UNIDAD FORMATIVA 1.

0: INTRODUCCIÓN AL
CONTROL DE GESTIÓN

1. Introducción .............................................................................................................................. 2
2. Proceso de planificación ............................................................................................................ 3
3. Control y análisis de resultados ................................................................................................. 4
4. Por qué es más necesario que nunca un sistema de control de ges ón................................... 5
5. Evolución y tendencias .............................................................................................................. 6
6. El Controller: una visión global y transversal de la ges ón ........ ¡Error! Marcador no definido.
7. Los conocimientos fundamentales del Controller ..................................................................... 8
8. Las cuatro dimensiones ........................................................................................................... 10
9. Entornos VICA............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
10. Entornos BANI ....................................................................................................................... 12
11. El Controller como promotor de la innovación, eficiencia, RRA, QCC y ges ón del cambio en
las organizaciones del siglo XXI ................................................................................................... 15
12. El Controller como agente impulsor de la innovación ............. ¡Error! Marcador no definido.
13. El Controller como agente impulsor de la eficiencia ............................................................. 16
14. El Controller como agente impulsor del RRA (robustez, resiliencia y agilidad) .............. ¡Error!
Marcador no definido.
15. El Controller como agente impulsor del Diagrama QCC (qué, cómo y cuándo)............. ¡Error!
Marcador no definido.
16. El Controller como agente impulsor de la ges ón del cambio .............................................. 19
17. Resumen ................................................................................................................................ 22
1. Introducción
En este tema de introducción al programa de control de gestión, trataremos de dar respuesta a
cuatro preguntas básicas: ¿qué es un sistema de control de gestión?, ¿para qué sirve?, ¿por qué
lo utilizan las empresas y organizaciones? y ¿por qué es más necesario que nunca?

Antes de iniciar cualquier tipo de discusión podemos tratar de definir lo que es el control. El
Diccionario de la Real Academia de la Lengua lo define como «Comprobación, inspección,
fiscalización, intervención». En su quinta acepción, la RAE explica que control puede ser
la «Regulación, manual o automática, sobre un sistema». Es decir, que el control implica
comprobar, verificar y/o regular un sistema.

En el mundo empresarial y de las organizaciones, el control de gestión permite regular el

funcionamiento de la organización. Es, en definitiva, un proceso por el cual las compañías
definen y determinan sus objetivos e intentan alcanzarlos. Se trata, por tanto, de conseguir los
resultados deseados gracias a la toma de decisiones, solventando los desafíos del
entorno (competidores, mercado y contexto político, económico y social) y los problemas
internos de la organización.

Así pues, utilizando la definición anterior, el control de gestión debe incluir necesariamente dos
procesos: el proceso de planificación, o lo que es lo mismo, el de definición de objetivos, y el
proceso de control o seguimiento del cumplimiento de los objetivos. Pero, además, si queremos
conseguir los objetivos, la función del control de gestión no debe ser y/o centrarse en la simple
comprobación o verificación ex post (después del hecho).

Por ello, el control de gestión es recurrente y sigue un esquema como el que se presenta en el
siguiente gráfico.

Es importante señalar que el control, por tanto, no queda circunscrito a una mera verificación
de los resultados. El control implica actuar sobre las decisiones porque son la única palanca de
la que disponen las organizaciones para conseguir los obje vos.
2. Proceso de planificación
El objetivo último del proceso de planificación consiste en la definición de objetivos de la
organización, lo que incluye, al menos:
 Definición de variables sobre las que se espera obtener un resultado determinado.
En este sen do es necesario recopilar y cues onarse si se desea alcanzar un
determinado margen de intermediación, si se espera mejorar la rentabilidad, si es
necesario lanzar una nueva gama de productos, nuevos planes de inversiones y
desinversiones, etc.
 El nivel deseado para cada una de las variables. Se trata de definir para cada una de
las variables anteriores qué métrica se espera conseguir. Por ejemplo, se espera un
incremento del margen de intermediación del 20% o se espera alcanzar una
rentabilidad del 5%.

Es evidente que, en la práctica, los dos elementos anteriores van unidos de forma indisoluble.
En el proceso de definición de objetivos se define la variable y la métrica, pero separar las
dos decisiones puede ser útil a la hora de pensar conceptualmente en el proceso de
planificación.

Además de la definición de objetivos, en el proceso de planificación es necesario

cuestionarse qué se precisa y cómo se espera alcanzar los objetivos definidos. Es necesario:
analizar si la empresa dispone de recursos suficientes; qué medios y recursos va a involucrar
para alcanzar los objetivos; si no dispone de recursos, cómo los va a conseguir y quién va a ser
el encargado de gestionar todos los recursos. En definitiva, para cada objetivo se precisa un
plan de acción, que podemos definir como el conjunto de recursos, necesidades y pasos que se
deben seguir para alcanzar un determinado objetivo.

La herramienta que emplean las compañías para sistematizar todo el proceso de planificación
de largo plazo se llama plan estratégico. Suele tener un horizonte temporal de entre tres y cinco
años y trata de definir el rumbo en el largo plazo de la compañía.

Sin embargo, las empresas no pueden esperar tres o cinco años para comprobar si están
consiguiendo los objetivos adecuados. Por ello, es habitual descomponer los objetivos de largo
plazo en objetivos intermedios a menor plazo. Aparecen así dos nuevas herramientas de
planificación:

 El plan opera vo, que transforma los obje vos del plan estratégico en obje vos de
menor plazo, normalmente tres años.
 El presupuesto, que convierte el plan operativo en periodos más cortos,
normalmente un año.
El plan operativo y el presupuesto tienen por objetivo transformar objetivos lejanos en objetivos
de corto plazo más visibles y que permiten adecuar mejor los recursos. Por ejemplo, si el
objetivo en el plan estratégico es conseguir duplicar los ingresos en los próximos cinco años, el
plan operativo puede definir que los ingresos deben crecer un 40% en los próximos tres años y
que en el año en curso el incremento se situará en el 20%. De esta forma, los managers de la
compañía pueden conocer si están en el camino de conseguir los objetivos de largo plazo sin
necesidad de esperar los cinco años.

3. Control y análisis de resultados

Hasta hace poco tiempo muchas organizaciones dedicaban gran parte del tiempo a pensar y
formular los planes estratégicos, pero poco a pensar en cómo implementarlos. Como refleja
una encuesta realizada por The Economist en 2004, el 57% de las compañías señalaban que
habían fracasado en la ejecución de sus estrategias en los últimos tres años y, según otro
sondeo, realizado en 2006 por la American Management Association, el 62%
de los managers encuestados consideraban que su compañía era mediocre en la ejecución de la
estrategia.

En palabras de Lawrence Hrebiniak, profesor de gestión empresarial en The Wharton School,

University of Pennsylvania, «hacer que la estrategia funcione es mucho más complicado que
hacer estrategia». Por tanto, tener una buena estrategia no es suficiente, resulta necesario
vigilar cuál es el éxito de su ejecución y qué hacer en caso de que no se alcancen los objetivos.
Tal y como hemos visto, el objetivo de la planificación es definir el rumbo futuro de la empresa
y marcar los objetivos que se pretenden conseguir. En este proceso, además, se trata de
anticipar qué problemas pueden surgir en la implantación y cómo se deben asignar los
recursos para alcanzar las metas definidas.

No obstante, como señalábamos, la mayor parte de las veces la estrategia fracasa en su fase de
implantación. Este fracaso puede deberse a varios motivos: los planes de acción definidos en el
plan estratégico pueden no ejecutarse de forma conveniente, también podemos enfrentarnos a
condiciones de mercado no previstas o a cambios en el contexto económico (variación de tipos
de interés, variación de tipos de cambio, hiperinflación, etcétera) que alteren nuestras
previsiones iniciales.

Por ello, es imprescindible controlar los resultados obtenidos. Es necesario analizar qué ha
pasado y poner en marcha medidas correctoras para alcanzar los objetivos de largo plazo. En
este sentido, el control no consiste en verificar qué ha ocurrido o alertar sobre desviaciones
pasadas, sino más bien en comprender el porqué de las desviaciones y proponer medidas
correctoras. De esta forma, mediante la redefinición de los planes de acción será más fácil
alcanzar los objetivos. Este proceso, lejos de ser estático, es dinámico. La compañía revisa de
forma periódica el cumplimiento de los objetivos y actualiza los planes de acción que, a su vez,
afectan de nuevo a los objetivos. Así, la organización, midiendo su desempeño en el día a día, es
capaz de redefinir su estrategia de largo plazo. Algunos autores han denominado este proceso
como el feedback control loop (circuito de retroalimentación).

4. Por qué es más necesario que nunca un sistema de control de ges ón

En 2001, en un famoso estudio publicado por Richard Foster y Sarah Kaplan(1), consultores en la
firma Mckinsey, explicaban que cuando se creó el índice Standard and Poor’s (S&P), en la década
de los años veinte, solo cotizaban 90 empresas de Estados Unidos. Estas empresas
permanecieron, de media, 65 años cotizando en este índice. Sin embargo, unos años más tarde,
en 1998, con un índice S&P que ya incluía 500 empresas, la esperanza media de cotización de
las empresas en este índice era de solo 10 años.

En España, según datos del INE, el 60% de las empresas mueren antes de los cinco años de vida.

Estos datos muestran que el entorno competitivo ha cambiado mucho y se ha vuelto mucho más
complicado y dramático. Sobrevivir en el mundo empresarial en el siglo XXI es muy difícil y
complejo.
Durante la primera parte del siglo pasado la vida para las empresas era mucho más sencilla. Las
compañías disfrutaban de un exceso de demanda. Así pues, lo importante era ser capaz de
producir de forma continua y el foco estaba en la eficiencia.

Por otro lado, la competencia era escasa y, en todo caso, local, por lo que la necesidad de
información era limitada y el entorno era más o menos cierto, estable y, sobre todo, manejable.

La vida para las empresas comienza a complicarse en la década de los ochenta del siglo XX. Es a
partir de esta fecha cuando se produce un desarrollo tecnológico muy importante que ha
permitido democratizar los medios de producción. Este proceso ha eliminado las restricciones
existentes hasta entonces en la producción de bienes. De este modo, casi cualquier productor
en cualquier país del mundo es capaz de fabricar lo que antes solo eran capaces de ejecutar
las grandes corporaciones industriales. La consecuencia directa ha sido la proliferación de la
competencia y un mundo caracterizado por un exceso de producción. Fruto de este cambio de
paradigma, las organizaciones más exitosas se han centrado en la innovación y la diferenciación.
Lo importante en la actualidad no es solo producir bien y barato, sino también atender y ofrecer
productos novedosos a una demanda que, además, es más global e internacional que nunca y
que maneja información en tiempo real.

Para poder sobrevivir, las organizaciones se han visto forzadas a conocer mejor su negocio y sus
clientes y, sobre todo, han tenido que utilizar métricas para evaluar cómo afectan
determinadas decisiones a la rentabilidad de la compañía. Y esto es lo que trata de conseguir
el control de gestión, analizar si las decisiones que se toman en la compañía le permiten o no
acercarse a sus objetivos estratégicos.

Durante buena parte del siglo pasado lo importante era producir mucho y bien, la visión de
control estaba muy orientada al proceso de fabricación y de control de costes.
La función del control de gestión se centraba, sobre todo, en la definición y seguimiento de
costes de producción y coordinación del proceso presupuestario. Se trabajaba con
información limitada, empleando datos históricos y centrados en el cumplimiento de los
objetivos establecidos y el análisis de las desviaciones.

Pero como hemos señalado, el mundo ha evolucionado y los cambios han sido profundos y
duraderos. La función del control de gestión ha ido evolucionando con el tiempo, pasando de
un enfoque centrado en el producto y en la eficiencia del proceso productivo a otro más
centrado en el cliente o, al menos, más orientado a la generación de valor en el largo plazo.

En la actualidad, es necesario innovar y aportar valor al cliente. Es imprescindible diferenciarse

para poder obtener márgenes sobre la competencia y, en definitiva, es fundamental conocer
más y mejor nuestro negocio.

Por este motivo, el control de gestión es mucho más necesario que nunca. Y es necesario para
conocer el negocio, para impactar sobre el funcionamiento de la organización, para gestionar el
flujo de información de la compañía, para ser el nexo entre la estrategia y la operativa del día a
día, para analizar la viabilidad futura de la organización, entre otros aspectos. En definitiva, el
control de gestión es obligatorio porque actualmente sin gestión no hay posibilidades de
sobrevivir.

Resumiendo, es más importante que nunca:

1. Porque tiene la capacidad de traer el futuro al presente y generar portafolios
buscando siempre el mejor camino para la organización.
2. Porque tiene la capacidad de ver los peligros y disrupciones futuras gracias a gestión y
dominio de la información.
3. Porque ayuda a las organizaciones a aumentar su eficiencia, eficacia y
rentabilidad mediante mejoras en:
o La monitorización, planificación, seguimiento y análisis del negocio.
o La fijación de objetivos y equilibrio entre ellos.
o La relación del departamento de Sistemas de la Información y las unidades
operativas.
o El equilibrio entre eficiencia y flexibilidad.
o La distribución de proyectos.
o La identificación de riesgos.

5. Evolución y tendencias
Haciendo un breve repaso sobre la evolución de la función de control de gestión y el rol del
Controller en las organizaciones, encontramos que una de las primeras figuras en este ámbito
fue la del Controller financiero, cuya principal responsabilidad era controlar las finanzas de la
empresa. En general, existían tres ejes básicos de funciones que un Controller financiero debía
cumplir. Por un lado, el área de control y asistencia. Este se encargaba de coordinar
presupuestos, hacer reporting, financiaciones y otros procedimientos.

Por otra parte, otro de los ejes más importantes era el reporte y consejo. Debido a su amplia
experiencia, este sabía exactamente cuáles eran los mejores movimientos a realizar por parte
de la empresa en el área financiera.

Con posterioridad, el área de control de gestión y, por tanto, el Controller empieza a adquirir
más responsabilidades en las organizaciones, de modo que pasa a ser un apoyo en la ejecución
de las estrategias que forman parte del plan estratégico de la organización. Pasa de
planificar algunos de los pasos futuros que debía dar la organización a implicarse en la estrategia
de los mismos.

Cuando los recursos humanos comienzan a considerarse un factor importante en el éxito

empresarial, el área de control de gestión y el Controller tienen que adaptarse para operar
como agentes de apoyo y ayuda para todo el equipo de la organización, convirtiéndose
en un referente para el resto de departamentos. El Controller ayuda en cómo mejorar las cosas
que hacen otras personas de la organización y los logros que estos obtienen, siempre orientados
hacia el objetivo común. Cuando se apuesta por potenciar el trabajo en equipo, el clima de
apoyo social y la coordinación, se logra además que las personas trabajen más y mejor, que lo
hagan más alegres y disfruten de su trabajo, lo que es un factor fundamental en épocas de crisis.
Además, se trata de recursos que la organización puede impulsar sin ningún coste y que
promueven un clima de seguridad psicológica, de crítica constructiva y de atención a
los problemas interpersonales.

Por último, cuando los sistemas de calidad de la gestión empiezan a tomar importancia, el
Controller y los procesos de retroalimentación que involucran se empiezan a ver como parte
del aprendizaje organizacional. El Controller se apoya en esa retroalimentación para comparar
dinámicamente lo que se quería lograr con lo que se va consiguiendo, teniendo en cuenta qué y
cómo se hizo, así como las condiciones y el entorno en que se actúa, para así poder difundir el
aprendizaje en la organización.
En la siguiente figura podemos observar la evolución de las responsabilidades del Controller en
la organización.

Una de las principales mejoras en el área de control de gestión es que ha

permitido evolucionar al Controller de realizar un control a posteriori, sobre resultados ya
obtenidos, a realizar un control previo y dinámico, desde origen y, sobre todo, en el proceso.

La función del Controller en este contexto era verificar si todo se realizaba conforme al programa
adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos fijados. El Controller tenía
como finalidad señalar las faltas y los errores cometidos para evitar su recurrencia y era visto
como una figura fiscalizadora, una figura verificadora de datos.
Por último, la evolución de la función del Controller ha sido estudiada y discutida tanto en
ámbitos académicos como profesionales. A juzgar por lo publicado en
organizaciones profesionales como el Global Chartered Controller Institute (GCCI), parece existir
un consenso en torno a la función del Controller que ha evolucionado desde el perfil contable y
financiero a otro de apoyo y control del negocio. La siguiente figura muestra los diferentes roles
que puede desempeñar y que incluyen desde el puramente contable hasta el de Controller del
negocio o Controller estratégico.

6. El controller: una visión global y transversal de la ges ón

La función del Controller debe tener un amplio conocimiento de la organización en múltiples
facetas para poder aportar valor en el proceso de toma de decisiones. El Controller tiene que
responder a muchas solicitudes de apoyo de otros departamentos y a la dirección, ya que tiene
una visión global y transversal del negocio.

7. Los conocimientos fundamentales del Controller

Es una de las principales figuras de cualquier organización del siglo XXI. De hecho, este perfil
cada vez está teniendo un papel más activo y de mayor importancia, llegando a formar parte
del staff de dirección. Por eso, requiere de una amplia variedad de conocimientos y habilidades.
Así, debe tener conocimientos amplios y sólidos de distintas disciplinas para llevar a las
organizaciones a niveles altos de eficacia, eficiencia y rentabilidad.

Los principales ámbitos de conocimiento y habilitadores que debe tener un buen Controller son
los que siguen.

Conocimientos
 Ges ón de ac vidades opera vas.
 Ges ón y análisis financiero.
 Ges ón y análisis de costes.
 Ges ón y planificación presupuestaria.
 Sistemas de Información (SI), Repor ng & Business Intelligence (BI).
 Cuadro de mando integral ‐ CMI & KPI.
 Ges ón de riesgos y proyectos.
 Visión estratégica e innovación.
 Habilidades personales.
 Ges ón del cambio y toma de decisiones.
 Business Controller.
Habilitadores

Además de poseer estos conocimientos, el Controller tiene que gestionar y entender los
siguientes habilitadores para poder facilitar la gestión dentro de la organización y obtener
resultados óptimos. Más adelante profundizaremos en estos habilitadores…

1. Habilitador tecnológico
Si la teoría económica tradicional mantenía el capital, la tierra y el trabajo como elementos
primarios de estudio, la información y la tecnología se han convertido en el cuarto recurso a
gestionar.

La información es la verdadera materia prima de la empresa y la que nos permite tomar las
decisiones más adecuadas facilitando, a todos los niveles de la organización, el conocimiento
necesario para el correcto desempeño de sus procesos de trabajo. Además, determina la
consecución de objetivos de la empresa repercutiendo directamente en el éxito o el fracaso del
negocio.

El control de gestión se ha beneficiado del desarrollo de los sistemas de información. Un primer

paso ha sido tomar conciencia de la importancia de conocer estos sistemas, aprender el manejo
de esta tecnología y las herramientas que facilita para obtener y gestionar de forma eficiente la
información. Sin embargo, el Controller tiene que ir más allá de explotar esa información,
debe utilizar la tecnología para generar simuladores y escenarios futuros que permitan a la
organización tomar decisiones más acertadas tanto en el día a día como en el largo plazo.
 2. Habilitador factor humano
Otro habilitador fundamental para que el Controller tenga éxito y lleve a su organización a
cuotas de excelencia es el componente humano. Además de ser experto en el arte del análisis,
planificación y gestión, tendrá que saber liderar y gestionar a las personas. No sirve de nada
tener una idea brillante o realizar un análisis excelente sobre una situación concreta si nadie te
la compra. Es decir, debe desarrollar el arte de adaptar los números y su significado en función
de su interlocutor. No es lo mismo comunicar un número a un director financiero que a un
director de fabricación, o a un director general que a un responsable de diseño.

3. Habilitador de procesos del negocio

Por último, dentro de los habilitadores críticos, el Controller debe tener la habilidad de mejorar
el desempeño (eficiencia, eficacia y agilidad) y la optimización de los procesos del negocio de
las organizaciones a través de la gestión, ayudando a diseñar, modelar, organizar, documentar
y optimizar de forma continua.

8. Las cuatro dimensiones

La figura del Controller opera en tres dimensiones, como son la orientada al despliegue de
estrategias, la enfocada en la eficiencia económica de la empresa y la encaminada a mejorar el
uso de los recursos. Sin embargo, ahora no es suficiente con analizar los datos, el Controller
también tiene que aportar, plantear soluciones y dar su opinión, por lo que a estas tres
dimensiones habría que sumar una cuarta derivada de la nueva era digital: la dimensión
disruptiva.

1. Dimensión estratégica. Se refiere al control estratégico basado en la planificación

estratégica, enmarcado en el largo plazo y centrando la atención en los procesos de
adaptación de la empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas).

2. Dimensión económica. Se trata del control de gestión orientado a la eficiencia desde el

punto de vista económico‐financiero.
3. Dimensión operativa. En este caso, el control operativo se enfoca en la planificación
operativa, está orientado al día a día (corto plazo) e intenta asegurar las tareas específicas
de cada puesto de forma adecuada.

4. Dimensión disruptiva. El Controller, además de analizar los datos, tiene que aportar y
plantear soluciones ante los nuevos retos digitales y disrupciones en el mercado. Gracias a
la gestión de la información y de la incertidumbre en un entorno altamente dinámico,
aportará soluciones para minimizar las amenazas disruptivas.

El Controller participa de forma regular en la toma de decisiones gracias a su

privilegiada posición junto a la Dirección. Es la figura en la que confían los altos cargos debido a
su visión global y completa de la situación de la compañía. Sus análisis y opiniones son valorados
y tenidos en cuenta a la hora de plantear nuevas estrategias en la compañía.
En resumen, el Controller es el nexo entre el negocio, la cadena de valor y la cuenta de resultados
de la empresa. Su función es maximizar y potenciar la eficiencia en cualquier proceso de

negocio, la efectividad para alcanzar los objetivos mediante una posición competitiva y
la agilidad para que toda la organización integre la innovación, aspecto que será
determinante en la nueva era digital.
En efecto, como indican varios estudios sobre perfiles profesionales, es una de las profesiones
con mayor demanda en el mercado desde 2009, debido sobre todo a que son
profesionales capaces de va cinar situaciones futuras adversas y generar posibles soluciones.

9.Entornos VICA
La función controller es un factor clave en los análisis de los entornos denominados VICA
(Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) y sus prescripciones aportarán el camino a seguir por
parte de la empresa.

El término VICA (VUCA, por sus siglas en inglés) se originó en el Colegio de Guerra del Ejército
de los Estados Unidos para describir las condiciones resultantes de la Guerra Fría.
La volatilidad es la cualidad de estar sujetos a cambios frecuentes, rápidos y significativos. En un
mercado volátil, por ejemplo, los precios de los productos básicos pueden subir o bajar de forma
considerable en un corto período de tiempo y la dirección de una tendencia puede revertirse de
manera repentina.

La incertidumbre es un componente de esa situación, en la cual los acontecimientos y los

resultados son impredecibles.

La complejidad implica una multiplicidad de cuestiones y factores, algunos de los cuales pueden
estar intrincadamente interconectados.
La ambigüedad se manifiesta en una falta de claridad y la dificultad de entender con exactitud
cuál es la situación.

Los objetivos principales que busca el modelo VICA son:

1. Anticipar problemas que modifican condiciones.
2. Entender las consecuencias de problemas y acciones.
3. Entender la interdependencia de las variables.
4. Prepararse para desafíos y realidades alternativas.
5. Interpretar y aprovechar oportunidades.

En este entorno tan disruptivo y cambiante, el Controller será determinante. Por un lado,
actuará como el médico describiendo la enfermedad (elementos VICA) y, por otro, propondrá
las soluciones que, en este caso, se dirigen al paciente representado en la organización. Un
asesoramiento que puede realizar gracias a su gran conocimiento del negocio, de los sistemas
de la información, de los indicadores y de su visión transversal y global de la compañía. Y, sobre
todo, por su visión puzzle.

10. Entornos BANI

Conocer el entorno en el que operan las organizaciones y los resultados que pueden tener las
decisiones que se toman se está volviendo una tarea más compleja aún de lo que venía siendo.
Hechos como los efectos de la pandemia por coronavirus, la guerra de Ucrania y el cambio
climático están repercutiendo, a nivel mundial, en la cadena de suministro, en el precio de las
materias primas, en los costes energéticos e incluso están provocando cambios en el
comportamiento de los consumidores, por lo que están influyendo de lleno en las funciones que
desarrolla el control de gestión en las empresas.
De aquí que el Controller necesite analizar y entender un contexto más complejo y
cambiante denominado BANI. El primero en hablar de este entorno fue el antropólogo y escritor
estadounidense Jamais Cascio en su artículo Facing the age of Chaos (Enfrentando la era del
caos).

El acrónimo BANI define el contexto actual como:

1. Quebradizo (Brittle): Aunque este contexto puede parecer fuerte, un pequeño
cambio produce un fallo catastrófico. Es el resultado de dos factores: por un lado, de la
hiperespecialización y la maximización de la eficiencia de los actores de la cadena de
valor de muchos negocios; por otro, es consecuencia de la interconexión y dependencia
de las cadenas de valor fruto de la globalización y deslocalización de la producción.

2. Ansioso (Anxious): Cualquier decisión que se toma es potencialmente mala y puede

ser potencialmente peligrosa. Por ello, la alta dirección de las organizaciones tiene la
sensación de que nada está bajo su control generando ansiedad y, muchas veces,
parálisis en la toma de decisiones.

3. No lineal (Non‐linear): Los efectos parecen estar desconectados de las causas e,

incluso, los efectos pueden tener consecuencias desproporcionadas en relación con la
raíz de sus causas. Es decir, decisiones pequeñas pueden tener efectos
desproporcionados, mientras que decisiones en las que se pone mucho esfuerzo y
tiempo apenas producen resultados visibles.

4. Incomprensible (Incomprehensible): Muchos de los acontecimientos que suceden no

tienen lógica, los motivos parecen absurdos. Y lo peor es que la inclusión de más
información no permite conocer mejor las causas de un determinado problema, más
bien al contrario. Más datos pueden ser contraintuitivos complicando la posibilidad de
distinguir el «ruido» de la información.

Estas cuatro variables producen diferentes impactos en la función de controlling. Son los
siguientes:
 Definir nuevas métricas para medir la capacidad de resiliencia de las empresas: En
un mundo quebradizo, las cuentas de resultados también lo serán. Algunos ejemplos
son la absorción de una parte importante de los beneficios debido a la subida del
precio de la energía y las dificultades para cumplir los planes de producción y, por
tanto, de ventas en las compañías que cuentan con cadenas de suministro tensas para
minimizar el coste de los stocks. Por tanto, ya no es suficiente mapear y entender los
 riesgos, hay que construir modelos de negocio que permitieran obtener ventajas
competitivas en contextos de alta incertidumbre. eEl Controller tiene que repensar
muchas de las métricas tradicionales del control de gestión asumiendo que para que
el modelo sea más robusto también será más ineficiente. Así, tendrá que definir
nuevos indicadores para medir la capacidad de resiliencia de la compañía. También,
decidir en qué partes del negocio se asumen más ineficiencias a cambio de más
robustez y en cuáles no tiene sentido, lo que implica repensar todos los procesos de
negocio. Además, tendrá que analizar qué parte de esta ineficiencia se puede trasladar
al mercado vía precio y qué parte se puede internalizar como menor resultado.

 Dotar a las empresas de cultura empresarial: En un mundo lleno de ansiedad, hay

que dotar a las empresas de una cultura que permita entender a los empleados cómo
reaccionar con independencia de las consecuencias. Esto supone la identificación
de nuevos KPI vinculados a la cultura empresarial como vía para proveer a la
compañía de una ventaja competitiva en la respuesta ante problemas concretos.

 Definir y poner el foco en el propósito empresarial: En un mundo no lineal, el

desacople entre resultados y acciones hará que las empresas pongan el foco en cómo
quieren ser en relación con el entorno que les rodea, con sus proveedores, sus
empleados, el medioambiente, la sostenibilidad… Las empresas con propósito
tomarán decisiones que no tengan resultados inmediatos en la cuenta de resultados,
pero cuando transmitan su propósito al público objetivo y a sus accionistas deben
hacerlo de forma que entiendan el porqué de estas decisiones. Esto desembocará en
la construcción de una serie de indicadores donde el retorno financiero no será
suficiente para medir su efectividad. El Controller debe participar en la definición y
seguimiento de estos KPI para que estas iniciativas sean sostenibles en el tiempo y
puedan contribuir a mejorar la posición competitiva de la empresa. Ya se habla
de green controlling para referirse a este campo.

 Desarrollar una nueva forma de generar intuición: En un mundo incomprensible, el

control de gestión tendrá que utilizar la analítica de datos para determinar los
problemas de negocio y centrarse en las variables más críticas. El Controller tendrá
que generar muchos y distintos experimentos para entender las causas que están
teniendo más impacto.

En resumen, si el contexto se vuelve más caó co e impredecible, el análisis previo cada vez será
menos ú l y dará paso a la ges ón de la reacción ante los cambios. Y es aquí donde los
Controllers tendrán que evolucionar desde la función de analizadores de la información a
agentes fundamentales del cambio.

11. El Controller como promotor de la innovación, eficiencia, RRA, QCC y

ges ón del cambio en las organizaciones del siglo XXI

El Controller ha dejado de ser un puro analista para convertirse en una figura capaz de
desarrollar nuevos modelos en los que la intuición y la creatividad ocupan un lugar cada vez
más relevante. De ahí que las organizaciones hayan decidido incorporar este perfil a
su staff organizativo dejando de ser un privilegio de las multinacionales.

Dirigir la innovación, eficiencia y gestión del cambio es, sin duda, el último de los grandes retos
a los que el Controller de las empresas tiene que enfrentarse en el entorno social, tecnológico y
económico en el que nos encontramos. Ningún negocio sobrevive a largo plazo si no es capaz de
reinventarse a sí mismo e innovar. Pero la naturaleza humana es reacia al cambio y normalmente
este encuentra resistencia en las personas a las que más les afecta, aquellas que están ancladas
en el status quo empresarial.

Por ello, dirigir el cambio es esencial y muy difícil, pues al mismo tiempo se tienen que gestionar
tres habilitadores: habilitador humano, procesos y tecnológicos.

El Controller debe ser promotor y catalizador del cambio, de la innovación y de la eficiencia,

convirtiéndose en un profesional capaz de ayudar a la dirección a liderar ese cambio y guiar a la
empresa a altas cotas de excelencia. En el control de gestión de las organizaciones del siglo XXI
no basta con analizar los datos, el Controller tiene que mojarse, plantear soluciones y dar su
opinión. Además, ha pasado de ser puramente analista, a ser capaz de gestionar e impactar en
los equipos humanos. Debe ser multidisciplinar y poseer una visión estratégica global.

El cambio toma numerosas y diversas formas: productos innovadores, nuevas empresas de

negocios, cambio social, cambios de cultura organizacional, implantación de nuevas tecnologías,
restructuración, etc. Con independencia del tipo de cambio, hay un conjunto de elementos y
destrezas que debe conocer para realizar un cambio exitoso.

Según los profesores Gregory P. Shea y Cassie A. Solomon de The Wharton School, University of
Pennsylvania, el 75% de las iniciativas de cambio fracasan. Es importante tener en cuenta que la
transformación es un proceso y no un evento. Con ello se pretende indicar que el proceso de la
gestión del cambio avanza por distintas etapas que se preceden la una a la otra, construyendo
el resultado necesario para la consecución de la etapa siguiente. Esto puede tardar años en
llevarse a cabo, dependiendo del cambio necesario, los actores implicados y las herramientas
utilizadas para acelerar e implantar el proceso en todos los departamentos y la cultura de la
empresa. Intentar acelerar esta transformación solo conlleva saltarse etapas y los atajos, como
se ha demostrado, no funcionan.

12. El Controller como agente impulsor de la innovación

El Controller debe ser un impulsor y generador de innovación. Desde su posición debe proponer
y guiar a los líderes responsables de transmitir e impulsar el cambio en la aplicación de sistemas
innovadores que supongan una optimización de la eficiencia empresarial. De esta forma,
se erige como una figura fundamental en la gestión del cambio, en la que podrán apoyarse los
distintos departamentos de la empresa.

La innovación es conocida como el proceso en el cual, a partir de una idea, invención o

reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto, técnica o servicio que tiene
impacto en la cuenta de resultados. Por ello, el Controller puede tener un papel crucial y
diferenciador dentro de las organizaciones a la hora de que «esta creación» se cristalice en
unidades monetarias, ya que el Controller tiene un visión transversal y global del negocio, desde
la cuenta de resultados hasta la operativa del negocio.
Por otro lado, el Controller podrá ayudar a hacer el seguimiento y control sobre la recuperación
del capital invertido y la generación de rentabilidad, como elementos definitorios de todo
proceso innovador.

13. El Controller como agente impulsor de la eficiencia

El Controller juega un papel muy importante en la eficiencia de las organizaciones, ya que tiene
una visión global y estratégica en la consecución de los objetivos, optimizando los recursos
disponibles. Todo ello lo podrá llevar a cabo mediante la elaboración de indicadores
tanto cualitativos como cuantitativos.

Además, el Controller puede ayudar a la mejora de la eficiencia en las organizaciones mediante:

 Una mejora en la distribución de tareas y proyectos. La mejor forma de

asegurarnos que todos son conscientes de los obje vos, los plazos y su papel o rol en
la cadena de trabajo colabora vo es que los obje vos a corto, medio y largo plazo
estén claramente definidos y sean conocidos por todos a través de una distribución de
las tareas sencilla y eficiente que se adapte, no solo a las necesidades del proyecto,
sino también al perfil de quienes las realizan.

 Una mejora en la fijación de obje vos y equilibrio. Es preciso establecer antes de

comenzar una serie de obje vos a alcanzar, tanto a nivel individual, por parte de cada
uno de los miembros del equipo, como comunes, como grupo. Si todos conocen bien
su obje vo y el de los demás, es más fácil trabajar y rendir siendo conscientes de la
importancia del trabajo personal.

 Una mejora en la monitorización del flujo de trabajo, la colaboración, la distribución de

tareas y cada milestone, pero siempre de modo transparente de manera que todos
sepan en qué momento del proyecto están, y estando a disposición de los empleados
para cualquier po de consulta o ayuda que puedan necesitar.
  Una mejora en la relación del departamento de Sistemas de la Información
y las unidades opera vas, convir éndose en un nexo vital y crucial para la mejora en
el desarrollo de aplicaciones informá cas, de modo que estas respondan de forma
eficiente a las necesidades de las dis ntas unidades de negocio.

 El Controller ene que buscar el equilibrio entre eficiencia y flexibilidad para que las
organizaciones obtengan los mejores resultados.

Al final, el Controller, con la mejora y gestión constante de los elementos anteriores, puede
aportar un gran valor a las organizaciones, tanto a corto como a largo plazo.

14. El controller como agente impulsor del RRA (robustes, resilencia y

agilidad)
En un momento de disrupción exponencial y de entornos de alta incertidumbre como los vividos
después de la pandemia ya no es suficiente con gestionar de forma eficiente. La robustez,
resiliencia y agilidad organizativa también son fundamentales para responder a esos desafíos.
En este contexto, las organizaciones que sean capaces de aprender a desaprender para después
volver a aprender se adaptarán mejor a estas circunstancias y podrán superarlas con mayor
éxito.

Cuando hablamos de robustez organiza va, nos referimos a la capacidad que ene la
organización de recibir impactos y aguantar firme el envite, mientras que resiliencia alude a las
posibilidades que ene de levantarse cada vez que se caiga. Para entender el tercer pilar,
la agilidad, hay que diferenciar previamente entre este concepto y velocidad. Velocidad es un
término que se u liza para trasladar la «prisa» por alcanzar los resultados, por lograr un obje vo,
y suele concluir en desorden y desconcierto. Por el contrario, las organizaciones ágiles imprimen
un orden que lleva parejo mejoras en el empo: equipos que trabajan coordinados y caminan
hacia la misma dirección a un ritmo firme y estable.

Desafortunadamente, las estructuras organizativas, procesos y culturas de la mayoría de las

empresas se desarrollaron antes de la pandemia y de los nuevos escenarios de incertidumbre
generados por la crisis sanitaria pero también por el continuo avance tecnológico.

Se construyeron pensando en el control y la estabilidad, no en la innovación o la agilidad. Los

pequeños cambios incrementales que se están produciendo en la forma en que las empresas
gestionan, diseñan estrategias y ejecutan se manifiestan insuficientes para seguir siendo
competitivas. El nuevo escenario también requiere un enfoque inédito, en el que la figura
responsable del control de gestión puede ser una parte de este cambio y ayudar a liderarlo.
Pero ¿cómo puede aportar valor el Controller? Ayudando a proporcionar equilibrio a la
empresa y a mejorar su RRA (Robustez, Resiliencia y Agilidad) gracias a la posición global que
ocupa dentro de la organización y a sus grandes conocimientos sobre distintas disciplinas. En el
siguiente diagrama RRA podemos ver qué elementos deben entrar en juego. Y también hay que
tener en cuenta que para poder generar de forma eficiente el RRA, la organización se
verá obligada a buscar una cultura de inteligencia colectiva, a simplificar las cosas y a
democratizar los datos.

15. El Controller como agente impulsor del Diagrama QCC (qué, cómo y
cuándo)
Como ya hemos visto en puntos anteriores, el mundo cada vez es más complejo y ambiguo, no
podemos predecir el futuro, pero podemos planificarlo y prepararnos para él. En este ambiente,
el Controller está llamado a desempeñar un papel crucial dentro de la organización, ya que
puede ayudar en un aspecto clave: el desarrollo e implantación de la metodología QCC (qué,
cómo y cuándo).

Este procedimiento incluye tres pasos fundamentales:

Paso 1. Definir el futuro. Los QUÉ: El área de control de gestión, junto con la organización, fijará
varios escenarios que contemplen una versión pesimista y otra optimista. En verdad, el número
de escenarios a definir dependerá de la organización y del sector al que pertenezca. También se
identificarán las fuerzas más relevantes y sus indicadores.

Paso 2. Prepararse para ese futuro. Los CÓMO: Es el momento de dimensionar los recursos
económicos, tecnológicos y de procesos a través, por ejemplo, de una matriz Trade‐off.
La matriz se divide en cuatro cuadrantes:
 Cuadrante A – Elementos a incrementar: se refiere a los elementos que nos interesa
incrementar en la organización porque consideramos que pueden aportar valor. Por
ejemplo, si la organización cuenta con un sistema de información que está
funcionando bien en un departamento, podríamos valorar exportarlo al resto.
  Cuadrante B – Elementos a mantener: son aquellos aspectos (sistemas, procesos…)
que están funcionando bien, aportan valor y
podemos mantener por su coste versus
beneficio.

 Cuadrante C – Elementos a reducir: se trata de

reducir aquello que nos aporta mucho valor,
pero aún es necesario. Por ejemplo, valorar el
tiempo que se dedica a actualizar hojas de
cálculo o informes que no permiten enfocarse
en la toma de decisión o en el análisis de los
datos y números, que es lo que realmente
aporta valor a la organización.

 Cuadrante D – Elementos a eliminar: suele ser el que más cuesta abordar, puesto que
a nadie le gusta eliminar, pero los recursos son limitados.

Paso 3. Adaptarse a ese futuro. Los CUÁNDO: Está focalizado a la toma de decisiones, a la
ejecución. También suele ser un paso que cuesta mucho dar porque implica salir de nuestra zona
de confort. Durante el COVID‐19, este úl mo paso fue vital y determinante para el éxito o el
fracaso de las organizaciones. Aquí, se impone potenciar la robustez, resiliencia y agilidad
organiza va.

16. El Controller como agente impulsor de la ges ón del cambio

El agente del cambio es la persona que impulsa los cambios en las organizaciones, actuando
como un catalizador o estimulador de comportamientos que sean saludables para la
organización.

La profundidad con la que el Controller conoce la empresa, así como su cultura organizativa y el
estilo de dirección de la misma, le dota de un gran influencia e impacto sobre los miembros de
distintos niveles de la organización. Además, tiene la capacidad de priorizar el largo plazo sobre
el corto, convirtiéndose claramente en un agente interno del cambio.
Los agentes del cambio no son los autores o actores del proceso de cambio, sino que generan
información válida con el objetivo de estimular decisiones conscientes y bien informadas.

El Controller debe tener la capacidad de identificar la brecha entre «lo que es» y «lo que podría
ser». En definitiva, la capacidad de traer el futuro al presente, ayudando a la dirección de la
empresa a encontrar el mejor camino en términos de resultados económicos, procesos y
eficiencia. Ha de gestionar de forma equilibrada los elementos y objetivos críticos, sin perder
nunca la funcionalidad e impacto en sus decisiones.

El Controller como agente del cambio tendrá que hacer las siguientes preguntas:

 1. ¿Qué cambios es necesario hacer en la empresa a corto, medio o largo plazo?

Requerirá hacer un análisis global de la organización y del entorno para poder sacar
conclusiones coherentes. ¿Son los niveles de eficiencia de la organización óptimos?,
¿en qué situación se encuentra el entorno? En caso de que la respuesta sea negativa,
no habrá que hacer mucho más y deberemos repetir el proceso de análisis con
periodicidad para evitar sustos futuros. Si por el contrario la respuesta es afirmativa,
deberemos seguir con nuestras reflexiones.

 2. ¿Qué puede producirlos?

Macroentorno: crisis, globalización, competencia, fusiones, adquisiciones,
tecnología…
Microentorno: cambio de CEO, reducción de costes, reestructuración de procesos,
innovación…

 3. ¿Qué po de cambio es?

El cambio en toda organización debe ser planificado. En aquellos casos en que no sea
posible planificarlo, el objetivo será minimizar el impacto del cambio inesperado.

 4. ¿En qué sector nos encontramos?

El cambio vendrá determinado en gran medida por el sector en el que nos
encontremos. Los sectores primarios implican cambios más lentos que los que se
pueden dar en sectores de servicios o de nuevas tecnologías. Además, el grado de
madurez del sector implicará cómo y en qué momento debemos hacer el cambio.

 5. ¿En qué parte del ciclo de vida se encuentra nuestra empresa?

El momento en el que se encuentran las organizaciones puede ubicarse en un punto
de la siguiente curva.
Empresas en crecimiento: Cambio estructural‐procesos
El cambio es más moldeable en las organizaciones en crecimiento, también la aversión al riesgo
y al cambio es menor que en empresas maduras. Otra característica es que esta fase suele
ocultar ineficiencias en la empresa debido a los buenos crecimientos, creyendo que esta
situación perdurará en el tiempo. Un claro ejemplo ha sido el sector de la construcción en
España durante los últimos años. Una buena gestión del cambio garantizará una prolongación
de la fase expansiva, retardando la entrada en la fase de madurez.

Empresas maduras: Cambio motivacional

El objetivo debe ser que la fase de declive no muestre sus síntomas y, más aún, que aparezca
una nueva fase expansiva y de crecimiento. En estos casos, el cambio suele ser más complejo,
debido a que nos encontramos ante una organización estable, jugando un papel crucial el
componente humano, por encima del tecnológico y de procesos.
A diferencia de la fase anterior, disponemos de más recursos y medios para poder afrontar el
cambio de forma exitosa.

Empresas en declive: Cambio integral

Esta fase es el resultante de no haber efectuado el cambio o de no haberlo realizado de forma
eficiente, encontrándonos el mayor grado de dificultad ante la gestión del cambio, ya que existe
un entorno de inestabilidad, urgencia, desorientación y miedo.
Ya no existen segundas oportunidades. Solo pasaremos de un estado presente ineficiente a un
estado futuro competitivo si efectuamos el cambio de forma integral, rápida y optimizando
nuestros recursos. No nos dejemos engullir por la situación, el cambio siempre debe ser un
proceso planificado.

6. ¿Velocidad interna versus velocidad externa?

La velocidad del cambio del entorno y de nuestra organización determinará tres estados: líder,
neutral y seguidor, siendo nuestro objetivo posicionarnos en el estado de líder.
17. Resumen
En resumen, el Controller está preparado y cualificado para dar respuestas a estas preguntas
cruciales y vitales por su conocimiento del contexto económico actual y su visión a corto, medio
y largo plazo del mismo, también por su conocimiento profundo y amplio de la organización,
debido a su posición en el organigrama, ya sea de carácter formal o informal, así como por su
interrelación con los distintos perfiles dentro de la organización, desde la alta dirección hasta las
áreas operativas.

«El Controller analiza el pasado, gestiona el presente, mejora el futuro»

A lo largo de este primer tema de carácter introductorio, han sido analizados los siguientes
aspectos:
1. Proceso de planificación.
2. Control y análisis de resultados.
3. Por qué es más necesario que nunca un sistema de control de ges ón.
4. Evolución y tendencias en la función de control de ges ón.
5. Los conocimientos fundamentales del Controller.
6. Las cuatro dimensiones en que opera el Controller.
7. El Controller, perfil esencial para analizar los entornos VICA y BANI.
8. El Controller como agente impulsor de la innovación, eficiencia, RRA, QCC y ges ón
del cambio.