Facultad Regional Multidisciplinaria, FAREM-Estelí: Análisis

Facultad Regional Multidisciplinaria, FAREM-Estelí
Análisis de la estructura organizacional para la propuesta de un manual de

funciones, en Ferretería Joel Sánchez del municipio de Jalapa, año 2021
Trabajo de seminario de graduación para optar

al grado de
Licenciado en la Carrera Administración de Empresas
Autores
Angie Joliveth Pérez López
Zeyling Malú Valdivia Martínez
Keyla María Arévalo Montenegro
Tutores
M. Sc. Flor Idalia Lanuza Gámez
M. Sc. Keylin Mayela Pineda Rodríguez
Estelí, 21 de enero 2022

Facultad Regional Multidisciplinaria, Estelí / FAREM – Estelí
Dedicatoria
Quiero dedicar este trabajo, a quienes hicieron posible este sueño, aquellos que junto
a mi caminaron en todo momento y siempre fueron apoyo, inspiración y fortaleza. A
Dios, por ser el eje fundamental de mi vida, a mi madre Francisca López, por ser la
persona incondicional en toda circunstancia, a mi hijo Evan Dávila Pérez, a mi pareja
Alejandro Dávila, a mi hermano Olvin López y a mi suegra Lourdes Pineda. Muchas
gracias a ustedes, por demostrarme que “El verdadero amor no es otra cosa, más que
el deseo inevitable de ayudar al otro para que este se supere”. Gracias infinitamente a
todos.
Angie Joliveth Pérez López
Dedico mi trabajo de seminario de graduación a:
Al señor todo poderoso padre del cielo y de la tierra, por guiar cada uno de mis pasos.
A mi padre José Miguel Valdivia porque, aunque no puedo contar con su presencia
física, a diez años de su partida, siempre vive y vivirá en mi corazón.
A mi madre Ángela Martínez por ser testigo de cada una de mis dificultades y ser mi
apoyo incondicional. Por último, se lo dedico a mi abuelita Anita Cruz por compartir
conmigo cada una de sus dificultades pasadas y enseñarme que puedo lograr todo lo
que me proponga en la vida.
Zeyling Malú Valdivia Martínez
Le dedico este trabajo con mucho amor a Dios, por darme la sabiduría, paciencia y
fortaleza para vencer cualquier dificultad que se me presentó, a mis padres Guillermo
Arévalo, Carmen Montenegro que siempre me apoyaron incondicionalmente durante
todo este proceso y gracias a ellos me formare como una Licenciada en administración
de empresa, a mi hermano Guillermo Ariel que siempre me motivo a seguir adelante,
estando disponible en cualquier situación que se presentaba en la universidad, y a mi
abuela Pastora Benavides porque, aunque no cuento con su presencia siempre vive
y vivirá en mi corazón al recordar esos momentos donde con amor me daba sus
consejos, para que yo pudiera alcanzar mis metas.
Keyla María Arévalo Montenegro
Seminario de graduación
Agradecimiento
A Dios, por darnos la salud, sabiduría y fortaleza para poder seguir adelante y
enfrentar cualquier obstáculo que se nos presentaba a lo largo de la carrera.
A la universidad, por permitirnos formarnos en ella y a todos los docentes que fueron
participes en nuestro proceso de aprendizaje como licenciadas en Administración de
Empresa.
A nuestros padres, por la formación continua en valores para tener un futuro mejor a
lo largo de nuestras vidas.
A ferretería Joel Sánchez, por abrirnos sus puertas al brindarnos toda la información
necesaria, para la elaboración de nuestro trabajo final de seminario de graduación,
igualmente le agradecemos a los colaboradores por colaborar con nuestra
investigación al proporcionar su tiempo y compromiso.
A nuestras asesoras de tesis, M. Sc. Flor Idalia Lanuza y M. Sc. Keylin Mayela
Pineda, por su tiempo y dedicación en brindarnos asesoría en la elaboración de la
investigación, también se les agradece por el sacrificio en el que se vieron involucradas
con el fin de que obtengamos los mejores resultados.
De manera muy especial agradecemos a M. Sc. Julio Rafael Berrios, por su

disposición en ayudarnos con las herramientas necesarias y asesoría en nuestro
trabajo de tesis.
Facultad Regional Multidisciplinaria, Estelí
FAREM – Estelí
CONSTANCIA
Estelí, 21 de enero 2022
Por este medio estoy manifestando que la investigación: Análisis de la estructura

organizacional para la propuesta de un manual de funciones en Ferretería Joel
Sánchez, del municipio de Jalapa, año 2021, cumple con los requisitos académicos
de la clase de Seminario de Graduación, para optar al título de Licenciatura en
Administración de Empresas.
Los autores de este trabajo son las estudiantes: Angie Joliveth Pérez López, Zeyling
Malú Valdivia Martínez y Keyla María Arévalo Montenegro; y fue realizado en el II
semestre de 2021, en el marco de la asignatura de Seminario de Graduación,
cumpliendo con los objetivos generales y específicos establecidos, que consta en el
artículo 9 de la normativa, y que contempla un total de 60 horas permanentes y 240
horas de trabajo independiente.
Considero que este estudio será de mucha utilidad para la Ferretería Joel Sánchez, la
comunidad estudiantil y las personas interesadas en esta temática.
Atentamente,
M. Sc. Flor Idalia Lanuza Gámez M. Sc. Keylin Mayela Pineda Rodríguez
FAREM-Estelí, UNAN-Managua
Cc/Archivo
Resumen
El objetivo de la investigación, consistió en evaluar la estructura organizacional de

la Ferretería Joel Sánchez en la ciudad de Jalapa, Nueva Segovia – Nicaragua, en el
año 2021; la cual se dedica a la venta de materiales de construcción, comenzando sus
operaciones en el año 2018. La investigación según su enfoque filosófico es cualitativa,
porque presenta la realidad de los problemas que impiden el crecimiento y el buen
funcionamiento de la Ferretería, además por sus objetivos específicos es descriptiva,
porque refiere la situación exacta de la gestión administrativa, líneas de autoridad, de
comunicación, procesos, reclutamiento del personal. Además, es de corte transversal
porque se realizó en el año 2021. Como técnica de recolección de datos se utilizó la
entrevista, la que permitió identificar los problemas, encontrándose que la ferretería
no tiene documentada ni establecida la estructura organizacional, los objetivos,
misión, visión y políticas. Para ello se realizó un censo dirigido a 12 colaboradores y al
gerente-propietario. De igual manera, se aplicó el test del modelo Kurt Lewin; el cual
permitió medir el estilo de liderazgo predominante por parte del Gerente – propietario,
definiéndose como un líder democrático. Por lo tanto, se concluye que, con la
implementación del manual de funciones propuesto, permitirá rediseñar la estructura
organizacional garantizando la eficiencia en los procedimientos, funciones y
responsabilidades que desarrolla el personal de la ferretería.
Palabras claves: Estructura organizacional, gestión administrativa y manual de

funciones.
Abstract
The objective of the research, consisted of evaluating the organizational structure of

the Joel Sánchez Hardware Store in the city of Jalapa, Nueva Segovia – Nicaragua, in
the year 2021; which is dedicated to the sale of construction materials, beginning its
operations in 2018. The research according to its philosophical approach is qualitative,
because it presents the reality of the problems that impede the growth and proper
functioning of the Hardware Store, in addition to its Specific objectives is descriptive,
because it refers to the exact situation of administrative management, lines of authority,
communication, processes, and staff recruitment. In addition, it is cross-sectional
because it was carried out in 2021. As a data collection technique, the interview was
used, which allowed identifying the problems, finding that the hardware store has
neither documented nor established the organizational structure, objectives, mission,
vision and policies. For this, a census was carried out for 12 collaborators and the
manager-owner. Similarly, the Kurt Lewin model test was applied; which allowed to
measure the predominant leadership style on the part of the Manager - owner, defining
himself as a democratic leader. Therefore, it is concluded that the implementation of
the proposed functions manual will allow the organizational structure to be redesigned,
guaranteeing efficiency in the procedures, functions and responsibilities developed by
the hardware store personnel.
Keywords: Organizational structure, administrative management and functions

manual.
Índice de contenido
1. Introducción .................................................................................................................. 1
2. Antecedentes ................................................................................................................ 3
3. Planteamiento del problema ........................................................................................ 5
3.1 Caracterización general del problema .....................................................................................5
3.2 Preguntas problema. ..................................................................................................................6
4. Justificación.................................................................................................................. 7
5. Objetivos ....................................................................................................................... 8
5.1 Objetivo General .........................................................................................................................8
5.2 Objetivos Específicos .................................................................................................................8
6. Fundamentación teórica .............................................................................................. 9
6.1 Organización ..........................................................................................................................9
6.1.1 Tipos de organización .........................................................................................................9
6.2 Estructura organizacional ........................................................................................................11
6.2.1 Organigrama.......................................................................................................................13
6.2.2 Gestión administrativa y organizacional. .......................................................................14
6.2.2.1 Gestión Liderazgo ..........................................................................................................14
6.2.2.2 Gestión del Personal .....................................................................................................15
6.2.2.3 Gestión de procesos ......................................................................................................15
6.3 Factores que influyen en el funcionamiento de la organización. ......................................16
6.3.1 Factores Internos ...............................................................................................................17
6.3.2 Factores Externo ...............................................................................................................18
6.4 Manual de funciones ................................................................................................................19
6.4.1 Carta de distribución de trabajo ......................................................................................21
7. Hipótesis o supuesto de investigación ..................................................................... 22
8. Operacionalización de variables y/o matriz de categorías ...................................... 23
9. Diseño metodológico ................................................................................................. 26
9.1 Tipo de la Investigación. ..........................................................................................................26
9.2. Área de estudio ........................................................................................................................27
9.3 Población y muestra /Sujetos participantes ..........................................................................28

9.4 Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos ..............................................28
9.5 Etapas de la Investigación.......................................................................................................29
10. Análisis y discusión de resultados ........................................................................... 31
10.1 Situación actual de la estructura organizacional de ferretería Joel Sánchez ...............31
10.1.2 Organigrama ....................................................................................................................33
10.1.3 Análisis de la gestión administrativa y organizacional ..............................................38
10.2 Factores que influyen en la estructura organizacional .....................................................41
10.2.1 Factores internos de la ferretería ..................................................................................41
10.2.2 Factores externos ............................................................................................................45
6.2.2 Análisis DAFO ....................................................................................................................48
10.3.1 Enunciados estratégicos ................................................................................................53
10.3 Propuesta de manual de funciones para ferretería Joel Sánchez ..................................55
10.3.2 Descripción de la propuesta ..........................................................................................55
10.3.3 Documento de la propuesta del manual de funciones ..............................................56
11. Conclusiones .............................................................................................................. 79
12. Recomendaciones ...................................................................................................... 81
13. Referencias bibliográficas ......................................................................................... 82
14. Anexos ........................................................................................................................ 85
Anexo 1. Entrevista a gerencia .....................................................................................................85
Anexo 2. Entrevista a Colaboradores .........................................................................................88
Anexo 3. Test de liderazgo ............................................................................................................90
Anexo 4. Cronograma de actividades ..........................................................................................94
Anexo 5. Evidencia de la duplicidad de funciones .....................................................................96
Anexo 6. Logística ...........................................................................................................................97
Anexo 7. Capital total de ferretería Joel Sánchez .....................................................................98
Anexo 8. Sistema de inventario y facturación de ferretería Joel Sánchez ...........................100
Anexo 9. Proceso ventas .............................................................................................................101
Anexo 10. Carta de distribución de trabajo ...............................................................................102
Anexo 11. Gerente propietario ....................................................................................................103
Índice de tabla
Tabla 1: Puestos de la Ferretería Joel Sánchez ....................................................... 34
Tabla 4: Años de experiencia de los colaboradores ................................................. 42
Tabla 2: Análisis FODA ............................................................................................. 49
Tabla 3: Cruce FODA / DAFO................................................................................... 50
1. Introducción
La presente investigación se realizó en la Ferretería Joel Sánchez, ubicada en la

ciudad de Jalapa Nueva Segovia, está dio inicio a sus operaciones en el año dos mil
dieciocho, manteniéndose en el mercado por cuatro años consecutivos hasta la fecha.
Mediante las entrevistas aplicadas a los integrantes de la ferretería se detectó que esta
tiene una administración informal, en donde no se encuentran definidas las funciones
y responsabilidades de cada colaborador, lo que causa duplicidad de funciones y sobre
carga de trabajo; asimismo, no están establecidos los objetivos, misión, visión y
políticas. A causa de estas dificultades encontradas, se seleccionó el tema de
investigación “análisis de la estructura organizacional para la propuesta de un manual
de funciones”, tema que permitirá profundizar más sobre el funcionamiento de la
ferretería.
En el capítulo uno se presentan los antecedentes, los cuales tienen una relación con
la investigación, y el planteamiento del problema, donde se detalla la problemática
actual de la ferretería, y la justificación del trabajo que indica por qué se está realizando
la presente investigación.
El capítulo dos, describe la situación actual de la ferretería como primer objetivo, para
evaluar la estructura organizacional. Por consiguiente, se identificaron los factores
externos e internos que influyen en el funcionamiento de la organización, para realizar
el análisis DAFO y proponer estrategias. Por último, se propone un manual de
funciones, para rediseñar y documentar la estructura organizacional, y de la misma
manera definir las funciones para cada colaborador en la carta de distribución de
trabajo.
El capítulo tres, se desarrolló con ayuda de las teorías relacionadas con el tema de
investigación, para el estudio de esta se plantean tres variables: estructura
organizacional, factores que influyen en el funcionamiento de la organización y el
manual de funciones.
1
En la discusión de resultados, capitulo cinco, se analiza cada uno de los ítems

descritos en el marco teórico; con la finalidad de comprobar el supuesto planteado al
inicio de esta investigación, y dar salida a los objetivos.
Por último, se realizaron las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos

para sustentar la investigación. Además, se considera que está investigación será de
mucha utilidad para la ferretería, estudiantes, profesores o futuros investigadores.
2
2. Antecedentes
No se encontraron investigaciones anteriores, relacionadas con la estructura

organizacional en Ferretería Joel Sánchez de la ciudad de Jalapa, por lo que la
presente investigación servirá como antecedente de la ferretería para futuros
investigadores, y ayudará directamente al gerente - dueño de la ferretería y a sus
colaboradores.
Para realizar esta investigación, se tomó como referencia estudios relacionados con
las propuestas de manuales de funciones en ferreterías, lo que permite tener una
perspectiva más amplia de la temática.
Como primer antecedente a nivel local en el departamento de Estelí, con el apoyo de

la UNÍ (Universidad Nacional de Ingeniería) Hudiel Rocha , Hidalgo Lazo, y Rodríguez
Zeledón (2012), realizaron la tesis titulada, diseño de un manual de funciones para la
empresa materiales de construcción El Halcón Sucursal Estelí, la cual consiste en el
diseño de un manual, que permitió delimitar perfiles ocupacionales con el objetivo de
ayudar a la coordinación, evitar la duplicidad, y fugas de responsabilidad dentro de la
ferretería, esta investigación se relaciona con las actividades que se desarrollan en
Ferretería Joel Sánchez; la metodología empleada, es de tipo participativa dado que
el análisis de los datos recopilados son cualitativos, lo que demuestra que es de vital
importancia que la empresa pueda contar con un manual de funciones para orientar al
personal en su trabajo.
García (2015), en su tesis Manual de Funciones para la Ferretería Ramos de Sébaco

Matagalpa, para optar al título de Ingeniero de Sistemas, se enfoca en desarrollar un
manual de funciones para estandarizar cada cargo y mejorar el rendimiento. La tesis
consiste en una investigación exploratoria, utilizando el método deductivo. El autor
representa como conclusiones, definir los parámetros de acción operativa de los
colaboradores, para la buena ejecución de sus funciones; el aporte principal de esta
3
tesis es teórico, ya que se tomarán en cuenta elementos para la elaboración del

manual de funciones en Ferretería Joel Sánchez de la ciudad de Jalapa.
A nivel internacional, Jaramillo y Avalo Castaño (2013), en la tesis manual de

organización y funciones, de casa ferretera el Canguro en Sevilla Valle, realizó un
análisis con un tipo de investigación correlacional, que permite estudiar detalladamente
el activo estratégico de la organización, esta sirve como antecedente para la presente
tesis, debido a que proporciona información acerca de cómo brindar identidad al activo
estratégico organizacional; y ofrecer soluciones al desorden jerárquico e ineficiente
desempeño de los cargos.
Las tesis antes mencionadas se relacionan con la implementación de manuales de

funciones en ferreterías, estas servirán como fuente de información y de apoyo para
realizar esta investigación.
4
3. Planteamiento del problema
A continuación, se detallan la caracterización del problema:
3.1 Caracterización general del problema
Materiales de construcción Joel Sánchez de la ciudad de Jalapa, trabaja como una

pequeña empresa encargada de la distribución de materiales de construcción en jalapa
y comunidades aledañas. El dueño de este negocio se encarga del puesto de la
gerencia y contabilidad, los demás puestos están distribuidos entre los colaboradores.
Dentro de la ferretería, se presentan dificultades internas como la duplicidad de cargo;

debido a que no existen ningún documento que rija las funciones que tiene cada
colaborador, esto tiene como consecuencia que al momento que se da un problema,
ninguno de los colaboradores asuma la responsabilidad, ya que las funciones las
realizan varias personas.
El que el dueño de la ferretería tenga dos cargos, provoca que no pueda realizar de
manera eficiente cada uno de estos, por ello se descuida tanto el área de la gerencia
y la contabilidad, por lo que no existe un control al realizar ambas funciones.
También existen problemas de dependencia, y todo esto derivados de la falta de una

estructura documentada, que permita conocer objetivos, misión, visión, organigrama,
funciones específicas por puesto, niveles de mando y líneas de comunicación
utilizadas.
Si la ferretería continúa laborando bajo las mismas circunstancias, seguirá sometida

solamente al mercado local, perdiendo muchas posibilidades de expandirse, por
mantener su administración en la informalidad, incluso podría cerrar por los problemas
que provoca el no tener una estructura documentada.
5
La elaboración de un manual de funciones, soluciona muchas de estas dificultades

antes mencionadas, ya que, con la correcta implementación, la ferretería tendría una
organización bien estructurada y formal. Además, permitiría mejorar el desempeño de
los colaboradores en los puestos determinados, lo que marca de forma directa la
operatividad del negocio y con ello las utilidades, garantizando así la competitividad en
el mercado, alcanzando la eficiencia y eficacia.
3.2 Preguntas problema.
Pregunta directriz
¿Cómo es la estructura organizacional, para la propuesta del manual de funciones en
la Ferretería Joel Sánchez del municipio de Jalapa, año 2021?
Preguntas Específicas
¿Cuál es la estructura organizacional actual de la Ferretería Joel Sánchez?
¿Cuáles son los factores que influyen en el funcionamiento de la Ferretería Joel

Sánchez?
¿Cuáles son las mejoras de la organización y control de la empresa mediante el

manual de funciones?
6
4. Justificación
Esta investigación tiene un aporte tanto a nivel teórico, práctico y metodológico, y su

principal objetivo, es la evaluación de la estructura organizacional de Ferretería Joel
Sánchez, para la propuesta de un manual de funciones, el cual beneficiará tanto al
gerente y dueño de la ferretería, como a los colaboradores y a la misma organización.
Contar con una buena estructura organizacional, le permite a las empresas u

organización, establecer la cantidad de recursos humanos que requieren para poder
llevar a cabo sus funciones, tener delimitadas las responsabilidades y los responsables
de cada área, así como sus superiores, todo esto con el fin de trabajar con la máxima
eficiencia para ser competente dentro del mercado.
El evaluar la estructura organizacional actual de la ferretería, permitirá conocer la

manera en la que se ha venido trabajando en los últimos años. El tener conocimiento
de los factores internos y externos que benefician y perjudican a la ferretería, servirá
como base para: crear nuevas oportunidades a partir de las deficiencias encontradas,
y la propuesta de un manual de funciones en donde, se especifique los perfiles de cada
cargo como: la delimitación de funciones, lineamientos jerárquicos y el funcionamiento
interno de la ferretería.
También es importante resaltar que, el manual de funciones proporcionará a la

ferretería pasar de una administración informal, a una formal en donde el personal este
informado de manera verbal y escrita de las funciones de cada miembro, lo cual
permitirá tener un impacto positivo en la actividad comercial que se presta.
Se espera que, con la implementación del manual de funciones, mejore

considerablemente el desempeño de los colaboradores en cada uno de sus puestos,
ayudando así, a la desaparición del problema de duplicidad de cargo, lo que favorecerá
de forma directa y positiva la operatividad del negocio y con ello las utilidades.
7
5. Objetivos
5.1 Objetivo General
Evaluar la estructura organizacional, para la propuesta un manual de funciones en

Ferretería Joel Sánchez en el municipio de Jalapa, año 2021.
5.2 Objetivos Específicos
Describir la situación actual de la estructura organizacional de Ferretería Joel Sánchez,

para el diagnóstico de la gestión institucional.
Identificar los factores que influyen en el funcionamiento de la estructura

organizacional, a través del análisis DAFO.
Proponer un manual de funciones, que permita mejorar la comunicación en la

estructura organizacional de la ferretería Joel Sánchez.
8
6. Fundamentación teórica
En este capítulo sé abordan, tres ejes teóricos fundamentales, que son la base
conceptual de esta investigación:
1. Organización y Estructura Organizacional

2. Factores internos y externos que influyen en el funcionamiento de la
organización
3. Manual de funciones.
6.1 Organización
Según el Instituto Guatemalteco de educación radiofónica, (2017)

la organización es la función administrativa, que tiene a su cargo el
diseño e implementación de la estructura organizacional de la empresa,
la cual incluye las funciones, las actividades y los puestos de trabajo
necesarios, para que logre alcanzar los objetivos estratégicos.
Publicaciones Vértice S.L (2008), define organización como “un grupo social
estructurado, permanente, y con una finalidad”; también explica que esta definición
puede ser completada por otros rasgos específicos como:
• Estar dotada de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
• Sus miembros desarrollan tareas diferenciadas.
Requiere de una coordinación racional, intencionada e interactúa con el
entorno.
6.1.1 Tipos de organización
Dentro del concepto de organización existen; dos tipos de organización, la

organización formal y la organización informal.
9
Al hablar de organización formal, se entiende que una empresa está constituida en

base a lineamientos y reglas, donde los colaboradores deben seguirlas de acuerdo
con lo establecido, al cumplir con esto la empresa opera de manera eficiente.
Chiavenato (2002), menciona que

la Organización formal se basa en la división racional del trabajo y la
diferenciación e integración de los miembros, de acuerdo con algún
criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso
decisorio, es la organización planeada: la que está en el papel.
Generalmente es aprobada por la dirección y comunicada a todos
mediante los manuales de la organización, las descripciones de cargos,
los organigramas, las normas y reglamentos. En otros términos, es la
organización formalizada oficialmente. (pág. 201)
La organización informal no se especifica en ningún tipo de documento. Esta se

forma a partir de relaciones de amistad entre los miembros de la organización. Se
compone de comportamiento, relaciones personales, profesionales; que surgen de
manera dinámica a través del trabajo en equipo y la interacción social de las personas
de distintos niveles jerárquicos.
La organización informal, surge espontánea y naturalmente entre las

personas que ocupan posiciones en la organización formal, y a partir de
las relaciones como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las
relaciones de amistad (o de antagonismos) y del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro
documento formal. De este modo, la organización informal está
constituida por interacciones y relaciones sociales. (Chiavenato, 2002,
pág. 229)
10
6.2 Estructura organizacional
La estructura organizacional, indica de qué manera está organizada la empresa dentro

de su jerarquía, es decir cómo está constituido cada puesto de trabajo, y los métodos
que utiliza para poder funcionar de manera eficiente, valores, cadena de mando,
comunicación.
El autor Lusthaus (2002), define la estructura organizacional como la capacidad de una

organización de dividir el trabajo, asignar funciones y responsabilidades a personas y
grupos de la organización, así como el proceso mediante el cual la organización trata
de coordinar su labor y sus grupos.
• Elementos de una estructura organizacional
La estructura organizacional, según el libro Organización y Administración publicado

por el Instituto Guatemalteco (2017), está conformada por cuatro elementos básicos:
especialización, coordinación, autoridad, y estandarización.
• Especialización: Es la dedicación de los colaboradores a tareas con el propósito

de que sean expertos en las mismas, de acuerdo con su formación, sus talentos
y sus mismas experiencias.
• Coordinación: Se refiere a la integración de actividades de colaboradores,
unidades y departamentos, que deben trabajar juntos para alcanzar los
objetivos estratégicos comunes de una empresa.
• Autoridad: Es el derecho de dirigir a las personas. En cualquier institución es
muy importante que las líneas de autoridad estén claramente definidas para
evitar confusiones y fugas de responsabilidad entre los colaboradores.
• Estandarización: Se refiere a la utilización de procedimientos que cada
empleado debe seguir en su lugar de trabajo. Algunas herramientas que sirven
para la estandarización del trabajo son: Manuales de procedimientos, las
descripciones de funciones, los instructivos y los reglamentos.
11
• Tipos de estructura
En el libro titulado “Publicaciones vértice” (2008), explica las clasificaciones y tipologías

sobre las estructuras organizacionales, la mayoría de autores destacan cuatro tipos de
estructura:
• Estructura simple: Se da en empresas con un mínimo de personal de los

denominados “núcleos de personas” y “línea media”, llevando la coordinación,
la cúspide estratégica mediante la observación directa. Solo una pequeña parte
de estos comportamientos están estandarizados y formalizados y la
planificación es mínima; suele darse en empresas pequeñas y de reciente
creación.
• Estructura burocrática: Este tipo de estructura se corresponde con una

organización totalmente formalizada, en la que todos los elementos del trabajo
están perfectamente definidos (autoridad, responsabilidad, tareas,
procedimientos). Esta formalización o normalización extrema da como
resultado, a una estructura rígida e impersonal, basada en reglas y normativas
que tratan de definir todos los posibles requerimientos que el trabajo demanda.
• Estructura divisionalizada: La estructura divisionalizada a diferencia de las

anteriores no es una estructura completa si no parcial, superpuesta sobre otras
que se utiliza, sobre todo, para diversificar productos. De esta forma se crean
diferentes unidades de negocio para cada línea de producto que garantiza la
autonomía de operaciones en cada negocio.
Por otro lado, la división no significa descentralización. Descentralización

implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La división se
refiere a una estructura de unidades semiautónoma en la que los
administradores a cargo retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la
división va acompañada de un alto grado de centralización.
12
• Estructura Adhocrática: Cualquier estructura altamente flexible capaz de

adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Este tipo
de estructura es muy orgánica y con escasas formalización en las relaciones,
su razón de ser es la innovación. (págs. 10- 12)
6.2.1 Organigrama
El organigrama es una representación visual de la estructura de una empresa, este se

encarga de mostrar la estructura interna de la organización en su totalidad: empleados
y cargos en un orden jerárquico.
Urtado (2011), señala que el organigrama es una de las herramientas administrativas

más poderosas y sencillas, ya que toda persona entiende perfectamente, la posición
que ocupa y el nombre del cargo que refleja las futuras relaciones dentro de la
empresa. Por ello se recomienda que cuando se diseñen las organizaciones o se
hacen restructuraciones del acta dirección, lo maneje en forma confidencial y solo lo
promulgue cuando, haya sido revisado y se considere que las reacciones, que sin duda
generarán sean previstas y puedan ser adecuadamente manejadas. (pág. 67).
• Tipos de organigramas
Jiménez (1998) identifica en el libro “La comunicación interna”, los siguientes tipos de
organigramas:
Vertical: Representa piramidalmente el orden gerarquico, la cúspide representa el

ápice de la autoridad, y de ahí hacia abajo en orden vertical decendente, los demas
subordinados.
Horizontal: Representan la organización (poder y funcionamientos) de forma horizontal
de izquierda a derecha.
Circular: Circulos concéntricos, de dentro a fuera.
13
Matricial: Hace indicar en la misma área, dos opticas complementarias por ejemplo:
responsabilidad regional y responsabilidad sobre una línea de productos.
Grupal: Integra en triangulaciones sucesivas al jefe formal y a sus colaboradores
inmediatos. (pág. 40)
6.2.2 Gestión administrativa y organizacional.
Dentro de la medición de la gestión administrativa y organizacional, es de vital

importancia tomar en cuenta los indicadores de gestión; tenemos que destacar que
dicha herramienta identifica, si la empresa cuenta o no con todos los elementos de una
organización formal.
Rocancio (2019), afirma que un indicador de gestión es una forma de medir si una
empresa, unidad, proyecto o persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.
Las organizaciones utilizan indicadores de gestión en múltiples niveles, para evaluar

su éxito al alcanzar lo definido en la planeación estratégica. Los indicadores clave de
alto nivel pueden enfocarse en el desempeño general de la organización, mientras que
los indicadores de bajo nivel pueden enfocarse en los procesos o en los empleados en
cada departamento como puede ser: atención al cliente, finanzas y gestión de talento
humano.
6.2.2.1 Gestión Liderazgo
La gestión del liderazgo se evalúa a través del monitoreo, y cómo ha mejorado el

rendimiento. El fomento de trabajo en equipo es otro elemento clave en la gestión del
liderazgo como herramienta.
El liderazgo en las organizaciones es un proceso de interacción entre personas en el

cual, una de ellas conduce mediante su influencia personal y de poder, en las
14
actividades para alcanzar una meta en común y esta forma parte de las seis áreas.
Para Brull (2010), estas áreas son:
• Liderazgo.
• Estructura organizativa.
• Arquitectura de procesos.
• Estrategia.
• Revisión.
• Mejorar.
6.2.2.2 Gestión del Personal
Explica Hochsmann (2021). La gestion del personal es la implicacion específica de los

empleados y directivos en la tarea de la empresa, este procedimiento procura la mejor
elección, educación y organización de los servidores de una organización. (pág. 12)
6.2.2.3 Gestión de procesos
Es la forma de gestionar toda organización basándose en los procesos, mediante el

conjunto de actividades relacionadas.
Lusthaus, Adrien, Anderson , Carden y Plinio Montalvan (2002), señalan que la gestión
de procesos es la tarea de alinear e integrar diversas prácticas y culturas de diferentes
segmentos de una organización, por medio de la introducción de sistema y
operaciones comunes que se aplican de manera uniforme a todos los segmentos de
la organización.
Diagrama de flujo
Es un modo de representar gráficamente los flujos o procesos, es decir, representar la

secuencia de pasos que se realizan para obtener un determinado resultado, así como
15
las relaciones entre las diferentes actividades que lo componen a través de un conjunto
de símbolos. Miranda Gonzáles , Chamorro Mera y Rubio Lacoba (2007):
Simbología de diagrama de flujo

Inicio o final
Realización de una actividad
Decisión
Documentación
Base de datos
Relación entre partes del diagrama
Dirección de flujo de procesos

Fuente: Miranda Gonzáles , Chamorro Mera y Rubio Lacoba (2007)
6.3 Factores que influyen en el funcionamiento de la organización.
A través del análisis DAFO, se explicarán cuáles son los factores internos y externos
que influyen en el funcionamiento de la ferretería. Las siglas de este análisis
corresponden a los conceptos de: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
Este modelo de análisis permite a una organización (empresa o administración pública

o asociación) identificar rápidamente los factores internos, vinculados a su
funcionamiento externo, que dependen del entorno en el que se opera.
El gran poder del DAFO reside en su simplicidad. Además de ser fácil de utilizar,
permite extraer resultados que pueden comunicarse a un público no especializado sin
grandes dificultades. (Speth, 2016)
16
Con la identificación de los factores estratégicos de éxito (y también los críticos); se

pueden apoyar cambios organizacionales. Se trata de explorar cada fortaleza,
aprovechar cada oportunidad, detener cada debilidad y defenderse de cada amenaza.
.
6.3.1 Factores Internos
Son todos aquellos factores que se encuentran dentro de la empresa y bajo su control
como lo es: dirección, recursos humanos, recursos tecnológicos, marketing, logística,
comercio y finanzas. (Sánchez González, 2018)
• Los colaboradores: La calidad de estos incide directamente en la capacidad de

la empresa de desarrollar innovación, satisfacción a los clientes, productividad
y eficacia. Existen indicadores para medir cada uno de estos elementos, a los
cuales es importante hacer un seguimiento con el fin de introducir mejoras en
forma permanente.
• Capital: Conformado por la maquinaria y equipo, las tierras y fábricas, el capital

de una empresa puede limitar o mejorar su capacidad de competir en el
mercado.
• La liquidez: Capacidad de la empresa de generar ingresos y pagar sus cuentas

oportunamente.
• Sistemas y procedimientos: Son los mecanismos y procedimientos de

administración de los recursos en la empresa. Entre ellos se encuentran los
sistemas de producción, dirección del personal, mercado.
• Relaciones internas: Aquí incluimos el liderazgo, las comunicaciones, la

motivación, las relaciones de grupo. Se trata de factores que no se ven pues no
17
son objetos, pero de hecho existen y pueden afectar positiva o negativamente

a la organización.
• Identidad y cultura: La organización requiere de afirmarse dentro del mercado

con una identidad, que la defina para afianzar las relaciones comerciales,
legales y financieras. Algunos elementos de la identidad son el nombre, los
objetivos y la marca. La cultura también le brinda una personalidad a la
organización. (pág. 19)
6.3.2 Factores Externo
Por su parte Koontz y Weihrich (2001), mencionan factores como:

• Condiciones económicas: a veces se cree que las condiciones económicas sólo
les interesan a las empresas cuya misión socialmente aprobada, es la
producción y distribución de bienes y servicios que la gente necesita y puede
pagar. Pero lo cierto es que también son de la mayor importancia para otros
tipos de empresa organizadas.
• Condiciones tecnológicas: se refiere a la suma total de conocimientos de lo que

disponemos sobre la manera de hacer las cosas. Incluye inventos, técnicas y la
gran acumulación de conocimientos organizados, sobre todo desde la
aerodinámica hasta la zoología. Sin embargo, su mayor influencia se dirige al
modo de hacer las cosas, a la manera que la diseñamos, producimos,
distribuimos y vendemos bienes y servicios.
• Condiciones sociales: se componen de las actitudes, deseos, expectativas,

grados de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas que
integran un grupo o sociedad dados.
18
• Condiciones políticas y legales: son principalmente el conjunto de leyes,

reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que afectan a todo
tipo de empresas, a menudo en grados diversos.
• Condiciones ecológicas: es la relación de los seres humanos y los demás seres

vivos con su ambiente, como tierra, agua y aire. La contaminación de la tierra,
el agua y el aire preocupa enormemente a todas las personas. (págs. 51 - 62)
6.4 Manual de funciones
En manual de funciones es un documento que sirve de apoyo, ya que en este se

describe la actividad económica a la cual se dedica el negocio, los objetivos que se
tienen con la implementación del manual, misión, visión, organización, descripción de
puesto por áreas de cada colaborador.
Según Tejada (2007), un manual es un instrumento administrativo en el que se

describen y establecen las funciones generales, especificas, relación de autoridad,
dependencia y coordinación, así como los requisitos de los cargos o puestos de
trabajo.
Existen los manuales de organización y funciones, el cual incluye políticas, normas y

procedimientos que se ejercen en un establecimiento, entre los objetivos que se
buscan alcanzar con los manuales de este tipo tenemos:
• Documentar los conocimientos, experiencias y tecnología que la empresa

posee.
• Tener por escrito la forma de organización, programas y funcionamientos.
• Asegurarse de que tales aspectos sean claros, y que los comprenda y comparta
cada personal.
• Facilitar el proceso de inducción de los nuevos empleados, así como la
capacitación de los nuevos colaboradores, permitiéndoles conocer con claridad
las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo asignado.
19
Para que un manual de organización y funciones cumpla con los objetivos descritos
anteriormente debe incluir información sobre los diferentes tipos de puestos que
forman la empresa, a continuación, se describen las secciones que integran un manual
de organización y funciones.
• Carátula: Incluye el logotipo de la empresa, el tipo de manual que se presenta,

nombre de la empresa o departamento, la fecha y el lugar de elaboración del
manual.
• Introducción: Contiene una reseña sobre el giro del negocio, la estructura y las
circunstancias que ameritan la actualización o elaboración del manual.
• Objetivo y alcance: Describe las intenciones o propósitos que la empresa tiene
al redactar el manual. En el alcance se indican los departamentos de la empresa
a los que aplican las disposiciones contenidas.
• Misión: Expresa la razón de ser de la empresa y su objetivo primordial.
• Visión: Expectativa ideal de lo que la empresa espera.
• Políticas: Criterios que se deben tomar en cuenta para poder alcanzar los
objetivos.
• Descripción del puesto: Incluye el nombre del puesto, su ubicación dentro de la
estructura organizacional, la indicación de quien es el supervisor inmediato y si
el puesto posee alguna responsabilidad sobre otros empleados.
• Objetivo estratégico del puesto: Justifica las razones por las cuales se hace
necesario la existencia de un cargo en la estructura de la institución, incluyendo
cuál es el objetivo estratégico al que el puesto aportará.
• Relaciones del puesto: Identifica la ubicación de un puesto en la estructura
organizacional, para determinar con que otro se debe interactuar para el
cumplimiento de las funciones.
• Perfil del puesto: Presenta las características esenciales que debe reunir la
persona para desempeñar el puesto de manera eficiente.
• Firmas de autorización. Sección en la que se indica el nombre, puesto y firma
de los gerentes de la empresa que autorizan el manual, así como de los
departamentos que lo elaboran y revisan.
20
6.4.1 Carta de distribución de trabajo
La carta de distribución sirve para describir las actividades realizadas por el encargado,
esta agrupa las funciones de manera precisa tomando en cuenta los criterios de
responsabilidad. La información que contiene es el cargo, funciones,
responsabilidades, línea de mando.
Reyes Ponce (2005). Este útil instrumento es considerado por algunos autores como
técnica de planeación. Está relacionado con la organización porque esta ordenado a
dividir funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Esta carta sirve para
analizar las labores de grupos pequeños entre cinco y quince personas, cuyas labores
están íntima y normalmente relacionadas. Sirve también para explicar cómo está
distribuido el trabajo y las relaciones que existen dentro del grupo.
Se forma una lista de deberes o actividades que corresponden a cada persona,

tomando en cuenta las siguientes aclaraciones:
• Cuidar de que no se omitan ninguna labor, por insignificante que parezca.

• Procurar que el número de horas trabajadas sean lo más real posible.
21
7. Supuesto de investigación
La propuesta de un manual de funciones en Ferretería Joel Sánchez permitirá tener

documentada la estructura y así mejorar el control de las actividades de cada cargo
al disminuir la sobre carga de trabajo.
22
8. Operacionalización de variables y/o matriz de categorías
Sub dimensión o Indicadores Técnica Fuente

Objetivo Variable Definición conceptual
variable
Estructura Lusthaus (2002), Especialización Entrevista Personal de la
Describir la situación actual organizacional. Capacidad de una Coordinación Ferretería Joel
de la estructura organización de dividir el Autoridad Organigrama Sánchez.
organizacional de Ferretería trabajo y asignar Estandarización Líneas de
Joel Sánchez. funciones y comunicación Gerente
responsabilidades a Valores Test de liderazgo
personas y grupos de la Gestión del
organización, así como el liderazgo
proceso mediante el cual Gestión de procesos
la organización trata de Gestión del personal
coordinar su labor y sus
grupos.
23
Sub dimensión o
Indicadores Técnica Fuente
Objetivo Variable Definición conceptual variable.
Identificar los factores que Factores que A través del análisis DAFO, Debilidades DAFO Entrevista a
influyen en el influyen en el se explicarán cuáles son los Amenazas Análisis gerente y
funcionamiento de la funcionamiento factores internos y externos Fortalezas Interno colaboradores
estructura organizacional a de la empresa que influyen en el
Oportunidades Análisis
través del DAFO funcionamiento de la
externo
ferretería. Las siglas de este
análisis corresponden a los
conceptos de: debilidades,
amenazas, fortalezas y
oportunidades. Este modelo
de análisis permite a una
organización (empresa o
administración pública o
asociación) identificar
rápidamente los factores
tantos internos, vinculados a
su funcionamiento interno,
como externos, que
dependen del entorno en el
que se opera. (Speth, 2016)
24
Sub dimensión Indicadores Técnica Fuente

Objetivo Variable Definición conceptual
o variable
Proponer un manual de Manual de Según Tejada (2007), un Misión Número de Carta de Entrevista a
funciones para una funciones manual es un instrumento Visión relaciones de distribución los
buena organización y administrativo en el que se Políticas autoridad de trabajo colaboradores

describen y establecen las y al gerente
control de la empresa Normas Número de y
funciones generales,
mediante la carta de Procedimientos requisitos Entrevista
especificas, relación de
distribución de trabajo. Número de
autoridad, dependencia y
coordinación, así como los responsabilidades
requisitos de los cargos o
puestos de trabajo.
25
9. Diseño metodológico
En esta etapa es de donde se definirán las pruebas y técnicas de recolección de datos

e instrumentos utilizados para lograr los objetivos propuestos.
9.1 Tipo de la Investigación.
Según el procesamiento de datos esta investigación es de tipo cualitativo.

En el libro introducción a la metodología de la investigación Gómez (2006) explica
que:
El enfoque cualitativo se utiliza para descubrir y refinar preguntas de
investigación a veces, pero no necesariamente se aprueban hipótesis.
Con frecuencia se basa en métodos de recolección de datos sin medición
numérica, sin conteo. Utiliza las descripciones y las observaciones su
propósito consiste en reconstruir la realidad tal y como lo observan los
actores
El enfoque de esta investigación es cualitativo porque tiene como objetivo describir la

estructura organizacional de Ferretería Joel Sánchez, para presentar la realidad de los
problemas o de los obstáculos que impiden el crecimiento y el buen funcionamiento
del negocio. La información recopilada a través de entrevistas y observación directa
permitió conocer la situación actual de la empresa y sus procesos de trabajo.
Según la profundidad de análisis de los objetivos la investigación descriptiva es

una forma de estudio para saber quién, dónde, cuándo, cómo y porqué del sujeto de
estudio.
“Se usa el diseño descriptivo para hacer una investigación, cuando el objetivo es
describir las características de cierto grupo, calcular, pronosticar” (Namakforoosh,
2005)
26
La presente investigación es de tipo descriptivo porque se describe la estructura con

la que cuenta la empresa y los factores internos y externos que influyen en la
organización; además se caracteriza el procedimiento de cómo debería de estar
estructurada la ferretería Joel Sánchez por medio del manual de funciones.
Según la temporalidad el alcance para esta investigación es trasversal debido a que

solo se investigó un único tiempo de estudio; en el año 2021, el funcionamiento
organizacional de la Ferretería Joel Sánchez para la propuesta del manual de
funciones.
Es un tipo de diseño de investigación es en el que “los datos se recogen sobre uno o

más grupos de sujetos, en un solo momento temporal; se trata del estudio en un
determinado corte puntual en el tiempo” (Ortiz Uribe, 2004).
9.2. Área de estudio
El área de conocimiento de esta investigación se rige bajo el área de ciencias

económicas, la línea de investigación CEC-2 Organizaciones, gobierno y economía
nacional y la sub línea CEC-2.3 Estrategia empresarial, producción, mercadotecnia,
talento humano y toma de decisiones, debido a que esta investigación es parte de la
gestión del recurso humano, tener documentada sus funciones a través del manual y
estructurada correctamente la estructura organizacional, es parte de agilizar la toma
de decisiones en pro de las estrategias empresariales.
• Área geográfica
La empresa en la que se realizó esta investigación es la ferretería Joel Sánchez,

ubicada en la ciudad de Jalapa, Nueva Segovia, de la radio Nicarao 1 cuadra al norte.
27
9.3 Población y muestra /Sujetos participantes
El universo de estudio que se ha determinado durante la investigación es la Ferretería

Joel Sánchez ubicada en la ciudad de Jalapa, Departamento, de Nueva Segovia,
dedicada a la venta de materiales de construcción.
La población está representada por los 12 colaboradores y el gerente de Ferretería

Joel Sánchez ubicada en el Municipio de Jalapa, Departamento de Nueva Segovia.
Cabe mencionar que en esta investigación se aplicará un censo porque la población

de estudio es pequeña y se aplicarán los instrumentos a todos los colaboradores, que
cumplan los criterios de selección.
Según Westreicher (2020), el censo es el recuento de datos estadísticos sobre toda

una población especifica. De ese modo, se pueden conocer sus características con
precisión.
Criterios de selección:
• Ser colaboradores de la ferretería.
• Disponibilidad de brindar información.
• Tener experiencia
9.4 Métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos
Llanos Rete (2005), define la entrevista como una técnica de análisis del
comportamiento humano en el proceso de selección del personal, cuya finalidad es
inferir si las características de la estructura de carácter del entrevistado son adecuadas
para llevar a cabo las funciones, responsabilidades y tareas que la jerarquía del puesto
exige.
28
Se realizaron entrevista al gerente (Ver anexo 1), con la finalidad de conocer aspectos
de jerarquía, toma de decisiones, estructura organizacional, misión, visión, políticas.
La entrevista se aplicó a los colaboradores (Ver anexo 2), con el propósito de evaluar
las funciones, responsabilidades de sus cargos, clima organizacional, niveles de
mando, puestos de trabajo, para la elaboración de las cartas de distribución de trabajo.
Se realizó un test con la finalidad de conocer el tipo de liderazgo ejercido por la

gerencia (Ver anexo 3).
De acuerdo con Prieto (2007), los test son situaciones complejas de carácter estándar
que generan en los sujetos, respuestas concretas directamente cuantificables. Existen
en el mercado test a pruebas informatizada de carácter psicométrico, que permiten
evaluar aquellas competencias genéricas relacionadas con una actuación eficiente en
puestos de trabajo. (pág. 56)
9.5 Etapas de la Investigación
La presente investigación se desarrolló a partir de las siguientes etapas. En el

cronograma de actividades se establece la fecha de inicio y final de cada una de ellas.
(Ver anexo 4).
Etapa I. Investigación documental
En la primera etapa se definió el tema de investigación a abordar durante el primer

semestre del año dos mil veinte y uno, luego se procedió a buscar información sobre
temas relacionados con la estructura organizacional y manual de funciones. Además,
se utilizó: libros impresos y digitales, páginas web, tesis sobre la implementación de
manual de funciones y el desarrollo organizacional que facilitaron el desarrollo de la
fundamentación teóricas.
29
Etapa II. Elaboración de instrumentos
Con el fin de recopilar información sobre el tema a investigar se elaboraron diferentes

instrumentos, que permiten el cumplimiento del desarrollo de los objetivos que se
persiguen en la investigación. El instrumento que se utilizo es la guía de entrevista
para los colaboradores y gerente-propietario, a este último se le aplicó un test de
liderazgo con el objetivo de conocer el estilo de liderazgo que ejerce.
Etapa III. Trabajo de campo
Luego de la elaboración de las entrevistas, se procedió a aplicarlas al personal para

quienes fueron diseñadas. Además, se aplicó el test de liderazgo de Kurt Lewin al
gerente-propietario. Este trabajo es de mucha importancia en la investigación porque
mediante este se obtendrá la información suficiente y competente que facilita la
formulación de resultados.
Etapa IV. Elaboración del informe final
Una vez finalizado el trabajo campo después de aplicar los instrumentos, se realizó el
reporte de estos con el propósito de analizar la información obtenida.
Seguidamente se elaboró la redacción de los resultados, conclusiones y

recomendaciones de la investigación y se finaliza con la presentación del documento
conforme a la estructura fijada por la universidad.
30
10. Análisis y discusión de resultados
En este capítulo se abordan los resultados encontrados sobre, la estructura

organizacional de Ferretería Joel Sánchez y los elementos que la conforman; a través
de la aplicación de entrevistas a los colaboradores y gerente, se obtuvo información
valiosa sobre el entorno de la organización.
10.1 Situación actual de la estructura organizacional de ferretería Joel Sánchez
Para Ferretería Joel Sánchez, su actividad principal es la comercialización de

materiales de construcción en la ciudad de Jalapa y comunidades aledañas. Está
conformada por 12 colaboradores y en su estructura organizacional cuenta con 6
áreas: gerencia, caja, inventario, ventas, bodega y logística, de acuerdo con
información brindada en la entrevista por el gerente-propietario Sánchez (2021).
El grupo de colaboradores trabajan dentro de un ambiente amistad y respeto. Para

Sánchez (2021) en la ferretería se trabaja de manera espontánea según las
operaciones de cada día; también afirma que la organización no está debidamente
documentada, por lo tanto, se inclina a una organización informal que trabaja según
las relaciones de amistad y antagonismo entre los colaboradores.
Todos los colaboradores entrevistados coinciden en que el gerente es el que delega

funciones y responsabilidades; además de ser el único en tomar decisiones sobre el
bienestar de la ferretería.
Como resultado del análisis de la estructura organizacional, se destacan los siguientes

elementos que forman parte esencial, en el buen funcionamiento de una organización.
Al delegar funciones y responsabilidades Sánchez (2021), señala que se realiza de
forma verbal, como resultado se tiene una buena comunicación entre el colaborador y
gerente; por tal motivo esto ayuda al momento de presentarse una dificultad en el área
de trabajo, esto permite un trato directo con el propietario para darle solución.
31
Elemento de la estructura organizacional
Dentro de una perspectiva más general, para el análisis de la estructura organizacional

de la ferretería se toman en cuenta los siguientes elementos:
• Especialización
Los colaboradores expresaron en la entrevista que para desarrollar sus funciones en
cada área se necesita experiencia en el ramo ferretero, hay que hacer notar que es la
dedicación y empeño lo que garantiza la especialización en el área asignada, cuando
no se tiene experiencia.
• Coordinación
Sánchez (2021), señala que la coordinación entre el área de ventas y bodega es
fundamental para lograr una venta exitosa garantizando, que el cliente reciba todos los
materiales facturados. En caso de que un cliente haga un pedido desde larga distancia,
el área de ventas y bodega se coordinan para que todos los productos estén en
existencia; de esta manera el área de logística designa que tipo de transporte utilizará
en la entrega. Por lo tanto, cada área debe coordinarse entre sí, incluyendo la gerencia
quien toma la decisión si resulta factible entregar cierta cantidad de materiales en
determinado lugar.
• Autoridad
En el caso de la Ferretería Joel Sánchez, la línea de autoridad está regida únicamente
por el gerente, por lo que Sánchez (2021) comenta que de esta manera se evitan
confusiones y fugas de responsabilidad entre los colaboradores.
• Estandarización
Considerando que la ferretería no tiene establecido un manual de procedimientos,
según lo señala Sánchez (2021)
“Los procesos para realizar las operaciones en la ferretería ya están
identificados, y cada colaborador los conoce y practica; aunque estos no
se encuentran documentados”
32
Es muy importante destacar que en la ferretería todos los procesos realizados en las
distintas áreas están interrelacionados, de modo que uno depende del otro.
10.1.2 Organigrama
A pesar de ser una ferretería que cuenta con 6 áreas de trabajo y que son
desempeñadas entre los 12 colaboradores, no existe un documento formal donde
estén definidos los perfiles de cada cargo. Todos los colaboradores respetan y
entienden el grado de autoridad del gerente, pero desconocen la importancia de que
exista un responsable por cada área, que se encargue de supervisar y coordinar las
operaciones, lo que permite disminuir la carga de trabajo del gerente.
Las relaciones funcionales entre cada área no están definidas y, cambian de acuerdo
a las necesidades que se presentan en el desarrollo de las operaciones diarias o según
las funciones que delegue el gerente. Esto genera inconformidad entre los
trabajadores debido a que se da duplicidad en las funciones de trabajo.
En las siguientes imágenes (Ver anexo 5), se observa a uno de los colaboradores de
la ferretería realizando tres funciones:
• Atender a los clientes
• Mezclar pintura
• Cargar camiones
Cuando su principal función y para lo que fue contratado es, ser vendedor.
En definitiva, que los colaboradores sean capaces de realizar cualquier tarea dentro
de la ferretería, resulta beneficioso para el gerente y su ferretería, porque cuenta con
la disposición de todos los colaboradores para realizar múltiples funciones; y le genera
más utilidades sin tener que contratar a más personal.
Los diferentes puestos de trabajo se distribuyen entre las 6 áreas de la ferretería, estos
fueron definidos de manera verbal por el gerente siendo los siguientes:
33
Tabla 1: Puestos de la Ferretería Joel Sánchez
Puesto No de
trabajadores
Gerente 1
Cajera 1
Vendedor 4
Conductor 2
Ayudante 2
Encargado de inventario 1
Bodeguero 1
Total, colaboradores 12
Fuente: Datos según entrevista realizada a Sánchez (2021)
Un punto importante de mencionar es que al inicio de la investigación (Etapa I) la

gerencia realizaba el cobro, registro de facturas y pagos, pero en el transcurso del
proceso investigativo, el gerente se dio cuenta de la necesidad de delegar estas
funciones a un cargo, por lo que contrato una cajera, resaltando así que el problema
en la empresa es sobrecargo de funciones.
34
Por medio de las entrevistas a los colaboradores y gerente, se muestra la siguiente

ilustración sobre la estructura interna actual de la ferretería.
Ilustración 1: Organigrama actual
Gerencia
Caja
Ventas Inventarios Bodega Logistica
Fuente: Según entrevista a gerente de la Ferretería Joel Sánchez (2021)
Descripción de áreas
A continuación, se hace la descripción de las áreas que conforman la ferretería, esta
información fue obtenida a partir de las entrevistas realizadas a todos los
colaboradores:
• Gerencia
En esta área se encuentra el cargo de gerente que es el que se encarga de dirigir,
supervisar y controlar las actividades de la ferretería, además de tomar las decisiones
del negocio, como son: programación de compras, autorización para entregas de
pedidos, negociación con proveedores y paga de servicios.
35
• Caja
Esta área solo cuenta con una sola colaboradora, la cual se encarga de recibir el dinero
entrante, entregar reportes de facturas y archivarlas; además al final de día realiza el
arqueo de caja; por ser la que entrega la información directa al gerente se le considera
actualmente cómo apoyo a la gerencia.
• Ventas
En esta área laboran 4 colaboradores los cuales son supervisados únicamente por el
gerente-propietario de la ferretería. Estos se encargan de atender clientes, realizar
ventas, ordenar productos en mostradores, despachar al cliente, brindar
asesoramiento sobre la compra de sus materiales al cliente.
• Inventario
Está área está a cargo de un solo colaborador, el cual se encarga de ingresar en el
sistema los productos nuevos que entraron a bodega, también una de sus funciones
es reportar al gerente la inexistencia de un producto, para que este se encargue de
hacer el pedido.
• Bodega
La actividad principal es la recepción y almacenamiento de los materiales, el
responsable vela por el mantenimiento de los productos que serán distribuidos o
sacados a la venta en óptimas condiciones de calidad. También debe revisar el
inventario diariamente para reportar productos agotados, productos fallados o en mal
estado, otra de las funciones es despachar el material según la factura y la preparación
de pintura.
• Logística
Esta área cuenta con tres cargos, conductor, ayudante de conductor y el gerente quien
se encarga de planificar las rutas de entrega de pedidos, ventas en línea, y las compras
El conductor y ayudante se les encomienda la tarea de cargar el material en el camión
y llevar el pedido en tiempo y forma según la ruta establecida por el gerente. También
36
tienen como responsabilidad el mantenimiento, uso y manejo apropiado del vehículo,

en caso de que estos presenten un desperfecto mecánico se le reporta al gerente.
Para la distribución del material, el gerente-propietario planifica las rutas de entrega

por medio de la organización manual de los pedidos, es decir que no se realiza la
entrega cuando el cliente lo solicita, si no en el momento que el gerente-propietario lo
coordina según la cantidad de pedidos y materiales que se distribuirán en una misma
zona. (Ver anexo 6).
Es importante agregar que la tarifa de compra establecida para las entregas a domicilio
es de mil córdobas netos a más.
• Tipo de estructura
Por otra parte, el tipo de estructura utilizado en la ferretería se cataloga según la teoría
como una “estructura simple”, la cual se caracteriza por una fuerte centralización de la
autoridad y por la coordinación basada en la supervisión directa. (Publicaciones Vértice
S.L, 2008)
Además, uno de los colaboradores con más años de experiencia en la ferretería,

expresa que desde el inicio de las operaciones ha trabajado con una estructura
informal y flexible, en donde las actividades realizadas se vinculan directamente al
gerente-propietario, quien efectúa de forma directa la supervisión de los colaboradores
y la toma de decisiones. Debido a esto la ferretería se clasifica como una estructura
simple por la falta de iniciativa por parte del gerente para formalizar la documentación.
Una de las limitantes que presenta es la toma de decisiones centralizadas en la

gerencia; puesto que el gerente debe de planear en todo momento lo que quiere hacer
en su ferretería, cómo lo quiere hacer y quien lo tiene que hacer. Además, al formalizar
la estructura organizacional le permite que la relación entre los colaboradores y los
37
procesos de trabajo se lleven a cabo de la mejor manera y dentro del tiempo

estipulado.
10.1.3 Análisis de la gestión administrativa y organizacional
Desde una perspectiva más general la gestión administrativa y organizacional, implica

desarrollar una serie de conocimientos para la labor de: gestionar, organizar y
coordinar los recursos de la ferretería, para obtener resultados deseados. Siendo los
siguientes ítems la base fundamental para evaluar la gestión:
• Gestión Liderazgo
En cuanto al liderazgo, el propietario ha tenido la habilidad de influir en los

colaboradores y, así conseguir el máximo potencial de estos, manteniéndolos
motivados a mejorar en cada una de sus áreas. Sin embargo, para verificar esta
información se aplicó al gerente-propietario un test de liderazgo para conocer como
actuaría según la circunstancia e identificar qué tipo de líder es.
El test que se aplicó para medir la gestión de liderazgo fue el de Kurt Lewin (1939), el
cual es muy útil para analizar el contexto de las organizaciones, también puede
aplicarse a cualquier grupo humano, con características estructurales, como la
jerarquización con el intento de alcanzar uno o más objetivos. A continuación, en el
siguiente gráfico se presentan los resultados del test realizado al gerente- propietario.
38
Gráfico 1: resultados del test
ESTILO DE LIDERAZGO
Autoritario Democratico
Autoritario
Democratico 47%
53%
Fuente: según resultados del test gerente-propietario
Estilo Autoritario: el líder toma las decisiones sin consultar con sus colaboradores.
Estilo democrático: el líder involucra a sus colaboradores en los procesos de toma

de decisión, aunque sea el quien al final toma la decisión.
Como resultado del test realizado el estilo de liderazgo que más predomina en el
gerente-propietario de la Ferretería Joel Sánchez, es el democrático: la relación mutua
entre los colaboradores casi sin excepción es buena, existe un trato amistoso, en
donde los colaboradores tienen claro quién es la máxima autoridad, mediante la
disciplina, eficacia y obediencia al líder.
Estos tipos de liderazgo permiten crear mayor compromiso con la organización, pues
se centra delegando autoridad e involucrando a los colaboradores.
• Gestión del personal.

En cuanto a la gestión del personal, los colaboradores expresaron que no existen
políticas en la selección del personal. Por otro lado, el gerente afirma que la
contracción se basa en la experiencia en el ramo ferretero y las recomendaciones. Al
39
momento de ser contratado no se exige la presentación de un currículum completo.

Para el proceso de selección del candidato adecuado para el puesto de trabajo, el
gerente-propietario toma en cuenta las siguientes fases para la selección:
• El reclutamiento del personal dentro de la ferretería se da de manera verbal,

mediante el aviso en el interior de la ferretería, estos nos firman ningún contrato de
empleo, ni gozan de las prestaciones laborales.
• En la selección, el gerente-propietario selecciona al candidato con más

experiencia y de preferencia que sea hombre; porque realiza múltiples funciones, como
cargar y descargar camiones, cortar zinc a la medida, mezclar pintura y trasladar carga
pesada de un lugar a otro.
• En la inducción del nuevo personal, el gerente se encarga de delegar las

funciones de manera verbal e indicar quien será el responsable de instruir en el área
asignada.
• El adiestramiento está a cargo de los colaboradores con más años de laborar;

sin embargo, para que se realice de manera eficaz el nuevo colaborador debe poner
interés y seguir todas indicaciones correctamente y este pueda realizar su trabajo sin
ninguna dificultad.
• El gerente evalúa el desempeño de los colaboradores mediante la supervisión

directa, en el caso de que uno de los colaboradores incumpla una de las funciones
asignadas, el llamado de atención se hace de manera directa y de forma verbal.
• Gestión de procesos
En la gestión de procesos la ferretería actualmente no tiene diseñado un sistema de
procesos, el gerente es quien los coordina y gestiona de manera verbal al momento
que se necesite, porque los colaboradores ya conocen los procesos.
40
En el proceso de ventas los colaboradores son supervisados para saber cómo vendió
que información brindo y si fue amable con el cliente. En el siguiente diagrama (Ver
Anexo 9), se aprecia el proceso de venta.
El vendedor debe garantizar que el cliente se sienta satisfecho al realizar la compra de

materiales, brindando el debido asesoramiento, posteriormente de culminar la venta el
vendedor debe gestionar con el área de bodega, que todos los productos vendidos
estén en óptimas condiciones y que todos estén en existencia. Por su parte, la gerencia
debe gestionar con la logística que cantidad de materiales puede transportar el camión.
Por último, el gerente gestiona que el pedido se le entregue al cliente en tiempo y

forma.
10.2 Factores que influyen en la estructura organizacional
La estructura organizacional permite una comunicación eficiente, alienta a las áreas o

departamentos a trabajar juntos, le permite a una empresa crecer de una forma
controlada. Existen factores que afectan positiva o negativamente la estructura de una
organización entre los cuales están los factores internos y externos.
10.2.1 Factores internos de la ferretería

A continuación, se detallan los factores internos que afectan la estructura
organizacional de Ferretería Joel Sánchez.
• Experiencia de los colaboradores

Según lo plantea Sánchez (2021), todos los colaboradores de la ferretería cuentan con
experiencia, por lo cual logran desarrollar todas las operaciones con eficiencia.
También menciona que todos conocen el manejo de la ferretería, por lo que no hay
ninguna dificultad cuando uno de ellos no se presenta, debido a que otro de sus
compañeros lo puede sustituir en sus responsabilidades y permitir que todo funcione
con normalidad durante el día.
41
Tabla 2: Años de experiencia de los colaboradores
Nombre Puesto Tiempo de experiencia Tiempo de experiencia de

antes de laborar en la laborar en la ferretería.
ferretería
1. Harold Gonzales Vendedor 1 año 6 meses
2. Iván Gutiérrez Logística 2 año 8 meses
3. Denia Tercero Cajera 5 años 6 meses
4. Deyber Briones Chofer 4 años 2 años
5. Eyner Rivera Ayudante 2 años 8 meses
6. Bryan Vílchez Vendedor 5 años 1 y 9 meses
7. Natanael Palma Chofer 2 año 1 año
8. Maudiel Briones Chofer 3 años 1 año
9. Dixon Díaz Vendedor 4 años 2 años
10. Arnoldo Morales Vendedor 2 años 4 años
11. Irwing Benavidez Ayudante 1 año 6 meses
Fuente: Según entrevista a colaboradores de la Ferretería Joel Sánchez
42
• Capital total
El capital total de Ferretería Joel Sánchez, se encuentra dividido entre el capital fijo
que está compuesto por bienes duraderos cuya vida útil es más de un año, mientras
el capital de trabajo está compuesto por los activos y pasivos a corto plazo. (Ver anexo
7).
Para iniciar el negocio, el propietario adquirió el terreno y edifico la planta, por medio
de capital propio. Actualmente el negocio sigue realizando sus operaciones mediante
este mismo capital, debido a que no cuenta con socios y no se ha requerido incurrir a
préstamos bancarios.
El capital fijo de la ferretería no se encuentra documentado dentro del inventario, pero

esta cuenta con planta, maquinarias, muebles, vehículos.
Capital de trabajo: Se tiene una amplia infraestructura de bodega con dos plantas, en
la que está resguardado parte del inventario de la ferretería.
• Liquidez
En relación con la liquidez se comprobó mediante la entrevista que las ventas que
realizan en la ferretería le permiten solventar sus deudas como lo son: pago de
impuesto, servicios básicos y pago de planillas a colaboradores. De la misma manera,
dispone de capital de trabajo (inventario) que fácilmente se puede transformar en
efectivo al momento de surgir una necesidad.
• Sistemas y procedimientos
Como sistema de inventario y facturación en la Ferretería Joel Sánchez, los
colaboradores utilizan trading, sistema que está diseñado para adaptarse a cualquier
empresa, es capaz de manejar múltiples bodegas, trabajar con varias cajas, es un
sistema cliente/servidor, lo que permite agilizar más el proceso de facturación. (ver
anexo 8).
43
Este sistema permite controlar los módulos de venta e inventario incluyendo:
• Registro de ventas
• Control de compra
• Uso de catalogo
• Impresión de datos para facturación
• Reportes de inventario, compras, ventas y más.
• Exporta reportes a formato Excel.
• Gestión de usuarios.
• Entradas y salidas de productos en bodegas.
• Proformas.
• Manejo de productos por categoría, marca, unidades de medida.
• Relaciones internas
Con respecto a las relaciones internas, una buena comunicación entre gerente-
propietario y colaboradores, crea un clima organizacional favorable, donde trabajar es
agradable. Para fortalecer las relaciones internas, se debe tomar en cuenta el liderazgo
por parte del jefe hacia sus subordinados, en la integración de todo el equipo de
trabajo, para que todos compartan los mismos valores. La calidad de las relaciones
internas permite una buena coordinación entre las áreas, lo que facilita que se
desarrollen con eficiencia.
Durante los 3 años de operar, el gerente-propietario se ha enfocado en crear un buen

clima laboral promoviendo el respeto entre compañeros, flexibilidad ante diferentes
situaciones de trabajo, reconocimiento hacia los colaboradores, así lo confirman estos,
mediante la entrevista, en donde mencionan que existe buena coordinación entre las
áreas de trabajo y excelente comunicación, la que permite hablar cara a cara y así
fomentar la cercanía.
44
• Identidad y cultura
De acuerdo a las entrevistas realizadas, la ferretería se conoce con el nombre
“Ferretería Joel Sánchez”, pero según documentos es “Venta de materiales de
construcción Joel Sánchez”, el gerente-propietario por su parte señala que tiene
objetivos a largo y corto plazo para su ferretería, pero estos no están plasmados en
ningún documento y no son del conocimiento de sus colaboradores. Los colaboradores
son carismáticos, respetuosos, alegres, trabajan en equipo, son serviciales, todas son
características que deben desarrollar para el trato directo con el cliente.
Durante el periodo de aplicación de instrumentos, se percibió que hay un ambiente de

familiaridad y amistad, se dan bromas, son sigilosos con la información que brindan;
sí expresan que en el trabajo bajo presión hay roses, pero los consideran
momentáneos.
10.2.2 Factores externos

Conforme a la entrevista dirigida al gerente-propietario se realiza el siguiente análisis
del entorno externo de la ferretería por medio de las siguientes condiciones:
• Condiciones económicas
Según Cano periodista del Diario La Prensa, señala que el alza en los combustibles
está preocupando a uno de los sectores que ya acumulan varios años de crisis como
es el sector de la construcción.
La Cámara Nicaragüense de la Construcción (CNC), asegura que los incrementos de

los carburantes, están ocasionando sobre costos en los proyectos, un aumento que
ocasiona pérdidas para los constructores.
Leslie Martínez, presidenta de la (CNC), explicó que en el sector de la construcción el

aumento del combustible siempre afecta a los materiales por el traslado, porque estos
se transportan a los departamentos y municipios (Cano, 2021).
45
Por su parte Sánchez (2021), asegura que el incremento del combustible que se ha
venido experimentando a lo largo del presente año, han afectado los precios de los
materiales. Sin embargo, señala que no se han disminuido por completo las ventas.
El año 2021, ha sido significativo para todos los negocios y empresa, debido a la crisis
sanitaria (COVID 19) que ha afectado la economía a nivel mundial. Por su parte, la
presidenta de la Cámara de Comercio de Nicaragua, Carmen Hilleprandt, advierte que
los principales negocios afectados por la pandemia son las micro, pequeñas y
medianas empresas.
“Principalmente las PYMES se han visto muy afectadas, porque el flujo
para ellos es bien limitado. Ellos manejan su capital de trabajo, pero al
haber este tipo de problemática y que haya cierres, y las medidas que la
gente está teniendo, unas han ido quebrando, otras se han hecho más
pequeñas” Argumentó (Ocaña, 2020)
Desde el punto de vista de Sánchez (2021), la pandemia afecto levemente las ventas,
pero que no se ha dejado de vender por completo, siempre implementando las
medidas de seguridad como lo es el uso de mascarilla, distanciamiento, lavado
frecuente de manos, esto con el propósito de garantizar la seguridad tanto de los
colaboradores y clientes.
Citando al Banco Central de Nicaragua (2021) en su informe trimestral del producto

interno bruto, sostiene que la evolución de la actividad económica continúo mostrando
dinamismo. Así en este segundo trimestre, el PIB registró un crecimiento interanual de
16.7%. con este crecimiento Nicaragua consolida la recuperación económica
observada a nivel nacional.
El crecimiento en el sector de la construcción es de (31.7%), para el presente año y en

el año 2020 fue del (11.7%), lo que indica que, del año pasado a este año, hubo un
crecimiento del 20% en este sector.
46
• Condiciones tecnológicas
Las condiciones tecnológicas actualmente están presentes en la mayoría de los
negocios y se actualizan cada año. Sánchez (2021) opina
“Cada vez es más necesario poder acompañar las técnicas de ventas

tradicionales que utilizan nuestros vendedores con la tecnología, porque nos
facilitan y optimizan la relación con nuestros clientes ofreciendo un valor
añadido al establecimiento”
Ellos se han preocupado por estar a la vanguardia, por eso adquirieron el sistema
facturación e inventarios; cámaras de seguridad, computadoras, impresoras, Pagos
vía transferencia bancaria
• Condiciones sociales
En este punto el gerente analiza la cultura de la sociedad, las normas éticas, las
costumbres, el estilo de vida y el nivel educativo.
El sector al cual se dirige la ferretería es un público o cliente de clase media

trabajadora.
Los clientes potenciales son aquellos que no realizan compras a la empresa en la

actualidad, pero son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la
disposición necesaria y poder de compra.
Los cambios en las personas sobre lo que se necesita consumir, modifican los hábitos
de compra y consumo. La ferretería se crea con el objetivo de satisfacer las
necesidades de sus clientes, por lo tanto, un cambio de dichas necesidades impactará
en las operaciones de la ferretería, obligándola a adaptarse al nuevo entorno.
47
• Condiciones políticas y legales

Sánchez (2021), explica que, al iniciar sus operaciones, registró el negocio para
obtener el registro único del contribuyente RUC: 4890607940003f, condición necesaria
para identificar a la ferretería dentro del país. También debe cumplir con las
obligaciones impuestas por el gobierno, como el pago del salario mínimo a sus
colaboradores.
• Competencia
La competencia directa a nivel local, es altamente fuerte pues en Jalapa hay seis
ferreterías con gran posicionamiento en el mercado.
Sánchez (2021) considera que su principal competencia es la Ferretería Noelito, la

cual se encuentra ubicada en la esquina opuesta a Ferretería Joel Sánchez.
6.2.2 Análisis DAFO
Para el análisis de la situación actual de la ferretería fue necesario el estudio de los

factores internos y externos que afectan la ferretería, en donde se determinó la
inexistencia de un FODA establecido.
Es importante argumentar que para poder realizar el análisis DAFO, fue indispensable
elaborar primero el FODA, el cual se construyó a partir del análisis de los factores
internos y externos que influyen en la organización, los cuales se clasifican en
fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza.
48
Tabla 3: Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Personal con experiencia - No cuenta con una estructura
- Ubicación del local Organizacional debidamente
estratégicamente favorable. documentada
- Cartera de clientes establecida - No están definidas las funciones
- Capital propio para cada colaborador
- Variedad de productos - No cuenta con un manual de
- Cuenta con transporte de carga funciones
- Cuenta con un sistema de - Escaso personal para la cantidad
inventario computarizado y ventas de trabajo que se genera
en línea - Administración informal
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Incremento del sector de la - Inseguridad política, económica
construcción y sanitaria
- Aumento de la cartera de clientes - Competencia
- Alza de las ventas por temporada - Incremento de los precios de los
- Posibilidad de expansión con carburantes
nueva sucursal.
- Adquisiciones de nuevas
tecnologías (plataformas digitales
que ayuden al cliente)
- Oportunidad de desarrollo
profesional.
Fuente: elaboración propia de los investigadores 2021
El análisis DAFO, ofrece una realidad clara de la situación actual de una organización,
de tal manera que pueda ser de fácil interpretación y permita mejorar los factores
internos de la ferretería.
En la siguiente tabla, se elabora el cruce del DAFO, permitiendo así la creación de

estrategias en beneficio de la ferretería.
49
Tabla 4: Cruce FODA / DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES EXTERNOS O1 Incremento en la demanda de A1 Inseguridad política, económica
materiales de construcción. y sanitarias.
O2 Aumento de la cartera de cliente A2 Competencia
A3 Incremento de los precios de los
O3 Alza de las ventas por temporada
carburantes
O4 Posicionamiento en el mercado
para crear una nueva unidad de
negocio.
O5 Adquisición de nuevas tecnologías
(plataformas digitales que ayude
al cliente)
FACTORES INTERNOS O6 Oportunidad de desarrollo
profesional
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
• Elaborar un plan de acción para la
• Diseñar estrategias comerciales con
cartera de clientes actuales y
empresas constructoras para el
F1. Personal con experiencia potenciales con políticas atractivas
aumento de ventas actuales y de
que los diferencie de la
futuro. (F2, O1, O2)
competencia. (F7, A2)
• Elaborar un portafolio de productos
• Crear una estructura operativa
ferreteros y de construcción para la
F2 Ubicación del local funcional aprovechando la experiencia
micro, pequeña, mediana y gran
estratégicamente favorable y el profesionalismo de sus
empresa con precios diferenciados
colaboradores. (F1, O5)
al de la competencia. (F3, A2)
50
F3 Variedad de productos • Diseñar estrategias digitales de ventas

en línea (APP) mejorando acceso del
F4 Capital propio cliente a la información de productos y
servicios a través de una plataforma de
fácil manejo. (F6, O2, O5)
F5 Cuenta con transporte de carga
F6 Cuenta con un sistema de • Expansión de la ferretería a nivel local

inventario computarizado y ventas en o regional a través del estableciendo de
línea. alianzas estratégicas con otras
corporaciones existente. (F2, O1, O4)
F7 Cartera de clientes establecidas
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

• Elaborar el manual de funciones como • Mejorar el desempeño en los
D1 No cuenta con una estructura herramienta de control interno de la mercados emergentes, con
organizacional debidamente ferretería para sus colaboradores. (D3, acciones que aumenten las
documentada D2, D4, O6) ventas y rentabilidad ante efectos
de políticas nacionales. (D4, A1)
D2 No están definidas las funciones
para cada colaborador • Re direccionar la estructura • Diseñar un plan para el
organizacional según las áreas establecimiento de la tarifa de
D3 No cuenta con un manual de
existente para el aumento de las envió de acuerdo a la cantidad de
funciones ventas y mejoramiento de la eficiencia las compras, eliminando los
D4 Escaso personal para la cantidad y eficacia en sus servicios. (D1, D5, inconvenientes en los servicios
de trabajo que se realiza O3) que de oferten en el futuro. (D5,
D5 Administración informal A3)
Fuente: elaboración de los investigadores 2021
51
Estrategias ofensivas
• Diseñar estrategias comerciales con empresas constructoras para el establecimiento
de ventas actuales y de futuro.
• Crear una estructura operativa funcional aprovechando la experiencia y el
profesionalismo de sus colaboradores.
• Diseñar estrategias digitales de ventas en línea (APP) mejorando acceso del cliente a
la información de productos y servicios a través de una plataforma de fácil manejo.
• Expandir los servicios de la ferretería a nivel local o regional a través del estableciendo
de alianzas estratégicas con otras corporaciones existente.
Estrategias defensivas
• Elaborar un plan de acción para la cartera de clientes actuales y potenciales con
políticas atractivas que los diferencie de la competencia.
• Elaborar un portafolio de productos ferreteros y de construcción para la micro,
pequeña, mediana y gran empresa con precios diferenciados al de la competencia.
Estrategias de reorientación
• Elaborar el manual de funciones como herramienta de control interno de la ferretería
para sus colaboradores.
• Re direccionar la estructura organizacional según las áreas existente para el aumento
de las ventas y el mejoramiento de la eficiencia y eficacia en sus servicios.
Estrategias de supervivencia
• Mejorar el desempeño en los mercados emergentes, con acciones que aumenten las
ventas y la rentabilidad de la ferretería ante efectos de políticas nacionales.
• Diseñar un plan para establecimiento de tarifa de envió de acuerdo a la cantidad

de las compras y eliminación de los inconvenientes en los servicios que de
oferten en futuro.
52
10.3.1 Enunciados estratégicos

De acuerdo con la entrevista realizada a Sánchez (2021), la ferretería no tiene
documentada, la misión, visión, valores, por lo cual se proponen los siguientes:
Propuesta de misión
Para la redacción de la misión se le hicieron las siguientes preguntas al gerente-
propietario:
¿Quiénes somos?
R: una ferretería en crecimiento
¿Qué hacemos?
R: vendemos materiales de construcción
¿Para quienes trabajamos?

R: para todos los clientes
¿Para qué lo hacemos?

R: para que nuestros clientes tengan un mejor acceso a nuestros materiales
Propuesta de visión
¿Cuál es la imagen deseada de su ferretería?
R: Ser una ferretería líder ofreciendo los mejores precios con una amplia variedad de
productos.
¿Cómo será en el futuro?
R: una ferretería grande, con amplios espacios, con más bodegas, con más
colaboradores.
¿Cuáles son los valores?

Integridad, trabajo en equipo, respeto y honestidad.
53
¿Cómo produciremos resultados?

R: trabajando día a día, mejorando cada día
Propuesta de misión
“Materiales de construcción Joel Sánchez, te ofrece todo lo que necesitas para tus
proyectos de construcción o remodelación, garantizando una excelente atención y
asesoramiento en tus compras”
.
Propuesta de visión
“Ser una ferretería con gran prestigio a nivel municipal por medio del posicionamiento
y liderazgo comercial, logrando la apertura de un nuevo local para llegar a más
clientes”.
Valores
De acuerdo a los colaboradores entrevistados todos expresaron de forma unánime que
los valores más practicados en la ferretería son:
Según todos los colaboradores entrevistados coinciden que los valores que definen a
la ferretería son:
• Integridad: dentro de la ferretería todos los colaboradores practican el valor de la
integridad, y esto es gracias al acompañamiento que le da él gerente a sus
colaboradores, para lograr que se desempeñen las funciones de manera correcta.
• Honestidad: este valor representa para Ferretería Joel Sánchez, la transparencia
que deben tener en las relaciones entre: empresa y colaborador, colaborador y
cliente. Esto permite que exista confianza en el equipo de trabajo al negociar,
discutir, acordar un problema o conflicto de cualquier naturaleza.
• Respeto: es una de las bases sobre la cual se sustenta la ética y la moral. A fin de
que los colaboradores respeten la máxima autoridad y a sus demás compañeros.
Por otro lado, el gerente garantiza que todos los vendedores sean respetuosos al
atender al cliente en su compra.
54
• Trabajo en equipo: es la integración y la participación de todos los colaboradores,

lo que garantiza el desempeño de las operaciones diarias, trabajando como un todo
para llegar a un objetivo en común
10.3 Propuesta de manual de funciones para Ferretería Joel Sánchez
A partir de la entrevista realizada a Sánchez (2021), es de conocimiento que en la

ferretería no existe un manual de funciones que describa la misión, la visión,
organización, descripción de puestos, para el desarrollo de las actividades de cada
colaborador.
Por lo anterior descrito, se presenta la propuesta de una estructura organizacional, por
medio del manual de funciones, sin alterar la línea de autoridad y dependencias de las
áreas, la propuesta de este manual puede servir como guía para todo el personal, a
través de la descripción de las funciones y responsabilidades de los puestos en la carta
de distribución de trabajo.
10.3.2 Descripción de la propuesta
La presente propuesta traerá como resultado una administración formal de Ferretería

Joel Sánchez, al orientarla hacia una estructura burocrática que permita una mejor
organización con base en las responsabilidades, división del trabajo y relaciones
interpersonales.
A través del análisis de la estructura de la ferretería, se propone el manual de funciones

en donde se detalla, como debería estar organizada la empresa en base a la misión,
visión, valores, políticas, organigrama, líneas de autoridad y definición de puestos.
En la nueva estructura organizacional se proponen los siguientes cuatro cargos:
• Contador: Este es un puesto de trabajo que es indispensable porque permite

tener un registro de las operaciones económicas de la ferretería, de manera oportuna
y bien ejecutada. Esta propuesta surge por la necesidad de llevar un control más
estricto de los estados financieros.
55
• Jefe de mercadotecnia: Se propone por la necesidad de tener una persona

que se encargue de coordinar, dirigir y supervisar a los vendedores; incentivándolos a
alcanzar las metas. Además, le permitirá al gerente delegar autoridad para disminuir
la carga de trabajo.
• Jefe de logística: Este puesto de trabajo se propone con la finalidad de que

exista una persona encargada de gestionar el traslado, almacenamiento, distribución
y organización de los productos y materiales mediante la planificación de las rutas.
• Encargado de adquisiciones: La apertura de este nuevo puesto es de gran

importancia, porque permitirá que haya una persona responsable de las compras de
materiales que debe realizar la ferretería para mantener su inventario, además este
puesto tiene la finalidad de buscar los mejores suministros y proveedores para la
ferretería.
10.3.3 Documento de la propuesta del manual de funciones
56
MANUAL DE FUNCIONES
Ferretería Joel Sánchez
2021
“SOMOS TU ALIADO”
TELÉFONO: 89072712
DIRECCIÓN: Radio Nicarao 1C al norte
Indice
1. Introducción........................................................................................................................53
2. Objetivos del manual........................................................................................................53
3. Alcance ................................................................................................................................54
4. Misión ...................................................................................................................................54
5. Visión ....................................................................................................................................54
6. Valores .................................................................................................................................54
7. Políticas ...............................................................................................................................54
8. Estructura organizacional ...............................................................................................55
9. Descripción de los puestos de trabajo ........................................................................56
10. Líneas de autoridad .........................................................................................................58
11. Carta de distribución del trabajo ....................................................................................58
I. Introducción
El propósito de la elaboración del manual de funciones, es servir como guía para la

administración, a través de la definición de las funciones, responsabilidades de cada
uno de los puestos de trabajo, que forman la estructura organizacional. En el
organigrama se describen las líneas de autoridad.
Se procura que este manual de funciones sea un documento que sirva, como
referencia para la inducción, capacitación y adiestramiento del personal y para el
cumplimiento de los objetivos de las áreas. De modo que su ámbito de aplicación está
dirigido a cada una de las áreas administrativas y operativas de la ferretería, siendo
responsabilidad única del gerente la revisión y aprobación de dicho manual.
Por último, en el proceso de elaboración del manual se definió, la misión, visión,

valores y políticas, lo que permite perfilar los objetivos de manera que se puedan
desarrollar las estrategias de crecimiento hacia el futuro.
2. Objetivos del manual
• Permitir a los colaboradores de la ferretería conocer: las políticas, misión, visión

de la empresa, con el objetivo de saber hacia dónde van, cuál es su razón de ser y
que políticas los rigen.
• Conseguir que la organización conozca su ubicación jerárquica, por medio del
organigrama y a su vez conozca las líneas de autoridad.
• Definir las funciones y responsabilidades en cada área. Con el objetivo de evitar
confusiones, sobre carga de trabajo, duplicidad de cargos y la evasión de la
responsabilidad.
• Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso.
• Contribuir al desempeño productivos de los colaboradores en el área asignada.
53
3. Alcance
El presente manual es aplicable a todas las áreas de la ferretería y se encuentran
sujetos a cambios o modificaciones que puedan surgir durante el desarrollo.
4. Misión
“Materiales de construcción Joel Sánchez, te ofrece todo lo que necesitas para tus
proyectos de construcción o remodelación, garantizando una excelente atención y
asesoramiento en tus compras”
5. Visión
“Ser una ferretería con gran prestigio a nivel municipal por medio del posicionamiento
y liderazgo comercial, logrando la apertura de un nuevo local para llegar a más
clientes”
6. Valores
• Respeto entre colaboradores y hacia el cliente
• Trabajo en equipo
• Responsabilidad
• Honestidad
• Amabilidad
• Comunicación
• Solidaridad
7. Políticas
• Respetar el horario de trabajo.
• Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes.
• Mantener el comportamiento ético.
• Preservar la salud y seguridad de los colaboradores dentro de la ferretería.
• Cuido y mantenimiento del área de trabajo.
• Usar el uniforme dentro del horario de trabajo.
• Las decisiones las toma el gerente
54
8. Estructura organizacional
El organigrama está graficado de forma vertical, en este se encuentra plasmado de

manera gráfica la ferretería, en donde autoridad máxima es el gerente por consiguiente
se encuentran los encargados de cada área. La organización cuenta con 12
colaboradores fijos, los cuales están divididos entre las 6 áreas incluida la gerencia.
Ilustración 2: Organigrama propuesto
Gerente
Jefe de Jefe de
Contador Adquisiciones
mercadotecnia Logistica
Vendedor de Responsable
Cajera Conductor
mostrador Inventario
Vendedor en Bodeguero Ayudante

linea
Fuente: elaboración propia de los investigadores 2021
55
11. Descripción de los puestos de trabajo
A continuación, se hace la descripción de los puestos que conforman la ferretería.
• Gerente
Es la persona que se encarga de dirigir, supervisar y controlar las actividades de la
ferretería, este se encarga de tomar las decisiones del negocio, como la programación
de compras, autorización para entregas de pedidos, negociación con proveedores y
paga de servicios.
• Contador
Es la persona encargada de ordenar la documentación, para realizar los estados
financieros de la ferretería, conociendo los programas de contabilidad y hojas de
cálculo, de acuerdo a las normas de contabilidad.
• Jefe de Mercadotecnia
Persona encargada de maximizar la rentabilidad de la empresa por medio del
incremento de las ventas; así mismo asistir las labores de su equipo de trabajo como
una estrategia motivacional
• Cajera
Se encarga de recibir el dinero por cobro de factura, entregar reportes de facturas y
archivarlas; además al final del día realiza el arqueo de caja.
• Responsable de adquisiciones
Es la persona encargada de gestionar el suministro de productos para la ferretería,
garantizando las mejores ofertas y proveedores rentables.
56
• Responsable de Inventario
Se encarga de ingresar en el sistema los productos nuevos que entraron a bodega;
también una de sus funciones es reportar al responsable de adquisiciones las mermas
de producto, para que este se encargue de hacer el pedido.
• Jefe de logística
Se encarga de distribuir a los clientes los pedidos de mercancía en tiempo y forma
correcta, supervisar a los encargados de llevar el material.
• Bodeguero
Se encarga de la recepción y almacenamiento de los materiales, el responsable vela
por el mantenimiento de los productos, que serán distribuidos o sacados a la venta en
óptimas condiciones de calidad y cantidad.
• Vendedor de mostrador
Encargado de mostrar al cliente los productos y sus características, dar
demostraciones de su uso, asesorar al cliente acerca de cuál producto satisface mejor
sus necesidades, estar totalmente capacitado e informado acerca de los productos que
vende.
• Vendedor en línea
Persona encargada de asistir a los clientes a través de las diferentes plataformas
virtuales de la ferretería, mediante marketing publicitario con el objeto de incrementar
las ventas.
• Conductor
Traslado de los materiales a los clientes, siguiendo las rutas planificadas por logística.
• Ayudante
Se encarga de cargar y descargar el material en el camión de manera que llegue en
óptimas condiciones.
57
10. Líneas de autoridad

A. En el ápice estratégico, se encuentra el gerente general quien se encarga de
orientar a los colaboradores, las funciones y responsabilidades; él es la máxima
autoridad sobre todos los cargos. El gerente mantiene comunicación directa con las
áreas de nivel intermedio.
B. En el nivel intermedio se ubica los encargados de las áreas y el contador, quienes
mantienen comunicación directa con la gerencia, son responsables de crear planes
específicos de su área, en relación con las estrategias de la ferretería aprobadas
por el gerente. Los órganos de dirección intermedia poseen autoridad sobre los
subordinados a su cargo y su responsabilidad es que ellos desempeñen
eficientemente sus tareas.
C. En el tercer nivel se ejecutan las tareas y planes, manteniendo una relación de
intercambio de información y colaboración entre sí. Los colaboradores
subordinados deben informar a sus superiores del desempeño de las actividades,
para la toma de decisiones que beneficien a la organización.
12. Carta de distribución del trabajo
Para detallar cada una de las funciones de las diferentes áreas que conforman la
ferretería, se consideraron todos los cargos presentados con anterioridad en el
organigrama, se ordenan según su nivel jerárquico y en relación a la línea de mando
se detallan las funciones. Seguidamente se presentan las cartas de distribución de
trabajo de los 12 puestos que conforman la estructura organizacional de la Ferretería
Joel Sánchez.
58
1. Nombre del cargo: Gerente 2. Código del cargo: 001
3. Ubicación: Gerencia 4. Responsable inmediato: Ninguno

5. Cargos subordinados:
• Contador
• Jefe de Mercadotecnia
• Responsable de inventario
• Jefe de logística
6. Finalidad del cargo.
Planear, proponer, aprobar, dirigir, coordinar y controlar las actividades
administrativas, comerciales, operativas y financieras de la ferretería, así como
resolver los asuntos que requieran su intervención.
7. Funciones y responsabilidades
• Generar soluciones y gestiones en lo referente a inversiones e intervenciones
financieras de la ferretería.
• Realizar pedidos.
• Gestionar la nómina.
• Utilizar eficientemente los recursos de la empresa
• Garantizar la correcta aplicación de políticas administrativas, organizativas y
de gestión en la ferretería.
• Evaluar la eficiencia y la rentabilidad de la Ferretería Joel Sánchez.
• Representar a la ferretería.
8. Requisitos del cargo
• Licenciatura en el área de las ciencia económicas y administrativas.
• Acreditar experiencia formal.
• Manejo de office
• Experiencia mínima de un año en cargos similares
9. Competencias
• Capacidad de análisis
59
• Excelente comunicación oral y escrita.

• Capacidad para orientar y desarrollar equipos de trabajo.
• Capacidad de negociación
• Iniciativa
• Capacidad intelectual
• Trabajo bajo presión
10. Condiciones del trabajo
• Horario de Lunes a sábado de 7: Am a 5:00 Pm
• Pago de horas extras, vacaciones.
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
60
1. Nombre del cargo: Contador 2. Código del cargo: 002
3. Ubicación: Contabilidad 4. Responsable inmediato: Gerente

• Cajera
6. Finalidad del cargo: Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones
establecidas para el manejo de la contabilidad.
• Manejo de los libros contables.
• Control de los estados financieros
• Elaborar reportes financieros para la gerencia que ayuden en la toma de
decisiones.
• Mentoría a la gerencia en planes económicos y financieros.
• Preparar y presentar las declaraciones tributarias.
• Realizar los movimientos contables.
• Supervisar y controlar las operaciones del cajero.
• Verificar diariamente los documentos contables.
• Estar al día de las disposiciones tributarias emitidas por el gobiernos
nacional y municipal.
• Mantener la información contable al día con todos sus soportes

• Licenciatura en contaduría pública y finanzas.
• Manejo de programas computarizados
9. Competencias
• Inclinación por la computación y la tecnología
• Adaptación
61
• Competitivo
• Habilidad numérica
• Iniciativa
• Horario de Lunes a sábado de 7:00 Am a 5:00 Pm
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
62
1. Nombre del cargo: jefe de 2. Código del cargo: 003

Mercadotecnia
3. Ubicación: Ventas 4. Responsable inmediato:

Gerente
• Vendedor de mostrador
• Vendedor de línea
Encargado de maximizar la rentabilidad de la empresa por medio del incremento de
las ventas; así mismo asistir las labores de su equipo de trabajo como una estrategia
motivacional.
• Supervisar a sus subordinados
• Elabora el plan de mercado
• Define las promociones
• Garantizar que los objetivos se cumplan
• Desarrolla, implementa y da seguimiento a nuevas estrategias
• Tener conocimiento técnico del producto de la ferretería: uso, calidad,
marca, precio.
• Brindar seguimiento a los clientes que ya compraron el producto y puede
ser que lo compren nuevamente.
• Evalúa la viabilidad y rentabilidad de productos nuevos y existentes
• Apoyo en otras áreas cuando se requiera.
• Licenciatura en mercadotecnia, administración de empresas o carreras a
fin.
• Fluidez de comunicación
63
• Manejo de paquete office

• Acreditar experiencia formal
9. Competencias
• Capacidad de análisis del entorno y la competencia
• Gestión de personal
• Innovador y practico
• Ética laboral y profesional
• Excelentes habilidades de comunicación interpersonal, escrita y oral.
• Movilizarse fuera de la ferretería cuando sea necesario
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
64
1. Nombre del cargo: Vendedor 2. Código del cargo: 004

de mostrador
3. Ubicación: ventas 4. Responsable inmediato: jefe de

mercadotecnia
Encargado de mostrar al cliente los productos y sus características, dar
demostraciones de su uso, asesorar al cliente acerca de cuál producto satisface
mejor sus necesidades, estar totalmente capacitado e informado acerca de los
productos que vende.
• Recibir a los clientes cuando ingresen al establecimiento, ofreciendo
ayuda y asistencia.
• Indicar las opciones con que se cuenta, basado en lo que el cliente
solicite.
• Indagar sobre los requerimientos y necesidades del cliente y emitir
recomendaciones.
• Asistir en la facturación y cobro de los materiales escogidos por el cliente.
• Mantener el local surtido
• Realizar la limpieza de los anaqueles antes de ingresar mercadería
nueva.
• Elabora el reporte diario de sus ventas.
• Asistir en la limpieza del local.
• Bachiller
• Saber usar computadora
65

• Experiencia mínima de seis meses
9. Competencias
• Conocimiento en líneas de herramientas manuales, eléctrica, tornillería.
• Indispensable que tenga una excelente actitud de servicio y manejar la
computadora y las herramientas tecnológicas.
• Buena presentación personal
• Iniciativa
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
66
1. Nombre del cargo: Vendedor en 2. Código del cargo: 005

línea
3. Ubicación: Ventas 4. Responsable inmediato: jefe de
mercadotecnia
• Ninguno.
Atender los pedidos en línea de los clientes, ya sea por llamada o mensajería.
• Publicar nuevos productos y servicios y mantener actualizadas las
publicaciones, precios y stock.
• Seguimiento de consultas o cierres de venta por los diferentes canales que
se usen.
• Seguimiento de reclamos
• Coordinarse con los otros puestos para la entrega o envió de pedidos.
• Gestionar las redes sociales
• Confirmar con el cliente la entrega de los pedidos
• Informar acerca de los métodos de pagos disponibles
• Generar reportes
• Estudiante universitario preferentemente vinculado con el marketing/
comunicación.
• Manejo de redes sociales
• Manejo del paquete de Office
67
9. Competencias
• Escucha activa
• Capacidad para manejar problemas
• Gestión eficiente del tiempo
• Comunicación asertiva
• Orientación al cliente.
• Persistencia
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
68
1. Nombre del cargo: Cajera 2. Código del cargo: 006

3. Ubicación: Caja 4. Responsable inmediato: Contador
Es responsable de la recepción del dinero de las ventas realizadas por los
vendedores, mantener el orden y control de las facturas.
• Recibir el pago de los clientes y devoluciones de factura
• Entregar los cheques a proveedores
• Cella o invalidar los cheques y pasarlos al contador los cheques y pasarlos al
contador para su revisión
• Arquear diariamente los ingresos recibidos
• Archivar las facturas
• Emisión de recibo oficial de caja
• Resguardo de recibos y papelería a su cargo
• Técnico medio en Contabilidad o Licenciado.
• Experiencia mínima de seis meses
• Manejo de paquete de Office
9. Competencias
• Trabajo en equipo
• Habilidad en matemáticas y con la tecnología
• Orientada hacia el servicio
• Habilidad de gestión
• Uso de uniforme
69
1. Nombre del cargo: Encargado de 2. Código del cargo: 008

adquisiciones
3. Ubicación: Inventario 4. Responsable inmediato: Gerente
Gestionar el suministro de productos para la ferretería, garantizando las mejores
ofertas y proveedores rentables.
• Actualizar bases de datos de los precios del mercado
• Controlar la calidad de los productos
• Determinar si se puede hacer la compra de acuerdo al presupuesto de
la ferretería.
• Realizar compras según el stock de productos
• Negociar y generar acuerdos convenientes para la ferretería.
• Respaldar las compras realizadas con su debida documentación
• Realizar pedidos de compras a proveedores
• Solicitar autorización al gerente por compras a proveedores
• Estar al pendiente de nuevos proveedores disponibles cuyos costos o
servicios contribuyen al éxito de la ferretería
• Licenciatura o técnico en carreras afines a las ciencias económicas.
• Experiencia mínima de un año en puestos similares
9. Competencias
• Iniciativa
• Gestión eficiente del tiempo
• Sigilo de la información
70
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
71
1. Nombre del cargo: Responsable 2. Código del cargo: 007

de inventario
3. Ubicación: Inventario 4. Responsable inmediato:
Gerente
• Responsable de adquisiciones
• Bodeguero
Se encarga de ingresar en el sistema los productos nuevos que entraron a bodega;
también una de sus funciones es reportar al responsable de adquisiciones las
mermas de producto, para que este se encargue de hacer el pedido.
• Generar reportes de existencias y movimientos
• Supervisión de recepción de mercancía
• Reportar a su jefe inmediato los requerimientos de material para su
abastecimiento.
• Ingresar en el sistema los materiales nuevos que entran al área de
bodega.
• Recibir y clasificar los materiales.
• Almacenar los materiales de una manera ordenada y accesible en la
bodega
• Licenciatura o técnico en carreras afines a las ciencias económicas.
• Experiencia mínima de un año
9. Competencias
• Habilidad para trabajar en equipo
• Iniciativa
72
• Conocimientos prácticos en software de gestión inventario

• Capacidad para hacer seguimiento preciso de inventario y elaborar informe
• Habilidad organizativa y de planificación

• Uso de uniforme
• Flexibilidad de horario
Elaborado por:
Autorizado por:
73
1. Nombre del cargo: Bodeguero 2. Código del cargo: 009

3. Ubicación: Bodega 4. Responsable inmediato:
Responsable de inventario
Ejecutar labores de recepción, verificación y despacho de los productos de la
bodega.
• Organizar los productos en la bodega
• Despachar productos a clientes
• Entregar productos al conductor para envió a clientes
• Bachiller
• Iniciativa propia
• Experiencia
• Recomendaciones
9. Competencias
• Honradez
• Capacidad para trabajar en equipo
• Eficiente Administración del tiempo
• Liderazgo y motivación
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
74
1. Nombre del cargo: jefe de 2. Código del cargo: 010

logística
3. Ubicación: Logística 4. Responsable inmediato: Gerente
• Chofer
• Ayudante
6. Finalidad del cargo del cargo.
Tiene la responsabilidad de gestionar el traslado, almacenamiento y distribución de
los materiales
• Supervisar los procesos de descarga y despacho de los materiales.
• Sincronizar los procesos de entrega.
• Organizar los pedidos por ruta.
• Gestionar y monitorear la distribución y el transporte
• Supervisar la preparación de los pedidos
• Experiencia en la logística de transporte
• Licenciado o técnico en carreras afines al puesto
• Experiencia acreditable de un año
9. Competencias
• Capacidad para liderar y gestionar personal
• Capacidad para trabajar en equipo
• Eficiente Administración del tiempo
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
75
1. Nombre del cargo: Conductor 2. Código del cargo: 011
3. Ubicación: Logística 4. Responsable inmediato: jefe de

logística
Es la persona encargada del traslado de materiales garantizando que lleguen en
perfectas condiciones. Es responsable de las facturas y de recibir dinero por facturas
pendientes de pago.
• Realizar revisión de su vehículo que se encuentre en un buen estado
• Garantizar que el vehículo tenga suficiente gasolina
• Llevar el material al cliente en perfectas condiciones.
• Garantizar que la entrega se haga en tiempo y forma.
• Apoyar al cargue y descargue del material
• Ser responsable de facturas y de recibir dinero por facturas pendiente de
pago.
• Indispensable que tenga licencia de conducir
• Bachiller
• Sexo masculino
• Experiencia como chofer
• Conocer el municipio de Jalapa, N. S
9. Competencias
• Disciplinado
• Conocimiento para manipular la mercadería
• Responder adecuadamente a los clientes cuando haya devoluciones de
mercadería.
76
• Respeto por las leyes y normas de circulación

• Conocimiento de las habilidades y reglamentos al conducir
• Disponibilidad de trabajar con horario flexible
• Horario normal de lunes a sábado de 7:00 Am a 5:00 Pm
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
77
1. Nombre del cargo: Ayudante 2. Código del cargo: 012

3. Ubicación: Logística 4. Responsable inmediato: jefe de
logística

Es la persona encargada de cargar y descargar el material.
• Cargar los camiones y descargar.
• Contabilizar el material que se va cargar en el camión conforme la
factura.
• Tener como mínimo el tercer año de la secundaria.
• Disponibilidad de horario
• Mayor de edad
9. Competencias
• Organizado
• Habilidoso
• Conocimiento para manipular la mercadería

• Disponibilidad de trabajar con horario flexible
• Horario normal de lunes a sábado de 7:00 Am a 5:00 Pm
• Uso de uniforme
Elaborado por:
Autorizado por:
78
11. Conclusiones
De acuerdo con los objetivos planteados en esta investigación y, por medio de las
herramientas e instrumentos aplicados, se encontró información relevante que
describe la situación actual de Ferretería Joel Sánchez.
• La ferretería no tiene definida ni documentada la estructura organizacional, lo
que impide tener una organización formal que permita orden, coordinación en
la división del trabajo, líneas de autoridad y buena comunicación entre las áreas.
Existe duplicidad de funciones entre los colaboradores, porque desde el inicio
de las operaciones de la ferretería el personal ha trabajado en la informalidad,
al ser el gerente el que les dice que hacer y en qué momento, ocasionando
inconformidad entre los colaboradores por la sobrecarga de trabajo. No están
definidos ni documentados los enunciados estratégicos (misión, visión y
objetivos), lo que resulta una dificultad, al mostrar a los colaboradores y a los
clientes los objetivos y metas a futuro.
• Los factores internos que influyen en el buen funcionamiento de la Ferretería

Joel Sánchez en sus relaciones internas son: los colaboradores, el capital,
sistemas y procedimientos.
Otro factor interno identificado es que, al momento de la contratación, el gerente

demanda la experiencia en el perfil del nuevo colaborador, pero no se exige la
presentación de un currículum que le permita tener de manera documentada la
experiencia, estudios y habilidades del nuevo colaborador.
Entre los factores externos que inciden en la ferretería están: las condiciones
económicas, tecnológicas, sociales, políticas. Estos factores cambian de
manera constante debido a que se encuentran fuera del control de la ferretería,
esto implica que esta debe adaptarse a estas condiciones y al contexto actual.
• Con la propuesta del manual de funciones, le permitirá a la Ferretería Joel
Sánchez mejorar y controlar la organización, mediante la orientación del
79
personal en cuanto a la definición de funciones, generalidades del puesto de

trabajo, líneas de mando, responsabilidades y requisitos. De la misma manera,
se propone rediseñar una estructura organizacional que aborde los objetivos,
misión, visión y políticas para la ferretería.
Finalmente, se concluye que el disponer de un manual de funciones es indispensable

para la organización, porque esto permite alcanzar mayor eficiencia por parte de los
colaboradores, porque entre más clara sea la definición de un puesto, las actividades
a realizar y la comprensión de las líneas de autoridad se evitarán conflictos y
aumentará la productividad del equipo de trabajo.
80
12. Recomendaciones
Basándose en los resultados de la investigación se recomienda:
• Rediseñar la nueva estructura organizacional, tomando en cuenta el

organigrama propuesto con cuatro nuevos puestos de trabajo, los cuales
resultan indispensable dentro de la ferretería al delegar autoridad, asegurar una
mejor coordinación y alcance de objetivos.
• Someter a revisión el manual de funciones para su posterior implementación,
los cuales servirán como apoyo organizativo y de inducción al nuevo personal
de la ferretería.
• Diseñar un sistema de proceso que permita estandarizar los procedimientos de
trabajo entre las áreas.
• Se recomienda documentar el proceso de reclutamiento, selección y
contratación, con la finalidad de obtener mejores resultados y captar personal
calificado con actitudes y aptitudes para cada puesto.
• Valorar la contratación de los cargos propuestos que disminuirán la sobrecarga
de funciones, en aspectos de logística para adquisiciones de productos, en
seguimiento de ventas y gestión de marketing, además del manejo de
contabilidad, con el fin de medir el crecimiento y las utilidades de la ferretería.
• Que él Gerente tome en consideración el FODA realizado en esta investigación,
así como las estrategias propuestas derivadas del análisis.
81
13. Referencias bibliográficas
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83
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https://economipedia.com/definiciones/censo.html
84
14. Anexos
Anexo 1. Entrevista a gerencia

Buen día. Somos estudiantes de la carrera administración de empresa UNAN-
Managua, FAREM-Estelí. Estamos realizando una investigación sobre Análisis de la
estructura organizacional para la propuesta de un manual de funciones en ferretería
Joel Sánchez, del municipio de Jalapa, año 2021, por esta razón solicitamos su
colaboración en la respuesta de las siguientes preguntas. La honestidad en las
respuestas de cada pregunta es de mucha importancia para el resultado eficiente de
la investigación, por lo que se le agradece su sinceridad.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y la información que nos

proporcione será utilizada únicamente para fines académicos.
1. ¿Cuándo inicio las operaciones su ferretería?
2. ¿Materiales de construcción Joel Sánchez cuenta con misión y visión?
3. ¿La ferretería cuenta con políticas?, ¿Cuáles son?
4. ¿Cuáles son los objetivos del negocio a corto, mediano y largo plazo?
5. ¿Ferretería Joel Sánchez tiene FODA establecido?
6. ¿Cuáles son las fortalezas, oportunidades?
85
7. ¿Cuáles son las debilidades y amenaza que tiene la ferretería?
8. ¿Cuenta la ferretería con organigrama?
9. ¿Cuál cadena de mando?
10. ¿Qué líneas de comunicación utiliza para el desempeño de las funciones de la

empresa?
11. ¿Cuáles son los valores que se practican en la ferretería?
12. ¿Cuáles son sus funciones como gerente?
13. ¿Explique cuál es el proceso de reclutamiento, selección y contratación de

personal utilizado en la ferretería?
14. ¿Realizan evaluaciones al desempeño del personal?,¿cada cuánto lo realizan?
15. ¿Cuáles son los requisitos que se necesitan para trabajar en su ferretería?
16. ¿Se les asignan las funciones a los colaboradores de manera escrita o verbal?
17. ¿Son supervisadas las funciones que desempeña los empleados dentro de la
ferretería?
18. ¿Se le orienta al trabajador cuando se le atribuyen más funciones en su puesto

de trabajo?
19. ¿Cómo se agrupan las tareas de los empleados dentro de la organización?
86
• Áreas
• Departamentos
• Secciones
20. ¿Cuenta con algún manual que describa cada una de las áreas y puestos de
trabajo con los que cuenta la ferretería?
Gracias por su colaboración.
87
Anexo 2. Entrevista a Colaboradores

Managua, FAREM-Estelí. Estamos realizando una investigación sobre “Análisis de la
Joel Sánchez, del municipio de Jalapa, año 2021”, por esta razón solicitamos su
colaboración en la respuesta de las siguientes preguntas. La honestidad en la
respuesta de cada pregunta es de mucha importancia para el resultado eficiente de la
investigación, por lo que se le agradece su sinceridad.
Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y la información que nos

proporcione será utilizada únicamente para fines académicos.
1. ¿Cuál es su cargo?
2. ¿Cuáles son sus funciones y responsabilidades?
3. ¿Cuenta con un jefe inmediato? ¿considera que tiene buena comunicación para
delegar funciones?
4. ¿Cuántas personas están a su cargo?
5. ¿Conoce usted la visión, misión y políticas de la ferretería?
6. ¿Conoce usted el organigrama de la ferretería?
7. ¿Qué valores ponen en práctica en la ferretería?
88
8. ¿Cuáles son los requisitos que se necesitan en su puesto de trabajo?
9. ¿Se necesita experiencia para desempeñar su puesto de trabajo?
10. ¿Considera que hay funciones que realiza y que no son acorde a su cargo?
11. ¿Cuál es su nivel académico?
Gracias por su colaboración
89
Anexo 3. Test de liderazgo

Instrucciones: Marque con una X en la columna que considere apropiada (cierto o
falso). En la columna “Valor”, irán luego los puntajes de cada repuesta.
PREGUNTAS C F Valor
1. Aun mando que mantiene relaciones x

amistosas con su personal les cuesta
imponer disciplina.
2. Los empleados obedecen mejor los X

mandos amistosos que los que no son.
3. Los contactos y las comunicaciones X

personales deben reducirse a un mínimo
por parte del jefe. El mando ha de
mantener los mínimos contactos y
comunicaciones personales con sus
subordinados.
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su X

personal que él es el que manda.
5. Un mando debe hacer reuniones para X

resolver desacuerdos sobre problemas
importantes.
6. Un mando no debe implicarse en la X

solución de diferencias de opiniones entre
sus subordinados.
7. Castigar la desobediencia a los X

reglamentos es una de las formas más
eficientes para mantener la disciplina.
8. Es conveniente explicar el porqué de los X

objetivos y de las políticas de la empresa.
9. Cuando un subordinado no está de X

acuerdo con la solución que su superior
da un problema, lo mejor es pedir al
90
subordinado que sugiera una mejor

alternativa y atenerse a ella.
10. Cuando hay que establecer objetivos, es X

preferible que el mando lo haga solo.
11. Un mando debe de mantener a su X

personal informado sobre cualquier
decisión que le afecta.
12. El mando debe establecer los objetivos, y X

que sean los subordinados que se
repartan los trabajos y determinan la
forma de llevarlos a cabo.
13. Usted considera que octubre es el mejor X

mes para hacer ciertas reparaciones. La
mayoría de los trabajadores prefiere
noviembre. Usted decide que será
octubre.
14. Usted considera que octubre es el mejor X

mes para hacer las reparaciones en la
planta. Un subordinado dice que la
mayoría prefiere noviembre. La mejor
solución es someter el asunto a votación.
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el X

mando debe alentar a sus subordinados
a que se pongan en contacto con él.
16 En grupo rara vez se encuentran x

soluciones satisfactorias a problemas a
los problemas.
17. Si dos subordinados están en desacuerdo X

sobre la forma de ejecutar una tarea, lo
mejor que puede hacer el mando es
llamar a los dos del despacho buscar una
solución entre los tres.
91
18. Los empleados que demuestran sus X

competentes no deben de ser
supervisados.
19. Cuando se discuten asuntos importantes, X

el supervisor r no debe permitir al
subordinado que manifiesta sus
diferencias de opiniones, excepto en
privado.
20. Un mano debe supervisar las tareas de X

cerca, para tener oportunidad de
establecer contactos y dirección personal.
21. Si dos subordinados están en desacuerdo X

sobre la forma ejecutar una tarea, el
mando debe pedirles que se reúnan para
que se resuelvan sus diferencias y que
avisen del resultado.
22. Un buen mando es aquel que puedes X

despedir fácilmente a un subordinado
cuando lo crea necesario.
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor X

al asignar un trabajo es solicitar al
subordinado que le ayude a preparar
objetivos.
24 Un mando no debe preocuparse por las X

diferencias de opinión que tenga con su
personal. Se atiene al buen juicio de su
subordinado.
25. Un subordinado debe lealtad en primer X

lugar a su mando inmediato.
26. Cuando un subordinado critica su jefe, lo X

mejor es discutir dichas diferencias en
forma exhaustiva.
92
27. Al supervisor le basta obtener datos de X

cada unidad bajo su supervisión para
comparar resultados y detectar fácilmente
las diferencias.
28. Cuando se fijan los objetivos, un mando X

no debe confiar mucho en las
recomendaciones de sus subordinados.
29. Cuando se tienen que fijar los objetivos, X

el supervisor debe fijarlos de preferencias
a través de una discusión amplia con los
subordinados inmediatos.
30. Son los subordinados mismos quienes X

deben a procurarse adecuada
información para su autocontrol.
REPUESTAS
Para conocer el resultado de sus test, sume su puntuación de acuerdo a la siguiente

tabla y verifique cuál es su estilo de liderazgo.
Aquí abajo ponga un círculo en las preguntas que contesto “CIERTO” y sume el
número de círculos de cada fila. Su estilo de Liderazgo, será el de la fila donde haya
marcado más repuestas como “CIERTO”.
Autoritario 14
Democrático 16
SUMA 30
93
Anexo 4. Cronograma de actividades
Cronograma
Meses
Actividades Abril Mayo Junio Julio
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Propuesta del tema

Corrección del tema
Búsqueda de temas
similares para elaborar
antecedentes
Elaboración de objetivos
planteamiento del problema
y justificación
Correcciones de objetivos
planteamiento del problema
y justificación
Elaboración de la
fundamentación teórica
Correcciones de la
fundamentación teórica
Elaboración del diseño
metodológico
Corrección de diseño
metodológico
Corrección del trabajo en
general para su
presentación final y
correcciones
Envió del protocolo de
investigación aplicada para
la calificación
94
Cronograma
MESES
Actividades Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Análisis y discusión de
resultado
Corrección de análisis y
discusión de resultado
Conclusiones,
recomendaciones y
Resumen
Correcciones de
conclusión y
recomendaciones
Entrega para revisión
Entrega de diapositiva
para pre defensa
Correcciones de
diapositiva
Entrega final del trabajo
en pdf y word
Predefensa
Correcciones
predefensa
95
Anexo 5. Evidencia de la duplicidad de funciones
Ilustración 2: colaborador realizando múltiples funciones
Fuente: fotografía tomada en la Ferretería Joel Sánchez en septiembre de 2021
96
Anexo 6. Logística
Ilustración 3: método de organizar los pedidos en la logística
Fuente: fotografía tomada en Ferretería Joel Sánchez 202
97
Anexo 7. Capital total de ferretería Joel Sánchez
Ilustración 4: infraestructura
Fuente: fotografías tomadas en Ferretería Joel Sánchez (2021)
Ilustración 5: bienes inmuebles
Fuente: fotografía tomada en Ferretería Joel Sánchez (2021).
98
Ilustración 6: almacén de la ferretería
Fuente: fotografías tomadas en ferretería Joel Sánchez, octubre 2021
99
Anexo 8. Sistema de inventario y facturación de ferretería Joel Sánchez
Ilustración 7: Sistema de inventario y facturación trading
Fuente: fotografía tomada en Ferretería Joel Sánchez (2021)
100
Anexo 9. Proceso ventas
Ilustración 8: proceso de ventas
Atender al cliente
Dar información del productos y servicios que

el necesita.
Mostrar productos
Decisión del cliente sobre el producto
Si No
Tomar pedido del cliente
Redactar orden de compra
Dar orden al cliente
Enviar el cliente a caja
Entregar producto
Fin de la compra
Fuente: datos según entrevista
101
Anexo 10. Carta de distribución de trabajo

Managua, FAREM-Estelí. Estamos realizando una investigación sobre Análisis de la
Joel Sánchez, del municipio de Jalapa, año 2021, por esta razón solicitamos su
colaboración para llenar la carta de distribución de trabajo con el fin de conocer su
cargo, funciones y responsabilidades dentro de la ferretería.
1. Nombre del cargo: 2. Código del cargo:
3. Ubicación: 4. Responsable inmediato:

6. Finalidad del cargo
9. Competencias
10. Condiciones de trabajo
Elaborado por:
Autorizado por:
Fuente: Elaboración propia
102
chaAnexo 11. Gerente propietario
Fuente: fotografía tomada en Ferretería Joel Sánchez 2021
103

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Facultad Regional Multidisciplinaria, FAREM-Estelí

Análisis de la estructura organizacional para la propuesta de un manual de

Trabajo de seminario de graduación para optar

Licenciado en la Carrera Administración de Empresas

Estelí, 21 de enero 2022

Keyla María Arévalo Montenegro

De manera muy especial agradecemos a M. Sc. Julio Rafael Berrios, por su

Facultad Regional Multidisciplinaria, Estelí

Por este medio estoy manifestando que la investigación: Análisis de la estructura

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The objective of the research, consisted of evaluating the organizational structure of

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tesis es teórico, ya que se tomarán en cuenta elementos para la elaboración del

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