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ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA DE CAFÉ
COOPROPAZ DEL UNICIPIO DE BELEN DE UMBRIA
ALEJANDRA TORRES SALAZAR

LUISA FERNANDA MEDINA MONTOYA
PAOLA MILENA OSORNO GALLON
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

ESCUELA DE TECNOLOGIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
PEREIRA
2015
1
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA DE CAFÉ
COOPROPAZ DEL UNICIPIO DE BELEN DE UMBRIA
ALEJANDRA TORRES SALAZAR

LUISA FERNANDA MEDINA MONTOYA
PAOLA MILENA OSORNO GALLON
Trabajo de grado para optar el título de Tecnólogo Industrial
Asesor
Carlos Andrés Botero Girón
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
PEREIRA
2015
2
Nota de aceptación:
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________
Firma del presidente del jurado
____________________________________
Firma del jurado
____________________________________
Firma del jurado
Pereira, marzo de 2015.
3
AGRADECIMIENTOS
Primero y antes que nada a Dios, el creador de todas las cosa, por toda la
sabiduría que nos ha brindado para poder ejecutar cada parte de los planes
propuestos, y por permitirnos alcanzar esta meta propuesta en esta etapa de
nuestras vidas.
A la Universidad Tecnológica de Pereira. Por permitirnos ser parte de un gran

grupo de profesionales de Tecnología Industrial. Gracias por brindarnos una
excelente formación académica, a todo el personal Docente por los conocimientos
ofrecidos semestre a semestre y por enseñarnos lo que significa ser profesional, a
todo el personal administrativo por atender nuestras necesidades
Al director de la escuela de Tecnología Industrial John Jairo Sánchez y a la

directora Olga Lucia hurtado que con su empeño y dedicación contribuyen a
mejorar la calidad de vida de los estudiantes de los municipios. A nuestros
maestros por siempre estar ayudándonos en el cumplimiento de esta meta,
quienes nos han enseñado a ser mejor en la vida y a realizarnos
profesionalmente.
Un agradecimiento especial a nuestro asesor Docente e Investigador Carlos

Andrés Botero Girón por hacer posible esta tesis, aceptando dirigir nuestro
proyecto dando todo de sí apoyándonos y compartiendo con nosotras algo de su
conocimiento marcando de una forma muy significativa nuestras vidas gracias por
su dedicación y entrega que sabemos que fue de corazón.
A nuestros amigos. Que además son nuestros compañeros de estudio, con los
cuales nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional ¡Gracias!
nunca los olvidaremos. Nuestro más sinceros sentidos de agradecimiento a todas
las entidades como la Universidad Tecnológica de Pereira, la Gobernación de
Risaralda al CERES de Belén de umbría a la escuela y al colegio porque de una
u otra manera aportaron a la formación y el crecimiento profesional de los
estudiantes del municipio de Belén de umbría E hicieron posible la realización de
este proyecto, a todos inmensamente ¡Gracias!
4
Contenido
1. TITULO DESCRIPTIVO DEL PROYECTO ..........................................................................................8
2. PROBLEMA DE INVESTIGACION ...............................................................................................9
2.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA .............................................................................................9
2.2 ANTECEDENTES ................................................................................................................. 11
2.3 FORMULACION DEL PROBLEMA ....................................................................................... 12
2.4 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA .................................................................................. 12
3 JUSTIFICACION .......................................................................................................................... 13
4 OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN ....................................................................... 18
4.2 OBJETIVO GENERAL............................................................................................................... 18
4.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................................................... 18
5. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 19
1. Los estrategas. ...................................................................................................................... 20
2. El direccionamiento. ............................................................................................................. 20
5.1.3 MISIÓN ................................................................................................................................ 22
5.1.4 VISIÓN .................................................................................................................................. 24
5.1.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS ................................................................................................. 26
5.2 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS ................................................................................................... 27
5.2.1ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR ........................................................................... 28
5.2.2 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL .......................................................... 29
5.2.3 PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................................ 34
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ........................................................................................................... 34
5.2.3.2 ORGANIZACIÓN. ................................................................................................................ 36
5.2.3.3 DIRECCIÓN. ....................................................................................................................... 37
5.2.3.4 CONTROL. .......................................................................................................................... 39
5.2.4 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ............................................................................... 40
Las cinco fuerzas. El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver gráfico.1) determina la capacidad
de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en algunos sectores donde la rentabilidad que
la empresa reciba sobre la inversión no sea muy grande y suave en otros sectores donde existen
rentabilidades elevadas. El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento
contra estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Éstas se describen a continuación: ....................... 50
6. MARCO SITUACIONAL ................................................................................................................... 56
5
7. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................... 58
8. ESTADO DEL ARTE DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................... 61
9. LA HIPÓTESIS ................................................................................................................................. 65
9.1. HIPÓTESIS DE LA COOPERATIVA DE CAFÉ COOPROPAZ ....................................................... 65
9.2. VARIABLES ............................................................................................................................. 65
10. DETERMINACIÓN DE LAS MUESTRAS ......................................................................................... 66
11. IMPACTOS DEL PROYECTO .......................................................................................................... 67
12. DISEÑO METODOLÓGICO............................................................................................................ 70
14. PRESUPUESTO ............................................................................................................................. 73
Tabla 2. costos directos e indirectos ................................................................................................. 73
15. RECURSOS CON LOS QUE SE CUENTA ......................................................................................... 74
16. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA................................................................................................. 75
16.1. ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA DE CAFÉ ................................................... 75
COOPROPAZ .................................................................................................................................. 75
16.1.1. FACTORES DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL. ......................................................................... 76
16.1.1.2 FACTOR TECNOLOGICO ................................................................................................... 86
16.2 HISTORIA DE LA COOPERATIVA DE CAFÉ COOPROPAZ DEL MUNICIPIO DE BELÉN DE UMBRIA
........................................................................................................................................................ 101
17. ESTADO ACTUAL DE LA COOPERATIVA DE CAFÉ COOPROPAZ ............................................... 102
DEL MUNICIPIO DE BELEN DE UMBRIA ........................................................................................... 102
17.1. VISIÓN ............................................................................................................................... 102
17.2. MISIÓN .............................................................................................................................. 102
17.3. POLÍTICAS DE CALIDAD ..................................................................................................... 102
18. ORGANIGRAMA COOPERATIVA DE CAFÉ COOPROPAZ............................................................ 104
18.2 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................... 114
19. MANUAL DE FUNCIONES ......................................................................................................... 115
JUNTA DIRECTIVA ........................................................................................................................ 115
20. ANÁLISIS DEL SECTOR............................................................................................................... 124
20.2. INFORMACION DE LA PRODUCCION DE LA COOPERATIVA ............................................... 129
23. CONCLUSIONES GENERALES ..................................................................................................... 143
24. RECOMENDACIONES GENERALES ............................................................................................. 144
6
25. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 145
 portafolio.co (consultado el 25 Febrero de 2014) disponible en: ......................................... 148
ANEXO 1 .......................................................................................................................................... 151
ANEXO 2. ......................................................................................................................................... 155
Caracterización del mercado planta de Producción de café Coopropaz ...................................... 155
Estructura demográfica .................................................................................................... 156
Accesibilidad geográfica.................................................................................................. 160
ANEXO 3. ......................................................................................................................................... 163
ANEXO 4. ......................................................................................................................................... 168
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO ..................................................................................................... 168
ANEXO 5. ......................................................................................................................................... 171
7
1. TITULO DESCRIPTIVO DEL PROYECTO
Diseño de una estructura administrativa para la Cooperativa de Café Coopropaz

del municipio de Belén de Umbría en el departamento de Risaralda.
8
2. PROBLEMA DE INVESTIGACION
2.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
La agricultura es uno los sectores más importantes del país. En la actualidad casi
en total abandono, por las políticas económicas del actual gobierno. Los motivos
son claros, la agricultura no genera para los inversionistas las utilidades que ellos
esperan y enfocan sus esfuerzos a la banca, la construcción, comercio etc. Según
la Federación Nacional de Cafeteros, parte de este abandono se puede atribuir al
menor ritmo de fertilización registrado en 2008 las ventas de fertilizantes cayeron
en cerca de 100 mil toneladas es decir en un 29%, incidiendo así en una menor
fertilización por árbol, no obstante al incentivo de $140 pesos por árbol fertilizado.
El interrogante es si la caída en la producción se puede atribuir a la revaluación
de la tasa de cambio. Para analizar este efecto se debe tomar como referencia la
tasa real de cambio. Para el cafetero, la tasa de cambio se puede definir
analizando tres variables: el comportamiento del precio internacional, la tasa
representativa del mercado y los costos de su producción; esto daría como
resultado la tasa de cambio realmente aplicable1.
luisa
La agricultura cuenta con los riesgos más altos que otras inversiones como la
situación climática, bajos precios. (El café por ejemplo tiene los costos más altos
de producción) .Ante tal situación cabe preguntarse ¿qué fin tendrá el café en
Colombia?, ¿Cómo subsistirán muchas familias cafeteras que Vivian de este
rubro? Y aún más como suscitaremos los colombianos sin la agricultura , la verdad
es que en la última década y en especial en el último lustro , el café opero dentro
de condiciones de costos y revaluación que no consultaban con las realidades
internas y externas ;se pensó que los elevados precios se mantendrían y daban
margen para todo , no se advirtió que se trataba de un producto inelástico que
tiene el deterioro paulatino de las cotizaciones .luego de cincuenta años de severa
regulación del sector e intervención en el mercado el país le aposto al libre
mercado dentro de un marco de permisividad a los dirigentes cafeteros y
enfermedad holandesa y termino en el mismo descalabro del resto de la
agricultura y la industrial.
El comité del café, integrado por el gobierno y la federación careció de visión, el

diagnóstico y el manejo para evitar que los costos superaran los precios y
1
Tomado de la Memoria de la LXXIV Asamblea Anual de la Asociación Colombiana de
Exportadores de Café (ASOEXPORT): ¿Hacia dónde va la caficultura colombiana?
Consultado el 21 de febrero de 2014 disponible en:
http://www.asoexport.org/sites/default/files/Memorias%20Asoexport%202010.pdf
9
colocaran al sector al borde de la quiebra. Los países centroamericanos
productores de café se encuentran en una encrucijada. Los precios del café en
2002 han alcanzado niveles históricos mínimos. La continua sobreproducción
mundial y el estancamiento en el consumo han producido una acumulación de
inventarios y se ha intensificado la competencia entre los orígenes. Para muchos
productores, los precios del café se han desplomado por debajo de sus costos de
producción, lo cual ha provocado penurias económicas a este sector en todo el
mundo, incluyendo la región centroamericana. De hecho, la actual crisis cafetera
parece ser de carácter estructural: el aumento en la producción de Brasil y
Vietnam (dos productores con bajos costos) aunado a una mayor flexibilidad en el
procesamiento del café por parte de los tostadores están creando un nuevo
entorno para los países centroamericanos. Al mismo tiempo, la producción de
café de calidad en ocasiones puede imponer recargos significativos en los costos,
y los mercados para los cafés especiales (gourmet, sostenibles, de Comercio
Justo, orgánicos, etc.) están en expansión. Los caficultores centroamericanos
enfrentan nuevos desafíos que exigen estrategias novedosas, siendo el eje
principal un amplio desarrollo sostenible de la economía rural.
Aunque la oferta y la demanda del café se mantiene estrecha, el precio del café
suave cotizado en la bolsa de nueva york sigue en tendencia a la baja, lo que
viene afectando, además de la revaluación del peso , el ingreso cafetero, según el
informe de julio de la organización internacional del café se calcula que la
producción mundial 2011/2012 fue de 131,4 millones de sacos lo que representa
un ligero descenso en comparación con los 134,4 millones de sacos del
2010/2011; por otra parte que el consumo mundial aumento en el año civil del
2011 y fue de 137,9 millones de sacos por consiguiente, el equilibrio entre la oferta
y la demanda se mantiene relativamente estrecho. El director de comité de
cafeteros dice que la carga interna del grano se pagara hoy en las principales
plazas cafeteras en un promedio de 602. 000 la carga de 125 kilos, por debajo en
unos 50000 a los costos de producción que señala los cafeteros tienen en la
actualidad2.
La crisis es más pronunciada en términos de desempleo, pérdida de ingresos para

los pequeños productores y morosidad en el pago de las deudas de los medianos
y grandes productores. El empleo en el sector cafetero representa un porcentaje
significativo de la mano de obra rural que, en promedio, ronda el 28 por ciento
para toda la región, y hasta un 42 por ciento en algunos países ¿Qué se debe
hacer para procurar la viabilidad a largo plazo del sector cafetero?
2
Comportamiento de la industria cafetera colombiana (consultado el 23 de febrero de 2014) disponible en:
http://www.federaciondecafeteros.org/static/files/Informe_Industrial_Completo2012.pdf
10
Las estrategias específicas se concentran en dos áreas principales: soluciones
para los productores que pueden mantenerse competitivos con el café y
soluciones para los productores que no pueden mantenerse competitivos. En el
caso de los primeros, las soluciones se enfocan en mejorar la calidad, la
comercialización y la tecnología. Desarrollar estrategias de comercialización y de
valor agregado destinadas a crear asociaciones y vínculos de largo plazo con el
mercado, que permitan recibir primas más altas por la buena calidad y penetrar
segmentos del mercado de altos ingresos. Explorar algunas estrategias
publicitarias útiles como el comercio electrónico, la Taza de la Excelencia (Cup of
Excellence), consumo interno y sistemas de información de mercados. Las
políticas promocionales también deberán concentrarse en los caficultores e
intentar divulgar información sobre los beneficios ambientales del café y la
utilización de prácticas óptimas y ahora bien con la nueva cooperativa
conformada con caficultores de Belén de umbría que se creó por todo lo
mencionado en lo anterior se desea implementar estas estrategias con el inicio de
una nueva cooperativa de caficultores independientes para darle una nueva
oportunidad a familias campesinas de bajos recursos con este nuevo proyecto
empresarial y darle ese valor agregado al café del municipio y una alternativa de
vida para no dejar desaparecer un producto que tanto le ha dado a la región3.
2.2 ANTECEDENTES
La cooperativa de café coopropaz del municipio de Belén de Umbría dio inicio en

febrero de 2014, desde la fecha no se han implementado proyectos significativos
que beneficien a la cooperativa en su estructura administrativa, pues su
funcionamiento ha sido el mismo sin mostrar mayores cambios en cuanto a lo
mencionado. La cooperativa de café no cuenta con infraestructura propia, en el
momento cuentan con el apoyo de café flor de Apia que es una empresa de
carácter privado, ubicada en el municipio de Apia Risaralda, dedicada a la
producción y comercialización de café tostado dirigida a mercados nacionales e
internacionales .desde el lugar prestan el servicio a la cooperativa para que sus
socios trasladen su producto en pergamino seco y allí le hacen todo el proceso
para luego ser comercializado en el municipio, lugares vecinos y diferentes países
como España, usa, Canadá, emiratos árabes y Alemania en pequeñas cantidades
por sus mismos socios .luisa La cooperativa ha tenido la oportunidad de
recibir aportes como certificación de cooperativismo con el ministerio de trabajo,
seminarios con la cámara de comercio de Pereira, plan exportador para new york
y new jersey con la universidad libre de Pereira, están vinculados por cinco años
desde el 2014 a la asociación internacional de cooperativas en Canadá la cual ya
3
(consultado el 24 de febrero de 2014) disponible en: http://www.razonpublica.com/index.php/26-
temas/recomendados/2813-ihacia-donde-va-la-caficultura-colombiana-macroeconomia-y-
caficultura.html
11
dio inicio para fortalecer la cooperativa empresarial, analizando sus virtudes y
dificultades, el proyecto impac que hace un gran aporte por un valor económico de
$15000000, y es así como la cooperativa ha ido surgiendo poco a poco con
dedicación y entrega de todos sus asociados4.
2.3 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cuál es la estructura administrativa que se requiere para la Cooperativa de café

Coopropaz del municipio de Belén de Umbría en el departamento de Risaralda?
2.4 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA
1. Cuál es la estructura administrativa que permite orientar el funcionamiento de

la empresa.
2. Como debe ser el direccionamiento estratégico para la Cooperativa de café

Coopropaz del municipio de Belén de Umbría.
3. Cuáles son los manuales de perfiles y funciones para la Cooperativa de café

Coopropaz.
4. Cuál es la propuesta de mejoramiento para el funcionamiento de la

Cooperativa de café Coopropaz.
4
Información dada por la cooperativa de café coopropaz ( consultado el 15 de enero de 2015)
12
3 JUSTIFICACION
La caficultura ha sido uno de los rubros productivos más importantes de la

Economía Belumbrense, siendo por muchos años el que más divisas a aportado,
Generador de empleo en la zona rural y significando la mayor cobertura vegetal
Permanente del territorio.
Es así como se pretende crear una estructura administrativa para la cooperativa

de café “Coopropaz” en el municipio de Belén de Umbría en el departamento de
Risaralda, permitirá en este caso identificar las debilidades y fortalezas con las
que cuenta la cooperativa desde sus inicios y las amenazas de su entorno para su
creación estableciendo así la viabilidad de crear una organización capaz de entrar
al mercado, sostenerse y poder reaccionar a las fluctuaciones de la industria y la
demanda.
Mediante este plan se determinaran las capacidades que se dispondrán en la

cooperativa y la calidad necesaria para garantizar el éxito para lo cual la
estructuración administrativa proyectara la capacidad económica de Coopropaz
para su buen funcionamiento según los costos en los que incurrirá, lo q ue es
fundamental para comenzar la empresa de manera ordenada y sostenida, pues se
determinara así la inversión inicial tanto administrativos como para maquinaria e
infraestructura en general y los requerimientos que permitan a la cooperativa
funcionar sin imprevistos o fallas por no saber en determinado momento de donde
obtener fondos, materiales o recurso humano para cumplir con lo propuesto.
La determinación de la estructura administrativa no solo contribuirá al desarrollo

de la industria en la región, tendrá igualmente un impacto social, que permitirá
incentivar la inversión para el desarrollo empresarial y con ello la posibilidad de
generar trabajo tanto a nivel municipal como regional, aprovechando el recurso
humano y técnico con que cuenta el municipio, fomentando la capacitación y la
tecnificación mediante el ejercicio de labores especializadas al tiempo que
permitirá que más caficultores del municipio logren asociarse como empresarios y
obtener un mayor beneficio a través de la producción con valor agregado.
Así, es necesario determinar y analizar todos los factores que el municipio de

Belén de Umbría y su producción cafetera ofrecen, para a través de la generación
de valor agregado, aportar un desarrollo integral a la comunidad.
13
Plan de desarrollo municipal2012-2015
Sector agropecuario:
“En cuanto a la economía del municipio, esta se basa en la actividad agrícola que
se centra en el cultivo del café, el cual se realiza en forma tecnificada, generando
la mayor fuente de empleos dicho en lo anterior.
Dentro de los 20 encadenamientos productivos que contribuyen en forma
significativa al producto interno bruto del municipio es el café.
Cuentan con 4 líneas de producción de certificación en producción más limpia:
lulo, mora, plátano y cafés especiales (cuchilla del san juan)
Los aportes más importantes de esta investigación es lograr tener como las demás
cooperativas productivas, alianzas que promuevan tanto la producción y
comercialización con ofertas exportadoras.
“Belén de Umbría fue acogido en el Paisaje Cultural Cafetero en la Lista de
Patrimonio Mundial de la UNESCO por ser un ejemplo excepcional de un paisaje
cultural, sostenible y productivo que se adapta a características geográficas y
naturales únicas en el mundo y que ha desarrollado una cultura y un capital social
excepcionales”.
Registro condicionado a modificación de acuerdo a comportamientos:

El área agrícola, (8120 hectáreas), es el uso más representativo del municipio,
45,83%en el grupo de los cultivos permanentes semi pertinentes; el café cubre el
92,33% del suelo dedicado a la agricultura, y sigue en importancia la caña de
panelera, plátano y los cítricos con el 4,79%de dicha área5.
Plan departamental de desarrollo 2012- 2015

Artículo 3ª elementos para un modelo de desarrollo
Risaralda es un departamento con unas condiciones económicas propias de un

país pobre, con profundas inequidades , donde el problema de la tenencia de la
tierra aún no está resuelto, para hacerlo igual que el resto del país , seguramente
se deberán hacer trasformaciones estructurales , entre ellas, “ una reforma
agraria”, que en el último siglo no se ha hecho de manera satisfactoria , por lo
menos para la gran mayoría de los ciudadanos del país y que no se espera
suceda en el corto plazo del periodo de gobierno actual.
5
Plan de desarrollo municipal 2012-2015. Sector agropecuario PAG. 56
[consultado 20 de marzo de 2014].disponible en http://www.belendeumbria-risaralda.gov.co/apc-
aa-files/63636332373632303732613365313730/Plan_de_desarrollo_2012_2015_PDF.pdf
14
¿Por qué es importante hablar de la tierra en Risaralda, al momento de construir
un marco conceptual como aproximación a un modelo de desarrollo regional?
Porque Risaralda tiene una extensión alrededor de 3595 km2, de los cuales 3478
km2son de la zona rural, (96,6%) y 117 km2son de uso urbano.
A partir de la bonanza cafetera y la consolidación de la caficultura , instituciones

como el comité de cafeteros, jugaron un papel muy importante en el desarrollo
regional, asumiendo funciones paraestatales como construcción de acueductos,
escuelas , vías u otra infraestructura de tipo social; pero ni ellas ni el gobierno
garantizaron el desarrollo de manufactura que permitiera darle valor agregado al
café o a otro producto apalancado por él y que a su vez pudiera desarrollar niveles
de ciencia y tecnología que luego llegaran a los servicios de comercio, con un
encadenamiento productivo lógico entre todos los sectores y con el soporte de la
industria en sus diferentes niveles de desarrollo y complejidad.
Ante esta ausencia y producto de la dependencia estructural que Colombia ha

vivido de los países del centro o desarrollados, cuando se cae la demanda o/y el
precio del grano, el eje cafetero y en particular Risaralda entran en una profunda
crisis económica que deriva en la caída del índice de desarrollo humano e medio
de la agudización del conflicto social en todos los frentes (guerrilla, paramilitar,
narcotráfico)6.
Infraestructura para la producción agropecuaria y la agroindustria Una de las
actividades económicas del departamento de Risaralda está dada por la actividad
agroindustrial, cuya infraestructura no ha tenido el apoyo requerido que le permita
cumplir con la normatividad para el acopio, transformación, comercialización y
posicionamiento en los mercados. El subsector agroindustrial del Departamento de
Risaralda merece atención, dada la potencialidad que existe para desarrollar
diversos proyectos con valor agregado7.
Plan de desarrollo nacional 2010-2014

Innovación para la prosperidad
“La innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la sostenibilidad

del crecimiento y la competitividad del país en el largo plazo. Innovar no sólo
6
plan de desarrollo departamento de Risaralda. 2012-2015.Artículo 3ª elementos para un
modelo de desarrollo[consultado 20 de marzo de 2014].disponible en
http://www.observatoriodeldeporte.gov.co/docs/col/59/attach/Plan%20departamental%20de%2
0desarrollo%20para%20el%20periodo%202012-
2015%20%22Risaralda%20unida,%20incluyente%20y%20con%20rsultados.pdf
7
Ibíd. pág. 56
15
significa desarrollar nuevos productos y transformar los productos existentes.
Consiste en crear nuevas formas de organizar, gestionar, producir, entregar,
comercializar, vender y relacionarse con clientes y Proveedores; logrando, en
última instancia, generar valor agregado a través de toda la cadena productiva. Es
por esto que la innovación y la inversión en investigación y desarrollo no son
exclusivas a los sectores de alta tecnología. Sectores económicos y hacerse
extensivos a todos sus eslabonamientos”
16
Competitividad y crecimiento de la productividad
“Un país competitivo es un país con empresas productivas y pujantes que generan
riqueza y empleo de calidad. Es un país con condiciones institucionales,
económicas y sociales favorables al crecimiento sistemático y sostenido de la
productividad de todos los sectores económicos.
Frente a Estados Unidos, la productividad laboral relativa promedio de Colombia

es cercana a 24% (Estados Unidos = 100%), y ésta es inferior a 20% en sectores
que son grandes generadores de empleo como el comercio, la industria y el sector
agropecuario”8.
8
Plan Nacional de Desarrollo 2010- 2014.innovacion para la prosperidad PAG.77 [Consultado 20
de marzo de 2014]. Disponible en http://www.cna.gov.co/1741/articles-
311056_PlanNacionalDesarrollo.pdf
17
4 OBJETIVOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
4.2 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una estructura administrativa para la cooperativa de café coopropaz del

municipio de Belén de umbría en el departamento de Risaralda.
4.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Elaborar la estructura organizacional de la cooperativa por funciones, cargos,

procesos y responsabilidades del recurso humano estableciendo la cultura
organizacional y política de personal a partir de los objetivos de la misma.
 Crear el direccionamiento estratégico fomentando la orientación para la

cooperativa de café coopropaz de Belén de umbría Risaralda.
 Crear una propuesta de mejoramiento para el funcionamiento de la

cooperativa de café coopropaz.
 Crear los manuales de perfiles y funciones para la cooperativa de café

coopropaz
18
5. MARCO TEÓRICO
La teoría de la administrativa comprende varios factores para que la organización

se centre en el logro de sus objetivos se busca la eficiencia , la eficacia y obtener
así la productividad en su interior para que sea puesta en marcha estos objetivos
surge en primera instancia la PLANEACION por eso hace muchos siglos atrás la
planeación se llevó a cabo así sea implícitamente , se considera una actividad
totalitaria de control social , gradualmente se expande su uso y hoy se considera
una actividad relacionada con consecución de fines . Así por ejemplo se planea o
se planifica el desarrollo de un país o una empresa.
5.1 LA PLANEACION ESTRATEGICA Y EL DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

DE LA EMPPRESA
La planeación estratégica, según Humberto Serna Gómez, se entiende como un

proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las
estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas9; por este motivo, todos estos factores afectan
directamente la cooperativa de café ya que la carencia de los mismos tergiversa la
orientación de la organización puesto que no tiene definido adonde quiere llegar
(visión) y su razón de ser (misión), no posee directrices que le permitan tener una
estructuración más sólida en su parte administrativa.
De otro lado, la planeación estratégica hace referencia a la forma correcta de

abordar un futuro próximo con una visión clara de la organización esperada en una
línea de tiempo, basándose principalmente en las actividades fundamentales del
proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar, constituyéndose en
factores vitales para su óptimo funcionamiento no solo en el nivel estratégico sino
abarcando la organización como un todo.
En este proceso se verán involucrados todos los colaboradores, logrando así un

flujo de información constante que permita la identificación de las fortalezas, así
como su seguimiento y control, llevando a la organización a un estado de actividad
permanente con una predisposición y adaptabilidad a los cambios.
9SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento,

implementación y mapas estratégicos, octava edición, 3R Panamericana Editorial Ltda., Bogotá
D.C Colombia, 2003, p. 32.
19
Para lograr una planeación estratégica exitosa se debe contar con seis
componentes fundamentales10:
1. Los estrategas. Se definen como aquellas personas o funcionarios ubicados

en la alta dirección de la empresa a quienes corresponden la definición de
los objetivos y políticas de la organización, sin embargo este concepto desde
una visión estratégica, es bastante limitado. Por ello, en este contexto se
entenderán como estrategas a todas las personas o a todos los funcionarios
de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización; el
estratega debe tener un buen nivel de inteligencia y formación general, con
una gran capacidad analítica. Debe ser un excelente comunicador, con dotes
para el liderazgo y en especial una persona capaz de comprometerse con
constancia en el logro de los objetivos de la empresa.
2. El direccionamiento. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y

permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir,
haber definido su direccionamiento estratégico integrado por los principios
corporativos, la visión y la misión de la organización. la importancia que este
tiene para llevarlo a cabo en la cooperativa de café coopropaz es Mejorar el
desempeño de la organización: Orienta de manera efectiva el rumbo de la
organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de la organización: Enfrentar el
cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas. de manera
que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas11.
3. El diagnóstico estratégico: Servirá de marco de referencia para el análisis

de la situación actual de la compañía, tanto internamente como frente a su
entorno. Es responder a estas preguntas: ¿Dónde estábamos?; ¿Dónde
estamos hoy? Para ello, es indispensable obtener y procesar información
sobre el entorno, con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así
como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la
organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al
análisis DOFA, el cual le permitirá a la organización definir estrategias para
aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades,
anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir
10 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento,

D.C Colombia, 2003,p. 19
11
Importancia del planteamiento estratégico para las organizaciones (consultado 15 de enero 2015)
disponible en:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n10/importancia.htm
20
oportunamente el efecto de las amenazas. El diagnostico estratégico
incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura
corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. Los pasos a seguir
fueron creados a partir de la década de los 70 y produjo una revolución en el
campo de la estrategia empresarial, el objetivo del análisis DAFO es
determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la
estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función
de sus características propias o de las del mercado en la que se mueve y el
análisis consta de cuatro pasos12:
 Análisis externo: ( también conocido como modelo de las cinco fuerzas

de porter)
 Análisis interno: ( fortalezas y debilidades)
 Confección de la matriz DOFA
 Determinación de la estrategia emplear
4. Opciones estratégicas. Definido el direccionamiento estratégico de la

compañía, realizado el diagnostico estratégico y el análisis DOFA, deberán
explorarse las opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus
oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.
Para ello, con base en el DOFA y en el análisis de vulnerabilidad efectuados en el

diagnóstico, la compañía deberá: definir los vectores de su comportamiento futuro
en el mercado (análisis vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su
portafolio de productos; definir los objetivos globales de la compañía; determinar
las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán lograr
eficiente y eficazmente su misión.
La importancia de este plan de opciones estratégicas:
 La economía solidaria y el comercio justo han demostrado ser alternativas

capaces de guiar en forma organizada a muchos productores y empresarios
informales para que operen con mayor eficiencia permitiendo la reinserción
social y el progreso de grandes sectores que despliegan, de modo
independiente, iniciativas que generan ingresos que elevan su precario nivel
y calidad de vida.
12
Pasos a seguir para el análisis DOFA (consultado 15 de enero 2015) disponible en:
http://www.bogota.unal.edu.co/objects/docs/direccion/planeacion/Guia_analisis_DOFA.pdf
21
 Un desarrollo que contribuya eficazmente a la superación de grandes
problemas que impactan negativamente a nuestra sociedad.
 Una forma en que la mujer y la familia encuentran nuevas y amplias

posibilidades de participación, desarrollo y potenciación de sus desafíos y
sueños basados en la equidad de genero
 Orientar para que hacer nuevas formas de producción y consumo, social y

ambientalmente responsables13.
5. La formulación estratégica. Las opciones estratégicas deberán convertirse

en planes de acción concretos, con definiciones responsables. Para ello, es
indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos,
definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos
proyectos, así como diseñar planes de acción concretos. Los proyectos
estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el presupuesto
estratégico, el cual en definitiva, es el verdadero plan estratégico.
6. Auditoria Estratégica. Tiene como fin reconocer los defectos que se puedan
presentar en la organización o área, esta cubre a todos los niveles de la
organización empezando en la alta gerencia y terminando en el área
operativa para así poder determinar las medidas para corregir errores o
ayudar a la toma de decisiones.
5.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Es la planeación más amplia de la

organización. Es proyectada a largo plazo por lo que sus efectos y consecuencias
abarcan varios años, así mismo cobija la empresa como totalidad englobando
todos los recursos y áreas de actividad. La planeación estratégica es definida por
la alta gerencia de la organización y corresponde al plan general al cual están
subordinados los demás.
5.1.3 MISIÓN
A pesar de estos seis componentes fundamentales, la organización se debe
centrar principalmente en su misión, ya que es lo que la hace única; además la
misión acentúa en los propósitos de una organización para distinguirla de otros
13
Importancia del plan de opciones estratégicas (consultado 15 de enero de 2015) disponible en:
www.economiasolidaridad.org/files/plan_estrategico_2009-2013.pdf
22
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de los propósitos. Para poder
definirla de una forma objetiva se debe responder a las siguientes preguntas14:
 ¿Para qué existe la organización?

 ¿Cuál es su negocio?
 ¿Cuáles son sus objetivos?
 ¿Cuáles son sus clientes?
 ¿Cuáles son sus prioridades?
 ¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?
 ¿Cuál es su responsabilidad social?
Es de anotar que la elaboración de la misión debe ser un trabajo conjunto de la

junta directiva, presidente y altos ejecutivos teniendo como punto de partida, las
preguntas anteriormente mencionadas.
Con estos argumentos se define que la Misión debe ser clara y concreta además
debe ser difundida por toda la organización, garantizando que los colaboradores
entiendan completamente el enfoque de la empresa además de incorporarla a su
vida laboral a través del sentido de pertenencia. Las organizaciones nacen para
cumplir con su misión y visión, la incompatibilidad con estructuras como éstas
puede afectar el clima organizacional y la imagen ante los clientes externos.
Por ello cuando la organización hace la definición de la misión se puede llegar a:
a) Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la organización.

b) Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y
desarrollo de la empresa.
c) Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia una
definición clara y explícita del negocio.
d) Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores
y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del
negocio, sus objetivos y metas.
e) Soportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa, tanto interna
como externamente15.
14SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento,

23
En síntesis, la elaboración adecuada de la misión le sirve a la organización para la
toma de decisiones ya que soporta las directrices de la misma, dando las guías
para abordar tanto el mercado interno como externo al que se debe enfrentar en el
diario vivir.
5.1.4 VISIÓN
Otro componente importante dentro el proceso de la planeación estratégica, es la

visión, entendida como “un conjunto de ideas generales, algunas de ellas
abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y
espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia
establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el
futuro”16.
De esta manera, la visión se convierte en un elemento fundamental dentro del

direccionamiento estratégico de una organización puesto que muestra un
horizonte o posición anhelada en un periodo de tiempo cercano a los 3 y 5 años
pero que puede variar de acuerdo a las características de cada compañía y del
mercado en el cual se desenvuelva; la visión debe ser amplia y concreta, debe
establecer lo que la empresa busca alcanzar y no la forma de hallarlo. Cuando se
decide formular la visión, se deben tener en cuenta 8 elementos primordiales que
aseguren la estabilidad y perdurabilidad de la misma, evitando de esta manera la
improvisación empresarial. Estos elementos son17:
1. Es formulada por los líderes de la organización. Los líderes deben

comprender toda la organización, desde su filosofía y su misión hasta las
expectativas y necesidades de los colaboradores, por lo que se convierten en
los actores principales para llevar a cabo la definición de la visión,
incorporando todo su conocimiento acerca del negocio.
2. Dimensión de tiempo. Cuando se diseña la visión se debe definir un

horizonte de tiempo, el cual obedece a diferentes factores como el
15 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento,

16 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica - Teoría – Metodología, Alineamiento,
Implementación y Mapas Estratégicos. Índices de Gestión, décima edición, Panamericana Editorial

Ltda., 3R Editores, Bogotá D.C, Colombia, 2010, pág. 213.
17 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica - Teoría – Metodología, Alineamiento,

Ltda., 3R Editores, Bogotá D.C, Colombia, 2010, p. 213-215
24
comportamiento del entorno, el tipo de mercado y las características de la
propia empresa.
3. Integradora. La visión debe ser consistente con la misión y los objetivos

corporativos para evitar confusiones. Debe hacer partícipes a todos los
integrantes de la organización, buscando ser apoyada y compartida.
4. Amplia y detallada. Es necesario que la visión exprese claramente los

resultados que se quieren obtener en el periodo de tiempo establecido,
asimismo debe ser amplia y cubrir todas las áreas actuales y las eventuales
de la organización.
5. Positiva y alentadora. La visión debe inspirar y motivar a la pertenencia de la

organización. Debe ser una directriz para alcanzar la posición anhelada y fácil
de comprender para que de esta manera le brinde fuerza y deseos a cada
colaborador de integrarla a su conducta organizacional.
6. Debe ser realista-posible. La visión se debe convertir en un deseo posible,

que se pueda alcanzar y así evitar realizar esfuerzos inútiles hacia su
consecución. Por lo tanto, en el momento de su planteamiento se debe
conocer totalmente el negocio (mercado, tecnología, recursos, competencia)
para prever situaciones que se puedan presentar.
7. Debe ser consistente. A la hora de formularla, se deben tener en cuenta los

principios corporativos ya que estos se convierten en directrices que guían la
actividad de la organización para evitar confusiones que entorpezcan el
camino hacia lo que se desea lograr en el futuro.
8. Debe ser difundida interna y externamente. Una vez llevada a cabo la

elaboración de la visión, se debe realizar un proceso de difusión hacia todas
las partes interesadas (clientes internos, clientes externos, grupos de
referencia), de tal manera que ésta sea reconocida y comprendida con el fin
de alcanzar la competitividad deseada en el tiempo planteado.
Cabe resaltar entonces que todo el proceso de formulación de la visión requiere

un alto grado de compromiso y liderazgo. La organización debe contar con una
administración sólida a la hora de darle un rumbo a su empresa, asimismo debe
ser flexible para adaptarse a los cambios que surjan como consecuencia de su
camino hacia el lugar deseado; se necesita una administración que motive a toda
25
la compañía en cada paso que se dé para el logro de los objetivos y metas
planteadas. Es importante para toda empresa tener una comunicación interna y
externa porque en el mercado actual ya no se vende lo que se produce sino que
se produce lo que se vende (se vende lo que el cliente demanda) el mercado
conoce la oferta a través de la publicidad, etc. En la actualidad se puede crear
esa demanda generando esa necesidad a través de las distintas técnicas de las
que dispone la empresa. Pero para que se cree esa necesidad hay que
comunicar.
Además, para poder funcionar la empresa necesita conocer la competitividad de

las empresas (que hace la competencia), buscar la mayor eficacia y gestión
técnicas para aprovechar al máximo para no perder tiempo ni dinero por tanto no
solo se va a necesitar comunicarse con el interior sino también con el exterior.
Para esto hay que establecer una línea de comunicación para estos sectores, para
informar y estar informados, para comunicar y estar comunicados18.
5.1.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS
Como último paso en el proceso de planeación estratégica, se encuentra el

establecimiento de los objetivos corporativos, los cuales hacen referencia a los
resultados globales que una empresa desea alcanzar en el desarrollo de su misión
y visión19. Al ser globales, éstos deben abarcar la organización como un todo, se
debe contar con todos los departamentos o áreas presentes en la compañía y por
consiguiente, para poder alcanzarlos se requiere el esfuerzo conjunto de todos los
integrantes de la empresa. Además, es necesario que en el momento de
establecer los objetivos corporativos se tenga en cuenta el análisis de debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) con el fin de alcanzar un alto grado
de cumplimiento y eficacia de los mismos, sin salirse de las capacidades y
posibilidades que tiene la organización.
18Comunicación interna y externa de la empresa (consultado el 17 de enero de 2015) disponible

en : http://www.xing.com/communities/posts/comunicar-la-mision-la-vision-y-los-valores-
1001505309
19SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica - Teoría – Metodología, Alineamiento,

Ltda., 3R Editores, Bogotá D.C, Colombia, 2010, pág. 225.
26
Para realizar una definición correcta de los objetivos corporativos, se deben tener
en cuenta formulaciones relacionadas con20:
- La rentabilidad y utilidades.
- Participación en el mercado.
- Ventas en dinero o en unidades.
- Productividad/eficiencia.
- Tecnología/innovación.
- Responsabilidad social: Con los empleados y la comunidad.
- Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el país.
- Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción.
- Calidad del producto: Reclamos, devoluciones.
- Servicio al cliente.
- Desarrollo del talento humano: Clima laboral, programas de entrenamiento.
Es de anotar que los objetivos corporativos deben ser medibles y con posibilidad
de evaluación, con el fin de que la organización pueda llevar a cabo un control
sobre los mismos a través de indicadores de gestión, buscando así, asegurar cada
paso que dé la empresa hacia la consecución de las metas propuestas.
Por consiguiente, esta planificación estratégica se usa como una herramienta útil
para eliminar la improvisación en el quehacer empresarial; ayudando, de este
modo, a disminuir la incertidumbre y destinar los recursos humanos y económicos
de manera que se logren los mejores resultados, ahorrando tiempo, dinero y
esfuerzo; con el ánimo de mejorar la competitividad y conseguir mejores
resultados en las demandas reales del mercad
5.2 TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
Por otro lado, para llevar a cabo un buen diagnóstico que permita la consecución
de elementos útiles para direccionar la organización, se deben tener claras las
teorías básicas administrativas a través de las cuales se empieza a entender el
funcionamiento de la empresa y la manera más correcta de mejorarla. Una de las
teorías que se pueden mencionar es el modelo de administración clásica
(Administración Científica):
SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica - Teoría – Metodología, Alineamiento,

20

Ltda., 3R Editores, Bogotá D.C, Colombia, 2010, p. 225-226.
27
La etapa comprendida entre finales del siglo XIX e inicios del siglo XX, en la que
varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista
"científico" la problemática que presentaban las empresas industriales,
principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada, ha sido
denominada como “la etapa científica”, porque ha marcado una época de
evolución del pensamiento administrativo. Algunos de estos pensadores son
Charles Babbage, H. Robinson Towne y Joseph Wharthon.
5.2.1ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor se le ha calificado como el "Padre de la Administración

Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles,
sobre todo en el área de producción bajo el método científico.
El estudio de estas operaciones las realizó mediante la observación de los
métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para
desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus
hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los
métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el
trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.
Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier
organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
1. No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

2. No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
3. Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por
conocimiento científico.
4. Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.
Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo,

considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos
se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del
proceso o sistema. Además, desplegó cuatro principios en su administración21:
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona.
Cuando se hace referencia al desarrollo es indagar la mejor forma de hacer
las cosas buscando economía de movimientos y logrando de esta manera
mejorar el trabajo de las personas.
21ROBBINS, Stephen P. COULTER, Mary. Administración. Quinta Edición. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A Naucalpan de Juárez, Edo. De México, 1996, p. 41
28
2. Seleccionar científicamente y luego entrenar, enseñar y desarrollar al
trabajador; puesto que, es de importancia que la cooperativa de café empiece
a seguir de manera estricta estos ítems ya que le permitirán a la misma
desarrollarse en cuanto a las labores que necesita. Por consiguiente, con la
utilización adecuada de este método, la cooperativa de café coopropaz
logrará capacitar de manera más adecuada; mejorando así a sus procesos de
selección, inducción y capacitación.
3. Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo
se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha sido
desarrollada; influenciando esto a que se generen sinergias de trabajo dentro
de la organización y por tanto haya un mayor compromiso por parte de cada
uno de los trabajadores hacia el cumplimiento de los objetivos planteados para
cada área.
4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores. La

administración se hace cargo de la función para la cual está mejor preparada
que los trabajadores. La organización debe buscar equilibrar funciones para
no sobrecargar algunos puestos de trabajo ya sean administrativos o de nivel
operativo.
5.2.2 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL
Otra de las teorías elementales es la teoría clásica de la administración, cuyo

autor más destacado para muchos es Henri Fayol, quien señaló que la teoría
administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le
considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la
división de las áreas funcionales para las empresas. Esta teoría sobresale por su
énfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organización para
lograr la eficiencia en cada nivel organizacional.
Fayol analizó que el fenómeno administrativo particular podía ser generalizado

clasificando sus diversas actividades como cinco reglas o deberes de la
administración:
1. Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
29
2. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
3. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
4. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se

comparta la información y se resuelvan los problemas.
5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Se podría inferir que si la cooperativa de café coopropaz aplica de manera

correcta cada uno de cinco componentes tendría un funcionamiento óptimo, es
decir cuando la organización comienza en la planeación y se pasa la mayor parte
de su tiempo en este proceso es capaz de garantizar y anticiparse a sucesos que
podrían marcar la historia de la misma, el ejemplo más claro son todas aquellas
organizaciones que se prepararon para el Tratado de libre comercio puesto que
estaba planeado hace ya muchísimos años, seguido de este ítem esta la
organización la cual juega un rol tan importante como el anterior, permitiendo que
los recursos se encuentren en el lugar indicado a la hora indicada facilitando el
correcto flujo de las funciones, en el tercer punto se encuentra la dirección la cual
se encarga de medir a los empleados a través de resultados además de dirigirse
siempre a alcanzar los objetivos propuestos, después se encuentra la
coordinación la cual implica sinergia de grupo y compañerismo ya que se debe
afianzar los procesos para generar rápida solución de problemas y por último se
encuentra el control en busca de retroalimentación de todos los procesos además
de mantener las directrices encaminadas de forma correcta y exacta evitando
errores. Cuando una organización como la cooperativa de café coopropaz es
capaz de conformar todos estos ítems y regirse por ellos lograra tener un proceso
administrativo ideal.
Este conjunto de actividades indispensables para una correcta administración,

podían ser encontradas prácticamente en cualquier organismo social y fueron
denominadas por Fayol como proceso administrativo.
30
Si bien el modelo clásico data de principios del siglo XX, se constituye en la base
de los modelos más modernos ya que todos reconocen la validez del modelo
basado en el proceso administrativo definido por Fayol.
Fayol estableció catorce principios de la administración que podrían enseñarse en

escuelas y universidades22:
1. División del Trabajo. Este principio es idéntico a la “división del trabajo” de

Adam Smith. La especialización incrementa la producción al hacer más eficientes
a los empleados, la cooperativa de café coopropaz podría empezar a especializar
en todas aquellas funciones desempeñadas por los empleados para eso buscar
eficiencias altas acompañadas de alta calidad en la fabricación, lo cual se
reflejaría a su vez en incrementos en producción.
2. Autoridad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les
da este derecho. Junto con la autoridad, sin embargo, viene la responsabilidad;
cuando se ejerce la autoridad, surge la responsabilidad.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan
la organización. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo efectivo, un
claro entendimiento entre la gerencia y la fuerza de trabajo en relación con las
reglas de la organización y la aplicación prudente de castigos por infracciones a
las reglas.
4. Unidad de Mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo supervisor.
5. Unidad de Dirección. Cada grupo de actividades organizacionales que tienen

el mismo objetivo debe ser dirigido por un solo gerente, utilizando un plan único.
6. Subordinación de intereses individuales al interés general. Los intereses de

un empleado o un grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer sobre
los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus

servicios.
22ROBBINS, Stephen P. COULTER, Mary. Administración. Quinta Edición. Prentice-Hall

Hispanoamericana, S.A Naucalpan de Juárez, Edo. De México, 1996, p. 43-44.
31
8. Centralización. Este término se refiere al grado en el que los subordinados
participan en la toma de decisiones. El que la toma de decisiones esté
centralizada (en la gerencia) o descentralizada (en los subordinados) es una
cuestión de proporción adecuada. La tarea consiste en encontrar el grado de
centralización óptima para cada situación.
9. Cadena de Mando. La línea de autoridad desde la alta gerencia hasta los

rangos más bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben
seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena ocasiona demoras, pueden
permitirse comunicaciones cruzadas si las partes están de acuerdo, y la gerencia y
supervisión están enteradas.
10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el
momento preciso.
11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados, es
decir las decisiones deben tener un grado de igualdad para todos los niveles de la
compañía teniendo en cuenta cada una de las capacidades de los mismos.
12. Estabilidad del personal. Una alta rotación de personal denota ineficiencia.
La gerencia debe proporcionar una ordenada planificación de personal y
asegurarse de que se tengan los reemplazos necesarios para llenar vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes
emplearán altos niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo dará armonía y unidad

dentro de la organización.
La importancia que tiene la aplicación de estos catorce principios le pueden dar a

la cooperativa de café coopropaz una visión con mayores fundamentos, es decir
se generaría mayor estabilidad en cuanto a factores como división de trabajo
buscando siempre la más alta productividad acompañada de alta calidad, también
le proveería una línea de mando más jerarquizada que permita identificar las
líneas de orden provenientes del organigrama y a su vez generaría disciplina en el
desempeño de funciones, también proveería otros factores importantes como la
32
estabilidad del personar además de la motivación y el trabajo en equipo
buscando mejores soluciones para la misma.
33
5.2.3 PROCESO ADMINISTRATIVO
Otro componente indispensable en la propuesta de mejoramiento administrativo

para la cooperativa de café coopropaz del municipio de Belén de umbria, como se
mencionó anteriormente, es determinar los elementos de la administración que
Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). El
desarrollo de estas funciones básicas constituyen el proceso administrativo,
cuando existe la retroalimentación del proceso se logran percibir falencias que
evitan errores y permiten ajustes continuos. A continuación se definirán las cuatro
funciones administrativas que poseen las organizaciones:
5.2.3.1 PLANEACIÓN. En un medio tan cambiante se hace casi imposible

improvisar y si se logra no se tendrán los resultados esperados, es por esta razón
que todos los elementos deben ser planeados con anticipación para así poder
definir los objetivos a alcanzar y las medidas que se deben tomar para lograrlos,
definiendo las acciones futuras; con la planeación las organizaciones identifican
para evitar altercados.
Todas las organizaciones se enfrentan a la planificación pero se podría identificar

solo como una planeación informal; esta es aquella donde nada queda escrito y no
se difunden los objetivos establecidos, este tipo de planeación es la que
regularmente se encuentra en las pequeñas empresas, pero la realidad debe ser
una planeación enfocada a resultados y metas llamada planeación formal donde
se obtiene la definición de objetivos y cumplimiento de metas en este proceso , es
por esta razón que se debe establecer la planeación como una necesidad dentro
de la organización, visualizando la organización en periodos extensos, esta
contribuye tanto a la alta gerencia como a los demás colaboradores de la
organización.
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
a) Establecimiento de objetivos: el inicio de este proceso está en precisar los

objetivos de los cuales la organización se va a guiar a lo largo del tiempo,
cuando se definen se debe establecer a donde se pretende llegar y lo más
importante como se va a llegar hasta allá. Los objetivos son los resultados
futuros que se espera alcanzar, son las metas seleccionadas que se
pretenden obtener en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o
posibles. Así, los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas,
dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.
34
b) Desglose de los objetivos : al establecer los objetivos de la organización se
debe de la misma forma darle su nivel de prioridad dentro de la misma
(jerarquización), identificando cuales van en la cumbre y cuáles van en los
niveles intermedios e inferiores. Como derivación de los objetivos
organizacionales, se pueden empezar a establecer políticas, programas,
procedimientos, métodos, directrices entre otros.
c) Amplitud de la planeación: Así como los objetivos tienen un nivel de

importancia dentro de la organización. Existen tres niveles de planeación que
logran el perfecto funcionamiento en toda la estructura organizacional23:
PLANEACIÓN TÁCTICA: Efectuada en los departamentos abarcando sus

recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento;
proyectada a mediano plazo.
PLANEACIÓN OPERACIONAL: Constituye la planeación de cada tarea y

actividad, se proyecta a corto plazo, cubre cada tarea o actividad en forma aislada
y se preocupa por alcanzar las metas específicas.
TIPOS DE PLANES: El resultado de la planeación es un plan, el cual está inmerso

en la mitad del proceso de planeación, con herramientas de este tipo se busca la
programación, la disposición; el plan muestra los pasos a seguir para alcanzar un
objetivo y responde a las preguntas qué, cuándo, cómo, dónde y quien es el
responsable. Estos a su vez se desglosan en cuatro tipos de planes:
 Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos. Son los que

hacen referencia a los métodos de trabajo o ejecución, representados por
Flujograma.
 Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos. Se relacionan

con el ingreso y gasto en determinado periodo.
 Planes relacionados con el tiempo, denominados programas. Son aquellos

que están representados en cronogramas.
23CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración, séptima edición,

McGraw-Hill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE CV, México D.F., 143
35
 Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o
reglamentos. Se hace referencia a la forma como deben comportarse las
personas en determinadas situaciones.24
5.2.3.2 ORGANIZACIÓN. Según Chiavenato, organización es el acto de

estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en la ejecución, en
establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. Esta función
administrativa consiste principalmente en determinar las actividades específicas
necesarias para el logro de los objetivos planeados, agrupar las actividades en
una estructura lógica y asignar las actividades a posiciones y personas
específicas, así como la planeación.
Cuando las organizaciones abordan el proceso de organización se enfrentan a la

división de trabajo tanto en el puesto de trabajo y en los departamentos concretos,
logrando definir las actividades y los compromisos vinculados con cada puesto de
trabajo llevando de manera conjunta los diferentes tipos de tareas
organizacionales, otra de sus grandes virtudes es que logra fortalecer las
relaciones entre individuos, grupos y departamentos pero sin perder las líneas de
mando y el nivel de jerarquía.
Cuando la organización tenga definidas todas las herramientas a utilizar para

conseguir las metas propuestas, la alta gerencia debe establecer los
colaboradores claves en el proceso de construcción, es decir, definir la estructura
que regirá la organización, según Stephen P. Robbins y Mary Coulter se deben
definir los tres términos claves para lograr las estructuras requeridas por el
proceso.
 Complejidad. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una organización,

entre más niveles verticales existan en la jerarquía y entre más dispersas
estén las unidades de la organización geográficamente, más difícil será
coordinar a las personas y sus actividades.
 Formalización. Se refiere al grado en el cual la organización depende de

reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados, entre
más sean las normas y reglamentos que posee la organización, más
formalizada estará la estructura de la misma.

McGraw-Hill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE CV, México D.F., 143 - 148
36
 Centralización. Se describe dónde está la autoridad para la toma de
decisiones en la alta gerencia.
Con estos tres componentes los dos autores anteriormente mencionados buscan
que las organizaciones actuales se emprendan en la idea de diseñar las
organizaciones ya sea igualando o combinando aspectos para crear diversos
diseños de organización.
Cuando las organizaciones definen su diseño de organización se topan con

algunos tipos de diseño organizacional como estos:
 Burocracia. La mayoría de las organizaciones a través del tiempo empiezan a

aumentar sus ventas y producción, entonces se ven obligadas a cambiar y
dejar de ser estructuras simples porque deben aumentar su nómina, su
estructura debe crecer paralela al aumento de la producción, y de esta forma
empieza a fijar sus bases en cuanto a estructuras, se deben empezar a regir
por normas y leyes que garanticen el buen funcionamiento de la misma, y de
esta forma se empiezan a crear departamentos y se establecen los niveles de
jerarquía. En síntesis según Stephen Robbins y Mary Coulter la estructura
burocrática es un arreglo organizacional basado en el orden, la lógica y el uso
legítimo de la autoridad.
Seguido de planeación se encuentra la organización como un punto

indispensable que busca alcanzar todos los objetivos y planes que posee la
organización buscando la eficiencia y eficacia tanto de los colaboradores como
de los altos ejecutivos, logrando un conjunto que funcione de manera
consecutiva evitando conflictos internos y malos entendidos.
Este tipo regularmente se aplica en organizaciones de mayor tamaño, ya que

identifica como una estructura más sólida, pero la cooperativa de café podría
adoptar un esquema de este tipo ya que obliga a la organización a realizar
todo el proceso administrativo, donde se empieza a cambiar de manera
positiva acoplándose al mercado, fortaleciendo sus metas y adoptando
normas y patrones a seguir.
5.2.3.3 DIRECCIÓN. Una vez definida la planeación y establecida la organización

se requiere llevar a cabo las actividades, lo que constituye la esencia de la
dirección: poner en acción y dinamizar la empresa; la función de dirección está
relacionada directamente a la manera de guiar la actividad de todas las personas
37
que componen la organización mediante la adecuada comunicación y habilidad de
liderazgo y motivación, con el fin de alcanzar los objetivos. Todo lo anterior va
encaminado a fortalecer las relaciones interpersonales de los administradores y
sus respectivos subordinados.
Se hace indispensable revisar algunos factores psicológicos que influyen en el

comportamiento organizacional e individual de las personas, cuando se hace
referencia al CO (Comportamiento Organizacional) se está hablando de las
acciones de los colaboradores en su puesto de trabajo y su interacción con la
organización, el CO se enfoca tanto en aspectos visibles como estructura,
tecnología, autoridad formal, objetivos entre otros, como en aspectos ocultos como
actitudes, percepciones, normas de grupo, interacciones informales, conflictos
interpersonales y entre grupos , a pesar de su profundidad en cuanto al estudio se
debe evitar sesgar los datos ya que la suma del comportamiento individual no
garantiza igualdad en el comportamiento grupal, el CO busca anticiparse a todos
estos comportamientos originados en las organizaciones, la clave está en
identificar las reacciones que puedan tener frente a cualquier toma de decisiones
para lograr su colaboración en todo el proceso. La dirección es un proceso tan
completo que seguramente garantizaría que una organización como la cooperativa
de café coopropaz logre programarse y organizarse para estar en el mercado, ya
que le permitiría a la misma planear todas aquellas funciones de manera ordenada
y con flujo de información en la organización.
Frente a todas estas variaciones se pueden usar herramientas que ayuden a

recoger información, que ayuden a modelar el comportamiento de sus
colaboradores al fortificar metódicamente cada paso que lleva al empleado más
cerca del comportamiento deseado.
Finalmente cuando se habla de dirección también se enfoca a la interpretación de

los objetivos que se vienen desarrollando a lo largo del proceso de tal forma que
logren cumplirse a cabalidad, es por esta razón que la dirección también se da en
los tres niveles de la organización, dirección global que acoge a la organización
como un todo, es la dirigida por la alta gerencia y cobija al nivel estratégico de la
misma; dirección departamental que concierne a cada departamento, dirigiéndose
a mandos medios específicamente nivel táctico, y por último está la dirección
operacional dirigida básicamente a la base de la organizacional, el nivel
operativo25.

McGraw-Hill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE CV, México D.F., 149
38
5.2.3.4 CONTROL. En las organizaciones se puede encontrar el control por medio
del proceso de vigilancia en las actividades, la cual asegura que se esté
cumpliendo a cabalidad los planes y en caso de no ser así, busca que se corrija
cualquier desvío, el gerente debe estar inmerso en cada una de las actividades
ejecutadas acerca del control y regularmente deben evaluarse los resultados
esperados con los reales26.
La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó,
organizó y dirigió se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos, el
control consiste principalmente en comprobar si la actividad controlada consigue o
no los objetivos esperados. Mientras que la planeación inicia el proceso
administrativo, el control lo finaliza. De igual manera, la cobertura del control
también puede ser global, departamental y operacional, dentro de los planes
estratégicos, tácticos u operacionales, respectivamente.
Cuando las empresas se enfrentan al proceso de control se deben encontrar con

tres pasos, los cuales son diferentes pero son necesarios para cumplir a cabalidad
con lo propuesto, estos son:
 Medir el desempeño real.
 Comparar el desempeño actual contra una norma o estándar
 Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.
A continuación se va a individualizar cada uno de los pasos para ejercer el control:
Cuando la alta gerencia toma la decisión de determinar lo que es el desempeño

real, se debe recolectar toda aquella información pertinente que realice grandes
aportes al proceso, esta información puede ser obtenida por medio de cuatro
fuentes comunes, la primera es la observación personal, la cual provee
información profunda y verídica de la actividad real, a través de este método se
pueden percibir notas que con los otros métodos serían irrealizables ya que éste
permite detectar omisiones, expresiones faciales y tonos de voz, aunque este
medio provee información cuantitativa careciente de objetividad, es por esta razón
que este medio es considerado información inferior.
Al llegar al paso de la comparación se determina el grado de variación entre el

desempeño real y la norma, en todas las actividades se presenta un grado de
26ROBBINS Stephen P., COULTER, Mary. Administración, quinta edición, PRENTICE-HALL

HISPANOAMERICANA, S.A., México D.F., 656
39
variación por tal razón es de vital importancia determinar el rango de error
(variación aceptable) para cada actividad a desempeñar, cuando las variaciones
exceden el rango se vuelven significativas y necesitan atención y medidas de
corrección, principalmente las etapas de variación se miden por el tamaño y la
dirección de la variación.
El último paso es el que hace referencia al proceso de control donde la alta

gerencia toma decisiones y es allí donde los gerentes se apoderan del proceso o
simplemente dejan que sigan ocurriendo acciones que se encuentran fuera de los
planes estipulados, algunas de las siguientes tres acciones son las
frecuentemente utilizadas, la primera es “el no hacer nada”, la segunda corregir el
desempeño actual y por último revisar las normas.
En síntesis las normas se despliegan de los objetivos pero como los objetivos
llevan un proceso de desarrollo en el transcurso de la planificación, entonces es
vital ejercer control, cuando la alta gerencia no vigila este proceso a través de un
sistema eficiente para la adquisición y difusión de información será absurda la idea
de control de actividades de trabajo y desempeño27
La cooperativa de café coopropaz es una organización que le faltan muchos

componentes de este tipo ya que allí no existen herramientas para medir el
desempeño real de la operación, en la organización no se genera ni una
observación real para mirar que tan eficiente es el proceso lo cual trae como
consecuencia falta de información cuantitativa como cualitativa, esto a su vez
genera que sea de gran dificultad comparar el desempeño actual contra una
norma o estándar ya que no existen registros históricos, documentos de
mediciones o estudios de tiempos, visto como un todo entorpece las funciones de
los gerentes ya que no existe información para la toma de decisiones.
5.2.4 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Al hablar de teorías administrativas, no se debe dejar a un lado la

Administración Por Objetivos (APO), puesto que ésta ayuda a superar muchos
de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una empresa
con futuro: proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de
la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organización y al
medir los aportes individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un
esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulando, a la vez, la iniciativa
27ROBBINS Stephen P., COULTER, Mary. Administración, quinta edición, PRENTICE-HALL
HISPANOAMERICANA, S.A., México D.F., 657
40
personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las
responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización. Se
pueden aplicar estos objetivos con los planes tácticos adecuados para alcanzar de
la mejor manera los objetivos de cada departamento, con énfasis en la
cuantificación, la medición y el control que hacen necesario medir los resultados
alcanzados y compararlo con los resultados planeados; permitiendo así tener en
cuenta algunas previsiones y fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Los
objetivos de la empresa representan en realidad los propósitos de los individuos y
son fundamentalmente necesarios para satisfacer las necesidades de los
subordinados y los funcionarios y las metas a seguir de la empresa. Una de las
grandes ventajas de la administración por objetivos es que obliga a los gerentes a
pensar en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas
exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograran los
resultados, la realización y el personal que necesitaran para hacerlo y los
recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el
control de una organización que metas claras.28
La Administración Por Objetivos (APO) le da una herramienta a la alta dirección

para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella,
las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en
el mercado, responsabilidad reconocida y las excelentes relaciones, se organizan,
planifican y ejecutan efectivamente; las responsabilidades de cada persona se
define para así buscar los resultados esperados, que están básicamente
compuestos por patrones de desempeño. La APO funciona hoy con un enfoque
amigable, democrático y participativo, y sirve de base para los nuevos esquemas
de evaluación del desempeño humano, remuneración flexible y, sobre todo, para
hacer compatibles los objetivos organizacionales con los individuales.29
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que dentro de la Administración Por

Objetivos (APO) existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes,
pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr
la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas
partes. Por tanto, se hace necesario recalcar una característica importante de
dicha teoría y es que la Administración Por Objetivos (APO) no es una fórmula
28 Administración por objetivos ( consultado el 17 de enero de 2015 disponible en :

www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-por-objetivos.htm
29CHIALVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración, séptima edición,
Mc Graw Hill, Cuajimalpa México D.F., 2006, p. 196

SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento -
Iimplementación y mapas estratégicos, octava edición, 3R Panamericana Editorial Ltda., Bogotá
D.C Colombia, 2003, p. 32.
41
milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que
se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que
sufre la sociedad mundial.
Se puede llegar a definir la Administración Por Objetivos (APO) como un sistema

para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente
objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y
asignen las recompensas con base en dicho avance.
Las recompensas en el entorno organizacional se reflejan en remuneraciones e

incentivos que, de ser diseñados correctamente, motivan a los empleados a que
dirijan su desempeño hacia las metas de la organización, de esta forma se facilita
la colaboración por parte de los trabajadores para la implantación de las
estrategias.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva
a bajar en forma de cascada por toda la organización. Los objetivos generales de
la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente
(división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas
participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base
hacia arriba y también de la cima hacia abajo. El resultado es una pirámide que
liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.
Para aplicar un programa de la APO se deben tener en cuenta cuatro

componentes:
1. La especificidad de las metas. Lograr el objetivo de una manera tangible.
2. La participación en la toma de decisiones. En este aspecto es necesario

que el gerente y el empleado tomen decisiones mancomunadas y se pongan
de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3. Un plazo explícito. Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente,

el plazo es de tres meses, seis meses o un año.
42
4. Retroalimentación acerca del desempeño. En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentación constante, de modo que
puedan ponderar y corregir sus propias acciones.
Consecuentemente, se muestra como una técnica de dirección de esfuerzos a

través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que,
para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio
está actuando y a dónde pretende llegar. En general, es un proceso por el cual los
gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de
la empresa.
Aparte de ello presenta otras características principales como lo son:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

Aquí se estipula que la participación del ejecutivo puede variar, desde su
simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la
posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa
autonomía en el desarrollo del plan. El gerente y el empleado toman
decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de
alcanzarlas. Un plazo explícito30.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos
por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse
objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la
misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá
alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos. Aunque no todos los

objetivos se apoyen en los mismos principios básicos, es necesario que las
metas de cada departamento estén acordes con la misión y visión de la
empresa.
30 PROGRAMACION DE LA APO (consultado el 22 de enero de 2015) disponible en:

http://www.monografias.com/trabajos73/administracion-objetivo/administracion-
objetivo2.shtml#ixzz3Pbn9zZS6
43
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la
medición y el control. A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los procedimientos tácticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. En todos los planes la APO
hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario
medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes. Prácticamente

todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones,
y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección. La mayor parte de los sistemas de la

APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los
objetivos, los comunica, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una
administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas. La ampliación de la

APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y
preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser
efectuado por el staff31.
Por consiguiente, en el libro de Harold Koontz32 se pueden señalar cuatro

ventajas de la APO:
1. Mejoría de la administración. No se pueden establecer objetivos sin

planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que
tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar
en la planeación para obtener ciertos resultados, más que simplemente
planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas,
la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que lograrán
los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los
recursos y ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo
para el control que un grupo de metas claras.
31 Administración por objetivos. [consultado 19 de febrero de 2014]. Disponible

en<http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-por-objetivos.htm>
32KOONTZ, Harold. Administración: Una perspectiva global. McGraw-Hill, 2004. 804p.
44
2. Clarificación de la organización. En el cual se obliga al gerente a clarificar
los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir
en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas
que los desempeñan.
3. Estímulo al compromiso personal. Es importante estimular a las personas a

comprometerse con sus metas, puesto que la APO hace que la gente deje de
hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y
decisiones; ahora son personas con propósitos claramente definidos.
4. Desarrollo de controles efectivos. En la misma forma en que la APO

produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles
efectivos. Recuérdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo
acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar
que se alcancen las metas.
Por otro lado, el mismo libro menciona cinco desventajas de la administración por
objetivos:
1. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO. Puesto que, pesar de lo

sencilla que pueda parecer la administración por objetivos, los gerentes que la
llevarán a la práctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen
que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace, qué
papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden
beneficiar los participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de
autocontrol y auto dirección encaminados a hacer profesionales a los
gerentes.
2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas. Los

gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo
encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía
con ellas.
3. Dificultad al establecer metas. Debido a que las metas realmente

verificables son difíciles de establecer, en particular se necesita tener el grado
exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año tras año. El
establecimiento de metas no tiene que ser más difícil que cualquier otra clase
45
de planeación efectiva, aunque probablemente se necesitará de más estudio y
trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero
alcanzables, que para desarrollar muchos planes que sólo tienden a exponer
el trabajo a realizar.
4. Insistencia en las metas a corto plazo. Esto significa que los superiores
tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que
cualquier otro plan a corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a
largo plazo.
5. Peligro de inflexibilidad. Debido a que los gerentes vacilan para cambiar los
objetivos. Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian
con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien
planeado, de todas formas esperar de un gerente que luche por alcanzar una
meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la
empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede decir que aunque la Administración Por

Objetivos es una excelente herramienta administrativa, no soluciona por si sola
todos los problemas que se presentan al interior de una organización; es por ello
que se hace conveniente complementarla para poder dar un correcto orden al
funcionamiento de la misma; y es allí donde entra en juego la gestión por
procesos, con la combinación adecuada de dos herramientas tan elaboradas
como lo son la APO y la Gestión por procesos se puede llegar a realizar un
diagnóstico que identifique tanto las falencias como las posibles mejoras que se
puedan realizar a la estructura administrativa de la cooperativa de café coopropaz,
principalmente se vería envuelto en el proceso de diagnóstico, sería la
identificación de que tienen, como funcionan, con una descripción de este tipo se
empezaría a profundizar más en cada uno de los factores para poder realizar una
propuesta de mejora con unas bases sólidas que le permitan a la cooperativa de
café estar por encima de su punto de equilibrio.
Ahora bien, la gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización

basándose en los procesos; entendiendo éstos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para
conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del
cliente. Es importante la gestión por procesos debido a que las empresas son tan
eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de las empresas y las
organizaciones que han tomado conciencia de esto, han reaccionado ante la
ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de
46
poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del
proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente.
Consecuentemente, la gestión por procesos evidencia las fortalezas y debilidades
del sistema, determina qué procesos es necesario rediseñar o mejorar, establece
prioridades de mejora, asigna responsabilidades explícitas sobre los procesos,
aumenta la capacidad de la organización para crear valor y, sobre todo, crea un
contexto favorable a la implantación y mantenimiento de planes de mejora
continua. Al reordenar y simplificar los flujos de trabajo, facilita las tareas del
personal, y al centrar el enfoque en los usuarios, aumenta la satisfacción de los
mismos. Con una herramienta de gran magnitud como lo es la gestión por proceso
se podrían realizar una evaluación interna de la organización, identificar los
procesos que están fallando y sus posibles mejoras, y abarcar todo el contexto de
los procesos administrativos lo cual contribuiría al diagnóstico del problema en la
identificación de todos los factores.
Para llevar a cabo una gestión por procesos es necesario definir ciertos
componentes como son:
 Los procesos clave. En este ítem se puede evidenciar que existen en la

cooperativa de café unos procesos más indispensables que se verían
reflejados en este caso como procesos claves, el proceso más relevante seria
el área de comercialización ya que permite que la organización exista,
además de ser la generadora de empleo y utilidades, pero por la carencia de
los demás procesos este es el proceso clave, lo ideal sería que la
organización tuviera estructuras definidas que permitieran identificar los
procesos realmente importantes.
 La coordinación y el control de su funcionamiento. Si en la cooperativa de café

existiera coordinación y control se generaría todos los proceso desde la
gestión de materia prima para que no existiera carencia de la misma hasta el
final del proceso que sería de distribución al consumidor, con una coordinación
y control total de la cadena productiva se podría aumentar la generación de
recursos y darle a la cooperativa coopropaz una estabilidad en el mercado
cambiante.
 La gestión de la mejora de los procesos, cuando una organización se centra

en empezar a mejorar sus procesos, empieza con la retroalimentación
constante de los mismos es por esta razón que se debe empezar a guiar los
procesos de la cooperativa de café un mejoramiento constante.
47
 El sistema de información para el seguimiento de los resultados, este
componente es tan importante como los anteriores ya que generaría todo el
sistema de información para medir que alcances se obtiene en el proceso y si
se cumplen a cabalidad.
Llevar adelante una gestión por procesos requiere continuidad en el propósito de

mejora, una buena coordinación vertical y horizontal de los cambios, mediante un
sistema integrado de información y comunicación, además de motivar al personal
para que asuma el compromiso de participar y trabaje en equipo.
Asimismo, mediante la realización de una gestión por procesos se intenta alcanzar

los siguientes objetivos:
 Aumentar el valor de los resultados mediante niveles superiores de

satisfacción de los usuarios.
 Incrementar la productividad.
 Reducir los costos de no calidad (o sea, los costos que no agregan valor).
 Acortar el ciclo de los plazos de entrega.
 Aumentar el nivel de la calidad percibida por los usuarios.
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de bajo costo y de valor fácil de

percibir33.
Con estos elementos se podría llevar a cabo en la cooperativa de café un

reconocimiento de factores tan importantes como los mencionados anteriormente,
entonces se lograría empezar con un bosquejo de la problemática al interior de la
organización y la definición de las alternativas para la mejora de los procesos,
empezando por la satisfacción al cliente lo cual orientaría al aumento de los
mismos, también se obtendría credibilidad en el mercado a través de una calidad
33Administración por procesos. [consultado 19 de febrero de 2014]. Disponible en

<http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm>
48
garantizada acompañada de una eliminación de costos de reproceso, de igual
forma se tendría el aumento de la productividad dando respuesta a todos los fieles
consumidores y los nuevos clientes que empezarían a conocer la marca,
proporcionando una respuesta de entrega inmediata.
Sin embargo, para conseguir un óptimo desarrollo de los procesos productivos de

la empresa, se ha de tener en cuenta que éstos se deben modelar, organizar,
documentar y optimizar de forma continua; de manera tal que se pueda conocer
con anticipación es necesario revisar el posible comportamiento de ellos y de esa
manera alcanzar lo que se requiere para el normal funcionamiento de la
organización; sin dejar de un lado el hecho de que la administración de los
procesos permite asegurar que los mismos se ejecuten eficientemente,
cumpliendo con estándares de calidad previamente establecidos y ayudando a la
obtención de información que luego puede ser usada para mejorarlos. Por
consiguiente, es a través de la información que se obtiene de la ejecución diaria
de los procesos, que se pueden identificar posibles ineficiencias o fallas en los
mismos, y actuar sobre ellos para optimizarlos.
Es de anotar igualmente, que el uso de la APO y de la Gestión por Procesos le

permiten a las organizaciones tener un mejor desarrollo en su comportamiento
productivo; puesto que, mientras uno le proporciona los lineamientos necesarios
para que la organización pueda alcanzar nuevas y mejores metas de desarrollo
organizacional, además de la integración y el compromiso de todos y cada uno de
los niveles de la organización en procura de la consecución de objetivos comunes
y orientados a cumplir con las expectativas tanto individuales como generales; el
otro le brinda un mejor entendimiento de los procesos que le dan sentido a la
estructura organizacional y la oportunidad de mejorarlos a través de la reducción
de errores originados de la visualización y el control que se puede ejercer en los
mismos durante cada una de sus etapas. Asimismo, el uso combinado de estos,
ofrece a la organización la posibilidad de ser más integral y competitiva al
momento de enfrentar los desafíos que se presentan tanto en el mercado, como
con la competencia y los clientes; resolviendo en sí aquellas dificultades que
pueden afectar a la organización tanto interna como externamente.
En este entorno globalizado todas las organizaciones compiten para estar en los
mercados ya sea en busca de clientes, recursos o reconocimiento en el medio,
encaminados a esta búsqueda se muestran como agentes dinámicos que originan
los rápidos cambios que sufre la sociedad, el mercado, las tecnologías, los
negocios, entre otros. Todas estas razones hacen que los gerentes de las
organizaciones, estudien y analicen las tendencias que sufren los sectores para
lograr formular estrategias que se acoplen a las necesidades, al mismo tiempo que
aseguren el desempeño para así poder garantizar la permanencia en el mercado.
49
Por otra parte es importante entender que las teorías anteriormente mencionadas,
carecen de sentido si en ellas no está implícito el conocimiento es por ello que se
hace necesario incluir la gestión del conocimiento como elemento fundamental a la
hora de administrar toda la información de la empresa a fin de generar un capital
intelectual que asegure el buen desempeño organizacional.
5.3 PLANTEAMIENTOS DE COMPETITIVIDAD LUISA

Michael Porter. Plantea un modelo para determinar las consecuencias de la
rentabilidad de un mercado a largo plazo, por medio de la evaluación de sus
objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad. Desarrolla
el modelo del diamante de competitividad que relaciona las cuatro fuentes de
ventajas competitivas que se derivan de la ubicación de las empresas, sectores y
sus interrelaciones.
Las cinco fuerzas. El poder colectivo de las cinco fuerzas (ver gráfico.1)
determina la capacidad de beneficio de un sector. Éste puede ser intenso en
algunos sectores donde la rentabilidad que la empresa reciba sobre la inversión no
sea muy grande y suave en otros sectores donde existen rentabilidades elevadas.
El fin de la estrategia de una empresa es encontrar un posicionamiento contra
estas fuerzas o cambiarlas a su favor. Éstas se describen a continuación34:
Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por

primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir
una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales.
Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos
que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los
siguientes:
 Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al

sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus
competidores en cuanto a costos.
34
Fuerzas determinantes de la competencia. La ventaja competitiva de las Naciones
(consultado el 08 de marzo de 2014) disponible en: http://www.elmundo.com.ve/firmas/moises-
bittan/la-estrategia-competitiva-y-las-cinco-fuerzas-de-p.aspx
50
 Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que
obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder
vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el
mercado.
 Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de

recursos financieros es un gran obstáculo, ya que hay gastos no recuperables
de publicidad inicial o de investigación y desarrollo.
 Desventajas de coste independientes del tamaño: estas desventajas se basan

en la experiencia adquirida por la empresa a través de los años sobre los
distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y
las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya
existentes a un sector.
 Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los

canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva
pueda participar en diferentes canales de un sector.
 Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la

entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello
diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas,
impuestos, entre otros.
 El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel

de negociación sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas
como el aumento de precios o la reducción de calidad, del mismo modo los
compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en
los productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un
sector que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global.
El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes

que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este.
 Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un

sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector
pueda fijar.
51
Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista
estratégico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relación calidad-
precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al
sector en cuestión.
 Lucha por una posición en el mercado: los competidores de un sector

manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un
posicionamiento dentro del sector utilizando diversas tácticas como la
competencia de precios, introducción de nuevos productos o programas de
publicidad.
 Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactúan cuatro

elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito
competitivo de los sectores (gráfico2., estos cuatro determinantes básicos son:
Gráfico 1. Diamante Competitivo
Gobierno Estrategia
Factor Demanda
Clúster
Posibilidad
Fuente: Informe Monitor, libro diamante competitivo de porter.
Las Condiciones de la demanda, reflejan la Naturaleza de la demanda del

producto o servicio del sector en estudio en el mercado nacional. Por otro lado los
factores de producción describen la situación de la nación en cuanto a los factores
de producción, dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la
infraestructura de la industria, estos factores son necesarios para competir en un
sector determinado.
52
Los Sectores conexos y de apoyo (clúster), estiman la presencia o ausencia en la
nación de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente
competitivos; y por último, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa,
manifiesta las condiciones en la nación que rigen el modo con que las empresas
se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna.
Hace casi una década, la firma Monitor, realizó un estudio sobre varios sectores
productivos colombianos aplicando el modelo de competitividad del diamante, en
el cual detectó la falta de exposición de los empresarios de nuestro país a las
tendencias globales. Este informe mostró los siguientes resultados35:
 La concepción que se tenía en Colombia sobre la competitividad se limita

básicamente a los sectores fuertes porque es un país que tiene gran
abundancia de recursos naturales, pero ha descuidado factores claves como
lo son los recursos humanos, los mercados de capitales y la inversión en
infraestructura.
 La relación comprador y vendedor en la mayoría de los sectores, se

caracterizaba por el antagonismo y por la reserva de la información que es
uno de los factores importantes para innovar y ser competitivo. Las empresas
que no transmitieron innovación a sus compradores limitaron su capacidad
para competir.
 Las debilidades de los sectores en Colombia obedecen en parte al resultado

de esta relación y en parte a las realidades que impuso la política de
sustitución de importaciones, que limitaron el crecimiento industrial.
La composición de la demanda y la calidad era pobre en la mayoría de las

industrias colombianas para 1994 y las empresas no tenían claridad en la toma de
decisiones estratégicas. Antes de la apertura económica del gobierno Gaviria esto
no era muy importante, porque los precios se podían siempre incrementar. Ahora
es básico desarrollar la infraestructura necesaria, los recursos humanos
avanzados y sectores fuertes para apoyar las elecciones estratégicas más
convenientes a nivel de la empresa.
35
PORTER Michael, Informe Monitor, Pág. 20
53
5.4 CONTRIBUCIÓN DE LA TEORÍA DE MASLOW A LA ADMINISTRACIÓN
Según Maslow, las personas están dominadas por los impulsos de sus
necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan su comportamiento,
que quedo determinada en la Jerarquía de las necesidades humanas. Maslow
contribuyó con una sicología de la personalidad de los subordinados, haciendo
énfasis solo en las necesidades internas del hombre, y considerar la situación en
la que actúa.
Para la administración es útil conocer el comportamiento de los subordinados para

conformar una política que satisfaga las necesidades de los individuos de alguna
organización, empresa y estructuras del estado.
5.4.1LA JERARQUÍA DE NECESIDADES
NECESIDADES FISIOLÓGICAS: estas necesidades constituyen la primera

prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro
de éstas encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo
del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la
alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una
temperatura corporal adecuada, también se encuentran necesidades de otro tipo
como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfacción se busca la creación y

mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos
la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener protección, entre
otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el
control de su vida y están íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido,
a la anarquía...
NECESIDADES SOCIALES: una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de

seguridad, la motivación se da por las necesidades sociales. Estas tienen relación
con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y su
participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con
otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir
afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado
dentro de él, entre otras.
54
NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO O ESTIGMA: también conocidas como
las necesidades del ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de
toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo
social, de igual manera se incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.
NECESIDADES DE AUTO SUPERACIÓN: también conocidas como de

autorrealización, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel
el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar
su talento al máximo36.
36FERNÁNDEZ ARENA, JOSE ANTONIO. Principios Administrativos. México, Editorial Diana, 1992
(consultado el 14 de julio de 2014) disponible en:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/jerarquia.htm
55
6. MARCO SITUACIONAL
Superados los problemas de producción, roya, broca, precio y hasta de la tasa de

cambio, el café colombiano enfrenta ahora otros retos.
El gerente de la Federación sostiene que el paso siguiente es mejorar la

competitividad, lo cual incluye diferentes factores.
“Capacidad regional para gestionar y mantener la productividad, la competitividad

y reducir los costos”. En su concepto, los productores deben organizar las
cadenas para mejorar la eficiencia y aumentar la capacidad de negociación37.
A nivel del Risaralda cuatro municipios concentran la mayor actividad: Belén de

Umbría, Santuario, Apia y Marsella en donde se recoge cerca del 60% de la
producción de todo el departamento de Risaralda38.
La cooperativa de café coopropaz es una empresa que reúne a más de 30

asociados caficultores en el municipio de Belén de Umbría Risaralda que tiene
como misión la comercialización del café a precio justo y con el peso exacto,
además de ofrecer servicios complementarios en búsqueda del bienestar de sus
asociados
La corporación actualmente posee una sede que se encuentra ubicada en la zona

rosa del municipio. Es allí donde opera y se desarrolla la actividad comercial de
nuestro producto además que el funcionamiento de nuestra cooperativa depende
de la cooperación de los socios y los cultivos de café provenientes de la zona rural
del mismo, los cuales reciben especial cuidado por parte de los campesinos que
desarrollan esta actividad
37portafolio.co(consultado el 25 Febrero de 2014) disponible en:

http://www.portafolio.co/economia/precios-del-cafe-2014
38latarde.co; cosecha cafetera será prospera en Risaralda

(consultado el 16 de octubre 2014) disponible en:
http://www.latarde.com/noticias/economica/131809-cosecha-cafetera-de-mitaca-sera-prospera-en-
risaralda
56
La institución atraviesa en este momento por un proceso de mejoramiento
continuo a nivel institucional ya que su prioridad en estos momentos es la
implementación de la estructura organizacional garantizando un buen servicio y la
competitividad de esta, basados en la eficiencia y eficacia de nuestro servicio.
57
7. MARCO CONCEPTUAL
Cooperativa
Es una asociación autónoma de personas de Belén de umbría que se han unido

voluntariamente para formar una organización democrática cuya administración y
gestión debe llevarse a cabo de la forma que acuerden los socios de café.
Coopropaz:
Cooperativa multi activa de productores agropecuarios aquí somos paz
Comercio justo:
El comercio justo es un grupo comercial que busca un desarrollo durable en

favor de los productores en desventaja o excluidos de los nuevos mercados.
Este grupo busca alcanzar su objetivo proponiendo mejores condiciones de
intercambio a los productores, y sensibilizando a los consumidores por medio
de campañas de información con el fin de desencadenar una toma de
conciencia de las problemáticas ligadas a los mercados internacionales.
Etiqueta Max Havelaar:
La historia de la etiquetación debutó en 1988 para el café en los Países Bajos.

Desde ahí, otras etiquetas de productos (té, cacao, miel, azúcar, banano) han
sido elaboradas por la misma fundación. El éxito de Max Havelaar suscitó la
creación de otras organizaciones que trabajan por el comercio justo en otros
países del mundo.
Control social
Es una actividad que busca la vinculación directa de la ciudadanía con el

ejercicio público, esto con el fin de servir como interlocución necesaria para
garantizar una gestión efectiva. La participación de todos es fundamental en los
procesos administrativos.
58
Uso de la ciencia
Hoy más que nunca, la ciencia y sus aplicaciones son indispensables para el
desarrollo. Mediante los apropiados programas de educación e investigación, las
autoridades, sea cual fuere su ámbito de competencia, y el sector privado deben
prestar más apoyo a la construcción de una capacidad científica y tecnológica
adecuada y distribuida de manera equitativa, fundamento indispensable de un
desarrollo económico, social, cultural y ambiental racional.
Proceso administrativo
Son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los
recurso humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa. Sus
funciones son la planeación, control, organización, dirección.
Principios corporativos
Queremos ser una empresa innovadora, que goce del orgullo de sus empleados y
merezca la confianza permanente de sus socios.
Producción ajustada
Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el

máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos
necesarios: es decir ajustados.
Cadena productiva del café
Ciclo de producción que abarca el proceso del cultivo agrícola hasta la generación
de café procesado para el consumo final
59
Café
Bebida que se obtiene de los frutos y semillas de la planta de cafeto.
Caficultores
Personas naturales o jurídicas que se dedican al cultivo del café para su

comercialización
60
8. ESTADO DEL ARTE DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Como parte del proyecto y la investigación, se ha tenido encuentra algunos

referentes, estudios que tienen relación con nuestro tema a trabajar .actualmente
en la cooperativa de café coopropaz del municipio de Belén de Umbría no se han
desarrollado investigaciones que hayan contribuido a la evolución administrativa
y económica de ella. El municipio cuenta con una entidad conformada por algunos
cafeteros llamada cuchilla del San Juan con el fin de vender y comercializar su
producto del cual quieren tener reconocimiento local, regional e internacional
además se han implementado programas de capacitación en cooperativismo que
benefician a los productores de café. Por otro lado cuatro cooperativas se
consolidan en Antioquia en el 2007 como el mejor aliado de los productores para
la compra de café. No solo porque durante todo el año le pagaron el mejor precio
posible del mercado sino por los programas de apoyo para mantener sus cultivos ,
que únicamente se obtienen cuando se acercan a compartir el principio de la
solidaridad cooperativa, para el director del comité de cafeteros de Antioquia ,Luis
Fernando Botero Franco, es claro que estos beneficios no los obtiene los cafeteros
que están vinculados a las cooperativas y dice que debe existir competencia de
compradores privados las cooperativas deben ser la mejor opción para los
caficultores agrega desde el punto de vista social , las cooperativas siguen
jugando un papel importante en la zona cafetera. , Tenemos cinco productores de
café.
1. La Cooperativa de Caficultores de Andes, con 4.335 asociados y un

patrimonio de 46.819 millones de pesos, es una de las más grandes del país.
El año pasado fue la única de las cuatro que aumentó sus ganancias, en un 8
por ciento, de 2.640 millones en 2006, a 2.838 millones en 2007, que se
devuelven a los asociados en servicios sociales y programas de apoyo,
destacó su gerente, Luis Bernardo Benjumea. Resaltó que una de las tareas
fundamentales ha sido la promoción de grupos de productores de cafés
especiales, de alta demanda y mejores precios. 1. opera el grupo de los
sauces, en jardín: siete veredas de este municipio exportan su café a suiza, en
un programa conjunto con expreso, de Nestlé, que reciben 30000 pesos de
sobre precio por este café.
2. Grupo renacer, en santa Rita, que exporta su café para Vancouver (Canadá),
a través de expo café.
3. Grupos aguas lindas y bellavista, en Betania, que también han recibido

sobreprecios por sus programas de calidad del café.
61
4. Dos grupos en Ciudad Bolívar -Farallones y San Gregorio- que también están
recibiendo los mismos beneficios por la calidad de su café.
Esta cooperativa superó su propia meta de comprar 25 millones de kilos y
alcanzó a 28,3 millones y pagó por ellos la suma de 120.000 millones de
pesos. El 96 % de este café fue vendido por los asociados de la cooperativa.
Con estas cifras se ubicó como la segunda cooperativa del país en compras
de café, detrás de la Cooperativa de Caficultores del Huila39.
Situación Actual de comercialización de café cultivado por la Cooperativa El

Espino de R.L. Actualmente la forma de comercializar el café que se cultiva en la
Cooperativa es por medio de Unión de Cooperativas de la Reforma Agraria
UCRAPROBEX, la cual esta funge como intermediario tanto entre la cooperativa
El Espino como los posibles clientes consumidores de café ya que esta entidad es
la encargada de conseguir a todos los compradores tanto a nivel nacional como en
el extranjero y lo hacen por medio de ferias donde se permite negociar la calidad y
el precio, actualmente se exporta a Alemania, Japón, Francia y Canadá entre
otros. Cooperativa El Espino por el momento carece de una maquinaria adecuada
para poder aumentar su proceso de corte de café y así poder aumentar su
producción y así también poder cubrir muchos más cliente ya que dentro de
UCAPROBEX el café orgánico que se cosecha en la Cooperativa es uno de los
más solicitados por los consumidores y clientes ya de UCAPROBEX. Ese éxito
que se tiene se debe una gran parte a que la cooperativa posee dentro de su
personal a uno de los 10 mejores catadores de café en el país el cual es el
encargado de aprobar el café que en un futuro se ofertara por medio del
intermediario. La cooperativa El Espino tiene mucha capacidad para procesar café
la cual es 25,000qq aproximadamente y se produce solo 4,500qq y debido a eso la
cooperativa opto por procesar también café de otras cooperativas así tratan de
utilizar a una mayor capacidad la maquinaria que poseen para procesar café. El
costo de comercialización que se usa actualmente para la negociación que realiza
UCRAPROBEX es de $1.5 el quintal dando como resultado que para la cosecha
2010 se obtuvo una venta de exportación de $391,838.33 y para el mercado local
se obtuvo una venta de $309,690.7612 Agricultura Orgánica en El Salvador...
En los municipios del centro del departamento de caldas y posteriormente se
extendió a los de la región del oriente del mismo. Desde un comienzo ha tenido el
patrocinio y apoyo de la federación nacional de cafeteros en el acceso a capital de
trabajo para la compra del grano y construcción de una moderna infraestructura
buscando una adecuada comercialización. Su creación se debió a la necesidad de
39
(consultado el 20 de febrero del 2014)disponible en:
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/C/cooperativas_compraron_cafe_por_$300_mil_
millones/cooperativas_compraron_cafe_por_$300_mil_millones.asp
62
dar un precio justo al caficultor, pago de contado y peso exacto, y contribuir al
mejoramiento de la calidad de vida productor y su familia.
Programa de venta la cooperativa y los exportadores trataran de obtener en el

mercado internacional de café los precios ofrecidos por cafeteros. Al alcanzar los
niveles deseados, expediría orden de compra aceptando la oferta realizada.
En Nicaragua también es muy importante el café ocupa el sexto lugar del PIB, y es
el principal producto de exportación, se estima que a finales del 2008, el valor de
sus exportaciones alcanzaría los 200 millones de dólares. Las perspectivas del
mercado mundial con precios estables y tendencias al alza, constituyen
oportunidades a l café nicaragüense y en particular para sus cafés diferenciados.
En la cadena agro productiva del café de Nicaragua se identifican cuatro fases
principales , una de las más importantes para ellos su comercialización que
pretende promover el consumo en el exterior mediante la participación en
convenciones en Nicaragua y en el exterior con el apoyo de las embajadas , así
como la organización de misiones de promoción a países compradores y
certámenes de calidad a nivel internacional con sello d calidad , realización de
eventos nacionales y locales , desarrollan plan de reconversión y diversificación
competitiva de la caficultura nicaragüense dada a la escasa inversión e
infraestructura productiva e innovación cafetera en los últimos años en particular
en las fincas de los pequeños y medianos productores un plan que se concentra
en varias medidas en reactivar la producción que incluye mejorar e incentivar la
producción y productividad primaria del café y fortalecer una estrategia de
inteligencia de mercado y consumo de calidad , fomentar la inversión pública y
privada en apoyo a la reconversión productiva del café.
COOCAFE (cooperativa de café de la región de lajinha), fue fundada en 1979 para

fortalecer a los agricultores cafeteros de la región, ha conseguido ganar bastante
consolidación y reconocimiento como empresa social y medio ambientalmente
sostenible. La cooperativa creo una sección crediticia para sus miembros a raíz de
los resultados de las ventas de café, dentro del sistema de comercio justo, la
reinversión llego finalmente a toda la región en una espiral de promoción
socioeconómica remarcable.
Actualmente coocafe es una organización estructurada con casi, 200 empleados

en las diferentes áreas y que atienden a 4000 afiliados de los que el 95% son
pequeños productores en forma de unidad familiar o pequeñas cooperativas de
base o primarias que mantienen su principal ingreso del cultivo del café. Los
socios reciben de coocafe asistencia técnica, seguridad de compra del café y
aportaciones en otros insumos agrícolas; a lo largo de las más de 20 localidades
63
donde se desarrolla su proyecto, en las que producen un millón de sacos
anuales40.
40
la revista Publicado por: alternativa comercio justo, Brasil, 11/02/2014.
Cooperativa de caficultores de Manizales (consultado el 26 de febrero del2014) disponible
en http://www.cooperativamanizales.com/website/Seccion.aspx?Id=8
64
9. LA HIPÓTESIS
9.1. HIPÓTESIS DE LA COOPERATIVA DE CAFÉ COOPROPAZ
La carencia de un diagnóstico administrativo no ha permitido visualizar el

funcionamiento administrativo inapropiado de la cooperativa de café coopropaz del
municipio de Belén de umbría Risaralda
9.2. VARIABLES
Variable independiente.
Carencia de una estructura administrativa.
Variables dependientes.
Funcionamiento administrativo inapropiado.
65
10. DETERMINACIÓN DE LAS MUESTRAS
De acuerdo a la naturaleza del problema de investigación, es factible realizar un

censo al total de los socios de la cooperativa de café coopropaz, ya que el número
de trabajadores es accesible, pues oscila entre 20 y 30 personas. El censo se
realizará con la aplicación de encuestas con preguntas de interés tanto abiertas
como cerradas, empleando un lenguaje coloquial que facilite su comprensión,
debido al bajo nivel de educación de los trabajadores.
Además se aplicarán entrevistas a personas más representativas en el medio y en

la cooperativa de café, entre las cuales están administrativos de flor de Apia y a la
primera autoridad del municipio; así mismo realizar una entrevista con el gerente
de la cooperativa coopropaz para obtener información estratégica para la
investigación.
66
11. IMPACTOS DEL PROYECTO
El proyecto generará diversos impactos desde el desarrollo del diagnóstico

administrativo hasta la posterior propuesta de mejoramiento. En cuanto al aspecto
económico, se puede percibir que habrá un aumento paulatino en la creación de
empleo, a medida que la cooperativa de café coopropaz empiece a implementar
la propuesta realizada, empezará a posicionarse como una compañía sólida, y de
esta misma manera aprenderá a tener reconocimiento en el mercado,
competitividad y generación de ingresos; al empezar por ampliar la cadena
productiva, en primer lugar se tendrá una ampliación del trabajo en el campo, con
el aumento de las hectáreas con cultivos de café, seguido de ello la recolección
de la misma necesitará personal (lo cual contribuye a la generación de empleo
anteriormente mencionada), los trabajadores de la cooperativa de café serán
personas con sueldos estables mas no variables, además se verá reflejado en las
posibilidades de progreso para cada una de las familias que allí laboran.
Entre los aspectos sociales se podría evidenciar la creación de reconocimiento a

nivel tanto regional como nacional para el municipio de Belén de Umbria, ya que
este distribuirá sus productos a diferentes puntos de venta que irán creando un
concepto de calidad del café de la cooperativa de café de Belén de umbría,
además el reconocimiento llevará tanto a la cooperativa de café como al municipio
a un nivel más alto de competitividad en cuanto al mercado interno, también se
evidenciaría un incremento en la calidad de vida de sus habitantes al garantizar un
sueldo estable para las personas que se encuentran vinculadas al proyecto en
todas las partes de la cadena productiva empezando en la materia prima y
culminando en el producto final distribuido a todos los consumidores (clientes).
Finalmente, es de anotar que los cambios positivos que se pueden obtener a

través de la implementación de la propuesta, podrían generar impactos a largo
plazo que le darían herramientas suficientes a la cooperativa de café coopropaz y
al municipio de Belén de umbría para tener un crecimiento y desarrollo
socioeconómico beneficioso para todos y cada uno de sus habitantes.
11.1GUIA AMBIENTAL
11.1.2 QUE BUSCA:
Facilitar y agilizar la gestión de las autoridades ambientales y de los caficultores.

Unificar criterios para la gestión ambiental del sector.
67
Presentar en forma concisa y clara una descripción de los procesos involucrados
en la actividad cafetera
Presentar los aspectos relevantes de la planificación ambiental agropecuaria.

Presentar medidas típicas para manejar, prevenir y mitigar y corregir los impactos
ambientales generados por la actividad.
Difundir y propiciar entre los productores el cumplimiento de la legislación

ambiental.
Proponer en la caficultora opción tecnológica de producción más limpia y uso

racional del agua en el proceso de beneficio.
11.2 ALCANCES DE LA GUIA
Cumplir con los requisitos establecidos en la legislación y política ambiental

colombiana.
Establecer reglas claras para mejorar el desempeño ambiental de la actividad

frente a la sociedad y las autoridades ambientales con el fin de lograr la
sostenibilidad.
El uso eficiente de los recursos naturales

La adopción de tecnologías ambientales y económicamente viables.
11.3 APORTE SOCIAL
Fomento el desarrollo cooperativo y comunitario a la formación de grupos de

trabajo con diferentes denominaciones de amistad, gestión vereda les y de
vecinos en ellos se promueven los valores humanos con el fin de consolidar la
unión familiar y la socialización en el medio, se fortalece los elementos culturales y
recreativos y se impulsa la convivencia social.
68
Impulso a procesos de formación de líderes
Ejecución de proyectos educativos tecnológicos de infraestructura forestales

beneficios sociales en la zona cafetera del país.
Gestión de proyectos busca en el beneficio caficultor, su familia su gremio y la

región.
Promoción de proyectos de ecosistemas en la región.
11.4 APORTE AMBIENTAL
Gestión para la conservación de la biodiversidad y la sostenibilidad ambiental en

las regiones cafeteras del país.
Ejecución de programas dirigidos al manejo de micro cuencas y a preservar
recursos del agua.
Gestión para el mejoramiento del saneamiento básico en la zona cafetera
Identificación y difusión de los componentes ambientales apropiados en cada una
de las etapas del cultivo, desde la semilla hasta la cosecha y el beneficio del
grano.
Apoyo a proyectos especiales dentro de tus cuales está el gourmet por sus
optimas características organolépticas que le dan a la bebida un cuerpo sabor y
aroma excepcionales y el orgánico que no usan su producción insumos químicos.
11.5 APORTES ECONOMICOS

Garantía y compra de venta de la cosecha para todos los caficultores colombianos
Generar ingresos al país en el ámbito externo, mediante la exportación del grano y
en el interno por el subsector que represente el empleo directo e indirecto,
insumos fletes, seguros y bodegaje.
Aporta el PIB nacional
Genera empleos directos e indirectos
Generar desarrollo tecnológico con impactos económicos en el proceso
productivos del cultivo.
69
12. DISEÑO METODOLÓGICO
La investigación será de tipo descriptiva, donde principalmente se quiere llegar a

conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no
se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las
relaciones que existen entre dos o más variables. En esta investigación no sólo se
registran los datos, sino que se recogen sobre la base de una hipótesis o teoría,
se expone y resume la información de manera cuidadosa y luego se analizan
minuciosamente los resultados, a fin de extraer generalizaciones significativas que
contribuyan al conocimiento.
A través de esta investigación se buscará analizar la situación actual de la

cooperativa de café coopropaz de Belén de umbría Risaralda, así como estudiar
su funcionamiento en general, sus procesos, sus productos, sus servicios, su
personal y demás actividades relacionadas, para de esta manera replantear ideas
que contribuyan a incorporar una estructura administrativa de la cual carece la
organización.
En el momento no se cuenta con la experiencia necesaria para implementar una

propuesta como esta, pero si hay tiempo disponible para la investigación y el
desarrollo de esta idea, en cuanto a dinero existen muchas maneras de adquirir
recursos económicos y finalmente en lo referente a recursos humanos se puede
concluir que hay quien materialice la idea y también quien la asesore.
Características de la investigación a realizar:

 Es de tipo Descriptiva.
 Se puede expresar en términos cuantitativos o cualitativos
 Predice e identifica las relaciones existentes entre dos o más variables.
 Analiza la situación actual de la cooperativa de café coopropaz para enfocarse
en futuras mejoras y ajustes.
70
13. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE ACUERDO
A LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
OBJETIVOS ESPECIFICOS ACTIVIDADES A DESARROLLAR TIEMPO
1.1 Análisis del entorno

1.1.1 Análisis Externo (Amenazas y
oportunidades)
- Fuerzas macro ambientales.
- Competencia.
1. ELABORAR LA ESTRATEGIA - Públicos.
ORGANIZACIONAL DE LA - Mercados.
COOPERATIVA DE CAFÉ POR -Firmas de mercadeo.
FUNCIONES, CARGOS, 1.1.2 Análisis Interno.
PROCESOS Y - Fortalezas y debilidades.
RESPONSABILIDADES DEL 1.2 Análisis de la situación actual. 8 MESES
RECUERSO HUMANO 1.3 Estructuración de cargos.
ESTABLECIENDO LA CULTURA - Manual de descripción de cargos.
ORGANIZACIONAL Y POLITICA - Manual de procesos y procedimientos
DE PERSONAL A PARTIR DE 1.4 Organigrama de la empresa.
LOS OBJETIVOS DE LA MISMA - Estructura organizacional
-Macro proceso (procesos,
procedimientos y actividades).
2.1 Análisis del sector.

2.CREAR EL - Competencia.
- Ventas del sector.
DIRECCIONAMIENTO
- Tendencias del mercado.
ESTRATEGICO FOMENTANDO 2.2. Estrategia de comercialización.
8 MESES
LA ORIENTACION PARA LA - Plaza - Precio - Producto - Promoción.
COOPERATIVA DE CAFÉ 2.3 Proyecciones de ventas.
COOPROPAZ - Capacidad de la empresa.
- Demanda real del sector.
71
2.4 Direccionamiento estratégico
- Misión
- Visión
- Políticas.
- Principios y Valores Institucionales
2.5Personal requerido.
-Reclutamiento
-Selección de personal
-Capacitación
2.6Gestión de proveedores.
-Evaluación de proveedores y sus materias
primas
-Selección de proveedores
2.7 Gestión de materias primas
-Control de materias primas
-Seguimiento de materias primas
2.8 Diseño de una estructura financiera y
de Costos.
- Proyección de Presupuestos.
- Evaluación de Inversiones.
3.1 entrevista con los socios

3. CREAR UNA
3.2capacitacion en enfoque empresarial
PROPUESTA DE 3.3 imagen corporativa
MEJORAMIENTO PARA
8 MESES
EL FUNCIONAMIENTO DE
LA COOPERATIVA DE
CAFÉ COOPROPAZ
4. CREAR LOS 4.1 análisis del entorno
MANUALES DE PERFILES 4.2 estructuración de cargos
Y FUNCIONES PARA LA 4.3 organigrama de la cooperativa
COOPERATIVA DE CAFÉ 4.4 elaboración del manual de perfiles y
COOPROPAZ funciones administrativa 8 MESES
TABLA 1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. FUENTE PROPIA
72
14. PRESUPUESTO
COSTOS DIRECTOS Marzo abril Mayo junio Julio Agosto septiembre octubre total
Fotocopias $0 $ 5,500 $ 6000 $ 6,600 $ 7,300 $ 7800 $8700 $30000 $71900
Transporte para 3 $ $ $ $100000 $50000 $400000
$0 $ 50000 $ 50000
personas 50000 50000 50000
$ $ $ $108700 $53000 $471900
$ 56000 $ 57800
Total 55500 56000 57300
COSTOS INDIRECTOS
3 Comp. Portátiles $ $ $ $15100 $25000 100900
$0 $ 11000 $ 14500
(consumo de energía) 10000 12,100 13200
Alimentación para 3 $ $ $ $54000 $27000 $216000
$0 $ 27000 $ 27000
personas (almuerzos) 27000 27000 27000
$ $ $ $69100 $52000 $316900
Total $0 $ 38000 $ 41500
37000 39100 40200
Tabla 2. costos directos e indirectos
73
15. RECURSOS CON LOS QUE SE CUENTA
Para el desarrollo del proyecto se cuenta con recursos propios, entre los cuales se encuentran tres computadores
portátiles, con dos acceso a internet, tres memorias USB, una impresora, tres cámaras digitales, dos motocicletas y
un automóvil.
74
16. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
16.1. ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA DE CAFÉ

COOPROPAZ
Según Chiavenato, en el análisis de la estructura administrativa se establece todo

el sistema de relaciones formales que funcionan al interior de la organización, allí
se definen los objetivos de conservación, productivos, y económicos que se
desean alcanzar. Igualmente permite lograr una determinada disposición de
recursos, facilitando la realización de las actividades y la coordinación de su
funcionamiento. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que
lleve a la obtención de estos objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o
menos estables de la organización41.
De acuerdo a lo anterior, se hace necesario realizar un instrumento de análisis que

permita encontrar las posibles causas del buen o mal funcionamiento de la
organización en relación con el cumplimiento de metas trazadas, y es por ello que
luego de realizar una minuciosa encuesta a los socios de la cooperativa de café
coopropaz del municipio de Belén de umbria, se pudieron determinar distintas
variables, relacionadas más adelante, que ayudan a entender algunas de las
problemáticas a las que la empresa se enfrenta actualmente y como estas pueden
afectar el normal funcionamiento de la estructura de la organización.
Por lo tanto, a continuación se presentan una serie de análisis que parten de las
respuestas otorgadas por las personas que, voluntariamente, participaron de la
encuesta. Es de anotar que luego de ello, se procederá a hacer una verificación
física de documentos esenciales que afirman o refutan la existencia de un
direccionamiento estratégico claro al interior de la organización.
41
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Editorial McGraw-Hill.
México, 2000. Pág. 171.
75
16.1.1. FACTORES DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL.
16.1.1.1. FACTOR HUMANO
1. Indique el nivel de formación
Primaria Secundaria Pregrado Maestría Doctorado

2 10 2 0 0
Nivel de formación
Primaria
14% 14%
Secundaria
Pregrado
Maestría
72%
Doctorado
Tabla 3. Factor Humano. Nivel de formación. Fuente propia
De los 15 socios encuestados ninguno posee estudios de maestría o doctorado

de pregrado el 14%, el secundaria 72% y el 14% solo en primaria. Teniendo la
complejidad de los puestos de trabajo, se puede establecer que los socios no
tienen alto grado de formación para llevar acabo sus funciones, por lo tanto esto
nos da a entender que la empresa escoge sus afiliados por la experiencia que
poseen en relación al conocimiento sobre el cultivo de café
Además se puede notar que posiblemente la cooperativa está perdiendo la

posibilidad aprovechar conocimientos adicionales al no incluir socios que mejoren
el capital intelectual de la empresa con experiencia en estudios avanzados.
76
2. Indique nivel de satisfacción en el puesto
de trabajo
Muy Poco No
satisfecho Satisfecho satisfecho satisfecho
Satisfacción con el
puesto de trabajo
Muy
20% 27% satisfecho
Satisfecho
53%
Poco
satisfecho
Tabla 4. Factor Humano. Nivel de satisfacción en el puesto de trabajo. Fuente propia.
Los socios el 53% se encuentra satisfecho, un 27% muy satisfecho y un 20% poco
satisfecho a este se 20% que no se encuentra satisfecho se recomendaría algún
tipo de estrategia porque si podría ocasionar un daño a la empresa
significativamente y el 53% lo que indica que la empresa no impulsa lo suficiente
a motivar a sus integrantes y generar actitudes positivas hacia su empresa de lo
cual no se genera el buen desempeño y buen ambiente laboral y así se podrá ver
problemas de ausentismo , analizando desde el punto de vista de Maslow se
puede evidenciar que los colaboradores de la cooperativa no están
completamente satisfechos no están alcanzando la escala de la pirámide de
Maslow o más bien nos podríamos ubicar en la critica que se le hace a esta teoría
donde las necesidades y la felicidad son subjetivas e independiente de
necesidades y estereotipos culturales y esto podría variar con ciertas estrategias
en la empresa42.
42
MASLOW, Abraham. La pirámide de necesidades de Maslow. [consultado 13 enero de 2015]
disponible en <http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow>
77
3. Siente pertenencia por la
organización
si no ¿Por qué?
14 1 0
Sentido de
pertenecia
7%
si
no
93%
Tabla 5. Factor Humano. Pertenencia por la organización. Fuente propia.
El 93% de los encuestados sienten pertenencia por la organización, lo que refleja

satisfacción en lo que hacen y a lo que pertenecen por lo tanto esto es favorable
para la empresa y podría verse reflejado en la productividad, en mayor
compromiso con los objetivos que se plantean y esto puede dar unas buenas
bases para que no haya tanta rotación del personal y se podría dar cumplimiento a
la misión, visión de la empresa en muy corto tiempo.
78
4. Le han brindado
capacitaciones por parte de la
organización
si no ¿Por qué?
15 0 0
Capacitación por
parte de la
organización
si
no
100%
Tabla 6. Factor Humano. Capacitaciones brindadas por la empresa. Fuente propia.
El 100% de los encuestados les han brindado capacitaciones esto quiere decir:
haber recibido por parte de la organización capacitación con lleva a que los socios
no se limiten a métodos productivos y también no les obstaculiza la adquisición de
conocimientos generales en torno a temas como administración, exportaciones,
cafés especiales y todo aquello que les permite tener una visión más amplia en el
entorno que se encuentran. Se observa que los colaboradores han obtenido
buenos conocimientos lo que facilita el buen desarrollo y desempeño de sus
labores. Sin embargo, sigue faltando profundidad en este tema para lograr que
todos los socios reciban capacitaciones periódicas en relación a todo lo que puede
contribuir al buen funcionamiento de la empresa no solo temas sobre el producto
sino también lo que ellos forman parte de una cooperativa y que se podría hacer
para el buen funcionamiento de esta.
79
5. Si su respuesta fue positiva
¿cuántas? Si fue negativa pase a
la siguiente pregunta
1 2 3 4 Más
3 1 7 2 2
Capacitaciones por
persona
1
13% 20% 2
13%
7% 3
4
47%
más
Tabla 7. Factor Humano. Capacitaciones por persona. Fuente propia.
Continuación y análisis de la encuesta número cuatro es decir 4 personas, cada

una asegura haber tomado 3 de un número mayor de capacitaciones
respectivamente. Se observa que los colaboradores han tenido un buen número
de esto en el tiempo que lleva la organización, estas cifras son buenas para el
buen funcionamiento y la motivación de los socios. Apenas se va implementar
estas capacitaciones hay una debilidad porque si la empresa invierte tiempo y
esfuerzo en dar capacitaciones y el personal no lo está aprovechando 100% esto
sería un esfuerzo sin sentido.
80
6. De las capacitaciones brindadas, indique en cuáles de las siguientes áreas han sido
Buenas
prácticas de Salud
Administración manufactura Ambiental Ocupacional Producción Exportaciones Cooperativismo
9 11 4 1 4 10 4
Temas capacitados
Administración
9%
21%
23% Buenas
prácticas de
26% manufactura
9%
3%9% Ambiental
Tabla 8. Factor Humano. Tipo de capacitación (área). Fuente propia.
En cuanto a las capacitaciones recibidas, el 9% se han llevado a cabo sobre el

área de producción, en los porcentajes más altos se encuentran 26% en Buenas
Prácticas de Manufactura, (21%) se encuentran las capacitaciones sobre
administración, exportaciones 23%, con un 9% cooperativismo en el tema
ambiental y producción. Él se ven reflejados directamente no tiene conocimientos
de la forma de administrarse además acompañado de una mala organización en
todos los aspectos en cuanto a gestión, organización y control. No obstante es de
resaltarse que si bien no son muy fuertes administrativamente, por lo menos se
preocupan porque exista un fortalecimiento de las áreas productivas de la
organización; lo cual les puede brindar una ventaja que se liga a la experiencia
que se posee para elaborar un producto de calidad.
81
7. En la empresa ¿cuentan con un manual de
procesos y procedimientos?
Si No
4 11
Cuentan con manual

de procesos
27%
Si
No
73%
Tabla 9. Factor Humano. Existencia de un manual de procesos y procedimientos. Fuente

propia.
Con un 73% de los encuestados no conocen o no saben que la empresa

coopropaz cuente con un manual de procedimientos esto podría ocasionar
inconvenientes cuando si quiere obtener un certificado en la normas eso, la
mayoría de organizaciones no se toman en serio los manuales, más que nada
estas funciones deberían ser repetitivas y percibidas como algo que aporta al
proceso, porque ser una buena herramienta, especialmente a la hora de entrenar
y capacitar a personal nuevo.
82
8. Si su respuesta fue positiva, ¿Conoce las
funciones que exige para la evaluación que exige
para la evaluación de su desempeño? Si fue
negativa pase a la siguiente pregunta
Si No mucho Poco Nada

3 1 0 1
Conocimiento de funciones para

evaluación de desempeño
20% Si
No mucho
20% 60% Poco

Nada
Tabla 10. Factor Humano. Conocimiento de funciones para evaluación de desempeño fuente
propia
Con un 60% la mayoría conoce las funciones del desempeño, el 20% no mucho lo
conocen y con 20% nada .tener el conocimiento de este manual es importante,
pero aún más importante cuando se cumplen sus funciones. Se pudo notar
claramente en la encuesta que se tenía un breve conocimiento que era pero no del
conocimiento y así la práctica y el buen funcionamiento no se darían. Los
conceptos de normalización y planificación solo se ve muy aplicable en los países
desarrollados ya es el momento en que nuestro país y sus organizaciones
empiecen con esta tarea que haría un cambio muy notable.
83
9. Conoce misión visión, propósitos
institucionales de la empresa
Si No
5 10
Conocimiento de "x" de la
empresa
33% Si
67% No
Tabla 11. Factor Humano. Conocimiento de la misión, visión, propósitos institucionales.

Fuente propia.
En los encuestados el 67% no tienen el conocimiento de la misión y visión,

propósitos institucionales y el 33% de los encuestados sí. estas cifras si son
preocupantes porque no hay modo de determinar un cambio , al menos que pueda
compararse los resultados con las expectativas derivadas de esa teoría de la
empresa , si se tiene una misión , visión y propósitos de la organización se podrá
permitir tener objetivos claros y realistas . Es el fundamento de las prioridades, las
estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo.
También todas las decisiones que se tomen en la empresa deben ser retomadas
según estos objetivos que ya tiene la organización. La mayoría de empresas
fracasan al no saber el enfoque y que quiere y para dónde va la empresa.
84
9. Si la respuesta anterior es afirmativa, indique ¿en
qué grado se cumplen la misión y la visión de la
empresa? Si fue negativa pase a la siguiente
pregunta
Bajo Medio Alto

0 3 2
Cumplimiento de "x" de la
empresa
Bajo
40%
Medio
60%
Alto
Tabla 12. Factor Humano. Cumplimiento de la misión y la visión de la empresa. Fuente

propia.
Con un 60 % medio bajo y un 40% podemos retomar la respuesta anterior cuando

vemos que el cumplimiento de la misión, visión, no se cumplen su totalidad es
porque no se tiene conocimiento e importancia la empresa podría cumplir con
las metas propuestas en un mejor porcentaje y su logro sería más eficaz. Cuando
podemos comparar lo que es nuestra empresa con lo que debería ser y ajustar las
brechas existentes para adecuarnos a lo que deseamos que sea.
85
16.1.1.2 FACTOR TECNOLOGICO
10. Ha aportado en último año ideas o proyectos de

innovación para la organización
Si No ¿Por qué?
4 11 0
en el último año ha
aportado proyectos para la
empresa
Si
27%
No
73%
Porqué?
Tabla 13. Factor Tecnológico. Aportes de proyectos para la empresa. Fuente propia.
De los encuestados el 73% no han aportado proyectos de innovación a la

empresa, el 27% si han aportado con al menos un proyecto a la empresa. Se
puede mirar que aunque el porcentaje es bajo de los que han aportado proyectos
de innovación es bueno .porque?
Porque la innovación es un cambio así sea una sola propuesta es significativo
para la empresa, trae desarrollo, transformación, progreso. Aplicada a la empresa
y tiene como objetivo la creación a nuevos valores, la empresa no debe de ser
ajena a los cambios y tener propuestas innovadoras hace que este alerta (clientes,
competidores, proveedores)
86
El planteamiento de cualquier empresa está orientado a perdurar en el tiempo.
11. Si su respuesta fue negativa diga
No sabe No tiempo No le interesa

5 1 6
Motivos de no aportar
proyectos
No sabe
42%
50% No tiempo
No le interesa
8%
Tabla 14. Factor Tecnológico. Motivos de no aportar proyectos. Fuente propia.
De los encuestados no aportar proyectos a la empresa no le interesa el 50%, el

42% no sabe y el 8% no tiene tiempo .Esta pregunta va conectada con la
respuesta # 11 de lo cual podemos trabajar
87
12. Si su respuesta es positiva diga
¿cuántos proyectos ha aportado?
1 2 3 4 más
3 0 0 0 0
Proyectos por
persona
1
100% 2
3
Tabla 15. Factor Tecnológico. Proyectos aportados a la empresa. Fuente propia.
El 100% de los encuestados respondieron en 1 esto va con la respuesta # 10 y

11de los cuales volvemos a resaltar la importancia así sea un solo proyecto de
innovación es importante para la cooperativa coopropaz solo podrías recomendar
que se motive y se realicen mesas redondas donde este tema se debata y se haga
un énfasis en la importancia de la empresa tener proyectos de innovación.
88
13. En el último año se ha especializado en
temas que hagan aportes significativos a la
empresa?
Si No
5 10
Se ha especializado en
temas que aporten a la
empresa
33% Si
67% No
Tabla 16 Factor Tecnológico. Se ha especializado en temas que aporten a la empresa.

Fuente propia.
Según el grafico arroja una cifra del 67% que dicen no haberse especializado en
temas que aporten a la cooperativa mientras que el 33% y con relación a la
pregunta #15 Dicen haberlo hecho en temas de manufactura, plan de exportación
de café especial, cooperativismo, entre otras capacitaciones importantes para
fortalecer la empresa y así analizar desde cada punto de vista sus virtudes y
dificultades. Se pudo analizar en esta pregunta, parte de los socios la motivación y
sentido de pertenencia por la cooperativa en querer capacitarse y adquirir
conocimientos que puedan mejorar significativamente su función de ser parte de
activo de la empresa
89
15. Si su respuesta anterior es negativa
indique
No tiempo No sabe No interés

4 5 2
motivos de no aportar
proyecto
18%
No tiempo
36%
No sabe
No interes
46%
Tabla 17. Factor Tecnológico. Motivos de no aportar proyectos. Fuente propia.
El 46% de los encuestados no tiene los conocimientos para aportar algún proyecto
a la empresa, El 36% por ser cafetera esta actividad demanda mucho tiempo y no
les queda disponible para aportarle a la cooperativa algún proyecto y el 18% no le
interesa. Si miramos las cifras podríamos que los encuestados no aportan algún
proyecto a la empresa con un el porcentaje más alto de 46% no es por falta de
interés sino por falta de conocimiento y preparación en este tema a pesar que ya
se han capacitado en temas de cooperativismo y exportaciones
Pregunta 16. Si su respuesta es positiva diga ¿Cuántos proyectos ha aportado?

Como no hay ningún proyecto en mente esta pregunta no tiene fuente de datos
para tabular
90
17. cómo son los sistemas de producción del café
Químico Orgánico
15 0
Sistema de producción de
café
Químico
100%
Orgánico
Tabla 18. Factor Tecnológico. Sistema de producción de café. Fuente propia.
De los encuestados el 100% están utilizando sistema de producción química pero

esto no quiere decir que no estén en el proyecto de hacer un método de
producción distinta en un tiempo, en estos momentos están utilizando unas
prácticas donde el proceso es llamado BPM (buenas practicas más limpias) .Es
muy difícil lograr producir alimentos sin pesticidas, debido a que en los suelos
estos permanecen largos periodos de tiempo en cantidades insignificantes. Pero
con las prácticas que se están llevado acabo hace esa diferencia al menos de
disminuir un poco esa toxicidad.
91
18. Indique que conocimiento tiene de los
clientes y los proveedores
Poco Mucho Regular Nada

8 4 2 1
Conocimiento acerca de
clientes y proveedores
7% Poco
13%
Mucho
53%
27% Regular
Nada
Tabla 19. Factor Tecnológico. Conocimiento acerca de clientes y proveedores
De los encuestados el 53% tienen poco, el 27% mucho, el 13 % tienen un regular

y el 7% nada de conocimiento de los clientes y los proveedores. hay que hacer
notar en estos porcentajes que a pensar que la mayoría son cafeteros la empresa
coopropaz le hace falta hacerle saber y darle todo los conocimientos necesarios
de sus clientes y sus proveedores así: esto los motivaría más a estar en más
contacto con la cooperativa y a fortalecer el sentido de pertenencia .
92
19. Se hacen visitas constantes a los clientes
que han mostrado interés en sus productos
Si No
9 6
Visita clientes
potenciales
40% Si
60% No
Tabla 20. Factor Tecnológico. Visitas a clientes potenciales. Fuente propia.
De acuerdo a la gráfica el 40% de los encuestados no han hecho visitas

constantes a los clientes que han mostrado interés en su producto, mientras el
60% si lo hacen y muestran gran interés esto es importante para la cooperativa
estar en constante comunicación con los clientes externos, asegurar la
consolidación de la imagen corporativa de la empresa y conocer cuáles son sus
necesidades frente al producto. Que se podría analizar enfocarse más la empresa
en ese 40% que no lo hace mostrarle e informarles la importancia de hacer este
seguimiento a los clientes que es su mayor potencial y si no lo hacen como su
producto podría declinar en las ventas.
93
20. Si su respuesta fue negativa indique
no se está no sentido de
tiempo iniciando pertenencia
3 1 1
Motivo de no visitar clientes

potenciales
no tiempo
20%
se está iniciando
20% 60%
no sentido de
pertenencia
Tabla 21. Factor Tecnológico. Motivo de no visitar clientes potenciales. Fuente propia.
De los encuestados el 60% no tiene tiempo por dedicación al trabajo fuera a la

cooperativa, el 20% indica estar iniciando en el proceso y el otro 20%no tienen
sentido de pertenencia y muestran estar insatisfechos con el resultado que se
realiza en la cooperativa de café por falta de una buena organización
administrativa que le garantice tener claridad de los propósitos que tiene la
organización. Aunque parezca bajo el porcentaje de insatisfacción se recomienda
trabajar y ejecutar una estrategia rápida en este 20% porque hace parte de los
socios de la cooperativa y por el bienestar de la empresa se necesita buscar cómo
solucionar y motivar a esta parte para que no haya un ausentismo en corto
tiempo.
94
21. Poseen algún método para garantizar
que los proveedores les entreguen materia
prima de buena calidad
Si No
12 3
Existe filtro de calidad para la materia prima

que adquiere
20%
Si
No
80%
Tabla 22. Factor Tecnológico. Existencia de filtros de calidad para la materia prima. Fuente
propia.
De los encuestados el 80% poseen el método para garantizar que su producto sea
de buena calidad y el 20% no tienen como garantizar que los proveedores les
entreguen productos de buena calidad. Este porcentaje más alto se puede dar ya
que la empresa coopropaz puede contar con la empresa de flor de Apia para
garantizar primero que los propios proveedores tengan los conocimientos para
llevar unas buenas prácticas desde la selección de la semilla y en la entrega los
clientes reciban un producto de muy buena calidad.
95
23. En la empresa se maneja algún método
publicitario
Si No
Maneja algún método

publicitario
Si
100% No
Tabla 23. Factor Tecnológico. Métodos publicitarios. Fuente propia.
El 100% de los encuestados manifiestan que si existe un método publicitario con

el cual ofertan su producto esto nos demuestra que aunque se hace un gran
esfuerzo por manejar los métodos publicitarios más conocidos internet, radio y
televisión se debe hacer más énfasis en la radio y televisión ya que aunque ha
aumentado la población que accede al internet se pueden estar dejando de
captar la población que aún no puede acceder a este servicio y por lo tanto
aumentar las ventas del producto .
96
24. Si su respuesta fue positiva indique ¿Cuál?
Redes sociales Televisión Radio Internet

15 1 3 10
Métodos publicitarios manejados

16 15
14
12 10
10
8
6 Series1
4 3
2 1
0
Redes Televisión Radio Internet
sociales
Tabla 24. Factor Tecnológico. Manejo de método publicitario. Fuente propia
Según la gráfica se puede evidenciar que un 15% dicen que lo hacen a través de redes
sociales, otro 10% que lo hacen por internet el 3% en radio y el 1% en televisión por
medio del canal local “PROMOVISION”
Se puede considerar que el producto se le han hecho métodos publicitarios para ir
posicionándolo en el mercado local, estas cifras son buenas porque están utilizando dos
medios bastante importantes como son la redes sociales y la televisión .Ahora bien se
tendría que mirar si esto si está dando resultado en la parte comercial y si el producto de
la cooperativa de café si es reconocido o aceptado ya que con estos dos medios debería
dar un resultado positivo para la venta del producto. .
97
25. Se hacen visitas constantes a organizaciones
para el ofrecimiento de sus productos
Si No
5 10
Se hacen visitas a
organizaciones para dar a
conocer su producto
33% Si
67% No
Tabla 25. Factor Tecnológico. Visitas a organizaciones para ofrecer productos. fuente propia
En el gráfico nos indica que solo un 33% de los socios si hacen visitas a otras
organizaciones para el ofrecimiento de sus productos buscando de este modo
expandir la operación del negocio frente a un 67% que no lo hace, debido a que la
mayoría de estos socios ya poseen sus clientes para el producto.
98
26. Cree que la empresa práctica buenas
ventajas tecnológicas para la competencia
constante del sector
Si No
3 12
Apoyo tecnológico
20%
Si
No
80%
Tabla 26. Factor Tecnológico. Apoyo tecnológico. Fuente propia.
De los encuestados el 80% cree que la empresa practica buenas ventajas

tecnológicas para la competencia del sector y el 20% no cree. Estas ventajas
tecnológicas se apoyan en la infraestructura adecuada que tiene FLOR DE APIA
la cual les permite elaborar un producto de buena calidad. Para poder
permanecer en un mercado tan competitivo y un buen sello de calidad.
99
27. Si su respuesta fue positiva ¿cómo las
califica?
Excelente Bueno Regular Malo Deficiente

1 2 0 0 0
Calificación del apoyo

tecnológico
Excelente
Bueno
33%
Regular
67%
Malo
Deficiente
Tabla 27. Factor Tecnológico. Creencia a cerca de las ventajas tecnológicas en la

cooperativa Fuente propia
Del total de socios encuestados, solo el 37% de los integrantes piensa que es
excelente el apoyo que reciben por parte de la cooperativa el 67% piensa que es
bueno, esto nos lleva a concluir que la mayoría de estos socios piensan que si
poseen ventajas tecnológicas en la organización con las cuales se puede
competir no solo a nivel local si no también regional
100
16.2 HISTORIA DE LA COOPERATIVA DE CAFÉ COOPROPAZ DEL
MUNICIPIO DE BELÉN DE UMBRIA
El joven Víctor Leandro Echeverry ciudadano de Belén de umbría toma la iniciativa

de promover una idea de negocio que daría solución a la comercialización de los
productos del municipio, entonces crea la fundación aquí somos paz, para
promover, invitar, y concientizar a las personas de que el trabajo comunitario y
asociativo tiene beneficios, así se llegó a apoyar a más de 9000 mil personas en
cultura, deporte, recreación, educación, y lo más importante educación y
motivación a la creación de empresa a personas de todas las edades, , fue así
como creció la iniciativa de crear la Cooperativa Multiactiva de productores
agropecuarios (Coopropaz) de Belén de Umbria que tiene como propósito seguir
la tarea de trabajo asociativo, y el emprendedor Víctor al tener las personas listas
empezó una tarea de conseguir apoyo nacional e internacional para que la
cooperativa tuviera respaldo y motivación en varias ramas , fue así como el
gobierno canadiense y colombiano los escucha y empieza una tarea que consistía
en reuniones para mirar que necesitaba dicha cooperativa e ir solucionando paso
a paso cada proceso, en este momento ya sigue el tema de negociación e
implementación de la comercialización de sus productos en 5 países, Canadá,
usa, España, Alemania y emiratos árabes.
La fundación fue creada el 18 de noviembre del 2009 y la Cooperativa de café

Coopropaz en febrero de 2014, desde ese momento empieza a surgir la idea con
un proyecto internacional llamado aquí somos paz, se fue dando con apoyo de la
cámara de comercio de Pereira, la cámara de comercio de Dosquebradas,
cooperativa Cooplarosa de Dosquebradas , alcaldía de Dosquebradas, alcaldía de
Belén de Umbría, cruz roja colombiana, defensa civil, policía nacional, empresas y
personas voluntarias de la región. (Ferias, apoyos en educación para el
emprendedor entre otras capacitaciones en temas internacionales). Desde el
momento se inicia una visita a flor de Apia para proponerle un trabajo asociado
con el fin de llevar su producto y aprovechamiento internacional de dicha empresa
como soporte de apoyo para la idea de negocio a lo cual inmediatamente dieron
respuesta positiva, y se establece un plan de trabajo entre los campesinos y la
cooperativa inmediatamente.
El proyecto como tal solo se maneja entre el gobierno canadiense, la asociación

internacional de cooperativas con sede en Canadá (acc) , y gestando la
interventora del proyecto impact del cual hacen parte 40 instituciones de Colombia
con una duración de 5 años y un apoyo económico de 15 millones de dólares,
para impulsar las ideas de estas 40 asociaciones. En el momento están por recibir
un apoyo de la gobernación de Risaralda en el programa oportunidades rurales. Y
101
es así como esta en la actualidad la cooperativa de café coopropaz a la espera de
una propuesta de la estructura administrativa para cumplir con todas sus metas.
17. ESTADO ACTUAL DE LA COOPERATIVA DE CAFÉ COOPROPAZ

DEL MUNICIPIO DE BELEN DE UMBRIA
Dado que en la cooperativa de café coopropaz del municipio de Belén de umbria

Risaralda no se encontró evidencia de la existencia de la Misión, Visión y valores
organizacionales a continuación se va a construir cada elemento teniendo en
cuenta la organización como un todo, este direccionamiento puede ser tomado
como una directriz, ya que este debe ser diseñado por la alta gerencia con los
líderes de la organización. Basándose en la teoría mencionada citada por
Humberto Serna Gómez acerca del direccionamiento estratégico.
17.1. VISIÓN
La cooperativa de café coopropaz que al 2020 Sera la primera empresa

directamente competitiva con otras empresas productoras de café, excelentes en
la producción y comercialización en el ámbito nacional e internacional, que
promueve y difunde la cultura cafetera, ofreciendo el mejor sabor del café
colombiano43.
17.2. MISIÓN
Es una empresa dedicada a producir y comercializar café; que trabaja de manera

permanente para satisfacer el mercado nacional e internacional, mediante
procesos estandarizados que garantizan la producción de un buen producto con
calidad y dando un gran aporte a la salud del consumidor ya que nuestro café no
contiene exotoxinas; fomentando el desarrollo de familias productoras de café y
bajos recursos para garantizarles una nueva oportunidad de negocio y de vida.
Promovemos la cultura cafetera y todo su proceso, logrando que el consumidor
final disfrute de una excelente taza de café.
17.3. POLÍTICAS DE CALIDAD
43
guía para la visión administrativa (consultado el 19 de febrero de 2014) disponible en:
http://visionadministrativa.info/descargas/procesos/intro_plan.pdf
102
El producto de café, promueve innovación y el mejoramiento continuo procurando
conservar el equilibrio entre un alimento sano, seguro y fresco creando un nuevo
estilo de vida.
Las nuevas políticas de calidad las podemos encontrar en los siguientes ítems:
NUESTROS PROVEEDORES: en su capacitación en el producto para entregar un

grano de excelente calidad, escogido y seleccionado, aprobados y certificados.
NUESTROS LUGARES DE SERVICIOS: lugares limpios y sanos para la

manipulación del producto.
NUESTROS CLIENTES: satisfechos en la calidad de nuestros productos y de la

atención a quienes queremos despertar el sentido de pertenencia y conforme con
nuestra visión.
RECURSO HUMANO: una de nuestras características más importantes en la que

la mayoría de nuestros proveedores se benefician directamente con nosotros y
juntos llevamos a cabo un sueño emprendedor, ambicioso engrandecidor no solo
personal sino social para nuestra comunidad.
Familias campesinas que ven en esta empresa una oportunidad de no

desaparecer y su producto tenga una oportunidad de surgimiento
17.4. VALORES CORPORATIVOS PROPUESTOS
 Orientación y compromiso con nuestros clientes, para satisfacer sus

necesidades.
 Honestidad y transparencia en todas nuestras relaciones interpersonales y
comerciales.
 Sostenibilidad con responsabilidad social y ambiental.
 Fomento del desarrollo de las personas que trabajan en la organización a
través de la formación continua, la igualdad, la flexibilidad, la conciliación y la
integración.
 Compromiso por transferir un precio equitativo y justo que permita las mejores
condiciones de vida de las personas que intervienen en la cadena de valor del
café y especialmente de las familias productoras.
103
 Búsqueda de la calidad y excelencia a través de la investigación constante, la
innovación en nuestros procesos de producción y la mejora continúa;
manteniendo, desarrollando y mejorando el sistema de gestión integrado de
calidad y medio ambiente.
18. ORGANIGRAMA COOPERATIVA DE CAFÉ COOPROPAZ luisa
Un organigrama es una representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus tareas y debe reflejar en forma esquemática la
descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de comunicación. Son considerados instrumentos
auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, acción y
responsabilidad de cada servicio por esta razón se diseña un organigrama circular
el cual permite la comunicación entre una y otra área y así facilitar su trabajo44.
TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Micro administrativo. Corresponden a una sola organización, pero pueden
referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la
conforman.
a. Por su naturaleza Micro administrativo. Involucran a más de una organización.
Meso administrativos. Contemplan a todo un sector administrativo, o a

dos o más organizaciones de un mismo sector.
Estructurales. Tiene por objeto la representación de los órganos que

integran el organismo social.
b. Por su Contenido Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de los órganos, las
funciones principales que éstos realizan.
De integración de puestos. Señalan en cada órgano, los diferentes puestos

establecidos, así como el número de puestos existentes y requeridos.
c. Por el Ámbito de Generales. Representan sólo a los órganos principales de la empresa y sus
aplicación interrelaciones.
44
AHUMADA RECABARREN, Fanny; DÍAZ VÁSQUEZ, Tania, et al. Universidad Técnica Federico
Santamaría. El organigrama. [consultado 26 de febrero de 2014]. Disponible en
<http://www.scribd.com/doc/17313575/5-ORGANIGRAMAS>
104
Especifico. Ofrecen mayor detalle sobre determinados aspectos de la
organización de una unidad o área de la empresa.
Vertical. Es el que muestra la jerarquía orgánica en sus diferentes niveles
desde el más alto hasta el más bajo.
Horizontal. Se aprecia y se interpreta de izquierda a derecha más bien que

de arriba hacia abajo.
d. Por su
Mixtos. Se representa la estructura de una empresa utilizando
Presentación
combinaciones verticales y horizontales.
De bloque. Tienen la particularidad de representar un mayor número de
unidades en espacios reducidos.
Circular. Se sitúa al ejecutivo en el centro de un círculo con líneas

horizontales de la gráfica vertical, formando una serie de círculos
concéntricos alrededor del ejecutivo jefe.
Ahora bien, la cooperativa de café coopropaz del municipio de Belén de umbria no

presenta una estructura de cargos documentada por lo que las actividades que se
desarrollan allí son llevadas a cabo informalmente por cada uno de los
colaboradores quienes por su experiencia en dicha actividad económica tienen la
capacidad y los conocimientos para hacerlo. Adicionalmente, en la organización
existe una junta directiva inestable.
A continuación se presenta un organigrama general, como una propuesta que se

adapta a la estructura organizacional actual de la cooperativa de café coopropaz
del municipio de Belén de umbria, esta propuesta tendrá un diseño circular, es
importante porque ayuda a comprender, identificar con mayor facilidad los
problemas y las oportunidades de mejora en cada uno de los procesos
representados, se identifican los pasos redundantes, los flujos de proceso, los
conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuello botella y los puntos de
decisión con más facilidad para capacitar los nuevos empleados y también a los
que desarrollan la tarea cuando se realizan mejoras en el proceso teniendo en
cuenta los modelos anteriormente mencionados45:
45
Importancia de los Flujograma (consultado el 24 de enero de 2015) disponible en :
www.thesmadruga2.blogspot.com/2012/04/flujograma.html
105
ORGANIGRAMA PROPUESTO
Ilustración 1. Organigrama propuesto para la cooperativa de café coopropaz. Fuente propia.
106
107
18.1 CARACTERIZACION POR PROCESOS
PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS ADMINISTRATIVO SALIDAS CLIENTES
Necesidades y Gestión
. Solicitud de PLANEAR: HACER: expectativa: gerencial
compra .definir políticas y directrices . ingresar al sistema
bienes,
al interior de la empresa las facturas para dar
. Información . planificar metas por áreas trámite al pago suministros y
de bienes y . diseñar estrategias por correspondiente a los servicios
departamentos proveedores entregados
activos
propios, los identificados
Todos cuales VERIFICAR: ACTUAR:
. verificar el cumplimiento de . realizar la entrega y . Equipos
los requieren ser las especificaciones de calidad controlar la asignados,
procesos asegurados y de los productos adquiridos asignación de los Todos los
página web
tramitados. productos de procesos
acuerdo con las
actualizada
. Solicitud de solicitudes de los
clientes
creación de
usuarios y
perfiles.
. Asignación
de equipos de
trabajo.
108
PROCESO
FINANCIERO CLIENTES
PROVEEDOREs ENTRADAS SALIDAS
PLANEAR: HACER:
. planear presupuestos e Se registra y mantiene al

Todos los .Compromisos para la inversiones día el sistema contable . Estados Partes
departame organización financieros interesadas
ntos . idear financiamientos a . se elaboran informes y
.planear los pagos corto plazo estados financieros. se . Informes
realiza facturación y se financieros
.Documentos, . programar pagos y facturas hace seguimiento a la
requisitos de nomina cartera de los clientes . se
ejecuta el desembolso para
. Mantener sistema pago a los proveedores
contable
. Factura de venta
. Necesidad de Cliente
infraestructura
. Elaborar nomina .Desprendibles de

VERIFICAR: ACTUAR: pago
. Presupuesto
. Controlar apropiadamente planes de mejoramiento: .Infraestructura en Todos los
ingresos y gastos
los ingresos de la empresa óptimas procesos
. acciones correctivas
Todos los . Plan de compras . derechos de petición, quejas, condiciones
procesos reclamos y sugerencias . acciones preventivas
. Contratos de . Mejoramiento.
proveedores.
. Pagar proveedores
.administrar los
recursos
109
PROCESO
PROVEEDORES ENTRADAS SALIDAS CLIENTES
COMERCIAL
.Necesidades
PLANEAR: HACER:
o requisitos
Todos los Clientes Todos los
del cliente . Planear y formular programas y . Generar propuestas de los
procesos actuales y procesos
proyectos para capacitación de clientes potenciales
potenciales
mercadeo, promoción y
publicidad. dando confianza y . realizar seguimiento de los
. Reporte
posicionando la buena imagen de mismos
de ventas
la empresa
Clientes . renovar contratación de clientes
. Planear visitas de servicio actuales
. Base de
integral a municipios y ciudades Clientes
datos de los . hacer visitas de servicio integral a
del país con su cronograma de
municipios los clientes de acuerdo con sus
prioridades para cada cliente. . Registro
prioridades
. Plan de de visitas
. Asesorar el diseño de nuevos
visitas a los
productos y servicios. . Plan de
clientes
mercadeo
. Análisis de
. Encuestas
encuestas VERIFICAR: ACTUAR:
procesadas
. verificar condiciones para . implementar acciones de mejora y analizadas
presentar la empresa y ejercer el en el desempeño del proceso
control interno de la oficina comercial
110
PROVEEDORES ENTRADA PROCESO
SALIDA CLIENTES
PRODUCCION
. Órdenes de PLANEAR: HACER

compra y venta Disponibilid Cliente
. Programar elaboración de .Ejecuto elaboración de café
café especial ad de
. Materia prima
.Entrega de pedidos productos
. planear el plan de compras
. Fecha de . comenzar el empacado . Facturas
producto a . gestionar y presupuestar la teniendo en cuenta las
de compra
producir materia prima especificaciones del cliente
. Pedidos a VERIFICAR:
cumplir
. contar y verificar que se ACTUAR:
. Inventarios cumplan con las
. En caso de encontrar . Reporte Departamento
especificaciones de un buen
anomalías, errores o final de de ventas
. Reporte diario de proceso de selección del grano
imperfectos, hallar la causa ventas
venta y de calidad del producto
Todos los correspondiente a dichos
. control de calidad durante el problemas y aplicar la . Inventario
procesos . Reporte de
proceso respectiva acción correctiva. final del
costos y gastos
producto
. control de calidad al final de
la producción . Pedidos
cumplidos
. verifico el presupuesto
111
PROCESO CLIENTE
ENTRADA TALENTO HUMANO SALIDA
PROVEEDORES
Todos los
. Personal procesos
AGENCIA . Hoja de PLANEAR: HACER: contratado
DE vida Proyectar contratación Contratar personal
EMPLEO . programar la evaluación . evaluar personal . Personal
TEMPORAL . programar la capacitación . capacitar personal
capacitado
. diseñar mecanismo de . inducir y re inducir
inducción
VERIFICAR: ACTUAR:
. examinar el desempeño Aplicar acciones
personal preventivas . Reporte
. confirmar planes de . aplicar acciones de nómina
TODOS capacitación correctivas siempre en Financiera
por pagar
LOS . Necesidad
todos los procesos
PROCESOS de las
personas
. Novedad
de nomina
. Necesidad
de
capacitació
n
112
PROCESO CLIENTE
ENTRADA SALIDA
PROVEEDOR
CALIDAD
. Informes de Diagnóstico del

revisiones del SGC PLANEAR: HACER: estado de
por parte de la implementación
dirección . programar las actividades . implementar el sistema del sigc Todos los
para la implementación de integrado de gestión de
procesos
. Planes de acción SIGC calidad . programa de
implementación
Todos los . Planeación
procesos estratégica . evidencias de Apoyo de
las acciones control y
. Cambios en
tomadas evaluación
procesos
Apoyo de VERIFICAR: ACTUAR: . documentos y
control y . Cambios en los
registros
evaluación requisitos de la . programar y ejecutar las . tomar decisiones
controlados
organización auditorías internas y externas correctivas y preventivas y
de calidad de mejora . Quejas,
. Sugerencias
reclamos y
sugerencias
. sistema de
gestión de calidad
implementada
113
18.2 MAPA DE PROCESOS
PROCESO ESTRATEGICO
ADMINISTRATIVA
D
R
E CALIDAD
S
A
Q C T
U L I C
E I PROCESOS MISIONALES
S L
R E PRODUCCION
F I
I N COMERCIALIZACION
A E
M T C N
I E C T
E I E
N TALENTO HUMANO
O
T FINANCIERA
PROCESO DE APOYO
114
19. MANUAL DE FUNCIONES
El manual de funciones es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto

de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades
cotidianas y es elaborado técnicamente basado en los respectivos
procedimientos, sistemas y normas que resumen el establecimiento de guías y
orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en
las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia
mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una
empresa. Igualmente, éste permite que los empleados puedan tomar las
decisiones más acertadas, apoyados por las directrices de los superiores, y
estableciendo con claridad la responsabilidad y las obligaciones que cada uno
de los cargos conlleva, sus requisitos y sus perfiles46.
Consecuentemente, el uso interno y diario del manual de funciones minimiza

los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el
orden en cada una de las áreas de la empresa.
Teniendo en cuenta que la cooperativa de café coopropaz no posee un manual

de perfiles y funciones establecido, con el cual pueda orientar adecuadamente
a sus colaboradores, a continuación se presentan una propuesta general que
toma los cargos más relevantes y se pueden tener en cuenta para la
organización y a través de los cuales las directivas de la empresa pueden
realizar la segmentación del resto de los cargos en las diferentes áreas,
modificándolo y dándole el estilo y carácter que necesiten.
JUNTA DIRECTIVA
MISIÓN:
Ejercer la dirección de la Entidad con ajuste a lo establecido en las leyes, el

Estatuto, las normas internas aplicables, las resoluciones de la Asamblea y sus
propias decisiones, con el fin de cumplir con el objeto social. Para el ejercicio
de las funciones de los Miembros de la Junta se aplicarán supletoriamente las
normas del mandato.
46
BELTRÁN PARDO, Luis Carlos. Control interno y control de gestión. Universidad Nacional de Colombia,
Bogotá DC. [Consultado 9 de marzo de 2014]. Disponible en
<http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/lecciones/capitulo3/funciones.htm
115
FUNCIONES
1. Atender la marcha de la Cooperativa, cumplir y hacer cumplir la ley, el

Estatuto, las resoluciones de la Asamblea y sus propias decisiones
2. Designar al Gerente General, establecer sus deberes y atribuciones; fijar su

remuneración; exigirle la garantía que considere necesaria, aplicarle
sanciones disciplinarias, suspenderlo y despedirlo.
3. Designar a los integrantes de los Comités dependientes o relacionados

directamente con los órganos de dirección y establecer las normas para su
funcionamiento.
4. Determinar y establecer los servicios de administración y aprobar el

presupuesto de ingresos y egresos.
5. Aprobar las normas internas necesarias para la administración de la

Cooperativa y el mejor cumplimiento de sus fines sociales, salvo que se
refieran a la mera organización interna de las oficinas de la entidad.
6. Analizar permanentemente el funcionamiento general y la organización de

la Cooperativa.
7. Fijar las bases de contratos en que sea parte la Cooperativa.
8. Resolver sobre la aceptación o rechazo, por acto fundado, de las

solicitudes de ingreso a la Cooperativa.
9. Aprobar el retiro de los Cooperativistas y establecer la forma de devolución

de las aportaciones de conformidad con la Ley y normativa vigente.
10. Solicitar préstamos a los bancos oficiales, privados, o a cualquier otra

institución de crédito.
11. Procurar, en beneficio de la Cooperativa, el apoyo de organismos
nacionales e internacionales que directa o indirectamente puedan contribuir
a la más fácil y eficaz realización de los objetivos de aquélla.
116
12. Convocar las Asambleas y asistir a ellas; proponer o someter a su
consideración todo lo que la ley, el Estatuto y otras normas aplicables le
exijan como también todo asunto que considere necesario y oportuno.
13. Con la participación de la Gerencia General, comunicar claramente al

personal los objetivos generales de la Cooperativa y las metas operativas a
alcanzar conforme a la planificación general adoptada.
117
MANUAL DE FUNCIONES
DESCRIPCION DE CARGOS
I. IDENTIFICACION DEL CARGO
1. NOMBRE DE LA UNIDAD: GERENTE
2. JEFE INMEDIATO: junta directiva
3. PERSONAL A CARGO: todo el personal
4. MISION DEL CARGO: : Brindar el servicio de proyección, planificación y
Gestión de las actividades para obtener los resultados propuestos en la
Organización. Aplicar estrategias que velen por el cumplimiento de los
Requerimientos del cliente.
II. ASPECTOS TECNICOS
FUNCIONES: Representar legalmente a la cooperativa para la realización de
trámites legales y gubernamentales.
Mantener comunicaciones efectivas, con el fin de lograr la motivación del
Personal y contribuir al crecimiento y mejoramiento continuo de la
cooperativa. Por medio de charlas y comunicados a todo el personal.
Dirigir las actividades financieras con el fin de buscar el mejor manejo del
Dinero que maximice las utilidades de la cooperativa.
Mantener excelentes comunicaciones con los clientes y proveedores para
Mantener las relaciones y/u obtener futuros contratos con los mismos.
Ejecutar acciones que conlleven al crecimiento de la cooperativa, teniendo
como base la transparencia del desarrollo de los procesos necesarios para
tal fin.
III. COMPRETENCIAS DEL CARGO

EDUCACIÓN: Contador Público, Economista, Administrador de Empresas,
Ingeniero Industrial y Afines
FORMACIÓN: Fundamentos de ISO, Gerencia Estratégica,
Mercadeo
EXPERIENCIA: 2 años en dirección de proyectos y/o administración de

Recursos.
HABILIDADES: Comunicación efectiva, Sensibilidad interpersonal, Trabajo
En equipo, Toma de decisiones, Pensamiento creativo, Disposición de
Aprendizaje, Manejo de la información, Adaptabilidad, perseverancia,
Vitalidad, Tolerancia, Obtención de resultados, Iniciativa, Planeación y
Organización, Orientación, Innovación, Servicio, Trabajo bajo presión,
Calidad
Integral, Sentido de pertenencia, Delegación, Promover el desarrollo,
Retroalimentación Oportuna, Coherencia, Persuasión.
Tabla 28.manual de perfiles y funciones gerente.
118
MANUAL DE FUNCIONES
1. NOMBRE DE LA UNIDAD: calidad
2. JEFE INMEDIATO: gerente
3. PERSONAL A CARGO: no posee
4. MISION DEL CARGO: constatar con el alto nivel como profesional de
catacion que el café puesto en puerto para exportación sea de óptima calidad

FUNCIONES:
Coordinar la logística del transporte del café aprobado en planta para su
comercialización
Supervisar los informes de ubicaciones fijas de los diferentes lotes

arrumados en bodega para proceso catacion.
Catacion general y objetiva de todo el café que hace parte del proceso de
exportación.
Registro de entradas de café pergamino para proceso trilla de la cooperativa
Elaboración de informes uno a uno lote por lote de las características de
café, humedad, estique, amargo, acidez.
EDUCACION: universitaria
FORMACION: catacion de café y normas que rigen el proceso de calidad de
café gourmet
EXPERIENCIA: se requiere una experiencia mínima de un año en catacion
de café
HABILIDADES: agudeza visual, agudeza auditiva, capacidad táctil, habilidad
verbal, trabajo en equipo, liderazgo, sociabilidad, interpersonal, calculo,
orden y organización.
Tabla 28. Manual de perfiles y funciones de calidad
119
MANUAL DE FUNCIONES
1. NOMBRE DE LA UNIDAD: RECUERSOS HUMANOS
3. PERSONAL A CARGO: todo el personal
4. MISION DEL CARGO: : desarrollar, coordinar y controlar los procesos
relacionados con el reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento,
evaluación y rotación del personal de la cooperativa

FUNCIONES: : crear una sana convivencia en la cooperativa
Desarrollar cursos periódicos de superación personal
Lograr la motivación en los colaboradores de la cooperativa
Contratación de personal de acuerdo al perfil que requiere el puesto
Hacerse cargo de las prestaciones de ley de los trabajadores
Llevar el control de asistencias y puntualidad.
Pago de nomina
Mantener informados a los empleados de logros obtenidos
Tener un archivo actualizado de los empleados con: solicitud de trabajo con fotografías,
contrato de trabajo, historial del trabajador y documentos que lo acrediten.
Elaborar, dar a conocer el reglamento
Estar al pendiente de los trabajadores para reconocimientos o ascensos. Para esto es
importante que mantenga comunicación con todos los departamentos.
Despido del personal en caso que sea necesario.

EDUCACION: psicología, derecho, economías, administración de
empresas o relaciones industriales.
FORMACION: conocimiento de leyes laborales, postgrado en relaciones
laborales
EXPERIENCIA: mínima de 1 año
HABILIDADES: debe ser una persona creativa, con carisma, receptiva,
liderazgo y trabajo en equipo, habilidad para trabajar bajo presión.
Tabla 29. Manual de perfiles y funciones recurso humano
120
MANUAL DE FUNCIONES
1. NOMBRE DE LA UNIDAD: FINANCIERA
3. PERSONAL A CARGO:
4.MISION DEL CARGO: : Asegurar la información contable y financiera de la
Cooperativa de manera independiente, justa y con sentido de pertenencia,
Posibilitando la búsqueda de la eficiencia, la eficacia, calidad y economía de
Los diferentes procesos encaminados al cumplimiento de objetivos y metas
Previstos en la misión de la cooperativa

FUNCIONES: Actualizar la información contable en sistema, garantizando
que la misma
Cuente con las especificaciones dadas.
Realizar, Revisar y aprobar los diferentes impuestos que está obligado a
Presentar la cooperativa.
Elaborar el estado de resultados y el balance general de la cooperativa.
Ser parte integral en el proceso de implementación de gestión de calidad con
El fin de cumplir la política y objetivos de calidad de la cooperativa.
Informar ante los diferentes organismo de control a los cuales la cooperativa
Este obligada a rendir informes.
Efectuar de acuerdo con las órdenes e instrucciones de Gerente, otras
labores
Que le sean asignadas relacionadas con su perfil.

COMPETENCIAS DEL CARGO
EDUCACION: economía, finanzas, contador público, administración
industrial,
FORMACION: herramientas de informática, fundamentos de la ISO,
reformas tributarias.
EXPERIENCIA: 1 año
HABILIDADES: compromiso con valores y honestidad, capacidad de trabajo
bajo presión, innovación.
Tabla 30. Manual de perfiles y función financiera
121
MANUAL DE FUNCIONES
1. NOMBRE DE LA UNIDAD: PRODUCCION
3. PERSONAL A CARGO: operarios

FUNCIONES: actualizar a los supervisores de producción sobre las
innovaciones en los procesos, tendrá que verificar, los reportes que le sean
entregados y analizarlos, en la temporada de empaque será responsable
que el producto se encuentre en las condiciones óptimas para su venta.
Capturar ideas o propuestas de cualquier empleado que haya tenido
resultados positivos en el proceso de producción. En caso de algún brote
viral o enfermedad de la planta tendrá que ver la causa y solucionar el
problema. Recibir los pedidos de materia prima, supervisar la calidad del café
en pergamino, supervisar que el encargado de la maquinaria tenga todo bajo
control, monitorear el trayecto de los pedidos hasta su destino final.
Optimizar maquinas, repuestos y servicios para área productiva.
Recopilar periódicamente información de mercado relacionada con
tecnología, mano de obra disponible y remuneraciones.
Generar incentivos y asignar premios a los trabajadores.
-Capacitar a supervisores y ayudantes.
-Resolver problemas del día a día de orden interno y por falta de recursos.
-Manejar conflictos con personal productivo por errores humanos y de
sistemas.
Asegurarse de que el café suba en normas para ser escogido por las
máquinas electrónicas.
-Estar atento al mantenimiento físico de la planta, infraestructura.
Controlar y verificar la evolución y precisión del proceso productivo de la trilla
y selección del café en grano en todos y cada uno de sus pasos:
Recibo de pergamino
Eliminación de impurezas
Trilla
Clasificación por volumen y peso
Clasificación electrónica por cromatografía
Administrar los insumos:
Materia prima (café pergamino)
Empaques

EDUCACION: ingeniero industrial y carreas afines
FORMACION: Planeación, programación y control de la producción
EXPERIENCIA: Mínimo 2 años en una planta de producción, Manejo de
personal
Relaciones públicas  Técnicas de archivo  Inglés escrito y conversación
Por lo menos 3 años en cargos similares en el sector agrícola público o
privado
122
HABILIDADES: debe ser una persona comprometida con su trabajo y
consciente de la importancia de su labor, ya que algún error o falta de
atención oportuna puede presentar grandes pérdidas para la cooperativa,
rapidez de decisión, creatividad, iniciativa, trabajo en equipo, liderazgo, orden
y organización, habilidad manual y verbal.
Tabla 31. Manual de perfil y funciones de producción
123
20. ANÁLISIS DEL SECTOR
20.1 VARIACION DE PRECIOS DEL CAFÉ EN COLOMBIA EN LOS

ULTIMOS
AÑOS
La producción de café de Colombia durante los últimos doce meses

(septiembre 2012 – agosto de 2013) creció 26 por ciento y llegó a los 9,6
millones de sacos de 60 kilos, frente a los 7,6 millones de sacos cosechados en
igual lapso anterior, resultado de los esfuerzos de los cafeteros y de la
Federación por elevar la productividad de los cafetales del país.
La tendencia de crecimiento mensual se vio ratificada durante el mes agosto,

periodo en el cual la producción registrada de café superó los 770 mil sacos de
60 kilos, niveles, que para el mismo mes, no se registraban desde 2007.
De esta manera la cosecha de café de Colombia, primer productor de café

arábigo suave, creció 38 por ciento durante los ocho primeros meses del
año (enero-agosto) llegando a 6,7 millones de sacos de 60 kilos en
comparación con 4,9 millones producidos un año atrás.
El sustancial aumento en la producción cafetera colombiana se explica por un

clima favorable y los resultados positivos de los programas de tecnificación y
renovación de cafetales emprendidos por la institucionalidad cafetera en los
últimos años dirigidos a aumentar la productividad promedio de las
plantaciones.
De esta manera se espera que la meta de producir 10 millones de sacos
durante el 2013 no solo sea alcanzable sino superable, en la medida en que a
partir de este mes se está recolectando una gran proporción de la cosecha del
segundo semestre en el sur de Huila, Antioquia y el centro y norte del país.
Por otra parte en los departamentos del sur también se han registrado
importantes floraciones para la cosecha del primer semestre del 2014, lo que
permite ser optimistas frente a la cosecha del próximo año.
“El avance en reconversión, resistencia a la roya y productividad que se está

registrando en las plantaciones cafeteras colombianas no solo se ha convertido
en un referente internacional sino que seguramente será un caso de análisis en
las discusiones que se avecinan sobre la nueva política agraria” señaló Luis
Genaro Muñoz Ortega, Gerente General de la Federación Nacional de
Cafeteros.
124
Exportaciones de café de Colombia crecen mientras los países vecinos
ven sus ventas rezagadas
Por su parte, las exportaciones de café de Colombia también crecieron,

registrando un aumento del 20% durante los últimos doce meses llegando a
bordear los 8,7 millones de sacos frente a 7,2 millones de sacos puestos en los
mercados internacionales en igual lapso anterior.
A pesar de las dificultades logísticas de los últimos días, durante el mes de

agosto las exportaciones de café de Colombia crecieron un 58% alcanzando
los 920 mil sacos, en comparación con 583 mil sacos vendidos en el mismo
mes del 2012.
En lo corrido del año 2013 las ventas de café colombiano superaron los 6,1
millones de sacos de 60 kilos, un 34% más frente a los cerca de 4,5 millones
de sacos exportados entre enero y agosto de 2012.
Mientras que las exportaciones de café de Colombia registran importantes

crecimientos, la cosecha y ventas externas de los países centroamericanos se
han comenzado a ver fuertemente afectadas a causa del hongo de la
roya. Reportes recientes informan como en el caso de Guatemala las
exportaciones durante agosto cayeron 10,6%, en Honduras en 62% y en
Costa Rica se redujeron en 21.3%47.
Producción de café 12 meses

(Sacos 60 kilogramos)
Septiembre 2012-Agosto 2013 9.586.000

Variación 26 %
Producción de café año corrido 2013

Enero- agosto 2013 6.740.000
Enero- agosto 2012 4.898.000
Variación 38%
Producción de café agosto 2013

Agosto 2013 770.000

Agosto 2012 565.000
47
variación de precios del café (consultado el 4 de enero de 2015) disponible en:
http://www.federaciondecafeteros.org/clientes/es/sala_de_prensa/detalle/produccion_de_cafe_
de_colombia_aumento_a_96_millones_de_sacos_en_los_ultimo/
125
Variación 36 %
Exportaciones de café últimos 12 meses

Variación 20%
Exportación de café año corrido 2013

Enero- Agosto 2013 6.058.000
Enero- Julio 2012 4.537.000
Variación 34%
Exportación de café agosto 2013

Agosto 2013 920.000

Agosto 2012 583.000
Variación 58%
 Resultado de los programas de renovación de cafetales emprendida por la

Federación, la producción de café de Colombia recuperó los niveles
históricos de cosecha.
 Entre enero y abril de 2014, la producción de café llegó a 3,5 millones de
sacos, 456 mil sacos más que los registrados en igual periodo de 2013 (3,1
millones de sacos).
 En los últimos doce meses (mayo 2013-abril 2014) la producción y las
exportaciones de café de Colombia crecieron por encima del 30 por ciento.
 El aumento de la producción y la recuperación de los precios
internacionales del café, generaron un incremento en el valor de la cosecha
de 23 por ciento en lo corrido del año y de 11 por ciento en los últimos doce
meses.
 Se estima que el sector cafetero ha generado 188 mil empleos directos
adicionales en el campo gracias al aumento de la cosecha cafetera en los
últimos doce meses.
126
La producción registrada de café en Colombia creció 32 por ciento en los
últimos doce meses (mayo 2013-abril 2014) y superó los 11,3 millones de
sacos de 60 kilos en comparación con los 8,5 millones cosechados en igual
periodo anterior, resultado de las mejores condiciones y estado de los cafetales
colombianos. Por su parte, en lo corrido del año (enero-abril) la cosecha
cafetera de Colombia, el mayor productor de café suave arábico lavado, creció
15 por ciento y se ubicó en 3,5 millones de sacos de 60 kilos, 456 mil sacos
más en comparación con los 3,1 millones de sacos de café producidos en igual
periodo anterior. Entre tanto, en abril pasado la producción de café superó los
832 mil sacos, volumen inferior en 14 por ciento frente a la cosecha de igual
mes del 2013. El aumento de la producción y la recuperación de los precios
internacionales del café, generaron un significativo incremento en el valor de la
cosecha, dinamizando así los ingresos de los habitantes de 590 municipios
colombianos. Entre Diciembre de 2013 y abril de 2014 el precio interno del café
pasó de $393 mil por carga de 125Kg a $827 mil por carga, lo que equivale a
un incremento del 110%. Los mayores precios y la mayor producción cafetera
permitieron que el valor de la cosecha de los primeros cuatro meses del año
ascendiera a $1.346 mil millones, 23% más que lo registrado en igual periodo
de 2013 ($1.095 mil millones). Desde la perspectiva del empleo rural, el
crecimiento observado en la producción en los últimos doce meses de 2,8
millones de sacos ha generado cerca de 188 mil empleos directos adicionales
en el sector cafetero48.
Producción de café últimos doce meses

Mayo 2013-abril 2014 11.342.000
Mayo 2012-abril 201 3 8.571.000
Variación 32%
Producción de café año corrido 2014

Enero 2014-abril 2014 3.545.000

Enero 2013-abril 2013 3.089.000
Variación 15%
48laproducción de café registrada en Colombia (consultado el 4 de enero de 2015) disponible

en: http://www.cooperativamanizales.com/WebSite/Files/Comunicados/Mayo_07_-
_Producci%C3%B3n_de_caf%C3%A9_de_Colombia_super%C3%B3_los_11,3_millones_de_s
acos_en_los_%C3%BAltimos_doce_meses.pdf
127
Producción de café Abril 2014
Abril 2014 832.000

Abril 2013 970.000
Variación -14%
Producción de café año cafetero 2013-2014

Octubre 2013-abril 2014 6.831.000

Octubre 2012-abril 2013 5.416.000
Variación 26%
128
20.2. INFORMACION DE LA PRODUCCION DE LA COOPERATIVA
ENTIDAD Coopropaz
Producción agrícola
existente entre los
socios de las Total Hectáreas productoras de Café: 220.
organización (Que
producto)
En promedio por finca 47 arrobas/Ha. Promedio por
Producción por Producción total de café pergamino seco por año.
hectárea por cultivo Producción total de café por 37 socios: 10.340
del total de asociados arrobas/Ha. De las cuales, el 10% es café especial
de la cooperativa / destinado al procesamiento y transformación como
asociación. tostado y molido, que suman 1.034 arrobas al año.
Cantidades de En el primer semestre, se registra una producción de
producción (Volumen; cafés especiales de 206 Arrobas, que corresponden al
Cuántas hectáreas se 20% de la producción anual, que suman en total 858
manejan por cultivo libras de café tostado y molido por cada mes. En el
del total de los segundo periodo, se registra la producción del 80% de
asociados de la café especial anual, correspondiente a 828 arrobas, que
cooperativa / totalizan 3.450 libras. Esta es la estimación anual del total
asociación) que pueden producir en 171 fincas.
Cantidades de
Actualmente, se comercializan entre 280 y 500 libras en
comercialización al
el mes.
mes (volumen)
Qué mercado dirige
sus ventas (Escribir Los clientes del Café "Granos de Paz" en su mayoría, son
quienes son los clientes del municipio, otra parte de los clientes están en
clientes principales, si la región, principalmente en Dosquebradas y Pereira.
son locales, También, existen clientes en países como en los Estados
regionales, nacionales Unidos, Canadá, Italia y España.
e internacionales)
Tabla 32. FUENTE: cooperativa de café coopropaz
129
21. ANALISIS DOFA- COOPERATIVA DE CAFÉ COOPROPAZ
DEL MUNICIPIO DE BELEN DE UMBRIA RISARALDA
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)

1. La existencia de un valioso
1. Hay falencias en los canales de recurso humano consciente de
comunicación entre el mismo personal y importancia de la sostenibilidad de la
la dirección. cooperativa en las comunidades.
2. No hay una buena coordinación 2. Personas emprendedoras.
laboral, definiciones de funciones, roles y 3. Buen compañerismo y trabajo
responsabilidades. en equipo.
3. Falta sentido de pertenencia de
algunos empleados y mayor pro actividad. 4. Responsabilidad y sentido de
4. No hay estandarización de los pertenencia de algunos de los
procesos. miembros de la empresa.
5. Capacidad operativa para
generar confianza ante el consumidor.
5. Tener un constante abastecimiento de 6. Un café de excelente calidad.
café en los puntos de venta para mejor 7. Una atención oportuna.
distribución. 8. Buena dotación en insumos
6. No se da un buen uso y para el buen servicio del café (flor de
aprovechamiento de esas Apia).
capacitaciones. 9. aunque la cooperativa posee una
7. Falta de estrategias mercadeo y serie de problemas internos mantiene
publicidad su producto circulando en el mercado.
8. El lugar de almacenamiento es 10. en las capacitaciones dadas al
estrecho y no es el adecuado donde esta personal en las áreas de
funcionado actualmente. administración, cooperativismo y
9. La carencia de un direccionamiento manufactura para que pueden mejorar
estratégico dentro de la organización, le y desarrollar en un futuro el proceso
ha generado a la cooperativa de café administrativo.
diversos problemas que le han impedido 11. a pesar que la cooperativa posee
ser más competitivo y rentable debido a pocos clientes , estos garantizan el
que no existe un horizonte visualizado. flujo del producto en el mercado
10. La cooperativa no cuenta con recurso
humano calificado y competente para la 12 .La cooperativa cuenta con un
realización de las actividades capital humano idóneo y competente
relacionadas con el área administrativa. en el área de producción ya que no
11. Debido a que la cooperativa carece de posee otras áreas organizacionales lo
los procesos administrativos, no existe que genera procesos y producto
ningún sistema de gestión y control de conforme.
materia prima puesto que la organización
no tiene claro cuanto durara los insumos 13. a pesar que no se cuenta con
existentes y las cantidades necesarias capital financiero en el momento se
para continuar con el proceso productivo. está gestionando por parte de la
12. La organización carece de un sistema cooperativa recursos con el proyecto
financiero que le permite identificar su Impac haciendo parte de este por
punto de equilibrio para determinar sus cinco años con un valor económico
gastos, costos, utilidades entre otros y significativo.
130
generar estrategias que puedan contra
restar las dificultades presentes.
13. La cooperativa no cuenta con el capital
financiero necesario que le asegure una
operación constante en su proceso
productivo.
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

-Alta competencia nacional e
 Buscar una mayor aceptación del internacional
café en el mercado. -los consumidores pueden percibir el
 Realizar actividades promocionales café como perjudicial para la salud.
como aprovechar las fechas especiales -Dado el caso la cooperativa quiera
hacer anchetas, rifas, promociones, exportar en gran cantidad no cuenta
degustación de nuevas bebidas o hacerlo con toda la documentación necesaria
con las bebidas de poco movimiento entre para dicho proceso.
otros. -variación climática afecta de manera
 Realizar degustaciones, ya que directamente los cultivos de café.
algunos de los clientes y visitantes lo han - Bajo precio internacional del café
requerido. - competencias locales de otras
 Visitar cafeterías y ofrecer el café cooperativas en el mismo sector
molido a un mayor rendimiento y mejor -ausentismo de los socios.
precio.
 Poder participar más
frecuentemente en eventos en distintas
partes de la región con el fin de promover
la marca.
 Alto grado de fidelización de los
clientes
 Tener más alternativas de
proveedores para analizar propuestas y
así poder reducir costos siempre en
cuando obteniendo y conservando un
producto de excelente calidad.
 Aprovechar los medios de
comunicación para promocionar las
marcas.
131
DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F)
9. La existencia de un valioso
14. Hay falencias en los canales de recurso humano consciente de
comunicación entre el mismo personal y importancia de la sostenibilidad de la
la dirección. cooperativa en las comunidades.
15. No hay una buena coordinación 10. Personas emprendedoras.
laboral, definiciones de funciones, roles y 11. Buen compañerismo y trabajo
responsabilidades. en equipo.
16. Falta sentido de pertenencia de
algunos empleados y mayor pro actividad. 12. Responsabilidad y sentido de
17. No hay estandarización de los pertenencia de algunos de los
procesos. miembros de la empresa.
13. Capacidad operativa para
generar confianza ante el
18. Tener un constante abastecimiento de consumidor.
café en los puntos de venta para mejor 14. Un café de excelente calidad.
distribución. 15. Una atención oportuna.
19. No se da un buen uso y 16. Buena dotación en insumos
aprovechamiento de esas para el buen servicio del café (flor de
capacitaciones. Apia).
20. Falta de estrategias mercadeo y 9. aunque la cooperativa posee una
publicidad serie de problemas internos mantiene
21. El lugar de almacenamiento es su producto circulando en el
estrecho y no es el adecuado donde esta mercado.
funcionado actualmente. 10. en las capacitaciones dadas al
22. La carencia de un direccionamiento personal en las áreas de
estratégico dentro de la organización, le administración, cooperativismo y
ha generado a la cooperativa de café manufactura para que pueden
diversos problemas que le han impedido mejorar y desarrollar en un futuro el
ser más competitivo y rentable debido a proceso administrativo.
que no existe un horizonte visualizado. 11. a pesar que la cooperativa posee
23. La cooperativa no cuenta con recurso pocos clientes , estos garantizan el
humano calificado y competente para la flujo del producto en el mercado
realización de las actividades
relacionadas con el área administrativa. 12 .La cooperativa cuenta con un
24. Debido a que la cooperativa carece de capital humano idóneo y competente
los procesos administrativos, no existe en el área de producción ya que no
ningún sistema de gestión y control de posee otras áreas organizacionales lo
materia prima puesto que la organización que genera procesos y producto
no tiene claro cuanto durara los insumos conforme.
existentes y las cantidades necesarias
para continuar con el proceso productivo. 13. a pesar que no se cuenta con
25. La organización carece de un sistema capital financiero en el momento se
financiero que le permite identificar su está gestionando por parte de la
punto de equilibrio para determinar sus cooperativa recursos con el proyecto
gastos, costos, utilidades entre otros y Impac haciendo parte de este por
generar estrategias que puedan contra cinco años con un valor económico
restar las dificultades presentes. significativo.
26. La cooperativa no cuenta con el capital
financiero necesario que le asegure una
operación constante en su proceso
132
productivo.
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)

 Buscar una mayor aceptación del -Alta competencia nacional e
café en el mercado. internacional
 Realizar actividades promocionales -los consumidores pueden percibir el
como aprovechar las fechas especiales café como perjudicial para la salud.
hacer anchetas, rifas, promociones, -Dado el caso la cooperativa quiera
degustación de nuevas bebidas o hacerlo exportar en gran cantidad no cuenta
con las bebidas de poco movimiento entre con toda la documentación necesaria
otros. para dicho proceso.
 Realizar degustaciones, ya que -variación climática afecta de manera
algunos de los clientes y visitantes lo han directamente los cultivos de café.
requerido. - Bajo precio internacional del café
 Visitar cafeterías y ofrecer el café - competencias locales de otras
molido a un mayor rendimiento y mejor cooperativas en el mismo sector
precio. -ausentismo de los socios.
 Poder participar más
frecuentemente en eventos en distintas
partes de la región con el fin de promover
la marca.
 Alto grado de fidelización de los
clientes
 Tener más alternativas de
proveedores para analizar propuestas y
así poder reducir costos siempre en
cuando obteniendo y conservando un
producto de excelente calidad.
 Aprovechar los medios de
comunicación para promocionar las
marcas.
133
FORTALEZAS DEBILIDADES
-Aunque la cooperativo de café posee La carencia de un direccionamiento

una serie de problemas internos estratégico de la organización le ha
mantiene su producto circulando en el generado a la cooperativa de coopropaz
Mercado problemas que le han impedido ser más
competitivo y rentable debido a que no
existe un horizonte visualizado.
-A pesar que la organización posee -la cooperativa carece de los procesos

pocos clientes estos garantizan el flujo administrativos , no existe ningún sistema
del producto en el mercado. de gestión y control de materia prima
puesto que la organización no tiene claro
-la cooperativa coopropaz no posee cuanto duraran los insumos existentes y
áreas organizacionales establecidas y las cantidades necesarias para continuar
visibles, sin embargo cuentan con un con el proceso productivo.
capital humano idóneo y competente en
el área de producción. -la organización carece de un sistema
financiero que le permita identificar su
-El recurso humano demuestra alto punto de equilibrio para determinar sus
grado de pertenencia, satisfacción en gastos , costos ,utilidades ,entre otros y
sus puestos de trabajo. generar estrategias que puedan contra
restar las dificultades presentes
-la cooperativa no tiene procesos

documentados lo cual acarrea problemas
funcionales y de tipo organizacional.
134
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
-La posibilidad de - por medio de la -Se podría apreciar la

ingresar en mercados exploración de nuevos posibilidad de adquirir
canadienses. mercados, software lo cual
diversificación del permitiría a la
-Colombia es uno de los producto e inversión en organización manejar
mayores exportadores el proceso de todo su sistema contable
de café y hay que reconocimiento y de manera ordenada.
aprovechar que la posicionamiento de la
cooperativa de marca garantizando la . Con la adquisición de
coopropaz está calidad de sus productos los documentos y
produciendo una muy elaborados por personal normas exigidos por los
café de buena calidad. capacitado y países que tiene TLC
competente. pactado con Colombia,
-los convenios con los se podrían establecer
canadienses puede abrir - Con el apoyo por parte convenios para
otros mercados situación de las entidades contemplar las
que podría beneficiar a gubernamentales, se posibilidades de
la cooperativa de podría gestionar ayudas exportación.
coopropaz. para la adquisición de -Documentar el
nuevas tecnologías. direccionamiento
-se podría hacer -elaborar proyectos para estratégico. Además de
convenios con grupos de gestionar la elaborar la
investigación de infraestructura de la documentación
universidades para la cooperativa coopropaz necesaria para obtener
generación de nuevos de para acceder a certificaciones que le
productos de café y de plataformas de apoyo a permitan a la empresa
esta manera se las pymes para el adquirir mayor
aumentaría la variedad desarrollo de productos reconocimiento y
de productos siendo una o del capital intelectual competitividad frente al
oferta para el de la misma; integrando, mercado; logrando de
consumidor a su vez, grupos de este modo aumentar los
investigación de clientes para suplir las
-con los nuevos tratados universidades para que, necesidades de venta de
de libre comercio , se en conjunto, se pueda la organización,
crea la oportunidad de responder a las alcanzando así sus
acceder a nuevas necesidades de los metas propuestas
tecnologías que mejoren clientes bien sea en
los sistemas de cuanto a cantidad o
producción, manejo de ampliación de la gama
información y a su vez de productos.
se refleje en el producto
terminado
-la cooperativa de café

Coopropaz se encuentra
vinculado desde el año
2014 a la asociación
internacional de
135
cooperativas en Canadá
de esta manera se
garantiza la mejora
continua de la empresa.
-Adquisición de
reconocimiento por parte
de organismos
certificadores tales como
ministerio de trabajo,
proexport y cámara de
comercio.
Tabla 33. Análisis DOFA. Fuente propia
136
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
-Se presentan -Realizar una gestión -Negociar en el medio

competidores con para obtener los buscando conseguir
calidad bajos costos lo recursos necesarios acuerdos que beneficien
cual puede perjudicar las para adquirir una tanto los clientes
ventas y utilidades de la infraestructura propia lo potenciales como a la
cooperativa coopropaz cual se vería reflejado cooperativa de café.
de café. disminuir los costos de
producción. - Buscar, analizar y
- los clientes potenciales evaluar a otros
que podría poseer la - Gestionar los recursos proveedores que le
cooperativa tienen un y realizar las actividades brinden mayor
mayor poder de y adecuaciones estabilidad en los
negociación puesto que necesarias para suplir procesos de producción,
imponen condiciones de las necesidades y sin dejar de lado la
políticas de pago y condiciones impuestas calidad, confiabilidad y
normas de sanidad que por los posibles clientes los tiempos de entrega.
la organización no es potenciales y
capaz de suplir. organismos de control y
vigilancia. -.Hacer las gestiones
-dado el caso que la - Orientar a los necesarias para pagar
organización decida colaboradores que se las prestaciones sociales
exportar no se cuenta encuentran adelantando proporcionales al salario
con toda la estudios en educación devengado actualmente
documentación superior, con el fin de por cada trabajador.
necesaria y exigida para aprovechar sus Esta estrategia se puede
dicho proceso. conocimientos y avanzar realizar mientras la
en el proceso de cooperativa coopropaz
Los cambios bruscos en documentación tiene una mayor
el clima afectan de necesaria a la hora de solvencia económica.
manera directa los tomar la decisión de
cultivos existentes de explorar mercados
café , en el proceso de internacionales.
producción
Tabla 34. Análisis dofa. Fuente propia.
137
22. PLAN ESTRATÉGICO DE MEJORAMIENTO
A continuación se presenta el Plan estratégico de Mejoramiento diseñado para la Cooperativa de café

Coopropaz del municipio de Belén de Umbria Risaralda en el cual se especifica las diferentes
estrategias que surgieron de todo el análisis realizado a la empresa. Por consiguiente, este plan
pretende que en el largo plazo, los directivos busquen la forma de alcanzar las metas u objetivos que
aquí se plantean; además de ello, que logren involucrar de manera dinámica a todos y cada uno de
los empleados de la organización, logrando así una completa apropiación de las estrategias y
compromiso con la realización de cada una de ellas.
CRITERIOS DE SELECCIÓN
SE PUEDE
IMPACTO ACTUAR SOBRE
QUE LA CAUSA
SE DEBE
ESTRATEGIAS GENERA (SI/NO)
ACTUAR
EN LA *RECURSOS SI / NO
EMPRESA FINANCIEROS
*DISPONIBILIDAD
DEL PERSONAL
por medio de la exploración de nuevos
mercados, diversificación del producto e
inversión en el proceso de reconocimiento y
BAJO SI SI
posicionamiento de la marca garantizando la
calidad de sus productos elaborados por
personal capacitado y competente
Con el apoyo por parte de las entidades
gubernamentales, se podría gestionar ayudas BAJO NO SI
para la adquisición de nuevas tecnologías.
Elaborar proyectos para gestionar la
infraestructura de la cooperativa coopropaz de
para acceder a plataformas de apoyo a las
pymes para el desarrollo de productos o del
capital intelectual de la misma; integrando, a su
ALTO SI SI
vez, grupos de investigación de universidades
para que, en conjunto, se pueda responder a
las necesidades de los clientes bien sea en
cuanto a cantidad o ampliación de la gama de
productos.
Se podría apreciar la posibilidad de adquirir
software lo cual permitiría a la organización
BAJA NO SI
manejar todo su sistema contable de manera
ordenada
Con la adquisición de los documentos y
normas exigidos por los países que tiene TLC
pactado con Colombia, se podrían establecer BAJA NO SI
convenios para contemplar las posibilidades de
exportación.
138
Documentar el direccionamiento estratégico.
Además de elaborar la documentación
necesaria para obtener certificaciones que le
permitan a la empresa adquirir mayor
reconocimiento y competitividad frente al ALTA SI SI
mercado; logrando de este modo aumentar los
clientes para suplir las necesidades de venta
de la organización, alcanzando así sus metas
propuestas
TABLA 35. PLAN DE MEJORA
139
PLAN
ESTRATEGIAS RESPONSABLES IMPACTOS ESPERADOS
OPERATIVO
Realizar una Buscar Auxiliar de diseño y Ampliación en la gama de

gestión para apoyo de auxiliar de productos
obtener los grupos de producción.
recursos investigación
necesarios para generando
adquirir una mayor
infraestructura producción y
propia lo cual se ampliación
vería reflejado de la gama
disminuir los de
costos de productos.
producción
Gestionar los A) A)Auxiliar de Obtener los permisos pertinentes
recursos y Determinar producción para la fabricación y distribución
realizar las las normas B)) Director de productos alimenticios
actividades y necesarias financiero y auxiliar
adecuaciones de inocuidad contable
necesarias para de alimentos.
suplir las B)) Realizar
necesidades y un estudio
condiciones para
impuestas por identificar
los posibles que tan
clientes rentables son
potenciales y las políticas
organismos de impuestas
control y por los
vigilancia. clientes y/o
proponer
mejores
opciones.
Orientar a los Obtener los Gerente general Establecer toda la documentación
colaboradores permisos necesaria para tener procesos
que se pertinentes administrativos estables.
encuentran para la
adelantando fabricación y
estudios en distribución
educación de productos
superior, con el alimenticios
fin de
aprovechar sus
conocimientos y
avanzar en el
proceso de
documentación
necesaria a la
140
hora de tomar la
decisión de
explorar
mercados
internacionales.
Buscar, analizar Realizar Auxiliar No tener demoras o

y evaluar a otros estudios que administrativo inconvenientes en los procesos de
proveedores que permitan producción por baja calidad, falta
le brinden mayor identificar los de materia prima, además de
estabilidad en posibles obtener precios favorables.
los procesos de proveedores
producción, sin de la
dejar de lado la organización
calidad, teniendo en
confiabilidad y cuenta
los tiempos de variables
entrega. como: precio,
calidad,
ubicación y
promesa de
entrega.
Hacer las
gestiones
necesarias para
pagar las
prestaciones
sociales
proporcionales al
salario
devengado
actualmente por
cada trabajador.
Esta estrategia
se puede
realizar mientras
la cooperativa
coopropaz tiene
una mayor
141
solvencia
económica
TABLA 36. PLAN DE MEJORA
142
23. CONCLUSIONES GENERALES
La cooperativa coopropaz del municipio de Belén de Umbría Risaralda,

presenta una marcada desorientación en cuanto al manejo administrativo que
se le debe dar a los recursos con los que actualmente cuenta (humana,
técnica, estructural, financiera) Dicha desorientación se presenta básicamente
por las siguientes razones.
 No existe una estructura administrativa establecida que garantice el

cumplimiento de los procesos de planeación, organización, dirección y
control primordiales para el perfecto funcionamiento de las organizaciones.
 No hay claridad en los conceptos de direccionamiento estratégico (misión,

visión, objetivos corporativos), lo cual tergiversa la información obtenida
creando un ambiente de desorientación y creencia poco centradas en lo
que realmente constituye dicho direccionamiento luisa
 Durante la realización de la encuesta que buscaba determinar las variables

que afectaban las diversas funciones de la organización frente al proceso
administrativo (planeación, organización, dirección y control) se observó
que muchas de las respuestas otorgadas por los socios, mostraban un
panorama bastante desalentador. Consecuentemente, se evidenció que
existían muchas incoherencias y errores conceptuales, que dificultaron
notablemente el normal desarrollo del análisis a la estructura administrativa
en general.
 La empresa no cuenta con la infraestructura adecuada y algunos

elementos que permiten llevar a cabo las funciones para las cuales fue
creada.luisa
 Finalmente, es de anotar que aunque la cooperativa de café coopropaz

posee bastantes problemas que se originan en cada uno de los diferentes
niveles de la organización y desde la falta de un horizonte definido a través
de una buena planeación estratégica, aún existen bastantes estrategias
que se pueden implementar a fin de fortalecer los procesos en general;
todo ello acompañado de una buena gestión y liderazgo, de una
documentación específica y definida, de metas establecidas a corto y largo
plazo y de un compromiso integral en la búsqueda de un mejoramiento
continuo
143
24. RECOMENDACIONES GENERALES
Todas las organizaciones, sea su naturaleza, se rigen a través de un

direccionamiento estratégico que les permite encontrar las herramientas
necesarias para orientar su actividad económica y desempeñarse
correctamente en ellas ; igualmente, la organización debe buscar los
mecanismos de control y evaluación de los procesos que de la alta dirección se
deben controlar para que sean asimilados e interpretados de manera idónea y
clara para todos y cada uno de los miembros de la organización, quienes
también deben estar interesados por saber para dónde van como empresa y
cuáles van a ser las estrategias que se van a seguir durante un tiempo
establecido. Por lo tanto, se recomienda crear y socializar las relaciones
conceptuales que le permitirán a la cooperativa de café diseñar su propio
direccionamiento estratégico con el objetivo de visualizar el horizonte que le
permita cumplir con las expectativas bajo las cuales se creó esta cooperativa.
Por otro lado es importante identificarse con procesos de mejora continua que
le permita fortalecer las funciones, actividades y procedimientos en general.
Para ello, es importante que se cuente con buenos sistemas de capacitación,
con los cuales se logre obtener un personal calificado que sea capaz de liderar
los procesos claves de la organización, en aras de afianzar conceptos y
adoptar nuevas y mejores formas de operar. luisa
También es necesario buscar alternativas de financiamiento que le permitan a
la cooperativa un buen incremento económico que ayuden a posicionarse y
empezar a entrar en otros mercados, afianzando así su complejidad y
generando una mayor rentabilidad y un espacio de crecimiento para sostenerse
en el tiempo. Por consiguiente este tipo de financiamiento se puede lograr a
través de buenas gestiones ante organismos de apoyo adicionales a los que ya
se tienen luisa
Finalmente, se recomienda documentar todos los procesos claves de la
organización con el fin de mejorar y facilitar las labores y funciones que se
necesitan en la empresa para operar de manera idónea, evitando así la
improvisación actual a la que se enfrenta la cooperativa. Igualmente se debe
hacer énfasis en fortalecer alianzas productivas con otras empresas dedicadas
a la misma actividad económica, con el ánimo de retroalimentarse en todas y
cada uno de los eslabones que se encuentran integrados, de un modo u otro
con la organización.
144
25. BIBLIOGRAFIA
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Colombiana de Exportadores de Café (ASOEXPORT)
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disponible en:
http://visionadministrativa.info/descargas/procesos/intro_plan.pdf
 AHUMADA RECABARREN, Fanny; DÍAZ VÁSQUEZ, Tania, et al.

Universidad Técnica Federico Santamaría. El organigrama. [consultado
26 de febrero de 2014]. Disponible en
<http://www.scribd.com/doc/17313575/5-ORGANIGRAMAS>
 Importancia de los Flujograma (consultado el 24 de enero de 2015)

disponible en :
www.thesmadruga2.blogspot.com/2012/04/flujograma.html
 BELTRÁN PARDO, Luis Carlos. Control interno y control de gestión.

Universidad Nacional de Colombia, Bogotá DC. [Consultado 9 de marzo
de 2014]. Disponible en
<http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006838/lecciones/c
apitulo3/funciones.htm
 variación de precios del café (consultado el 4 de enero de 2015)

disponible en:
http://www.federaciondecafeteros.org/clientes/es/sala_de_prensa/detalle
149
/produccion_de_cafe_de_colombia_aumento_a_96_millones_de_sacos_
en_los_ultimo/
 la producción de café registrada en Colombia (consultado el 4 de enero

de 2015) disponible en:
http://www.cooperativamanizales.com/WebSite/Files/Comunicados/Mayo
_07_-
_Producci%C3%B3n_de_caf%C3%A9_de_Colombia_super%C3%B3_lo
s_11,3_millones_de_sacos_en_los_%C3%BAltimos_doce_meses.pdf
150
ANEXO 1
UNIVERSDIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
ESCUELA DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA
OBJETIVO: Esta encuesta se realiza con el fin de adquirir información

pertinente que permita analizar la estructura administrativa de la cooperativa
de café coopropaz, en diferentes aspectos tales como recursos humanos,
técnicos y tecnológicos; con la recolección de esta información se
determinarán intereses y directrices de los colaboradores buscando como fin
establecer de manera objetiva el análisis organizacional.
1) INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA:
EMPRESA
DIRECCIÓN
TELEFÓNO
RESPONSABLE
AREA DIAGNOSTICADA
# DE COLABORADORES
Nombre: _________ Sexo: H ___ M __

Cargo: _____
FACTOR HUMANO
1. Indique su nivel de formación:

Primaria___ Secundaria __ Pregrado___
Maestría___ Doctorado___
2. Indique el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo:

Muy satisfecho ___ Satisfecho ___ Poco satisfecho ___ No
satisfecho___
3. ¿Siente pertenencia por la Organización?
Si___ No___ Si su respuesta es negativa, indique ¿por qué?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. ¿Le han brindado capacitaciones por parte de la Organización?
Sí ___ No___
5. Si su repuesta anterior fue positiva ¿Cuantas Capacitaciones? Si fue negativa, pase

a la siguiente pregunta.
151
1__ 2__ 3__ 4__ más___
6. De las capacitaciones brindadas, indique en cuáles de las siguientes áreas han

sido:
Administración ____
Buena Prácticas de Manufactura (BPM) ____
Ambiental ____
Salud Ocupacional ____
Producción ____
Otra _X___ Cuál:
7. En la empresa ¿Cuentan con un manual de procesos y procedimientos?
Sí ___ No ___
8. Si su respuesta fue positiva, ¿Conoce las funciones que este exige para la
evaluación de su desempeño? Si fue negativa, pase a la siguiente pregunta.
Si ___ No Mucho ___ Poco ___ Nada ___
9. ¿Conoce la misión, visión, propósitos y principios institucionales de la Empresa?
Sí ___ No ___
10. Si la respuesta anterior es afirmativa, indique ¿en qué grado se cumplen la misión y
la visión de la empresa?.
Bajo ___ Medio ___ Alto ___
FACTOR TECNOLÓGICO
 Capital Humano
11. ¿Ha aportado en el último año ideas o proyectos de innovación para la

organización?
Si __ No___ Si su respuesta es negativa ¿Por qué? _______________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
12. Si su respuesta es positiva diga ¿Cuántos proyectos ha aportado?
1 ___ 2 ____ 3 ___ 4 ___ Más ___
13. ¿En el último año se ha especializado en temas que hagan aportes significativos a
la empresa?
Si ___ No___
14. Si su respuesta es positiva indique que tipo de aportes y en qué temas se ha

capacitado __________________________________
_______________________________________________________________
15. ¿Tiene en mente algún proyecto de innovación para el futuro de la Empresa?

Sí ___ No___
16. Si su respuesta anterior es negativa indique por qué _________________
___________________________________________________________________
152
17. Si su respuesta anterior es positiva, donde se encuentran ubicados estos proyectos
___________________________________________________________________
___________________________________________________.
 Capital Relacional
18. Indique que conocimiento tiene de los clientes y los proveedores

Mucho ____ Poco ____ Regular ____ Nada ____
19. ¿Se hacen visitas constantes a los clientes que han mostrado interés en sus
productos?
Si___ No ___
20. Si su respuesta es negativa indique porqué:

_______________________________________________________________
____
___________________________________________________________________
21. ¿Poseen algún método para garantizar que los proveedores les entreguen materia
prima de buena calidad?
Si___ No ___
22. Si su respuesta es negativa indique porqué:

_______________________________________________________________
____
___________________________________________________________________
23. ¿En la Empresa se maneja algún método publicitario?

Si ___ No ___
24. Si su respuesta es positiva, indique cual:
153
Redes sociales ____
Televisión ____
Radio ____
Internet ____
Promociones puerta a puerta ____
25. ¿Se hacen visitas constantes a Organizaciones para el ofrecimiento de sus productos?
Sí ___ No ___
26. ¿Cree que la Empresa maneja buenas ventajas tecnológicas para la competencia
constante en ese sector?
Sí ___ No ___
27. Si su respuesta fue positiva ¿Cómo las califica?
Excelente ___ Bueno ___ Regular ___ Malo___ Deficiente___
154
ANEXO 2.
Caracterización del mercado planta de Producción de café Coopropaz
La caracterización del mercado de la cooperativa coopropaz está basado en

hombres y mujeres, busca determinar las características demográficas y
psicológicas de los actuales consumidores de café. El rango de edad del consumo
de café en Colombia está entre los 35 y 45 años con flexibilidad entre 30 y 50
Es importante la participación de las clases populares dentro del mercado de
consumo de café, además del estrato socioeconómico (zona urbana entre (2 y 4
zona rural entre 1 y 4), nivel de ingresos de la población, competencia (Marcas,
presentación, precios, caras y sustitutos). El municipio cuenta con 3095 fincas
cafeteras. A nivel del Risaralda es el primer producto de café producido y
comercializado no solo en el municipio sino que también se ha expandido en otras
ciudades como Pereira, Medellín, el exportar es muy costoso por lo que la
estrategia está en llevar en pequeñas cantidades con los mismos socios el café a
usa, Italia, España, Canadá.
El consumo fuera del hogar

También llama la atención el crecimiento del segmento fuera del hogar en cuanto
a consumo de café se refiere.
Género: Nuestro mercado está dirigido a ambos géneros poblacionales (hombre -

mujer) y con más énfasis en la mujer ya que por lo general son las encargadas de
realizar las compras del hogar
La distribución generacional entre hombres y mujeres en el municipio de

Belén de Umbría es el siguiente
El Municipio de Belén de Umbría, cuya fecha de creación fue el año de 1.911, Ha
tenido un movimiento poblacional para el año de 2004 de 39.929 personas de
acuerdo a las proyecciones del DANE en el censo de 1993. Este número de
habitantes representaba el 3,26% de la población del Departamento de Risaralda.
La población estaba estimada en hombres de 16.221 correspondiente al 49,26% y
Mujeres 16.708 correspondiente al 50,74% de la población total, distribuidos en la
zona urbana 15.512 y en la zona rural 17.417.
Según el Censo nacional de 2005 la población vario considerablemente en

número disminuyendo en su total con 27.717 habitantes dividida en 12.814 en el
155
casco urbano y en la zona rural con 14.893., pero conservando su proporción
entre hombres y mujeres y zona urbana y rural pero no conservando la relación de
la población que se establece en la encuesta municipal del SISBEN donde supera
los 28.000 habitantes.
El software de la secretaria de planeación municipal posee los siguientes

indicadores de vivienda.
Número de viviendas zona urbana 9.961
Número de viviendas zona rural 13.292
Estratos urbanos
2 7.641
3 2.501
4 339
Estratos rurales
1 2.142
2 12.474
3 99
4 10
Habitantes
Rurales 14.994
Urbano 12.495
Total 27.489
TABLA 37. Fuente: secretaria de planeación de Belén de umbría.
Estructura demográfica
Los Indicadores de estructura demográfica como la población masculina y

femenina y por grupos quinquenales de edad, se puede resumir en una pirámide
poblacional donde se compare el año en curso, el cambio con respecto los años
2005, 2013 y la proyección al año 2020.
156
Población por sexo y grupo de edad del municipio de Belén de Umbría, Risaralda,
2013
Número de habitantes 4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
>1 1-4 5 - 14 15 - 24 25 - 44 45 - 59 60 - 79 < 80
año años años años años años años años
Hombres 276 1.067 2.643 2.609 3.579 2.490 1.480 192
Mujeres 254 1.016 2.541 2.340 3.466 2.181 1.376 213
ILUSTRACION 2. Fuente: Censo DANE 2005 y proyecciones.
Geografía
La procesadora de café coopropaz se ubicará en la zona rural en la vereda mate
guadua, finca “La patricia”; por lo tanto, iniciará su mercado en el municipio de
Belén de Umbría
Municipio Extensión urbana Extensión rural Extensión total

Extensi Porcentaj Extensi Porcentaj Extensi Porcenta
ón e ón e ón je
Belén de 1.28 2.9% 1.81 5.9% 182.42 8.8%
Umbría
157
ILUSTRACION 3. Mapa 2. División política administrativa y limites, Belén de Umbría, Risaralda
2013
Fuente: Atlas del Risaralda – 2005
El Municipio está constituido por 54 veredas, de las cuales 9 forman parte del
Corregimiento de Taparcal y 5 del Corregimiento Columbia.
Corregimiento de Taparcal
Lo integran las siguientes veredas

 La Isla  El Algarrobo
 El Aguacate  Taparcal
 Baldelomar  Santa Helena
 Piñales  Los Ángeles.
 La Argentina
158
Corregimiento de Columbia
Lo integran las siguientes veredas
 Guarcía  El Porvenir
 Columbia  El Diamante.
 Caucayá
Las demás veredas son,

 Alturas  El Tigre  La Tesalia
 Andica  Guayabal  Tribunas
 Bajo Guarne  La Esperanza  Los Alpes
 Cantamonos  La Florida  Maira Alto
 El Abejero  La Frisolera  Maira Bajo
 El Congo  La Garrucha  Marmático
 El Dinde  La Planta  Patio Bonito
 El Progreso  La Llorona  Peñas Blancas
 El Roblal  La Llorona Alta  Providencia
 El Silencio  La Selva
 Santa Emilia  San José  Tachiguí
 Puente Umbría  Serna  Tumurrama
 Sandia  Sirguía  Vista Hermosa
La zona urbana está dividida por sectores así:

 Buenos Aires  Palmarcito
 Calle de Apia  Mocatán
 Calle Piñales  Sector Hospital
 La Jabonería  Los Cisnes
 Avenida Umbría  La Plazuela
 San Marcos  San Martín
 El Alto de la Cruz  Los Laureles
 Las Gaviotas  Aprovivar
 Los Álamos  El Carretero
 Puerta del Sol  Scout
 Centenario  Centro
 Santa Marta  Palmarcito Bajo
 Obrero  Palmarcito Alto
 Villa Hermosa  Obras Públicas
 La Amistad  Los Constructores
 Los Umbras  El Matadero
 Trocaderos  El Prado
 Las Flores  La Flor del Café
 Los Alpes  María Auxiliadora
 Villa hermosa II  28 de febrero
 La primavera  Yarumal
 El Paraiso  Las Colinas
 San Vicente
159
Fuente: Plan de Desarrollo Municipal 2012 - 2015
ILUSTRACION 4. Mapa: Zonificación

Fuente página web del municipio de Belén de umbría
Grado de urbanización
En el casco urbano, Belén de Umbría cuenta con 12.814 que equivale a un 43.6%
de la población.
El grado de urbanización de personas que habitan en zona urbana es de 1.28 es
decir un 2.9% y son personas que por una u otra razón habitan en esta zona, y un
1.81c o 5.9% de la población viven en la zona rural, para un total de la población
de 182.42 o sea un 8.8% es el total de la población de nuestro municipio.
Accesibilidad geográfica
Las vías existentes de comunicación de nuestro municipio son las siguientes:

Aéreas: No tiene vías de comunicaciones aéreas.
Terrestres: Belén de Umbría cuenta con suficientes vías carreteables, la mayoría
en buen estado; estas vías comunican a medio centenar de las veredas que
conforman el municipio.
Son aproximadamente 200 km de red vial, respeto a comunicación vial con otros
municipios se destacan las vías:
Belén de Umbría – Apia (26 km)
Belén de Umbría – Anserma (Caldas) (37 km)
Belén de Umbría – Pereira (75 km)
Belén de Umbría – La Virginia (41 km)
Actualmente existe la Empresa Municipal de (EMVIAS), la cual se encarga de
mantener las vías terciarias en buen estado.
Fluviales: No tiene vía de comunicación fluvial.
El acceso principal a la vereda la vereda Santa Emilia se realiza por una vía
terciaria en la vereda, y recorre una distancia de 5.5 kilómetros desde el casco
urbano de Belén de Umbría. La carretera es destapada y en regular estado, por lo
tanto se requiere un vehículo de doble tracción; para transportarse o acudir al
recorrido público49.
Tiempo de traslado, tipo de transporte y distancia en kilómetros municipio de

Belén de Umbría, Risaralda - 2013
Tiempo de llegada Distancia en

Tipo de transporte
desde el municipio Kilómetros desde
desde el municipio
más alejado a la el municipio más
más alejado a la
ciudad capital del alejado a la ciudad
ciudad capital del
departamento, en capital del
departamento
minutos. departamento
Pereira 112 69 Buses
intermunicipales-
Microbús
Mistrató 58 20.7 Buses
intermunicipales-
Microbús
Pueblo 113 39.3 Buses
Rico intermunicipales-
Microbús
Anserma, 78 42 Buses
Caldas intermunicipales-
Microbús
TABLA 38. Fuente: cooperativa cootrasbel Kilometraje medido por vehículo público de
Belén de Umbría.
Café gourmet
49(consultadoel 17 de marzo de 2014)disponible en:

http://www.asamblearisaralda.gov.co/sitio/images/stories/DIAGNOSTICO%20RISARALDA%20201
2/DIAGNOSTICO%20RISARALDA%202012%20-%20ANEXO.pdf
http://www.elcolombiano.com/BancoConocimiento/E/el_consumo_de_cafe_se_reactiva_en_antioqu
ia/el_consumo_de_cafe_se_reactiva_en_antioquia.asp 04-08-2014.
http://www.belendeumbria-risaralda.gov.co/territorios.shtml 04-08-2014
Cooperativa de café coopropaz : hace 1 año elabora café especial con la marca
granos de paz, los productos que se comercializan actualmente en el mercado son
presentaciones de media (250g) y libra (500g) con estos dos diseños café granos
de paz tiene una participación aproximadamente del 60% del mercado total de
café en Belén de Umbría
En el mercado del café en Belén de Umbría uno de los principales competidores

es café cuchilla de san juan la cual cuenta con una participación del 90% del
mercado principalmente en supermercados , mercados independientes , con 2
años de experiencia ; cuenta con 40 socios.
Ubicación dirección: puerta del sol
ANEXO 3.
CARACTERIZACION DEL MERCADO CANADA
La caracterización del mercado de la cooperativa coopropaz está basado en

hombres y mujeres, busca determinar las características demográficas y
psicológicas de los actuales consumidores de café en | 50Canadá que al
2013 cerró con una población de 35.105.000 personas, lo que supone un
incremento de 403.000 habitantes respecto a 2012, en el que la población fue de
34.702.000 personas. Nuestro mercado está ubicado más específicamente en la
ciudad de Quebec, ya que es una de las poblaciones con más crecimiento
poblacional y con más consumo de café según las estadísticas
51Durante el año 2012 la población de la provincia de Quebec aumentó en

unas 73.000 personas, para llegar 8.115.700 habitantes, según el más reciente
informe del Instituto de Estadísticas.
Esto significa un aumento de 0,91%, el cual, representa una ligera caída en

relación a los últimos cuatro años, pero sigue siendo uno de los más altos para la
provincia desde los inicios de los años 90.
Población por Género:

Al desglosarla por sexo y por edad se nota que la proporción es prácticamente
idéntica entre hombres y mujeres. El sexo femenino supera ligeramente (50,3%) a
los hombres (49,7%).
En cuanto a edad el 62,3% de la población de la provincia tiene entre 20 y 64
años. El 16,6% es mayor de 65 mientras que los jóvenes, menores de 20 años,
representan el 21,1%.
La población femenina es mayoritaria, con 17.710.835 mujeres, lo que supone el

50.45% del total, frente a los 17.447.469 hombres que son el 49.70%.
Se hará mayor énfasis en la mujer ya que son las encargadas de las compras del
hogar.
50
Información dispuesta en la red Gobierno de Canadá.
http://www.canada.gc.ca/home.htmlInformación dispuesta en la red
51http://noticiasmontreal.com/117149/estadisticas-poblacion-quebec-2012-inmigracion
División Política Canadá
ILUSTRACION 5. Fuente: División política de Canadá, Atlas Canadá
Consumo de café en Canadá

Según datos de la asociación de cafeteros Canadienses en 81% de los
ciudadanos de este país mayores de 18 años consumen ocasionalmente café y un
63% lo hacen diario. Dependiendo de la zona del país, el porcentaje de
bebedores habituales de café aumenta por encima de la media nacional. Tal es el
caso de Quebec donde se estima en un 70% o en las praderas, donde el 67% de
la población toma café a diario. La medida de consumo de café por persona y día
es de 2,6. La mayoría de estas consumiciones, un 51%, tienen lugar durante el
desayuno, un 16% a media mañana, un 9% en la comida, un 10% durante la
tarde y un 8% en la cena y un 7% en el atardecer, esta distribución,
inevitablemente condiciona el lugar de consumo del aromático . Así, y teniendo en
cuenta los patrones culturales y de consumo de la población Anglófona muy
propicios para el consumo del aromático en el hogar, el trabajo y en reuniones
sociales, en el 66% de las ocasiones la taza se toma en casa y solo un 16% del
café se destina a establecimientos de hostelería. El resto es consumido en el
trabajo, 12%, y otros lugares como escuelas, pistas de hockey y sobre hielo,
donde va a parar el 6% restante del café consumido en éste País.
Mayoritariamente el 79%, la compra del aromático consumido en el hogar se
realiza en un supermercado o tienda de comestibles, mientras que el 7% del café
consignado a este segmento del mercado proviene de establecimientos
especializados. En el primer caso, el café molido proviene básicamente de
Estados Unidos, Italia, Suecia y/o Alemania y se vende con la marca del propio
supermercado.
Existen cerca de 2241 comercios minoristas que venden alimentos en la provincia

de Quebec, ya sea que formen parte de una cadena o funcionen de manera
independiente, están repartidas en tres principales categorías: tienda de
convivencia (50%), supermercados e hipermercados (37%), y tiendas regionales
(13%). En Quebec, las tres más grandes cadenas de alimentos que son metro,
provigo y sobeys funcionan como distribuidores e importadores mayoristas para
sus tiendas de venta al detalle y también para la HIR. De esta manera los actores
comerciales mayoristas más importantes son también los más importantes en
ventas al detalle.
Las cadenas lowblaws, metro y sobey, además de tener supermercados, son

dueños de hipermercados (ej. Metro plus que pertenece a metro), hipermercados
de descuento (ej. Súper c que pertenece a metro), tiendas de convivencia y
pequeñas tiendas regionales.
Las cadenas de supermercados dominantes en Quebec hacen negocios con

importadores distribuidores mayoristas para el aprovisionamiento de productos. El
mercado central ha perdido popularidad como lugar de aprovisionamiento para las
grandes cadenas de supermercados. Las cadenas de supermercados prefieren
contactar directamente a los importadores cuando estos tienen la capacidad
suficiente para proveer en las cantidades requeridas.52
53REQUERIMIENTOS LOGISTICOS PARA ALCANZAR NUESTRO MERCADO
META (CANADA)
Penetrar en un nuevo mercado requiere tiempo y un plan de negocios y

mercadotecnia bien definido. Para muchas empresas, la primera impresión es
muy importante, es por esto que se debe presentar el producto y a la cooperativa
coopropaz con mucho profesionalismo, utilizando siempre las herramientas
disponibles como pueden ser las fotografías, presentaciones en idioma francés de
preferencia.
52
Análisis de la demanda de café en Canadá disponible en :
http://vinculando.org/mercado/canada/analisis_demanda_cafe_canada.html
53http://embamex.sre.gob.mx/canada/images/comercioeinversion/montreal_guia_basica_para_expo
rtar_a_quebec_alimentos.pdf
Por lo general el comprador se interesa en recibir muestras, sobre todo para
verificar el empaque y el estado en el que llega el producto. Estas muestras
deberán ser acompañadas por un certificado de análisis emitido por una autoridad
reconocida.
Además un buen precio, los negociadores buscan ciertas características en su

proveedor, como experiencia, competencia y habilidad para buscar y establecer
relación de negocios de largo plazo.
Nuestros clientes finales

La gente tiene motivos diferentes para decidir beber o no café. Tal vez sea
necesario dividir el mercado potencial total en amplios sectores, denominados
mercados meta, cada uno de los cuales requeriría un mensaje de promoción
diferente o incluso un producto o canal de distribución diferenciado.
En términos muy agregados, una primera aproximación a la demanda se obtiene

del consumo aparente, mismo que se determina como la suma de la producción y
las importaciones, deducidas las exportaciones en un lapso definido; categoría
aplicable al mercado nacional, Consumo Nacional Aparente, regional o local.
Es importante conocer las reacciones de los consumidores frente a la forma de

presentación del producto, a sus características, a las ventajas que se derivan de
su utilización y a las promociones comerciales, ya que esta información es de gran
valor cuando se proyecta la demanda de bienes de consumo
Cuando se conoce el tamaño, el crecimiento de la población y sus hábitos de

consumo, habrán de agregarse al análisis los niveles de ingreso familiar, con la
finalidad de conocer el perfil económico que tiene la población estudiada y la
distribución del gasto familiar.
54Ingreso familiar disponible neto ajustado

El ingreso familiar disponible neto ajustado es la cantidad de dinero que una
familia percibe o gana cada año después de impuestos. Representa el dinero del
que dispone una familia para gastar en bienes o servicios.
54
Ingreso familiar de la población canadiense http://www.oecdbetterlifeindex.org/es/topics/income-
es/
El ingreso familiar disponible se compone de los ingresos provenientes de la
actividad económica (sueldos y salarios); beneficios de aquellos que trabajan en
su propia empresa; ingresos provenientes de propiedades (dividendos, intereses y
rentas), beneficios sociales en efectivo (pensiones por jubilación, beneficios por
desempleo, asignaciones familiares, subsidios para bajos ingresos, etc.) y
transferencias sociales en especie (bienes y servicios como servicios de salud,
educación y vivienda, recibidos de manera gratuita o a precios reducidos). En la
OCDE, el ingreso familiar disponible neto ajustado per cápita es de 23 938
USD al año.
ANEXO 4.
FICHA TÉCNICA DEL PRODUCTO
FICHA TECNICA DE CAFE GOURMET
NOMBRE café especial
DESCRIPCION Producto obtenido de la torrefacción del café y su posterior

molienda. El color tiene un grado medio que le permite asegurar
una buena acidez fina al paladar denotado un gusto, atrayente y
perdurable, posee un aroma intenso a café acentuándose en la
preparación, suave y delicado.
INGREDIENTES café pergamino seco
CARACTERISTICAS MICROBIOLOGICAS Características microbiológicas Especificaciones
recuento meso filos heterótrofos menor de 100 UFC/g

viables (ufc/g)
recuento de mohos menor de 50 UFC/g
(UFC/g)
recuento de levaduras menor de 50 UFC/g
(UFC/g)
NMP coniformes totales Cero
NMP coniformes fecales Cero
CARACTERISTICAS FISICOQUIMICAS Características fisicoquímicas especificaciones
actividad de agua 0,95
pH acidez 4,7 - 5,10
temperatura 140º/ c
CARACTERISTICAS ORGANOLEPTICAS textura: granulado fino

sabor: ligeramente acido, amargor al final
olor: característico a café
color: marrón oscuro
METODO DE PROCESO proceso de beneficio húmedo por fermentación natural o
separación mecánica del mucilago (equipo desmusilaginadores o
becolsub) y secado solo mecánico
EMPAQUE Y PRESENTACION Empacado en bolsa, temperatura ambiente 25ºc, almacenar en un
lugar fresco y seco a una humedad relativa de 60%, tiempo de vida
útil del producto 1 año.
MATERIAS PRIMAS Fruto de café (café cereza) agua para el tomado del café.
RIESGOS BIOLOGICOS presencia de aspergillus ochraceus crisogenum, insectos gorgojo

(araecerus fasciculates)broca del café (hipotenemus hampei)
ANEXO 5.
Flujograma:
OBTENCION DE
ENTRADAS LA MATERIA
PRIMA
CLASIFICACION
DE LA MATERIA
PRIMA
TRILLADO
TOSTION
EL MOLIDO
Liofilización
NO REVISAR LOS
EMPACADO CAFÉ FACTORES DEL
LISTO PROCESO
SI
SALIDA
CAFE
PROCESO
1. Obtención de la materia prima: se recibe la materia prima en cereza, su proceso se

hace de forma manual
2. Clasificación de la materia prima: La clasificación también se usa para eliminar o

separar los granos defectuosos.
3. Trillado: consiste en el descascarado o pelado de la cubierta del grano, eliminando

por pulimento las cáscaras plateadas, El descascarado, pulido y parte de la
clasificación se realizan por medio de maquinaria. Estas operaciones se pueden
llevar a cabo en forma separada, o el descascarado y el pulido se pueden
combinar. Si el café fermentado y secado es demasiado húmedo, se le debe secar
aún más antes de que los granos se descascaren.
4. Tostion: El tostado viene a ser uno de los procesos más delicados dentro de la
cadena del café, ya que es aquí donde se obtendrán los aromas, sabores, y olores
que se verán reflejados en la taza. Es en este cuarto de hora crucial cuando se
forman alrededor de 800 sustancias responsables del sabor y el aroma del café.
5. Molido: Proceso que consiste en la reducción del tamaño del grano tostado, con el
objeto de aumentar su superficie y facilitar así una posterior extracción de los
sólidos solubles. Después pasa por los molinos y llega a la batería de extracción.
Este es un proceso de percolación continua, que debido a la presión y temperatura
empleadas, permite obtener un rendimiento mayor que el obtenido en el hogar. En
seguida se muele para lograr una gran superficie que en el proceso siguiente facilita
la extracción de los sólidos solubles con agua a altas temperaturas y presión.
6. Liofilización: En el procesado con liofilización el extracto líquido se congela a muy

baja temperatura, formando un bloque de hielo, el cual pasa a ser granulado,
impartiéndole así el tamaño definitivo para su venta al público. Como resultado se
obtiene el café soluble liofilizado, que pasa finalmente a la sección de empaque.
7. Empaque: Una vez el producto es tostado y molido se empaca al vacío

inmediatamente, utilizando una moderna bolsa de aluminio con válvula
desgasificadora y cierre hermético, que garantiza por más tiempo la frescura. La
válvula desaloja el dióxido de carbono generado durante la tostión y molienda del
café. Recuerde: el mejor café es el que se conserva fresco en su empaque55.
EQUIPOS:
TRILLADORA PARA CAFÉ PERGAMINO SECO DE ALTO RENDIMIENTO: motor

eléctrico de 220 voltios con capacidad de 80 a 100 k/ hora…
Valor total: 14`500.000
TOSTADORA TRADICIONAL: de 20 a 25 libras con 2 motores de ¼ hp. Valor total:

18`000.000
MOLEDORA: motor de 1.5 hp con rendimiento de 80k/hora

Valor total: 2`000.000
SELLADORA DE MORDAZAS: de temperatura constante

Valor total: 2`000.00056.
55
Proceso industrial del café, disponible en: http://elcafequindio.tripod.com/proceso.htm
56 Agro metálicas gallego, beneficio ecológico y secamiento de café, Belén de Umbría Risaralda.

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ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LA COOPERATIVA DE CAFÉ

COOPROPAZ DEL UNICIPIO DE BELEN DE UMBRIA

ALEJANDRA TORRES SALAZAR

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

ALEJANDRA TORRES SALAZAR

Trabajo de grado para optar el título de Tecnólogo Industrial

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

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2.4 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

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3. Cuáles son los manuales de perfiles y funciones para la Cooperativa de café

4. Cuál es la propuesta de mejoramiento para el funcionamiento de la

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4.2 OBJETIVO GENERAL

Diseñar una estructura administrativa para la cooperativa de café coopropaz del

4.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

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 Crear el direccionamiento estratégico fomentando la orientación para la

 Crear una propuesta de mejoramiento para el funcionamiento de la

 Crear los manuales de perfiles y funciones para la cooperativa de café

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5.1 LA PLANEACION ESTRATEGICA Y EL DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

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9SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento,

1. Los estrategas. Se definen como aquellas personas o funcionarios ubicados

2. El direccionamiento. Las organizaciones para crecer, generar utilidades y

3. El diagnóstico estratégico: Servirá de marco de referencia para el análisis

10 SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: Teoría – Metodología – Alineamiento,

 Análisis externo: ( también conocido como modelo de las cinco fuerzas

4. Opciones estratégicas. Definido el direccionamiento estratégico de la

Para ello, con base en el DOFA y en el análisis de vulnerabilidad efectuados en el

La importancia de este plan de opciones estratégicas:

 La economía solidaria y el comercio justo han demostrado ser alternativas

 Una forma en que la mujer y la familia encuentran nuevas y amplias