Administracion de RRHH II

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE HONDURAS

Licenciatura en Gerencia de Negocios

Catedra: Matematica Financiera

Trabajo: Tarea 2

Integrantes:

Franklin Amador 202110010770

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Modelo para construir talento organizacional

Desarrollo de talento

Actualmente el departamento de recursos humanos ha adquirido relevancia

estratégicamente hablando y es una forma de destacar sobre la competencia. Y es
que el talento humano es un activo fundamental en el engranaje de cualquier
negocio. Por este motivo la inversión a la hora de promocionar, capacitar y
desarrollar el talento humano es vital para garantizar los cambios del entorno en la
empresa.

¿Qué significa el desarrollo del talento?

Cuando hacemos referencia a la definición de desarrollo del talento aludimos a un
procedimiento de transformación mediante el cual un empleado adopta nuevas
ideas y formas de conocimiento que incrementan su talento de cara a su jornada
laboral.

En otras palabras, el desarrollo del talento implican una serie de medidas que
hacen que tu equipo tenga un crecimiento profesional mayor y que capacita a tus
trabajadores a la hora de asumir nuevas funciones y responsabilidades.

¿Qué cuestiones influyen en el desarrollo del talento humano?

Al margen de crear un plan para desarrollar el talento interno de la empresa, es
indispensable tener en cuenta cuáles son los aspectos que afectan positivamente
en este proceso, dado que son factores que pueden incrementar la implicación del
personal, lee y toma nota:

 Actitud: la predisposición del trabajador para crecer dentro de la

empresa y realizar un pequeño esfuerzo para conseguirlo es

imprescindible y cuando no sea positiva, conviene modificarla.

 Aptitud: no todos los empleados presentan las mismas facilidades para

avanzar en su formación o asumir nuevos roles o responsabilidades.

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Conviene tenerlo presente para adaptar el plan a cada perfil de

trabajador.

 Satisfacción laboral: aunque suelen ir de la mano, el desarrollo

profesional no siempre se traduce en empleados satisfechos, por lo que

conviene no dejar de interesarse por las impresiones y las aspiraciones

de la plantilla.

 Motivación: vinculado con lo anterior, el desarrollo humano será más

intenso y efectivo cuando mayores sean los niveles de motivación de la

plantilla

 Vocación: los trabajadores tienden a alcanzar más rápidamente su nivel

óptimo de desarrollo profesional cuando cumplen funciones que les

resultan especialmente atractivas.

 Técnicas de aprendizaje: es la parte más práctica en cualquier estrategia de
desarrollo de talentos Recursos Humanos e incluye las medidas concretas
para formar y capacitar a los empleados.

¿Cómo se puede desarrollar el talento?

El departamento de recursos humanos debe elaborar un plan de desarrollo del
talento humano a largo plazo para, en primer lugar, incrementar la tasa de
retención del talento o dicho de otro modo disminuir la tasa de rotación de
personal Y en segundo lugar, para obtener una mayor productividad en el área de
cada uno de los empleados. Para gestionar el talento interno, cuando no se trata
de la terciarización implica:

1. Conoce las necesidades del talento que tienes en tu negocio

2. Identifica los tipos de talentos que tienes en tu empresa
3. Elabora planes de aprendizaje y desarrollo
4. Evaluación del desempeño
5. Analiza y mejora los planes para capacitar a tus empleados.

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Las organizaciones tienen que empezar a potenciar los procesos cognitivos

y diseñar políticas de gestión del talento para desarrollar las competencias y
habilidades de cada uno de los trabajadores que forman parte del equipo.

Beneficios del desarrollo de talento

Fomentar el desarrollo del talento puede deparar interesantes ventajas tanto para
las empresas como para los propios trabajadores.

Entre los beneficios más interesantes para las empresas

destacan:

 Repunte de la productividad: el rendimiento de los empleados tiende

a aumentar a medida que estos se desarrollan personal y
profesionalmente.
 Mayor capacidad de retención del talento: la apuesta por el
desarrollo de los trabajadores suele traducirse en un menor índice de
rotación laboral.
 Reducción de costes: al promover el talento propio, se recurre con
menos frecuencia a la contratación o a la externalización de funciones.
 Transiciones más rápidas: los relevos dentro de la empresa son más
ágiles y causan menos trastornos por la formación continua de los
trabajadores.
 Mejora de la imagen de marca empleadora: la empresa capta talento
con mayor facilidad al reforzarse su imagen como compañía
empleadora.

Los empleados, por su parte, pueden beneficiarse de aspectos

como:

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 Posibilidades de promoción: el desarrollo de talento puede integrarse

dentro de los planes de carrera para motivar a los empleados con
mayores posibilidades promoción interna.
 Mayor rendimiento laboral: beneficia tanto a la empresa como al
empleado porque este ve cómo puede cumplir sus tareas de manera
más eficaz.
 Mejora de la motivación y satisfacción laboral: invertir en el
desarrollo de talento de los trabajadores provoca que estos reconozcan
la confianza que la empresa deposita en ellos y se sientan más
motivados y satisfechos.
 Mejora del clima laboral: la mayor satisfacción laboral comporta, a su
vez, una reducción de la conflictividad entre compañeros y una mejora
generalizada del clima de trabajo.

Plan de desarrollo del talento humano 6 fases

Para gestionar el talento de forma adecuada hay que apostar por la
automatización. Digitalizar la empresa ayudará enormemente a sacar el
máximo potencial a cada departamento y empleado.

Planificación
La gestión de los Recursos Humanos de la empresa debe planificarse en base a
un horizonte temporal debidamente definido. Solo así podrán alinearse los
recursos humanos disponibles, los objetivos corporativos y las medidas para
promover el desarrollo humano dentro de la organización. Se trata, en definitiva,
de marcar el rumbo a seguir.

Análisis de los equipos humanos

Estrechamente vinculado con la primera fase, el segundo paso comporta
un análisis detallado de las características de la plantilla disponible. Esto es
imprescindible para conocer el punto de partida y promover las acciones más
recomendables de acuerdo con los objetivos de la empresa.

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Evaluación del rendimiento

Evaluar el desempeño de los trabajadores es necesario para comprobar si
estos están alcanzando su nivel óptimo de desarrollo profesional y si, por lo tanto,
necesitan el plan de desarrollo del talento humano o si ya están en él comprobar si
¡está dando los resultados deseables.

Formación
El desarrollo continuo del talento humano requiere de la puesta en marcha de
las acciones formativas más recomendables para cada empleado o proyecto. No
es infrecuente que sea el propio trabajador quien reconozca sus carencias
formativas.
El software de formación ofrece múltiples posibilidades para formar a los
empleados de acuerdo con las necesidades de la empresa o sus propias
inquietudes.

Reclutamiento (si procede)

En determinadas ocasiones, la consecución de los objetivos previstos requerirá de
la incorporación de talento que actualmente no está disponible en la empresa. En
este caso, convendrá que los criterios de selección de personal estén
debidamente alineados con el plan de desarrollo humano.
El software de reclutamiento y selección puede ayudar a cubrir este proceso de
manera ágil, rápida y efectiva. Para ello, se procede al rastreo de decenas de
fuentes de reclutamiento y a una criba curricular personalizada de las candidaturas
recibidas, entre otras funciones.

Reconocimiento y retención del talento

Evidentemente, la existencia de incentivos es siempre un poderoso argumento
para promover un mejor rendimiento laboral y un mayor interés en crecer
profesionalmente. Los programas de reconocimiento a empleados serían
la culminación de cualquier estrategia de desarrollo del talento humano.

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Medir y evaluar capacidades

Los subsistemas de RRHH cuando están adecuadamente implementados, ofrecen

una instancia de medición a través de la evaluación de desempeño, las personas
para desempeñar cualquier tipo de posición gerencial o no, necesitan cubrir una
serie de requisitos que se clasifican en:

- Capacidades: incluye conocimientos, competencia y experiencia.

 Competencias: aquellas características de personalidad, devenidas
en comportamientos que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo.
 Conocimientos: conjunto de saberes ordenados sobre un tema en
particular , materia o disciplina.
 Experiencia: practica prolongada de una actividad que permite
incorporar nuevos conocimientos e incrementar la eficacia en la
aplicación tanto de conocimientos como de competencias.
 Valores: aquellos que representan el sentir de la organización, sus
objetivos y prioridades estratégicas.

Para que un colaborador pueda adecuar su accionar, conocimientos, experiencias

y competencias a un determinado puesto de trabajo debe conocer que se espera
de el en esa posición y la forma de comunicación es a través del documento
“descriptivo de puesto”, una vez que se ha logrado tanto en la actualización de los
descriptivos como el asegurar que las tareas de cada descriptivo de puesto
contribuyan alcanzar la estrategia, será posible poner en práctica los demás
subsistemas.

Incorporando a los subsistemas análisis y descripción del puesto

Descripción del puesto:

- Datos básicos
- Organigrama

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- Síntesis del puesto

- Responsabilidades del puesto
- Requisitos del puesto
- Competencias (cardinales y especificas).

Herramientas más utilizadas para la medición de capacidades, conocimientos y

competencias:

Evaluación del desempeño (evaluación inicial)

- Evaluación anual o con cualquier frecuencia

- Se combina con la fijación de objetivos.
- Evaluación de competencias con 3 miradas: autoevaluado, supervisor y jefe

Evaluación 360

- Consulta a distintos niveles de la organización

- En ocasiones a personas externas (clientes o proveedores)
- Se incluye la opinión del evaluado, superiores, pares y subordinados

Evaluación 180

- No hay intervención de los subordinados

- Consulta a distintos niveles de la organización
- En ocasiones a personas externas (clientes o proveedores)

Fichas de evaluación

- Permite medir competencias y conocimientos

Medición de conocimientos y competencias:

Conocimientos: siendo este interno o externo, se pueden aplicar métodos como

examen por escrito, planteamiento de un caso práctico para resolver o entrevista
profunda, donde se formulen preguntas de tipo técnico (examen oral).

Competencias:

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- Assesment center: evaluaciones especificas a fin de conocer el grado de

desarrollo de competencias de las personas en el momento de implementar
gestión por competencias ya sea para tomar acciones de desarrollo o bien
para la elección de personas e integrar planes de sucesión o carrera
- Entrevistas por incidentes críticos: se trata de un tipo especial de entrevista
donde se exploran los incidentes críticos, tanto positivo como negativos de
una personas conjuntamente con sus competencias.

Conocimientos: conjunto de procesos relacionados con las personas que integran

la organización y que permiten definir los conocimientos necesarios para los
diferentes puestos.

- Se realiza con la participación del responsable de las diferentes áreas.

- La participación es fundamental porque siempre es quien mejor sabe, que
conocimiento hace falta en cada caso.
- Puede solicitarse apoyo a un experto ajeno a la organización.

Diseño de programas organizacionales para el desarrollo profesional de los

empleados.

Para que las organizaciones sean competitivas deben de mejorar constantemente

las destrezas de sus empleados. Uno puede pensar que al mejorar las destrezas
de los empleados uno está preparándolos para que se vayan a trabajar a otro
lado, pero esto no es necesariamente cierto. Los empleados tienden a ser más
leales cuando una organización demuestra interés por ellos. Hoy, los trabajadores
esperan y requieren más cuando cambian de trabajo e inclusive carreras a lo largo
de sus vidas. La seguridad laboral y las prestaciones no son tan importantes como
sentirse parte de una organización que ofrece oportunidades de avance y una
balanceada calidad de vida.

De la misma manera, las organizaciones ofrecen una variedad de programas de

retención para sus empleados, tales como los horarios flexibles, cuidado infantil en
o cerca de sus instalaciones, programas de reconocimiento, instalaciones con

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gimnasio, posibilidad de trabajar desde casa, compartir trabajos y labores,

políticas de ambientes casuales de trabajo y vestuario, y programas de desarrollo
profesional.

la metodología de Martha Alles de gestión por competencias

para definir un modelo de gestión por competencias se parte, en todos los casos
de la información estratégica de la organización y todo el material disponible en
relación, la estrategia. el paso siguiente serás involucrar a los directivos de la
organización en la definición del modelo de competencias.

las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización de

clasifican:

- competencias cardinales: aquellas que deberían poseer todos los

integrantes de la organización.
- competencias específicas: para ciertos colectivos de personas.

pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por competencias:

- definición ( revisión) de la misión y visión de la organización.

- definición de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto
cardinales como específicas.
- confección de los documentos necesarios: diccionario de competencias.
- asignación de competencias y grados de los diferentes puestos de la
organización.
- determinación de las brechas entre las competencias definidas por el
modelo y las que poseen los integrantes de la organización.
- diseño de los procesos o subsistemas de recursos humanos por
competencias: selección, desempeño y desarrollo son los tres pilares
importantes de la metodología.

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Elementos del programa de desarrollo de personal

Los programas de desarrollo de personal son herramientas efectivas para la

retención y rápidamente se han ido convirtiendo en algo que los empleados
esperan. Los programas internos de desarrollo pueden consistir en una
combinación de elementos incluyendo: consejería profesional individualizada,
donde los empleados comparten sus valores, destrezas e intereses; la creación de
planes individualizados de desarrollo; capacitación continua en una variedad de
áreas tales como la comunicación, programas informáticos, destrezas de gerencia
y supervisión y destrezas técnicas; planes de rembolso de gastos educativos;
cursos sobre como entrevistar exitosamente para puestos internos; programas de
inducción extensos donde los empleados aprenden todos los aspectos de la
organización; evaluación anual del desempeño; coaching y/o programas de
mentores; bibliotecas con información profesional; y programas de planeamiento
de sucesión.

Los programas internos de desarrollo profesional son relativamente un nuevo

fenómeno. Es lógico que la moral y productividad del empleado se incremente si la
organización está interesada en el desarrollo profesional de sus empleados y
resultan ser una situación donde todos ganan. La organización puede enlazar sus
programas de desarrollo a objetivos organizacionales específicos al mismo tiempo
que desarrolla a los empleados a alcanzar sus metas. Los empleados reciben
información actualizada sobre los cambios tecnológicos, destrezas relacionadas
con su trabajo y técnicas para la toma de decisiones profesionales y búsqueda de
oportunidades labores que pueden utilizar dentro de la organización. Dichos
programas les envían el mensaje a los empleados de que la organización los
valora y respeta, lo cual les incentiva a ser más productivos.

Los empleados que no reciben desarrollo profesional personalizado a menudo

buscan nuevas oportunidades.

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Elementos de un programa de desarrollo profesional

Un programa de desarrollo profesional comprensivo incluye:

 un programa de inducción que ofrezca información detallada sobre el

programa de desarrollo profesional y sobre la organización, su misión y sus
valores
 un programa de capacitación donde los gerentes aprenden a
proveerles coaching a sus empleados
 un centro de desarrollo profesional o una biblioteca donde los empleados
puedan tener acceso a búsquedas de trabajo e información relacionada con
el mercado laboral
 acceso a un consejero profesional para sesiones individuales
 un sistema de evaluación del desempeño para que los empleados reciban
críticas constructivas constantes
 talleres de desarrollo profesional con temas tales como redacción de CV y
cartas de presentación; como entrevistar; exploración de intereses, valores
y destrezas; evitar agotamiento profesional; y creación de metas
 un sistema disponible de posiciones vacantes para los empleados
 acceso a las descripciones laborales para que los empleados sepan las
competencias y requisitos necesarios para otras posiciones
 un sistema de desarrollo profesional indicando los pasos a seguir cuando
se poseen determinadas destrezas y capacitación
 un programa de acción afirmativa/igualdad de oportunidades en el empleo
para asegurar la igualdad y diversidad del ambiente de trabajo
 programas internos de capacitación para que los empleados puedan
desarrollar sus destrezas actuales y aprender nuevas que los prepare para
ascensos y donde pueden aprender más sobre la organización
 un programa formal de mentores donde los empleados aprendan de otros
que ocupan o hayan ocupado los puestos a los que ellos aspiran

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 un plan de sucesión que identifique las competencias de las altas

posiciones, e identifique y desarrolle a los empleados que potencialmente
pueden ser ideales para dichas posiciones
 un programa de reembolso de gastos educativos para que los empleados
puedan inscribirse en la universidad o cursillos de desarrollo profesional
 capacitación para como solicitar ingreso a universidades y seleccionar un
programa de estudio
 un programa de rotación de labores o becarios internos para que los
empleados puedan tener experiencias directas al trabajar en un nuevo
departamento para desarrollar y utilizar nuevas destrezas
 un programa de desarrollo para supervisores/gerentes que capacite a los
supervisores y desarrolle a potenciales supervisores
 entrevistas de salida para saber porque un empleado deja la organización.

Crear un programa de desarrollo profesional

 Hay varios factores que se deben de aclarar para crear un programa de

este tipo.
 Aspectos a incluir
 Debe de considerar factores tales como el tiempo disponible para los
empleados para desarrollar y mantener el programa y el costo del mismo.
No se olvide de incluir elementos tales como las herramientas de
evaluación, materiales para la capacitación, personal, libros y videos sobre
el desarrollo profesional, fondos para reembolso, etc.
 Designar un equipo de implementación
 Considere las necesidades de los empleados y un estudio de dichas
necesidades si es necesario. Si sus empleados son en su mayoría
estudiantes de educación media en un entorno industrial o de manufactura,
el programa de desarrollo profesional puede que consista en destrezas
tales como comunicación, redacción o supervisión; un plan para crear una
escalera para el ascenso; y un programa de rotaciones. Si sus empleados
son profesionales de finanzas, es obvio que debe de tener un tipo diferente

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de programa que estaría enfocado en la educación continua sobre finanzas,

plan de sucesión, etc.
 Decidir quién estará a cargo del programa
 Si usted no tiene el presupuesto para contratar a alguien para que esté a
cargo exclusivamente del programa, decida quien en su organización es la
persona ideal para este trabajo o quien está más interesado en hacerlo. Si
ninguno de sus actuales empleados tiene conocimientos en el desarrollo
profesional, busque información pertinente.
 Promoción del programa
 Los empleados necesitan ver que el programa es una nueva e importante
parte de la cultura organizacional y que tendrá el apoyo de la dirigencia de
la organización.

Rol del jefe

Ser jefe es un rol que debe desempeñar toda persona que tiene gente a su cargo,
sin importar el nivel jerárquico, es decir, independiente de si se trata de un
director, un gerente, un coordinador, un supervisor, etc. El jefe tiene la
responsabilidad de su propio trabajo y debe guiar a sus colaboradores en el suyo,
debe lograr que se cumplan los objetivos de la organización y debe relacionarse
diariamente con sus colaboradores, para ayudarlos y guiarlos en su crecimiento y
desarrollo, personal y laboral.

Relación jefe - colaborador

En el mundo laboral, la forma en que los miembros de una organización

interactúan marca el ambiente que se respira dentro de ella. El tipo de relación
que creen los jefes con sus colaboradores es determinante en el éxito o fracaso de
una organización. Si entre jefe y colaboradores se crea una relación sinérgica, esa
conexión facilitará el compromiso y motivación del grupo y por consiguiente, el
logro de los objetivos. Pero si por el contrario, la relación establecida es

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antagónica, habrá́ inestabilidad, tensión y falta de compromiso por parte del grupo,
que se verá́ reflejada en resultados insuficientes.

Para comprender el tipo de relación que debe establecer con sus colaboradores,
es necesario que el jefe entienda el concepto que encierra la figura de
“colaborador”. Martha Alles, en su libro “Rol del Jefe, Como ser un buen jefe”
(2009) nos propone una definición muy actualizada de la figura del colaborador:

“Persona que siendo un subordinado del jefe, lo es desde una perspectiva tal que
enriquece a ambos. El jefe escucha a su colaborador, quien, potencialmente,
podrá́ realizar aportes creativos y valiosos, pero el primero es el que, en última
instancia, tomará las decisiones.

Y basada en esta definición, Martha Alles indica que:

“La relación jefe-colaborador no se corresponde con la idea de un jefe que solo da

órdenes ni con su opuesto: un grupo de pares que trabajan juntos. Es una
interrelación en la que uno da las orientaciones, el otro las enriquece y el jefe toma
la decisión final”.

El jefe debe potenciar todo aquello que lo acerque a sus colaboradores y evitar en
lo posible, todo aquello que lo enfrente a ellos, así́ como todo lo que sea entendido
por sus colaboradores como imposición y capricho. De esta forma los
colaboradores percibirán el interés de su jefe por generar un ambiente participativo
y cordial, y buscaran, en la mayoría de los casos, corresponderle de la misma
forma.

Habilidades de un jefe

Ser jefe es un rol complejo que requiere conocimientos, competencias y

compromiso. El jefe debe motivar, escuchar y generar confianza a sus
colaboradores. Los jefes son apreciados en la medida en que muestran ser:
Seguros de sí mismos, éticos, audaces, auténticos, optimistas, responsables,

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comprometidos, íntegros y empáticos. Además cuando cuentan con habilidades

de escucha, autocontrol, autocritica, análisis y síntesis.

Un jefe debe ser hábil para hacer sentir a sus colaboradores afortunados de
trabajar con él. Para esto debe mantener una continua, sincera y abierta
comunicación con su equipo, no dar espacio a los rumores, reconocer el aporte de
cada miembro en el logro de los objetivos y mostrarles respeto y defenderlos
siempre ante las injusticias.

Habilidades Generales:

Habilidad Técnica: Implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los

métodos, las técnicas y los medios necesarios de tareas específicas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de
herramientas. En el caso de jefes de

alto nivel, esta capacidad suele estar relacionada con el conocimiento de la

industria, y una compresión general de los procesos y productos de la
organización. En el caso de jefes de nivel medio y bajo, está relacionada con los
conocimientos especializados que se requieren para los campos de su trabajo:
finanzas, recursos humanos, manufactura, derecho, mercadeo, etc.

Habilidad Conceptual: Ser refiere a la capacidad mental para analizar y

diagnosticar situaciones complejas. Ayuda a los jefes a entender como encajan las
cosas y les facilita la toma de decisiones. Consiste en la capacidad para percibir a
la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre
los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o
pueden afectar a los demás elementos.

Habilidad Interpersonal: Abarca la capacidad para entender, ensenar y motivar a

otros, así́ como para trabajar con ellos, sea en forma individual o en grupos.
Debido a que los jefes hacen las cosas por medio de otros, debe tener buenas
habilidades para comunicarse, motivar y delegar.

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Habilidades Específicas:

Emprendimiento de cambios: Es la capacidad para emprender acciones y hacer

cambios dentro de la organización. Implica fundamentar las decisiones relativas a
los recursos en un marco de conocimiento claro de los objetivos de la
organización.

Organización y Coordinación: Capacidad de organizar las cosas en torno a las

tareas, y a partir de ahí́, coordinar relaciones de interdependencia entre las tareas.

Manejo de la información: Comprende el uso correcto de los canales de

comunicación y la información para identificar problemas, entender los cambios
del entorno y tomar buenas decisiones.

Predisposición al crecimiento y desarrollo: Los jefes deben propiciar el

crecimiento y desarrollo, tanto personal como laboral, propio y el de sus
colaboradores, mediante el aprendizaje constante en el trabajo.

Motivación y manejo de conflictos: Los jefes deben reforzar los aspectos

positivos del trabajo y del equipo, de modo que sus colaboradores sientan ganas
de realizar su trabajo, y se eliminen los conflictos que puedan inhibir la motivación
de estos.

Resolución de problemas estratégicos: Los jefes deben asumir la

responsabilidad de sus decisiones y asegurarse de que sus colaboradores
apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones.

plan individual de desarrollo

Este plan es una especie de guía para determinados cargos, según los objetivos
individuales que deban cumplir. El plan individual de desarrollo no solo establece
las acciones que deben cumplirse para alcanzar ciertos objetivos, sino que
también se establecen periodos y fechas en las que estos se deben cumplir.

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Asimismo, el plan individual de desarrollo viene acompañado de una serie de

actividades que capaciten las competencias del colaborador por trabajar, e
indicadores de éxito para evaluar los logros y resultados obtenidos. Debido a esto
es que el plan individual de desarrollo hace parte del proceso de evaluación de
desempeño de los colaboradores para muchas empresas.

El plan individual de desarrollo procura crear caminos estables de la empresa por

medio de los cuales producirán las promociones o movimientos horizontales de las
personas entre distintos puestos. Para las empresas es cierto que si no se lleva a
cabo un plan individual de desarrollo, no se podrán sistematizar las rotaciones,
sucesiones y promociones.

- Identificar los puestos claves dentro de la organización, sus respectivas

funciones y competencias tanto técnicas como comportamentales.
- Diseñar un plan de itinerarios profesionales dentro de la organización, es
decir promociones, movimientos internos, desarrollo de competencias
gerenciales y competencias técnicas que le permitan al profesional llegar a
la fase de “expertos” en su cargo. Es importante tener al menos dos
opciones como vías de elección para que los colaboradores tengan la
oportunidad de escoger por cuál vía de desarrollo se quieren ir.
- Elaboración de un canal y plan de comunicación acerca de los planes de
carrera planteados. Este plan de comunicación debe informar, sensibilizar y
comunicar de manera clara acerca de los planes de carrera formulados. Los
planes de comunicación tienen como objetivo paralelo motivar a los
colaboradores que en la empresa existen formas de crecer y aprender.
- Técnicas para identificar el talento ajustado a los cargos y planes de
carrera. En esta fase se busca, por medio de distintas herramientas,
detectar a los perfiles que vayan más acorde a lo que se está buscando.
Herramientas como: entrevistas, cuestionarios, observación, y simulaciones
o pruebas profesionales como lo es el assessment.
- Implementación del plan de desarrollo. En esta fase el equipo de Talento
Humano debe encargarse del funcionamiento del plan individual de

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desarrollo de cada colaborador. Encargarse de dar apoyo al sistema

técnico, aportar instrumentos, conocimientos y tecnología para que se del
funcionamiento esperado del sistema. Talento Humano también debe
encargarse de sensibilizar, formar y desarrollar a los colaboradores
implicados.

https://yuriorellana.wordpress.com/desarrollo-profesional-de-los-empleados/

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=841&bih=590&dpr=1#imgrc=5X3KnAem9irfbM

http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/archivos/open.php/1037/
Contenido_Modulo_III_El_rol_del_Jefe.pdf