Tesis de Habas Verdes

Facultad de Administración y Negocios
Administración de Negocios Internacionales
Programa Especial de Titulación:

“Exportación de habas verdes precocidas
congeladas a la ciudad de California en los
Estados Unidos”
para optar el Título Profesional de Licenciado en

Administración de Negocios Internacionales
Emerson Jorge Luis Avalos Oviedo

Emily Stephany Avila Fiestas
Marcos Antonio Huamanyauri Aguilar
Lima – Perú
2020
ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO 8
CAPÍTULO UNO - EL MERCADO 10
1.1. Análisis del producto 10
1.2.1. Situación actual de la oferta 14
1.2.2. Situación actual de la demanda 20
1.3. Análisis de mercado 24
1.3.1. Investigación de mercados 24
1.3.5. Planificación del mercado 38
CAPÍTULO DOS – PLAN DE MERCADOTECNIA 45
2.1. Objetivos de mercadotecnia 45
2.2. Estrategia de posicionamiento 45
2.3. Mezcla de mercadotecnia 46
2.4. Presupuesto del plan de mercadotecnia 49
2.5. Cadena de valor 53
CAPÍTULO TRES – GERENCIA Y ORGANIZACIÓN 54
3.1. Gerencia 54
3.1.1. Planeamiento estratégico 54
3.2. Organización 70
3.2.1. Descripción del negocio 70
3.2.2. Aspectos legales 70
3.2.3. Estructura del negocio 76
3.3. Desarrollo del negocio 78
3.3.1. Producción 78
3.3.2. Programa de requerimientos 83
3.3.3. Operaciones 98
CAPÍTULO CUATRO – PLAN DE EXPORTACIÓN 104
4.1. Ficha técnica del producto 104
4.2. Distribución física internacional 105
CAPÍTULO CINCO – PLAN ECONÓMICO FINANCIERO 122
5.1. Presupuesto de inversión 122
5.1.1. Activos tangibles 122
5.1.2. Activos intangibles 123
5.1.3. Capital de trabajo 124
5.2. Estructura de inversión y financiamiento 125
5.2.1. Estructura de la inversión y su proyección 125
2
5.2.2. Presupuestos 127
5.2.3. Punto de equilibrio 132
5.2.4. Fuentes de financiamiento 133
5.3. Estados financieros 135
5.3.1. Estado de resultados general 135
5.3.2. Estado de situación financiera 137
5.3.3. Estado de flujo de efectivo 138
5.4. Evaluación de la inversión 139
5.4.1. Cálculo de costo de oportunidad 139
5.4.2. Estructura de WACC 139
5.4.3. Ratios contables 140
5.5. Evaluación económica 141
5.5.1. Estructura de flujo de caja económico 141
5.5.2. VAN Económico, TIR Económico, B/C Económico, PRI Económico 141
5.6. Evaluación financiera 142
5.6.1. Estructura de flujo de caja financiero. 142
5.6.2. VAN Financiero, TIR Financiero, B/C Financiero, PRI Financiero 142
5.7. Análisis de sensibilidad 142
5.8. Análisis de escenarios 144
CONCLUSIONES 145
RECOMENDACIONES 147
BIBLIOGRAFÍA 148
Anexo 1. Matriz de consistencia 152
Anexo 2. Calendario de cosecha por principales zonas productoras 153
Anexo 3. Instrumento de recolección de datos 154
Anexo 4. Principales rasgos del consumidor del estado de California 156
Anexo 5. Lienzo Canvas 157
Anexo 6. Depreciaciones 159
Anexo 7. Recuperación del IGV 160
3
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Ficha técnica del producto comercial. ................................................................ 12

Tabla 2. Matriz FODA del producto ................................................................................ 14
Tabla 3. Análisis de la amenaza de productos sustitutos ................................................... 16
Tabla 4. Empresas exportadoras de habas congeladas de origen peruano 2018.................... 19
Tabla 5. Entrevista 01. Jefa de compras. ......................................................................... 29
Tabla 6. Entrevista 02. Jefa de almacén. ......................................................................... 32
Tabla 7. Entrevista 03. Productor de habas verdes. .......................................................... 35
Tabla 8. Demanda potencial ......................................................................................... 40
Tabla 9. Proyección de la demanda, oferta y demanda potencial ....................................... 42
Tabla 10. Demanda real 2021-2025 ............................................................................... 42
Tabla 11. Ventas trimestrales estimadas del producto 1 año 2021 (Unidades)...................... 44
Tabla 12. Ventas trimestrales estimadas del producto 2 año 2021 (Unidades)...................... 44
Tabla 13. Ventas anuales estimadas por línea de producto 2021-2025 (Unidades) ................ 44
Tabla 14. Gastos de ventas ........................................................................................... 50
Tabla 15. Gastos publicidad y promoción........................................................................ 51
Tabla 16. Gastos de distribución.................................................................................... 52
Tabla 17. Matriz EFI. .................................................................................................... 58
Tabla 18. Resumen del modelo de las cinco fuerzas de Porter ........................................... 59
Tabla 19. Matriz de factores externos (EFE) .................................................................... 68
Tabla 20. FODA Cruzado .............................................................................................. 69
Tabla 21. Participación societaria .................................................................................. 70
Tabla 22. Tiempo para la implantación........................................................................... 76
Tabla 23. Cuadro de asignación de personal.................................................................... 78
Tabla 24. Ficha técnica del producto .............................................................................. 79
Tabla 25. Capacidad máxima (habas frescas peladas) ....................................................... 82
Tabla 26. Capacidad instalada, utilizada y porcentaje de utilización. ................................... 82
Tabla 27. Plan de producción mensual para el producto 1 año 2021 (u) .............................. 83
Tabla 28. Plan de producción mensual para el producto 2 año 2021 (u) .............................. 83
Tabla 29. Plan de producción anual según línea de producto 2021-2025 (u) ........................ 83
Tabla 30. Planilla......................................................................................................... 84
Tabla 31. Requerimiento de maquinarias ....................................................................... 85
Tabla 32. Requerimiento de equipos y herramientas........................................................ 88
Tabla 33. Requerimiento de equipos.............................................................................. 90
Tabla 34. Requerimiento de materiales de oficina y limpieza ............................................. 91
Tabla 35. Formulación o mezcla del producto 1 ............................................................... 92
Tabla 36. Formulación o mezcla del producto 2 ............................................................... 92
Tabla 37. Plan de requerimiento de materiales directos del año 2021................................. 93
Tabla 38. Plan de requerimiento de materiales indirectos del año 2021 .............................. 93
Tabla 39. Plan de requerimiento de materiales directos (Habas) ........................................ 93
Tabla 40. Plan de requerimiento de materiales directos (otros) ......................................... 93
Tabla 41. Plan de requerimiento de materiales directos con stock de seguridad................... 95
Tabla 42. Plan de requerimiento de materiales indirectos con stock de seguridad ................ 95
Tabla 43. Plan de requerimiento de materiales directos con stock de seguridad (Habas) ....... 95
Tabla 44. Plan de requerimiento de materiales directos con stock de seguridad (Otros) ........ 95
4
Tabla 45. Gastos de acondicionamiento del local ............................................................. 98
Tabla 46. Gastos por servicios ....................................................................................... 98
Tabla 47. Gastos por servicios anuales ........................................................................... 98
Tabla 48. Proveedores de materia prima ........................................................................ 99
Tabla 49. Homologación de proveedores.......................................................................100
Tabla 50. Ficha técnica del producto .............................................................................104
Tabla 51. Requerimientos de empaque (unidades)..........................................................108
Tabla 52. Características de los pallets ..........................................................................109
Tabla 53. Unitarización de la carga ...............................................................................109
Tabla 54. Medidas del contenedor ...............................................................................112
Tabla 55. Volumen a exportar y contenedores requeridos ...............................................113
Tabla 56. Maquinarias y equipos ..................................................................................122
Tabla 57. Mobiliario ...................................................................................................123
Tabla 58. Equipos de oficina ........................................................................................123
Tabla 59. Resumen de inversión en activos tangibles.......................................................123
Tabla 60. Resumen de inversión en activos intangibles ....................................................124
Tabla 61. Remodelaciones...........................................................................................124
Tabla 62. Capital de trabajo.........................................................................................124
Tabla 63. Inversión total .............................................................................................125
Tabla 64. Cronograma de inversión (S/).........................................................................126
Tabla 65. Precios de la materia prima (S/)......................................................................127
Tabla 66. Presupuesto de costos directos de fabricación (S/) ............................................127
Tabla 67. Presupuesto de mano de obra directa (S/) .......................................................128
Tabla 68. Presupuesto de costos indirectos de fabricación (S/). ........................................128
Tabla 69. Presupuesto de gastos de administración (S/)...................................................129
Tabla 70. Presupuesto de gastos de exportación (S/).......................................................130
Tabla 71. Costos totales de producción y exportación (S/)................................................130
Tabla 72. Costos fijos y variables ..................................................................................131
Tabla 73. Costos totales unitarios P1.............................................................................131
Tabla 74. Costos totales unitarios P2.............................................................................131
Tabla 75. Estimación del precio de exportación ..............................................................131
Tabla 76. Presupuesto de ventas ..................................................................................132
Tabla 77. Punto de equilibrio .......................................................................................133
Tabla 78. Criterios de selección de la fuente de financiamiento ........................................134
Tabla 79. Tabla de amortización mensual 1er año...........................................................134
Tabla 77. Tabla de amortización anual ..........................................................................134
Tabla 81. Aporte propio ..............................................................................................134
Tabla 82. Estado de resultados mensual del primer año...................................................135
Tabla 83. Estado de resultados años 2021-2025 .............................................................136
Tabla 84. Estado de situación financiera años 2020-2025. ................................................137
Tabla 85. Flujo de efectivo mensual del primer año.........................................................138
Tabla 86. Flujo de efectivo 2000-2005 ...........................................................................138
Tabla 87. Cálculo de costo de oportunidad ....................................................................139
Tabla 88. Estructura de WACC .....................................................................................140
Tabla 89. Ratios de rentabilidad ...................................................................................140
Tabla 90. Flujo de caja económico ................................................................................141
Tabla 91. Indicadores de evaluación del flujo económico. ................................................142
Tabla 92. Indicadores de evaluación del flujo financiero. .................................................142
5
Tabla 93. Análisis de sensibilidad..................................................................................143
Tabla 94. Resultados de los escenarios ..........................................................................144
6
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Habas verdes (Vicia faba).................................................................................. 10

Figura 2. Cinco fuerzas de Porter .................................................................................... 15
Figura 3. Zonas productoras. .......................................................................................... 17
Figura 4. Estacionalidad mensual de la producción de habas verdes..................................... 18
Figura 5. Precio por kg mensual del año 2018. .................................................................. 18
Figura 6. Datos de las empresas exportadoras de origen peruano. ....................................... 19
Figura 7. Principales marcas de vegetales congelados en EEUU y niveles de ventas (millones de
$) año 2019. ................................................................................................................ 20
Figura 8. Países importadores de hortalizas de vaina, incluso desvainadas, cocidas en agua o
vapor o congeladas, año 2018. ....................................................................................... 21
Figura 9. Balanza comercial del rubro: hortalizas de vaina, incluso desvainadas, cocidas en agua
o vapor o congeladas de EEUU 2008-2018 (Millones de $). ................................................. 22
Figura 10. Exportaciones totales de Perú 2008-2018 Partida 071029 ($/FOB) ........................ 23
Figura 11. Exportaciones totales de Perú 2008-2017 España y EEUU Partida 071029 ($/FOB) .. 23
Figura 12. Ajuste lineal del consumo per cápita 2011-2018................................................. 41
Figura 13. Ajuste lineal de la oferta 2011-2018 ................................................................. 41
Figura 14. Mapa de posicionamiento............................................................................... 46
Figura 15. Importadores de vegetales congelados en EEUU ................................................ 48
Figura 16. Cadena de valor............................................................................................. 53
Figura 17. Estrategia genérica......................................................................................... 56
Figura 18. Crecimiento % del PBI 2015-2019 y proyectado 2020-2024 EEUU. ........................ 61
Figura 19. Crecimiento % del PBI 2000-2018 del estado de California en EEUU. ..................... 63
Figura 20. Producción y rendimiento de habas verdes frescas. ............................................ 63
Figura 21. Flujograma de la constitución de la empresa...................................................... 72
Figura 22. Organigrama ................................................................................................. 76
Figura 23. Flujograma del proceso productivo .................................................................. 81
Figura 24. Distribución de la planta ................................................................................. 97
Figura 25. Flujograma del proceso de compras ................................................................101
Figura 26. Flujograma del proceso de recepción de materias primas ...................................102
Figura 27. Flujograma del proceso inventarios de insumos ................................................103
Figura 28. Flujograma del proceso de exportación............................................................105
Figura 29. Envases primarios .........................................................................................106
Figura 30. Etiquetado...................................................................................................107
Figura 31. Medidas de la caja Master Pack ......................................................................108
Figura 32. Pictogramas utilizados ...................................................................................108
Figura 33. Distribución por piso .....................................................................................110
Figura 34. Apilamiento de cajas .....................................................................................111
Figura 35. Vista del puerto............................................................................................112
Figura 36. Ruta marítima ..............................................................................................113
Figura 37. Obligaciones Exportador – Importador, Incoterm FOB........................................114
Figura 38. Ratios de rentabilidad....................................................................................141
7
RESUMEN EJECUTIVO
El presente plan de negocios se enfoca en la creciente necesidad que experimentan los

consumidores de EEUU, en especial los habitantes de California, por contar con alimentos
nutritivos, funcionales y de menor tiempo de preparación. Por ello se presenta una propuesta
de valor basada en la producción y exportación de habas precocidas congeladas, las cuales
constituyen una excelente alternativa nutricional, y un alimento muy práctico para
consumidores finales y empresas gastronómicas californianas por la reducción de tiempos de
preparación y mayor vida útil. Asimismo, dicho nicho de mercado constituye una oportunidad
para el crecimiento económico del sector agroindustrial peruano. El producto está dirigido a
adultos de 25 a 65 años con un NSE AB, habitantes de California, en EEUU que buscan incorporar
en su dieta fuentes proteicas vegetales de una manera práctica y de excelente sabor. Las fuentes
de ingreso provienen de las ventas por conceptos de exportaciones indirectas a intermediarios
en EEUU. Para ello, se planeó conformar una empresa bajo la denominación comercial de
Sociedad Anónima Cerrada (SAC), con una planilla de nueve personas. El plan de exportación es
realizado por un operador logístico hasta el puerto del Callao, por tanto, se realiza bajo el
incoterm FOB. En este sentido, se lograría alcanzar con una inversión de S/331.822,58, y un
financiamiento de S/ 161.000, una TIR financiera de 69,76%, VAN positivo y un corto periodo de
recuperación de 2 años, 5 meses y 9 días. Los escenarios propuestos aun en hipótesis pesimistas
dan cuenta que los indicadores de TIR, VAN, B/C y PRI se ubican dentro del límite permitido para
tener factibilidad.
8
INTRODUCCIÓN
Las habas precocidas y congeladas constituyen un alimento práctico que ha surgido por lo
agitado del mundo actual, el cual exige contar con productos nutritivos con tiempos de
preparación más cortos. Por su naturaleza, son productos que pertenecen al segmento de
verduras congeladas, constituyendo un mercado en pleno auge en países desarrollados como
EEUU. Este crecimiento en la demanda constituye una oportunidad, para los agroindustriales
peruanos que quieran internacionalizar sus firmas.
Las habas precocidas y congeladas son un producto versátil, que puede consumirse como
ensalada fría, sopas de menestras o guarnición de carnes y preparaciones calientes.
Precisamente, el Perú cuenta con potencialidades agroecológicas para el suministro de la
materia prima a bajos costos, por ello la presente investigación se enfocó en evaluar la
posibilidad de exportación de habas verdes precocidas y congeladas hacia la ciudad de California
- Estados Unidos.
De hecho, California constituye una región pujante de altos ingresos, cuya población opta cada
vez más por tener estilos de vida saludables y demanda productos funcionales. Este elemento,
motiva a que proponga exportar habas precocidas y congeladas bajo la marca Green Gold,
garantizando los atributos de 100% natural, orgánico, de origen peruano, muy nutritivo y fácil
de preparar.
Entrar a nuevos mercados internacionales, requiere de manejar muchos detalles de tipo

comercial, técnicos, logísticos y económicos que se desarrollan con claridad en esta
investigación, constituyendo un aporte para los inversionistas que deseen incursionar en el
segmento.
A fines de organización, la investigación se estructuró en cinco capítulos; 1) El mercado, 2) Plan

de mercadotecnia, 3) Gerencia y organización, 4) Plan de exportación, 5) Plan Económico
Financiero. Finalizando con las conclusiones y recomendaciones respectivas. La investigación se
apoyó en técnicas de recolecciones de datos de tipo cualitativas (entrevistas y análisis
documental), las cuales permitieron desarrollar el objetivo trazado. Asimismo, hace uso de
fuentes de datos estadísticos confiables y reconocidos en Perú y EEUU.
9
CAPÍTULO UNO - EL MERCADO
1.1. Análisis del producto
1.1.1. Situación actual del producto.
1.1.1.1. Descripción del producto.
Las habas precocidas y congeladas, constituyen un alimento que entra en la categoría de

pre-listos congelados, los cuales se caracterizan por ser el resultado de una preparación
alimenticia no culminada que posteriormente es envasada y congelada, requiriendo de un
tratamiento térmico (como cocción o fritura) para su consumo final (Lawson, 2012).
Las verduras congeladas son productos que pueden almacenarse y utilizarse durante un
largo período de tiempo. La congelación ayuda a retener los nutrientes esenciales de las
verduras, como los carotenos, que son esenciales para sintetizar la vitamina A en el cuerpo.
Además, ayudan a evitar el desperdicio de alimentos y a la satisfacción de las crecientes
necesidades de la población, al mismo tiempo de otorgar mayores márgenes de
rentabilidad a los productores agrícolas (Allied market research, 2019)
En este sentido, el producto a exportar se describe como habas verdes (Vicia faba)
precocidas y congeladas, de origen peruano, 100% natural y sin adición de preservantes.
Las habas están situadas en el área de las leguminas de las familias de Fabacae del género
vicia es un producto de producción agrícola que crece como una planta herbácea cultivado
desde tiempos inmemoriales para el consumo humano y animal.
Tiene un fruto tipo legumbre de longitud variable, pudiendo alcanzar hasta más de 35 cm.
El número de granos oscila entre 2 y 9. La figura 1 nos muestra una imagen de las habas
verdes ya desvainada, allí se evidencia que el color de la semilla es verde amarillento,
aunque las hay de otras coloraciones más oscuras, los granos son de tamaño mediano y
chatas, pesando entre 0,7 y 1,1 g. Las vainas son moderadamente dehiscentes .
Figura 1. Habas verdes (Vicia faba)

Elaborado por: equipo de trabajo
10
Las habas son seleccionadas y cosechadas en su punto óptimo de maduración,
posteriormente desvainadas, precocidas, y congeladas mediante tecnología IQF (Individual
Quick Frozen), la cual garantiza el mantenimiento de toda su frescura, sabor y evita la
proliferación de microorganismos. Asimismo, los lotes son sometidos a un riguroso control.
La ventaja que brinda las habas precocidas y congeladas es que reduce el tiempo de cocción
de 1 hora a 15 minutos en ollas tradicionales y 5 min en ollas de presión, minimizando el
uso de energía calórica y por ende del costo total de la preparación alimenticia
(Mukamugema, Mshenga, y Birachi, 2019).
1.1.1.2. Propiedades y beneficios del producto.
Dentro de las propiedades y beneficios más importante se tienen:
➢ Es un producto rico en proteína vegetal, hierro y antioxidantes.

➢ Aporta fibra a la alimentación.
➢ Permite reducir el tiempo de preparación en comparación a las habas frescas.
➢ Incrementa el tiempo útil para el consumo hasta en seis meses con adecuada
refrigeración.
➢ Es un producto 100% natural - orgánico.
➢ Las habas verdes poseen bondades depurativas y diuréticas, además previenen el
aumento del colesterol, reduciendo el riesgo de las enfermedades coronarias.
➢ Permite controlar la diabetes por su bajo contenido glucémico.
➢ Tiene propiedades para mejorar la flora intestinal.
Es un producto dirigido a hogares, cadenas de comida rápida y restaurantes, siendo

utilizado como un ingrediente de preparaciones como salteados, ensaladas, sopas de
menestras, o como acompañante de carnes rojas, pollo y pescados (Interagro, 2019).
1.1.1.3. Ficha técnica del producto comercial.
A continuación, en la Tabla 1, se muestra la ficha técnica del producto a exportar.
11
Tabla 1. Ficha técnica del producto comercial.
Atributo Descripción
Producto Habas verdes precocidas congeladas
Contenido neto 500 g // 1.10231 lbs por bolsa

2 kg // 4.40925 lbs
Ingredientes 100% habas verdes orgánicas
Conservación Congelado a -10ºC
Información
nutricional (Por 100 Aporte energético: 151 Kcal/632 Kcal
Gr) Grasas: 0.8 gr
Grasas saturadas: 0.0 gr
Carbohidratos: 21,7 gr
Azúcar: 0 gr
Fibra dietética: 0,8 gr
Proteínas: 1,1 gr
Tiamina: 137 mg
Vitamina C: 28,50 mg.
Características Aroma: Característico, libre de olores extraños

organolépticas Aspecto: Uniforme sin rajaduras
Sabor: Característico
Color: verde brillante
Textura: Suave
Uso previsto Como ensalada fría, sopas de menestras o guarnición de carnes y

preparaciones calientes
País de fabricación Perú

Fuente: Interagro (2019).
De esta manera, la ficha técnica resume las principales características técnicas del producto
a producir y exportar, de acuerdo con los requisitos específicos que exige el mercado.
1.1.1.4. Identificación arancelaria.
Las habas verdes precocidas y congeladas se clasifican en Perú en la sub-partida nacional

Nº0710290000 correspondiente a: Demás hortalizas de vaina, incluso desvainadas, cocidas
en agua o vapor o congelada (SUNAT, 2019).
En EEUU se clasifican igualmente en la partida 0710.29 (HTS) “Other Vegetables (uncooked

or cooked by steaming or boiling in water), frozen” (USITC, 2019).
12
1.1.1.5. Matriz FODA del producto.
A continuación, se enumera los componentes de la matriz FODA para el producto

propuesto:
Fortalezas:
- F1=Perú cuenta con superficies cultivadas y producción de habas verdes frescas y secas
fundamentalmente en la Sierra (Minagri, 2019a).
- F2= Menor tiempo de cocción que las habas frescas o secas (Mukamugema et al., 2019).
- F3= Excelente alimento en valor nutricional (Interagro, 2019).
Debilidades:
- D1= Falta de asesoría técnica y capacidad de organización colectiva de los productores

(MINAGRI, 2017).
- D2= Elevados costos de transporte en Perú (Bardales, 2014).
- D3= Bajo desarrollo tecnológico para la precocción y congelado de habas verdes a
grandes escalas (MINAGRI, 2017).
Oportunidades:
- O1=Crecimiento económico esperado de EEUU y Perú en 2020 (Banco Mundial, 2019).

- O2= Creciente demanda de verduras congeladas por los consumidores de EEUU
(Marketwatch, 2018).
- O3= Tratado de Libre comercio con EEUU (SUNAT, 2019).
Amenazas:
- A1= Plagas en los cultivos de habas que mermen la producción esperada (FAO, 2017).
- A2= Alta competencia con productos sustitutos como menestras frescas, secas y
enlatadas.
- A3= Cambios climáticos extremos que afecten las zonas productoras (FAO, 2017).
13
Tabla 2. Matriz FODA del producto
Fortalezas. Debilidades.
F1. Se cuenta con materia prima nacional D1. Falta de asesoría técnica para los
agricultores.
F2. Menor tiempo de cocción que las habas D2. Los costos de transporte en el Perú son
frescas o secas elevados.
F3. Excelente alimento en valor nutricional. D3. Bajo desarrollo tecnológico para la
producción a grandes escalas.
Oportunidades. Amenazas.
O1. Crecimiento económico de EEUU y Perú A1. Plagas en los cultivos de habas
O2. Creciente demanda de verduras A2. Competencia con productos sustitutos.
congeladas por los consumidores de EEUU
O3. Tratado de Libre comercio Perú- EEUU A3. Cambios climáticos extremos
La matriz FODA del producto nos muestra un conjunto de fortalezas y oportunidades

que pueden aprovecharse, por ejemplo, se cuenta con una buena producción nacional,
asimismo, el producto brinda excelentes propiedades nutricionales y de vida útil, que
facilitan su colocación en los mercados internacionales, especialmente en EEUU.
Asimismo, al atender las debilidades como la falta de asesoría técnica, costos de
trasporte y mitigar las amenazas climáticas y de plagas se estará creando escenarios más
realistas para la exportación del producto.
1.2. Análisis del sector
1.2.1. Situación actual de la oferta.
A continuación, y siguiendo el esquema sugerido por Porter (2017) y reseñado en la

figura 2, se explica la situación de competitividad del sector en el cual se encuentra
inmerso el producto. Dicho esquema se conoce en la literatura como las cinco fuerzas
de Porter (Figura 2).
14
Poder de
negociacion de
los
competidores
Rivalidad de Amenaza de
los entrada de
competidores nuevos
competidores
Poder de Amenaza de
negociacion de productos
los sustitutos
proveedores
Figura 2. Cinco fuerzas de Porter

Fuente: Porter (2017)
1) Amenaza de entradas de nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores en el sector de vegetales congelados implica una
inversión en la logística de cadena de suministro, que incluye asegurar cupos de materia
prima, transformar el producto (selección, precocción, envasado y congelado IQF), y
mantener la cadena de frio del producto durante el proceso de exportación. Asimismo,
dado que se trabajan con materias primas perecederas, si no se tiene el conocimiento
sobre el manejo post-cosecha se corre el riesgo de perder muchos lotes de producción.
Estos elementos implican una alta inversión, lo cual constituye una barrera de entrada
que no todas las empresas del sector pueden asumir. Por tanto, la amenaza de entrada
de nuevos competidores es de regular a baja.
2). Amenaza de productos similares

Las habas verdes precocidas y congeladas, se encuentran inmersas en el mercado de
vegetales procesados. Sus principales productos sustitutos son otros vegetales
congelados, vegetales enlatados o en conservas y habas frescas (Tabla 3).
15
Tabla 3. Análisis de la amenaza de productos sustitutos
Producto Imagen Producto Ventajas Desventajas Grado de

amenaza
Vegetales Sustituto Mayor Utilización de Baja
enlatados indirecto vida útil preservantes
Cambios en el
sabor original
Vegetales Sustituto Mayor Utilización o no Baja

en indirecto vida útil de
conservas preservantes
El sabor se
puede
transformar
algo agrio
Otros Sustituto Mayor Sabores Media-

vegetales o directo vida útil propios Alta
granos
congelados
Habas Sustituto Se puede Requieren Alta

frescas directo consumir tiempo de
congeladas frescas preparación
Mayor
vida útil
Habas Sustituto Se puede Vida útil corta Media

frescas directo consumir Requieren
frescas tiempo de
preparación
Según la Tabla 3, los productos sustitutos directos que representan una mayor amenaza
para el producto a exportar, son los otros granos o menestras precocidas y congeladas,
las habas congeladas sin cocer y las habas frescas. Por tanto, la amenaza de los
productos sustitutos es media-alta.
16
3). Poder de negociación de los proveedores
La oferta de habas verdes precocidas y congeladas con fines de exportación depende

del suministro de habas verdes frescas de origen peruano, las cuales constituyen la
materia prima nacional con la cual se elabora el producto.
La Figura 3 muestra las zonas productoras a nivel nacional, en el año 2018 que es el
último dato oficial disponible, se tiene que se concentra en las regiones de Junín (32%),
Arequipa (13%), Huancavelica (10%), Huánuco (10%), Cusco (10%), Ayacucho (8%),
Apurímac (8%) entre otras.
JUNIN
5% 4% AREQUIPA
8% 32%
8% HUANCAVELICA
HUANUCO
10%
CUZCO
10% 13%
AYACUCHO
10%
APURIMAC
PUNO
LIMA
Figura 3. Zonas productoras.

Fuente: Minagri (2019b).
En cuanto a la disponibilidad mensual de materia prima, las estadísticas muestran que

existe mayor disponibilidad del producto en los meses de mayo a julio, que son los
meses de cosecha. La figura 4 muestra los picos de cosecha.
17
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
Figura 4. Estacionalidad mensual de la producción de habas verdes.

El precio de las materias primas a nivel de mayorista está directamente relacionado con
los calendarios de cosecha y la disponibilidad de materia prima, según Minagri (2019b)
en el año 2018, se registró un precio promedio de 1.56 S/kg respectivamente. Según la
figura 5 en los meses abril-junio y noviembre-diciembre son los meses más favorables
para comprar el producto.
2
1.8 1.76
1.66 1.71 1.75
1.6 1.55 1.58 1.58
1.52
1.4 1.43 1.43 1.45
1.33
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
Figura 5. Precio por kg mensual del año 2018.

4). Rivalidad entre los competidores existentes

La oferta de habas congeladas de origen peruano es dominada por pocas empresas,
siendo la empresa GANDULES INC SAC la firma líder en el mercado (71%), seguida por
18
V& F SAC con el 22% y MI PAISANA SAC (6%). La tabla 4 nos muestra dicha participación
y la figura 6 los datos de las mismas.
Tabla 4. Empresas exportadoras de habas congeladas de origen peruano 2018.

Empresa Cant (t) %Part.
GANDULES INC SAC 372.84 71.0%
V & F SAC 115.53 22.0%
MI PAISANA SAC 31.51 6.0%
HANALEI SAC 2.63 0.5%
BIO FRUTOS SAC 2.63 0.5%
Total 525.13 100.0%
Fuente: SIICEX (2019).
GANDULES INC SAC
Dirección AV. DEL PINAR NRO. 198 URB. CHACARILLA DEL ESTANQUE
Teléfono (511) 6270300 /
Fax (511) 3726966 /
Correo
gandules@gandules.com.pe / varmas@gandules.com.pe
Electrónico
Sitio Web www.gandules.com.pe
Mercados Reino Unido, Panamá, Canadá, Estados Unidos, Francia,
V & F SAC
CAR. PANAMERICANA NORTE KM. 776 MONTES DE LA

Dirección
VIRGEN
Teléfono (5174) 281611 / (5174) 281562
Fax /
Correo
/
Electrónico
Sitio Web www.gandulesverdes.com
Mercados Bélgica, Puerto Rico, Martinica, Francia,
Figura 6. Datos de las empresas exportadoras de origen peruano.

Según la figura 7, en EEUU el mercado está dominado por marcas privadas sobre todo
de grandes cadenas de supermercados. Le sigue en importancia la marca Bird Eye
Steamfresh, Bird Eyes, Pictsweet y Gree Giant Steamers entre otras.
19
Figura 7. Principales marcas de vegetales congelados en EEUU y niveles de ventas
(millones de $) año 2019.
5) Poder de negociación de los compradores

Según NPD (2019), un factor crecimiento de los alimentos congelados en EEUU es que
más del 80% de las comidas ocurren en la casa. Los consumidores estadounidenses
están recurriendo principalmente a los alimentos congelados como una de las
principales soluciones para calentar y comer, en este sentido, la cena es la comida
principal donde las verduras congeladas entran en juego para ahorrar tiempo al
consumidor. De esta manera, los consumidores ejercen un bajo poder de negociación
pues se trata de productos de consumo alimenticio con precios ya establecidos.
En el caso del mercado que se aspira captar (California, EEUU), posee al 2019 una
población de 39,250,017 habitantes, una media de 36.4 años por habitante. Asimismo,
el anexo 4 muestra que cerca del 40% de la población posee entre 25 y 44 años y 49.66%
son de sexo masculino y 50.34% femenino. Existe una comunidad hispana bastante
fuerte de origen latinoamericano. El ingreso per cápita es de $33389 con muy bajo
desempleo. El anexo 5 nos refleja gráficamente dichos resultados.
1.2.2. Situación actual de la demanda.
1.2.2.1. Información histórica.
20
A nivel mundial, en la figura 8 se observa que la demanda de hortalizas de vaina, incluso
desvainadas, cocidas en agua o vapor o congeladas del año 2018 se encuentra dominada
por naciones como Japón y EEUU, los cuales adquirieron de proveedores foráneos
productos por el orden de 144.39 y 24.81 millones de dólares respectivamente.
Posteriormente en importancia, le siguen Francia y Reino Unido, naciones que
demandaron lotes de alimentos de este tipo, valorados en 14.42 y 7.06 millones de
dólares respectivamente (SIICEX, 2019). Japón es líder en importaciones dado que el
precio de las verduras frescas ha venido en aumento, estimulando la demanda de
verduras congeladas, dicho aumento se ha visto tanto a nivel de negocios de comida
como en los hogares (Agrimundo, 2018).
Figura 8. Países importadores de hortalizas de vaina, incluso desvainadas, cocidas en

agua o vapor o congeladas, año 2018.
El aumento de la demanda y el consumo de alimentos congelados en los mercados de

Japón y EEUU, ha impulsado considerablemente el crecimiento del mercado de
alimentos congelados. En base al producto, el mercado se divide en rubros como:
espárragos, brócoli, arvejas verdes, hongos, espinacas, maíz, habas verdes y otros. El
maíz y las habas verdes congeladas constituyen el primer y segundo lugar de consumo
respectivamente (Allied market research, 2019).
21
En el caso específico de EEUU, las importaciones de hortalizas de vaina, incluso
desvainadas, cocidas en agua o vapor o congeladas presentan una tendencia creciente
pasando de $14,03 millones en 2008 a $24,81 millones en 2018, superando con creces
las exportaciones del mismo periodo, las cuales en el mejor de los casos se ubicaron en
$3,39 millones en el año 2018, es decir EEUU posee con respecto a este rubro alimenticio
una balanza comercial negativa y creciente, evidenciando en la figura 9, la necesidad
creciente de importaciones de dicha categoría alimenticia en la estructura de consumo
de los habitantes de EEUU. La figura siguiente nos resume dicho comportamiento.
Figura 9. Balanza comercial del rubro: hortalizas de vaina, incluso desvainadas, cocidas
en agua o vapor o congeladas de EEUU 2008-2018 (Millones de $).
Fuente: Dataweb (2019).
Por su parte las exportaciones de Perú de dicho producto, se muestran en la figura 10,
las mismas han venido presentado una tendencia de recuperación durante el periodo
2011-2018. Presentándose un pico de exportaciones en el año 2017, la cual tuvo su
origen en una mayor demanda del mercado de EEUU (Figura 11).
22
Figura 10. Exportaciones totales de Perú 2008-2018 Partida 071029 ($/FOB)
Fuente: SUNAT (2019).
Figura 11. Exportaciones totales de Perú 2008-2017 España y EEUU Partida 071029
($/FOB)
Fuente: SUNAT (2019).
1.2.2.2 Factores determinantes.
Los factores determinantes de este crecimiento en países como EEUU son el aumento
de la renta disponible y el cambio en el estilo de vida que exige alimentos más rápidos
23
de preparar evitando las molestias de pelar y picar verduras. Además, el aumento del
número de grandes cadenas minoristas, incluidos hipermercados y supermercados,
impulsan la demanda de hortalizas congeladas (Allied market research, 2019).
De igual manera, el aumento de la concienciación sobre la salud y el cambio en los

hábitos alimentarios de las personas impulsan el crecimiento del mercado de verduras
IQF (Zion Market Research, 2019). Sin embargo, la errada percepción de los
consumidores sobre el bajo contenido nutricional de los alimentos congelados y la falta
de instalaciones de refrigeración adecuadas en las zonas semiurbanas y rurales pueden
frenar el crecimiento del mercado (Allied market research, 2019).
1.2.2.3. Tipo de demanda.

Las importaciones de hortalizas de vaina, incluso desvainadas, cocidas en agua o vapor
o congeladas de EEUU han crecido durante el periodo 2008-2018 a un ritmo de 5,86%
interanual, evidenciando que es un tipo de demanda no satisfecha, que se compagina al
crecimiento que viene ocurriendo en el mercado de vegetales congelados (5% anual),
los cuales pueden ser demandados en cualquier época del año sin una temporalidad
especifica. Asimismo, proyecciones del sistema de la Reserva Federal dan cuenta de una
inflación para EEUU de 1,9% para 2020 y 2% para el 2021 o años superiores (BCRP, 2019)
lo cual es un indicio de la estabilidad de los precios.
1.3. Análisis de mercado
1.3.1. Investigación de mercados
1.3.1.1. Antecedentes.
Regalado (2018), presentó una tesis titulada: “Estrategias de gestión comercial para
mejorar la exportación del frijol de palo a estados unidos para la empresa “Alpes Chiclayo
SAC”, periodo 2018-2020”. Su objetivo se focalizó en estudiar las mejoras posibles a la
exportación de frijol de palo de la empresa ALPES CHICLAYO SAC a Estados Unidos. El
trabajo concluyó que las exportaciones de Perú de frijol palo con destino a los Estados
Unidos, presenta una tendencia descendente. Por ello se requiere establecer estrategias
más idóneas para comercializar el producto como: son el mejoramiento de la calidad del
producto, fijación de una nueva política de precios según la calidad, utilizar los medios
publicitarios digitales y acortar los canales de distribución.
Sedano (2018) presentó una tesis titulada: “Investigación aplicada para el diseño de una
cadena de suministros óptima para la comercialización y distribución de granos andinos
orgánicos para exportar a Estados Unidos”. Su objetivo se centró en proponer una
24
cadena de abastecimiento óptima que permita a una empresa dedicada a la producción,
comercialización y distribución de granos andinos orgánicos certificados con fines de
exportación al mercado de EEUU. El trabajo concluyó que el Perú posee un enorme
potencial para la expansión de los granos andinos, asimismo, las nuevas tendencias
estimulan la demanda del producto. No obstante, señalan como limitante para la
exportación, la poca capacidad de organización de los productores.
De la Cruz (2019) presentó un trabajo titulado: “Tratado de libre comercio con los
Estados Unidos y su impacto en las Exportaciones agroindustriales no tradicionales del
Perú en el periodo 2009-2017”. Esta investigación se enfocó en analizar el impacto del
Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos y su impacto en las exportaciones
agroindustriales no tradicionales del Perú en el periodo 2009-2017. Entre sus
conclusiones se obtuvo que la suscripción del TLC potencializó las capacidades del país
origen (Perú) abriendo un campo de acción en un mercado potencial amplio y que tiene
mayor demanda de productos agrícolas, asimismo, el Perú tiene capacidades amplias
para cubrir ese mercado potencial.
Ríos (2016) elaboró una tesis titulada: “Plan de negocios para la exportación de frutilla
congelada a Miami, 2015”, su objetivo general se enfocó en distinguir el potencial de
exportación de frutilla congelada a Miami. El autor concluyó que se cuenta con una
demanda creciente de frutilla en Miami, aspecto que pudo determinarse en base a los
montos de importación y la concentración que ingresa por el puerto de Miami. Para
posicionar el producto, se consideró crear una marca distintiva denominada FRUTA
FRESCA y realizar una alianza estratégica en la comercialización con la Distribuidora
Latino Andina la cual se caracteriza por la compra de productos de diversa índole en
Ecuador, Perú, Paraguay, entre otros.
Jiménez (2019) presentó una investigación titulada: “Los efectos del tratado de libre
comercio – TLC entre Colombia y los Estados Unidos en las exportaciones agrícolas
colombianas (2006-2015)”. Su objetivo fue revelar los efectos de la firma del TLC entre
Colombia y EEUU con énfasis en el sector agropecuario. El autor concluyó que los efectos
en las exportaciones han sido muy modestos, pues EEUU ya era el principal socio
comercial de Colombia antes de formar el TLC. Sin embargo, se ha observado mayor
dinamismo en la producción agroindustrial.
Villagómez (2018). “Plan de negocio para la producción y exportación de Muchines de

chocho (Tarwi) a Miami, Estados Unidos”. Su objetivo se enfocó en verificar la
25
rentabilidad y viabilidad para la producción y exportación de Muchines de Chocho desde
Ecuador a EEUU. El trabajo concluye que existe una tendencia por consumir productos
con bajos niveles calóricos que se ha intensificado en los Estados Unidos, en dicho
mercado los consumidores buscan constantemente productos de calidad que
contribuyen a su estilo de vida, así mismo el consumidor de Estados Unidos valora los
atributos como el sabor, calidad y certificaciones que provienen del grano. Por otra
parte, el grado de interés de los consumidores es alto por el sabor exótico que
normalmente no se tiene presente en el mercado
1.3.1.2. Problema.
El consumo de verduras congeladas o semi-procesados en EEUU ha venido creciendo de

forma considerable (Marketwatch, 2018), dicho comportamiento aunado al incremento
del ingreso de los consumidores en ciudades como California, ha dinamizado las
importaciones de muchos vegetales, abriendo espacio para el desarrollo de nuevas
alternativas de alimentación más saludables, con mayor aporte nutricional, y que
permitan ahorrar el tiempo de los consumidores. De igual manera, el aumento de los
hábitos alimenticios saludables ha impulsado el crecimiento del mercado de verduras
congeladas y procesadas (Zion Market Research, 2019). En este contexto, las habas
verdes precocidas y congeladas, tienen la cualidad de contar con un suministro de
materia prima en Perú a precios competitivos, sin embargo, también experimenta altas
pérdidas debido a problemas de colocación en el mercado nacional y a su alta
perecebilidad (Minagri, 2019a).
En este sentido, las habas precocidas y congeladas conforman un alimento que conserva
las mismas propiedades que las habas frescas, ofreciendo además una vida útil más larga
para el consumo a nivel de los hogares y en restaurantes. Por otra parte, con el
incremento de la inmigración hispanohablante en California, el consumo de granos se
ha incrementado, no obstante, todavía los productos precocidos de origen peruano son
poco ofertados por los productores. Dicho crecimiento conforma una oportunidad, para
los agroindustriales peruanos que quieran internacionalizar sus firmas. De esta manera,
el presente estudio de mercado se enfoca en determinar la existencia de una demanda
insatisfecha del producto en la ciudad de California en EEUU.
26
1.3.1.3. Objetivos del estudio de mercado.
1). General.
• Determinar la existencia de una demanda insatisfecha de habas verdes

precocidas en la ciudad de California - Estados Unidos.
2). Específicos.
• Describir el comportamiento actual y proyectado de la demanda de habas

verdes precocidas en la ciudad de California - EEUU.
• Describir el comportamiento actual y proyectado de la oferta de habas verdes
precocidas en la ciudad de California - EEUU.
• Cuantificar el tamaño potencial del mercado para el producto.
1.3.1.3. Metodología empleada
La investigación de mercado se apoyó en una metodología de tipo no experimental,

descriptiva y transversal, en la cual no se manipulan las variables, sino que se
caracterizan en sus condiciones naturales, en un periodo de tiempo determinado
(Hernández, Fernández y Baptista, 2014). Asimismo, el estudio se sustentó bajo un
enfoque cualitativo, el cual tuvo como finalidad profundizar en la naturaleza del
fenómeno, sus elementos subyacentes e interrelaciones (Malhotra, 2008).
El diseño cualitativo fue de tipo secuencial, indagando primeramente en fuentes

primarias (informantes claves) el comportamiento de la oferta y demanda del producto,
es decir una aproximación fenomenológica, y posteriormente fue complementado
utilizando un enfoque de análisis documental (fuentes estadísticas) para la proyección y
determinación del mercado potencial.
1). Tamaño de la muestra.
Según Malhotra (2008) la investigación cualitativa se apoya en muestras pequeñas y

emplea técnicas cualitativas como sesiones de grupo, asociación de palabras y
entrevistas a profundidad. Por su naturaleza cualitativa se optó por trabajar con una
población y muestra reducida de informantes claves o expertos. Al respecto, se
seleccionaron tres informantes claves:
• Un jefe de compras de una empresa exportadora de habas verdes.

• Un jefe de almacén de una empresa exportadora de habas verdes
• Un productor agrícola o proveedor de materia prima.
27
2). Técnicas e instrumentos de medición.
La investigación de mercados se apoyó en dos técnicas fundamentales: la entrevista y el

análisis documental. En el caso de la entrevista, se empleó la guía de entrevista como
instrumento (ver anexo). Dicho instrumento abarcó preguntas abiertas que permitieron
recolectar la opinión libre del informante clave e indagar sobre los atributos más
relevantes que describen la oferta y demanda del producto en los mercados
internacionales.
Asimismo, en segundo lugar, se empleó la técnica del análisis documental, empleando

para ello instrumentos de recolección de datos como la ficha de recolección, la cual
permitió ordenar en hojas de cálculo la información de tipo estadística, así como
también la aplicación de técnicas cuantitativas para la proyección de la demanda y
oferta del producto.
1.3.1.4. Análisis y resultados
A continuación, en las tablas siguientes se muestran los resultados de las entrevistas a

profundidad, las cuales se resumen en las tablas siguientes.
28
Tabla 5. Entrevista 01. Jefa de compras.
Ficha de entrevista personal

Fecha 09 de diciembre de 2019
Lugar Lima
Materiales Papel y lapicero
Medio Escrito
Nombre del entrevistador Marcos Huamanyauri Aguilar
Nombre del entrevistado Noemi Abal Tarazona
Cargo Jefa de compra
Empresa Lamas Export Import SAC
Dirección Av. Central 336. Urb Santa Luisa, Los Olivos, Lima, Perú.
Ruc 20392854445
Página Web ----
Descripción del negocio Fabricante de productos congelados, pulpas y vegetales.
Preguntas Respuestas Apreciación
1. ¿Cuánto tiempo tiene Ud. Tengo más de 9 años de experiencia en el área de El informante tiene una buena experiencia en el ramo de
Involucrada en el mercado de exportación, comercialización de granos. Ha sido una comercialización y exportación de granos. Al ganar
exportación, comercialización y experiencia de mucho aprendizaje pues hemos ido experiencia se tiene mayor nivel de información comercial,
producción de las habas verdes? ganando terreno poco a poco. cultural y tecnológica sobre los países donde se colocará la
mercancía. Esta experiencia también aporta competitividad
a la empresa y permite captar mejores recursos humanos.
2. ¿Cómo Ud. Considera la evolución Para la Unión Europea la exportación de habas verdes Se puede apreciar que el mercado de habas precocidas y
del mercado en los últimos 5 años de no es muy significativo, ya que ellos prefieren congeladas destinadas a la UE ha venido creciendo de forma
exportación, comercialización y productos secos. No obstante, estamos colocando moderada pero sostenida. Dicha tendencia se corresponde
producción de las habas verdes? productos precocidos y congelados en el mercado con el comportamiento que ha venido presentando el
español. No es un crecimiento enorme el que ha segmento de vegetales congelados a nivel mundial, el cual
experimentado las exportaciones del producto, pero si crece a un ritmo de 5% anual, producto de la mayor
ha tenido un pequeño crecimiento sostenido en los preferencia de los consumidores por vegetales pre-listos,
últimos años que ahorren tiempo y energía calórica para su preparación.
3. ¿Cuáles son las variedades de habas Las variedades que nosotros mayormente exportamos Estas variedades de habas son las que han sido solicitadas
que existen y cuáles son las que se son dos: habas verdes y habas tigre. por los clientes internacionales, pues normalmente se
exportan más? arman los lotes a exportar contra pedidos. Si bien existen
otros tipos de habas en el Perú, la empresa se ha
concentrado en ofertar solo las variedades solicitadas por
los intermediarios.
4. ¿Cuáles son las temporadas donde Mayormente nosotros compramos grandes cantidades Efectivamente los precios de las habas verdes tienden a
compran grandes cantidades de habas del producto en los meses de agosto hasta mayo ya bajar en los meses de mayor cosecha, teniendo los mayores
verdes? que en esas fechas el producto aumenta su abundancia picos entre febrero y mayo. Esta estrategia de comprar en
y el precio es mucho más cómodo. los meses de mayor oferta, garantiza que la empresa puede
captar materia prima a menor costo, procesarla y luego
congelar. El producto permite mitigar la estacionalidad
propia del mercado.
5. ¿Cuáles son las condiciones que Una de las condiciones es que su color sea uniforme Los requisitos de exportación establecen un color y
debe tener las habas verdes para la verde, asimismo, debe estar libre de materias extrañas, diámetro promedio mínimo para las habas verdes, por
exportación? pudriciones, debe estar bien empacada y sin olores tanto, los lotes de producto de los proveedores deben ser
extraños. uniformes, libres de impurezas y sanos
6. ¿Cuál es el tamaño promedio de las El tamaño promedio debe tener las siguientes Al no cumplir el tamaño mínimo los lotes a procesar serian
habas verdes para la exportación? condiciones, que el producto mida de 2 a 3 rechazados en el mercado destino.
centímetros. Las habas más chicas no estarían entre las
condiciones adecuadas para su exportación.
7. ¿Cuál ha sido la exportación más La exportación más grande fue en el mes de octubre se Al ser un producto procesado con mayor vida útil, puede
grande que ha tenido en los últimos 5 exportó un total de 10 toneladas de habas verdes. Esta colocarse en el mercado internacional en cualquier mes del
años de habas verdes en el mercado exportación pico fue producto de una alianza con un año y se pueden atender los pedidos extraordinarios de los
internacional? intermediario español. clientes internacionales.
30
8. ¿Quiénes consumen y como Mayormente el producto es consumido por los Inicialmente el producto está dirigido a la comunidad latina
preparan las habas verdes? latinoamericanos que están radicados en España y en radicada en el país receptor, pero ha venido incrementando
toda la Unión Europea. El producto mayormente se su demanda producto del mayor consumo por los
consume en sopas, ensaladas y como acompañantes habitantes nacionales. Dado que el producto es versátil,
de carnes. puede ser utilizado en diversas preparaciones tanto a nivel
de consumidor final como de restaurantes o
establecimientos de comida rápida.
9. ¿Cuál es el costo de las habas verdes Por cada kg se tiene un costo aproximado de El costo es aproximado de $3 por kg, es un dato
en términos FOB para su exportación? exportación de 3 dólares, por caja seria 20 a 25 dólares fundamental para poder fijar el precio final del producto y
la caja. que no pierda competitividad frente a la competencia
10. ¿Cuáles son las principales * América Existen otras empresas peruanas que han venido
empresas con las que compite? * Latina incursionando en el suministro de habas precocidas y
* Prevello congeladas en mercados internacionales por lo cual se debe
* Golla hacer un esfuerzo para diferenciar el producto, mantener la
* Nativos calidad y márgenes de rentabilidad para no perder
competitividad
11. ¿Qué otras legumbres son Las alverjitas y los frijoles El mercado de vegetales congelados debe competir tanto
competencias de las habas? con sus similares frescos o congelados, como con los
productos enlatados, por tanto, exige de la puesta en
marcha de estrategias de marketing que logre posicionar el
producto.
12. ¿Cómo proyecta usted la demanda Lo consideraríamos como una demanda moderada ya La demanda de habas verdes congeladas, no es vista por la
del mercado internacional de habas que no es un producto emblemático en nuestra empresa como un producto principal, pero si como un
verdes? empresa sino un producto complementario que producto complementario que atiende a un segmento
nuestros clientes nos piden. específico de clientes con mayor poder adquisitivo, que
desea consumir vegetales de una forma más práctica y más
elaborada. Asimismo, es un producto que ha venido
teniendo demanda por parte de nuestros clientes.
31
Tabla 6. Entrevista 02. Jefa de almacén.

Lugar Lima
Medio Escrito
Nombre del entrevistado Hilda Cury C.
Cargo Jefa de almacén
Ruc 20392854445
Página Web ----
1. ¿Cuánto tiempo tiene involucrado Llevo aproximadamente 2 años, ya que anteriormente El informante posee experiencia con el manejo del rubro,
en el proceso de almacén? estaba como asistente. Manejo lo referido a la recepción y asimismo, su opinión es fundamental para poder tener un
control del almacén. punto de vista del manejo dentro de la cadena de
abastecimiento.
2. ¿Cómo Ud. Considera la evolución Para la empresa las habas precocidas y congeladas es un Es interesante que el producto se esté demandando de
del mercado en los últimos 5 años de producto complementario, que ha tenido un crecimiento forma sostenida por los clientes internacionales. Si bien
exportación, comercialización y sostenido en estos últimos años. Su crecimiento no ha sido no constituye el producto principal que exporta la
producción de las habas verdes? muy grande, pero si te puedo decir que nuestros clientes han empresa, puede ser una alternativa para aprovechar los
pedido el producto con mayor frecuencia. picos de cosecha y obtener mayores márgenes de
ganancia.
3. ¿Qué características debe tener Debe cumplir con dos principales requisitos: el color Las condiciones del producto como color uniforme y
las habas para la exportación? uniforme y el tamaño adecuado. También debe estar libre de tamaño adecuado, son requisitos fundamentales para
materias extrañas. Si estas condiciones no se cumplen no se poder exportar el producto y deben ser conocidos por
puede exportar el producto. todos los actores de la cadena productiva.
4. ¿Cuál es el tamaño promedio de Para la exportación se exige que sea grande, entre 2 a 3 Existen estándares de tamaño o talla que debe cumplirse
las habas verdes para la centímetros. para poder entrar en el mercado de exportación
exportación?
5. ¿Cuáles son las actividades que En la empresa se recibe la materia prima, se realiza: pelado, Las actividades de procesamiento del producto como:
realizan en su área para el proceso selección, desinfección, enjuague, blanqueado, enfriado, pelado, selección, desinfección, enjuague, blanqueado,
de exportación? enmallado, congelado, empaque, almacenaje y embarque. enfriado, enmallado, congelado, empaque, almacenaje y
Todas estas actividades conforman el proceso productivo embarque, permiten agregar valor a la materia prima
para poder producir el producto. nacional, elevar su vida útil y darle atributos favorables
como disminuir el tiempo para la preparación de las
habas. Dichas actividades deben mantener un control de
buenas prácticas de fabricación para poder asegurar la
calidad del producto.
6. ¿Qué dificultades se presentan en La mayor dificultad es mantener el control de la calidad pues La dificultad mencionada, luce como un elemento muy
el proceso? si tenemos una buena selección del producto no tendríamos importante, pues nada se gana con conseguir una materia
ningún inconveniente en todo el proceso que nosotros prima a buen precio, si no le logra conseguir lotes de
realizamos. materia prima de buena calidad
7. ¿Cómo hace para almacenar su Por ser un producto precocido, una vez que se ha empacado Mantener la cadena de frio es uno de elementos de la
producción de habas? pasa a nuestra cámara de refrigeración hasta el día que es cadena logística de exportación más importantes, pues
embarcado en el lote de exportación. precisamente contar con infraestructura de enfriamiento
constituye una fortaleza
8. ¿Qué medios de transporte utiliza Lo transportamos vía terrestre en camiones de carga. Estos El transporte conforma uno de los costos logísticos de
para movilizar las habas desde su camiones cumplen los requisitos sanitarios establecidos por exportación más elevados en Perú, por eso debe
producción hacia la la ley planificarse de forma muy cuidadosa, seleccionado los
comercialización? proveedores adecuados.
9. ¿Cuánto le cuesta el transporte Eso depende de cuanta carga estamos llevando ya que los El costo del transporte puede variar según las condiciones
del producto desde el punto transportistas cobran por peso que transporta es decir es un de negociación y en Perú constituye un reglón que
productivo hacia la ciudad? monto variable. encarece el costo de los alimentos.
33
10. ¿Cómo considera usted el En los últimos años ha tenido un crecimiento internacional El comportamiento de las habas precocidas y congeladas
comportamiento de las habas en el entre 1% a 3% constantemente. Ha sido moderado pero tiene una tendencia positiva de demanda lo cual permite
mercado? sostenido. Hemos exportado a España, pero sabemos que en asegurar que es un mercado en ascenso
EEUU también se demanda.
11. ¿Cómo proyecta usted el Pienso que la proyección es positiva. En términos de Las habas precocidas y congeladas no son un producto
mercado de habas internacional de productos no tradicionales ha tenido un crecimiento agrícola de exportación tradicional no obstante Perú ha
conformidad con el comportamiento constante, no en una escala grande, pero si un crecimiento ido incrementando su participación en el mercado
actual de este rubro? constante. internacional con incrementos sostenido y constante.
34
Tabla 7. Entrevista 03. Productor de habas verdes.

Lugar Lima
Medio Escrito
Nombre del entrevistado Faustino Lázaro Huamanyauri.
Cargo Productor
Ruc 20392854445
Página Web ----
1. ¿Cuánto tiempo tiene Desde muy pequeño, se puede decir toda la vida he trabajado como Se trata de un productor cuyo modo de vida es la
usted Involucrado en la productor agrícola. producción de vegetales con más de 40 años de
siembra de habas? experiencia y que puede dar información clave sobre el
suministro de materia prima
2. ¿Dónde usted siembra Yo siempre he sembrado las habas verdes en la comunidad de Esta comunidad ha venido registrando producción de
habas verdes en el Perú? Huarochirí. habas frescas, pudiendo servir de proveedores de
materia prima
3. ¿Cuál ha sido la La siembra de habas ha sido variable en los últimos años depende Los factores climáticos conforman una amenaza para el
evolución de la siembra en de muchos factores como son: la lluvia, el terreno y el cuidado que suministro continuo de materia prima del producto,
los últimos 5 años? uno le dé al cultivo. Con lo cual yo puedo sembrar un año grandes pudiendo afectar la continuidad productiva
cantidades como puedo sembrar otro año solo para mi consumo.
35
4. ¿Cuáles son las Se produce desde el mes de abril hasta el mes de octubre, nosotros La producción de habas verdes tiene su estacionalidad
temporadas de producción sembramos habas desde el mes de noviembre hasta enero. propia, por lo cual muchos productores sacan sus
de las habas verdes? productos en los mismos periodos de tiempo,
incrementando la oferta, y disminuyendo el precio,
afectando la rentabilidad de sus operaciones
5. ¿Cuál es el rendimiento El rendimiento de una hectárea puede ser en promedio de 15 a 20 La producción de habas verdes tiene buena
en una hectárea y cuantas toneladas, si se riega y se abona correctamente se puede cosechar potencialidad agroecológica en las zonas productoras del
veces se puede cosechar? hasta 3 veces con lo cual produce esa cantidad. Perú constituyendo un rubro con buen rendimiento si se
efectúan las practicas correctas de producción
constituyendo una fortaleza
6. ¿La siembra de esa En todos estos años, todo producto si no es bien cuidado siempre va Los productores de habas verdes ya conocen el sistema
legumbre presenta alguna a presentar distintas dificultades tanto naturales (la sequía, o las productivo y pueden identificar los aspectos del entorno
dificultad? bajas temperaturas) como por plagas que siempre hay. agroecológico que desfavorecen la producción, estos
aspectos constituyen amenazas que pueden afectar el
suministro de materia prima
7. ¿Qué variedades de Nosotros sembramos dos variedades habas verdes y habas Dichas variedades de habas (verdes y señoritas) son las
habas siembra? señoritas. preferidas por el mercado interno, y también por el
internacional
8. ¿Cuáles son las Son muchas propiedades, dentro de las principales que se conocen Las habas sin duda, poseen propiedades nutritivas y
propiedades de las habas? es que ayuda al fortalecimiento de los huesos, te mantiene más sano medicinales que lo convierten en un alimento funcional o
y previene el cáncer de colon. súper alimento.
9. ¿Cuál es la variedad de No tengo conocimiento En este caso el productor, no tiene conocimiento del
las habas que se exporta mercado internacional pues suministra habas verdes a la
más y qué características empresa transformadora, esto puede ser una desventaja
tiene? pues al no conocer los parámetros internacionales
pudiera producir un lote no apto.
36
El precio de las habas verdes fluctúa, según las
Eso depende de la gran demanda que se pueda tener, unos años
10. ¿Cuánto se cotiza el condiciones de oferta y demanda, por tanto, la empresa
pagan muy barato y otros años pagan muy bien, dependiendo los
haba verde en el mercado y el productor deben tener la mayor información de
meses que se envía el producto. Eso depende también de la
interno peruano? precios para poder planificar la siembra y cosecha del
producción de habas que se tenga en ese año.
producto.
37
Luego de realizada las entrevistas a profundidad se formulan las siguientes conclusiones:
• La empresa cuenta con una buena experiencia en el ramo de comercialización y

exportación de granos frescos y congelados, lo cual es una fortaleza para poder
consolidar la cadena de exportación de este nuevo producto. Además, la empresa
posee los equipos y maquinarias para el procesamiento y mantenimiento de la
cadena de frio.
• Por otra parte, el mercado de habas precocidas y congeladas ha venido creciendo
de forma moderada y sostenida gracias a los hábitos alimenticios de los
consumidores de mayor poder adquisitivo y su mayor preferencia por alimentos
más fáciles de consumir lo cual es una oportunidad.
• Inicialmente el producto estaba dirigido a la comunidad latina radicada en el país
receptor, pero ha venido incrementando su demanda producto del mayor consumo
por los habitantes nacionales.
• Las exportaciones de habas verdes precocidas y congeladas han sido un producto
de exportación complementario que ha venido ganando terreno en el portafolio de
la empresa.
• Una de las fortalezas de la empresa es la utilización de materia prima de calidad. El
mercado de vegetales congelados debe competir tanto con sus similares frescos o
congelados, como con los productos enlatados, por tanto, exige de la puesta en
marcha de estrategias de marketing que logre posicionar el producto.
• Existe una estacionalidad en los precios de la materia prima, que hace más baratos
los precios entre febrero y mayo.
• Existen una mayor demanda a nivel consumidor final que a nivel de restaurantes o
locales de comida rápida, la proporción aproximada para el producto 1 (0,5 kg por
unidad) y 2 (2 kg por unidad) es de 70% y 30%, respectivamente.
• Los factores climáticos conforman una amenaza para el suministro continuo de
materia prima del producto, pudiendo afectar la continuidad productiva
1.3.5. Planificación del mercado.
1.3.5.1. Tamaño potencial del mercado.
La demanda potencial se define como la cantidad máxima de ventas o pedidos que una
empresa pudiera alcanzar en condiciones razonables (Garrido, 2006). Para estimar la
demanda potencial se siguió el siguiente procedimiento:
1) Se calculó la demanda total de habas verdes congeladas de EEUU y California durante
el periodo 2011-2018 con ayuda de las fórmulas:
Demanda EEUUi= Población de EEUUi x Consumo Per Cápita de habas verdes

congeladas de EEUUi
Demanda California= Población de California x Consumo Per Cápita de habas verdes

congeladas de EEUUi
Donde i: años 2011...2018

Población EEUUi= población de 25 a 44 años de EEUU del año i (United States Census
Bureau, 2019).
Población California= población de 25 a 44 años del estado de California del año i
(United States Census Bureau, 2019).
Consumo Per Cápita de habas verdes congeladas de EEUU i = extraído de United States
International Trade Commission (2019).
2) Se estimó la oferta disponible de habas verdes congeladas en el estado de California,

en función del 3% del total de la producción e importaciones totales de habas verdes
congeladas de EEUU (United States International Trade Commission, 2019), dicho
porcentaje corresponde a la proporción promedio que representan las importaciones
del producto correspondiente al estado de California del total nacional.
3) La demanda potencial se definió como la diferencia entre la demanda del estado de

California menos la Oferta del estado de California
Las estimaciones se resumen en la Tabla 8 donde se evidencia un déficit creciente

producto superior a las 200 toneladas anuales, que implica una porción de la demanda
no satisfecha.
39
Tabla 8. Demanda potencial
Demanda
Demanda Oferta potencial
Población Población Consumo Cantidad Cantidad Producción Oferta –
EEUU1 California per cápita demanda demandada + Importaciones (t)2 Demanda
Año (kg)2 EEUU (t) California
2011 80,656,000 10,512,716 0.143 11,569.59 1,507.98 1,292.59 -215.39
2012 81,527,000 10,516,010 0.139 11,345.39 1,463.42 1,348.78 -114.64
2013 82,408,000 10,514,036 0.148 12,191.94 1,555.51 1,439.62 -115.89
2014 83,298,000 10,481,766 0.146 12,177.00 1,532.29 1,330.97 -201.32
2015 84,198,000 10,427,579 0.137 11,499.88 1,424.21 1,274.14 -150.07
2016 85,107,000 10,396,470 0.113 9,654.32 1,179.35 972.60 -206.75
2017 86,026,000 10,423,446 0.106 9,085.09 1,100.81 910.09 -190.71
2018 86,955,000 10,465,889 0.110 9,595.14 1,154.87 899.93 -254.94
Fuente: 1 United States Census Bureau (2019), 2 United States International Trade Commission (2019)
1.3.5.2. Proyección de las ventas.
La proyección de las ventas se corresponde con una porción de la demanda potencial,

que se atendería como efecto de la implementación del plan de marketing. Para su
estimación es importante estimar: 1) Proyección de la demanda y oferta, 2) Déficit
proyectado y 3) participación del mercado que se aspira cubrir.
1) Proyección de la demanda en California.
Dado que el consumo per cápita de habas congeladas en EEUU durante el periodo 2011-
2018 presentó ciclos de desaceleración y recuperación, la proyección de la demanda se
efectuó mediante un ajuste de tendencia no lineal, resultando la ecuación y = 0.0003x4
– 0.0002x3 – 0.0056x2 – 0.0053x + 0.1462 con
R² = 0,9858 (ver figura 12). Luego, sustituyendo los años a pronosticar en dicha ecuación
y con ayuda de las proyecciones poblacionales del estado de California se estimó el
pronóstico respectivo de la demanda, el cual se muestra en la Tabla 9.
40
0.160
0.140
0.120
0.100
0.080 Demanda
Polinómica (Demanda)
0.060
0.040 y = 0.0003x4 - 0.0002x3 - 0.0056x2 - 0.0053x + 0.1462

R² = 0.9858
0.020
0.000
2010 2012 2014 2016 2018 2020
Figura 12. Ajuste de tendencia del consumo per cápita 2011-2018

2) Proyección de la oferta.
De forma similar, la proyección de la oferta se efectuó mediante un ajuste de tendencia
no lineal que reflejó los ciclos de reducción y recuperación de la cantidad disponible de
habas congeladas en el estado de California durante el periodo 2011-2018, resultando
la ecuación y = 7.2841x3 – 26.734x2 – 122.3x + 1333.5 con R² = 0,9488 (ver figura 13).
Luego, sustituyendo los años a pronosticar en dicha ecuación se estimó la proyección
respectiva.
1600.000
1400.000
1200.000
1000.000
800.000 Oferta
Polinómica (Oferta)
600.000
400.000
y = 7.2841x3 - 26.734x 2 - 122.3x + 1333.5
R² = 0.9488
200.000
0.000
2010 2012 2014 2016 2018 2020
Figura 13. Ajuste de tendencia de la oferta disponible 2011-2018

41
Según la tendencia de la Figura 12 y 13, el consumo per cápita y la oferta disponible de
habas precocidas van a recuperar su ciclo de crecimiento en los años proyectados, por
tanto, con la implementación de adecuadas estrategias de marketing y el crecimiento
natural de la población de California, es de esperar que se produzca un déficit en la
demanda tal y como se refleja en la Tabla 9.
Tabla 9. Proyección de la demanda, oferta y demanda potencial

Demanda
Demanda Oferta potencial
Habitantes 25-
44 años Cantidades (t) Cantidades (t) Cantidades (t)
Año California CPP (kg) EEUU California
2019 10.537.636 0,142 12.498,53 1.498,45 964,16 -534,29
2020 10.590.967 0,258 22.957,03 2.736,71 1.210,64 -1.526,06
2021 10.696.876 0,486 43.179,16 5.202,96 1.665,88 -3.537,08
2022 10.803.844 0,872 78.227,86 9.418,79 2.373,58 -7.045,21
2023 10.911.882 1,467 131.568,07 16.012,10 3.377,45 -12.634,64
2024 11.021.000 2,333 211.454,99 25.714,20 4.721,20 -20.993,00
2025 11.131.210 3,536 320.246,75 39.364,41 6.448,52 -32.915,89
3) Proyección del mercado potencial y real

En la tabla 10, se estimó la demanda real, es decir, el porcentaje de la demanda potencial
que será cubierto por el proyecto. En este sentido, dicha fracción no supera el 5%, lo cual es
adecuado para nuevos competidores, además de estar en sintonía con la capacidad productiva
y de marketing del plan exportador propuesto. Por otra parte, la participación de las empresas
peruanas del total importado de EEUU alcanzó un máximo de 23% en el año 2018, siendo la
empresa Gandules INC con 210 t, la única empresa peruana que ha colocado productos similares
en EEUU.
Tabla 10. Demanda real 2021-2025

Año Demanda Demanda % a cubrir
potencial real
2021 3.537,08 172,8 4,9%

2022 7.045,21 187,2 2,7%
2023 12.634,64 201,6 1,6%
2024 20.993,00 216,0 1,0%
2025 32.915,89 230,4 0,7%
42
3) Pronóstico de ventas.
A continuación, se indica la proyección de la demanda anual de los productos 1 y 2 en

unidades de producto terminado, para lo cual se tomó en cuenta la mezcla de producto
(70% y 30% para el producto 1 y 2 respectivamente) la cual se obtuvo en función de los
resultados de las entrevistas cualitativas realizadas. En ese sentido, se utiliza ron las
siguientes fórmulas (redondeadas a su entero más próximo):
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑗 𝑒𝑛 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 1000 𝑘𝑔

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑃1 (𝑢) = [ ]𝑥70%
0.5 𝑘𝑔/𝑢
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 𝑗 𝑒𝑛 𝑡𝑜𝑛𝑒𝑙𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 1000 𝑘𝑔

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑃2 (𝑢) = [ ]𝑥30%
2 𝑘𝑔/𝑢
Asimismo, se prevén cuatro exportaciones por año (una por trimestre), estimándose
mediante las siguientes fórmulas (redondeadas a su entero más próximo):
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑃1 (𝑢) = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑃1 𝑥 𝐼𝐸
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑃2 (𝑢) = 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑃2 𝑥 𝐼𝐸
Donde IE = índice estacional de ventas.
43
Tabla 11. Ventas trimestrales estimadas del producto 1 año 2021 (Unidades)
I Trim II Trim III Trim IV Trim Total
2021 54.321 57.943 61.565 68.084 241.913

IE 22,46% 23,95% 25,45% 28,14% 100,00%
Tabla 12. Ventas trimestrales estimadas del producto 2 año 2021 (Unidades)
I Trim II Trim III Trim IV Trim Total
2021 5.820 6.208 6.596 7.293 25.917

IE 22,46% 23,95% 25,45% 28,14% 100,00%
Tabla 13. Ventas anuales estimadas por línea de producto 2021-2025 (Unidades)
Año Producto 1 Producto 2
2021 241.913 25.917
2022 262.074 28.073
2023 282.231 30.235
2024 302.392 32.398
2025 322.552 34.553
CAPÍTULO DOS – PLAN DE MERCADOTECNIA
2.1. Objetivos de mercadotecnia
2.1.1. Objetivo general
Alcanzar una cuota de participación de 4,9% de la demanda potencial de habas

congeladas en el estado de California EEUU en el año 2020 y 15% en el año 2025.
2.1.2. Objetivos específicos
a. Objetivos de venta.
O1=Lograr ventas mínimas por el orden de $240 mil en 2020 y $330 mil en el año 2025.
b. Objetivo de margen.
O2=Lograr un nivel de tasa interna de retorno de al menos 15% anual para el flujo de
caja proyectado.
c. Objetivo comercial.
O3=Colocar el 100% de la producción en importadores de alimentos congelados del

estado de California durante el periodo 2020-2025
d. Objetivo de producto
O4=Lanzar la nueva línea de producción y lograr una participación en las ventas totales
de la empresa exportadora de al menos 20%.
e. Objetivo de comunicación
O5=Lograr un posicionamiento del producto en base a sus beneficios de modo de

alcanzar una aceptación del producto en al menos 40% del mercado objetivo en el año
2020 y 75% en el año 2025.
2.2. Estrategia de posicionamiento
La estrategia de posicionamiento está basada en el uso de atributos básicos y diferenciadores.

Los atributos básicos que posee el producto son: 1) es un producto de origen peruano y 2) muy
nutritivo. Los atributos especializados son: 1) es un producto 100% natural - orgánico, y 2) rápido
de preparar.
Dado los atributos seleccionados, es posible agruparlos en dos grandes grupos para poder
estimar el mapa de posicionamiento. Dichas categorías son: 100% natural-orgánico y origen
peruano. En la figura 14 se muestra el mapa de posicionamiento donde podemos ubicar el logro
de los atributos de la competencia y así poder decidir dónde colocar su producto (Rodríguez,
2011). Se evidencia entonces en la figura 14 que la empresa pudiera brindar los dos tributos
simultáneos siendo una ventaja sobre la competencia.
Figura 14. Mapa de posicionamiento

2.3. Mezcla de mercadotecnia

2.3.1. Estrategia de producto.
o Ofrecer habas precocidas y congeladas bajo la marca Green Gold
garantizando los atributos de 100% natural, orgánico, de origen peruano,
muy nutritivo y fácil de preparar (O1, O2, O4, O5).
Esta estrategia consiste en el desarrollo de un nuevo producto alimenticio
precocido y congelado, dirigido a un segmento de la población de California,
para ello se partirá de cualidades como: ser un producto orgánico, de alto
valor nutricional, de origen peruano y que permita ahorrar tiempo a los
consumidores. Dichas características esperadas permitirán el desarrollo de
una muestra del producto, la cual será sometida a pruebas de calidad y
ajuste para la obtención del producto final.
46
2.3.2. Estrategia de precio.
o Aprovechar el liderazgo de costos en la materia prima para brindar una
escala de precio promocional al distribuidor, por debajo de la competencia
y así favorecer la penetración en el mercado (O1, O3).
Dado que se puede adquirir habas verdes de calidad a precios muy
competitivos, se estará ofreciendo a los distribuidores dos líneas de
productos 10% más económico que la competencia directa, lo cual
estimularía la entrada al mercado norteamericano. Asimismo, dicha
estrategia requiere del análisis de costos unitarios, estableciéndose un 26%
de ganancia para ambos productos.
o Brindar descuento por compra de contado y por adelantado al distribuidor
(O1, O3).
Se establecerá descuento de 2% para lotes comprados de contado y por
adelantado, dicha estrategia tiene como propósito motivar a los clientes a
pagar sus facturas con descuento, brindando a la empresa la posibilidad de
obtener el dinero en efectivo antes de lo que normalmente lo obtendría, lo
cual ayudarla en la logística exportadora pues posibilita una reinversión más
rápida.
2.3.3. Estrategia de plaza.
o Utilizar un canal de distribución directo que permita una frecuencia de

ventas dirigida a dos grandes importadores de vegetales congelados del
estado de California, EEUU (O3).
En este sentido, la figura 15, muestra el detalle de dichos importadores, así
el importador principal será United Natural Food Inc, empresa que tiene las
mejores condiciones de pago, marketing en el canal web y acceso a una
amplia red de supermercados en California, además de una sólida
experiencia en la industria de vegetales procesados congelados. Asimismo,
el importador secundario será Wake Fern Food Corp, quien también posee
una gran experiencia en la industria de vegetales procesados congelados,
con acceso a ventas web y a una red amplia de supermercados en California,
pero ofrece plazos más largos de pago.
47
Criterios para la IMPORTADOR / IMPORTADOR /
selección del DISTRIBUIDOR DISTRIBUIDOR
Importador/Distribuidor UNITED NATURAL FOOD WAKEFERN FOOD CORP
INC
Ubicación California California

Venta por mayor Venta por mayor
Estructura Empresarial
Venta por menor Venta por menor
Industrias vegetales Industria alimentos
Estructura Comercial Procesados Congelados
Distribución en usa Distribución en usa
Productos complementarios Productos complementarios
Línea de Producto Pulpa de frutos congelados Pulpa de frutos congelados y
y verduras. verduras.
Desarrollo y venta de las Desarrollo y venta de a
Desarrollo de Marca
marcas de sus proveedores través de marcas propias
Experiencia 25 años Experiencia 20 años
Reputación Comercial
Distribuye 80 marcas Distribuye 40 marcas
Incremento del precio 18% 22%
Ventas Web Ventas Web
Desempeño de Ventas Ventas en Supermercados Ventas en Supermercados
Ventas en Tiendas Ventas en Tiendas
Americano Americano
Perfil del Cliente
Latino Latino
Apoyo y Promoción Campaña promoción No Campaña de promoción
Comercial virtual virtual
Carta de Crédito Crédito
Condición de Pago
30 días 60 días
Figura 15. Importadores de vegetales congelados en EEUU

2.3.4. Estrategia de promoción.
o Desarrollar un área de marketing y comercialización internacional al interior

de la empresa exportadora (O1, O5).
Para consolidar alianzas a largo plazo, es importante contar con un
departamento con talento humano capacitado, con experiencia y enfocado
en el cumplimiento de las metas del plan exportador. Por tanto, dicha
estrategia incluye definir las funciones del área, el perfil de los trabajadores
y reclutar a dicho personal. El área de marketing y comercialización
internacional tendrá como finalidad consolidar a la empresa en su nicho de
mercado de alimentos congelados y así aumentar sus ingresos, además
identificará los aspectos donde se debe centrar la estrategia de
comercialización y ejecutar el presupuesto previsto para obtener los
mejores resultados. De igual forma, el área busca construir una relación con
el consumidor final, involucrar al cliente, retenerlo y monitorear la
competencia.
48
o Comunicar los atributos del producto al consumidor final en los canales
digitales (O1, O5).
Esta estrategia abarca el diseño de una página web que resalte los atributos
del producto, planificar los contenidos para las redes sociales, contratar el
apoyo de influencers como chefs o blogueros que den a conocer el producto
y finalmente medir los impactos de la campaña digital.
o Entrega de muestras gratis para consumidores en eventos de degustación
(O1, O5).
Consiste en la entrega en puntos de ventas de los EEUU de muestras del
producto. La finalidad de dicha estrategia es presentar los productos a los
nuevos consumidores que no estén familiarizadas con la marca,
fomentando un mayor nivel de lealtad y ampliando así el conocimiento de
los compradores sobre las bondades nutricionales y de ahorro de tiempo
ofrecidas. Asimismo, para medir el éxito de la estrategia, se establecerá una
encuesta de satisfacción posterior al consumo vía correo electrónico, cuya
finalidad es determinar si las muestras ayudaron o no a impulsar la marca y
al mismo tiempo, testear elementos de calidad sensorial necesarios para el
desarrollo de productos de mayor calidad.
2.4. Presupuesto del plan de mercadotecnia
Las tablas siguientes resumen los gastos principales del plan de mercadotecnia
propuesto tanto del año inicial como los gastos recurrentes en el periodo 2021-2025.
49
2.4.1. Gastos de ventas
Tabla 14. Gastos de ventas
Estrategia N# Acciones Inicial 2021 2022 2023 2024 2025
Ofrecer habas precocidas y congeladas 1 Definir características básicas del nuevo producto 500 0 0 0 0 0
bajo la marca Green Gold 2 Desarrollar el producto 10000 0 0 0 0 0
Garantizando los atributos de 100% 3 Testear la calidad preliminar 500 0 0 0 0 0
natural, orgánico, de origen peruano, 4 Ajustar el producto 500 0 0 0 0 0
muy nutritivo y fácil de preparar (O1, 5 Testear la calidad final 500 0 0 0 0 0
O2, O4, O5). 6 Definir características finales del producto 500 0 0 0 0 0
Sub-Total 12500 0 0 0 0 0
• Emplear una escala de precio 1 Definir estructura de costos y ganancias por producto 2000 1000 1000 1000 1000 1000
promocional al distribuidor, por 2 Identificar precios de la competencia 1000 500 500 500 500 500
debajo de la competencia para 3 Definir escala de precios tentativos a nivel de distribuidor 400 400 400 400 400 400
favorecer la penetración en el 4 Definir precios finales a nivel de distribuidor
mercado en el primer año (O1, O3). 400 400 400 400 400 400
Sub-Total 3800 2300 2300 2300 2300 2300
• Brindar un descuento por compra de 1 Definir estructura de costos/producto 1000 1000 1000 1000 1000 1000
contado al distribuidor (O1, O3). 2 Definir los precios tentativos 400 400 400 400 400 400
3 Definir precios finales 400 400 400 400 400 400
Sub-Total 1800 1800 1800 1800 1800 1800
Total gastos de ventas 18100 4100 4100 4100 4100 4100
2.4.2. Gastos de publicidad y promoción.
Tabla 15. Gastos publicidad y promoción
• Desarrollar un área de marketing y 1 Definir necesidades del departamento 200 0 0 0 0 0

comercialización internacional al interior de la 2 Establecer organigrama y funciones 200 0 0 0 0 0
empresa exportadora (O1, O5). 3 Contratación del personal 0 30000 30000 30000 30000 30000
Sub-Total 400 30000 30000 30000 30000 30000
• Comunicar los atributos del producto al 1 Diseño de la página web 1670 0 0 0 0 0
consumidor final en los canales digitales (O1, 2 Definir contenidos para cada medio 0 6000 6000 6000 6000 6000
O5). 3 Publicar contenidos 0 6000 6000 6000 6000 6000
3 Contratación de chefs /blogueros 0 0 0 0 0 0
4 Medir impactos (métricas) 0 3000 3000 3000 3000 3000
Sub-Total 1670 15000 15000 15000 15000 15000
• Entrega de muestras gratis para 1 Muestras gratis 0 200 200 200 200 200
consumidores en eventos de degustación 2 Encuestas de satisfacción 0 600 600 600 600 600
(O1, O5).
Sub-Total 0 800 800 800 800 800
Total gastos de publicidad y promoción 2070 91600 91600 91600 91600 91600
51
2.4.3. Gastos de distribución.
Tabla 16. Gastos de distribución
• Utilizar un canal de distribución 1 Contactos iniciales 500 500 500 500 500 500
directo mediante dos grandes 2 Reuniones de negocio 10000 10000 10000 10000 10000 10000
importadores de vegetales 3 Cierre del negocio 5000 5000 5000 5000 5000 5000
congelados del estado de
California, EEUU (O3).
Sub-Total 15500 15500 15500 15500 15500 15500
Total de gastos de distribución 15500 15500 15500 15500 15500 15500
52
2.5. Cadena de valor
En este enfoque propuesto por Porter (2017) y resumido en la figura 16, se hace énfasis en las
actividades que permiten generar un mayor margen de ganancia en la empresa y
competitividad.
Figura 16. Cadena de valor

La cadena de valor evidencia que las actividades de apoyo fundamentales, son la infraestructura
de la empresa la cual cuenta con la tecnología para el procesamiento y congelación del producto.
De igual manera, otra función de apoyo fundamental es que la empresa cuenta con recursos
humanos con experiencia y motivados desde un punto de vista del clima organizacional.
Asimismo, posee convenios con proveedores de probada calidad para el suministro de habas
verdes frescas.
En cuanto a las actividades primarias, se utiliza una logística de entrada, que facilita la utilización
de materia prima de calidad, de igual manera, las operaciones de lavado, cocción, envase y
congelamiento lucen como fundamentales para poder producir el producto con los estándares
requeridos. En relación a la logística de salida, poseen la experiencia de preparación del producto
para la exportación. Otro elemento de las actividades primarias es el marketing y ventas
mediante estrategias digitales y tradicionales. Los servicios post ventas también permiten
realizar el seguimiento de los productos y la gestión de reclamos.
CAPÍTULO TRES – GERENCIA Y ORGANIZACIÓN
3.1. Gerencia
3.1.1. Planeamiento estratégico
3.1.1.1. Idea del negocio.
La idea de negocio surge de la necesidad de crear nuevas fuentes de ingreso en una

empresa agroexportadora de granos y de forma simultánea fomentar en el país la
promoción de nuevos mercados de exportaciones no tradicionales, como una vía para
el desarrollo de toda la cadena productiva de habas verdes. La propuesta de valor se
basa en la producción y exportación de habas precocidas congeladas al estado de
California en EEUU, las cuales constituyen un alimento de origen peruano muy práctico
para consumidores finales y empresas gastronómicas por la reducción de tiempos de
preparación. Asimismo, el producto tiene como fortaleza que conserva las propiedades
nutricionales y sabor de las habas verdes.
3.1.1.2. Visión, misión, valores y objetivos de la empresa.
1). Visión.
Nuestra visión es consolidar a mediano plazo una firma agroexportadora que permita
hacer frente a la creciente necesidad de contar con alimentos saludables y prácticos
para los clientes a nivel mundial.
2). Misión.
Producir habas congeladas precocidas de primera calidad que mejoren la salud
nutricional y el bienestar de los clientes.
3). Valores.
Los grandes valores o lineamientos que guían el accionar del modelo de negocio
propuesto son:
Dinamismo: Somos una empresa joven y dinámica que se esfuerza por satisfacer a los
clientes en cuanto a la calidad, cantidad y entrega prometidas, los 365 días del año.
Equilibrio: Creemos en las relaciones mutuamente beneficiosas que se basan en la

confianza. Por eso nos enfocamos más en la calidad que en la cantidad, y nos
aseguramos de entender las necesidades de los clientes para garantizar una producción
rentable.
Innovación: Nos basamos la mejora continua e innovación tecnológica para poder

disponer de una alta calidad y una eficiente capacidad de producción.
54
Cuidado: Desde el equipo de profesionales que cuidan día a día los productos, hasta los
métodos y procedimientos que utilizamos para asegurar que la calidad.
Respeto: A todos los actores, tanto a los consumidores finales, distribuidores y

proveedores, así como también a los empleados, y a los recursos naturales utilizados
para añadir valor.
4). Objetivos.
Estos objetivos empresariales han sido formulados bajo una metodología Smart, la cual
es una metodología para el diseño de objetivos medibles. Smart es un acrónimo que
significa, que cada objetivo debe ser: Specific (específico), Measurable (medible),
Attainable (alcanzable), Relevant (relevante), y Timely (a tiempo).
-General
a) Alcanzar una cuota de participación de 4,9% de la demanda potencial de habas
precocidas congeladas en el estado de California EEUU en el año 2020 y 15% en el año
2025.
-Específicos:
a) Alcanzar un nivel de Tasa Interna de Retorno (TIR) de al menos 15% anual.
b) Colocar el 100% de la producción en importadores de alimentos congelados del

estado de California durante el periodo 2020-2025
c) Lograr un posicionamiento del producto en base a sus beneficios de modo de alcanzar

una aceptación del producto en al menos 40% del mercado objetivo en el año 2020 y
75% en el año 2025.
3.1.1.3. Estrategia genérica.

Michael Porter describió tres tipos de estrategias genéricas que puede utilizar una
empresa para conseguir o mantener su ventaja competitiva. Estas estrategias son 1)
reducción del costo del producto, 2) diferenciación del producto y 3) enfocarse en un
nicho de mercado (Porter, 2017). Tomando en cuenta este marco estratégico, se eligió
la opción de nicho de mercado (Figura 17 ver la posición de la estrella), la cual se enfoca
en ofertar un producto exclusivo y natural, dirigido a un segmento particular de
consumidores que buscan alternativas prácticas y nutricionalmente funcionales.
55
Figura 17. Estrategia genérica.
3.1.1.4. Análisis interno: Matriz FODA de la empresa.
En esta sección se muestra el resultado de la identificación de los elementos del entorno

interno que sustentan la empresa (fortalezas y debilidades). En este sentido, también se
utiliza como herramienta de diagnóstico la matriz EFI sugerida por David (2003), cuyo
uso es muy popular para el análisis estratégico.
1). Fortalezas.
F1= Se cuenta con contratos con productores agrícolas y empresas proveedoras de

materia prima que facilitan el suministro oportuno de habas verdes.
F2= Poseen personal operativo con experiencia previa en el procesamiento del

producto.
F3= Tienen infraestructura, equipos y herramientas adecuadas para el procesamiento

del producto.
F4= La empresa cuenta con una tradición de exportación de habas secas y frescas
congeladas.
E5= Bajo costo de adquisición de materia prima y mano de obra.
E6= Producto con excelente cualidades nutricionales y funcionalidad para el

consumidor.
2). Debilidades.
D1= No se cuenta con presencia en el mercado, es un producto por introducir.
D2= Alta inversión en equipos de congelación ultra rápidos.
56
D3=No se cuenta con récord crediticio.
D4=Deficiencias en el control de calidad y trazabilidad de la producción actual.
D5=No se cuenta con un plan de marketing y ventas que dirija la estrategia comercial.
D6=Plagas en los cultivos de habas que mermen la producción esperada.
3). Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).
Según DÁlessio (2008) la matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) es una

herramienta de gestión estratégica para auditar o evaluar las principales fortalezas y
debilidades en las áreas funcionales de un negocio. Para ello se emplean los siguientes
pasos:
1. Los factores identificados del entorno interno (fortalezas y debilidades) son

ponderados mediante un valor  el cual varia en un rango de 0 a 1 y que expresa el
impacto de dicho elemento en la probabilidad de éxito del producto (=0 poco impacto,
=1 alto impacto), es importante que dicha sumatorio alcance un valor de 1.
2. Seguidamente, se realizó la calificación anterior en función de la importancia que

implica cada factor en función de la siguiente escala:
• 1=debilidad mayor
• 2=debilidad menor
• 3=fortaleza menor
• 4=fortaleza mayor.
3. Se multiplicó el factor  por la calificación del tipo de debilidad o fortaleza y se estimó

el total de cada fila para alcanzar el puntaje global.
Los resultados indican que el puntaje total del ambiente interno es de 2.55 (Tabla 17),
dicho valor es ligeramente superior al valor promedio que se hubiese obtenido en
condiciones normales de operación (2.5), por ello, se infiere que la empresa está
gestionando sus fortalezas y atendiendo sus debilidades en unas condiciones mínimas
de operación, que pudieran ser objeto de mejora.
57
Tabla 17. Matriz EFI.
Factor interno  Calif Calificación
ponderada
Fortalezas
F1= Se cuenta con contratos con productores agrícolas y 0,100 4 0,40

empresas proveedoras de materia prima que facilitan el
suministro oportuno de habas verdes.
F2= Poseen personal operativo con experiencia previa en el 0,077 3 0,23
procesamiento del producto.
F3= Tienen infraestructura, equipos y herramientas 0,077 3 0,23
adecuadas para el procesamiento del producto.
F4= La empresa cuenta con una tradición de exportación de 0,077 3 0,23
habas secas y frescas congeladas.
E5= Bajo costo de adquisición de materia prima y mano de 0,100 4 0,40
obra.
E6= Producto con excelente cualidades nutricionales y 0,077 3 0,23
funcionalidad para el consumidor.
Debilidades
D1= No se cuenta con presencia en el mercado, es un 0,100 2 0,20

producto por introducir.
D2= Alta inversión en equipos de congelación ultra rápidos. 0,077 2 0,15
D3= No se cuenta con récord crediticio. 0,085 1 0,09
D4=Deficiencias en el control de calidad y trazabilidad de la 0,077 1 0,08
producción actual.
D5= No se cuenta con un plan de marketing y ventas que 0,077 2 0,15
dirija la estrategia comercial.
D6=Plagas en los cultivos de habas que mermen la 0,077 2 0,15
producción esperada.
Total 1,000 2,55
.
3.1.1.5. Análisis externo.
1) Cinco fuerzas de Porter

El Modelo de las cinco fuerzas de Porter explica que la competitividad dentro de un
sector no viene dada, como se podría pensar, por la mera rivalidad entre los
competidores existentes. El conocimiento de las cinco fuerzas de Porter puede ayudar a
una empresa a comprender la estructura de su industria y su rentabilidad a mediano y
largo plazo (Porter, 2017). Para ello, Porter definió un modelo de cinco fuerzas que
contribuyen a esta rivalidad: 1) la amenaza de entrada de nuevos competidores, 2)
amenaza de productos sustitutos, 3) poder de negociación de los proveedores, 4) el
poder de negociación de los consumidores, y 5) la rivalidad de los competidores.
Dado que dicho análisis se presentó en la sección 1.2.1 correspondiente al análisis del
sector, en este epígrafe, se hará énfasis en los aspectos más relevantes, utilizando para
ello la siguiente tabla resumen.
58
Tabla 18. Resumen del modelo de las cinco fuerzas de Porter
Fuerza Descripción Diagnóstico

1. Amenaza de entradas de -Se requiere de una alta inversión en la logística Amenaza regular a
nuevos competidores de suministro e infraestructura para entrar en el baja
mercado.
-Se necesita cierto nivel de conocimiento o

experiencia previa en el área.
2. Amenaza de productos - Existen sustitutos directos como otros granos o Amenaza de los
sustitutos menestras precocidas y congeladas e indirectos productos
como las habas congeladas sin cocer y las habas sustitutos es
frescas. media-alta.
- Sin embargo, estos productos utilizan
preservantes y aditivos que pueden alterar las
propiedades naturales del producto o cambios
en el sabor original.
3. Poder de negociación de - La producción de habas verdes en Perú, en los El poder de
los proveedores últimos cinco años ha tenido una tendencia negociación de los
ascendente hasta casi 70 mil toneladas que va proveedores es
en correspondencia con el incremento del medio-bajo.
rendimiento por ha
-Existe mayor disponibilidad del producto en los
meses de mayo a julio, que son los meses de
cosecha
4. Poder de negociación de - Los consumidores estadounidenses están Bajo poder de
los consumidores recurriendo principalmente a los alimentos negociación de los
congelados como una de las principales consumidores
soluciones para calentar y comer, en este
sentido, la cena es la comida principal donde las
verduras congeladas entran en juego para
ahorrar tiempo al consumidor.
- El precio no suele ser un factor que limite el
consumo en los consumidores de NSE AB
5. Rivalidad de los - La oferta de habas congeladas de origen Rivalidad de los
competidores peruano es dominada por pocas empresas competidores
agroexportadoras media-alta
- Se tiene que competir en el mercado
americano con empresas de origen chino,
ecuatoriano y norteamericano.
- Perú ocupa el tercer lugar de suministro de
este tipo de productos en EEUU.
2). Factores del macro entorno (PEST)
Dado que la investigación se enfoca en un plan de marketing para la exportación de

habas verdes precocidas y congeladas desde Perú a California (EEUU), se ha considerado
en esta sección el examen de los elementos más relevantes de las dos naciones, que
pudieran potenciar o frenar el desarrollo de la idea de negocio desde las diversas
perspectivas evaluadas.
59
a). Factores políticos.
Los factores políticos se relacionan directamente con las posiciones y decisiones

gubernamentales que asumen los dirigentes de un país que pudiera afectar de forma
positiva o negativa el desempeño de la idea de negocio (Martin, 2017). En este sentido,
es importante señalar que el Perú cuenta con un Tratado de Libre Comercio (TLC) con
EEUU, el cual entró en vigencia el 1 de febrero de 2009. Dicho tratado suprime los
aranceles de 98% de los productos entre ambas naciones, brindando un marco legal
seguro para la promoción de inversiones conjuntas, promoción del comercio exterior,
protección de los trabajadores y del medio ambiente. Desde la implementación del
tratado comercial el comercio bilateral entre Perú y EEUU ha aumentado
considerablemente constituyendo una oportunidad para el desarrollo de negocios
conjuntos (USTR, 2019).
Además, Perú posee la política de estímulo de exportaciones de Drawback (D.S.N° 104-

95-EF), la cual constituye un mecanismo mediante el cual la autoridad tributaria realiza
una devolución por concepto del pago de aranceles por insumos importados que sean
utilizados en el proceso de producción de bienes exportables. Por tanto, es un
mecanismo que busca compensar las posibles distorsiones ocurridas por la aplicación
de elevados aranceles a los insumos importados de las naciones (Chávez, Cusato y Pérez,
2019). Según Moreno (2017): “Actualmente en el Perú se aplican las políticas de
promoción a las exportaciones como la admisión temporal, la reposición de mercancías
en franquicia y el drawback” (p.12). Dichas políticas conforman una estrategia
gubernamental para promover y reponer económicamente a los exportadores por su
actividad productiva, siendo una oportunidad para la internacionalización de las firmas
peruanas.
Por otra parte, EEUU ha disfrutado de una estabilidad política de sus instituciones,
basando su gobierno en un sistema presidencialista y la separación de poderes en tres
vertientes: ejecutivo, legislativo y judicial. El Estado norteamericano tiene como
prioridad el respeto a las leyes y tratados internacionales, lo cual constituye un clima
propicio para las inversiones y una oportunidad para la idea de negocio.
Sin embargo, las tensiones a nivel político y comercial de la administración del

presidente Donald Trump con el gobierno de China y la temida guerra de aranceles, han
asomado la posibilidad de enfrentar vientos contrarios que frenen las expectativas de
60
crecimiento de las industrias americanas exportadoras o al menos hagan más modesto
su desarrollo.
No obstante, por ser China uno de los principales proveedores de habas verdes
congeladas precocidas al mercado norteamericano, dichas medidas proteccionistas por
parte de EEUU no serían una amenaza sino más bien alentadoras para la idea de negocio
planteada y la posibilidad de ganar nuevas cuotas de mercado.
En el caso de la importación de vegetales procesados el Departamento de Agricultura

de los Estados Unidos (USDA) exige un permiso escrito para importar a los Estados
Unidos y sus territorios frutas y verduras frescas y/o congeladas (incluyendo hierbas y
brotes frescos) para su consumo de todas las fuentes extranjeras. Dichos requisitos
constituyen una barrera de entrada importante para los exportadores, conformando
una amenaza.
b). Factores económicos.
Los factores económicos corresponden básicamente al análisis del entorno

macroeconómico en donde se encuentra inmerso la idea de negocio (Martin, 2017). En
este sentido, por el lado de la demanda se tiene que EEUU es considerada como la
economía más grande a nivel mundial por su PBI nominal. La misma ha venido
presentando tasas de crecimiento anuales del PBI en un rango de 1.5 y 3% durante los
años 2013-2019 (IMF, 2019; Knoema, 2020), con una expectativa de crecimiento de
2.1%, 1.7% y 1.6% para los años 2020, 2021 y 2022.
Figura 18. Crecimiento % del PBI 2015-2019 y proyectado 2020-2024 EEUU.

Fuente: Knoema (2020).
61
Si bien los pronósticos dan cuenta de una desaceleración del ritmo de crecimiento, las
condiciones del mercado de trabajo seguirán siendo saludables, ya que el número de
ofertas de empleo continuarán superando al número de personas desempleadas. De
igual manera, la inflación se ha mantenido a la baja por debajo del 2% anual y se
pronostica que se mantenga en dicho rango, conservando el poder adquisitivo de la
población.
Asimismo, en un contexto económico más específico, según la consultora de mercados

Euromonitor (2019) se prevé que EEUU lidere el mercado de hortalizas congeladas en la
región americana debido a la creciente conciencia de sus habitantes sobre las ventajas
de estos productos lo cual conformaría una excelente oportunidad para este tipo de
productos. Además, se prevé un aumento de la conciencia sobre la salud y el cambio de
hábitos alimenticios de las personas impulsen el crecimiento del mercado de hortalizas
congeladas en EEUU. Esto se sustenta, pues los estilos de vida ajetreados han llevado a
los consumidores a buscar productos vegetales, higiénicos y saludables que reduzcan las
molestias de cortar y cocinar las verduras. De igual manera, los crecientes avances
tecnológicos en el envasado y la mayor vida útil de los productos están llamando la
atención de los clientes hacia las verduras congeladas (Euromonitor, 2019).
A un nivel geográfico más específico, se tiene que el tamaño de la economía del estado
de California en EEUU, ha pasado a convertirse en la quinta más grande del mundo. El
Producto Bruto Interno (PBI) de California fue de unos 2,96 billones de dólares
estadounidenses en 2018, lo que significa que contribuyó más que ningún otro estado
al PIB del país en ese año. Asimismo, el crecimiento del PBI del estado de California ha
sido de 6,35 en 2018, superior al de la economía en su conjunto (Statista, 2019). El fuerte
desempeño económico de California en relación con otras economías industrializadas
es impulsado en buena parte por la alta productividad de los trabajadores, y del
excelente desempeño del sector financiero, servicios profesionales, manufactura y
comunicaciones.
62
Figura 19. Crecimiento % del PBI 2000-2018 del estado de California en EEUU.
Fuente: Statista (2019).
Por el lado de la oferta, la producción de habas verdes en Perú en los últimos cinco años
ha tenido una tendencia ascendente hasta casi 70 mil toneladas que va en
correspondencia con el incremento del rendimiento por ha hasta 5,400 kg/ha. Dicha
producción se vio afectada en el año 2016 como consecuencia de los efectos del
fenómeno climático el niño. La figura siguiente nos muestra dicha situación.
72000 5600
70000 5400
68000
5200
66000
5000
64000
4800
62000
4600
60000
58000 4400
56000 4200
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
PRODUCCIÓN (t) TOTAL NACIONAL RENDIMIENTO (kg/ha)
Figura 20. Producción y rendimiento de habas verdes frescas.

Minagri (2019b).
63
De esta manera, el incremento de la producción nacional se debe al aumento del
rendimiento y mejoras técnicas, lo cual constituye una oportunidad para desarrollo de
proyectos de transformación y exportación como es el presente caso.
c). Factores sociales.

Los factores sociales corresponden a las grandes tendencias sociales que pudieran
impactar en el éxito del proyecto (Martin, 2017). En este sentido, es importante revisar
la composición y el crecimiento poblacional de EEUU, y en especial del estado de
California. Según datos del Census Bureau (2020) el estado de California abarca el 12%
de la población de los Estados Unidos, representando unos 39.5 millones de habitantes
en el año 2018, de la cual un 49.7% son de sexo femenino y 50.3% de sexo masculino. A
nivel etario un 26.5% de la población se concreta en un rango de edad de 25 a 44 años
y un 77.1% entre 18 y 64 años. Asimismo, los habitantes poseen una mediana de edad
de 36.5 años, un tanto inferior que la media nacional de 38.1 años.
Casi el 27% de su población tiene un origen de nacimiento extranjero, de la cual

aproximadamente un 40% es hispánica o latina. De hecho, un 56.5% de los habitantes
habla inglés solamente y casi un 30% habla español. Un 83.3% de la población posee
estudios educativos mínimos de secundaria culminada. En California se agrupan unos 13
millones de hogares, quienes ganan un promedio de $71.8 mil anuales, muy por encima
de la media nacional de $60.3 mil (Census Bureau, 2020). Este perfil de ingresos
conformaría una oportunidad para el desarrollo de la idea de negocio pues aseguraría
una mayor presión sobre la demanda de alimentos.
En cuanto a su estilo de vida, los californianos son percibidos como activos, amantes de
la naturaleza, conscientes de la salud y liberales, liderando el camino de las últimas
tendencias sociales en tecnología. Además, California es el estado más orgánico de los
Estados Unidos, a los californianos les encanta adoptar una dieta orgánica, su mezcla
cultura posee raíces en las culturas de España, Asia, México y el este de los Estados
Unidos, integrando alimentos, idiomas y tradiciones de todo el mundo (Trafalgar, 2018).
Por otra parte, el crecimiento poblacional del estado de California es de 1% anual,

mientras que el de todo EEUU es de 0.5% anual, lo cual representa una tendencia un
tanto superior. No obstante, dicho crecimiento se viene ralentizando (Census Bureau,
2020) lo cual pude constituir una amenaza para la idea de negocio desarrollada.
64
d). Factores tecnológicos.
Entre los factores tecnológicos con mayor incidencia en la exportación de habas verdes
precocidas congeladas, se tiene los recientes avances en tecnología de congelación y
empaque. Los métodos actuales de congelación suelen utilizar el método de chorro de
aire, en el que se sopla aire ultra-enfriado sobre los alimentos en un túnel estrecho, o
por el método indirecto, en el que los alimentos se pasan a lo largo de placas de metal
enfriadas por un líquido refrigerado. Asimismo, los alimentos también pueden
congelarse criogénicamente.
De esta manera, muchas de las tecnologías innovadoras que se están investigando y

desarrollando actualmente prometen mejorar la calidad de los alimentos congelados.
Algunas de estas tecnologías innovadoras están en fase de desarrollo, mientras que para
otras el mayor obstáculo es el alto costo de capital. Algunas de estas tecnologías ofrecen
potencialmente un ahorro de energía, principalmente a través de la reducción del
tiempo de congelación, lo cual puede constituir una oportunidad para la presente idea
de negocio (New food, 2012).
En cuanto a la tendencia de empaques para vegetales congelados, el uso de bolsas

representa la mayor parte del mercado. Efectivamente, varios factores, como el cambio
de estilo de vida, el aumento de los ingresos disponibles y la rápida urbanización en los
países en desarrollo, especialmente la creciente población de ingresos medios, están
aumentando la demanda de bolsas para alimentos congelados. En los Estados Unidos,
la creciente adopción de la bolsa para el congelador ha aumentado el crecimiento del
mercado de envases para alimentos congelados (Mordor intelligence, 2020).
Por otra parte por el lado de la oferta de materia prima, el Instituto Nacional de
Innovación Agraria (INIA) del Perú ha coordinado investigaciones referidas a la mejora
de las variedades locales de habas verdes, a partir de la selección de semillas, número
de plantas sembradas, tamaño de la semilla, distancia de siembra, selección de semillas,
método de fertilización, entre otras (MINAGRI, 2015) lo cual resulta un factor que
dinamiza la puesta en marcha de la idea del proyecto.
e) Factores ecológicos.
Uno de los factores que pudiera afectar de forma directa al desarrollo del proyecto es la
posibilidad que las condiciones climáticas incida de forma negativa o positiva los
65
rendimientos de la producción de habas verdes en las zonas productoras (Benique,
2019). Según Benique (2019) “En Puno la temperatura promedio ha aumentado en 0,8ºC
durante el periodo 1960-2010, estos cambios tienen efectos negativos altos sobre el
rendimiento de los cultivos de papa, habas y maíz, mientras para los cultivos de quinua
y cañihua son positivos” (Parr.6). Al respecto se tiene que la agricultura de granos
andinos, es muy susceptible a los cambios de temperatura por lo cual los efectos
previsibles del cambio climático pudieran constituir una amenaza.
Otro factor relevante está constituido por la creciente tendencia en los consumidores
norteamericanos por el consumo de alimentos de origen orgánicos, con menor uso de
preservantes. En este sentido, esta tendencia constituye una oportunidad para el
desarrollo de la idea de negocio.
f). Factores legales.
Los factores legales más relevantes corresponden a las normativas que rigen el proceso
de exportación de alimentos procesados en el Perú y las normas de entrada en el
mercado de EEUU las cuales en caso del no cumplimiento pueden constituir una barrera
importante para poder desarrollar la idea de negocio propuesta.
En el caso del Perú en general se requiere cumplir lo estipulado por el Servicio Nacional
de Sanidad Agraria (SENASA), Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA),
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT).
Legalmente también se tiene que acatar lo referido a las regulaciones tributarias
municipales, leyes laborales (D.L. 728, D. L. 1057), planillas (D. S. N° 001-98-TR
22/01/1998), gratificaciones (LEY N° 27735 28/05/2002) y de seguridad en el trabajo
(Ley N° 29783). Otro factor legal importante es la posibilidad de drawback o reintegro
de impuestos a exportadores por compra de insumos importados.
En el caso de EEUU los exportadores deben cumplir las regulaciones establecidas por el
Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA), cumplimiento de la Ley
contra el bioterrorismo, Registro de instalaciones alimentarias (food facility
registration), Notificación previa (prior notice), Límites máximos de residuos de
plaguicidas (LMR), Norma cool (country of origin labeling), marcado y etiquetado de los
alimentos.
66
3). Resumen del análisis externo
i. Oportunidades.
O1= Creciente demanda de vegetales orgánicos y congelados por parte de los

consumidores en EEUU.
O2= Mayor oferta de habas verdes de origen peruano, producto de las mejoras
tecnológicas del cultivo.
O3= Poder adquisitivo de los consumidores del estado de California.
O4= Existencia del TLC entre EEUU y Perú el cual desgrava los aranceles al producto.
O5= Incentivos al sector agroindustrial por parte del Estado peruano.
O6= El 40% de la población del estado de California es de origen hispánico o latino.
ii. Amenazas.
A1= El factor climático puede afectar el suministro de materia prima o encarecer la

misma.
A2= Existencia de sustitutos directos e indirectos provenientes de China, Ecuador y
Norteamérica que pude afectar la demanda.
A3= El no cumplimiento de estándares sanitarios y legales para poder entrar al mercado
de EEUU.
A4= Ralentización de la tasa de crecimiento de la población en EEUU y en el estado de
california.
A5= Riesgos de pérdidas de la materia prima por mal manejo y conservación.
iii. Matriz EFE.
Según DÁlessio (2008) la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) es una

herramienta de gestión estratégica que permite evaluar las principales oportunidades y
amenazas provenientes del entorno externo que afectan a una forma o a una idea de
negocio. Para ello se emplean los siguientes pasos:
1. Cada uno de los factores identificados del entorno externo (Oportunidades y

amenazas) son ponderados mediante un valor  el cual fluctúa entre 0 a 1 y que mide el
impacto de dicho elemento en la posibilidad de éxito del proyecto (=0 poco impacto,
=1 alto impacto), asimismo, es importante que dicha sumatoria sea un valor de 1.
2. En segundo lugar se efectúa una calificación de la respuesta que realiza la firma a cada
factor del entorno, en función de la siguiente escala:
67
• 1=respuesta deficiente.
• 2=respuesta promedio.
• 3=respuesta por encima del promedio.

• 4=respuesta excelente.
3. Se multiplicó el fator  por la calificación obtenida en el punto anterior y se estimó el
total de cada fila para alcanzar el puntaje global.
Los resultados indican que el puntaje total del ambiente interno es de 1.65, dicho valor
es inferior al valor promedio que se hubiese obtenido en condiciones normales de
operación (2.5), por ello, se infiere que la empresa no está aprovechando sus
oportunidades ni mitigando sus amenazas.
Tabla 19. Matriz de factores externos (EFE)
Calificación
Factor externo  Calif
ponderada
Oportunidades
O1=Creciente demanda de vegetales orgánicos y 0,1000 2 0,200
congelados por parte de los consumidores en EEUU.
O2= Mayor oferta de habas verdes de origen peruano, 0,1000 2 0,200
producto de las mejoras tecnológicas del cultivo.
O3= Poder adquisitivo de los consumidores del estado de 0,1000 1 0,100
California.
O4= Existencia del TLC entre EEUU y Perú el cual desgrava 0,1000 2 0,200
los aranceles al producto.
O5= Incentivos al sector agroindustrial. 0,0714 1 0,071
O6= 40% de la población del estado de California es de 0,1000 1 0,100
origen hispánico o latino
Amenazas
A1= El factor climático puede afectar el suministro de 0,0714 2 0,143
materia prima o encarecer la misma.
A2= Existencia de sustitutos directos e indirectos 0,1000 2 0,200
provenientes de China, Ecuador y Norteamérica que pude
afectar la demanda.
A3= El no cumplimiento de estándares sanitarios y legales 0,0850 2 0,170
para poder entrar al mercado de EEUU.
A4= Ralentización de la tasa de crecimiento de la población 0,0714 1 0,071
en EEUU y en el estado de california.
A5= Riesgos de pérdidas de la materia prima por mal 0,1000 2 0,200
manejo y conservación.
Total 1,000 1,656

68
4) FODA Cruzado.
Tabla 20. FODA Cruzado

Fortalezas Debilidades
F1= Se cuenta con contratos con D1= No se cuenta con presencia en el
productores agrícolas y empresas mercado, es un producto por introducir.
proveedoras de materia prima que facilitan D2= Alta inversión en equipos de
el suministro oportuno de habas verdes. congelación ultra rápidos.
F2= Poseen personal operativo con D3= No se cuenta con récord crediticio.
experiencia previa en el procesamiento del D4=Deficiencias en el área investigación y
producto. desarrollo.
F3= Tienen infraestructura, equipos y D5= No se cuenta con un plan de
herramientas adecuadas para el marketing y ventas que dirija la estrategia
procesamiento del producto. comercial.
F4= La empresa cuenta con una tradición de D6=Plagas en los cultivos de habas que
exportación de habas secas y frescas mermen la producción esperada.
congeladas.
F5= Bajo costo de adquisición de materia
prima y mano de obra.
F6= Producto con excelentes cualidades
nutricionales
Oportunidades:
(O1, O2, O5, F1, F2, F3, F4, F5, F6) (O1, O3, O6, D1, D3, D5)
O1=Creciente demanda de vegetales
orgánicos y congelados por parte de los Desarrollar una línea de producción y Asociarse comercial y legalmente con un
consumidores en EEUU. exportación de habas precocidas congeladas importador de EEUU para estabilizar la
O2= Mayor oferta de habas verdes de de alta calidad con destino a California em demanda
origen peruano, producto de las EEUU.
mejoras tecnológicas del cultivo.
O3= Poder adquisitivo de los (O1, O3, O4, O6, F3, F4, F5, F6) (D1, D5, O1, O3, O4, O5, O6)
consumidores del estado de California.
O4= Existencia del TLC entre EEUU y Aplicar el Acuerdo de Promoción Comercial Desarrollar un plan de marketing para la
Perú el cual desgrava los aranceles al Perú-Estados Unidos establecido en el (TLC) nueva línea de producción
producto. e incentivos fiscales del Perú.
O5= Incentivos al sector agroindustrial. (O1, D4, D6)
O6= 40% de la población del estado de
California es de origen hispánico o Desarrollar un área de investigación &
latino desarrollo de productos, mercados y
proveedores
Amenazas
(A1, A5, F1, F3, F4) (A3, A5, D2, D3)
A1= El factor climático puede afectar el
suministro de materia prima o Elaborar un plan de producción que Asegurar el financiamiento bancario para
encarecer la misma. garantice el suministro de continuo durante el desarrollo y exportación de la línea de
A2= Existencia de sustitutos directos e todo el año producción
indirectos provenientes de China,
Ecuador y Norteamérica que pude (A2, A4, F4, F6) (A3, A2, D1, D3)
afectar la demanda.
A3= El no cumplimiento de estándares Implementar una fuerte campaña de Tercerizar el proceso de exportación
sanitarios y legales para poder entrar al lanzamiento y promoción de la nueva línea mediante un operador logístico
mercado de EEUU. de producto. especializado
A4= Ralentización de la tasa de
crecimiento de la población en EEUU y
en el estado de california.
A5= Riesgos de pérdidas de la materia
prima por mal manejo y conservación.
69
3.2. Organización
3.2.1. Descripción del negocio
3.2.1.1. Nombre o razón social.
El nombre de la empresa o razón social es Peruvian EME SAC. Su objeto es la producción

y comercialización a nivel internacional de habas verdes precocidas y congeladas.
3.2.1.2. Actividad económica (CIIU).
Según el Código CIIU Rev. 4 la actividad económica se ubica en el código 1030 -

Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas.
3.2.1.3. Localización.
Dirección: Av. Néstor Gambeta Mz A Lote 14 – Callao.
Teléfono: (01) 6375053 / 927217706
Correo: emesac@gmail.com
Página web: http://www.emesac.com.pe
3.2.2. Aspectos legales
3.2.2.1. Forma jurídica empresarial.
La forma Jurídica empresarial a utilizar es la de una Sociedad Anónima Cerrada (SAC),

constituida por el aporte de tres socios, los cuales conforman la Junta Directiva. Cada
uno de los socios posee una participación igualitaria de 33.33% del valor total de las
acciones.
Tabla 21. Participación societaria
Socio Cargo N Acciones Aporte %

Emerson Avalos Gerente de administración y 50 56.883,92 33.33%
logística
Emily Avila Gerente de marketing/ 50 56.883,92 33.33%
Representante Legal
Marcos Huamanyauri Gerente general 50 56.883,92 33.33%
Total 170.651,76 100.00%
3.2.2.2. Licencias y otros requisitos aplicables al negocio.
1) Conformación de la empresa.
Para conformar la empresa, se decidió constituir una Sociedad Anónima Cerrada, la cual
se encuentra regulada en el Título Primero de la Ley General de Sociedades. Para el
proyecto serán tres los accionistas iniciales que conformarán la sociedad, pudiendo
70
dicho número ir aumentando hasta un máximo de veinte según la ley. Una vez definido
el número y miembros de la sociedad, se requerirá de los servicios de una Notaria para
formalizar dichos acuerdos, por ello se realizarán los siguientes trámites.
a) Minuta de constitución: Es un documento privado, elaborado y firmado por un

abogado. Contiene la declaración jurada para constitución de la empresa, el tipo de
modalidad, que para el proyecto será Sociedad Anónima Cerrada, y todos los
detalles de los socios con sus respectivos aportes, responsabilidades, facultades,
entre otros. Para la elaboración de la minuta, previamente es necesario contar con
los siguientes requisitos:
• Reserva de nombre en registros públicos

• Presentación de documentos personales de los accionistas
• Descripción de la actividad económica a realizar – Objeto social
• Establecer el capital de la empresa y depositarlo en una cuenta corriente
de banco a elección
b) Escritura pública: Este documento cumple con la función de darle formalidad a la

minuta para presentarla posteriormente a Registros Públicos; lo realiza un notario,
quien da fe sobre la capacidad jurídica de los socios, el contenido del documento y
la fecha en la que se realizó dicha gestión.
c) Inscripción en registros públicos: Una vez realizada la Escritura pública, los titulares
deberán inscribir la sociedad en Registros públicos. Al cabo de un periodo de 4 a 7
días, se habrá terminado de constituir formalmente la empresa, quedando como
constancia la Partida Registral de la empresa.
d) Registro ante SUNAT: Una vez inscrita la sociedad anónima en una Partida Registral,
la empresa contará con personería jurídica, sin embargo, es necesario que esta sea
inscrita también en el Registro Único de Contribuyentes (RUC). El procedimiento
puede realizarlo el representante legal de la empresa, para lo cual se requiere los
siguientes documentos:
• Documento de identidad del Representante Legal,
71
• Para acreditar el domicilio fiscal: Recibo de luz/agua o última declaración
jurada de predio.
• Partida Registral (antigüedad no mayor a 30 días).
En esta perspectiva, en la figura siguiente se muestra el flujograma para la constitución

de la empresa.
Figura 21. Flujograma de la constitución de la empresa

2). Zonificación.
La empresa se encuentra en la zonificación 13 correspondiente a la gran industria,
establecida por la Municipalidad Provincial del Callao. Se requiere tramitar el permiso
de funcionamiento del establecimiento comercial, industrial, de servicios y de servicios
profesionales (Ley N° 27972). Para ello es necesario llenar la solicitud, y obtener el
certificado de compatibilidad de uso y zonificación. Este último documento se obtiene
mediante el llenado de un formulario, mapa de ubicación y pago de tarifa.
3). Certificado de Defensa Civil.
Es un requisito exigido por la Municipalidad de Lima, que se obtiene luego de un informe

favorable de inspección técnica de seguridad. Es un documento aplicable para:
72
comercios, industrias y otras actividades económicas similares. Los requisitos para su
obtención son:
a. Llenar el formato de aplicación.
b. Certificado de cumplimiento expedido por la División de Catastro Municipal.
c. Copia del título de propiedad.
d. Mapa de ubicación y alrededores firmado por la persona correspondiente.
e. Pago del arancel correspondiente.
4). Permisos ante DIGESA.

En esta entidad se debe tramitar la Certificación Sanitaria de Exportación para productos
alimenticios procesados. Dicho documento certifica por escrito que un lote específico
de alimento a exportar se califica como apto para su consumo humano y cumple ciertos
parámetros sanitarios. Los requisitos a cumplir son:
a. Rellenar la solicitud.
b. Presentar el acta de inspección.
c. Consignar informe del ensayo o análisis correspondiente.
d. Fotocopia de Resolución Directoral de Habilitación Sanitaria vigente.
e. Recibo de pago original (1 % de la UIT hasta 20 toneladas métricas, luego de partir de

esa cantidad, se pagará 0.05 % de la UIT por toneladas adicional).
5). Autorización Sanitaria de Establecimientos de SENASA.

El Decreto Supremo N° 004-2011-AG, estipula en su artículo 33 que todos aquellos
establecimientos dedicados a la transformación de productos agropecuarios, con fines
de su colocación en el mercado nacional o internacional deben poseer la Autorización
Sanitaria de Establecimiento otorgada por el Servicio Nacional de Sanidad Agraria –
SENASA. Para ello se requieren de los siguientes requisitos:
a. Llenar la solicitud.
b. Consignar un ejemplar del manual de BPM, según lo establecido por el Codex

Alimentarius.
c. Consignar un ejemplar del Plan de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control –

APPCC/HACCP.
73
d. Presentar los planes operativos estandarizados (POES)
e. Presentar el plan interno de trazabilidad, según lineamientos establecidos por

SENASA;
f. Presentar el plano del establecimiento con el flujo de operaciones.

g. Contar con copia de las certificaciones de sanidad, calidad que den soporte a las
operaciones realizadas.
h. Consignar pago de depósito bancario, (22.8 % UIT).
En el mismo ordenamiento legal, El SENASA, puede emitir el Certificado Sanitario de

Exportación o Reexportación de alimentos agropecuarios primarios y piensos, previa
inspección sanitaria.
6). Registro ante INDECOPI

En el Perú, el registro de una marca se concede por un período de 10 años y puede
renovarse por períodos iguales previa solicitud. El proceso de registro de una marca en
el Perú sigue los requisitos del INDECOPI a través de su Ley de Texto Único de
Procedimientos Administrativos, de esta manera los pasos a seguir son:
a. Presentar tres copias del formulario correspondiente a su solicitud: dos para el

INDECOPI y una para el solicitante.
b. Presentar el R.U.C. para personas jurídicas.
c. Indicar la dirección para el envío de notificaciones.
d. Indicar el signo que se desea registrar (denominativo, mixto, tridimensional, figurativo

u otros).
e. Especificar los productos/servicios que corresponden al signo indicado.
f. Firma del solicitante o del representante.
g. Adjuntar el recibo de la tasa de tramitación. El costo estimado es del 13,9% de la

Unidad Tributaria Peruana (UIT).
3.2.2.3. Régimen laboral y modalidad de contratación.
El régimen laboral de la empresa se encuentra en concordancia con lo establecido en la

legislación laboral peruana, a tal fin se definen los siguientes criterios:
- Autorización de planilla.
74
- Contratación anual.
- 15 días calendarios de vacaciones.
- 35% de recargo en caso de horas nocturnas.
- Compensación por tiempo de servicio equivalente a 15 remuneraciones diarias.
- Dos gratificaciones anuales (fechas patrias y navidad).
- Cobertura de salud por ESSALUD.
- Compensación por despido arbitrario.
3.2.2.4. Régimen tributario.

Dado que las ventas proyectadas del plan exportador no exceden de 1700 UIT, la
empresa se acogerá al régimen Mype tributario, el cual fue creado para simplificar el
cumplimiento de las obligaciones tributarias en las micro y pequeñas empresas. Así,
dicho régimen establece que, si las ventas anuales no superan las 300 UIT, como es el
presente caso, las empresas tienen la obligación de declarar y pagar el 1% de sus
ingresos netos mensuales. Asimismo, si su renta anual supera las 15 UIT como el
presente caso, se establece una alícuota de 29,5% de impuesto a la renta. Por otra parte,
el tratamiento del IGV es similar a lo establecido en la Ley de IGV e ISC Texto Único
Ordenado – TUO (Decreto Supremo N° 055-99-EF), en este sentido, por ser una empresa
exportadora sus ventas no están afectadas por el IGV (Art 34) y el crédito fiscal de sus
compras nacionales se pueden recuperar como un saldo a favor del exportador previa
solicitud a la SUNAT. Asimismo, la compra de productos agrícolas, como insumo de
empresas agroindustriales (habas frescas), está exenta del pago del IGV según el
Apéndice I de la Ley de IGV (Operaciones exoneradas del IGV).
3.2.2.5. Tiempo para la implantación.
La tabla siguiente resume el tiempo requerido para la implantación del negocio.
75
Tabla 22. Tiempo para la implantación
N# Actividad Duración Comienzo Fin
(días)
A Estudio de Pre-factibilidad 30 1-Aug-20 31-Aug-20
B Desarrollo del producto 60 1-Aug-20 30-Sep-20
C Solicitud y aprobación del financiamiento 15 1-Aug-20 16-Aug-20
D Constitución formal de la empresa 152 1-Aug-20 31-Dec-20
G Alquiler del local 90 1-Aug-20 30-Oct-20
H Licencia de DIGESA 30 15-Aug-20 14-Sep-20
E Registro de marcas y otras licencias 15 19-Aug-20 3-Sep-20
F Compra de equipos, maquinarias y mobiliarios 24 1-Sep-20 25-Sep-20
I Remodelaciones 7 14-Oct-20 21-Oct-20
J Instalación de equipos, maquinarias y mobiliarios 15 22-Oct-20 6-Nov-20
K Contratación de empleados 15 7-Nov-20 22-Nov-20
L Compra de insumos y materia prima 14 23-Nov-20 7-Dec-20
M Marketing, negociación con importadores y publicidad 24 1-Dec-20 25-Dec-20
N Coordinación de últimos detalles 5 26-Dec-20 31-Dec-20
3.2.3. Estructura del negocio
3.2.3.1. Organigrama y descripción de funciones.
El organigrama ha sido diseñado en función de una estructura vertical donde un gerente

general coordina el plan de producción anual con ayuda de los gerentes de
administración-logística y marketing. El gerente de administración y logística tiene a su
cargo, el supervisor y operarios de producción, almacenamiento y distribución. La figura
siguiente nos indica dicho organigrama funcional.
Gerente
General
Gerente de Gerente de
administració mark eting
n y logística
Supervisor
Operarios de
producción
Operarios de
almacén y
despacho
Figura 22. Organigrama

76
3.2.2.2. Funciones.
A continuación, se describe las funciones de cada uno de los cargos del organigrama
propuesto.
1). Gerente general
Funciones:
- Representar a la empresa a los fines legales.
- Gestionar la formulación, ejecución y supervisión del plan de producción anual
- Brindar los lineamientos estratégicos de mediano y largo plazo.
- Desarrollar los planes de inversión y mantenimiento previstos.
- Delegar funciones a los coordinadores de área y supervisar su desempeño.
- Negociar la gestión de contratos celebrados por la empresa.
- Cumplir con las obligaciones dadas por la junta de socios.
2). Gerente de administración y logística
Funciones:
- Velar por la calidad y cantidad de los lotes del producto.
- Garantizar el cumplimiento del plan de producción y exportación.
- Supervisar la recepción de materia prima y materiales.
- Gestionar los costos de las operaciones de producción, almacenamiento y despacho.
- Recibir pedidos y realizar control de inventario.
- Coordinar los pagos a proveedores.
- Gestionar la liquidez de la empresa para cumplir sus obligaciones.
- Aprobar los gastos de otras áreas.
- Optimizar los recursos financieros para apalancar las operaciones.
- Elaborar los informes periódicos
4). Gerente de marketing

Funciones:
- Explorar posibles mercados donde colocar el producto.
- Gestionar los convenios con importadores internacionales.
- Coordinar la ejecución de estrategias para la captación de clientes y
posicionamiento de la marca.
- Realizar informes periódicos.
77
5). Supervisor
Funciones:
- Supervisar las labores del personal de producción, almacenamiento y despacho.
- Sugerir correcciones a las desviaciones del plan de producción.
- Solicitar los pedidos de materia prima.
6). Operarios
Funciones:
- Realizar las labores asignadas en las áreas de producción.
- Cumplir con las normas de seguridad industrial establecidas.
- Sugerir correcciones a las desviaciones del plan de producción.
3.2.2.3. Cuadro de asignación de personal.
Tabla 23. Cuadro de asignación de personal
Cargo Cantidad
Área administrativa 3
Gerente General 1
Gerente de administración y logística 1
Gerente de marketing 1
Área operativa 6
Supervisor de producción 1
Operario materia prima 1
Operario lavado y desinfección 1
Operario precocido 1
Operario envasado, pesado y sellado al vacío 1
Operario empaquetado y almacenado 1
Total 9
3.3. Desarrollo del negocio
3.3.1. Producción.
3.3.1.1. Ficha técnica del producto.
78
Tabla 24. Ficha técnica del producto
Imagen referencial
Contenido neto 500g // 1.10231 lbs por bolsa

2kg // 4.40925 lbs
Información nutricional Aporte energético: 151 Kcal/632 Kcal

(Por 100 Gr) Grasas: 0.8 gr
Azúcar: 0 gr
Proteínas: 1,1 gr
Tiamina: 137 mg
Características organolépticas Aroma: Característico, libre de olores extraños

Aspecto: Uniforme sin rajaduras
Textura: Suave
Uso previsto Como ensalada fría, sopas de menestras o

guarnición de carnes y preparaciones calientes
Grupo vulnerable Ninguno
Alérgenos Ninguno
Envase primario: Bolsa de 0.5kg y 2kg.
Formato de presentación Envase secundario: Cajas de cartón de 14 y 6

unidades
Fecha de elaboración Impresa dentro del envase primario

79
3.3.1.2. Proceso de producción.
1). Recepción de materia prima
Las habas verdes frescas se reciben en jabas plásticas de 50 kg. Se toma una muestra de
5kg del lote y se desvaina. Para ser aceptados los granos deben estar libre de impurezas,
pudriciones con olor, color, textura y sabor normal (se admite una tolerancia máxima de
5%). Una vez aceptado el lote de materia prima, se extiende en la banda trasportadora
para ir extrayendo de forma manual las habas en mal estado o con impurezas, se acopia
en un contenedor plástico y se pasa a la siguiente etapa.
2). Desvainado
Esta etapa, se realiza con ayuda de una maquina desgranadora eléctrica con capacidad
máxima de 400 kg/h. Las vainas son ubicadas en la bandeja superior y un operador las
va empujando a los rodillos, permitiendo separar los granos pelados y las vainas las
cuales son desechadas. La merma en esta etapa es de 30% del peso. Las habas peladas
son vertidas en contenedores plásticos para su posterior lavado.
3). Lavado
En esta etapa se utiliza una maquina lavadora para retirar las impurezas como piedras,
barro, paja y otros elementos de la etapa anterior. Se vierte 50 kg por lote, en la máquina
y se lavan por 3 minutos. Luego se escurren, se llena el contenedor posterior con agua
y se deja reposar el producto por 3 min con adición de 0.001% de cloro al 100%. Luego
las semillas de habas verdes son escurridas, lavadas con agua, y puestas en contendores
plásticos industriales de acero para su transporte y posterior pre-cocción.
4). Precocido.
Las habas son introducidas en la cocedora industrial a gas en lotes de 200 kg, con 50%
de agua y son cocidas durante un lapso de 7 min a una temperatura de 100C. Luego el
lote escurrido con la manguera de desagüe, y se deja reposar 5 minutos. Las habas
cocidas son vertidas en contenedores plásticos previamente sanitizados para poder
distribuirlas en las bandejas de enfriado.
5). Enfriado
Las habas precocidas son extendidas en bandejas de acero inoxidable a razón de 5 kg

por bandeja las cuales son introducidas en un carro transportador con capacidad de 20
80
bandejas. Las habas son enfriadas por 5 minutos con ayuda de un ventilador industrial
de piso, el cual posee una capacidad de enfriamiento de 200 kg por lote.
6). Empacado y sellado al vacío
Las habas son puestas en la máquina de empacado y llenado al vacío, la cual dosifica en
presentaciones de 0.5 y 2 kg y coloca las etiquetas respectivas. Posteriormente, son
empacadas en cajas de cartón.
7). Congelación
Los productos son empacados en cajas de cartón y llevados al almacén con una
temperatura de -10 C donde son apilados sobre pallets. En dicho espacio se congela
hasta el momento de cargarlos en el transporte refrigerado respectivo.
La figura siguiente describe el proceso de producción de forma resumida.
Figura 23. Flujograma del proceso productivo

3.3.1.3. Dimensión de la producción
1). Capacidad instalada
81
La capacidad instalada ha sido estimada en función del total de producto que en
condiciones ideales puede ser procesado en las distintas maquinarias y equipos que
conforman el proceso productivo. La tabla siguiente nos resume dicho valor. Se
evidencia que la capacidad instalada del sistema productivo estaría dada por la maquina
con menor capacidad, la cual es la cocedora con 120 kg/hora, es decir 960 kg por día en
un turno de ocho horas. Esto equivale a 24000 kg por mes, es decir 288000 kg por año.
Tabla 25. Capacidad máxima (habas frescas peladas)
Capacidad Capacidad Capacidad

Maquinaria o equipo
(kg/hora) (kg/mes) (kg/año)
Desvainadora 250 50000 600000
Lavadora de granos 500 100000 1200000
Cocedora industrial 120 24000 288000
Ventilador industrial portátil 200 40000 480000
Empaquetadora y selladora 350 70000 840000
Cámara de frio 200 40000 480000
Fuente: elaboración propia.

2). Capacidad utilizada
Corresponde al total de producción que es posible atender dadas las limitaciones

operativas existentes. Dicho total se estima como un porcentaje de la capacidad
instalada y se alinea con la proyección de la demanda real que aspira atender el proyecto
más un 5% de stock de seguridad de productos terminados. De esta manera, la
capacidad utilizada irá creciendo de forma progresiva a medida que se consolida la curva
de aprendizaje del proceso productivo en el personal. La tabla siguiente cuantifica dicha
relación.
Tabla 26. Capacidad instalada, utilizada y porcentaje de utilización.
Año Capacidad Capacidad % de

instalada utilizada (kg) utilización
(kg)
2021 288000 172800 60,0%
2022 288000 187200 65,0%
2023 288000 201600 70,0%
2024 288000 216000 75,0%
2025 288000 230400 80,0%
3.3.1.4. Programa de producción.

El plan de producción ha sido formulado mediante las siguientes premisas:
1. Se debe producir en correspondencia a la demanda mensual pronosticada.
82
2. Se considera un stock de seguridad o inventario final de productos terminados
equivalente al 5% del pronóstico de ventas mensual.
3. El inventario final de un mes en particular se incorpora como inventario inicial del
monto a producir del mes sucesivo.
Tabla 27. Plan de producción mensual para el producto 1 año 2021 (u)
Inv Inicial 0 905 905 905 905 905 1086 1086 1086 905 905 1195
Producción 19012 19012 19012 19012 19012 22815 22815 22815 19012 19012 25097 27379
Ventas 18107 18107 18107 18107 18107 21729 21729 21729 18107 18107 23902 26075
Inv final 905 905 905 905 905 1086 1086 1086 905 905 1195 1304
Tabla 28. Plan de producción mensual para el producto 2 año 2021 (u)
Inv Inicial 0 97 97 97 97 97 116 116 116 97 97 128
Producción 2037 2037 2037 2037 2037 2444 2444 2444 2037 2037 2688 2933
Ventas 1940 1940 1940 1940 1940 2328 2328 2328 1940 1940 2560 2793
Inv final 97 97 97 97 97 116 116 116 97 97 128 140
Tabla 29. Plan de producción anual según línea de producto 2021-2025 (u)
Año Producto 1 Producto 2

2021 254009 27213
2022 275178 29477
2023 296343 31747
2024 317512 34018
2025 338680 36281
3.3.1.5. Horario de funcionamiento.
Se establece un horario de funcionamiento de 8 horas diarias de lunes a sábado, es decir

25 días a la semana por 12 meses.
3.3.2. Programa de requerimientos.
3.3.2.1. Requerimiento de personal.
La tabla 30 resume el requerimiento de personal que se necesita para iniciar las

operaciones. En este sentido, se evidencia que se requieren tres colaboradores en el
área administrativa y seis colaboradores para el área operativa, para un total de nueve.
83
Para la selección del régimen laboral se estimó el total de ventas proyectadas del año
2021 en términos de la UIT de dicho año (D.S. N° 392-2020-EF), resultando:
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 2021 791.380,49

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑈𝐼𝑇 = = = 179,89
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑈𝐼𝑇 2021 4400
Por tanto, la empresa se acogerá al régimen laboral especial de la micro y pequeña

empresa, el cual establece que se consideran como pequeñas empresas aquellas con
ventas anuales equivalentes a más de 150 UIT y menos de 1700 UIT (DS Nº013-2013),
Dicho régimen establece que los trabajadores de las pequeñas empresas tienen derecho
a disfrutar de una remuneración mínima vital, máximo 48 horas semanales de trabajo,
derecho a descanso laboral de como mínimo 24 horas, posibilidad de gozar licencia pre
y post natal, vacaciones de 15 días calendario, CTS equivalente a 15 días de
remuneraciones diarias depositadas en dos ocasiones, gratificaciones equivalentes a 15
días de remuneraciones pagadas en dos ocasiones y aporte del empleador de 9% de la
remuneración para ESSALUD, entre otros (DS Nº013-2013).
Tabla 30. Planilla

Área Cargo Cant Salario CTS GRAT ESSALUD SENATI Total
básico
(15 días x2) (15 días x 2) 9% 0,75% Anual (S/.)
Operaciones Operadores 5 976,5 976,5 976,5 87,9 7,3 68.831,0
Operaciones Supervisor 1 1.260,0 1.260,0 1.260,0 113,4 9,5 17.762,9
Total 86.593,9
Administración Gerente general 1 2.625,0 2.625,0 2.625,0 236,3 19,7 37.005,9
Administración Gerente de
administración 1 2.100,0 2.100,0 2.100,0 189,0 15,8 29.604,8
y logística
Administración Gerente de mercados 1 2.100,0 2.100,0 2.100,0 189,0 15,8 29.604,8
Total 9 96.215,4
Total general 182.809,3
3.3.2.2. Requerimiento de maquinarias, equipos, mobiliario, y otros.
Las tablas siguientes indican los requerimientos de maquinarias, equipos, mobiliarios y

otros utensilios necesarios para desarrollar el plan de producción previsto. Cada tabla
resumen indica el nombre, foto referencial, descripción, tipo de proveedor (nacional o
extranjero), nombre del proveedor, cantidad requerida, unidad de medida, precio por
unidad (S/), monto total (S/).
84
Tabla 31. Requerimiento de maquinarias
Tipo de Precio Precio Total
Nombre Descripción Proveedor Cantidad Unidad Vida útil
proveedor unitario S/ S/
Desvainadora Diseñada para separar las Nacional Vulcanotec 1 Unidad 10 5.010,00 5.010,00
semillas de las vainas.
Material: Acero inoxidable
304 y acero al carbono en la
estructura de soporte.
Motor: 5.0 HP
Capacidad: 400 kg/h
Marca: Vulcano
Modelo: DV I/C
Voltaje: 380V/50Hz/3Phase
La máquina permite retirar Nacional Maquina electro Perú 1 Unidad 10 12.498,28 12.498,28
impurezas como piedras,
barro, paja, y otros. Ahorro de
agua en operación.
304 y acero al carbono en la
estructura de soporte.
Poder: 1.5 kw.
Capacidad: 500 kg/h
Lavadora de granos
Presión de agua: 0,23-
0.28MPa
Presión de expulsión: 0,08-
0.10M Pa
Consumo de agua: 0,0065
m3/kg
Marca: PERUMINOX
Modelo: LS-200
Dimensiones 1100 x 1000 x
820 mm
Cocedora industrial Permite cocer a presión las Extranjero Zhucheng Zhonggong Machinery 1 Unidad 10 17.368,00 17.368,00
habas verdes, ahorrando
tiempo y agua.
304
Poder: 1.5 kw.
Capacidad: 400 L / 200 kg
Marca: ZONGON
Modelo: 400
Dimensiones: diámetro
1200/1300
Ventilador industrial portátil Ventilador 4 HP con rejilla Nacional Omega 2009 1 Unidad 5 1.503,00 1.503,00
para el enfriado previo del
producto
Marca: Omega 2009
Modelo: no indicado
Voltaje: 220 V
dimensiones: 115 x x115 x
0,45
Permite dosificar, empacar al Extranjero Zhangzhou Jialong Technology Inc. 1 Unidad 10 86.840,00 86.840,00
vacío y etiquetar de forma
automática.
Empaquetadora y selladora Material: Acero inoxidable
304
Poder: 1.5 kw.
Capacidad: 350 kg /hora
Marca: JIALONG
Modelo: PZB-500-F5
Dimensiones:
1850x1750x2400
Diseñada para la congelación Nacional Refriperu 1 Unidad 10 16.032,00 16.032,00

Cámara de frio
de productos
86
Marca: Xiamen Jialiang
Modelo: 01s
Dimensiones: 300 x 300 x 250
cm
Temperatura: -5 s -10 °C
Capacidad máxima:
Personalizado
Correa transportadora Requerida para el transporte y Nacional Indutecmovit Orbit 1 Unidad 5 3.674,00 3.674,00
posterior empaque
Marca: Boxline
Modelo: BCB
Voltaje: 220 V
Fuente: Elaboración propia.
87
Tabla 32. Requerimiento de equipos y herramientas
Precio
Vida Precio Total
Nombre Características Tipo de proveedor Proveedor Cantidad Unidad unitario
Útil S/
S/
Utilizada para la Nacional EL REY ARTURO S.A.C 20 Unidad 5 40,08 801,60
Jabas plásticas manipulación de materia
prima
Marca: Basa
Modelo: Jaba cosechera
Material: plástico
Dimensiones: 52.2 x 36.2 x
31.5 cm
Capacidad: 25 kg.
Empleada para la Nacional MONDEOTRADING 4 Unidad 5 1.336,00 5.344,00
manipulación de materia
Contenedor industrial prima
Marca: Mondeo
Modelo: Contenedor 700
lts
Material: plástico
Dimensiones: 148 x 118 x
88 cm
Capacidad: 200 kg
Coche de carga Se emplea para el Nacional LUPA CHIC STORE 2 Unidad 5 259,99 519,97
transporte y acarreo de
producción y materiales
Marca:
Modelo:
Material: acero
14,7 cm
Capacidad: 200 kg
88
Se emplea para el acarreo Nacional INOXCHEF SAC 1 Unidad 5 1.302,60 1.302,60
Carro de bandejas y enfriamiento previo del
producto
Marca: INOXCHEF SAC
Modelo: Coche panadero
Material: acero inoxidable
175 cm
Capacidad: 24 bandejas
Se emplea para el acarreo Nacional INOXCHEF SAC 22 Unidad 5 26,72 587,84

Bandejas de acero inoxidable y enfriamiento previo del
producto
Marca: J&B
Modelo: Bandeja
panadera
Dimensiones: 65 x 45 x 3
cm
Capacidad: 5 kg
Mesa de trabajo Utilizada para labores de Nacional MC INOX 2 Unidad 5 601,20 1.202,40
procesamiento
Marca: MC INOX
Modelo: 01
90
89
Tabla 33. Requerimiento de equipos
Tipo de Vida
Nombre Características Proveedor Cantidad Unidad Precio unitario S/ Precio Total S/
proveedor Útil
Pc de escritorio Equipo para el trabajo de oficina y Nacional AMPIMO PERÚ 5 Unidad 5 1.500 7.500
administración
Monitor de 19” AOC, Procesador
AMD4-FX4 3.2 Ghz
Memoria 4gb
Disco duro 500 GB
Impresora con scanner Equipo para el trabajo de oficina y Nacional AMPIMO PERÚ 1 Unidad 5 3.380 3.380
administración
Marca Epson Eco tank
Moelo: L1455
• Sirve como impresora, escáner,
copiadora, fax
Sillas ejecutivas Equipo para el trabajo de oficina y Nacional PERU_DE_SHOPPING 5 Unidad 5 389 1.945
administración
Marca: Xtech
Modelo: QZY-2501
Tipo: Silla para oficina
Color: Negro
Peso soportado: 100 kgs // 220 lbs
Escritorios modulares Equipo para el trabajo de oficina y Nacional MSL Muebles 5 Unidad 5 480 2.400
administración
Marca: MSL muebles
Material: MDF con cubierta resistente
Medidas: 1.20 m x 0.75 m. de alto x

0.60 m
90
Tabla 34. Requerimiento de materiales de oficina y limpieza
Tipo de Precio Precio Total
Nombre Características Proveedor Cantidad Unidad Vida Útil
proveedor unitario S/ S/
Papel bond Para trabajo de Nacional Metro 5 Unidad NA 13 65
oficina
Papel Xerox Bond
A4 Plus 75 gr
Lápices Para trabajo de Nacional Metro 3 Paquete de 12 NA 24 72

oficina
Lápices de grafito
Guantes de limpieza Para limpieza Nacional Makro 50 Unidad NA 3 148

Guantes plásticos
Lejía industrial Para limpieza de las Nacional Makro 12 Envase 20 Lts NA 2 26

instalaciones
operativas y
administrativas
91
3.3.2.3. Requerimiento de materiales.
1). Formulación.
La formulación o mezcla del producto a fabricar se compone de materiales directos e
indirectos. Las tablas siguientes nos muestran las formulaciones para cada línea de
producción respectiva (Producto 1 y Producto 2), así como también las proyecciones del
plan de requerimiento de materiales.
Tabla 35. Formulación o mezcla del producto 1
Descripción Unidad Cantidad/u

Materiales directos
Habas frescas Kg 0,65
Materiales indirectos
Bolsa de 0.5 kg Unidad 1
Etiqueta Unidad 1
Nota: Se incluye una merma de 30% en las habas frescas
Tabla 36. Formulación o mezcla del producto 2
Descripción Unidad Cantidad/u

Materiales directos
Habas frescas Kg 2.60
Bolsa de 2 kg Unidad 1
Etiqueta Unidad 1
Elaborado por: equipo de trabajo.
Nota: Se incluye una merma de 30% en las habas frescas
2). Plan de requerimientos de materiales sin stock de seguridad.

Tabla 37. Plan de requerimiento de materiales directos del año 2021
Tipo de material Unidad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Materiales directos
Habas frescas P1 Kg 11769,55 11769,55 11769,55 11769,55 11769,55 14123,85 14123,85 14123,85 11769,55 11769,55 15536,30 16948,75 157243,45
Tabla 38. Plan de requerimiento de materiales indirectos del año 2021

Bolsas de 0,5 kg Unidad 18107 18107 18107 18107 18107 21729 21729 21729 18107 18107 23902 26075 241913
Bolsas de 2 kg Unidad 1940 1940 1940 1940 1940 2328 2328 2328 1940 1940 2560 2793 25917
Etiquetas P1 Unidad 18107 18107 18107 18107 18107 21729 21729 21729 18107 18107 23902 26075 241913
Tabla 39. Plan de requerimiento de materiales directos (Habas)

Materiales directos Unidad 2021 2022 2023 2024 2025
Habas frescas P1 Kg 157243,45 170348,10 196554,80 196554,80 209658,80
Tabla 40. Plan de requerimiento de materiales directos (otros)

Materiales i Unidad 2021 2022 2023 2024 2025
Bolsas de 0,5 kg Unidad 241913 262074 302392 302392 322552
Bolsas de 2 kg Unidad 25917 28073 30235 32398 34553
Etiquetas P1 Unidad 241913 262074 302392 302392 322552

3). Plan de requerimientos de materiales con stock de seguridad.
Se ha considerado contar con un stock de seguridad equivalente al 5% de los materiales

directos e indirectos. A continuación, se muestra las formulaciones ajustadas para cada
línea de producción, así como también las nuevas proyecciones del plan de
requerimiento de materiales.
Tabla 41. Plan de requerimiento de materiales directos con stock de seguridad del año 2021
Materiales directos
Tabla 42. Plan de requerimiento de materiales indirectos con stock de seguridad del año 2021
Bolsas de 0,5 kg Unidad 19012 19012 19012 19012 19012 22815 22815 22815 19012 19012 25097 27378 254004
Bolsas de 2 kg Unidad 2037 2037 2037 2037 2037 2444 2444 2444 2037 2037 2688 2932 27211
Tabla 43. Plan de requerimiento de materiales directos con stock de seguridad (Habas)
Materiales directos Unidad 2021 2022 2023 2024 2025
Tabla 44. Plan de requerimiento de materiales directos con stock de seguridad (Otros)
Materiales indirectos Unidad 2021 2022 2023 2024 2025
Bolsas de 0,5 kg Unidad 254004 275171 317505 317505 338676
Bolsas de 2 kg Unidad 27211 29475 31742 34014 36277

3.3.2.4. Requerimiento de áreas.
Para la estimación de las áreas se tomó en cuenta el abastecimiento de materia prima,

la comodidad de los empleados, y el cumplimiento de las normas de higiene y seguridad
industrial. Por tanto se trabajará en un local de 200 mts 2 distribuidos de la siguiente
manera:
- Área de producción: Consta de 70m2 , siendo ideal para que los trabajadores puedan
desplazarse y emplear las maquinarias sin inconvenientes. Dicha área, incluye los
espacios de recepción de materia prima, lavado y pre- cocción.
- Área de almacén de materias primas: abarca 20m2 , la misma permitirá el acopio de

la materia prima que será procesada esa semana. Es un área ventilada y fresca.
- Área de almacén de productos finales: se trata de una cámara de frio de 30 m2,

donde la temperatura llega a -10°C, de esta manera se mantiene el producto en
condiciones óptimas hasta su despacho.
- Área de oficina: Se tiene un apartado de 40 m2 , en las cuales se coordinará los

aspectos administrativos y logísticos.
- Área de Servicios Higiénicos: Se contará con dos servicios higiénicos uno en el área
de producción y otros en el área de oficina.
Figura 24. Distribución de la planta
Tabla 45. Gastos de acondicionamiento del local
Remodelaciones Especificaciones Monto total
Pintura Latex Blanco - Paredes interiores (80m2) S/ 50.00 /balde , 100
Rendimiento: 42
m2/balde
Piso de goma antideslizante (zonas requeridas) S/ 20.00 / 1x1.5 m2 100
Reposición de ventanas 800
Reposición de puerta blanca de vaivén 1200
Caños, rejillas, sifones, llaves, etc. 500
Mano de obra por instalación de equipos y maq. 2500
Mano de obra de puerta y ventanas 1500
Otros gastos varios de instalación 400
Total 7100
3.3.2.5. Servicios.
En las tablas siguientes se muestra la estimación de los gastos mensuales por concepto
de servicios. El mantenimiento corresponde a una tarifa del 5% del valor de las
maquinarias y equipos prorrateado mensualmente.
Tabla 46. Gastos por servicios

Servicio Proveedor Monto mensual
Contabilidad Contador 200,00
Seguridad Prosegur 180,00
Alquiler Arrendatario 2.500,00
Agua Sedapal 350,00
Servicio eléctrico Enel 600,00
Internet+Telefono Movistar 170,00
Celular Movistar 150,00
Mantenimiento (5%) Perutotal 636,18
Total 4.786,18
Tabla 47. Gastos por servicios anuales

Año Monto anual
2021 57.434
2022 60.306
2023 63.321
2024 66.487
2025 69.812
3.3.3. Operaciones.
3.3.3.1. Logística de abastecimiento.
1). Proveedores y homologación de proveedores
Los proveedores de materia prima son un elemento clave para el adecuado

funcionamiento, crecimiento y éxito de la compañía, para poder lograr lo antes
mencionado se realizará un acuerdo entre ambas partes, para que de esta forma se
pueda obtener un compromiso de entrega sobre la mercancía pactada.
Para la selección de los proveedores evaluaremos su historial de cumplimiento con otras

empresas, por medio de la estrategia realizada se podrá determinar si tienen la
capacidad necesaria de satisfacer la demanda y garantizar un servicio de calidad. Entre
los proveedores evaluados tenemos los indicados en la tabla siguiente:
Tabla 48. Proveedores de materia prima

Información del proveedor de Granos andinos: NGI PERÚ S.A.C.
RUC 2053401309
Razón Social NGI Perú SAC
Nombre Comercial NGI D&M SAC
Tipo de Empresa Sociedad anónima cerrada
Condición Activo
Fecha De Inicio Actividades 01 / 01 / 2006
Actividades Comercial Venta por mayor de otros productos
Dirección Legal Jr. Italia 1824 – Urb. San pablo – La victoria
Distrito / Ciudad La victoria
Departamento Lima, Perú
Teléfono (511) 3246 871
Información del proveedor de Granos andinos: ALISUR S.A.C.
RUC 20465976561
Razón Social ALISUR SAC
Nombre Comercial ALISUR SAC
Condición Activo
Fecha De Inicio Actividades 01/04/2000
Actividades Comercial Venta al por mayor no especializado – Importador/ exportador
Dirección Legal Jirón Saco Oliveros 295, Cercado de lima 15046
Distrito / Ciudad Cercado de lima, Lima
Teléfono (51) 333 – 2644
Información del proveedor de Granos andinos: MGA S.A.C.
RUC 20451494121
Razón Social MULTIPRODUCTOS GLOBALES-ANDINOS S.A.C.
Nombre Comercial MGA SAC
Condición Activo
Fecha De Inicio Actividades 24/01/2011
Actividades Comercial Venta al por menor, mayor – Exportación de alimentos peruanos
Dirección Legal Calle Bellavista N° 320
Distrito / Ciudad Chorrillos
Teléfono 941742688
Para seleccionar el proveedor se ponderó en función del grado de cumplimiento del

criterio (1=bajo, 2=medio y 3=alto). La tabla 48 nos resume los criterios de selección.
99
Tabla 49. Homologación de proveedores
NGI PERÚ S.A.C. ALISUR S.A.C. MGA S.A.C.

Categoría Criterio de P % Px% Total P % Px% Total P % Px% Total
evaluación
Calidad Calidad del 3 15% 0.45 3 15% 0.45 4 15% 0.6
suministro
Competitividad 2 15% 0.3 2 15% 0.3 3 15% 0.45
de precios
Capacidad de 2 10% 0.2 0.95 2 10% 0.2 0.95 3 10% 0.3 1.35
pedido
Entrega Fiabilidad de 3 15% 0.45 3 15% 0.45 4 15% 0.6
las entregas
Trámites 3 10% 0.3 3 10% 0.3 3 10% 0.3
Cantidad 2 10% 0.2 0.95 2 10% 0.2 0.95 3 10% 0.3 1.2
Mejora Mejora del 3 10% 0.3 3 10% 0.3 4 10% 0.4
continua servicio
Condición 3 10% 0.3 3 10% 0.3 3 10% 0.3
financiera
Funcionalidad 3 5% 0.15 0.75 4 5% 0.2 0.75 4 5% 0.2 0.9
Total general 100% 2.65 100% 2.70 100% 3.45
Se seleccionó la empresa MGA S.A.C., ya que brinda productos con altos estándares
calidad en el rubro de granos andinos, con una capacidad de abastecimiento anual a un
precio accesible. Por ello, optamos por esta empresa para firmar un convenio de
abastecimiento, ya que nos brinda los requerimientos para la elaboración del producto.
En caso de contingencias se hará convenio con la empresa que posee el segundo lugar
en puntos, es decir, ALISUR S.A.C.
2). Procedimientos.
- Compras
Para el caso de las compras se sigue el siguiente procedimiento (ver figura 25).
1) Estimar las cantidades a comprar de acuerdo a las órdenes de cada departamento y

el plan de producción previsto.
2) Revisión de lista de proveedores.
3) Solicitud de cotización al proveedor y condiciones de entrega.
4) Evaluación de proveedores.
5) Selección del proveedor.
6) Crear orden de compras.
7) Entregar orden de compras
8) Recibir insumos.
9) Recibir factura.
10) Realizar el pago.
11) Emitir comprobante de pago
100
Figura 25. Flujograma del proceso de compras
- Recepción de materia prima.
Para la recepción de las materias primas (habas frescas) se plantea el siguiente

procedimiento (ver figura 26):
1) Se toma de muestra de 5 kg del lote.
2) Se verifica los parámetros de calidad, tamaño del grano, color, sabor, textura, estar
libre de pudriciones, mordeduras de insectos o roedores.
3) Si el porcentaje de productos defectuosos es mayor que el margen de tolerancia (5%)

se rechaza el lote.
4) Si cumple con el margen de tolerancia se acepta el lote y entra al almacén de materia

prima.
101
Figura 26. Flujograma del proceso de recepción de materias primas
- Control de inventarios de insumos.
Los principales pasos para el control de inventarios de materia prima son resumidos en
la figura 27, dichos pasos son los siguientes:
1) Registrar entrada de inventario.
2) Almacenar, rotular y ordenar los insumos.

3) Recibir el pedido de insumos.
4) Verificar stock, si es un valor superior al stock de seguridad se despacha y se registra
como una salida de inventario, de lo contrario se solicita a la administración su
reposición.
102
Figura 27. Flujograma del proceso inventarios de insumos
3.3.3.2. Logística de distribución.
La logística de distribución estará a cargo de un operador logístico certificado, el cual se

encargará de las operaciones de embalaje, paletización, transporte y las operaciones de
aduanas, así como también la gestión de la información hasta el proceso de embarque
(FOB).
1). Características de la carga.
Se trata de una carga refrigerada contentiva de productos de 500 gr y 2 kg, organizados

en cajas de cartón con 7 kg y 8 kg respectivamente, en un contenedor refrigerado de 40
pies.
2). Medios de transporte.
Ruta marítima desde el Puerto del Callao al Puerto de los Ángeles.
3). Tiempo de tránsito.
18 días.
103
CAPÍTULO CUATRO – PLAN DE EXPORTACIÓN
4.1. Ficha técnica del producto
Tabla 50. Ficha técnica del producto
Contenido neto 500 g // 1.10231 lbs por bolsa

2 kg // 4.40925 lbs
Información
nutricional Aporte energético: 151 Kcal/632 Kcal
(Por 100 Gr) Grasas: 0.8 gr
Azúcar: 0 gr
Proteínas: 1,1 gr
Tiamina: 137 mg
Características Aroma: Característico, libre de olores extraños

organolépticas Aspecto: Uniforme sin rajaduras
Textura: Suave
Uso previsto Como ensalada fría, sopas de menestras o guarnición de carnes y

preparaciones calientes
Grupo vulnerable Ninguno
Alérgenos Ninguno
Envase primario: Bolsa de 0.5 kg y 2kg.
Formato de Envase secundario: Cajas de cartón de 14 y 6 unidades

presentación
Fecha de Impresa dentro del envase primario

elaboración
104
4.2. Distribución física internacional
4.2.1. Cadena de operadores de comercio exterior.
La estrategia de acceso al mercado es la exportación indirecta, la misma fue

seleccionada a partir del FODA Cruzado y consiste en asociarse de forma estratégica con
un importador de vegetales congelados ubicado en EEUU que permita estabilizar la
demanda, asumir los costos de exportación (una vez colocado el producto a bordo) y de
la distribución final al cliente. La exportación indirecta tiene la ventaja de ayudar a iniciar
la internacionalización de las pequeñas y medianas empresas (Martínez y Lombana,
2013). En este marco, la cadena de operadores de comercio exterior y sus funciones se
detalla en la figura siguiente.
Figura 28. Flujograma del proceso de exportación

De esta manera, el enfoque de cadena de suministro reflejado en la Figura 28, permite

gestionar la logística de exportación. Así, se parte de la demanda del importador, que sirve
de base para planificar los requerimientos de insumos, seguidamente con dicha información
se elabora el plan de producción, se manufactura las habas precocidas congeladas y se
prepara la entrega a bordo con un operador logístico.
4.2.1.1. Preparación.
1). Tipo de carga
Se trata de un tipo de carga refrigerada que debe ser transportada en condiciones

adeudadas de temperatura.
105
2). Naturaleza de la carga.
La naturaleza de la carga es un producto congelado y perecedero en condiciones de

ambiente, por tanto, se debe usar un contenedor refrigerado o Reefer a -10C.
3). Envase.
El envase primario son bolsas de polipropileno transparentes para sellado al vacío en

presentación de 0.5 kg (1.102 lb) y 2 kg (4.409 lb).
Bolsa de 0.5 kg Bolsa de 2 kg (4.409 lb).

(1.102 lb)
Figura 29. Envases primarios
Las bolsas de polipropileno a utilizar se clasifican con el código 5 PP, siendo adecuadas
al uso y manipulación, resistentes a la exposición de agentes químicos y al agua
hirviendo. Este tipo de bolsas tiene la ventaja de poseer un bajo costo y son aptas para
productos alimenticios. Asimismo, brinda la estabilidad térmica para la congelación y
descongelación.
Por otra parte, la normativa de etiquetado de alimentos en EEUU establece que los
mismos deben contener un doble etiquetado que abarque: 1) etiquetado general
(general food labeling) que proporciones información útil y precisa al consumidor, y 2)
un etiquetado nutricional (nutrition facts) que describa el aporte nutricional de una
porción del producto, asimismo, exige la adición de un código de barras al producto.
El etiquetado general debe cumplir con: brindar la información en inglés y en el sistema

métrico anglosajón. De igual manera, tiene que indicar la identidad del producto,
nombre el producto, marca o logo, contenido neto, nombre y lugar del establecimiento
del fabricante, envasador o distribuidor, exportador y país de origen. El etiquetado
nutricional por su parte, debe especificar los nutrientes básicos que contiene el alimento
106
por una porción estándar. La figura siguiente muestra la etiqueta en su parte frontal y
posterior.
Etiqueta de 0.5 kg (1.102 lb) Etiqueta de 2 kg (4.409 lb)
Figura 30. Etiquetado

4). Empaque.
El empaque secundario a utilizar son cajas Master Pack de cartón corrugado, lo cual
facilita la agrupación del producto dentro del contenedor y su distribución en
107
condiciones ideal al importador-distribuidor. Cada caja de 60 x 40 x 12 cm contiene 14
unidades de bolsas de 0.5 kg y 4 unidades de 2 kg.
Tabla 51. Requerimientos de empaque (unidades)
Material Unid Precio (S/. /Unid) 2021 2022 2023 2024 2025
Cajas de cartón P1 Centena 60 17.279 18.719 20.159 21.599 23.039
Cajas de cartón P2 Centena 60 6.479 7.018 7.558 8.099 8.638
Fuente: elaboración propia.
Largo 60 CM
Ancho 40 CM
Alto 12 CM
Figura 31. Medidas de la caja Master Pack

5). Embalaje.
Con el fin de optimizar las operaciones de almacenamiento, transporte y arribo seguro

en las condiciones pactadas, se emplea como protección el uso de pallet de madera cuya
medida estándar es de 115 x 100 y 15 cm y un peso promedio de 20 kg. Asimismo, las
cajas apiladas en el pallet son envueltas en un strechfilm transparente de baja densidad
y zunchos de PVC para ajustarlo a los pallets y evitar el daño de los mismos.
6). Marcado.
Se emplearán marcas de manipulación o pictogramas en las cajas para su adecuado
transporte.
FRAGIL "FRAGILE" PROTÉJASE PROTÉJASE NO RODAR HACIA

DEL CALOR DE LA "DO NOT ROLL" ARRIBA
"KEEP AWAY FROM HUMEDAD "THIS SIDE UP"
HEART" "KEEP DRY"
Figura 32. Pictogramas utilizados
108
7). Rotulado.
Se utilizará un rótulo impreso auto adherente a cada lote envuelto con strech film que
permite identificar el código del mismo, número de contrato, nombre del receptor y
punto de destino.
8). Peso bruto y neto.
0.5 kg y 2 kg respectivamente.
4.2.1.2. Unitarización (paletización y contenedorización).
Se emplean pallet para apilar los lotes de cajas. Dichos pallets cumplen con la normativa
internacional para medidas sanitarias (NIMF 15), la cual establece que la utilización de
madera para el embalaje de productos a fines del comercio internacional debe mitigar
o evitar la propagación de plagas, insectos o parásitos provenientes de los paises de
origen de la mercancía. Las medidas y peso máximo se detallan en la tabla siguiente:
Tabla 52. Características de los pallets
Atributo Valor Figura
Peso del pallet 25 kg
Largo 1.2 m 10
0
Ancho 1m
14.
5
Alto 14.5 cm
12
Peso máximo 1200 kg 0 cm
Tabla 53. Unitarización de la carga
Pallet Madera
Medidas: 1.2 x 1 x 14.5 cm
Resistencia 1200 kg
Apilamiento 1.92 m
Cajas por piso 5 cajas
N° de pisos apilados 16
Total de cajas por Pallet 80 cajas por pallet
640 cajas x contenedor
Cantidad de bolsas por caja 14 bolsas en cada caja
109
1 metro
60 cm. 40 cm.
. .
40 60
1.2 cm cm 1.2
m 1 m
.
40
cm
2
.
60
cm
.
40 4
cm
3
60 cm. 40 cm.
1 metro
Figura 33. Distribución por piso

110
1.92
0.145 m
Figura 34. Apilamiento de cajas

4.2.1.3. Manipuleo.
No se contempla manipuleo adicional en terminales una vez introducido en el

contendor refrigerado.
111
4.2.1.4. Almacenamiento.
En el contenedor refrigerado a -10 C.
4.2.1.5. Transporte.
La exportación del producto se efectuará por vía marítima en un contenedor refrigerado
de 40 pies de cubicaje de esta manera se controlará la temperatura y conservación del
producto en la tabla siguiente se aprecia las dimensiones de contenedor interna y
externa.
Tabla 54. Medidas del contenedor
CONTENEDOR
40' Refrigerated (Reefer) ISO Containers
40' Refrigerados (Reefer) Contenedor ISO
Capacity: 56,55 m3
Capacidad:
Tare: 4,889 kg
Tara:
Maximum Cargo: 25,526 kg - 30,415 kg
Carga Máxima:
Medidas Interna
Length
11,48 m
Largo
Width
2,16 m
Ancho
Height
2,28 m
Alto
El contenedor será enviado vía marítima desde el Puerto del Callao al Puerto de los
Ángeles. El Puerto de los Ángeles es uno de los principales en los Estados Unidos y se
encuentra en el puesto 19 de los más transitados en el mundo.
Figura 35. Vista del puerto
112
Línea naviera Días de Frecuencia de
Agente Depósito tránsito salida
Hamburg Sud COSMOS LICSA 18 SEMANAL
La Ruta comprende el
trayecto de los puertos:
1. Callao
2. Manzanillo
3. San Diego
4. Long Beach
5. Los Ángeles
Figura 36. Ruta marítima
Volumen exportable
Cada paleta de 80 cajas ocupa 2,478 m3 de volumen y dado que el contenedor tiene una
capacidad interna de 56,55 m3 , se requiere el siguiente número de contenedores para atender
el volumen de exportación anual.
Tabla 55. Volumen a exportar y contenedores requeridos

Descripción 2021 2022 2023 2024 2025
Cajas P 1 (u) 17.279 18.719 20.159 21.599 23.039
Cajas P 2 (u) 6.479 7.018 7.558 8.099 8.638
Palet P 1 (m3) 535,22 579,82 624,43 669,03 713,63
Palett P 2 (m3) 200,69 217,38 234,11 250,87 267,56
Contenedores de 56,55 m3 13 14 15 16 17
113
4.2.1.6. Tiempo de tránsito.
La travesía se realizará en un estimado de 18 días.
4.2.1.7. Seguro de la carga.
El seguro de la carga corre por cuenta del importador.
4.2.1.8. Regla Incoterms.
En este plan de marketing se contempla utilizar el incoterm Free On Board (FOB), es

decir las exportaciones son negociadas en el incoterm FOB, de esta forma el riesgo
comercial culmina cuando el producto llega a la Borda del Buque y sí ocurriera alguna
contingencia en el trascurso de la travesía la responsabilidad se derivaría directo al
importador.
Figura 37. Obligaciones Exportador – Importador, Incoterm FOB
114
4.2.1.9. Documentación requerida.
1) Factura comercial
Sirve como recibo de la transacción y contiene todos los costos y honorarios asociados
con el envío. Los importadores deben conservar una copia de la factura comercial para
mostrar a la aduana como prueba del peso y el valor de la importación, de modo que se
pueda asignar el arancel de forma adecuada. También contiene los nombres y
direcciones tanto del importador como del proveedor e información sobre el país de
origen que puede ayudar a la aduana en las inspecciones.
2) Conocimiento de embarque
El Conocimiento de Embarque (BOL por las siglas en inglés de Bill of Lading) es un

documento vital para realizar el proceso de importación. Contiene información como el
contacto de todas las partes aplicables, información de facturación e instrucciones
especiales. También da instrucciones específicas sobre cómo, cuándo y dónde debe
entregarse el envío, haciendo que el proceso sea lo más rápido y fácil posible. Por último,
es una prueba del contrato establecido entre el expedidor y el destinatario, en caso de
que alguien se niegue a cumplir el acuerdo establecido.
3) Bono de garantías de aduanas
Es emitido por una compañía de garantía de terceros al importador registrado y sirve

como una especie de seguro para la oficina de Aduanas y Protección Fronteriza de EE.UU
(CBP por las siglas de Bureau of Customs and Border Protection). Las instrucciones de la
fianza aduanera aseguran que el CBP recibirá el pago de todos los derechos, impuestos
y tasas, ya que la compañía de fianzas pagará si el importador se declara en bancarrota
a mitad del envío.
Para importar cualquier alimento, incluyendo frutas y vegetales frescos o congelados,

necesitará una fianza aduanera, incluso si el envío está valorado en menos de 2.500
dólares.
Existen dos tipos de bonos de garantías de aduanas: a) bonos de entrada única. Son
bonos de aduana que pueden ser usados para una sola entrada a los Estados Unidos, a
través de un puerto de entrada específico que se determina antes de que se emita el
bono. Para el caso de los productos alimenticios, un bono de una sola entrada,
115
necesitará cubrir al menos tres veces el valor del envío en sí, b) Las fianzas continuas no
tienen un límite de envíos y debe abarcar 50.000 dólares lo cual a largo plazo es una
opción más económica.
4.2.1.10. Requisitos de acceso al mercado de EEUU.

Para ser aceptado en un puerto de entrada de los Estados Unidos, la importación de
frutas y verduras deberá ir acompañada de una certificación fitosanitaria oficial del
SENASA. Este documento es tramitado por el exportador de sus mercancías e informará
al Servicio de Inspección de Sanidad Animal y Vegetal (APHIS por las siglas en ingles de
Animal and Plant Health Inspection) de que la agencia extranjera inspeccionó y
posiblemente trató el envío antes de su exportación. Sirve como prueba de que se han
tomado todas las medidas adecuadas para garantizar el cumplimiento de las normas de
los Estados Unidos.
Actualmente el Perú no tiene alertas de cuarentena para sus productos de orígenes

vegetales o transformados.
Cada tipo individual de fruta o verdura tiene diferentes reglamentos que se aplican a
ellos en función de su susceptibilidad a las plagas, su país de origen y otros factores de
riesgo. Algunas frutas y hortalizas específicas sólo pueden entrar por determinados
puertos de entrada, mientras que otras pueden entrar por cualquier puerto que sea
conveniente. Esto puede consultarse en detalle en el portal:
https://epermits.aphis.usda.gov/. Para el caso del producto, se tiene como partes de
plantas admisibles la vaina o granos, y los puertos admisibles son los de Atlántico Norte
(NA), siendo el Puerto de los Ángeles uno de ellos. De igual manera el producto está
sujeto a inspección en el puerto de entrada y a todos los requisitos generales.
4.2.1.11. Gestión del despacho aduanero.
1). Formularios de entrada y salida
Consiste en generar electrónicamente el formulario 3461 de la CBP, conocido como el

formulario de liberación de aduanas. Éste debe presentarse antes de que la importación
llegue al puerto de entrada, para permitir que los agentes de aduanas se preparen para
recibir su envío. Una vez que se haya presentado el formulario de liberación de aduanas,
se dispone de diez días para presentar el formulario CBP 7501, que se conoce como el
formulario de entrada de aduanas. Es un documento más largo que cubre más de los
116
detalles de la importación, permitiendo que la oficina de aduanas pueda calcular los
derechos e impuestos finales.
2). Aviso de llegada
Una vez que el envío ha llegado a salvo al puerto y ha pasado por todos los requisitos de
aduana, el destinatario debe hacer los arreglos necesarios para que sea recogido. Para
notificar al destinatario que el envío ha llegado a esta etapa, la aduana emitirá un aviso
de llegada, también conocido como Aviso de Llegada. Este documento contiene mucha
información útil para el consignatario sobre los gastos adicionales en que haya incurrido,
las inspecciones que se hayan realizado y las instrucciones especiales de recogida que
pueda tener el envío.
4.2.1.12. Medio de pago.
Los métodos de pago dependen de varios factores como es la confianza que se tiene
entre las dos partes, la frecuencia de las operaciones y la forma de pago. Dado que se
trata de una empresa nueva que entra al mercado por primera vez con la exportación
de habas verdes congeladas, se usaría el método de pago internacional como es la carta
de crédito irrevocable confirmado, ya que este método no se puede ser cancelado o
modificado sin el acuerdo de las dos partes, se comprometen los bancos tanto del
importador como del exportador a cumplir con el pago.
4.2.1.13. Contratos.
i. Contrato con proveedor principal

Conste por el presente documento, el Contrato de Suministro de materia prima, que celebran
una parte la empresa Peruvian EME SAC, con el RUC N°20553682101 representado para esta
ocasión por Emily Stephany Ávila Fiestas identificada con el DNI N°46370344 y RUC
N°1046370344, con domicilio en Av. Néstor Gambeta MZ A Lote 14 – Callao y a quien en adelante
se le denominará LA EMPRESA"; y DE LA OTRA PARTE, MGA S.A.C, identificado con el RUC
N°20525155561, siendo representada por Jesús de Lima, con DNI N°178537488 RUC
N°10178537488, señalando domicilio en Av. San Juan N° 1377 Urb. Santa Martha, Ate, Lima, a
quien en adelante se denominará “EL PROVEEDOR”.
Las partes contratantes se reconocen mutuamente la capacidad necesaria para realizar este acto
y resuelven libre y espontáneamente en celebrar este Contrato en los términos y condiciones
siguientes:
CLAUSULA PRIMERA: OBJETO
Es materia del presente Contrato la Prestación del servicio de suministro de materia prima (habas
verdes frescas).
CLAUSULA SEGUNDA: PRECIO
2.1 El precio total pactado por es de S/0,5 por kg de producto. Incluido los impuestos de
Ley.
117
2.2 Este precio es firme, no modificable, ni revisable, ni reajustable.
CLAUSULA TERCERA: FORMA DE PAGO
3.1 El precio pactado en la Cláusula Segunda será pagado por “LA EMPRESA” a proveedor”
bajo liquidación máximo 5 días luego de recibido el lote.
3.2 “EL PROVEEDOR”, presentará a “LA EMPRESA”, una liquidación de lo atendido,

conjuntamente con la factura correspondiente, no encontrándose afecto a Detracciones del IGV-
Dec.Leg.940, u otros tipos de retenciones de impuestos.
CLAUSULA CUARTA: PLAZO DE VIGENCIA DEL SERVICIO
4.1 SON OBLIGACIONES DE “LA EMPRESA”:

4.1.1 Pagar la contraprestación a “EL PROVEEDOR” conforme al precio establecido en el
presente contrato y dentro de los plazos establecidos.
CLAUSULA SÉPTIMA: CAUSALES DE RESOLUCIÓN DEL CONTRATO
5.1 El contrato podrá ser resuelto por LA EMPRESA”

5.1.1 No brindar el servicio materia del presente contrato, en el plazo establecido, con las
características y la calidad requeridas.
En señal de conformidad y aceptación, las partes suscriben el presente Contrato en dos (02)
ejemplares de igual valor, en la ciudad de Lima, a los 10 días del mes de diciembre de 2019.
ii. Contrato de compra venta internacional

Conste por el presente documento el contrato de compraventa internacional de mercaderías que
suscriben de una parte: Peruvian EME SAC empresa constituida bajo las leyes de la República,
debidamente representada por Emily Stephany Avila Fiestas identificada con el DNI N°46370344
y su Oficina principal ubicada en Av. Néstor Gambeta MZ A Lote 14 – Callao, a quien en adelante
se denominará EL VENDEDOR y, de otra parte Melody Meyers., representante de United Natural
Foods (UNFI), debidamente representado por su Gerente General Lucke Hacks, identificado con
DNI N°31370344 y señalando domicilio ubicado en Av. Benavidez 321 - Surco, a quien en adelante
se denominará EL COMPRADOR, que acuerdan en los siguientes términos:
GENERALIDADES
CLAUSULA PRIMERA:
1.1. Las presentes Condiciones Generales se acuerdan en la medida de ser aplicadas

conjuntamente como parte de un Contrato de Compraventa Internacional entre las dos partes
aquí nominadas. En caso de discrepancia entre las presentes condiciones generales y cualquier
otra condición Específica que se acuerde por las partes en el futuro, prevalecerán las condiciones
específicas.
1.2. Cualquier situación en relación con este contrato que no haya sido expresa o implícitamente
acordada en su contenido, deberá ser gobernada por:
a) La Convención de las Naciones Unidas sobre la Compraventa Internacional de Productos

(Convención de Viena de 1980, en adelante referida como CISG, por sus siglas en Ingles) y,
b) En aquellas situaciones no cubiertas por la CISG, se tomará como re ferencia la ley del País
donde el Vendedor tiene su lugar usual de negocios.
1.3. Cualquier referencia que se haga a términos del comercio (Como FOB, CIF, EXW, FCA, etc.)
estará entendida en relación con los llamados Incoterms, publicados por la Cámara de Comercio
Internacional.
118
1.4. Cualquier referencia que se haga a la publicación de la Cámara de Comercio Internacional,
se entenderá como hecha a su versión actual al momento de la conclusión del contrato.
1.5. Ninguna modificación hecha a este contrato se considerará valida sin el acuerdo por escrito
entre las Partes.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS
CLAUSULA SEGUNDA:
2.1. Es acordado por las Partes que EL VENDEDOR venderá los siguientes productos: Habas
precocidas congeladas, y EL COMPRADOR pagará el precio de dichos productos de conformidad
con lo pautado entre las partes.
2.2. También es acordado que cualquier información relativa a los productos descritos
anteriormente referente al uso, peso, dimensiones, ilustraciones, no tendrán efectos como parte
del contrato a menos que esté debidamente mencionado en el contrato.
PLAZO DE ENTREGA
CLAUSULA TERCERA:
EL VENDEDOR se compromete a realizar la entrega de periodo de…………….. días luego de

recibidas las órdenes de compra debidamente firmadas por el comprador.
PRECIO
CLAUSULA CUARTA:
Las Partes acuerdan el precio de $9,23 por Kg por el envío de los productos de conformidad con
la carta oferta recibida por el comprador. A menos que se mencione de otra forma por escrito,
los precios no incluyen impuestos, aranceles, costos de transporte o cualquier otro impuesto. El
precio ofrecido con mayor frecuencia es sobre la base del Incoterms FOB (“Free on Board”) si el
envío se hará por vía marítima, o FCA (“Free Carrier”, transportación principal sin pagar) si se
hará con otra modalidad de transporte.
CONDICIONES DE PAGO
CLAUSULA QUINTA:
Las Partes han acordado que el pago del precio o de cualquier otra suma adecuada por EL
COMPRADOR a El VENDEDOR deberá realizarse por pago adelantado equivalente al CINCUENTA
PORCIENTO (50 %) de la cantidad debitada precio al embarque de los productos, y el restante
CINCUENTA PORCIENTO (50 %) después de 15 días de recibidos los productos por parte del
comprador.
Las cantidades adeudadas serán acreditadas, salvo otra condición acordada, por medio de
transferencia electrónica a la cuenta del Banco del Vendedor en su país de origen, y EL
COMPRADOR considerara haber cumplido con sus obligaciones de pago cuando las sumas
adecuadas hayan sido recibidas por el Banco de EL VENDEDOR y este tenga acceso inmediato a
dichos fondos.
INTERÉS EN CASO DE PAGO RETRASADO
CLAUSULA SEXTA:
119
Si una de las Partes no paga las sumas de dinero en la fecha acordada, la otra Parte tendrá
derecho a intereses sobre la suma por el tiempo que debió ocurrir el pago y el tiempo en que
efectivamente se pague, equivalente al UNO POR CIENTO (1 %) por cada día de retraso, hasta un
máximo por cargo de retraso de QUINCE PORCIENTO (15 %) del total de este contrato.
RETENCIÓN DE DOCUMENTOS
CLAUSULA SÉPTIMA:
Las Partes han acordado que los productos deberán mantenerse como propiedad de EL
VENDEDOR hasta que se haya completado el pago del precio por parte de EL COMPRADOR.
RETRASO DE ENVÍOS
CLAUSULA NOVENA:
EL COMPRADOR tendrá derecho a reclamar a EL VENDEDOR el pago de daños equivalente al 0,5

% del precio de los productos por cada semana de retraso, a menos que se comuniquen las causas
de fuerza mayor por parte del EL VENDEDOR a EL COMPRADOR.
INCONFORMIDAD CON LOS PRODUCTOS

CLAUSULA DECIMA:
EL COMPRADOR examinará los productos tan pronto como le sea posible luego de llegados a su
destino y deberá notificar por escrito a EL VENDEDOR cualquier inconformidad con los productos
dentro de 15 días desde la fecha en que EL COMPRADOR descubra dicha inconformidad y deberá
probar a EL VENDEDOR que dicha inconformidad con los productos es la sola responsabilidad de
EL VENDEDOR.
En cualquier caso, EL COMPRADOR no recibirá ninguna compensación por dicha inconformidad,

si falla en comunicar al EL VENDEDOR dicha situación dentro de los 45 días contados desde el día
de llegada de los productos al destino acordado. Los productos se recibirán de conformidad con
el Contrato a pesar de discrepancias menores que sean usuales en el comercio del producto en
particular. Si dicha inconformidad es notificada por EL COMPRADOR, EL VENDEDOR deberá tener
las siguientes opciones:
a). Reemplazar los productos por productos sin daños, sin ningún costo adicional para el
comparador; o.
b). Reintegrar a EL COMPRADOR el precio pagado por los productos sujetos a inconformidad.
COOPERACIÓN ENTRE LAS PARTES

CLAUSULA DECIMO PRIMERA:
EL COMPRADOR deberá informar inmediatamente a EL VENDEDOR de cualquier reclamo

realizado contra EL COMPRADOR de parte de los clientes o de terceras partes en relación con los
productos enviados o sobre los derechos de propiedad intelectual relacionado con estos.
EL VENDEDOR deberá informar inmediatamente a EL COMPRADOR de cualquier reclamo que

pueda involucrar la responsabilidad de los productos por parte de EL COMPRADOR.
CASO FORTUITO DE FUERZA MAYOR

CLAUSULA DECIMO SEGUNDA:
No se aplicará ningún cargo por terminación ni a EL VENDEDOR ni a EL COMPRADOR, ni tampoco

ninguna de las partes será responsable, si el presente acuerdo se ve forzado a cancelarse debido
120
a circunstancias que razonablemente se consideren fuera de control de una de las partes. La
parte afectada por tales circunstancias deberá notificar inmediatamente a la otra parte.
RESOLUCIÓN DE CONTROVERSIAS
CLAUSULA DECIMO TERCERA:

A menos que se estipule de otra forma por escrito, todas las disputas surgidas en conexión con
el presente contrato serán competencia exclusiva de la jurisdicción de las cortes de Lima a las
cuales las partes por este medio nominan excepto que una parte deseara buscar un
procedimiento arbitral en concordancia con las reglas de arbitraje de comercio internacional.
ENCABEZADOS
CLAUSULA DECIMO CUARTA:

Los encabezados que contiene este acuerdo se usan solamente como referencia y no deberán
afectar la interpretación del mismo.
NOTIFICACIONES
CLAUSULA DECIMO QUINTA:

Todas las notificaciones realizadas en base al presente acuerdo deberán constar por escrito y ser
debidamente entregadas por correo certificado, con acuse de recibo, a la dirección de la otra
parte mencionada anteriormente o a cualquier otra dirección que la parte haya, de igual forma,
designado por escrito a la otra parte.
ACUERDO INTEGRAL
CLAUSULA DECIMO SEXTA:

Este acuerdo constituye el entendimiento integral entre las partes.
No deberá realizarse cambios o modificaciones de cualquiera de los términos de este contrato a
menos que sea modificado por escrito y firmado por ambas Partes. En señal de conformidad con
todos los acuerdos pactados en el presente contrato, las partes suscriben este documento en la
ciudad de Lima, a los 10 días del mes de diciembre 2019.
121
CAPÍTULO CINCO – PLAN ECONÓMICO FINANCIERO
5.1. Presupuesto de inversión

5.1.1. Activos tangibles
Los activos tangibles corresponden a los bienes que requiere la empresa para poder
desarrollar sus operaciones productivas y suelen identificarse debido a que pueden ser
tocados. En esta clasificación, se incluyen las edificaciones, remodelaciones, terrenos,
maquinarias, equipos, mobiliarios, entre otros. A continuación, se detalla cada uno de
los componentes del activo tangible requeridos para poner en marcha el plan
exportador.
5.1.1.1. Maquinarias y equipos.
Se requiere de un conjunto de maquinarias y equipos valorados en S/ 152.683,70 de la

cual los montos más altos corresponden a la maquina empaquetadora y selladora al
vacío (S/86.840,00), la cocedora industrial (S/17.368,00) y la cámara de frio (S/
16.032,00), siendo maquinarias fundamentales para el éxito del negocio.
Tabla 56. Maquinarias y equipos

Equipo Marca Cant Vida Precio Monto
Útil (S/u) total (S/)
Desvainadora Vulcanotec 1 10 5010,00 5010,00
Lavadora de granos Maquina Electro Perú 1 10 12498,28 12498,28
Cocedora industrial Zhucheng Zhonggong Machinery 1 10 17368,00 17368,00
Ventilador industrial Omega 2009 1 5 1503,00 1503,00
portátil
Empaquetadora y Zhangzhou Jialong Technology Inc. 1 10 86840,00 86840,00
selladora
Cámara de frio Refriperu 1 10 16032,00 16032,00
Correa transportadora Indutecmovit Orbit 1 5 3674,00 3674,00
Jabas plásticas El Rey Arturo S.A.C 20 5 40,08 801,60
Contenedor industrial Mondeotrading 4 5 1336,00 5344,00
Coche de carga Lupa Chic Store 2 5 259,99 519,98
Carro de bandejas Inoxchef Sac 1 5 1302,60 1302,60
Bandejas de acero Inoxchef Sac 22 5 26,72 587,84
inoxidable
Mesa de trabajo Mc Inox 2 10 601,20 1202,40
Total 152683,70
5.1.1.2. Mobiliario.
Se refiere al conjunto de bienes muebles requeridos para poder realizar las funciones de
la organización. Dicho monto se ha estimado en S/4.345
122
Tabla 57. Mobiliario
Mobiliario Marca Cant Vida Precio Monto
Sillas ejecutivas Peru_De_Shopping 5 5 389,00 1.945,00
Escritorios modulares Msl Muebles 5 5 480,00 2.400,00
Total Mobiliario 4.345,00
5.1.1.3. Equipos de oficina.
Abarcan los equipos específicos que darán sustento a las actividades administrativas. En
este renglón se ha estimado una inversión de S/ 10.880,00.
Tabla 58. Equipos de oficina

Mobiliario Marca Cant Vida Precio Monto
Pc de escritorio Ampimo Perú 5 5 1.500,00 7.500,00
Impresora con scanner Ampimo Perú 1 5 3.380,00 3.380,00
Total 10.880,00
5.1.1.4. Resumen de activos tangibles
La inversión en activos tangibles se estima en S/167.908,70. De dicho monto la mayor

cuantía corresponde a las maquinarias y equipos con un monto de S/152.683,70
abarcando el 90.9% de la inversión total de activos tangibles. La depreciación del activo
fijo tangible se realizó por el método de línea recta sin valor residual (Ver Anexo 5).
Tabla 59. Resumen de inversión en activos tangibles

Activos fijos tangibles Monto total (/S) %
Máquinas y equipos 152.683,70 90,9%
Mobiliarios 4.345,00 2,6%
Equipos de oficina 10.880,00 6,5%
Total 167.908,70 100,0%
5.1.2. Activos intangibles
Los activos intangibles corresponden a los gastos de organización, patentes y

erogaciones legales, gastos de puesta en marcha, capacitaciones, remodelaciones al
local e imprevistos, entre otros. Al contrario de los activos tangibles, no pueden ser
tocados, y son fundamentales como procesos de soporte para el desarrollo de la
actividad productiva. En este sentido, se estimó una inversión de activos intangibles de
S/ 24.640,35.
123
Tabla 60. Resumen de inversión en activos intangibles
Activos Fijos Intangibles Cant Precio Monto total (S)
(S/u)
Gastos legales y de constitución 1 1500,00 1.500,00
Software administrativo 1 300,00 300,00
Registro Sanitario para alimentos en DIGESA 1 3000,00 3.000,00
Registro de la marca y logo INDECOPI 1 1067,00 1.067,00
Gasto en reclutamiento y capacitación del personal 1 500,00 500,00
Estudio de Ingeniería y supervisión 1 5000,00 5.000,00
Pruebas de puesta en marcha 1 5000,00 5.000,00
Remodelaciones del local 1 7100,00 7.100,00
Imprevistos 1 1173,35 1.173,35
Total 24.640,35
En el caso de las remodelaciones previstas en el local arrendado se detallan en la tabla

61, ascendiendo a un monto de S/ 7.100.
Tabla 61. Remodelaciones
Materiales y Mano de obra Especificaciones Monto total (S)
Pintura Látex Blanco - Paredes interiores (80m 2) S/ 50.00 /balde, 100,00
Rendimiento: 42 m2/balde
Piso de goma antideslizante zonas requeridas S/ 20.00 / 1x1.5 m 2 100,00
Reposición de ventanas 800,00
Reposición de puerta blanca de vaivén 1200,00
Caños, rejillas, sifones, llaves, etc. 500,00
Mano de obra por instalación de equipos. 2500,00
Mano de obra de puerta y ventanas 1500,00
Otros gastos varios de instalación 400,00
Total 7100,00
5.1.3. Capital de trabajo

El capital de trabajo necesario para iniciar la actividad productiva, se estimó tomando
en cuenta el máximo déficit de flujo de caja para los meses iniciales. Por ello, se estimó
un déficit acumulado de S/139.273,53 antes de efectuar la primera venta en el tercer
mes y obtener saldos positivos.
Tabla 62. Capital de trabajo

Jun-Dic 2020 Ene-2021 Feb-21
Ventas 0 0 0
Costo de ventas 29.242,66 29.242,66
UTILIDAD BRUTA - - 29.242,66 - 29.242,66
Gastos administrativos - 7.326,08 7.326,08
Gastos de ventas 35.670,00 6.616,67 6.616,67
Gastos de exportación 5.432,34 5.432,34
UTILIDAD OPERATIVA - 35.670,00 - 48.617,74 - 48.617,74
Gastos Financieros - 1.410,45 1.337,77
Depreciación 1.399,24 1.399,24
Amortización gastos preoperativos 410,67 410,67
UAI - 35.670,00 - 51.838,11 - 51.765,42
Acumulado - 139.273,53
124
5.2. Estructura de inversión y financiamiento
5.2.1. Estructura de la inversión y su proyección
Se ha cuantificado una inversión total de S/331.822,58, distribuida en un 50,6% en activo

fijo tangible, 42% para capital de trabajo y 7,4% en activo fijo intangible (Tabla 63).
Tabla 63. Inversión total

Concepto Monto (S/) %
Activo fijo tangible 167.908,70 50,6%
Activo fijo intangible 24.640,35 7,4%
Capital de trabajo 139.273,53 42,0%
Total 331.822,58 100,0%
125
Tabla 64. Cronograma de inversión (S/)
Activos fijos tangibles Monto total (S) Jan-20 Feb-20 Mar-20 Apr-20 May-20 Jun-20 Jul-20 Aug-20 Sep-20 Oct-20 Nov-20 Dec-20
Adaptaciones al centro de operaciones 0,00 0,00
Máquinas y equipos 152.683,70 76.341,85 76.341,85
Mobiliarios 4.345,00 2.172,50 2.172,50
Equipos de oficina 10.880,00 5.440,00 5.440,00
Total activos tangibles 167.908,70 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 83.954,35 83.954,35 0,00 0,00
Activos Fijos Intangibles
Gastos legales y de constitución 1.500,00 1.500,00
Software administrativo 300,00 300,00
Registro Sanitario para alimentos en DIGESA 3.000,00 3.000,00
Registro de la marca y logo INDECOPI 1.067,00 1.067,00
Gasto en reclutamiento y capacitación del personal 500,00 500,00
Estudio de Ingeniería 5.000,00 5.000,00
Instalación y pruebas de puesta en marcha 5.000,00 1.666,67 1.666,67 1.666,67
Remodelaciones al local 7.100,00
Imprevistos 1.173,35 1.173,35
Total activos intangibles 24.640,35 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.867,00 0,00 1.666,67 2.166,67 2.840,02
Total capital de trabajo 139.273,53 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 46.424,51 46.424,51 46.424,51
Total inversión 331.822,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.867,00 83.954,35 132.045,53 48.591,18 49.264,53
La tabla 64, detalla el cronograma de ejecución de la inversión total, la cual se efectuará en su totalidad en el año 2020. Observamos que la mayor parte de
las erogaciones se realizan a partir del mes de agosto.
5.2.2. Presupuestos
5.2.1.1. Costos directos de fabricación.
Corresponde a los costos de la materia prima, bolsas y etiquetas los cuales constituyen
insumos de producción claves sin los cuales no sería posible fabricar el producto. La
política de compra de los materiales directos es a contado previa verificación de la
calidad del lote, asimismo, la política de proveedores puede detallarse en la sección
3.3.3.1. Los pasos utilizados fueron:
1) Se proyectaron los precios de materia prima, asumiendo un escenario sin inflación.
Tabla 65. Precios de la materia prima (S/)
Insumo Unidad Precios proyectados (S/. / unid)

2021 2022 2023 2024 2025
Habas kg 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Bolsa de 0,5 kg Unidad 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
Etiqueta Unidad 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
Habas kg 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Bolsa de 2 kg Unidad 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
Etiqueta Unidad 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
2) Se multiplican los precios por los requerimientos anuales estimados en la Tabla 43 y 44.
Es importante resaltar que los montos estimados anuales de la Tabla 66 ya incluyen el
costo del stock de seguridad y de la merma de la materia prima, pues ellos fueron
incluidos en el plan de requerimientos de materiales directos.
Tabla 66. Presupuesto de costos directos de fabricación (S/)
Insumo Unid 2021 2022 2023 2024 2025

Habas kg 82.552,81 89.432,75 96.311,33 103.191,27 110.070,87
Bolsa de 0,5 kg Unidad 25.400,40 27.517,10 29.633,90 31.750,50 33.867,60
Etiqueta Unidad 25.400,40 27.517,10 29.633,90 31.750,50 33.867,60
Habas kg 35.376,71 38.319,65 41.270,78 44.223,27 47.164,85
Bolsa de 2 kg Unidad 3.265,32 3.537,00 3.809,04 4.081,68 4.353,24
Etiqueta Unidad 2.721,10 2.947,50 3.174,20 3.401,40 3.627,70
174.716,74 189.271,10 203.833,14 218.398,62 232.951,86
5.2.1.2. Costos de mano de obra directa
Corresponde el costo de planilla de los operarios de producción (Tabla 30).
Tabla 67. Presupuesto de mano de obra directa (S/)

Cargo 2021 2022 2023 2024 2025
Operadores 67.854,54 72.223,77 75.834,96 79.626,71 81.997,90
Total 67.854,54 72.223,77 75.834,96 79.626,71 81.997,90
5.2.1.3. Costos indirectos de fabricación

Para la estimación de esta sección se empleó las siguientes premisas
1) El número de cajas ha sido estimado en función del requerimiento de cajas estimado

en la Tabla 51 y un costo de S/0,6 por caja.
2) El embalaje y paletizado ha sido cuantificado en función de la tarifa del operador
logístico de S/2.250 y S/2.125 por contenedor respectivamente. El número de
contenedores ha sido estimado en la Tabla 55.
3) La mano de obra directa corresponde al gasto de planilla del supervisor tal y como
se estimó en la Tabla 30.
4) El gasto de servicios se estimó previamente en las tablas 46 y 47.
5) Se estima gasta para implantar un sistema de Haccp el equivalente al 5% anual del
valor del activo tangible.
6) Se incluyó la depreciación de maquinarias, equipos y utensilillos ligados a la
producción.
Tabla 68. Presupuesto de costos indirectos de fabricación (S/).
Concepto 2021 2022 2023 2024 2025

Costo indirecto de fabricación variable 67.300,74 87.004,51 93.697,89 100.394,21 107.084,65
Cajas de cartón 10.367,40 11.231,40 12.095,40 12.959,40 13.823,40
Embalaje 29.280,00 45.816,30 49.341,04 52.867,56 56.390,52
Paletizado 27.653,34 29.956,81 32.261,45 34.567,25 36.870,73
Costo indirecto de fabricación fijo 97.600,84 102.557,69 106.502,39 110.644,32 117.028,28
Mano de obra indirecta 16.502,85 18.587,99 19.517,39 20.493,26 23.552,86
Servicios 57.434,19 60.305,89 63.321,19 66.487,25 69.811,61
Costo Sistema Haccp 8.395,44 8.395,44 8.395,44 8.395,44 8.395,44
Depreciación de maquinarias y equipos 15.268,37 15.268,37 15.268,37 15.268,37 15.268,37
Total Costos indirectos de fabricación 164.901,58 189.562,20 200.200,27 211.038,53 224.112,93
128
5.2.1.4. Gastos de administración
Este renglón de gasto abarca el sueldo de planilla del personal administrativo (Tabla 30)
y artículos de oficina. No se incluye alquiler de oficina, pues como se explicó en el punto
3.2.2.4 el local contará con un área acondicionada para tal fin.
Tabla 69. Presupuesto de gastos de administración (S/)
Concepto 2021 2022 2023 2024 2025

Sueldo del área
85.190,44 100.474,96 105.498,71 110.773,64 127.334,92
administrativa.
Artículos de oficina 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00 1.200,00
Depreciación de
1.522,50 1.522,50 1.522,50 1.522,50 1.522,50
equipos de oficina
Total 87.912,94 103.197,46 108.221,21 113.496,14 130.057,42
5.2.1.5. Gastos de ventas

Corresponde al gasto de ventas estimado en el capítulo referido al plan de
mercadotecnia, Tabla 14.
5.2.1.6. Gastos de publicidad y promoción

Concierne al gasto de publicidad y promoción estimado en el capítulo referido al plan
de mercadotecnia, Tabla 15.
5.2.1.7. Gastos de distribución
Abarca el gasto por concepto de distribución del producto, estimado en el capítulo

referido al plan de mercadotecnia, Tabla 16.
5.2.1.8. Gastos de exportación

Los gastos de exportación han sido estimados de forma aproximada sobre la base de la
tarifa promedio del operador logístico para las tareas estimadas. Dicho gasto se
compone del gasto de transporte (S/0,090 por kg), gastos operativos (S/0,080 por kg),
trámites de aduanas (S/0,100 por kg), gastos de carga y estriba (S/0,100 por kg) y otros
gastos en el puerto de origen (S/0,050 por kg). De esta manera, los gastos de exportación
proyectados más relevantes corresponden a trámites de aduana y los de carga y estriba.
129
Tabla 70. Presupuesto de gastos de exportación (S/)
2021 2022 2023 2024 2025
Gasto de exportación 72.576 73.872 75.168 76.464 77.760
Transporte a puerto 15552 16848 18144 19440 20736
Gastos operativos 13824 13824 13824 13824 13824
Tramites de aduanas 17280 17280 17280 17280 17280
Otros gastos en puerto de origen 8640 8640 8640 8640 8640
Carga y estriba 17280 17280 17280 17280 17280
5.2.9. Costos totales de producción y exportación

Los costos totales de producción y exportación, se muestran en la tabla 71, en dicha
estructura se detalla el costo de producción, costo EXW (en planta), y el gasto de
exportación. En dicha tabla resalta el costo de los materiales directos como la partida
más importante del costo de producción. Asimismo, los gastos de administración,
conforma una erogación importante en el costo EXW.
Tabla 71. Costos totales de producción y exportación (S/)

Renglón 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Costo de materiales directos 174.716,74 182.786,60 196.849,90 210.915,54 224.970,92
Material importado - - - - -
Material nacional 174.716,74 182.786,60 196.849,90 210.915,54 224.970,92
Material local - - - - -
Mano de obra directa 67.854,54 72.223,77 75.834,96 79.626,71 81.997,90
Cajas 10.367,40 11.231,40 12.095,40 12.959,40 13.823,40
Embalaje 29.280,00 45.816,30 49.341,04 52.867,56 56.390,52
Paletizado 27.653,34 29.956,81 32.261,45 34.567,25 36.870,73
Mano de obra indirecta 16.502,85 18.587,99 19.517,39 20.493,26 23.552,86
Servicios 57.434,19 60.305,89 63.321,19 66.487,25 69.811,61
Costo Sistema Haccp 8.395,44 8.395,44 8.395,44 8.395,44 8.395,44
Depreciación maquinaria y equipos 15.268,37 15.268,37 15.268,37 15.268,37 15.268,37
Total costo de producción - 407.472,86 444.572,57 472.885,14 501.580,77 531.081,74
Gastos de administración 87.912,94 103.197,46 108.221,21 113.496,14 130.057,42
Gastos de ventas 18.100,00 4.100,00 4.100,00 4.100,00 4.100,00 4.100,00
Gastos de publicidad y promoción 2.070,00 59.800,00 59.800,00 59.800,00 59.800,00 59.800,00
Gastos de distribución 15.500,00 15.500,00 15.500,00 15.500,00 15.500,00 15.500,00
Gastos pre-operativos 24.640,35 - - - - -
Total EXW 60.310,35 574.785,79 627.170,03 660.506,34 694.476,92 740.539,16
Gasto de exportación 72.576,00 73.872,00 75.168,00 76.464,00 77.760,00
Transporte a puerto 15.552,00 16.848,00 18.144,00 19.440,00 20.736,00
Gastos operativos 13.824,00 13.824,00 13.824,00 13.824,00 13.824,00
Tramites de aduanas 17.280,00 17.280,00 17.280,00 17.280,00 17.280,00
Otros gastos en puerto de origen 8.640,00 8.640,00 8.640,00 8.640,00 8.640,00
Carga y estriba 17.280,00 17.280,00 17.280,00 17.280,00 17.280,00
Total FOB sin ganancia 60.310,35 647.361,79 701.042,03 735.674,34 770.940,92 818.299,16
De igual forma, en la tabla 72 se realizó una clasificación de los costos totales de

producción y exportación en fijos y variables, estimándose además el costo unitario
(bajo una carga fabril de 70% para el producto 1 y 30% para el producto 2), el cual se
detalla en las tablas 73 y 74.
130
Tabla 72. Costos fijos y variables
Tipo de costos 2021 2022 2023 2024 2025
Costos totales 647.361,7 701.042,0 735.674,3 770.940,9 818.299,1
9 3 4 2 6
Costos fijos 336.674,3 370.541,7 383.779,4 397.679,1 444.999,2
2 2 9 5 3
Costo indirecto de fabricación fijo 103.817,6 107.825,3 112.033,4 121.477,0
97.600,84 9 9 7 3
Gastos de administración 110.022,4 115.387,4 121.020,7 154.154,8
87.912,94 6 6 1 3
Gastos de ventas 4.100,00 4.100,00 4.100,00 4.100,00 4.100,00
Gastos de publicidad y promoción 59.800,00 59.800,00 59.800,00 59.800,00 59.800,00
Gastos de distribución 15.500,00 15.500,00 15.500,00 15.500,00 15.500,00
Costos variables 314.593,4 343.663,1 365.715,7 387.773,7 409.815,5
7 0 9 5 6
4 0 0 4 2
Costo indirecto de fabricación 100.394,2 107.084,6
variable 67.300,74 87.004,51 93.697,89 1 5
Tabla 73. Costos totales unitarios P1

2021 2022 2023 2024 2025
Costo fijo por unidad P1 0,92 0,91 0,87 0,84 0,84
Costo variable por unidad P1 0,86 0,87 0,86 0,85 0,84
Costo total por unidad P1 1,78 1,78 1,73 1,69 1,68
Tabla 74. Costos totales unitarios P2

2021 2022 2023 2024 2025
Costo fijo por unidad P2 3,67 3,64 3,50 3,38 3,38
Costo variable por unidad P2 3,46 3,49 3,45 3,41 3,38
Costo total por unidad P2 7,13 7,13 6,95 6,79 6,76
5.2.10. Presupuesto de ventas

El precio de exportación ha sido estimado tomando en cuenta el total del costo FOB de
cada año, el cual fue distribuido utilizando los porcentajes del plan de producción (70%
para el producto 1 y 30% para el producto 2). Igualmente, se contempló una ganancia
de 26% sobre el costo FOB (Tabla 75). Los precios finales de exportación se fijaron en
función del valor máximo del periodo 2021-2025, resultando S/2,25 para el producto 1
y S/8,99 para el producto 2.
Tabla 75. Estimación del precio de exportación

2021 2022 2023 2024 2025
Total FOB sin ganancia 60.310,35 647.361,79 701.042,03 735.674,34 770.940,92
Utilidad (26%) 15.680,69 168.314,07 182.270,93 191.275,33 200.444,64
131
Total FOB 75.991,04 815.675,86 883.312,95 926.949,67 971.385,55
Producción Pto 1 (u) 254.008,65 275.177,70 296.342,55 317.511,60
Producción Pto 2 (u) 27.212,85 29.476,65 31.746,75 34.017,90
Precio FOB Pto1 (S/u) 2,25 2,25 2,19 2,14
Precio FOB Pto2 (S/u) 8,99 8,99 8,76 8,57
El presupuesto de ventas ha sido estimado en función de la proyección de la demanda

real que el proyecto aspira cubrir (la cual se detalló en el estudio de mercado), y los
precios de exportación promedios estimados para cada producto. La política de
cobranza se realiza al distribuidor mediante cartas de crédito por lo cual al final de cada
año no existe un saldo de cuentas por cobrar.
Tabla 76. Presupuesto de ventas

Descripción Precio/u 2021 2022 2023 2024 2025
(S/)
Producto 1 2,25 544.304 589.667 635.020 680.382 725.742
Producto 2 8,99 232.994 252.376 271.813 291.258 310.631
Total 777.298 842.043 906.832 971.640 1.036.373
5.2.3. Punto de equilibrio
Dado que se plantea producir y exportar dos tipos de productos, es necesario utilizar la
teoría de punto de equilibrio para la mezcla de productos. Para ello, se tomó como base
de distribución de los costos los porcentajes de participación de cada producto sobre la
producción total (70% para el producto 1 y 30% para el producto 2), se aplicaron los
siguientes pasos:
1) Se clasificaron los costos de la Tabla 71 en fijos y variables.

2) Se estimó el costo variable de cada producto con las siguientes fórmulas
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑥 70%

𝐶𝑉 𝑝𝑡𝑜1 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑡𝑜 1
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑥 30%

𝐶𝑉 𝑝𝑡𝑜2 =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑡𝑜 2
3) Se estimó el punto de equilibrio de cada producto como:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑥 70%

𝑃𝐸 𝑝𝑡𝑜1 =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑃𝑡𝑜 1 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑃𝑡𝑜 1
132
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑗𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑥 30%
𝑃𝐸 𝑝𝑡𝑜21 =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑃𝑡𝑜 2 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑃𝑡𝑜 2
Por ejemplo, para el año 2021 el punto de equilibrio es:
332.768,32 𝑥 70%
𝑃𝐸 𝑝𝑡𝑜1 = = 167.581 unidades de del producto 1
2,25−0,86
332.768,32 𝑥 30%
𝑃𝐸 𝑝𝑡𝑜2 = = 18.053 unidades de del producto 2
8,99−3,46
Tabla 77. Punto de equilibrio

Tipo de costos 2021 2022 2023 2024 2025
Costos fijos 332.768,3 357.378,9 369.958,5 383.167,1 408.483,6
2 2 5 7 0
Costo indirecto de fabricación fijo 102.557,6 106.502,3 110.644,3 117.028,2
97.600,84 9 9 2 8
Gastos de administración 103.197,4 108.221,2 113.496,1 130.057,4
87.912,94 6 1 4 2
Gastos de ventas 4.100,00 4.100,00 4.100,00 4.100,00 4.100,00
Gastos de publicidad y promoción 59.800,00 59.800,00 59.800,00 59.800,00 59.800,00
Gastos de distribución 15.500,00 15.500,00 15.500,00 15.500,00 15.500,00
Costos variables 314.593,4 343.663,1 365.715,7 387.773,7 409.815,5
7 0 9 5 6
4 0 0 4 2
Costo indirecto de fabricación 100.394,2 107.084,6
variable 67.300,74 87.004,51 93.697,89 1 5
Costo variable por unidad P1 70% 0,86 0,87 0,86 0,85 0,84
Costo variable por unidad P2 30% 3,46 3,49 3,45 3,41 3,38
Producción Pto 1 (u) 254.009 275.178 296.343 317.512 338.680
Producción Pto 2 (u) 27.213 29.477 31.747 34.018 36.281
Punto de equilibrio P1 (u) 167.581 181.279 186.310 191.584 202.793
Punto de equilibrio P2 (u) 18.053 19.493 20.034 20.600 21.844
La tabla anterior nos muestra que el punto de equilibrio en unidades tanto para el
producto 1 y 2, se ubica por debajo de la producción proyectada de dichos productos,
garantizando así un nivel adecuado de recuperación de los costos fijos y variables.
5.2.4. Fuentes de financiamiento
Para el desarrollo del proyecto se requieren S/331.822,58 los cuales se financiarán

mediante un crédito bancario y aporte propio de los socios. En este sentido, se solicitará
un financiamiento de S/161.000 soles que equivale al 49% de la inversión total. En
cuanto al crédito bancario primero se identificaron tres fuentes de financiamiento
bancario, en las cuales se evaluó sus condiciones financieras, eligiéndose el banco BCP,
133
por brindar el menor valor de la cuota financiera mensual y por ser una institución
bancaria de prestigio (Tabla 78).
Tabla 78. Criterios de selección de la fuente de financiamiento
CONCEPTO BCP BANCO FINANCIERO CREDI SCOTIA
PLAZO 18 18 18
TCEA 17,00% 24,00% 27,21%
TEM 0,88% 1,20% 1,35%
CUOTA S/. 9.707,24 S/. 10.000,57 S/. 10.131,48
Dicho financiamiento tiene como condición un plazo de 18 meses sin meses diferidos ni
periodos de gracia y en un sistema de cálculo de cuota fija. La política de financiamiento
establece que el monto solicitado se orientará en su totalidad a la adquisición de activos
fijos tangibles. La Tabla 79 muestra la tabla de amortización mensual del financiamiento.
Tabla 79. Tabla de amortización mensual 1er año
N° Cuota Deuda Interés Amortización ITF Seguro Cuota Cuota final Saldo
0000 161.000,00
0001 161.000,00 1.410,45 8.296,79 0,485 37,030 9.707,24 9.727,75 152.703,21
0002 152.703,21 1.337,77 8.369,47 0,485 35,122 9.707,24 9.727,75 144.333,74
0003 144.333,74 1.264,45 8.442,79 0,485 33,197 9.707,24 9.727,75 135.890,95
0004 135.890,95 1.190,48 8.516,76 0,485 31,255 9.707,24 9.727,75 127.374,19
0005 127.374,19 1.115,87 8.591,37 0,485 29,296 9.707,24 9.727,75 118.782,83
0006 118.782,83 1.040,61 8.666,63 0,485 27,320 9.707,24 9.727,75 110.116,19
0007 110.116,19 964,68 8.742,56 0,485 25,327 9.707,24 9.727,75 101.373,64
0008 101.373,64 888,09 8.819,15 0,485 23,316 9.707,24 9.727,75 92.554,49
0009 92.554,49 810,83 8.896,41 0,485 21,288 9.707,24 9.727,75 83.658,08
0010 83.658,08 732,89 8.974,35 0,485 19,241 9.707,24 9.727,75 74.683,73
0011 74.683,73 654,27 9.052,97 0,485 17,177 9.707,24 9.727,75 65.630,77
0012 65.630,77 574,96 9.132,28 0,485 15,095 9.707,24 9.727,75 56.498,49
Tabla 80. Tabla de amortización anual

Descripción 2021 2022
Amortización 104.501,51 56.498,49
Interés 11.985,37 1.744,95
El resto del monto de la inversión (S/ 170.651,76) proviene de aporte propio de los
socios, el cual es aportado en cuotas iguales (Tabla 78).
Tabla 81. Aporte propio
Socio Aporte %
Emerson Avalo 56.883,92 33.33%
Emily Ávila 56.883,92 33.33%
Marcos Huamanyauri 56.883,92 33.33%
Total 170.651,76 100.00%
134
5.3. Estados financieros.
5.3.1. Estado de resultados general
La Tabla 82 resume la proyección mensual del estado de resultados para el primer año de operación, allí se presenta un resumen de las operaciones
de todo el año distribuidas mensualmente. El estado de resultados proyectado refleja como las ventas superan el costo de venta y los diversos gastos
imputados, reflejando una utilidad neta positiva durante todos los meses de proyección. El año cero se registra una pérdida por concepto de gasto de
marketing que ha sido contemplada en el efectivo necesario para el capital de trabajo. De igual forma, la Tabla 83, revela el estado resultado anual, el cual da
cuenta de una utilidad neta positiva y creciente variando entre S/86 mil y S/174 mil aproximadamente.
Tabla 82. Estado de resultados mensual del primer año.

2020 Ene-21 Feb-21 Mar-21 Apr-21 May-21 Jun-21 Jul-21 Aug-21 Sep-21 Oct-21 Nov-21 Dec-21
Ventas 58.181,35 58.181,35 58.181,35 58.181,35 58.181,35 69.818,97 69.818,97 69.818,97 58.181,35 58.181,35 76.793,90 83.777,82
Costo de ventas 29.242,66 29.242,66 29.242,66 29.242,66 29.242,66 35.091,20 35.091,20 35.091,20 29.242,66 29.242,66 38.600,32 42.109,44
Utilidad bruta - 28.938,69 28.938,69 28.938,69 28.938,69 28.938,69 34.727,77 34.727,77 34.727,77 28.938,69 28.938,69 38.193,58 41.668,38
Gastos administrativos - 7.326,08 7.326,08 7.326,08 7.326,08 7.326,08 7.326,08 7.326,08 7.326,08 7.326,08 7.326,08 7.326,08 7.326,08
Gastos de ventas 35.670,00 6.616,67 6.616,67 6.616,67 6.616,67 6.616,67 6.616,67 6.616,67 6.616,67 6.616,67 6.616,67 6.616,67 6.616,67
Gastos de exportación 5.432,34 5.432,34 5.432,34 5.432,34 5.432,34 6.518,80 6.518,80 6.518,80 5.432,34 5.432,34 7.170,68 7.822,56
Utilidad operativa - 35.670,00 9.563,61 9.563,61 9.563,61 9.563,61 9.563,61 14.266,23 14.266,23 14.266,23 9.563,61 9.563,61 17.080,16 19.903,08
Gastos Financieros - 1.410,45 1.337,77 1.264,45 1.190,48 1.115,87 1.040,61 964,68 888,09 810,83 732,89 654,27 574,96
Depreciación 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24
Amortización intangibles 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67
UAI - 35.670,00 6.343,24 6.415,93 6.489,25 6.563,21 6.637,82 11.415,71 11.491,63 11.568,22 6.942,86 7.020,80 14.615,97 17.518,20
Impuesto a la Renta (29,5%) 581,81 581,81 581,81 581,81 581,81 698,19 698,19 698,19 581,81 581,81 767,94 837,78
Utilidad neta - 35.670,00 5.761,43 5.834,11 5.907,43 5.981,40 6.056,01 10.717,52 10.793,44 10.870,03 6.361,05 6.438,99 13.848,03 16.680,42
Tabla 83. Estado de resultados años 2021-2025
2021 2022 2023 2024 2025
Ventas 777.298,08 842.042,77 906.832,40 971.640,02 1.036.373,47
Costo de Ventas 390.681,99 427.781,70 456.094,27 484.789,90 514.290,87
Utilidad bruta 386.616,09 414.261,07 450.738,13 486.850,12 522.082,60
Gastos Administrativos 87.912,94 103.197,46 108.221,21 113.496,14 130.057,42
Gastos de Ventas 79.400,00 79.400,00 79.400,00 79.400,00 79.400,00
Gastos de exportación 72.576,00 73.872,00 75.168,00 76.464,00 77.760,00
Utilidad operativa 146.727,16 157.791,61 187.948,93 217.489,97 234.865,18
Depreciación 16.790,87 16.790,87 16.790,87 16.790,87 16.790,87
Amortización gastos preoperativos 4.928,07 4.928,07 4.928,07 4.928,07 4.928,07
Gastos financieros 11.985,37 1.744,95 0,00 0,00 0,00
UAI 113.022,85 134.327,72 166.229,99 195.771,03 213.146,24
Impuesto a la Renta (29,5%) 33.341,74 39.626,68 49.037,85 57.752,45 62.878,14
Utilidad neta 79.681,11 94.701,04 117.192,14 138.018,58 150.268,10
5.3.2. Estado de situación financiera.
La Tabla 84 evidencia la proyección anual del estado de situación financiera, en dicha tabla se muestra que el proyecto va incrementando sus activos
de S/331.822,58 en 2020 a S/1.347.632,22 en 2025, pagando el crédito bancario sin dificultad. Asimismo, resume los activos, pasivos y patrimonio de la
empresa para cada año, proporcionando una base para calcular los ratios de rentabilidad.
Tabla 84. Estado de situación financiera años 2020-2025.
2020 2021 2022 2023 2024 2025

Activo
Efectivo 139.273,53 136.172,07 196.093,57 335.004,65 494.742,16 889.957,09
Activo fijo tangible 167.908,70 167.908,70 167.908,70 167.908,70 167.908,70 167.908,70
( - ) Deprec.acum 16.790,87 33.581,74 50.372,61 67.163,48 83.954,35
Activo fijo intangibles 24.640,35 24.640,35 24.640,35 24.640,35 24.640,35 24.640,35
( - ) Amortizac.acum. 4.928,07 9.856,14 14.784,21 19.712,28 24.640,35
Total Activo 331.822,58 307.002,18 345.204,74 462.396,88 600.415,45 973.911,44
Pasivo
Préstamos por pagar 161.000,00 56.498,49 0,00 0,00 0,00 0,00
Capital 170.822,58 170.822,58 170.822,58 170.822,58 170.822,58 170.822,58
Resultados acumulados - - 79.681,11 174.382,15 291.574,29 429.592,87
Resultado ejercicio - 79.681,11 94.701,04 117.192,14 138.018,58 150.268,10
Total pasivo y patrimonio 331.822,58 307.002,18 345.204,74 462.396,88 600.415,45 973.911,44
5.3.3. Estado de flujo de efectivo.
La Tabla 85 desglosa la proyección mensual del estado de flujo de efectivo para el primer año de operación. Asimismo, la Tabla 83 resume la proyección
anual tomando como base la NIC 7 flujo de efectivo por el método indirecto. Dichas proyecciones evidencian un flujo de efectivo positivo y creciente que
permite a la empresa cumplir con sus compromisos operativos y financieros.
Tabla 85. Flujo de efectivo mensual del primer año.

Jun-Dic 2020 Ene-2021 21-Feb 21-Mar 21-Apr 21-May 21-Jun 21-Jul 21-Aug 21-Sep 21-Oct 21-Nov 21-Dec
Utilidad antes de reserva legal (URL) 6.640,09 6.640,09 6.640,09 6.640,09 6.640,09 6.640,09 6.640,09 6.640,09 6.640,09 6.640,09 6.640,09 6.640,09
(+) Depreciación 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24 1.399,24
(+) Amortización activos intangibles 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67 410,67
(+) Gastos financieros
(+) Recuperación del capital de trabajo
(+) Recuperación del IGV SFMB 3.423,29 3.423,29 3.423,29 3.423,29 3.423,29 3.423,29 3.423,29 3.423,29 3.423,29 3.423,29 3.423,29 3.423,29
(-) Inversiones 331.822,58
(+) Prestamos 161.000,00
(-) Amortización del préstamo 5.153,28 5.198,43 5.243,97 5.289,91 5.336,25 5.383,00 5.430,16 5.477,73 5.525,72 5.574,13 5.622,96 5.672,22
(+) Valor residual activos fijos
Flujo neto de fondos financieros - 170.822,58 6.720,01 6.674,86 6.629,32 6.583,38 6.537,04 6.490,29 6.443,13 6.395,56 6.347,57 6.299,16 6.250,33 6.201,07
Tabla 86. Flujo de efectivo 2000-2005

2020 2021 2022 2023 2024 2025
Utilidad antes de reserva legal (URL) 79.681,11 94.701,04 117.192,14 138.018,58 150.268,10
(+) Depreciación 16.790,87 16.790,87 16.790,87 16.790,87 16.790,87
(+) Amortización activos intangibles 4.928,07 4.928,07 4.928,07 4.928,07 4.928,07
(+) Gastos financieros
(+) Recuperación del capital de trabajo 139.273,53
(+) Recuperación del IGV SFMB 41.079,43 60.029,67 64.010,99 66.753,88 141.846,83
(+) Prestamos 161.000,00
(-) Amortización del préstamo 104.501,51 56.498,49
(+) Valor residual activos fijos 83.954,35
Flujo neto de fondos económicos - 170.822,58 37.977,97 119.951,16 202.922,07 226.491,40 537.061,75
5.4. Evaluación de la inversión
5.4.1. Cálculo de costo de oportunidad
El costo de oportunidad o tasa COK ha sido estimada con ayuda del modelo CAPM, Dicho
modelo describe la relación entre el rendimiento esperado y el riesgo de invertir en un valor.
Muestra que el rendimiento esperado de un valor es igual al rendimiento sin riesgo más una
prima de riesgo, que se basa en coeficiente beta de ese valor. La fórmula utilizada fue:
COK = Rf +(Beta x (Rm - Rf)) + Rp
Los elementos de la fórmula y sus fuentes, se detallan en la Tabla 87.
Tabla 87. Cálculo de costo de oportunidad
Indicador Modelo CAPM

Tasa de rendimiento de activo de libre riesgo (Rf)
2,29%
(Statista, 2020)
Tasa de rendimiento del mercado (Rm)
8,47%
(Damodaran, 2020)
Beta desapalancada
0,55
(Damodaran, 2020)
Riesgo país (Rp)
1,34%
(BCRP, 2020)
Tasa del financiamiento (Rd)
17,00%
(BCP, 2020)
Beta Apalancado
1,47
(Damodaran, 2020)
COK (Modelo CAPM) 12,74%
5.4.2. Estructura de WACC
El costo medio ponderado del capital (WACC) es un cálculo en el que cada categoría de
capital se pondera proporcionalmente. Se utiliza como referente de tasa de descuento o de
oportunidad para el proyecto evaluado, empleando para su cálculo la siguiente fórmula.
WACC = %D x Rd x (1-T) + %E x COK

Donde:
D =% de recursos proveniente de financiamiento (D)= 59,68%
E= % de recursos provenientes de recursos propios (E)= 40,32%
Impuesto a la renta= 29,50%

COK= 12,74%.
Tabla 88. Estructura de WACC
Estructura del capital Estructura de capital Costo de capital

Deuda 48,52% 17,00%
Capital propio 51,48% 12,74%
Costo promedio 12,37%

ponderado capital (WACC)
5.4.3. Ratios contables
Se ha estimado un conjunto de ratios estáticos como el ROA, ROE y ROI que miden la
rentabilidad del proyecto desde diferentes perspectivas (Figura 38 y Tabla 89). Los
mismos han sido calculados con ayuda de los estados financieros proyectados. El valor
del ROA sugiere que la capacidad de los activos totales para generar un resultado neto
va creciendo desde 0,11 en 2021 a 0,40 en el año 2025 lo cual expresa un resultado neto
favorable por cada sol de activo total. Esta mejora en la rentabilidad del ROA, es
producto de un mayor margen de utilidad como consecuencia de un creciente volumen
de ventas y un costo fijo estable para el manejo de los activos.
Asimismo, el ratio ROE se ubica en 0,15 en el año 2021 a 1,67 en el año 2025 siendo
positivo, su tendencia es positiva y creciente. Por otra parte, el ratio ROI, muestra que
la rentabilidad sobre la inversión total es creciente pasando de 0,11 en 2021 a 1,62 en
2025 lo cual es muy favorable para el proyecto pues da muestra de la rápida
recuperación de cada sol invertido en el proyecto.
Tabla 89. Ratios de rentabilidad
Ratio Fórmula 2021 2022 2023 2024 2025

ROA Resultado neto/Activo total 0,11 0,27 0,32 0,27 0,40
ROE Resultado neto/Patrimonio neto 0,15 0,45 0,70 0,73 1,67
ROI Resultado neto/inversión total 0,11 0,36 0,61 0,68 1,62
140
1.80
1.67
1.62
1.60
1.40
1.20
1.00 ROA
ROE
0.80 0.73
0.70 0.68 ROI
0.61
0.60
0.45
0.40
0.40 0.36
0.32
0.27 0.27
0.20 0.15
0.11 0.11
0.00
2021 2022 2023 2024 2025
Figura 38. Ratios de rentabilidad.
5.5. Evaluación económica

5.5.1. Estructura de flujo de caja económico
La tabla 90, muestra el flujo de caja económico proyectado para todo el horizonte del
proyecto. Este flujo no contempla el uso de financiamiento bancario. Los resultados indican que
el saldo del flujo de caja económico es positivo y creciente, dando cumplimiento s in dificultad a
los requerimientos operativos.
Tabla 90. Flujo de caja económico

2020 2021 2022 2023 2024 2025
Utilidad antes de reserva legal (URL) 79.681,11 94.701,04 117.192,14 138.018,58 150.268,10
(+) Depreciación 16.790,87 16.790,87 16.790,87 16.790,87 16.790,87
(+) Amortización activos intangibles 4.928,07 4.928,07 4.928,07 4.928,07 4.928,07
(+) Gastos financieros 8.449,68 1.230,19 - - -
(+) Recuperación del capital de trabajo 139.273,53
(+) Recuperación del IGV SFMB 41.079,43 60.029,67 64.010,99 66.753,88 141.846,83
(+) Valor residual activo fijo 83.954,35
Flujo neto de fondos económicos - 331.822,58 150.929,16 177.679,84 202.922,07 226.491,40 537.061,75
5.5.2. VAN Económico, TIR Económico, B/C Económico, PRI Económico.

Los resultados de la evaluación económica muestran que los resultados de la Tasa
interna de retorno (TIR), Valor actual neto (VAN), relación Beneficio Costo (B/C) y el periodo de
recuperación de la inversión (PRI) se ubican dentro de los límites establecidos de aceptación del
141
proyecto, por tanto, el proyecto es factible desde una perspectiva económica sin utilizar
financiamiento (Tabla 91).
Tabla 91. Indicadores de evaluación del flujo económico.
Indicador Resultado Criterio Resultado de la evaluación

VAN 518.540,39 Si VAN12,29% es mayor a cero, se acepta el Se acepta
proyecto
TIR 58,32% Si TIR>Cok se acepta el proyecto Se acepta
B/C 1,26 Si la relación B/C>1 se acepta el proyecto Se acepta
PRI 2 años, 7 Si el periodo de recuperación de la inversión es Se acepta
meses y 23 días menor al horizonte del proyecto (5 años) se
acepta el proyecto
5.6. Evaluación financiera

5.6.1. Estructura de flujo de caja financiero.
La tabla 86, reflejó el flujo de caja financiero proyectado para todo el horizonte del
proyecto. Este flujo contempla el uso de un financiamiento bancario del BCP tal y como se
explicó en las secciones anteriores. Los resultados indican que el saldo del flujo de caja financiero
es positivo y creciente, dando cumplimiento sin dificultad al pago del financiamiento.
5.6.2. VAN Financiero, TIR Financiero, B/C Financiero, PRI Financiero
Los resultados de la evaluación financiera muestran que los resultados de la TIR, VAN,
relación B/C y el PRI, se ubican dentro de los límites establecidos de aceptación del proyecto,
por tanto, el proyecto es factible desde una perspectiva financiera, generando una TIR mayor
que en el caso del flujo económico sin financiamiento (Tabla 92).
Tabla 92. Indicadores de evaluación del flujo financiero.

Indicador Resultado Criterio Resultado de la
evaluación
VAN 75.255,18 Si VAN12,29% es mayor a cero, se acepta el proyecto Se acepta
TIR 69,76% Si TIR>Cok se acepta el proyecto Se acepta
B/C 1,24 Si la relación B/C>1 se acepta el proyecto Se acepta
PRI 2 años, 5 Si el periodo de recuperación de la inversión es menor al Se acepta
meses y 9 días horizonte del proyecto (5 años) se acepta el proyecto
5.7. Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad de los indicadores de evaluación del proyecto, ha sido
realizado sobre el flujo de caja financiero, tomando en cuenta las siguientes premisas:
1) Aumento en el precio para ambos productos en 5%.

2) Disminución en el precio para ambos productos en 10%.
3) Aumento del costo de producción (CP) en 10%.
142
4) Disminución del costo de producción en 5%.
Los resultados de la Tabla 93 indican que bajo las premisas de disminución de precios
en 10% y aumento de costos de producción en 10% respectivamente, el proyecto sigue siendo
factible para cada caso individual, ubicándose los indicadores de TIR, VAN, B/C y PRI dentro del
límite permitido para tener factibilidad.
De forma contraria, los resultados de la Tabla 90 también indican que bajo las premisas
de aumento de precios en 5% y disminución de costos de producción en 5%, el proyecto mejora
notablemente sus indicadores, ubicándose los indicadores de TIR, VAN, B/C y PRI dentro del
límite permitido para tener factibilidad.
Tabla 93. Análisis de sensibilidad

Actual Precio sube Precio baja C.P. Sube 10% C.P. Baja
5% 10% 5%
VAN 75.255,18 125.436,98 28.986,17 57.072,54 84.346,50
TIR 69,76% 82,37% 44,64% 64,77% 72,42%
B/C 1,24 1,30 1,11 1,21 1,25
PRI 2 años, 5 meses y 9 días 2 años, 0 meses y 27 días 2 años, 9 meses y 8 días 2 años, 7 meses y 18 días 2 años, 4 meses y 5 días
143
5.8. Análisis de escenarios
Se plantearon tres escenarios con la finalidad de evaluar cuan robusto es el proyecto:
1) Pesimista: Disminución de 5% en el precio de ventas e incremento de 5% de los costos

de producción, como consecuencia de fuertes fluctuaciones del mercado y una menor
oferta de materia prima.
2) Promedio: Refleja las condiciones actuales, como consecuencia de breves fluctuaciones
del precio de mercado del producto y de la materia prima.
3) Optimista: Aumento de 5% en el precio de ventas y baja de 5% de los costos de
producción, como consecuencia de una mayor demanda del producto y mayor oferta
de materia prima.
Tabla 94. Resultados de los escenarios
Pesimista Promedio Optimista

TIR 14.858,67 75.255,18 135.651,68
VAN 54,96% 69,76% 85,61%
B/C 1,17 1,24 1,32
PRI 3 años, 0 meses 2 años, 5 meses y 1 año, 11 meses
y 27 días 9 días y 23 días
Los resultados de la Tabla 94 indican que, bajo el escenario pesimista de disminución

fuerte de precios de venta y aumento de costos de producción de forma simultánea, el proyecto
es factible, ubicándose los indicadores de TIR, VAN, B/C y PRI dentro del límite permitido para
tener factibilidad.
De igual forma ante un escenario promedio, el proyecto sigue siendo factible,

ubicándose los indicadores de TIR, VAN, B/C y PRI dentro del límite permitido para tener
factibilidad.
Finalmente, un escenario optimista de aumento de precios de venta y disminución de

costos de producción de forma simultánea, el proyecto sigue siendo factible, ubicándose los
indicadores de TIR, VAN, B/C y PRI dentro del límite permitido para tener factibilidad.
144
CONCLUSIONES
La presente investigación tenía como objetivo específico determinar los factores que
motivan el consumo de habas verdes precocidas y congeladas en la ciudad de California, Estados
Unidos, para ello, se estableció que el producto representa una excelente alternativa nutricional,
que minimiza el tiempo de cocción de las habas frescas o secas, facilitando el estilo de vida de
los consumidores de la ciudad de California. Los factores principales que motivarían la compra
del producto son el aumento de la renta disponible de los californianos y el cambio en el estilo
de vida por alimentos más naturales.
Al mismo tiempo, la creciente demanda de hortalizas de vaina, incluso desvainadas,

cocidas en agua o vapor o congeladas de los consumidores de EEUU potencia la colocación del
producto. EEUU conformaría un mercado natural para el producto dada las ventajas que brinda
el TLC entre Perú y EEUU. Por otra parte, la investigación de mercados demostró que exis te una
demanda insatisfecha y creciente a nivel consumidor final. No obstante, los factores climáticos
conforman una amenaza para el suministro continuo de materia prima del producto, pudiendo
afectar la continuidad productiva por ello se tiene un proveedor de contingencia.
Desde una perspectiva de marketing, se busca ofrecer habas precocidas y congeladas

bajo la marca Green Gold garantizando los atributos de 100% natural, orgánico, de origen
peruano, muy nutritivo y fácil de preparar. Del mismo modo, se trata de aprovechar el liderazgo
de costos en la materia prima para brindar un precio competitivo y así favorecer la penetración
en el mercado. Para la distribución se optó por una exportación FOB negociando su venta ante
dos grandes importadores de vegetales congelados del estado de California, EEUU.
Por otra parte, el segundo objetivo específico era demostrar la viabilidad técnica y
económica de la exportación de habas verdes precocidas y congelada hacia la ciudad de
California- Estados Unidos. Para ello, se planteó conformar una Sociedad Anónima Cerrada
(SAC), con una planilla de nueve personas. Asimismo, el sistema productivo planteado posee
una capacidad utilizada que comienza con 172,8 t en 2021 hasta 230,4 t en 2025. La exportación
es realizada por un operador logístico hasta el puerto del Callao, por tanto, se realiza bajo el
incoterm FOB.
En este sentido, se conseguiría alcanzar con una inversión de S/331.822,58, y un

financiamiento de S/ 161.000, una TIR financiera de 69,76%, VAN positivo y un corto periodo de
recuperación de 2 años, 5 meses y 9 días. Se logra un volumen de producción por encima del
punto de equilibrio, lo cual se plasma en los estados financieros los cuales reflejan un resultado
145
positivo y creciente, que avizora que la propuesta puede cumplir con sus compromisos
operativos y financieros. Los escenarios propuestos aun en hipótesis pesimistas dan cuenta que
los indicadores de TIR, VAN, B/C y PRI se ubican dentro del límite permitido para tener
factibilidad. Por lo que se concluye que el presente plan de negocios es rentable.
Aunque ha pasado muy poco tiempo, de la presencia de la pandemia global de

coronavirus, se ha creado incertidumbre en muchos mercados, entre ellos el de EEUU el cual ha
visto mermar de forma parcial el funcionamiento de su economía para proteger a su población.
No obstante, este tipo de fenómenos de pandemia hasta ahora no ha bloqueado el flujo
comercial internacional. Por otra parte, el hecho de la pandemia pudiera favorecer el consumo
de alimentos congelados proteicos de bajo costo, y de larga duración; sin embargo, para
corroborar este tipo de conjeturas deben realizarse mayores estudios al respecto.
146
RECOMENDACIONES
• Se recomienda ejecutar el plan estipulado en el presente trabajo y desarrollar las

estrategias de marketing, organizacionales, productivas y económicas previstas.
• Desde un punto de vista técnico, es fundamental, asegurar el suministro de materia
prima con proveedores de contingencia.
• Se deben hacer esfuerzos de marketing, para resaltar las bondades nutricionales del
producto y así poder superar el mito existente sobre el aporte nutricional de las verduras
congeladas.
• Dado la poca oferta de habas verdes precocidas, es fundamental hacer los esfuerzos
logísticos para colocar el producto en grandes distribuidores de alimentos congelados
del estado de California, para lo cual se debe alcanzar toda la documentación plantada
en el presente trabajo.
• Se debe hacer investigaciones complementarias para optimizar los tiempos de despacho
y poder atender al distribuidor en el menor plazo posible.
• Desarrollar iniciativas de responsabilidad empresarial y ambiental en particular
asociadas al mercado de comercio justo, el mercado orgánico y el mercado de alimentos
funcionales.
147
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USD-1-669-Million-By-2024-Globally-Zion-Market-Research html
150
Anexos
151
Anexo 1. Matriz de consistencia
EXPORTACIÓN DE HABAS VERDES PRECOCIDAS CONGELADAS A LA CIUDAD DE CALIFORNIA EN LOS ESTADOS UNIDOS.
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES METODOLOGÍA
Problema general Objetivo general Hipótesis General Variables Indicadores
1. Tipo.
¿Cómo es la factibilidad de la Analizar la factibilidad de la exportación de Existe factibilidad de la
exportación de habas verdes precocidas habas verdes precocidas hacia la ciudad de exportación de habas verdes La investigación será de tipo de
hacia la ciudad de California - Estados California - Estados Unidos. precocidas hacia la ciudad de Variable Presentación campo con enfoque cualitativo,
Unidos? California - Estados Unidos. Independiente: con un carácter exploratoria
habas verdes
Problema especifico Objetivo especifico Hipótesis Especificas precocidas y
congeladas 2. Nivel.
Determinar los factores que motivan el
¿Qué factores determinan el consumo de
consumo de habas verdes precocidas y
habas verdes precocidas congeladas en Tamaño La investigación será aplicada
congeladas en la ciudad de California, Estados
la ciudad de california- Estados Unidos?
Unidos.
Calidad
4. Muestra.
3 expertos en el proceso de
Unidades
exportación, comercialización,
producción de habas.
5. Técnica.
¿Cómo es la viabilidad técnica y Demostrar la viabilidad técnica y económica
económica de la exportación de habas de la exportación de habas verdes precocidas
Precio Fob La técnica a utilizar será la
verdes precocidas y congeladas hacia la y congeladas hacia la ciudad de California-
Entrevista en profundidad por
ciudad de California- Estados Unidos? Estados Unidos.
medio de escalonamiento.
Variable dependiente
6. Instrumento.
Exportaciones
El instrumento a utilizar será Guía
Valor de
de Entrevista.
exportación
Fuente: elaboración propia, 2019

Anexo 2. Calendario de cosecha por principales zonas productoras
Junín:
Arequipa:
Huancavelica:
Huánuco:
Anexo 3. Instrumento de recolección de datos
Elaborada por:
Emerson Jorge Luis Avalo Oviedo
ENTREVISTA ESTRUCTURADA 1
Emily Stephany Avila Fiestas
Marcos Antonio Huamanyauri Aguilar
I. . ENTREVISTA
1.1. Datos del Entrevistado
1.1.1. Área de conocimiento _______________________________________________
1.1.2. Edad: __________
1.1.3. Sexo: ________________
1.1.4. Fecha de aplicación de la entrevista: ____________________

1.2. Planteamientos
General
1. cuanto tiempo tiene Ud. Involucrado en el mercado de exportación, comercialización,
producción o mercarderizacion de las habas verdes?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
2. ¿Como considera Ud. que es el comportamiento de las habas verdes en el mercado

internacional actual?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. ¿Como proyecta Ud. el mercado de habas internacional de conformidad con el

comportamiento actual de este rubro?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
154
Exportación
4. ¿Cuál ha sido el más alto volumen de exportación que Ud. ha tenido de habas verdes en el
mercado internacional?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
5. ¿Cuál ha sido el más bajo volumen de exportación que Ud. ha tenido de habas verdes en el
mercado internacional?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
6. ¿Cuál es el tamaño promedio de las habas verde en el mercado peruano?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7. ¿Cuál es el tamaño mínimo de habas verdes en el mercado peruano?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
8. ¿Cuál es el costo oscilante del producto en relación al tamaño del mismo?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
9. ¿Cuál es el costo del producto habas verdes en condición FOB para su exportación?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
10. ¿Cuál es el costo del producto habas verdes en condición FOB para su exportación?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
155
Anexo 4. Principales rasgos del consumidor del estado de California.
Rasgo Descripción
Raza y
etnicidad
Lugar de
nacionalidad
Ingreso
Fuente: Social explorer (2019)
156
Anexo 5. Lienzo Canvas
i. Propuesta de valor.
La propuesta de valor se basa en la producción y exportación de habas precocidas

congeladas, las cuales constituyen una excelente alternativa nutricional, y un alimento muy
práctico para consumidores finales y empresas gastronómicas por la reducción de tiempos de
preparación y mayor vida útil. Asimismo, el producto tiene como fortaleza que conserva las
propiedades alimenticias y sabor de las habas verdes.
ii. Segmentación de clientes.
El producto está dirigido a adultos de 25 a 65 años con un NSE AB, habitantes de

California, en EEUU que buscan incorporar en su dieta fuentes proteicas vegetales de una
manera práctica y de excelente sabor.
iii. Canales de distribución.
El producto se distribuye mediante empresas importadoras de vegetales congelados de

EEUU, quienes a su vez comercializan a supermercados y mayoristas.
iv. Relaciones con los clientes.

La relación con los clientes potenciales se establece mediante publicidad en Internet,
email marketing y presentaciones de preventa a intermediarios. Se trata de una relación
personalizada para poder acordar los términos de los contratos de importación de manera
favorable y expedita.
v. Fuentes de ingresos.
Las fuentes de ingreso provienen de las ventas por conceptos de exportaciones
indirectas a intermediarios en EEUU.
vi. Recursos clave.
Los recursos clave para desarrollar la idea de negocio son la materia prima de calidad
(habas verdes frescas), la tecnología e infraestructura de procesamiento, y el recurso humano
(operativo, administrativo y de logística comercial).
vii. Socios clave.
Los socios clave son los proveedores de materia prima (productores de habas verdes
frescas) y de empaques (primarios y secundarios), así como también los agentes aduaneros que
ayudan en la logística de ventas internacionales.
157
viii. Actividades clave.
Las actividades clave de la idea de negocio propuesta son: la adquisición de materia

prima, procesamiento, congelación, exportación y marketing.
ix. Estructura de costos.
La estructura de costos tiene una fuerte influencia de los costos variables como materia
prima, empaques, servicios y de costos fijos como mano de obra operativa, personal
administrativo y de logística comercial. Se aprovecha los picos de oferta de habas verdes para
poder comprar la materia prima a precios más bajos y abaratar los costos.
Fuente: Elaboración propia.
158
Anexo 6. Depreciaciones
Renglón 2021 2022 2023 2024 2025
Maquinarias y equipos 15.268,37 15.268,37 15.268,37 15.268,37 15.268,37
Mobiliario oficina 434,50 434,50 434,50 434,50 434,50
Equipos de oficina 1.088,00 1.088,00 1.088,00 1.088,00 1.088,00
Total 16.790,87 16.790,87 16.790,87 16.790,87 16.790,87
159
Anexo 7. Recuperación del IGV
Recuperación de IGV
2020 2021 2022 2023 2024 2025
IGV Ingresos de exportación - - - - - -
IGV Inversión
Activo Fijo Tangible - 30.223,57
Activo Fijo Intangible - 4.435,26
Capital de trabajo -
IGV Habas -no aplica- - - - - -
IGV Bolsas - 5.159,83 - 4.953,08 - 5.334,10 - 5.715,09 - 6.096,17
IGV Etiqueta - 5.061,87 - 4.953,08 - 5.334,10 - 5.715,09 - 6.096,17
IGV Gasto de exportación - 13.063,68 - 13.296,96 - 13.530,24 - 13.763,52 - 13.996,80
IGV Cajas de cartón - 1.866,13 - 2.021,65 - 2.177,17 - 2.332,69 - 2.488,21
IGV Embalaje - 5.270,40 - 8.246,93 - 8.881,39 - 9.516,16 - 10.150,29
IGV Paletizado - 4.977,60 - 5.392,23 - 5.807,06 - 6.222,11 - 6.636,73
IGV Servicios - 10.338,15 - 10.855,06 - 11.397,81 - 11.967,70 - 12.566,09
IGV Gastos de venta - 6.420,60 - 14.292,00 - 14.292,00 - 14.292,00 - 14.292,00 - 14.292,00
IGV Egresos - 41.079,43 - 60.029,67 - 64.010,99 - 66.753,88 - 69.524,36 - 72.322,46
IGV Saldo - 41.079,43 - 60.029,67 - 64.010,99 - 66.753,88 - 141.846,83
Nota: Por ser empresa exportadora no se afecta el IGV de las ventas. La compra de habas frescas está exenta de IGV.

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Facultad de Administración y Negocios

Administración de Negocios Internacionales

Programa Especial de Titulación:

para optar el Título Profesional de Licenciado en

Emerson Jorge Luis Avalos Oviedo

Tabla 1. Ficha técnica del producto comercial. ................................................................ 12

Figura 1. Habas verdes (Vicia faba).................................................................................. 10

El presente plan de negocios se enfoca en la creciente necesidad que experimentan los

Entrar a nuevos mercados internacionales, requiere de manejar muchos detalles de tipo

A fines de organización, la investigación se estructuró en cinco capítulos; 1) El mercado, 2) Plan

1.1. Análisis del producto

1.1.1. Situación actual del producto.

1.1.1.1. Descripción del producto.

Las habas precocidas y congeladas, constituyen un alimento que entra en la categoría de

Figura 1. Habas verdes (Vicia faba)

1.1.1.2. Propiedades y beneficios del producto.

Dentro de las propiedades y beneficios más importante se tienen:

➢ Es un producto rico en proteína vegetal, hierro y antioxidantes.

Es un producto dirigido a hogares, cadenas de comida rápida y restaurantes, siendo

1.1.1.3. Ficha técnica del producto comercial.

A continuación, en la Tabla 1, se muestra la ficha técnica del producto a exportar.

Contenido neto 500 g // 1.10231 lbs por bolsa

Ingredientes 100% habas verdes orgánicas

Conservación Congelado a -10ºC

Características Aroma: Característico, libre de olores extraños

Uso previsto Como ensalada fría, sopas de menestras o guarnición de carnes y

País de fabricación Perú

1.1.1.4. Identificación arancelaria.

Las habas verdes precocidas y congeladas se clasifican en Perú en la sub-partida nacional

En EEUU se clasifican igualmente en la partida 0710.29 (HTS) “Other Vegetables (uncooked

A continuación, se enumera los componentes de la matriz FODA para el producto

- D1= Falta de asesoría técnica y capacidad de organización colectiva de los productores

- O1=Crecimiento económico esperado de EEUU y Perú en 2020 (Banco Mundial, 2019).

La matriz FODA del producto nos muestra un conjunto de fortalezas y oportunidades

1.2. Análisis del sector

1.2.1. Situación actual de la oferta.

A continuación, y siguiendo el esquema sugerido por Porter (2017) y reseñado en la

Figura 2. Cinco fuerzas de Porter

1) Amenaza de entradas de nuevos competidores

2). Amenaza de productos similares

Producto Imagen Producto Ventajas Desventajas Grado de

Vegetales Sustituto Mayor Utilización o no Baja

Otros Sustituto Mayor Sabores Media-

Habas Sustituto Se puede Requieren Alta

Habas Sustituto Se puede Vida útil corta Media

Elaborado por: equipo de trabajo

La oferta de habas verdes precocidas y congeladas con fines de exportación depende

Figura 3. Zonas productoras.

En cuanto a la disponibilidad mensual de materia prima, las estadísticas muestran que

Figura 4. Estacionalidad mensual de la producción de habas verdes.

Figura 5. Precio por kg mensual del año 2018.

4). Rivalidad entre los competidores existentes

Tabla 4. Empresas exportadoras de habas congeladas de origen peruano 2018.

GANDULES INC SAC

CAR. PANAMERICANA NORTE KM. 776 MONTES DE LA

Figura 6. Datos de las empresas exportadoras de origen peruano.

5) Poder de negociación de los compradores

1.2.2. Situación actual de la demanda.

1.2.2.1. Información histórica.