INVESTIGACION DE OPERACIONES

UNIDAD Nº 1
Métodos de la investigación operativa y programación lineal

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 SEMANA 2

Consideraciones previas

Alineación Curricular del Material de Estudio

El contenido que se expone a continuación está ligado a la siguiente unidad de

competencia:

- Resuelve problemas de optimización de la operación considerando los requerimientos de

producción, utilizando sistemas de programación lineal y trabajando colaborativamente
con otros profesionales.

Sobre las fuentes utilizadas en el material

El presente Material de Estudio constituye un ejercicio de recopilación de distintas fuentes,
cuyas referencias bibliográficas estarán debidamente señaladas al final del documento. Este
material, en ningún caso pretende asumir como propia la autoría de las ideas planteadas. La
información que se incorpora tiene como única finalidad el apoyo para el desarrollo de los
contenidos de la unidad correspondiente, respetando los derechos de autor ligados a las ideas e
información seleccionada para los fines específicos de cada asignatura.

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 Introducción
Las decisiones que toman la gestión de operaciones en las empresas son múltiples, y se
ven afectadas por el entorno. Es por ello que esta área es estratégica dado que debe
decidir aspectos sobre la estrategia de manufactura que utilizará, los sistemas de
producción, entre otros, por lo que debe trabajar colaborativamente con las demás áreas
de la organización como el área de recursos humanos, marketing, finanzas, control de
gestión, entre otras.

Decisiones importantes de operaciones son qué producir, cuanto producir, dónde producir,
invertir para mejorar el proceso productivo, etc. por lo que es relevante comprender y
analizar los procesos productivos y mejoras que pueda tener, estableciendo el punto de
equilibrio o de indiferencia, el cual a partir de éste la empresa cubre todos sus costos y
empieza a ser rentable. De igual forma el área de operaciones debe ocuparse de la
productividad, dado que es posible mejorarla a partir del mejoramiento de los procesos.

La programación lineal es clave para comprender los problemas y decisiones que enfrenta
el área de operaciones de tal manera que pueda maximizarse la ganancia o minimizar los
costos sujetos a diversas restricciones productivas. Para ello analizaremos el método de
resolución gráfica y el método de resolución a través del Método Simplex utilizando la
herramienta Solver de Excel.

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 Ideas fuerza
Las empresas interactúan permanentemente con su entorno, al cual deben adaptarse
permanentemente enfrentando desafíos no solamente técnicos sino también adaptativos.
Es por ello que las estrategias que implementen las empresas de manufacturas son
relevantes para su desempeño y eficiencia operacional.

Para que la estrategia esté bien implementada, es fundamental el trabajo alineado,

integrado y coordinado de las distintas áreas funcionales con operaciones. En este
sentido es muy relevante la decisión de la empresa en la determinación de su sistema de
producción considerando las variables del mercado, su presupuesto, restricciones que
pudieran darse en torno a recursos, y la capacidad operativa que posea, pudiendo adoptar
diferentes definiciones como un sistema con enfoque en el proceso, enfoque repetitivo,
enfoque en el producto, o personalización masiva.

Para comprender el nivel de producción para que la empresa sea rentable es importante
considerar el punto de equilibrio o punto de indiferencia, en el cual una empresa iguala
sus ingresos a sus costos, y sobre el cual comienza a tener utilidades. En este sentido la
empresa para maximizar sus utilidades busca mecanismos que incrementen su
productividad, utilizando para ello herramientas de programación de operaciones que
permitan minimizar sus costos, maximizar sus utilidades con el uso eficiente de recursos.

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 Índice
3.1.- Enfoque sistémico. .................................................................................................................. 7
3.2.- Estrategias de Manufactura. .................................................................................................... 8
3.3.- Subsistemas de apoyo al área de producción. ..........................................................................13
3.4.- Los sistemas de producción. ....................................................................................................15
3.5.- Tipos de configuraciones productivas y sus características. ......................................................16
3.6.- Punto de equilibrio o punto de indiferencia o límite de rentabilidad. .......................................21
3.7.- Indicadores de Gestión. Productividad ....................................................................................25
4.- Tipos de diseño de programación. ..............................................................................................26
4.1.- Programación lineal. ...............................................................................................................27
4.2.- Fundamentos de la programación lineal. .................................................................................28
4.3.-Formulación y resolución de problemas de programación lineal. ..............................................29

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 Desarrollo

ANTES DE CONTINUAR CON LA LECTURA…REFLEXIONEMOS

A tu juicio, ¿Cuáles sería el aporte de la gestión de operaciones a la estrategia

empresarial para una empresa de servicios profesionales?, y ¿para una empresa
productiva?.

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3.1.- Enfoque sistémico.
Una empresa, no puede ser vista como una entidad aislada, sino que las empresas son
sistemas sociales que se interrelacionan y afectan con el entono en el que se desenvuelve.
Las empresas y su(s) sistema(s) productivo(s), se desenvuelven en un entorno que les
presenta oportunidades y amenazas, que se presentan en la industria donde compite. Las
oportunidades son situaciones positivas en el entorno que la empresa deba aprovechar,
ya sea para ampliar su mercado, atraer nuevos inversores a su negocio que traigan
beneficios para su futuro, crecimiento y sustentabilidad, como por ejemplo la expansión
de un negocio determinado a otra región del país o su internacionalización en países que
presentan oportunidades atractivas con nuevos clientes y mercados, y para ello la
empresa debe preparar un plan para aprovechar estas oportunidades. Por otra parte, las
amenazas representan aspectos negativos que pueden afectar a la empresa, y requiere
un plan para afrontarlos, como por ejemplo cambios regulatorios, recesión económica,
entrada de nuevos competidores al mercado, nuevos productos sustitutos, entre otros.

A su vez la empresa está inserta en un marco político regulatorio de su industria que debe
cumplir, dentro de un entorno social y cultural que debe considerar, como también los
aspectos del entorno económico que puede afectarle positivamente o negativamente,
como por ejemplo medidas pro-inversión, o medidas de aumento de impuestos, mayores
exigencias regulatorias. También dada la evolución tecnológica actual, deben
considerarse los aspectos tecnológicos que pueden representar oportunidades atractivas
para las empresas como por ejemplo nueva tecnología que le permita tener un menor
costo de producción.

Como entrada al sistema productivo de la empresa, se encuentran los recursos (insumos,

recursos humanos, tecnológicos, etc.) que a por el proceso de transformación y tecnología
se convierten en productos y/o servicios, en este sentido el sistema productivo se ve
afectado internamente por la tecnología que se utilice, cambios en los insumos, en el
RRHH. La calidad juega un rol fundamental, dado que la manera en que la organización
la aborde permitirá satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. La función control
también es clave, ya que permite controlar el proceso productivo y su resultado. La
logística es clave también dado que definirá la manera en que la empresa entregará a sus
clientes sus productos y/o servicios. Aspectos legales y regulatorios, también deben ser
considerado en los procesos productivos para dar cumplimiento a estos. Las finanzas de
la organización son muy importantes, dado que llevar a cabo un nuevo proyecto la
empresa debiera contar con capital de trabajo para emprender nuevos proyectos o
inversiones.

Considerando lo anterior, el rol de la Gestión de operaciones es fundamental para el

monitoreo continuo del sistema y la interacción con su entorno, donde requiere una
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supervisión constante del sistema de transformación, la planificación de las operaciones,
el control y mejora del sistema empresa.

La figura siguiente muestra el enfoque sistémico en las organizaciones y su interacción.

Figura 9. Enfoque sistémico de las organizaciones

3.2.- Estrategias de Manufactura.

Para que una empresa sea exitosa en su mercado y logre adaptarse en entornos
cambiantes, la empresa debe en primer lugar tener una Visión (que interpreta hacia dónde
se dirige la empresa, su sueño futuro, que define el camino que se debe seguir para alcanzar las metas
propuestas), y una Misión (propósito o razón de ser de la empresa por la cual existe). A
partir de la Visión y Misión, la empresa debe establecer estrategias alineadas a través de
planes de acción que deben ser implementados que le permitan alcanzar sus objetivos.
En este sentido es fundamental el rol del administrador de operaciones, quien debe tener
una visión global de la estrategia de la empresa, operaciones para saber a dónde va, y
estrategias para saber cómo llegar. Para ello, la estrategia de operaciones debe coordinar
las metas operacionales alineadas con las de la organización, las cuales deben anticipar
las necesidades futuras considerando los recursos y capacidades de la organización,

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estableciendo un marco de referencia para la planificación y control de la producción,
fijando las pautas de la gestión de operaciones a los objetivos de la empresa.

La figura siguiente muestra las interrelaciones desde la visión estratégica de la empresa,

las necesidades del cliente y la estrategia de operaciones, considerando sus recursos y
capacidades hasta la entrega del producto/servicio.

Figura 10. Marco de la estrategia de operaciones 1

1 Fuente: Chase Aquilano (2007), Administración de Operaciones

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Según Michael E. Porter (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, The Free Press, 1980), una empresa puede alcanzar ventaja competitiva a
través de tres estrategias genéricas: 1. Diferenciación, 2. Liderazgo en costo y, 3.
Enfoque o Segmentación de mercado. Esto implica para una estrategia de operaciones
que proporcione a los clientes productos/servicios que sean 1. mejores, o por lo menos
diferentes que cumplan las necesidades y expectativas de los clientes, 2. más baratos y
3. con mayor capacidad de respuesta. Esto significa que aplicando alguno de estos
conceptos estratégicos, o la combinación de ellos, pueden llevar a que la empresa tenga
una ventaja sobre sus competidores, lo que implica crear un sistema que tenga una
ventaja sobre los competidores, creando un valor sostenible.

3.2.1 Estrategia de Diferenciación

La implementación de una estrategia de diferenciación tiene que ver con brindar un

producto único, y que el cliente valore. Lo anterior implica que la empresa debe
comprender las necesidades, expectativas, y atributos del producto/servicio que el cliente
valora, además de todo lo relacionado con el producto o servicio. Por lo tanto, los gestores
de operaciones deben ayudar a definir todo lo que se refiere al producto o servicio que
influye en el valor potencial para el cliente, es decir debe definir la configuración de una
línea de producción de productos/servicios, las características del producto o un servicio
relacionado con el producto. Los servicios relacionados pueden relacionarse por ejemplo
con la localización de centros de distribución o locales de venta, el despacho y tiempo de
entrega del producto, servicio post venta, capacitación, entrega e instalación de productos,
servicio de mantenimiento, devolución, etc. Por ejemplo, Copec busca diferenciarse por la
calidad de servicio a través de sus atendedores.

En los servicios la diferenciación se puede reflejar en el desarrollo de la Experiencia del

Cliente, lo cual cada vez cobra más relevancia, involucrando al cliente en el servicio y que
se encuentren inmersos y participen del servicio, como por ejemplo lo realiza Disney en
Magic Kingdom o Legoland, en las cuales sus visitantes viven una experiencia única,
dinámica visual y auditiva haciéndolos parte de esta, vemos la estrategia de diferenciación
también en Starbucks, Hard Rock Café entre otros.

El objetivo de la estrategia de diferenciación en los servicios tiene el propósito de que el

cliente se lleve una parte tangible de la experiencia. La estrategia de diferenciación,
también se relaciona con un nivel de calidad superior que el cliente valora y está dispuesto
a pagar por ella.

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3.2.2 Estrategia de Costos

La estrategia basada en costos busca satisfacer la necesidad de obtener un

producto/servicio al menor costo, que satisfagan las expectativas de valor para el cliente.
Esta estrategia de operaciones busca un equilibrio de entre la capacidad con la demanda
de un producto/servicio y la utilización de dicha capacidad a bajo costo, buscando
optimizar el uso de recursos, buscar menor costo de almacenamiento, alta rotación de
inventario, eficiente uso de las instalaciones, maquinarias y equipos. Importante es
recordar que una estrategia de bajo costo no implica poco valor o poca calidad. Ejemplo
de empresa que tienen estrategia de liderazgo en costos en su producción son por ejemplo
los productos Fruna, Jet Smart, A Cuenta, lápices Bic, que buscan producir grandes
volúmenes para aprovechar las economías de escala y así poder reducir sus costos
unitarios al aumentar el nivel de producción. El uso de la tecnología en las líneas de
producción, lograr ajustar la capacidad productiva en función de la demanda real, permiten
también desarrollar estrategias basadas en costos.

3.2.3 Respuesta2

La tercera opción de estrategia en operaciones es la respuesta, que comprende lo

relacionado con el desarrollo del producto, la entrega oportuna de estos, la programación
de la producción confiable con un desempeño esperado que sea flexible. Por ello se habla
que la respuesta sea flexible, confiable y rápida.

El primer punto se relaciona con una respuesta flexible, es la habilidad organizacional

para adaptarse a los cambios que ocurren en el mercado, donde las innovaciones en
diseño y los volúmenes fluctúan de manera importante. Ejemplo de respuesta flexible es
la empresa HP, que fabrica notebooks, que se ha adaptado y ha flexibilizado en los
cambios de diseño y de volumen al tener ciclo de vida del producto de meses, y los
cambios en volumen y costo durante ese breve ciclo de vida son relevantes. En este
sentido, la capacidad para cambiar el diseño de los productos y volumen para le permiten
construir una ventaja competitiva sostenida.

El segundo aspecto es la confiabilidad de la programación, que, aun teniendo el costo

de mano de obra más altos, se llevan a cabo programas realistas de la producción, y
trabajan de acuerdo con ellos, y son comunicados al cliente quien puede confiar en ellos,

2 Fuente: Chase Aquilano (2007), Administración de Operaciones

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generándose una ventaja competitiva generada a través de la respuesta confiable que el
cliente valora.

El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez, que se tangilibiza en la velocidad en el

diseño, la producción y entrega, como por ejemplo en el caso de ZARA que tarda semanas
en tener diseños y tendencias de moda en sus tiendas. Acá el rol de la gestión de
operaciones es clave para desarrollar sistemas que respondan con rapidez a las
demandas de los clientes.

Según Chase Aquilano (2007), las estrategias de diferenciación, bajo costo y respuesta,
en general se implementan a través de seis estrategias que permiten incrementar la
productividad además de generar una ventaja competitiva: 1. flexibilidad en diseño y
volumen; 2. bajo precio; 3. entrega; 4. calidad; 5. servicio posventa, y 6. amplia línea de
producto. La figura siguiente ejemplifica las estrategias de operaciones en la práctica de
diversas empresas.

Figura 11. La contribución de la administración de operaciones a la estrategia3

3 Fuente: Chase Aquilano (2007), Administración de Operaciones

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3.3.- Subsistemas de apoyo al área de producción.
La gestión de operaciones es fundamental en una organización, dado que es necesaria
para que cualquier negocio pueda operar. En este sentido, se considera a la función de
operaciones como una de las tres funciones primarias, junto con el marketing y las
finanzas.

Las organizaciones, cuentan con subsistemas o procesos de apoyo como el área de

recursos humanos y gestión del talento humano, tecnologías de la información, control de
gestión, contabilidad, compras, logística, excelencia operacional. Existen empresas donde
las áreas de operaciones, compras y logística están integradas con el proceso productivo
desde la compra de insumos hasta la entrega de productos/servicios al cliente.

Los subsistemas de apoyo al área productiva se interrelacionan fuertemente con ciertas

responsabilidades dentro de la organización. Por ejemplo, el área de marketing debe crear
la demanda y generación de ingresos por ventas; la función de operaciones se encarga
de la producción de productos/ servicios (generando la capacidad de la oferta); y la función
de finanzas es responsable de responsable de la adquisición y la asignación del capital.
En general estos subsistemas o procesos de apoyo representan áreas funcionales dentro
de la empresa. Importante es señalar que todas las funciones dentro de la organización
no sólo deben interesarse en su labor propia, sino deben focalizarse también en el trabajo
colaborativo con las demás funciones, de manera que se genere una sinergia en la
organización que genere mayor eficiencia operacional, y la organización no trabaje por
silos. Esto es muy relevante porque las decisiones estratégicas no pueden tomarse en
forma, sino integradamente entre sí. Por ejemplo, si el área de marketing quiere cambiar
el precio de un producto/servicio, es probable que afecte las ventas y a la capacidad de
las operaciones, así como la cantidad de insumos necesarios. También si finanzas no
puede obtener el capital necesario, el área de operaciones podría tener que rediseñar el
proceso para requerir menos capital o para administrar con mayor eficiencia los
inventarios para generar el producto, pudiendo verse afectado el tiempo de respuesta para
atender a los clientes, los costos, etc., por lo que las decisiones impactan en otras áreas
dado que una organización es naturaleza sistémica.

El cuadro siguiente ejemplifica y resume las tomas de decisiones entre las áreas de apoyo
que impactan en operaciones4.

4 Fuente: Schroeder, Administración de operaciones, University of Minnesota 2005 actualizado

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Subsistema/área funcional y área(s) Interacción con decisiones relacionadas
de decisión con operaciones
Marketing
Segmento y necesidades del mercado Expectativas, necesidades, atributos del
producto/servicio
Tamaño del mercado Procesos productivos seleccionados (línea
de ensamble.
Demanda de mercado Niveles de inventario
Canales de distribución Localización de almacenamiento
Precios Calidad, capacidad e inventario
Introducción de nuevos productos Equipos interfuncionales
Compras
Estrategia de abastecimiento Amplitud del proceso, calidad de los
insumos, niveles de capacidad
y niveles de inventarios
Selección y evaluación de proveedores Amplitud del proceso, calidad del diseño y
niveles de inventarios
Precio de compra y contratos de Niveles de inventarios y supervisión
suministro
Logística
Modo de transporte Diseño del proceso, niveles de inventarios,
sitios de almacenamiento
Manejo y empacados de materiales Calidad del diseño, insumos y productos
Almacenamiento Amplitud del proceso, capacidad y niveles
de inventario y localidades de
almacenamiento
Finanzas y contabilidad
Disponibilidad de capitales Niveles de almacenamiento, grado de
automatización, tipo de proceso
seleccionado y capacidad
Eficiencia del proceso de conversión Selección del tipo de proceso, flujos del
proceso y determinación del valor agregado
Valor presente neto y flujo de efectivo Automatización, inventario y capacidad
Costeo de procesos o costeo de Tipo del proceso seleccionado
trabajos

Medición de las operaciones Sistemas de costeo usados

Recursos humanos
Nivel de habilidad de los colaboradores Tipo del proceso seleccionado y
automatización

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 Número de colaboradores y trabajos a Decisiones de capacidad y de programación
tiempo parcial o a tiempo completo

Capacitación de los trabajadores Mejoramiento de la calidad y habilidades

Diseño de puestos Selección del proceso y de la tecnología
Equipo de trabajo Todas las decisiones en operaciones
Sistemas de información
Determinantes de las necesidades del Los sistemas deben dar apoyo a todos los
Cliente usuarios de las operaciones

Diseño de los sistemas de información Los sistemas deben ayudar a actualizar las
operaciones y a dar apoyo a todas las
decisiones de operaciones
Desarrollo de programas de control de Se requieren programas de control para las
gestión decisiones de capacidad, de calidad, de
inventarios y de programación
Desarrollo/adquisición de plataformas Se necesitan plataformas de TI para dar
de Tecnologías de la información para apoyo a las decisiones de automatización
el control de gestión de la operación en las operaciones y para que funcionen los
programas de control de los procesos

Figura 12. Ejemplos de decisiones interfuncionales5

3.4.- Los sistemas de producción.

El objetivo de cualquier organización es crear valor a través de la generación de
productos/servicios para sus clientes, por lo que una decisión estratégica importante de
su futuro la elección de su sistema de producción, considerando que todos los sistemas
de producción tienen capacidad y recursos limitados.

Denominamos un sistema de producción a aquellas actividades destinadas a la

transformación de los insumos (materia prima, RRHH, tecnología, etc.) en
productos/servicios listos para su uso o consumo.

5 Fuente: Schroeder, Administración de operaciones, University of Minnesota 2005 modificado y

actualizado

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Para determinar un sistema de producción, considerando su configuración productiva, ya
sea para aumentar los niveles de venta por la demanda de los productos/servicios, o
ajustar el proceso de producción para que resulte más eficiente por una disminución de la
demanda, por las características de un determinado proyecto, los decisores de
operaciones deben:

1. Identificar el problema que se requiere resolver en la organización dado el tipo de

producto/servicio, nivel de demanda, entorno del mercado competitivo, etc.

2. Determinar el presupuesto de inversión y capital de trabajo disponible en la

organización.

3. Conocer los requerimientos y características del nuevo sistema productivo y su

configuración.

4. Consideraciones/restricciones de proveedores, insumos, recursos humanos

maquinarias, equipos, soluciones tecnológicas disponibles.

3.5.- Tipos de configuraciones productivas y sus

características.
Las configuraciones productivas deben buscar responder al tipo de producto que se quiere
fabricar, a sus capacidades y recursos, y a la demanda de mercado. Los diferentes tipos
de configuraciones son los siguientes: 1. enfoque en el proceso, 2. enfoque repetitivo,
3. enfoque en el producto, y 4. personalización masiva.

La relación de estas 4 configuraciones, Render y Heizer (2007) lo resumen en la siguiente

matriz, donde el administrador de operaciones puede moverse en cualquier punto, de
manera de establecer el volumen y variedad necesaria de productos.

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 Figura 13. Configuración del proceso productivo según volumen y variedad

3.5.1 Enfoque en el Proceso (intermitente)

Según Render y Heizer (2007) un 75% de la producción se centra fabricación de productos

en bajo volumen y alta variedad en lugares denominados “talleres intermitentes” o “de
“producción por pedido”. Para este tipo de fábricas, las instalaciones se organizan en base
a procesos específicos. Por ejemplo, en una industria metalmecánica, estos serían
procesos dedicados a soldar, pulir, pintar, por ejemplo, en una empresa que presta
servicios de contabilidad a las pyme, la configuración de operaciones serían las cuentas
por pagar, las nóminas, las ventas, cuentas por pagar, entre otras, cuando vamos a un
restaurant, los procesos se adecúan en la cocina y el bar. En todos estos ejemplos, los
equipos de trabajo, maquinarias, las instalaciones en su distribución física y en la
supervisión de estos se focalizan en el proceso productivo con un alto nivel de flexibilidad
del producto que se mueve de manera intermitente entre los procesos y puede realizar
extensa variedad de actividades y operar cambios habituales. En las organizaciones
focalizadas en procesos, los costos variables son altos y sus instalaciones tienen una baja
utilización de alrededor de un 5% a un 25%.

En el sector industrial, la automatización ha permitido hacer más eficiente los procesos

permitiendo programar las máquinas, el movimiento de piezas y cambios de herramientas
e incluso la colocación automatizada de partes en la máquina y el movimiento de

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materiales entre máquinas. Un ejemplo se muestra en la figura siguiente de una fábrica
textil que se encuentra automatizada.

Figura 14. Configuración de enfoque de proceso automatizado de muebles

3.5.2 Enfoque repetitivo

El enfoque repetitivo se refiere a la línea de ensamble clásica, donde los procesos

repetitivos usan módulos que son parte de componentes y partes preparados con
anterioridad en procesos continuos.

Este tipo de procesos lo encontramos en la fabricación de motos, automóviles,

electrodomésticos, donde se van ensamblando los componentes hasta la fabricación final
del producto. Este tipo de procesos tienen más estructura y menos flexibilidad que una
instalación de enfoque de proceso. Tiene una ventaja en relación con el proceso continuo,
permitiendo una personalización mayor en relación con los componentes ensamblados.
La figura siguiente muestra un ejemplo de enfoque repetitivo.

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 Figura 15. Configuración de enfoque repetitivo

3.5.3 Enfoque en el producto (continuos)

En esta configuración se enfoca en el producto, por lo que los procesos son de alto
volumen y poca variedad. Las instalaciones se organizan en torno a los productos en
procesos continuos, esto dado que tienen corridas de producción grandes y continuas.
Ejemplos de productos que se fabrican en procesos continuos son papel, bebidas,
cervezas, panes de molde, etc., en los cuales se pueden fijar estándares y mantener una
calidad definida.

Este tipo de procesos productivos requiere una alta estandarización y es necesario un

control de la calidad rigurosos y efectivo.

Este tipo de producción especializada en productos tiene costos fijos altos, pero los costos
variables bajos facilitan la alta utilización de las instalaciones del proceso productivo, de
entre un 70% a un 90%.

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 Figura 16. Configuración de enfoque en el producto (continuo)

3.5.4 Personalización masiva

El contexto global y la competitividad de los mercados, ha llevado cada vez más a una
creciente y sofisticada demanda de productos y servicios cada vez más personalizados,
lo que ya es una realidad en la industria 4.0. Hoy en día los consumidores buscan
diferenciarse por lo que la demanda de productos personalizados va en crecimiento, esto,
por ejemplo, en el caso Adidas, donde el cliente puede personalizar la ropa deportiva a
través de su página web, o de los computadores como Dell, donde el cliente puede elegir
la configuración del hardware del Notebook que compra.

La personalización masiva se enfoca en lograr una producción rápida y de bajo costo de

productos/servicios que satisfacen las necesidades cada vez más exigentes y específicas
del cliente, brindando por una parte la variedad del enfoque en proceso a un costo de la
producción estándar del enfoque en el producto. En este sentido, la personalización
masiva es un gran desafío y debe considerar las capacidades y recursos de la operación,
velando por el control de costos para satisfacer los requerimientos de los productos que
el cliente quiere y cuando lo quiere. Lo anterior demanda que el vínculo entre ventas,
producción, logística debe ser muy es estrecho.

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La Industria 4.0 abre posibilidades a través de las nuevas herramientas tecnológicas,
como también por la posibilidad que le ofrece al cliente de participar directamente en las
personalización de los productos que va a comprar.

Figura 17. Configuración de enfoque en el producto (continuo)

3.6.- Punto de equilibrio o punto de indiferencia o límite de

rentabilidad.
El punto de equilibrio proporciona un enfoque para entender el nivel de producción que
debe ejecutar la empresa para igualar sus ingresos totales generados por la demanda de
sus productos/servicios con los costos totales de producción. En el punto de equilibrio la
empresa no tiene utilidades ni incurre en pérdidas, es decir los ingresos totales son igual
a los costos totales.

Este método, permite presentar de manera visual las distintas ganancias y pérdidas
derivadas de las unidades producidas y vendidas. Se entiende por Costo Fijo aquel costo
en el cual incurra la empresa, independiente de su volumen de actividades. De igual forma
se define el costo variable, como aquel que cambia con el volumen de actividad.

Para comprender mejor su cálculo, se definen las siguientes ecuaciones:

Ingresos Totales = IT = Q * P , donde:

P = Precio unitario de venta

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Q = Cantidad vendida

Costo Total = CT = CF +Q * Cv, donde:

CF = Costo fijo
Cv = Costo variable unitario
Q = Cantidad Comprada o producida.

De acuerdo con la definición, para encontrar el punto de equilibrio: IT = CT

IT = CF + Q * Cv, luego

Q * P = CF + Q * Cv

Q * P - Q * Cv = CF, luego factorizando por Q se tiene que

Q * (P - Cv) = CF, despejando Q

De donde Q = CF___
(P - Cv)

(P - Cv) se denomina margen bruto de contribución. En palabras el punto de equilibrio de la

empresa ocurre en una situación tal, que el margen bruto de contribución amortiza el Costo fijo de
la empresa, es decir no tiene ni ganancias ni pérdidas.

El problema del punto de equilibrio, es posible representarlo gráficamente, donde hacia la

izquierda del punto de equilibrio, la empresa está incurriendo en pérdidas y a la derecha
del punto de equilibrio obtiene ganancias, donde Q0 representa la cantidad de equilibrio a
producir.

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 .

Figura 18. Punto de Equilibrio o indiferencia o límite de rentabilidad

Ejercicio 1:
Un grupo de estudiantes del curso de investigación de operaciones, buscan emprender a
través de un local de comida rápida en el barrio universitario. Los estudiantes esperan
vender menús a $6.000 por unidad, con un costo de fabricación de $ 3.000 por unidad.
Los costos fijos de operación del local son de $4.500.000, y la capacidad mensual máxima
es de 3.000 unidades. Determine el punto de equilibrio en unidades, en pesos vendidos
.
Solución ejercicio 1
El primer paso recopilar es calcular el punto de equilibrio, considerando la información
proporcionada.

P = 6.000/unidad
Cv = 3.000/unidad
CF = $ 4.500.000
Capacidad de producción = 3000 platos/dia

El segundo paso es calcular el punto de equilibrio, considerando la información

proporcionada.

De donde Q = CF_ , luego Q = $ 4.500.000 / ( $ 6.000 - $ 3.000 ) = 1500 unidades

(P - Cv)
Podemos concluir que se requiere una venta de 1500 platos/día para cubrir los costos fijos
y variables para que el emprendimiento no pierda dinero, a partir del plato 1501, la
empresa comienza a tener utilidades.
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Ejercicio 2.
Un fabricante de motos está pensando en hacer un cambio en la línea de ensamble que
ahorrará dinero debido a la disminución de costos de mano de obra y materiales. El cambio
implica la instalación de cuatro nuevas máquinas de automatización que instalarán los
motores de forma automática. El costo de las cuatro máquinas incluyendo la instalación y
puesta en marcha, es de 400.000 dólares. La práctica de la empresa es amortizar el costo
inicial de la maquinaria y puesta en marcha en dos años. El área de operaciones estima
que en mano de obra necesitará un técnico industrial a tiempo completo para la
supervisión, programación y mantención de las máquinas de manera permanente y uno
de los técnicos actuales continuará para el manejo de materiales. El Técnico industrial
tendrá un costo anual de 60.000 dólares al año. En la actualidad, la empresa tiene 4
trabajadores en el proceso, y cada uno gana alrededor de 52 000 dólares al año. Uno de
los trabajadores actuales continuará luego de la automatización para el manejo de
materiales junto con el nuevo técnico industrial, los demás trabajadores serán reubicados
en otra sección.

También dado el proceso de automatización, se estima que las máquinas automatizadas

permitirán generar un ahorro de 0,25 centavos de dólar por motor instalado. ¿Cuántas
motos se deben producir en los próximos dos años para que las nuevas máquinas resulten
ser una inversión atractiva y se “paguen” en los dos años?. Considere IPC = 0 en los dos
años, no tomando en cuenta el valor del dinero con el tiempo.

Solución ejercicio 2

El primer paso es calcular el costo del proceso actual.

En los próximos dos años el costo actual será el costo de los cuatro trabajadores a tiempo
completo.

Costo Actual: $52.000/empleado × 4 empleados × 2 años = $416.000 dólares en los

próximos dos años.

El segundo paso es calcular el costo del nuevo proceso

El costo del nuevo proceso será el costo de las maquinarias más el del trabajador que lo
manejará de manera que quede cubierto en los próximos dos años.

Costo nuevo proceso: ($52.000/trabajador actual que manejará la maquinaria el material

+ $60.000/ nuevo técnico industrial) × 2 años + $400.000/Maquinarias − $0.25 ×
automóviles (Q)
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Igualando ambas ecuaciones del costo actual y el costo del nuevo proceso, es posible
calcular la cantidad de automóviles necesarios producir. Igualando ambas expresiones
queda:

Costo Actual = Nuevo Costo

$416.000 = $624.000 − $0.25 × Q(automóviles)

El punto de equilibrio será:

Q = ($ 624.000 - $ 416.000) / $ 0,25 = $208.000/ $0.25 = 832 000 automóviles

Concluimos en el punto de equilibrio, que es necesario para que no se incrementen los

costos con la incorporación del nuevo proceso producir 832.000 motos en los próximos
dos años.

3.7.- Indicadores de Gestión. Productividad

Las organizaciones buscan la excelencia operacional a través de mecanismos que
permitan incrementar la productividad en la creación de productos/servicios. Cuanto más
eficiente es la organización en el proceso de trasformación, será más productiva y mayor
será el valor agregado entregado al cliente.

La productividad se define como la razón entre la salida (productos/servicios producidos)

y las entradas (insumos como recursos, mano de obra, materiales y capital). En este
sentido el trabajo de la gestión de operaciones debe ser la búsqueda permanente de
mejorar la productividad, mejorando la eficiencia.

Productividad = __Unidades producidas__

Horas-trabajo empleadas

La productividad de múltiples factores se calcula combinando las unidades de entrada,

como se muestra a continuación:

Productividad = _________________Salida___________________
Mano de obra + material + energía + capital + otros

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Ejercicio 1:

Una Mueblería cuenta con un equipo de 4 personas, cada una trabaja ocho horas al día
(con un costo de total de remuneraciones de 640 dólares/día) y los gastos generales son
400 dólares diarios. Diariamente, la mueblería procesa y termina 8 muebles. La empresa
el mes pasado compró una máquina que automatiza parte del proceso, que hará posible
el aumento de procesamiento y terminaciones de 14 muebles en un día. Las personas en
el nuevo proceso mantienen sus horas de trabajo y los salarios serán los mismos, pero
los gastos generales son ahora 800 dólares diarios.

Productividad laboral antiguo sistema: 8 muebles / día = 0.25 muebles por hora-trabajo
32 horas-trabajo / día

Productividad laboral nuevo sistema: 14 muebles por día = 0.44 muebles por hora-trabajo
32 horas-trabajo

Productiv. múltiples factores antiguo sistema: 8 muebles / día = 0.0077 muebles por dólar
Us$ 640 + Us$400

Productiv. múltiples factores nuevo sistema: 14 muebles por día = 0.44 muebles por dólar
Us$ 640 + Us$ 800

Conclusión: La productividad laboral aumentó de 0.25 a 0.4375 muebles por dólar, es decir
en otras palabras la productividad aumentó un 75%. Por otra parte, la productividad de
múltiples factores se incrementó de 0.0077 a 0.0097. Este cambio representa un aumento
de un 25,9% en la productividad de múltiples factores.

4.- Tipos de diseño de programación.

La investigación de operaciones proporciona técnicas de programación que representan
modelos matemáticos que permiten resolver problemas de optimización, principalmente
para encontrar las acciones a realizar para maximizar las utilidades y disminuir los costos
contribuyendo y facilitando la toma de decisiones.

Los principales tipos de modelos aplicados de programación en investigación de

operaciones son:

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a) Modelación matemática de Programación Lineal.
b) Solución gráfica de Programación lineal.
c) Algoritmo “SIMPLEX" y la programación por objetivos
d) Análisis de sensibilidad y dualidad
e) Aplicaciones especiales de programación lineal: i) El modelo de Transporte y ii) El
modelo de Asignación.

4.1.- Programación lineal.

La programación lineal es un método que busca optimizar una función lineal de varias
variables denominada función objetivo, que está sujeta a ciertas restricciones, donde la
función objetivo y las restricciones, deben ser expresiones lineales.

Para plantear un problema de programación lineal se debe tener un objetivo claramente

definido, como por ejemplo maximizar ganancias, disminuir costos, etc.

Por ejemplo, si Z representa el costo de producir 3 artículos x1, x2 y x3, entonces optimizar
significa encontrar las cantidades óptimas de los productos de tal manera que z (costo)
sea mínimo.

Por ejemplo, si consideramos una función lineal que representa el costo de producir 3
artículos, entonces, se busca Min: Z = 5x1 + x2 − 3x3

Optimizar la función significa encontrar los valores de las variables x1, x2 y x3 de manera
que Z sea óptimo, donde la función Z representa un fenómeno real que se busca optimizar,
en este ejemplo se busca minimizar costos.

Supongamos que sus variables tienen las siguientes restricciones:

3x1 − x2 ≤ 4
x1 + 2x2 + x3 ≤ 2

Las restricciones o condiciones son las limitaciones del fenómeno, por ejemplo,
limitaciones en los recursos de producción o limitaciones de mano de obra. También
pueden ser requerimientos mínimos en una producción.

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4.2.- Fundamentos de la programación lineal.
Una empresa en general busca maximizar sus utilidades o disminuir costos, por lo que
podría preguntarse : ¿Cómo disminuir los costos de inventario?, ¿cómo aumentar las
utilidades?, dependiendo de sus recursos y capacidades.

Un modelo de programación lineal se expresa de la siguiente manera:

Optimizar z=c1x1+c2x2+…+cnxn

Sujeto a las restricciones:

R1 = a11 x1 + a12 x2 + … + a1n xn ∼ b1

R2 = a21 x1 + a22 x2 +… + a2n xn ∼ b2
.
.
Rm = am1 x1+am2 x2+…+amn xn ∼ bm

Donde: Z es la función objetivo que se requiere optimizar, ya sea maximizar o minimizar.

Z se llama función objetivo que mide el desempeño.

x1, x2,…,Xn son las variables de decisión o niveles de actividad.

aij, bi, cj son las constantes de entrada al modelo.

c1, c2,…,cn son las contribuciones a Z por unidad de actividad.

bi es la cantidad mínima requerida para una actividad (cantidad de recurso disponible).

aij es la cantidad de recurso consumido o la contribución para una actividad.

∼ representa cualquiera de las relaciones ≤ = ≥

En un modelo de programación lineal, llamamos solución óptima del modelo a los valores
de las variables de decisión que hacen que la función objetivo Z sea máximo o mínimo.
Un modelo puede tener varias soluciones optimas, en este caso se puede emplear
cualquiera de las soluciones.

Las soluciones de un problema de programación lineal se dividen en:

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 a) Solución factible: Corresponde a la solución en la se cumplen cada una de las
restricciones del problema. En este sentido, la región factible es el conjunto de
todas las soluciones factibles.

b) Solución no factible: Resulta cuando al menos una restricción no se cumple.

Una solución óptima por lo tanto se encuentra en la región de factibilidad, cuando la

función objetivo Z es la más favorable, es decir ya sea el valor máximo o el valor mínimo,
dependiendo del problema. También puede ocurrir que un problema no tenga solución
óptima, esto dependiendo de que las restricciones no permitan encontrar al menos una
solución al problema planteado.

4.3.-Formulación y resolución de problemas de programación

lineal.
4.3.1 Supuestos en Programación Lineal

Un modelo de formulación para resolver problemas de programación lineal debe cumplir

los siguientes supuestos referidos a las actividades y datos del problema que va a ser
modelado, incluso algunos sobre las variaciones en el nivel de las actividades.

a) Supuesto de proporcionalidad: La contribución de cada actividad al valor de la

función objetivo Z es proporcional a cada nivel de actividad cjxj . Por otra parte, cada
término de una restricción es una contribución de cada actividad a la restricción y también
es proporcional al nivel de cada actividad. aijxj . Podemos modelar una situación real como
una función lineal si observamos una linealidad del resultado con respecto a una actividad.
Por ejemplo, la ganancia es proporcional al número de ventas de un producto.

b) Supuesto de aditividad: Tanto la función objetivo como las restricciones resultan de

la suma de las contribuciones individuales de las actividades respectivas. Por ejemplo, el
costo de producir dos artículos es sumativo.

c) Supuesto de divisibilidad: En un modelo de programación lineal, las variables de

decisión pueden tomar cualquier valor, incluso valores no enteros. Si cada variable de
decisión representa el nivel de una actividad, entonces es posible que las actividades se
realicen a niveles fraccionales. Si un problema se restringe a valores enteros se resolverá
por otro método que es programación entera.

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d) Supuesto de certidumbre: Se supone que los valores asignados a cada parámetro de
un modelo de programación lineal, es decir a los valores de aij, bi y cj. son constantes
conocidas.

4.3.2 Formulación de problemas de Programación lineal.

Revisaremos el planteamiento de la solución de un problema de programación lineal a

través de un problema real.

Considere un laboratorio en el cual se prepara un medicamento de 1 gramo (gr), el que

contiene dos componentes combinados X1 y X2, el producto X1 tiene un 70% de tipo A y
un 30% de tipo B, y cuesta 2 dólares por gramo. El producto X2, tiene un 60% de tipo A
y un 40% de tipo B, y cuesto 4 dólares por gramo.

¿Qué cantidad de cada producto X1 y X2 se debe emplear para obtener el medicamento

con un contenido de tipo B no mayor de 35%?

De los datos entregados, es posible establecer la función objetivo que es Minimizar el

costo total, luego:

Z = 2x1 + 4x2 Donde: x1 es la cantidad de producto X1 y x2 es la cantidad de producto

X2 .

Cada pastilla contiene 0.3x1 gramos de Tipo B correspondiente al producto X y 0.4x2

gramos de tipo B proveniente del producto X2, por lo tanto:

0.3x1+0.4x2 ≤ 0.35

Por otra parte, en cada medicamento se debe cumplir que el peso total debe ser 1
gramo, esto es:

x1+x2=1

Adicionalmente debemos recordar que las cantidades no pueden ser negativas, es decir
x1 ≥ 0 y x2 ≥ 0

Luego el modelo del problema es:

Z = 2x1 + 4x2,
sujeto a las restricciones
30 www.iplacex.cl
0.3x1+0.4x2 ≤ 0.35
x1+x2=1
x1 ≥ 0
x2 ≥ 0

4.3.3 Método Gráfico de resolución de problemas de Programación lineal.

La solución gráfica es posible de encontrar para problemas de dos variables. Para un

problema de tres variables, se requeriría un gráfico en tres dimensiones. Analizaremos la
solución de un problema gráfico a través de la solución de un ejemplo.

Ejercicio

Resuelva por el método gráfico el siguiente problema de programación lineal que busca
minimizar costos de operación.
Min Z = 40 X1 + 20 X2

Sujeto a:

0,5 X1 + 0,8 X2 ≤ 0,6

X1 + X 2 = 1
X1 , X2 ≥ 0

Paso 1: Graficar la región factible, dada por el conjunto de puntos que satisfacen las
restricciones, considerando que cada restricción es una recta, es decir:

0,5 X1 + 0,8 X2 = 0,6

X1 + X 2 = 1
X1 , X2 ≥ 0

Luego al graficar, podemos observar que la coordenada horizontal del eje X

corresponde a X1 y la vertical del eje Y a X2 . Las condiciones de no negatividad se
consideran como solución al primer cuadrante, dado que representa los valores no
negativos, es decir X1 , X2 ≥ 0

Graficadas las rectas y las condiciones de no negatividad, es posible visualizar que los
puntos debajo de la recta roja son los puntos factibles de la restricción 1, y la región
factible para la segunda restricción es la recta de color azul. Si intersecamos ambas

31 www.iplacex.cl
regiones, la recta de color negro engrosada, es la región factible al modelo. Lo anterior
se muestra en la figura siguiente.

Figura 19. Paso 1 solución gráfica

Paso 2: Determinar la solución. Esto está dado por determinar el valor mínimo de la
función objetivo Z. para ello seleccionamos dos valores arbitrarios de Z considerando
valores de X1 , X2 , por ejemplo

Z = 30 = 40 X1 + 20 X2

Z = 35 = 40 X1 + 20 X2

Se dibuja luego en el grafico ambas rectas.

Figura 20. Paso 2 solución gráfica

32 www.iplacex.cl
Posteriormente, debemos trazar una recta paralela en la zona factible considerando que
buscamos un mínimo de Z, es decir debemos desplazarnos desde Z= 35 en la dirección
a Z=39. De esta manera al desplazarnos, podemos encontrar el punto óptimo, el cual se
presenta en el extremo superior de la región factible. Este punto corresponde entonces a
la intersección de las rectas que representan las restricciones, es decir:
0,5 X1 + 0,8 X2 = 0,6
X1 + X 2 = 1

La solución de este sistema de dos ecuaciones da como resultado:

X1 = 0,67 y X2 = 0,33, que corresponde a los valores de la solución óptima para que
cumpla la función objetivo de minimizar los costos de operación, y que cumple las
restricciones.
Zmin = 40 * 0,67 + 20 * 0,33 = 33,4

4.3.4 Método Simplex de resolución de problemas de Programación lineal.

El método Simplex fue desarrollado en 1947 por el matemático y físico estadounidense

George Dantzig.

Los datos de los recursos, actividades, restricciones y función objetivo lo podemos

expresar en una tabla.

Restricciones Actividades representadas por Capacidades

de recursos o variables
capacidades 1 2 3 ………………..n
1 a11 a13 ………………. a1n b1
2 a21 a22 a23 ………………. a2n b2
3 a31 a32 a33 ………………. a3n b3
….. ………………. ….
m am1 am2 am3 …………….. amn bm
Función objetivo Z (Max, Min)

Figura 21. Representación de un modelo de programación lineal

33 www.iplacex.cl
Para desarrollar el método Simplex, se requiere presentar el modelo de una forma
estándar, para ello se deben transformar todas las restricciones que están en forma de
desigualdades a igualdades, y se debe conocer una solución factible no negativa.

Para resolver los problemas de Programación lineal se utilizará la herramienta Solver que
viene instalada en Excel. Para su desarrollo práctico se desarrollará el siguiente ejercicio:

Una empresa de alimentos de mascotas requiere producir un nuevo alimento para pájaros,
con un mínimo de 30g de proteínas y 60g de fibra. Para realizar este nuevo alimento, se
considera harina de maíz con una composición de 3g de proteína y 5g de fibra por kilo. Se
ha considerado también la harina de soya con una composición de 6g de proteína y 3g de
fibra por kilo. En el marcado también existe la harina de trigo con una composición de 5g
de proteína y 7g de fibra por kilo.

El precio de la harina importada por la empresa es de 10 dólares por kilo de la harina de

maíz, 8 dólares por kilo de la harina de soya y 7 dólares por kilo de la harina de trigo. El
área productiva requiere decidir la cantidad óptima de cada tipo de harina que debe
comprar para minimizar el costo, para lo cual Ud. debe asesorar.

Paso 1: Formular el problema de programación lineal

Min Z = 10 X1 + 8 X2 + 7 X3

Sujeto a:

3 X1 + 6 X2 + 5 X3 ≥ 30
5 X1 + 3 X2 + 7 X3 ≥ 60
X1 , X2 ≥ 0

Paso 2: Representar el modelo formulado en Excel

• Abra Excel, y en primer lugar deben introducirse los datos del modelo, para ello lo
realizaremos de la siguiente forma que debe replicar en la planilla Excel como se
muestra en la figura siguiente con los datos del paso 1. En la fila 2 colocamos las
variables X1, X2 y X3, en la fila 3 los coeficientes de la función objetivo: En la fila
5 y 6 colocamos los coeficientes que acompañan a las variables X1, X2 y X3. En
la fila 7 colocamos las variables X1, X2 y X3, y en la 8 ingresaremos valores 0
para que usando Solver pueda ser resuelto.
• Los valores de las restricciones lo colocaremos con las fórmulas correspondientes
en la columna H.
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 o En la celda H5 ingrese: H5=B5*B8+C5*C8+D5*D8
o En la celda H6 ingrese: H6=B6*B8+C6*C8+D6*D8
• En la celda G8 escriba Zmin=
• En la celda H8 se introducirá la fórmula de la función objetivo, ingrese =
B3*B8+C3*C8+D3*D8

El modelo anterior con los datos del problema debe quedar como muestra la figura
siguiente.

Figura 22. Representación de un modelo de programación lineal en Excel

Paso 3: Resolución del Problema

• Abra Excel, si no tiene habilitado Solver, debe habilitarse, para ello, vaya a
Archivo => Opciones => Complementos => Ir, y habilite Solver, como muestra
la figura siguiente.

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 Figura 23. Habilitación de Solver en Excel

• Una vez habilitado Solver (si no lo tuviera habilitado), debe hacer click en Menú
Datos, y luego haga click en Solver

Figura 24. Habilitación de Solver en Excel

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• Una vez habilitado Solver (si no lo tuviera habilitado), debe hacer click en Menú
Datos, y luego haga click en Solver y aparecerá la pantalla siguiente.

Figura 25. Pantalla inicial de Solver en Excel para resolver problema Simplex

Una vez en esta pantalla, agregue lo siguiente:

• En Establecer objetivo, seleccione la celda H8 (que tiene la fórmula de Z)
• Luego en Cambiando las celdas de variables, seleccione el rango $B$8:$D$8
desde la planilla. Esto nos dará posteriormente el resultado del valor óptimo de
las variables.
• En Sujeto a las restricciones: debe agregar cada una de las restricciones.
• En referencia, seleccione la celda $H$5, luego seleccione correctamente el
símbolo que corresponde a la desigualdad (>=), y en restricción seleccione
$F$5.

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 Figura 26. Pantalla de ingreso de restricciones de Solver en Excel

• Luego agregue la segunda restricción y luego haga clic en aceptar.

• Seleccione en Método de resolución, el método Simplex LP.
• Verifique que tiene lo siguiente.

Figura 27. Pantalla de resolución del problema Simplex

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• Luego a la derecha de Simplex LP, haga clic en opciones, y seleccione omitir
restricciones de enteros, la cual se selecciona solamente si el problema no tiene
restricciones de solución que sean sólo números enteros.

Figura 28. Pantalla de omitir restricciones de entero en problema Simplex

• Finalmente haga click en Resolver. Lo anterior, mostrará la solución del

problema. Se abrirá la ventana siguiente, y seleccione la opción aceptar.

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 Figura 29. Pantalla de resultados Solver para problemas Simplex

• Finalmente, los resultados del problema Simplex son los siguientes.

Figura 30. Pantalla de resultados del ejercicio.

Paso 5: Conclusiones

• De los resultados obtenidos, la solución del problema Simplex es:

Zmin = 60 dólares X1 = 0 Kg. , X2 = 0 Kg. y X3 = 8,57 Kg.

De los resultados, podemos concluir que se deberán comprar 8,57 Kg de harina de trigo
para el nuevo alimento. Con lo especificado, tiene un costo de 60 dólares.

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 Conclusión
La estrategia de operaciones es clave para lograr ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo, que debe desarrollarse integradamente con otras áreas de la organización, y debe
estar alineada a la estrategia de la empresa.

La estrategia de operaciones debe buscar y definir prioridades que permitan tomar

decisiones en relación con el mercado y el alcance de sus productos/servicios, ofreciendo
lo que los clientes realmente necesitan y valoran. Para ello debe de manera permanente
optimizar el uso de recursos y capacidades de la empresa, minimizar los costos, maximizar
las utilidades, entre otras decisiones clave. Para ello herramientas como el punto de
equilibrio, la productividad, el método Simplex, son herramientas útiles que permite tomar
decisiones para resguardar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa.

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 Bibliografía

Winston, W., “Investigación de operaciones: aplicaciones y

algoritmos”, Thompson, 4ª edición.

Hillier, F. y Lieberman, G., “Introducción a la investigación de

operaciones”, Mc Graw Hill, 8ª edición.

Chase,R., Aquilano, N., “Administración de operaciones. Producción y cadena de

suministros”, Mc Graw Hill, 12ª edición.

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