GESTIÓN

ORGANIZACIONAL

5°A (ECONOMÍA)
Prof.: Batista Natalia

2021
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 ADMINISTRACION

La ADMINISTRACION es una ciencia social que estudia como planificar, organizar, dirigir,
coordinar, controlar las funciones que se desarrollan dentro de la organización. Se la considera una
DISCIPLINA CIENTIFICA porque utiliza teorías, modelos y parte de hipótesis. Para aplicar los
conocimientos científicos se necesita del ARTE (habilidad para hacer algo) y de la TECNICA
(seguir procedimientos)
La persona encargada de realizarla es el ADMINISTRADOR, el cual debe contar con
ciertas capacidades personales: debe tener Carácter, debe ser Innovador, poseer Creatividad,
presentar Buena Voluntad y Buena disposición tanto para hablar como para escuchar; y también
debe poseer Firmeza en sus decisiones.
Las tareas que dese realizar son: Garantizar el funcionamiento y desempeño de la
organización, Armonizar conflictos, dirigir los Procesos Administrativos y verificar que el Sistema
Productivo sea eficaz y eficiente. La organización es un sistema que posee vida propia.
La Administración de basa en PRINCIPIOS: ECONOMICOS (obtención de ganancias);
ADMINISTRATIVOS (referentes a la eficacia y eficiencia); ETICOS (buen comportamiento de los
miembros tanto dentro como fuera de las organizaciones)

ORGANIZACIONES

Es un Sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos que, teniendo valores
compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades tendientes al
logro de objetivos comunes.
Los elementos son: OBEJTIVOS Y METAS (propósitos a largo plazo que se expresan de
manera cualitativo; y propósitos al corto plazo que se expresan de manera cuantitativa,
respectivamente); RECURSOS HUMANOS (personas que integran la organización y aportan
esfuerzo físico e intelectual); RECURSOS MATERIALES (medios físicos, naturales y financieros
para desarrollar la actividad de la organiz.); INFORMACION (conjunto de datos procesados).
Existe una primera gran clasificación: ORGANIZACIONES FORMALES son aquellas que
distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y autoridad de forma precisa,
explicita y relativamente permanente. Y las ORGANIZACIONES INFORMALES no poseen
distribución de actividades ni responsabilidades ni autoridad de forma explícita definida.

ESPACIO ORGANIZACIÓNAL

Está conformado por el ámbito interno de la organización (planta industrial, sede

administrativa, sede comercial, sucursales), y el ámbito externo (sociedad que rodea a la
organización). Ambos conforman el CONTEXTO y muestra las distintas VINCULACIONES entre la
organización y el espacio organizacional. Las vinculaciones pueden ser: VINCULACION PROXIMA
(organizaciones que influyen directamente en el desenvolvimiento de nuestra organización, por
ejemplo: clientes, proveedores, el Estado); VINCULACION INTERMEDIA (relaciones con
organizaciones que pertenecen al mismo rubro de la nuestra, no influyen de manera directa) y
VINCULACION GENERAL (que comprende el ámbito SOCIAL: actitudes deseos, costumbres de la
población; POLITICO: se manifiesta a través del marco jurídico que reglamente el accionar de las
organizaciones; CULTURAL: constituido por valores, formas de conducta generalmente aceptados
y practicados.
La interrelación de estos elementos ofrece una complejidad necesaria para el desarrollo y
la supervivencia de las organizaciones. La INCERTIDUMBRE convive con la organización, de aquí
que podemos clasificar el contexto en CONTEXTO ESTABLE (donde los cambios son pocos y
lentos) y CONTEXTO TURBULENTO (donde los cambios son vertiginosos y poco predecibles).
Si consideramos las probabilidades de DESARROLLO, podemos clasificarlos en
CONTEXTO FAVORABLE (permite un adecuado y sostenido nivel de oportunidades de desarrollo)
y CONTEXTO DESFAVORABLE (brinda pocas posibilidades de desarrollo y crecimiento)

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 LA EMPRESA

Clase especial de organización. Cuenta con los mismos elementos que toda
organización (objetivos y metas; recursos materiales y humanos, información). Desarrolla
actividades económicas (se dedica a producir bienes y/o comercializar servicios) con el fin de
obtener beneficios económicos.

CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS

Según su tamaño Microempresa pequeñas medianas

grandes
Según sector de la econ Primarias Secundarias Terciarias
Según ámbito
Locales Regionales Nacionales Globales
geográfico
Según propiedad del
Publicas Privadas Mixtas
capital
Según su dependencia
Independientes Vinculadas Controlantes
Según la tipología legal Sociedades de
Unipersonales Sociedades por Acciones Cooperativas
personas

DETALLE DE LA TIPOLOGIA LEGAL:

 UNIPERSONALES: el dueño es una única persona, no está obligada a llevar libros

comerciales si no están matriculados como “Comerciantes”

 SOCIEDADES COMERCIALES: Sociedades de Personas:

 Sociedad De Hecho: el contrato social no se inscribe en la Inspección General de Justicia
como debe hacerlo el resto de las sociedades. La responsabilidad de los socios antes las
deudas son personal e ilimitada. A la denominación se le debe agregar las siglas S.H.

 Sociedad Colectiva: los socios responden de manera subsidiaria, solidaria e ilimitada ante
las obligaciones sociales. A la denominación se le debe agregar las siglas S.C.

 Sociedad de Responsabilidad Limitada: el capital se divide en cuotas y debe estar

totalmente aportado al constituir la sociedad. Los socios son responsables ante las
obligaciones solo por el capital aportado, el número de socios no puede superar los 50. A
la denominación se le debe agregar las siglas S.R.L.

 De Capital e Industria: dos tipos de socios, unos aportan el capital y los otros su trabajo.
Los socios capitalistas responden antes las obligaciones sociales como los socios
colectivos. Los socios que aportan trabajo responden hasta la concurrencia de las
ganancias no percibidas. A la denominación se le agregan las siglas S.C.I.

 En Comandita Simple: existen dos tipos de socios, los Comanditarios que responden ante
las obligaciones por el capital aportado (limitada) y tienen prohibido por ley, inmiscuirse en
la administración de la sociedad. Los Comanditarios responden a las obligaciones como
los socios colectivos. A la denominación se le agregan las siglas S.C.S.

 SOCIEDADES COMERCIALES: Sociedades por Acciones:

 Sociedad Anónima: el capital se divide en acciones, el aporte solo puede ser dinerario, el
propietario de las acciones recibe el nombre de accionista. La administración es llevada a
cabo por un Directorio elegido por medio de Asamblea de Accionistas. A la denominación
se le agregan las siglas S.A.

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  Sociedad en Comandita por Acciones: los socios Comanditados responden ante las
obligaciones como los socios colectivos; los Comanditarios tienen responsabilidad limitada
al capital que suscriben. El capital aportado por los comanditarios se representa en
acciones. A la denominación se le agregan las siglas S.C.A.

 SOCIEDADES COOPERATIVAS: es una entidad fundada en el esfuerzo propio y la ayuda

mutua. La adhesión de sus miembros es libre y voluntaria, no tienen límite máximo de
socios, pero si un mínimo (6 integrantes mínimo). El capital tampoco tiene tope máximo.
Cada asociado tiene un voto sin importar el capital que haya aportado. No otorga
privilegios a los fundadores, tiene espíritu de gobierno democrático, distribuye los
excedentes de acuerdo al aporte. Fomenta la educación cooperativa y presta servicios a
no asociados. Tienen obligación de llevar libros contables y hacer balances. A la
denominación se le agrega S. Coop. Ltda.
MICROEMPRENDIMIENTO:

Es una empresa muy pequeña que está en los comienzos de su vida. Tiene algunas
características que le son propias:
 Su fundador es un emprendedor, que tiene inquietudes, empuje y asume riesgos.
 Existe una actividad lícita que constituye la actividad del microemprendimiento.
 Requiere asesoramiento profesional
 Requiere el uso de cierta tecnología
 Requiere planificación
 Se gestiona y se proyecta
 No se hereda, no se recibe como empresa en marcha.

PYMES

Cuando al microemprendimiento le va muy bien, evoluciona y se convierte en una PYME, que

significa Pequeñas y Medianas Empresas, que en la mayoría de los casos también se trata de
empresas de tipo familiar. Algunos de los indicadores para evaluar el paso de microempresa a
PYME son:
 Volumen de producción
 Monto de ventas
 Capital invertido
 Amplitud de mercado
 Superficie de sus plantas
 Utilidades
 Número de sucursales

Están regladas bajo la Ley 24.467 sancionada en 1995. El objetivo de esta ley fue impulsar el
crecimiento de este tipo de organizaciones, otorgándole mayores ventajas comparativas en
relación a las grandes empresas:

PROMOCION DE TIPO LABORAL:

 Pactar vacaciones en cualquier época del año
 Movilidad de los trabajadores según requerimientos de la producción
 Pagar en aguinaldo en cuotas (no más de 3)
 Poder celebrar contratos de trabajo de tipo promocional (práctica laboral, capacitación, por
tiempo, etc.)

PROMOCION DE TIPO FINANCIERO:

 Dado su pequeño capital, les resulta muy difícil acceder al crédito bancario. Para evitar
esto, la ley prevé nuevas formas crediticias adaptadas a las PYME

PROMOCION DE TIPO COMERCIAL:

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  Por su poco capital y reducida estructura, les resulta difícil acceder a mercados
internacionales, la ley prevé medidas que faciliten su inserción en mercados externos.

ORGANIZACIONES NO EMPRESARIALES

Son aquellas organizaciones que no persiguen el lucro. Son formadas por personas de
manera voluntaria, que se asocian para cubrir ciertas carencias que el Estado no ha podido cumplir
(básicas, culturales, deportivas, étnicas, ambientales, ecológicas, etc.).
Generalmente tienen dos objetivos:
 Mejorar la calidad de vida de una comunidad
 Ayuda, caridad en casos de necesidad puntual o estructural
Estas organizaciones son muy vulnerables y su continuidad y funcionamiento está amenazado
por:
 El Financiamiento Discontinuo: reúnen recursos a través de donaciones, cuotas o aportes
privados de personas, empresas o el mismo Estado (ingresos no regulares)
 Escasa profesionalización de los miembros: los miembros son voluntarios, se integran por
afinidad con los valores e ideales que se proponen.
 Precaria Institucionalización: en algunos casos necesitan definir su misión, visión, plantear
objetivos de acuerdo a lo antes mencionado y elaborar racionalmente estrategias de
sustentabilidad. De lo contrario la organización se debilita como institución.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el conjunto de valores, creencias, normas, lenguajes, conocimientos, códigos de

comportamiento, formas de actuar, que son conocidos y compartidos por todos los integrantes de
la organización, le son propios e identificatorios
Con la Cultura Organizacional se puede definir: el grado de identificación de los miembros
con la organización; la importancia concebida a los grupos de trabajo; el grado de integración entre
las distintas áreas, el sistema de recompensas y los procedimientos para la resolución de
conflictos.
Elementos de la Cultura Organizacional:
 VALORES: construcciones culturales, convicciones de determinan el comportamiento, por
ejemplo: la responsabilidad, lealtad, honestidad, etc.
 VISIONES: ideas que los líderes de la organización tienen sobre la misma en el futuro. Por
ejemplo: “Tendremos sucursales en todos los países de América Latina”.
 IMPULSORES: son frases que conceptúan los líderes y que adoptan los integrantes de la
organización. Son genuinos, se cree en ellos y se trabaja de acuerdo a ellos. Por ejemplo:
Mc Donalds “calidad, servicio y limpieza”.
 CREENCIAS: son profesiones de Fe. La razón y la lógica poco tienen que ver. Se pueden
representar por medio de metáforas o imágenes, o pueden adoptar la categoría de
leyendas. Por ejemplo: aquellos negocios que, para demostrar su trayectoria, utilizan una
foto de su primera casa matriz.
 SIMBOLOS Y ESLOGANES: las creencias se refuerzan por medio de símbolos (gráficos
que implican un significado); los eslóganes son frases propias.
 RITUALES Y CEREMONIAS: actos que se repiten en forma invariable, por ejemplo, las
cajas navideñas a los empleados a fin de año.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El cambio más importante introducido por la Revolución Industrial fue la División del
Trabajo, que brindo a las empresas y operarios la posibilidad de especialización de tareas, y por

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ende, la simplificación y estandarización del trabajo, el incremento de la productividad, mayor
eficiencia y una reducción en los costos.
La Estructura de una organización se define como el “agrupamiento de las distintas
unidades en que subdivide la organización, incluyendo relaciones de jerarquía y subordinación
entre sus integrantes. La estructura ayuda a evitar confusiones e incertidumbres de no saber quién
es responsable de tal a cual resultado, porque la distribución de tareas está claramente definida.
La estructura de la organización, con una eficiente comunicación favorece la coordinación
de las actividades, la supervisión de las mismas y además el proceso de toma de decisiones.

DIVISION DEL TRABAJO VERTICAL

NIVEL
SUPERIOR
O ESTRATEGICO

NIVEL
MEDIO O
TACTICO

STAFF DE APOYO
TECNOESTRUCTURA

NIVEL INFERIOR
U OPERATIRO

NIVEL SUPERIOR O ESTRATEGICO: Donde se toman las decisiones políticas que dan rumbo a la
organización, aquí se establecen los objetivos que van a perseguir. Las decisiones que toma este
nivel producen efectos en toda la organización. Aquí encontramos a Directivos, dueños, Gerente
Gral. Etc.

NIVEL MEDIO O TACTICO: presenta la asignación de tareas más específicas. Las decisiones que
se toman en este nivel tienen un impacto menor en la organización, no la afectan en su conjunto,
es el puente de conexión entre el nivel superior y las operaciones del nivel inferior. Aquí se
encuentran los gerentes de área.

NIVEL INFERIOR U OPERATIVO: aquí se desarrollan las tareas rutinarias y programadas, la toma
de decisiones es escasa, la responsabilidad está limitada a la tarea asignada. Aquí encontramos a
obreros, auxiliares, vendedores, etc.

TECNOESTRUCTURA: conformada por los especialistas que aportan información al nivel

estratégico y táctico sobre distintos temas, por ejemplo: Lic. En Economía, Abogados, Lic. En
Informática, Sociólogos, etc. Son consultores que brindan informes, cuadros comparativos, etc. No
toman decisiones ni tienen responsabilidad sobre ellas.

STAFF DE APOYO: están las personas que desarrollan tareas de apoyo o servicio a la estructura,
por ejemplo: Mantenimiento, Relaciones Publicas, Cafetería, etc.

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DIVISION HORIZONTAL DEL TRABAJO

DEPARTAMENTALIZACION

Es el agrupamiento de las actividades en unidades homogéneas (lógicas) que permiten su

coordinación y control por una misma persona, además de favorecer el crecimiento de la
organización.

En la práctica se combinan más de un criterio de departamentalización. Los criterios son:

 DEPART. POR NUMEROS SIMPLES: agrupa cierto número de personas que realizan la
mista tarea bajo la supervisión de un jefe (actividades de escasa complejidad)
 DEPART. POR TIEMPO: agrupa las actividades en base a turnos cuando la producción
requiere más de una jornada laboral normal.
 DEPART. POR FUNCION EMPRESARIAL: es el más aceptado, agrupa a las personas
según las actividades que desarrollan, siendo las más comunes: Investigación y Desarrollo,
Producción, Comercialización, Finanzas y Control, Relaciones Publicas, Recursos
Humanos.
 DEPART. POR TERRITORIO: este es útil en organizaciones que están distribuidas en
varias áreas geográficas. Todas las actividades de una misma área son supervisadas por
la misma persona.
 DEPART. POR PRODUCTOS: agrupa las actividades en función del producto o servicio
que ofrece.
 DEPART. POR CLIENTES: el acento lo pone en la clientela, colocar a alguien capacitado
para la atención de cada cliente.
 DEPART. POR CANALES DE COMERCIALIZACION: agrupa las actividades en función de
los canales a través de los cuales comercializa sus productos o servicios.
 DEPART. MATRICIAL: combina una departamentalización que puede ser por región, por
producto u otra con la departamentalización funcional, de manera superpuesta

CONCEPTOS IMPORTANTES

DELEGACION: Cuando una persona cede a otra una determinada tarea, le cede cierta autoridad y
poder de toma de decisiones para poder realizarla correctamente. Lo que nunca se cede es la
responsabilidad, es decir, LA RESPONSABILIDAD DE LA TAREA LA TIENE LA PERSONA QUE
DELEGA LA MISMO Y NO LA QUE LA REALIZA. Los requisitos para poder delegar son:
asignación concreta de tareas, definición y alcance de la tarea, capacitación al personal,
información oportuna y suficiente.

AUTORIDAD: Este concepto puede confundirse con PODER. El Poder es la capacidad de mandar
a otros y que esas órdenes se cumplan, se obedezcan. Mientras que la Autoridad, es el poder que
se ampara en la legitimidad de la estructura jerárquica de una organización.

CADENA DE MANDO: Es la relación de autoridad entre jefes y subordinados a lo largo de la

estructura.

TRAMO DE CONTROL: Es la cantidad de empleados que cada jefe tiene a su cargo

(subordinados)

CENTRALIZACION: El poder de toma de decisiones está concentrado en uno o pocas personas.

DESCENTRALIZACION: el poder de toma de decisiones está distribuido a lo largo de toda la

jerarquía de la organización. Una descentralización eficaz permite un flujo de información
adecuado, capacitación al personal, correcta definición de tareas y adecuado sistema de control

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 FACTORES QUE CONDICIONAN LA EMPRESA

Las empresas se ven constantemente afectadas tanto por aspectos internos (puertas
adentro) como por aspectos del entorno en el que están insertas.
Es importante conocer el entorno en el que se desenvuelve para poder anticipar el posible
impacto de las variables del contexto sobre su estructura, cultura, estrategias y procesos
La interacción de la empresa con su ambiente externo es compleja debido a la variedad de
relaciones entre los múltiples actores que intervienen en el mercado y la sociedad en que se
desarrolla
La sociedad de mercado es el ámbito en el que diferentes actores
intercambian/comercializan bienes y servicios con una finalidad lucrativa. Es el espacio en el que
se generan relaciones de negocios.
Los actores son aquellos integrantes de la sociedad que ejercen un rol comercial en el
intercambio de productos y servicios.
 Empresas que generan productos primarios o materias primas
 Empresas que fabrican productos a partir de los insumos generados por las empresas
antes mencionadas
 Empresas que comercializan los productos fabricados por las industrias antes
mencionadas
 El público, que actúa como cliente o consumidor final en esta cadena de negocios
existente en la sociedad de mercado. Es quien consume o demanda el producto o
servicio

ACTORES DEL MERCADO

EMPRESAS DE
SERVICIOS

EL ENTORNO: FUERZAS DIRECTAS

Son los factores del entorno que tienen un impacto inmediato sobre la empresa. Existen
básicamente tres fuerzas directas que afectan el desempeño de una empresa: proveedores, clientes y
competencia
Los PROVEEDORES de recursos funcionan como entradas para que la organización, luego de un
proceso, obtenga el producto o servicio para el cual fue constituida. Los destinatarios de ese producto son los
CLIENTES o consumidores
La COMPETENCIA está dada por las otras empresas que se encuentran en el mercado, vendiendo o
intentando vender los mismos servicios, con mayor o menor nivel de variedad.

EL ENTORNO: FUERZAS INDIRECTAS

Son variables del entorno que también tienen impacto sobre el funcionamiento de la empresa, pero
no es tan inmediato. Algunas de estas variables pueden ser la tecnología, la economía, la política, las leyes,
las pautas culturales y sociales, los aspectos internacionales, etc.

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 Economía Pautas sociales

EMPRESA PRODUCTORA/
COMERCIALIZADORA DE
PROVEEDORES BIENES Y SERVICIOS

COMPETENCIA

En el momento de analizar una empresa o una organización, no solo es insuficiente sino también
riesgoso limitarse a analizar su funcionamiento interno. Es conveniente ampliar la mirada e interpretar el
entorno en el que se desenvuelve y los efectos que las fuerzas del contexto pueden provocar en ellas.

DOS MODELOS PARA ANALIZAR LAS EMPRESAS

Los modelos que veremos a continuación fueron desarrollados en respuesta a la necesidad de

ajustar las estrategias de las empresas a las condiciones del entorno y a sus condiciones internas.

EL MODELO DE MICHAEL PORTER

El modelo planteado por Porter en 1980 es una herramienta que permite profundizar el análisis de la
estrategia competitiva de una empresa.
Según Porter, la competencia es el conjunto de empresas que se dedican a brindar un mismo
producto o servicio en el mismo mercado. Define la estrategia competitiva como el camino o los cursos de
acción que una empresa se propone seguir a fin de alcanzar sus objetivos. El modelo se presenta a través de
un gráfico en el cual se analizan cinco fuerzas ubicadas en forma de cruz. A estos cinco factores externos se
los denomina fuerzas por el impacto que produce en las empresas cualquier acontecimiento que ocurra con
ellos.

COMPETIDORES
POTENCIALES

Barreras de entrada Barreras de salida

PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES

EN EL SECTOR

PRODUCTOS

ANALISIS VERTICAL DEL MODELO

En el centro de la cruz se encuentra el sector o rubro al que pertenece la empresa que se está
analizando. Esta fuerza comprende a la empresa en cuestión y todas las otras que sean oferentes de los
mismos productos, es decir, competidores directos.

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 La segunda fuerza son los productos sustitutos. Este grupo está formado por las empresas que
ofrecen productos diferentes pero que satisfacen la misma necesidad, son competencia indirecta. No es fácil
de identificar, pero pueden quitar clientes a la empresa.
En el extremo superior de la cruz, se encuentran los competidores potenciales. Son aquellas
empresas que, si bien en el momento de realizar el análisis no son competencia, pueden convertirse en
competidores ingresando al sector y obteniendo una participación en el mercado.
Según Porter, las empresas que integran un determinado sector deben protegerse contra el ingreso
de nuevos competidores tratando de asegurarse barreras de ingreso y egreso que las sitúen en una posición
de privilegio.
Las barreras de entrada son los factores que deben considerarse al ingresar en un mercado, ya que
representan una limitación para entrar en él, ej. capital, canales de distribución, reglamentaciones, etc.
Las barreras de salida son los factores que deben considerarse al egresar de un mercado, ya que
representan una limitación para salir de éste, ej. los costos para vender activos especializados
El análisis de las barreras representa una herramienta importante para decidir el ingreso de una
empresa a un nuevo mercado, dado que indicará cuán costoso resultaría tomar dicha decisión. Toda vez que
las barreras de ingreso sean altas y las de egreso sean bajas se obtendrá una mayor rentabilidad con un
menor riesgo, situando a la empresa en una situación de privilegio.

ANALISIS HORIZONTAL DEL MODELO

Al realizar el análisis horizontal del modelo, es necesario identificar el poder de negociación de los
compradores/clientes, que representa una amenaza competitiva. Estos pueden afectar el nivel de
rentabilidad de la empresa mediante la exigencia de una baja en los precios o una mejora en la calidad. La
situación es más compleja cuando los clientes son pocos o existen muchas empresas que ofrecen el mismo
producto
La situación es similar en el caso de los proveedores, que en caso de ser pocos, pueden utilizar el
poder de negociación al subir el precio de los insumos o bajar su calidad.

ANALISIS FODA

F.O.D.A.: Es la sigla que proviene de los cuatros aspectos que lo componen: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

ANALISIS DEL AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS: Se debe analizar el contexto de

la empresa y es responsabilidad de quien la analiza visualizar con anticipación las oportunidades y la
amenazas que se pueden presentar en un futuro e identificarlas a tiempo para poder hacerles frente de la
manera más eficiente posible.
OPORTUNIDADES: son aquellas acciones potenciales de los actores que forman parte del entorno
que podrían generar un beneficio para la empresa si son detectadas a tiempo y aprovechadas eficientemente.
AMENAZAS: son aquellas acciones potenciales de los actores que forman parte del entorno cuyo
efecto podría resultar perjudicial para el normal desempeño de la empresa.

ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO: Permite distinguir las fortalezas y debilidades que presenta la
empresa en relación con la competencia. Las FORTALEZAS Y LAS DEBILIDADES son las características que
posee la empresa en su ambiente interno y que van a influir a la hora de platear las estrategias
FORTALEZAS: son los aspectos de la empresa que le otorgan una ventaja porque le ofrecen
mayores beneficios con respecto a su competencia.
DEBILIDADES: son aquellos aspectos que representan una desventaja en relación con la
competencia.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Las variables del entorno afectan a las empresas, y es importante considerar estas fuerzas para
sostener el desarrollo y crecimiento empresarial. El análisis F.O.D.A. permite comprender las fortalezas y

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debilidades del ambiente interno de la empresa, es decir, aquellos aspectos que la distinguen como más
competitiva frente a otros actores del mercado y las características que la sitúan en una posición de
desventaja.
En el contexto actual, en el cual los cambios ocurren con extrema rapidez, las empresas debieron
enfrentar situaciones caracterizadas por una marcada inestabilidad económica, competencia extranjera,
tecnología obsoleta y características cambiantes en el mercado, factores que fueron incrementando la
incertidumbre sobre los pasos a seguir.
Entonces, ¿cómo hacen las empresas, a pesar de las variaciones del entorno, para sobrevivir y
progresar? Los empresarios o ejecutivos de las empresas que logran sobrevivir y progresar en este contexto
cambiante, utilizan el planeamiento estratégico para asegurar que ofrecen el producto o servicio adecuado en
el momento preciso, con una visión de futuro.
El planeamiento estratégico es un proceso por el cual los empresarios definen el modelo de
negocio a seguir a través de investigaciones sobre diferentes factores: la situación del mercado, las
necesidades de los consumidores, las condiciones sociopolíticas, legales, económicas y los desarrollos
tecnológicos. Esto les permite identificar las fortalezas y debilidades competitivas que posee la empresa
para poder así utilizar los recursos disponibles anticipando las oportunidades y amenazas que puedan
presentarse.
Planificar estratégicamente significa obtener información del entorno, definir la misión, establecer
objetivos y especificar las estrategias.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Plan estratégico
Análisis del
Misión y visión Objetivos de Estrategias de
entorno de la empresa la empresa la empresa

MISIÓN

El primer paso del plan estratégico es establecer la misión, es decir, aquello que la empresa se
propone ser a largo plazo. La definición de misión debe responder a la pregunta ¿cuál es nuestro negocio? y,
una vez declarada, es la que proporciona dirección y significado a todos los miembros de la empresa. Es la
orientación principal de la empresa, representada por la clase de productos/servicios que ofrece y el mercado
en el que opera.
Ejemplo: Para una empresa productora de artículos de bazar la misión sería Producir los artículos de
bazar de todos los hogares argentinos.

VISIÓN

La visión es la imagen del futuro que la empresa procura crear en la mente del cliente en función de
las necesidades que pretende satisfacer.
Ejemplo: Para una empresa productora de artículos de bazar la visión sería Brindar a las amas de casa
artículos de bazar en una línea moderna, de alta calidad y que asegure la mejor conservación de los alimentos.

OBJETIVOS

El objetivo es la declaración que realiza la empresa para enunciar de manera cuantitativa y

cualitativa lo que se propone lograr en el futuro. Es la definición concreta de la misión y la visión y es requisito
para ello la congruencia en sus declaraciones. La condición de los objetivos de ser cuantificables permite que
actúen como guía para la evaluación de la gestión. Para ello es necesario enunciarlos a través de cuatro
componentes: un atributo (que se expresa con un verbo en infinitivo que le da orientación), un horizonte de
tiempo (que indica el lapso en el cual se intentará cumplir el objetivo), una unidad de medida (que establece
el criterio de medición) y una cantidad (define cuánto de la unidad de medida establecida se aspira alcanzar)

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 Los objetivos deben ser realizables y desafiantes a la vez. Realizables porque debe impulsar a la
empresa a un rendimiento eficiente y desafiantes porque deben motivar a los empleados, orientándolos a un
propósito común.
Ejemplo: Para una empresa productora de artículos de bazar el objetivo sería Alcanzar un 20% en la
rentabilidad de la inversión en los próximos cinco años.
Atributo: Alcanzar Horizonte de tiempo: cinco años
Unidad de medida: % de la rentabilidad de la inversión Cantidad: 20

ESTRATEGIA

La estrategia es el diseño de la manera en que la empresa trabajará para alcanzar los objetivos. Es
decir, el camino o curso de acción elegido por los directivos frente a los diferentes cursos de acción posibles
para lograr los objetivos planeados. Estas alternativas se encuentran acotadas ya que la estrategia debe ser
coherente con la misión, la visión y los objetivos.
Las estrategias más frecuentes están orientadas en torno a dos ejes: el mercado (clientes) o el
producto.

PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS

MERCADO ACTUALES NUEVOS
CLIENTES Desarrollo Diversificación
ACTUALES del mercado del producto
CLIENTES Penetración en Desarrollo
NUEVOS el mercado del producto

En el caso de una heladería, si decide mejorar los productos ampliando la variedad de gustos y
mejores precios, se esta definiendo una estrategia de Desarrollo del mercado debido a que siguen
ofreciendo el mismo producto (helados) a los mismos clientes (gente del barrio)
Si coloca mesas y ofrece café y otros productos, se está llevando adelante una estrategia de
Diversificación del producto, es decir al mismo público del barrio le ofrece no sólo helados, sino también un
servicio de café.
Si decide abrir sucursales en diferentes barrios, se está ofreciendo el mismo producto pero a nuevos
clientes, es decir una estrategia de Penetración en el mercado
Si realiza una combinación de las dos últimas estrategias (abre sucursales y en todas ofrece servicio
de café) tendrá nuevos clientes (gente de otros barrios) y un nuevo producto (servicio de café), es decir que
aplicará una estrategia de Desarrollo de productos

ESTRUCTURA EMPRESARIAL

La estructura es la forma que adopta la empresa estableciendo pautas de coordinación de la

totalidad de los recursos para mejorar la relación y regulación de las actividades que se realizan diariamente.
Mintzberg la denomina configuración estructural y la define como la forma en que se divide el trabajo en
tareas distintas y su coordinación.
La organización del trabajo de toda empresa puede ser analizada desde dos miradas: la división
vertical y la división horizontal.

NIVELES JERARQUICOS (División vertical)

Si se observa la división del trabajo * en forma vertical se distinguen los tres niveles jerárquicos y de
autoridad: 1) nivel estratégico, superior o político. 2) nivel táctico, intermedio o ejecutivo y 3) nivel operativo,
inferior o técnico.

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 En el nivel superior se encuentra la figura del gerente general, presidente o director, que es el
responsable de la definición del negocio de la empresa, del planeamiento estratégico y de la definición de
políticas**.
El nivel intermedio está representado por la gerencia media, es decir por los responsables máximos
de cada una de las áreas que integran el nivel que depende del gerente general. Ellos establecen metas y
tácticas subordinadas a los objetivos y estrategias empresariales fijadas por el nivel político. Además, realizan
presupuestos para asignar los recursos y programas, coordinan y controlan las operaciones de los niveles
inferiores.
El nivel inferior está representado por los departamentos en los que se desarrollan las tareas más
operativas y rutinarias de la empresa. Es el nivel más numeroso debido a que aquí se encuentra la fuerza de
trabajo (empleados y obreros) que le permite a la empresa desarrollarse.

AREAS DEPARTAMENTALES (División horizontal)

Además de la lectura vertical, se puede realizar un análisis que la atraviese en forma horizontal. Esto
permite identificar los criterios utilizados para crear los diferentes departamentos, áreas o sectores de la
organización dentro de un mismo nivel jerárquico.
La departamentalización surge de agrupar actividades homogéneas, es decir, que cuentan con un
criterio común que permite asociarlas en una misma área bajo la responsabilidad y coordinación de una
misma persona. En consecuencia, para cada puesto deben definirse las funciones ***, responsabilidades,
posición jerárquica y relaciones con otros puestos.
Existen diferentes criterios para agrupar las actividades. Cada empresa debe diseñar su propia
estructura en función de su realidad, sus necesidades y posibilidades. Los criterios más frecuentes son:
FUNCIONAL: Es el criterio más habitual. Las funciones más usuales de las empresas son:
comercialización (ventas), producción, finanzas, administración, etc. Este tipo de
agrupamiento es frecuente en el nivel que depende directamente del gerente general.
POR PRODUCTO: Se organiza el trabajo en función de los productos/servicios que ofrece una
empresa. Este criterio se utiliza cuando las actividades requeridas para cada producto son
muy diferentes entre sí y no sería adecuado agruparlas bajo la coordinación de una misma
persona. Habitualmente se encuentra este criterio en los departamentos de producción,
donde las actividades requeridas para fabricar cada producto son diferentes.
POR CLIENTE: Se asocian las actividades vinculándolas por las demandas específicas que cada
tipo de cliente efectúa, priorizando los gustos, el nivel de calidad y atención requerida para
cada público. Es usual que este tipo de departamentalización exista en las áreas
comerciales.
POR ZONA GEOGRAFICA: Requiere reunir aquellas actividades de acuerdo con la localización en
que se realizan, siempre y cuando la cualidad regional sea la distinción que hace viables la
especialización de las tareas por las características específicas de la zona geográfica.

ORGANIGRAMA

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 Graficar la estructura de una organización permite facilitar su visualización y comprensión. Para ello
se utiliza un diseño llamado organigrama, que es una representación gráfica de la estructura de una
organización en un momento determinado.

Representan cargos, funciones

categorías o personas

RECTÁNGULOS
ELEMENTOS ORGANIGRAMA FUNCIONES
LÍNEAS (conectan, unen)
TIPOS DE COMUNICACIÓN: permiten
HORIZONTALES: indican igual- a los integrantes conocer su
dad de niveles jerárquicos o de HORIZONTAL posición dentro de la estructura,
áreas de responsabilidad VERTICAL y su relación con el resto
VERTICALES: indican relación CIRCULAR DE ANÁLISIS: permite detectar
de autoridad y responsabilidad ESCALAR fallas de estructura
ENTRECORTADAS: expresan MIXTO DE SÍNTESIS: permiten interpretar
relación de staff globalmente la estructura, ver su
dinámica, flexibilidad y posible
adaptación a los cambios

Sobriedad en el esquema
PAUTAS PARA SU Tipografía clara y de fácil lectura
CONFECCIÓN Equilibrio en la distribución de los rectángulos
Proporcionalidad en los tamaños
Trazado de líneas sin cruces

CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS

De acuerdo a lo que se quiera representar y mostrar en un organigrama, estos se clasifican en:

ESTRUCTURALES: Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa
FUNCIONALES: Indican, no sólo los cargos y sus relaciones sino también las principales funciones de
los departamentos
ESPECIALES: Destacan algunas características particulares de la organización que los dueños
quieren expresar
GENERALES: Facilitan una visión muy amplia de la organización, se limitan a los cargos de mayor
importancia presentes en toda la organización.
DEPARTAMENTALES: Representan la organización de un departamento o sección
ESQUEMATICOS: Contiene sólo los órganos principales. Se elaboran para el público, no contiene
detalles
ANALITICOS: Son los organigramas más específicos, los cuales suministran una información detallada
y técnica
SUPLEMENTARIOS: Se utilizan para mostrar un cargo en forma detallada o analítica. Dichos cargos
pueden ser una dirección, un departamento, una gerencia o una jefatura. Son complementarios de los
organigramas analíticos.

GERENTE
POLITICO GENERAL

EJECUTIVO VENTAS PRODUCCION FINANZAS

14
 El nivel ejecutivo está organizado con un criterio de agrupación funcional
El área de ventas está formada por dos sectores diferenciados en función de los clientes a quienes
venden. A su vez estos están divididos según el área geográfica donde se realizan las ventas.
El área de producción está organizada en tres aéreas, cada una de las cuales responde a un tipo de
producto.
Las aéreas de finanzas y de R.R.H.H. tienen una departamentalización funcional.

LO FORMAL E INFORMAL

Lo formal se puede identificar con los aspectos visibles, susceptibles de ser representados. Algunos
ejemplos son el organigrama para la división del trabajo. Lo formal es aquello que está oficialmente aceptado
en la empresa, por ejemplo normas y procedimientos.
Lo informal se puede vincular con lo que no está escrito ni vinculado con modelos de
representaciones formales. Son las relaciones personales, la comunicación, los intereses grupales, el clima
laboral, la cultura empresarial.
Los conceptos de formal e informal se encuentran estrechamente relacionados, y una empresa es el
resultado de la suma de ambos componentes.

EL GERENTE GENERAL

El desafío del gerente general en la actualidad es presentar continuamente nuevas alternativas e

ideas innovadoras que le permitan sobrevivir a la competencia y adaptarse a la tecnología que se desarrolla
velozmente. Todo gerente general tiene 2 funciones:
Función de estratega: Su acción se encamina a modificar las relaciones de la empresa y su entorno,
anticipándose a las amenazas e identificando y aprovechando las oportunidades. Es el responsable de
diseñar el plan estratégico que determine la misión, visión, objetivos y estrategias de la empresa
Función de organizador: Es su responsabilidad adecuar los recursos disponibles y planificar su
utilización para el cumplimiento de los objetivos. Esta función implica un profundo conocimiento de los
procedimientos y recursos de la empresa.

LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES

PROCESO DE PLANEAMIENTO

Planificar permite coordinar los esfuerzos de la empresa para lograr un desempeño eficiente. Incluye
las acciones de la gerencia, que determinan los objetivos para el futuro y los medios adecuados para
conseguirlos. Es un proceso de toma de decisiones que debe realizarse antes de efectuar una acción.
El resultado de la función de planificar es un plan que involucra tres elementos fundamentales:
OBJETIVOS: condicionan los resultados que un gerente espera lograr.
CURSOS DE ACCION: son las estrategias y tácticas planificadas para lograr los objetivos.
RECURSOS: Restringen los cursos de acción a elegir debido a que los medios disponibles son
escasos y acotados. Se realizan presupuestos para determinar la cantidad de recursos con
que se contará y que se requerirán para ejecutar los cursos de acción planificados.

15
 Tipo de Nivel Elementos del
Planeamiento Jerarquico planeamiento
Objetivos
Estrategias
ESTRATEGICO POLITICO Políticas

Metas - Tácticas
TACTICO EJECUTIVO Presupuestos
Programas - Pronósticos

OPERATIVO OPERATIVO Procedimientos

Para llevar a cabo aquello que fue planificado y poder evaluar sus resultados, son necesarios los
procesos de gestión y el de control:

PROCESO DE GESTION

La gestión es la acción para transformar propósitos en realidades, esto implica llevar a cabo las
definiciones tomadas durante el planeamiento. Mediante la gestión se llevan a la práctica las decisiones
planificadas.

PROCESO DE CONTROL

El proceso de control implica comparar el rendimiento real como resultado de la gestión en relación
con el pronosticado durante el planeamiento. El control se hace en cada una de las actividades planificadas:
existen mecanismos de control de calidad en la producción, de desempeño de empleados, etc.

El planeamiento, la gestión y el control forman parte de un proceso continuo e ininterrumpido que le

da dinámica a la empresa y constituyen la acción para el logro de sus finalidades.

ACCIONES CORRECTIVAS

El control es el elemento que le da continuidad al proceso dado que, a partir de confrontar la gestión
con lo planeado, se está en condiciones de analizar los desvíos y sus causas para realimentar el
planeamiento y la gestión
Luego de analizar las causas de los desvíos entre lo esperado y lo obtenido, se está en condiciones
de tomar decisiones sobre las acciones correctivas si fueran necesarias.

16
 Planear es tomar decisiones. El control es evaluar las decisiones una vez que han
sido tomadas, incluso la de no hacer nada. El proceso involucra cuatro pasos:
pronosticar, reunir información sobre el rendimiento real, comparar ambos y corregir el
procedimiento

LIDERAZGO EMPRESARIAL

El gerente general en su función de estratega es el responsable de realizar el planeamiento

estratégico y en su función de organizador debe adecuar los recursos disponibles y planificar su utilización
para el cumplimiento de los objetivos. Esto implica un profundo conocimiento de los procedimientos y recursos
de la empresa.
Además, el gerente general debe obtener la cooperación de los empleados, proveedores y clientes
para lograr el éxito de su gestión. Es aquí donde debe hacer uso de sus cualidades de liderazgo y
comunicación para comprender a los individuos e influir en su comportamiento de manera tal de subordinar
los objetivos particulares a los de la empresa.
Su desafío es obtener un equilibrio entre las sensibilidades de las personas y el logro de los
objetivos.
Sensibilidad con los objetivos

aguda

AUTORITARIO DEMOCRATICO
débil

DESPREOCUPADO DEMAGOGO

débil aguda
Sensibilidad con las personas
El gerente que se orienta por el cumplimiento de los objetivos en contra de la motivación de su
personal tiene un sentido AUTORITARIO
Se llama DEMAGOGO a aquel que prioriza la satisfacción de la gente en contra del logro de los
objetivos.
El estilo DESPREOCUPADO es el llamado “laissez faire” (término francés que significa “dejar
hacer”), es el gerente que no toma decisiones y delega en su equipo las responsabilidades de gestionar.
Los gerentes más exitosos suelen ser líderes DEMOCRATICOS o participativos, que se orientan al
logro de sus objetivos escuchando las opiniones de su gente y haciéndola partícipe de las decisiones
tomadas.
El concepto de liderazgo en un gerente general está estrechamente relacionado con el poder. El
poder es el control que una persona posee y puede ejercer sobre otra para inducirla a realizar algo.
Uno de los aspectos centrales del poder radica en el recurso o instrumento utilizado para ejercerlo:
 COERCITIVO: basado en un sometimiento por temor a padecer consecuencias negativas por
la desobediencia. Ej. las sanciones en la escuela
 COMPENSATORIO: basado en recompensas para quien obedece. Algunas empresas
otorgan bonos en dinero por el logro de los objetivos.
 PERSUASIVO: se basa en recompensas simbólicas: mayor estatus
 POR INFORMACION/CONOCIMIENTO: quien tiene acceso a la información necesaria para
tomar decisiones adecuadas, o posee los conocimientos específicos sobre algún temas,
ejerce poder sobre quienes no se encuentran en esa situación
 JERARQUICO: quien tiene el poder por el cargo que ocupa dentro de una empresa, tiene
autoridad. Es el caso del Gerente General

17
*división del trabajo: Distribución del total de tareas a realizar en la empresa en diferentes áreas,
delimitando los niveles de jerarquía y las características homogéneas que permiten un agrupamiento de
actividades en un mismo nivel
**políticas: Lineamientos que guían y orientan la gestión de la empresa
***funciones: Roles y responsabilidades de las personas según su puesto de trabajo.
GESTION DE PRODUCCION

La operatoria principal de la organización que produce se denomina Gestión de Producción. Esta

gestión abarca la actividad de elaboración de bienes y/o servicios que se inicia con el diseño, continua con la
planificación y puesta en marcha, la operación, control de personal, materias primas, maquinarias, capital e
información necesaria para alcanzar los objetivos establecidos por la dirección.
Desde esta perspectiva, se considera producción a dos líneas de pensamiento diferentes:
Aquella que se relaciona con la actividad específica de fabricar, es decir, la que se concebía
históricamente como proveniente del humo de las chimeneas de las fábricas.
Aquella que vincula la gestión de producción a otros aspectos más amplios que la
producción propiamente dicha, como pueden ser los que conciernen a la operatoria de un
banco, de una compañía de seguros, al servicio técnico de computación, al viaje en
ferrocarril, etc.

Dado que la empresa se concibe como un sistema, en el cual las distintas partes interaccionan entre
sí, el sistema de producción es parte de ese sistema al que se denomina empresa. En todos los casos, el
sistema de producción interacciona con otros sistemas de la empresa, lo que le da la posibilidad de definir
estrategias y acciones compartidas.

Disponibles y capacitados Fuente de recursos / financiamiento

RECURSOS HUMANOS FINANZAS (PAGOS)

COMERCIALIZACION / VENTAS PRODUCCION COMPRAS

Establece la demanda Precio y calidad de las materias primas

MANTENIMIENTO

Equipamientos, maquinarias

La Gestión de Producción interacciona con la Gestión de Comercialización en tanto ésta

establece la demanda (necesidad) del mercado. La Gestión de Compras es la que debe conseguir las
materias primas en tiempo, precio y calidad. La Gestión de Finanzas y Control debe proveer los recursos
necesarios para la gestión integral y la información para ajustar los planes.

PRODUCTO

Se denomina producto al resultado de un proceso productivo. Los productos pueden ser:

Bien mueble: es aquel que la empresa utiliza para lograr su propósito comercial principal.
Se caracteriza por tener una vida útil que depende del uso y de la obsolescencia (pérdida de valor
por el transcurso del tiempo). Ej.: automóviles, instalaciones, maquinarias, etc.
Bien de capital: es el que se vincula con las propiedades, o sea bienes propios que
permanecen más tiempo en el patrimonio de la empresa Puede tratarse de edificios para fábricas,
locales de ventas, departamentos, etc., a los que genéricamente se denomina “inmuebles”
Servicios: (en el sentido de servir a otro) es aquella actividad que, sin ser productiva desde
el punto de vista fabril, se la considera tal por extensión. Ej.: Actividad de reparación de
computadoras, la atención médica, etc.

LA GESTION DE PRODUCCION COMO SISTEMA. FACTORES PRODUCTIVOS

La actividad de producción considerada como un sistema incluye:

18
 ENTRADAS: Llamadas recursos, insumos o factores productivos, son los elementos que se utilizan
para llevar a cabo el proceso o transformación productiva. Las principales, para el caso de los productos, se
denominan materias primas o insumos
Insumos primarios: Son el trabajo de las personas y los recursos provenientes de la
naturaleza.
Insumos secundarios: Son los que se adquieren a otras empresas
TRANSFORMACION PRODUCTIVA: Es el proceso que siguen las entradas para convertirse en
producto. Cuando un producto se encuentra en la instancia de transformación productiva, se denomina
“producto en proceso”
RESULTADO: Es el bien físico (mueble o inmueble) o servicio brindado que resulta del proceso de
transformación.
ACONTECIMIENTOS FORTUITOS: Son aquellos que pueden alterar la planificación. Se incluyen
entre ellos a los fenómenos climáticos, disposiciones gubernamentales que alteran normas vigentes,
dificultades técnicas, etc.
RETROALIMENTACION: Es la información que se provee para controlar el sistema y redefinir la
gestión de producción en función de cambios en los insumos, variación en los precios, acontecimientos
fortuitos. Le da dinámica al sistema y mayor eficacia a la gestión.

ETAPAS DE LA PRODUCCION

El proceso productivo de una empresa se puede dividir en tres procesos principales: planeamiento,
gestión y control, si bien en la práctica los tres se dan simultáneamente.

PLANEAMIENTO: Es la etapa previa a la producción propiamente dicha. El responsable del área

debe determinar el número de unidades a producir para el período a planificar. Debe hacerlo para que los
planes se puedan cumplir con la mejor calidad y al menor costo posible
El proceso de planeamiento incluye: diseño del proceso de producción, definición de las materias
primas necesarias, selección de los bienes muebles e inmuebles afectados, definición de la secuencia que
seguirá la producción, determinación de los puntos de control del proceso, entrenamiento del personal,
cantidad de insumos y compras que sean necesarios

PRESUPUESTO DE PRODUCCION: Todo el proceso de planificación se realiza inicialmente en

unidades. Posteriormente, se vuelca en un presupuesto de producción, que es la valoración de las
unidades a producir en función de los costos que se determinen.
El punto de partida del diseño presupuestario se inicia en la estimación de ventas y de allí surgirán
las necesidades del Área de Producción. Producción desarrolla una programación detallada de lo requerido
por el área Comercial, en unidades o servicios, calculando cuales serían los insumos necesarios para
producir, niveles de stock necesarios para que no haya paradas ni sobre stocks, compras necesarias y sus
frecuencias. El presupuesto de producción es el disparador del presupuesto de compras de insumos,
repuestos y productos intermedios
PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO
DE VENTAS DE PRODUCCION DE COMPRAS

GESTION DE LA PRODUCCION: En la etapa de operación se ejecutan los planes previstos, de ahí

la importancia de una buena planificación. Toda salida del plan por imprevisión suele generar mayores costos
y, por lo tanto, menores ganancias.
CONTROL: Es el conjunto de procesos que realiza la empresa para garantizar el cumplimiento de la
planificación de la producción en cuanto a las cantidades previstas y a la calidad de los productos o servicios.

STOCK E INVENTARIOS

El sistema de inventarios es el que se encarga de las existencias de insumos, de productos

intermedios y de productos finales que tiene la empresa. En esa tarea lo que hace es registrar sus
movimientos de entrada y salida y las cantidades que tiene.
El propósito del sistema de información acerca de los stocks es conocer la existencia de productos
terminados, materias primas o productos intermedios, y su disponibilidad para cuando los clientes quieran
comprar o la empresa quiera disponer de ellos para la producción.

19
 La información necesaria surge de las compras y de las ventas. También pueden surgir registros de
los ajustes por la realización de inventarios físicos (contar uno a uno cada artículo, o unidad de materia prima,
o de productos intermedios), roturas, mermas, etc.
ENTRADA SALIDA EXISTENCIAS
FECHA DETALLE Cantidad Precio unit. Precio total Cantidad Precio unit. Precio total Cantidad Precio unit. Precio total
12-may F.O. 2828 70 20 1.400 70 20 1.400
18-jun F.O. 2914 90 23 2.070 160 70 a 20
90 a 23 3.470
25-jun F.D. 981 50 20 1.000 20 a 20
110 90 a 23 2.470

RN COSTO DE MERCS. VENDIDAS 1.000

A- MERCADERIAS 1.000
s/ sistema P.E.P.S.

CALCULO DE LA GANANCIA BRUTA

Venta: 50 unidades por $ 30 = $ 1.500
C.M.V. $ 1.000
Ganancia Bruta $ 500

ULTIMO ENTRADO – PRIMERO SALIDO (UEPS): Con este método se valúa de acuerdo
con la última unidad entrada en el stock. No importa si las diferencias con el primer valor registrado
son importantes. El supuesto es que los últimos productos ingresados son los primeros en enviarse al
proceso productivo
De esta manera, al finalizar el ejercicio económico de la empresa, los inventarios quedan
valorizados en términos de las primeras compras.

Ejemplo: El 12/5 se compraron en c/c 70 unidades del producto XX a $ 20 + I.V.A. c/u, según factura original
Nº 2828
El 18/6 se compraron en c/c 90 unidades del producto XX a $ 23 + I.V.A. c/u, según factura original
Nº 2914
El 25/6 vendemos en c/c 50 unidades del producto XX a $ 30 + I.V.A. c/u según factura duplicado Nº
981

En todas las empresas que manejan información de inventarios, llevan fichas de stock. En estas
fichas los artículos se encuentran por una parte en unidades físicas y por otra parte, valorizados en función
del método de valuación de inventarios que se utilice.
Estos métodos pueden ser:
PRIMERO ENTRADO – PRIMERO SALIDO (PEPS): Es un método muy utilizado, en el cual
el valor está determinado por la primera unidad entrada en el stock. El supuesto es que las primeras
unidades que ingresan son las primeras que se utilizan, aunque esto pueda no ser así en la realidad.
De esta manera, al finalizar el ejercicio económico de la empresa, los inventarios quedan valorizados
en términos de lo último que ingreso.

Ejemplo:
 El 12/5 se compraron en c/c 70 unidades del producto XX a $ 20 + I.V.A. c/u, según factura original
Nº 2828
 El 18/6 se compraron en c/c 90 unidades del producto XX a $ 23 + I.V.A. c/u, según factura original
Nº 2914
 El 25/6 vendemos en c/c 50 unidades del producto XX a $ 30 + I.V.A. c/u según factura duplicado Nº
981

ENTRADA SALIDA EXISTENCIAS

FECHA DETALLE Cantidad Precio unit. Precio total Cantidad Precio unit. Precio total Cantidad Precio unit. Precio total
12-may F.O. 2828 70 20 1.400 70 20 1.400
18-jun F.O. 2914 90 23 2.070 160 70 a 20
90 a 23 3.470
25-jun F.D. 981 50 23 1.150 70 a 20
110 40 a 23 2.320

20
 ENTRADA SALIDA EXISTENCIAS
FECHA DETALLE Cantidad Precio unit. Precio total Cantidad Precio unit. Precio total Cantidad Precio unit. Precio total
12-may F.O. 2828 70 20 1.400 70 20 1.400
18-jun F.O. 2914 90 23 2.070 160 21,69 3.470
25-jun F.D. 981 50 21,69 1.084,50 110 21,69 2.385,50

RN COSTO DE MERCS. VENDIDAS 1.084,50

A- MERCADERIAS 1.084,50
s/ sistema P.P.P.

CALCULO DE LA GANANCIA BRUTA

Venta: 50 unidades por $ 30 = $ 1.500
C.M.V. $ 1.084,50
Ganancia Bruta $ 415,50

PRESUPUESTOS

La empresa Ropa de Trabajo desea preparar presupuestos:

a) de unidades a producir b) de costo de producción c) de gasto financiero d) de costo de ventas

Productos Existencia inicial Ventas estimadas

Camisas 2.000 unidades a $ ……. c/u 4.000 unidades a $ ….. c/u
Pantalones 1.300 unidades a $ ……. c/u 3.200 unidades a $ ……c/u

Elementos de producción Para producir 3.000 camisas Para producir 2.000 Pantalones
Materia prima $ 10.900 $ 11.500
Mano de obra $ 5.700 $ 6.200
Gtos. de fabricación $ 3.800 $ 4.500
TOTAL $ 20.400 $ 22.200

Se sabe que la mano de obra aumentará un 10%, la materia prima un 30% y los gastos un 10%
La mitad del costo de producción se financia con recursos propios y el resto con un préstamo a devolver la
mitad a 30 días y la mitad a 60 días, con un interés del 8% mensual sobre saldo

Calcular el costo por unidad de las prendas en existencia

3000….………20.400 2000…………. 22.200
1……………. 20.400/3000= 6,80 1……………. 22.200/2000= 11,10

Productos Existencia inicial Ventas estimadas Unidades a producir

Camisas 2000 4000 2000
Pantalones 1300 3200 1900

Calcular el nuevo valor de los elementos de producción sumando los aumentos

Elementos de Camisas % de aumento TOTAL Pantalones % de aumento TOTAL

producción 3000 aumento en $ 2000 aumento en $
Materia prima 10.900 30% 3.270 14.170 11.500 30% 3.450 14.950
Mano de obra 5.700 10% 570 6.270 6.200 10% 620 6.820
Gtos. de fabricación 3.800 8% 304 4.104 4.500 8% 360 4.860
TOTAL 20.400 4144 24.544 22.200 4430 26.630

3000…………24.544 2000…………. 26630

2000…….…...24.544*2000/3000 = 16.362,70 1900…………. 26630*1900/2000= 25.298,50

Calcular el costo financiero

21
 Productos Total costo Importe a financiar
Camisas 16.362,70
Pantalones 25.298,50
41.661,20 20.830,60

Monto % de interés Interés mensual

1º mes 20.830,60 8 1.666,45
2º mes 10.415,30 8 833,22
Total interés 2.499,67

Calcular, por proporción, qué monto de interés le corresponde a cada producto

camisas pantalones
41.734,50 2.499,67 41.661,20 2.499,67
16.362,70 981,76 25.298,50 1.517,91

Productos costo Interés Costo de ventas

Camisas 16.362,70 981,76 17.344,46
Pantalones 25.298,50 1.517,91 26.816,41
41.661,20 2499,67 44.160,87

Calcular el costo por unidad de las nuevas prendas confeccionadas

2000…….……17.344,46 1900…………. 26.816,41

1……………. 17.344,46 / 2000= 8,67 1……………. 26.816,41 / 1900= 14,11

a) de unidades a producir: 2.000 camisas y 1.900 pantalones

b) costo de producción: camisas $ 16.362,70 y pantalones $ 25.298,50. TOTAL $ 41.661,20
c) de gasto financiero: $ 2.499,67
d) de costo de ventas: camisas $ 17.344,46y pantalones $ 26.816,41. TOTAL $ 44.160,87

GESTION FINANCIERA

Se denomina gestión financiera (o gestión de movimiento de fondos) a todos los procesos que
consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros
instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que convierte a la visión y misión
en operaciones financieras. El desarrollo empresario depende de una adecuada utilización de los recursos
financieros reales y potenciales.
Las empresas venden y compran, contratan servicios, etc. El momento en que se perfecciona una
venta es con la cobranza. El momento en que se perfecciona una compra es con el pago. Las cobranzas y los
pagos son parte esencial de la gestión financiera y representan el movimiento de fondos, es decir, de dinero

22
 BANCOS Y
PROVEEDORES ENTIDADES
FINANCIERAS
di nero l e pres ta n di nero
ma teri a s pri ma s
s ervi ci os
EMPRESA
di nero

s ervi ci os bi enes
CLIENTES

Analizar una inversión (comprar una propiedad, por ejemplo) requiere de un análisis de la posibilidad
de tener o conseguir el dinero.

CONCEPTOS DE SUPERAVIT Y DEFICIT FINANCIERO

Si una familia tiene un ingreso mensual fijo de $ 7.000 y sus gastos del mes son $ 8.000, la diferencia
negativa es de $ 1.000. La diferencia se denomina déficit y la familia tendrá que analizar la forma de cubrirlo
o de diferir pagos para poder pagarlo en otros meses.
Si una familia tiene un ingreso mensual fijo de $ 7.000 y sus gastos del mes son $ 6.000, la diferencia
positiva es de $ 1.000, este es el denominado superávit financiero
El superávit es el excedente financiero, en tanto que el déficit es el faltante financiero en un momento
determinado.
En una empresa, tanto el superávit como el déficit financiero requieren un análisis permanente ya
que continuamente ingresa y egresa dinero por múltiples conceptos. Nadie puede gastar más que lo que gana
y, por lo tanto, la única forma de cubrir los déficits es requerir préstamos, hasta el momento en que no le
presten más y se produzca una crisis que puede llevar a la empresa a la disolución.
La forma en que se analiza el proceso de déficit y superávit financiero para que la empresa pueda
sobrevivir y crecer se denomina planeamiento financiero
Una empresa puede conseguir dinero a través de fondos genuinos, que son los que se obtiene por
las ventas; fondos prestados por terceros, bancos, etc. y fondos aportados por los socios. Por otra parte,
están las aplicaciones de esos fondos a proveedores, gastos, etc. Del análisis entre lo que ingresa y lo que
egresa, surge el superávit o déficit. Esto podría hacer que un día pueda exceder dinero, pero otro día falte.
La gestión financiera debe ser supervisada permanentemente ya que es fundamental para la
supervivencia de la empresa.

CONCEPTO DE CAPITAL

Capital de inicio y capital social:

Cuando una empresa se inicia, su dueño o socios tienen que poner dinero o bienes para que pueda
desarrollarse: esta inversión inicial es el capital de inicio. El dueño invierte con riesgo empresario (cuota de
incertidumbre que corre el empresario al realizar sus inversiones) para ver si lucra, para ver si tiene ganancia.
Este es el concepto de inversión: aquella parte de bienes con los que se realiza un emprendimiento y que
están colocados a riesgo.
Cuando alguien inicia un negocio, pretende obtener ganancias, pero no sabe a ciencia cierta si esto
va a suceder o no. Por eso debe evaluar si el negocio le dará más ganancia de lo que le daría un plazo fijo u
otra inversión financiera.
El capital social es la suma de los aportes en dinero y especies que los socios se comprometen a
efectuar con el transcurso del tiempo a la empresa. Este concepto también es válido para una empresa
unipersonal. Allí el capital social será la suma de los aportes realizados por el único dueño.
El capital social permanece fijo. Después de un año de gestión puede suceder que la empresa haya
ganado o perdido dinero. El capital sigue fijo y se agregan por separados los resultados (ganancias o
pérdidas). El resultado de esta operación se denomina patrimonio neto.
El patrimonio neto está formado por el capital social, las reservas (requeridas por la ley o decididas
por los accionistas) y el resultado (ganancia o pérdida) del período.

23
Capital como monto a colocar o pedir en calidad de préstamo:
El capital depositado en una institución especializada (bancaria o financiera) tiene una retribución
porcentual (tasa), que se denomina interés.

DISTINCIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS ECONÓMICO Y FINANCIERO

El concepto económico está relacionado con los resultados, las ganancias y las perdidas, los costos.
Lo financiero es todo lo relacionado con el movimiento concreto de fondos, los ingresos (orígenes) o
los egresos (aplicaciones)
Muchas operaciones empresarias tienen un doble carácter: por un lado son económicas, o sea se
atribuyen al periodo en que efectivamente sucedieron. Por otro lado son financieras, o sea que se atribuyen al
período en que efectivamente se produce el ingreso o egreso del dinero.
Supongamos que la operación fuera una venta y una cobranza. Por una parte tendríamos el mes en
que se concretó la venta, lo señalo como hecho económico del mes en que sucede. Por otra parte, el impacto
financiero de esta operación lo tendremos dentro de 30 y 60 días, ya que se acordó con el cliente que él
pagaría en ese plazo
Si bien los conceptos de económico y financiero están articulados, no son sinónimos sino que son
complementarios: lo financiero está relacionado con el movimiento de fondos, mientras que lo económico está
vinculado con los resultados (ganancias o pérdidas) independientemente del movimiento de fondos que
genera. Este se produce simultáneamente o después del económico.
La comprensión del planeamiento y de los presupuestos requiere que se distinga entre un concepto u
otro. La eficacia de una buena gestión depende de conocer esta distinción y a partir de ella tomar decisiones
estratégicas para la empresa o las personas

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA

La gestión de los fondos de una empresa es de significativa importancia: permite una mejor
asignación de los recursos financieros con los que cuenta, una mejor planificación del futuro en función de los
objetivos fijados y también permite adecuarse a la situación cambiante del entorno.
PLANEAMIENTO FINANCIERO. PRESUPUESTO

Una buena gestión financiera no evalúa solamente si se dispone o no hoy de dinero: se trata de
planificar, de prever una buena gestión a futuro y, en especial, las probables faltas o excesos de dinero (déficit
o superávit).
La herramienta principal para el planeamiento financiero es el presupuesto financiero, también
denominado cash flow (fluir de caja, de dinero, de fondos) que forma parte de un sistema más amplio
denominado sistema presupuestario. Dentro del sistema presupuestario, el presupuesto financiero permite
anticipar los probables déficits, desarrolla estrategias para cubrirlos, y a la vez analiza las posibles decisiones
de inversión que haya que realizar en el caso de superávit.
Estructuran sistema presupuestario tipo para una empresa comercial (que no produce) es el siguiente

PRESUPUESTO PRESUPUESTO
DE VENTAS DE COMPRAS

PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE
COBRANZAS - INGRESOS PAGOS - EGRESOS

PRESUPUESTO PRESUPUESTO
ECONOMICO DE GASTOS
PRESUPUESTO
DE INVERSIONES
PRESUPUESTO
FINANCIERO

Las flechas indican el sentido del esquema. Todo empieza con el presupuesto de ventas y finaliza en
el presupuesto financiero y en el presupuesto económico. El encadenamiento de los distintos presupuestos

24
permite ver cómo todos confluyen hacia el económico y el financiero, que son la síntesis de las operaciones
económicas de la empresa.
Hay que tener en cuenta que un presupuesto es un “pre – supuesto”. La realidad puede ser
coincidente o no con lo que se prevé vender, gastar, invertir, etc. Hay situaciones del contexto que influyen
sobre las estrategias que se fijan en la empresa.

ANALISIS Y CONTROL DE LA GESTION FINANCIERA

Dado que el tema financiero es altamente significativo en una empresa, el análisis permanente de su
evolución es una forma de control y de evaluar las acciones correctivas que sean necesarias en cada
momento.
Los movimientos de fondos en las empresas requieren de una función de control permanente
(auditoria de fondos) para evitar que se produzcan faltantes derivados de cualquier tipo de forma de
extracción de fondos que no sean autorizadas. Es así como el circuito de ingresos de fondos se considera uno
de los que más necesita ser controlado, tanto sea en efectivo, cheques u otros valores.
La custodia de los fondos requiere de un área denominada “Tesorería”, que sea activa y esté
debidamente controlada a fin de que los fondos existentes coincidan con los que indican los registros
contables. Una regla básica de control es que todos los ingresos se depositen íntegramente en el banco. De
esta forma se verifica que no han sido distraídos fondos para otras aplicaciones.
En cuanto a los egresos de fondos, siempre es conveniente efectuarlos por medio de cheques para
su mejor control, y para evitar manipulaciones de dinero, que pueden significar pérdidas u oportunidades de
robo. Todo egreso se debe realizar mediante cheque a la orden de la persona o empresa a quien se le paga,
luego de un proceso de control de las facturas, autorizaciones de las personas autorizadas, requerimiento de
su asignación presupuestaria, etc.

CONCILIACIÓN BANCARIA

La palabra conciliar significa hacer concordar opiniones, cifras o cosas. En este caso son cifras. Y esto se
hace precisamente al final de un periodo, cuando se concilian:
a) extracto bancario y b) registros contables

Ejemplo: El Banco Islas tiene como cliente al señor Roma, es titular de una cuenta corriente. En ella el banco
registra:
a) Los depósitos que realiza el Sr. Roma
b) Las extracciones de dinero que éste hace mediante la emisión de cheques contra el Banco Islas o
mediante los cajeros automáticos
c) Los gastos, intereses, comisiones a cargo del cliente por diversas operaciones
d) Los aumentos de la cuenta bancaria por operaciones financieras diversas.

Cta. Nº 0079/5 ROMA, F

DETALLE DÉBITOS CRÉDITOS SALDO
depósito 500 500
ch/ Nº 0012 150 350
ND chequeras 10 340

Por su parte, el Sr. Roma tiene estas mismas operaciones registradas en sus libros contables, pero a la
inversa

Cta. Nº 0079/5 BCO. ISLAS

DETALLE DÉBITOS CRÉDITOS SALDO
depósito 500 500
ch/ Nº 0012 150 350
ND chequeras 10 340

Antes de hacer una conciliación bancaria, es necesario recordar 3 cosas

1) Cheques emitidos: el beneficiario tiene en cheques comunes 30 días para cobrarlo a partir de la fecha de
emisión y en los cheques diferidos 30 días a partir de la fecha de cobro, después de este plazo el cheque
pierde validez.

25
2) Clearing bancario: es el tiempo necesario para verificar que el cheque depositado en una cuenta corriente
es válido (no tiene problemas) para ser acreditado y poder disponer de los fondos
3) Depósitos: a) en efectivo: son de acreditación inmediata por el banco donde se deposita
b) en cheques de terceros: son de acreditación en 48, 72, 96 hs. o valores al cobro, según la
ubicación del banco contra el cual se giraron

HECHOS QUE PUEDEN OCURRIR PARA QUE EL SALDO CONTABLE NO COINCIDA CON EL DEL
EXTRACTO

DEPÓSITOS: 1) omisión de registración

2) registrados pero no acreditados aun por el banco

CHEQUES: 3) omisión de registración

4) emitidos pero no entregados aun al proveedor
5) emitidos, entregados, pero vencidos (pasaron más de 30 días desde su emisión o fecha de pago)
6) emitidos, entregados, no vencidos y no presentados aun al cobro por el beneficiario

DÉBITOS: 7) por comisiones, intereses, ch/ rechazados (de los depósitos en ch/ de 3eros.) que no fueron
registrados, débitos automáticos, chequeras, mantenimiento de cuenta, etc.

ACREDITACIONES: 8) por operaciones financieras (no por depósitos), que no fueron registradas

NO requieren SI requieren
asientos de ajuste, asientos de ajuste,
las situaciones las situaciones
2 1
4 (*) 3
6 5
7
8

(*) REQUIEREN ajuste contable solo en caso de no realizarse posteriormente la entrega

PROCEDIMIENTO A: Partir del saldo contable para llegar al saldo del extracto

+ libro banco - - extracto bancario +

dep ch ch dep
NC ND ND NC
- + - +

Saldo según libro banco X

menos
debe del libro banco depósitos no acreditado (X)
más
haber del libro banco cheques no presentados al cobro X

menos
debe del extracto cheques no contabilizados (X)
debe del extracto notas de débito no contabilizadas (X)
más
haber del extracto depósitos no contabilizados X
haber del extracto notas de crédito no contabilizadas X
Saldo según extracto bancario X

Libro Bco. Islas Cta. Nº 0079/5

Fecha Detalle depósitos cheques Saldo deudor Saldo acreedor

26
 saldo anterior 25.000
1/11 ch/4001 5.000 20.000
18/11 ch/4002 1.000 19.000
20/11 ch/4003 4.000 15.000
25/11 dep. ch/ 10.000 25.000
30/11 dep. ch/ 6.000 31.000

BANCO ISLAS Sr. Roma Resumen de cuenta Nº 0079/5

Fecha Detalle Débitos Créditos Saldo deudor Saldo acreedor

saldo resumen anterior 25.000
5/11 ch/4001 5.000 20.000
22/11 ch/4002 1.000 19.000
27/11 dep. ch/ 48 hs 10.000 29.000
28/11 ch/ rech. 8.000 21.000
30/11 mantenimiento 20 20.980

Saldo según libro banco 31.000

menos depósitos no acreditado (6.000)
30/11 6.000
más cheques no presentados al cobro 4.000
ch/ 4003 4.000
menos notas de débito no contabilizadas (8.020)
ch/ rech 8.000
gtos. bancarios 20
Saldo según extracto bancario 20.980

En está conciliación se presentaron las situaciones: 2) depósitos no acreditados por el banco $ 6000 y 6) ch/
emitido, entregado, no vencido, no presentado al cobro $ 4000. Las dos son situaciones normales por lo tanto
NO SE REALIZAN AJUSTES
En cambio en la situación del tipo: 7) ch/ rechazados $ 8000 y gastos bancarios $ 20 SI SE REQUIERE
ASIENTO DE AJUSTE

A+ DS. POR VENTAS 8000

A- BCO. ISLAS C/C 8000
G+ GTOS. BANCARIOS 20
A- BCO. ISLAS C/C 20

DESCUENTO DE PAGARES DE TERCEROS

Los pagarés de terceros los recibimos de nuestros clientes el efectuar ventas a crédito. Con los
documentos podemos tomar las siguientes decisiones:
a) Esperar que llegue el vencimiento y entonces cobrarlo
b) Descontarlo en un banco: El banco concede a los clientes la posibilidad de presentarlos pagarés
antes de su vencimiento “descontándoles” un interés al momento de acordar la operación, y depositando el
neto en la cta. cte. que la empresa debe tener en la institución bancaria
El cliente del crédito (la empresa que descuenta los pagarés), debe endosarlos a favor del Banco,
permitiéndole al acreedor (Banco) tener una mayor garantía de cobro, pues responden por su pago: 1) el
librador (cliente) y 2) el comerciante que lo endosa para descontarlo
RECEPCION DEL PAGARE DE TERCEROS

El 16/10 se venden mercaderías por $ 5.000 recibiendo un pagaré a 45 días, según fact. Nº 603 y recibo Nº
72
A+ DOCUMENTOS A COBRAR 5.000
RP VENTAS 5.000
S/ Fact. 603 y recibo 72

REGISTRACION DEL DESCUENTO DEL PAGARE DE TERCEROS

27
El 31/10 se descuenta el pagaré de la operación anterior en el Bco. Francés, el cual cobra un interés
adelantado del 18% anual.
Calculo del interés: capital x razón x tiempo 5.000 x 18 x 30 (días que restan)
100 x unidad de tiempo 100 x 360

Liquidación entregada por el banco:

Importe del pagaré 5.000
menos
Intereses descontados y a devengar (75)
Neto a depositar 4.925

A+ BANCO FRANCES 4.925

A+ INTERESES PAGADOS POR ADELANTADO 75
RA + DOCUMENTOS DESCONTADOS 5.000
S/ liquidación

Por haber endosado el pagaré, el cliente del crédito (la empresa) no deja de tener responsabilidad
eventual ante el Banco, el cual queda registrado por medio de la cuenta “DOCUMENTOS DESCONTADOS”

La cuenta DOCUMENTOS DESCONTADOS es regularizadora del Activo

Las cuentas regularizadoras son aquellas que ajustan la valuación de otras cuentas.
La cuenta “Documentos Descontados” es regularizadora del activo porque ajusta la valuación de
la cuenta de Activo “Documentos a Cobrar”
Activo: Créditos por Ventas
Documentos a Cobrar 5.000
menos
Documentos Descontados (5.000)
No tenemos pagarés en cartera --------

REGISTRACION DEL PAGO DEL PAGARE DE TERCEROS POR EL LIBRADOR

El 30/11 el Banco Francés le comunica a la empresa que el pagaré descontado fue abonado por el librador.
RA - DOCUMENTOS DESCONTADOS 5.000
A- DOCUMENTOS A COBRAR 5.000
S/ cancelación del pagaré por el firmante

Devengamiento de los intereses: por haber transcurrido el plazo de 30 días, los intereses han dejado de estar
adelantados siendo una pérdida.
RN INTERESES PERDIDOS 75
A- INTERESES PAGADOS POR ADELANTADO 75
s/ devengamiento de intereses

REGISTRACION DEL NO PAGO DEL PAGARE DE TERCEROS POR EL LIBRADOR

El 30/11 el Banco Francés le comunica a la empresa que el pagaré descontado NO fue abonado por el
librador.
RA - DOCUMENTOS DESCONTADOS 5.000
A- BANCO FRANCES 5.000
S/ cancelación del pagaré por el firmante

Devengamiento de los intereses: por haber transcurrido el plazo de 30 días, los intereses han dejado de estar
adelantados siendo una pérdida.
RN INTERESES PERDIDOS 75
A- INTERESES PAGADOS POR ADELANTADO 75
s/ devengamiento de intereses

28
 PRESUPUESTO DE CAJA

SE SOLICITA PRESUPUESTO MENSUAL DE CAJA Y BALANCE PROYECTADO AL 30/9/2000

Una empresa muestra su patrimonio al 30/6/2000
ACTIVO PASIVO
CAJA 24000 DEUDAS COMERC 6190
CRED. POR VTAS 8400 P. NETO
B. DE CAMBIO ………… CAPITAL 30000
B. DE USO (8000 - 600) 7400 RESERVAS ………..
TOTAL ………… TOTAL ………..

Desea confeccionar un presupuesto para el trimestre julio-setiembre del mismo año.

MES VENTAS PRESUPUESTADAS COMPRAS PRESUPUESTADAS
JULIO 400 unidades a $ 10 c/u = …………. 550 unidades a $ 7 c/u = ……………..
AGOSTO 400 unidades a $ 12 c/u = …………. 620 unidades a $ 8 c/u = ……………..
SETIEMBRE 600 unidades a $ 13 c/u = …………. 850 unidades a $ 9 c/u = ……………..
TOTAL 1.400 …………. 2.020 ……………..

Los proveedores vencen $ 2480 en jul y el resto en ago

Las ventas se efectúan 50% al contado y el resto a 30 días. Las compras se pagan el 40% a 30 días
y el resto a 60 días
La existencia inicial de mercaderías: 350 unidades a $ 7 c/u
GASTOS: Sueldos $ 250 mensuales Comisiones: 2% sobre monto de ventas mensual
Amortizaciones: $ 74 mensuales Alquiler mensual: $ 120

SOLUCION

ACTIVO PASIVO Los bienes de cambio se

calculan tomando la
Caja bancos 24000 deudas comerc. 6190 Existencia inicial de
mercaderías: 350 x 7 =
2.450
cred. por ventas 8400 P. NETO
b. de cambio 2450 capital 30000 Las reservas se calculan:
total del Activo – Pasivo -
b. de uso 7400 reservas 6060 Capital = 42.250 – 6190 –
30000 = 6060

TOTAL 42250 TOTAL 42250

INGRESOS jul ago sep cred. por ventas total

cred. por ventas 8400 8400
VENTAS jul 2000 2000 4000
VENTAS ago 2400 2400 4800
VENTAS sep 3900 3900 7800
10400 4400 6300 3900

EGRESOS jul ago sep deudas comerc. total

deudas 2480 3710 6190
COMPRAS jul 1540 2310 3850
COMPRAS ago 1984 2976 4960
COMPRAS sep 7650 7650
2480 5250 4294 10626

GASTOS jul ago sep total

Sueldos 250 250 250 750
alquileres 120 120 120 360
comisiones 80 96 156 332

29
 450 466 526

jul ago sep

S.INICIAL de CAJA 24000 31470 30154
INGRESOS 10400 4400 6300
EGRESOS -2480 -5250 -4294
GASTOS -450 -466 -526
31470 30154 31634 SALDO DE CAJA

Para calcular B. de cambio se toman las unidades al inicio + unidades compradas – unidades
vendidas = unidades en stock
350 + 2020 – 1.400 = 970 unidades
Después se valorizan las unidades en stock: 850 x 9 + 120 x 8 = $ 8.610 Existencia final de B. de
Cambio

ACTIVO PASIVO ventas 16600

caja bco 31634 deudas comerc. 10626 cmv -10300

cred. por ventas 3900 P. NETO GCIA BRUTA � 6300

b. de cambio 8610 capital 30000 Menos GTOS

b. de uso 7178 reservas 6060 sueldos 750

resultados 4636 alquileres 360

TOTAL 51322 TOTAL 51322 comisiones 332

amort 222 -1664

GCIA NETA 4636

GCIA NETA 4636

El C.M.V. se calcula= Exist. Inic. + compras – Ex

Final= 2.450 + 16.460 – 8.610 = $ 10.300

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Pensando en la competitividad y en el mercado, la organización debe diseñar un sistema

que permita mantener e incrementar la comunicación interna y externa. El acceso a la información
de manera rápida y confiable permite a la empresa tomar decisiones para obtener mayores
ventajas en el mercado competitivo. De allí la necesidad de crear una arquitectura de la empresa
que facilite la comunicación interna y externa, además de tratar de dar solución a las necesidades
indicadas anteriormente.

La ARQUITECTURA de una empresa está formada por elementos como: la estructura

organizativa, los departamentos, la tecnología aplicada, la distribución del personal, las relaciones
interpersonales, los niveles jerárquicos, etcétera. Se define como: “La organización fundamental de
un sistema representada por sus componentes, sus relaciones entre ellos y con su entorno, y los
principios que gobiernan su diseño y su evolución”. De acuerdo con este concepto, las áreas que
forman la empresa deben actuar en armonía para lograr los objetivos propuestos. Por lo tanto, la

30
arquitectura es una garantía para la empresa para actuar en coordinación con todos sus
elementos.
La arquitectura organizacional se identifica con un marco o ESTRUCTURA, es decir,
aquello que permite almacenar y comunicar sus diferentes elementos. La estructura, es un
conjunto de elementos que permiten distinguir a una empresa de otras por su organización y
presentación. La estructura se representa mediante un ORGANIGRAMA, tema tratado en Teoría
de las Organizaciones. Según la manera en que se organicen esos componentes, existen distintos
tipos de estructuras:

Es común de empresas muy competitivas. La estructura está orientada

a lograr alta competitividad. Suele presentarse en empresas grandes y
FUNCIONAL
en las pequeñas, que necesitan ser competitivas. Se necesita personal
altamente calificado.
Es frecuente en empresas con varios negocios donde hay un gerente
PRODUCTOS por cada producto. La ventaja es el enfoque en el cliente pero es
costoso para la empresa.
Las empresas que tienen esta estructura poseen gerentes funcionales
MIXTA y por productos. Implementan proyectos para ser más competitivas,
disminuir sus costos y aumentar las ventas.

Una estructura se compone de tres elementos:

 COMPLEJIDAD: Es el grado en que las unidades de la estructura se
descomponen y diferencian. Puede ser:
- HORIZONTAL: Considera el grado de separación entre las distintas
unidades de la empresa.
- VERTICAL: Se refiere a la jerarquización de los cargos.
- ESPACIAL: Se refiere al grado de dispersión geográfica entre la ubicación
de las instalaciones físicas y el personal de la organización.
 FORMALISMO: Es el grado de utilización de reglas y procedimientos.
 CENTRALIZACIÓN: Se refiere al origen desde donde se toman decisiones.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES

Las decisiones y todos los actos que dan lugar a establecer una determinada estructura
organizacional se conocen como DISEÑOS:

 MECANICISTA: Es complejo, centralizado y formalista. Se basa en el orden, la

racionalidad, la certidumbre y la estabilidad. Transmite la idea de una máuina. Busca la
eficacia y la producción.
 ORGÁNICA: Es sencilla, descentralizada e informal. Brinda satisfacción, flexibilidad y
desarrollo personal.

31
 DISEÑO DE MINTZBERG

Propone a la organización basada en cinco partes:

 NÚCLEO DE OPERACIONES: Compuesto por todos los cargos correspondientes al

personal que realiza las tareas vinculadas a la producción de bienes y servicios.
 ÁPICE ESTRATÉGICO: Formado por los altos mandos.
 LÍNEA MEDIA: Conectan el centro de operaciones con el ápice estratégico.
 TECNOESTRUCTURA: Tienen a su cargo establecer los estándares de trabajo para
evaluar el nivel de eficiencia de quienes ejecutan las tareas de la empresa.
 PERSONAL DE APOYO: Especialistas que brindan asesoramiento específico al ápice
estratégico.

MODELOS ORGANIZACIONALES

Los modelos organizacionales definen las distintas formas de organización según sus
estructuras.
Modelos:
 MÁQUINA DE RELOJ: Considera a los trabajadores como autómatas. Tuvo su
auge a fines del siglo XIX con motivo de la Revolución Industrial. Las
transformaciones que la máquina produjo trascendieron la imaginación y el
pensamiento humano. El trabajo considerado como metódico y repetitivo. No sólo
la organización se comporta como una máquina, sino que sus integrantes deben
actuar como piezas de esa máquina.
 ORQUESTA SINFÓNICA, CENTRO DE DIVERSIONES, EQUIPO DE FÚTBOL:
Cada uno de sus componentes debe ser un especialista en su tarea. Se reduce la
incertidumbre porque cada integrante conoce su tarea.

TIPOS DE MODELOS EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Tomando como base los modelos anteriores, se diseñas los dos siguientes:
 MODELO MECANICISTA: Es complejo, centralizado y formalista.

32
  MODELO ORGÁNICO: Es sencillo, descentralizado e informal.

MODELO SOCIOLÓGICO DE MAX WEBER

En el siglo XX el sociólogo alemán Max Weber observando cómo avanzaba la

SITEMATIZACIÓN de los medios de producción y la BUROCRATIZACIÓN en las organizaciones,
demostró:
 La mecanización RUTINIZA lo productivo;
 La burocratización RUTINIZA los procesos de administración.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

También han surgido otros modelos considerando el comportamiento de las personas en la

organización, entre los que se encuentran los siguientes:

Se basa en el poder, la autoridad de la administración y la

obediencia de los empleados. En los empleados existe una
AUTOCRÁTICO
dependencia hacia su jefe, sus necesidades son de
subsistencia y poseen un desempeño mínimo.
Se basa en recursos económicos, el dinero es la orientación
de la administración mientras que la de los empleados es la de
DE CUSTODIA seguridad y prestaciones. En los empleados existe
dependencia de la organización, tienen necesidad de
seguridad y cooperan de manera pasiva.
Se basa en el liderazgo, el apoyo es la orientación de la
administración mientras que la de los empleados es el
DE APOYO desempeño laboral. En los empleados se promueve la
participación, tienen las necesidades de satisfacción y
reconocimiento y se desempeñan siguiendo impulsos.
Se basa en la asociación, el trabajo en equipo es la orientación
de la administración mientras que la de los empleados es la
COLEGIAL conducta responsable. En los empleados se promueve la
autodisciplina, sus necesidades son de autorrealización y se
desempeñan con un moderado entusiasmo.

GESTION FINANCIERA

Se denomina gestión financiera (o gestión de movimiento de fondos) a todos los procesos que
consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros
instrumentos, como cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que convierte a la visión y misión
en operaciones financieras. El desarrollo empresario depende de una adecuada utilización de los recursos
financieros reales y potenciales.
Las empresas venden y compran, contratan servicios, etc. El momento en que se perfecciona una
venta es con la cobranza. El momento en que se perfecciona una compra es con el pago. Las cobranzas y los
pagos son parte esencial de la gestión financiera y representan el movimiento de fondos, es decir, de dinero

33
 BANCOS Y
PROVEEDORES ENTIDADES
FINANCIERAS
di nero l e pres ta n di nero
ma teri a s pri ma s
s ervi ci os
EMPRESA
di nero

s ervi ci os bi enes
CLIENTES

Analizar una inversión (comprar una propiedad, por ejemplo) requiere de un análisis de la posibilidad
de tener o conseguir el dinero.

CONCEPTOS DE SUPERAVIT Y DEFICIT FINANCIERO

Si una familia tiene un ingreso mensual fijo de $ 7.000 y sus gastos del mes son $ 8.000, la diferencia
negativa es de $ 1.000. La diferencia se denomina déficit y la familia tendrá que analizar la forma de cubrirlo
o de diferir pagos para poder pagarlo en otros meses.
Si una familia tiene un ingreso mensual fijo de $ 7.000 y sus gastos del mes son $ 6.000, la diferencia
positiva es de $ 1.000, este es el denominado superávit financiero
El superávit es el excedente financiero, en tanto que el déficit es el faltante financiero en un momento
determinado.
En una empresa, tanto el superávit como el déficit financiero requieren un análisis permanente ya
que continuamente ingresa y egresa dinero por múltiples conceptos. Nadie puede gastar más que lo que gana
y, por lo tanto, la única forma de cubrir los déficits es requerir préstamos, hasta el momento en que no le
presten más y se produzca una crisis que puede llevar a la empresa a la disolución.
La forma en que se analiza el proceso de déficit y superávit financiero para que la empresa pueda
sobrevivir y crecer se denomina planeamiento financiero
Una empresa puede conseguir dinero a través de fondos genuinos, que son los que se obtiene por
las ventas; fondos prestados por terceros, bancos, etc. y fondos aportados por los socios. Por otra parte,
están las aplicaciones de esos fondos a proveedores, gastos, etc. Del análisis entre lo que ingresa y lo que
egresa, surge el superávit o déficit. Esto podría hacer que un día pueda exceder dinero, pero otro día falte.
La gestión financiera debe ser supervisada permanentemente ya que es fundamental para la
supervivencia de la empresa.

CONCEPTO DE CAPITAL

Capital de inicio y capital social:

Cuando una empresa se inicia, su dueño o socios tienen que poner dinero o bienes para que pueda
desarrollarse: esta inversión inicial es el capital de inicio. El dueño invierte con riesgo empresario (cuota de
incertidumbre que corre el empresario al realizar sus inversiones) para ver si lucra, para ver si tiene ganancia.
Este es el concepto de inversión: aquella parte de bienes con los que se realiza un emprendimiento y que
están colocados a riesgo.
Cuando alguien inicia un negocio, pretende obtener ganancias, pero no sabe a ciencia cierta si esto
va a suceder o no. Por eso debe evaluar si el negocio le dará más ganancia de lo que le daría un plazo fijo u
otra inversión financiera.
El capital social es la suma de los aportes en dinero y especies que los socios se comprometen a
efectuar con el transcurso del tiempo a la empresa. Este concepto también es válido para una empresa
unipersonal. Allí el capital social será la suma de los aportes realizados por el único dueño.
El capital social permanece fijo. Después de un año de gestión puede suceder que la empresa haya
ganado o perdido dinero. El capital sigue fijo y se agregan por separados los resultados (ganancias o
pérdidas). El resultado de esta operación se denomina patrimonio neto.
El patrimonio neto está formado por el capital social, las reservas (requeridas por la ley o decididas
por los accionistas) y el resultado (ganancia o pérdida) del período.

34
Capital como monto a colocar o pedir en calidad de préstamo:
El capital depositado en una institución especializada (bancaria o financiera) tiene una retribución
porcentual (tasa), que se denomina interés.

DISTINCIÓN ENTRE LOS CONCEPTOS ECONÓMICO Y FINANCIERO

El concepto económico está relacionado con los resultados, las ganancias y las perdidas, los costos.
Lo financiero es todo lo relacionado con el movimiento concreto de fondos, los ingresos (orígenes) o
los egresos (aplicaciones)
Muchas operaciones empresarias tienen un doble carácter: por un lado son económicas, o sea se
atribuyen al periodo en que efectivamente sucedieron. Por otro lado son financieras, o sea que se atribuyen al
período en que efectivamente se produce el ingreso o egreso del dinero.
Supongamos que la operación fuera una venta y una cobranza. Por una parte tendríamos el mes en
que se concretó la venta, lo señalo como hecho económico del mes en que sucede. Por otra parte, el impacto
financiero de esta operación lo tendremos dentro de 30 y 60 días, ya que se acordó con el cliente que él
pagaría en ese plazo
Si bien los conceptos de económico y financiero están articulados, no son sinónimos sino que son
complementarios: lo financiero está relacionado con el movimiento de fondos, mientras que lo económico está
vinculado con los resultados (ganancias o pérdidas) independientemente del movimiento de fondos que
genera. Este se produce simultáneamente o después del económico.
La comprensión del planeamiento y de los presupuestos requiere que se distinga entre un concepto u
otro. La eficacia de una buena gestión depende de conocer esta distinción y a partir de ella tomar decisiones
estratégicas para la empresa o las personas

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION FINANCIERA

La gestión de los fondos de una empresa es de significativa importancia: permite una mejor
asignación de los recursos financieros con los que cuenta, una mejor planificación del futuro en función de los
objetivos fijados y también permite adecuarse a la situación cambiante del entorno.

PLANEAMIENTO FINANCIERO. PRESUPUESTO

Una buena gestión financiera no evalúa solamente si se dispone o no hoy de dinero: se trata de
planificar, de prever una buena gestión a futuro y, en especial, las probables faltas o excesos de dinero (déficit
o superávit).
La herramienta principal para el planeamiento financiero es el presupuesto financiero, también
denominado cash flow (fluir de caja, de dinero, de fondos) que forma parte de un sistema más amplio
denominado sistema presupuestario. Dentro del sistema presupuestario, el presupuesto financiero permite
anticipar los probables déficits, desarrolla estrategias para cubrirlos, y a la vez analiza las posibles decisiones
de inversión que haya que realizar en el caso de superávit.
Estructuran sistema presupuestario tipo para una empresa comercial (que no produce) es el siguiente

PRESUPUESTO PRESUPUESTO
DE VENTAS DE COMPRAS

PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE
COBRANZAS - INGRESOS PAGOS - EGRESOS

PRESUPUESTO PRESUPUESTO
ECONOMICO DE GASTOS
PRESUPUESTO
DE INVERSIONES
PRESUPUESTO
FINANCIERO

35
 Las flechas indican el sentido del esquema. Todo empieza con el presupuesto de ventas y finaliza en
el presupuesto financiero y en el presupuesto económico. El encadenamiento de los distintos presupuestos
permite ver cómo todos confluyen hacia el económico y el financiero, que son la síntesis de las operaciones
económicas de la empresa.
Hay que tener en cuenta que un presupuesto es un “pre – supuesto”. La realidad puede ser
coincidente o no con lo que se prevé vender, gastar, invertir, etc. Hay situaciones del contexto que influyen
sobre las estrategias que se fijan en la empresa.

ANALISIS Y CONTROL DE LA GESTION FINANCIERA

Dado que el tema financiero es altamente significativo en una empresa, el análisis permanente de su
evolución es una forma de control y de evaluar las acciones correctivas que sean necesarias en cada
momento.
Los movimientos de fondos en las empresas requieren de una función de control permanente
(auditoria de fondos) para evitar que se produzcan faltantes derivados de cualquier tipo de forma de
extracción de fondos que no sean autorizadas. Es así como el circuito de ingresos de fondos se considera uno
de los que más necesita ser controlado, tanto sea en efectivo, cheques u otros valores.
La custodia de los fondos requiere de un área denominada “Tesorería”, que sea activa y esté
debidamente controlada a fin de que los fondos existentes coincidan con los que indican los registros
contables. Una regla básica de control es que todos los ingresos se depositen íntegramente en el banco. De
esta forma se verifica que no han sido distraídos fondos para otras aplicaciones.
En cuanto a los egresos de fondos, siempre es conveniente efectuarlos por medio de cheques para
su mejor control, y para evitar manipulaciones de dinero, que pueden significar pérdidas u oportunidades de
robo. Todo egreso se debe realizar mediante cheque a la orden de la persona o empresa a quien se le paga,
luego de un proceso de control de las facturas, autorizaciones de las personas autorizadas, requerimiento de
su asignación presupuestaria, etc.

PRESUPUESTO DE CAJA

SE SOLICITA PRESUPUESTO MENSUAL DE CAJA Y BALANCE PROYECTADO AL 30/9/2000

Una empresa muestra su patrimonio al 30/6/2000
ACTIVO PASIVO
CAJA 24000 DEUDAS COMERCIALES 6190
CREDITO POR VTAS 8400 P. NETO
B. DE CAMBIO ………… CAPITAL 30000
B. DE USO (8000 - 600) 7400 RESERVAS ………..
TOTAL ………… TOTAL ………..

Desea confeccionar un presupuesto para el trimestre julio-setiembre del mismo año.

MES VENTAS PRESUPUESTADAS COMPRAS PRESUPUESTADAS
JULIO 400 unidades a $ 10 c/u = ……4000. 550 unidades a $ 7 c/u = …3850……..
AGOSTO 400 unidades a $ 12 c/u = …4800…. 620 unidades a $ 8 c/u = …4960..
SETIEMBRE 600 unidades a $ 13 c/u = …7800. 850 unidades a $ 9 c/u = ……7650.
TOTAL 1.400 …………. 2.020 ……………..

Los proveedores vencen $ 2480 en julio y el resto en agosto (4)

Las ventas se efectúan 50% al contado y el resto a 30 días (3). Las compras se pagan el 40% a 30
días y el resto a 60 días (4)
La existencia inicial de mercaderías: 350 unidades a $ 7 c/u (1)
GASTOS: Sueldos $ 250 mensuales Comisiones: 2% sobre monto de ventas mensual
Amortizaciones: $ 74 mensuales (6) Alquiler mensual: $ 120 (5)

SOLUCION
AL 30/06
ACTIVO PASIVO (1) Los bienes de cambio se
calculan tomando la
Caja y bancos 24000 deudas 6190 Existencia inicial de
comerc. mercaderías: 350 x 7 = 2.450

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 cred. por ventas 8400 P. NETO
b. de cambio 2450 capital 30000 (2) Las reservas se calculan:
(1) total del Activo – Pasivo -
b. de uso 7400 reservas 6060 Capital = 42.250 – 6190 –
(2) 30000 = 6060
A=P+PN
TOTAL 42250 TOTAL 42250 42250=6190+(30000+RESERV
A)
42250-6190-30000 =
RESERVA

(3)
INGRESOS jul ago sep cred. por ventas total
cred. por ventas 8400 8400
VENTAS jul 2000 2000 4000
VENTAS ago 2400 2400 4800
VENTAS sep 3900 3900 7800
10400 4400 6300 3900

(4)
EGRESOS jul ago sep deudas comerc. total
Deudas 2480 3710 6190
comerciales
COMPRAS jul 1540 2310 3850
COMPRAS ago 1984 2976 4960
COMPRAS sep 7650 7650
2480 5250 4294 10626

(5)
GASTOS jul ago sep total
Sueldos 250 250 250 750
alquileres 120 120 120 360
comisiones 80 96 156 332
450 466 526

jul ago sep

S.INICIAL de CAJA 24000 31470 30154
INGRESOS 10400 4400 6300
EGRESOS -2480 -5250 -4294
GASTOS -450 -466 -526
31470 30154 31634 SALDO DE CAJA

(7) Para calcular B. de cambio se toman las unidades al inicio + unidades compradas – unidades
vendidas = unidades en stock
350 + 2020 – 1.400 = 970 unidades
Después se valorizan las unidades en stock: 850 x 9 + 120 x 8 = $ 8.610 Existencia final de B. de
Cambio

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AL 30/09
ACTIVO PASIVO ventas 16600

caja bco 31634 deudas comerc. 10626 cmv -10300

cred. por ventas 3900 P. NETO GCIA BRUTA � 6300

b. de cambio (7) 8610 capital 30000 Menos GTOS

b. de uso (6) 7178 reservas 6060 sueldos 750

resultados 4636 alquileres 360

TOTAL 51322 TOTAL 51322 comisiones 332

amort 222 -1664

GCIA NETA 4636

GCIA NETA 4636

(6) 7400 – (74X3) El C.M.V. se calcula= Exist. Inic. + compras – Ex

= 7178
Final= 2.450 + 16.460 – 8.610 = $ 10.300

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