05 Guía Técnica PP

Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Vigente a partir de
Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas

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Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales
Anexo 4. Confiabilidad de Proceso 04 03 2020
GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL:

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN (PP)
1.0 DISPOSICIONES GENERALES
1.1. Objetivo.
Establecer el proceso y definir los elementos clave, que aseguren la correcta planeación
de la producción en Petróleos Mexicanos, de forma que los compromisos y metas que se
establezcan consideren los riesgos inherentes de la planeación.
1.2. Alcance.
Esta guía está dirigida hacia la planeación de la producción de las instalaciones

industriales de Petróleos Mexicanos y Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso,
Empresas Filiales. En sus diferentes estratos: Estratégico, Táctico y Operativo.
La aplicación de la metodología de la Planeación de la Producción incluye (sin ser

limitativo), los siguientes aspectos:
• Entender la relevancia de la PP para optimizar el desempeño y rentabilidad de las

operaciones.
• Elaborar la PP incorporando los diferentes aspectos del ciclo de vida de los activos.
• Desarrollar la PP asegurando la inclusión del proceso de mejora continua.
1.3. Ámbito de Aplicación.
El presente documento es de aplicación general y observancia obligatoria en todos los

Centros de Trabajo de Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y,
en su caso, Empresas Filiales.
1.4. Referencias.
• Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de

Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso
Empresas Filiales. Con codificación CA-20-PYP-001.
• Manual del Sistema Pemex Confiabilidad, contenida dentro de “Política y
Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas
Filiales. Con denominación CA-20-PYP-001.
• Guía Técnica de Confiabilidad Operacional para Cálculo de Indicadores de
Confiabilidad Operacional en Petróleos Mexicanos, contenida dentro de “Política y
CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la
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Elaboró: EMF Día Mes Año

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Revisó: JCF 31 05 2016
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Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos

Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso Empresas
Filiales”. Con denominación CA-20-PYP-001.
• Catálogo de Términos de Referencia para la Gestión del Mantenimiento en
Petróleos Mexicanos y sus Empresas Productivas Subsidiarias. Con
denominación CA-20-PYP-001.
• Procedimiento Administrativo Institucional para Administrar las Libranzas y
Reparaciones Mayores Programadas en las Instalaciones de Petróleos Mexicanos
y Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso Empresas Filiales, (PAI-03).
Con denominación CA-20-PYP-001.
• Guía Técnica del Proceso de Disciplina Operativa, 800/16000/DCO/GT/024/07.
• Planificación y Control de la producción, Stephen N. Charman, ed. Prentice Hall,
primera edición, 2006.
• Planeación y Control de la producción, Vollmann, L. Berry, Whybark, Jacobs, ed.
Mc Graw Hill, quinta edición, 2007.
• Planeación y Control de la producción, Daniel RiPOer, Robert L. Bulfin jr, ed. Mc
Graw Hill, primera edición en español, 1998.
• Administración de la producción y de las operaciones, E. S. Buffa, R. Sarin, ed.
Limusa, 1992.
1.5. Definiciones.
Este apartado contempla los términos que no están definidos en el documento “Catálogo
de Términos de Referencia para la gestión del mantenimiento” y el “Manual del Sistema
Pemex Confiabilidad” y algunos que sí están contenidos en el catálogo y manual
mencionados, que, por su importancia y recurrencia, conviene tener presente para dar
facilidad y comprensión a la lectura.
Activo. - Término contable para cualquier recurso que tiene un valor, un ciclo de vida y
genera un flujo de caja, puede ser humano, físico y financiero intangible. Por ejemplo: El
Personal, Centros de Trabajo, Plantas, Equipos, etc.
Administración del Trabajo. - El conjunto ordenado y sistematizado de principios,

técnicas y prácticas utilizadas en la planeación y programación de actividades de
mantenimiento requeridas en la consecución y mejora de la Confiabilidad Operacional.
Ciclo de vida del activo. - Tiempo durante el cual un activo conserva su capacidad de
utilización. El periodo abarca desde diseño, instalación, puesta en marcha, operación,
mantenimiento hasta que es sustituido o es objeto de Restauración/Rehabilitación.
Demanda de Producto. - Pronóstico volumétrico del requerimiento de productos

identificados como finales para el CT.


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Disponibilidad de insumos. - Pronóstico volumétrico de la disponibilidad de materia

prima identificadas como insumo para el CT.
Disponibilidad. - Una medida del grado por el cual un componente está en un estado
operable y confiable en el inicio de una función, cuando la función es solicitada en
cualquier momento (aleatorio), se definen dos indicadores de disponibilidad.
Disponibilidad Inherente. - Representa el porcentaje del tiempo que un equipo está en

condiciones de operar durante un período de análisis, teniendo en cuenta sólo los paros
no programados.
Estadísticas de falla. - Información relacionada con la confiabilidad operacional de la

instalación / equipo y medida a través del índice de paros no programados.
Estudios de simulación. - Paquete de aplicaciones informáticas que combina datos de

regresión, accesos a bases de datos de propiedades termodinámicas y tecnología, que
soportan análisis y diseño de sistemas de procesamiento.
Grupo Directivo: Es un conjunto de personas con jerarquía para tomar decisiones en la

empresa, que incluye las máximas autoridades en cada estrato de la organización.
Grupo Natural de Trabajo. - Es un conjunto de personas asignadas de acuerdo con sus

habilidades y conocimientos para apoyar en el cumplimiento de los requisitos de las MMP
de Confiabilidad Operacional. También denominado Equipo de Trabajo de Implantación
(ETI).
Información técnica de activos. - Datos relacionados con la condición de diseño de los

activos: capacidad nominal, rendimientos de producciones (salidas), consumos de
energía (vapor, electricidad, agua), insumos relacionados con sustancias químicas
hidrocarburos y catalizadores.
Modelos de optimización. - Soluciones informáticas, que, a través de modelos de

programación lineal, optimizan funciones objetivo de un proceso, soportadas en precios
de referencia para entradas de materia prima y salidas de productos. PIMS es una
herramienta informática o sistema de modelación utilizado en Petróleos Mexicanos.
Precios de referencia. - Precios de materia prima, productos y servicios basados en

cotizaciones internacionales, con afectaciones en términos de logística y calidad.
Riesgos inherentes de la planeación.- Son todas aquellas eventualidades que pueden

afectar o alterar la planeación de actividades, como por ejemplo: la confiabilidad de las
instalaciones, los sistemas de seguridad, falla de equipos, los mantenimientos o
actividades operativas que requieren paro o disminución de la capacidad y el ciclo o

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corrida operacional dentro del contexto de la fase operativa del ciclo de vida, disminución
de la capacidad de manejo de productos, condiciones climáticas adversas, variación en
la disponibilidad de insumos, así como los recursos necesarios para su cumplimiento.
Ventanas Operativas. - Conjunto de parámetros y niveles dentro de los cuales la

operación de un sistema puede operar en forma confiable y segura, y permite conocer
los márgenes de alarma y límites operativos. Las variables por considerar son:
• Proceso: Temperatura, Presión, Gravedad, Viscosidad, Contaminantes, etc.

• Servicio: Agua de Enfriamiento, Flushing, Vapor, Lubricación, etc.
• Aspectos Físicos: Vibración, Velocidad, Amperaje, Temperatura, etc.
1.6. Abreviaturas.
CT Centro de Trabajo
DO Disciplina Operativa
EPS Empresa Productiva Subsidiaria
MACT Máxima Autoridad del CT
MMP Metodología y Mejor Práctica
Process Industry Modeling System (Sistema de Modelación de Procesos
PIMS
Industriales)
POA Programa de Operación Anual
POF Programa Operativo Financiero
POM Programa de Operación Mensual
POT Programa de Operación Trimestral
PP Planeación de la Producción
SAP Systems Aplications and Products (Sistemas de Aplicaciones y Productos)
SPC Sistema Pemex Confiabilidad
SSPA Seguridad Salud y Protección Ambiental.


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2.0 DISPOSICIONES ESPECÍFICAS.
2.1 Introducción.
La Confiabilidad de Proceso es una parte fundamental de la confiabilidad operacional que

resulta en producir de forma estable, confiable, segura y rentable a lo largo del ciclo de
vida del activo; en este sentido y con el propósito de alcanzar dicho resultado, es
necesario contar con una Planeación de la Producción ordenada y precisa, sin dejar de
ser desafiante, que permita la elaboración de programas congruentes y factibles,
orientados a la producción segura, estable, confiable y rentable.
La Planeación de la Producción es el punto de partida del proceso de operación hacia la

obtención de la Confiabilidad de Proceso (ver figura 2.1.1), motivo por el cual es de suma
importancia la ejecución de este.
Seguridad
de los
Procesos
Rangos
Operativos Variables
Óptimos Operativas Plan de
Operación
Calidad de Peligros y
Materiales Riesgos
Producción Estable,
Confiable, Segura y
Rentable
Figura 2.1.1 Confiabilidad de proceso
La Planeación de la Producción toma en cuenta los Peligros y Riesgos inherentes a la

Planeación (eventualidades, fallas, paros no programados, disminución en la capacidad
de producción o transporte, condiciones climatológicas adversas, carencia o disminución
en los insumos, limitación de recursos o presupuestos, etc.), también toma en cuenta la
Información de Laboratorio, para comprobar que las materias primas, los productos e
insumos empleados, cumplan o hayan cumplido estadísticamente con las
especificaciones adecuadas. De igual manera se toman en cuenta una serie de
elementos de tipo operativo que permiten identificar las necesidades de control del
proceso, como son las Funciones Protectoras o Variables Operativas que deben ser
reguladas en un rango óptimo (Ventanas Operativas) y bajo ciertos criterios de Seguridad.

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La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben

realizar con el fin de obtener mejores resultados. Básicamente se refiere a determinar el
número de unidades que se van a producir o transportar en un período de tiempo, con el
objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de obra, materia
prima, materiales, sustancias químicas, instalaciones, equipo y recursos económicos,
que se requieren para el cumplimiento del plan de una forma eficaz, segura y confiable,
tomando en cuenta el ciclo o corrida operacional dentro del contexto de la fase operativa
del ciclo de vida de los activos.
En un sistema productivo las decisiones que se toman están en función del horizonte de
tiempo, identificándose tres tipos de horizontes de planeación: largo, mediano y corto
plazo.
• El horizonte de largo plazo, conocido también como planeación estratégica cubre

un horizonte de varios años en el futuro (diez años), debe de ser consistente con
las metas a largo plazo de la organización y debe estar alineado con el Plan de
Negocios de PEMEX.
• Un horizonte de planeación a mediano plazo cubre el período que permite alcanzar

las metas anuales de un sistema productivo, puede ir de un período de tres a cinco
años, también se conoce como planeación táctica y debe estar alineada a la
planeación estratégica.
• En el caso de planes orientados a cubrir horizontes de tiempo que van de un año

a un mes se les conoce como planeación operativa y sirven como base para la
programación de la operación, la cual a su vez debe estar alineada con la
planeación táctica.
2.2. Requerimientos.
Previo al desarrollo de la Mejor Práctica de Planeación de la Producción (PP), se debe

elaborar el plan de implantación bajo la siguiente secuencia de actividades:
2.2.1. Conformar el equipo de trabajo

2.2.2. Aplicar la guía de autoevaluación
2.2.3. Identificación de brechas y oportunidades
2.2.4. Elaborar el programa de trabajo
2.2.5. Establecer indicadores
2.2.6. Capacitación
La MACT designa la Subcoordinador de Implantación y al Grupo Natural de Trabajo para

aplicar la presente Guía Técnica.


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Previo al desarrollo de la presente Mejor Práctica se debe elaborar el plan de

implementación en una secuencia como la que a continuación se enuncia:
2.2.1. Conformación del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de

Implantación (ETI) de la Metodología y Mejor Práctica (MMP).
El personal que conforma el Área de Confiabilidad y Mantenimiento a nivel Corporativo

(nivel estratégico), tiene como propósito transferir, capacitar y asesorar en la Metodología
y Mejor Práctica (MMP) al personal del nivel táctico de las diferentes EPS.
A nivel táctico el personal que conforman las Áreas de Confiabilidad y Mantenimiento

tiene como propósito transferir, capacitar y asesorar en la MMP al personal del nivel
operativo (instalaciones productivas), así como realizar el control y seguimiento de las
acciones derivadas de la MMP a nivel de la Subdirección Operativa o equivalente de la
EPS.
Es responsabilidad de este grupo integrar la información referente a la MMP, en caso de

ser utilizado en la Rendición de Cuentas, asimismo se recomienda que esté integrado
por personal multidisciplinario (operación, mantenimiento, seguridad, diseño, entre otros).
Para el caso de las instalaciones productivas quien aplicará la MMP será el GNT del Área
de Confiabilidad y Mantenimiento que interactuará con los grupos técnicos existentes del
sector, planta o área donde se encuentren para aplicar la MMP. El grupo debe estar
integrado por personal multidisciplinario (operación, mantenimiento, seguridad, diseño,
entre otros); la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo deberá designar al
Subcoordinador de Implantación de la MMP.
El Subcoordinador de implantación de la MMP a nivel operativo notificará a los integrantes

del GNT las fechas y lugares donde se llevarán a cabo las reuniones de seguimiento
conforme a un programa.
En tanto se desarrolla personal con experiencia en la aplicación de la MMP se

recomienda identificar instalaciones similares donde se tengan los mejores resultados
(benchmarking interno), con la finalidad de adoptar sus prácticas y hacerlas extensivas
al resto de la EPS, línea de negocio o los centros de trabajo.
La integración del GNT en el nivel operativo debe protocolizarse mediante un acta

constitutiva donde se especifique el objetivo, alcance y responsabilidades.
Los Líderes (Táctico) y Subcoordinadores de implantación de la MMP (Operativos) son

los responsables de su aplicación.


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2.2.2. Aplicar la guía de autoevaluación.
El Subcoordinador de Implantación de la MMP aplica la Guía de Autoevaluación,

contenida dentro de “Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y
Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su
caso, Empresas Filiales, con codificación CA-20-PYP-001, para determinar el grado de
madurez del CT en la presente Mejor Práctica.
Los resultados de la autoevaluación se presentarán al Coordinador de Implantación del

CT, quien consolidará los resultados tanto de esta, como de las demás Metodologías y
Mejores Prácticas Confiabilidad e informará a la MACT y al Grupo Directivo.
2.2.3. Identificar brechas y oportunidades del CT.
El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la MMP

establecerán los objetivos y las metas a alcanzar por el CT, estos deben ser definidos en
función de los indicadores mencionados en esta guía y el grado de madurez que se
determine alcanzar.
Las metas y objetivos serán presentados a la MACT y Grupo Directivo para su
aprobación.
2.2.4. Elaborar el programa de trabajo.
El Subcoordinador de Implantación de la MMP elaborará el programa de trabajo, el cual

debe contener las acciones y recursos necesarios para su implantación y enfocarlo hacia
la eliminación de las brechas, considerando responsables, recursos y tiempos de
ejecución.
El programa debe incluir las reuniones de seguimiento de avances, las cuales se deben
efectuar mensualmente, estas reuniones serán dirigidas por el Coordinador de
Implantación.
El Coordinador de Implantación presentará el programa a la MACT para su autorización.
2.2.5. Establecer indicadores.
El Coordinador de Implantación y el Subcoordinador de Implantación de la MMP con el

apoyo del soporte informático administrador del SAP seleccionan para su implantación
los indicadores para medir y evaluar la aplicación de la MMP.
Una vez implantados los indicadores se debe establecer las metas a cumplir para cada
uno de ellos, con la finalidad de tener un comparativo del antes y después de la
implantación de la MMP en el CT.

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Los indicadores por implantar se representan en la siguiente Tabla 2.2.5.1:
Cuartiles
1° 2° 3° 4°
Clase Promedio de Requiere Bajo
Mundial la Industria Mejora Desempeño
Indicadores Abreviatura
Mejora
4 UPtime, % UPtime ≥70 ≥60 - <70 ≥50 - <60 <50
5 Utilización de Activos, % UTLZ ≥89 ≥80 - <89 ≥70 - <80 <70

Cumplimiento de
6 programas operativos, CPO ≥95 ≥85 - <95 ≥75 - <85 <75
%
Índice de energía
7 consumida por unidad IEC ≤100 >100 - ≤120 >120 - ≤140 >140
de salida, %
Equipos críticos fuera de
8 EFVO ≤5 >5 - ≤10 >10 - ≤15 >15
VO, %
Equipos / sistemas de
9 ESSF 0 >0 - ≤2 >2 - ≤3 >3
seguridad en falla, %
Índice de paros no
10 IPNP ≤1 >1 - ≤2 >2 - ≤3 >3
programados, %
Cumplimiento de
programa de
17 CMRP ≥95 ≥85 - <95 ≥75 - <85 <75
reparaciones mayores,
%
Tabla 2.2.5.1. Indicadores para implantar.
Pueden existir más indicadores que tengan una relación con la presente Metodología y
Mejor Práctica, sin embargo, estos son seleccionados por considerarse los más
significativos para su medir su aplicación.
La referencia para la obtención de estos indicadores se encuentra en la Guía Técnica

para el Cálculo de Indicadores de Confiabilidad en Petróleos Mexicanos, contenida dentro
de “Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos
Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, con
codificación CA-20-PYP-001.
2.2.6. Capacitación.
El Líder y Subcoordinador de Implantación de la MMP a nivel táctico y operativo

respectivamente identificará las necesidades de capacitación para hacer los planes y
programas de capacitación para que el personal integrante del GNT de la MMP de las

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Instalaciones productivas (nivel táctico y operativo), tenga los conocimientos y

habilidades para la aplicación de la MMP. Las necesidades de capacitación deberán
solicitarse conforme al Elemento Funcional “EF-7 Conocimiento y Destrezas”, para
incluirlos en el programa anual de capacitación.
Se recomienda que previo al inicio de la aplicación de la metodología de presente Mejor

Práctica, los siguientes documentos deben ser comprendidos por el GNT y del Grupo
Técnico conformado por personal de las instalaciones para que se facilite la implantación
y provea una mejor visión a estos grupos.
• Manual del Sistema Pemex Confiabilidad.

• Guías Técnicas de Confiabilidad Operacional:
➢ Contexto Operacional y Ventanas Operativas.
➢ Cálculo de Indicadores de Confiabilidad Operacional.
➢ Administración de Libranzas y Reparaciones Mayores.
Una de las funciones del personal Área de Confiabilidad y Mantenimiento, a nivel

estratégico, es iniciar el despliegue en capacitación, en caso de ser necesario, a los
agentes del cambio en la MMP, con el propósito que se logre su entendimiento y adopción
para su implementación. Los Agentes de Cambio auxiliaran en generar un efecto
multiplicador en la capacitación a los demás Grupos de Trabajo dentro de sus EPS.
Fig. 2.2.6.1. Despliegue de la capacitación.


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2.3 Desarrollo.
De manera general las actividades del proceso de Planeación de la Producción inician

cuando a nivel Dirección se desarrollan la visión y los valores de la empresa y se elabora
una estrategia de negocios. En el caso de Pemex y sus Empresas Productivas
Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, cuentan con su Plan Estratégico o Plan de
Negocios, posteriormente se efectúa un desglose de las actividades y se definen
responsabilidades generando el plan táctico. Este plan sirve de base al plan operativo en
el que se define como se van a realizar las actividades (ver Fig. 2.3.1.)
Desde lo Estratégico a lo Táctico y luego a lo Operativo
Desde lo Estratégico a lo Táctico y luego a lo Operativo
“Establecen el Porqué”
Plan Estratégico De acuerdo con el estado
(10 años) actual y la visión de la
Planes de Operación
empresa, para los próximos ➢ Deben permanecer

diez años. integrados y
secuenciales.
“Facilitan el Qué, ➢ Una buena
Plan Táctico Cuándo y Cuánto” “Estrategia” sin el
Se efectúa el desglose de las elemento “Táctico”
(De 3 o 5 años)
actividades y los responsables
o el “Operativo”,
“Deciden el Cómo” no conducen a la
Sirven de base para los consecución de la
Plan Operativo programas anuales, visión.
(anual, trimestral, trimestrales, mensuales. Se
mensual) definen a detalle los trabajos
Se establecen los alcances y el
compromiso para cumplirlos
Fig. 2.3.1 Desglose de un plan de producción
2.3.1 La Planeación de la Producción a Largo Plazo.
A partir de ese plan estratégico se elabora la Planeación de la Producción a largo plazo,

su propósito principal es la definición de los volúmenes de producción, así como la
planificación y coordinación de los recursos necesarios para la operación de la empresa
conforme a lo establecido en la estrategia. Lo anterior quiere decir que la Planeación de
la Producción de Largo Plazo debe estar alineado al Plan estratégico de cada EPS. Por


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lo general su ejecución deberá cubrir un horizonte de tiempo de diez años, la principal

información que se utiliza en su elaboración se describe a continuación:
• Condiciones macroeconómicas existentes en el país y su pronóstico.

• Fecha estimada de entrada en operación de nuevas instalaciones y equipos.
• Estadístico de periodos existentes entre Libranzas o reparaciones de instalaciones
y equipos.
• Verificación de la “No existencia” de traslapes entre reparaciones de unidades o
equipos similares.
• Datos sobre las producciones, rendimientos típicos y capacidades mínimas y
máximas de los activos.
• Pronósticos de demanda y de precios por producto con base al comportamiento
del mercado.
• Datos sobre la infraestructura de recepción de insumos, entrega de productos,
almacenamiento y servicios principales tanto actual, como proyectada a futuro.
2.3.2 La Planeación de la Producción a Mediano Plazo.
Utilizando como punto de partida la Planeación de la Producción a largo plazo se elabora

el Plan de mediano plazo o Plan táctico, el cual es una declaración de la operación
planeada donde se especifica el manejo de los productos elaborados en diferentes
periodos de tiempo indicando qué se va a realizar, cuándo y cuánto, su horizonte de
tiempo abarca normalmente de tres a cinco años.
En su elaboración se deben verificar y precisar las condiciones económicas y de mercado

establecidas en la estrategia, así como las condiciones presupuestales y del
comportamiento reciente de los activos. Para poder establecer la operación esperada, se
deben también elaborar los planes de mantenimiento y considerar el desarrollo de
proyectos. En este plan se deben definir los programas o actividades que abarcan más
de un período y hacer la estimación de recursos necesarios para contar con el
presupuesto estimado de cada año considerado.
Especial atención debe darse al primer año de este plan porque se convierte en la
Planeación de la Producción del año siguiente y por lo mismo la base del Programa de
Producción, lo que implica que el nivel de detalle debe ser el máximo disponible. Para el
caso de Pemex este plan táctico debe iniciarse en los primeros meses del año anterior
considerando que en los meses de marzo o abril se formaliza la cartera de proyectos de
inversión, lo que implica que se tengan definidos los Mantenimientos con paro de planta,
su costo y sí la ejecución es con presupuesto de operación o de inversión.
Para el mes de junio se debe haber concluido con el plan táctico y con la integración
detallada la Planeación de la Producción del siguiente año, el cual debe ser la base para


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la integración del Programa de Operación Anual (POA), que se termina en agosto (Ver
Fig. 2.3.2.1).
AÑO x-2 AÑO x-1 AÑO x
Solicitud Presupuesto
Presupuesto Autorizado
N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J
Integración de cartera de
Proyectos de Inversión
Plan Táctico de Producción Plan Operativo de Producción

Años “x, x+1, x+2”
POA.- Integración detallada

del PP, Mantenimiento
y Reparaciones Mayores
POT I.- Ajuste POA de

acuerdo a Presupuesto
autorizado y
Jerarquización
Fig. 2.3.2.1 Planeación Táctica y Operativa de Producción.
2.3.3 Planeación de Operación.
Para realizar la planeación de operación del siguiente año y lograr su cumplimiento, se

deberán ajustar las premisas considerando todas las variables existentes (Fig. 2.3.3.1),
originadas principalmente por:
• Ciclo de vida de los activos.

• Comportamiento estadístico.
• Estacionalidad, entre otros.


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Libranzas y reparaciones mayores
IPNP, disponibilidad y utilización
Mercado
Planeación preliminar
Regulaciones ambientales
Condiciones atmosféricas Planeación POA

Planeación Volumétrica
Disponibilidad de insumos vinculada al POT
volumétrica
presupuesto POM
Planes y programas de mantenimiento
Ciclo de vida del activo
Ventanas operativas
Funciones protectoras instrumentadas

Recursos
Almacenamiento y distribución necesarios
Consumos
Mantto a dispositivos de seguridad
Fig. 2.3.3.1 Planeación de operación.
La elaboración de la PP en cada CT se realizará de la siguiente forma:
2.3.3.1 Durante los meses de marzo a agosto del año previo al cual se va a realizar la
planeación de la producción y con la finalidad de realizar el anteproyecto
presupuestal, consolidando los requerimientos de operación e inversión, se
deberá ajustar la Planeación de la Producción considerando lo siguiente:
• Fechas de entrada en operación de nuevas instalaciones y equipos.

• Libranzas / Reparaciones de instalaciones y equipos que sean factibles de realizar
en tiempo y forma, toda vez que se aplique el “Procedimiento Administrativo
Institucional para administrar libranzas y reparaciones mayores programadas en
las instalaciones de Petróleos Mexicanos y Empresas Productivas Subsidiarias y,
en su caso, Empresas Filiales” (CA-20-PYP-001) y que se cuente con los recursos
presupuestales necesarios para efectuarlas respetando sus alcances mínimos
originales.
• Mantenimientos por realizar a los dispositivos de seguridad de los activos.
• Confiabilidad de los activos, utilizando las estadísticas de fallas, la disponibilidad
mecánica y su utilización.
• Estacionalidad de la demanda (periodos vacacionales y de mayor demanda).


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• Posibles afectaciones por condiciones climáticas adversas, en función del

estadístico de fallas debidas a ello.
• Disponibilidad de insumos, información que solicitarán a sus respectivas
Subdirecciones Operativas.
• Trabajos de mantenimiento rutinario que afecten la producción. (desnatados de
catalizador, decoquizado de calentadores, regeneraciones, calibración y prueba
de dispositivos de seguridad, limpieza de cambiadores de calor, libranzas
eléctricas, corridas de diablos, sustitución de carretes, reparación de tramos de
ducto, reemplazo de sellos y empaques, etc.), así como todas aquellas labores
incluidas en los planes y programas de mantenimiento en la etapa operativa de los
equipos que se obtengan de la aplicación de la Guía Técnica de Planeación y
Programación de Trabajo, contenida dentro de “Política y Procedimientos de
Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus
Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, con
codificación CA-20-PYP-001.
• Regulaciones Ambientales.
• Atención de las recomendaciones de orden legal, de Integridad Mecánica,
Comisión Nacional Mixta de Seguridad e Higiene y reaseguro.
Nota. - En este Plan de Producción, se deben considerar los programas de reparaciones

de todas las instalaciones que impacten en la producción y manejo de productos, como
lo establece el punto “1.3 Ámbito de Aplicación”, de esta Guía Técnica.
2.3.3.2 Se determinarán las producciones y rendimientos de los activos, para ello se

debe tomar en cuenta el estado actual de las unidades y la proyección del
comportamiento de las unidades en función de la etapa del periodo entre
reparaciones en que se encuentra, así como el punto en su ciclo de vida en que
se encuentran, considerando lo marcado en la Guía Técnica de Costos del Ciclo
de Vida de los Activos, contenida dentro de “Política y Procedimientos de
codificación CA-20-PYP-001. Se deberán incluir los incrementos esperados en
capacidad de producción o rendimientos por la ejecución de proyectos de
mejora.
2.3.3.3 Se determinarán las capacidades mínimas y máximas a que pueden operar los
activos considerando su estado actual y la etapa del periodo entre reparaciones
en que se encuentra, cuidando siempre que se cumpla con las Ventanas
Operativas de éstos, de acuerdo a la Guía Técnica de Contexto Operacional y
Ventanas Operativas, y con la Guía Técnica de Funciones Protectoras
Instrumentadas, contenidas dentro de “Política y Procedimientos de

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codificación CA-20-PYP-001, ajustándolas con base a la confiabilidad de las

instalaciones, tomando en cuenta su utilización y disponibilidad mecánica.
2.3.3.4 Se determinarán las capacidades máximas de la infraestructura de recepción

de insumos y entrega de productos con que cuenta, así como los inventarios de
insumos y productos existentes. De igual manera se identificarán las máximas
capacidades de mezclado para la preparación de cada producto, así como su
disponibilidad.
2.3.3.5 Se determinarán los consumos energéticos (vapor, electricidad, gas

combustible, diésel, combustóleo, etc) y requerimientos de catalizadores,
lubricantes, fluidos de sello y sustancias químicas de sus activos. Estos
requerimientos se deberán cargar en el SAP para que las áreas de Suministro
y Almacenes realicen el proceso de adquisición, almacenaje y entrega en sitio
de acuerdo con la Guía Técnica de Refaccionamiento Centrado en
Confiabilidad, contenida dentro de “Política y Procedimientos de Confiabilidad
Operacional y Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas
Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, con codificación CA-
20-PYP-001.
2.3.3.6 Se solicitará a cada Subdirección Operativa que cumplan con la calidad

esperada de los insumos, el mejor estimado de demanda con base a los últimos
comportamientos del mercado, los precios de insumos y productos con base al
comportamiento del mercado, la disponibilidad de insumos de las otras
Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales.
2.3.3.7 El Subcoordinador de implantación de la mejor práctica de la Planeación de la

Producción en el Centro de Trabajo deberá elaborar una lista de verificación
que se aplicará para garantizar que se tomó en cuenta y se actualizó toda la
información incluida en los puntos antes mencionados.
2.3.3.8 El Centro de Trabajo registrará toda la información anterior a optimizadores

económicos, generando escenarios mensuales (aún no pasa a ser programa,
en la planeación se deben elaborar planes mensuales), en ellos se obtendrá la
mejor opción de operación y se generará la siguiente información:
• Insumos y su costo.
• Producción y el valor.
• Utilización de unidades.
En este punto de la planeación, la información se deberá vincular con el mejor estimado

de los recursos necesarios para la operación del activo, basándose en los históricos
recientes y en los diagnósticos operacionales de los activos. También se deberán

DCPCD -
Día Mes Año
establecer las políticas y los elementos que permitan definir la jerarquización para la
utilización de recursos.
2.3.3.9 En el mes de diciembre previo al año que se planea, se elaborará un último

escenario del programa operativo trimestral (POT I), el cual servirá de base para
la elaboración de los programas de producción mensuales. En su elaboración
se deberá actualizar toda la información utilizada en el plan operativo del mes
de agosto, una vez que se cuenta con el costo esperado de operación con una
desviación máxima de + 10% con respecto a lo que se utilizará y definida la
jerarquización presupuestal, de forma tal que se obtenga la Planeación de la
Producción mensual ajustada.
2.3.3.10 Con la información generada en el optimizador económico, se realizará la

proyección de los inventarios, así como la elaboración del estado de resultados
proyectados y con base a la utilización de los activos, el pronóstico de sus
costos fijos y variables de operación.
2.3.3.11 Con la información anterior, el CT contará con planes de producción a nivel

anual y mensual, vinculados a las necesidades de capital, niveles de
producción, utilización, compras y ventas para el año que está por iniciar,
mismos que servirán para ajuste del POA y de insumo para la elaboración de
los programas POT y POM, en los cuales interviene como elemento
fundamental el aspecto de la coordinación operativa entre las diversas
instalaciones de una Línea de Negocio y/o EPS.
2.3.3.12 Los POT servirán de base para la programación mensual y para los programas
de operación, en los que se deberá detallar la operación de los activos con base
a simuladores de proceso específicos y/o las Metodologías y Mejores Prácticas
existentes.
2.4 Ejecución y seguimiento
El Subcoordinador de Implantación de la MMP integra los avances de la aplicación de los

tres esquemas establecidos para la Planeación: Estratégica, Táctica y Operativa; en
acuerdo con las áreas que tengan y/o incorporen bajo su responsabilidad el desarrollo de
estos; con el objeto de que estos sean presentados a la MACT y a su Grupo Directivo.
El éxito de la aplicación de los Planes de Producción es el involucramiento del personal

que opera y mantiene los activos, además de una coordinación interactiva con el personal
a cargo de la integración y análisis de la Planeación. Elementos adicionales por
considerar son:


DCPCD -
Día Mes Año
• Comunicación efectiva. - Las acciones necesarias, incluyendo los requerimientos

de recursos y sus fechas de inicio y terminación, tienen que ser comunicados
oportunamente a cada una de las personas responsables.
• Procedimientos. - Aplicar DO para incluir y/o modificar los procedimientos
necesarios para la ejecución y seguimiento de la PP.
• Capacitación. - Ejecutar los programas de entrenamiento y/o reentrenamiento que
aseguren contar con personal calificado y/o certificado en la planeación –
programación de actividades.
• Planes y programas en SAP. - Capturar los planes y programas resultantes de la
aplicación de la PP en SAP.
2.5 Herramientas informáticas.
A efecto de contar con información oportuna y consistente en la integración y generación

de los Planes de Producción, es imperativo contar con sistemas de información que
soporten y den consistencia, como, por ejemplo:
• Integración con sistemas SAP/Oracle Financials (Módulos).

• Balance de entradas y salidas de productos.
• Optimizadores económicos.
• Simuladores especializados de procesos.
• Sistemas de Control Distribuido.
Para llevar el seguimiento de los Planes de Producción se requiere la implementación de

una base de datos centralizada en la que se encuentre contenida toda la información
referente a la PP, así como de optimizadores económicos (ejemplo PIMS).
Las herramientas para el seguimiento de la PP deben cumplir con los siguientes

requisitos:
• Obtener la información de forma directa de las plataformas informáticas, mediante

interfases de comunicación.
• Su estructura de configuración será acorde a la Taxonomía institucional de
Petróleos Mexicanos. Considerar lo establecido en la Guía Técnica de
Confiabilidad Operacional de Censo de Equipos y Taxonomía, contenida dentro
de “Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de
Petróleos Mexicanos, sus Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso,
Empresas Filiales, con codificación CA-20-PYP-001, o los procedimientos
específicos derivados del documento antes mencionado en el CT.


DCPCD -
Día Mes Año
2.6 Medición del Desempeño.
En esta fase el Subcoordinador de Implantación de la MMP evalúa los resultados de la

aplicación la metodología y Mejor Práctica.
Esta evaluación se efectuará trimestralmente tomando como referencia las tendencias

que siguen los indicadores establecidos para los equipos que se consideran dentro del
alcance de la MMP y comparando estos resultados con las metas establecidas para cada
uno de ellos.
Indicadores propuestos tabla 2.6.1:
Cuartiles
1° 2° 3° 4°
Clase Promedio de Requiere Bajo
Mundial la Industria Mejora Desempeño
Indicadores Abreviatura
Mejora
4 UPtime, % UPtime ≥70 ≥60 - <70 ≥50 - <60 <50
5 Utilización de Activos, % UTLZ ≥89 ≥80 - <89 ≥70 - <80 <70

Cumplimiento de
6 programas operativos, CPO ≥95 ≥85 - <95 ≥75 - <85 <75
%
Índice de energía
7 consumida por unidad IEC ≤100 >100 - ≤120 >120 - ≤140 >140
de salida, %
Equipos críticos fuera de
8 EFVO ≤5 >5 - ≤10 >10 - ≤15 >15
VO, %
Equipos / sistemas de
9 ESSF 0 >0 - ≤2 >2 - ≤3 >3
seguridad en falla, %
Índice de paros no
10 IPNP ≤1 >1 - ≤2 >2 - ≤3 >3
programados, %
Cumplimiento de
programa de
17 CMRP ≥95 ≥85 - <95 ≥75 - <85 <75
reparaciones mayores,
%
Tabla 2.6.1. Indicadores por evaluar
Conforme a las fechas establecidas en la Guía Técnica para el Cálculo de Indicadores el

Subcoordinador de Implantación de la MMP elaborará un reporte con los resultados de
la evaluación para su entrega y aprobación del Coordinador de Implantación del SPC.
Con base en las metas planteadas, y de no haberse cumplido estas, se efectuará un
análisis a los planes y programas para ajustarlos, esto con la finalidad de generar las

DCPCD -
Día Mes Año
acciones de mejora correspondientes y que estas cubran ampliamente las necesidades

que se tienen en el CT.
Es importante considerar que el Compromiso y Liderazgo es factor clave de éxito para la

implantación de está mejor práctica, ya que con dirección, seguimiento, evaluación y
retroalimentación se logrará establecer la Cultura de Confiabilidad Operacional, conforme
a lo indicado en el Elemento Funcional “EF-2 Compromiso y Liderazgo” del Sistema
Pemex Confiabilidad.
2.7 Entregables
Los entregables de esta Guía son:
• Reporte del grado de madurez de la MMP de PP.

• Los Planes de Producción Estratégico, Táctico y Operativo.
• Los costos fijos y variables estimados para la ejecución del plan.
• El estado financiero estimado (estado proforma), para el CT.
• Las inversiones requeridas para optimizar la operación de las Empresas
Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales.
• Programa de Acciones de Mejora para PP.
• Programa Global de Acciones de Mejora por Centro de Trabajo.
• Los reportes trimestrales de las evaluaciones de PP.
• Reporte de brechas identificadas en el CT.
• Reporte de resultado de los indicadores.
2.8 Mejora continua.
En esta etapa el Subcoordinador de Implantación de la presente Mejor Práctica evalúa el

cumplimiento de los programas de producción, con la finalidad de detectar desviaciones
a las metas establecidas, así como para proponer las mejoras al proceso y establecer las
acciones que permitan eliminar esas desviaciones, los pasos de esta etapa son:
• Medir y evaluar los resultados. - Evaluar las tendencias que siguen los indicadores
establecidos y determinar si cumplen con las metas establecidas. Los resultados
se deben evaluar trimestralmente.
• Modificar los Planes de Producción. - En donde las metas establecidas no se
cumplan, evaluar si los rangos de operación son los correctos a fin de determinar
su modificación por otros que sean efectivos y eficientes.
• Establecer un benchmarking. - Identificar la instalación donde se tengan los
mejores resultados, con la finalidad de tomar sus buenas prácticas y hacerlas
extensivas al resto de las instalaciones.


DCPCD -
Día Mes Año
• Integración de sistemas. - Establecer los mecanismos para integrar las

plataformas informáticas, sistemas de control de procesos, bases de datos de
laboratorio, simuladores de proceso, finanzas, recursos materiales, etc.
Manteniendo integrados los sistemas de información, se favorece el ajuste
oportuno a la PP.
El Coordinador y Subcoordinador de Implantación de PP elaborarán un reporte con los

resultados de la evaluación y de las mejoras a efectuar para su entrega y aprobación de
la MACT y Grupo Directivo.
Una vez aprobado el reporte se entrega al planeador quien efectuará los cambios a los
planes
Asimismo, y dado que la materia prima es el elemento fuente de la PP, es necesario que
se considere de manera permanente, la mejora de su gestión; en el sentido de contar con
mayor frecuencia y oportunidad la caracterización de cada uno de los insumos del
proceso.
2.9 Responsabilidades
Esta sección tiene como objetivo plantear las principales responsabilidades para el
funcionamiento correcto de esta guía. En caso de existir alguna responsabilidad que no
esté descrita en esta sección, se podrá conciliar entre la Máxima Autoridad de
Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa y el área solicitante.
2.9.1. Del Director Corporativo (Nivel Estratégico).
• Proporcionar facilidades para capacitar en la presente Mejor Práctica a los

agentes de cambio, (Personal bajo su línea de mando).
• Privilegiar la toma de decisiones buscando siempre el equilibrio entre costo, riesgo
y desempeño.
• Proporcionar los recursos necesarios para la aplicación de la presente Mejor
Práctica.
• Tomar decisiones sobre los resultados obtenidos a través de la Rendición de
Cuentas.
2.9.2. Del Director de Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso Empresas

Filiales, (Nivel Táctico).
• Proporcionar facilidades para capacitar en la presente Mejor Práctica a los

agentes de cambio, (Personal bajo su línea de mando).
• Promover y coordinar la presente Mejor Práctica a través de las reuniones de
Liderazgo.

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Día Mes Año

y desempeño.
Práctica.
Cuentas.
2.9.3. De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa (Nivel

Estratégico).
• Aplicar y ejecutar conforme a la estructura, secciones e indicadores de esta Guía

Técnica.
• Autorizar esta Guía Técnica para Petróleos Mexicanos, sus EPS, en su caso
Empresas Filiales.
• Difundir esta Guía Técnica para Petróleos Mexicanos, sus EPS, en su caso
Empresas Filiales.
• Liderar la implantación y ejecución de las 13 Metodologías y Mejores Prácticas del
SPC.
Liderazgo.
• Evaluar y decidir sobre los resultados obtenidos a través de la presente Mejor
Práctica.
y desempeño.
• Asesorar al personal bajo su línea de mando en la correcta aplicación de esta Guía
Técnica.
• Definir la estructura, secciones e indicadores para esta Guía Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Táctico en Petróleos Mexicanos, sus EPS, en
su caso Empresas Filiales.
• Auxiliar en la interpretación de la estructura, secciones e indicadores que
comprende esta Guía Técnica al personal bajo su línea de mando y que interviene
en el proceso.
Práctica.
2.9.4. De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento (Nivel Táctico).

Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica al interior de su EPS.
• Proporcionar facilidades para capacitar en la presente Mejor Práctica a los agentes
de cambio, (Personal bajo su línea de mando)

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Día Mes Año

SPC.
Liderazgo.
Práctica.
• Verificar y dar seguimiento los avances de la presente Mejor Práctica en su área
de influencia
y desempeño.
• Rendir Cuentas en los temas de la presente Mejor Práctica que le confieran por su
responsabilidad.
Cuentas.
Técnica.
• Definir la estructura, secciones e indicadores para esta Guía Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Táctico en su EPS.
en el proceso.
Práctica.
2.9.5 Del Subdirector Operativo de Empresas Productivas Subsidiarias y, en su

caso, Empresas Filiales (Nivel Táctico).

Técnica.
de cambio, (personal bajo su línea de mando)
• Designar al Líder de Implantación del SPC.
Liderazgo.
• Designar al personal del Grupo Asesor de las metodologías o mejores prácticas
del SPC.
de influencia
y desempeño.
Práctica.

DCPCD -
Día Mes Año
responsabilidad.
Cuentas.
• Proporcionar las facilidades para que el personal bajo su cargo participe en la
aplicación de la presente mejor práctica
2.9.6 Del Gerente de Operación y Mantenimiento de las Empresas Productivas

Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales (Nivel Táctico).

Técnica.
Liderazgo.
de influencia
y desempeño.
Práctica.
responsabilidad.
Cuentas.
• Proporcionar las facilidades para que el personal bajo su cargo participe en la
aplicación de la presente mejor práctica
2.9.7 Del Líder de Implantación de cada Subdirección, (Nivel Táctico).

Técnica.
Técnica.
• Integrar, elaborar y proponer el Programa trianual de la presente Mejor Práctica
acorde a su Nivel.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo, al interior de su EPS.
en el proceso.


DCPCD -
Día Mes Año
• Capacitar en la presente Mejor Práctica al personal bajo su línea de mando y que

interviene en el proceso.
• Coordinar la integración de los avances reportados para la presente Mejor
Práctica.
SPC.
Liderazgo.
• Verificar y dar seguimiento de los avances de la presente Mejor Práctica en su
área de influencia
• Definir los Planes de Acción para el cierre de brechas, hallazgos, acciones y
recomendaciones.
Práctica.
• Evaluar, proponer y/o modificar Planes y Programas de acuerdo con estándares
(benchmarking) y/o resultados.
• Integrar y analizar los avances de la presente Mejor Práctica.
y desempeño.
responsabilidad.
Cuentas.
• Consolidar los resultados de la autoevaluación.
• Aclarar las dudas de los Coordinadores de implantación de los CT.
• Identificar desviaciones de desempeño, que afectan el proceso y participar en las
soluciones.
2.9.8 De la Máxima Autoridad del Centro de Trabajo (MACT), (Nivel Operativo).

Técnica.
• Proporcionar las facilidades para la difusión de esta Guía en las instalaciones bajo
su cargo.
• Autorizar el Programa trianual de la presente Mejor Práctica acorde a su Nivel.
Liderazgo.
• Designar al Coordinador de Implantación del SPC.

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Día Mes Año
• Designar al Subcoordinador de la presente Mejor Práctica para integrarlos en su

área de influencia.
• Designar al Equipo de Trabajo de Implantación para esta Mejor Práctica.
Práctica.
• Verificar los avances de la presente Mejor Práctica en su área de influencia
y desempeño.
Práctica.
responsabilidad.
Cuentas.
2.9.9 Del Coordinador de implantación del SPC, (Nivel Operativo).

Técnica.
Técnica.
en el proceso.
Práctica.
SPC.
Liderazgo.
recomendaciones.
Práctica.
• Verificar los avances de la presente Mejor Práctica en su área de influencia
• Integrar los avances de la presente Mejor Práctica.

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Día Mes Año

y desempeño.
• Integrar la información necesaria para la presente Mejor Práctica.
responsabilidad.
Cuentas.
• Consolidar los resultados de la autoevaluación
• Apoyar al Subcoordinador de Implantación de esta metodología a establecer los
Planes de Acción para el cierre de brechas.
2.9.10 Del Subcoordinador de Implantación de esta Mejor Práctica, (Nivel

Operativo).

Técnica.
Técnica.
• Integrar, elaborar y proponer el Programa trianual de la presente Mejor Práctica
acorde a su Nivel.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo en su CT o instalación.
en el proceso.
Práctica.
• Liderar la Implantación y ejecución de esta Guía Técnica
Liderazgo.
recomendaciones.
Práctica.
y desempeño.

DCPCD -
Día Mes Año
• Integrar información necesaria para la presente Mejor Práctica.

• Solicitar los recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) necesarios para la
implantación, y hacerlos llegar al Coordinador de Implantación
responsabilidad.
• Promover la toma de decisiones sobre los resultados obtenidos a través de la
Rendición de Cuentas.
• Aplicar la autoevaluación de esta Guía Técnica.
• Reportar trimestralmente al Coordinador de Implantación el avance de la
aplicación.
2.9.11 Del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de Implantación

(ETI) de la Metodología y Mejor Practica (MMP).

Técnica.
Técnica.
• Difundir esta Guía Técnica a Nivel Operativo en su CT o Instalación.
en el proceso.
de cambio, (Personal bajo su línea de mando).
Práctica.
Liderazgo.
recomendaciones.
Práctica.
• Priorizar áreas de oportunidad buscando siempre el equilibrio entre costo, riesgo
y desempeño.
• Integrar información necesaria para esta Mejor Práctica.
responsabilidad.

DCPCD -
Día Mes Año

• Ejecutar los Planes y Programas de esta Guía Técnica.
• Aplicar la autoevaluación de esta Guía Técnica.
2.9.12 De la Máxima Autoridad de Operación o Producción del Centro de Trabajo,

(Nivel Operativo).

Técnica.
de cambio, (Personal bajo su línea de mando).
Liderazgo.
y desempeño.
• Proporcionar información necesaria para la presente Mejor Práctica.
Práctica.
responsabilidad.
Cuentas.
2.9.13 De la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento del Centro de

Trabajo, (Nivel Operativo).

Técnica.
de cambio, (personal bajo su línea de mando).
Liderazgo.
y desempeño.
Práctica.
responsabilidad.
Cuentas.

DCPCD -
Día Mes Año
2.9.14 Del Jefe de Operación del Sector o Instalación del Centro de Trabajo, (Nivel
Operativo).

Técnica.
Liderazgo.
y desempeño.
Práctica.
responsabilidad.
2.9.15 Del Jefe de Especialidad de Mantenimiento, (Nivel Operativo).

Técnica.
Liderazgo.
y desempeño.
Práctica.
responsabilidad.


DCPCD -
Día Mes Año
2.9.16 Del Área responsable de Confiabilidad y Mantenimiento e Ingeniería, o

equivalente, (Nivel Operativo).

Técnica.
Liderazgo.
y desempeño.
Práctica.
• Rendir Cuentas en los temas de esta Mejor Práctica que le confieran por su
responsabilidad.
2.9.17 Del Grupo Técnico de las Instalaciones, (Nivel Operativo).

Técnica.
Liderazgo.
y desempeño.
• Rendir Cuentas en los temas de esta Mejor Práctica que le confieran por su
responsabilidad.


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Día Mes Año
3.0 DISPOSICIONES FINALES
3.1 Interpretación
Corresponderá a la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento Corporativa, la

interpretación para efectos técnicos y administrativos de la presente Guía Técnica
considerando la opinión de los usuarios involucrados en el ejercicio de las disposiciones
descritas en este documento.
3.2. Supervisión y control
Las Subdirecciones Operativas, Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento,

Gerencias de Operación, Confiabilidad y Mantenimiento de las Empresas Productivas
Subsidiarias y, en su caso Empresas Filiales, así como las Gerencias de los Centros de
Trabajo en el ámbito de sus respectivas competencias, son las encargadas de llevar el
Control y Seguimiento de la aplicación de la presente Guía Técnica.
4.0 DISPOSICIONES TRANSITORIAS
4.1 Entrada en vigor
La presente Guía Técnica entrará en vigor a partir de su publicación en el Sistema de

Control Normativo. A partir de la fecha de emisión de esta Guía Técnica, se deja sin
efecto todas las disposiciones de carácter interno que se relacionen con esta materia y
se opongan a la misma. Cualquier área perteneciente a Petróleos Mexicanos, sus
Empresas Productivas Subsidiarias y, en su caso, Empresas Filiales, usuaria de este
documento, puede proponer modificaciones para actualizarlo, mismas que deben ser
enviadas oficialmente a la Máxima Autoridad de Confiabilidad y Mantenimiento
Corporativa, para su análisis e incorporación en caso de que procedan. Este documento
será revisado cada 5 años o antes si las propuestas de modificación lo ameritan.
TERMINA GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL: PLANEACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN (PP).


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Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Vigente a partir de

Mantenimiento de Petróleos Mexicanos, sus Empresas

GUÍA TÉCNICA DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL:

1.0 DISPOSICIONES GENERALES

Esta guía está dirigida hacia la planeación de la producción de las instalaciones

La aplicación de la metodología de la Planeación de la Producción incluye (sin ser

• Entender la relevancia de la PP para optimizar el desempeño y rentabilidad de las

1.3. Ámbito de Aplicación.

El presente documento es de aplicación general y observancia obligatoria en todos los

• Política y Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de

Elaboró: EMF Día Mes Año

Procedimientos de Confiabilidad Operacional y Mantenimiento de Petróleos

Administración del Trabajo. - El conjunto ordenado y sistematizado de principios,

Demanda de Producto. - Pronóstico volumétrico del requerimiento de productos

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

Disponibilidad de insumos. - Pronóstico volumétrico de la disponibilidad de materia

Disponibilidad Inherente. - Representa el porcentaje del tiempo que un equipo está en

Estadísticas de falla. - Información relacionada con la confiabilidad operacional de la

Estudios de simulación. - Paquete de aplicaciones informáticas que combina datos de

Grupo Directivo: Es un conjunto de personas con jerarquía para tomar decisiones en la

Grupo Natural de Trabajo. - Es un conjunto de personas asignadas de acuerdo con sus

Información técnica de activos. - Datos relacionados con la condición de diseño de los

Modelos de optimización. - Soluciones informáticas, que, a través de modelos de

Precios de referencia. - Precios de materia prima, productos y servicios basados en

Riesgos inherentes de la planeación.- Son todas aquellas eventualidades que pueden

Elaboró: EMF Día Mes Año

Ventanas Operativas. - Conjunto de parámetros y niveles dentro de los cuales la

• Proceso: Temperatura, Presión, Gravedad, Viscosidad, Contaminantes, etc.

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

2.0 DISPOSICIONES ESPECÍFICAS.

La Confiabilidad de Proceso es una parte fundamental de la confiabilidad operacional que

La Planeación de la Producción es el punto de partida del proceso de operación hacia la

Figura 2.1.1 Confiabilidad de proceso

La Planeación de la Producción toma en cuenta los Peligros y Riesgos inherentes a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

La planeación de la producción es una de las actividades fundamentales que se deben

• El horizonte de largo plazo, conocido también como planeación estratégica cubre

• Un horizonte de planeación a mediano plazo cubre el período que permite alcanzar

• En el caso de planes orientados a cubrir horizontes de tiempo que van de un año

Previo al desarrollo de la Mejor Práctica de Planeación de la Producción (PP), se debe

2.2.1. Conformar el equipo de trabajo

La MACT designa la Subcoordinador de Implantación y al Grupo Natural de Trabajo para

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

Previo al desarrollo de la presente Mejor Práctica se debe elaborar el plan de

2.2.1. Conformación del Grupo Natural de Trabajo (GNT) o Equipo de Trabajo de

El personal que conforma el Área de Confiabilidad y Mantenimiento a nivel Corporativo

A nivel táctico el personal que conforman las Áreas de Confiabilidad y Mantenimiento

Es responsabilidad de este grupo integrar la información referente a la MMP, en caso de

El Subcoordinador de implantación de la MMP a nivel operativo notificará a los integrantes

En tanto se desarrolla personal con experiencia en la aplicación de la MMP se

La integración del GNT en el nivel operativo debe protocolizarse mediante un acta

Los Líderes (Táctico) y Subcoordinadores de implantación de la MMP (Operativos) son

CA-20-PYP-001 Aprobado/Autorizado Esta página sustituye a la

Elaboró: EMF Día Mes Año

2.2.2. Aplicar la guía de autoevaluación.

El Subcoordinador de Implantación de la MMP aplica la Guía de Autoevaluación,

Los resultados de la autoevaluación se presentarán al Coordinador de Implantación del