FINANZAS

CASO PRACTICO UNIDAD 3

RICARDO FERNANDEZ – DIRECTOR FINANCIERO DE JAMONES HAMM-JAMM

MADELEINE PORRAS MEZA

NOMBRE DEL DOCENTE: FRANCISCO JAVIER SÁNCHEZ VELLVÉ

GERENCIA DE PROYECTOS

2023
 RESUMEN

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole vueltas a

la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.

Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el Director
General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen grado a ampliar
la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de tiendas y puntos de
venta. También le ha transmitido la petición del banco de los presupuestos de los nuevos puntos
de venta previstos, así como el calendario de aperturas previsto.

A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que el Director
General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya comentado: “Papeles,
siempre andan pidiendo papeles.”

En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el hecho de
que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien es verdad que las ventas han sido
por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los gastos y las inversiones han
sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.

El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que aunque
no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no ha podido
pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado ocupado con las nuevas
aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de
logística para poder abastecer la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema
de las desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.

De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de Dirección
prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo establecer procedimientos
para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.

El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las previsiones
con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas, inconexas y no del
todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación de un sistema de
presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de producción y de distribución
y que permita hacer una mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en
particular al propio Comité de Dirección y al Director General mismo.

De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de contabilidad

de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma integrada desde cero
prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
 SOLUCIÓN AL PROYECTO DE APLICACIÓN
El director general decide confiar en el director Financiero y le da carta blanca para elaborar una
propuesta de acción. Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los
tiempos de la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar.

ACTIVIDADES DE APOYO

1. ¿Por dónde empezar?

En primer lugar, se analizaría las ventas y los ingresos que tiene la empresa ya que a pesar de que
ha tenido ventas la empresa, se ha identificado que la empresa registra gastos, pero así mismo ha
obtenido inversiones, pero con los datos que se tiene son necesarios para pronosticar sus ventas
y organizar su comercialización la inversión de sus productos.

¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?

Utilizaría inicialmente con unos indicadores de rentabilidad.

Revisaríamos cuales son los gatos y los ingresos mensuales.
Gastos fijos y variables.

Flujo de caja

¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?

El análisis se realizaría por áreas, ya que la división de los departamentos y la organización de cada
departamento sería la más factible para iniciar por área de contabilidad, también se tiene en cuenta
el área de compras y de marketing por último el de producción.

Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto, resultará menos costoso en términos

de dinero, horas de trabajo y en la reducción de los conflictos y la confusión, requerirá menos
revisión más adelante.

2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.

• Marketing y ventas

• Producción

• Contabilidad

• Compras

Primero se iniciaría por el departamento de contabilidad; ya que es la encargada de establecer y

analizar en qué nivel se encuentra la empresa, además debe estimar los cobros previstos y donde
se gastara para ajustar el balance de caja y la financiación.
Segundo le correspondería al departamento de Marketing y venta; es necesario identificar las
cantidades y el volumen de ventas que tiene la empresa. Ya que para ello es muy importante y es la
utilidad principal de la venta y el servicio que presta la empresa, así identificamos la segmentación
y el área geográfica para oferta y la demanda de los productos exclusivos que ofrece la empresa.

Es de aclarar que en el área del departamento de marketing y de venta se debe prever los volúmenes
de venta de cada producto o servicio, así como el precio de venta.

Tercero Departamento de producción; Debe estimar los costes previstos para producir el producto
o servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede proveer trabajo durante la
actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo más uniforme posible.

Cuarto Departamento de compras; Deberá presupuestar unidades de compras y el dinero que

costaran. Puede que produzca un fallo en el suministro de un determinado proveedor que debería
ser previsto, así como las alternativas y sus costes. También tendrán que ser previstos y
presupuestados los salarios, los suministros, los alquileres, y otros elementos que implementa la
empresa.

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de forma

independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.

En mi opinión la financiación debe ser de forma conjunta e integrante ya que el que el presupuesta
se analiza muy detalladamente para garantizar los resultados y los objetivos que quiere alcanzar
la empresa para llegar su punto de equilibrio.

4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,

Son partes importantes dentro del presupuesto general ya que proporcionan cifras reales de la
operación, esto ayudaría a que los presupuestos que se elaboren tengan un menor grado
incertidumbre y se pueda dar confianza al banco con la financiación solicitada.

5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de
venta?

Precisamente por su carácter interdependiente es necesario ir hacia adelante y hacia atrás en

los diferentes presupuestos para hacer los ajustes necesarios para que el conjunto de todos los
presupuestos sea coherente y permita la viabilidad técnica, económica y financiera, es decir, que si
cumplen las premisas y supuestos de todos los presupuestos: se podrá fabricar y entregar, se
podrá obtener beneficios y se podrá cumplir todos los compromisos de pagos en las fechas y
cuantías previstas.

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o
recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por
separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
Deben analizarse por separados dado a que los que llevan un tiempo de operación tienden a
estabilizar sus comportamientos de gastos como de ingreso por ventas, mientras que los que apenas
se están abriendo no tienen comportamientos estables más que los de la inversión realzada para el
inicio de su operación. La característica fundamental es que son analizados de forma individual
como si fueran una línea de negocio o departamento independiente.

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco? Al día
siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede muchas
veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las preguntas que
escribió ayer han sido la clave. Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos
de trámite y se sienta a escribir la propuesta para el Comité de Dirección.

Si, ya que el presupuesto y el funcionamiento y estabilidad de la operación no solo depende de lo

que se estime al interior de la empresa, sino que existen factores externos que pueden
desestabilizar o incluso llevar a un punto de venta a que no sea viable desde el punto de rentabilidad.
 APLICACIÓN PRÁCTICA DEL CONOCIMIENTO

Hay que conocer los costos del proyecto, tanto costos fijo, como por utilización como de los recursos
de la empresa. Lo primero que se debe hacer es el análisis del flujo de caja, teniendo en cuenta los
ingresos, cuándo se reciben y salen, las obligaciones financieras y los gastos variables y regulares.
Se debe decidir también cuándo hay que hacer frente a las obligaciones de la empresa. Por ello, es
necesario realizar un análisis del presupuesto por departamento, y finalmente del conjunto.

Se debe reunir toda la información necesaria de los ingresos y gastos principalmente del año
anterior, pero haciendo un cálculo realista. Se debe además hacer una reflexión sobre los gastos
hechos en el año anterior, si se podría haber gastado menos o conseguido mejores resultados, y qué
se puede hacer para evitar eso. Un presupuesto debe comprender los planes, valores y estrategia
de la empresa, comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos por parte de la empresa
y el significado de la rentabilidad y el coste-eficiente. También es bueno que, aunque una persona
realice el presupuesto, sea comentado y aprobado por el resto.

Incrementar la financiación es resultado de la integración de todos los presupuestos, este concepto

se aplica a cada centro de responsabilidad como son las subgerencias, divisiones, departamentos,
etc., para cumplir con los objetivos cada departamento debe elaborar presupuestos detallados y
concretos a través de sus dependencias inmediatas, que serán un compromiso en varios niveles.
Todos los presupuestos deben tener una coherencia para que a la hora de hacer la integración del
presupuesto maestro sea coherente y cumpla con los objetivos generales.

Es necesario para obtener cifras reales del presupuesto del departamento de ventas realizar la
investigación y recopilación de las ventas y de los costos de cada punto. Toda empresa y todo
departamento debe trabajar orientado a la obtención de resultados siguiendo unos objetivos
comerciales. Estos deben estar en armonía con la misión, visión y valores de la propia organización.
El departamento de ventas es determinante en la generación de ingresos y volúmenes de
producción de la empresa. Por lo tanto, debe tener unos objetivos claros, alcanzables y realistas.

Se debe presupuestar la agrupación de todos los puntos de venta esto permitirá planear los gastos
económicos que el departamento de ventas va a necesitar en general y no en cada punto.
Igualmente se podrá realizar a partir de la información recopilada la planeación de las ventas del
departamento según los puntos de venta.

Las ventas de los puntos de venta más nuevos no tienen la misma consolidación, cuando el número
de ventas es demasiado grande y hay variaciones de descuentos y precios se utiliza promedios, estos
promedios se verán afectados debido a los puntos de ventas no consolidados, es por ello que es
razonable no tener en cuenta estos puntos en un determinado presupuesto y realizar un análisis
aparte para conservar un coherencia en la realización del presupuesto.

Se debe tener en cuenta que un presupuesto tiene en cuenta un historial de datos que para los
puntos nuevos no es del todo claro es por ello que considero que no se deben agrupar en el
presupuestos maestro si no que deben ser analizador por separado.
Los puntos nuevos han tenido su análisis por separado es importante para los bancos analizar el
comportamiento de estos puntos en términos de ventas, los puntos nuevos pueden verse afectados
frente a elementos externos, los consolidadas pueden aplicar estrategias que los permiten
sostenerse en los mercados y esto hace de los puntos nuevos un poco más vulnerables, es por ello
que analizar los puntos no consolidados por separados puede mostrar a los bancos datos más reales
y tener perspectiva diferente pero real, es por ello que si la empresa cuenta con buenos resultados
el análisis de los nuevos puntos tendrán optimistas que mitigaran cualquier riesgo.
 REFERENCIAS

Los Distintos Flujos de Caja: https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/finanzas/clase4_pdf1.pdf

https://economipedia.com/definiciones/estados-financieros.html

https://www.gerencie.com/razones-financieras.html

Comunicacion, C. (s.f.). CMA Comunicacion. Obtenido de https://cmacomunicacion.com/que-

es/marketing-orientado-al-cliente/

Fleebe. (s.f.). Justexw. Recuperado el 06 de Agosto de 2022, de

https://es.justexw.com/plantillas/modelo-de-cadena-de-valor-en-excel

Red Interamericana de Fundaciones y Acciones Empresariales para el Desarrollo de Base

(RedEAmérica) www.redeamerica.org

Características de la responsabilidad social empresarial en los patrones de consumo de acuerdo al

estilo de vida https://hdl.handle.net/10901/13999

Norma APA 7ma Edición: Guía de Aplicación. Adaptador: Alfredo Guzmán Rincón
http://uniasturias.edu.co/SUMMA/pdf/norma_apa_7_edicion.pdf.