ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Unidad 3

EL ANÁLISIS DEL NEGOCIO

1. INTRODUCCIÓN

A lo largo de este capítulo veremos negocios que se caracte-

rizan, respectivamente, por el posicionamiento de las marcas, las
actitudes del consumidor final, el sistema de distribución, el nivel
de prestigio, la lealtad, el ritmo y la variedad, las contrafiguras de
identificación y la “racionalidad” en la decisión.
Esta realidad multifacética privilegia el rol del estratega
como aquel que debe determinar en cada negocio cuáles son los
factores claves del éxito y cuál es el mejor camino para alcanzar
una ventaja competitiva a partir de ellos. Y esto nos lleva a la
necesidad de utilizar las técnicas de management, las matrices
de portafolio y las variables del marketing mix según la estruc-
tura de cada negocio y según el campo de maniobra de cada
compañía.
También analizaremos que la batalla del posicionamiento se
da particularmente en los mercados de “competencia monopólica”.
Para comprender la dinámica de dicha batalla diferenciaremos los
(“tres”) productos que componen cada producto y los desplegare-
mos mediante un conjunto de ejemplos que muestran su interre-
lación y peso relativo. De este modo podremos apreciar cómo se
modifica el balance estratégico, a partir del rol desempeñado por
los productos físico, imaginario y económico en cada negocio.
El razonamiento del estratega debe apuntalarse en esta nueva
visión, simultáneamente más amplia y concreta del problema

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competitivo, única forma de adquirir la flexibilidad y especificidad

imprescindibles para responder a una realidad cada vez más com-
pleja que, para bien o para mal, se resiste a simplificaciones,
recetas y dogmatismos.

2. LA LÓGICA DEL NEGOCIO

Entender un negocio implica identificar y reconocer a los

verdaderos clientes. Algunos negocios dependen de la preferencia
y el gusto personal (bebidas alcohólicas o cosméticos). Otros de-
penden del consenso de la pareja (electrodomésticos o turismo),
del gusto de los hijos (zapatillas o chocolatines) o de la recomen-
dación de los amigos (seguros o restaurantes). Los aceites
lubricantes dependen de variables ideológicas (la elección entre
YPF o Shell y Esso, por ejemplo) y de las diferentes actitudes
entre los usuarios mecánicos, que aun sin conocimientos controlan
la colocación del producto, y los usuarios permisivos, que dejan
todo en manos del playero de la estación de servicio y a veces ni
saben qué marca de lubricante compraron.
Algunos negocios son más esquemáticos y aún se encuentran
en un estado casi virgen, como el transporte terrestre o marítimo,
en los que la esencia del éxito todavía se define más por el domi-
nio de determinadas rutas y puntos de destino que por la habili-
dad empresaria en la diferenciación competitiva.
Otros negocios se basan en el prestigio, como Botticelli o Piaget.
Para crear dicho prestigio no alcanza con distribuir selectivamente
o fijar precios muy altos, sino que se trata de algo que el mismo
consumidor coloca en los productos y por eso varía tanto de un
segmento a otro.
En los niveles socioeconómicos altos el prestigio se encarna
en lo exclusivo o artesanal y si bien los niveles bajos tienden a
imitar a los superiores, para ellos se encarna más en lo “famoso”
y “popular”.
Algunos negocios ligados a la moda tienen una variedad y un
ritmo intensos que cambia día tras día. Tener éxito en vestimenta
implica ser creador de moda (reservado a pocos y exclusivo) o

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diseñar un poderoso sistema de monitoreo sobre los creadores

internacionales (ferias y exposiciones), sobre la demanda final
(motivaciones) y sobre los lugares que imponen la moda local
(casas de costura).
Pero así como la esencia de la moda descansa en la variedad,
el negocio de diarios como “La Nación”, “Ámbito Financiero”, “Cla-
rín” o “El Cronista Comercial” se sustenta en la lealtad. Si bien
cada tanto existen alteraciones y un lector pasa de un diario a
otro, luego esta preferencia se mantiene por años. Del mismo modo,
las lectoras de revistas se distribuyen en tres segmentos clara-
mente diferenciados a los que permanecen “fieles” a través del
tiempo: las feministas que leen revistas como “Emanuelle”, las
seductoras que leen revistas como “Paula” o “Yo Mujer” y las ro-
mánticas que leen “Para Ti” o “Vosotras”.
Paralelamente otros negocios se caracterizan por la total falta
de lealtad de consumidores que van rotando entre marcas de
champú, jabón de tocador y dentífricos; en estos casos se requiere
que la empresa —como el cazador en la selva— tenga un clarísi-
mo mapa del bosque y de los caminos que se “repiten” con mayor
frecuencia.
Hay negocios que dependen del hombre y de sus rasgos ca-
racterísticos como la búsqueda del poder a través del dinero, el
prestigio y la jerarquía laboral, lo que resulta clave en tarjetas de
crédito como American Express y automóviles deportivos como
Ferrari.
Otros se definen por las imágenes positivas que los productos
le transmiten al consumidor, como las marcas de jeans o las de
cigarrillos. También los hay que se definen por contraimágenes,
como la venta de lavarropas sustentadas en la negativa imagen
de la mujer “fregona” o las bebidas diet sustentadas en la nega-
tiva de la mujer “gorda”.
Algunos negocios dependen del rol del canal de comercializa-
ción, como las cremas de belleza o el software del computador.
Otros dependen de la libertad del consumidor, como ocurre en las
“canastas” del supermercado o en la “mesa” de las librerías.
Algunos negocios se definen por factores subjetivos como cer-

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vezas, mayonesas y vinos. Otros se definen por factores objetivos

como acerías, químicos o exploración petrolífera.

3. TRES DIMENSIONES MERCADO-PRODUCTO

Según el enfoque tradicional, la esencia de todo negocio con-

siste en obtener rentabilidad a través de la relación entre un
producto y un mercado. Sin embargo, este enfoque no permite
entender el real funcionamiento de muchos negocios y, bajo com-
petencia monopólica, nos impide diseñar estrategias eficaces en
ellos.
En alimentos balanceados para perros muchos clientes com-
pran o no el producto según lo que piensan que es bueno o malo
¡para ellos mismos! El desarrollo del negocio ha sido muy dificul-
toso por haberse planteado solo en términos del producto como
tal, es decir, como un alimento especialmente diseñado. Sin em-
bargo, si bien el producto físico es un alimento para perros, los
potenciales compradores consideran al animal un miembro más
de la familia por lo que no vacilan en ofrecerles ravioles con tuco
o milanesas con ensalada, según la comida que ese día se “come
en casa”. Más aún, algunas personas cuestionan los aspectos “in-
dustrializados” del producto mientras simultáneamente no dudan
en comprarles a sus bebés leche Nido o postres Serenito.
De igual modo, ¿cómo es posible entender que un mismo
vestido (producto físico) sea “indecente” algunos años antes de su
tiempo, “audaz” el año previo, “elegante” en su momento, “anticua-
do” cinco años después, “repulsivo” 20 años más tarde y “román-
tico” a un siglo de distancia? Otro tanto ocurre en el negocio de
obras de arte: mientras los cuadros de Vincent Van Gogh son los
mismos desde hace cien años (producto físico), ha variado dramá-
ticamente la preferencia del público y con ella los precios relati-
vos. El inconfundible estilo Van Gogh, por uno de cuyos cuadros,
Lirios, se pagaron casi 54 millones de dólares, es el mismo que
hizo morir a su autor en la pobreza (en toda su vida sólo pudo
vender un cuadro de 200 dólares).
Entender la lógica interna de estos y muchos otros negocios

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obliga a que ampliemos nuestra perspectiva de análisis y advirta-

mos que el mercado total es por lo menos tres mercados y que
cada producto es simultáneamente tres productos.
Veamos: en primer lugar existe un Mercado Técnico, como
para el caso de las turbinas de avión o la banca mayorista, cons-
tituido por quienes privilegian las características intrínsecas y
exclusivamente funcionales del producto. Es el clásico caso de las
compras de materias primas o servicios profesionales, con altísi-
mas especificaciones destinadas a la actividad industrial (bienes
intermedios e innovaciones tecnológicas).
En segundo término, existe un Mercado de Precio, como es el
caso de los jugos concentrados en damajuana, formado por quie-
nes privilegian la relación precio/performance del producto y se
inclinan decididamente por los más baratos a partir de un mínimo
de prestaciones. Es el clásico caso de las compras de cereales y
oleaginosas indiferenciados o de las compras de productos de se-
gundas marcas o sin marca (commodities y “ofertas”).
Y finalmente existe un Mercado de Imágenes, como es el caso
de Mango en jeans o de Hush Puppies en calzado informal, inte-
grado por quienes privilegian la promesa simbólica que cada pro-
ducto contiene más allá de su desempeño instrumental y de sus
características físicas o químicas. Es el clásico caso de las compras
por el nombre de la marca, la promesa de satisfacción de necesi-
dades más subjetivas que objetivas y de deseos más que de nece-
sidades (marcas e imágenes de producto).
Ahora bien: así como según nuestro enfoque todo mercado
puede ser dividido en tres mercados por lo menos, también consi-
deramos que cada producto es por lo menos y simultáneamente
tres productos distintos.
En primer lugar es un Producto Físico-Funcional, que es
fundamentalmente una herramienta concreta para solucionar
problemas. Al producto funcional lo “vemos” en el producto físico
y sus usos prácticos: es el producto visto desde la oferta. Cuando
nos referimos al producto físico o funcional estamos señalando
algunos aspectos propios del producto en sí, como su composición
química, peso, color, aroma, tamaño o forma. Y aspectos del pro-

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ducto como instrumento que cumple funciones o servicios para el

usuario, como limpiar, adornar, alimentar o transportar.
En segundo lugar, un Producto Imaginario que es, por sobre
todo, una herramienta subjetiva para satisfacer deseos. Al produc-
to imaginario lo “vemos” en la marca y en su promesa simbólica:
es el producto visto desde la demanda. Algunas veces el producto
imaginario coincide estrictamente con el producto funcional, como
en las compras técnicas. Sin embargo, en la mayoría de los mer-
cados competitivos, el producto imaginario se va “distanciando”
del producto físico hasta constituir un objeto totalmente diferente
con vida propia. Cuando nos referimos al producto imaginario (o
mental) estamos señalando tres clases de elementos:

a. Elementos racionalistas, como la practicidad o el rendi-

miento atribuidos subjetivamente por el consumidor, más
allá de que sean reales o no: muchos usuarios de produc-
tos competitivos los compran, en cada caso, apoyándose
en iguales argumentos racionales.
b. Elementos emocionales como el afecto o la belleza que no
provienen directamente del producto sino que se forman
en la “cabeza” del cliente, que proyecta en ellos sus pro-
pias ideas y sentimientos: sin el sujeto que los “piensa”,
automóviles como Mercedes Benz o relojes como Rolex
perderían el prestigio que los caracteriza.
c. Elementos comunicacionales que se incorporan al produc-
to provenientes del packaging o del mensaje publicitario:
algunos jeans se hacen “juveniles” o de “moda” según la
personalidad que les aportan los avisos televisivos.

Finalmente, un Producto Económico o de intercambio, que es

básicamente una herramienta para medir el valor de los otros dos
productos: al producto económico lo “vemos” en el precio objetivo
y en su “costo subjetivo”, que es como ver el producto desde la
interrelación oferta-demanda. Cuando nos referimos al producto
económico (o de intercambio) estamos señalando aspectos
valorativos que para el cliente surgen de la inevitable compara-
ción entre el producto, sus competidores y el dinero necesario

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 ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

para comprarlo. Si bien muchas veces las ventajas diferenciales

de la marca se consideran beneficios del consumidor, el beneficio
real sólo surge cuando estas ventajas se comparan con el precio;
es entonces cuando el beneficio relativo pasa a ser absoluto. Si el
valor de los productos físico e imaginario no supera el precio
generando un beneficio, será necesario crearlo más directamente
a través de ventajas como el “sorteo de automóviles” (7-Up o
Terrabusi) o los descuentos especiales “coma 2 y pague 1” de
Pumper Nic, el “millaje” de Pan Am o American Airlines, y las
“estampillas” de Shell.

3.1. Los tres productos

Lo dicho sobre los tres mercados y productos puede

esquematizarse como sigue:
Podemos analizar el interjuego entre los tres productos acu-

Mercado
técnico
Producto Producto Producto (Mt) Mercado
físico
(Pf)
imaginario
(Pi)
económico ➔ de imágenes
(Pe) Mercado (Mi)
de precios
(Mp)

diendo al ejemplo del negocio hotelero. Desde el punto de vista del

producto físico una hotelería eficiente debería, simplemente, fun-
cionar: las camas deberían ser cómodas, las sábanas limpias y las
duchas calientes (precisamente, la clasificación hotelera en “estre-
llas” se basa en el Pf: tantos servicios tantas estrellas). Sin embar-
go, este aspecto no puede desvincularse del producto imaginario
que los clientes esperan —especialmente en vacaciones— ligado a
satisfacciones personales, que van desde el estatus que da una

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amplia recepción alfombrada y un portero engalanado, hasta la

calidez del pequeño, rústico y solitario refugio de montaña; desde
servicios de guardería para dejar los chicos hasta servicios de
masajes, apuestas clandestinas y call-girls. Por supuesto, estas
expectativas por los productos funcional e imaginario se enfren-
tan con la barrera del producto económico que obliga a medir el
valor asignado a la necesidad de dormir o al deseo de “vivir como
rey”.
Así por ejemplo, algunos turistas compran el producto imagi-
nario “calor de hogar” y varias cadenas hoteleras internacionales
garantizan que por más desconocido que resulte el lugar de vaca-
ciones siempre se encontrará la “tranquilidad” de contar con las
mismas habitaciones, los mismos desayunos y la misma eficiencia
que en casa; y otros compran productos imaginarios como “exclu-
sividad” y “nivel”, pagando precios altísimos que nada tienen que
ver con el costo intrínseco del servicio. Del mismo modo, algunos
compran únicamente el producto funcional limitándose a exigir
condiciones mínimas de confort e higiene, o se focalizan en atri-
butos técnicos como télex y telediscado internacional o servicio de
secretaría, traducción y recepción de mensajes; y otros sólo com-
pran el producto económico evaluando precios bajo el único requi-
sito de encontrar un lugar para pasar la noche. Si bien los tres
productos están interrelacionados (definitivamente no es posible
aislarlos) podemos reconocer el énfasis que cada uno de estos
factores adquiere según se trate del Buenos Aires Sheraton, del
Club Mediterranée, de residenciales y pensiones familiares, de
albergues juveniles, de hosterías de montaña o de hoteles tradi-
cionales como el Plaza o el Alvear Palace.
Un ejemplo financiero de la diferencia entre el producto físico
y el imaginario se observa en las corridas bancarias. Desde tiem-
po inmemorial se reconoce el poderoso efecto de las profecías
autocumplidas, por las cuales si muchos clientes creen que un
banco está en dificultades —y más allá de la realidad— retirarán
desesperadamente sus depósitos haciéndolo quebrar: clara mues-
tra del poder del producto imaginario (confianza) por sobre el
producto físico (cantidad de sucursales o encajes técnicos). Más
aun, una vez que comienza a circular el producto imaginario ne-

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gativo (desconfianza), generalmente no es posible detenerlo con la

sola exhibición de los verdaderos números contables, sino que es
necesario que un personaje “creíble” reconstruya el Pi aportando
el suyo propio.
En el mismo sentido se observó, un ejemplo deportivo en el
último mundial de fútbol. Mientras algunos proponían eliminar la
entonación de los himnos al inicio de cada partido, otros argumen-
taban que esto sería desconocer la esencia emocional del fenóme-
no popular, y ponían como ejemplo que del mismo modo se podría
optimizar el espectáculo convocando a los 500 mejores jugadores
del mundo, independientemente de la nacionalidad, para que los
técnicos formaran equipos “perfectos”. Sin duda, el juego mejora-
ría muchísimo pero el campeonato —que no dejaría de ser mun-
dial— languidecería sin la emoción de las tribunas y las calles. El
mejor producto, en este caso el equipo perfecto, no tiene valor
estratégico para el negocio si no involucra y motiva al consumidor
para reflejarlo a nivel del precio.
Otro ejemplo deportivo: si bien el Pf era el mismo —el par-
tido final de Italia ‘90— las entradas se vendían a U$S 2.000
cuando se creía que jugaría el equipo local, a U$S 300 al conocer-
se su eliminación y a U$S 1.000 cuando se comprobó la cantidad
y el fervor de la potencial clientela alemana.
Entonces, advertimos ahora que el negocio se sustenta en la
relación entre los tres productos y cristaliza gracias a que se
conjuga la rentabilidad de la oferta (medida por la ecuación: uti-
lidad económica/inversión) con la rentabilidad de la demanda
(medida por la ecuación: utilidad subjetiva/precio). Y esta renta-
bilidad “común” es la única que garantiza la creación de valor
económico a través del tiempo. Esta lógica podría alterarse tem-
porariamente, como en el caso de que la demanda se beneficiara
coyunturalmente por políticas gubernamentales orientadas al
control de precios, o que la oferta aprovechara coyunturalmente la
ausencia de alternativas competitivas. No obstante, la dinámica
del sistema siempre termina por anular estos “beneficios” que no
responden a la verdadera creación de riqueza.

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3.2. Tres “fábricas” distintas

Los tres productos se ubican en dimensiones diferentes. La

producción del producto físico es totalmente distinta de la produc-
ción del producto imaginario y del producto económico. Cada pro-
ducto utiliza distinta tecnología, distintos “ingenieros” y distinta
“mano de obra”. Para saber cómo se fabrica el producto físico
tendríamos que recurrir, entre otros, al gerente de planta o al
director del laboratorio. Para saber cómo se fabrica el producto
imaginario tendríamos que recurrir, además y entre otros, al ge-
rente de marketing o al semiólogo publicitario. Para saber cómo
se fabrica el producto económico tendríamos que recurrir, además,
al gerente financiero o al economista especializado en el análisis
de la demanda. Para articular los tres y producir el negocio tene-
mos que recurrir al estratega y a la estrategia.
Cuando el producto imaginario no coincide con el producto
físico, la diferente naturaleza de cada producto hace que éstos no
coincidan necesariamente entre sí.
Un caso extremo de esta falta de coincidencia es el chocolate
blanco: si bien el producto físico es manteca de cacao (más fuerte
para el hígado que el chocolate común), la mayoría del mercado
cree que el blanco es mejor porque tiene leche.
Cuando el producto económico no coincide con el producto
imaginario, tampoco el producto económico coincide muchas veces
con el imaginario. En épocas de crisis muchos consumidores no
perciben los descuentos realizados en marcas catalogadas como
“sofisticadas” y por ejemplo a Grundig se la “ve más cara”, más
allá de su paridad en precios con otras marcas.
Pero nos equivocaríamos al pensar que éstos sólo son temas
relacionados con “Doña Rosa”. La mayoría de nosotros piensa a
partir de imágenes como “Doña Rosa” cada vez que decide sobre
temas —o productos— que no son parte de su especialidad. Inclu-
so los científicos trabajan exitosamente durante años bajo el efec-
to de imágenes equivocadas.
Cuando habitualmente pensamos en términos de un produc-
to sólo (el “tocable”), creemos que la causa del negocio está en el
producto físico y, si bien aceptamos que la imagen de un producto

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en el mercado tiene importancia, le asignamos un rol secundario.

Contrariamente, nuestro enfoque invierte esta relación causal: la
gente “compra” primero el producto imaginario y porque compra
el producto imaginario se “lleva” el producto físico.

4. EL BALANCE ESTRATÉGICO

A partir de lo expuesto surge un problema crítico: ¿cuál es la

relación entre los productos físico e imaginario y cuál es el valor
resultante para el cliente? Aunque parezca un juego de palabras,
para que el mercado pague el producto económico, éste debe ser,
precisamente, “económico” a los ojos de un consumidor que busca
maximizar el valor obtenido con sus siempre limitados recursos.
Esto no es sencillo; para que exista el negocio los tres productos
deben estar eficazmente interrelacionados.
Si el producto físico no contiene ninguna promesa, se convier-
te simplemente en un conjunto de insumos químicos y materiales
con los cuales el consumidor no se ilusiona, en consecuencia, no
está motivado a comprar.
Si el producto imaginario se convierte en una promesa que
excede significativamente las posibilidades del grupo funcional, el
consumidor se decepciona, en consecuencia, no vuelve a comprar.
Si el producto económico no contiene algún beneficio porque
su precio supera la satisfacción que brindan los productos imagi-
nario y funcional, el consumidor no lo valora y ni piensa en com-
prar.
Como los tres productos siempre están presentes conforman-
do un todo, el negocio requiere de una visión triple e integrada de
cada relación producto-mercado, al modo de los gráficos que sólo
pueden analizar eficazmente el cuerpo humano superponiendo los
sistemas óseo, nervioso y circulatorio.
Ahora bien, ¿si no se pueden separar por qué trabajar con
ellos “separadamente”?. Porque debemos destacar el aspecto más
relevante de un negocio sin que esto signifique que los demás no
sean indispensables. Si quisiéramos describir a Kim Bassinger o
a Demi Moore seguramente nos concentraríamos en las variables

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estratégicas y “olvidaríamos” referirnos a cuántos son sus glóbu-

los rojos, más allá de saber que una anemia cambiaría parte de
su atractivo. Si bien destacamos el posicionamiento prestigiante
del Peugeot 406 (Pi), éste no serviría de nada si le fallara el motor
(Pf) o si su precio superara el de un Mercedes Benz (Pe).
Podemos decir, entonces, que el balance estratégico de un
negocio es aquél en el que los negociadores (compradores y ven-
dedores) obtienen de la suma de Pf + Pi un beneficio igual o
mayor al esperado. De la consistencia de esta ecuación depende
tanto la creación del valor económico (oferta) como de “value for
money” para el consumidor (demanda).
Ahora le proponemos a cada lector que analice y reflexione
cómo la ecuación Pi + Pf = Pe + Beneficio se va modificando en las
distintas proporciones de cada término, a través de diferentes
negocios y muy especialmente en el suyo propio. En un cuadro:

El balance estratégico

Marca (Pi)
Precio
(Pe)

Servicio
1234567890123456
1234567890123456
(Pf) 1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456
Beneficio
1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456

A continuación ilustraremos cuanto venimos diciendo median-

te el análisis de una serie de ejemplos.

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 ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

4.1. El producto económico

En productos electrónicos como equipos de audio, televisores

color o calculadoras de bolsillo, si bien “lo japonés” conforma un
producto imaginario ligado a innovación tecnológica y calidad,
marcas como Toshiba, Hitachi, Casio o Sony no están nítidamente
diferenciadas entre sí.
Esas marcas sólo cumplen un mínimo rol de soporte simbó-
lico para los productos funcional y económico, que son los verda-
deros factores claves del éxito.
Así la feroz competitividad japonesa se diluye en su combate
con la industria norteamericana cuando ésta los enfrenta (en
paridad del producto funcional), con la fuerza simbólica de sus
marcas. En grandes y pequeñas computadoras, marcas como IBM
o Hewlett-Packard lideran el mercado (Pi) más allá de que los
japoneses sean quienes les fabrican los chips o los semiconductores
(Pf).

4.2. Las estrategias globales

Un aspecto muchas veces no percibido al diseñar estrategias

globales es que éstas se sostienen en la similitud de pautas cul-
turales entre países (Pi). Algunos suponen que basta planificarlas
para que funcionen en distintos mercados y utilizan como ejemplo
la estrategia internacional que consolidó a Coca-Cola. Olvidan
que la marca se generaliza en el mundo después de la década del
50, cuando aparecen Elvis Presley y el impresionante fenómeno
global del rock como expresión del rol activo de los adolescentes
en la nueva sociedad a escala planetaria, que creó una subcultura
juvenil de singulares mitos y valores.
Símbolo de esa juventud ávida de cambio, Coca-Cola fue,
paradójicamente, jaqueada por Pepsi décadas más tarde, propo-
niéndose ante ese mismo segmento como la marca de “la nueva
generación”.
El tiempo y el éxito convirtieron a la “Coca” del “Rock” en
símbolo de lo “tradicional” (diferencia entre Frank Sinatra y

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Michael Jackson o Madonna) y a una empresa basada en lo ima-

ginario (Pi) en una empresa orientada al producto funcional (Pf).
Coca-Cola fracasó cuando respondió al “desafío” de Pepsi desde el
producto económico (guerra de precios) y acertó cuando volvió a
trabajar sobre el producto imaginario que ella misma había “in-
ventado”.

4.3. El producto funcional

Un ejemplo de las virtudes de obtener ventajas diferenciales

a nivel de producto nacional (Pf) está dado por los envases tipo
Tetra Brick.
Pese a resultar 20% más caro que sus respectivos sustitutos,
el producto conquistó en pocos meses más de un tercio del merca-
do total de vinos comunes (en un negocio estancado) y casi el 50%
en algunas marcas en particular, como Termidor. Este éxito en el
mercado argentino (en otros países casi no tiene aplicación) se
basó en un sólido conjunto de atributos funcionales: no rotura, no
devolución, facilidad de apilarlo en el supermercado para acopiar
(compras mensuales en el supermercado) y mejor aspecto en la
mesa familiar. Sin embargo, estas virtudes no podrían ser enten-
didas desconociendo el profundo cambio en el escenario de consu-
mo: en el hogar la cultura del vino pasó del hombre a la mujer,
transformando las motivaciones que definen la elección de una
marca o el valor estratégico de una ventaja diferencial, por ejem-
plo, la practicidad del envase.
Por lo expuesto es importante analizar el rol del packaging
en una determinada estrategia. Son ya clásicas las virtudes pro-
pias de los envases “grandes” en productos gratificantes como
gaseosas o galletitas dulces (envases familiares de 1 o 2 litros y
cajas fresh-pack de 1 o 2 kilos).
Pero veamos el caso inverso, es decir, los envases “chicos” y
cómo definen el interjuego entre los productos imaginarios, fun-
cional y económico.
Las latas de cerveza dividen al mercado entre quienes las
aceptan y quienes las rechazan. Si bien muchos consumidores

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 ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

coinciden en las ventajas funcionales del envase (Pf) como facili-

dad de apertura, mayor y más rápido enfriado, practicidad de
traslado y no rotura, estas mismas cualidades focalizan su consu-
mo sólo en verano, campings o paseos al aire libre (Pi). La fuerza
del producto imaginario es tan grande que fuera de estos momen-
tos “felices” se le asignan desventajas como alteración del gusto,
duda respecto de los componentes químicos utilizados o descon-
fianza respecto de la hojalata (lata hinchada). En estos casos, el
alto precio y menor rendimiento, así como la sustitución por el
porrón, que es más barato y cumple igual función, son los factores
argumentados para no consumir. Paradójicamente, el producto
económico (Pe) resulta para algunos muy positivo.
Si bien el mayor precio es una desventaja, muchos ven la lata
como más económica, porque no hay derroche y no pierde el gas,
por ser una medida individual de consumo (no requiere acuerdo
entre varios como la botella) y por el “autocontrol” sobre la can-
tidad bebida. Pero quizás el aspecto más crítico es que la cerveza
en lata no es clasificada como “especial”, ni “común”, sino como
“algo distinto” y muy alejado de la cerveza suelta. El envase deja
así de ser un factor secundario de la estrategia para construir un
producto imaginario que crea un negocio con vida propia.

4.4. El producto imaginario

Seguramente recordamos que gran parte del éxito de

Disneyworld se debía a que el cliente era tratado como “invitado”
y a que el presidente de la compañía vendía personalmente los
tickets para los entrenamientos. Sin embargo, y sin descuidar el
valor de esas acciones, entendemos que el análisis de Peters y
Waterman no destaca el rol estratégico del producto imaginario
constituido por Walt Disney desde un inicio. En otras palabras,
¿cómo explicar el éxito de Disneyworld olvidando el increíble Pi
ligado a la alegría y a la ternura infantil que nace con Mickey?
¿Quién de nosotros viajaría a Disneyworld sólo para que lo atien-
dan bien o el presidente le venda las entradas? Que en un centro

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de diversiones atiendan bien al cliente es parte del producto fun-

cional, ¡pero el visitante sólo paga por el producto imaginario!.
Por otra parte, la distancia que en la mente del consumidor
separa el producto físico del imaginario es más que evidente. Si no
existiera el Pi ¿quién permitiría que sus hijos jugara con una
“ratita”? ¿Cómo puede un ratón resultarnos tan simpático?. Más
aún, ¿cómo imaginar que existan tantos ratones simpáticos: Mickey
Mouse, Minnie, Speedy González..., Súper Ratón? Cuando termi-
na el encanto del producto imaginario, ¿quién desea usted que
gane en su jardín, el “malo” de Tom o el “bueno” de Jerry?. La
prueba del inmenso negocio generado a partir del Pi es la gran
competencia de sustitutos: el Topo Gigio no sólo es un “ratón de
campo” italiano que canta y baila sino que, además, deja plata.
Confirmando que el éxito se asienta en la fuerza de su Pi, Disney
cambia parte del producto físico adaptándolo a los nuevos tiem-
pos. Por un lado, continúan los productos con “nuevos” personajes
y, por el otro, Mickey, Donald, Pluto y Tribilín dejan sus ropas
habituales para vestirse con camperas de cuero, tachas, vinchas
“rockeras” y peinarse estilo “punk” para dar respuesta a dos seg-
mentos claros: las madres que añoran al Donald “marinerito” y los
chicos de hoy que lo prefieren “heavy-metal”.
Asimismo la fuerza del Pi “Disney” no sólo sustenta cada una
de sus realizaciones (Pf), sino incluso el valor de la corporación en
sí misma. El público norteamericano convirtió a Walt Disney
Company en una de sus compañías más queridas: los inversores
son numerosos y a la vez “pequeños” accionistas: 150.000 inverso-
res de los cuales 28.000 no tienen más que una acción. El Pi
predominó sobre cualquier otra consideración financiera y mu-
chos de los accionistas son bebés o niños cuyos padres festejaron
su nacimiento comprándoles una acción que generalmente perma-
nece durante años enmarcada y colgada en la habitación infantil.

4.5. Del producto físico al imaginario

Existen algunos negocios, como el del paté de foi o el de los

encendedores descartables, que casi no tiene producto imaginario

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 ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

y como son aún puro producto funcional, su demanda se mueve

exclusivamente en razón del precio y del poder adquisitivo de la
población. Otro ejemplo de cómo el producto económico “paga” las
consecuencias de un Pf sin Pi son los jugos de frutas envasados,
que se venden bien mientras su precio no supere al de las gaseo-
sas. Extraña paradoja, pues desde un punto de vista estrictamen-
te funcional el “valor” del jugo es mayor. Sin embargo, el mercado
paga proporcionalmente más por el producto imaginario de las
marcas de gaseosas que por el producto físico de los jugos frutales
puros.
La cerveza es hoy un negocio de alto crecimiento relativo a
partir de la ventaja competitiva de reunir dos grandes genéricos:
las bebidas alcohólicas y las gaseosas. Conjuga así ser una bebida
de adultos (imaginario fundamental para los adolescentes), re-
frescante (sin ser dulce) y poco alcohólica (es difícil emborrachar-
se), que permite ingerir alcohol bajo la justificación del verano, la
sed y el calor. La cerveza brinda, además, dos tentaciones decisi-
vas: el gas con su poder refrescante y la espuma con su fuerza y
vitalidad. Un factor clave consiste en advertir que la tentación del
consumo se produce más a nivel de la percepción visual (Pi) que
del sabor en sí (Pf): no se la disfruta tomándola “a sorbitos” como
otras bebidas sino que se la traga, tiene un ritmo propio. Tomar
cerveza es “comprar” con la vista la espuma, el líquido que fluye
y un placer que inunda sin saciedad. Y esto es decisivo nada
menos que en términos del volumen del negocio, esto es, de la
cantidad de hectolitros anuales.
Analicemos estos conceptos en términos de la política de
productos funcional o imaginario. Como la cerveza es una bebida
“adolescente” —igual que ellos está en el “medio”— la estrategia
de Quilmes fue adueñarse del concepto “bebida de transición”. En
otras palabras, construyó un producto imaginario que expresara
la asociación “natural” entre el producto (la cerveza) y el mercado
(los adolescentes), trabajando sobre los símbolos propios de la
juventud y su necesidad de afirmarse grupalmente. Quilmes ge-
neró y acompañó la expansión del mercado, consolidando un lide-
razgo que —pese al poderío industrial del grupo Bemberg— no se
sustentaba en las ventajas del producto físico sino en las del

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 FUNDACIÓN OSDE

producto imaginario. Transformación del eje del negocio que se

refleja en el cambio del aun recordado “sube, sube la espumita...”
(Pf), por el actual “el sabor del encuentro” (Pi)

5. EL PODER DE LOS TRES PRODUCTOS

5.1. Barreras para el ingreso

El grado de diferenciación alcanzado por cada uno de los tres

productos se convierte en una poderosa barrera para el ingreso de
nuevos competidores. De esta forma, en un momento dado existen
tres grandes barreras competitivas:

a. La barrera tecnológica (producto físico) sustentada en un

know-how protegido (un saber “oculto” o las respectivas
patentes legales) y/o en el dominio sobre fuentes esencia-
les de materias primas (por ejemplo, Shell) o sobre el
control del sistema de distribución (por ejemplo, Frigor)
b. La barrera simbólica (producto imaginario) sustentada
en el nombre de la marca, en un posicionamiento clara-
mente diferenciado o en una firme lealtad de los clientes
(por ejemplo, Grundig o Criollitas).
c. La barrera financiera (producto económico) sustentada en
la masa crítica para determinados niveles de economía de
escala y/o en la curva de experiencia o inversión publici-
taria que se incorpora al precio del producto (por ejemplo,
Aluar o Philip Morris).

5.2. Estructura organizacional

Algunas compañías se estructuran a partir de las Gerencias

de Producto como el caso de Molinos, con sus negocios de harinas,
aceites o productos de terceros (Pf), mientras que otras se organi-
zan a partir de Gerencias de Marca, como Lever con sus “brand
managers” para sus productos Ala, Rexina o Sedal (Pi).

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 ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

El problema es que la estructuración funcional del organigra-

ma correspondiente a una supersegmentación de la demanda
desata muchas veces una feroz competencia interna allí donde
debiera existir cooperación y complementación. Precisamente es-
tas dificultades hoy le están haciendo revisar su esquema interno
nada menos que a Procter & Gamble, tradicional campeón de las
Gerencias de Producto.
En estos casos estaríamos hablando de gerentes de “necesi-
dad” que en algunas empresas podrían pensarse como, por ejem-
plo, Gerencia del Servicio de “energía corporal” a la que podrían
concurrir productos físicos tan distintos como las gaseosas, el café
o el alcohol.

5.3. Expresión cultural

Cada uno de los tres productos expresa la cultura organiza-

cional predominante. Sin duda, la personalidad de la empresa
deja su impronta en la personalidad del producto y viceversa.
Muchas empresas dedicadas a vender productos “tradiciona-
les” tienen un management de estilo conservador y patriarcal y
muchas empresas que trabajan productos de “moda juvenil” refle-
jan un estilo innovador y “adolescente”.
Un caso especial de esa simetría empresa-producto fue hace
muchos años Gillette. Por un lado, la propia naturaleza de sus
productos originales (hojitas de afeitar “frías” y “cortantes”) y de
sus mercados fundamentales (hombres de “buena barba”) pareció
transferirse a la cultura interna (management estructurado y
centrado en la tarea). Por el otro y en un proceso inverso, la
cultura de la compañía se trasladó al manejo del negocio asocián-
dose al producto.
Algunas estrategias fueron demasiado “varoniles” en la cons-
trucción inicial del producto imaginario de desodorantes femeni-
nos, como Trinity o Jovialle. Simplemente, las mujeres eran capa-
ces de “oler” a los hombres a través del estilo que de una u otra
forma se incorporaba en los productos y en las comunicaciones,

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 FUNDACIÓN OSDE

más allá de la óptima calidad de las fragancias, las válvulas de los

aerosoles o la relación precio-cantidad.
La experiencia nuestra que cada uno de los tres productos se
vincula directamente a la cultura organizacional. Así los negocios
basados en el producto funcional, como las grandes computadoras,
desarrollan una cultura “industrial”; los basados en el producto
imaginario, como las cervezas, una cultura más “comercial”; los
basados en el producto económico, como los commodities, una
cultura más “financiera”.
Simultáneamente ocurre a la inversa. Culturas empresarias
que se inclinan hacia los aspectos productivos tienden a privile-
giar el producto funcional, independientemente del énfasis reque-
rido por el negocio. Culturas orientadas al manejo publicitario
tienden a privilegiar el producto imaginario descuidando innova-
ciones tecnológicas o posibles reducciones de costos. Culturas cen-
tradas en el cálculo y plagadas de “controllers” privilegian el pro-
ducto económico descuidando el concepto “valor” que se nutre de
los dos productos restantes.
El liderazgo de Hellmann’s, existiendo competidores cuyo
producto físico se adaptaba más al sabor esperado por el mercado,
ejemplifica la importancia de una estrategia que construye un
producto imaginario superior. En los negocios en los que no exis-
ten claras diferencias tecnológicas a nivel del producto funcional,
las culturas empresarias preocupadas exclusivamente por lo pro-
ductivo obtienen resultados paradójicos: los productos salen exce-
lentes de la planta pero terminan defectuosos de tanto estar pa-
rados en las estanterías.
El Pi de Hellmann’s expresaba otra paradoja en su lucha
contra Fanacoa en los inicios del negocio. Mientras Hellmann’s, de
la norteamericana Corn Products (Refinerías de Maíz), era
percibida como marca alemana, Fanacoa (realmente fabricada por
una empresa alemana hasta su reciente adquisición por Molinos)
resultaba incuestionablemente “criolla”. Y mientras la cultura
empresaria de Fanacoa volcaba su inversión hacia la planta,
Hellmann’s basaba su estrategia en la construcción de un mejor
producto imaginario.

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 ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

5.4. “Medida” de management

La triple observación de cada producto desde sus dimensio-

nes física, imaginaria y económica, se convierte implícitamente en
una mirada sobre el funcionamiento de las principales áreas de la
compañía. Todo producto puesto en el mercado, expone a la em-
presa y expresa “puertas afuera” la calidad de gestión “puertas
adentro”.
De esta forma y como un silencioso sistema métrico compe-
titivo, el producto físico “mide” la gestión del área productiva, el
producto imaginario, la del área comercial y el producto económi-
co, la de ambas más la del área financiera.
La calidad del ensamble entre los tres productos no sólo mide
la homogeneidad profesional, el trabajo en equipo y el consenso
intergerencial sino, por sobre todo, la calidad estratégica de la
gerencia general.
El producto físico expresa un buen o mal manejo de Investi-
gación y Desarrollo, Producción, Recursos Humanos y Control de
calidad, pero también la mancomunión de éstas con Marketing y
Ventas o con Service y Asistencia Técnica.
El producto imaginario expresa un buen o mal trabajo de
Investigación de Mercado, Gerencia de Producto y Publicidad, pero
también de éstas con Investigación y Desarrollo, y Service Posventa.
El producto económico expresa un buen o mal trabajo de
Compras, Ventas, Costos y Créditos y Cobranzas, pero también de
Investigación de Mercado, Recursos Humanos, Planeamiento de
la Producción y Planeamiento Financiero.
El trabajo de la Gerencia General y la cultura empresaria del
Directorio se expresan en el acople entre los tres productos a
través de una Política de Negocios que conjugue armónicamente
las políticas productiva, comercial y financiera, con una concep-
ción estratégica del presente y del futuro.
Desde nuestro enfoque cada producto es una verdadera “ma-
queta” del trabajo gerencial, y la interrelación entre ellos un modelo
a escala reducida de toda la compañía. ¿En qué medida está pre-
parada una empresa para ganar dinero si sólo está entrenada

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 FUNDACIÓN OSDE

para el manejo del Pf? ¿Cómo va a sobrevivir y cuánto va a ganar

más allá del balance actual si sólo se concentra en manejar el Pe?.
Un repaso contable elemental nos recuerda que el cuadro de
resultados siempre comienza por el Pi, más allá de que una vez
construido sea posible —y por corto plazo— aumentar la rentabi-
lidad, reduciendo inversiones en Investigación y Desarrollo, Plan-
ta, Publicidad, o maximizando el endeudamiento financiero.

5.5. La maqueta gerencial

En el siguiente cuadro damos cuenta de esta interrelación

concretándola con el organigrama clásico:

Gerencia General

Gerencia Gerencia Gerencia

Industrial Comercial Financiera

Política Política Política

productiva comercial financiera

(Producto (Producto (Producto

funcional) imaginario) económico)

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 ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

AUTOEVALUACIÓN

1. Describa las principales estructuras de mercado y analice

especialmente las características del monopolio competi-
tivo.
2. Identifique cuáles son los tres principales mercados de
cualquier producto o servicio. Explique sus características
esenciales.
3. Explique qué es el balance estratégico y cuáles son sus
componentes.
4. Describa el rol de los “tres productos” como barreras de
ingreso, como expresión organizacional y cultural y como
medida del management
5. Revisando los conceptos de los tres mercados, en cuál de
ellos se ubicaría usted ante la compra de:
• un aparato de TV
• un viaje a Sudáfrica
• un libro de física
• un Mercedes-Benz
6. Busque tres ejemplos de falta de “coincidencia” entre el
producto imaginario con el producto físico.
7. Analice por qué en el mercado de cigarrillos se produce
una fuerte falta de coincidencia entre el producto físico y
las marcas “Le Mans Suaves” o “Jockey Suaves”.

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 ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

GLOSARIO DEL MÓDULO I

Estrategia. Término de origen latino y de inicial aplicación mi-

litar, que hoy se utiliza permanentemente en el campo em-
presario. Designa el arte, la habilidad y la técnica de combi-
nar los distintos medios y líneas de actuación de una empre-
sa para alcanzar sus objetivos. Estrategia es una metodología
racional que permite reunir recursos con objetivos.

Pensamiento estratégico. Se trata de un pensamiento analíti-

co, flexible, creativo y racional. Establece los criterios de va-
loración para la toma de decisiones y es, además, un sistema
de percepción de la realidad, que permite ver el “bosque en
su conjunto” y también “un poco más allá”.

Pensamiento táctico. Se trata de un pensamiento empresario

básicamente cerrado, pasivo e intuitivo que se limita a aco-
modarse al escenario, que se concentra en el corto plazo y
que se obsesiona con los negocios coyunturales.

Competencia. Son las diversas formas en que las empresas que

venden un mismo producto, rivalizan entre ellas para obte-
ner resultados en un juego donde lo que gana uno lo pierde
el otro. La competencia permite una clasificación de los mer-
cados según el grado de control que ejercen sobre él los com-
pradores y los vendedores, así como por el grado de diferen-

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 FUNDACIÓN OSDE

ciación de los productos y el número de vendedores existen-

tes.

Competencia perfecta. Es la estructura de mercado más ana-

lizada teóricamente pero también la que más difícilmente
puede encontrarse en la realidad cotidiana. Se define por la
existencia de las siguientes características:
• gran número de vendedores y compradores de modo tal
que ninguno de ellos domine el mercado
• gran homogeneidad de los productos y servicios
• absoluta libertad de entrada y salida del mercado tanto
de vendedores como de compradores
• absoluta transparencia del mercado, ya que todos los par-
ticipantes conocen los precios y condiciones de venta, en
su conjunto

Competencia imperfecta o monopólica. Situación de mercado

en la que los productos vendidos tienen algún atributo o ca-
racterística tanto física como simbólica que los diferencian
entre sí. Es un mercado en el que los vendedores ejercen un
cierto dominio derivado de su poder monopólico, el que a su
vez se deriva de su alta diferenciación y de la baja competen-
cia existente.

Táctica. Término de origen militar que se utiliza en el campo

empresarial. La táctica supone la puesta en práctica de una
estrategia e implica las diferentes medidas que tienen que
poner en juego las personas que la desarrollan, ante aconte-
cimientos no previstos que se presentan al implementar una
estrategia.

Tres mercados. Con esta denominación aludimos a:

• mercado técnico: es el mercado constituido por quienes
privilegian las características intrínsecas y exclusivamen-
te funcionales del producto
• mercado de precio: es el mercado formado por quienes
privilegian la relación precio/performance del producto y

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 ALBERTO WILENSKY: CLAVES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

se inclinan decididamente por los “más baratos” a partir

de un mínimo de prestaciones
• mercado de imágenes: es el mercado integrado por quie-
nes privilegian la promesa simbólica que cada producto
contiene más allá de su desempeño instrumental y de sus
características físicas o químicas.

Tres productos. Con esta denominación aludimos a lo siguiente:

• producto físico: se trata del producto en sí, esto es, su
composición química, peso, color, aroma, tamaño o forma.
También implica sus funciones o servicios para el usua-
rio: limpiar, adornar, alimentar o transportar
• producto imaginario: es una herramienta subjetiva para
satisfacer deseos. Al producto imaginario lo “vemos” en la
marca y en su promesa simbólica. Está conformado por
tres clases de elementos: en primer lugar, elementos ra-
cionales como la practicidad o el rendimiento; en segundo
lugar, elementos emocionales, como el afecto o la belleza
que no provienen directamente del producto sino que se
forman en la “cabeza” del cliente; y en tercer lugar, ele-
mentos comunicacionales provenientes del packaging o
del mensaje publicitario
• producto económico: es una herramienta para medir el
valor de los otros dos productos. Al producto económico lo
“vemos” en el precio objetivo y en su “costo” subjetivo.
Está conformado por aspectos valorativos que surgen para
el cliente de la inevitable comparación entre el producto,
sus competidores y el dinero necesario para comprarlo.

Balance estratégico. Se refiere al balance que se desarrolla en

la mente del cliente. Un balance “equilibrado” es aquel en el
que tanto los compradores como los vendedores obtienen de
la suma del Producto Físico + Producto Imaginario un bene-
ficio igual o mayor al Producto Económico y, como consecuen-
cia, el negocio “cierra”.

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