UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

(UCI)

PROPUESTA PARA CREAR UNA OFICINA DE PROYECTOS (PMO) EN LA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CIBAO ORIENTAL (UTECO)

XIOMARA MARÍA ALCÁNTARA JEREZ

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

San José, Costa Rica

Enero, 2022
i
 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

HOJA DE APROBACIÓN

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________
YORLENI HIDALGO MORALES
PROFESOR TUTOR

_________________________
RODOLFO UGALDE BINDA
LECTOR No. 1

__________________________
PAULA VILLALTA OLIVARES
LECTOR No. 2

________________________
XIOMARA MARIA ALCANTARA JEREZ
SUSTENTANTE

ii
iii
 DEDICATORIA

Primero a Dios las gracias por darme salud y vida, guiarme por el buen camino y
permitirme adquirir nuevos conocimientos, le pido prudencia y sabiduría que vale más que
el oro y el dinero.

Este logro se lo dedico a mi familia, mis padres, mis hijos y mis amistades, con especial
dedicatoria a mi mentor, ellos siempre me apoyan en mis metas de una manera u otra.

iv
 AGRADECIMIENTOS

A Dios por darme entendimiento para cumplir mis sueños de actualizarme a nivel
profesional.

A mi familia, a quien le pude haber quitado tiempo de compartir.

A la Universidad, de la mano de tutores y colaboradores por apoyarme en todo el proceso.

A todos, gracias por la bendición de contar con ustedes.

v
INDICE

DEDICATORIA ................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ v
INDICE ................................................................................................................................ vi
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... xi
1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes del Proyecto...................................................................................... 1
1.2 Problemática ........................................................................................................... 8
1.3 Justificación .......................................................................................................... 10
1.4 Objetivos General ................................................................................................. 11
1.5 Objetivos Específicos ........................................................................................... 11
2 MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 13
2.1 Marco Institucional ............................................................................................... 13
2.1.1 Antecedentes y Reseña Histórica esto no va en rojo actualice..................... 13
2.1.2 Visión, Misión, Objetivos y Principios. ........................................................ 16
2.1.3 Estructura Organizacional ............................................................................. 19
2.2 Teoría de Administración de Proyectos ................................................................ 29
2.2.1 Características de un Proyecto ...................................................................... 30
2.2.2 ¿Por qué iniciar un Proyecto? ........................................................................ 33
2.2.3 Administración de Proyectos. ....................................................................... 34
2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto. ........................................................................ 36
2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos. ................................................ 38
2.2.6 Áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos ......................... 39
2.3 Oficina de Gestión de Proyectos .......................................................................... 41
2.3.1 Ventajas de contar con una Oficina de Dirección de Proyecto (PMO) ......... 43
2.3.2 Modelos y Funciones de la PMO .................................................................. 44
2.3.3 Principales funciones de la PMO .................................................................. 49

vi
 2.3.4 Tipos de PMO ............................................................................................... 50
3 MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................... 53
3.1 Fuentes de Información ........................................................................................ 53
3.1.1 Fuentes Primarias. ......................................................................................... 54
3.1.2 Fuentes Secundarias. ..................................................................................... 54
3.2 Métodos de Investigación ..................................................................................... 56
3.2.1 Método Analítico. revise sus titulos ya que no van en rojo .......................... 56
3.2.2 Método Inductivo .......................................................................................... 57
3.3 Herramientas ......................................................................................................... 59
3.4 Supuestos y Restricciones .................................................................................... 60
3.5 Entregables ........................................................................................................... 62
4 DESARROLLO ........................................................................................................... 64
4.1 Diagnóstico Institucional ...................................................................................... 64
4.1.1 Relación estrategia/proyectos (Priorización)................................................. 66
4.1.2 Procesos Actuales .......................................................................................... 71
4.1.3 Documentación Existente .............................................................................. 73
4.1.4 Cultura organizacional enfocada a la gestión de proyectos .......................... 75
4.2 Estructura, funciones y perfil adecuado del personal que conformará la PMO ... 77
4.3 Propuesta de las herramientas e informes a usar en la PMO para gestionar
Proyectos. ........................................................................................................................ 96
4.4 Hoja de Ruta para el desarrollo la Propuesta PMO. ........................................... 100
4.4.1 Presentación de la propuesta ....................................................................... 100
4.4.2 Valoración de oportunidades de mejora ...................................................... 100
4.4.3 Capacitación y Sensibilización .................................................................... 101
4.4.4 Puesta en Marcha de la PMO ...................................................................... 103
4.4.5 Divulgación y Comunicación ...................................................................... 103
4.4.6 Acompañamiento ........................................................................................ 104
5 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 107
6 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 108

vii
7 BIBLIOGRÁFICA ..................................................................................................... 111
8 ANEXOS ................................................................................................................... 113

viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Ingresos por Años___________________________________________________ 3
Tabla No. 2 Egresados por Carreras ______________________________________________ 6
Tabla No. 3 Egresados de Postgrados _____________________________________________ 7
Tabla No. 4 Grupos de Procesos ________________________________________________ 38
Tabla No. 5 Modelos de PMO ___________________________________________________ 45
Tabla No. 6 Tipos de Oficina de Proyectos (PMO) __________________________________ 46
Tabla No. 7 Tipos de Oficina de proyectos según PMI _______________________________ 51
Tabla No. 8 Fuentes de Información Utilizadas ____________________________________ 55
Tabla No. 9 Métodos de Investigación Utilizados ___________________________________ 58
Tabla No. 10 Herramientas Utilizadas ___________________________________________ 60
Tabla No. 11 Supuestos y Restricciones ___________________________________________ 61
Tabla No. 12 Entregables______________________________________________________ 62
Tabla No. 13 Colaboradores encuestados _________________________________________ 64
Tabla No. 14 Relación Estrategia / Proyectos ______________________________________ 66
Tabla No. 15 Tabla de Factores influyentes ________________________________________ 69
Tabla No. 16 Cumplimiento de Actividades Grupos de Procesos. _______________________ 70
Tabla No. 17 Documentos actuales para gestionar proyectos. _________________________ 73
Tabla No. 18 Actividades de Puesta en marcha de la PMO. __________________________ 102
Tabla No. 19. Matriz de Distribución de Responsabilidades __________________________ 106
Tabla No. 20 Encuesta Muestral _______________________________________________ 124
Tabla No. 21 Influencia e Importancia de los factores ambientales. ___________________ 129

ix
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES/FIGURAS

Figura No. 1 Árbol del Problema ________________________________________________ 9

Figura No. 2 Estructura Organizacional UTECO ___________________________________ 28
Figura No. 3 Impulso o Transición del Estado actual al deseado por medio de Proyectos. ___ 32
Figura No. 4 Factores que pueden generar una iniciativa de Proyectos. _________________ 34
Figura No. 5 Contexto de la Dirección de Proyectos _________________________________ 36
Figura No. 6 Ciclos de Vida de Distintos Proyectos _________________________________ 36
Figura No. 7 Ciclo de Vida del Proyecto __________________________________________ 39
Figura No. 8 Áreas del Conocimiento ____________________________________________ 41
Figura No. 9 Fuentes de Información _____________________________________________ 53
Figura No. 10 Descomposición del Proceso ________________________________________ 59
Figura No. 11 Resultado Pregunta No. 8 de la Encuesta aplicada ______________________ 76
Figura No. 12 Integración de la PMO a la estructura Organizacional ___________________ 78
Figura No. 13 Jerarquía propuesta dentro de la Estructura ___________________________ 79
Figura No. 14 Estructura Funcional______________________________________________ 81
Figura No. 15 Ruta de Implementación __________________________________________ 100
Gráfica No. 16 Cronograma de Puesta en marcha _________________________________ 105
Gráfica No. 17 Continuación Cronograma de Puesta en marcha ______________________ 105
Gráfica No. 18 EDT del PFG __________________________________________________ 113
Gráfica No. 19 Cronograma del PFG ___________________________________________ 113
Gráfica No. 20 EDT de la Propuesta ____________________________________________ 120
Gráfica No. 21 Cronograma del proyecto. ________________________________________ 120

x
RESUMEN EJECUTIVO

La presente propuesta se ejecuta para dar solución a la problemática encontrada, la cual se

mejora con la creación de una PMO a lo interno de la estructura organizacional de la
Universidad Tecnológica del Cibao Oriental, (UTECO), para esta, se tomó en cuenta que la
cultura, el estilo, modelo de gestión y la forma de cómo son llevado a cabo los proyectos,
siendo los elementos que fortalecen la gobernanza y justifica la propuesta:
“Implementación de una Oficina de Gestión de Proyectos”, (PMO), promoviendo la
estandarización de procesos y el incremento del nivel de madurez institucional.
El objetivo general de este proyecto era desarrollar una propuesta para crear una Oficina de
Gestión de Proyectos, (PMO) para UTECO con el fin de mejorar la eficacia, eficiencia,
excelencia, transparencia y rendición de cuenta, y se definieron los siguientes objetivos
específicos: 1. Realizar un análisis de situación actual de la organización para identificar
la cultura existente relacionada con la Administración de proyectos; 2. Definir la
estructura, funciones y el perfil adecuado del personal que conformará la PMO
permitiendo visualizar las interacciones con las demás áreas sustantivas y de apoyo; 3.
Definir las herramientas e informes que se utilizaran en la PMO para gestionar los
proyectos de la organización; 4. Crear una hoja de ruta para guiar el desarrollo del
proyecto; conducido por profesionales con el debido conocimiento y experiencia, lo que
aumento la probabilidad de éxito de los proyectos y su rentabilidad, así como, aumento el
posicionamiento de la imagen institucional con oportunidades para incrementar la
satisfacción de los involucrados.
Finalmente, con el diseño de la propuesta se logró mejorar los procesos de la dirección de
proyectos y capacitar a todos los colaboradores en el manejo de los conceptos adecuados
para dirigir, gestionar y autorizar la ejecución del trabajo en el momento oportuno
pudiendo garantizar la inspección y verificación de la conformidad de los requisitos del
proyecto.
Además, la forma de comunicación utilizada para persuadir y negociar la implementación
de esta propuesta fue una herramienta eficaz, que pudo ayudar a cambiar el proceso de
seguimiento al aseguramiento de la calidad y mejora de la cultura, contemplando el
compromiso y los acuerdos entre las partes, para dar seguimiento y control de los objetivos
institucionales propuestos.
En tal sentido, este proyecto se elaboró partiendo de la situación actual de UTECO y el
nivel de madurez y la capacidad instalada, se sugiere al Consejo de Regente la aprobación
de la propuesta para fortalecer la cultura de gestión de proyectos y entender la importancia
de tener una Oficina de Gestión de Proyectos,(PMO) alineada a estándares internacionales,

xi
pudiendo estructurar y triangular las tomas de decisiones por medio de plantillas e
informes de forma estandarizadas y facilitando la información en el momento oportuno y
con mayor eficiencia.
Además, se recomendó identificar, controlar, gestionar y monitorear los recursos,
enfocándose en la capacitación y la medición de los resultados, a través de una buena
selección del perfil del Director de la PMO, Asesores y Consultores que cumplan con
todas las funciones y gestionen las herramientas descritas en este documento, entre otras,
con especial atención a la creación del repositorio institucional para estandarizar y
estructurar las estrategias y mecanismos de gestión de proyectos, con la garantía que todos
los proyectos estén alineados al Plan de Desarrollo Institucional.

xii
1 INTRODUCCIÓN

Para determinar el título de un proyecto final de grado, se analiza el problema, las causas,

consecuencias y el aporte que genera la implementación, en este caso, crear una instancia

dentro de UTECO para facilitar la gestión de proyectos y el seguimiento de los entregables

para fortalecer el impacto y los beneficios, este se realiza como forma para cumplir con la

misión institucional y las demandas de la sociedad.

1.1 Antecedentes del Proyecto

La Universidad Tecnológica del Cibao Oriental (UTECO) creada en el 10 de octubre del

1982, y autorizada a emitir títulos de nivel superior mediante el Decreto del Poder

Ejecutivo 820 del 25 de febrero del 1983, es elevada a su condición de universidad estatal

mediante la promulgación de la Ley 236-14 del 14 de julio del 2014 adscripta al Ministerio

de Educación Superior, Ciencias y Tecnología (MESCyT), con su lema oficial de

“Sembrado oro para forjar el Futuro”, es un colectivo formado y fundado por el patronato

Pro Desarrollo del Provincia Sánchez Ramírez, su nombre de origen era Instituto

Tecnológico del Cibao Oriental (ITECO).

UTECO es la primera universidad pública de Educación Superior en la provincia Sánchez

Ramírez y financiada con fondos provenientes de la explotación minera de Pueblo Viejo,

para contribuir al progreso económico y social del Cibao Oriental y el país; así como

contribuir a mejorar la calidad de vida de sus habitantes y la preservación de su patrimonio

1
territorial, a través de transferencia de conocimientos mediante el desarrollo de la cultura,

la investigación científica y tecnológica.

Ha logrado posicionarse como promotor clave de los cambios de la Educación Superior en

el país, aunque carece de recursos y financiamiento para el desarrollo y fortalecimiento del

modelo de gestión implementado desde su inicio de docencia, con una matrícula de 358

estudiantes y una oferta académica compuesta por 10 programas, desde ese entonces, ha

representado los intereses de la entidad ante los distintos niveles y órganos de gobierno,

con la presentación de proyectos y programas de ampliación de infraestructura, con el fin

de terminar con el uso diseminado de locales por diferentes puntos de la ciudad de Cotuí.

En el año 1988 adquiere 530 mil mts² de terreno, de manera colaborativa se logró un

trabajo en equipo, donde todos los involucrados y actores claves diseñaron la

infraestructura apropiada en el momento para albergar las aulas y oficinas administrativas,

donde hoy se han puesto en marcha operaciones y proyectos de gran relevancia, sin los

cuales no fuera posible explicar los logros y el avance de la educación superior en el país.

En paralelo a estos avances y contribuciones, en el entorno nacional e internacional han

surgido cambios muy notables, en especial el desborde de las nuevas tecnologías, con la

virtualidad, la crisis sanitaria y el bienestar de las personas, esto ha transformado las

necesidades y expectativas de la sociedad, donde todas las instituciones están cambiando el

modelo de gestión y la calidad de los servicios que ofrecen.

En la actualidad la matrícula la UTECO es de unos 11,000 estudiantes, desde que se

reconoció como universidad se establecieron planes y metas fundamentados en el Plan

2
Estratégico 2011-2015 y el plan estratégico 2016-2020, que por circunstancias y

eventualidades no se logró su elaboración. En la actualidad tiene diversas fuentes de

recursos, recibe recursos financieros del Estado, transferido por medio del MESCyT, así

como de otras fuentes de financiamiento, tal como: importe de las tasas por servicios,

transferencias del Estado, donaciones nacionales e internacionales, de los Fondos Mineros

(FOMISAR), y otros ingresos que provengan de leyes especiales o de aportes específicos.

A continuación, se despliega la tabla de ingresos de carrera por año:

Tabla No. 1 Ingresos por Años

Carrera 2020 2019 2018 2017 2016 2015

Administración de empresas 49 63 66 33 39 40
Contabilidad 85 127 59 57 48 105
Mercadeo 15 16 25 13 24 32
Bioanálisis 146 154 97 88 116 177
Educación Básica 0 0 32 84 154 139
Educación Inicial 0 0 125 171 277 250
Educación Mención Sociales 0 0 169 248 382 272
Educación Mención Física 7 69 0 0 0 -
Biología y Química 0 0 101 69 154 214
Matemáticas y Físicas 0 0 112 99 187 169
Orientación Escolar 206 519 410 420 429 415
Derecho 54 65 68 43 64 92
Informática 226 323 194 158 151 128
Agropecuaria 193 252 120 82 74 94
Ing. Civil 23 38 148 82 153
Construcciones Civiles - - - - - 217
Ing. Geología 40 39 60 15 35 64
Especialidad en Planificación y
Gestión de Centros educativos 0 0 0 0 41 31
Programa Habilitación Docente 0 0 0 0 218 28
Especialidad en Matemática con 23
Orientación a la Enseñanza - - - - -
Especialista en Historia con 11
Orientación a la Enseñanza - - - - -

3
Especialidad en Gerencia -
Empresarial. - - - - -
Fuente: Elaboración propia.
Dentro de la declaración de su filosofía institucional, la UTECO, estableció su visión en el

año 1982 y a lo largo de los años UTECO se ha ido adaptando a los nuevos tiempos., pero

no se ha realizado un procedimiento de revisión y seguimiento al cumplimiento de los

planes y actualización de la visión de UTECO, fue en el año 2007 su última modificación.

Actualmente presento el informe final del proceso de “Autoevaluación Quinquenal”, la

cual demanda de revisión, actualización y elaboración de un sinnúmero de documentos y

evidencias que son el soporte para un plan de mejora y acciones tendentes a fortalecer los

trabajos de la universidad y su actualización a las demandas de la sociedad de hoy día.

En ese contexto, se han analizado los procesos operacionales y se ha determinado la

coherencia que existe entre los fundamentos filosóficos de la universidad y la Estrategia

Nacional de Desarrollo, (END), ley 1-12.

La Planificación adoptada por la institución es alineada a la ley 1-12, desprendiéndose de

esta el Plan de Desarrollo Institucional, “Visión País 2030”, y los demás planes operativos

y complementarios, en ese sentido se están revisando los fundamentos actuales para

establecer un mecanismo de reglamentación adecuado para la actualización de estos,

alineado con la claridad y coherencia que sistema de Planificación, otro de los

componentes en revisión es la estructura organizacional para alinearla a las normativas y

reglamentaciones vigentes del Ministerio de Administración Publica, (MAP), como parte

4
de la reingeniería de procesos y procedimientos que debe realizar en la institución para

poder cumplir con la Ley que lo crea como universidad del Estado.

UTECO representada por el Consejo de Regente, tiene pendiente la aprobación de su

reglamentación, el cual permitirá fortalecer la gobernanza de su accionar para tomar

decisiones y presentar informes de avances y mejora, así como, para transparentar la

gestión y rendir cuenta con resultados verificables ante las demandas asumidas y objetivos

establecidos.

5
Tabla No. 2 Egresados por Carreras

CARRERAS 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
TEC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS 28 23 29 27 26 20 18 18 14
LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS 10 18 22 19 24 7 32 16 26
TEC. EN CONTABILIDAD 73 48 67 52 72 39 68 46 20
LIC. CONTABILIDAD 34 27 51 61 52 36 42 61 62
TEC. EN MERCADEO 53 37 30 35 33 36 19 15 7
LIC. EN MERCADEO 22 23 35 34 46 20 29 23 19
TEC. EN BIOANALISIS 52 75 72 63 103 77 82 - -
LIC. EN BIOANALISIS 43 51 64 64 63 38 94 93 77
PROFESORADO EN BASICA 31 18 25 21 26 29 61 - -
LIC. EN EDUCACION BASICA 45 27 26 43 37 16 36 50 51
LIC. EN EDUCACION INICIAL 94 78 69 52 36 66 90 140 109
TEC. EN CIENCIAS SOCIALES 11 16 27 39 75 49 125 - -
LIC. EN CIENCIAS SOCIALES 19 19 13 18 39 45 59 98 95
TEC. EN BIOLOGIA Y QUIMICA 8 19 13 39 48 60 124 - -
LIC. EN BIOLOGIA Y QUIMICA 6 11 8 17 24 30 60 69 124
TEC. EN ORIENTACION ESCOLAR 29 40 49 62 107 99 225 - -
LIC. EN ORIENTACION ESCOLAR 42 29 40 38 41 56 111 122 148
TEC. EN MATEMATICAS Y FISICAS 12 15 16 15 38 61 101 - -
LIC. EN MATEMATICAS Y FISICAS 6 6 8 16 16 15 45 60 73
LIC. EN DERECHO 37 33 25 35 37 28 37 49 53
TEC. EN INFORMATICA 35 30 36 30 58 36 41 45 19
LIC. EN INFORMATICA 21 19 35 24 25 27 49 37 32
TEC. EN AGROPECUARIA 26 20 27 38 47 28 32 42 33
ING. EN AGRONOMO 8 - 7 19 30 14 32 14 67
ING. AGROFORESTAL - - - - - 1 - - -
TEC. EN CONTRUCCIONES CIVILES 15 14 8 23 2 - - - -
ING. CIVIL - - - - 22 - 1 21 41

6
CARRERAS 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
ING. GEOLOGIA - - - - 20 22 27 29 12
Fuente: Elaboración propia.
Tabla No. 3 Egresados de Postgrados

Maestría y Especialidad 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Especialidad en Planificación y Gestión de Centros
1 0 40 49 58 72 2 10 0
Educativos (1ra. 2003).
Especialidad en Gerencia Empresarial (1ra. 2006). 1 1 15 31 16 18 1 2 0
Especialidad en Educación Ambiental (1ra. 2010). 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Especialista en Historia y Geografía Segundo Ciclo (1ra.
0 0 0 0 0 201 0 0 0
2017).
Especialidad en Matemática con Orientación a la
0 0 0 0 0 44 0 0 0
Enseñanza (1ra. 2017).
Especialista en Historia con Orientación a la Enseñanza
0 0 0 0 0 60 0 0 0
(1ra. 2017).
Especialista En Historia Con Orientación A La
0 0 0 0 0 0 0 0 19
Enseñanza, Nivel Secundario (1ra. 2020).
Especialista en Informática con orientación a la
0 0 0 0 0 0 0 0 23
Enseñanza (1ra. 2020).
Especialista en Química con Orientación a la Enseñanza
0 0 0 0 0 0 0 23 24
(1ra. 2019).

Magister en Gestión de Centros Educativos (1ra. 2019). 0 0 0 0 0 0 0 49 80

Maestría en Matemática (1ra. 2019). 0 0 0 0 0 0 0 10 25

Maestría en Recursos Humanos (1ra. 2020). 0 0 0 0 0 0 0 0 18
Fuente: Informe de avance EQ 2021.

7
1.2 Problemática

En UTECO el decanato de Planificación y Desarrollo tiene dentro de sus funciones

establecidas el formular proyecto identificados en la planificación estratégica de la

institución y otros considerados de convocatoria externa, con el fin de dar soporte a la

captación de recursos y sirva de ruta para el logro del desarrollo intelectual a los

ejecutores.

Al formular las iniciativas internas según demanda de las diferentes áreas, y también las

convocatorias externas a presentación de propuestas, esta formulación puede ser elaborada

y transferida a un decanato o departamento interno de la universidad, quien presenta el

proyecto y da seguimiento a su aprobación y posterior ejecución. Cuando se trata de un

proyecto externo a ser presentado a algún organismo de cooperación, ya sea nacional o

internacional, se da seguimiento hasta su aprobación, luego del proyecto ser aprobado, la

ejecución pasa a ser una responsabilidad de la rectoría, quien define el personal y la

estructura administrativa para dicha ejecución.

Para analizar esta problemática, vamos a desarrollar un árbol de problema que pudiera

arrojar luz, al no contar con una reglamentación establecida, no tener una metodología

estandarizada y presentar deficiencia y desmotivación de los colaboradores al no cumplir

con los grupos de procesos estandarizados según los elementos que intervienen, a

continuación:

8
 Figura No. 1 Árbol del Problema
Fuente: Elaboración Propia

Como resumen de la problemática se indica lo siguiente:

 No se cuenta con suficiente personal capacitado en la gestión de proyectos

 No se cuenta con las herramientas necesarias para la gestión de los proyectos

 No se logra medir los resultados esperados de todos los proyectos

 No se logra medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos relacionados con

los proyectos

 A falta de control se da incumplimiento de los proyectos en alcance, costo y tiempo

 La metodología utilizada para gestionar los proyectos es descentralizada

 No se cuenta con un repositorio de lecciones aprendidas

9
1.3 Justificación

En la actualidad, La Universidad UTECO requiere contar con la autoridad para darle

seguimiento a los proyectos desde su inicio hasta su cierre, ya que actualmente a lo interno

no cuentan con una estructura eficiente para administrar y gestionar Proyectos.

UTECO tiene el reto de obtener resultados socialmente impactante y transparente, por

medio de la mejora de la gobernanza y el modelo de gestión, con el fin de lograr una

universidad con responsabilidad social, flexible y globalizada.

Con esta propuesta se logrará mejorar las siguientes áreas cruciales:

- Fortalecimiento y Desarrollo institucional, estableciendo lineamiento claros y

coherentes de los órganos directivos para mejorar la gobernanza, rendición de

cuenta y responsabilidad social, bajo un sistema de indicadores que presenten el

impacto de cumplimiento y alineamiento al quehacer institucional;

- Plan de Desarrollo Profesional y Cultura de Evaluación, establecer un mecanismo

para detectar las necesidades y reconocimiento de las debilidades de los

colaboradores, con el fin de implementar un plan de capacitación y evaluación

como soporte de mejora del desempeño

- Establecer una estructura con un esquema de articulación entre las dependencias y

sus resultados para mantener empoderados a los colaboradores, definir un orden

10
 jerárquico con lineamientos, normativas y manual de funciones de las áreas con el

fin de establecer roles y responsabilidades para evitar duplicidad de trabajo.

- El logro de implementar una unidad que asegure y de seguimiento al uso de los

recursos y evaluación del impacto, mecanismos, estrategias, plantillas y técnicas y

herramientas de proyectos que faciliten el control y seguimiento de la calidad de los

productos y servicios ofertados;

- Establecer un mecanismo para identificar, tratar y mitigar los riesgos operacionales,

establecer la articulación y comunicación efectiva entre las áreas para minimizar el

impacto de la ejecución de proyectos.

1.4 Objetivos General

- Crear una Oficina de Gestión de Proyectos, (PMO) para UTECO con el fin de

mejorar la eficacia, eficiencia, excelencia, transparencia y rendición de cuenta.

1.5 Objetivos Específicos

- Realizar un análisis de situación actual de la organización para identificar la cultura

existente relacionada con la Administración de proyectos;

- Definir la estructura, funciones y el perfil adecuado del personal que conformará la

PMO permitiendo visualizar las interacciones con las demás áreas sustantivas y de

apoyo;

- Definir las herramientas e informes que se utilizaran en la PMO para gestionar los

proyectos de la organización;

11
- Crear una hoja de ruta para guiar el desarrollo del proyecto.

12
2 MARCO TEÓRICO

2.1 Marco Institucional

2.1.1 Antecedentes y Reseña Histórica esto no va en rojo actualice

El Instituto Tecnológico del Cibao Oriental (ITECO) es una institución pública de

educación superior, Fundado el 10 de febrero del 1982 por el Patronato Pro Desarrollo de

la Provincia Sánchez Ramírez, con fondos provenientes de la explotación minera de

Pueblo Viejo para coadyuvar al progreso económico y social del Cibao Oriental y el país,

su misión es el mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes y la preservación de

su patrimonio espiritual y material, a través de la educación superior, el desarrollo de la

cultura y la investigación científica y tecnológica. (Dossier Institucional, 2012)

ITECO fue reconocido por el Poder Ejecutivo de la Nación mediante decreto No. 820 del

25 de febrero del 1983, iniciando la docencia el 11 de octubre del 1982 con una matrícula

de 258 estudiantes, una oferta académica compuesta por 10 programas y utilizando como

aulas y oficinas varios locales diseminados por diferentes puntos de la ciudad de Cotuí. El

1986 adquiere 534 mil mts2 de terreno, donde profesores, empleados y estudiantes inician

con sus propias manos la construcción de las edificaciones que servirían de albergue a las

primeras aulas y oficinas, dando así origen al campus universitario. (Dossier Institucional,

2012)

En 1991 se crea dentro del campus el Politécnico Juan Sánchez Ramírez, adscrito al

ITECO, donde se cursa el ciclo medio del Nivel Medio en la Modalidad Técnico

13
Profesional que permita a los egresados insertarse al mercado laboral, así como una escuela

vocacional donde se imparten conocimientos a nivel técnico de Electricidad, Electrónica,

Ebanistería, Herrería y Refrigeración.

En el 2004 se crea la Escuela de Idiomas, con acceso, tanto para la matrícula universitaria

como para la comunidad en general, a diferentes programas de la enseñanza del inglés

como segundo idioma. (Dossier Institucional, 2012)

En el 2009 el ITECO obtuvo una Aprobación Satisfactoria en la Evaluación Quinquenal

Institucional de la Calidad de la Educación Superior, efectuada por el Ministerio de

Educación Superior, Ciencia y Tecnología (MESCyT) posicionándose como una de las

mejores universidades del sistema Dominicano de Educación Superior. (Dossier

Institucional, 2012)

En la actualidad la matricula del ITECO es de 6,343 estudiantes. La oferta académica está

compuesta por 15 programas de grado en Educación, Contabilidad, Administración,

Mercadeo, Derecho, Bioanálisis, Agropecuaria, Informática, Ingeniería Civil y Geología,

así como diferentes programas de post grado. Tiene en su haber más de 9,319 egresados,

insertados con notable éxito en sus campos laborales, alcanzando reconocimientos

nacionales e internacionales. (Memoria Institucional, 2021)

Del 2012 se han desarrollado muchos programas de actualización con la creación de la

facultad de Postgrado y Educación Continuada y se han potencializado más desde el año

2014, con la promulgación de Ley 236-14 que convierte al Instituto Tecnológico del Cibao

Oriental (ITECO) en universidad estatal UTECO. (Memoria Institucional, 2021)

14
En la actualidad, UTECO ha experimentado cambios significativos desde 1982-2021:

- Con la ratificación y cambio al estatus de universidad pública adscrita al MESCyT

mediante la Ley 236-14, esto ha implicado un cambio de nombre, pasamos de

llamarnos Instituto Tecnológico del Cibao Oriental (ITECO) a Universidad

Tecnológica del Cibao Oriental (UTECO).

- En lo Académicos, la oferta académica ha ido creciendo con el surgimiento de

nuevas necesidades formativas producto de los cambios en la demanda de los

sectores productivos, como son: apertura de nuevos programas de grado, los

programas de Post Grado, la escuela de inglés y el politécnico son muestra

significativa de los cambios y avance que exhibe la UTECO, del mismo modo la

actualización del cuerpo docente con los avances de las nuevas tecnología, la

virtualización de los programas y el aumento en los niveles de formación y

capacitación.

- En la Infraestructura Tecnológica, los servicios académicos han mejorado

notablemente con la moderna plataforma tecnológica (CIGITECO), la

automatización de los procesos, así como funcionales infraestructuras destinadas a

recursos tecnológicos y de apoyo a la docencia como laboratorios, sala digital,

biblioteca, servicios básicos y complementarios, estando la mayoría de las aulas

dotadas de internet, dispositivos tecnológicos y recursos de aprendizajes para

apoyar el proceso de enseñanza-aprendizaje.

- De igual manera la mejora de la infraestructura física inicia sus labores docentes en

locales poco adecuados (locales de partido políticos, garajes, locales comerciales

15
 abandonado, etc.), diseminados por toda la ciudad. Hoy cuenta con un campus

extenso compuesto por unos 527,500 m2, caracterizado por una diversa vegetación,

infraestructura administrativa y docentes confortables, tres fincas experimentales.

(Memoria Institucional, 2021)

2.1.2 Visión, Misión, Objetivos y Principios.

La visión responde la pregunta ¿Quiénes queremos ser?, esta contempla las metas que se

quieren lograr para conseguir el futuro deseado, es el objetivo general, la concepción y la

ruta de lo que la institución quiere llegar a ser.

La misión es una declaración escrita donde se describe la razón de ser de la institución, los

principios corporativos y objetivo principal. Los valores son principios éticos, creencias o

cualidades sobre los que se asienta la cultura y accionar, estos, permite crear pautas de

comportamiento y forma de relacionarse y de actuar con los clientes, proveedores,

colaboradores, competidores, etc. (Espinosa, R., 2020)

- Visión

Ser una institución de educación superior con proyección nacional e internacional en

búsqueda permanente de la excelencia. De oferta académica actualizada y pertinente

que incorpora nuevos programas y modalidades educativas y pedagógicas. De gestión

eficiente y propulsora del talento humano. Promotora de la investigación, la innovación

tecnológica, la responsabilidad social y ambiental. Estrecha vinculación con el Estado,

el sector productivo y la comunidad. Lugar de concertación, análisis y búsqueda de

soluciones a los problemas comunitarios y nacionales. (Dossier Institucional, 2012).

16
- Misión

La Universidad Tecnológica del Cibao Oriental (UTECO) es una institución de

servicio público sin fines de lucro, creada para coadyuvar al progreso económico,

social y cultural del país, al mejoramiento de la calidad de vida de la población

dominicana, y a la conservación del patrimonio espiritual, cultural, material e histórico

de la nación, a través de la educación superior, la investigación, la creación y difusión

del conocimiento científico y tecnológico. (Dossier Institucional, 2011).

17
 - Objetivos
La Universidad Tecnológica del Cibao Oriental (UTECO), como institución de educación

superior comprometida con el pueblo dominicano, la comunidad local e internacional,

postula los siguientes objetivos:

a) Mantener su fidelidad a los ideales de una sociedad integralmente democrática,

para lo cual es consustancial a la más amplia libertad de cátedra y de investigación

científica y tecnológica;

b) Procurar la formación integral de sus miembros, inculcando en ellos un sentido de

responsabilidad, rigor científico, objetividad en todas las acciones, el valor, de la

ética, la honestidad, la verdad, el amor al trabajo en equipo, el respeto al diálogo

creador y un espíritu innovador y constructivo;

c) Transmitir e incrementar el conocimiento por medio de la ciencia y de las artes,

poniendo al servicio de la comunidad las acciones realizadas por sus profesores,

investigadores, estudiantes y egresados;

d) Conservar, enriquecer y difundir los valores culturales del pueblo dominicano y

fortalecer la conciencia de su unidad territorial y espiritual con el fin de resolver

democráticamente sus problemas;

e) Procurar la formación plena del estudiante, haciendo énfasis en su responsabilidad

como servidor de la comunidad local, nacional e internacional y en función de los

requerimientos y demandas de los procesos de desarrollo integral de la sociedad

dominicana. (Dossier Institucional, 2011).

18
 - Principios y valores

La Universidad Tecnológica del Cibao Oriental (UTECO) se define como una comunidad

académica cuyas actividades se fundamentan en un conjunto de principios y valores

indispensables para el trabajo científico, tecnológico y el desarrollo humano. Estos

principios y valores son:

a) Objetividad en el trabajo, el rigor y la sistematización en el quehacer científico;

b) La excelencia en el trabajo académico y la generosidad en el servicio a la sociedad;

c) La pluralidad en el campo ideológico, político y creencias religiosas, dentro de un

marco estrictamente partidista y pluralista;

d) La solidaridad, la tolerancia y el respeto a los derechos humanos;

e) La justicia, la libertad y la fraternidad;

f) La inserción crítica del trabajo académico en la realidad social. (Memoria

Institucional, 2021)

2.1.3 Estructura Organizacional

Se llama estructura organizacional a la división de actividades que se desarrolla en una

entidad, las cuales son agrupadas en áreas o departamentos. El objetivo principal de este

modelo consiste en organizar y dividir las tareas para poder cumplir, con mayor facilidad,

aquellos objetivos establecidos. Esta estructura es representada gráficamente a través de

un organigrama. (Enciclopedia Económica s.f.).

19
Desde el 2014, el propietario legal de la Universidad Tecnológica del Cibao Oriental

(UTECO) es el Estado Dominicano, representado por un Consejo de Regencia y la

autoridad máxima para el gobierno de la UTECO, está formado por trece miembros; la

rectoría es la unidad directiva por delegación del Consejo de Regencia con autoridad

ejecutiva para el gobierno inmediato de la institución, el Consejo Académico es el

organismo que tiene a su cargo la consecución de políticas, normas y procedimientos

académicos de carácter general. La organización operativa está integrada por las

Divisiones, Facultades y Departamentos. (Memoria Institucional, 2021)

La UTECO tendrá los siguientes órganos directivos de carácter general:

- Consejo de Regencia;

- La Rectoría;

- El Consejo Académico. (Ley 236-14 crea UTECO)

A continuación, se detalla la integración y las funciones de los órganos directivos:

El Consejo de Regencia está integrado de la siguiente manera:

a) Tres miembros exoficio;

b) El Rector, quien participará en las deliberaciones del organismo con voz, pero sin

voto;

c) El Presidente del Consejo de Administración de los Fondos Mineros de la provincia

Sánchez Ramírez (FOMISAR);

d) El Presidente de la Cámara de Comercio y Producción de la provincia Sánchez

Ramírez;

20
e) Cinco egresados meritorios de la UTECO de conformidad con las normas que

establezca el Consejo de Regencia y;

f) Cinco miembros de la comunidad provincial, regional y nacional escogidos por el

propio

Consejo de Regencia, por sus aportes e interés en el desarrollo científico y cultural

del Cibao Oriental y el país. (Ley 236-14)

21
- Funciones del Consejo de Regencia:

a) Aprobar el Estatuto Orgánico y los Reglamentos del propio Consejo

b) Establecer las políticas generales y académicas, de conformidad con sus valores y

sus objetivos;

c) Conocer y aprobar los reglamentos internos institucionales y las modificaciones,

previa recomendación de la Rectoría y el Consejo Académico, o en consulta con

éstos.

d) Conocer y aprobar el Plan de Desarrollo Institucional y los informes de avances,

resultados y propuestas recomendadas por la Rectoría y el Consejo Académico.

e) Velar por el mantenimiento de las normas, principios, valores y objetivos, y por el

fiel cumplimiento de la Ley, el Estatuto Orgánico, las políticas, los planes, los

reglamentos y el presupuesto.

f) Convocar y supervisar la comisión especial que conducirá y evaluará el proceso de

selección de los candidatos a Rector según la Ley 236-14.

g) Presentar al Presidente de la República la terna presentada por la comisión de

elecciones a la Rectoría por un período de cinco años.

h) Nombrar a los Vicerrectores, previa recomendación del Rector, de acuerdo con el

Reglamento Interno elaborado para esos fines.

i) Evaluar anualmente el desempeño del Rector, y ratificarlo o no para un segundo

período consecutivo, luego de cumplir el primer período para el que fue

juramentado. En caso de habilitarlo para el próximo periodo, se debe presentar

22
 solicitud al Presidente de la ratificación y la juramentación, en cumplimiento de la

ley, de lo contrario En caso de no aprobarse la ratificación solicitada, el Consejo de

Regencia creará la comisión especial prevista en el acápite “f” y excluirá en la

nueva terna al anterior rector.

j) Destituir previa formulación de cargos y con el debido proceso, mediante votación

secreta, al Rector o a cualquiera de los miembros del Consejo de Regencia que

viole las leyes, el Estatuto Orgánico o los Reglamentos Internos de la Institución;

k) Aprobar la normativa que regula los programas curriculares conducentes a la

obtención de títulos de Técnico Superior, Grado y Postgrado.

l) Aprobar la creación o supresión de programas curriculares conducentes a titulación,

previa recomendación de la Rectoría y el Consejo Académico.

m) Supervisar la administración y el desarrollo de las entidades de la institución.

n) Coadyuvar con la gestión de financiamiento destinado al adecuado funcionamiento

de la UTECO, procurando por sus propios medios o a través de terceros, el apoyo

necesario para que la institución académica pueda cumplir con su misión y

responsabilidades estatutarias.

o) Conocer y aprobar el anteproyecto de presupuesto anual (ingresos y gastos)

p) Promover y conocer las evaluaciones independientes de los resultados y avances

logrados por la UTECO, incluyendo la situación académica y financiera de la

Institución.

q) Participar en otras actividades según lo establezcan las reglamentaciones internas

23
 r) Resolver, en última instancia, los asuntos no previstos en la Ley, el Estatuto

Orgánico o en los reglamentos de la UTECO

s) Aprobar las modificaciones de la estructura orgánica de la Institución, previa

recomendación refrendada por el MAP a solicitud de la Rectoría.

t) Crear los órganos consultivos que sean necesarios para el buen desenvolvimiento

de la institución.

u) Definir, a propuesta de la Rectoría, las condiciones en las que operen los acuerdos

por establecer a fin de adscribir, incorporar o administrar entidades de cualquiera

naturaleza, siempre que las actividades de estas sean compatibles con las normas,

principios y objetivos de la institución. (Ley 236-14)

El Consejo Académico de la UTECO estará integrado por:

a) El Rector, quien lo presidirá;

b) Los Vicerrectores;

c) Los Decanos;

d) Un profesor por cada una de las Divisiones Académicas o Facultades, electo

democráticamente por los profesores, la normativa establecida;

e) El estudiante con mayor índice académico, elegido cada año después de la

graduación ordinaria, que al momento haya cursado el 50% de los créditos de su

plan de estudio y

f) El presidente de la Asociación de Egresados de la UTECO. (Ley 236-14 y

Reglamentos Internos)

24
La Rectoría tiene las siguientes funciones:
a) Velar por el mantenimiento de las normas, valores y objetivos de la

Universidad y por el fiel cumplimiento del marco legal del Sistema de

Educación Superior y la administración pública, Estatuto Orgánico y de los

reglamentos internos de la UTECO;

b) Proponer al Consejo de Regencia las modificaciones de los reglamentos de la

UTECO;

c) Dirigir las operaciones de la UTECO de acuerdo con el Plan de Desarrollo

Institucional aprobado;

d) Nombrar el personal de la UTECO, de conformidad con sus reglamentos

vigentes;

e) Proponer al Consejo de Regencia la creación o supresión de Vicerrectorías y

otras unidades académicas o administrativas;

f) Proponer al Consejo de Regencia la creación o supresión de carreras o

programas Académicos; previa recomendación del Consejo Académico;

g) Representar legal y socialmente a la institución en las gestiones o actividades

en que esta intervenga; pudiendo firmar en nombre de la U'I'ECO en toda

transacción u operación jurídica en que ésta participe de acuerdo con las

normas establecidas;

h) Presentar al Consejo de Regencia, a más tardar el 15 de junio, el anteproyecto

de presupuesto anual de ingresos y gastos de la UTECO;

25
 i) Cualquier otra función que le sea delegada o asignada por el Consejo de

Regencia o el Consejo Académico. (Ley 236-14 y Reglamentos Internos)

El Consejo Académico de la UTECO tendrá las siguientes funciones:

a) Velar por el mantenimiento de las normas, valores y objetivos de la academia y

por el fiel cumplimiento de los reglamentos internos;

b) Conceder los grados académicos a los candidatos propuestos que hayan cumplido

con todos los requisitos fijados para la obtención de los diferentes grados a

recibir;

c) Proponer al Consejo de Regencia modificaciones en los reglamentos

institucionales que afecten la mejora continua;

d) Establecer la política académica general de conformidad con sus fines y valores

según las directrices trazadas por el Consejo de Regencia;

e) Fijar los requisitos comunes que deban satisfacer los programas de estudios

conducentes a cualquiera de los grados que se oferten;

f) Establecer las normas y los procedimientos generales que habrán de satisfacerse y

seguirse en la formulación de los programas de estudios que ofrezca la

universidad

g) Asesorar al rector en la administración académica de la UTECO;

h) Presentar al Consejo de Regencia el proyecto de modificación y actualización a

los reglamentos académico para fines de aprobación. (Ley 236-14 y Reglamentos

Internos)

26
La Universidad podrá tener la cantidad de Vicerrectorías como lo requiera para su eficiente

gestión, sus diversos ámbitos o áreas de acción, a propuesta de la Rectoría y con la

aprobación del Consejo de Regencia, podrán ser electos por períodos de cuatro (4) años,

podrán permanecer en sus puestos hasta por dos períodos consecutivos, según el resultado

de su evaluación del desempeño, presenta las siguientes unidades operativas según la Ley

236-14 y Reglamentos Internos:

a) División

b) Departamento

c) Escuela

El área de cualquier naturaleza estará directamente subordinada a una unidad operativa con

la única excepción de aquellas adscritas a la Rectoría. Los miembros Comunidad

Académica serán: Regentes, Funcionarios, Profesores, Estudiantes, Egresados y

Trabajadores de apoyo.

27
Figura No. 2 Estructura Organizacional UTECO
Fuente: Dossier Institucional 2020

28
2.2 Teoría de Administración de Proyectos

A raíz del crecimiento de la economía, se han derivado diferentes modelos de

crecimiento, uno de ellos es el crecimiento hacia afuera de la globalización. En este

escenario los enfoques de administración de proyectos se desarrollan, profundizan y

generalizan, por la necesidad de trabajar bajo estándares y parámetros internacionales

que exige la administración de proyectos. (Revista Centroamericana de Administración

Pública, 2013, p.19). Proyecto

El Project Management Institute (2017), en su libro “Guía de los Fundamentos para la

dirección de Proyectos”, también conocido como “Guía del PMBOK”, presenta esta

definición, “un proyecto es un esfuerzo temporal, que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único” (p.13).

La Compañía AXELOS (2017), en su libro “Managing Successful Projects with

PRINCE2”, lo define como, “Una organización temporal que se crea con el propósito

de entregar uno o más productos de negocio de acuerdo con un caso de negocio

acordado” (p.8).

Finalmente, la Asociación Internacional para la Dirección de Proyectos o IPMA (2016),

lo define como, “Una operación restringida en tiempo y coste para realizar un conjunto

de entregables definidos (el alcance para completar los objetivos del proyecto) según

unos estándares de calidad y unos requisitos.” (p.33).

De acuerdo con estas definiciones formales, podemos resumir, que cuando hacemos

referencia a un proyecto, el esfuerzo que vamos a emprender está acotado en el tiempo,

29
es decir es temporal, siempre debe tener claramente definido un cronograma con el

inicio y el final, en ningún caso implica involucrarse en una aventura destinada a

ejecutarse sin un cronograma que tenga una fecha final conocida, y que los entregables

sean identificado como resultado final del proyecto, debe ser un servicio o producto

único.

2.2.1 Características de un Proyecto

Producto, servicio o resultado único, según el PMI (2017) “un entregable se define

como cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un

servicio que se produce para completar un proceso, una fase o un proyecto” (p.4).

Esfuerzo temporal, esto debido a que, desde el momento de la planificación se puede

conocer el inicio y el final, y el tiempo que se tomará para culminar el proyecto, pero

nuevamente hacemos hincapié, en evitar confundir el término temporal, con corta

duración, pues este puede durar muchos años, como la construcción de una gran

represa, pero desde el inicio se conoce la fecha de término. Otro punto importante para

la identificación de los proyectos es tener claro cuando es un proceso de producción,

siendo un proceso repetitivo y se desconoce el fin de su vida útil o en el mejor de los

casos, se espera que su funcionamiento sea por mucho tiempo.

Según el PMI (2017), se puede decir que el proyecto se ha completado, cuando ocurre

alguna de estas situaciones:

- Los objetivos que dieron inicio al proyecto se han concretado.

30
 - Los objetivos esperados, por algún motivo, no se van a poder cumplir y es más

sano para el negocio, cancelar el proyecto, antes que perder más dinero.

- El proyecto ya no cuenta con los recursos (dinero o materiales) suficientes.

- La necesidad o el requerimiento, por la cual se inició el proyecto ya no existe o

ya no es necesario.

- Algún recurso clave del proyecto (personal o material), ya no está disponible.

- Se cancela por conveniencia o por algún motivo legal.

Los proyectos impulsan el cambio, PMI (2017) menciona que “Visto desde una

perspectiva de negocio, podemos afirmar que un proyecto está destinado a mover una

organización de un estado inicial a otro estado esperado, con el fin de lograr un objetivo

específico (véase la Figura 2)” (p.6)

Al final, se reconoce como la implementación de una solución que es factible y que se

puede aplicar en resolver un problema específico. El término proyecto hace referencia a

la planificación o concreción de un conjunto de acciones que se van a llevar a cabo para

conseguir un fin determinado y unos objetivos concretos. (OBS Business School, s.f.).

Muchos confunden los proyectos con trabajos operativos, después de la

implementación del proyecto pudiera pasar a ser replicado e incluirse en las

operaciones, pero estas son totalmente diferentes, los proyectos son únicos, por

ejemplo, una fábrica de celulares puede elaborar una cantidad de dispositivos con

especificidades establecidas de forma recurrente, pero tienen las mimas características,

ese es un trabajo operativo, pero el diseño de un dispositivo nuevo o una mejora a los

requerimientos de un producto ya establecido para innovar puede considerarse

31
proyecto, porque probablemente tenga detalles y acabados únicos. Puede haber

elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto. Esta repetición

no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. (pág. 4).

Cabe destacar que los proyectos que son eternos en el tiempo, son trabajo operativo;

por lo tanto, se reconoce que a veces los proyectos son temporales, y los productos o

resultados no lo son, porque si el proyecto es una edificación, remozamiento o

ampliación de una construcción, este no desaparecerá cuando se cierre el mismo, sino

que permanecerá por años.

Los proyectos impulsan al cambio y mejora en las operaciones de las organizaciones.

Desde una perspectiva de negocio, un proyecto está destinado a mover una

organización de un estado actual a otro estado deseado, a fin de lograr un objetivo

específico (pág. 4). Tal como lo podemos observar en la siguiente figura:

Figura No. 3 Impulso o Transición del Estado actual al deseado por medio de
Proyectos.
Fuente: Adaptado de “La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del
PMBOK)”, por Project Management Institute, Inc. [PMI], 2017
32
2.2.2 ¿Por qué iniciar un Proyecto?

De modo general e independientemente del giro del negocio, dentro de una

organización, se puede genera un proyecto por respuesta a varias interrogante, en

ocasiones porque aparecen para mejorar las operaciones, porque se debe cumplir con

una normativa nueva o requerimiento, un hallazgo de mejora o problema, una nueva

necesidad, por último, por cambios y avances tecnológicos en el entorno, todas estas

forma son variables que obligan a la institución a adoptar nuevas forma de gestionar

proyectos para adaptarse, evaluando la mejor forma viable, factible y posible para

resolver el problema con una solución pertinente. En este escenario se encuentran

varios tipos de actividades: las de producción, que son las operacionales y de su cadena

de valor, los proyectos puntuales que responden a necesidades específicas, y los de

soporte, que no producen un valor directo al negocio, son necesarios para que

funcionen y se articulen sus dependencias de manera correcta con los otros tipos de

actividades.

Contexto de iniciación de un Proyecto. El PMI (2017), menciona que existen 4

categorías fundamentales y en la siguiente figura se ven la alineación con las

categorías:

- Cumplir con necesidades o requerimientos legales, regulatorios o sociales.

- Satisfacer las necesidades de los stakeholders.

- Implementar o modificar las estrategias de negocio o tecnológicas.

- Crear, reparar o mejorar algún producto, proceso o servicio.

33
 Figura No. 4 Factores que pueden generar una iniciativa de Proyectos.
Fuente: Adaptado de “La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del
PMBOK)”, por Project Management Institute, Inc. [PMI], 2017.

2.2.3 Administración de Proyectos.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos habilidades, herramientas,

y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos de este. Se

logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de

34
proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las

organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. (PMI, 2017, p. 10).

Es muy similar a la administración de empresas, pero se cuenta con otras características

particulares, como lo es que la administración o gestión de proyectos tiene tiempo

definido, en cambio la administración de empresas puede permanecer en el tiempo.

Asimismo, se debe considerar que los proyectos están incluidos dentro de un contexto

más amplio. En primer lugar, los proyectos, programas o portafolios deberían estar

alineados con el plan estratégico de la compañía, para facilitar la gestión y éxito de

estos. (Lledó, 2017, p. 23).

Por lo tanto, es importante contar con una PMO, dentro de una empresa, porque ayuda

a estandarizar y optimizar los procesos de ejecución de los proyectos, propicia tener

más orden y se desarrolla de manera cronológica, lo que permite el uso eficiente del

conocimiento, herramientas y habilidades en el cumplimiento de tareas que componen

los proyectos, con el fin de hacerlo avanzar hasta cumplir con los objetivos por los

cuales son iniciado, implicando identificar los requisitos del proyecto y establecer los

objetivos o metas, y los valores de medición que van a servir para validad el logro de

los objetivos planificado, por esto el PMI menciona, que el jefe o Gerente de proyectos,

debe ser capaz de manejar la triple restricción, que son las siguientes: Alcance, tiempo

y costo, sin dejar de considerar adicionalmente, la calidad, los recursos, los riesgos y

sobre todo la satisfacción del cliente.

En la siguiente figura observamos el contexto ideal de una dirección de proyectos

dentro de una empresa:

35
 Figura No. 5 Contexto de la Dirección de Proyectos
Fuente: Lledó, 2017.

2.2.4 Ciclo de vida de un proyecto.

Según la Guía del PMBOK® (2017), el ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases

que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión.

Para que los proyectos tengan éxito se debe seguir un orden, tener claros los objetivos,

usar la metodología adecuada y hacer la planificación correcta; el ciclo de vida permite

desarrollar diferentes fases, en las cuales se tienden hacer todas aquellas buenas

prácticas, que son necesarias para el mismo. En la siguiente figura se muestran distintos

ejemplos de fases de proyectos:

Figura No. 6 Ciclos de Vida de Distintos Proyectos

Fuente: Lledó, 2017.

36
La Guía del PMBOK® (2017), divide el ciclo de vida del proyecto en predictivos o

adaptativos, y ciclo de vida del desarrollo en las fases predictivo, iterativo,

incrementales, adaptativos o modelo híbrido. (pág. 19).

- Predictivo: básicamente es que mientras no termine la fase predecesora, no

comienza la sucesora, por ejemplo, no se puede pasar a la ejecución si no se

planifica primero.

- Adaptativo: esto se denominan también ciclos de vida ágiles y se subdividen en

iterativos e incrementales, esta fase no sigue un orden determinado, sino que

puede hacer divisiones en tareas pequeñas para hacer el proyecto más ágil, por

ejemplo, si lo que se quiere es construir una casa y el tiempo estimado del

proyecto son seis meses, pero en el primer mes el patrocinador del proyecto dice

que necesita mudarse lo antes posible, lo que se puede hacer es dividir el

proyecto en prioridades, lo que necesitan con urgencia es la habitación y el

baño, así que aunque no estaba planeado seguir con eso sino que con la parte de

la sala, dejan de lado eso y comienzan a construir la habitación y el baño para

que se puedan contar con lo mínimo mientras se termina lo demás, esto no

altera la culminación del proyecto en su totalidad.

- En el caso de la fase Iterativa, el alcance preliminar se establece manera

temprana, mientras que el tiempo y el costo de cada fase se va definiendo con

iteraciones a medida que avanza la ejecución del proyecto.

- Y en la fase incremental al inicio hay una idea completa sobre el alcance del

producto o servicio final, y se va agregando mayor funcionalidad al producto a

medida que avanzan las fases del proyecto. (Lledó, 2017, p. 25).
37
 - En el caso del ciclo de vida híbrido, es una combinación del ciclo de vida

predictivo y el adaptativo.

2.2.5 Procesos en la Administración de Proyectos.

Un grupo de procesos de la dirección de proyectos es un agrupamiento lógico de

procesos de la dirección de proyectos para alcanzar objetivos específicos del proyecto.

(PMI, 2017, p. 23).

En total son cinco grupos de procesos que engloban 49 procesos, independientes de las

fases del ciclo de vida, los grupos de procesos son los siguientes:

Tabla No. 4 Grupos de Procesos

PROCESO DESCRIPCIÓN
Procesos de Inicio Son todos aquellos necesarios para dar
apertura a un proyecto, por ejemplo, el
chárter.
Procesos de Planificación Se establece el alcance del proyecto y los
objetivos; asimismo, se define el curso de
acción.
Procesos de Ejecución Son los procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan.
Procesos de Monitoreo y Control Son los que se realizan para hacer
seguimiento, regular el proceso y el
desempeño del proyecto, un ejemplo claro
de esto son las inspecciones o auditorías.
Procesos de Cierre Son lo que se llevan a cabo para cerrar
formalmente el proyecto.
Fuente: Elaboración Propia. (PMBOK, 2017)
Con la siguiente figura, se confirma que en primer lugar está el ciclo de vida del

proyecto, posteriormente, se encuentran los grupos de procesos y por último las áreas

38
del conocimiento, todo esto engloba buenas prácticas para el desarrollo de un proyecto,

no basta solamente con tener una magnifica planificación, sino que es necesario

cumplir con cada uno de los procesos para tener más probabilidades de éxito.

Figura No. 7 Ciclo de Vida del Proyecto

Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos, (Guía del PMBOK®) – Sexta Edición, Project Management Institute Inc., 2017,
Figura 1-5, Página 18.

2.2.6 Áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos

La imagen anterior nos muestra algo interesante y es que en cada grupo de procesos se

pueden desarrollar las diez áreas de conocimiento que existen, las cuales son:

- Gestión de la Integración: incluye los procesos y actividades para identificar,

definir, combinar, unificar y combinar los diversos procesos y actividades de la

dirección del proyecto.

39
- Gestión del Alcance: incluye procesos requeridos para garantizar que el

proyecto incluye todo el trabajo requerido.

- Gestión de Cronograma: incluye los procesos requeridos para administrar la

finalización del proyecto a tiempo.

- Gestión de Costo: incluye los procesos involucrados en planificar, estimar,

presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar, y controlar los

costos, de modo que se completó el proyecto dentro de lo presupuestado.

- Gestión de la Calidad: incluye los procesos para incorporar, la política de

calidad de la organización, en cuanto a la planificación, gestión y control de los

requisitos de calidad, del proyecto y del producto.

- Gestión de los Recursos: incluye los procesos de identificar, adquirir y gestión

los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto.

- Gestión de las Comunicaciones: incluye los procesos requeridos para

garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución,

almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final

de la comunicación del proyecto sean oportunos y adecuados.

- Gestión de los Riesgos: incluye los procesos para llevar a cabo, la planificación

de la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta,

implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.

- Gestión de las Adquisiciones: incluye los procesos necesarios para la compra o

adquisición de los productos, servicios o resultados, requeridos por fuera del

equipo del proyecto.

40
 - Gestión de los Interesados: incluye los procesos requeridos para identificar

personas, grupos u organizaciones que puedan afectar o ser afectados por el

proyecto. (PMI, 2017, p. 24).

Cada una de estas áreas se encuentra concatenada una con la otra, tal como se visualiza

en la siguiente figura.

Figura No. 8 Áreas del Conocimiento

Fuente: Lledó, 2017.

Se aclara, que no necesariamente se desarrollaran las diez áreas de conocimiento en

cada proceso, porque cada uno tiene su propia particularidad, se desarrollaran solo las

necesarias, en este PFG solo se desarrollarán dos procesos, el de inicio y planificación,

eso debido a que solo se hará el diseño de la PMO y no la implementación de esta.

2.3 Oficina de Gestión de Proyectos

La esencia de la gestión de proyectos se enfoca en que las personas puedan trabajar

juntas para lograr un objetivo común, en un periodo determinado y lograr la entrega de

41
proyectos exitosos en tiempo y dentro del presupuesto asignado. Se ha demostrado a lo

largo de la historia, que se han mejorado y perfeccionado las prácticas de gestión de

proyectos, llegando así a construir cuerpos de conocimientos o estándares en base al

uso de buenas prácticas en gestión de proyectos. A continuación, mencionaremos

algunas definiciones de una oficina de gestión de proyectos:

El PMI, en su “Guía del PMBOK” (2017), define a la PMO u Oficina de Dirección de

Proyectos como una estructura que forma parte de la organización y que se encarga de

estandarizar los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y que además

facilita el intercambio de metodologías, recursos, herramientas y técnicas. Las

responsabilidades que tiene la PMO pueden empezar desde el suministro de las

funciones que dan soporte a la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o

más proyectos (PMI, 2017, p. 48).

AXELOS (2017), en su libro “Managing Successful Projects with PRINCE2”, define a

la P3O (The Portfolio, Programme and Project Offices - La Oficina de Portafolio,

Programas y Proyectos) de la siguiente manera:

 P3O admite y está alineado con PRINCE2®, MSP®, M_o_R® y MoP®. Reúne

un conjunto de principios, procesos y técnicas para ayudar a la oficina de

gestión de proyectos (PMO) a proporcionar una cartera de cambios equilibrada

y garantizar una entrega coherente de proyectos y programas en toda la

empresa.

 Proporciona un centro de excelencia para la organización que incluye el

establecimiento de estándares.

42
  Es un enfoque flexible para respaldar, controlar y garantizar iniciativas de

cambio porque "talla única no se ajusta a todas" y su versión de P3O debe

coincidir con la situación y las necesidades de su organización.

 Gerard Hill (2008), define a la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como

“un integrador empresarial que ayuda a alinear a las personas, a los procesos y a

las herramientas que gestionan o influencian el desempeño de los proyectos en

la organización”. (p. 5).

 Para Sally Bernstein (2000), la PMO “sirve de enlace entre los niveles

operativos y la alta dirección de la empresa, manteniendo por un lado toda la

información relativa a la ejecución”. (p. 4-7).

 Luego de las definiciones anteriores, vemos que diversos autores han

reconocido la importancia de una oficina de proyectos, basada en estándares y

buenas prácticas, que permitirán lograr alcanzar las metas y los objetivos de la

organización a través de los proyectos.

2.3.1 Ventajas de contar con una Oficina de Dirección de Proyecto (PMO)

Básicamente, la PMO, es la encargada de gestionar y administrar los proyectos dentro

de una empresa, ya que en ocasiones a pesar de que se realizan varios proyectos dentro

de la organización, no se cuenta con personal capacitado, ni con un espacio específico

para el desarrollo de estos; ya que, en ocasiones las instituciones lo ven como un gasto

innecesario; sin embargo, existen muchas ventajas de contar con una PMO, entre ellas

están:

43
 - Aumenta la transparencia

- Mejora la gestión de riesgos

- Se cuenta con personal capacitado y dedicado solo a los proyectos

- La productividad aumenta y el clima laboral mejora

- Aumenta la satisfacción de los clientes y el patrocinador

Es por eso por lo que se propone la creación de una PMO a lo interno de la estructura

de UTECO, ya que el Decanato de Planificación y Desarrollo tiene la función de

formular en la actualidad, no tiene los instrumentos ni la autoridad para darle

seguimiento hasta medir los resultados y recopilar las lecciones aprendidas y buenas

prácticas al ejecutar un proyecto.

2.3.2 Modelos y Funciones de la PMO

La PMO es la encargada de dirigir, gestionar y controlar las interdependencias entre los

proyectos que están bajo el esquema de Dirección Estratégica, velando por el uso

adecuado del uso de los recursos en la ejecución pudiendo lograr consolidar lecciones

aprendidas sensatas y eficientes entre proyectos.

Dentro de los Tipos de Oficina de Gestión de Proyectos (PMO), se encuentran varios

que se diferencia en base al grado de influencia y control que tiene sobre los proyectos.

A continuación, mencionaremos algunos de los modelos de PMO más representativos

en la industria a nivel mundial:

- Gartner Research Group (2008) Según Gartner Group, por lo general se crea

una oficina de gestión de proyectos (PMO) para resolver un problema

44
 específico: en general, la incapacidad del área de TI de la organización entregar

proyectos de TI a tiempo, dentro del presupuesto y dentro del alcance. Los

gerentes de proyecto pueden "vivir" en la PMO, o en diferentes unidades de TI,

como en el desarrollo de aplicaciones o en el negocio. Casi todas las PMO

comienzan en esta etapa inicial de gestión de proyectos antes de que puedan

evolucionar hacia las etapas de gestión de programas o de cartera. El alcance del

trabajo cambia de táctico a estratégico, mientras que el alcance de las iniciativas

se extiende desde proyectos intensivos en TI a iniciativas empresariales y de TI

en toda la empresa. Una vez que la PMO ha ganado credibilidad con el negocio,

generalmente recibe solicitudes para ayudar a administrar los proyectos de

negocios, propone 3 modelos de PMO, las cuales se describen a continuación:

Tabla No. 5 Modelos de PMO

TIPO DESCRIPCIÓN
Modelo ligero o repositorio de Las responsabilidades están limitadas a
proyectos recopilar y salvaguardar la información de
métodos y estándares, según su
clasificación y ubicación establecida.
Modelo Coach La PMO coordina la comunicación, el
monitoreo y soporta activamente los
proyectos y los equipos mediante
consultoría y entrenamiento para transferir
el conocimiento requerido para elevar la
madurez institucional
Modelo Organizacional La PMO tiene la responsabilidad a nivel
organizacional de todos los proyectos
realizados, la gobernanza de estos y en
muchos casos pueden gerenciar proyectos
directamente.

45
Fuente: Adaptado de “The Project Managment Office: The IT Control Tower”, por
Gartner Group, 2005
H. Kerzner (2019) propone tres modelos de PMO.

- Funcional se utiliza en un área funcional o división de una organización, como

los sistemas de información. La responsabilidad principal de este tipo de PMO

es administrar un grupo de recursos críticos, es decir, la administración de

recursos.

- Grupo de clientes es para una mejor gestión de los clientes y las

comunicaciones con los clientes. Pueden existir múltiples PMO de grupos de

clientes al mismo tiempo y pueden terminar funcionando como una

organización temporal. Este tipo de PMO tendrá un gerente de proyecto

permanente asignado para administrar proyectos.

- Modelo empresarial o estratégico sirve a toda la compañía y se enfoca en

asuntos corporativos y estratégicos en lugar de problemas funcionales. Si este

tipo de PMO aborda proyectos de administración, es para esfuerzos de

reducción de costos.

William Casey & Wendy Peck (2001), proponen 3 modelos para la oficina de

proyectos. Estos son:

Tabla No. 6 Tipos de Oficina de Proyectos (PMO)

TIPO DESCRIPCIÓN

Estación Meteorológica - Realiza los monitoreo de los

/Wheaterstation proyectos

- Mantiene informado de los

46
TIPO DESCRIPCIÓN

avances de los proyectos

- No influye en los proyectos

- Mantiene de una base de datos

de estimados y reales,
documentación y lecciones
aprendidas

- Genera reportes sobre los datos

almacenados

- Tienes capacidad para responder

a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el progreso a
nivel de hitos?
• Cuanto se ha gastado
contra lo presupuestado
• ¿Cuál es el mayor riesgo
actual y cuáles son los
principales de la
situación?
Torre de Control (Control Tower) - Mejora la Calidad de los
procesos de gestión
- Define y mejora estándares
- Proporciona guía y soporte al
uso de los estándares
- Vigilancia y seguimiento
- Establece estándares para
gerencia de Proyectos en todas
las áreas de conocimiento
- Ofrece consultoría en cómo
seguir los estándares definidos:
capacitación, talleres y
entrenamiento.
- Realiza auditoria de uso de los

47
 TIPO DESCRIPCIÓN

estándares
- Realiza mejora continua de los
estándares definidos.
Bolsa de recursos (Resource Pool) - Contrata a los gerentes de
Proyectos
- Gestiona los gerentes de
Proyectos
- Forma a los gerentes de
proyectos de la empresa
- Posee una bolsa de recursos
clasificados por perfiles y
conocimientos
- Logra una adecuada asignación
de los recursos según su perfil.
- Mejora el nivel de los recursos
en los proyectos.
Fuente: Elaborado desde los tipos de PMO definidos por William Casey y Wendy Peck,
2011

La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), es la encargada de dirigir, gestionar y

controlar las interdependencias entre los Proyectos que están bajo su competencia,

velando por el adecuado uso de los recursos en la ejecución de proyectos institucionales

y que se puedan obtener lecciones aprendidas sensata y eficiente entre todos los

Proyectos.

48
2.3.3 Principales funciones de la PMO

De acuerdo con su clasificación una PMO puede tener diferentes tipos de funciones,

que van desde funciones de soporte a los proyectos hasta la dirección de estos. A

continuación, se muestran algunas de las funciones que puede desempeñar una PMO.

- Normas, Metodologías y Procesos. Soporte en la medición de la metodología

de gestión de proyectos, definiciones de métricas, desarrollo de procesos y

mejora.

- Gestión de la ejecución de proyectos / programas. Esta función está

relacionada con la gestión de recursos del proyecto, la planificación del

proyecto, gestión del alcance, gestión del riesgo del proyecto, gestión de los

interesados y la integración de proyectos.

- Gestión de la Cartera. La gestión de cartera incluye priorización de proyectos,

alineación estratégica, reporte de cartera, asignación de recursos y gestión de

acuerdo con priorización de proyectos y objetivos estratégicos de la

organización, oportunidades y análisis de inversiones, gestión de riesgos y

seguimiento de los beneficios.

- Gestión del Talento. Esta función se refiere al entrenamiento, desarrollo

profesional, capacidad y desarrollo de habilidades y certificaciones.

- Gobernabilidad y Gestión del Rendimiento. La gobernanza y la gestión del

rendimiento se centran en el informe de rendimiento de una organización, la

distribución de información, las métricas y los indicadores clave de

49
 rendimiento, el cumplimiento, la gestión financiera y la gestión del rendimiento

del PMO.

- Gestión del Cambio Organizacional. Esta función se enfoca y aborda la

satisfacción del cliente y de las partes interesadas, la gestión de la resistencia, la

evaluación de la preparación, la gestión de las partes.

- Administración y Soporte. Esta función está relacionada con el

aprovisionamiento, implementación y herramientas de soporte. Además, la

PMO puede proporcionar un papel de consultoría y apoyo a sistemas de

información en la prueba de conceptos, selección, contratación e

implementación.

- Gestión del Conocimiento. Las funciones de gestión del conocimiento se

utilizan para definir las políticas de gestión del conocimiento, la gestión de las

garantías y propiedades intelectuales, las lecciones aprendidas, la gestión del

contenido y la colaboración.

- Planificación Estratégica. La planificación estratégica se relaciona con la

confirmación de las prioridades estratégicas, la definición de objetivos

empresariales y la alineación con las iniciativas, la exploración ambiental y el

análisis de oportunidades. (Informe Pulso de la profesión de PMI: marcos de

trabajo de la PMO, Nov, 2013)

2.3.4 Tipos de PMO

Existen diversos tipos de PMO, esto debido a que cada empresa tiene necesidades

diferentes, es probable que una empresa nunca haya desarrollado un proyecto, por lo
50
cual el conocimiento en administración es bajo y en otra posiblemente pudiera

realizarse proyectos diversos al año, la pudiendo tener cierto conocimiento sobre el

tema, así que solo hay que fortalecer algunas áreas y ordenar otras.

Para conocer los tipos de PMO’s en las empresas, se debe conocer su clasificación

según su función y el grado de control e influencia que poseen sobre los proyectos

dentro de la empresa. La PMO puede tener responsabilidad a nivel de todo el negocio y

además puede jugar un papel que apoye la alineación estratégica y entregar valor a la

empresa. La PMO integra los datos y la información de los proyectos estratégicos de la

organización y evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de alto

nivel. La PMO constituye el enlace natural que existe, entre los portafolios, programas

y proyectos de la empresa y sus sistemas de medición (p.ej., cuadro de mando integral).

(Menéndez, José A, s/f)

Puede darse el caso, que los proyectos que la PMO apoye o dirige no tengan mayor

relación entre sí que la de ser gestionados conjuntamente. La forma, la función y la

estructura específicas de una PMO dependen de las necesidades de la empresa a la que

da soporte. En el siguiente cuadro se puede observar los tipos de control que existen

según la Guía del PMBOK (2017):

Tabla No. 7 Tipos de Oficina de proyectos según PMI

Tipos de PMO Grado de Control Características

De Apoyo Reducido Desempeñan un rol consultivo para los
proyectos, suministrando plantillas, mejores
prácticas, capacitación, acceso a la información
y lecciones aprendidas de otros proyectos. Sirve
como un repositorio de proyectos.

51
Tipos de PMO Grado de Control Características
De Control Moderado Proporciona soporte y exige cumplimientos por
diferentes medios. Este cumplimiento puede
implicar: la adopción de marcos o metodologías
de dirección de proyectos; el uso de plantilla,
formularios y herramientas específicas; y la
conformidad con los marcos de gobernanzas.
Directiva Elevado Ejercen control de los proyectos asumiendo la
propia dirección de estos. Los directores son
asignados por la PMO y rinden cuenta a ella.
Fuente: “La guía de los fundamentos para la Dirección de proyectos”, del PMI, 2017.

52
3 MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el

fondo del problema planteado, a través de procedimientos específicos que incluye las

técnicas de observación y recolección de datos, determinado el “cómo” se realizará el

estudio. (Franco, 2011).

3.1 Fuentes de Información

Una fuente de información es todo aquello que nos proporciona datos para reconstruir

hechos y las bases del conocimiento. (Maranto, 2015, p. 2).

Para elaborar este PFG, se realizó una búsqueda exhaustiva de información, la cual fue

seleccionada conforme a su utilidad para los diversos temas; existen diversos tipos de

fuentes, las cuales son instrumentos para el conocimiento.

La siguiente figura nos muestra los diferentes tipos de fuentes de información, cabe

recalcar que para este PFG solo se utilizaron fuentes primarias y secundarias:

Figura No. 9 Fuentes de Información

Fuente: Maranto, 2015.
53
3.1.1 Fuentes Primarias.

Las fuentes primarias contienen información original, con ideas, teorías, conceptos

directamente de los investigadores. Contienen información directa antes de ser

interpretada, o evaluada por otra persona. (Maranto, 2015, p. 3).

Las principales fuentes primarias son libros, enciclopedias, monografías, tesis,

periódicos, entre otros.

Para el presente PFG se utilizaron diferentes fuentes primarias, como entrevistas al

personal de la universidad, libros de administración de proyectos, revistas de

administración de proyectos y PMO, la página Web de PMO Global Alliance y PMO

Value Ring; así como la página Web de UTECO y los órganos rectores.

3.1.2 Fuentes Secundarias.

Este tipo de fuentes son las que ya han procesado información de una fuente primaria.

El proceso de esta información se puede dar por una interpretación, un análisis, así

como la extracción y reorganización de la información de la fuente primaria. (Maranto,

2015, p. 3).

En el presente PFG se utilizaron diversidad de fuentes secundarias, entre ellas tesis de

PMO, material aplicado a lo largo de la Maestría de Administración de Proyectos, así

como consulta a diferentes páginas web confiables, artículos de implementación de

PMO en el sector público que mostraban temas de interés para este trabajo de grado.

54
El resumen de las fuentes de información que se utilizaron en este proyecto se presenta

en la siguiente Tabla:

Tabla No. 8 Fuentes de Información Utilizadas

Objetivos Fuentes de Información
Primarias Secundarias
1. Realizar un análisis Entrevista a los - Libros y revistas de
de situación actual miembros del consejo Administración de Proyectos
de la organización de regente, Encuesta a
para identificar la - Guía del PMBOK
los vicerrectores,
cultura existente decanos y - Documento sobre Modelos de
relacionada con la vicedecanos, así como Madurez en la Administración
Administración de otros responsables de de Proyectos
proyectos.
unidad, coordinadores
y técnicos - Página Web de PMO Global
Alliance- software PMO Value
Ring
2. Definir la estructura, Encuesta a los - Página Web del MAP
funciones y el perfil vicerrectores, decanos
adecuado del - Página Web de PMO Global
y vicedecanos, así
personal que Alliance- software PMO Value
como otros
conformará la Ring
responsables de
visualizar las unidad, coordinadores
interacciones con las y técnicos
demás áreas
sustantivas y de
apoyo.
3. Definir las Análisis de tendencias - PMBOK - PMI, 2017
herramientas e y Selección de
informes que se - Página Pablo Lledó
aplicaciones,
utilizaran en la herramientas, - Página Web de PMO Global
PMO para gestionar dashboard y plantillas Alliance- software PMO Value
los proyectos de la configurables para Ring
organización. informes.
4. Crear una hoja de Entrevista a - Tesis y casos de estudios
ruta para guiar el especialistas y
desarrollo del profesionales
proyecto. generalizados
Fuente: Elaboración propia.

55
3.2 Métodos de Investigación

La metodología de investigación se puede definir como la descripción, el análisis y la

valoración crítica de los métodos de investigación. Es el instrumento que enlaza el

sujeto con el objeto de la investigación, sin la metodología es casi imposible llegar a la

lógica que conduce al conocimiento científico. Los métodos de investigación son un

conjunto de procedimientos lógicos a través de los cuales se plantean problemas

científicos y se ponen a prueba hipótesis e instrumentos de trabajo investigados.

Existen dos grandes métodos de investigación, los lógicos y los empíricos. Los

primeros, métodos lógicos, son todos aquellos que se basan en la utilización del

pensamiento en sus funciones de deducción, análisis y síntesis, mientras que los

métodos empíricos, se aproximan al conocimiento del objeto mediante sus

conocimientos directos y el uso de la experiencia, entre ellos se encuentran la

observación y la experimentación. (Ramos, 2018).

Aunque existe diversidad de métodos, para el presente PFG, se desarrollaron solo los

necesarios, los cuales se muestran a continuación:

3.2.1 Método Analítico. revise sus titulos ya que no van en rojo

Según las Técnicas de Investigación Documental, entendemos por análisis la

descomposición de un todo. El método analítico distingue los elementos de un

fenómeno y permite revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado, por lo

tanto, podemos decir que es la observación y examen de hecho. (Jurado, 2002, p. 2).

56
Para realizar el método analítico, se deben realizar varias fases:

- Observación

- Descripción

- Examen crítico

- Descomposición del fenómeno

- Enumeración de sus partes

- Ordenación

- Clasificación

Por medio de este método, se detectó y asimiló la información que se obtuvo en la

búsqueda, y se logró identificar las necesidades que tiene la Universidad.

3.2.2 Método Inductivo

La inducción asciende de lo particular a lo general, es un proceso mediante el cual, a

partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes universales,

que explican o relacionan los fenómenos estudiados. El método inductivo emplea la

observación directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones

que existen entre ellas. (Jurado, 2002, p. 3).

Por medio de este método se logró analizar y determinar cuál tipo de PMO era la ideal

para la universidad; además, se logró determinar en qué parte del organigrama era

conveniente colocar la PMO.

En la siguiente tabla, se pueden apreciar los métodos de investigación utilizados para el

desarrollo de los objetivos definidos para este PFG:

57
Tabla No. 9 Métodos de Investigación Utilizados

Objetivos Método Analítico Método Inductivo

1. Realizar un análisis de Se utilizó para realizar un Una vez conocida la
situación actual de la análisis completo de la situación actual de
organización para administración actual de la universidad, por
identificar la cultura proyecto, de parte de las medio de este
existente relacionada con unidades y dependencia método se
la Administración de determinó la
proyectos. capacidad de los
involucrados,
gobernanza y
conocimiento en la
administración de
proyectos.
2. Definir la estructura, Se analizó la estructura Dado a los análisis
funciones y el perfil actual y los manuales de previos, se
adecuado del personal que funciones y Cargos y su determinaron los
conformará la PMO interrelación en la gestión interesados, por
permitiendo visualizar las de proyectos. medio de los cuales
interacciones con las se conocieron los
demás áreas sustantivas y beneficios esperados
de apoyo por la PMO.

3. Definir las herramientas e Se analizaron los cargos, Según las funciones

informes que se utilizaran roles y responsabilidades se identificaron las
en la PMO para gestionar y se proponen las herramientas y
los proyectos de la herramientas del PMI técnicas del PMI.
organización. según los grupos de
procesos que gestionara la
PMO.
4. Crear una hoja de ruta Se analizaron mejores Se seleccionaron las
para guiar el desarrollo del prácticas y casos de éxitos fases del plan y los
proyecto. en implementación y otras entregables
fuentes de apoyo para
elaborar el plan.
Fuente: Elaboración propia.

58
3.3 Herramientas

Según Pablo Lledó (2017), las herramientas son aquellas que se utilizan para las

entradas de los procesos y así obtener las salidas, para comprender mejor esto

observemos la siguiente figura:

Figura No. 10 Descomposición del Proceso

Fuente: Lledó, 2017.

Por otra parte, según la Guía del PMBOK® (2017) las herramientas o técnicas son el

vínculo que existe entre las entradas y las salidas, son tangibles y se utilizan para

obtener un resultado dentro del proyecto. Existen 132 técnicas y herramientas,

englobadas en 6 grupos, según el propósito que tienen dentro del proyecto y son

catalogadas por el PMI, como buenas prácticas que funcionan para la gran mayoría de

proyectos; sin embargo, nos deja claro que no son las únicas que existen.

Para este PFG se utilizaron los siguientes grupos de técnicas y herramientas:

- Técnica de recopilación de datos: acá se utilizó la entrevista y la observación.

- Técnica de análisis de datos: se realizó el análisis de documentos

proporcionados por la universidad y se hizo análisis de causa raíz.

- Herramientas de habilidades para la comunicación: estas herramientas han sido

útiles para intercambiar información con la universidad.

59
 - Herramientas y técnicas de habilidades interpersonales y de equipo: estas han

permitido conocer más de cerca el personal de la universidad para detectar las

fortalezas y debilidades.

En la siguiente tabla, se detalla de manera específica cada técnica y herramienta

utilizada por objetivo propuesto:

Tabla No. 10 Herramientas Utilizadas

OBJETIVOS HERRAMIENTAS

1. Realizar un análisis de situación actual - Reuniones

de la organización para identificar la
- Entrevistas
cultura existente relacionada con la
Administración de proyectos. - Técnicas y herramientas
estandarizadas
2. Definir la estructura, funciones y el - Análisis de alternativas
perfil adecuado del personal que
- Juicio de expertos
conformará la PMO permitiendo
visualizar las interacciones con las - Entrevistas
demás áreas sustantivas y de apoyo.
3. Definir las herramientas e informes que - Análisis de alternativas
se utilizaran en la PMO para gestionar
- Casos de éxitos y buenas
los proyectos de la organización.
practicas
- Juicio de Expertos
4. Crear una hoja de ruta para guiar el - Análisis de metodologías
desarrollo del proyecto.
- Herramientas y técnicas
- Juicio de Expertos
Fuente: Elaboración propia

3.4 Supuestos y Restricciones

Según Lledó (2017), los supuestos son factores que son aceptados como verdaderos y

deberían ocurrir para el éxito del proyecto. De igual manera, Lledó, manifiesta que
60
restricciones son elementos que limitan el proyecto, (pág. 102). Aunado a esto, la Guía

del PMBOK® (2017), dice que se espera que los supuestos estén disponibles y visibles

a lo largo del proyecto, es por eso por lo que la selección de estos debe ser la mejor.

En el presente PFG, se plantearon diferentes supuestos y restricciones, los cuales dieron

parámetros más han amplios para el cumplimiento de los objetivos; a continuación, se

presenta una tabla con los supuestos y restricciones relacionados con los objetivos del

proyecto final de graduación.

Tabla No. 11 Supuestos y Restricciones

OBJETIVOS SUPUESTOS RESTRICCIONES

1. Realizar un análisis de Disponibilidad y Limitada disponibilidad de
situación actual de la capacidad de personal para información
organización para recopilar información
identificar la cultura
existente relacionada
con la Administración
de proyectos.
2. Definir la estructura, Se tiene autorizacion para Falta alineamiento a las
funciones y el perfil crear nuevos perfiles estructura del estado.
adecuado del personal
que conformará la
PMO permitiendo
visualizar las
interacciones con las
demás áreas sustantivas
y de apoyo.
3. Definir las Disponibilidad de Falta de recursos para
herramientas e información disponibilidad de
informes que se herramientas
utilizaran en la PMO
para gestionar los
proyectos de la
organización.

61
OBJETIVOS SUPUESTOS RESTRICCIONES
4. Crear una hoja de ruta Las autoridades reconocen Disponibilidad de las áreas
para guiar el desarrollo la necesidad de mejorar la para definir el plan
del proyecto. estructura e integrar PMO
Fuente: Elaboración propia.

3.5 Entregables

El entregable es cualquier producto, resultado o capacidad única y verificable para

ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso, fase o proyecto. (PMI,

2017, p. 95).

Por lo general los entregables son los resultados de los proyectos y están vinculados

con los objetivos, ya que básicamente es el cumplimiento de estos. Hay que recalcar

que los entregables son tangibles, la mayoría de las ocasiones suelen ser documentos,

planes, informes, estudios, etc.

En la siguiente tabla se observan los entregables que se plantearon para este PFG y

cómo van en armonía con cada uno de los objetivos:

Tabla No. 12 Entregables

OBJETIVOS ENTREGABLES
1. Realizar un análisis de situación Informe del Diagnostico Situacional y
actual de la organización para hallazgos encontrados.
identificar la cultura existente
relacionada con la Administración de
proyectos.
2. Definir la estructura, funciones y el Diseño de perfiles, funciones e
perfil adecuado del personal que identificacion de los interesados que mas
conformará la PMO permitiendo cumplan con los requisitos para presentar
visualizar las interacciones con las una estructura que se vea la interrelacion
demás áreas sustantivas y de apoyo. entre las areas.
3. Definir las herramientas e informes Formatos y plantillas según las funciones

62
OBJETIVOS ENTREGABLES
que se utilizaran en la PMO para y los procesos realizados para fortalecer el
gestionar los proyectos de la desempeño de los colaboradores.
organización.
4. Crear una hoja de ruta para guiar el Contar con la estrategia o roadmap para
desarrollo del proyecto. establecer la oficina de proyectos, (PMO)
para fortalecer la gestion de proyectos.

Fuente: Elaboración propia.

63
4 DESARROLLO

4.1 Diagnóstico Institucional

En el siguiente cuadro se visualiza la muestra seleccionada para aplicar la encuesta, los

cuales fueron elegidos con el criterio de involucrados en las priorización y presentación

de propuesta de proyectos, además por el tiempo de labor y conocimiento de la cultura

organizacional, según los proyectos realizados y su experiencia en el entorno.

Tabla No. 13 Colaboradores encuestados

# Nombre del Nivel de Tiempo en la

Área/Cargo
colaborador Estudios institución
1 Presidente Consejo de Pedro Marte Grado 20 años
Regentes

2 Rector Juan Rodríguez Doctorado 23 años

3 Decano de Planificacion y
Carlos Acosta
Desarrollo Master 35 años

4 Director de Comunicación
Cesar Álvarez
/representante Master 8 años

5 Director RRHH María Camilo Master 28 años

6 Director TI Rosa Ramírez Master 22 años

7 Analista de Proyectos Andrés Lizardo Master 26 años

8 OAI Rodolfo Suarez Master 12 años

9 Facultad Ciencias Juridicas

Enrique Acosta
y Económicas Master 33 años

10 Vicerrector Adminstrativo y
Belkys Jerez
Financiero Grado 29 años

11 Ramón
Encargado de Extension
Alburquerque Master 30 años

64
# Nombre del Nivel de Tiempo en la
Área/Cargo
colaborador Estudios institución
12 Decano de Investigaciones Antonio Sánchez Doctorado 31 años

13 Decano de Postgrado Domingo Antigua Master 29 años

14 Director de Investigación Janine Ramos Master 33 años

15 Biblioteca Albania Carmona Master 31 años

16 Facultad de Ingeniería y
Ana Carrasco
Recursos Naturales Master 32 años

17 Educación permanente Alfredo Burgos Master 22 años

18 Vicerrector Academico Ramón Rosa Master 39 años

Fuente: Elaboración propia.

Luego de realizar la encuesta a 16 colaboradores, se entrevistaron a dos de los

funcionarios clave a lo interno de la institución, el presidente del Consejo de Regente

que aprueba los proyectos, y el Decano de Planificación y Desarrollo, quien es

responsable de la formulación, con esto se completa el esquema de la situación actual

de la gobernanza y estilo de gestión, siendo abordados con temas de su rol actual y su

experiencia en la Administración de Proyectos.

Los temas analizados para lograr este diagnóstico situacional son los siguientes:

- Relación estrategia/proyectos (Priorización)

- Procesos actuales

- Documentación existente

- Cultura organizacional enfocada a la gestión de proyectos

65
4.1.1 Relación estrategia/proyectos (Priorización)

De acuerdo con la encuesta realizada, en la siguiente tabla se visualiza el porcentaje de

la relación encontrada entre la estrategia y los proyectos según los procesos

establecidos actualmente.

Tabla No. 14 Relación Estrategia / Proyectos

# Preguntas % Respuesta SI % Respuesta NO

1 Existen en UTECO buenas prácticas y 0% 100%

activos como procedimientos, plantillas y
herramientas que facilitan la administración
de proyectos, con el fin, de lograr alcanzar
las metas y los objetivos estratégicos de la
institución
2 ¿Actualmente en UTECO se integran los 0% 100%
datos y la información de los proyectos
estratégicos, y hasta qué punto son
evaluados para cumplir con los objetivos
estratégicos de la institución?
3 ¿Labora en UTECO algún colaborador bajo 0% 100%
el cargo de “Gestión de Proyectos”
aplicando las buenas prácticas para la
administración de proyectos?
4 ¿Considera usted que la cultura, estilo y 61% 39%
estructura organizacional (UTECO) influyen
en la forma que se llevan a cabo sus
proyectos, estas pueden afectar la
disponibilidad de recursos e influir en el
modo de dirigir los proyectos?
6 ¿Se establecen y utilizan en UTECO 11% 89%
métricas de desempeño del trabajo para los
procesos de inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control y cierre del proyecto?

66
# Preguntas % Respuesta SI % Respuesta NO

8 ¿Se establecen y utilizan mecanismo para 2% 98%

evaluar el desempeño del trabajo y la
satisfacción de los involucrados hasta el
cierre del proyecto?
Fuente: Elaboración propia.
Analizando la tabla de resultado de la encuesta, se verifica que los grupos de procesos

no se realizan correctamente para lograr tener una estandarizada planificación y

ejecución de los proyectos, como se evidencia en las preguntas No. 1, 2 y 3 se obtuvo

un 0% de aceptación, donde se evidenciaron algunos hallazgos que confirma que no

hay una reglamentación de planificación estratégica institucional, no está estandarizado

completamente el proceso de administración de proyectos, pero se espera que esta

propuesta sea acogida para facilitar la gestión de proyectos, la implementación de

criterios, herramientas y plantillas que fortalezcan los procedimientos establecidos, con

el fin de lograr las metas y los objetivos institucionales, alineado a la Estrategia

Nacional de Desarrollo.

El resultado de la pregunta No 4 fue que el 39% respondieron de forma negativa y el

61% respondieron de forma positiva, y fueron argumentadas de la siguiente forma:

- La cultura, y el estilo de gestionar a lo interno de UTECO influye en la gestión

de proyecto, y es una forma de fortalecer la estructura organizacional, ya que

favorecen en todas las decisiones tomadas, como es la transparencia del uso de

los recursos asignados y la priorización de los proyectos, Además se resaltó la

motivación de los colaboradores, que puede equilibrar el clima organizacional

con el procedimiento de reclutamiento y selección del personal que ejecuta los

67
 proyectos porque se considera que la cultura define el estilo de liderazgo y el

clima organizacional.

El resultado de la pregunta No. 6 se evidencia que solo el 11% de los encuestados

respondió positivamente, y el 89% confirma que no se establecen claramente las

políticas y lineamientos para la adecuada administración de los proyectos, confirmando

que solo se formula de acuerdo a la modalidad, clasificado como interno y externo

(convocatoria), y para la designación se tiene el siguiente criterio: si el proyecto es

externo (convocatoria), se designa de acuerdo a la decisión del Consejo de Regencia

apoyado en la presentación de la rectoría, y si es interno (iniciativa institucional) se

designa según el área que propone el proyecto, pero en ninguno de los dos casos, se

cuenta con la retroalimentación, mucho menos, con el seguimiento a los indicadores de

resultados, como forma de transferir conocimientos a otros proyectos similares, y la

implementación de buenas prácticas y reutilización de estándares.

En respuesta de la pregunta No. 8 el 98% de los encuestados respondieron que no se

establecen las métricas del desempeño de los proyectos, tampoco tienen establecidos

una metodología de gestión, ni se estandarizan los instrumentos, herramientas y

técnicas para administrar los proyectos institucionales.

En la siguiente tabla se visualizan los resultados de la pregunta No. 5, ¿Cuáles de estos

factores ambientales de la organización considera usted que influyen más en una

adecuada administración de proyectos?

68
Tabla No. 15 Tabla de Factores influyentes

Factores Ambientales % de Valoración

Gestión de Talento Humano 67%

Sistema de autorización de trabajos de la institución 67%

La tolerancia al riesgo por parte de los interesados 50%

Infraestructuras 28%

Cambio y clima político 6%

Disponibilidad de instalaciones y recursos (Distribución del campus) 0%

Lineamientos de órganos rectores externos e internos 0%

Recursos Humanos existentes 0%

Los canales y medios de comunicación establecidos por la institución 0%

El sistema de información para la dirección de proyectos 0%

Fuente: Elaboración propia.

Muchos expertos reconocen bajo su experiencia que no es tarea fácil crear una cultura

de gerencia de proyectos al interior de cualquier institución ; se requiere de un trabajo

planificado y mucha pasión por el desarrollo profesional y la adopción de la carrera de

“Administración de Proyectos”, en el escenario actual de UTECO, en la respuesta a la

influencia de los factores, se visualiza que para una adecuada administración de

proyectos los factores la Gestión de Talento Humano y el Sistema de autorización son

los más influyentes, logrando un 67% en los dos factores, entendiendo que el talento

humano es el factor principal, y la gobernanza (autoridad y poder), es el estilo de

gestión para la toma de decisiones, el tercer lugar con un valor de 50% lo alcanza la

tolerancia al riesgo por parte de los interesados, y finamente la Infraestructura con un

valor de 28% y el cambio y clima político con un 6% que se puede aumentar con el
69
cambio de la gestión rectoral en un momento de cambio presidencial por el tipo de

mecanismo utilizado para seleccionar la terna para el puesto de rector, las demás

categoría presentaron un valor de 0%, pero se entienden que en el escenario actual en

materia de gestión de proyectos a lo interno de la universidad no pudieron ser

seleccionadas con más prioridad.

A continuación se presenta el cuadro con los resultados de la pregunta No. 7 ¿A partir

de los resultados y conocimiento en la gestión de los proyectos desarrollado por

UTECO, indique su percepción de cumplimiento de los diferentes grupos de proceso de

los proyectos

Tabla No. 16 Cumplimiento de Actividades Grupos de Procesos.

Grupo de Procesos % Respuesta Si % Respuesta No

Procesos de Inicio 100% 0%
Procesos de Planificación 100% 0%
Procesos de Ejecución 22% 78%
Procesos de Monitoreo y Control 11% 89%
Procesos de Cierre 44% 56%
Fuente: Elaboración propia
Según los resultados obtenidos en esta tabla anterior, se verifica que a lo interno de la

universidad solo el proceso de inicio y planificación han obtenido el 100%, según los

hallazgos encontrados en los mecanismos de recopilación de información utilizados, se

evidencia poco resultados de estandarización y conocimiento en la gestión de

proyectos, se confirma que solo se realiza el proceso de formulación de las iniciativas

presentadas al Consejo de Regentes para aprobación de proyectos, el proceso de

70
ejecución y cierre han obtenido una puntuación de 22% y 44% respectivamente, de

esto resultados, se podría decir que se ejecutan porque se designa un responsable para

la ejecución, y se evidencia que se cierran por diferentes razones, concluyendo que

estos procesos son realizados, pero no con la certeza que se cumple con una

metodología específica, el porcentaje más bajo es el de monitoreo y control porque no

se conoce si se cumplieron las expectativas de los interesados, o si se tiene alguna

medición e impacto de los objetivos propuestos.

4.1.2 Procesos Actuales

La justificación encontrada para la propuesta de esta problemática, es que en el manual

de funciones actual, se especifica que el Decanato de Planificación y Desarrollo tiene la

función de captación de recursos económicos a través de la elaboración de proyectos,

tendentes a que la institución sirva de facilitadora del desarrollo intelectual, además de

coordinar la formulación de proyectos identificados en la planificación estratégica de la

institución y otros considerados de importancia para la universidad, ya sean de

convocatoria externas o presentación de propuesta interna, conociéndose esta última,

como las iniciativas presentadas por las áreas y colaboradores internos.

Al momento de esta propuesta, UTECO se encuentra en un proceso de elecciones para

designar un nuevo rector, en la gestión actual la rectoría no cuenta con un equipo - staff

que pueda darle seguimiento a los proyectos priorizados.

El procedimiento que están utilizando para formular proyectos internos y de

convocatorias externas a presentación de propuestas, es la siguiente:

71
 - Se elabora un documento con el perfil del proyecto y se transfiere al

departamento que presenta el proyecto, el cual da seguimiento a la aprobación

del Consejo de Regente para determinar su ejecución.

- Cuando se trata de un proyecto externo a ser presentado para algún organismo

de cooperación, ya sea nacional o internacional, se formula y el área competente

da seguimiento hasta la aprobación, luego se transfiere a la rectoría, quien tiene

la responsabilidad de definir el personal y la estructura administrativa para

dicha ejecución.

En la entrevista al Decano de Planificación y Desarrollo, como responsable de la

formulación de proyectos, se confirma que el procedimiento aplicado para aprobar los

proyectos institucionales es el único mecanismo que se utiliza para evidenciar la

estandarización de la gestión de proyectos en la institución.

72
4.1.3 Documentación Existente

Actualmente en el decanato de Planificación y Desarrollo se utilizan los siguientes

documentos estandarizados para la presentación y aprobación de los proyectos: el

Formulario de Solicitud se remite desde las áreas interesadas con un comunicación

donde se describe el problema identificado, antecedentes, área de impacto o desarrollo,

la fecha de entrega, requirente, rango presupuestarios y la Factibilidad, el mismo será

analizado y es remitido con un Formulario de presentación de proyectos internos, con

el fin de obtener respuesta del Consejo de Regente según el tipo de proyecto (Mejora,

Desarrollo o Estratégico), así como la priorización y disponibilidad de recursos, luego,

si procede la Rectoría presenta el Formulario de Aprobación donde especifica el

proyecto a realizar, los recursos disponibles y la designación del responsable, el cual

tiene la autorización de establecer la documentación utilizada para la ejecución y el

seguimiento de los proyectos, siendo una debilidad presentada en la problemática de

esta propuesta.

En el caso que sea un proyecto presentado de convocatoria externa, se utiliza un

Formulario de Autorización a proyectos externos donde se especifican los datos del

auspiciador, límite geográfico, experiencia institucional en el área de desarrollo, monto

máximo de la convocatoria. A continuación, la tabla de la documentación que se

utiliza:

Tabla No. 17 Documentos actuales para gestionar proyectos.

DOCUMENTOS DESCRIPCIÓN REMITIDO

FORMULARIO DE Se detalla la solicitud de Al Decano de
73
DOCUMENTOS DESCRIPCIÓN REMITIDO
SOLICITUD A parte del Departamento, el Planificación y Desarrollo
FORMULAR PROYECTO Problema identificado,
(Ver Anexos) Fecha prevista para la
entrega, el responsable,
límites presupuestarios,
antecedentes, área de
desarrollo y factibilidad.
FORMULARIO DE Se especifica la entidad que Consejo de Regencia vía
AUTORIZACIÓN A auspicia la convocatoria, la Rectoría
FORMULAR PROYECTO Fecha para la presentación,
EXTERNOS (Ver Anexo Tema de la convocatoria,
9) Monto máximo de la
convocatoria, Límites
geográficos, Experiencias
institucionales en el área,
Área de desarrollo y
Factibilidad
FORMATO DE Se presenta la Consejo de Regencia vía
PRESENTACIÓN DE Identificación de la Rectoría
PROYECTOS INTERNOS Propuesta, si es de
DE UTECO (Ver Anexo Desarrollo o del área
10) Académica, la ubicación de
la acción y la duración de
la iniciativa con su monto
total de Ingresos y Total
gastos. Además, el monto
de beneficios que se
obtendrán. El problema
por solucionar y el área de
intervención, antecedentes
Situación a atender, incluir
problema central, causas y
consecuencias.
FORMATO DE Se especifica el proyecto a Rectoría.
APROBACIÓN DE realizar, los recursos
PROYECTOS (Ver Anexo disponibles y la
11) designación del
responsable.
Fuente: Elaboración propia.

74
4.1.4 Cultura organizacional enfocada a la gestión de proyectos

Según la entrevista realizada y revisión de la documentación existente, hay una brecha

entre la visión estratégica y la implementación estandarizadas de los proyectos, siendo

el único proceso, la formulación y aprobación de proyectos, la capacidad que presenta

UTECO para dirigir y administrar proyectos con estándares internacional, es baja

porque cuenta con procesos inmaduros, improvisados por la forma que gestiona los

grupos de procesos, sin una clara sistematización, normalmente los proyectos se

realizan para resolver problemas y crisis inmediatas, pudiendo llamarlo como

“bomberos situacional”, con algunas excepciones, porque se pueden encontrar algunos

proyectos donde los involucrados se comprometen seriamente por tener fechas

establecidas por los órganos reguladores, este dato es confirmado por el desarrollo de

las funciones realizadas por los entrevistados y la explicación del proceso de

aprobación, donde solo se solicita formalmente con un formulario tipo carta,

confirmando el desconocimiento del proceso de inicio de los lineamientos del PMI, que

se compone de procesos que facilitan la autorización formal para comenzar un nuevo

proyecto, entre otros hallazgos encontrado que justifican esta propuesta, como son: no

se puede juzgar la calidad del producto o el impacto de la resolución del problema, no

cuentan con métricas según la entrevista realizadas, además de que en ocasiones no se

cumple el cronograma, es claro, que los proyectos se inician y cierran por causas

diferentes pero en este caso, no se establecen planes específicos para cumplir con los

objetivos.

75
En resumen, producto del análisis y los hallazgos, se puede evidenciar que la respuesta

a la pregunta No. 1 y la No. 8 donde se confirma que no existen plantillas, formatos y

herramientas que estén estandarizadas y tampoco cuenta con informe, métricas de

desempeño de los proyectos que sirvan de indicadores de la satisfacción de los

involucrados, en la siguiente grafica se muestra que el 2% de los entrevistado dicen que

existen mecanismo de medición del desempeño.

Figura No. 11 Resultado Pregunta No. 8 de la Encuesta aplicada

Fuente: Elaboración propia.

Según las variables culturales y de madurez que definen el nivel de adaptación de una

institución a la gestión de proyectos se corresponde con las actitudes y

comportamientos de la capacidad instalada en relación a la efectividad en la ejecución

de los proyectos, según algunos autores se deben agrupar en las siguientes categorías

culturales: entendimiento del ámbito de los proyectos, alineación estratégica de los

proyectos, empoderamiento, consideración de los involucrados, la adopción y

valoración del conocimiento y las prácticas de gestión de proyectos según la interacción

76
entre los actores claves a la adaptación para solucionar los problemas encontrados.

4.2 Estructura, funciones y perfil adecuado del personal que conformará la

PMO

En consenso el Comité de Calidad Institucional ha propuesto al “Consejo de Regencia”

una PMO, (Oficina de Gestión de Proyectos), para mejorar la gobernanza con el

objetivo de adoptar un modelo de gestión por resultado, se dispone integrar la PMO

con dependencia de la Rectoría, por no contar con un personal de apoyo, en la

actualidad solo tiene una asistente administrativo, y no tienen personal designado que

pueda documentar y dar seguimiento y control a los cambios en los proyectos, por lo

que no cuenta con un repositorio institucional de los resultados de la gestión,

(documentaciones que soporten las evidencias de los logros), en la actualidad los

proyectos se ejecutan como una actividad recurrente de las operaciones, por lo que no

cuentan con las informaciones requeridas para elaborar memoria de gestión y

presentación de informe físico-financiero de los planes, programas y proyectos.

Un objetivo de esta propuesta es integrar un staff a lo interno de la rectoría que pueda

gestionar y establecer mecanismos, estrategias, técnicas y herramientas de la

administración de proyectos, así como capacitar, monitorear y medir los resultados de

estos.

La integración de la estructura es una prioridad para fortalecer la gobernanza, además

de estandarizar las herramientas, técnicas y formatos para cumplir con las normativas

del MAP y la Contraloría General de la República, así como formalizar la integración

77
de los datos y la información de los proyectos estratégicos, teniendo en cuenta aspectos

relacionados con el gobierno de los proyectos, las políticas, de gestión del cambio,

cultura organizacional y el nivel de autoridad, además de dar seguimiento hasta el

punto que se cumpla la visión institucional. A continuación, la inclusión propuesta:

Figura No. 12 Integración de la PMO a la estructura Organizacional

Fuente: Elaboración propia

Partiendo de esta premisa se ha determinado integrar la PMO en la estructura

organizacional, con adscripción a la Rectoría, esta estructura es adecuada a la situación

que se quiere resolver a lo interno de la universidad, la adscripción a la máxima

autoridad ejecutiva, siendo de vital importancia que la oficina tenga desde sus inicios

un nivel de jerarquía inferior al Consejo de Regente, tomando al inicio de la

implementación el tipo y modelo de gestión “Torre de control”, como unidad que

pueda cumplir con la organización, de forma que pueda utilizar los recursos y las

78
capacidades de los colaboradores mediante el establecimiento de protocolos,

documentación y métricas que normalizan, consolidan y centralizan la gestión de los

proyectos. Además, luego se puede establecer un modelo hibrido a medida que se

cumpla los requisitos estandarizados y sistematizados de la gestión de proyectos, ya

que se necesitara la contratación de otros recursos que quizás se podrían seleccionar en

un banco de elegible o pool de recursos.

Para seleccionar y establecer el diseño de la estructura adecuada se han evaluado

diversos tipos y modelos contrastado con los hallazgos encontrados, además se ha

establecido el tipo de Torre de Control según el diagnóstico situacional y la capacidad

de los colaboradores en dirección de proyectos y las articulaciones de documentación

entre las áreas, con el fin de dar cumplimiento al logro de los objetivos estratégicos y

las acciones prioritarias de las áreas sustantivas y de apoyo.

A continuación se presenta la propuesta de estructura:

Figura No. 13 Jerarquía propuesta dentro de la Estructura

Fuente: Elaboración propia

79
El nivel de jerarquía y la dependencia se propone a partir de las funciones establecidas

y la estructura funcional que tiene UTECO, a continuación se presenta la estructura

incluyendo los gestores o directores de proyectos, estos pueden presentar subordinación

múltiple y la tendencia de perder autoridad es normal, por el tipo de estructura

adoptada, donde las áreas sustantivas está conformada por profesionales especializados

en diferentes actividades y que tienden a persuadir con el punto de vista y enfoque de

cómo se han estado realizando las acciones.

80
A continuación, se presentan la jerarquía propuesta desde el tipo de estructura adoptada:

Figura No. 14 Estructura Funcional

Fuente: Elaboración propia

81
A continuación, se presentan las funciones de cada área identificada según las

responsabilidades dentro de la estructura:

Director de la PMO

- Proporcionar la debida supervisión de los proyectos y sus recursos para

gestionar e informar sobre los resultados de la cartera, priorizando según el

Direccionamiento Estratégico y actuando como enlace entre los miembros

colaboradores y el Consejo de Regencia.

Funciones especificas

- Definir y gestionar las estrategias, políticas y métricas de la oficina de

proyectos (PMO).

- Apoyar a todos los involucrados en las diferentes fases de los proyectos

aprobados.

- Implementar, gestionar y proponer mejoras a la metodología de gestión de

proyectos establecida.

- Mantener la interrelación de los proyectos y programas según las buenas

prácticas y las relaciones interpersonales de los involucrados.

Responsabilidades:

- Impulsar y promover la cultura de administración y gestión de proyectos.

- Ejercer el liderazgo de los equipos involucrados en proyectos.

- Asegurar que se cumplan las actividades del alcance, con el fin de lograr los

entregables establecidos (Producto o servicio), y la información de los

requerimientos sean debidamente documentados y aprobadas.

82
 - Mantener la comunicación dentro y fuera de los proyectos.

- Apoyar y gestionar a los gestores en la captación de los recursos que se requiere

(personal y/o equipos).

Competencias requeridas:

- Capacidad para influir:

o Conoce la cultura, la estructura formal e informal de la Organización y

entiende los problemas relacionados con el proyecto.

o Cuenta con la habilidad de persuadir al equipo del proyecto e interesados

para lograr los objetivos del proyecto.

- Gestión de conflictos: Reconoce las situaciones de resistencia o impases y

desarrolla relaciones con los interesados para poder mitigar la situación de

manera positiva.

- Gestión de proyectos: Cuenta con los conocimientos necesarios para elaborar

planes de ejecución, comunicación y seguimiento de proyectos, garantizando el

éxito del Proyecto.

Habilidades interpersonales: Cuenta con la capacidad de adaptarse a nuevas

situaciones, interactuar con los interesados y desarrollar relaciones que ayudan a

generar resultados en el Proyecto.

- Comunicación efectiva Promueve la comunicación efectiva y escucha activa

entre los distintos niveles de la Organización para garantizar el éxito del

Proyecto.

83
 - Capacidad de integrar Entiende y analiza técnicamente la coherencia entre las

estrategias de la organización y los proyectos y programas institucionales

Comité Coordinador de PMO

- Administra el repositorio y mantiene actualizados todos los instrumentos,

documentaciones y aplicaciones para gestionar los proyectos, velando por el

desarrollo y crecimiento de la carrera y con la actualización pertinente para

garantizar en reuniones de planificación la toma de decisión oportuna

facilitando la generación de informes de avances según la selección y

priorización de proyectos.

Funciones específicas:

- Velar que se realice el debido seguimiento y control de los proyectos

- Garantizar el cumplimiento de los entrenamientos y capacitación según las

competencias identificadas.

Responsabilidades:

- Controlar que se cumpla el alcance de los proyectos, estableciendo sus límites.

- Garantizar que se cumpla el plan de dirección, promoviendo que se apliquen las

políticas y lineamientos definidos en la PMO.

- Asegurar los recursos (personal, equipos, espacio físico, etc.) que permita el

avance de los proyectos en forma efectiva.

- Promover el control de los proyectos, asegurando que las metas se logren según

84
 los objetivos establecidos.

- Anticipar y resolver desviaciones en el plan de trabajo, proponer alternativas de

solución oportuna a la gerencia de los proyectos.

- Velar por el buen uso y asignación de los recursos según sus capacidades,

responsabilidad y disponibilidad.

- Controlar cambios e imprevistos que surjan durante la ejecución del proyecto,

gestionarlos, escalarlos y documentarlos acorde a la metodología definida.

- Garantizar el proceso de seguimiento a riesgos y sus respuestas durante todo el

ciclo de vida de los proyectos.

- Garantizar y realizar el seguimiento y control periódico de las tareas establecida

en la planificación, como elaborar informes de seguimiento y reportar los

avances del proyecto a la gerencia de la PMO.

- Promover el cumplimiento en los informes de avance y calidad de los proyectos.

- Mantener documentada las lecciones aprendidas de la buena gestión de

proyectos según monitoreo y control de los proyectos.

Competencias requeridas:

- Capacidad para influir:

o Conoce la cultura, la estructura formal e informal de la Organización y

entiende los problemas relacionados con el proyecto.

o Cuenta con la habilidad de persuadir al equipo del proyecto e interesados

para lograr los objetivos del proyecto.

85
 - Gestión de conflictos: Reconoce las situaciones de resistencia o impases y

desarrolla relaciones con los interesados para poder mitigar la situación de

manera positiva.

- Gestión de proyectos: Cuenta con los conocimientos necesarios para elaborar

planes de ejecución, comunicación y seguimiento de proyectos, garantizando el

éxito del Proyecto.

Habilidades interpersonales: Cuenta con la capacidad de adaptarse a nuevas

situaciones, interactuar con los interesados y desarrollar relaciones que ayudan a

generar resultados en el Proyecto.

- Comunicación efectiva Promueve la comunicación efectiva y escucha activa

entre los distintos niveles de la Organización para garantizar el éxito del

Proyecto.

- Capacidad de integrar Entiende y analiza técnicamente la coherencia entre las

estrategias de la organización y los proyectos y programas institucionales

Los miembros que conformen el comité cuentan con las mismas competencias y

habilidades interpersonales que el Director de la PMO, haciendo énfasis en

mantenerse actualizado en las tendencias de la carreta de Administración de

Proyectos, preferiblemente con certificación internacional y ser un profesional

generalizado.

Capacitación y Mentoría

- Coordina y administra los entrenamientos y mentoria de temas identificado

como requisitos para cumplir con el perfil propuesto, así como guía en el
86
 proceso de certificación interna y externa (PMP, IPMA, entre otras), del mismo

modo le da seguimiento e identifica nuevas competencias necesarias en cada

perfil profesional para elaborar un plan de desarrollo profesional para que los

miembros o colaboradores puedan destacarse en la carrera.

Funciones específicas:

- Elaborar programas de capacitación que permitan desarrollar capacidades en los

equipos para gestionar el Cambio, fortalecer las competencias de los

colaboradores en la Administración de Proyectos.

- Establecer programa de mentoria que puedan orientar de forma personalizada a

nuevos integrantes, con el fin de transferirle conocimiento y experiencias para

gestionar efectivamente los proyectos o procesos de cambio organizacional.

- Revisar y actualizar los planes de estudios de los programas de entrenamiento

ofertados

- Identificar contenidos nuevos y actividades complementarias para mantener

actualizados en las habilidades interpersonales y la gestión de las

comunicaciones.

- Revisar periódicamente y actualizar el banco de colaboradores certificados

- Recomendar programas de reconocimiento y promoción para los colaboradores

que cumplan con los requerimientos de actualización y desarrollo profesional.

87
Competencias requeridas:

- Capacidad para influir y transferir conocimiento:

o Conoce la cultura, la estructura formal e informal de la Organización y

entiende los problemas relacionados con el proyecto.

o Cuenta con la habilidad de persuadir al equipo del proyecto e interesados

para lograr los objetivos del proyecto.

o Cuenta con la habilidad de transferir conocimiento y lecciones

aprendidas de buenas prácticas en gestión de proyecto.

- Gestión de conflictos: Reconoce las situaciones de resistencia o impases y

desarrolla relaciones con los interesados para poder mitigar la situación de

manera positiva.

- Gestión de proyectos: Cuenta con los conocimientos necesarios para elaborar

planes de ejecución, comunicación y seguimiento de proyectos, garantizando el

éxito del Proyecto.

- Gestión de Contenidos: Cuenta con los conocimientos necesarios para elaborar

planes y programas de formación, comunicación y seguimiento a planes de

desarrollo, garantizando que los interesados adquieran las competencias

requeridas para gestionar Proyecto.

88
 Habilidades interpersonales: Cuenta con la capacidad de adaptarse a nuevas

situaciones, interactuar con los interesados y desarrollar relaciones que ayudan a

generar resultados en el Proyecto.

- Comunicación efectiva Promueve la comunicación efectiva y escucha activa

entre los distintos colaboradores para garantizar la transferencia de

conocimientos y buenas practicas.

- Capacidad de integrar Entiende y analiza técnicamente la coherencia entre las

estrategias de la organización y los proyectos y programas institucionales.

Equipo Auditoría y Consultoría

- Garantiza y gestionan el desempeño de los directores encargados de los

proyectos, actuando como auditor, asegurador de la calidad y mentor del diseño

e implementación de la metodología, se mantiene asistiendo a capacitaciones,

entrenamiento y talleres, que lo mantienen actualizado en herramientas y

técnicas de la administración de proyectos para transferir el conocimiento y

recomendar la aplicación de las mejores prácticas en la institución.

Funciones específicas:

- Elaborar programas de auditorías (internas y externas) para revisar los

planes de trabajo, tareas ejecutadas, tareas pendientes, identificar nuevos

temas y coordinar las tareas entre los proyectos.

- Revisar periódicamente los proyectos con el objetivo de identificar riesgos,

evaluar y definir planes de acción para cada uno. Para los riesgos existentes

89
 revisar los planes de mitigación, contingencia y su nueva prioridad.

- Realizar seguimiento de los proyectos con el objetivo que se ejecuten dentro

de lo planificado.

- Identificar profesionales especializados en áreas de interés, con el fin de

desarrollar propuestas de mejora, a partir de las tendencias del sector,

cambios en la tecnología por medio de levantamiento y análisis documental,

Responsabilidades:

- Dar seguimiento al cronograma, indicadores y avance de cada proyecto.

- Controlar y verificar los cambios al alcance de los proyectos.

- Garantizar que sean identificados los problemas y riesgos críticos para dar

respuesta con la ejecución de planes de mitigación y contingencia.

- Garantizar las interrelaciones entre proyectos, identificando los temas

pendientes (propios y cruzados entre proyectos).

- Garantizar que los proyectos cuentan con la matriz de riesgos y sus planes

de mitigación.

- Velar que el levantamiento de información este consolidada según el estado

de los riesgos.

- Analizar y evaluar los riesgos, identificando indicadores y contingencias

para dar respuesta oportuna

- Establecer el escalamiento apropiado para dar respuesta a los riesgos

90
 críticos y eventualidades presentadas.

- Controlar la adecuada aplicación de la metodología de proyectos establecida

por la PMO.

- Dar seguimiento a los avances y mejoras de los proyectos.

Competencias requeridas:

- Capacidad para influir:

o Conoce la cultura, la estructura formal e informal de la Organización y

entiende los problemas relacionados con el proyecto.

o Cuenta con la habilidad de persuadir al equipo del proyecto e interesados

para lograr los objetivos del proyecto.

- Gestión de conflictos: Reconoce las situaciones de resistencia o impases y

desarrolla relaciones con los interesados para poder mitigar la situación de

manera positiva.

- Gestión de proyectos: Cuenta con los conocimientos necesarios para elaborar

planes de ejecución, comunicación y seguimiento de proyectos, garantizando el

éxito del Proyecto.

Habilidades interpersonales: Cuenta con la capacidad de adaptarse a nuevas

situaciones, interactuar con los interesados y desarrollar relaciones que ayudan a

generar resultados en el Proyecto.

91
 - Comunicación efectiva Promueve la comunicación efectiva y escucha activa

entre los distintos niveles de la Organización para garantizar el éxito del

Proyecto.

- Capacidad de integrar Entiende y analiza técnicamente la coherencia entre las

estrategias de la organización y los proyectos y programas institucionales

Las habilidades interpersonales y las competencias de un director de proyectos son

iguales para toda la estructura de la PMO, sin embargo, se deben destacar para un

auditor o consultor algunas muy especiales:

- Debe mostrar imparcialidad, sinceridad y honestidad en todo momento

del proceso de la auditoría de calidad.

- Tener discreción y confidencialidad

- Ha de ser una persona comprensible y abierta

- Mantener cierta distancia y diplomacia en la gestión de personas

- Tener firmeza y no negociar los principios éticos y profesionales en la

presentación de informe

- Debe ser minucioso, observador y con capacidad de profundizar en los

detalles

- Manejo de conflictos y capacidad de entender diferentes escenarios

- Ser una personal versátil, adaptable a diferentes culturas, escenarios y

contextos

- Tener visión y ser exigente en cumplimiento de las metas establecidas

- Mostrar en todo momento seguridad y objetividad de lo que hace y de sí

92
 mismo.

En la actualidad la estructura de UTECO es funcional y los gestores de proyectos

estarán diseminados por todas las áreas, sustantivas.

Gestor de Proyecto (Cargo)

- Brindar informe al director de la PMO y los vicerrectores de áreas según la

asignación de proyectos, su alcance, cronograma y presupuesto,

identificando los riesgos en función a las solicitudes de cambios, revisiones

periódicas y asuntos de mayor severidad.

Funciones específicas:

- Informar al director de proyectos, el estado de los proyectos de

implementación.

- Gestionar métricas para el monitoreo y control de los proyectos de

implementación.

- Gestionar el conocimiento a través de una base de datos de documentos y

lecciones aprendidas.

- Evaluar, seleccionar y promover el uso de herramientas para la gestión de

proyectos.

- Propiciar la comunicación efectiva con los usuarios.

- Elaborar el Plan de Trabajo requerido para implementar los proyectos o

tareas siguiendo la metodología establecida.

93
 - Hacer seguimiento y actualizar los cronogramas de la cartera de proyectos

de implementación.

Responsabilidades:

- Liderar y organizar el equipo de trabajo.

- Elaborar el cronograma general del proyecto.

- Conducir la creación, aprobación y actualización de los planes de trabajo del

proyecto.

- Conducir las reuniones de seguimiento y comité de proyecto.

- Responsable del cumplimiento de los entregables asignados a su equipo en

los tiempos, presupuesto y calidad comprometidos.

Competencias requeridas:

- Capacidad para influir:

o Conoce la cultura, la estructura formal e informal de la Organización y

entiende los problemas relacionados con el proyecto.

o Cuenta con la habilidad de persuadir al equipo del proyecto e interesados

para lograr los objetivos del proyecto.

- Gestión de conflictos: Reconoce las situaciones de resistencia o impases y

desarrolla relaciones con los interesados para poder mitigar la situación de

manera positiva.

94
 - Gestión de proyectos: Cuenta con los conocimientos necesarios para elaborar

planes de ejecución, comunicación y seguimiento de proyectos, garantizando el

éxito del Proyecto.

Habilidades interpersonales: Cuenta con la capacidad de adaptarse a nuevas

situaciones, interactuar con los interesados y desarrollar relaciones que ayudan a

generar resultados en el Proyecto.

- Comunicación efectiva Promueve la comunicación efectiva y escucha activa

entre los distintos niveles de la Organización para garantizar el éxito del

Proyecto.

- Capacidad de integrar Entiende y analiza técnicamente la coherencia entre las

estrategias de la organización y los proyectos y programas institucionales

Las habilidades requeridas para los gestores de proyectos, es persuadir a los miembros

del equipo con la Capacidad de integrar e influir y gestionar a los involucrados al

conocer la cultura para administrar las políticas, procedimientos y manejo de la gestión

de proyectos.

Nota: Se han especificado las mismas competencias, habilidades interpersonales para

todos los colaboradores de la PMO, haciendo énfasis en las del posible cargo a ocupar,
a sabiendas que la especificación de las funciones y responsabilidades son de la unidad
que se representa en el organigrama con el entendimiento claro que las funciones de
descripción de cargos por competencias pudieran abarcar más, por lo que hacemos la
salvedad que lo presentando aquí no es limitante.

95
4.3 Propuesta de las herramientas e informes a usar en la PMO para gestionar
Proyectos.

El objetivo de este apartado es proponer herramientas, técnicas y recursos en una fase

inicial de la PMO que permita facilitar el apoyo y el desempeño de todos los
involucrados en los diferentes procesos establecidos. Para lograr este objetivo, se
estandarizarán los procesos actuales, como el proceso actual de formulación, que se
debe actualizar y automatizar con técnicas y herramientas estandarizadas alineadas al
PMI, con el fin de hacer más amigable y rápida la adaptación de los responsables de los
procesos, dando apoyo a un modelo de gestión con recursos identificado para mejorar
los proyectos, categorizado en cuatro áreas:

- Aplicaciones y herramienta de gestión de portfolio, proyectos, recursos,

metodologías, flujos de trabajo, reporte y gestión financiera.

- Herramientas de escritorio: conjunto de herramientas usadas por la PMO

y equipos de proyectos para compartir información y redactar los informes
de avances y seguimientos, como son: Office 365, MS Project, MS Visio,
Skype, entre otros.

- Plataforma de colaboración: Herramienta orientada a la colaboración y

comunicación dentro de la organización, estas son: Office 365, SharePoint y
MS Teams, entre otros.

- Activos de la PMO: Son todos los documentos y formatos de informes de

avances, plantillas de minutas, repositorios documentales, políticas,
entrenamientos y mejora de actividades, Acta de Constitución (chárter),
PMBOK 7ma Edición, y otros activos que serán la evidencia de la nueva
forma de gestionar los proyectos con la implementación de la PMO y sus
procesos.

Herramientas que se recomienda instalar:

- Office 365: Esta herramienta está instalada en todas las instancias de

96
 UTECO y disponible para toda la comunidad educativa, por lo que esta
accesible para uso de todos los colaboradores y puedan compartir
documentos online, así como crear, acceder y compartir documentos en
Word, Excel, PowerPoint y OneNote, entre otros.

- Microsoft SharePoint: Esta herramienta esta accesible también a la

comunidad educativa a través de un acceso controlado, se pretende crear
una carpeta compartida y con el control establecido para que ninguna acción
pueda realizarse en los equipos de los involucrados (gestores de proyectos),
sino que se cree una política de documentación y escalamiento de
aprobación para almacenar y distribuir los activos generados asociados a
proyectos.

- Repositorio institucional: De igual manera, se creará una carpeta llamada

PMO con plantilla descargables dentro del repositorio institucional, con el
fin de generar activos estandarizados, información sobre proveedores y
lecciones aprendidas de proyectos anteriores, todos con un control de acceso
por categoría de informaciones confidencial o no confidencial.

Herramientas que serán instaladas a medida que se integre el personal de

la PMO:

- Microsoft Project: Para la implementación de la propuesta los

colaboradores utilizaran MS Project, para evaluar y estimar la duración de
las tareas y sus secuencias, con el objetivo de estandarizar la forma de darle
seguimiento a cumplimiento de estas, la PMO tendrá disponible para su
instalación las licencias de la herramienta en los ordenadores de los
gestores, pudiendo mantener de forma permanente un curso en línea para el
uso de la aplicación.

- Gitmind; Dentro de las actividades de planificación y presentación de

propuestas de mejoras, los colaboradores pueden apoyarse con esta
herramienta gratuita, online y creativa que sirve para elaborar mapas
mentales, organigramas, diagramas de estructura lógica, Árboles de
97
 problemas y objetivos, diagramas de espina de pescado, entre otros, se
utilizara para presentar propuestas y estará disponible en plataforma
académica y la intranet, además se establece contar con la capacitación en
línea para el uso de la aplicación.

- Microsoft Visio: Esta herramienta es más completa, pero al igual que

Gitmind permite elaborar diagramas de flujo, organigramas, planos de
construcción, planos de planta, diagramas de flujo de datos, diagramas de
procesos, modelado de procesos de negocios, diagramas de carriles, mapas
3D, entre otros. además, se establece contar con la capacitación en línea
para el uso de la aplicación.

En el escenario presentado, UTECO adopta una metodología que apoye las normas y
reglamentaciones actuales, por lo que se tomara en cuenta el diseño alineado al
Direccionamiento Estratégico y la implementación de la PMO, ejecutando de forma
coherente los roles y responsabilidades de la gestión de proyectos, así como
identificando quienes serán los responsables de realizar y ejecutar las actividades
definidas por los procesos establecidos.

Para implementar una PMO de forma ágil, todo el enfoque está basado en el uso y
aplicación de bloques pre construidos de metodología, considerando tres objetivos
fundamentales, que facilitan el uso de un Sistema de Trabajo de Dirección de Proyectos
Profesional cubriendo estos tres aspectos:
- Homologación de prácticas de trabajo de los gerentes de proyecto, a través
de una metodología apegada a las prácticas recomendadas por el PMI.
- Integración de un sistema de trabajo y los procesos que permitan que la
información del estatus de los proyectos fluya oportunamente de manera que
favorezca la toma de decisiones proactiva.
- Desarrollar un programa de formación que permita que los gerentes de
proyecto cuenten con los fundamentos de la disciplina de dirección de
proyectos. Valdés Garciatorres, J. (2008)

Según el informe Pulso de la profesión: “Marcos de trabajo de la PMO” y ”El informe

98
Impacto de las PMO”, nos arroja luz en la implementación estratégica ya que compara
los métodos, servicios y procesos que se aplican en los diversos tipos de PMO y resalta
el desempeño y valor que posibilita cada uno de los diversos marcos de trabajo
definidos por PMI, donde se adopta la Oficina o PMO de respaldo/servicios/controles
del proyecto, la cual proporcionará la agilidad de los procesos que facilitan el apoyo
continuo para las labores de gestión del proyecto, programa o cartera en toda la
organización. Además aplicará la gobernanza, procesos, prácticas y herramientas
establecidas para brindar un apoyo administrativo en las labores del proyecto,
programa o cartera dentro de su dominio. (Informe Marcos de trabajos PMO, PMI -
Nov, 2013)

99
4.4 Hoja de Ruta para el desarrollo la Propuesta PMO.

Como guía de desarrollo de la propuesta se presentan varias actividades que se deben

realizar para la implementación de la oficina de Gestión de Proyectos, (PMO), los

siguientes pasos definen la ruta de la implementación:

Figura No. 15 Hoja de Ruta de la propuesta

Fuente: Elaboración propia.

4.4.1 Presentación de la propuesta

Se realiza una reunión de presentación con los miembros de Consejo de Regente y los

involucrados claves para la aprobación de la propuesta, los cuales se deben mantener

informado de los beneficios e impacto de la implementación de la PMO dependiente de

la Rectoría, esto con el fin de que todos puedan comprender y socializar los roles y

responsabilidades de cada uno que conforman la estructura, a partir de la claridad en el

alcance, los costos, el tiempo y los riesgos para la implementación de la propuesta.

4.4.2 Valoración de oportunidades de mejora

Después de realizar la presentación de la propuesta a los tomadores de decisiones y la

socialización de las funciones de la PMO, donde se resaltaba las oportunidad de

mejorar la gestión de los proyectos y la identificación de métricas para fortalecer el

seguimiento de los indicadores de gestión y la gobernanza, donde algunos miembros

están de acuerdo en hacer un piloto con algunos de los proyectos y crear un comité de

seguimiento a la implementación de la PMO, como forma de garantizar los criterios de

100
selección y reclutamiento de nuevos colaboradores, así como el involucramiento del

decanato de Planificación y Desarrollo como Coordinador del Comité.

El presidente del Consejo expone la necesidad de revisar la estructura propuesta e

iniciar el proceso de capacitación a los directores y decanos para que puedan conocer

las herramientas y técnicas que se requieren establecer para la mejora continua de los

procesos, estos deben entender que no se serán afectado, sino que lograran los

resultados, el impacto y el seguimiento de los indicadores de gestión para el

fortalecimiento de la institución.

4.4.3 Capacitación y Sensibilización

Para lograr la implementación a lo interno de UTECO se deben realizar talleres de

inducción y capacitaciones puntuales, para comprender y alinear algunos conceptos que

serán transmitido para lograr cumplir con los roles y las funciones establecida, además

de fortalecer las capacidades de todos los involucrados sobre las técnicas y

herramientas de dirección de proyectos, con el objetivo de que todos los colaboradores

o actores clave estén comprometidos directamente en la ejecución de la propuesta, con

la disposición de cambiar la mentalidad y adoptando y gestionando habilidades

interpersonales para no lidiar con la resistencia al cambio que normalmente generan

estas implementaciones.

En la medida de lo posible, se puede realizar programas que culminen con certificación

internacional en Dirección de Proyectos, y certificación de la industria, apuntando a

fortalecer el desarrollo profesional, el clima organizacional y el reconocimiento del

personal motivado y comprometido con la mejora continua, los temas que se proponen

abordar son Gestión de Proyectos alineado al PMI, IPMA y otros estándares.

101
Este programa de desarrollo y capacitación podrá sensibilizar a todos los involucrados

en la propuesta para que se empoderen de la misma, para esto, se necesita identificar las

áreas de oportunidad conjuntamente con los equipos de trabajo y se realizaran las

siguientes actividades para la puesta en marcha de la PMO:

Tabla No. 18 Actividades de Puesta en marcha de la PMO.

TIPO DE TEMAS PARTICIPANTES DURACIÓN COSTOS

ACTIVIDAD
Capacitaciones - Sensibilización Colaboradores - 2 horas Estas
presenciales de la propuesta, responsables de actividades
alcance y procesos de mejora serán
resultados - 6 horas (3 realizadas por
esperados. días) los consultores
- Introducción a la y tendrá un
Dirección de - 4 horas (2 costo de
proyectos días) aproximado de
- Implementación RD$850,000
de PMO
- Taller de - 2 horas
Validación de la
propuesta
Videoconferencias - Priorización y Charla abierta al - 2 Horas Las
clasificación de público. actividades
proyectos virtuales no
partiendo desde tienen costo
los objetivos (plataforma
estratégico y la institucional.)
capacidad
instalada.
Conversatorios - Herramientas - 2 horas Dentro del
Mesa de trabajo con básicas de - 2 horas acompañamien
paneles de expertos Proyectos to contratado
- Sensibilización se pautaran
de ventajas y estas
desventajas de la Responsables de los actividades a
implementación procesos de mejora los
de la PMO institucional - 2 horas consultores.
- Interrelación del
mapa de procesos
- 2 horas
- Fortalecimiento
de la imagen
institucional a
partir de la
propuesta.
Fuente: Elaboración propia.

102
4.4.4 Puesta en Marcha de la PMO

En este paso, UTECO pondrá en marcha la implementación de la PMO para alcanzar

los resultados esperados en cumplimiento con los objetivos estratégicos de la

universidad y la continuidad de los proyectos en la próxima gestión rectoral, que

empieza a partir del enero 2022.

Para fortalecer la implementación se seleccionará un grupo de colaboradores para

formarlo y capacitarlo en administración de proyectos y gestión de PMO, con el fin de

cerrar la brecha encontrada como debilidad en la cultura requerida para la

estandarización de la gestión de proyectos, siendo evidente el temor al riesgo de las

autoridades, la resistencia al cambio del personal, la verticalidad con la que funcionan

las áreas sustantivas y el manejo informal en parte de sus procesos.

En Abril 2022, iniciara el plan de capacitación y las reuniones para documentar las

acciones del plan de implementación de la PMO, así como el seguimiento a los avances

y retroalimentación, siendo el mecanismo de control de cambios establecidos como

forma de documentar las lecciones aprendidas e identificar los atributos que incentiven

las mejoras en las prácticas y operaciones.

4.4.5 Divulgación y Comunicación

Finalmente se realiza una actividad de divulgación y comunicación de la hoja de ruta

para la implementación de la PMO, comunicándole a todos los involucrados el impacto

que tendrá en el momento de despliegue en toda la institución, además, se presentaran

103
los planes de capacitaciones, entrenamiento y certificaciones disponibles para todos los

colaboradores involucrados en los proyectos.

Además, en esta actividad se presentan los canales claramente definidos de

comunicación para que la Información entre los gestores de Proyectos y la estructura

establecida de la PMO sea efectiva, lo cual constituye un aspecto clave para el éxito de

la Oficina de Gestión de Proyectos.

4.4.6 Acompañamiento

Se reconoce que para la implementación se debe contar con el acompañamiento de uno

o dos asesores certificado como PMP, o con un equipo de apoyo que tengan un nivel

alto de experiencia en proyectos similares y conocedor de las reglamentaciones y

tendencias el sector educativo del nivel superior en la Republica Dominicana, además,

contar con un esquema innovador para poder integrar los avances de la tecnología, la

internacionalización y articulación de los modelos educativos emergentes.

A continuación se presenta el cronograma de la propuesta:

104
 Gráfica No. 16 Cronograma de Puesta en marcha
Fuente: Elaboración propia.

Gráfica No. 17 Continuación Cronograma de Puesta en marcha

Fuente: Elaboración propia.

105
A continuación, se presenta la matriz RACI de la puesta en marcha:

Tabla No. 19. Matriz de Distribución de Responsabilidades

Presidente del
Director de Actores Colaboradore
Actividades Consejo Acompañamiento
PMO Claves s
Regente
Presentación de la Propuesta R A/I A/C I I
Validación de oportunidades de
mejora R C R C/I C/I
Capacitación y Sensibilización R A/I R/A/ A/I A/I
Puesta en marcha la implementación R R R/A A/I A/I
Divulgación y Comunicación R A/I I I I
Acompañamiento R A/I R I I
Fuente: Elaboración propia.
“R” (Responsible): es quien ejecuta una tarea. Su función es "HACER".
“A” (Accountable): es quien vela porque la tarea se cumpla, aún sin tener que ejecutarla en persona. Su función es “HACER HACER”.
“C” (Consulted): indica que una persona o área debe ser consultada respecto de la realización de una tarea.
“I” (Informed): indica que una persona o área debe ser informada respecto de la realización de una tarea.

106
5 CONCLUSIONES

Desde el análisis de la situación actual de UTECO se determinaron las debilidades en la

cultura de gestionar los proyectos, el Consejo de Regente después de aprobar y entender la

importancia de tener una Oficina de Gestión de Proyectos,(PMO) alineada a estándares

internacionales, donde un Director de Proyectos promueva la priorización de la gestión de

los recursos y facilite la gestión de la información de forma objetiva, aprueba la decisión

de implementar la propuesta como apoyo a la rectoría para elevar el nivel de madurez que

en la actualidad presenta un nivel medio bajo, de manera que puedan estructurar y

triangular las tomas de decisiones, además que pueda proporcionar plantillas para

presentar los informes de forma homogénea y previsible, permitiendo consumir la

información en el momento oportuno y con mayor eficiencia.

Con el fin de identificar, controlar y gestionar los recursos, además de monitorear y

capacitar a los involucrados responsables de los proyectos seleccionado para el

cumplimiento de las funciones establecidas, se acoge la propuesta de implementar la PMO

dependiente de la Rectoría, con el objetivo de gestionar y establecer mecanismos,

estrategias, técnicas y herramientas de la administración de proyectos, así como capacitar,

monitorear y medir los resultados logrados.

En resumen, se concluye con una propuesta que garantiza el cumplimiento y elevación de

los estándares, por medio de la aplicación de adecuadas herramientas y mecanismos con

sus medidas correctivas que permitan alinear y revisar los objetivos del plan inicial con

nuevos aspectos encontrados en la implementación de la propuesta.

107
6 RECOMENDACIONES

Se le recomienda al Consejo de Regentes seleccionar un Director de Proyecto que tenga la

experiencia en Aseguramiento de la Calidad de IES, preferiblemente con certificación en

PMP preferiblemente, así como IPMA, PM2, y RIACES para lograr el fortalecimiento

institucional con la implementación de la PMO y que pueda cumplir con todas las

funciones descritas en este documento, con especial atención al perfil requeridos para el

acompañamiento en la creación del repositorio institucional para estandarizar y estructurar

las estrategias y mecanismos de gestión de proyectos con la garantía que todos los

proyectos estén alineados al Plan de Desarrollo Institucional.

Se recomienda al Director de Proyecto evaluar el impacto de las herramientas

recomendadas, así como dar seguimiento a la interrelación de las áreas a partir de la

integración de la PMO, para contar con retroalimentación de primera mano semestralmente

para al finalizar con evaluaciones de indicadores de gestión, con el fin de obtener la

opinión final de expertos y el consenso de cambiarlas, actualizarlas o recomendar nuevas

en mejora del cumplimiento de las funciones establecidas, garantizando el funcionamiento

del sistema de seguimiento y control de proyectos, mejorar y estandarizar los reportes para

facilitar la toma de decisiones de manera rápida y efectiva con informaciones oportunas.

Además, como medida de mejoramiento continuo en el modelo de gestión por resultados

se deben establecer las medidas correctivas de las operaciones, en especial la elaboración

de los planes de gestión del proyecto, con énfasis en la gestión de la comunicación y la

reglamentación de Planificación Estratégica como forma de mantener actualizado y

108
alienado la propuesta con el seguimiento al plan de mejora institucional y la

retroalimentación de las mejores prácticas de la gestión de proyectos.

Es importante recomendar que el consejo cuente con un mecanismo de priorización y

seguimiento a los proyectos, para poder eficientizar y provisionar los recursos

institucionales, garantizando que las herramientas utilizadas sean las requeridas para elevar

el nivel de madurez, de la gestión de proyectos, que permita:

- Establecer los objetivos de madurez para cada enfoque de la PMO, de acuerdo a

la necesidad y el seguimiento de las metas establecidas.

- Fortalecer las actividades de planeación del presupuesto, porque los indicadores

de desempeño del costo demuestran que el costo real de realización de los

proyectos está por debajo en una gran proporción del presupuesto.

- Continuar con una cultura de proyecto, impulsar y formalizar la iniciativa de

semillero de proyectos, incluyendo reconocimientos a los empleados que

formulen los mejores proyectos.

- Seguir haciendo énfasis en la medición del seguimiento de los proyectos, en la

comunicación de los informes y en la claridad de los mismos.

- Mantener el énfasis en la calidad constante de los productos y servicios

generados por los proyectos, velando para que los proyectos sigan las normas y

metodologías definidas. Redalyc. vol. XIII, núm. 24, pp. 106-116, 2017

109
Como resultado final, se quiere impactar y facilitar la búsqueda y coherencia que deben

tener todos los colaboradores comprometidos con el esfuerzo de transformación

institucional que debe generar impactos positivos en la cultura de Planificación Estratégica

y Administración de proyectos a lo interno de la universidad.

110
7 BIBLIOGRÁFICA

- Alliance, P. G. (s.f.). PMO Value Ring. Obtenido de

https://www.pmovaluering.com/es/metodologia/
- Amsterdam, International Project Management Association. (2016). IPMA: IPMA
Project Excellence Baseline (IPMA ICB). Version 1.0. Amsterdam.
- Ática Ingeniería. (s.f.). Ática Ingeniería. Recuperado el 13 de 06 de 2019, de
http://www.aticaingenieria.cl/pmo-que-es/
BERNSTEIN, S. (december de 2000). Project offices in practice. Project
Management Journal, 30(4), 4-7.
- AXELOS (2017), en su libro “Managing Successful Projects with PRINCE2”,(OBS
Business School, s.f.).
- Casey, William & Peck, Wendi. (February de 2001). Choosing the right PMO
setup. Obtenido de Choosing the right PMO setup:
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setup-3496
- Dirección y oficinas de proyectos en la administración pública., Por Lic. Arturo
Penas Rial, PMP
- Espinosa, Roberto (2012) “Cómo definir misión, visión y valores en la empresa”
Recuperado https://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-
valores-en-la-empresa/
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Obtenido de http://www.gartner.com al., A. M. (2016). Procedia Computer
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- Hill, G. M. (2008). The Complete Project Management Office Handbook.
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en el intento. USA.
- Newton Square, Pennsylvania EEUU: Project Management Institute, Inc. Practice,
Axelos Global Best. (2017). Managing Successful Projects with PRINCE2. The
Stationery Office.
- Practice, A. G. (s.f.). PRINCE2 - Project Management. Obtenido de PRINCE2 -
Project Management: https://www.axelos.com/best-practice-solutions/p3o/what-is-
p3o
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Project Management Institute, Inc. (s.f.). Fuente propia.
- Project Management Institute, Inc. (PMI). (2017). La guía de los fundamentos para
la dirección de proyectos (Guía del PMBOK).
- Project Management Institute, Inc. (PMI), 2013. Informe Pulso de la profesión de
PMI: Marcos de trabajo de la PMO.

111
- Redalyc, vol. XIII, núm. Cuadernos Latinoamericanos de Administración 24, pp.
106-116, 2017
- UTECO 2012, “Dossier Institucional”, (2012)
- UTECO 2020” “Memoria Institucional” (2020)
- Universidad Tecnológica del Cibao Oriental, (UTECO), Ley 236-14 del 14 de julio
del 2014.

112
8 ANEXOS

Anexo No. 1 WBS del PFG

Gráfica No. 18 EDT del PFG

Fuente: Elaboración propia.

Anexos 2. Cronogramas del PFG

Gráfica No. 19 Cronograma del PFG

Fuente: Elaboración propia.

113
Anexo No. 3 Acta de la Propuesta

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

27 Octubre de 2021 Propuesta para crear una Oficina de Proyectos
(PMO) en la Universidad Tecnológica Del Cibao
Oriental (UTECO)
Áreas de Conocimiento / Procesos: Área de Aplicación (Sector / Actividad):
Procesos: Inicio, Planificación Sector: Público
Actividad: Educación Superior
Fecha de inicio del proyecto Fecha Tentativa de Finalización del proyecto
30 de Noviembre de 2021 27 de Enero de 2022

Objetivos del Proyecto (General y Específicos)

Objetivo General:
Desarrollar una propuesta para crear una Oficina de Gestión de Proyectos para UTECO con
el fin de mejorar la eficacia, eficiencia, excelencia, transparencia y rendición de cuenta
Objetivos Especificos:
- Realizar un análisis de situación actual de la organización para identificar la cultura
existente relacionada con la Administración de proyectos.
- Definir la estructura, funciones y el perfil adecuado del personal que conformará la
PMO permitiendo visualizar las interacciones con las demás áreas sustantivas y de
apoyo
- Definir las herramientas e informes que se utilizaran en la PMO para gestionar los
proyectos de la organización.
- Crear una hoja de ruta para guiar el desarrollo del proyecto.

Antecedentes del Proyecto

La Universidad Tecnológica del Cibao Oriental (UTECO) creada en el 10 de octubre del

114
1982, y autorizada a emitir títulos de nivel superior mediante el Decreto del Poder Ejecutivo
820 del 25 de febrero del 1983, es elevada a su condición de universidad estatal mediante la
promulgación de la Ley 236-14 del 14 de julio del 2014 adscripta al Ministerio de
Educación Superior, Ciencias y Tecnología (MESCyT), con su lema oficial de “Sembrado
oro para forjar el Futuro”, es un colectivo formado y fundado por el patronato Pro
Desarrollo del Provincia Sánchez Ramírez, su nombre de origen era Instituto Tecnológico
del Cibao Oriental (ITECO).
UTECO es la primera universidad pública de Educación Superior en la provincia Sánchez
Ramírez y financiada con fondos provenientes de la explotación minera de Pueblo Viejo,
para contribuir al progreso económico y social del Cibao Oriental y el país; así como
contribuir a mejorar la calidad de vida de sus habitantes y la preservación de su patrimonio
territorial, a través de transferencia de conocimientos mediante el desarrollo de la cultura, la
investigación científica y tecnológica.
En la actualidad el área de Planificación y Desarrollo tiene dentro de sus funciones la
formulación de proyectos recibe recursos de diferentes fuentes de financiamiento, por medio
del MESCyT recibe transferencia del Estado, ingresos propios por las tasas por servicios,
donaciones nacionales e internacionales, de los Fondos Mineros (FOMISAR), y otros
ingresos que provengan de leyes especiales o de aportes específicos. Esta área no tiene un
proceso formal para gestionar los proyectos.
Justificación
Según los antecedentes, UTECO tiene el reto de obtener resultados socialmente impactante
y transparente, por medio de la mejora de la gobernanza y el modelo de gestión, con el fin
de lograr una universidad con responsabilidad social, flexible y globalizada.
UTECO se propone implementar un plan de mejora que abarca la modernización y
actualización de su estructura para adecuarla a los tiempo y delimitar y articular los roles y
responsabilidades de las áreas sustantivas y de apoyo, para viabilizar el manejo de los
proyectos e integrarlos a las operaciones, dentro de las revisiones se tiene el reto de integrar
una oficina que sea responsable de gestionar los proyectos, en la actualidad el Decanato de
Planificación y Desarrollo tiene la responsabilidad de formulación pero no le da
seguimiento hasta el cierre de la ejecución, siendo el seguimiento y control responsabilidad
de cada área, si no se cuenta con la capacidad para iniciar la formulación de un proyecto, en
ocasiones, se contratan a consultores o asesores, evidenciando que a lo interno no cuentan
con una estructura eficiente para administrar y gestionar Proyectos.
Es por eso, la propuesta de crear una Oficina de Gestión de Proyectos, (PMO) que disponga
de un personal capacitado en Dirección de Proyectos y con experiencia bajo estándares
internacionales, que pueda establecer un modelo de gestión y comunicación, para fortalecer
la estructura y lograr los objetivos institucionales.

115
Con la implementación de la propuesta se visualizan los siguientes beneficios
La articulación de las áreas y el fortalecimiento de la estructura, formar profesionales
generalizados que puedan aportar lecciones aprendidas y documentaciones estandarizadas
para el seguimiento de los proyectos
Mejorar el estilo de liderazgo y adquirir habilidades interpersonales que permitirá darle
seguimiento al aseguramiento de la calidad, capacitación y transferencia de conocimiento,
tabulación de las lecciones aprendidas, madurez institucional y mejora en la gobernanza,
fortalecer la comunicación y la interrelación de los procesos, entre otros, siendo el resultado
esperado la promoción de una cultura de planificación estratégica, autoevaluación y
evaluación de pares para impactar los interesados con mejor rendimiento y desempeño.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del
Proyecto
El producto final de este PFG es una propuesta para la creación de una Oficina de Gestión
de Proyectos para UTECO, Universidad inmersa dentro de la Comunidad de Cotuí, Sánchez
Ramírez, Republica Dominicana, y los entregables son:
- Diagnostico situacional
- Estructura, roles y responsabilidades, (funciones) y perfil de colaboradores
- Herramientas y plantillas de informes y seguimientos
- Hoja de ruta del proyecto
Supuestos
- Apoyo y compromiso de las autoridades para la recopilacion de información -
Diagnóstico situacional
- Contar con los recursos técnicos, financieros, humanos y tecnológicos, necesario para
llevar a cabo el proyecto.
- Documentación de los procesos institucionales
Restricciones
- Posible resistencia al cambio de parte de algunos de los responsables de los procesos
- No tener la capacidad para realizar un benchmarking como forma de visualizar la
propuesta de valor
- No tener un repositorio centralizado con información confiable pudiera generar un mal
diseño de la solucion.

116
 - No realizar un analisis de la tendencia y alternativas del mercado pudiera establecer
estrategias de corto plazo que no permiten para lograr los obejtivos institucionales.
Identificación de Riesgos
Si no se realiza un diagnóstico situacional adecuado enfocado en la gestión y administración
de proyectos, esto podría generar falta de interés en el Consejo de Regencia pudiendo
afectar el alcance del proyecto.
Si no se cuenta con la información necesaria en el tiempo establecido, para desarrollar la
propuesta, esto podría afectar la entrega de los avances en el tiempo requerido.
Si no se fortalece la gobernanza y se establecen los periodos y reglamentaciones para ser
miembro del consejo de regentes y candidatura para optar por rectoria, podria afectar la
continuidad de los proyectos institucionales.
Si se da un nuevo rebrote de COVID y se aprueba una cuarentena obligatoria en el país, esto
podría afectar el cronograma del proyecto.
Presupuesto
DESCRIPCIÓN MONTO RD$
Remuneración del personal 1,720,000.00
Capacitacion Preparacion a certificación 350,000.00
Capacitación Introduccion a PMO 230,000.00
TOTAL RD$ 2,300,000.00
Principales Hitos y Fechas
Inicio - Acta de Constitución 27 Oct 2021
Fase 1. Preparacion del escenario - Diagnostico situacional 31 Oct 2021
Fase 2. Diseño – plan de ejecucion 03 Nov 2021
Fase 3. Identificacion de Equipo 05 Dic 2021
Fase 4. Hoja de ruta de la propuesta 10 de Enero 2021
Cierre del proyecto 23 Jul 2022
Información Histórica Relevante
Desde sus inicios UTECO ha desarrollado innumerables tipos de proyectos en beneficio de
la población tales como: la creacion del instituto con esfuerzos de la comunidad, lograr el

117
reconocimiento como universidad estatal, entre otros, realizado con el Consejo Económico
y Social, los gobiernos locales, FOMISAR y las instituciones de desarrollo de la provincia y
el país, todos han sido realizado con el apoyo del area de investigación y Planificacion y
Desarrollo de la Universidad.
Con el quehacer institucional se tienen lineamientos de priorizacion de proyectos, definidos
en el marco de acción del Plan de Desarrollo Provincial y la Estrategia Nacional de
Desarrollo del pais, asimismo, las organizaciones sectoriales vinculadas al desarrollo de la
Provincia, el FONDOCyT y SINIAF son claves al momento de definir proyectos alineados
al quehacer institucional y al impulso a la Ciencia, la Tecnología y la Innovación.
En la actualidad, se tienen un sin numero de investigaciones y proyectos, en temas como:
Ambiente, agropecuarias, recursos hídricos, recursos pesqueros y forestal, biociencias y
ciencias de la salud, ciencias de la educación, ética, género, industria y energía, innovación,
logística, transporte y tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Ademas,
UTECO administra diversos proyectos de mejora con la Evaluacion Quinquenal,
cosntruccion de nuevas edificaciones, mejora de los laboratorios, ademas de los generados
por la demanda de las diferentes areas y presentación de propuestas según convocatorias
externas.
Identificación de grupos de interés (Involucrados)
Consejo de Regentes
Rector
Decano de Planificacion y Desarrollo
Director de Comunicación
Director RRHH
Asesor Jurídico

Director TI
Ejecutores de Proyectos
OAI
Vicerrector Adminstrativo y Financiero
Vicerrector Academico
Vicerrector de Investigaciones
Vicerrector de Vinculacion con el medio y Extension

118
Director de proyecto: Firma:
Xiomara Alcántara
Autorización de: Yorlenny Hidalgo M Fecha

119
Anexo No. 4 EDT de la Propuesta

Gráfica No. 20 EDT de la Propuesta

Fuente: Elaboración propia.
Anexo No. 5 Cronograma de la Propuesta

Gráfica No. 21 Cronograma del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

120
 Anexo No. 6 Encuesta de la muestra.
ENCUESTA RELACION ESTRATEGICA/ORGANIZACIÓN /DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
¿Dentro de la planificación estratégica institucional, Existen en UTECO buenas prácticas y
activos como procedimientos, plantillas y herramientas que facilitan la administración de
proyectos para lograr alcanzar las metas y los objetivos estratégicos de la institución, así
como los establecidos en la Estrategia Nacional de Desarrollo y los planes
complementarios Si No institucionales?

¿Actualmente en UTECO se integran datos y la información de los proyectos estratégicos

y se evalúa hasta qué punto se cumplen los objetivos estratégicos de la institución?

Si No

Si su respuesta es negativa, amplíe su respuesta

¿Labora en UTECO bajo el cargo de “Gestión de Proyectos” aplicando las buenas

prácticas para la administración de proyectos?

Si No

¿Considera usted que la cultura, estilo y estructura organizacional (UTECO) influyen en la

forma que se llevan a cabo sus proyectos y que puede afectar la disponibilidad de recursos
e influir en el modo de dirigir los proyectos?

Si No

Si su respuesta es positiva, amplíe su respuesta

¿Cuáles de estos factores ambientales de la organización considera usted que influyen más
en una adecuada administración de proyectos? (Puede seleccionar varias)

121
 Factores Ambientales influyentes en AP Cotejo con X
Disponibilidad de instalaciones y recursos (Distribución del campus)
Lineamientos de órganos rectores externos e internos
Infraestructuras
Gestión de Talento Humano
Recursos Humanos existentes
Sistema de autorización de trabajos de la institución
La tolerancia al riesgo por parte de los interesados
Cambio y clima político
Los canales y medios de comunicación establecidos por la institución
El sistema de información para la dirección de proyectos
Programa de capacitación en administración de proyectos al personal
involucrado en los proyectos

¿Establece UTECO políticas y lineamientos para la adecuada administración de los

proyectos, en el que se propicie la utilización de estándares y buenas prácticas para
administrar proyectos?

Si No

Si es positiva amplíe su respuesta

_________________________________________________________________

A partir de los resultados y conocimiento en la gestión de los proyectos desarrollado por

UTECO, indique si percepción de cumplimiento de los diferentes grupos de proceso de los
proyectos, dándole valor del 1 al 5 “No cumplido” y 5 “Totalmente cumplido”.

122
 GRUPOS DE PROCESOS 1 2 3 4 5

Procesos de inicio de proyectos

Procesos de Planificación de proyectos
Procesos de Ejecución de proyectos
Procesos de Monitoreo y Control de proyectos
Procesos de Cierre de proyectos

Leyenda: 1. No Cumplido 2. Pendiente de cumplimiento 3. Se han realizado algunos actividades 4. –Se

cumple 5. Totalmente cumplido

¿Se establecen y utilizan en UTECO métricas de desempeño del trabajo para los procesos
de inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre del proyecto?

Si No

Gracias a todos por su tiempo y por colaborar con la mejora continua.

123
Anexo No. 7 Resultados de la Encuesta
Tabla No. 20 Encuesta Muestral
Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 8

Presidente NO NO NO NO  Lineamientos de NO Se cumple totalmente NO

Consejo de órganos rectores el proceso de inicio y
Regentes externos e internos se designa un
 Gestión de Talento responsable de
Humano ejecución, los demás
 Clima político no se trabajan
 La tolerancia al riesgo estandarizados.
por parte de los
interesados
Rector NO NO NO Si, la cultura, y el  Lineamientos de NO Solo se cumple el NO
estilo de gestionar y órganos rectores proceso de inicio.
la disponibilidad de externos e internos
los recursos  Sistema de autorización
humanos. de trabajos de la
institución
 La tolerancia al riesgo
por parte de los
interesados
Decano de NO NO NO SI, porque la cultura  Lineamientos de SI Solo se formula y se NO
Planificación y define el estilo de órganos rectores ejecutan los proyectos
Desarrollo liderazgo y el clima externos e internos pero no se le da

124
Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 8

organizacional  Gestión de Talento seguimiento al

fortalece la Humano cronograma y los
estructura  Sistema de autorización resultados esperados.
organizacional de trabajos de la
institución
 La tolerancia al riesgo
por parte de los
interesados
Director de NO NO NO NO  Lineamientos de NO No tengo NO
Comunicación órganos rectores conocimiento de los
externos e internos procesos.
 Gestión de Talento
Humano
 La tolerancia al riesgo
por parte de los
interesados
Director RRHH NO NO NO SI, fortalecer la  Sistema de autorización NO Existe la función de NO
estructura y la de trabajos de la formulación de
cultura institución proyectos en
 Gestión de Talento planificación
Humano
Directora TI NO NO NO SI, la disponibilidad  Lineamientos de NO Los procesos de inicio NO
de recursos y órganos rectores se utilizan pero no
colaboradores externos e internos tiene estandarizados

125
Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 8

 Gestión de Talento las herramientas y

Humano técnicas.
 Sistema de autorización
de trabajos de la
institución
Formulador de NO NO NO Si, apoya las  Sistema de autorización NO Se cumple con la SI
Proyectos decisiones y el de trabajos de la formulación y se tiene
estilo de gestionar institución una propuesta de
los recursos.  La tolerancia al riesgo reglamentación y
por parte de los políticas de
interesados seguimiento.
OAI NO NO NO NO  No tengo experiencia NO No conozco el NO
en el tema pero procedimiento de
entiendo que por lógica gestión de proyectos.
la tolerancia al riesgo
por parte de los
interesados debe
incidir.
Asesor Jurídico NO NO NO NO  Incide el sistema de NO No tengo NO
autorización y los conocimiento del
lineamientos de los tema.
órganos rectores.
Vicerrector NO NO NO NO  Lineamientos de NO Se cumple el proceso NO
Administrativo y órganos rectores de selección y

126
Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 8

Financiero externos e internos aprobación de

 Gestión de Talento proyectos.
Humano
 Sistema de autorización
de trabajos de la
institución
Responsable de NO NO NO SI, la disponibilidad  Lineamientos de NO Se cumple con el NO
Vinculación con de recursos y las órganos rectores proceso de inicio,
el medio y decisiones externos e internos selección y asignación
Extensión  Gestión de Talento de recursos para
Humano ejecución, aunque no
 Sistema de autorización se cumple con el
de trabajos de la tiempo y el alcance.
institución
 La tolerancia al riesgo
por parte de los
interesados
Decano de NO NO NO SI, la disponibilidad  Lineamientos de NO Se cumple con el NO
Investigaciones de recursos y las órganos rectores inicio y la ejecución.
decisiones externos e internos
 Gestión de Talento
Humano
 Sistema de autorización
de trabajos de la

127
Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 8

institución
Decano de NO NO NO Si, Influyen en  Lineamientos de SI Se cumple con el NO
Postgrado todas las decisiones órganos rectores inicio y la ejecución
tomadas para la externos e internos aunque no se le da
selección del  Gestión de Talento seguimiento y control
personal que ejecuta Humano a los resultados
los proyectos.  Sistema de autorización
de trabajos de la
institución
Fuente: Elaboración propia.

128
Anexo No. 8 Resultados Factores Ambientales.
Tabla No. 21 Influencia e Importancia de los factores ambientales.

Los canales y
Disponibilidad de Sistema de La tolerancia al El sistema de
Lineamientos de Recursos Gestión de medios de
instalaciones y recursos autorización de riesgo por parte Cambio y clima información para la
Encuestados ( Distribución del
órganos rectores Infraestructuras Humanos Talento
trabajos de la de los político
comunicación
dirección de
externos e internos existentes Humano establecidos por la
campus) institución interesados proyectos
institución

Presidente Consejo de Regentes 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2

Rector 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2
Decano de Planificacion y Desarrollo 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2
Director de Comunicación /representante 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2
Director RRHH 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2
Director TI 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2
Analista de Proyectos 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2
OAI 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2
Facultad Ciencias Juridicas y Económicas 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2
Vicerrector Adminstrativo y Financiero 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2
Encargado de Extension 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2
Decano de Investigaciones 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2
Decano de Postgrado 2 1 2 2 1 1 2 2 2 2
Director de Investigacion 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Biblioteca 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2
Facultad de Ingeniería y Recursos Naturales 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2
Educación permanente 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2
Vicerrector Academico 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2

Fuente: Elaboración propia.

Leyenda: Selección 1 cuando lo considera influyente, de lo contrario se asume que es 2. No.

129
Anexo No. 9 Formulario de Solicitud de Proyecto

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CIBAO ORIENTAL

Universidad Patrimonio de la Comunidad
Avenida Universitaria, No. 100, Cotuí, Provincia Sánchez Ramírez
DEPARTAMENTO
Tels: (809) 585-2291, DE(809)
ext. 243 y Fax. PROYECTOS
240-0603

Fecha______________

Al : Encargado de Formulación PPP

Vía : Decano de Planificación y Desarrollo

Asunto : Solicitud de formulación de proyecto

Distinguido Director:

Reciba un cordial saludo, medio que considero propicio para solicitar, interponga de sus
mejores oficios y por intermedio del Decano de Planificación y Desarrollo, a fin de la
elaboración del proyecto que se detalla a continuación:

Descripción Detalles
Departamento al que pertenece
Problema identificado
Fecha prevista para la entrega
Persona contraparte del departamento
Límites presupuestarios
Antecedentes
Área de desarrollo
Factibilidad

130
Solicitado por Recibido por

_____________________________ ___________________________
Anexo No. 10 Formulario de Autorización de Proyecto

DEPARTAMENTO DE PROYECTOS

Fecha______________

Al : Director o Decano correspondiente

Vía : Decano de Planificación y Desarrollo

Del : Director de Proyectos

Asunto : Autorización para la formulación de proyecto

Distinguido Decano o Director:

Reciba un cordial saludo, medio que considero propicio por intermedio del Decano de
Planificación y Desarrollo, a fin de autorizar la elaboración del proyecto que se detalla a
continuación:

Descripción Detalles
Entidad que auspicia la convocatoria
Fecha para la presentación
Tema de la convocatoria
Monto máximo de la convocatoria
Límites geográficos
Experiencias institucionales en el área
Área de desarrollo

131
 Factibilidad

Solicitado por (Decano o Director) Autorizado por Director de Proyectos

______________________________ ___________________________
Anexo No. 11 Formato Presentación de Proyecto Interno

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL CIBAO ORIENTAL

Universidad Estatal
Avenida Universitária, No. 100, Cotuí, Provincia Sánchez Ramírez
Tels.: (809) 585-2291, ext. 260, Fax. (809) 240-0603
Parte I: Identificación de Propuesta
División: Fecha:

Proponente
Unidad Operativa:
Directo:

Nombre de la Propuesta
Tipo de Propuesta1 Desarrollo Académica
Ubicación de acción
Duración de la iniciativa
Monto total de Ingresos
Total gastos
Monto de beneficios obtenidos

Parte II: Descripción del Problema a solucionar

Antecedentes

1 Las Propuestas Académicas, de deben Depositar en la Vicerrectoría Académica y Las Propuestas

de Desarrollo en el Decanato de Planificación y Desarrollo

132
Situación a atender, incluir problema central, causas y consecuencias

Justisficación

Alineación de la propuesta

Descripcion de la Acción

Parte III: Descripción de la Intervención a realizar

Objetivo general:

Objetivos Específicos:

Metodologia de Enseñanza /
aprendizaje
Beneficiarios Directos e Indirectos
Beneficiados Internos Externos Hombres Mujeres

133
Análisis de Involucrados

Personal Responsable del Desarrollo del Proyecto

Personal Responsabilidad Resumen

Características y formación de los involucrados directos

Puestos Requisitos

Docentes

Acuerdos con Involucrados

Alcance

Parte III: Descripción de la Intervención a realizar

Objetivo General

134
 Objetivo Especifico
Productos o resultados

Actividades por Productos

Marco Logico
Indicador Objetivamente Medio de Verificación Hipótesis o Supuesto
verificable
Objetivo general:
Objetivo Especifico:

Resultados

Actividades para cada

resultado

135
 Plan de Ejecución

Duracion Actividad Insumos Responsable

Total costo de actividades

136
 Anexo No. 12 Otras actividades de Proyecto

Cronograma de Actividades
4 Trimestre (12 meses)
1 2 3 4
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Análisis de Factibilidad
Factibilidad Económica..

Factibilidad Socio-Cultural

En qué medida el proyecto fortalecerá la capacidad institucional y local para proveer servicios

Describa los mecanismos que serán utilizados y/o empleados para la toma de decisiones y las

137
 personas involucradas en el Proyecto.

Describa el impacto que tendrá el proyecto sobre los valores socio-culturales de la población
beneficiaria.

Describa el impacto del proyecto sobre la economía institucional y local.

Factibilidad Ambiental
Especificar los impactos sobre agua, suelo y aire

Si existen impactos negativos presente las medidas de mitigación

Sostenibilidad del proyecto

Explique cómo se organizará y administrará el funcionamiento del Proyecto

Describa brevemente el plan de sostenibilidad que implementará el Proyecto.

Explique cómo el Proyecto va a reforzar la capacidad local para implementar nuevas iniciativas
de desarrollo, vinculantes o no con el Proyecto
Remisión
Fecha de Remisión Unidad Evaluadora 26 octubre del 2019
Firma

138
 Aprobación de las Unidades Responsables
Unidad Evaluadora: Vicerrectoría Académica o División de Planificación y Desarrollo
Aspectos Valoración
Descripción del problema a solucionar
Descripción de la Intervención a realizar
Análisis de Factibilidad
Recomendaciones de la Unidad Evaluadora
Decisión de la Unidad
Fecha de Remisión a Rectoría
Firma
Rectoría
Decisión de la Unidad
Fecha de Aprobación
Fecha de Remisión Unidad Ejecutora y
Financiera
Firma

139