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UNIVERSIDAD PARTICULAR DE CHICLAYO

ESCUELA DE POSGRADO

TÍTULO DE LA TESIS

“CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO CONTEXTUAL EN

LOS COLABORADORES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE
SALUD DE LA PROVINCIA DE BONGARÁ, REGIÓN AMAZONAS
2016.”

TESIS

PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN GERENCIA EN

SERVICIOS DE SALUD

AUTORA:
BACH. RODRÍGUEZ DE JULIÁN, MARÍA LETICIA

ASESOR:
MG. CHAVARRY ISLA, ABEL EDUARDO

LAMBAYEQUE- PERÚ

2017
 2ii

TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN:
CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO CONTEXTUAL EN LOS
COLABORADORES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA
PROVINCIA DE BONGARÁ, REGIÓN AMAZONAS 2016.

Tesis presentada para obtener el Grado Académico de Magíster en Gerencia en

Servicios de Salud.

__________________________________________
BACH. RODRÍGUEZ DE JULIÁN, MARÍA LETICIA
AUTORA

________________________________________
MG. CHAVARRY ISLA, ABEL EDUARDO
ASESOR

Aprobado por el siguiente jurado:

____________________________________
DR. WALTER DIAZ SALAZAR
PRESIDENTE

____________________________________
DRA. MARIA SOFIA TAMAYO PALACIOS
SECRETARIO

____________________________________
DRA. ANA MARIA ALVITES GASCO
VOCAL

2017
3
 iv
4

DEDICATORIA

A mis amados hijos Melissa,

Katteryn y José Majhul por su gran
cariño y por ser la fuente constante
de inspiración y superación
personal.
A mi esposo José por su amor,
apoyo, paciencia, comprensión y
estímulo para salir adelante como
madre, mujer y profesional al
servicio de la sociedad.

A mis queridos padres Gregorio y

Bertha por el despliegue de su gran
amor y apoyo espiritual en todos los
momentos que en mi vida, los he
necesitado.

A mis hermanos Manuela, Elsa,

Gregorio, Luis, Elena, Alberto,
Miguel y de manera muy
especialmente a Alonso, por su
cariño y amor fraternal.

MARÍA LETICIA
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 vi
6

AGRADECIMIENTO

Elevo mi agradecimiento espiritual profundo al Creador de la Vida, a su amado

Hijo y a la Santísima Virgen María, por guiarme por el sendero de la verdad y
permitirme alcanzar la meta de culminar con la tarea emprendida.

A la Universidad Nacional de Cajamarca, Alma Mater que me albergó durante

los estudios de pre grado y a la Universidad de Chiclayo en los estudios de
post grado en la persona de sus autoridades y docentes, por haberme
brindado la oportunidad de crecer profesionalmente.

A la Escuela de Post Grado en la persona de sus docentes de la Línea de

Promoción y Educación para la Salud por compartir sus conocimientos y
aportar a mi formación académica.

A mi querido Asesor Dr. Abel Eduardo Chavarry Isla, un reconocimiento sincero

por su dedicación, orientación, sugerencias y aporte profesional que
permitieron culminar el presente estudio de investigación con satisfacción.

A mis compañeros de estudios por las experiencias compartidas durante los

estudios de Maestría, y muy especialmente mi eterna gratitud a Mardely,
Mónica, Maricarmen, Pamela, Amada, Dr. Chonate, Fredy y Juan por su apoyo
y amistad.
A los representantes de las tres Micro redes de Salud de la Provincia de
Bongará: Jumbilla, Pomacochas y Pedro Ruiz, por permitirme realizar el
presente trabajo de investigación y a todos los trabajadores de salud, por su
valiosa colaboración, la misma que permitió aportar resultados para el
mejoramiento del clima organizacional y desempeño contextual.

MARÍA LETICIA
7
 8viii

INTRODUCCION

Algunas veces el clima organizacional de una institución se debilita como

consecuencia de algunas circunstancias perjudiciales que no permiten un normal
desarrollo de las actividades diarias al interior de la misma, esto se refleja en el
cumplimiento de metas e indicadores, los cuales se denominan comportamientos
perjudiciales.

Indudablemente dedicarse a construir un clima organizacional agradable es

una decisión inteligente y una inversión a largo plazo para quienes dirigen y
forman parte de la institución. Las personas siempre preferimos trabajar en
lugares de buen ambiente, que brindan posibilidades de realización y una sana
convivencia.

Para las organizaciones resulta fundamental lograr que todos sus

integrantes se sientan valorados y también es importante crear las condiciones
para que germinen entre ellos relaciones sanas y coincidentes en objetivos:
aportar talento y esfuerzo al crecimiento de la empresa, crecer personal y
profesionalmente, obtener mejoras económicas y profesionales.

Bajo este contexto, todos estos aspectos mencionados concisamente, se

exponen de manera organizada en los siguientes capítulos en que se estructuró la
investigación:

CAPÍTULO I, El Problema de Investigación, en el que se expone los

antecedentes, el planteamiento del problema, en un contexto y espacio
determinado, la formulación del mismo, justificación de la investigación; así como
su limitaciones, antecedentes y objetivos (general y específicos).

CAPÍTULO II, El Marco Teórico Científico, referido a los fundamentos

teóricos de la investigación mediante la presentación de las teorías y el marco
conceptual que sustenta a las variables de estudio.
 9
ix

CAPÍTULO III, En el Marco Metodológico de la Investigación, se presenta

la hipótesis y la definición conceptual y operacional de las variables, el tipo de
estudio y diseño correspondiente, la población y muestra participante; así como
los métodos, técnicas e instrumentos de investigación y métodos de análisis de
datos que se emplearon en la misma.

CAPÍTULO IV, Los Resultados de la Investigación, donde se expone la

descripción y discusión de resultados que justifican los logros obtenidos en la
investigación que dieron cumplimiento a los objetivos de la misma y contrastación
de la hipótesis asumida, a partir de la recolección de datos realizada.

De otro lado se exponen las conclusiones y recomendaciones planteadas y

asumidas respectivamente en la investigación. Así también se presentan las
referencias bibliográficas consultadas y utilizadas, además de los anexos
elaborados y obtenidos en el trabajo investigativo.

LA AUTORA
10
 11xi

RESUMEN

La investigación denominada; Clima Organizacional y Desempeño

Contextual en los colaboradores de los establecimientos de Salud de la Provincia
de Bongará, Región Amazonas 2016; tuvo como Objetivo: Determinar la relación
entre Clima Organizacional y Desempeño Contextual, en los Colaboradores de los
Establecimientos de Salud de la provincia de Bongará, Región Amazonas 2016.
El tipo de Investigación que se utilizó para esta Investigación es de es de Tipo
Descriptiva – Cuantitativa, cuya Hipotesis asumió que existe relación
significativa entre Clima Organizacional y Desempeño Contextual en los
Colaboradores de los Establecimientos de Salud de la provincia de Bongará,
Región de Amazonas, en cuanto a los Métodos y Procedimientos de la
Recolección de Datos, se utilizó una encuesta dirigida a los colaboradores de los
establecimientos de salud de la provincia de Bongará, este instrumento fue
validado por criterios de juicio de expertos.

Dentro de los principales Resultados se concluye que, de un total de 117

trabajadores encuestados con respecto al Clima Organizacional, 54 de ellos
afirman que la Comunicación es Deficiente; 54 colaboradores manifiestan que el
manejo de conflictos y la cooperación aún son competencias por mejorar.
Asimismo, 46 opinan que el confort para realizar el trabajo es deficiente; 57
entrevistados consideran que la identificación del personal con el trabajo es poco
saludable y que además no existen liderazgos visibles (59 de ellos creen que está
por mejorar); adicionalmente; 58 de los consultados afirma que la motivación para
el trabajo está por mejorar y solo 47 la consideran saludable.

En cuanto a la remuneración del personal, 60 de ellos no están de acuerdo con

los sueldos recibidos; mientras 33 trabajadores afirman que esto está por mejorar.

En los establecimientos de salud de la provincia de Bongará, de un 117

trabajadores encuestados con respecto al Desempeño Contextual, 63 de ellos
consideran como deficiente la calidad del trabajo profesional en los
establecimientos de salud; asimismo, 59 colaboradores afirman que la
 12
xii

responsabilidad del personal es deficiente con relación al trabajo; por lo tanto el

compromiso organizacional está venido a menos (72 trabajadores) y es
complicado que puedan asumir trabajo en equipo para el logro de objetivos y
estrategias.

Se recomienda a la DIRESA Amazonas, implementar un sistema integrado

de gestión interna que facilite la comunicación interpersonal; para solucionar el
problema comunicacional; asimismo, capacitar a los líderes en manejo de
conflictos y negociación laboral.

Palabras claves: Clima organizacional, Comportamiento, Desempeño

contextual.
13
 14
xiv

ABSTRACT

The research denominated; Organizational Climate and Contextual Performance

in the Employees of the Health Establishments of the Province of Bongará, Region

Amazonas 2016; had as objective: To determine the relationship between

Organizational Climate and Contextual Performance in the Employees of the

Health Establishments of the province of Bongará, Region Amazonas 2016. The

type of Research that was used for this Investigation is of Descriptive Type -

Quantitative , whose hypothesis assumed that there is a significant relationship

between Organizational Climate and Contextual Performance in the Employees of

the Health Establishments of the province of Bongará, Amazonas Region,

regarding the Methods and Procedures of Data Collection, we used a directed

survey to the collaborators of the establishments of health of the province of

Bongará, this instrument was validated by criteria of expert judgment.

Among the main results it is concluded that out of a total of 117 workers surveyed

with respect to the Organizational Climate, 54 of them affirm that the

Communication is Deficient; 54 employees say that conflict management and

cooperation are still skills to be improved. Also, 46 think that the comfort to do the

work is deficient; 57 interviewees consider that the identification of staff with work

is unhealthy and that there are no visible leaderships (59 of them believe that

there is still room for improvement); Additionally; 58 of the respondents stated that

motivation for work is improving and only 47 are considered healthy.

As for the remuneration of the staff, 60 of them do not agree with the salaries

received; while 33 workers say that this is about to improve.

 15
xv

In the health facilities of the province of Bongará, out of 117 workers surveyed with

regard to Contextual Performance, 63 of them consider the quality of professional

work in health facilities to be deficient; likewise, 59 employees affirm that the

responsibility of the personnel is deficient in relation to the work; therefore the

organizational commitment is less (72 workers) and it is difficult for them to take on

teamwork for the achievement of objectives and strategies.

DIRESA Amazonas is recommended to implement an integrated internal

management system that facilitates interpersonal communication; to solve the

communicational problem; and training leaders in conflict management and labor

negotiation.

Key words: Organizational climate, Behavior, Contextual performance

16
 17
xvii

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO CONTEXTUAL EN LOS

COLABORADORES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA
PROVINCIA DE BONGARÁ, REGIÓN AMAZONAS 2016.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO vi
INTRODUCCIÓN viii
RESUMEN xi
ABSTRAC xiv
ÍNDICE xvii
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. ANTECEDETES DE ESTUDIOS ANTERIORES 21
1.1.1. A Nivel Internacional 21
1.1.2. A Nivel Nacional 22
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 24
1.2.1. A Nivel Internacional 24
1.2.2. A Nivel Nacional 25
1.2.3. A Nivel Local 26
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 27
1.3.1. Problema General 27
1.3.2. Problemas Específicos 27
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN 28
1.5. OBJETIVOS 29
1.5.1. Objetivo General: 29
1.5.2. Objetivos Específicos 29

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO – CIENTÍFICO
2.1. MARCO REFERENCIA 31
2.1.1. Marco Teórico 31
 xviii
18

2.1.1.1. Clima Organizacional 31

2.2. HIPÓTESIS 61
2.3. VARIABLES 61
2.3.1. Identificación de variables 61
2.4. DEFINICIÓN DE VARIABLES 62
2.4.1. Definición Conceptual 62
2.4.2. Definición Operacional 62
2.5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES 63

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN 67
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 67
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN Y/O CONTRASTACIÓN DE LA 67
HIPÓTESIS
3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA 67
3.3.1. Población 67
3.3.2. Muestra 68
3.4. MATERIALES, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN 70
DE DATOS
3.4.1. El Método de investigación que se utilizó para el presente 70
trabajo de investigación es el Método deductivo e inductivo.
3.4.2. Materiales 70
3.4.3. Técnicas 71
3.4.4. Instrumento de recolección de datos 71
3.5. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS 72
3.6. MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE 74
DATOS
3.6.1. Cuestionarios 74
3.6.2. Entrevista 74
3.7. ANÁLISIS ESTADÍSTICOS Y REPRESENTACIÓN DE LOS 74
RESULTADOS.
 19
xix

CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. 76
4.1. DISCUSIÓN 107

CONCLUSIONES 111
RECOMENDACIONES 113
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 115
ANEXOS
20
 21

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. ANTECEDENTES DE ESTUDIOS ANTERIORES

1.1.1. A Nivel Internacional
Perez y Lopez (2015), en la investigación titulada Construcción y
validación de un instrumento para evaluar el clima organizacional en el
ámbito de la salud pública- Habana. En el cual la metodología se basa en
criterios científicos de validez de expertos y confiablidad de factores.
Concluye que el evaluar el clima organizacional en salud desde la
perspectiva de las percepciones de las personas en las organizaciones, con
tres dimensiones (Comportamiento organizacional, estructura organización y
estilo de dirección). Las percepciones también constituyen una forma en que
los trabajadores tienen un concepto de cómo está el clima en la empresa, de
una manera que ellos expresen lo que perciben en el trabajo.

Fernández, Cobos y Figueroa (2015), en su tesis titulada Evaluación

del clima organizacional en un centro de rehabilitación y educación especial
México; en el cual objetivo fue evaluar el clima organizacional y la
satisfacción del personal en un centro de rehabilitación y educación especial;
el tipo de investigación fue descriptivo, correlacional de corte transversal; se
concluye que la evaluación realizada indica que los trabajadores se sienten
medianamente satisfechos en el centro de rehabilitación, su satisfacción está
relacionada directamente con el desarrollo que él tenga en el
establecimiento, que deja como consecuencia la falta de seguimiento a sus
procesos administrativos , puede generar un desequilibrio en la institución.

Polacre (2015), en su tesis titulada Análisis del clima organizacional

desde la percepción gerentes empleados de la Alcaldía Bolivariana Rómulo
Gallegos de Elorza España; el objetivo es analizar el clima organizacional
desde la percepción de Gerentes-Empleados; el diseño de la investigación
 22

fue cuantitativa descriptiva; se llegó a la conclusión que el clima

organizacional, es importante para determinar la apreciación de la atmósfera
laboral donde se realiza el trabajo, seguido por jornadas de reflexión, con el
firme propósito de alcanzar la mejora de la institución como sistema social,
en virtud de la información que se consiga del diagnóstico, se puede conocer
la percepción que tienen los empleados y gerentes de la sobre el clima
organizacional.

Davila y Gomez (2014), en su investigación titulada Diagnóstico del

Clima Organizacional de la E.S.E. Hospital de Santa Mónica - España ; en el
cual el objetivo fue diagnosticar el clima organizacional del hospital; el tipo
de investigación fue cuantitativo – descriptivo; se identificó la percepción
que tiene el trabajador del clima y se determinó que el clima organizacional
es satisfactorio; los factores objeto de medición como las satisfacciones
psicológicas y las relaciones de trabajo, tienen niveles sobresalientes, lo que
permite inferir un alto sentido de pertenencia hacia la empresa, Las
condiciones de trabajo y alta gerencia tienen una medición aceptable y la
variable sueldos y beneficio debe ser un aspecto a mejorar.

1.1.2. A Nivel Nacional

Solís (2017). En su tesis titulada Clima organizacional y compromiso
funcionario en un hospital público de baja complejidad- Lima; en el objetivo
es obtener mayor precisión de la influencia del clima organizacional en el
compromiso funcionarios en un hospital de baja complejidad, para definir y
priorizar las dimensiones que producen mayor compromiso funcionario, se
llegó a la conclusión que el clima organización en salud, no sólo debe
considerar el número de trabajadores y las brechas, sino también la calidad
del trabajo que estos logran y las condiciones en que se desarrolla, con lo
cual se aspira a mejorar el compromiso de cada trabajador con su labor y
con su institución (p.9).

Quispe (2015), en la tesis titulada Clima Organizacional del Servicio

de Obstetricia de alto riesgo Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen
 23

en el cual el objetivo fue determinar cuál fue el clima organizacional del

personal que labora en el servicio de obstetricia de alto riesgo del Hospital
ESSALUD Guillermo Almenara Irigoyen- octubre 2015; el tipo de la
investigación fue cuantitativo, observacional; se llegó a la conclusión que el
clima organizacional en el servicio de obstetricia de alto riesgo del Hospital
ESSALUD Guillermo Almenara Irigoyen en el periodo de octubre 2015 fue
percibido como saludable en un 51,4% de toda la población estudiada y
también como por mejorar en un 48,6%.

En la tesis titulada Clima organizacional y satisfacción laboral en

enfermeros de unidades críticas del Hospital Nacional Dos de Mayo 2012; de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Se llega a la conclusión que
el clima organizacional tiene que medirse para ser controlado; y deben existir
sistemas de recompensas y reconocimientos al trabajador que logre cumplir
con las metas y objetivos trazados por la gerencia general (Calcina, 2015).

Román, Matzumura y Gutiérrez (2015). En su investigaciónrealizada

“satisfacción laboral en el servicio de Rx. De una institución privada, donde
plantearon el objetivo: describir la satisfacción laboral en el Servicio de
Rayos X de una institución privada de salud de Lima, nivel III-2, en el año
2015”. Utilizó el enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo, prospectivo y de
corte transversal. La población y muestra estuvo constituida en total por 22
personas. Concluye que la satisfacción laboral es alta. Están mayormente
satisfechos con la dimensión supervisión y la menor satisfacción con el
ambiente.

Comentario: Entonces dentro del estudio que se está realizando es

importante identificar si el ambiente tiene los mismos resultados, y de alguna
manera afecta en el grado de satisfacción del trabajador.

Falcon y Vergara (2015). En su tesis titulada Clima organizacional del

departamento de enfermería del servicio de emergencia de un Hospital
Nacional de Lima, en el cual el objetivo es determinar el nivel del clima
 24

organizacional; se llegó a la conclusión el clima organizacional está en un

nivel bajo, ello se evidencia en que la mayoría se ubica en un nivel
medianamente favorable (78.3%) y otra gran parte en un nivel desfavorable
(21.7%). Implica varias dificultades y deficiencias en comunicación,
liderazgo, motivación y satisfacción laboral en el departamento de
enfermería (p.61).

El clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raíz de

la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos. Para
asegurar la estabilidad de su recurso humano, las instituciones de salud
requieren establecer mecanismos de medición habitual de su clima
organizacional, que va ligado con la motivación del personal y éste puede
repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

1.2. REALIDAD PROBLEMÁTICA:

1.2.1. A Nivel Internacional
En Europa se realizó un estudio sobre el clima laboral en los
colaboradores del área administrativa del hospital regional de Cobán-
España. Se estableció que el clima organizacional se encuentra favorable,
por la incidencia de factores positivos encontrados (sugerencias aceptadas
así como la libertad para hablar con el jefe). También afirman que el respeto
y la amabilidad son los elementos valiosos y que armonizan el liderazgo, lo
cual se potencia para un clima laboral saludable. Sin embargo, se encontró
todavía un tanto deficiente los factores de orientación a la calidad y la
remuneración (Sierra, 2015).

En Centro América se realizó un estudio en el cual se afirma que el

factor más importante que determina el clima organizacional en Guatemala
es la percepción del trabajador respecto a la motivación que rodea a la
organización, es un factor clave para optimizar el rendimiento laboral de los
colaboradores, por todo ello esto genera el compromiso y lealtad de los
trabajadores; en relación al problema el clima laboral este definido por tres
 25

variables: motivación, lealtad y compromiso con la organización (Antúnez,

2015).

Otro estudio resalta que el clima organizacional en Guatemala es la

base para construir la personalidad de la organización, no obstante, las
percepciones de los trabajadores en función de las conductas de los
directivos también son importantes para definir el rumbo y personalidad de la
empresa (Salazar, 2013).

Ecuador expresa en las entidades públicas “los factores como la

infraestructura, liderazgo de los jefes, trato, equidad de la carga de trabajo,
son aspectos que no se visualizan dentro de una gestión por estar
preocupados en el rendimiento”. Se mide el desempeño, productividad y el
trabajador, invierte 8 horas en su centro de labores y no ofrecen entornos
laborales saludables y seguros. Un clima laboral inadecuado influye en el
servicio a la ciudadanía, resultando un beneficio en la entrega de un servicio
satisfactorio. Asimismo Andrade (2015); menciona que se realizó una
medición del clima organizacional en las entidades públicas entre el 2013 y
2015 entre sus resultados destaca el 85%. Tiene orgullo por ser servidor
público, seguido de 70%, que demuestra que los empleados creen en el
liderazgo de quienes están dirigiendo la institución (Andrade, 2015, p. 1).

En el Perú se realizó un estudio en el cual el autor afirma que el clima

organizacional en un ambiente de salud es sumamente complejo, debido a
las diversas diferencias que tienen los servidores, en este contexto cabe
resaltar que los trabajadores sanitarios y los administrativos generalmente
producen conflictos de organización que hasta hoy están en estudio
(Vásquez, 2013).

1.2.2. A Nivel Nacional

Se planteó la visión de “ser una Gerencia Regional de Salud eficiente
y líder que garantice la atención de las necesidades de salud con recurso
humano competente, servicios de salud organizados y articulando diversos
 26

actores estratégicos, en concordancia con las prioridades regionales que

contribuya al desarrollo integral y sostenido de la región Lambayeque”
(Burgos, 2013).

MINSA, en los últimos años se han formado mesas paritarias o de

diálogo, con el objetivo de que las partes (la rectoría y los prestadores de
salud), puedan tener un espacio de conversación y evitar conflictos que
paralicen la prestación de los servicios. La Dirección general de recursos
humanos viene implementando un sistema de monitoreo de conflictos con
informe periódicos acerca de la situación en distintos puntos del país. No
obstante, los boletines que devienen del monitoreo aún no se convierten en
herramientas de toma de decisión efectivas para disminuir el problema de la
conflictividad sectorial (Burgos, 2013).

1.2.3. A Nivel Local

En salud, cada establecimiento tiene una “Huella digital” diferencial en
clima y desempeño de los colaboradores; por lo tanto uniformizar estos
criterios resultaría muy complejo, y es difícil de medir, en el caso de la Red
de salud Conchucos el problema empieza a nivel central; es decir, la
dirección de la red de salud Conchucos sur es un organismo que comprende
03 provincias: Carlos Fermín Fitzcarral, Antonio Raymondi y Huari, las
mismas que para su mejor manejo han sido divididas en siete micro redes
quienes dependen directamente de la red tanto en su organización,
direccionamiento y a nivel presupuestal, donde los establecimientos de salud
deben actuar conforme a los lineamientos dados por el Ministerio de Salud y
que estas fluyan armoniosamente en un ambiente en el organizado. En este
caso, es necesario que el director Ejecutivo de la Red, desarrolle la
capacidad de percibir, sentir, entender, controlar y modificar el estado de
ánimo los trabajadores administrativos, ya que la inadecuada comunicación,
demora en el tramite documentario nos conlleva a un caos administrativo y
por lo tanto a una deficiente atención tanto a nuestros clientes internos y
externos. (Echeandía, 2016, p. 1).
 27

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Por lo que la falta de técnicas motivacionales o de reconocimiento hacen que
el personal trabaje amodorrado, cumple con su horario de trabajo y muchas
veces no concluye con la documentación solicitada, además el nivel
remunerativo del personal profesional administrativo dista de la realidad
mientras que el personal técnico administrativo percibe el famoso plus de
“productividad”, siendo así que el personal profesional administrativo asuma
mayores responsabilidades funcionales dentro de la organización.

De allí parte la importancia de fomentar un clima organizacional armónico,

donde el Director deba direccionar a todo el personal tanto profesional como
técnicos al logro de objetivos en común como son: el cumplimiento de las
metas institucionales, acceso a los servicios de salud, y cobertura en la
atención integral de salud a la población en general en un tiempo prudencial
y con oficia y efectividad. En ese sentido las instituciones administradoras
del sector salud son espacios en los que se produce interacciones entre sus
miembros, quienes intentan brindar una atención administrativa de calidad
puesto que en las instalaciones se efectúan procesos de recopilación de
información, procesamiento de la misma y toma de decisiones en la mejora
de los procesos de atención en nuestros establecimientos de salud.

1.3.1. Problema General

¿CUÁL ES LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE CLIMA
ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO CONTEXTUAL EN LOS
COLABORADORES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA
PROVINCIA DE BONGARÁ – REGIÓN AMAZONAS 2016?

1.3.2. Problemas Específicos

▪ ¿Es posible analizar el clima organizacional en y desempeño contextual,
en los colaboradores de los establecimientos de salud de la provincia de
Bongará - Región Amazonas?
 28

▪ ¿Se puede definir el desempeño contextual de los colaboradores en los

establecimientos de salud de la provincia de Bongará - Región
Amazonas?

▪ ¿Se puede evaluar la relación entre clima organizacional y desempeño

contextual, en los colaboradores de los establecimientos de salud de la
provincia de Bongará - Región Amazonas?

1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN:

La presente investigación pretende evaluar la relación que existe entre el
clima Organizacional y el desempeño contextual visionario que desarrollan
los trabajadores de dichos establecimientos de salud en la red Bongará –
Amazonas. Obviamente el aporte social del estudio radica en determinar si
las relaciones interpersonales entre los trabajadores y asistenciales y
administrativos influyan en el desempeño de los mismos dentro de un
contexto de cambio permanente en el sector salud; el advenimiento de la
nueva reforma del aseguramiento universal y las nuevas propuestas
estructurales de cambio permiten que el talento humano cambie su visión de
cara al siglo XXI.

El aporte personal se justifica por el interés de la alta dirección en conocer

los efectos del entorno laboral en el desempeño de los trabajadores; es
importante considerar la alta rotación de profesionales en la zona asimismo
el aspecto desmotivador relacionado con las remuneraciones.

La justificación es práctica porque los instrumentos de este estudio pueden

ser aplicables de manera directa a las organizaciones de salud; y puede
servir de referente en otros establecimientos de la región; asimismo; tiene
justificación teórica, porque los resultados del estudio se pueden documentar
como un aporte de la investigación y publicarse en revistas científicas y en
literatura sobre gestión de servicios de salud.

La aplicación científica se refiere a que este estudio puede ser considerado

 29

novedoso debido a que estudios de desempeño laboral son muy diferentes

en todas las regiones del país; y estas pueden publicarse en revistas
científicas relacionadas a temas de gerencias de servicios.

Se espera que los resultados que se aplican en el servicio y se incremente

la percepción positiva de los usuarios pacientes y se ofrezca valor agregado
diferencial con nuevos servicios y productos.

1.5. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:

1.5.1. Objetivo General:
Determinar la relación entre clima organizacional y desempeño
contextual, en los colaboradores de los establecimientos de salud de la
provincia de Bongará 2016- Región Amazonas.

1.5.2. Objetivos Específicos:

▪ Analizar el clima organizacional en los colaboradores de los
establecimientos de salud de la provincia de Bongará - Región
Amazonas.

▪ Determinar el desempeño contextual de los colaboradores en los

establecimientos de salud de la provincia de Bongará - Región
Amazonas.

▪ Evaluar la relación entre clima organizacional y desempeño contextual,

en los colaboradores de los establecimientos de salud de la provincia de
Bongará - Región Amazonas.
30
 31

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. MARCO DE REFERENCIA.
2.1.1. Marco Teórico
2.1.1.1. Clima Organizacional
El clima organizacional, llamado también clima laboral,
ambiente laboral o ambiente organizacional, es un asunto de importancia
para aquellas organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor
productividad y mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias
internas. El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar
aspectos clave que puedan estar impactando de manera importante el
ambiente laboral de la organización (Calcina, 2015).

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el

mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal
manera que se comportan en función de la forma en que perciben su mundo.
Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la
percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por
otro lado, la escuela funcionalista formula que el pensamiento y
comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y que
las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del
individuo a su medio (Calcina, 2015).

Para Chiavenato (1992) el clima organizacional constituye

el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica
que existe en cada organización. Asimismo menciona que el concepto de
clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se
sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización,
la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos
(factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y
formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores
sociales).
 32

Ubilla (2011), opina que el clima se refiere a las

percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los
individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en la
conducta de los trabajadores, diferenciando una organización de otra.

Para Uría, (1996) se denomina clima organizacional al

conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la organización,
reflejo de la interacción entre ambos. Dice que lo importante es cómo
percibe el sujeto su entorno, independientemente de cómo lo perciben otros,
por lo tanto es más una dimensión del individuo que de la organización.

Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el ambiente

organizacional, a veces llamada atmósfera o cultura organizacional, es el
conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus
miembros. Rodríguez, (1999) expresa que el clima organizacional se refiere
a las percepciones compartidas por los miembros de una organización
respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones
formales que afectan dicho trabajo.

Dessler, (1979) plantea que no hay un consenso en cuanto

al significado del término de clima organizacional, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura,
políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la
cordialidad y el apoyo.

Por último, Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima

organizacional como el ambiente propio de la organización, producido y
percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de
decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su
 33

creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su

comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.

En síntesis y de acuerdo a las definiciones mencionadas,

podemos definir al clima organizacional como las percepciones compartidas
que tienen los miembros de una organización acerca de los procesos
organizacionales, tales como las políticas, el estilo de liderazgo, las
relaciones interpersonales, la remuneración, etc. Es importante recordar que
la percepción de cada trabajador es distinta y ésta determina su
comportamiento en la organización por lo que el clima organizacional varía
de una organización a otra.

Hitpass (2014, p. 149) “Diferencia cultura organizacional de

clima organizacional. Considera como cultura organizacional a un conjunto
de hàbitos, valores, y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos
de cada organización”. En cambio, el clima organizacional es el medio
interno construido para las personas que laboran en una organización. Este
clima puede ser “saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo,
satisfactorio o insatisfactorio”. De la naturaleza que tenga el clima,
dependerá la atmósfera emocional que impere en la instituciòn y el
consecuente desempeño del personal.

El clima organizacional es el conjunto de condiciones

estables y perennes que constituyen un medio favorable para las personas
que trabajan en una organización. Como consecuencia de esa atmósfera
saludable, los trabajadores realizan su trabajo en forma satisfactoria,
aportando sus conocimientos y habilidades en beneficio de la organización.

Sostiene que el clima organizacional se refiere al ambiente

interno que existe entre los miembros de la organización y está íntimamente
relacionado con el grado de motivación de sus integrantes. El término clima
organizacional se refiere específicamente a las propiedades motivacionales
del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que
 34

llevan a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en

los integrantes.

Sostiene que el clima organizacional está íntimamente

relacionado con la motivación de los miembros de la organización. Cuando
la motivación entre los participantes es elevada, el clima organizacional
tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, animo,
interés y colaboración entre participantes. Sin embargo, cuando la
motivación entre los miembros es baja, ya sea por frustración o por barrera
para la satisfacción de las necesidades individuales, el comportamiento
organizacional tiende a bajar.

Litwin y Stringer (1968, p.97), por su parte, definen el clima

organizacional como el conjunto de propiedades medibles del entorno del
trabajo, basado en las percepciones colectivas de la gente que vive y trabaja
en dicho entorno. Además, estos autores agregan que las percepciones
influyen en el comportamiento de los trabajadores.

Paz (2007), sostiene que el Clima organizacional es como

una serie de variables de la percepción, una serie de atributos cualitativos
específicos de una organización determinada (modo en que una empresa
trata a sus miembros, grado de autonomía individual, estilo de dirección,
“calor”, apoyo y tipo de recompensa y retribución).

Los elementos críticos consisten en las percepciones

individuales (de la realidad) de la organización, y estas percepciones y
descripción de las mismas influyen sobre la conducta y las actitudes del
individuo dentro de la empresa.

Mientras que en la anterior definición los índices objetivos

de la organización constituyen el núcleo central en cuanto realidad objetiva
“fuera” de la persona, en ésta definición se subraya la percepción individual
de esta realidad exterior.
 35

Clima de la organización sería la suma de variables que

constituyen una descripción de todos los estímulos que influyen sobre el
individuo, además de las percepciones del mismo respecto a su
organización.

Constructo personalizado y globalizado Denominan clima

de la organización al clima psicológico, se trata de un “constructo
personalista”, una serie de percepciones globales del individuo sobre su
organización. Estas percepciones globales reflejan la interacción entre las
características personales y las de la organización.

A. TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Litwin y Stringer (1968) quienes definen el clima como una característica
relativamente estable del ambiente interno de una organización, que es
experimentada por sus miembros, que influye su comportamiento y
puede ser explicado cuantificando las características de la organización
(p.97).

La teoría de Litwin y Stringer (1968, p. 115) trata de explicar importantes

aspectos de la conducta de los individuos en las organizaciones, en
términos de motivación y clima. Estos autores utilizan una medición de
tipo perceptual del clima ya que describen el clima organizacional tal
como lo perciben subjetivamente los miembros de la organización.

Litwin y Stinger (como se citó en Segredo, Pérez, & López, 2015) (p. 91)
son los primeros en determinar nueve componentes o dimensiones para
medir el clima organizacional que comprende: la estructura, la
responsabilidad o autonomía en la toma de decisiones, la recompensa
recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación entre
sus miembros, los estándares de productividad, el manejo del conflicto, y
la identificación con la organización (p. 91).
 36

a) Dimensiones
Litwin y Stringer (1968)
Estructura: Está vinculada con las reglas organizacionales, los
formalismos, las obligaciones, políticas, jerarquías y regulaciones.
Representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones que se ven enfrentados en el desarrollo
de su trabajo. Es decir, se refiere a los canales formales dentro de la
organización.

Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de
ser propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. (Sus propias
exigencias y obligaciones).

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre

la adecuación de la retribución percibida por el trabajo bien hecho.
Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo (p.22).

Riesgo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la
medida en que la organización promueve retos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la

empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y
de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados (p.22).
 37

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa

sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos
y de otros empleados del grupo. El énfasis esta puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

Estándares de desempeño: Es el énfasis que pone la organización

sobre las normas de rendimiento. Se refiere a la importancia de
percibir metas implícitas y explícitas, así como normas de trabajo.

Conflicto: Es el grado en que los miembros de la organización, tanto

pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. La
dimensión conflicto se basa en las opiniones encontradas que son
toleradas en un ambiente de trabajo.

Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización, el cual

es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con
los de la organización.

Por lo que se encontró que el autor con respecto a las 9

dimensiones de clima organizacional se basa a las características
del medio ambiente laboral.
a. Estas características son percibidas directa o indirectamente por
los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
b. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral
c. El clima es una variable interviene mediando entre los factores
del sistema organizacional y el comportamiento individual
d. Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a
otra y de una sección a otra dentro de la misma empresa
 38

e. El clima, junto con las estructuras y características

organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinámico.
f. Las percepciones y respuestas que abarca el clima
organizacional se originan en una gran variedad de factores,
entre los que destacan:
g. Los de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc.)
h. Los que están relacionados con el sistema formal y la estructura
de la organización (sistema de comunicación, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.)
i. Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas
de incentivos, apoyo social, interacción con los demás
miembros, etc.)

b) Características del clima organizacional

Según RM. 623-2008/MINSA. Las características que definen el
clima son aspectos que guardan relación con el ambiente de la
organización en que se desempeñan sus miembros.
▪ Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar
cambios por situaciones coyunturales.
▪ Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los
miembros de la organización.
▪ Afecta el grado de compromiso e identificación de los
miembros de la organización.
▪ Es afectado por diferentes variables estructurales (estilo de
dirección, políticas y planes de gestión, etc.)

c) Variables del clima organizacional

Según RM. 623-2008/MINSA considera que para evaluar el clima
laboral considera las siguientes variables con sus respectivos
indicadores.
 39

Potencial Humano: Constituye el sistema social interno de la

organización, que está compuesto por las personas son seres
vivientes, pensantes y con sentimientos que conforman la
organización y sus objetivos. Considera como sub dimensiones o
indicadores: Liderazgo, Innovación, recompensa y Confort.

Diseño organizacional: Las organizaciones según Chester I.

Bernard, son "un sistema de actividades o fuerzas conscientemente
coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de coordinación
consciente de esta definición están incorporados: la coordinación de
esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía
de autoridad, lo que generalmente denominan estructura de la
organización. Entre los indicadores destacan: Estructura, toma
decisiones, comunicación organizacional y remuneración.

Cultura organizacional: Una organización no es tal si no cuenta con

el concurso de personas compro- metidas con los objetivos, para
que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el
cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los
patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa
organización. Considera: Identidad, conflicto y cooperación y
motivación.

d) Componentes de Clima Organizacional

Litwin y Stringer (1968)
Autonomía individual: libertad del individuo para decidir por sí mismo
sobre su trabajo.
Estructura: grado en el que se han elaborado y establecido
claramente los métodos y objetivos y en el que el superior los da a
conocer plenamente a su equipo de colaboradores.
 40

Sistema general de recompensa y retribución: el establecido y que

se implementa y que tiene una relación íntima y explícita con el
rendimiento producido.

Atención –Apoyo – Interés – Calor: que demuestran los superiores

hacia sus subordinados en cuánto a sus relaciones humanas.

Cooperación y capacidad de resolver conflictos: entre los

colaboradores, los colegas, superiores y subordinados, sobre todo
dentro de la sección, del grupo de trabajo o de la oficina. Cabe
mencionar que en la presente investigación se encontró la forma en
que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella
hace, revisten una importancia particular. Las características
individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual
los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos
de los individuos que la forman se interpretan y analiza para
constituir la percepción del clima.

El clima entonces está formado por varios componentes y esta

naturaleza multidimensional es importante cuando un especialista en
administración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario
para proceder a la evaluación del clima de su organización. Por
tanto, la calidad de un cuestionario reside en el número y tipo de
dimensiones que mede. Cuanto más permita un instrumento de
medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la
organización estudiada, más eficaz será (p.27).

e) El Clima Laboral y la Comunicación Interna.

Gan, (2013). La conexión entre una buena comunicación y el clima
laboral es obvia. Lo primero se refleja en los segundo. Por eso se ha
identificado algunas situaciones puntuales asociadas a la
comunicación interna que no propician un buen ambiente y que
nunca debe suceder en nuestra empresa:
 41

Recurrir a nuestro jefe para que pida información al jefe de otro

departamento.
Criticar o atacar a otros compañeros de trabajo o departamentos en
las reuniones de trabajo (p.1).
Bromear sobre los fracasos de otros trabajadores.
Realizar reuniones largas y poco productivas.
Permitir la circulación de rumores en vez de fomentar diálogos
formales y directos.
Percibir que hay trabajadores o departamentos privilegiados.
Tratar inadecuadamente las quejas.
Tener la sensación de que la información dentro de la empresa
confidencial.
Distorsionar mensajes entre los diferentes niveles jerárquicos de la
empresa.

Estas situaciones demuestran la pobre comunicación interna de una

empresa y afectan, de todas formas, al clima organización. Estos
comportamientos negativos causan problemas como retrasos,
errores y repeticiones innecesarias. Por otro lado, puede que
generen en algunos trabajadores actitudes y sentimientos negativos
causan problemas como retrasos, errores y repeticiones
innecesarios. Por otro lado, puede que generen en algunos
trabajadores actitudes y sentimientos negativos ya sea hacia sus
compañeros o hacia los líderes de la empresa, con lo cual,
establecen un panorama gris cuyos elementos son de la baja
motivación, impotencia, baja identificación con la compañía
intolerancia.

B. DESEMPEÑO CONTEXTUAL
a) Definición:
D’Vicente (1997, citado por Castellano, 2011), define el Desempeño
contextual como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en
el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo
 42

determinado. En tal sentido, este desempeño está conformado por

actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se
pueden deducir.

Robbins (2004), plantea la importancia de la fijación de metas,

activándose de esta manera el comportamiento y mejora del
desempeño. Este mismo autor expone que el desempeño global es
mejor cuando se fijan metas difíciles, caso contrario ocurre cuando
las metas son fáciles. Estas teorías coinciden en que el desempeño
define el desempeño laboral, es decir, la capacidad de una persona
para producir y generar trabajo en menos tiempo, con menor
esfuerzo y mejor calidad (p.1).

Milkovich y Boudrem (1994), consideran una serie de características

individuales propias del desempeño contextual: capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades; todas ellas interactúan con la
naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que inciden favorable o desfavorablemente en los
cambios que se producen en la organización (p.91).

Chiavenato (2002) sostiene que el desempeño es “eficacia del

personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es
necesaria para la organización, funcionando el individuo con una
gran labor y satisfacción laboral” (p. 236). El desempeño de una
persona es la combinación de su comportamiento con los resultados
de este; puede ser medido y modificado para conseguir el resultado
esperado. A través del desempeño se mide el rendimiento que el
individuo puede alcanzar en el ámbito laboral. Una persona con
buen desempeño y rendimiento eficiente es capaz de realizar un
trabajo en menor tiempo, con menor esfuerzo y resultados de
calidad. El desempeño laboral es el comportamiento del trabajador
en la búsqueda de objetivos fijados (p.145).
 43

Se entiende por desempeño: el nivel de rendimiento laboral, la

aportación del personal al trabajo asignado, la productividad
individual de cada trabajador, la observancia correcta de las normas
laborales vigentes, la dedicación, el empeño, laboriosidad y otros
atributos de un trabajo individual realizado con dedicación y
escrupulosidad, con satisfacción de los estándares preestablecidos
para el cargo (Marchant, 2006, pp.85).

El desempeño contextual es el comportamiento que evidencia el

trabajador al desempeñarse con dedicación y escrupulosidad en un
cargo o puesto de trabajo, según los estándares previstos para este.
Los resultados de su desempeño deben estar correlacionados con el
éxito de la organización. La motivación que encuentre cada
trabajador administrativo en el ambiente laboral activará y
consolidará su compromiso para con la institución y el servicio que
esta ofrece a la comunidad.

Los trabajadores administrativos debidamente motivados y

comprometidos son modelos ideales para los estudiantes de la
salud. Saben inspirar en estos el deseo por estudiar y aprender; les
despiertan el interés por el conocimiento como una forma de
desarrollo y realización personal y profesional. Las redes de Salud
necesitan de personal administrativo motivados y comprometidos
con su institución, con las necesidades e intereses de mejorar cada
dia y mejorar las expectativas de prestacion de servicios a la
comunidad.

b) Factores que influyen en el desempeño contextual

Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atención a
sus clientes deben considerar aquellos factores que se encuentran
correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de los
trabajares, entre los cuales se consideran para esta investigación: la
 44

satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en equipo y

capacitación para el trabajador:

Satisfacción Del Trabajo

Con respecto a la satisfacción del trabajo Davis y Newtrom, (1991),
plantean que “es el conjunto de sentimientos favorables o
desfavorables con los que el empleado percibe su trabajo, que se
manifiestan en determinadas actitudes.” La cual se encuentra
relacionada con la naturaleza del trabajo y con los que conforman el
contexto laboral: equipo de trabajo, supervisión, estructura
organizativa, entre otros (p.27).

▪ Autoestima
Quintero, Africano, y Faría, (2008). La autoestima es otro
elemento a tratar, motivado a que es un sistema de necesidades
del individuo, manifestando la necesidad por lograr una nueva
situación en la empresa, así como el deseo de ser reconocido
dentro del equipo de trabajo. La autoestima es muy importante en
aquellos trabajos que ofrezcan oportunidades a las personas
para mostrar sus habilidades (p.89).

▪ Trabajo En Equipo
Quintero, Africano y Faría (2008). Es importante tomar en cuenta,
que la labor realizada por los trabajadores puede mejorar si se
tiene contacto directo con los usuarios a quienes presta el
servicio, o si pertenecen a un equipo de trabajo donde se pueda
evaluar su calidad. Cuando los trabajadores se reúnen y
satisfacen un conjunto de necesidades se produce una estructura
que posee un sistema estable de interacciones dando origen a lo
que se denomina equipo de trabajo. Dentro de esta estructura se
producen fenómenos y se desarrollan ciertos procesos, como la
cohesión del equipo, la uniformidad de sus miembros, el
surgimiento del liderazgo, patrones de comunicación, entre otros,
 45

aunque las acciones que desarrolla un equipo en gran medida

descansan en el comportamiento de sus integrantes, lo que
conduce a considerar que la naturaleza de los individuos impone
condiciones que deben ser consideradas para un trabajo efectivo
(p.89).

Cuando los trabajadores se reúnen y satisfacen un conjunto de

necesidades se produce una estructura que posee un sistema
estable de interacciones, dando origen a lo que se denomina
equipo de trabajo.

Capacitación del trabajador

Chiavenato (2007). Otro aspecto necesario a considerar, es la
capacitación al personal, que según Chiavenato “es un proceso
de formación implementando por el área de recursos humanos
con el objeto de que el personal desempeñe su papel lo más
eficiente posible”

Los programas de capacitación producen resultados favorables

en el 80 % de los casos. El objetivo de esta es proporcionar
información y un contenido específico al cargo o promover la
imitación de modelos (p.29).

c) Dimensiones del desempeño contextual

▪ Calidad de Trabajo
Alvarado (2011). Es el conjunto de valores y hábitos que posee
una persona, que complementados con el uso de prácticas y
herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar
con su organización para afrontar los retos que se le presenten,
en el cumplimiento de la misión de la organización. Tenemos los
siguientes indicadores:
 46

La orientación de resultados: es la capacidad para actuar con

velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias
decisiones importantes para cumplir con sus competidores o
superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la
organización (p.1).

Conocimientos: Proceso en virtud del cual la realidad se refleja y

reproduce en el pensamiento humano; dicho proceso está
condicionado por las leyes del devenir social y se halla
indisolublemente unido a la actividad práctica (Díaz, 2004, p.19).

Objetivos de trabajo: Significa el fin al que se desea llegar, la

meta que se pretende lograr. (Cortez, 2009, p.33).

▪ Responsabilidad
Menéndez (2002, p.1). En su libro "Ética profesional", define a la
responsabilidad como sinónimo auténtico de "conciencia": la
obligación de rendir cuenta de los propios actos. La
responsabilidad como deber es entendida como la obligación de
responder de nuestros actos ante un tribunal. Se habla de
responsabilidad moral cuando el tribunal es Dios o la propia
conciencia, la responsabilidad legal (o específicamente, civil o
penal) cuando el tribunal es el Poder Judicial.

La responsabilidad profesional surge en este punto como incluido

dentro de la responsabilidad moral, alcanzando el interior de
nuestra conciencia. Tiene dos objetivos primordiales: evitar toda
falta voluntaria y disminuir en lo posible en número de faltas
involuntarias por debilidad humana, flaqueza propia o negligencia
ajena.

El autor de "Ética profesional" agrupa arbitrariamente los

principales tipos de responsabilidades en tres clases:
 47

Responsabilidad profesional consigo mismo: que exige una

conciencia fiel a un triple deber de competencias físicas,
intelectuales y sociales. Un ejemplo de su desmedro se da en el
caso de profesionales que, por dinero o un mayor status, usan su
título profesional para venderse al mejor postor, sin considerar
las actividades que apadrinarán, sus fines o su lealtad al trabajo.
Responsabilidad profesional con el prójimo: se refiere al trato con
los prójimos profesionales: colegas, colaboradores, clientes y
acreedores. Deja de lado las responsabilidades consignadas en
el Derecho Civil para centrarse en la responsabilidad natural
hacia la persona, humana y su dignidad como tal.

Ejemplos de ella son el aprecio hacia un colega que obtuvo

méritos, la fidelidad hacia nuestros colaboradores, la
comprensión de las necesidades de los clientes y las exigencias
de un acreedor.

Responsabilidad profesional con la sociedad: es la

responsabilidad que tiene el profesionista por el hecho de poseer
un título universitario. De su inteligencia en la opinión y sus
energías en la acción depende la conducción del pueblo, quien
marcha siempre dirigido por un guía.

Aquí podemos señalar a los líderes que defienden a las

poblaciones explotadas por compañías petroleras o aquellos que
regresan después de sus estudios fuera de su tierra natal para
mejorar la calidad de vida de sus pueblos.

En la misma línea de la ética profesional, afirma que los

individuos profesionales deben ser conscientes de su posición en
la sociedad y cultivarla a través de:
a. Su personalización e individualización.
 48

b. Ejercitando la profesión de manera honrada -sin desvirtuar su

autonomía y su función específica.
c. Evitando delegar responsabilidades a las organizaciones, ya
sean estas estatales o privadas.

Así se conseguirá que la conciencia y la madurez espiritual de los

profesionales pueda, en conjunto, restablecer la tranquilidad de
sus hogares y de su patria, con la confianza de su libertad y su
destino.

▪ Compromiso Organizacional
Robbins (1998, pp.21). Define el compromiso organizacional
como un estado en el cual un empleado se identifica con una
organización en particular, sus metas y deseos, para mantener la
pertenencia a la organización. Un alto compromiso en el trabajo
significa identificarse con el trabajo específico de uno, en tanto
que un alto compromiso organizacional significa identificarse con
la organización propia.

Arias (2001, pp.19), quien define compromiso como la fuerza

relativa de identificación y de involucramiento de un individuo con
una organización. Por otro lado, Hellriegel, (1999) define el
compromiso organizacional como la intensidad de la participación
de un empleado y su identificación con la organización. Este se
caracteriza por la creencia y aceptación de las metas y los
valores de la organización, la disposición a realizar un esfuerzo
importante en beneficio de la organización y el deseo de
pertenecer a la organización.

Chiavenato (1992, p.27) opina que el compromiso

organizacional es el sentimiento y la comprensión del pasado y
del presente de la organización, como también la comprensión y
compartimiento de los objetivos de la organización por todos sus
 49

participantes. Aquí no hay lugar para la alienación del empleado,

sino para el compromiso del mismo.

▪ Trabajo en equipo
Robbins (1999). Precisa más la diferencia entre grupos y
equipos, cuando plantea que la meta de los grupos de trabajo es
compartir información, mientras que las de los equipos es el
desempeño colectivo. La responsabilidad en los grupos es
individual, mientras que en los equipos es individual y colectiva.
En cuanto a las habilidades, en los grupos estás son aleatorias
(es decir, casuales) y variables, mientras que en los equipos son
complementarias. La diferencia principal que señala es que “un
equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del
esfuerzo coordinado” mientras que un grupo se limita a lograr
determinados objetivos (p.27).

No obstante, no hay diferencias esenciales entre el proceso de

formación y desarrollo y las técnicas para el trabajo en ambos.
Los procesos y técnicas que se proponen son aplicables a
cualquiera de los dos tipos de agrupación. En lo adelante
utilizaremos ambos términos en forma indistinta, asumiendo,
convencionalmente, que los aportes se refieren a cualesquiera de
las dos formas de agrupación de los individuos en las
organizaciones

Gómez y Acosta (2003,) “Una de las condiciones de trabajo de

tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma
positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo
en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el
trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que
normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las
tareas encomendadas” (p.1).
 50

d) Evaluación del desempeño:

Según Byars y Rue (1996), la Evaluación del Desempeño o
Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora (p.38).

Para Chiavenato (1995), es un sistema de apreciación del

desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.
Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica
de dirección imprescindible en la actividad administrativa (p.38).

Harper y Lynch (1992), plantean que es una técnica o procedimiento

que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva
posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta
evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las características personales (p.87).

El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de

todo sistema de Evaluación del Desempeño es realizar una
valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y
resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su
trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual
pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo
(hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.

▪ Entre los beneficios que trae consigo esta herramienta, tenemos:

▪ Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
▪ Hace llegar la Estrategia Empresarial a todas las personas de la
organización.
▪ Concentrar y dirigir a los empleados al logro de los objetivos
empresariales.
▪ Transmitir los valores culturales de la organización.
 51

▪ Recompensar más objetivamente a las personas que alcanzan

los objetivos trazados.
▪ Detectar necesidades de formación.
▪ Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las
decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

Existen tres tipos de Evaluación de Desempeño: Evaluación de

Resultados, Evaluación de Factores de Comportamiento y
Evaluación de Desempeño Mixtas.

La más frecuente es la Evaluación Mixta, tener un formulario dividido

en dos partes: una parte para comparar los resultados obtenidos
contra los objetivos trazados y la otra parte que contempla los
comportamientos o actuaciones que han gestionados esos
resultados.

Las principales técnicas de Evaluación utilizadas actualmente son

las siguientes:
▪ Entrevista/Cuestionario
▪ Autoevaluación
▪ Evaluación 360
▪ Dirección por Objetivos
▪ Técnica de Incidentes Críticos
▪ Centro de Evaluación.

El proceso de Evaluación se divide básicamente en tres fases:

Planteamiento de Objetivos: fase en la que el evaluador define los
objetivos que el evaluado debe alcanzar en un periodo de tiempo
determinado.
Seguimiento de la actuación: Consiste en la supervisión continua
que el trabajador recibe en el periodo de evaluación.
Evaluación de las Personas: Fase en la que se pasa balance de los
objetivos trazados versus los objetivos alcanzados.
 52

En el Proceso de Evaluación del Desempeño, el evaluador juega un

rol protagónico. Mientras mejor estén preparados los evaluadores
mejor proceso de evaluación gestionaremos.

e) Principios fundamentales de la evaluación del desempeño:

▪ La evaluación del desempeño de los trabajadores debe ser un
proceso continuo (cotidiano), y a la vez periódico (con cortes
temporales), de la evaluación integral de los resultados y las
conductas en la consecución de los objetivos.
▪ La evaluación del desempeño debe abarcar a todos los
trabajadores de las categorías ocupacionales.
▪ La evaluación del desempeño es responsabilidad del jefe
inmediato superior, sin excluir que este se asesore de cuantas
personas estime pertinente.
▪ Los procesos de apelación deben ser resueltos en breve tiempo,
y siempre con la participación de personas que conozcan la
labor del evaluado.
▪ La idoneidad demostrada por el trabajador debe constituir el
fundamento para la toma de decisiones respecto a la selección
para un puesto, la permanencia, desarrollo, promoción,
democión y estímulo o penalización por los resultados.
▪ La evaluación del desempeño debe determinar en qué medida
los trabajadores mantienen, mejoran o disminuyen su nivel de
idoneidad para el cargo que desempeñan. En cada caso ello
puede significar o bien afectaciones para el trabajador en
correspondencia con el grado de deterioro; así como
reconocimiento en el caso contrario.
▪ El sistema de la evaluación del desempeño está orientado hacia
el futuro, en el sentido de perseguir mejoras en la actuación del
personal y no castigos por lo que no se ha hecho de forma más
adecuada.
▪ Serán responsabilidad de cada entidad, previa acuerdo con la
Sección Sindical y con la participación y conocimientos de los
 53

evaluados, definir los indicadores a emplear para la evaluación

del desempeño de sus diferentes categorías de trabajadores, lo
que se inscribirá en el Convenio Colectivo.
▪ La evaluación del desempeño debe tener en cuenta la
observación de la conducta laboral del trabajador en el tiempo
de hacer énfasis en los resultados en relación con los objetivos.
▪ Debe existir una combinación armónica entre estos dos
elementos.

1. Marco Conceptual
Ambiente: Es todo lo que rodea la organización, el contexto
dentro del cual existe una organización o un sistema.

Clima Organizacional: Cualidad o propiedad del ambiente

organizacional percibida o experimentada por los miembros de la
organización, que influye en su comportamiento. El término se
refiere específicamente a las propiedades motivacionales del
ambiente organizacional, a los aspectos de la organización que
provocan diversos tipos de motivación en sus miembros.

Comportamiento: Permite visualizar la compleja e intrincada

sociedad de organizaciones y la trama de interacciones entre
estas.

Conflictos: Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes

o intereses antagónicos que pueden llegar a chocar. En general,
el conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes
-individuo, grupo u organización- atenta o intenta atentar contra
alguno de sus intereses

Contratos laborales. El tipo de contratación influye en forma

directa, en lo que pueden hacer las organizaciones en dos
 54

aéreas importantes del clima organizacional diseño de puestos y

sistema de recompensas

Cooperación: Es el elemento esencial de la organización, y su

grado varía de persona a persona. La contribución de cada
persona al logro del objetivo común es variable y depende de las
satisfacciones o insatisfacción percibidas imaginariamente como
resultado de su cooperación

Desempeño: Complementa el trabajo de los procesos de

provisión de personal para seguir y localizar a las personas
cuyas características sean adecuadas a los negocios de la
empresa.

Estructura organizacional. Una organización estructurada de

acuerdo con principios burocráticos tradicionales, es muy
probable que tenga un clima diferente.

Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos

que una organización usa para alcanzar sus objetivos
organizacionales.

Gestión: Área que considera el diseño, operaciones y control de

sistemas organizativos profundamente ligado a factores tales
como fuerza de trabajo, planificación de producción, compras,
petición de materiales, gestión de existencias y control de
calidad.

Visión: La meta hacia la que se encamina la empresa,

detallada, especificada y personalizada de tal manera que
impulse a las personas hacia el servicio y la productividad
“Peteis y Waterman”.
 55

Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de la alta

gerencia influyen en el clima organizacional. Como resultado, los
miembros de algunas organizaciones pueden percibirlas como
agresivas, positivas, dignas o indignas de confianza.

2. Marco Histórico

C. MARCO TEÓRICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Brunet (1987), estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan
rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más
necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los
individuos en el trabajo. Varios investigadores desde principio del siglo
XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y
sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima
organizacional determina la forma en que un individuo percibe su
trabajo; su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. Brunet
(1987), el clima de trabajo constituye la personalidad de una
organización, en el sentido de que éste está formado por una multitud de
dimensiones que componen su configuración global. En efecto,
frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento
de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar.
Así cualquier administrador en el interior de una organización deberá, en
primer lugar identificar el clima de la institución en la que labora. Si el
clima organizacional es sinónimo de personalidad, el administrador
primero debe conocer a quien se dirige, cuáles son las dimensiones que
causan la mayoría de los problemas y sobre cuáles pueden actuar.

El comportamiento de un individuo en su trabajo debe considerarse

según lewin, estipula que el comportamiento está en función de la
persona y su entorno. En efecto, toda situación de trabajo implica un
conjunto de factores específicos en el individuo, tales como: actitudes,
características físicas, psicológicas y, es decir que la forma de
comportarse de una persona en su trabajo no depende solo de sus
 56

características personales, sino de la forma en que este percibe su clima

de trabajo y los componentes de su organización. Un clima es muy
importante en el desarrollo de una organización, en su evolución y
adaptación al medio exterior. Un clima demasiado rígido, una estructura
organizacional mal definida y no evolutiva harán que una empresa se
deje aventajar rápidamente por sus competidores y entre en una fase de
decrecimiento incontrolable. Los seres humanos están continuamente
implicados en la adaptación a una gran variedad de situaciones con
objeto de satisfacer sus necesidades y mantener su equilibrio emocional.
Esto se puede definir como un estado de adaptación. Tal adaptación no
se refiere a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de
seguridad, sino también a la satisfacción de las necesidades de
pertenencia a un grupo social de estima y autorrealización. La frustración
de esas necesidades causa problemas de adaptación. La adaptación
varía de una persona a otra y en un mismo individuo, pero de un
momento a otro. Una buena adaptación denota salud mental. El clima
organizacional está íntimamente relacionado con el grado de motivación
de sus integrantes. Cuando ésta es alta entre los miembros el clima
organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo,
interés, colaboración, etc. Sin embargo, cuando la motivación entre los
miembros es baja, ya sea debido a la frustración o barreras a la
satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar,
caracterizándose por estados de depresión, desinterés, apatía,
insatisfacción, etc., pudiendo llegar, en casos extremos a estados de
agresividad, inconformidad.

A. Desempeño Contextual
Grados & Muchinsky, (2012), constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual
para decidir las acciones que deben tomar.
 57

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son

necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y
sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a
los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos
de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área
del departamento de personal dependen de la información
sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

Grados y Muchinsky (2012), además de mejorar el desempeño,

muchas compañías utilizan esta información para determinar las
compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede
también identificar problemas en el sistema de información sobre
recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera
insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de
selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño
del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en
todas sus facetas. Una organización no puede adoptar cualquier
sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y
confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los
elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

Grados & Muchinsky (2012), Por norma general, el departamento de

recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los
empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece
a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el
departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes
para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores,
empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el
 58

departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación,

en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la
mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.

Según Sikula (1989), hay varias razones por las cuales debe
evaluarse a un empleado. En algunos casos la intención principal es
beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la
organización. En otros casos más, los datos de la evaluación pueden
satisfacer múltiples necesidades tanto del individuo como de la
empresa.

Dentro de las finalidades para las que se puede utilizar la ED, se

destacan las siguientes:
▪ Evaluar el rendimiento y comportamiento de los empleados.
▪ Evaluación global del potencial humano.
▪ Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización.
▪ Mejorar los patrones de actuación de los empleados.
▪ Detección del grado de ajuste persona-puesto.
▪ Establecimiento de sistemas de comunicación dentro de la
empresa.
▪ Implantación de un sistema que motive a los empleados a
incrementar su rendimiento.
▪ Establecimiento de políticas de promoción adecuadas
▪ Aplicación de sistemas retributivos justos y equitativos basados en
rendimientos individuales.
▪ Detección de necesidades de formación o reciclaje.
▪ Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
▪ Autoconocimiento por parte de los empleados.
▪ Conseguir unas relaciones mejores entre jefe y subordinado,
basadas en la confianza mutua.
▪ Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe alcanzar
en el período de tiempo que media entre dos evaluaciones, al
 59

tiempo que revisa el grado de cumplimiento de los objetivos

anteriores.

▪ Actualización de las descripciones de puestos.

A pesar de existir cierta ambivalencia, la mayoría de las personas
esperan y desean que sea evaluado su rendimiento, valoran la
información y el reconocimiento que le ofrece y en muchos casos
es la única oportunidad que tienen de comentar sus objetivos
individuales y profesionales con su jefe. En resumen, como
plantea Chiavenato (1988), los objetivos fundamentales de la
Evaluación de Desempeño pueden ser presentados en las tres
facetas siguientes:
1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el
sentido de determinar su plena aplicación.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un
recurso básico de la organización y cuya productividad puede
ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto,
de la forma de administración.
3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de
efectiva participación a todos los miembros de la organización,
teniendo presente, por una parte, los objetivos
organizacionales y por otra, los objetivos individuales.

B. Principios de la evaluación del Desempeño Contextual.

Grados y Muchinsky (2012), la evaluación del desempeño debe
estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten
su desarrollo. Estos son:
▪ La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de

las personas en la empresa.

▪ Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar

fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

▪ Deben definirse claramente los objetivos del sistema de
evaluación del desempeño
 60

▪ El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso

y participación activa de todos los trabajadores

▪ El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la

base para aconsejar mejoras.

Grados & Muchinsky (2012), sin embargo, de este proceso, con
frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de
que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por
sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización;
conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o
pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las
técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias
en normas y procedimientos y otros. La búsqueda de una
metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de
mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el
logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las
condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos
de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de
parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos
más importantes del profesional de recursos humanos.
En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de
recursos humanos, al tratar de definir la metodología de
evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los
siguientes elementos:
▪ La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es

– a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.

▪ La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite

y ayuda.
▪ Las metas de la organización y las metas personales son más

fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos

en términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas
y competencias requeridas.
 61

▪ La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y,

consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere
profunda involucración del supervisor y del trabajador.
De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el
desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las
tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un
esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a
sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman
convenientes para mejorar sus niveles de productividad y
satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera,
evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor –
evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad
y determinen las causas del desempeño; ya sea insatisfactorio,
para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

2.2. HIPÓTESIS:
Ho: No existe relación significativa entre clima organizacional y desempeño
contextual en los colaboradores de los establecimientos de salud de la
provincia de Bongará, Región de Amazonas.

H1: Existe relación significativa entre clima organizacional y desempeño

contextual en los colaboradores de los establecimientos de salud de la
provincia de Bongará, Región de Amazonas.

2.3. VARIABLES:
2.3.1. Identificación de las variables
Variable Independiente: Clima organizacional
Variable dependiente: Desempeño contextual
 62

2.4. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES

2.4.1. Definición Conceptual
Variable Independiente: Clima organizacional
Chiavenato (2007), manifiesta que el clima organizacional se refiere
al ambiente interno que existe entre los miembros de la organización y
está íntimamente relacionado con el grado de motivación de sus
integrantes. El término clima organizacional se refiere
específicamente a las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, a los aspectos de la organización que llevan
a la estimulación o provocación de diferentes tipos de motivaciones en
los integrantes.

Variable dependiente: Desempeño contextual

Chiavenato (2000),”Es el comportamiento del trabajador en la
búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos” Otros autores como (Milkovich y
Boudrem, 1994), consideran otra serie de características individuales,
entre ellas: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades
que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para
producir comportamientos que pueden afectar resultados y los
cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones.

2.4.2. Definición Operacional

Variable 1: Clima organizacional
Conjunto de eventos que determinan el entorno en una organización,
pueden expresarse en forma positiva o negativa para el trabajador en
el presente estudio se mide a través de un cuestionario que será
validado por expertos.

Variable 2: Desempeño contextual

Conjunto de competencias laborales que determinan el perfil de un
colaborador dentro de la organización; el presente estudio se va a
medir utilizando un cuestionario validado por expertos.
 63

2.5. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES:

En este rubro se debe descomponer o desagregar metodológica y
deductivamente, las variables que componen el problema de investigación,
partiendo desde lo más general a lo más específico.
 64

TÉCNICAS E
VARIABLE 1 DEFINICIÓN DEFINICIÓN INSTRUMENTOS ESCALA DE
CONCEPTUAL OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADOR ÍTEMS DE MEDICIÓN
RECOLECCIÓN
DE DATOS
Comunicación Nivel de 1,5,20 Es de escala
comunicación Nominal
1. Totalmente
Conflicto y Grado de en
Chiavenato cooperación cooperación 6,10,19 desacuerdo
(2007), sostiene Esta variable que Numero de ………….(TE
que el clima mide interrelación conflictos Instrumento que D)
organizacional se entre personas y Confort Nivel de 12,22,26, mide el clima 2. En
refiere al entorno es satisfacción organizacional está desacuerdo…
ambiente interno medido con la conformado por 55 ………………
CLIMA que existe entre encuesta Estructura Niveles 9,13,28,29 ítems según el ……………(
ORGANIZACIONAL los miembros de validada por el jerárquicos cuestionario RM. ED)
la organización y MINSA según 623-2008/MINSA 3. Ni de acuerdo
está íntimamente RMN° 623-2008 Identidad 7,8,11,15, ni en
relacionado con Apoyo Mutuo 16,24,27,34 desacuerdo…
el grado de Liderazgo Pertenencia 23,35 ..(NDNED)
motivación de 4. De acuerdo
sus integrantes. Motivación Grado de 3,30,31,36 ………………
motivación ………………
…..(DA)
Recompensa Números de 17 ,21
5. Totalmente
incentivos
de
acuerdo……
Remuneración Nivel 4,25,37 ………….(
económico 14,38,39 TDA)
Toma de Numero de
decisiones decisiones
 65

TÉCNICAS E
VARIABLE 2 DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADOR ÍTEMS INSTRUMENTOS ESCALA DE
CONCEPTUAL OPERACIONAL DE MEDICIÓN
RECOLECCIÓN
DE DATOS
Orientación de
resultados 1
2
Calidad de Trabajo Objetivos de 3
trabajo 4 Es de escala
Chiavenato Cambio
(2000),”Es el Esta variable Conocimientos Instrumento es de Nominal
comportamiento mide el elaboración 1: Totalmente en
del trabajador en desenvolvimiento Nivel de conflicto propia
la búsqueda de y satisfacción del desacuerdo.
Responsabilidad 5,8
DESEMPEÑO
los objetivos trabajador es Información 6
CONTEXTUAL validada por 2: En
fijados, este Autonomía 7
MINSA (2002). desacuerdo.
constituye la
estrategia Autonomía 3: Ni de acuerdo
individual para Compromiso Exigencia 9 ni en desacuerdo.
lograr los Organizacional 10
objetivos Tecnología 4: De acuerdo.
11,12,13,1
Disposición para 4,15 5: Total de
el trabajo acuerdo.

Trabajo en equipo Relaciones

Interpersonales 16,17,18
66
 67

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente trabajo de investigación, por su naturaleza corresponde a un
tipo de investigación Descriptivo - Correlacional. Por su función este estudio
es Básico.
Sampieri (2006). Explica que los estudios descriptivos indagan la incidencia
de las modalidades o niveles de una o más variables en una población en
estudio.

3.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN / CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS

El diseño asumido en el presente estudio es No – Experimental.
Según Sampieri (2006). Son estudios que se realizan sin la manipulación
deliberada de variables y en los que solo se observan los fenómenos en su
ambiente natural para después de analizarlos.
O1

M r

O2

Dónde:
M : Muestra
O1 : Observación a la variable Cultura Organizacional.
O2 : Observación a la variable Desempeño Contextual.
r : Grado de correlación entre ambas variables

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1. Población:
La población en estudio estuvo conformado por el personal de los
diferentes micro redes asistenciales de la provincia de Bongará - Amazonas;
que en total suman 167 trabajadores, desde Setiembre 2016 hasta Enero
2017.
 68

3.3.2. Muestra:
La muestra en estudio estuvo conformada por 117 trabajadores de
las diferentes micros redes asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas.

Para calcular la muestra se aplicó la siguiente fórmula para estudios

finitos.

N×Z2 ×p×q
n=
e2 (N−1)+Z2 (p×q)

Dónde:
N= es el total de la población = 167
p= 0.50
q = 0.50
Z= Nivel de confianza al 95% = 1.96
e= Error 0.1

(1.96)2 × 0.5 × 0.5 × 167

n=
0.12 (167 − 1) + 1.96² × 0.5 × 0.5
n = 117

Utilizando un nivel de confianza de 95% y un error de estimación de

10 % para una población de 167 individuos se ha recuperado muestra
equivalente a 117 individuos para recopilar la información necesaria que se
requiere en la investigación.

Criterios de exclusión:
▪ Usuarios pacientes.
▪ Proveedores.
▪ Trabajadores de otras redes de salud.
 69

Criterios de inclusión:
▪ Trabajadores asistenciales y administrativos (Cas, Nombrados, Snp.)

CUADRO N°02
REGISTRO DE TRABAJADORES DE LAS TRES MICRO REDES DE
SALUD DE LA PROVINCIA DE BONGARÁ

MICRO RED MICRO RED MICRO RED

PROFESIÓN/OCUPACIÓN PEDRO RUIZ POMACOCHAS JUMBILLA
GALLO
MEDICOS 08 08 02
CIRUJANOS DENTISTAS 02 02 01
ENFERMERAS 06 09 03
OBSTETRAS 08 08 02
BIÓLOGO 01 -- --
PSICÓLOGO 01 01 --
TÉCNICOS ENFERMERÍA 06 27 06
TÉCNICO SANITARIO 07 01 06
AUXILIAR DE ENFERMERÍA 27
TÉCNICO LABORATORIO 03 02 01
TÉCNICO 01 02
ADMINISTRATIVO
OPERADOR PAD 02 02 01
INSPECTOR SANITARIO 01 01
CHOFER 01 O1 01
PERSONAL SERVICIO 02 01
(VIGILANCIA)
PERSONAL SERVICIO 02 01
(LIMPIEZA)
TOTAL 78 65 24
Fuente: CAP de las 3 Micro redes de salud de la provincia de Bongará.

Fecha: Marzo 2017.

 70

3.4. MATERIALES, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS
3.4.1. El Método de investigación que se utilizó para el presente trabajo
de investigación es el Método deductivo e inductivo.
a) Método deductivo.
Hernández, (2009). El método deductivo es aquél que parte los datos
generales aceptados como valederos, para deducir por medio del
razonamiento lógico, varias suposiciones, es decir; parte de verdades
previamente establecidas como principios generales, para luego
aplicarlo a casos individuales y comprobar así su validez.
Se puede decir también que el aplicar el resultado de la inducción a
casos nuevos es deducción.

b) Método inductivo
Hernández, (2009). El método inductivo o inductivismo es aquel
método científico que obtiene conclusiones generales a partir de
premisas particulares. Se trata del método científico más usual, en el
que pueden distinguirse cuatro pasos esenciales: la observación de los
hechos para su registro; la clasificación y el estudio de estos hechos; la
derivación inductiva que parte de los hechos y permite llegar a una
generalización; y la contrastación.

c) Hipotético - deductivo.
Utilizado para proponer la hipótesis como consecuencia de las
inferencias del conjunto de datos empíricos que constituyeron la
investigación y a la vez al arribar a las conclusiones a partir de la
posterior contrastación hecha de las mismas.

3.4.2. Materiales
▪ De Escritorio: Lapiceros, papel bond, regla.
▪ De Investigación: Fichas, Hojas de registro, cámara fotográfica.
 71

3.4.3. Técnicas
❖ El Fichaje
Permitió fijar conceptos y datos relevantes, mediante la elaboración y
utilización de fichas para registrar, organizar y precisar aspectos
importantes considerados en las diferentes etapas de la investigación.
Las fichas utilizadas fueron:

❖ Fichas de Resumen:
Fueron utilizadas en la síntesis de conceptos y aportes de diversas
fuentes, para que sean organizados de manera concisa y
pertinentemente en estas fichas, particularmente sobre contenidos
teóricos y antecedentes consultados.

❖ Fichas Textuales:
Sirvieron en la investigación para la transcripción literal de contenidos,
sobre su versión bibliográfica o fuente informativa original.

❖ Fichas Bibliográficas:
Se utilizaron permanentemente en el registro de datos sobre las fuentes
recurridas y que se consulten, para llevar un registro de aquellos
estudios, aportes y teorías que darán el soporte científico
correspondiente a la investigación.

3.4.4. Instrumento de recolección de datos

El primer instrumento permitió medir el clima organizacional en el
establecimiento de salud la provincia de Bogará, en el cual es un
instrumento validad por MINSA RM Nº 623-2008.
El segundo instrumento midió el desempeño contextual entre los
trabajadores, está conformada por 18 preguntas y fue validado por juicio de
expertos.
 72

3.5. VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

Validado por MINSA mientras que el segundo será validado por un juicio de
experto.

Confiabilidad del Instrumento:

Análisis de regresión simple del clima organizacional y el desempeño
contextual del personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de
Bongará – Amazonas.

Sea el modelo de la regresión simple:

Y 2
 a   Y   b   XY 
S yx 
n2

Dónde:
Y = Desempeño Contextual
X = Clima Organizacional

Análisis de correlación y determinación entre el clima organizacional y el

desempeño contextual del personal de las Micro - Redes Asistenciales de la
provincia de Bongará – Amazonas.

COEFICIENTE DE COEFICIENTE DE
CORRELACIÓN DETERMINACIÓN

R = 0,601 R2 = 0,36

Se observa que la correlación es positiva moderada y significativa entre las

variables asimismo se encontró que existes una variación del 36,0% entre
las variables de estudio.
 73

Hipótesis
H0: Clima organizacional y desempeño contextual no se relacionan de
manera directa y significativa en los colaboradores de los establecimientos
de salud de la provincia de Bongará.

H1: Clima organizacional y desempeño contextual se relacionan de manera

directa y en los colaboradores de los establecimientos de salud de la
provincia de Bongará

Significancia considerada de 0.05

Estadístico de prueba
Suma de gl Media Sig.
cuadrados cuadrática
Inter - grupos 13,158 2 6,579 ,000
Intra - grupos 22,141 114 ,194
Total 35,299 116

Análisis de Clima organizacional y desempeño contextual en los

colaboradores de los establecimientos de salud de la provincia de Bongará.

Regla de decisión

Si P  0, 05 rechazar H 0
Si P  0, 05 aceptar H 0

Como se puede observar p=0.000<0,05 por lo que rechazamos la hipótesis

nula y aceptamos la hipótesis afirmativa.

Concluimos que el clima organizacional y desempeño contextual se

relacionan de manera directa y en los colaboradores de los establecimientos
de salud de la provincia de Bongará.
 74

3.6. MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

3.6.1. Cuestionarios:
Los cuestionarios pueden utilizarse para recopilar datos sistemáticos
habituales o poco frecuentes, y datos para estudios especializados. Si bien
la información de esta sección se aplica a los cuestionarios para todos estos
usos, los ejemplos se refieren sólo a datos sistemáticos, tanto si son
habituales como poco frecuentes.

3.6.2. Entrevista:
En las entrevistas, la información se obtiene a través de una encuesta
y es registrada por encuestadores. Las entrevistas estructuradas se llevan a
cabo utilizando formularios de encuesta, mientras que en las entrevistas
abiertas se toman notas mientras se habla con los encuestados. Las notas
se estructuran (interpretan) luego para su posterior análisis. Las entrevistas
abiertas, que deben interpretarse y analizarse incluso durante la entrevista,
deben realizarlas observadores y/o encuestadores bien formados.

3.7. ANÁLISIS ESTADÍSTICOS Y REPRESENTACIÓN DE LOS

RESULTADOS.
El análisis estadístico de los datos se realizará con el paquete estadístico
SPSS, versión 18 para Windows.
En la descripción de los datos, las variables cuantitativas se representarán
por las medidas de centralización y dispersión; y las variables cualitativas
mediante su distribución de frecuencias.
75
 76

CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.

Tabla Nº 01:
Distribución de la Edad del personal de las Micro - Redes Asistenciales
de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 44
21 – 30 años
% dentro de GRUPO 37,6%
Recuento 32
31 – 40 años
EDAD % dentro de GRUPO 27,4%
Recuento 24
41 – 50 años
% dentro de GRUPO 20,5%
Recuento 17
51 – 60 años
% dentro de GRUPO 14,5%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia
de Bongará – Amazonas
 77

Figura Nº 01

Distribución de la Edad del personal de las Micro - Redes Asistenciales

de la provincia de Bongará – Amazonas

37.6%
40.0%

35.0%
27.4%
30.0%

25.0% 20.5%

20.0%
14.5%
15.0%

10.0%

5.0%

0.0%
21 - 30 años 31 - 40 años 41 - 50 años 51 - 60 años

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 01 se muestra los resultados con respecto a la edad
del personal de las Micro Redes Asistenciales, como sigue: 37,6% de los
trabajadores tienen de 21 a 30 años; 27,4% de los trabajadores tienen de 31
a 40 años; 20,5% de los trabajadores tienen de 41 a 50 años y 14,5% de los
trabajadores tienen de 51 a 60 años.
 78

Tabla Nº 02:
Distribución del Sueldo del personal de las Micro - Redes Asistenciales
de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 86
1000 – 1500 soles % dentro de GRUPO 73,5%
Recuento 17
1501 – 2000 soles % dentro de GRUPO 14,5%
Sueldo Recuento 7
2001 – 2500 soles % dentro de GRUPO 6,0%
Recuento 7
Más de 2500 soles % dentro de GRUPO 6,0%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la
provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 02
Distribución del Sueldo del personal de las Micro - Redes
Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

80.0% 73.5%

70.0%

60.0%

50.0%

40.0%

30.0%
14.6% 14.5%
20.0%
6.0%
10.0%

0.0%
1000 - 1500 soles 1501 - 2000 soles 2001 - 2500 soles Más de 2500 soles

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 02 se muestra los resultados con respecto al sueldo,
como sigue: 73,5% de los trabajadores que tienen un sueldo de 1000 a 1500
soles; 14,5% de los trabajadores tienen un sueldo de 1501 a 2000 soles;
6,0% de los trabajadores tienen un sueldo de 2001 a 2500 soles y el 6,0%
de los trabajadores tienen más de 2500 soles.
 79

Tabla Nº 03:
Distribución del Tiempo de servicio del personal de las Micro - Redes
Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 83
Menos de dos años % dentro de GRUPO 70,9%
Recuento 5
Tiempo de 3 años – 4 años % dentro de GRUPO 4,3%
servicio Recuento 13
5 años – 10 años % dentro de GRUPO 11,1%
Recuento 16
Más de 10 años % dentro de GRUPO 13,7%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la

provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 03
Distribución del Tiempo de servicio del personal de las Micro -
Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

80.00% 70.90%

60.00%

40.00%

11.10% 13.70%
20.00% 4.30%

0.00%
Menos de 2 años 3 años - 4 años 5 años - 10 años Más de 10 años

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 03 se muestra los resultados con respecto al tiempo
de servicio, como sigue: 70,9% de los trabajadores que tienen menos de dos
años; 4,3% de los trabajadores tienen de 3 años a 4 años; 11,1% de los
trabajadores tienen de 5 años a 10 años y 13,7% de los trabajadores tienen
más de 10 años.
 80

Tabla Nº 04
Clima Organizacional según la dimensión comunicación del personal
de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas
Personal

Recuento 54
No saludable % dentro de GRUPO 46,2%
Recuento 34
Comunicación Por mejorar % dentro de GRUPO 29,1%
Recuento 29
Saludable % dentro de GRUPO 24,8%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la

provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 04

Clima Organizacional según la dimensión comunicación del

personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de
Bongará – Amazonas

46.20%
50.00%
45.00%
40.00%
35.00% 29.00%
30.00% 24.80%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
No saludable Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 04 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión comunicación, donde: 46,2% de los trabajadores opinan que en
esta dimensión el clima no es saludable; 29,1% de los trabajadores opinan
que el clima esta por mejorar mientras que el 24,8% de los trabajadores
opinan que el clima es saludable. Por lo tanto se puede concluir que las
redes de comunicación que existen en la organización no son óptimas.
 81

Tabla Nº 05
Clima Organizacional según la dimensión conflicto y cooperación del
personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará
– Amazonas
Personal

Recuento 28
No saludable % dentro de GRUPO 23,9%
Conflicto y Recuento 54
Por mejorar % dentro de GRUPO 46,2%
cooperación
Recuento 35
Saludable % dentro de GRUPO 29,9%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia

de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 05

Clima Organizacional según la dimensión conflicto y cooperación del

personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará
– Amazonas

46.2%
50.0%

40.0% 29.9%
30.0% 23.9%

20.0%

10.0%

0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 05 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión conflicto y cooperación, donde: 23,9% de los trabajadores opinan
que el clima no es saludable; 46,2% de los trabajadores opinan que el clima
esta por mejorar mientras que el 29,9% de los trabajadores opinan que el
clima es saludable. Por lo tanto se puede concluir que el nivel de
colaboración entre los empleados en el ejercicio de su trabajo está por
mejorar.
 82

Tabla Nº 06
Clima Organizacional según la dimensión confort del personal de las
Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 46
No saludable % dentro de GRUPO 39,3%
Recuento 32
Confort Por mejorar % dentro de GRUPO 27,4%
Recuento 39
Saludable % dentro de GRUPO 33,3%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia

de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 06

Clima Organizacional según la dimensión confort del personal de

las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas

39.3%
40.0%
33.3%
35.0%
27.4%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 06 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión confort donde: 39,3% de los trabajadores opinan que el clima no
es saludable; 27,4% de los trabajadores opinan que el clima esta por mejorar
mientras que el 33,3% de los trabajadores opinan que el clima es saludable.
De lo anterior se tiene que los esfuerzos de la dirección por crear un
ambiente físico y agradable aun no es la más adecuada.
 83

Tabla Nº 07
Clima Organizacional según la dimensión estructura del personal de las
Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 3
No saludable % dentro de GRUPO 2,6%
Recuento 62
Estructura Por mejorar % dentro de GRUPO 53,0%
Recuento 52
Saludable % dentro de GRUPO 44,4%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la

provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 07

Clima Organizacional según la dimensión estructura del personal

de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas

60.0% 53.0%

44.4%
50.0%

40.0%

30.0%

20.0%

10.0% 2.6%

0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 07 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión estructura donde: 2,6% de los trabajadores opinan que el clima no
es saludable; 53,0% de los trabajadores opinan que el clima esta por mejorar
mientras que el 44,4% de los trabajadores opinan que el clima es saludable.
De allí que podemos indicar que la percepción de los trabajadores con
respecto a las reglas y cuanto los limitan en su desempeño esta por mejorar.
 84

Tabla Nº 08
Clima Organizacional según la dimensión identidad del personal de las
Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 8
No saludable % dentro de GRUPO 6,8%
Recuento 57
Identidad Por mejorar % dentro de GRUPO 48,8%
Recuento 52
Saludable % dentro de GRUPO 44,4%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la

provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 08

Clima Organizacional según la dimensión identidad del personal de

las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas

48.8%
50.0% 44.4%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
6.8%
10.0%
5.0%
0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 08 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión identidad donde: 6,8% de los trabajadores opinan que el clima no
es saludable; 48,8% de los trabajadores opinan que el clima esta por mejorar
mientras que el 44,4% de los trabajadores opinan que el clima es saludable.
De lo anterior se concluye que la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización está por mejorar
 85

Tabla Nº 9
Clima Organizacional según la dimensión innovación del personal de
las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 45
No saludable % dentro de GRUPO 38,5%
Recuento 38
Innovación Por mejorar % dentro de GRUPO 32,5%
Recuento 34
Saludable % dentro de GRUPO 29,0%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia

de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 9

Clima Organizacional según la dimensión innovación del personal de

las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas

38.5%
40.0%
32.5%
35.0% 29.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 09 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión innovación donde: 38,5% de los trabajadores opinan que el clima
no es saludable; 32,5% de los trabajadores opinan que el clima esta por
mejorar mientras que el 29,0% de los trabajadores opinan que el clima es
saludable. De allí que la voluntad de la organización de experimentar cosas
nuevas no es saludable
 86

Tabla Nº 10
Clima Organizacional según la dimensión liderazgo del personal de las
Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 11
No saludable % dentro de GRUPO 9,4%
Recuento 59
Liderazgo Por mejorar % dentro de GRUPO 50,4%
Recuento 47
Saludable % dentro de GRUPO 40,2%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la

provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 10

Clima Organizacional según la dimensión liderazgo del personal de las

Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

60.0%
50.4%

50.0%
40.2%
40.0%

30.0%

20.0%
9.4%
10.0%

0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 10 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión liderazgo donde: 9,4% de los trabajadores opinan que el clima no
es saludable; 50,4% de los trabajadores opinan que el clima esta por mejorar
mientras que el 40,2% de los trabajadores opinan que el clima es saludable.
Luego se observa que la influencia ejercida por los directivos en el
comportamiento de los otros está tratando de lograr buenos resultados.
 87

Tabla Nº 11
Clima Organizacional según la dimensión motivación del personal de
las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 12
No saludable % dentro de GRUPO 10,3%
Recuento 58
Motivación Por mejorar % dentro de GRUPO 49,6%
Recuento 47
Saludable % dentro de GRUPO 40,1%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la

provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 11

Clima Organizacional según la dimensión motivación del personal

de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas

49.6%
50.0%
40.1%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
10.3%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
No saludable10.3 Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 11 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión motivación donde: 10,3% de los trabajadores opinan que el clima
no es saludable; 49,6% de los trabajadores opinan que el clima esta por
mejorar mientras que el 40,1% de los trabajadores opinan que el clima es
saludable. De allí que las condiciones que llevan perciben los trabajadores a
desempeñarse mejor está en proceso.
 88

Tabla Nº 12
Clima Organizacional según la dimensión Recompensa del personal de
las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 28
No saludable % dentro de GRUPO 23,9%
Recuento 56
Recompensa Por mejorar % dentro de GRUPO 47,9%
Recuento 33
Saludable % dentro de GRUPO 28,2%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la

provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 12

Clima Organizacional según la dimensión Recompensa del personal de las Micro -

Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

47.9%
50.0%
45.0%
40.0%
35.0% 28.2%
30.0% 23.9%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
No saludable10.3 Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 12 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión recompensa donde: 23,9% de los trabajadores opinan que el
clima no es saludable; 47,9% de los trabajadores opinan que el clima esta
por mejorar mientras que el 28,1% de los trabajadores opinan que el clima
es saludable. En esta dimensión se tiene que los trabajadores perciben que
los incentivos por parte de la organización están en proceso.
 89

Tabla Nº 13
Clima Organizacional según la dimensión Remuneración personal de
las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 60
No saludable % dentro de GRUPO 51,3%
Recuento 33
Remuneración Por mejorar % dentro de GRUPO 28,2%
Recuento 24
Saludable % dentro de GRUPO 20,5%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia

de Bongará – Amazonas.
Figura Nº 13

Clima Organizacional según la dimensión Remuneración personal de

las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas

60.0% 51.3%

50.0%

40.0%
28.2%
30.0% 20.5%

20.0%

10.0%

0.0%
No saludable10.3 Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 13 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión remuneración donde: 51,3% de los trabajadores opinan que el
clima no es saludable; 28,2% de los trabajadores opinan que el clima esta
por mejorar mientras que el 20,5% de los trabajadores opinan que el clima
es saludable. En esta dimensión se tiene que los trabajadores perciben que
los incentivos por parte de la organización están en proceso. De allí se tiene
que los trabajadores opinan que sus remuneraciones no son las más
adecuadas.
 90

Tabla Nº 14
Clima Organizacional según la dimensión Toma de decisiones del
personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará
– Amazonas
Personal

Recuento 62
No saludable % dentro de GRUPO 53,0%
Toma de Recuento 27
Por mejorar % dentro de GRUPO 23,1%
decisiones
Recuento 28
Saludable % dentro de GRUPO 23,9%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la

provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 14

Clima Organizacional según la dimensión Remuneración personal de

las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas

60.0% 53.0%

50.0%

40.0%

30.0% 23.1% 23.9%

20.0%

10.0%

0.0%
No saludable10.3 Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 14 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión toma de decisiones donde: 53,0% de los trabajadores opinan que
el clima no es saludable; 23,1% de los trabajadores opinan que el clima esta
por mejorar mientras que el 23,9% de los trabajadores opinan que el clima
es saludable. Se puede concluir que los trabajadores perciben que no hay
una participación de la parte jerárquica en la toma de decisiones.
 91

Tabla Nº 15:
Desempeño contextual según la dimensión calidad de trabajo del
personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará
– Amazonas
Personal

Recuento 63
Deficiente % dentro de GRUPO 53,8%
Calidad de Recuento 52
Regular % dentro de GRUPO 44,4%
trabajo
Recuento 2
Alto % dentro de GRUPO 1,7%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia

de Bongará – Amazonas.
Figura Nº 15

Desempeño contextual según la dimensión calidad de trabajo del

personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de
Bongará – Amazonas

60.0% 53.8%

44.4%
50.0%

40.0%

30.0%

20.0%

10.0% 1.8%

0.0%
Deficiente Regular Alto

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 15 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión calidad de trabajo donde: 53,8% de los trabajadores tienen un
desempeño deficiente; 44,4% de los trabajadores tienen un desempeño
regular, mientras que el 1,7% de los trabajadores tienen un desempeño alto.
Luego podemos concluir que la calidad de trabajo no es muy eficiente debido
al alto porcentaje de desempeño deficiente que se presenta.
 92

Tabla Nº 16
Desempeño contextual según la dimensión responsabilidad del
personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará
– Amazonas
Personal

Recuento 59
Deficiente % dentro de GRUPO 50,4%
Recuento 57
Responsabilidad Regular % dentro de GRUPO 48,7%
Recuento 1
Alto % dentro de GRUPO 0,9%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la
provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 16

Desempeño contextual según la dimensión responsabilidad del

personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de
Bongará – Amazonas

60.0% 50.4% 48.7%

50.0%

40.0%

30.0%

20.0%

10.0% 0.9%

0.0%
Deficiente Regular Alto

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 16 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión responsabilidad donde: 50,4% de los trabajadores tienen un
desempeño deficiente; 48,7% de los trabajadores tienen un desempeño
regular, mientras que el 0,9% de los trabajadores tienen un desempeño alto.
Luego podemos concluir que la responsabilidad del personal está influyendo
en el desempeño deficiente.
 93

Tabla Nº 17
Desempeño contextual según la dimensión compromiso organizacional
del personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de
Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 72
Deficiente % dentro de GRUPO 61,5%
Compromiso Recuento 40
Regular % dentro de GRUPO 34,2%
organizacional
Recuento 5
Alto % dentro de GRUPO 4,3%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia
de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 17
Desempeño contextual según la dimensión compromiso
organizacional del personal de las Micro - Redes Asistenciales de la
provincia de Bongará – Amazonas

61.5%
70.0%
60.0%
50.0%
34.2%
40.0%
30.0%
20.0%
4.3%
10.0%
0.0%
Deficiente Regular Alto

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 17 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión compromiso organizacional donde: 61,5% de los trabajadores
tienen un desempeño deficiente; 34,2% de los trabajadores tienen un
desempeño regular, mientras que el 4,3% de los trabajadores tienen un
desempeño alto.
Luego podemos concluir que el compromiso organizacional del personal es
deficiente.
 94

Tabla Nº 18
Desempeño contextual según la dimensión trabajo en equipo del
personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará
– Amazonas
Personal

Recuento 8
Deficiente % dentro de GRUPO 6,8%
Recuento 86
Trabajo en equipo Regular % dentro de GRUPO 73,5%
Recuento 23
Alto % dentro de GRUPO 19,7%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la
provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 18
Desempeño contextual según la dimensión trabajo en equipo del
personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas

73.5%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0% 19.7%
20.0% 6.8%
10.0%
0.0%
Deficiente Regular Alto

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 18 se muestra los resultados con respecto a la
dimensión trabajo en equipo donde: 6,8% de los trabajadores tienen un
desempeño deficiente; 73,5% de los trabajadores tienen un desempeño
regular, mientras que el 19,7% de los trabajadores tienen un desempeño
alto.
Luego podemos concluir que los trabajadores no trabajan en equipo, lo que
muestra un alto porcentaje de deficiencia.
 95

Tabla Nº 19
Clima Organizacional del personal de las Micro - Redes Asistenciales
de la provincia de Bongará – Amazonas
Personal

Recuento 54
No saludable % dentro de GRUPO 46,2%
Clima Recuento 26
Por mejorar % dentro de GRUPO 22,2%
organizacional
Recuento 37
Saludable % dentro de GRUPO 31,6%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la
provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 19
Clima Organizacional del personal de las Micro - Redes Asistenciales de la
provincia de Bongará – Amazonas

46.2%
50.0%
45.0%
40.0%
31.6%
35.0%
30.0%
22.2%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 19 se muestra los resultados del Clima Organizacional
donde:
46,2% de los trabajadores opinan que el clima es no saludable; el 22,2% de
los trabajadores opinan que el clima esta por mejorar; mientras que el 31.6%
de los trabajadores opinan que el clima es saludable. Luego podemos
concluir que el clima organizacional de las Micro Redes Asistenciales no es
saludable.
 96

Tabla Nº 20
Desempeño contextual según la dimensión trabajo en equipo del
personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará
– Amazonas
Personal

Recuento 42
Deficiente % dentro de GRUPO 35,9%
Desempeño Recuento 70
Regular % dentro de GRUPO 59,8%
contextual
Recuento 5
Alto % dentro de GRUPO 4,3%
Total Recuento 117
% dentro de GRUPO 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la
provincia de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 20
Desempeño contextual del personal de las Micro - Redes
Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

59.8%
60.0%

50.0%
35.9%
40.0%

30.0%

20.0%
4.3%
10.0%

0.0%
Deficiente Regular Alto

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 20 se muestra los resultados del Desempeño
Contextual donde: 35,9% de los trabajadores opinan que el desempeño es
deficiente; el 58,9% de los trabajadores opinan que el desempeño es
regular; mientras que el 4,3% de los trabajadores opinan que el desempeño
es alto.
Por lo tanto se tiene que el desempeño contextual de los trabajadores en las
Micro Redes Asistenciales es regular.
 97

Tabla Nº 21
Clima Organizacional según la edad del personal de las Micro - Redes
Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

Edad Total
21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60
años años años años
Recuento 17 14 12 11 54
No saludable
% del total 14,5% 12,0% 10,3% 9,4% 46,2%
Clima Recuento 13 9 3 1 26
Por mejorar
organizacional % del total 11,1% 7,7% 2,6% 0,9% 22,2%
Recuento 14 9 9 5 37
Saludable
% del total 12,0% 7,7% 7,7% 4,3% 31,6%
Recuento 44 32 24 17 117
Total
% del total 37,6% 27,4% 20,5% 14,5% 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia
de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 21

Clima Organizacional según la edad del personal de las Micro - Redes

Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

16.0% 14.5%
12.0% 11.1%
14.0% 12.0%
12.0% 10.3%
9.4%
10.0%
7.7% 7.7% 7.7%
8.0%
6.0% 4.3%
2.6%
4.0%
2.0% 0.9%

0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

21 - 30 años 31 - 40 años 41 - 50 años Más de 50 años

 98

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 21 se muestra los resultados de la percepción del
clima organizacional según la edad del personal de las Micro – Redes
Asistenciales de la provincia de Bongará, Amazonas.

De allí que el 14,5% de los trabajadores que tienen de 21 a 31 años opinan

que el clima no es saludable; 12,0% de los trabajadores que tienen de 31 a
40 años opinan que el clima no es saludable; 10,3% de los trabajadores que
tienen de 41 a 50 años opinan que el clima no es saludable y 9,4% de los
trabajadores que tienen de 51 a 60 años opinan que el clima no es
saludable.

Así mismo el 11,5% de los trabajadores que tienen de 21 a 31 años opinan

que el clima esta por mejorar; 7,7% de los trabajadores que tienen de 31 a
40 años opinan que el clima esta por mejorar; 2,6% de los trabajadores que
tienen de 41 a 50 años opinan que el clima esta por mejorar y 0,9% de los
trabajadores que tienen de 51 a 60 años opinan que el clima esta por
mejorar.

También el 12,0% de los trabajadores que tienen de 21 a 31 años opinan

que el clima es saludable; 7,7% de los trabajadores que tienen de 31 a 40
años opinan que el clima es saludable; 7,7% de los trabajadores que tienen
de 41 a 50 años opinan que el clima es saludable y 4,3% de los trabajadores
que tienen de 51 a 60 años opinan que el clima es saludable.
 99

Tabla Nº 22
Clima Organizacional según el tiempo de servicio del personal de las
Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

Tabla de contingencia
Tiempo Servicio Total
menos 2 años 3 - 4 años 5 años – Más de 10
10 años años
Recuento 46 0 5 3 54
No saludable
% del total 39,3% 0,0% 4,3% 2,6% 46,2%
Recuento 18 3 3 2 26
Clima Por mejorar
% del total 15,4% 2,6% 2,6% 1,7% 22,2%
Recuento 19 2 5 11 37
Saludable
% del total 16,2% 1,7% 4,3% 9,4% 31,6%
Recuento 83 5 13 16 117
Total
% del total 70,9% 4,3% 11,1% 13,7% 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia
de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 22

Clima Organizacional según el tiempo de servicio del personal de las Micro -

Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

39.3%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0% 15.4% 16.2%
9.4%
15.0%
4.3% 2.6% 4.3%
10.0% 2.6% 1.7%
2.6% 1.7%
5.0% 0.0%
0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

Menos 2 años 3 - 4 años 5 - 10 años Más de 10 años

 100

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 22 se muestra los resultados de la percepción del
clima organizacional según el tiempo de servicio del personal de las Micro –
Redes Asistenciales de la provincia de Bongará, Amazonas.

De allí que el 39,3% de los trabajadores que tienen menos de 2 años opinan
que el clima no es saludable; 4,3% de los trabajadores que tienen de 5 a 10
años opinan que el clima no es saludable; 2,6% de los trabajadores que
tienen más de 10 años opinan que el clima no es saludable.

Así mismo el 15,4% de los trabajadores que tienen menos de 2 años opinan
que el clima esta por mejorar; 2,6% de los trabajadores que tienen de 3 a 4
años opinan que el clima esta por mejorar; 2,6% de los trabajadores que
tienen de 5 a 10 años opinan que el clima esta por mejorar y 1,7% de los
trabajadores que tienen más de 10 años opinan que el clima esta por
mejorar.

También el 16,2% de los trabajadores que tienen menos de 2 años opinan

que el clima es saludable; 1,7% de los trabajadores que tienen de 3 a 4 años
opinan que el clima es saludable; 4,3% de los trabajadores que tienen de 5 a
10 años opinan que el clima es saludable y 9,4% de los trabajadores que
tienen más de 10 años opinan que el clima es saludable.
 101

Tabla Nº 23
Desempeño Contextual según la edad del personal de las Micro - Redes
Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

Edad Total
21 - 30 31 - 40 41 - 50 51 - 60
años años años años
Recuento 12 14 8 8 42
Deficiente
% del total 10,3% 12,0% 6,8% 6,8% 35,9%
Desempeño Recuento 31 16 14 9 70
Regular
contextual % del total 26,5% 13,7% 12,0% 7,7% 59,8%
Recuento 1 2 2 0 5
Alto
% del total 0,9% 1,7% 1,7% 0,0% 4,3%
Recuento 44 32 24 17 117
Total
% del total 37,6% 27,4% 20,5% 14,5% 100.0%

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia

de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 23

Desempeño Contextual según la edad del personal de las Micro -

Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

35.0% 30.8%
30.0%
23.9%
25.0% 16.2%
20.0%
15.0% 9.4% 6.8%
10.0% 3.4%
0.9% 0.0% 3.4% 2.6% 0.9%0.9%
5.0% 0.9% 0.0% 0.0%
0.0%
Deficiente Regular Alto

18 - 20 años 21 - 30 años 31 - 40 años 41 - 50 años Más de 50 años

 102

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 23 se muestra los resultados del desempeño
contextual según la edad del personal de las Micro – Redes Asistenciales
de la provincia de Bongará, Amazonas.

De allí que el 10,3% de los trabajadores que tienen de 21 a 30 años tienen

un desempeño deficiente; 12,0% de los trabajadores que tienen de 31 a 40
años tienen un desempeño deficiente; 6,8% de los trabajadores que tienen
de 41 a 50 años tienen un desempeño deficiente y 6,8% de los trabajadores
que tienen de 51 a 60 años tienen un desempeño deficiente.

Así mismo el 26,5% de los trabajadores que tienen de 21 a 30 años tienen

un desempeño regular; 13,7% de los trabajadores que tienen de 31 a 40
años tienen un desempeño regular; 12,0% de los trabajadores que tienen de
41 a 50 años tienen un desempeño regular y 7,7% de los trabajadores que
tienen de 51 a 60 años tienen un desempeño regular.

También el 0,9% de los trabajadores que tienen de 21 a 30 años tienen un

desempeño alto; 1,7% de los trabajadores que tienen de 31 a 40 años tienen
un desempeño alto y 1,7% de los trabajadores que tienen de 41 a 50 años
tienen un desempeño alto.
 103

Tabla Nº 24
Desempeño Contextual según el tiempo de servicio del personal de las
Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

Tabla de contingencia
Tiempo Servicio Total
menos 2 años 3 - 4 años 5 años – Más de 10
10 años años
Recuento 36 0 4 2 42
Deficiente
% del total 30,8% 0,0% 3,4% 1,7% 35,9%
Desempeño Recuento 44 5 8 13 70
Regular
contextual % del total 37,6% 4,3% 6,8% 11,1% 59,8%
Recuento 3 0 1 1 5
Alto
% del total 2,6% 0,0% 0,9% 0,9% 4,3%
Recuento 83 5 13 16 117
Total
% del total 70,9% 4,3% 11,1% 13,7% 100,0%

Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia

de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 24
Desempeño Contextual según la edad del personal de las Micro - Redes
Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

35.0% 30.8%
30.0%
23.9%
25.0%
16.2%
20.0%
15.0%
9.4% 6.8%
10.0% 3.4%
3.4%
5.0% 0.9% 0.9% 0.0% 2.6% 0.9% 0.9%
0.0% 0.0%
0.0%
Deficiente Regular Alto

18 - 20 años 21 - 30 años 31 - 40 años 41 - 50 años Más de 50 años

 104

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 24 se muestra los resultados de la percepción del
clima organizacional según el tiempo de servicio del personal de las Micro –
Redes Asistenciales de la provincia de Bongará, Amazonas.

De allí que el 30,8% de los trabajadores que muestran un desempeño

deficiente tienen menos de 2 años; 3,4% de los trabajadores que muestran
un desempeño deficiente tienen de 5 a 10 años; 1,7% de los trabajadores
que tienen más de 10 años tienen un desempeño deficiente.

Así mismo el 37,6% de los trabajadores que tienen menos de 2 años tienen
un desempeño regular; 4,3% de los trabajadores que tienen de 3 a 4 años
tienen un desempeño regular; 6,8% de los trabajadores que tienen de 5 a 10
años tienen un desempeño regular y 11,1% de los trabajadores que tienen
más de 10 años tienen un desempeño regular.

También el 2,6% de los trabajadores que tienen menos de 2 años tienen un

desempeño alto; 0,9% de los trabajadores que tienen de 5 a 10 años tienen
un desempeño alto y 0,9% de los trabajadores que tienen más de 10 años
tienen un desempeño alto.
 105

Tabla Nº 25
Clima Organizacional y Desempeño contextual del personal de las Micro -
Redes Asistenciales de la provincia de Bongará – Amazonas

Desempeño contextual Total

Deficiente Regular Alto
Recuento 36 18 0 54
No saludable
% del total 30,8% 15,4% 0,0% 46,2%
Clima Recuento 4 22 0 26
Por mejorar
Organizacional % del total 3,4% 18,8% 0,0% 22,2%
Recuento 2 30 5 37
Saludable
% del total 1,7% 25,6% 4,3% 31,6%
Recuento 42 70 5 117
Total
% del total 35,9% 59,8% 4,3% 100,0%
Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores personal de salud de la provincia
de Bongará – Amazonas.

Figura Nº 25
Clima Organizacional y Desempeño contextual del personal de
las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará –
Amazonas

35.0% 30.8%
30.0% 25.6%
25.0%
18.8%
20.0% 15.4%
15.0%
10.0%
3.4% 4.3%
5.0% 1.7%
0.0% 0.0%
0.0%
No saludable Por mejorar Saludable

Deficiente Regular Alto

 106

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN.
En la tabla y figura Nº 25 se muestra los resultados del clima organizacional
y el desempeño contextual del personal de las Micro – Redes Asistenciales
de la provincia de Bongará, Amazonas.

El 30,8% de los trabajadores que opinan que el clima organizacional no es

saludable tienen un desempeño contextual deficiente; 15,4% de los
trabajadores que opinan que el clima organizacional no es saludable tienen
un desempeño contextual regular.

El 3,4% de los trabajadores que opinan que el clima organizacional está por
mejorar tienen un desempeño contextual deficiente; 18,8% de los
trabajadores que opinan que el clima organizacional está por mejorar tienen
un desempeño contextual regular.

El 1,7% de los trabajadores que opinan que el clima organizacional es

saludable tienen un desempeño contextual deficiente; 25,6% de los
trabajadores que opinan que el clima organizacional es saludable tienen un
desempeño contextual regular y 4,3% de los trabajadores que opinan que el
clima organizacional es saludable tienen un desempeño contextual alto.

Sea el modelo para determinar la r de Pearson definida como sigue:

n   XY     X   Y 
r
n
   X     X   n   Y     Y  
2 2 2 2

Dónde:
n es el número de pares de observaciones
X Variable clima organizacional
Y Variable desempeño contextual
 107

Tabla Nº 26
Relación entre el Clima Organizacional y Desempeño contextual del
personal de las Micro - Redes Asistenciales de la provincia de Bongará
– Amazonas

Desempeño
contextual
Correlación de Pearson ,601
Clima organizacional Sig. (bilateral) ,000
N 117

De lo se obtiene un r = 0,601, con un significancia 0,000<0,05; lo cual indica

una relación positiva moderada entre las puntuaciones de las variables.
Por lo que concluimos que hay una relación significativa entre las variables

4.2. DISCUSIÓN
Las organizaciones modernas del nuevo milenio, cada vez más se
preocupan por mejorar el entorno laboral, en donde el colaborador pasa la
mayor parte del día; especialmente en el sector salud en donde existe
mucha desmotivación por las carencias multidimensionales del sistema la
discusión del primer objetivo específico se inicia con el análisis de la tabla
N°4; en la cual el 46.2% de los encuestados considera que existe mala
comunicación entre los colaboradores, asimismo en ese mismo contexto en
la tabla N°5 el 46.2% de los entrevistados considera que existe mucho por
mejorar con respecto al manejo del conflicto y la cooperación del personal;
estos resultados coinciden con Chiavenato(1992); quien concluye que el
aspecto contributivo para un correcto clima laboral lo representa la
comunicación interna y la cooperación mutualista que se pone de manifiesto
cuando existe un conflicto organizacional, estos elementos requieren toma
de conciencia de grupo y luego una preparación adecuada para su manejo
técnico de gestión.
 108

Asimismo; en la tabla N°6; el 39.3% de los entrevistados considera que el

confort en relación a la infraestructura del establecimiento es inadecuado; y
el 33.3% lo considera adecuado; estos hallazgos influyen también en la
motivación del personal en la cual el 49.6% lo define como por mejorar en
este grupo profesional; estos resultados se contrastan con Román (2015)
quien teoriza que la satisfacción del trabajador está definida por expectativas
y percepciones que el colaborador asume en el aspecto motivacional
intrínseco, en donde la autonomía e interdependencia definen el compromiso
de los trabajadores y jefes en una organización.

Consecuentemente; en la tabla N°8; el 44.4% del personal en estudio afirma

que la identidad institucional es saludable y solo un 6.6% afirma lo contrario;
asimismo; en la tabla N°10 el 40.2% del personal sostiene que existen
liderazgos evidentes en el personal que conforman los establecimientos.
Estos efectos concuerdan con Dessler (1979) quien concluye que El líder
emprendedor se involucra en las prácticas cotidianas y transforma el espacio
compartido y su contexto. También destaca que los líderes emprendedores
generan en los colaboradores mayor apego a la imagen institucional, y por lo
tanto, son destacados mundialmente por su capacidad de innovación y de
transformar las anomalías en un nuevo producto o servicio que beneficien
las prácticas del cliente y de toda la sociedad.

Para ir concluyendo con este objetivo específico vale la pena comentar los
hallazgos de la tabla N°12; el 47.9% del personal afirma no sentirse
recompensado con los resultados obtenidos en el proceso de servicio; y un
23.9% lo considera como una actitud no saludable para la organización; esto
frente al 60% de los encuestados que definitivamente no se sienten
satisfechos con la remuneración y la consideran no saludable para sus
intereses. Estos criterios también son discutidos por Vásquez (2013) quien
considera que el l modo de retribución del personal puede tener una
influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su elección es, por
consiguiente, un problema importante. Es también un problema arduo, que
 109

recibe, en la práctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha

parecido hasta la presente absolutamente satisfactoria

Finalmente; en la tabla N° 9 el 38.5% del personal sostiene que no existen

competencias relacionadas a la innovación, o en todo caso estas van en
proceso (32.5%), se critica pues, la iniciativa de los colaboradores hasta el
punto que 53% de ellos critica la ausencia en la toma de decisiones del
personal de salud. Por ello Claver (2,000) quien afirma que el proceso de la
toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin
embargo las decisiones marcan el éxito o fracaso de cualquier organización,
son como el motor del cumplimiento de procesos.

En el momento de tomar una decisión es importante que se pueda estudiar

el problema o situación y considerarlo profundamente para elegir el mejor
camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es
de vital importancia para la administración ya que contribuye a mantener la
armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. También el tomar
una decisión consta de la resiliencia porque nunca nos debemos de dar por
vencidos ante los obstáculos que se nos pongan enfrente y después de
tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que afrontar las
consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas hacer.

Continuando con la discusión del segundo objetivo específico; en relación al

desempeño contextual, la tabla N° 15 ;confirma que el 53.8% de los
trabajadores manifiesta que la calidad del trabajo es deficiente; además el
50.4% de los encuestados afirma que el personal no ASUME
responsabilidades inherentes al cargo y un 61% no está comprometido con
la organización sin embargo el 73.5% del personal manifiesta que de manera
regular puede ser posible el trabajo en equipo en la organización de salud.
Estos resultados concuerdan con Grados y Muchinsky (2012) quién
manifiesta que este proceso involucra de manera directa al empleado y está
en relación a la iniciativa del trabajador En referencia a persistir con
esfuerzos extra a pesar de las dificultades este enfrenta la iniciativa Incluso
si no forma parte de sus deberes.
110
 111

CONCLUSIONES

1. En los Establecimientos de Salud de la provincia de Bongará; de un total de 117

trabajadores encuestados con respecto al Clima Organizacional el 46.2% (54)
afirman que la comunicación es deficiente; el 46.2% (54) manifiestan que el
manejo de conflictos y la cooperación aún son competencias por mejorar;
asimismo el 39.3% de los colaboradores (46) opinan que el confort para realizar
el trabajo es deficiente; el 48.8% de los colaboradores (57) consideran que la
identificación del personal con el trabajo es poco saludable y que además no
existen liderazgos visibles el 50.4% (59) de ellos creen que está por mejorar;
adicionalmente el 49.6%; (58) de los consultados afirma que la motivación para
el trabajo está por mejorar y solo el 40.1% (47) la consideran saludable.

2. En cuanto a la remuneración del personal, el 51.3% (60) de ellos no están de

acuerdo con los sueldos recibidos; mientras que el 28.2% (33) trabajadores
afirman que esto está por mejorar.

3. En los Establecimientos de Salud de la provincia de Bongará, de un 117

trabajadores encuestados con respecto al Desempeño Contextual, el 53.8% (63)
de ellos consideran como deficiente la calidad del trabajo profesional en los
establecimientos de salud; asimismo, el 50.4% (59) colaboradores afirman que la
responsabilidad del personal es deficiente con relación al trabajo; por lo tanto
el compromiso organizacional el 61.5% está venido a menos (72 trabajadores)
y es complicado que puedan asumir trabajo en equipo para el logro de objetivos y
estrategias.

4. En la discusión del objetivo general se puede concluir que en la tabla N°25, el

46.2% de los trabajadores (54) refieren que el Clima Laboral no es saludable;
y, el 59.8% de los consultados (70) asegura que el Desempeño Contextual es
regular; todo ello genera un Coeficiente Correlacional de Pearson equivalente
a 0.601 lo cual asegura la relación entre las variables.
112
 113

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda a las autoridades de la DIRESA Amazonas, implementar un

sistema integrado de gestión interna que facilite la comunicación interpersonal; si
no fuera posible sensibilizar a la gente utilizar las redes sociales Whatsap,
Messenger, etc. para solucionar el problema comunicacional; asimismo, capacitar
a los líderes en manejo de conflictos y negociación laboral. Es importante mejorar
las condiciones de trabajo del personal habilitando muebles de trabajo que
generen un mayor confort a los servidores públicos; para ir concluyendo, es vital
incentivar los liderazgos transformativos en los jefes y motivar intrínsecamente a
los trabajadores de los establecimientos; finalmente, se necesita sensibilizar a los
servidores en el tema de remuneraciones y compensaciones manifestando el afán
de cumplimiento con el pago de los sueldos.

2. Se sugiere al gerente de la red Bongará en Amazonas; aplicar el documento

técnico sobre Metodología para el estudio del Clima organizacional. Asimismo se
sugiere sensibilizar al personal en asumir el compromiso con la organización
pública y fomentar el trabajo en equipo para conseguir cumplir con las
planificaciones estratégicas del establecimiento.

3. Se sugiere al personal demostrar responsabilidad, compromiso, trabajo

colaborativo en cada red de salud, toda vez que como profesionales de la salud
estamos en constante interacción con vidas humanas y ellos nos necesitan y por
consiguiente debemos responder a sus llamados cada vez que lo necesitan.
114
 115

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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117
 118

UNIVERSIDAD DE CHICLAYO
ESCUELA DE POSGRADO
Anexo N°01

CUESTIONARIO
El presente cuestionario tiene como objetivo realizar la tercera fase (medición) el
estudio del Clima Organizacional que está dirigida a los colaboradores de los
establecimientos de salud de la provincia de Bongará.

1. Totalmente en desacuerdo ………….(TED)

2. En desacuerdo………………………………( ED)
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo…..(NDNED)
4. De acuerdo …………………………………..(DA)
5. Totalmente de acuerdo……………….( TDA)

DATOS GENERALES
ORGANIZACIÓN: MINSA ( ) RED ( )
NOMBRE: ____________________________________________________

PREGUNTAS TED ED NDNED DA TDA

1) Mi jefe está disponible cuando se le necesita.

2) Los trámites que se utilizan en mi organización
son simples y facilitan la atención.
3) Las decisiones se toman en el nivel en el que
deben tomarse.
4) Considero que el trabajo que realiza mi jefe
inmediato para manejar conflictos es bueno.
5) Existe una buena comunicación entre mis
compañeros de trabajo.
6) Mis compañeros de trabajo toman iniciativas
para la solución de problemas.
7) Mi jefe inmediato se preocupa por crear un
ambiente laboral agradable.
8) Las normas y reglas de mi organización son
claras y facilitan mi trabajo.
9) Los esfuerzos de los jefes se encaminan al
logro de objetivos de mi organización de salud.
10) Me interesa el desarrollo de mi organización
de salud.
11) Estoy comprometido con mi organización de
salud.
 119

12) Mi jefe inmediato me comunica si estoy

realizando bien o mal mi trabajo.
13) Mi trabajo contribuye directamente al alcance
de los objetivos de mi organización de salud.
14) Mi jefe inmediato se reúne regularmente con
los trabajadores para coordinar aspectos de
trabajo.
15) Existe sana competencia entre mis
compañeros.
16) Considero que los beneficios que me ofrecen
en mi trabajo son los adecuados.
17) Se han realizado actividades recreativas en
los últimos seis meses.
18) Recibo mi pago a tiempo
19) La limpieza de los ambientes es adecuada
20) Existe incentivos laborales para que yo trate
de hacer mejor mi trabajo
21) Mantengo buenas relaciones con los
miembros de mi grupo de trabajo.
22) Se me permite ser creativo e innovador en
las soluciones de los problemas laborales.
23) Me siento a gusto de formar parte de la
organización.
24) Mi organización de salud se encuentra
organizado para prever los problemas que se
presentan.
25) El jefe del servicio supervisa constantemente
al personal.
26) Existen formas o métodos para evaluar la
calidad de atención en el establecimiento de
salud
27) Conozco las tareas o funciones específicas
que debo realizar en el establecimiento de
salud
28) Recibo buen trato en el establecimiento de
salud.
29) Nuestros directivos contribuyen a crear
condiciones adecuadas para el progreso de mi
organización.
30) En mi organización participo en la toma de
decisiones.
31) Mi contribución juega un papel importante en
el existo de mi organización de salud.
32) La información de interés para todos llega de
manera oportuna a mi persona.
33) Las reuniones de coordinación con los
miembros de otras áreas son frecuentas.
 120

34) Presto atención a los comunicados que

emiten mis jefes.
35) En mi equipo de trabajo, puedo expresar mi
punto de vista, aun cuando contradiga a los
demás miembros.
36) En mi organización de salud, reconocen
habitualmente la buena labor realizada.
37) Existe equidad en las remuneraciones.
38) Existe un ambiente organizado en mi
organización de salud.
39) Mi trabajo es evaluado en forma adecuada.
40) Las otras áreas o servicios me ayudan
cuando las necesita.
41) Los premios y reconocimientos son
distribuidos en forma justa.
42) En términos generales, me siento satisfecho
con mi ambiente de trabajo.
43) Puedo contar con mis compañeros de
trabajo cuando lo necesito.
44) La innovación es características de nuestra
organización.
45) Mi jefe inmediato trata de obtener
información antes de tomas una decisión.
46) Mi jefe inmediato apoya mis esfuerzos.
47) El trabajo que realizo permite que
desarrolle al máximo todas mis capacidades.
48) Las tareas que desempeño corresponden a
mi función.
49) El trabajo que realizo es valorado por mi jefe
inmediato.
50) Es fácil para mis compañeros de trabajo que
sus nuevas ideas sean consideradas.
51) Considero que la distribución física de mi
área me permite trabajar cómodamente y
eficientemente.
52) Mi institución es flexible y se adapta bien a
los cambios.
53) Mi salario y beneficios son razonables.
54) Mi remuneración es adecuada en relación
con el trabajo que realizo.
55) El sueldo que percibo satisface mis
necesidades básicas.

¡GRACIAS POR SU COLABORACION!

LETICIA
 121

UNIVERSIDAD DE CHICLAYO
ESCUELA DE POSGRADO
Anexo N°02
ENCUESTA

El presente instrumento tiene como objetivo primordial evaluar el desempeño de

los colaboradores de los establecimientos de salud de la provincia de Bongará.
DATOS GENERALES
Edad: _______________ Área: ________________
Sueldo:______________ Tiempo de servicio: ________________________
1. Totalmente en desacuerdo
2. En desacuerdo
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4. De acuerdo
5. Total de acuerdo

ÍTEMS 1 2 3 4 5
CALIDAD DE TRABAJO
1. Mis compañeros de trabajo consiguen
resultados dentro de la organización.
2. Mis compañeros de trabajo cumplen con
los objetivos planteados por la
organización.
3. Mis compañeros están dispuestos a
aceptar el cambio en la organización
4. La Red de salud programa capacitaciones
a los trabajadores administrativos
RESPONSABILIDAD
5. Prefiero tomar distancia con las personas
con quienes trabajo
6. La información es fluida y constante en
esta organización.
7. Me siento valorado en este trabajo.
8. Me desagrada que limiten mi trabajo para
no reconocer las horas extras.
COMPROMISO ORGANIZACIONAL
9. Existen las comodidades para un buen
desempeño
10. Los equipos de cómputo se encuentran en
con buen mantenimiento y operativos.
 122

11. Siento que recibo “mal trato” de parte de la

empresa.
12. El ambiente donde trabajo es confortable.
13. El sueldo que tengo es bastante aceptable.
14. Me disgusta mi horario.
15. En el ambiente físico en el que laboro me
siento cómodo.
TRABAJO EN EQUIPO
16. La sensación que tengo de mi trabajo es
que me están explotando.
17. Llevarse bien con el jefe beneficia la
calidad del trabajo.
18. Mi jefe valora el esfuerzo que pongo en mi
trabajo.

¡GRACIAS POR SU COLABORACION!

LETICIA
 123

GALERIA DE FOTOS

Lic. M LETICIA RODRIGUEZ DE JULIAN EXPLICANDO AL

PERSONAL TECNICO ROCIO CABAÑAS DE FINA DEL P.S.
CHISQUILLA, COMPRENSION DEL C.S. JUMBILLA, SOBRE LA
APLICACION DE LA ENCUESTA PARA EL TRABAJO DE
INVESTIGACION DE LA TESIS. “CLIMA ORGANIZACIONAL Y
DESEMPEÑO CONTEXTUAL EN LOS COLABORADORES DE
LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD DE LA PROVINCIA DE
BONGARÁ, REGIÓN AMAZONAS 2016.”
124
 125

LIC. LETICIA RODRIGUEZ DE JULIAN JUNTO AL PERSONAL DE LA

RED DE SALUD AMAZONAS LUEGO DE LA APLICACIÓN DE LOS
INSTRUMENTOS PARA EL TRABAJO DE INVESTIGACION TESIS.
“CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO CONTEXTUAL EN
LOS COLABORADORES DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
DE LA PROVINCIA DE BONGARÁ, REGIÓN AMAZONAS 2016.”
 126

DECLARACIÓN JURADA
DE AUTENTICIDAD DE LA TESIS

Yo MARIA LETICIA RODRIGUEZ DE JULIAN egresada del Programa de

MAESTRIA EN GERENCIA EN SERVICIOS DE SALUD de la Escuela de
Posgrado Alagara de la Universidad Particular de Chiclayo, identificada con DNI
No. 33720788,

DECLARO BAJO JURAMENTO QUE:

1. Soy autora de la Tesis titulada 2CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO
CONTEXTUAL EN LOS COLABORADORES DE LOS ESTABLECIMIENTOS
DE SALUD DE LA PROVINCIA DE BONGARÀ, REGIÒN AMAZONAS-2016”;
la misma que presento para optar el Grado de MAESTRO EN GERENCIA EN
SERVICIOS DE SALUD.
2. La tesis presentada es original, ha seguido un adecuado proceso de
investigación, respetándose las normas internacionales de citas y referencias.
3. La tesis no atenta con derechos de terceros, tampoco ha sido publicada ni
presentada anteriormente para obtener algún grado académico previo o título
profesional.

4. Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falsificados,
duplicados ni copiados.

POR LO EXPUESTO:
Mediante la presente asumo frente a la Escuela de Posgrado Altágora de la
Universidad Particular de Chiclayo cualquier responsabilidad que pudiera
derivarse de la autoría, originalidad y veracidad del contenido de la tesis.

En consecuencia, me hago responsable frente a la Escuela de Posgrado Altágora

de la Universidad Particular de Chiclayo y frente a terceros por el incumplimiento
de lo declarado, asumiendo toda responsabilidad, consecuencias y sanciones que
de mi acción se deriven, sometiéndome a la normativa vigente de esta Escuela de
Posgrado y otras responsabilidades que la Ley Nro.27444 lo concibe.

Chiclayo, 28 de setiembre del 2017

________________________________________
BACH. MARIA LETICIA RODRIGUEZ DE JULIAN
D.N.I.Nro.33720788