o especi-
ficos), sin embargo, nada nos impide llevar las inversiones necesarias, las economias o los bene-
ficios, sobre las mismas hojas de valoracion.
Por lo que respecta a la eleccion de las soluciones de planteamiento, el sistema de Analisis

de los Factores es muy semejante a los sistemas utilizados en los problemas de Valoracion de las
Tareas ; no obstante, aqui seria poco practico intentar aportar nuevos perfeccionamientos a este
sistema ya que gran parte de los Factores y de los coeficientes de ponderaci6n cambian de una
empresa a otra y de un proyecto a otro en el interior de una misma empresa.
COMPARACION DE COSTES
El metodo de valoracion de los planteamientos que se considera mas solid° es el que consiste
en comparar los costes o en hacer un analisis financiero ; en la mayoria de los casos si el analisis
de los costes no es ya de por si la base primera de la decision se afiade a los otros metodos de va-
lorac iOn.
Existen dos maneras may diferentes de proceder a un analisis financiero (aunque los datos o
indicios utilizados en los dos casos sean los mismos). En el primer caso se trata de justificar un
proyecto particular y verificar si es economicamente realizable. En el segundo caso el problema
consiste en comparar varias soluciones posibles (entre si o con la instalaciOn actual) suponiendo
que todas ellas esten justificadas por un igual ; normalmente suele ser este segundo problema el
que tendra que tratar el especialista en planteamientos.
Podemos seguir dos caminos diferentes al preparar un analisis de los costes : nosotros pode-
mos o bien examinar los costes totales implicados o bien no considerar mas que los costes que
serail modificados por el proyecto en cuestion. Si las soluciones a comparar suponen un plantea-
miento totalmente nuevo es mejor utilizar los costes totales ; si lo que 'hay que efectuar es un re-
planteamiento suele ser mas simple, y mas eficaz, no examinar mas que los cambios en los cos-
tes correspondientes para los diversos proyectos en cuestiOn.
Antes de decidir que tipos de comparaciones deberan efectuarse hay que tener tambien en
cuenta las dimensiones del proyecto. Si el proyecto es extenso y complejo lo que debera apreciarse
sera sus efectos sobre las actividades globales de la empresa ; por el contrario, un proyecto sencillo
de reordenacion del planteamiento podra ser apreciado, y sus soluciones comparadas, calculando
simplemente el cambio en la contribuciOn a los beneficios.
Antes de emprender los calculos el ingeniero de planteamientos debe estar perfectamente al
corriente de la contabilidad y de la politica financiera de la empresa. Entre los diferentes sectores
de la empresa suele haber una pugna por su relaciOn con los fondos disponibles y, es por ello que,
las proposiciones efectuadas deben ser sometidas a los mismos criterios para todo el mundo.
Tambien es muy importante que el ingeniero de planteamiento intuya que decisiones intentard
tomar la Directiva cuando se le presenten los diferentes datos. La politica de la empresa sobre las
amortizaciones, sobre los impuestos fiscales, sobre los procedirnientos de distribuci6n de los cos-
tes y sobre la afectaciOn de los costes en las cuentas particulares, son aspectos que corrientemente
se prestan a error si no se han comprendido perfectamente.
Lo que tambi6n existen son criterios para valorar el interes de una inversion en un nuevo plan-
teamiento; como, desgraciadamente, estos criterios son muy variados, puede suceder que al efec-
tuar el examen de las sumas invertidas, del capital utilizado y de la duraci6n de la amortizacion
del capital invertido no se llegue a un acuerdo general sobre lo que constituye el mejor criterio.
Antes de recoger los datos para proceder a su analisis el ingeniero de planteamientos o el
analista deben tener en cuenta que existen dos tipos de gastos : las inmovilizaciones y los gastos
de explotacion. Una clasificacion impropia o incoherente de estos gastos podria dar lugar a serios
errores ; por lo tanto hay que aclarar estas cuestiones con los contables antes de empezar el
analisis.
ESTIMACION DE LAS NECESIDADES EN INVERSIONES Sociedad:
Fabrica: Proyecto•
Descripcirm del proyecto• /14-2-7at.triz:ze.cit
. 7 c7.01 sistp_rntz c62 hianif Iewrido7 Estimado por: Ayudado por•
9 deZ PFLiic20 do' erndLccci2m. Fecha: Hoja: . De -
Razon del proyecto (finalidad): M ReducciOn de los costes jSostenimiento nuevo producto o cadenaF Otros•
ANTES DEL PUNTO CERO DESPUES DEL PUNTO CERO

TOTAL POR
CLASES DE GASTOS 19_ 19_.... 19...C2L 1L 19_ 19_ 19_ CLASE
-3 -2 -1 +1 +2 +3 +4
Capital P P P P
1, Terreno
Edificios
Equipos de ProducciOn 1../i" 0(70 125.000
Equipo mOvil
Equipo auxiliar
8. Malot.iat cle_matuziweirin 50.0017 _ Pb 000 ,,i i
7..
8. Total parcial 15
fir.5. 000 25.000 P 200000
000
Gastos p p P p P P P P
Preparaci6n del terreno
Costes de traslado
Engineering
(Irish,sdel tAreslatioeimianta I i if iv ,i i 0
(212.saio6ronfvk 60, I. 0 (41MOI

Total parcial P P P
20.000 P 20.000
Total requerido o autorizado P p P P P P P P

(Lineas 8 +. 14) >95.000 25.000 220.000
Capital circulante P p P P
I)
Sueldo de caja min.
Cuentas a recibir
Inventario product. acabad.
Inventario «en curso..
Inventario materias primas
Total
TOTAL GENERAL
795.000 25.000 220 000
Lineas 15 -- 22)
NOTA: El punto cero es el principio del alio en el que empiezan las operaciones o del ano en el qu .e comienzan los reintegros
(el Ultimo de los dos). Utilizar la parte «Gastos. para enumerar los. gastos «aparte el capital. anteriores at punto cero.
Election del planteamiento 159
Teniendo en cuenta todo lo anterior vemos, ahora, que necesitamos un xnetodo para acumu-
lar y clasificar los elementos de coste de modo que puedan ser utilizados todos los metodos de
analisis a partir de dicha clasificacion. Para ello recomendamos el siguiente procedimiento:
Preparar una hoja para anotar en ella las inversiones necesarias para cada solution.
Preparar una hoja de estimacion de los costes de explotacion.
Hacer los cci/cu/os que permitan comparar o justificar los gastos referentes a los distin-
tos proyectos de planteamiento.
La figura 10.8 nos da la estimaciOn de las necesidades en inversiones. Se trata de un impreso
que permite registrar los diferentes tipos de inmovilizaciones y discernir perfectamente hacia don-
de van dirigidos los gastos ; la mayor parte de los tipos de gastos necesarios se enumeran en la par-
te izquierda de la hoja (con espacios en blanco para anotaciones suplementarias eventuales).
Tambien hemos dejado sitio para los gastos que tengan lugar antes de empezar las operaciones
(gastos que, muy a menudo, se olvidan); sobre este respecto tenemos que acordarnos de que todo
gasto importante de esta categorfa debe ser incluido en una cuenta de gastos y no debe ser capi-
talizado ; sin embargo, algunas anotaciones enumeradas como gastos, como la preparation del
emplazamiento y el engineering, pueden ser tratados como gastos de capital.
Una parte del impreso esta reservada al capital circulante porque es un aspecto que a me-
nudo se excluye de los calculos. Las columnas verticales se identifican, en la parte superior, por
el afio en el que debe realizarse un gasto. El factor tiempo, valorado en dinero, es importante y
a menudo olvidamos, por desgracia, que algunos fondos pueden ser gastados mucho antes de em-
pezar las operaciones ; si, por ejemplo, se compra un terreno por 150 000 pesetas tres anos antes
del comienzo de las actividades, en lugar de un alio antes, la diferencia en el coste total con un in-
teres simple del 6 % per alio es de 15 000 pesetas al final de los dos anos. Este tipo de gastos se
presta a ser omitido a menos que en el impreso a utilizar hayamos reservado un sitio para los gas-
tos «anteriores».
A veces, despues de la puesta en servicio, se realizan inversiones suplementarias (asf, por
ejemplo, se puede afiadir un almacen terminal a una instalacion de ,produccion algtin tiempo des-
pues de haber alcanzado el maxim° de produccion); el impreso ya preve la inclusiOn de tales so-
luciones. Todos los datos inscritos tienen que haberse apoyado en estimaciones industriales o en
previsiones financieras. En general se preparard un impreso para cada una de las soluciones a se-
leccionar.
Tambien utilizamos el mismo tipo de forma to general para registrar los datos referentes a los
costes de explotacion. La figura 10.9 nos muestra un impreso-tipo que hemos titulado «Estimacion
Fig. 10.8. — Estimaciones de as necesidades en inversiones para modernizar las instalaciones de manutenciOn y los equipos de pro-
ducciOn de una empresa manufacturera. El impreso indicado permite clasificar y enumerar los fondos necesarios para lanzar el proyecto.
Los gastos han sido clasificados en funcion del tiempo, lo cual facilita el analisis mediante uno de los metodos de actualizaciOn e im-
pide que nos olvidemos de los gastos necesarios a tener en cuenta en el futuro; en el caso de nuestro ejemplo nos encontramos con
que una tercera parte del equipo de manutenciOn no contamos que este acabada antes del ano 1968. Los periodos anteriores y poste-
riores al punto cero pueden tener la duration que nos convenga (anos, trimestres o meses).
El hecho de poner los costes en la secciOn iiGastosn indica que existe una buena razon pars no capitalizarlos y/o que ya los hemos
tenido en cuenta antes de abrir las cuentas de gastos. Las columnas posteriores al punto cero solo pueden ser utilizadas si corres-
ponden a gastos distintos a los normales de explotaciOn y si son verdaderamente Utiles pars poner en marcha el proyecto. Caso de
existir una carga por obsolescencia, tal como ocurre en nuestro ejemplo, is debemos hacer figurar en la secciOn •Gastos., pero su
importe debe estar marcado con un circulo y no debe estar comprendido en los totales; ello indica que existe una inversion no amor-
tizada de una instalaciOn precedente que ha caido en desuso y que no puede considerarse como parte integrante de Is justificaciOn
financiers del proyecto.
Cualquier anotaci6n en Is parte .Capital circulante. debe corresponder Onicamente al fondo circulante de Is realization del proyecto;
una inversion de este tipo no durara mss tiempo que lo que dure el proyecto y sera recobrada al final del mismo; por consiguiente,
no debe ser incluida en el calculo de la DuraciOn de reintegro de la inversion (aunque lo que si hay que hacer es considerarla cuan-
do intentemos valorar el coste de Is inversion o del capital empleado). Cuando se proceda a Is comparaci6n de varias soluciones,
cads una de ellas debera ser analizada en una hoja de este tipo.
ESTIMACION DE LOS COSTES DE EXPLOTACION Sociedad•
Fabrica• Proyecto•
Description del proyecto:A/fackwziz-vrifisz (-Zvi selo.n. f-,To hianidanr: y Estimado por• Ayudado por .
dal F9r/iiirr rio, 1=1Poria-ccitisz Fecha• Hoja• De•
RazOn del proyecto (finalidad) . 2 ReducciOn de los costes Apoyo nuevo producto o cadena El, Otros:
Periodo• Periodo• 61 Periodo:_6L4-___ Periodo• Periodo' Periodo: Periodo: Periodo:

ELEMENTOS DE COSTE SoluciOn: SoluciOn•_..A____ SoluciOn: SoluciOn: SoluciOn• SoluciOn: SoluciOn: Solucion:
Diferencia: _ Diferencia' Diferencia•Y___ Diferenci'S: Diferencia:_ Diferencia: Diferencia• Diferencia.
Materias P P P P P P P P
Materias directas 250.006 235 000 15.000 ,
Sobrantes 25 000 10.000 15 000
Suministros y embalajes
4, Piezas sueltas, mantenim. 5.000 2.600 2.500
_
Total parcial P 280.000 P 247.500 P 32.500

Mano de obra p ,. — `-- —
p P
8.. Mano de obra directa ;V: 4-00 5.000 32.500
9, Horas suplementarias
Tiempos perdidos
Mantenimiento * 5.000 2.500 2.500
InspecciOn * '
13, Manutencion. y Stockages 20.000 3.000 , i7000
Control
Estudios
Otros Servicios * 6:500 1,500 5. 000
Cargas Sociales 12 500 1 500 11.000
Total parcial P 81.500 P 13.500 P 68.000 P

Gastos generales p p p
20, Interes sobre las inversion. 500 8 000 +(T 500) .
Salarios
Consumiciones 9.500 4.000 -,v 500)
Tasas y Seguros
Amortizaciones 1 000 20000 + rf9 00 ,)
Vatffris 3600 100Q 2 500
. Total partial P 7 500 P 33.000 P+(25.500) P
TOTAL (L(neas 7, 19, 26) P 369. 000 P 294.000 P 75.000
* Indica conceptos excluidos de los gastos, generales para obtener una mayor precisiOn.
Ri c hard Muther y Asociados

721
Fig. 10.9.— lmpreso de Estimation de los Costes de ExplotaciOn. En 61 se comparan las cifras para Is instalaciOn actual y para la soluciOn propuesta (A) asi como sus diferencias. En el
ejemplo se indican, para cada elemento y pars los totales, los costes medios valor promedio previsto para los 5 proximos anos).
Entre las cifras de la derecha, la linea 27 nos indica una reducci6n media en los costes anuales (equivalentes a beneficios suplementarios sin impuestos) de 75 000 ptas. como consecuen-
cia de los gastos de la figura 10.8.
El impreso tambien puede utilizarse para comparar diversas soluciones entre sf a base de escribir los costes de cada una en una columns particular (tambien podemos hacer servir dos
columnas para cada soluciOn, de modo que una de las columnas sirva para indicar las diferencias). Otro modo de operar consiste en calcular los costes de una solucion para los siete anos
siguientes y hacer que cada columns sirva para un alio; este mismo metodo podria haber sido utilizado para calcular nuestro coste medio a lo largo de cinco anos.
Asimismo podemos hacer servir las columnas pars calculos de actualizaciOn.
de los Costes de Explotacion». En 61 encontramos de nuevo los gastos (que han sido enumerados
en la parte izquierda de la hoja); las columnas verticales pueden utilizarse para registrar los im-
portes (bien sea por period°, bien por solucion o bien combinados los dos). El impreso se puede,
pues, utilizar para calcular las diferencias entre los costes de los periodos o de las soluciones, o
de una combinacion de los dos. Todos los datos deben apoyarse en un analisis detallado de los
gastos.
La descomposici6n de los elementos de coste puede parecer exageradamente detallada, pero
conviene que sea asi para no olvidarnos algunos de los elementos mas comunes ; de este modo
aseguramos que en los calculos se encuentren comprendidos todos los costes aplicables.
Los dos impresos pueden utilizarse en cualquier proyecto, por complejo que sea, a base de no
introducir mas que los datos apropiados.
Cuando hemos llenado los dos impresos en vistas a un proyecto dado, nos encontraremos en
presencia de una serie de cifras que nos permitiran efectuar calculos ; al llegar a este punto de-
bemos proceder a la election del mejor tipo de analisis de las informaciones recogidas. Muchas
veces el analista se vera obli g ado a utilizar el metodo usual de la empresa, pero, en este caso, de-
bera, por lo menos, profundizar en la teoria y en las hipOtesis sobre las que se funda este metodo.
En esta obra no disponemos de suficiente espacio para emprender una discusiOn detallada de
los diferentes procedimientos de analisis ; tan solo diremos que existe abundante literatura sobre
ellos (aunque los expertos no esten de acuerdo..a. la hora de decidir cual de ellos es el mejor). En
este sentido sugerimos utilizar el Metodo de «la actualization del cash-flow» (cf. Harvard Busi-
ness Review, vol. 38, 1960 y Principales of Engineering Economy, New York Ronald Press, 1960),
llamado tambien «Metodo del indite de rentabilidad» (Harvard Business Review, vol. 35, 1957)
para los estudios de justification y/o las comparaciones entre las soluciones en los casos siguientes:
Reajuste importante del planteamiento.

Todo proyecto de planteamiento que implique inversiones en varios altos sucesivos.
Todo proyecto de planteamiento que implique inmovilizaciones con grandes diferencias en
las duraciones de utilizaciOn.
Todo proyecto de planteamiento cuya estructura de reditos o de costes varie considera-
blemente en funcion del tiempo.
Cuando el proyecto considerado debe rivalizar con proyectos de otros Departamentos en
razon del catheter limitado de los fondos disponibles.
La mayoria de los proyectos de planteamiento no necesitan un analisis tan estricto y, por con-
siguiente, podemos aplicar un metodo menos complejo ; muchos planteamientos, por ejemplo, no
precisan inversiones importantes ya que consisten, tan solo, en reajustes de los equipos que ya te-
niamos ; en tales casos la parte esencial de los costes a tener en cuenta por las economias se re-
ducen a los del estudio y a los de los traslados. Tampoco es necesario un analisis muy estricto en
los siguientes casos : proyectos de replanteamiento en los que hay que confrontar las soluciones
posibles con la que ya existe, proyectos que se refieren finicamente a una pequena parte de las ac-
tividades globales y proyectos «de necesidad» que deben ser realizados para permitir el funcio-
namiento conveniente de las actividades mas importantes ; en tales casos, para tomar una decision
conviene efectuar el calculo y la comparaciOn de las Duraciones de amortization de la inversion ;
con respecto a ello tenemos que hater una advertencia estas duraciones no hay que utilizarlas
para evitar utilizar un metodo mas detallado y mas preciso si este ultimo es mas apropiado.
Como todos los metodos de analisis dependen esencialmente de los mismos datos de gastos y
de costes, suele ser util comenzar las valoraciones por un metodo simple como el de la Duration
ESTIMACION DE LA DURACION DE AMORTIZACION Sociedad•
Descripcien del proyecto://gerfe,97/thz (74'-/-5VIV—
Phola cfP 4.4"12-frthni; tYr
Estimado por Ayudado por
CZOZ e4-9i./.00- de 09/17th./..Lthl
' Fecha• Hoja: De•
RazOn del proyecto (finalidad): ReducciOn de los Puesta en marcha nuevo pro- Otros
costes ducto o cadena
ASPECTO EN CUESTION ' Costes Costes por Costes por Costes por Costes por Costes por
actu ales* Solucidn Solucian Solucidn Solucion SoluciOn
Costes de explotaciOn totales (Linea 27, P P P P P P
1 . fig. 10.9)
I. Difiznzneia con 01112,rnokr con 0 iforrnoio con : Direnznolo con Difenzncia con
Eceriate
P F' P P P
Diferencias entre los costes (de la instalacion actual y de Cq)
las soluciones previstas, o entre las distintas soluciones) 75 000
Impuestos estimados 37500

Beneficios suplementarios tras considerar los impuestos
(aspecto 2, menos aspecto 3) 07 600
Diferencias en las cargas de amortizaciOn (linea 24,
fig. 10.9) 19.060
Importe cubierto durante el periodo (economias o
aumento de beneficios) I 56,5:0D_,
Total a recobrar (linea 15, menos 50 % de la linea 14,
fig. 10.8) 2/0.000
Duracion de la AmortizaciOn (aspecto 7/aspecto 6)
anos anos anus aims f anus.
Aclaraciones: Todas las cifras debert basarse en costes establecidos, de manera comparable, respecto at ano o respecto
a cualquier otro periodo.
Aspecto 2. Este aspecto equivale a los beneficios suplementarios anteriores a la consideraciOn de los impuestos.
Aspectos 3 y 5. Si el periodo considerado no es de un alio, hay que tomar un valor proporcional a la duraciOn del
periodo.
Aspecto 5. De hecho, estas cargas de amortizaciOn no ocasionan circulaciOn de numerario. La introduccion de este
aspecto es necesaria y evidente. Se anade al aspecto 4.
Aspecto 7. Comprende las inversiones en capital y los gastos, pero no lo que concierne al capital circulante. Las
cifras deben tomarse de la columna .Total por clase» de la figura 10.8. Despues de “linea 15 menos...»
poner el % de impuesto correspondiente a nuestro caso particUlar. As(, por ejemplo, si se trata de una
sociedad dependiente de los BIC, hay que poner 50 %.
Aspecto 8. Hay que efectuar la conversion a anos si loscostes se refieren a otro periodo.
NOTA: , If' It(' e• 2"
erorwowthil7PrZer. 16.000 ptcz.S.
Fig. 10.10. — Impreso de Estimacien de la DuraciOn de AmortizaciOn utilizado para los calculos que se efectuan a partir de los datos de las figures 10.8 y 10.9. En este ejemplo hemos su-
puesto, valorando los impuestos al 50 %, una sociedad que obtiene beneficios. Cualquier necesidad de capital circulante se ha excluido de nuestros calculos de duraci6n de la amortizaciOn,
ya que se ha supuesto que todo el capital anadido se amortizard cuando Is instalaciOn hay sido terminada o abandonada. Debemos tener en cuenta que el total de los fondos requeridos,
conjunto de las inversiones en capital a amortizar, y el total de los fondos a rectibrar a lo largo de Is DuraciOn de AmortizaciOn seran, a menudo, sumac diferentes.
de la amortizacion o del reintegro medio para, despues, pasar a calculos mas precisos (a no ser
que veamos grandes ventajas en la utilizacion de otro metodo).
En la figura 10.10 han sido utilizadas las cifras de las figuras 10.8 y 10.9 para calcular la
Duracion de la amortizacion ; hay diferencias de coste entre la instalacion existente y la propues-
ta ; las economfas han sido comparadas a los fondos globales a recobrar para determinar la Du-
raci6n de amortizaciOn de la inversion.
Hemos mencionado este ejemplo porque nos muestra un metodo corriente de justificacion y
de comparacion de los costes ; sin embargo, ya hemos advertido al lector acerca de sus limitacio-
nes. No es recomendable, en particular, proceder a calculos de este tipo cuando el tiempo de utili-
zaciOn de un proyecto es mucho mayor que la Duracion de la amortizaci6n.
En definitiva : los costes no son los unicos elementos que hay que valorar cuando se tiene que
efectuar una elecciOn entre diversas soluciones. Los «imperativos», valorados mediante el metodo
del Analisis de los Factores, tendran frecuentemente mas significacion que la justificaci6n y la
comparacion de los costes. De todas maneras los dos metodos pueden ser aplicados a la mayorfa
de los proyectos.
APROBACION DEL PROYECTO
La aprobaciOn del planteamiento dependera de la naturaleza del proyecto, de la empresa y del

tipo de acuerdo que se busca. En general las etapas serail las siguientes :
Examinar el proyecto con las personas mas interesadas en el mismo (entre ellas el perso-
nal de fabricaciOn y los funcionarios) a fin de verificar el planteamiento y de dar a la gen-
te un sentimiento de participacion (lo cual ayuda mucho a llevar adelante el proyecto);
con la ayuda de otras personas siempre se puede comprender mejor lo que hemos previsto
y podemos darnos cuenta de los errores que se hayan podido cometer. Todo ello permi-
te presenter a las jerarqufas superiores un proyecto con el apoyo de la gente que ha parti-
cipado en su elaboracion.
Preparar una «tabla» clara y precisa de lo que nos proponemos ; una buena representa-
cion grafica permitird a nuestros interlocutores comprender mas rapidamente lo que se
les Aide que aprueben. Todo ello se puede lograr con ayuda de ilustraciones (o de maque-
tas) que muestren lo que ya existe y lo que nos proponemos hacer e indicando las diferen-
tes soluciones recomendadas en el curso del estudio.
Preparar un expediente para que pueda ser aprobado (puede ser presentado oralmente o
por escrito). La demanda debe ser tal que invite a su aprobacion y a la aportacion de
fondos ; debe comprender un resumen que indique el importe de las sumas a invertir,
el vencimiento de los pagos, los beneficios no incluidos en las entradas, una clasificaciOn
de los tipos de gastos y, al mismo tiempo, las ventajas y los inconvenientes imposibles
de valorar. Finalmente hay que estar preparado para responder las preguntas que suelen
poner la mayorfa de los responsables :
zQue esperamos ganar con este planteamiento?
que nos exponetnos?
i, En que me repercute a mf personalmente y que repercusiones tendra sobre el gru-
po que represento?
Una vez obtenida la aprobacion del Plan del Planteamiento General llegamos a la casilla 9
del SLP y nos encontramos preparados para emprender la face del Planteamiento Detallado de
nuestro proyecto. Por consiguiente es importante que reproduzcamos o dibujemos de nuevo el
proyecto aprobado de manera que las etapas siguientes puedan ser anadidas a lo que ya ha sido
aprobado ; ello permitird asegurar una buena coordinacion y evitard orientar los esfuerzos en di-
recciones que no han sido aprobadas.
OBSERVACIONES
Durante ocho capitulos de la Segunda Parte hemos venido estudiando la preparacion del Plan-
teamiento General como una serie ininterrumpida de operaciones. A este respecto debemos tener
en cuenta, sin embargo, que las Fases I, II y III se dan paso mutuamente ; es decir, incluso du-
rante Ia Fase de Planteamiento General habra importantes incursiones en los pormenores de cier-
tas actividades, lo cual revela la presencia de la Fase III. Una vez aprobada la Fase II el proyecto
sera, muchas veces, sometido al estudio, comentario y reexamen de otras personas ; al llegar a este
punto se consulta frecuentemente a los ingenieros de construccion, a los responsables de los
Servicios Generales, a los expertos en planteamiento y a otras muchas personas que no han estado
presentes en el momento de la aplicacion de los Factores de Influencia o de la Apreciacion de las
soluciones.
Durante este tiempo, los detalles de la Fase III pueden ser abordados sin que nos preocupe
demasiado el hecho de que cambios mayores en el proyecto general puedan impedir un estudio
prematuro de los pormenores. No obstante, no hay que consagrar excesivo tiempo (ni dedicar de-
masiadas personas) al estudio de estos detalles sin haber llegado previamente a un acuerdo con-
junto sobre las relaciones entre los espacios y sobre las caracteristicas esenciales del terreno y de
los edificios.
INTRODUCCION A LA TERCERA PARTE
La tercera parte de esta obra trata de la PreparaciOn Detallada de los Planteamientos (que
corresponde a la Fase III) y se refiere a la elecciOn de los emplazamientos para cada maquina
individual, para cada elemento de un equip° industrial, para cada espacio de trabajo del perso-
nal o de los elementos de almacen, etc.
Como ya hemos indicado en la primera parte, las fases se van sucediendo y, si queremos ob-
tener los mejores resultados posibles, deben incluso solaparse. Tambien hemos indicado que el pro-
cedimiento a seguir para el SLP era esencialmente el mismo para las Fases II y III y que, despues,
el procedimiento se repetia simplemente de un modo mas detallado para cada uno de los sectores
del planteamiento.
Ahora abordamos el estudio de Ia Fase III tomando nuevamente las directrices del SLP y exa-
minando la figura 11.0 que acompafia esta introducciOn y ofrece un esquema explicativo.
Casi todos los proyectos de planteamiento son promovidos por una persona que ocupa una
position de responsabilidad y que decide efectuar un estudio ; esta persona, tanto si se trata de un
jefe militar como de un funcionario del Gobierno como de un jefe de Servicio de una empresa
industrial, llega un dia en que decide que hay que efectuar una serie de proyectos ; llamemosles
«Proyectos de la Direction ».
Estos proyectos se traducen en cifras que representan los elementos-clave del planteamiento:
P, Q, R, S y T ; de entre ellos P y Q se analizan en una etapa preliminar del proceso. A conti-
nuacion viene el Recorrido de los Productos (basado en P, Q, R y T) y las Relaciones entre las
Actividades (basadas en P, 0, S y T), desembocando estas filtimas en el Diagrama Relacional de
Actividades. Acto seguido se pasa a la puesta a punto de R y S bajo la forma de procesos de pro-
duccion, de equipos y de maquinas y de Servicios auxiliares, y, a partir de ellos, se definen las
necesidades de Espacios. Estas necesidades son confrontadas con los Espacios Disponibles y los re-
sultados aparecen bajo la forma del Diagrama Relacional de Espacios. Este Diagrama es, en-
tonces, modificado al tener en cuenta los Factores de Limitation y sus Limitaciones Practicas.
Finalmente se establece un cierto nfimero de soluciones y, efectuando una Estimation de estas, se
selecciona la .mejor.
A medida que vamos progresando en nuestro estudio nos sentimos cada vez mas introducidos
en nuestro trabajo (tanto nosotros como las demas personas que participan en Ia realization del
proyecto) y, como consecuencia de ello, pueden aparecer lo que en la parte izquierda del esquema
hemos llamado Sugerencias, cada una de las cuales puede dar Lugar a una serie de Objeciones
Practicas (en la parte derecha).
De este modo, partiendo de los «Proyectos de la DirecciOn», seguimos un camino limitado por
ambos lados y, si hemos trabajado correctamente, tenemos que llegar indiscutiblemente al Proyecto
Seleccionado de Planteamiento.
i,Se trata de un juego de letras? i,De astucias graficas? Ciertamente. Sin embargo, es posible
que ayuden a que el lector tenga presente el Proceso de Relaciones en la Preparation del Plan-
teamiento (SLP).
PROYECTOS DE LA DIRECCION
PREVISIONES
DIBUJO DE Ventas
LOS PRODUCT.
RECORRIDO O SERVICIOS
Anexos
Table relacional
Recorrido de de Actividades
cp
los productos
0 PROCESOS
Maguinas
OBJ E CI O NE S
Y Servicios
Equipos
Atenciones
Diagrama relacional
de Actividades
rn Espacio disponible
Diagrama relacional
de Espacios
Factores Limitaciones
de influencia practices
.1f
Proyecto de
planteamiento
seleccionado
Fig. 11.0.
TERCERA PARTE
11 PREPARACION DETALLADA
DEL PLANTEAMIENTO
La PreparaciOn Detallada del Planteamiento comprende la eleccion del emplazamiento de cada

maquina individual y de cada elemento del equipo. En esta fase hay que hacer intervenir datos
mas precisos y mas detallados y hay que hacer use de tecnicas mas afinadas ; a este respecto po-
demos remitirnos a la figura 1.6. A pesar de todo para el estudio de cada detalle del planteamiento
se sigue el mismo procedimiento que el utilizado en la Fase II, solo que de un modo mas pro-
fundo.
Otra diferencia importante consiste en que la preparaciOn se efectua dentro de un cuadro mas
limitado. El espacio disponible, por ejemplo, ya ha quedado bien delimitado en sus formas y en
sus dimensiones una vez ha sido aprobado el Planteamiento General ; las cargas admisibles so-
bre el piso, las distancias entre pilares y otras caracteristicas de los edificios ya han sido determi-
nadas y las manutenciones entre los Servicios ya se han adoptado ; por otro lado, tambien han
sido fijadas las politicas de planning, de almacenaje y de cadencias asi como los procesos opera-
cionales.
Esta situacion nos permite emplazar el Plan teamiento Detallado dentro de un cuadro en el
que podemos intuir como previsibles un cierto niimero de acuerdos. Es lOgico y economic° resol-
ver las cuestiones generales antes de abordar los detalles, pues la Preparaci6n Detallada del Plan-
teamiento requiere mucho tiempo. Ello no significa, sin embargo, que la PreparaciOn Detallada sea
mas importante o que requiera mas aptitudes y mas experiencia ; al contrario, es precisamente du-
rante la Fase II cuando se toman las decisiones mas costosas y mas importantes. No obstante, la
Fase III necesita mas horas de trabajo y es indispensable para lograr economias en las instalacio-
nes, en los reajustes y en los plazos de espera de explotacion. Como consecuencia de ello resulta
que habitualmente es posible delegar la Preparacion Detallada a personas de la Empresa con me-
nos responsabilidad que las responsables directas de la Preparacion del Planteamiento General.
Una Ultima diferencia entre las Fases II y III es la referente al nivel jerarquico de los que par-
ticipan y cooperan en su preparacion. En la preparacion general, la participaci6n y la aprobacion
se hace al nivel de los jefes de Servicios o al de los Directores de Departamentos ; en la prepara-
cion detallada se solicita, en cambio, las opiniones de los que seran directamente responsables
de la explotaciOn en cada Departamento o sector, es decir, de los contramaestres, de los controla-
dores y de los jefes de los Servicios anexos (y si no les consultaramos cometeriamos errores que
podrIan conducirnos a un planteamiento completamente impracticable o a instalaciones que fun-
cionasen sin eficacia).
A — Absolutamente necesario proceder, a partir de ahora, a una preparaciOn corn-

pleta del planteamiento.
E .— Especialmente importante
I — Importante
0 — Es suficiente una preparaciOn ordinaria.
U — Sin importancia; a partir de ahora no hay que perder tiempo en preparar el

planteamiento.
Fig. 11.1. — AcotaciOn en la Preparaci6n Graduada del Planteamiento. Se trata de indicar de un modo sistematico el grado de atenciOn
que hay que consagrar a cada sector dentro del cuadro del calendario general de la preparaci6n del planteamiento.
LA PREPARACION GRADUADA
Como la preparacion detallada nos ocupa mucho tiempo (del cual siempre vamos apurados)
sera util establecer un calendario para cada zona de planteamiento ; este calendario coordinard
los tiempos para los sectores contiguos de forma que las relaciones entre ellos sean abordadas si-
multaneamente ; ocasionard un mayor rendimiento de las personas encargadas del estudio y asegu-
una mejor coordinacion del proyecto de conjunto.
Tambien puede efectuarse una discriminacion entre los sectores precisando, de salida, las di-
ferencias en la importancia o en la naturaleza del planteamiento a efectuar. Asi, por ejemplo,
puede ser que un sector reciba un equipo completamente nuevo mientras otro se yea desposefdo
del mismo ; el estudio se reducira, en este ultimo caso, al examen de algunos detalles.
Fig. 11.2. — La Table de Recorrido Operatorio nos da los desplazamientos de los productos a traves de cada etapa del proceso de fabri-
caciOn. Este documento juega, en Is fase Ill, el mismo papel que el Diagrama de Recorrido Simple en la fase II. El procedimiento
no se limita a un solo sector, sino que puede utilizarse cada vez que an desee la descomposicion complete de un recorrido (en par-
ticular cuando se desea una mejora en las manutenciones, cosa que an presents cuando, de resultas de las mismas, nos vemos obli-
gados a reviser el Diagrama Relacional de Espacios).
En la Table hemos dividido el simbolo .manutencionr en dos medios simbolos: .operaciOn” y .transporte”; de este modo as facil dis-
tinguir las operaciones verdaderas de las operaciones de transporte y, por consiguiente, an puede analizar mss claramente el proceso
propuesto. Hablamos de manutenci6n cada vez que un objeto ha sido dispuesto, preparado, transferido o situado antes de efectuar una
operaciOn. Segal) esta definicion, se reserve el simbolo .operaciOn” pars el caso en que el objeto sea ampliamente modificado en una de
sus caracterfsticas fisicas o quimicas o pare el caso an que sea montado o desmontado. Asi mismo, esta definiciOn tambien limita el
termino “transporte” al desplazamiento de un sitio a otro. En la parte superior del impreso figura la conversion entre las diferentes
unidades que entran en la Table a fin de permitir los calculos de tiempos y de costes.
Cabe destacar que la columns de los tiempos puede ser utilizada de diferentes maneras: ante todo puede indicar el tiempo por unidad
de Table, pero en este- caso no podemos totalizer, ya que la unidad varia de una Table a otra; y tambien puede servir ;para los costes,
en cuyo caso hay que precisar si an trata de costes de mano de obra, costes de explotacien o costes totales.
TABLA DE RECORRIDO OPERATORIO Relation Unidad entrada tabla Unidad final
N.° de unidades Fabrica • Proyecto
Unidad entrada Peso finales Ayudado por'
Establecido por
Proceso examinado: 71/02/1-23/9 Soporte 74 B INig.,
,W=11:
FITAffrAnM1172711111 Fecha. Hoja• 3 de 4
IIEWASIMM.V .M1111111M11111
EgNINSIMMTNIMMIIIMOMM Numero de unidades finales por periodo• 235 soporkes/c7
.44
• Mano de obra EMaterias Cil Actual Propuesto (solution n)•

Punto de s a I i d a - StackGfe itzfet-Przectitzzeia- Description de Is solucign propuesta:
Punto de Ilegada• (?at-fern-2 tie rewn&s,if,
Peso r N.° Coste en NOTAS

c F) , Distan Tiempo
UNIDADES :° 6 .2 , J5 de la de Pesetas Verificar: Product°, Cantidad, Tiempo,
UNIDADES . C t, .3 _ DESCRIPCION DE LA OPERACION cis en en Routing, Servitudes
2 :P. a q ,J, . carga viajes por
POR CARGA tninabs Analizar: Por que, Que. , DOnde, Cuando,
z 22a t en por
metros por dia Ouien, COmo
. Ja cn
`" 2 ): = .2
LU <z) kgs. clia des maw de cfra Eliminar, Combinar, Redisponer
1 Caja 00 D C7 D Y—Stacka/e liztermecTiaztez

2 Cajcz / 000ED V' ecii-gar ere La earretUla 28 e ibtque pa ulik:azr el carreztih da honin,147s, ,
3 Caifz 4 00 j)npv ✓ aera el panto- de keurzicia 112 53 93 46 61,2 235p,....325/a,e7 ,on 1 1 p/;ezczsycwee ., 214
4 / 00 riDv Pozzer sob la mesa ae control 28 ( vasfrki,a4por corgo .5,acerv.....yek ,
5 opoluDv Sobre 1 mesa Cie C.1577,3,01 A Icr'XIMO 8 caj.s
6 OEff[i D v _I:ova/ticr tz ccriz 2, 5
7 Aezcz 0001i=i D7 Contra de calf:clad
8 ,7-ce22 2 a@ F)Opy Pone,- sabre Q( Plata 5 370 474
9 Plata / 00 z)EIDV Condi/direr La calena de,otaclacader /2,5 47 12 Recils.ir et plareownienta
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14 00C) ❑ DV
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22 0000 D v
23 00[-_)c Dv
24 000 ❑ Dv
25 000 ❑ DV
26 0000DV
27 00 F.1)0Dv
28 000E1DV
29 007) ❑ 1)V
30 ()On ❑ DV
Total J1 6 1 2 1/1 2 I/ Total 105 926 1.2/5,20 Richard Muther y Asociados — 227
Para establecer estos grados en la preparacion podemos servirnos de nuevo de la acotacion

mediante vocales ya utilizada con anterioridad (fig. 11.1).
Una vez establecida para cada sector, esta acotacion de A a U indica a los subordinados y at
personal de ejecuciem como se repartird el tiempo de preparacion y que sectores permaneceran
inalterados. En los sectores afectados por la indicacion A deberan introducirse procesos nuevos
completamente desconocidos para la empresa ; la indicacion U, por el contrario, indicard que se
ha dejado un sector tal cual estaba o que se ha autorizado al jefe de Departamento a poder arre-
glarlo 61 mismo ; en todo caso no se proveera ningfin tiempo de preparacion para este sector.
Este sistema de acotacion de los esfuerzos de preparaci6n se llama Preparacion Graduada. En
general indica no solamente la intensidad del esfuerzo sino tambien la importancia de las inver-
siones. Por consiguiente, es lOgico que este metodo de acotacion se salga del cuadro de prepara-
ciOn de los tiempos que hay que pasar en el planteamiento.
EL SLP DE NUEVO EN ACCION
Vamos ahora a proceder al planteamiento de cada detalle siguiendo las vfas usuales del SLP.
Determinaremos las cantidades exactas de productos o de materiales a tener en cuenta y, si estas
cantidades son diferentes de las obtenidas en el analisis inicial P-Q, efectuaremos un nuevo ana-
lisis ; incluso podemos establecer nuevas clasificaciones en caso de que sea necesario un analisis
todavia mas refinado.
Cabe destacar que la prevision de los productos y de las cantidades da lugar a un periodo
que puede ser mas corto que el utilizado en la PreparaciOn General del Planteamiento. En aquel
momento nosotros nos preocupabamos tan solo de Am arreglo global que durarfa un period° de
tiempo bastante largo ; ahora, en cambio, tenemos que prever disposiciones detalladas que pue-
den no durar mas de un trimestre, que el tiempo que dure un cierto modelo o que .perduraran tan
solo hasta que el producto actual sea transferido a otro sector. Por lo tanto es muy normal que se
proceda a readaptaciones de los detalles de planteamiento sin remitirnos al proyecto global.
Recordemos que una vez analizado el Recorrido de los Productos procediamos a la eleccion
de las tecnicas de analisis en funcion de las cantidades relativas de los productos. Tambien ocurre
lo mismo en el Planteamiento Detallado: se utilizan los mismos tipos de analisis y se eligen los
que convenga para cada proyecto particular. Asf, por ejemplo, para esquematizar el recorrido de
uno o varios productos o materiales en la Fase II nos servfamos de un Diagrama de Recorrido sim-
ple ; andlogamente ahora, para profundizar en los detalles, nos serviremos de una Tabla de Reco-
rrido operatorio (fig. 11.2). Otro caso puede ser el de los detalles de una cadena de montaje, para
cuyo estudio puede ser decisivo el empleo de un impreso que muestre los fluos procedentes de
ambos lados (fig. 11.3). Vemos, pues, que cada tipo de proyecto justifica el use de sus propios
impresos de analisis.
En el interior de cada zona pueden establecerse Tablas de Relaciones individuales para las
actividades y puede trazarse un grafico completo para lo que, en la fase general, correspondfa a
una simple Linea de actividad en la Tabla. En la Tabla Relacional Detallada se indicaran «activi-
dades» como: la recogida de desperdicios, el reloj apuntador y el distribuidor de bebidas, en tan-
to que en la Tabla general (que es comparable a la anterior) habfamos anotado las actividades
correspondientes siguientes: servicio de recuperacion, oficina de control de tiempos y cantina. Evi-
dentemente no es necesario construir una tabla para cada linea del documento general ; sin embar-
go, cuando el sector llega a tener una cierta superficie o cuando los Servicios son importantes o
complejos, a la larga se economizard tiempo volviendo a utilizar, para estos sectores, el procedi-
miento de la Tabla de Relaciones.
TABLA DE RECORRIDO Fabrica Proyecto .
DE MONTAJE Por Ayudado por
Cadena o producto: Surhdo repritas. de dientzr Fecha Hoja de

Punto de salida - Trrinspartnrfar uorio- Metodo actual ∎ Metodo propuesto n
fromJ-portaabr
Llegada lado Llegada lado 51zr
A/01*{-0,
de boobs
6stetytiear 6stenliear
• •
(?)1. ee,odlos en eg*zs Puesto Puerto eepillos en c.t3ras k*A
/2m. de 4Ion4,e .2 de Agonlce 2 45m. W
II ID
77 Tubos, cizs Tabos en ca/as W
72m. 57m. V
ra,oas, Ezpas sobre

IIII
V eajzs, 72 tn. plcilitlas 57m. v
-,steritZetzr- . t 2 m, 4Juegos ester/It:ear

kir) eepillos Puesto Puesto Cepillas'
cre /liotdc, 2 de Alontaje2
7
Tubas Tubas
10-0—
V
ecy'as ecees
O
6stereic.:za", II, 1 2 m., 8_1.cicris &.5Zercticzr-
4A
iall
NV,
Cepates
Tubas
Puesto
de Montcy8 2
Puerto
de Monkye 2
Cepillos
Tubas
IN. •
o
V II • ID •
Cgt;25 Coyers
II* -1,5m, 12.jtegos
Plegar- Fn det ercznsportador de .bcrfrzcZcz
v Cczja
82 m .
eOntrokzr ' reunirs
12 jciegos en arta c'ca
htstatar
Carton (palefa)
90 m. • • co6r_arec, ccycz en e cm-tcin
V Paleta
thlocar. canton sabrepaletcz
Pakta caryczaz Almacen

150 in. 7proeuctos acabados
Notas de referencias: oros ce,pc://os. &,s tezbas y _lczy Boas ,ompeclizn del Ini:atno -sc:ttei
.trisc&seariria's- -.on tag rnisrnors,oczrea et seszando y ter -cer pue seas
de mantzy z e , 2.y 3, Fue loare7 prithom
Richard Muther y Asociados __. 535
Fig. 11.3. — La Tabla de Recorrido de Montaje permite preparar el recorrido de los productos a la entrada y a la salida de una cadena
de fabricaci6n. La figura ilustra el montaje de surtidos de 12 cepillos de dientes (en tubos con tapas) con ayuda de un transportador
automatic°. Las empresas que fabrican automOviles o cualquier producto montado sobre una cadena alimentada por ambos lados, pue-
den utilizar esta tabla para la preparaci6n detallada de su planteamiento.
Cuando la cadena estudiada es mas larga que la considerada como promedio, se pueden unir varios impresos por sus extremos.
Si se utilizara papel cuadriculado, podriamos hacer un dibujo a escala (aunque este no es el caso de nuestra figura).
DepOsito de materiales
Cizallas
Prensa 30 toneladas N." 55
Frenos
Matrices
Control
Reloj y oficina de reparto
de tareas
Oficina contramaestre
Fig. 11.4.— Diagrama Relacional de Actividades para el planteamiento detallado de un Departamento de Prensas. Este documento de la
Fase III utiliza las mismas normas y simbolos que los de la PRPI de la Fase II; en este caso representan maquinas o actividades,
mientras que en la Fase II representaban Departamentos enteros. Viendo el Diagrama puede intuirse que se lograra una mejora ins-
talando las maquinas 4 y 3 entre las actividades 1, 2 y 8.
Este procedimiento puede ser adaptado y modificado, pero en general hay que adoptar los sim-
bolos y las convenciones del SLP. Estas convenciones son claras, significativas y coherentes (ver
figura 11.4 y remitirse a la fig. 6.5).
La parte espacio necesario se refiere esta vez al espacio que precisa cada maquina, cada obre-
ro, los utiles, los sitios de paso, etc. y se tienen en cuenta las dimensiones reales. No tiene nada de
raro el hecho de que en la Fase II hayamos utilizado cifras globales sin entrar en los detalles de
cada elemento ; sin embargo ahora hay que ser mas preciso y, como el proyecto general que se
referfa al espacio global necesario ya ha sido aprobado, podemos efectuar cambios entre los De-
partamentos o entre los sectores en este mismo cuadro general. Esta recomendaciOn la hemos he-
cho porque el caso que acabamos de indicar es muy frecuente (sobre todo si las Fases II y III se
solapan).
Al pasar del Diagrama Relacional de Actividades al Diagrama Relacional de Espacios se uti-
lizan modelos reales de las superficies necesarias para cada maquina o equipo. En realidad debe-
riamos, pues, abordar ahora la cuesti6n de los dibujos, maquetas y modelos, pero no lo haremos
hasta el capitulo 12, en el que hablaremos de los metodos de representation y de reproduction de
los planteamientos. De todas maneras, al igual que nos ocurria en la Fase II, necesitamos, para
construir el Diagrama, escoger una escala y utilizar unos medios visuales.
El establecer el Diagrama de Espacios nos obliga, casi inmediatamente, a disponer de un modo
grosero los modelos de los equipos. Despues consideraremos los Factores de Influencia y valora-
remos sus Limitaciones Practicas. Para ello podemos servirnos de todos los tipos de tecnicas de
Preparaci6n detallada del planteamiento 173
analisis, excesivamente numerosas para poder ser enumeradas aqui (para un estudio de estas tec-
nicas el lector podra remitirse a obras de organizaciOn industrial). Finalmente nos encontraremos
en presencia de proyectos de planteamientos logicos entre los cuales hay que elegir el mejor con
ayuda de los mismos metodos de valoracion.
LA ESCALA
El hecho de hacer que la escala del proyecto del Planteamiento Detallado sea un mUltiplo de
la escala del Planteamiento General no presenta ninguna ventaja particular ; nos basta con tomar
la escala que mejor convenga. Mientras que la escala de la Fase II podia tomar cualquier valor,
ahora recomendamos, en cambio, que la escala del Planteamiento detallado sea de dos centime-
tros por metro (escala 1/50); una escala mayor no seria Util y requeriria mucho papel ; una esca-
la menor haria disminuir la precision.
No obstante, se puede utilizar la escala 1/100 en los siguientes casos :
Superficie extensa (10 000 m2 o mas).
Materiales o productos importantes (fabrication de aviones o de camiones, por ejemplo).
Explotacion implicando equipos muy importantes (trenes de laminaciOn, etc.).
Ya existen pianos de los locales a esta escala.
En todos los otros casos es mejor utilizar la escala 1/50 (ademas, a esta escala, es mas facil
utilizar los materiales de dibujo).
LAS ADAPTACIONES
A medida que vamos avanzando en el Planteamiento Detallado podemos constatar que po-
drian obtenerse mejores disposiciones cambiando, en cada sector, el espacio y la configuration, que
son aspectos que ya han sido estudiados en el Planteamiento General. Es logic() efectuar ajustes
de este ultimo dentro del marco de las Limitaciones Practicas y, asimismo, tambien es logico efec-
tuar ajustes en los planteamientos de otros sectores vecinos ya estudiados en detalle (asi, por ejem-
plo, se pueden desplazar superficies de recorrido, limites de Departamento, etc.). Teniendo en cuen-
ta lo que acabamos de decir, vemos que es mejor no dejar establecidos los detalles de un sector de
un modo definitivo antes de haber arreglado los detalles de todos los demas sectores o, al menos,
de los sectores vecinos. Cierto es que el tiempo de que disponemos no siempre nos permite pro-
ceder de este modo ; puede ser que dispongamos de muy poco tiempo para pasar del Planteamien-
to Detallado a la instalacion, por ejemplo, pero en tal caso, debemos tener en cuenta que si hemos
ido excesivamente rapidos, no habremos considerado algunas posibilidades de mejorar el plantea-
miento.
LOS CONTROLES
El verificar el planteamiento antes de su puesta en marcha constituye una precaution de gran

sentido comun. Los controles se efectUan siguiendo uno, o varios, de los tres caminos siguientes :
Comprobar el planteamiento a base de someterlo a una serie de preguntas.
Pedir a otras personas que lo examinen.
Perfeccionar el estudio estableciendo maquetas tridimensionales (por ejemplo).
Describamos, a continuacion, cada uno de estos metodos:

1) Plantear una serie de preguntas como estas: i,Que pasarfa si se variara en 180° la orien-
taci6n del planteamiento? ...si intercambiaramos los trabajos que se realizan en el segundo piso
y en la planta baja? ...si se cambiara la direccion del recorrido de los productos? Si no podemos
justificar el proyecto respondiendo a estas preguntas, es que este no es susceptible de ser aprobado.
Tambien pueden ser planteadas otras preguntas como las siguientes:
El planteamiento:
i,Da lugar a un aumento de produccion?
I, Reduce los costes?
zMejora los trabajos interiores?
j,Elimina los accidentes?
zPermite la obtenciOn de un producto mejor?
zAumenta la superficie disponible?
, Mejora la moral del personal?
zDisminuye la cantidad de residuos?
zDa lugar a un mejor aprovechamiento de la materia prima?
I,Mejora las demiS condiciones de trabajo?
, Aumenta o disminuye los costes de conservacion?
I) , Mejora las condiciones sanitarias?
in) i,Que ganamos en el aspecto de la seguridad del personal?
n) i,Que ganamos desde el punto de vista fiscal?
2) Los excimenes pueden llevarse a cabo individual o colectivamente, las dos soluciones son
buenas. La mejor consiste, probablemente, en efectuar un examen individual previo y pasar des-
pues a un control colectivo sobre el mismo proyecto. Cabe destacar que esta vez no se trata de
buscar la aportaci6n de nuevas ideas por parte de otros miembros de la empresa ni de hacer que
estos miembros participen de un modo efectivo en el proyecto (cosa que ya hemos hecho antes y
que 'hemos considerado muy importante desde un .punto de vista practico y psicolOgico).
Las personas susc,eptibles de examinar el proyecto son :
Los jefes de los Departamentos en cuestiOn.
Los jefes de los Servicios anexos en cuesti6n.
Otras personas responsables de la Preparacion, de los Metodos, de in ConservaciOn, de
las Manutenciones, etc.
El jefe de Seguridad.
El jefe de Personal.
Vuestro jefe inmediato.
3) El realizar un modelo tridimensional constituye una forma de control y, al mismo tiem-
po, un refinamiento del proyecto. No hay nada como una maqueta para poder ver lo que se ha
proyectado ; con una maqueta es mas facil ver y hater ver a los demas los nuevos perfecciona-
mientos a que da lugar el planteamiento. Ademas nos permite desplazar sobre el modelo los ma-
teriales de transporte a lo largo de sus itinerarios y comprobar, con ello, si todo va bien.
IMPRESO DE EXAMEN Estudiado por: Ayudado por:
Y DE APROBACION Fecha: Hoja -4 de -I
Nombre y descripciOn del proyecto de identificaciOn:
Desplazar el Departamento ,.Botones” a la zona ocupada por el Servicio “Costura ,, y replan-

tear este ultimo en el ala Este.
Siguiendo el procedimiento establecido, todas as personas responsables del funcionamiento

futuro de las instalaciones deben revisar y aprobar los pianos.
Yo, el abajo firmante, he revisado cuidadosamente los planes de las instalaciones que aqui
se indican. Los considero completos y realizables en todos los aspectos que son de mi incum-
bencia y me inclino en favor de la realizaciOn de este proyecto y de su funcionamiento si-
guiendo la organizaci6n prevista.
Titulo o Departamento Aprobaci6n Identificacion dioujo,

Fecha
Nombre Firma modificaciOn o maqueta
Jefe Departamento “Botonesn a 629.e if 20-x NO Ce:<, -.L

E. Perez Zi- =- )(
36 952 ade-,---1-
Jefe Departamento .Costura”
(?. g.b.tv- 21 - X 36 95Z Aloait. 2
R. Campos
Planning ProducciOn
'' t--- 25-X 3695 2 — '
M. Rojas
Jefe mantenimiento
Crfiablific 25 - X 36 952 d
J. Zamora -
Director Fabrica ____ d '

J. Fonseca g 1,,;,7 25 -X .96 .952-
3.
Fig. 11.5. — El impreso de examen y de aprobacion constituye esencialmente un medio para obtener las firmas de as personas en cues-
thin y pars comprobar que han examinado y aprobado el proyecto.
LA APROBACION
En el capitulo 10 ya hemos hablado de la aprobaciOn del Planteamiento General ; en aquel

entonces la alta Direccion de la Empresa tenia un gran interes en la aprobacion del planteamiento
en main de los aspectos financieros a que Baba lugar. Cuando se dispone de tiempo, y cuando el
proyecto implica nuevas construcciones o una inversion importante, es bueno hacer aprobar igual-
mente los detalles antes de pedir una autorizaciOn final para los fondos necesarios.
En cambio, cuando tan solo se procede a efectuar algunos reajustes o cuando el proyecto no
implica inversions importantes, la aprobaci6n de los detalles no constituye problema alguno. Por
regla general esta aprobacion final corresponde a la misma persona que ya ha aprobado el Plan-
teamiento General ; es obvio que esta persona no tendra ningan inconveniente en dar de nuevo
su aprobacion si lo que se le propone es coherente, no obliga a revisar el proyecto de conjunto y
ya ha sido aprobado por cada uno de sus subordinados (en el aspect() que concierne a cada uno).
Para la aprobacion de los detalles se buscard a:
Los responsables de la produccion de cada sector objeto del analisis de detalle.
Los responsables de los Servicios anexos a estos sectores productivos.
Los responsables de la Seguridad, los responsables de los Servicios de Personal y, even-
tualmente (en caso de que esten interesados en el to ma) los tecnicos del Engineering.
-
Los grupos responsables de la colocacion de las instalaciones.

El responsable de la producciOn de la zona cubierta por el Planteamiento General.
Debido al gran namero de personas implicadas en este asunto es bueno hacer que cada per-
sona que tenga que dar su aprobacion firme sobre el mismo proyecto o sobre una hoja especial de
aprobaciOn (fig. 11.5). Esto se hace para evitar los cambios de opinion y las sugerencias tardias
por parte de las 'personas firmantes ; efectivamente hay que admitir que la firma, ademas de esti-
mular el examen critic() del proyecto, hace que sea mas dificil el poder cambiar de opiniOn. Y este
modo de proceder es muy logic° porque si no se fija un thane a las proposiciones individuales de
modificacion, jamas llegariamos a realizar la instalacion. De todas maneras, si surgen nuevas po-
sibilidades de mejoramiento o si el ingeniero de planteamiento ha cometido algtin error importan-
te, no hay firma que impida una modificaciOn.
En la practica, se efectuaran cambios durante la instalacion ; hay que contar con ello ; y en
realidad, si no pudieran efectuarse cambios ulteriores, los costes de la preparaciOn serfan astro-
n6micos.
En definitiva, pues, lo que buscamos es que:
Cada persona consagre su tiempo libre (es decir, el tiempo durante el cual no esta ocupa-
do en sus actividades habituales) en estudiar el planteamiento propuesto.
Esta persona comprenda como el planteamiento ha sido previsto en su funcionamiento de
forma que, al implantarlo, se aprovechen al maximo las ventajas que ofrece.
Reconozca que el planteamiento es satisfactorio y viable en los aspectos que son de su in-
cumbencia.
Tengamos un metodo organizado para hacer intervenir en el proyecto todas las personas
interesadas en el.
La persona que ha elaborado el proyecto se yea obligada a verificarlo junto con otras ;
de este modo ipodra estar seguro de que todas las ideas aprovechables han sido tenidas en
cuenta.
Preparaciem detallada del planteamiento 177
Las personas responsables del funcionamiento de las instalaciones tengan la satisfaccion

de que han sido consultadas y de que se han tenido en cuenta sus opiniones.
La persona que tiene que dar la aprobaciOn final sepa que sus subordinados ya estan to-
dos de acuerdo.
Estas ventajas son las que persigue el procedimiento de hacer firmar a la gente. Si adopta-
mos este procedimiento de un modo definitivo nos hard ganar tiempo y hard. que nos encontremos
directamente ante un plan oficial y reglamentario y no ante un conjunto de opiniones perso-
nales. La importancia de este ultimo punto se pone de manifiesto, por ejemplo, cuando los subor-
dinados encargados de llevar a cabo el planteamiento tienen que pedir a sus jefes inmediatos que
aprueben por escrito sus proposiciones.
12 PLANOS, MAQUETAS Y MODELOS
En este capftulo explicaremos detalladamente el modo de prever, visualizar y reproducir los

detalles del planteamiento.
Ante todo hay que decir que no existe una anica forma de representar un proyecto de plan-
teamiento ; lo que puede ser bueno en un caso, podra en cambio, ser excesivamente pesado o aca-
parar demasiado tiempo en otro. Esta es la razon por la que la PRPI utiliza tres importantes pro-
cedimientos de representacion e indica las circunstancias que inducen a usar cada uno de ellos.
VISUALIZACION
Hay tres procedimientos basicos para representar los planteamientos : 1, los planos ; 2, las
maquetas, y 3, los modelos. En los tres casos nos servird de ayuda el use de colorer y de con-
venciones simbOlicas.
LOS PLANOS
Los pianos constituyen el procedimiento Inas utilizado universalmente; incluso es el proce-
dimiento mas utilizado en aquellas empresas que estan perfectamente equipadas para fabricar ma-
quetas y modelos. En otras palabras : los planos siempre son Utiles, ayudan a los otros metodos
de visualizacion y nos remitimos a ellos cada vez que no podemos utilizar alguno de los otros dos
procedimientos.
Cada vez que nos marchamos de nuestra oficina de trabajo sin poder llevar con nosotros los
pianos del planteamiento nos vemos obligados a hacer algunos croquis en un papel para poder te-
ner siempre a mano un documento en el cual podamos escribir nuestras observaciones personales
o para poder explicar algunos aspectos del planteamiento a otras personas. Ademas, antes de
cambiar o disponer las maquetas o modelos, suele ser necesario dibujar un gran mimero de esbo-
zos de los distintos arreglos posibles.
AmpliaciOn propuesta
Extension actual
A = Acabados = Servicios ahexos.

M = Modelados
Ensanchadoras PLANTA
—
I
Lineas a trazos
r--
1 11
11 _
- t-
= 1. 0 '• piso
Transportador de Cinta —
1 II F
1 Cilindros de II I
1 — material blando--Thl II I
11
7 IL r_ L.—
1
—I
Cilindr. de mat. blando,„

ALZADO
0
co
co
• WO'
_
Ensanchadoras
b.
j aw. Fi //////////
Pianos, maquetas y modelos 181
Aunque ahora estamos refiriendonos a la fase III (el Planteamiento Detallado) hay que reco-
nocer que tambien en el Planteamiento General los pianos constituyen todavfa el metodo que mas
se usa para realizar y distribuir el planteamiento. De hecho, y ya que ahora nos dedicamos a estu-
diar sus detalles, nosotros hemos de tener siempre a nuestro alcance reproducciones o copias del
Plan General del Planteamiento.
Hablemos ahora de los pianos o esbozos preparatorios; se les llama preparatorios para di-
ferenciarlos de los pianos de las instalaciones o de las interpretaciones artisticas de los edificios.
En la fase preparatoria la mayor parte de los ingenieros de planteamiento experimentados ya no
tienen que estar pendientes de las tecnicas o del talento de los delineantes : se limitan a utilizar
papeles cuadriculados y graduados, con lo cual, a veces, ya no tienen ni que usar el decfmetro pues-
to que el simple computo de los cuadrados suele ser suficiente. El papel cuadriculado (1) es de
use muy comtin y no tiene que ser desconocido para ningtin especialista en planteamiento.
Existen varios tipos de papel cuadriculado: papel ordinario, papel de calcar, etc. Un hecho
particularmente interesante lo constituye el que tambien esten cuadriculadas unas hojas transpa-
rentes de plastic° ; ello permite efectuar los dibujos directamente a partir de los pianos de los edi-
ficios y de las instalaciones existentes.
Para la ejecucion de los pianos se recomienda utilizar un lapiz con varias minas de color (en
general cuatro). Si, por ejemplo, utilizamos un lapiz negro ordinario resultard que podremos dis-
poner de cinco colores.-. Con ello nos sera, pues, posible usar el sistema conventional del SLP a base
de sustituir el color marron por el negro. Tambien podemos servirnos de los simbolos del SLP,
lo cual es particularmente facil si utilizamos una regla de plastic° perforada en la cual hayamos
marcado estos simbolos ; ademas, pueden construirse otras reglas andlogas a base de grabar en
ellas el contorno de los equipos mas frecuentemente utilizados (como, por ejemplo, el mobiliario
de oficina). Estas reglas facilitaran la elaboration y la ulterior comprension del plano; sin embar-
go, no son tan utiles como las maquetas.
Los pianos de los detalles del planteamiento son muy simples. En la figura 12.1 podemos
ver dos ejemplos de pianos que, evidentemente, presentan ventajas respecto a las maquetas y a los
modelos. La figura 12.2 nos muestra un metodo bastante interesante de ganar tiempo.
LAS MAQUETAS (2)
La maqueta es el metodo de visualizaciOn mas flexible, mas utilizado y que se considera mejor
para los proyectos de planteamiento. La maqueta viene a ser un elemento dibujado o impreso que
representa un equipo de planteamiento. Las maquetas pueden ser mas o menos elaboradas (fi-
gura 12.3).
Cuando se dibuja una maqueta lo mejor es seguir las recomendaciones de la figura 12.4 e in-
troducir en ella los aspectos que indica la figura 12.5 (segun las necesidades). Las maquetas pueden
fabricarse con cualquier material, pero son particularmente recomendables el plastic° y el carton.
El carton tiene la ventaja de que puede ser trabajado facilmente y de que se presenta bajo una
En realidad se trata de lo que vulgarmente Ilamamos «papel milimetrado».

El termino «rnaqueta» se refiere a una reproducciOn en dos dimensiones; utilizamos este termino
para diferenciar las «maquetas» de los modelos tridimensionales.
Fig. 12.1. — Los pianos como mdtodos de visualizacidn del planteamiento. El piano (a) corresponde al planteamiento de una fabrica ya
existente, y a su derecha hemos puesto el piano de la ampliaciOn propuesta para ella; los diferentes sectores quedan indicados me-
diante Tetras y superficies rayadas. La ilustraciOn (b) nos muestra un elemento de un planteamiento detallado a base de un piano en
planta y un piano en alzado de los cilindros situados en el primer piso y de las maquinas ensanchadoras instaiadas en la planta baja.
Esta representaciOn en planta y alzado muestra la alineaciOn y la orientation de los equipos y su reiaciOn con los aparatos de manuten-
chin por los que son aiimentados.
Primer piso
• • • •
• • •
1
•
Segundo piso
• • •
• •
Planta baja
J
• • •
• •
Muelle de carga I.
ANWMON•11•1111 ■1•1W1 ■1111
• • I • r
I
N
,Usi..1.1.2„.„— Si de salida ya disponemos de una serie de pianos de los diferentes pisos de los locales o de los sectores de actividad
ganaremos mucho tiempo; estos pianos seran especialmente idles con vistas a efectuar los esbozos aproximados de las instalaciones
fijas, los recorridos, los sistemas de manutenciOn, los sitios de Paso y los equipos basicos. Haremos imprimir copias de as secciones
del edificio en papeles de calcar (transparentes) y, a la hora de trabajar con ellas, fijaremos cads una de las copias encima de una
red cuadriculada (para facilidad de dibujo).
FRESADORA FRESADORA n. 3
FRESADORA
\.,/ Hz 1-12 CINN
.
0/
obrero
\
..V
Maqueta .maquina + area trabajo" Maqueta .dibujo•
Maqueta «periferia•
Fig. 12.3. — Ejemplos de diversos tipos de maquetas para la Preparation Detallada de los planteamientos.
LINEA GRUESA Stnite5 triiigaLila.5 y eice,ipos a partir del_

suet," haste( .tuna aleartz de- 2,10 dri
LINEA FINA
Detalles y est-nectar-as sub6zrr-areeczs
LINEA GRUESA INTERRUMPIDA

Tra.yectot.ias parer partes rreciretr, s de mei-
9,Lareas y equipos.
LINEA PUNTO-RAYA lefrzerztos scespefrzoies o etze,errezdas- coma.

airteentas, Asas, alinz¢ritaeierees.
LINEA FINA PUNTO-RAYA *es Centre:des de st:natrkz
Fig. 12.4. — Tipos de trazos recomendados para las maquetas (standards ASME).
Tipo de maquina o equipo Ancho, profundidad, altura
Nombre del fabricante M = Posicion del motor
Marca, modelo, dimensiones o capacidad C = PosiciOn de la mesa de control

o de regulaciOn
N.° identificaci6n en la empresa A o E = Conexiones aire o electricidad
Posicion normal del obrero (mediante Punto mas alto

flecha)
Fig. 12.5. — Datos que hay que poner en las maquetas. Los tres primeros son obligatorios. Los otros son facultativos y solo se pon-
∎ 41/ dran cuando el caso en cuestiOn asi lo exija.
gran variedad de colores. Si por ejemplo, estamos obligados a dibujar el piano del planteamien-
to final (lo cual ocurrird si la hoja-base —y con ello adelantamos ideas— no puede ser enviada
a una maquina de imprimir) puede suceder que sea mas rapid° dibujar simplemente las maTquinas
y los equipos en un carton y cortarlas para utilizarlas como maquetas. Este caso suele presentarse
muy a menudo en empresas que no se ocupan de problemas de planteamiento mas que ocasional-
mente y que, por consiguiente, no se preocupan de tener medios rapidos de reproducci6n de los
pianos correspondientes. Este caso es tambien el que corresponde a empresas que fabrican produc-
tos que no requieren una tecnica avanzada ; en estas empresas no hay ni delineantes ni medios de
reproduccion.
Al construir maquetas de carton lo mejor es utilizar cartones de colores y, a ser posible, li-
geramente cuadriculados. La cuadricula hate ganar tiempo en la preparation y los colores faci-
litan la comprension, permiten distinguir mejor los equipos y atraen la mirada. Lo mas recomen-
dable es adoptar un carton de 500 grim' o mas grueso. Por lo que respecta a la escritura debemos
decir que, aunque el lapiz sea mas rapid°, las inscripciones es mejor efectuarlas con tinta china.
Para que la maqueta se coTi§erve limpia podemos recurrir a la vaporizaciOn de laca clara o de fi-
jadores.
Para la construction de maquetas tambien podemos servirnos de hojas de plastico, ya que son
las que probablemente presentan mas ventajas practicas que cualquier otro modo de materializa-
cion visual ; se pueden fijar con cinta adhesiva, con lo cual se evita la utilizaciOn de corchetes y
grapas (que son los modos de fijaciOn usuales para el carton). Utilizando a la vez maquetas de plas-
tic°, una hoja soporte de plastic° cuadriculado y cinta adhesiva obtendremos un piano del plantea-
miento translticido y plegable que se puede hacer pasar a una maquina de imprimir que puede
darnos tantas copias como deseemos. De hecho es la combination de los materiales utilizados y de
los medios de reproducci6n que se poseen lo que, en una empresa determinada, da preferencia
a un metodo de visualization frente a los demas.
Pueden utilizarse muchos tipos de materiales plasticos.
Para las maquetas :
Poliester o acetato.
Superficie mate o pulimentada.
Lineas negras o marrones, o fondo grabado con lineas blancas.
Incoloro o colores transparentes.
Para la hoja cuadriculada
Poliester o acetato.
Superficie mate o pulimentada.
Cuadriculaje sobre la hoja o cuadriculaje sobre la hoja que se ha separado debajo.
Lineas cuadriculadas susceptibles o no de ser reproducidas.
Para los medios de fijacion
Plastic° adhesivo integrado a las maquetas.
Cinta plastica adhesiva sobre las dos caras.
Elementos magneticos con una plancha de soporte metalico.
Cola liquida.
Todos estos medios tienen sus ventajas y sus inconvenientes ; hay tambien otros medios, al-
gunos de los cuales tienen defensores acerrimos. En realidad, el hecho de que se prefiera un medio
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Fig. 12.6. — Maquetas y hojas cuadriculadas de material plastic°. En la figura vemos el modo de situar una maqueta sobre una hoja
de plastic° cuadriculada. Se utilizan cintas de coiores y maquetas fijadas mediante cinta adhesiva para representar los detalles del
planteamiento.
u otro depende del problema que se tiene que resolver y de los medios de reproduccion de que se dis-
pone. Un sistema que generalmente suele ser satisfactorio es el utilizado en la figura 12.6.
Todos los materiales necesarios para utilizar los procedimientos de preparacion del plantea-
miento pueden encontrarse en el mercado. Ahora bien : ,hay que comprar las maquetas hechas
o debemos hacernoslas nosotros mismos? Por lo que respecta a este punto diremos que, de una
forma general, el fabricante de maquetas nos permite efectivamente economizar tiempo y dinero
(sobre todo al principio) y que, a igualdad de precio, sus maquetas son mejores ; sus plasticos ad-
hesivos se encuentran integrados a las maquetas y estan protegidos ; por lo tanto podremos repre-
sentar productos mediante colorer, etc. El trabajar con el fabricante tiene la ventaja de obligarnos
a poner en orden los ficheros y las especificaciones de las maquetas ; pero, en cambio, el estar li-
gado a un proveedor tiene sus limitaciones, pues ciertos trabajos urgentes no pueden estar some-
tidos a normas muy estrictas y deben poder teller una cierta flexibilidad en los dibujos y en las
maquetas en caso de ser necesario (por ejemplo : cuando necesitamos una representaci6n rapida
tras haber habido un incendio). Por consiguiente, pues, el ingeniero de planteamiento debe po-
der establecer sus propias maquetas cuando quiera y de una forma tal que sus realizaciones pue-
dan acomodarse a lo que se le procura desde el exterior.
— Utilization de pianos o de reproducciones de maquetas en dos dimensiones (en la pared) en concordancia con los modelos
det rrnimensiones, en is preparaciOn detallada del planteamiento. La principal ventaja de los modelos consiste en permitir hacer corn-
prender claramente lo que el ingeniero ha previsto. En la figura vemos c6mo date esta revisando el planteamiento con el personal de
ejecuci6n. Esta combinacign de dibujos, reproducciones de maquetas y modelos asegura el maxim° de claridad y facilita el registro
y la comunicaciOn de los proyectos.
Cuando se utilizan maquetas de plastic°, las areas de paso, los detalles de los edificios y otros
elementos que frecuentemente hay que representar, se materializaran mediante bandas de plastic°
comercial. Lo mismo se hard. para las llegadas de servicios y otros elementos fijos. Sin embargo,
para estas tiltimas es preferible representar las lineas de servicios, si son largas, sobre una hoja
transparente suplementaria para evitar confusiones y no armarnos lios al desplazar las maquetas.
LOS MODELOS TRIDIMENSIONALES

Los modelos tridimensionales dan una vision muy Clara de un proyecto de planteamiento,
ya que con ellos la visualization del espacio esta asegurada. Se trata de reproducciones mas o me-
nos exactas de cada equipo, persona o producto. En general. suelen ser suficientes para una buena
vision del proyecto, aunque con ello no siempre se logre una identificaci6n precisa. Permiten una
comprensi6n rapida del proyecto de planteamiento (sobre todo para las personas no tecnicas que
tendran que aprobarlo) en vistas a instalarlo y a ponerlo en marcha.
Los modelos tienen ademas otras ventajas permiten explicar mejor el planteamiento a los
proveedores exteriores implicados en la construction o en la instalaciOn y constituyen un con-
junto ideal para llamar la atencion y presentar el proyecto a la Direction General o al personal
de ejecucion. Como medio de instruction y de orientation los modelos son perfectos, pues ciertas
personas son incapaces de comprender los proyectos presentados en dos dimensiones. Ademas, al
poder desplazar los modelos, el personal de ejecucion puede participar mas activamente en la
preparaciOn del planteamiento y renunciar a ideas insuficientemente maduras. Como consecuencia
de ello resulta que los •modelos en relieve son, a menudo, particularmente utiles en las zonas ane-
xas, mientras que en el planteamiento de la fabrication lo son menos. En resumen : son mas
bien estos aspectos secundarios los que justifican el use de los modelos de tres dimensiones
(mas que su contribution al planning mismo del planteamiento).
Como es de esperar, la mayor ventaja de los modelos aparece en el control, en la aprobaci6n
y en la explication a los demas, que son las sucesivas etapas seguidas por el ingeniero de plantea-
miento ; este comienza por materializar sus ideas, o las que ha recogido, en esbozos, despues ela-
bora las solutions posibles con ayuda de maquetas y, cuando al fin ha llegado a obtener el plan.
teamiento mas satisfactorio, prepara su modelo para enseharlo a los demas. Dispondra el modelo
en funciOn de las sugerencias que le pareceran mas pertinentes. A continuation revisara sus ma-
quetas y las preparard para hacerlas reproducir. Es a partir de las copias que el ingeniero preparara
las instrucciones para las instalaciones, mientras que, con ayuda del modelo, informara al personal
de ejecucion (tal como muestra la figura 12.7).
Hemos visto, pues, la forma de servirnos de los modelos.
La preparacion del planteamiento —contrariamente a lo que sucede con el control, la apro-
baciOn o la information— no suele efectuarse mediante modelos ; los modelos los hacemos ser-
vir para completar las maquetas y los pianos, pero no para reemplazarlos. En la practica, el
ingeniero de planteamiento que utiliza modelos al principio de su procedimiento constatara que le
es dificil maniobrar. Ademas los modelos son caros, ocupan mucho sitio, se rompen facilmente,
presentan problemas de forma y de limpieza y, sin un equipo fotografico especial, es dificil repro-
ducirlos clara y rapidamente.
Por regla general los modelos constituyen un •efinamiento que no queda justificado mas que
en la mitad de los caros de preparaciOn de planteamientos. Desde el punto de vista econ6mico
su utilization queda limitada a instalaciones que implican inversiones elevadas, a problemas corn-
plejos en el plano vertical, a procesos de fabricaciOn no habituales o, tambien, cuando el precio
del metro cuadrado del terreno es muy elevado. No obstante, cuando aparece un problema complejo
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Limite del terreno de la empresa
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Fig. 12.8.— Sistema de tableros representando el conjunto de terrenos poseidos por la empresa. El conjunto ha sido dividido en sec-
tores adecuados. En el grabado podemos ver c6mo cada sector ha sido posteriormente representado a una escala mayor en un gran
tablero para la preparacign del planteamiento. En nuestra figura, el tablero B-3 de la mesa da los detalles de una serie de maguinas
y almacenes; el rectangulo B-3 de la pared indica la situation del tablero dentro del marco de la empresa.
en el piano vertical (caso de industrias quimicas o de fabricas equipadas con transportadores aereos
de itinerario sinuoso) puede ser rentable hacer preparar el planteamiento en tres dimensiones, des-
pues de fabricar los modelos. En particular cuando los problemas de ingenieria son tratados fuera
del emplazamiento efectivo es mas comodo establecer un modelo y llevarlo sobre el mismo terreno
con todos los detalles (canalizaciones inclusive) que hacer lo mismo con dibujos ; el modelo lo
completaremos, despues, sobre el propio terreno.
GUIA PARA PROCEDER A UNA ELECCION ENTRE PLANOS,

MAQUETAS Y MODELOS
Cuando se tiene papel y lapiz y el tiempb disponible no permite la cons-

trucciOn de maquetas y modelos.
Cuando no se tiene ninguna experiencia en el use de maquetas y modelos
y el proyecto tampoco precisa que Ia adquiramos.
PLANOS
Para esbozar una idea de disposiciOn antes de pasar a la construcci6n de

maquetas y modelos.
Cuando se quiere hacer una reproducciOn para una persona y nos encontra-
mos bastante lejos de su despacho.
Cuando ha Ilegado el momento de perfeccionar la maqueta o el modelo y
tenemos que registrar sugerencias y nuevas ideas sobre una copia del pro-
yecto.
Cuando se preparan los detalles del planteamiento para un sector importante

o cuando intuimos que el proyecto de planteamiento tendra que ser modi-
ficado.
MAOU ETAS
Cuando tenemos a nuestra disposiciOn los materiales necesarios para cons-

truir las maquetas y, en cambio, no disponemos de material de dibujo.
Cuando ya se tiene experiencia en la utilizaciOn de maquetas.
Cuando el proyecto permite muchas soluciones y antes de preparar los mo-
delos de tres dimensiones.
Cuando las maquinas de reproducciOn pueden estar inmediatamente dispo-
nibles.
Cuando el planteamiento supone interferencias complejas y equipos verti-

cales orientados en diagonal, se trata verdaderamente de un problema de
tres dimensiones.
Cuando el planteamiento comprende nuevos procesos, metodos o productos,
o cuando es totalmente diferente al habitual de Ia empresa.
cn Cuando entran en juego inversiones importantes o cuando se prepara un
0 planteamiento de larga duraciOn para el cual una planificaciOn de los deta-
Iles constituira una buena medida de seguridad (sobre todo si el precio del
Lu metro cuadrado es elevado).
o
o Cuando los preparadores del planteamiento y el personal de taller y servi-
cios tengan poca experiencia o habilidad en implantar planteamientos, y el
examen y la aprobaciOn por parte de otras personas adquiere particular im-
portancia.
Cuando el planteamiento pondra en juego un gran n6mero de organismos
exteriores durante la construcci6n o la instalaciOn, exigira muchos esfuer-
zos por parte de los principales responsables y ofrecera muchos problemas
de informaci6n.
Fig. 12.9.— Eleccion de los materiales para la preparaciOn detallada del planteamiento.
A pesar de todo se recomienda la utilizacion parcial de modelos standards ; es cOmodo, por

ejemplo, disponer de algtin que otro modelo de un obrero, de un container o de algunos equipos
tfpicos, sobre los dibujos o sobre la maqueta, para tener siempre presentes las dimensiones. Diga-
mos finalmente que, cuando el planteamiento implica productos, equipos o materiales nuevos, los
modelos nos ayudaran a retener las verdaderas dimensiones en la memoria.
TRABAJOS PRACTICOS
Los ingenieros saben perfectamente que la facilidad de acceso y de utilizacion en los utiles de
trabajo es tan importante para un obrero como el conocimiento que tiene de su utilizaciOn. Lo
mismo sucede para el que prepara el planteamiento : la organizacion de sus materiales de trabajo
presenta una gran importancia. Por lo tanto recomendamos:
Un sistema de tableros parciales para el detalle de los planteamientos, formando parte
integrante del plan general de planteamiento y de los locales (tal como muestra la fi-
gura 12.8).
Un sistema de registro, de fabricaciOn y de archivo de maquetas y modelos.
Un sistema de archivo de los pianos de planteamiento permitiendo una utilizacion rapida.
Un sistema de identificaciOn de cada piano.
Un registro escrito de los sfinbolos y de las normal empleados en el planteamiento.
Una forma cOmoda de incluir en cada planteamiento el simbolo de la direccion Norte, la
escala utilizada y la identificacion de la fabrica o del edificio.
Un modo de identificar el proyecto, la fecha y el nombre del que ha preparado cada copia.
Un procedimiento preciso para la obtenciOn de las aprobaciones de los diferentes proyec-
tos de planteamiento.
CONCLUSION
La figura 12.9 nos da una gufa que resume las condiciones de utilizaciones de los pianos, ma-
quetas y modelos. No hemos indicado los costes de cada una de estas diferentes tecnicas (ya lo
hemos hecho adrede) porque varfan drasticamente segtin las condiciones de compra de los mate-
riales necesarios para su construcci6n. En este sentido aconsejamos que las_ personas encargadas
de los proyectos se informen acerca de los precios corrientes de los proveedores. Finalmente la
figura 12.10 resume el procedimiento que permite visualizar los detalles del SLP.
PROCEDIMIENTO PARA VISUALIZAR LOS DETALLES DEL PLANTEAMIENTO
Preparar un Diagrama Relacional de Espacios para los detalles del sector, si-
guiendo el procedimiento del SLP.
Esbozar sobre papel cuadriculado la disposiciOn lOgica de los equipos, tenien-
do en cuenta los diversos Factores de Influencia y sus limitaciones practicas.
Preparar as maquetas y hacer un planteamiento en forma de maquetas para
todas las disposiciones en las que valga la pena hacerlo.
Conservar un modelo tridimensional de un trabajador o de un equipo ligero tipi-
co y disponer de modelos de nuevos equipos o productos. Situarlos, despues,
sobre la maqueta y desplazarlos convenientemente para tener bien presente
las dimensiones relativas.
Cuando el planteamiento ya este listo para el examen y la aprobaciOn, ponerlo
en forma de modelos tridimensionales para todos los sectores que justifiquen
el tiempo y los gastos suplementarios que ello supone.
Tras los exarnenes y la aprobaci6n, poner a punto la maqueta del planteamiento
antes de mandar hacer copias.
Utilizar, entonces, el modelo de tres dimensiones para explicar, orientar, ins-
truir y promover el planteamiento; utilizar as maquetas para los dibujos de
instalaciones y caracteristicas de los servicios anexos, detalles mecanicos o
de arquitectura, etc.
Fig. 12.10.— Metodo SLP para visualizar los detalles de los proyectos de planteamiento.
INTRODUCCION A LA CUARTA PARTE
En la Primera Parte hemos tratado de los fundamentos del SLP, de sus diferentes fases, de sus
elementos-clave y de todos sus procedimientos.
En la Segunda Parte hemos analizado el mecanismo y hemos descrito detalladamente como
se aplica el procedimiento a cada etapa de la Preparation General del Planteamiento. En ella he-
mos tratado tambien de las normas sencillas a adoptar y hemos indicado el modo de utilizarlas.
La Tercera Parte ha sido consagrada a los detalles del Planteamiento ; del mismo modo que la
Segunda Parte trataba de la Fase II, la Tercera Parte trataba de la Fase III.
La Cuarta Parte comprende tres capitulos, que han sido consagrados a las Fases I y IV y a la
manera segun la cual deben organizarse los proyectos.
Recordemos que la Fase I (Election del Emplazamiento) constittna la primera etapa, pero que
habfamos decidido retrasar su estudio. Esta decisi6n provenia del hecho de que la elecciOn del em-
plazamiento no siempre era de la incumbencia del preparador del planteamiento y de que nosotros
podriamos comprender mejor la importancia de este hecho despues de haber estudiado las dos Fa-
ses siguientes.
Esto no hace variar en nada la Fase I; cada proyecto de planteamiento comprende cuatro fa-
ses sea cual sea la persona responsable de la ejecuciOn de cada una de ellas. Lo mismo sucede
para el simple reajuste de un pequeho Servicio, aunque se trate de un proyecto insignificante frente
al caso en el que toda la empresa debe ser replanteada. En los reajustes poco importantes es nece-
sario saber, ante todo, si el sector en cuestion variard de emplazamiento o, en caso contrario, don-
de sera situado. Esto es lo que constituye la Fase I («Emplazamiento»); despues el sector pasard
a ser planteado de una forma general (Fase II); despues se procedera a un planteamiento deta-
llado (Fase III) y, finalmente, sera instalado (Fase IV).
De hecho, si queremos evitar errores, la clasificacion de las Fases debe hacerse partiendo del
sector a plantear. De este modo, si consideramos un edificio del lugar, el replanteamiento de un
Servicio instalado en este edificio aparece como una face III o III A ; sin embargo, si el Servi-
cio ha sido trasladado al interior del edificio, se tratard de la Fase I para el Servicio, pero tam-
bien de un reajuste de la Fase II del Plan de Planteamiento General desde el punto de vista del
conjunto del edificio.
CUARTA PARTE
13 EMPLAZAMIENTO
Este capftulo describe las tecnicas seguidas en la Fase I del SLP para proceder a la Determi-
nacion del Emplazamiento del sector a plantear. De hecho, este capftulo se sale del clasico pro-
blema de la eleccion del planteamiento, en el sentido en que generalmente lo interpretamos.
SU SIGNIFICADO
El termino «emplazamiento» significa lugar en el que esta situado el objeto. En sentido es-
tricto la Preparacion Detallada del Planteamiento implica el emplazamiento de cada tipo de ma-
quina y de equipo. Si el hecho de replantear una sola maquina constituye nuestro unico proyecto,
las fases a seguir reran :
Determinar el emplazamiento en el que debe ser planteada la maquina.
Situarla de manera que tanto el flujo como sus relaciones con los Servicios auxiliares sean
Optimos.
Alinearla y orientarla en relaciOn con las caracteristicas de los equipos adyacentes a ella.
Prever y llevar a cabo la instalacion.
En un sentido mas amplio, el emplazamiento puede dar lugar a un problema de Indole
internacional de eleccion de terrenos en el extranjero. Pero, en general, el problema no es ni tan
simple, ni tan complejo. Lo bias corriente es que se trate de elegir el emplazamiento de un depar-
tamento en expansion dentro de un edificio dado (o dentro de un conjunto de edificios) o de esco-
ger un emplazamiento dentro de un edificio o en un lugar pr6ximo a el.
Los problemas de emplazamiento a resolver comprenden cuestiones como las siguientes : i,De-
bemos construir un nuevo edificio o continuar como hasta ahora? i,Podemos utilizar el almacen
de productos acabados para nuestra ampliacion (a base, incluso, de alquilar otro) o nos vemos
obligados a expansionarnos hacia el sur y replantear el conjunto de la empresa? ,Derribamos los

tabiques de las oficinas del segundo piso o dejamos las oficinas separadas? Son preguntas como
estas las que tenemos que respondernos antes de estudiar a fondo la preparaciOn del plantea-
miento.
BUSCAR EL EMPLAZAMIENTO
Una de las primeras cosas que hay que hacer, cuando se busca un nuevo emplazamiento en
un sitio diferente, es indicar claramente las responsabilidades. En las pequefias empresas ello im-
plica frecuentemente la creacion de un comite o de un equipo, que debe ser presidido por un
representante de la Direccion General. Incluso en las grandes empresas, en las que existe un equi-
po de especialistas que puede ofrecer una muy variada gama de tecnicas de analisis, sera conve-
niente, para la btisqueda del emplazamiento, contar con un mando del Servicio de Produccion
correspondiente a la Division directamente alterada. Sin embargo, la elecciOn de un nuevo empla-
zamiento para la Empresa, o para uno de sus ramales en expansion, es un problema que interesa
practicamente a toda la DirecciOn General o a sus representantes. En las empresas de Estableci-
mientos multiples todo esto es valid° para la DirecciOn del Establecimiento en cuestiOn.
Para la eleecion del emplazamiento en un nuevo sitio hay que seguir el orden siguiente:
I. Elegir la region.
Elegir la localidad dentro de la regi6n.
Elegir el sitio dentro de la localidad.
No obstante, cuando las condiciones exigidas por el emplazamiento son dificiles de reunir,
sera necesario combinar las etapas 3 y 2.
PREPARACION DE LA ELECCION
En todos los casos los problemas de emplazamiento dependen esencialmente de tres ele-
mentos.
De lo que se quiere.
De lo que esta disponible.
De lo mas conveniente.
(Lo que se quiere» corresponde a lo que frecuentemente llamamos necesidades o especifica-
ciones del emplazamiento, que, en general, comprenden lo siguiente:
Superficie y dimensiones requeridas.
Condiciones y caracterfsticas de la superficie necesaria :

formas, orientacion,
topograffa y evacuacion de aguas,
naturaleza del suelo,
vientos dominantes,
mejoras o preparaciOn del terreno,
modificaciones de las lineas telefonicas y electricas y de las diversas canalizaciones,
inundaciones posibles,
vfas de acceso.
Costes Coste anual de explotacien previsto (en rnillones de pesetas)
Costes
Emplazamiento Costes Costes Impuestos Combustibles
Mano de obra Transporte y tarifas y suministros
1 2 4 5 6 8
P P P P
I
Tr
i
A. 2 315 000
F 1 625 000 545 000 105 000 40 000

ii
hil, Al
V 2 820 000
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2 085 000 500 000 185 000 50 000 "•-.'N
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Tipo de m ano de o bra
co lect iv i da dloc a l
Escu e las tecn icas

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man o de o bra
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Act iv i dades
Pro x im i dad
a l a ire li bre
Prox im i da d
Tra n sporter
Emp lazam ie nto
s in dica les
ex is tente
mer ca do s
su m in istros
Hosp ita les
Ae rop u erto
pu blicos
fabr ica
fu turos
Ac t itu d
-Si
6
0
F E E I E E A E 0 E I E I U I
D A I 0 0 U E E- I I I I E I I
A E I- E I I E I I I E I A 0 0
C E- A I E 0 E E I- U I- A E A A
Fig. 13.1. — Eleccion de una local'dad para una nueva fabrica. Los costes han sido establecidos para cads fuente de gastos. Se comparan numerica y graficamente pars cuatro emplazamientos posibles.
Otros factores mas dificiles de valorar han sido comparados debajo, utilizando el mismo sistema de acotaciOn mediante letras ya utilizado en este libro.
3. Relaciones con las fuentes de aprovisionamiento y los destinatarios :

materias primas,
proveedores,
clientes o mercados,
transportes (ferrocarril, carretera, mar y aire),
facilidad de desplazamientos en mision.
4. Contactos:
con la mano de obra (tipo, disponibilidad, exigencias, historia de la mano de obra local),
con los Servicios de suministros (electricidad, agua, gas, carbon, albaiiileria servicio de
,
basureros),
con los Servicios locales (transportes, transmisiones, bancos, comerciantes, profesiones li-
berales, policia, bomberos, servicios de recuperacion),
con el Gobierno (impuestos, zonas especiales, facilidades, restricciones, convenciones).
5. Alrededores y vecindad:
en general (clima, actitud de las autoridades regionales y locales, vecindad, standing),
alojamientos, hospitales, salud y organizaciones sociales,
escuelas e instituciones de formacion, distracciones, actividades culturales,
urbanismo, carreteras,
actitud de las otras empresas.
6. Inversiones :
terrenos,
mejoras del emplazamiento,
edificios, construcciOn, alquileres.
7. Posibilidad de beneficios :
costes de explotacion :
economias y beneficios.
Con estas necesidades que hemos enumerado, y que generalmente forman una lista mucho
mas larga, podemos pasar a buscar lo que esta disponible (para mas detalles remitirse al vol. 115
de mayo de 1957 de «Factory Management and Maintenance»). Como ya hemos indicado, a me-
dida que vamos avanzando los datos a tener en cuenta van siendo cada vez mas precisos. En todos
los casos es necesario comparar las necesidades con los emplazamientos disponibles y decidirse
en favor del mas conveniente.
La seleccion final es una cuesti6n de compromiso y de opciones ; es lOgico ; lo raro sera en-
contrar un emplazamiento perfecto que permitiese un planteamiento perfecto a un precio perfecto.
Las investigaciones preliminares destinadas a reducir el ntimero de soluciones posibles se ha-
cen estudiando los mapas y los atlas, cosa que permite eliminar los sectores geograficos que
no responden a las condiciones demograficas requeridas o que no poseen las vias de acceso
convenientes.
Para la btisqueda de una localidad sugerimos it a consultar varias fuentes de informaci6n: co-
misiones regionales, Camara de Comercio, Servicios publicos diversos, etc., a quienes les satisfa-
rd darnos la maxima informacion posible. Los Consejos especializados en instalaciones de fa-
bricas, las zonas industriales organizadas y los vendedores de bienes especializados dentro de las
A
14 camiones
4j3/
15-16 camiones
C
17-18 camiones
19-20 camiones
0 4 8 12 16
W4=1=1=1=1=11
Escala en km
Fig. 13.2. — Detalles del emplazamiento y del coste de los transportes. Antes de construir un nuevo almacen, una Sociedad de distri-
bucion estudia la relaciOn entre el numero de camiones necesarios y el emplazamiento elegido. La figura muestra que un emplazamiento
en Is zona A, cerca del centro de la ciudad, necesita 14 camiones. En la zona B se necesitaran 20 camiones, es decir, seis mas, lo
que implica un gasto de 40 000 ptas. mas por ano. Vease comp los !knifes de las zonas siguen las diferentes rutas, marcadas mediante
lineas a trazos. Comparando las diferencias entre los costes de los transportes y los de los terrenos es posible determinar los sectores
de optimizaciOn de los costes de terrenos mas transportes.
El tiempo total de transporte por camiones por dia se calcula del siguiente modo: el almacen recibe cargamentos de camiones proce-
dentes de un cierto numero de estaciones de carga y los distribuye a los diferentes centros de yenta diseminados dentro del sector.
El tiempo jornalero hacia , los puntos de aprovisionamiento o hacia los puntos de vents es:
+2D)
N (1- en donde T es el tiempo jornalero de utilizaciOn, en horas,
V
el numero de trayectos por dia,
L el tiempo de carga y de descarga por trayecto, en horas,
la distancia entre el almacen y el centro de aprovisionamiento o de yenta, en kilOmetros,
la velocidad media total (en kilOmetros por hora).
El tiempo total de utilizacion por dia sirve pars decidir el numero de camiones necesarios; es la suma del tiempo total en las dos
direcciones entre el almacen y las estaciones o puntos de yenta. Este razonamiento es simplificado, ya que, en realidad, en la mayoria
de los casos es necesario considerar tambien las condiciones siguientes:
los camiones que tengan una carga parcial pars un destino (es decir, que lo que tengan que descargar en un determinado lugar tan
solo sea una parte de la carga total) podran tener mas de un destino.
los camiones pueden dirigirse a un centro de vents y, al volver, coger una nueva carga en una estacion antes de regresar al almacen.
empresas pueden, tambien, ayudarnos a detectar los terrenos disponibles e indicarnos sus carac-
teristicas.
Una operaciOn que frecuentemente queda justificada consiste en establecer calculos econOmicos
previos de explotaciOn para fabricas ficticias instaladas en los diferentes emplazamientos posibles.
Tambien se puede establecer el coste de la unidad de producto vendida al cliente medio por em-
plazamiento posible. Inversamente, al existir ciertos datos imposibles de valorar, es mejor corn-
parar no solo los costes sino tambien las restricciones a las que nos vemos sometidos, una
comparaciOn de este tipo toma la forma de un analisis de costes y de una estimation de las opcio-
nes posibles. La figura 13.1 muestra el estudio de la erection de un emplazamiento.
LA ELECCION DEL SITIO
En una localidad dada, la ele,cciOn del sitio depende de la comparacion de lo «deseable» con
lo «disponible». Pero esta vez el analisis es mas detallado y ciertos aspectos tienen que precisar-
se : el factor «transporte» •=sef-transforma en «transporte por camiones», por ejemplo ; otros factores,
como la actitud de los vecinos y el clima, no juegan, en cambio, papel alguno.
La figura 13.2 muestra los resultados de un estudio del coste de los transportes anicamente
en la medida en que este afecta al emplazamiento ; investigaciones como esta se hacen para todos
los elementos de gasto. Se pueden utilizar las hojas de comparacion de costes descritas en el capf-
tulo 10. Tambien el metodo del Analisis de los Factores, utilizado en la valoraciOn de las solu-
ciones, puede servir muy bien aqui para ayudarnos a elegir un emplazamiento. De hecho, las
tecnicas correspondientes al capitulo 10 pueden aplicarse, con casi tanta precision como entonces,
a la valoracion de los emplazamientos ; la combination de las comparaciones de los costes con el
analisis de los elementos imposibles de valorar constituye, en este caso, la tecnica mas eficaz.
ERRORES QUE NO DEBEN COMETERSE
El aspecto que nos dard mas quebraderos de cabeza en el analisis del emplazamiento reside,
quizas, en el hecho de que no tenemos suficientemente definido lo que buscamos. Pero existen mu-
chos otros errores que una Direction, por astuta que sea, puede cometer inadvertidamente. He aqui
una lista de los errores mas frecuentes extraidos de la Pacific Factory (abril, 1954) y de la Duns
Review and Modern Industry (abril, 1955 y marzo, 1959); podemos utilizar esta lista como me-
mento para evitar errores.
Insuficiencia en la investigation y en la consideraciOn de las necesidades.
Excesiva atencion a los previos de los terrenos.
Subestimaci6n del coste de desplazamiento.
Election excesivamente rapida en razOn de las ventajas ofrecidas por la colectividad
local.
Election mas bien guiada por prejuicios o preferencias de los dirigentes que por datos ob-
jetivos.
Resistencia de los dirigentes a abandonar el lugar en el que vixen para trasladarse a un
nuevo emplazamiento.
Sectores geograficos ya superindustrializados o en fase de superindustrializacion.
EstimaciOn de la mano de obra en terminos de gastos en salarios, despreciando, en cam-
bio, los de productividad, de standars o de sindicatos.
Nivel cultural y escolar de la localidad lo suficientemente bajo como para que la elite de
la Empresa prefiera trabajar en otra parte.
Emplazamiento 201
Desplazamiento basado en beneficios inmediatos o a corto plazo sin tener en cuenta la

prevision a largo plazo.
Falta de coordinacion o de control del trabajo de selecciOn del emplazamiento en parti-
cular, por falta de representatividad. en el grupo de estudio, de los diversos elementos de
la Empresa.
Olvidarse de reconocer o no querer reconocer los cambios en los mercados, en los meto-
dos de transporte, en las materias primas y en otros elementos importantes de reduccion
de costes.
EL RATIO TERRENO EDIFICIOS

-
Un error tipico (omitido en la lista anterior) consiste en escoger un emplazamiento demasia-

do pequefio. Esto es valid° tanto si se trata de un period() de expansi6n corno de un period() de re-
cesi6n. Quiza la razor, de ello este en el hecho de que los mandos, que sienten la necesidad de
nuevas instalaciones, no quieran malhumorar a sus directores con peticiones excesivamente impor-
tantes. Pudiera ser que fuera esto, ya que la alta DirecciOn, en lo que a ella se refiere, suele preo-
cuparse mucho de los problemas corrientes y, en cambio, no suele lanzarse, como deberia hacer,
a una prevision a largo plazo. De todas maneras no hay que. elegir un emplazamiento demasiado pe-
quell° cuando se quiere edificar de nuevo.
Si no hay ninguna posibilidad de expansiOn en nuestra nueva instalacion habra que limitar la
creacion de futuros productos, procesos y Servicios auxiliares (y, por consiguiente, las posibilida-
des de hacer frente a la demanda) o bien tendremos que modificar ligeramente el planteamiento.
Si no hay margen de espacio disponible no podremos establecer muchas soluciones para el plantea-
miento ni aumentar nuestros stocks en los periodos en que tendremos necesidad de ello. Si no hay
suficiente espacio para el estacionamiento de vehiculos limitaremos nuestro mercado de la mano
de obra. En la practica, en la mayor parte de los casos, el coste del terreno es pequefio compara-
do con la inversion total. Por consiguiente, pues, la existencia de superficies insuficientes, una vez
que nos hemos decidido en pro de un emplazamiento, impediran la explotacion y podran eventual-
mente obligarnos a abandonar muy pronto las inversiones hechas por la empresa.
Practicamente la mayor parte de este margen de terrenos suplementarios debe ser consi-
derada como una medida de seguridad para los casos en que llegara a ser necesario ampliar, o bien
cuando los vecinos se pongan a construir. Lo que antes era «prado» o bosque inhabitado puede,
en un tiempo extraordinariamente corto, transformarse en un conjunto de viviendas, con lo cual
la empresa, instalada ya en aquel sitio desde un principio, queda transformada rapidamente en un
elemento indeseable o, como minim°, molesto para la comunidad.
Por otro lado, a menudo deseamos tener acceso al terreno por dos, tres o, incluso, todos los
lados a la vez; deseamos mucho espacio para vias ferroviarias futuras, para parkings o incluso, a
veces, para un pequefio aer6dromo. Con el progreso de la mecanizacion se deseard, con frecuen-
cia, ampliar los Servicios anexos : torres de agua, torres de enfriamiento, instalaciones de filtracion
y otros dispositivos de regeneracion y de distribuciOn centralizada de los fluidos ; Servicios que no
solamente imponen equipos muy diferentes de los correspondientes a los servicios de fabricaci6n
sino que, ademas, no suelen ser tenidos en cuenta por la Direccion ni por los preparadores del plan-
teamiento.
Es por estas razones que la politica seguida por muchas grandes empresas se resume asi:
«Los terrenos nuevos tendran, al menos, cuaren La hectareas de superficie o un ratio de terreno
utilizable, con relaciOn a la superficie de las construcciones, de 10 a 1».
Esta ratio terreno-edificios sirve de gufa para estimar la superficie total de los terrenos a par-
tir de los edificios existentes o que hay que construir. El Apendic,e 5 nos da una tabla de las su-
perficies de terreno necesarias en funci6n de las diferentes ratios para una dimension determinada
del edificio. Se entiende por «edificio» la superficie cubierta y no la superficie del piso. El termino
«terreno» debe ser interpretado como el terreno utilizable para la construccion y no como la totali-
dad del emplazamiento elegido. El ratio deseado por una empresa particular, en un momento
dado, varfa de un modo muy significativo. De una industria a otra hay grandes diferencias. Este
ratio no es, pues, mas que una gufa, pero una gufa muy util cuando se quiere comparar o planifi-
car Ia densidad de diferentes emplazamientos.
J
Edificio A Edificio B LL Edificio C
J
Edificio D
Fig. 13.3. — Emplazamientos posibles y consecuencias del acceso a la via fdrrea para cada uno de los Planteamientos Generales posi-
bles. Los edificios C y D no se prestan tan bien a las operaciones como los otros dos y, a igualdad de condiciones, deberan ser pro-
bablemente abandonados.
El problema de la insuficiencia de espacio no se halla circunscrito tinicamente a los nuevos

emplazamientos ; ya hemos hablado de ello al comparar el espacio requerido con el espacio dispo-
nible (Capftulo 7); pero ahora ha vuelto a surgir este problema al intentar emplazar el plantea-
miento que hemos preparado.
Recordemos que en la fase «Emplazamiento» actuamos de un modo menos preciso que en la
fase II. Lo mas corriente es que intentemos obtener simplemente una «impresi6n» del espacio to-
tal necesario y, despues, lograr que los responsables esten de acuerdo. Aunque nos esforcemos
en hacer calculos a los cuales podamos luego acudir, de hecho no hay ninguna manera convin-
cente de hacerlos con suficiente precision. Es, pues, apropiado, en el curso de la fase I, utilizar los
ratios o el metodo de conversion de las superficies.
SOLAPADO DE LAS FASES
Ya hemos indicado que la fase I «Emplazamiento» debfa solaparse con la fase II en el SLP.
Es necesario, pues, antes de elegir el emplazamiento, saber que tipo de Planteamiento General
vamos a implantar en el, cosa particularmente importante cuando Ia adaptabilidad del emplaza-
miento esta limitada en razon de los locales ya existentes.
En otros terminos debemos conocer el planteamiento que podemos realizar en un determi-
nado emplazamiento que hemos elegido. Por ejemplo : en la figura 13.3 cualquiera de los edifi-
9m I 9 m
9 Despacho
particular
Correspon-
dencia y Despacho
suministros particular Correspondencia
y
suministros
Superficie cuadrada de 81 m 2
13,5 m
Superficie rectangular
6m con entrada lateral 81 m 2
Correspondencia
Despacho
y
particular
suministros
13,5 m
Correspondencia
y
suministros
Superficie rectangular
con entrada en un extremo 81 m 2
a Despacho
particular
■•■
Fig. 13.4. — Planteamientos tipicos normalizados y replanificados, destinados a servicios de yentas. Planteamientos de este genero han
sido preparados mucho antes de elegir el planteamiento. Permiten ajustes ulteriores rapidos, una vez que el problema del emplaza-
miento ya ha sido examinado.
204 PlanificaciOn y proyeccion de la empresa industrial
cios existentes satisface las necesidades de espacio del planteamiento, pero los cambios a efectuar
modifican el plan general de planteamiento en el interior de cada edificio ; en este caso debemos,
pues, trazar las principales lineas en un Planteamiento General para las tres soluciones posibles
antes de decidir cual es la mejor.
Todo esto nos conduce a preguntarnos si debemos partir del exterior para llegar al interior o
efectuar el proceso inverso. Ciertos especialistas de reconocida valla industrial creen que hay que
partir del puesto de trabajo, efectuar una mejora de sus metodos, pasar despues a un planteamien-
to del taller en el que hemos ya efectuado las mejoras y, finalmente, efectuar un Planteamiento
General que pueda servir de base para la selecciOn de los emplazamientos. Estos especialistas
son partidarios de «preparar el planteamiento alrededor de las maquinas y de los equipos» y «pre-
ver el edificio alrededor del planteamiento».
Es muy posible que la empresa estudiada tenga necesidad de un buen programa de mejora-
miento de metodos ; un programa de este tipo puede ser, en efecto, mucho mas productivo y mas
econOmico que un replanteamiento del sector de produccion. De hecho, en una empresa en donde
el problema de los Metodos ha sido dejado de lado es posible ahorrarse el coste de un replantea-
miento a base de haber previsto posibilidades de expansion mediante una buena programaciOn de
mejoramiento de los metodos de produccion. En todo caso, si llega el momento de efectuar un
nuevo planteamiento, lo que pasard sera que ya no podremos permitirnos el lujo de eliminar los
procedimientos antiguos y defectuosos ni deshacernos de metodos inadecuados.
Pero, por otro lado, si antes de buscar un emplazamiento esperamos que sea elaborado un
programa de estudio de Metodos, despues un Planteamiento detallado y, despues, un Planteamiento
General, tampoco encontraremos una soluciOn, plausible a nuestras necesidades inmediatas. De
hecho, si tuvieramos que esperar que apareciesen Metodos perfectos no llegariamos jamas a de-
finir nuestro proyecto de planteamiento.
Si se entiende por «Metodos» (1) la seleccion de los procesos de fabricacion y de los tipos
de maquinas y de equipos, habra que conocer, efectivamente, los Metodos antes de proceder a la
preparaciOn del planteamiento. Recordemos lo que habfamos escrito sobre los puntos-clave: tene
mos que conocer la R, el recorrido (o secuencia operatoria) antes de prever un recorrido eficaz
de los materiales o productos.
Y, continuando con el mismo tema, digamos que si damos a la palabra «Metodos» el senti-
do que le da la SDT (2) en el curso de sus analisis, resultard que entonces es cierto que la elimina-
ciOn de operaciones, su combinaciOn y el cambio de orden en la secuencia tendran influencia sobre
el Recorrido de los materiales y, por consiguiente, sobre nuestro planteamiento.
En cambio, si llamamos «Metodos» a la disposiciOn de los puestos de trabajo resultard, en-
tonces, que raramente tendran influencia antes de la fase del Planteamiento Detallado. Y es que
nosotros no empezamos un planteamiento por los puestos de trabajo ; si lo hicieramos asf, rapi-
damente nos verfamos obligados a deshacer y a rehacer constantemente una cantidad ingente de
detalles para cada plan general o para cada plan detallado. Incluso si los detalles de los puestos
son satisfactorios no es posible combinarlos armoniosamente para constituir un servicio o un Plan-
teamiento General eficaces.
En la practica, el SLP sigue los dos principios citados anteriormente y los completa con otros
dos : «Empezar por el conjunto y dedicarse, despues, a los detalles» y «Prever lo ideal, y a partir
Esta discusion sobre el termino «metodos» muestra claramente la necesidad de no reservar esta pala-
bra mas que para los niveles intelectuales mas elevados. De hecho, la primera acepcion corresponde a la «tec-
nica» y la segunda al «procedimiento». (N. del T.)
Simplificacion del Trabajo.
Emplazamiento 205
ESPECIFICACIONES DEL EMPLAZAMIENTO
Fabrica /1/TOSA Proyecto yz=rtenSton SeetOtt /14eWki

Establecido por J. Pr y Ayudado por F F-c-heverria
Fecha -1777 Hoja 1 de 2
Emplazamiento A Emplazamiento B
Condiciones requeridas para el empla-
zamiento (lo que se desea Importancia
para el sector a plantear) de la condiciOn ler piso- CerCaSfeathliCL
para el proyecto ..A261,,W121a bLi2C/ACatile_
Ditnewsearzes
400 metros cuadrados 9
Posibacclacz7 de etterzszOn
hasea 500
.01161
-/-CZO-ilaS
Primer o p.Lsa- 3
Rectangzthr (proporrio -
nes eventuales 4) 3
Sue& de conento 500 kg/n. 6
,4/tatez teeizo-.-4580 5
Re/vac/0/2es
Debra DPI Z/enaclo- 2
'e,--ecz de /cc depdsc.tos, 10
de ewveiec,oneento
normal; Efeetreczdad
rvacciaath hacks it'etr-os 8
Venettaccon es,oPc7(cLL 5
darnarecz
Preserva r deZ soi
Fig. 13.5.— Condiciones requeridas para el emplazamiento en la extension de un Departamento .Mezcla.. Observese que esta lista ha
sido situada en la columna de .lo que se desea.; a continuacien habra otra columns para las firmas y, luego, otra para la valoracion
de las importancias relativas; seguidamente, cada emplazamiento previsto debe ser confrontado con esta lista para proceder a la elec-
cion del major. Este metodo es analogo al del Analisis de los Factores para evaluar las diferentes soluciones de planteamientos.
A ctuaimenre Limites
de la propiedad
Oficinas Despacho
sobre
dos pisos
Sociedad X
Muelle comnartido con la sociedad Y
Dentro de 1 a- 3 altos
Of icinas Despacho 1 Despacho

sobre
dos pisos Labora-1 Stockaje ■ , en curso A
—
n
Ujesa,
l torio
V
i ,s i
I "
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11 cs J '"
u 7 L.) . °4
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I '(S i 1
1. 1 piezasl>
1.'. •1 (aisladas) .
Acondicionamiento
lexpediciones
Muelle
Dentro de 4 a 5 altos 0 ficinas-Direccion

I 0 ficina t Servicio I
Prototipos Talleres Personal I Stockaje I
r• 11 Estudio en curso.
,ft E>
Soldadura por puntori\
/ /7'
/ Sociedad X
Utilla
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__17' ■
t
c, Z
I
f
,7)
Fabricac ion
— I X
a.
Recepcion IA condicionamiento expediciones
Muelle
Emplazamiento 207
de ello, pasar a lo practico». Al principio se parte de medidas groseras y de estimaciones aproxima-

das y se afinan los datos a medida que vamos avanzando sobre un terreno mas seguro y mas direct
tamente orienta.do hacia los objetivos. Al principio nuestros utiles de trabajo y nuestras tecnicas
son groseras ; despues utilizamos otras mas finas y mas precisas a medida que vamos progre-
sando. Nosotros tomamos nuestras decisiones en cada fase solapandola sobre la fase siguiente, pero
no nos adentramos en los detalles antes de tener razonablemente definida nuestra direccion funda-
mental.
Todo lo que acabamos de decir corresponde a la figura 1.6; ya alli hablamos conocido que en
el curso de la fase I tratabamos de problemas menos precisas que en el curso de cualquier otra
fase de preparacion del planteamiento. Por ejemplo: para las necesidades de espacio utilizabamos
estimaciones aproximadas y raramente llegabamos a hacer iiso del metodo de calculo de la deter-
minaciOn de las necesidades de espacio, fundado en el numero de maquinas multiplicado por el
espacio ocupado por cada maquina (ver Capitulo 6).
Por el contrario, si nosotros disponemos de mucho espacio y podemos adaptarlo de muchas
maneras diferentes, podremos entonces avanzar en la PreparaciOn General e, incluso, en el Plantea-
miento Detallado antes de llegar a determinar el emplazamiento real.
Sin embargo, a veces se preparan completamente algunos detalles con antelaciOn. Por ejem-
plo : cuando algunos edificios o despachos estan mas o menos estandarizados para algunos talle-
res o servicios andlogos, pueden haberse preparado muchos planteamientos posibles que satisfagan
las condiciones de cada emplazamiento probable (fig. 13.4); es un modo practico de reducir el
coste de la preparaciOn. No obstante, incluso en este caso, es necesario, una vez elegido el em-
plazamiento, escoger el planteamiento que globalmente convenga mas y, despues, proceder a la
adaptaci6n de los detalles para hacer frente a las condiciones reales.
CASO DE CONTINUAR EN EL SITIO ACTUAL

Lo mas corriente es que nos encontremos frente al problema de la elecciOn del emplazamiento
a plantear dentro del marco de los terrenos o locales ya existentes ; ya lo hemos indicado al prin-
cipio de este capitulo cuando hablabamos del sentido que hay que dar al termino «emplazamiento».
Al reajustar un Departamento o un pequeiio sector los pasos sucesivos a efectuar son los mis-
mos que los correspondientes al planteamiento de una fabrica: determinar las necesidades, exami-
nar las posibilidades y analizar y decidir lo que mas convenga.
Cuando se trata de sectores mas importantes es necesario establecer una lista de las condi-
ciones o especificaciones. La figura 13.5 nos muestra una lista de este tipo ; en ella se clasifican los
factores de una manera muy parecida a la del principio del capitulo. La importancia de cada con-
dicion en la eleccion del emplazamiento deseado ha sido indicada en la columna siguiente a su
descripcion. Los emplazamientos disponibles son examinados a continuacion y acotados en las co-
lumnas adyacentes. El impreso descrito en el Capitulo 10 para la valoracion de las soluciones me-
diante el analisis de los factores puede, tambien, utilizarse aqui.
Fig. 13.6. — El problema de los desplazamientos interiores en una empress en expansiOn. El esquema superior da la situaci6n actual
de la empresa y los limites de los terrenos. Existen tres sociedades en el mismo inmueble: la nuestra se encuentra en el centro, en
tanto que las sociedades X e Y se encuentran respectivamente al Este y al Oeste de los edificios. Los otros planteamientos indican
los recorridos y la disposicion posible de los locales en los prOximos anos. En el proyecto .dentro de 1 a 3 anos., el espacio ocupado
por la sociedad V ha sido absorbido. Para •dentro de 4 a 5 anos. se ha previsto una ampliaciOn de los edificios. Finalmente se ha
previsto (aunque no aparece en la figura) absorber los locales de la sociedad X dentro de 10 anos.
La preparacion de los emplazamientos futuros permite prever un desarrollo lOgico de ocupacion de los terrenos con un minimo de gas-
tos e impide que una sociedad Ilegue a encontrarse con insuficiencia de espacio. Es igualmente importante prever con antelaciOn los
planteamientos a medida que van ocupandose los nuevos emplazamientos o cuando la DirecciOn inicia los tramites para adquirirlos.
Al buscar lo que esta disponible (o lo que puede llegar a estar disponible) en el interior de los
terrenos o locales existentes, no nos encontramos con los mismos problemas que cuando busca-
bamos un emplazamiento nuevo. Sin embargo, se van siguiendo estas etapas :
Encontrar emplazamientos posibles que satisfagan razonablemente las necesidades.
Confrontar las necesidades con cada emplazamiento posible.
Establecer las restricciones o limitaciones y llegar a obtener las Onicas soluciones logicas.
Este ultimo punto es importante, ya que cada emplazamiento ofrece restricciones en cuanto
a su utilizaciOn y disponibilidad. Estas restricciones deben ser puestas en evidencia antes de con-
siderar un emplazamiento posible como realmente «disponible».
Ya hemos indicado cuales son los metodos para escoger el emplazamiento mas adecuado :
Comparacion entre ventajas e inconvenientes, para una elecciOn grosera o inicial.
Analisis de los Factores, cuando hay factores inconmensurables o cuando se carece de da-
tos financieros validos.
ComparaciOn de los costes en vistas a la decision final o cuando podemos disponer de ci-
fras de coste suficientemente precisas y completas.
Frecuentemente el problema del reajuste dentro de un marco ya existente podriamos decir que
consiste en jugar al domino con los sectores. De este modo, el replanteamiento de un sector o de
un Servicio puede provocar una reaction en cadena de reordenamientos que originen una fuerte se-
rie de costes. Cuanto mas dividido esta el espacio (como sucede, por ejemplo, en los edificios con
varios pisos o con muros inamovibles) tanto mas dificil resulta encontrar los espacios convenien-
tes de replanteamiento.
La figura 13.6 ilustra un cambio de esta naturaleza y muestra la importancia de la preparaci6n
logica de las futuras necesidades de espacio para evitar frecuentes y graves problemas de redispo-
sicion de los locales.
El simple «problema» de encontrar un emplazamiento para un Servicio hace aparecer rapida-
mente el Plan General de Planteamiento de la Empresa, del edificio o del piso. Lo que para el Ser-
vicio a plantear es, pues, la fase I, constituye una redisposiciOn tipo fase II para una .parte o para
la totalidad de la fabrica o del edificio. Asimismo, el situar un mueble es un problema de empla-
zamiento desde el punto de vista del mueble, aunque ello forme parte de la fase III desde el pun-
to de vista de las oficinas en cuestiOn.
14 INSTALACIONES
La instalacion del planteamiento constituye la fase IV del SLP. La fase IV se parece a la

fase I en el sentido de que en ella no se aplican los procedimientos de las otras fases y en el de que
no es de la incumbencia del preparador del planteamiento. En general esta fase comprende activi-
dades de la Oficina de Ingenierfa o del grupo de Manutencion.
El hecho de que las maquinas y los equipos deben ser desplazados ofrece la posibilidad de
efectuar cambios y mejoras. Es el momento de adoptar las medidas siguientes:
Reparar, reconstruir y pintar de nuevo los equipos.
Ai adir nuevos accesorios y circuitos de distribucion o de alimentacion.
Poner en practica nuevos metodos, procesos y controles.
Abandonar cualquier tipo de documentos no validos.
Emplear nuevos materiales o productos.
Reajustar las necesidades de mano de obra confrontando los tiempos standars y las ca-
lificaciones.
Incluir mejores reglas de seguridad.
Reparar los pisos, los muros, los techos ; llevar a cabo otros trabajos de conservaciOn de
los locales.
Redistribuir las responsabilidades de los mandos segtin su jerarqufa.
Liquidar las maquinas, titiles de trabajo y materiales usados, anticuados o inutilizados.
PREPARACION DE LAS INSTALACIONES
El desplazamiento ffsico y la acciOn de situar las maquinas y los equipos en el nuevo empla-
zamiento constituyen tan solo una parte de la fase «Instalacion». Las partes importantes de esta
fase son la preparacion y el control, siendo la preparaciOn (que cronologicamente es anterior al des-
plazamiento) la que constituye el «plato fuerte». Tambien podemos incluir en esta fase la blisque-
RESUMEN DE LOS COSTES DE INSTALACION Fabrics: E---°-- 41[21-COS Proyecto• 76

DescripciOn• , PeawirPalvigfito de-1 De,Darta EstimaciOn por- kLii-ia Extensi6n por: 41. (I.
invi-ith- "Arthwala_s re_11,9rios- dp pcz.ia" Fecha: 12 .412,09- Hoja_l_ de 1
Estimaciones (P) Tarifas Coste Coste Presup.

NATURALEZA DEL TRABAJO horarias mano obra total exterior
Materias (P) (13 ) (P) (P)
Horas
1 Limpiar y preparar nuevo sector, incluida la sehalizacion

de areas de paso, columnas y emplazamientos .250 25 7,60 190 440
2. Edificios, construcciones, reparaciones. modificaciones — — — — 1625 I 625

3. Pintura antes y despues del traslado 250 20 8.20 164 364
4. Limpieza y reparaciones de los equipos y maquinas ac-
tualmente en reserva — — — — —
5.
6. Ouitar instalaciones electricidad, agua, aire, gas, etc. — 5 8,80 44 44

7. Ouitar instalaciones anejas: ventilaciOn, evacuation, tu-
berias, transportadores automat. y otras manutenciones — 3 8,60 25,80 25,80
8. Desplazar maquinas y equipos explotaciOn — 20 9,20 184 184
9. Desplazar todos los servicios anejos y equipos diversos — 5 9,20 46 46
10. Desplazar materiales en curso, stocks, utiles de trabajo,

aprovisionamientos. — 3 7,20 21,60 21,60
11. Desplazar maquinas y equipos en servicio que no deben
ser replanteados 50 5 9,20 46 96
12. Desplazar equipos anejos que no deben ser replanteados
13. Preparar lo que no debe ser replanteado para el stockaje,

la yenta o cualquier destino — — — — —
14. Llenar las zanjas, tapar los agujeros, limpiar as antigua-s -'
superficies — — — — —
15.
16. Preparar zanjas, fundaciones, aberturas. recintos espec. — — — — —

17. Instalar transportadores, grtias, aparejos, aparadores, etc. 500 25 9,20 230 730
18. Instalar circuitos electricos, iluminaciOn — 5 9,20 46 46
19. Instalar circuitos agua, gas, evacuaciones... — 5 9,20 46 46
20. Instalar calefacciOn. ventilaciOn, climatizaciOn — 3 9,20 27,60 27,60
21. Situar maquinas (ponerlas en su sitio, en su nivel, ca-

laje. fijaciOn) — 20 9,20 184 184
22. Situar todos los servicios y equipos diversos — 8 9,20 73,60 73,60
23. Situar todos los materiales, stocks, surninistros, Utiles

de trabajo — 5 7,20 36 36
24. Instalar y poner en marcha para ensayo previo a la ex- — 4 9,20 36,80 36,80
plotaciOn
25.
Total 1 000 — — I 401,40 2 401,40 1 625
NOTAS: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ — _ _ _ — _ _ _
— — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — - —
Richard Muther y Asociados— 302.
Fig. 14.1.— Resumen de los costes de instalacidn para el replanteamiento de un pequeno taller de una empresa de juguetes. El impre-
so, destinado a las estimaciones de los gastos de instalacion, ha sido dividido siguiendo las etapas del trabajo. En este ejemplo se
da el valor de un presupuesto exterior (lines 2) que ha sido considerado porque no es ni posible ni econdmico hacer efectuar este
trabajo por el personal de la empresa.
Por otra parte, el presupuesto exterior puede ser comparado con las estimaciones internas; en nuestro caso particular, el presupuesto
de pintura no era aceptable y ha sido marcado con un circulo. Teniendo en cuenta el presupuesto exterior pars las reparaciones de los
edificios y las sumas previstas por la empresa pars la pintura, se obtiene el coste total.
Instalaciones 211
da de la aprobaci6n final, el conjunto de gastos a efectuar (que hemos calculado apoyandonos

en los costes de instalaciOn que sirven como information de partida), la preparaciOn de los planos
y de los dibujos de las instalaciones, la organizaciOn de los Servicios auxiliares, la programaci6n
del desplazamiento, la entrega de instrucciones a cada una de las personas interesadas en ello, etc.
Asimismo, la etapa que sigue al desplazamiento efectivo es de gran importancia y nos llevara
mucho tiempo ; comprende el anclaje del equipo, las pruebas o ensayos, el envio de los materiales
a las personas encargadas de la explotacion y la limpieza de los locales viejos y nuevos.
Un elemento necesario para la valoraciOn del conjunto de gastos a efectuar consiste en apo-
yarse en informaciones relativas a los costes, es decir, en una estimation detallada de los gastos
de instalaciOn del nuevo planteamiento. Ello no significa que hayamos pasado por alto el proble-
ma de los costes en el curso de las fases II y III; todo lo contrario, los datos que teniamos relativos
a los costes nos fueron muy necesarios y utiles en el curso de estas fases. Pero, una vez acabados
los planes detallados y establecidos los pianos de las instalaciones, el analisis de los costes es mas
exacto y nags preciso.
Para ayudar a la Direction a tomar su decisi6n de planteamiento nos es licit° revisar y forma-
lizar nuestros primeros analisis de costes. En ellos haremos figurar detalladamente las econo-
mias que esperamos obtener como resultado del nuevo planteamiento, asf como las inversiones
en capital y los gastos de instalacion. Todos nuestros datos estaran fundados en realidades y en
mediciones de modo que, una vez terminada la instalaciOn, podamos comparar las estimaciones y
los resultados. Por otro lado, en muchos casos sera necesario establecer una lista de los resultados
imposibles de valorar ; como es de suponer, estos resultados no estaran comprendidos dentro de
las cifras de los gastos o de las economias.
La figura 14.1 indica un metodo para reunir los costes estimados de la instalaciOn. Las ci-
fras de esta hoja, asociadas a los datos o indicios que las ,justifican y a los impresos de las inver-
siones correspondientes a todos los capitales de equipo implicados en el nuevo planteamiento,
constituyen la base de la prevision de fondos.
Como las operaciones preli•inares al desplazamiento efectivo revisten una gran importancia,
se ha previsto un impreso especial llamado Hoja de CooidinaciOn de las Instalaciones (fig. 14.2).
Este impreso sirve de momento para una serie de problemas susceptibles de ser olvidados y, al
mismo tiempo, nos sirve de guia para el planning y el estado actual de los trabajos. El principal
objetivo de esta hoja consiste en determinar lo que debe hacerse, lo que es necesario para ello y
quiet) va a hacerlo. Debemos, pues, escribir los nombres y las •echas sobre cada una de las lineas
del impreso ; con ello podremos efectuar verificaciones periOdicas y estar seguros de que la nueva
instalacion sigue el programa previsto con las minimas perturbaciones posibles.
PLANOS DE LAS INSTALACIONES
La aptitud en comunicar instrucciones a las diferentes personas a quienes concierne la insta-

lacion es un aspecto muy importante a tener en cuenta ; esta aptitud se refuerza mediante el use de
planos y de instrucciones escritas.
Ya hemos descrito los detalles del planteamiento a lo largo de los CapItulos 11 y 12. La me-
jor manera de disponer de planos en gran cantidad consiste en utilizar un procedimiento cualquie-
ra de reproducciOn. Cualquiera que sea este procedimiento, cada dibujo o piano debe indicar: la
direccion Norte (N), la escala, la identidad de la fabrica o del edificio y el rnner° del plano u
hoja. La fecha de identificaciOn del proyecto y el nombre del autor del dibujo es interesante que
esten indicados en cada copia y no solamente en el original. Serail necesarias muchas copias del
Plano del planteamiento. Si el Plano se ha dibujado sobre papel opaco, deberemos fotografiarlo o
Fabrica: tA54 Proyecto• -965 -3A
HOJA DE COORDINACION DE LAS INSTALACIONES Por: Prre.,0 Ayudado por ilit-m0-
Fechai a antrar en vigor al 29-1//// Hoja• I de I
OU6 CUANDO OUIEN SITUACION

2 Oct. 16 Oct-
Empezar el planning de la instalacion
2o- VIII J. KELLER Z-2/922/.112(7/7
Establecer el orden de los desplazamientos
20 - VIII J. KELLER TOPIn(r1c7C70
Hacer el inventario de lo que debe desplazarse
- II
I 11 /WOO
Disponer de lo que no debe desplazarse
26- VIII V DAN/FL fiPrMinada
Preparar el programa y el horario de los desplazamientos de detalle
JO -IX J KELLER 7.7-1,-nipain_
Fijar un n.° por desplazamiento y a ec arlo del n identificaci6n de la ma
ii" .1,1110
1. Decidir quien efectuara los desplazamientos
- . IM.M
.' ll •i" ze eta 0
2. Procurarse presupuestos en caso de ser necesario
REPARAR
0 - .IM.M.M
. - z.• i,/ a • •
3 Filar y reservar los medios necesarios para hacer el traslado
R EV ER
10 - /X .4. PASTOR Eskr semana Terrehvac(1

P ever I zos de comunicacion entre el antiguo y el nuevo emplazamiento
.
Designer LI II responsable para cada emplazamiento
4 . I : , ,! 7r7PYi i /hada'
6. Procurarse el orden de los movimientos
. iieg Pe? ilef:
1 Preparar los nuevos emplazamientos .
2. Anunciar los planes
- .t.
3. Informar al personal especialmen e implicado en ello • .1. • •
4. Marcar todo lo que debe ser desplazado: identificac., n desplazam., destino
.
5. Preparar el equipo
. . ••
6. Verificar lo que se Ilevan los encargados del traslado 27-X J KELLER
Desplazar los equipos tal cual estOn para reducir el tiempo del nuevo montaje
10 - XI c. JEREZ
Llevarlos cerca de los emplazamientos definitivos para reducir el tiempo de
DE SPLAZAR
EJECUTA R
su instalacion 4
I anotando los desplazamientos realizados XI (. ....7FRF2-
fig -
Mantener in ormados y coordinados a los encargados del traslado in - XI r JEREz
Es tar preparado para interpreterel planteamiento principal 10 - XI J. KELLER
Estar preparado para interpreter el planteamiento de los servicios anejos /0 - XI J. .SELLER
1. Completer los equipos y veri icar los emFlazamientos 1 0 - XI 1 KELLER
2. Instalaciones y disposiciones provisionales, en caso de ser necesario itf) - XI J KFMER
3. Verificar y e ectuar instalaciones definitivas 10 - X/ C JERF.T
4. Inspeccionar el conjunto y planear un ensayo 19 - Y1 (1.-IFRE7
cc 5. Ensayo 13 - X/ C. JEREZ
z 6. Pasar al personal de explotaciOn y ob ener la aceptacion 14 - Xi leEttER
TE RM
1. InspecciOn de los locales antiguos y nuevos 15 - XL C. JFRF 2'

2. Establecer un programa de limpieza de los antiguos y nuevos locales Xi r" .IPP_Pz
ii3 -
3. Verificar el planteamiento principal /iZi -
x/ 7 KFII FR
LIMPIAR
4. Verificar el planteamiento de los servicios anejos irci - XI sl KELLEI2

5. Verificar o corregir los datos del planteamiento 20 - XI .1 gELIF
6. Reviser los cosies y los resultados de la instalaciOn realizada
25 - Xi J. KE1-1-EIZ
Fig. 14.2. - La Hoja de CoordinaciOn de las Instalaciones se utilize para designer los responsables. y seguir la realizaciOn del planning del desplazamiento. El calendario de las diferentes etapas ha sido
) losamente establecido y se han designado los responsables de cada una de ellas. Periodicamente se establece una lista del estado actual (situation) de las instalaciones (parte derecha de la hoja)
twice
--Tdr---
para evitar que algunos detalles puedan retrasar laS fechas previstas para las diferentes etapas del proyecto.
Instalaciones 213
dibujarlo de nuevo sobre papel vegetal, con lo cual, en este caso, la reproduction sera mas facil.
Es ventajoso, pues, dibujar los proyectos de planteamiento sobre plastic° transparente.
En la practica, cuando son necesarias muchas copias, es preferible utilizar una prueba trans-
parente intermedia o una copia de color sepia, a partir de la cual se haran las reproducciones so-
bre papel ozalid. Esta etapa intermedia es intereresante, pues evita que la hoja original del plan-
teamiento se estropee y, sobre todo, permite la inscripciOn de instrucciones para los diversos
servicios a los que concierne sin sobrecargar el dibujo con excesivos datos. Una hoja transparente
puede, por ejemplo, indicar los datos electricos ; otra puede indicar los datos mecanicos ; otra las
informaciones sobre los circuitos de los fluidos ; otra informaciones sobre los transportes interiores
y los dispositivos fijos de manutenciOn otra puede referirse a las modificaciones dentro de los edi-
ficios ; etc. Las hojas transparentes pasan a las maquinas de reproduction junto con las inscripcio-
nes que deberan llevar impresas ; de este modo podemos obtener tantas copias como queramos
sin alterar el piano original y expedir dichas copias a los encargados para la distribution de tareas
o para ser utilizadas «in situ», pudiendo trabajar todo el mundo sobre el mismo piano de plantea-
miento que ha servido de base a la hoja transparente.
Otro modo de comunicar las instrucciones a las diferentes partes interesadas consiste en su-
perponer una segunda hoja transparente a la primera. Estas nuevas hojas corresponden a funcio-
nes particulares (electricas, mecanicas, etc.). Se haran pasar a traves de la maquina con la prueba
transparente intermedia o con la hoja soporte de plastic° (cap. 12). Cada grupo podra, asi, darse
cuenta de lo que tiene que hater con respecto a la totalidad del proyecto.
Finalmente digamos que el modelo de tres dimensiones se utilizard, en caso de que exista, para
instruir, formar y, de una forma general, orientar al personal de explotacion y de instalacion. De
este modo se podran tomar fotografias desde ciertos angulos y dar las pruebas al personal intere-
sado en ellas.
BOLETINES DE TRABAJO E INSTRUCCIONES
Ademas de las copias de los pianos es probable que sea necesario dar explicaciones escri-
tas. Estas copias y explicaciones escritas deberan it acompariadas de ordenes de trabajo. En este
dominio hay que decir que cada empresa posee sus propios impresos y procedimientos. La figura
14.3 muestra un impreso de este tipo que indica el Orden de Movimientos ; este impreso puede ser
utilizado dentro del cuadro de un sistema cualquiera de ordenes de trabajo.
Cuando son necesarias muchas copias de las instrucciones resulta mas practico reproducir la
hoja de instrucciones junto con los pianos del planteamiento. En la figura 14.4 podemos ver un
ejemplo de Instrucciones Resumidas. Una vez puestas las instrucciones en este impreso, se unen (en
realidad, se cosen) al piano del planteamiento o a la hoja sepia transparente y se hacen pasar con-
juntamente las dos piezas por la maquina de reproducir.
Sobre la hoja de «Instrucciones Resumidas» los nameros de los equipos pueden ser los mis-
mos que los ntimeros indicados en el Plano del Planteamiento o en la hoja sepia transparente, cosa
que nos permitird encontrar mas facilmente el equipo considerado.
Un procedimiento sencillo que ayuda a una buena comprension del trabajo de la instalacion
a efectuar consiste en fijar, en los nuevos locales, carteles del plan de la instalacion prevista con
las instrucciones y los diferentes equipos identificados mediante colores. Estos carteles deben fijar-
se sobre una base rigida que este a una cierta altura —tambien puede situarse, por ejemplo, en
el mismo despacho del jefe de mantenimiento-- y deben estar dibujados con colores que permi-
tan la mejor visualization posible. Este procedimiento es de ejecuciOn sencilla y suele ser muy util.
ORDEN DE MOVIMIENTOS
Fabrica: Est_ez Pro y ecto• 659 Circular N." F 3R

DescripciOn del proyecto Tr?:7sictecu- b repiczn.teczr' Orden de trabajo N 60 - 375
ca_sfcr party cio 7QS tcz//errs Preparado por _1Z Rthas
Desplazamientos a terminar el 7R dv r_A"?nsit.virtbr Aprobado por A (I R
Fecha• 5 Oclabre
Descripcion Explicaciones,
o nOrnero de identificaciOn Edificio Piso Departa- Coorde- aprobaciOn
del e q uipo a desplazar mento nadas (Nombre y fecha)
I.Prensa li.yera de_ ____ -I_ 44 _ D.5-__ _

ii9 i. 34 6 a _ 0 _ __ - 43 __Ed_ _
Prensa 87 77,neadas de ___ __i_ _ _ 4_4_ - D6 __
/7 9 ,i. 1i3 a - 0 _ _ 43 __143___ -
Torre, de _ _ _EL2___ _
ke-CQ-P__
he i262 a - j - 13__ _____4-6i_ _.
Torre 1 - I- _52_ _ _ J-4_ _

hg 1231 a
de- -_■0-..- _ 43 _ DR —
Torre de _ _ t I 4 52 I 44
IP -i238 a _ 0- 43 _ 08 _
de
6scariadora
fig /706 a -L _l_
.47niczae, equ.4;ao re iebr-rnaecro
_Q- 41 ___I _08 _
/07/eratiikzie'Para oceesk cie/wvoe17 Servic70 _
d e _ I__ I _ F_ ___
a
de
a
iii... _ 1__ _ 4.___
j--- - H- - --
de --- -____+
Instrucciones: Prensa nz 1113: Desmantar elietriearnerete clespues de 7asr /6

horczs del 1' de ereera ./kearztcke en el nuevo ernplczzanuentc7sin -azterrupc -
cleL serveeio- etz las Linea de proclacc01- z..h aisealace:092- do es1- 7 mcigezzncz-
debe ternzinarse cornioletamente antes ck 7 horas del 3 de ciK2'wernhre-
7arre A/-9 e262: 522/2/2earkz _y i-nonta,4a cz,s1c- vae sea pcuy.b/e.
Torres A/91237.y 1238 : 4 desmontar - el 8 de ,AKaveernbre. Deben eslar en estcz-
do de /L' toel 10 de ,irositembre.
Prensa iigera /V 9 1896: A desmontczr- des,cg.ce:s do las 16 horas de/ 6 de ✓ td-
Vcembre. Debe astar en estacTo c7e Aanciatic:eirtientr, el 18 de ✓/VifivZeinbre
Dibujo N.' M- 2563 Foto N "
Destinatarios: Devolver el ejemplar blanco a A. crnSTO

Blanco: Encargados del Traslado una vez terminada la instalaciOn.
Azul: Mantenimiento
Rosa: Planteamiento Fabrica
Amarillo: Archivos
Fig. 14.3. — Orden de movimientos utilizado dentro del cuadro de un sistema general de Ordenes de trabajo. Cada tipo de maquina o de
equipo queda identificado sobre una linea; en las columnas adyacentes figuran los emplazamientos de salida y de Ilegada. Las instruc-
ciones se indican en la parte inferior de la pagina. El espacio de la derecha esta reservado a las aclaraciones referentes al desarrollo
de las operaciones: retrasos, explicaciones de los encargados del traslado y firmas (una vez este' todo en su sitio).
HOJA DE INSTRUCCIONES RESUMIDAS Fabrica: .../Proreas Proyecto: 343
Descripcion: —_EeAZZEZ.te,a2Zae CC2ae.at7----.—.— Por: ? eagea. Ayudado por: F _4_57/7'ile2r-
Fecha: 4i .. 41:31./1,gmbr-e Hoja:,_-2___ de 2
Descripcion Despla- Fluidos Elect icidad

zamien. Otros trabajos
Apartado tos de I g a, C=Carpinteros M=Metodos S=Ingeniero Seguridad
,,, =
2
= 8 Obreros-mecanicos 'Fi _ . Electricistas
I a 112 = . k-', `6 a B=Bomberos (Fuego) I =lngenieros ` Empresar. exter.
N. Maquinas ..-,C. <0e 3 Lt > >" >it' tli
u. s
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0 ()Lit OUleN
Freq.:zee-co --
__ _ v _ v Reortenear-
1 D-1 _ -
esa preoaractchl A-5 .inseaza.,_ C &vizir 17 mesa sOzZoneo elaW9jore1538
2 alanwilos RepIczneet7r
02 8-10 - - - - - - 10 15
../kEzrnzita de A-5 ., ..41-ontar
3 ilaoor- D-5 8-10 - ✓ ✓✓✓✓ IC /5
Despensa A-7 21",,afarr&tv-
4 D -4' 8-10 - - - - - - cforpoesyeAtirac - l/0 -4--isecelar
15
Mortar A-7 B fierelear Vs rbwz,2,--das• de -07cerreib
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5 P5 8_10 - - ,,, - v. -
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1/ 76
Rethrzr-
- -
Richard Muther y Asociados__ 315 A reunir con e dibujo n. /14' - 29548 Orden de trabajo 60 -936
Fig. 14.4. — Las Instrucciones Resumidas constituyen una manera condensada de dar instrucciones escritas. Al redactarlas sobre el papel de calcar, se las puede fijar sobre el Plano de
15 arTarniento o sobre la hoja sepia transparente y efectuar directamente copias en la maquina. El nUmero del apartado es el mismo que el indicado en el Plano (pars mayor facilidad de
comprensien). La descripcion se refiere a los equipos desplazados. Una cruz en las columnas «fluidos. Indica los servicios de suministros que deben ser guarnecidos o retirados. Las co-
lumnas «electricistasn indican los trabajos a realizar por ellos. En el recto del impreso se ha previsto espacio para instrucciones que hay que dar a otros equipos de trabajo 0 a personas
implicadas en las instalaciones.
Determinaci6n del emplazamiento idem a partir de las paredes

a partir de la alineaciOn de las columnas
• a
Se establece el eje de referencia

de modo que pase por el centro de las columnas
Metodo
de triangulacion
AcotaciOn de emplazamientos multiples

a partir de un mismo eje
r a b
Fig. 14.5.— Metodos para determinar las coordenadas de los emplazamientos de las maquinas y de los equipos. El metodo del eje de
referencia es el mas corrientemente utilizado. Cuando el punto de referencia sobre la maquina no esta claramente definido, puede ser
necesario dar las cotas de dos lados de la misma (o de la maqueta). El use de la triangulaciOn implica tres distancias. Las maquinas
pueden, asi, quedar localizadas a partir de las areas de paso, de los vertices de los muros o de los salientes. En el caso de bandas
de acceso se utilizara como eje de referencia el borde exterior de Is banda que las limita.
(
Instalaciones 217
DISPOSICION DE LAS INSTALACIONES
Hay dos maneras fundamentales de ayudar a los instaladores a situar las maquinas y los equi-
pos. La primera consiste en imprimir la hoja cuadriculada del planteamiento o en superponer una
cuadrIcula al dibujo del planteamiento. Cualquier persona podra, entonces, contar el ntImero de
cuadrados y convertirlo en distancias. La otra manera consiste en indicar las cotas sobre el di-
bujo o sobre la hoja sepia transparente antes de proceder a Ia reproduccion de las pruebas. Las
dos maneras permitiran que la maquina pueda estar situada en un emplazamiento en buena
posicion.
A pesar de que ello acapare mas tiempo a los preparadores del planteamiento, el hecho de
comunicar las cotas reales a las personas encargadas de la instalaciOn hace aumentar la precision.
La figura 14.5 indica varios procedimientos de alineacion de los equipos. Es evidente que para los
instaladores sera mas dificil situar con exactitud las maquinas cuando no se les haya dado las co-
tas. Ademas, cuando se usan cuadriculas, las lfneas aparecen a traves de las maquetas transparen-
tes originando cierta confusion y disminuyendo la facilidad de interpretation. Todo ello nos obliga
a subrayar de nuevo que las maquetas, hojas, soporte, metodos de reproduccion, instrucciones so-
bre las instalaciones, etc., deben ser considerados conjuntamente cuando se preparan los materiales
que nos permitiran visualizar los detalles de los pianos del planteamiento.
LOUIEN DERE EFECTUAR EL TRASLADO?
El ingeniero de planteamiento puede prever y coordinar la instalacion, Pero lo mas corriente

es que el responsable de ella sea otra persona. En todo caso Ia instalacion fisica no suele ser de
la incumbencia del grupo de mantenimierdo. Cuando se trata de tareas importantes y complejas se
suele acudir a empresarios o a expertos en traslados ajenos a la empresa. En cambio, para reajus-
tes sencillos es el propio personal de explotacion el que se encargard del asunto.
Cuando el trabajo de instalacion se reparte entre dos o tres grupos debe definirse claramente
el trabajo que debe efectuar cada grupo. Cada grupo debe conocer, ademas de sus propias misiones,
las de los otros ; de esta manera se evitard que un grupo pueda «suponer» que, bajo el pretexto de
que ello no figura en sus instrucciones, sea otro el que debe efectuar un determinado trabajo.
En la practica, la mayorfa de las empresas efectuan •ellas mismas sus propias instalaciones de
planteamiento ; ello se debe a las razones siguientes :
El coste es inferior, sobre todo si de todas maneras el personal de explotacion esta conde-
nado a la inactividad y puede ser utilizado (no obstante, hay que decir que su eficacia,
es, en general, muy limitada).
El grupo de Mantenimiento se familiariza de este modo con la instalaciOn y sus tareas pos-
teriores de reparation y de entretenimien to quedaran, asi, facilitadas.
El trabajo administrativo queda simplificado, pines hay menos necesidades de papel, de
copias, de especificaciones, de dibujos de instalaciones, etc.
Cuando el tiempo y la rapidez son importantes, en razOn de cambios urgentes, no resulta
practico esperar a un empresario externo.
Utilizando su propio personal en la instalaciOn, la presencia del personal de Mantenimien-
to queda automaticamente asegurada en caso de accidente.
Pero, por otro lado, el acudir a empresarios ajenos a la empresa para la instalacion, ofrece ven-
tajas como las siguientes :
Los empresarios exteriores a la empresa son, a menudo, gente mas experimentada y mas
al corriente de las tecnicas y de los trabajos de instalacion ; disponen del material ade-
cuado y pueden efectuar un trabajo seguro y eficaz.
Muchas veces la empresa no dispone de un equipo de Mantenimiento capaz de Ilevar a
cabo la tarea, poco frecuente, de efectuar una instalacion de planteamiento. Si se trata del
primer planteamiento, puede ser que no haya nadie capaz de encargarse de ello.
El personal de mantenimiento y de construed& de la empresa puede tener muchos otros
detalles en que ocuparse durante el planteamiento y, por lo tanto, puede ser que no dis-
ponga del tiempo necesario para la instalacion.
Cuando se acude a empresarios exteriores, es practico y ventajoso hacer trabajar con ellos a
uno o varios miembros del personal de la empresa. Tambien en este caso es indispensable indicar
de un modo muy preciso a cada grupo el detalle de la instalaciOn del cual es responsable.
LCUANDO DEBE EFECTUARSE EL TRASLADO?

El period() durante el cual se efectuard el traslado puede ser muy importante. Si se puede ha-
cer una planificacion a largo plazo, es necesario prever el desplazamiento durante las fases de dis-
minuciOn en la marcha de la producciOn o cuando se hacen cambios en el producto, el proceso de
fabricaci6n o el equipo. El adoptar estas soluciones evitard que el programa sufra interrupciones
en las entregas, perdidas de tiempo de fabricaci6n y perturbaciones en el personal.
Normalmente es imposible encontrar una epoca que satisfaga plenamente a todo el mundo. Se
puede intentar mantener la producciOn durante el desplazamiento o bien llevar a cabo los desplaza-
mientos en los fines de semana, durante las vacaciones, durante las ausencias del personal o du-
rante los paros estacionales de la producciOn. M.uchas veces es mejor parar la produccion que per-
turbar a todo el mundo.
Una vez establecido el calendario o programa de operaciones, es preferible atenerse a el y no
modificarlo (aunque haya algo que no este a punto a su debido tiempo). En otros terminos : hay
que efectuar la instalacion aun cuando no ester' a punto todos los detalles ya que, si nos esperase-
mos, no acabarfamos nunca, y, si nos mostramos tolerantes con los retrasos, rapidamente verfamos
como, en un futuro, nuestros responsables del planteamiento ya no tendrian los plannings previs-
tos a su debido tiempo.
Durante el desplazamiento, el que ha preparado el planteamiento debe estar en el lugar en
cuestiOn o, por lo menos, inmediatamente disponible para poder ser consultado por los encargados
del traslado. Cualquiera que sea la perfeccion con la que ha podido ser hecho el trabajo de prepa-
ration, nos encontraremos con que siempre tendran que hacerse ajustes en el momento de la ins-
talacion. Ademas, el preparador debe estar presente para poder responder preguntas, interpretar
los planos, efectuar inspecciones y asegurarse de que la produccion funcionard lo antes posible.
Por lo que respecta a los cambios, hay que decir que los instaladores no deben dejar de ce-
iiirse a lo establecido en los planos y en las 6rdenes de trabajo ; el efectuar modificaciones respec-
to a lo indicado en los planos y el cambiar fechas es de la incumbencia del preparador del plantea-
miento o del coordinador de la instalaciOn.
SECUENCIA DE LOS DESPLAZAMIENTOS

Si se efecttla un pequefio desplazamiento, es probable que se empiece por los objetos mas pro-
ximos a la puerta, ya que ello nos (lard mayor claridad. Si tan solo efectuamos un tlnico viaje, hay
que tener en cuenta que el primer objeto que pon gamos en el vehiculo sera el Ultimo en salir. Pero,
.
IMPRESO DE CONTROL DE LA INSTALACION Maquina o equipo n:': 5-
Tipo: .4/arm.adorti ,qe -16 pulk;tda_s•
Proyecto: 6 0 - ,36 Constructor: a - ii ,.., ...
Fabrica: BYCZSar
Edificio:. B Sector: picrnea ha/a Departamento• L Dimensiones/Modelo•
Es IdentificaciOn - 7B 71-/
Columna mas prOxima•
Efectuado por - *J.: ROic:LS'
Fecha: 7 Dicizienbro Devuelto el:
MECANICA GENERAL, “MAINTENANCE. CALDERERiA Completado (firma) c=4

7
2z5,5eiit Fecha - 2__
Firmado• -4 .Rei.sch Fecha: -1.5 air, . Comentarios: rrodn tle7 lo/.017
NivelaciOn: S!
Calaje Firmado - Fecha•
Fijacion: Firmado Fecha•
Firmado: Fecha
ELECTRICIDAD Completado (tirma)• L- ::: x=.42 Fecha' fe-h.,
Potencia•440/7W2A7ba Firmado•_Z earriefrt Fecha• 11 12/c. Comentarios 0 .c.

Control: Firmado Fecha:
Luz: " Firmado: " Fecha:
, 11? Dio .
Zasthja]:
- 2c2i2Liar Firmado: Fecha:
FONTANERIA Y CHAPAS DE ACERO

Completado ffirma)' -F..--TP' Fecha: 77 - 1.2
Agua: X Firmado: F Rag Fecha: '17 L7ic. Comentarios: '7er-4z...sari° r.n.ctalCir- nc,p ,..i.a
Vapor: Firmado - Fecha lk2rOprit7re-e? 01/121./1e7rr 11,76,?:7 ,,-.7/.57/./s-2e7
Evacuaciones: Firmado: Fecha Oei tzT e:77inza,cf.ci.2
Aire comprim •‘IPA2rdo, Firmado E eag Fecha: lr Die.
Gas: Firmado Fecha
Lubric., liq. enfriam.:_ Firmado: Fecha
Chimen., ventilac.:021Lietr Firmado: Fecha'
PINTURA, LIMPIEZA Completado (firma) - _g c..---- Fecha __IEL,L2._

Pintura: Firmado - Fecha: Comentarios a I<
Limpieza: X Firmado 6 ,4rs' Fecha: -ir pi e .
Firmado Fecha:
SEGURIDAD .‘;41e
Completado (firma): !CV C.,-9— E..
— Fecha: 1Y I.Z
Uispositiv. protecc.:—K— Firmado: xi frPra Fecha: lig DR". Comentarios: ram ha.:7 r- Ins crYspositivots
Reglamentos intend.:_ Firmado: Fecha: ,-2,217_96/04 dG prr7ter'r,t7"hq pc, t•-• Ins
Humo, acidos: Firmado: Fecha:. perPt,e7S .asr" quo. ps(42i-z di:SprmiihliZS.
Firmado Fecha -
._ ....
OTROS TRABAJOS DE INSTALACION Completado (firma)' Fecha'
Firmado: Fecha: Comentarios:
Firmado: Fecha
Firmado' Fecha -
Firmado: Fecha:
ACEPTACION FINAL (por el coordinador de la instalaciOn o el responsable de explotaciOn)

Nombre: .S' uaro2 iituio:.-Tv - PA-2,17;a2nii2rrce, Firma: -1.41P-e-e-V Fecha: /9 - t2
Comentario mar-nil-, /-1//,/,1
Nombre: C i r. r2c, .. Titulo: CO/71,z? ... Oz,-1,-11, Firma' Fecha' 4 g - 1 9
Comentario
(Despues de la aceptaci6n final, devolver esta hoja a !a persona que ia ha enviado)
a.
NOTAS. Instrucciones especiales, motivos de retraso
Fi . — El Impreso de Control de la InstalaciOn sirve pars seguir las evoluciones en la instalaciOn de cualquier elemento de equipo.
• documento indica las tareas a cumplir, asi como los responsables y las fechas limite (en la parte izquierda); las firmas que indi-
can que el trabajo ya ha sido terminado estan a la derecha y la aceptacien de la instalacion en la parte de abajo. El documento se
queda junto a la maquina hasta que su instalacion haya sido completada y aceptada. Cualquier causa de retraso en la instalaciOn o en
Is disposition se indica en la parte correspondiente a los comentarios. La devoluciOn de este documento a la oficina que lo ha emitido
indica que la instalacion de la maquina ya ha finalizado.
probablemente, es mucho mas importante que los nuevos locales sean instalados siguiendo un or-
den conveniente, y esto es lo que nos fijard el orden en que deben ser hechos los desplazamientos.
Antes de efectuar cualquier movimiento deben quedar bien identificados los pilares o colum-
nas de los edificios —pintando, a ser posible, letras y nUmeros en cada columna— y ello nos per-
mitird localizar rapidamente el sitio en el que deben colocarse los equipos. Ademas hay que pintar
o marcar con franjas (o indicar de cualquier manera) las areas de paso, lo cual eyitard que los en-
cargados del traslado sitaen los equipos en sitios que puedan interrumpir la circulaciOn de otros
equipos. Digamos tambien que la mayorfa de los equipos se instalaran tomando distancias res.pec-
to a las areas de paso y a las columnas.
Cuando el piso esta libre, debe marcarse en el el emplazamiento de cada equipo ; de esta for-
ma cada uno de los equipos podra quedar situado lo mas cerca posible de su punto de utilizacion
y, despues, ser alineado mediante un desplazamiento muy pequefio.
La ejecucion de un replanteamiento se parece, en cierto modo, a un juego de damas : un des-
plazamiento provoca otro desplazamiento hacia un sitio ocupado por otro elemento de equipo. El
orden de los movimientos debe, pues, preverse ; para ello puede ser que incluso sea necesario efec-
tuar desplazamientos suplementarios destinados anicamente a dejar sitio libre (operaci6n sin la cual
los encargados del traslado se expondrfan a situar un objeto en un lugar ya ocupado).
PREPARAR AL PERSONAL PARA LOS CAMBIOS
Antes de efectuar cualquier desplazamiento es necesario instruir a los responsables de la explo-

taciOn y de los Servicios ; si estos comprenden perfectamente los pianos de la instalacion, pueden
ayudar a que el desplazamiento se efectae sin incidentes. Si estos responsables tienen a su disposi-
tion copias, fotos o un modelo de tres dimensiones podran informar a su respectivo personal
acerca de lo que se va a trasladar y del emplazamiento de cada objeto en una nueva instalacion.
Teniendo en cuenta la naturaleza del proyecto y la «novedad» del producto, del proceso y del per-
sonal vemos que la instruction del personal de explotacion puede ser muy rentable.
El informar a los empleados y a los obreros contribuye a mejorar la moral (sobre todo en los
momentos diffciles). No debemos olvidarnos de comunicar perfectamente los nuevos nameros de los
estantes de las oficinas ni las nuevas condiciones de parking o de anotaciOn resultantes del nuevo
planteamiento, ya que las informaciones de este genero mal o insuficientemente presentadas al per-
sonal hacen que todo el proyecto sea visto con malos ojos y que el preparador del planteamiento
se yea, entonces, insultado por todo el mundo.
ENTREGA A LA PRODUCCION
Las maquinas y los equipos deben ser verificados por el Servicio de Mantenimiento antes de
que este los ponga a disposition de los departamentos de explotacion. La figura 14.6 muestra
un tipo de impreso muy atil para un control de este genero, y sirve para certificar que el elemen-
to del equipo ha sido instalado y funciona perfectamente. Este impreso contiene unas lineas para
cada cuerpo de trabajo y para que el ingeniero de seguridad indique si la maquina funciona con-
forme a lo establecido en los reglamentos de seguridad de la empresa.
CONTROLES ULTERIORES
Tambien es conveniente seguir el planteamiento y comprobar si funciona tal como ha sido

previsto, con vistas a futuros proyectos de planteamiento y con vistas a un control de utilizacion
de los espacios. Hay que darse cuenta, junto con los usufructuarios del nuevo planteamiento, de
Instalaciones 221
los roces que hayan podido producirse. El tener inmediatamente cuidado con todos estos detalles
asegurard la evoluciOn del nuevo planteamiento, y al mismo tiempo, hard aumentar la reputacion
del equipo que lo ha preparado.
Si el ingeniero que se ha cuidado de estudiar este aspecto constata que el planteamiento no
funciona tal como habia sido previsto, debe analizar los problemas. Podria haber sucedido que
los usufructuarios no se hubieran dado cuenta de lo que habfa previsto. El ingeniero puede haber
previsto algo irrealizable o inadecuado ; tambien puede suceder que parte del personal, por la ra-
zon que sea, no pueda o no quiera seguir los procedimientos establecidos o utilizar el equipo tal
como le ha sido indicado. Todos estos puntos requieren una honda reflexion, ya que debe escla-
recerse rapidamente la situaciOn. Si el ingeniero se ha equivocado, deberd aprobar las modifica-
ciones (al fin y al cabo todo el mundo puede equivocarse); en realidad esta cuestion ya la hemos
aceptado implicitamente al admitir que serfa diffcil y costoso prever perfectamente cada detalle.
Pero si el ingeniero tiene razon, y no puede Ilegar a convencer al personal de explotacion, deberd,
entonces, recurrir a la alta jerarquia de la .empresa.
Cuando el proyecto de planteamiento ya funciona, suele ser muy util efectuar una verificacion
de las economias y de los costes estimados. Esta verificacion permite mejorar la precision de la
valoracion y nos da una base segura para el futuro. Cuando los replanteamientos son frecuen-
tes, los pianos deben usarse de manera que, en vistas a una utilizaciOn futura, podamos tener siem-
pre a nuestra disposiciOn una documentaciOn exacta del planteamiento. En algunas empresas se
conservan dos juegos de tableros de planteamiento, uno para la preparaci6n y otro como archivo
permanente.
4COMO DIRIGIR
15 UN ESTUDIO DE EMPLAZAMIENTO?
A lo largo de este Ultimo capitulo trataremos de los proyectos de planteamiento, tanto desde
el punto de vista de la persona responsable en la empresa de las cuestiones de planteamiento
como desde el punto de vista del responsable de un proyecto particular.
LA PARTICIPACION DE LA DIRECCION
El grado de atencion que la Direccion preste al proyecto de planteamiento dependera del va-
lor de las inversiones efectuadas, del interes de los accionistas y propietarios y de la importancia de
los cambios en los productos, los procesos y el volumen de yentas. Como consecuencia de ello re-
sulta que la Direccion General suele estar particularmente interesada en las fases I y II de la
preparacion del planteamiento y, en cambio, delega a otras personas la ejecucion y la aprobacion
de las fases III y IV.
Sin embargo esto no es siempre cierto, pues, como ya hemos explicado en la Introduccion a
la Cuarta Parte, el reajuste de un pequefio sector comporta fambien una fase I y una fase II que
son fases que no tienen interes alguno para la DirecciOn General. Ademas, lo que constituirfa un
problema de fuerza mayor «fase II» para una fabrica regional, puede ser que no tenga ninguna
importancia, o casi ninguna, para el estado mayor (11amemosle asf) de la alta Direccion.
Sin embargo, es evidente que todo esto es relativo.
En la figura 15.1 podemos observar como el grado de atenciOn prestado por la DirecciOn es
relativamente mayor en las fases iniciales y menor en las fases finales de la preparaci6n. En cam-
bio, el total de horas dedicadas a cada fase va aumentando a medida que estas se van sucediendo,
pues cada vez hay mas personas que participan en ellas y que le dedican mars tiempo. No obs-
tante, como el trabajo suele ser de la incumbencia de los individuos pertenecientes a los escalo-
nes mas bajos, la Direccion delega el control y la preparacion del mismo a otras personas.
Grado de atenciOn
Horas de trabajo
implicadas
en cada fase
Tiempo
Fase Fase II Fase III Fase IV

Empla2amiento Planteamiento Planteamiento Instalacibn
general detailado
Fig. 15.1. — El interes de la Direcci6n y las horas de trabajo del personal varian con las Fases del proyecto. Si la duraciOn de cada
una de ellas es mas o menos Is misma, es que la Direcci6n ha decidido dedicar ma's tiempo a las Fases iniciales, que son las mas
importantes, y, despues, delegar y repartir el trabajo para las siguientes (PreparaciOn de los detalles e InstalaciOn).
A lo largo de la historia del :proyecto el ntimero total de horas de trabajo aumenta constan-
temente, pero la duraciOn de cada una de las cuatro fases es sensiblemente la misma. De hecho, en
el curso de las primeras etapas de los proyectos, las deliberations, si bien son mas importantes, no
ponen en juego mas que a un reducido nUmero de personas, ya que se trata de dirigentes, mientras
que en la continuation sucede lo contrario.
SERVICIOS RESPONSABLES
La organization de la preparacion del planteamiento depende de un gran ntimero de factores.

En las empresas industriales la funci6n «Planteamiento de la Fabrica» depende de los Servicios
«Oficina de Ingenieria» o «Cuerpo de ingenieros» o «Construcciones» o de sus equivalentes en el
80 % de los casos. Cuando no existe ningdn Servicio que pueda garantizar esta funcion, el traba-
jo dependera, entonces, del cuadro de responsables de las actividades a replantear (sea jefe de ofi-
cina, jefe de Departamento o de Servicio), de sus adjuntos o, incluso, de cualquier otra persona
especialmente designada para ello.
En las empresas industriales en las que la fabricaciOn es muy compleja es preciso que sean
hombres muy calificados tecnicamente los que se ocupen de la preparacion del planteamiento.
En cambio, para sectores administrativos cuyas inversiones son pequefias y cuyos reajustes son fd-
ciles de efectuar, no es dtil recurrir a personas muy calificadas (a pesar de que sus conocimientos
acerca de los procedimientos de planteamiento sean bastante Utiles).
zComo dirigir un estudio de emplazamiento? 225
El punto importante consiste en designar un responsable para preparar el planteamiento y

en darle los elementos tecnicos necesarios para ello. En el fondo su posici6n importa poco ;
equipos, comisiones y grupos de investigacion o de control pueden prestar su colaboraciOn, pero,
de todas maneras, sera una persona o un grupo de personas, con un responsable al frente, quien
debera encargarse del proyecto.
B (I) C (2
- )
Qs
A (4) Parking
rs)
,t,1 r
CAMINO ESTE
Try)
\D Ea)
FABRICA OFICINAS
Departamentos Edificio Piso Departamentos Edificio Piso
Prensa pesada A Planta baja Contabilidad F Planta baja

Prensa ligera A Planta baja FacturaciOn F Planta baja
Taladradora B Planta baja Oficina de estudios F 2y3
Taller de engranajes B Planta baja Oficina de pagos F Planta baja
Montaje A 1 y2 Cafeteria A SOtanb
Utillajes C Planta baja y Planteamiento F SOtano
Tratamientos termicos D Planta baja Compras F Planta baja
Laboratorios C 2y3 Edificios F 1
Forja E Planta baja Diseno utillajes C 1
Ensayos T Planta baja
Fig. 15.2. — Plano general de orientacion para ayudar al planning del planteamiento. Este esquema de los edificios, con la lista de
oficinas y talleres por pisos, es interesante para el ingeniero de planteamiento porque este tiene que trabajar con las superficies.
Para su trabajo, el ingeniero debe tener siempre a mano un piano de este tipo o, al menos, poder disponer de el cuando lo desee.
Lcs edificios han sido designados mediante letras y una cifra entre parentesis que indica el numero de pisos (incluido el setano).
DISPOSICIONES PRELIMINARES
Es importante que al principio de la preparaciOn nos situemos en las mejores condiciones po-
sibles, pues sucede que, con excesiva frecuencia, a la persona responsable del proyecto le faltan lo-
cales o materiales adecuados para trabajar, sabe muy pocas cosas acerca de los programas de
la empresa o no posee la autoridad necesaria. Todo esto tiene que evitarse a cualquier precio, y la
persona en cuestiOn debe, ya de salida, tener a su disposicion materiales adecuados y en namero
suficiente. No debemos tener miedo de que nos reprochen el hecho de despilfarrar algunas hojas cua-
driculadas o algunas copias ; todo ello esta destinado a servir a la preparacion y es algo que cues-
ta relativamente poco en comparaciOn con los sueldos de los ingenieros del planteamiento.
Es necesario que haya sitio para trabajar y mesas o paredes para fijar los dibujos ; tambien es
necesario que haya un plano general de los terrenos y de los edificios con sus respectivas identifi-
caciones y con las afectaciones de que han sido objeto cada uno de ellos. Estos pianos no tienen
que ser necesariamente muy detallados, pero deben comprender las caracteristicas principales de
los edificios y de los terrenos. La figura 15.2 se refiere a lo que acabamos de decir. Evidente-
mente en los planteamientos detallados es necesario utilizar otros pianos que indiquen los deta-
lles de las estructuras y de los suministros ; sin embargo, desgraciadamente, en la empresa de tipo
medio estos pianos, cuando existen, son inexactos.
Tambien es necesario que los datos e informaciones que precisa para su trabajo sean facil-
mente accesibles al preparador. A este le hacen falp,•datos sobre los futuros productos (P), sobre
las previsones de yentas (Q), sobre el proceso de fabricacion o Recorrido (R) y sobre los Servicios
Anexos (S); le hacen falta informaciones sobre los cambios precisos en el transcurso de su plan-
teamiento y sobre los planes generales a largo plazo de los terrenos y los edificios de tal manera
que su planteamiento pueda integrarse a ellos convenientemente. Si estos planes no estan disponi-
bles tendremos que haber provisto un cierto numero de responsables capaces de suministrarnos es-
tos datos y estas informaciones. La omisiOn por parte de la Direccion General de comunicar estos
criterios de base o estas especificaciones es uno de los descuidos que Inas corrientemente se co-
meten en el lanzamiento de la preparaci6n de proyectos de planteamiento.
PLANNING GENERAL DE LAS INSTALACIONES
A veces hablamos de «Planning General» en lugar de hablar de «Planteamiento de la fabrica».

Algunas empresas utilizan el termino para describir las fases I y II de los principales proyectos y
solo hablan de Planteamiento de la fabrica al referirse a la fase III. La expresiOn Planning Ge-
neral se refiere al programa general de la empresa y abarca los aspectos concernientes a sus terre-
nos, locales y principales equipos y maquinas.
Para el planning de conjunto de estas actividades es recomendable establecer un plan de in-
versiones a largo plazo ; este plan nos marcard una direcciOn a seguir (cosa nada despreciable, hay
que admitirlo) y, ademas, nos permitird establecer un procedimiento de comparaciOn de los di-
versos proyectos en competiciOn para las disponibilidades financieras. Para una buena preparaci6n
el plan de inversiones debe hacerse sobre cinco o diez afios. Dicho plan reducird a un programa
de inversiones todos los planes previstos (tanto de expansion como de modificaciOn de las instala-
ciones).
Incluso si todas las empresas no van mas alla de lo indicado en la figura 15.3, un procedimiento
de este tipo puede ser atil, sino indispensable; para todo organismo en crecimiento o en expansi6n.
Proposici6n
Examen preliminar
Rechazo
Primera•vaioraciOn
(Estudio de las necesidades
y economias previstas)
Acuerdo ModificaciOn Rechazo Plan de Inversiones

a largo plazo
Fijacien prioridad
Segunda valoraciOn
(Practicabilidad, Tiempo, Coste,
Probabilidades de economias, necesidades)
Acuerdo ModificaciOn Rechazo Plan de Inversiones

a largo plazo
Planning del proy. o mantenim. en espera
Tercera valoracion
(Encuesta precisa
y recomendaciOn comOn)
En espera
Acuerdo ModificaciOn Rechazo
Puesta en marcha del proyecto
1. Objetivos
2. Puesta en camino
3. Responsabilidades
4. Calendario
5. Procedimiento
Fig. 15.3. — Examen y programaciOn de los gastos de capital. La mayoria de los grandes proyectos de planteamiento, sobre todo cuando
implican la implantation de nuevos locales o procesos, necesitan una planificaciOn de los gastos a largo plazo. Deben, ante todo, ser
validos; despues tienen que compararse con las otras necesidades de inversion y, finalmente, tienen que esperar que les Ilegue el
turno para ser activados.
228 Planificacion y proyecciOn de Ia empresa industrial
LA EJECUCION DEL PLANNING
Una vez lanzado el proyecto hay que asegurarse de que esta perfectamente definido e identi-
ficado. Todo proyecto debe recibir un nombre descriptivo simple. Como probablemente hay una
serie de proyectos, cada uno debera, ademas, quedar identificado mediante un mimero. Por otro
lado cada uno de ellos debe llevar escrito, en negro sobre fondo blanco, una descripcion Clara de
los objetivos que se persiguen. Todo ello nos dird esencialmente cual es el fin de la operaci6n.
PROCEDIMIENTO DE PUESTA EN MARCHA

DE UN PROYECTO DE PLANTEAMIENTO SEGUN EL SLP
1. Indicar por escrito:

La identificaci6n y la descripciOn del proyecto.
Sus objetivos.
Su descomposiciOn en fases y sus principales etapas.
El (o los) nombre(s) de Ia (o de las) persona(s) responsable(s).
La fecha en la que el proyecto debe estar terminado o la instalaciOn
acabada.
2. Determinar como va el proyecto:

zEn que fase este?
Las fases precedentes ,han sido terminadas, en evoluciOn, paradas,
aprobadas?
En caso negativo, zcOmo va cada etapa en cada una de las fases?
3. Hacer un calendario del proyecto:

Fin de cada fase.
Fin de las etapas principales de las Fases.
4. Obtener o verificar los datos de partida para P, 0, R, S y T:

zOue se conoce?
Los datos khan sido aprobados por las autoridades responsables?
En caso negativo, obtener los datos de partida.
5. Comenzar por Ia etapa apropiada de la P. R. P. I. y seguir el procedimiento a

partir de aqui.
Fig. 15.4. — Puesta en marcha de los proyectos de planteamiento.
Ademas, hay que saber perfectamente (MIEN es el responsable del proyecto, es decir, quien
es el preparador del planteamiento y quienes los grupos o individuos con los cuales debe coordi-
nar el trabajo, asi como los limites del proyecto y las personas que deben aportar datos y ordenes
o a las cuales habra que rendir cuentas.
Todo proyecto de planteamiento debe ser programado en tiempo. El saber « i,Cuando debe rea-
lizarse el proyecto?» tiene tanta importancia como el saber de que trata y quien es el responsable
del mismo. El hecho de fijar plazos mejorard siempre el rendimiento del preparador del plantea-
miento, ya que la mayorIa de las personas se esf uerzan en seguir dichos plazos, sobre todo si los
han fijado o aceptado ellas mismas. No obstante, antes de abordar este problema, vale la pena exa-
zComo dirigir un estudio de emplazamiento? 229
minar la figura 15.4, la cual indica un procedimiento para poner en marcha proyectos de plantea-
miento.
La mejor manera de programar un proyecto, consiste probablemente en descomponerlo en las
cuatro fases de preparacion del planteamiento, subdividir despues la fase II siguiendo las etapas del
procedimiento y dividir, finalmente, la fase III en funciOn de los diferentes sectores que hay que
plantear detalladamente.
No existen tiempos standards para el planning del proyecto ; en determinadas circunstancias
un sector entero puede ser planteado por una sola persona (y en un solo dia.) siguiendo el SLP.
En cambio, en otras circunstancias, el planteamiento de una fabrica implicard el trabajo de varios
ingenieros durante un afio para una sola fase. Sin embargo, teniendo en cuenta las fases previstas,
las etapas del procedimiento, las superficies supuestas y la complejidad presentida de las instala-
ciones es posible determinar el calendario de una secuencia logica de operaciones con ayuda de
los datos disponibles.
Esta manera de proceder hace que nos atengamos al SLP; si lo comprendemos perfectamen-
te y lo utilizamos lo mejor posible nuestro trabajo sera.etas facil, mas seguro y mas rapid°. Pero,
esto si: perderemos efectivamente tiempo, que podriamos haber consagrado al analisis y al planning,
si al principio nos preguntamos que procedimiento hay que seguir y de que materiales hay que dis-
poner. La figura 15.5 da un ejemplo de calendario que sigue la descomposicion en fases del SLP.
Sin embargo, hay que reconocer que a veces es mas rapid° no seguir demasiado estrictamen-
te nuestro procedimiento. Por ejemplo: en presencia de programas precipitados puede resultar ven-
tajoso, desde el punto de vista del conjunto del trabajo a efectuar, abordar los detalles antes de que
el Plan General o el emplazamiento hayan sido definitivamente aceptados. Evidentemente hay que
admitir que, en este caso, muchas veces deberemos rehacer posterior.mente los detalles, lo cual pue-
de resultar mas costoso, pero, desde el punto de vista de la rapidez en la realizaciOn del proyecto,
es preferible. Disponiendo de mas tiempo para las negociaciones relativas al terreno o a las condi-
ciones de ubicacion la DirecciOn General podra economizar mucho mas que lo que gasta en los suel-
dos del personal ocupado en rehacer lo que ya ha sido hecho.
Los preparadores del planteamiento deben darse cuenta de que lo que mas frecuentemente les
critica la Direcci6n es el hecho de que la ,preparaciOn precise demasiado tiempo; puede ser que la
Direccion les critique tambien otras cosas, pero el hecho es que, corrienternente, los planificadores
retrasan efectivamente los proyectos por intentar alcanzar demasiado .meticulosamente la maxima
perfecciOn posible. La mayoria de los dirigentes se dan cuenta de que los ingenieros tienden a pro-
fundizar demasiado en los detalles. La Direccion debe, pues, forzar el acabado de los proyectos
antes de que se hayan solucionado completamente todos los detalles. Si se esperara a que todo fue-
ra perfecto el planteamiento no se acabarfa ni se instalarfa jamas.
Inversamente: un planteamiento no puede ser considerado como satisfactorio mientras el per-
sonal que haga use del mismo no este completamente persuadido de que es viable. Por otro
lado, digamos que tambien es aconsejable dejar que los ejecutores tengan tiempo de convencerse
o de dejarse convencer de que el proyecto da lugar a beneficios ; de este modo lo apoyaran y lo
consideraran como un « ,buen» planteamiento para la empresa.
CLASIFICACION DE DOCUMENTOS
Hay ciertas costumbres de trabajo que evitan confusion al preparador del planteamiento y
le hacen ganar tiempo. Asi, por ejemplo, es recomendable que el preparador identifique cual-
quier hoja de analisis sobre la cual trabaje; esta identificacion debe comprender los siguientes
puntos:
CALENDARIO DEL PROYECTO Proviene de' C2/%ev.7,7 (10 est1L-111,5 .7nL:21
Lugar (fabrica): Lt./60 . Empezado• 21 N CV • Preparado por: E. /Arup- ✓A
Difusien:. Estrielib 1067 0) - Effil'icios-Polaciones _Ind- Product/di, Fecha 20 Oc.i: Hoja: 1 ee 3
12...VALze(...Ez
N Proyecto y descripcion Sernafia de. Nov. DiC. Febr. Marzo

Decisiones a tomar 20 27 4 11111111W9 • .._L, Fechas posteriores
DETERMINAR EL EMPtAZ4AIIENTO
3 ii
_ ANAL/5/5 P- Q 2
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RECORR/00 ogws PRODGCTOS Y 5
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3. 0446RAIVIA OE RELAC/0NES
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. 111/110
APRO AC/ON 11
PLANTEAM/ENTO aE/V5/Z4L. MIMI
.... PLANTE.4M/EAlro oErAia.koo: 8
Z NIAgu/NAS A ENG ig.A.S4/2
3
44AOU1NAS A EA44ALAR
3
A4A(PLIWAS A ENCA12TAR.
3
4. Al.MACENES PAPELES SUC/OLS
('. AZ.M4CENES PROPUCTOS ACA8400S

IIIIMMEMME
IIIM
SEcroRes SERWC/05
NMI MI
i OE LOS COSTES
EsnAtacioni 5
14 • Mill MI
C.)
PE 1A1STAL-AC/OA/
APROBACION PE LOS PLANES
057-AL.L-4■ 00.5
111
Mir
■ 3
" 0/8(4/0 PE /A/S -rALACIONES 15

N._,.,.N.)
E 1/V.sTRucoinvEs illIMINIIIIMIN•
sx
0, 772.ASI-APAIZ y Limp/AR NMI
Convenciones graficas de GANTT r Fecha inicial —I Fecha final r--1 Tiempo total previsto — Cantidad de trabajo
(Cada periodo vertical representa una unidad de tiempo. Utilizer as convenciones de los
Richard Muther y Asociados — 705 greficos de GANTT)
Fig. 15.5. — El Calendario del Proyecto es particularmente util para preparar las diferentes etapas de un proyecto de planteamiento o de un cierto numero de proyectos. El grafico de
Gantt, con sus convenciones, permite representar el tiempo previsto para cada etapa. La cifra situada encima del signo indica el numero de dias de prepared& estimados para realizar dicha
etapa. A medida que el trabajo va siendo terminado en cada proyecto o etapa, una linea gruesa puede ser anadida sobre la hoja entre los signos que indican el principio y el fin. Como
tambien an puede Ilevar sobre el diagrama el numero total de dies de preparacidn, la table sirve a la vez de planning y de dictamen de realization. Esta table puede tamblan utilizarse para
indicar las tareas a realizar por los ingenieros o la carga del personal a base de introducir en cada columna el numero de dias u horas por semana o quincena.
LCOmo dirigir un estudio de emplazamiento? 231
Nombre del proyecto y/o ntimero de identificacion.

Nombre de las personas que preparan el documento.
Fecha en la que debe ser empezado.
Miner° de la hoja (dentro del orden logico de cada eta-pa del analisis o del estudio).
Este 4.° punto, si bien no es imperativo, es titil (al igual que los puntos 1, 2 y 3).
En la preparacion de planteamiento es frecuente que un proyecto sea separado en provecho
de otro que tenga mas prioridad. Un hecho que puede suceder es el de que, en el momento de
volver a considerar el proyecto inicial, resulte dificil identificar los datos del primer proyecto. Tam-
bien puede suceder que el preparador haya sido cambiado de cargo o se haya marchado. Con to-
dos estos inconvenientes (o con algtin otro) al preparador le puede resultar dificil identificar lo que
ha sido hecho con anterioridad y saber si las hojas se refieren a un proyecto particular o no. El
mismo proyecto puede, a veces, tener dos o tres alios de antiguedad y, si no ha sido identificado
convenientemente, el planning inicial puede haberse perdido. Particularmente conocemos el caso
de un proyecto de planteamiento que fue muy bien estructurado mediante modelos tridimensiona-
les ,pero que, despues, fue completamente abandonado debido a que su preparador se mato en ac-
cidente de coche ; a consecuencia de ello se perdieron mas de dos aiios y medio de trabajo y
350 000 pesetas en modelos : el trabajo tuvo que ser empezado de nuevo desde el principio, pues
fue inutil perder el tiempo en interpretar los documentos y las hojas de analisis porque no conte-
Man identificaciOn ni numeraciOn alguna.
EOUILIBRIO ENTRE LOS ELEMENTOS EN JUEGO
Un principio importante que hay que tener presente cuando existe una gran variedad de da-
tos y de personas consiste en equilibrar los elementos en juego. Es facil, en efecto, dejarse arras-
trar por afirmaciones que, de hecho, no indican mas que ideas preconcebidas o preferencias per-
sonales por parte de los individuos que se veran afectados por el planteamiento. Opiniones demasiado
escuetas y basadas en cuestiones sobre las que apenas se ha recapacitado o que son excesivamente
prematuras opondran, desde el principio, obstaculos a la buena marcha del proyecto.
Por otro lado, un error muy comtin consiste en corregir las limitaciones o defectos del plan-
teamiento existente cuando se prepara otro nuevo. Asi, por ejemplo, puede acontecer que el plantea-
miento presente sea inadecuado para el personal de mantenimiento ; en tal caso ello sera subrayado
fuerte y constantemente por el responsable de este Servicio ; esto hard que, en el nuevo plantea-
miento, exageremos la importancia de los locales destinados a este personal malgastando superficies
preciosas y complicando el entretenimiento de los locales, lo cual son, quiza, dos cuestiones de las
que apenas nos habriamos preocupado porque no ofrecian problema alguno en el antiguo plantea-
miento. A este respecto digamos que, ademas, una de las mayores dificultades reside en lograr un
equilibrio realista de todos los elementos y de todos los factores que tengan alguna influencia en
los planes de planteamiento.
El hecho de considerar integramente el conjunto del proyecto, tal como hacemos nosotros,
pensando en las diferentes Fases y procedimientos de la PRPI, nos ayuda precisamente a equili-
brar los diferentes elementos en juego.
Paralelamente, hay que advertir a todos los dirigentes de que la culpa de una productividad
insistente de la produccion no hay que darla sistematicamente al planteamiento ; algunos cam-
bias en el planteamiento pueden dar lugar a importantes economias, pero, frecuentemente, la causa
fundamental de los costes elevados reside en un sistema defectuoso de conduccion de la produc-
tion o en el hecho de que los Servicios Auxiliares son muy mediocres. Ademas, la excusa de un
HOJA DE COORDINACION Y DE AVANCE
Procedente de• klEraaa: Y Afe QA/Laq
-71
Lugar (falorica)• SUR 12 Mario Preparado por n. COLAA/ I 41 ..4

-
DifusiOn: GOAL ^ ■ (itia,412 - /RAM P7 .)— HUBeR Fecha• /3 /14cryo Hoja• de: ./
Proyecto n.° y/o descripci6n Departamento
Avance/Notas
Trabajo a realizar Decisiones a tomar responsable COdigo
M-121 Reequilibraje cadena de soportes Metodos I Retraso debido a inundaciones en el sector.

1.
.M-126 Bobinaje en vacio y Montaje Mantenimiento en espera. Necesidad de un grifo.
Planteamientos 4
2. 1
M-128 Regrupamiento. Cizallamiento Planteamientos 3 ElectrificaciOn Puente-GrOa..
3.
M-129 Replanteamiento Departamento grandes motores Metodos I
4.
M-133 Replanteamiento Departamento maquinas de roscar Metodos Q Principio planning previsto 1.° agosto.
5. automaticas
M-134 Montaje y stockaje, frenos de aire comprimido Planteamientos 3 Necesioades nuevos bancos de pruebas, valvas para reemplazar bancos
temporalmente inservibles.
6.
M-137 Purificador C-1996 de D46 en D40 Planteamientos. 3 Equipos en su sitio; ajustes todavia necesarios.
7.
M-138 Desplazar Prensa W-6992 Personal 4 Instalaciones completadas; espera conformidad ingeniero de seguridad.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Convenciones: 0, no empezado; 1, preparativos en mar-
cha: 2, preparativos terminados y trabajo en marcha;
3, en been camino: 4, casi terminado o terminado.
Richard Muther y Asociados-710
Fig. 15.6.— C6mo estar al corriente del desarrollo de las instalaciones gracias a un impreso peri6dico. Dicho impreso permite mantener informadas a as diferentes partes interesadas de
los progresos realizados. Cada proyecto de instalaciOn se inscribe de manera que ayude y coordine las actividades de los preparadores del planteamiento y de los instaladores (en nuestro
caso: Normas y Metodos, y Planteamientos). Los proyectos que Ilevan retraso se ponen en evidencia; as( mismo se pueden indicar los motivos del retraso y las responsabilidades.
I,Como dirigir un estudio de emplazamiento? 233
planteamiento defectuoso puede ser abusivamente utilizada por cuadros ineficaces. En realidad
no hay ningun interes en cambiar un planteamiento, o en eajustar lo que sea, si ello no es necesa-
rio, pues, amen de preparar simplemente un nuevo plante amiento, existen muchas otras maneras
de mejorar la suerte de una empresa.
LA COORDINACION
Todo proyecto de planteamiento implica una coordina:'iOn entre Servicios y entre personas. En
un proyecto simple que permita una Onica solution es po ;ible recordar todas las relaciones y ce-
fiirse a ellas. Pero, por regla general, es aconsejable llevai estas relaciones sobre un impreso lla-
mado «de coordinacion» que permite dar a conocer oficia Emente las responsabilidades y permite,
tambien, organizar un metodo de informaciOn. La figura 15.6 representa un impreso de este tipo
que puede ayudarnos a coordinar la preparacion y la instalacion del planteamiento cuando hay mu-
chos grupos en la obra (como suele suceder en la mayorfa de los casos).
AplicaciOn al proyecto
La producciOn es maxima cuando Palabra-clave
de planteamiento
Cada persona tiene Ouiein Preparador planteamiento
una TAREA bien definida QUE: Proyecto en cuestiOn
a realizar durante un TIEMPO bien definido Cuando Calendario previsto
y de una MANERA bien definida. COno PRPI
Fig. 15.7.— Los principios del planteamiento comparados con los principios fundamentales de Is producci6n.
CONCLUSION
Cuando Taylor, primer Ilder de la organizaciOn cientffica, evocaba la productividad del tra-
bajo humano, escribia :
La produccion es maxima cuando cada persona tiene una tarea bien definida a realizar du-
rante un tiempo bien definido y de una manera Bien definida.
Tomando esta frase, descomponiendola, y aplicandola a nuestros problemas de preparacion
del planteamiento, encontraremos relaciones andlogas a laf indicadas en la figura 15.7. Precisando
clararnente lo que debe hacerse, quien debe hacerlo y cuando debe ser hecho, y siguiendo un me-
todo organizado, universal y sistematico de preparaciOn de planteamientos, nuestra productividad
debe evidentemente mejorar.
Para terminar digamos que es aconsejable organizar las actividades y llevar a cabo los pro-
yectos pensando en el QUE, QUIEN y CUANDO, pues «la preparaciOn de un Planteamiento Ra-
cional» ya nos (lard automaticamente la respuesta al COMO.
APENDICES
DESCRIPCION Y TABLAS
1 DEL SISTEMA "MAG"
En el analisis de la intensidad de los movimientos de los productos se utilizan diversas unida-

des. En las operaciones de los altos hornos se utiliza la tonelada; en las empresas harineras tam-
bien se usa la tonelada; en las refinerias de petroleo la unidad utilizada es el litro; en una factorfa
de productos variados se hablard de cargamentos de camiones o de palas descargadas. La tonela-
da-kilometro, el kilogramo-metro o la carga de la pala por metro scram, de este modo, las unidades
utilizadas para expresar la carga total de trabajo, es decir, la intensidad de movimiento multiplica-
da por las distancias. Evidentemente el tiempo real por distancia recorrida o por desplazamiento
efectuado es un dato de gran importancia para el analisis final.
Sin embargo, en las empresas de productos de muy diversa indole, ni el peso ni el volumen dan
una medida que permita efectuar comparaciones Miles. Para la ,preparaciOn del Planteamiento Ge-
neral (es decir, antes de que se haya establecido ningun planteamiento y antes de que los sistemas
de manutencion hayan sido fijados) no existe ninguna unidad de volumen o de peso que pueda ser
utilizada como denominador comtln, y, en estos casos, la unidad denominada MAG puede ser de
gran utilidad.
MAG es una abreviaciOn de «Magnitud» (1); es una unidad destinada a medir la «transpor-
tabilidad» de los materiales independientemente del procedimiento segtin el cual dichos materiales
o productos han sido desplazados o transportados. Cuando el ntimero de MAGS de cualquier ar-
ticulo se multiplica por el ntimero de piezas se obtiene la intensidad del movimiento de los mate-
riales o intensidad de recorrido.
Evidentemente este concepto de MAG tiene limitaciones, pues la unidad de recorrido no es
completamente independiente del metodo de manutencion utilizado (aspectos y material de manu-
tencion). No obstante, antes de conocer dichos elementos (y esto es cierto para la mayorfa de los
casos teoricos de analisis del recorrido) el sistema MAG constituye quizas el mejor metodo para
medir y comparar la dificultad relativa de los problemas de manutencion de los productos en una
serie de transporter comprendiendo articulos muy diversos.
(1) «Magnitud» en el sentido de amplitud, extension. (N. del T.)
FACTORES OUE INFLUYEN EN LA TRANSPORTABILIDAD
Hay muchos factores que pueden influir en el grado de transportabilidad y de manejabilidad

de los productos ; fundamentalmente son los siguientes
Dimensiones del producto.
Densidad o volumen (y, por consiguiente, el peso).
Forma.
Peligros a los que esta expuesto el producto, el personal y las instalaciones.
Acondicionamiento del producto.
Valor o coste (en determinados casos solamente).
Es en raz6n de este gran mimero de factores que resulta dificil medir y comparar las cargas de
transporte y de manutenci6n para distintos materiales. No obstante, si clasificamos y acotamos es-
tos factores en un sistema de medida Onica, los diferentes grados de transportabilidad podran ser
valorados.
LA DEFINICION DE MAG
El sistema MAG determina un valor de base para las dimensiones y, despues, lo reduce o au-
menta teniendo en cuenta otros factores. Procediendo de este modo puede darse un •ntimero a cada
uno de los productos ; su valor constituird una medida de la transportabilidad del producto en
cuestion.
Por definicion un Mag es igual a un articulo que responde a las caracteristicas siguientes:
Poder ser cogido convenientemente con una sola mano.
Ser razonablemente
Tener una forma compacta y poder ser amontonado.
Estar poco sujeto a deterioros.
Ser razonablemente limpio, duro y estable.
Un ejemplo tipico de Mag es el constituido por un trozo de madera seca relativamente re-
gular de diez pulgadas cubieas (160 cm 3) o un cubo de algo mas de dos pulgadas de lado (5,5 cm
exactamente).
Basandonos en esta definicion tenemos que, si diez productos pueden cogerse convenientemen-
te con una sola mano, cada producto tendra un valor de 1/10 de Mag. Un paquete de veinte ci-
garrillos es de medio Mag ; un producto para el cual sean •necesarias las dos manos tendra un
valor de dos Mags. A partir de esta escala grosera pero simple es posible establecer un siste-
ma o escala de medida jalonado mediante productos caracterfsticos.
Observese que la definiciOn, que se basa en el hecho de poder coger un objeto con una sola
mano, no implica que el transporte del producto tenga que ser manual. Se trata simplemente de
una definicion conveniente para las dimensiones que no tienen nada que ver con el metodo o el
equipo de manutencion en cuestiOn ; tampoco tiene nada que ver con el nOmero de elementos que
pueden ser recogidos con una sola mano; en cambio, si tiene que ver con el numero de elemen-
tos que pueden cogerse sin haber sido previamente arreglados o amontonados.
El use de la unidad Mag es preferible al de las unidades de volumen o de superficie por va-
rias razones. Ante todo, es evidente que existirian diferencias segan que el sistema utilizado fuera
el metric° o el anglosajon; otro inconveniente lo constituye el hecho de que es dificil medir el «vo-
lumen» de productos muy planos o muy largos ; por otro lado, no hay una relacion directa entre
Descripcion y tablas del sistema «Kinn 239
100
Escala logaritmica •
10 •
•
•
1/100
•
1/1000
0.001 001 oI 10 100 $000 10000 100 000
Dimension pulgadas cithicas
Curva que relaciona la dimension (volumen) con el valor de base; como podemos ver, ambos valores
no son directamente proporcionales. La curve muestra que efectivamente es mucho mas facil transportar un
objeto, por unidad de volumen, cuanto mayor es este. Al medir un objeto hay que tomar as dimensiones
exteriores, considerando incluso las concavidades interiores y los contornos irregulares.
Volumenes Num. de Mags

0,005 pulgadas cObicas = 80 mm' 1/200
0,1 = 1,6 cm" 1/20
1 = 16 cm" 1/4
10 = 160 cm" 1
100 . = 1,6 dm' 3,5
1 000 = 16 dm" 10
10 000 = 160 dm" 25
100 000 = 1,6 rn" 50
YMCA
Fig. 1.— Valor de base para el factor Dimensi6n (A).
la transportabilidad o la manejabilidad y el volumen (y, por consiguiente, deberfamos efectuar con-

versiones y correcciones), y, ademas, la utilizaciOn de medidas de voltimenes obligaria a que las ci-
fras tuvieran una precision superior a la que serfa practico determinar.
EL FACTOR DE BASE
La figura 1 muestra un grafico que da los valores de base en funci6n de la dimension del pro-
ducto. Observese que el valor de base no es directamente proporcional al volumen o a las dimen-
siones del producto.
Ejemplos (*Articulos reproduci•dos en la foto) Valor de base
Pasadores; longitud, 1/4 de pulgada (6 mm) ..... ..... 1/200

Arandelas; diametro agujero, 1/4 de pulgada (6 mm) ....... . 1/150
*Tuerca de 7/16x3/16 de pulgada (11 mm x5 mm) ........ . 1/50
*Perno de 1/2X 1/4 de pulgada (13 mm x6 mm) .......... 1/50
*TerrOn de azucar de forma cubica, formato pequeno (tipo americano) 1/16
*Bola de cristal ..... . ....... 1/16

*Caja de cerillas plana .. . .. ... 1/6
*Plomos corrientes . . ... . 1/4
*Paquete de cigarrillos ......... .... . 1/2
*Cubo de madera de 10 pulgadas (5,5 cm de lado) . ... 1
*Pote de pintura de 1 cuarto (0,95 I) ............... 3

*Biden de 1 galOn (4 cuartos) ................. 5
*Caja de zapatos ........... ..... . . . 6
*Cubo domestic° ................. . . . 9
Fichero de oficina ..................... 11
*Biden de gasolina de 5 galones ................. 12

Cajon de oficina, Ileno .................. 18
*Archivador de dos cajones 24
Pala standard de 4x4 pies (1,20x20 m) ............. 28
Archivador de 4 cajones 30
Baliera domestica 36
Pala cargada con poca carga, 4x4 pies (1,20x1,20 m) 38
*Pala cargada con carga media, 4x4 pies (1,20x1,20 m) 44
Pala cargada con fuerte carga, 4x4 pies (1,20x1,20 m) 48
Cabina telefOnica 50
Fig. 2. — Ejemplos de valores del factor de base.

Description y tablas del sistema «Maw , 241
La figura 2 muestra algunos ejemplos de productos tfpicos con sus valores respectivos. En la
practica, cualquier empresa puede establecer una lista de sus productos-tipo y representarlos de un
modo andlogo al indicado en la figura.
LOS FACTORES DE CORRECCION
La figura 3 da a conocer una serie de valores recomendados. Estos factores se expresan en

grados ; cada grado aumenta o reduce en un 25 % el valor de la base.
El ntimero de Mags de un producto determinado puede calcularse mediante la formula si-
guiente :
A+ 1/4x A (B + C + D +E + F)
en donde B, C, D, E, y F representan mimeros de grados.
EJEMPLO :
Caso de un armario con cuatro cajones ya fabricado y montado pero todavia sin pintar y sin
cajones:
A (valor de base) = 30 D=0
B = — 2 grados E=0
C = + 1 grado F=0
Aplicando la formula tendremos: 30 + 1/4 30 (-2 + 1) = 22,5 y, en la practica, tomarfamos
un valor igual a 23.
BASE Y PRECISION
El sistema Mag es un procedimiento sencillo y que, si se tiene un poco de practica, permite

afrontar rapidamente los calculos. Ademas, en muchos casos, el sistema es todavfa mas simple por-
que algunos factores de correction no se aplican a muchos articulos.
Los que utilicen por primera vez este modo de medir la transportabilidad deben tener en cuenta
que el numer° de Mags de cada producto puede variar de una operation a otra (fabrication de una
pieza, pintura de un producto, llenado de un paquete, etc.). Tarnbien cabe destacar que cuando un
element() se pone encima de otro su minter° de Mags no se tiene en cuenta, sino que se considera
el ntimero de Mags del conjunto.
En realidad la precision de este sistema es de un 25 %, de forma que no hay razon alguna
para no redondear las cifras. Para los factores de correction pueden utilizarse los medios grados,
aunque esto signifique adoptar para ellos un grado de precision que evidentemente no podemos
esperar obtener para el valor base. Incluso es posible (aunque raro) que mediante calculos llegue-
mos a obtener un ntimero de Mags negativo; como esto es manifiestamente imposible para la rea-
lidad, en este caso se toma como lfmite inferior el 25 % del valor de A.
En este mismo orden de ideas hay que reconocer que el sistema Mag no esta basado en una
investigation cientffica ni en un analisis matematico, sino en experiencias practicas sobre manu-
tenciones y planteamientos hechos por ingenieros procedentes de tres pafses diferentes trabajando
sobre un mismo proyecto. Tras estas experiencias el sistema fue estudiado y perfeccionado.

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122 Planificacion y proyeccion de la empresa industrial

COMO AJUSTAR LAS RELACIONES DE ESPACIO

EL DIBUJO SOBRE PAPEL CUADRICULADO

Diagrama relacional de Actividades 17/10 L.R.T.

Diagrama 3 21/10 L.R.T.

simmom su maw cuanto mas pequerias sean las medidas

Fig. 8.7. — Ejemplos de utilizaciOn de Unidades de Superficie.

LAS UNIDADES DE SUPERFICIE

El principio de la planificacion de los espacios a partir de las Unidades de Superficie se

mas que en descomposiciones muy pequefias

Escala Unidad base de superf. Unidad base x 4 Unidad base x 16

1/100 .100 cm 2 400 cm2 1600 cm 2

1/5000 25 m 2 100 m2 400 m 2

1/10000 100 m 2 400 m 2 1 600 m 2

Si el perimetro y la configuracion de los edificios estan concretamente definidos, es posible tra-

Unidades de superficie Unidades de locales Serie de varias maquinas

Fig. 8.9. — Maquetas utilizadas en la planificacion del Planteamiento General.

de material plastico. Si se utiliza el carton, es recomendable utilizar carton de color y cuadricu-

LOS FACTORES DE INFLUENCIA

Problema:(7ntegror a /a. preizaranian del pkzoMoirnienila Fabrica• tril&rps "P/A4F.SA "

Sector/Depto.: /Wiinsg Allos 7(--or/zo.r. Analista•

2. REUNIR LOS DATOS

5. TOMAR LAS MEDIDAS CONVENIENTES Y PASAR A LA ACCION

6. SEGUIR LOS ACONTECIMIENTOS

EXTRACTO DE OBSERVACIONES INSTANTANEAS

Numero UtilizaciOn de la UtilizaciOn de los lavabos Sala de Utiles

40 82 750 20,5 2 405 27,6 400 8,1 2 600 23,8

41 68 1 000 27,4 2 005 23,0 — 2 375 21,7

42 53 600 16,4 — 2 120 43,0 600 5,5

44 105 SOO 13,6 2 600 29,6 800 16,3 5 205 48,0

46 42 605 16,5 1 545 17,6 102 1,0

49 50 205 5,6 195 2,2 1 600 32,6 38 nag.

EL FACTOR «MANUTENCION DE LOS PRODUCTOS”

En muchisimos problemas de planteamiento de fabricas, los sistemas de manutenciOn constitu-

I Integracidn con los transportes exteriores

Ili Pianos detallados de manutenciOn

r= Principio 1 = Fin Extension dei periodo

(1) En particular la obra «Pratique des Observations Instantanees», de Barnes.

Cantidad por -0:2trinncr,

1 Cartons C a Pa9"eta 450 0 680 DIMP17510I-145 de los 12,7571,,,,,5 130,120.100

Intensidad de recorrido Intensidad x Distancia

Richard Muther y Asociados — 240

LLEGADA ....0... SALIDA m--0-

(1) Utzles tg*?.iniens - so cambia tiricz prrrttk--7r7 pnt. hoer

Richard Muther y Asociados — 140

(1) La Tabla Simple de Recorridos.

OBJETIVOS: Lo que se desea de todo equipo de manutenciOn Important. SOLUCIONES

ESPACIO a. Sin tener que ocuparse del espacio? 2 0 2 9 8 a 21

NOTAS/OTRAS SOLUCIONES SUGERIDAS:

Richard Muther y Asociados_ 202

OTROS FACTORES DE INFLUENCIA

CARACTERISTICAS DE LOS EDIFICIOS INDUSTRIALES.— ORIENTACIONES

Utilizar una construcciOn de una sola planta (comprendiendo eventualmente balco-

Utilizar un edificio relativamente cuadrado cuando hay:

Utilizar otras formas o edificios separados en caso de que:

Utilizar un s6tano en caso de poder lograr:

Utilizar altillos para las situaciones clasicas siguientes:

ConducciOn y mantenimiento de las partes altas de las maquinas de gran altura.

No hay que utilizar ventanas (en general) en los casos siguientes: