ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

D I R E C C I N A C A D M I C A

SEPARATA N 06 Escuela Profesional: Ingeniera de Sistemas. Semestre Acadmico: 2011-1 Docente: Ing. Johny Pretell C.

Asignatura: Introduccin Ingeniera de Sistemas. Unidad. 01: Generalidades de Ingeniera de Sistemas. Sesin 06 : Nuevos Paradigmas

La Organizacin
Una empresa es el ejercicio profesional de una actividad econmica planificada, con la finalidad o el objetivo de intermediar en el mercado de bienes o servicios, y con una unidad econmica organizada en la cual ejerce su actividad profesional el empresario por s mismo o por medio de sus representantes. La empresa es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente til, de acuerdo con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales. En economa, la empresa es la unidad econmica bsica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin, capital y trabajo. Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital. Clasificacin de las empresas Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Segn la actividad econmica que desarrolla: 1. Del sector primario, es decir, que crea la utilidad de los bienes al obtener los recursos de la naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.). 2. Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar fsicamente unos bienes en otros ms tiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas industriales y de construccin. 3. Del sector terciario (servicios), con actividades de diversa naturaleza, como comerciales, transporte, turismo, asesora, etc. Segn la forma jurdica, es decir, atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: 1. Empresas individuales: Si solo pertenece a una persona. Esta responde frente a terceros con todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar. 2. Empresas societarias o sociedades: Generalmente constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada y las sociedades de economa social, como la cooperativa. Segn su dimensin. No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de esta forma:
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Microempresa si posee menos de 10 trabajadores. Pequea empresa: si tiene menos de 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.

Segn su mbito de actuacin. En funcin al aspecto geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir 1. 2. 3. 4. Empresas locales, Regionales, Nacionales Multinacionales.

Segn la titularidad del capital, pueden ser: 1. 2. 3. 4. Empresa privada: si el capital est en manos de particulares Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado Empresa mixta: si la propiedad es compartida Empresa social: si el capital est en su mayor parte en manos de los trabajadores

Caractersticas de una empresa Elementos que la componen Una empresa combina tres factores que son: Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, ... Factores pasivos: materias primas, tecnologa, conocimiento, contratos financieros, ... Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y reas.

Factores activos Personas fsicas y/o jurdicas (otras entidades mercantiles, Cooperativa, fundaciones, etc.) constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin de capital (sea puramente dinerario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa. Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa: Administradores. Clientes. Colaboradores y partners. Fuente financieras. Accionistas. Suministradores y proveedores. Trabajadores.

Factores pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc. Organizacin Proporciona eficiencia dividiendo el trabajo en reas especializadas, coordinndolas y dando los procedimientos estndar a seguir. La organizacin debe adaptarse a los objetivos de la empresa, y por tanto puede ir cambiando con el tiempo para adaptarse.

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reas funcionales Dentro de una empresa hay varios departamentos, o reas funcionales. Una posible divisin es: Produccin y Logstica Direccin y Recursos Humanos Comercial (Marketing) Finanzas y Administracin Sistemas de informacin

Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de empresa. Empresa moderna En el ejercicio de su actividad econmica, la empresa moderna ha producido indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al pblico un abastecimiento oportuno y adecuado y una ms efectiva distribucin de bienes y servicios. A travs de la difusin del crdito, ha incrementado la capacidad de compra de grandes sectores de la poblacin y, por medio de la publicidad, les ha llevado el conocimiento de nuevos y tiles satisfactores. Adems, el aumento en la productividad y la produccin en masa le han permitido la reduccin de precios. Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente con sus finalidades econmicas. La gente, en general, espera de ella que tome parte tambin en otras reas de la vida social y aporte soluciones. Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita hacerlo dentro de una economa de mercado. Esta economa de mercado, deca el economista Wilhelm Repke, "es un sistema de relaciones contractuales, de millones de economas aisladas en complicada interrelacin, pero que gracias al mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinacin de libertad y orden que probablemente constituye la mxima medida de lo que a la vez puede conseguirse de ambos". Y sostiene que una economa de mercado bien ordenada, precisa de un marco claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una poltica crediticia prudente; un orden jurdico que excluya lo ms posible los abusos de la libertad de mercado y que vele porque el xito slo se consiga por la prestacin genuina de un servicio, y por ltimo, una multitud de medidas e instituciones que aminoren al mximo las numerosas imperfecciones de la economa de mercado, con nfasis en una cierta rectificacin de la distribucin de la renta y en la seguridad y proteccin de los dbiles. Una de las cuestiones de carcter social muy importante y polmica a la vez, es el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos existen no solamente para el sostenimiento de la administracin gubernamental, los servicios pblicos, la seguridad social y la realizacin de obras de infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la redistribucin del ingreso. Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy instalar una planta, lanzar un nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente, modernizar sus operaciones, importar o exportar afecta a una multitud de personas que no tienen voz en el mercado clsico, pero que crecientemente crean nuevas condiciones de mercado, a travs de presin social, admoniciones morales o disposiciones legislativas. Finalidades econmicas y sociales de la empresa De ah que la empresa es la institucin clave de la vida econmica, manifestacin de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y, otros ms, direccin, con las finalidades econmicas consiguientes: Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios para satisfacer necesidades de la sociedad.

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Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa est para servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes). Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes: Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo posible se promuevan. Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores humanos fundamentales, sino tambin promovindolos. La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por hombres y para hombres. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras. Titulo Webgrafia : La Organizacin : http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

El Nuevo Empleado
Sabes cmo Formar un Equipo de Alto Rendimiento? Todos sabemos la importancia que tiene el poder trabajar en equipo, prcticamente se ha vuelto una necesidad en cualquier tipo de organizacin. Sin embargo, es frecuente observar que a muchas personas les cuesta un gran sacrificio realizarlo. Prefieren trabajar solas. Por qu? Los motivos pueden ser varios, pero generalmente se deben a una mala actitud ante el trabajo que ejercen, ya que el trabajador no se siente cmodo o seguro en el lugar que le ha sido asignado, lo cual genera fastidio, apata y desgano. Otro motivo importante es que el empleado siente o percibe que su equipo no hace nada por l. Entonces, por qu l debera sacrificarse por los dems? En otros casos se trata simplemente de miedo a perder importancia o resultar obsoleto en el trabajo. El paradigma de si le enseo a los dems lo que conozco, entonces ya no me necesitarn y me podrn sacar del puesto muchas veces es el gran responsable de los fracasos del trabajo en equipo. Recuerdo que en una ocasin un cliente me explic acerca de un problema en su empresa: Necesito que mi personal trabaje en equipo. Aqu tenemos constantes discusiones y problemas. Los celos no nos dejan trabajar. Estn afectando cada vez ms el rendimiento y la produccin. Necesito que se rena con ellos y me prepare un proyecto urgente para que trabajemos en equipo. Cuando le pregunt si el asistira a la reunin con todos los integrantes -ya que era indispensable su presencia como Gerente General para efectuar un diagnstico- me contest: - Para qu?, si yo no tengo el problema, lo tienen ellos. En los deportes, negocios y cualquier tipo de actividad, podemos observar que mientras algunos equipos alcanzan altos niveles de desarrollo, otros parecen no llegar a ninguna parte. En las empresas, no es raro encontrar dentro de las gerencias a equipos que a pesar de tener recursos y caractersticas similares, arrojan resultados totalmente distintos. Qu es lo que sucede entonces? La respuesta en palabras de Steven Covey, es Que todo se inicia y se acaba con el Liderazgo

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Pensemos solo por un momento en cualquier organizacin que haya tenido xito. Inevitablemente se descubrir que existe un fuerte liderazgo de soporte. Recordemos la campaa de Cienciano, quien de la mano de Freddy Ternero en el periodo 2003, 2004 pasaron de ser un equipo promedio a convertirse en los mximos exponentes del ftbol peruano a nivel internacional, al lograr la Copa y Recopa Sudamericana. De igual forma, quien no ha escuchado hablar de las camisas John Holden? Pocas personas saben que la marca es propiedad de la empresa Samitex, duea igualmente de las Tiendas de Ropa El y Adams. Esta empresa nacional, prxima a cumplir 25 aos, enfrent en su momento a gigantes de la moda masculina como Van Heusen, Manfin y Robin Hood y logr sobrevivir y ganarles la batalla al formar exitosos equipos de trabajo dentro de su compaa. Trabajar en equipo es fundamental para el xito de cualquier empresa. Y su importancia radica en un detalle muy simple: Nadie puede hacerlo todo solo. Requerimos de personas en quienes confiar y delegar. Personas que nos permitan retroalimentarnos, rodearnos de colaboradores que nos ayuden a ver el cuadro completo. Para lograr un equipo exitoso debemos preocuparnos en desarrollar las competencias y habilidades de cada uno de sus integrantes. Un equipo aparentemente fuerte se puede romper en su lado ms dbil, por lo que tambin resulta fundamental saber reconocer el momento en que se deber apartar a determinados integrantes, para proteger el rendimiento de los dems. Hay personas que sencillamente no estn dispuestas a trabajar con el resto del equipo, y si usted sigue mantenindolas, afectar la productividad del resto. Piense que el equipo no puede ignorar eternamente sus puntos dbiles. Tarde o temprano estos saldrn a relucir. Al conformar un equipo exitoso, los integrantes logran generar una mutua interdependencia, donde cada uno aporta sus mejores habilidades en beneficio de los dems. Esta interdependencia a su vez produce un mayor compromiso, motivacin y entusiasmo en el trabajador; lo que finalmente termina otorgndole un mayor sentido de pertenencia. Los verdaderos equipos saben que su xito depende del desarrollo individual de cada integrante y de la plena comunicacin de intereses entre todos ellos. Saben que juntos lograrn mayores y mejores resultados que trabajando cada uno de ellos de manera individual. Formar parte de un equipo ganador es una de las mejores experiencias que uno puede tener en toda la vida y que inclusive podra cambiar nuestra mentalidad y la forma de ver las cosas para siempre. Por eso es importante evaluar lo que estamos haciendo hoy para poder lograrlo, ya sea como lder o como integrante de un equipo: siempre existir la forma de mejorar nuestra situacin actual y avanzar en el proceso de perfeccionamiento y desarrollo de nuestras habilidades. Para Desarrollar el trabajo en equipo comparta tres cosas Segn Ken Blanchard, conocido consultor gerencial y autor de la serie libros "One Minute Management Books", es necesario compartir tres cosas para que en una empresa se comience a trabajar en equipo. 1. Comparta la informacin. La informacin sobre las metas, estrategias de mercado, competidores, y an las finanzas debe ser compartida. Si Ud. no le da al personal la confianza y el respeto necesarios para permitirles tomar la iniciativa y sentirse responsables, es poco probable que consiga que ellos vayan ms all de trabajar de 9 a 5 y de hacer slo aquello para lo que fueron contratados inicialmente. Una base ms amplia de informacin y entendimiento sobre esa informacin es crtica para conseguir empleados de primera lnea que piensen estratgicamente sobre el negocio. 2. Comparta responsabilidades. Inicial-mente esto puede comenzar con capacitacin cruzada, que tiene el beneficio de dar flexibilidad en la planificacin del trabajo y de permitir a los empleados complementarse el uno al otro. Adems de eso, lleva a los empleados de trabajos especializados hacia responsabilidades mayores y ms generales. Esto mejora tanto el valor del personal para la organizacin, como su capacidad de actuar en funcin del mejor inters de la organizacin y no slo de su posicin. Una vez que los empleados en un grupo pueden hacer las mismas tareas, ellos estn un paso ms cerca para ser capaces de asumir las tareas de manejo del trabajo en grupo. El trabajo de poner a funcionar un grupo puede entonces ser rotado o compartido, y el grupo puede comenzar a orientar las tareas

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tradicionales de gerencia, tales como la planificacin, el presupuesto, y la solucin de problemas, o incluso la contratacin, despidos, y decisiones de compensaciones. 3. Comparta los beneficios. Mientras Ud. anima a los empleados a cambiar, desde ser contribuyentes individuales hacia ser miembros de equipos, ese proceso ser ms fcil si los premios son orientados tambin al nivel del grupo. En esto es donde los programas de incentivos pueden ayudar. En vez de premiar a un solo ejecutor destacado, asegrese que su programa de incentivos recompense, tanto o ms, el trabajo de todos. Las recompensas de los grupos tienen el beneficio adicional de promover la cooperacin ms que la competencia entre los miembros del grupo. Y, por supuesto, si los esfuerzos del grupo conducen a altos grados de efectividad, eficiencia, servicio al cliente, o innovacin, las ganancias financieras para la organizacin tambin necesitan ser compartidas. Cuando a los trabajadores se les solicita dar ms a la compaa, contribuir a la creatividad, y tomar ms riesgos, ellos merecen compartir cualquier ganancia resultante. Si los gerentes solicitan a la gente dar de su talento creativo y compromiso y tomar riesgos aparentes, esa gente debera compartir cualquier beneficio resultante. Por Qu Fallan los Equipos? En este artculo se profundiza en la mejor forma de trabajar en equipo, dedicar unos minutos de reflexin a analizar fenmenos y aspectos que permitan unir al equipo en pos de unos objetivos comunes. Si bien es cierto que el saber y querer trabajar en equipo se considera como una competencia y/o valor ensalzada en muchas compaas, normalmente lograr en la prctica su pleno sentido viene siendo realmente complejo en la prctica. En estos tiempos en los que la preocupacin confesada por las organizaciones es la de captar y gestionar talento, no est de ms dedicar unos minutos de reflexin a analizar fenmenos y aspectos como los que se describen a lo largo de este artculo. Veamos, pues, algunos aspectos ilustrativos, recordando que ya otros autores, como Harvey A. Robbins y Michael Finley, han llamado la atencin sobre una cuestin muy simple: Por qu fallan los equipos? 1. DIFICULTADES Y PROBLEMAS CON LAS TAREAS Habitualmente los colaboradores o los integrantes en un equipo no se quejan por la realizacin de una tarea para la que se les supone plenamente capaces, sino por otros aspectos que, como dicen Robbins&Finley, realmente pueden llegar a sorprender en determinados perfiles profesionales: No creen en el resultado de la tarea o tareas. No creen que el resultado es factible. No entienden su cometido en el proyecto (Su razn de ser es poco clara). A qu se debe tanta incredulidad? Hay una corriente de analistas del problema que simplifica, en slo cifras, la repercusin de estos comportamientos en el resultado final. Lo cierto es que las tareas (esas mismas que producen confusin) se traducen en conseguir objetivos. Bajo este prisma, entonces, la principal tarea de un equipo es conocer cul es su objetivo, las dems tareas operativas siempre sern complementarias de sta. Un objetivo de equipo est disgregado en varios aspectos: _ Definir la funcin y, en consecuencia, las acciones concretas que se hacen y se tienen que hacer. _ Establecer el marco que identifica un rendimiento bajo, medio o alto. De lo contrario podran marcarse rendimientos inalcanzables y convertirlos en el fin en s mismo. _ Encontrar el grado de esfuerzo y exigencia que cada uno de los miembros est dispuesto a desempear. _ Conocer la finalidad o contribucin de cada tarea en el total y quin es el usuario o beneficiario de todo ese esfuerzo y actividad. An as, pueden detectarse sntomas o efectos de disfuncin, que pueden ser debidos a las diferentes sensibilidades en la percepcin tanto por los integrantes como por el propio lder del equipo. A modo de sntesis, stos pueden ser: Guerrillas entre integrantes de equipos que tienen una causa comn, confundiendo competencia con competitividad. Prcticas mortificadoras pseudomasoquistas (El placer de trabajar para conseguir un objetivo inalcanzable pese al mprobo esfuerzo que requiere). La creacin de la nada. La misin imposible sin orden ni concierto. Por consiguiente, laxitud de compromiso y de contribucin, porque ante la indefinicin y la nada cabe parafrasear el libro de Milan Kundera "La Insoportable levedad del ser

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2. CUESTIONES INTERPERSONALES Si lo que se pretende es disponer de variedad de perfiles profesionales para maximizar el rendimiento, no debe descartarse que se presenten, en mayor o menor medida, conflictos interpersonales, pese a que se consiga una base comn de intereses y objetivos. Es necesario partir del hecho de que el proceso bsico en la relacin es la comunicacin. Y conviene en este punto detenerse, no en los elementos de la comunicacin, sino en cmo se producen dichas comunicaciones. Como bien es sabido, una comunicacin se inicia con la intencin comunicativa. Por ello la forma y el fondo son los aspectos significativos a valorar. Valen tanto o ms las formas como el contenido en s mismo. Una relacin es ptima siempre que contenga los siguientes elementos: Sincronizacin. Compartir el mensaje en el mismo espacio/tiempo emocional Respeto mutuo Capacidad emptica Feedback en su vertiente rpida o completa Por ello, todos los integrantes de un equipo deben tener estos cuatro puntos como una premisa mayor. Seguramente, despus deber abordarse el necesario ajuste entre perfiles y caracteres, pero ante todo se ha de convivir. Para acotar de alguna manera y poder complementar los perfiles de personas integrantes en equipos, se puede acudir a la clasificacin que divulg en su da Merrill: _ Analticos: Su orientacin bsica es el Pensamiento _ Afables: Su orientacin bsica son las Relaciones _ Exigentes: Su orientacin bsica es la Accin _ Expresivos: Su orientacin bsica es la Intuicin An admitiendo que se producen ciertas contradicciones en la matizacin de la definicin y la actitud asociada en esta clasificacin, s que es cierto que, de una forma sinttica y simple, ya puede observarse que si los integrantes de un equipo integran los cuatro perfiles, lgicamente el ensamblarlos y liderarlos se convierte realmente en un divertimento compartido. Lo importante es comprender que debe partirse de la diferencia para entender cada posicin y saber hasta dnde llegar y hasta dnde no conviene llegar en la relacin con el otro. Difcilmente a una persona orientada a la accin se le podr valorar su actividad en trminos de reflexiona sobre lo que has hecho y piensa el mejor mtodo para hacer. Simplemente esta persona actuar y luego ya veremos. El saber calibrar adecuadamente los mensajes al perfil de cada uno de los integrantes forma parte de la vida diaria de un equipo y es precisamente en situaciones de tensin o de presin donde a cada uno se le debe acentuar el ingenio para mantener un nivel ptimo de relacin y favorecer el rendimiento conjunto. No debe desdearse, sin embargo, en la prctica. La existencia de ciertos elementos perturbadores, muy vlidos individualmente pero que pueden convertirse en detonante del malestar y mal funcionamiento del equipo son, en definicin de Robbins, los conocidos en el argot como los ngeles que nunca han hecho nada malo o, por el contrario, les encanta jugar a ser diablos. Es a partir de esta fase personal que uno se convierte en el difcil del equipo. Fundamentalmente, las intenciones de estas personas, sin concordancia con su voluntad real, pasan por clasificaciones como Los insufribles del Equipo, Fanfarrones del Equipo o Mocosos del Equipo. Las definiciones del argot no necesitan aclaraciones adicionales. El problema se agrava cuando se sigue pasando el lmite, el equipo ya est contaminado y se utiliza una estrategia ms sibilina, la del ngel siniestro. Dicho ngel en ocasiones se traduce o se representa en diversos papeles ocultos, ya que es invisible y slo se ven las consecuencias de sus actos; en base a ello se le puede calificar como pirata, ogro, fantico, la verdad absoluta e indestructible, el ms mejor, o el tramposo. Es evidente que los ngeles siniestros no entienden nada de lo que es una relacin ptima. Ms an, no entienden por qu el equipo no funciona. Y la solucin la suelen proponer ellos mismos con sus propios mtodosque no son los del equipo, naturalmente. 3. ROLES Cualquier persona sabe que su funcin dentro de un equipo est delimitada, pero los lmites son imprecisos puesto que, si hace falta, acude con naturalidad en ayuda de cualquier compaero. Y esto es particularmente visible en el mbito deportivo, en el que, en no pocas ocasiones, quien ejecuta la mejor jugada no es el que marca el gol. Ms ilustrativo an es examinar la actitud personal y grupal de las tripulaciones de embarcaciones en competiciones como la Copa Amrica de vela o, como hemos podido comprobar este verano, con los jugadores de la seleccin espaola de baloncesto en el campeonato mundial de selecciones.

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Sin embargo, en todo trabajo de equipo siempre hay tareas no tan gratificantes ni tan vistosas y aspectos por los que hay que pasar y que, dada la evolucin personal y las expectativas de cada uno de los participantes, alguien inmaduro tenga la 1tentacin de rehuir. Estas tareas no tan favorecedoras son verdaderos palos en las ruedas que se prestan a comentarios de no proporcionan valor aadido o esto ya lo tuve que hacer tiempo atrs y no voy a pasar por los mismo otra vez o, simplemente, no me acuerdo y no lo s hacer. Obviamente, desde un punto de vista profesional, puede admitirse que esta circunstancia puede ser de provecho para que aquellos aventajados puedan justificar su ambicin personal o individual, pero precisamente una de las leyes del trabajo en equipo es la complementariedad. Si no fuera compartido, podra utilizarse la estructura de trabajo de un equipo simplemente para encubrir un sistema de trabajo piramidal, en donde hay integrantes que estn por encima de otros. El problema es de eso llamado estatus. El rol se confunde con el estatus profesional. La consecuencia es que el grupo ser durante un tiempo un pseudoequipo, pero con el tiempo se vera que el resto no progresa, que el presunto aventajado es una rmora y no se tiene un nivel mnimo comn de competencias. La idea de equipo ha fracasado. Bien, la mejor solucin y ms lgica cuando el perfil de los integrantes tiene un adecuado grado de homogeneidad es disear rotaciones en las tareas. Es ms llevadero que un 10% del tiempo de cada integrante del equipo se dedique a desarrollar esas patatas calientes, que no el 100% del tiempo de una sola persona. Si se elige la segunda opcin, seguramente quede proclamado como verdadero profesional quemando a las personas. Sobra entonces la palabrera de trabajo en equipo. Trabajar con el Equipo Lder La importancia de trabajar en equipo debe llevar a crear equipos de alto rendimiento. Aunque debemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo est situado en la zona de alto rendimiento. OBJETIVOS: 1. Hacer equipo es poder comunicarnos con cada persona. 2. Slo podemos comunicarnos con otra persona cuando nos interesamos por conocerla mejor y compartimos informacin, esfuerzos, xitos e ilusiones. 3. Hay maneras de actuar y maneras de jugar dentro del equipo que son muy perjudiciales. 4. A pesar de que existen contratiempos, por los que inevitablemente transcurre la vida de todo equipo, nosotros podemos mantener una actitud positiva que nos reportar a la larga beneficios. 5. Nosotros podemos aprender ciertas habilidades en concreto que por lo general ayudan a mantener unidos a los equipos de alto rendimiento. 6. Aprender a reconocer situaciones que requieren un comportamiento de equipo antes que un comportamiento de grupo. IMPORTANCIA DE TRABAJAR EN EQUIPO DENTRO DE LA ORGANIZACIN. Su implementacin y retos a vencer: Actualmente el mundo gira alrededor de la economa y la globalizacin es una realidad, la innovacin y los cambios constantes sobre todo en los terrenos de la tecnologa y la informtica hace que los cambios sean ms rpidos, por lo tanto, se requiere tener organizaciones ms flexibles para adaptarse y lograr el xito deseado. Las organizaciones de hoy en da se estn transformando y modificando, son menos jerrquicas y ms participativas en comparacin con las anteriores, pues han descubierto el fenmeno de la sinergia ya que en equipo se puede lograr ms que el esfuerzo individual. Una de las tendencias actuales es el de crear organizaciones basadas en equipos, donde la estructura organizacional se cambia de "pirmide" a una tipo plana o de red. Esta nueva estructura tiene como antecedentes el simple trabajo en equipo hasta los llamados equipos autodirigidos. "Cuando formas realmente parte de un equipo, has de dar sin esperar recibir nada a cambio. El simple hecho de pertenecer al equipo es suficiente para tu propio crecimiento" EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Como seres humanos que somos, sentimos siempre la necesidad de ser reconocidos por los dems, de sentirnos asimismo tiles y apreciados. Por eso es un xito poder trabajar en equipo, porque adems de ganar nuestro sueldo tenemos la oportunidad de enriquecernos como personas. Puede haber algo ms importante que disfrutar mientras trabajamos? Posiblemente el tiempo que dedicamos al trabajo represente el 60% de nuestro tiempo activo, de nuestras vidas... Por consiguiente se hace imprescindible crear un ambiente de trabajo idneo si queremos lograr metas altas de productividad, pero sin olvidar que tambin nos ha de hacer ms felices.
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Existe una relacin proporcional entre la productividad de un equipo y el confort de todos y cada uno de los miembros que lo integran. Un grupo de profesionales pueden llegar a compartir un mismo espacio sin estar trabajando realmente como equipo. POR LO QUE: 1. Existe una necesidad mutua de compartir ciertas habilidades y conocimientos. 2. Las personas componentes de un equipo se complementan en sus perfiles profesionales. 3. Pero adems una cosa muy importante es que deben tener una "relacin de confianza", no forzosamente de amistad, eso les permite delegar en la competencia del compaero, y parcelar su trabajo sabiendo que el "otro" cumplir con su parte. LOS ELEMENTOS BSICOS QUE CONFIGURAN UN EQUIPO SERAN: _ El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad que se efecte. _ La cohesin o unin entre sus miembros. _ La productividad y capacidad de trabajo. _ La creatividad y responsabilidad que sea capaz de desarrollar el equipo. _ Los requerimientos externos que les llegan. _ El apoyo y los medios que disponen para hacer frente a estos requerimientos. Pocas veces el equipo de alto rendimiento sabe que lo es. Aunque podemos basarnos en diferentes criterios para afirmar que un equipo est situado en la zona de alto rendimiento: Da respuesta a los requerimientos de productividad con menores recursos humanos o materiales que otros equipos similares. El motor del grupo es la mayora de sus miembros: apenas hay personas gravitando en la periferia, o claramente rechazadas por su falta de calidad tcnica o humana. El equipo mejora los procedimientos existentes a fin de obtener los mismos resultados con menos esfuerzo. Tambin se caracteriza por inventar nuevos procedimientos, en un proceso de cambio permanente. Adquiere por tanto la rutina de la innovacin. Es probable que actualmente ya ests trabajando en un equipo. Tu equipo se describe con tres aspectos clave: 1. El momento que vive el equipo: Es animado, con ganas de progresar, con nuevos proyectos y alta creatividad? por el contrario, se encuentra en "regresin"? 2. En cuanto a la dinmica interna del equipo: Es un equipo que est empezando o por el contrario se encuentra en su etapa de madurez? los roles dentro del equipo estn bien repartidos? 3. La orientacin bsica del equipo: Est orientado el equipo hacia el logro de beneficios personales, o ms bien hacia la obtencin de productos u objetivos? EQUIPOS EN EXPANSIN. Un equipo en expansin tiene muchos requerimientos externos pero tiene a su vez los suficientes medios para hacerles frente. Sus miembros se cohesionan por la necesidad de la simple supervivencia, de lo contrario no seran capaces de estar a la altura de las circunstancias. Generalmente las personas estn ilusionadas por la expectativa de beneficios pero, Qu pasa cuando esta expectativa no existe? En esos casos la motivacin se basa en el miedo a los jefes (y/o al despido), porque se ha de mantener o adquirir prestigio, o porque sencillamente piensen que su esfuerzo ser recompensado en un futuro prximo. En los equipos en expansin el lder del grupo aprende a delegar casi a la fuerza y sus diferentes miembros pueden desarrollar sus capacidades con un amplio margen de maniobra y creatividad. Esto aunque parece una ventaja tambin es un inconveniente, ya en muchas ocasiones produce descoordinacin en las actividades, y en muchos casos a duplicar los esfuerzos. Titulo Webgrafia : OBB Consulting Group, Centro de Liderazgo y Desarrollo Empresarial : http://www.obbconsulting.com.pe

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LABORATORIO MENTAL N 06
Control de Lectura: Nuevos Paradigmas de la Ingeniera de Sistemas

Realizar las siguientes indicaciones:

1. Formar equipos de 8 estudiantes y discutir los temas asignados por el profesor, que se encuentra en la separata. 2. Discutir con tus compaeros de equipo y elaborar un esquema resumen para luego exponer en aula. 3. Exponer y responder las preguntas del auditorio sobre el tema en anlisis. 4. El profesor dar sus pautas y la retroalimentacin usando las diapositivas del tema.

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