Plan de negocio para la implementación de una empresa de venta

multicanal de productos tecnológicos informáticos en Piura

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener

el grado de Magíster en Administración

Diego Enrique Alemán de Lama

Haydee Evelyn Benites Ruiz

Aníbal Benjamín Carrasco Alburqueque

Programa Magíster en Administración a Tiempo Parcial Piura 2019-1

Lima, 28 de abril del 2,022

Esta tesis

Plan de negocio para la implementación de una empresa de venta

multicanal de productos tecnológicos informáticos en Piura

ha sido aprobada por:

Martín Santana (Jurado)

Gonzalo Guerra García (Jurado)

Freddy Alvarado (Asesor)

UNIVERSIDAD ESAN

2022

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DEDICATORIAS

Aníbal Benjamín Carrasco Alburqueque

A mis seres queridos, los que con su paciencia, tolerancia y amor en cada
instante, impulsaron e impulsan mi constancia para lograr éste y otros objetivos
de vida. Ellas y ellos infunden alegría e incentivo, razón de ser por los que los
sacrificios hechos se empequeñecen y se emprenden nuevos retos. La dedico,
en especial, a mis hijos que se encuentran estudiando y han decidido acometer
mucho más de cerca la aventura intelectual.

Diego Enrique Alemán De Lama

Dedico esta tesis a mi esposa, quien con su apoyo y comprensión me ayudó a

cumplir este logro; a la memoria de mi padre Dante Alemán, quien fue mi
ejemplo durante toda su vida; a mis hijas quienes son y serán mi más grande
motivación en mi vida personal y profesional.

Haydee Evelyn Benites Ruiz

Dedico esta tesis a mi madre, quien con su amor y esfuerzo me han permitido
llegar a cumplir hoy un sueño más, gracias por inculcar en mí el ejemplo de
perseverancia y valentía y de confiar siempre en Dios. A mi esposo, por su
comprensión y apoyo, durante este largo camino, porque sin su compañía esta
meta alcanzada habría sido muy difícil. A mi pequeño hijo y a su hermano,
quien viene en camino, por ser mi motivación.

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ANÍBAL BENJAMÍN CARRASCO ALBURQUEQUE

FORMACIÓN PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS: Master of Business Administration. MBA 2019 –
Actualidad. Especialidad en Dirección Avanzada de Proyectos
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA: Doctorado en Ciencias de La Educación. 2013 - 2016
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA: Magister en Medicina. 2003 - 2006
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS: Segunda Especialidad en Cirugía
General. 1994 - 1997
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA: Título de Médico Cirujano. 1985 – 1993
EXPERIENCIA PROFESIONAL
CLÍNICA GRUPO CARITA FELIZ S.A. PIURA: Director del Centro Quirúrgico. Enero 2019 –
Actualidad. Miembro del Consejo de Administración (Directorio). Enero 2020 - Actualidad
HOSPITAL JORGE REATEGUI DELGADO – ESSALUD – PIURA: Cirujano 2000 – 2009. Jefe
y Cirujano Senior del Servicio de Cirugía General. 2010 – 2018
PROFESOR UNIVERSITARIO: Cirugía General y Metodología de investigación en pre y postgrado.
2006 – 2021

DIEGO ENRIQUE ALEMÁN DE LAMA

FORMACION PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS: Master of Business Administration. MBA 2019 –
Actualidad. Especialidad en Dirección Avanzada de Proyectos
ESCUELA NACIONAL DE ESTUDIOS GUBERNAMENTALES ENEG PERU: Diplomado en
Gestión Pública, 2018- 2019
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS: Diplomado en Gestión Integral e
Integrada de Residuos Sólidos Urbanos, 2013-2014
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES: Ingeniero Pesquero – 1994 - 2003
EXPERIENCIA LABORAL
ORGANISMO NACIONAL DE SANIDAD PESQUERA – SANIPES: Apoyo Técnico. Toma De
Muestras y Medidas Sanitarias, Subproyecto ACU 006 2021-22
CITEPESQUERO PIURA: Asistente Técnico. Desarrollo de Capacidades y Competencias Técnico
Productivas. 2020
ORGANISMO NACIONAL DE SANIDAD PESQUERA – SANIPES: Encargado de la Oficina
Desconcentrada de Tumbes. 2016 – 2020. Inspector División de Supervisión Acuícola. 2011 - 2016
JEFE DE PRODUCCIÓN
LANGOSTINERA TUMBES S.A.C. 2010-11. ESKE GROUP S.A. 2006-10. LANGOSTINERA
VICTORIA S.R.L. 2001-2

HAYDEE EVELYN BENITES RUIZ

FORMACION PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS: Master of Business Administration. MBA. 2019 –
Actualidad. Especialidad en Dirección Avanzada de Proyectos.
Diplomado en Finanzas – 2011
CAMPUS BBVA: Certificación Riesgos Gerentes – abril a julio 2021
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA: Contadora Pública Colegiada – 2002 - 2007
EXPERIENCIA PROFESIONAL
BBVA Perú
Gerente Experiencia Única del Territorio Norte – junio 2021 a la actualidad
Gerente de Oficina – junio 2017 a mayo 2021
Ejecutiva de Banca Negocios – diciembre 2013 a mayo 2017
Ejecutiva de Banca Personas – marzo 2012 a diciembre 2013
Asesora de Servicios – abril 2007 a febrero 2012

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 INDICE GENERAL

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ xiv

CAPÍTULO I. MARCO GENERAL ......................................................................... 1
1.1 Introducción ......................................................................................................... 1
1.2 Objetivos de investigación ................................................................................... 2
1.2.1 Objetivo general 2
1.2.2 2etivos específicos 2
1.3 Justificación de la oportunidad de negocio........................................................ 2
1.3.1 1Incremento de la virtualidad y proceso acelerado de digitalización 2
1.3.2 2Mayor conectividad e inclinación a posesión tecnológica 3
1.3.3 Adopción tecnológica 3
1.3.4 obsolescencia 4
1.3.5 5Desarrollo vertiginoso de la tecnología 4
1.4 Contribución ......................................................................................................... 4
1.5 Alcances ................................................................................................................ 5
1.6 Limitaciones.......................................................................................................... 5
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL............................... 6
2.1 Elementos conceptuales ....................................................................................... 6
2.2 Contexto mundial ................................................................................................. 7
2.2.1 Empresas, tendencias y oportunidades tecnológicas 7
2.2.2 2omercio electrónico como parte de la multicanalidad 8
2.2.3 3Obsolescencia y desarrollo tecnológico 9
2.2.4 Escasez de chips 10
2.2.5 5Incremento de costos de transporte marítimo global 11
2.3 Contexto nacional ............................................................................................... 11
2.3.1 1xto económico nacional 11
2.3.2 Situación y demanda de las TIC en el Perú 12
2.3.3 3erfil tecnológico y niveles socioeconómicos 16
2.3.4 Canales de marketing y trazabilidad 17
2.4 Contexto regional ............................................................................................... 17
2.4.1 1Demografía y economía regional 17
2.4.2 Sector comercial en la ciudad de Piura 18
2.4.3 3Inseguridad ciudadana 19
2.4.4 4esta del parque científico tecnológico en Piura 20
2.5 Conclusión y resumen del marco contextual ................................................... 21
CAPÍTULO III. MODELO DEL NEGOCIO ......................................................... 22
3.1 Propuesta de valor ............................................................................................. 22
3.2 Segmento de mercado ........................................................................................ 22
3.3 Canales ................................................................................................................ 23
3.4 Relaciones con clientes ....................................................................................... 23
3.5 Fuentes de ingresos ............................................................................................ 24
3.6 Recursos clave .................................................................................................... 24
3.7 Actividades o procesos clave ............................................................................. 24
3.8 Asociaciones clave .............................................................................................. 24
3.9 Estructura de costos ........................................................................................... 25
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN........................... 26
iv
4.1 Tipo de investigación ......................................................................................... 26
4.2 Diseño de investigación, técnicas e instrumentos ............................................ 26
4.2.1 va 27
4.2.2 va 29
CAPÍTULO V. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................ 32
5.1 Entrevistas según factor relevante ................................................................... 32
5.2 Resultados del estudio cuantitativo .................................................................. 33
5.2.1 Estimación del mercado de personas naturales 33
5.2.2 Resultados de la encuesta al mercado de personas naturales 36
5.2.3 Estimación de la demanda en empresas 39
5.2.4 esultados de la encuesta al mercado de empresas 42
5.3 Conclusiones de la investigación de mercados ................................................ 45
CAPÍTULO VI. PLAN ESTRATÉGICO ................................................................ 48
6.1 Misión .................................................................................................................. 48
6.2 Visión ................................................................................................................... 48
6.3 Valores ................................................................................................................ 48
6.4 Auditoría del entorno: etapa de insumos ......................................................... 49
6.4.1 cional y nacional 49
6.4.2 Entorno indirecto: análisis SEPTEG 49
6.4.3 recto: las 5 fuerzas de Michael Porter 50
6.5 Análisis de stakeholders ..................................................................................... 51
6.5.1 sis según Mitchell, Agle y Wood 53
6.6 Etapa de adecuación .......................................................................................... 54
6.6.1 Factores críticos de éxito 54
6.6.2 ctores Externos 54
6.7 Estrategia genérica ............................................................................................. 54
6.8 Cuadrante mágico de Gartner .......................................................................... 55
6.9 Priorización y orientación estratégica .............................................................. 55
6.10 Etapa de decisión................................................................................................ 58
6.11 Alineamiento de la estrategia empresarial ....................................................... 59
6.12 La estrategia: conclusión y resumen del capítulo ............................................ 62
CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING ............................................................ 63
7.1 Objetivos del plan de marketing ....................................................................... 63
7.2 Estrategias de marketing ................................................................................... 63
7.2.1 Estrategia corporativa 63
7.2.2 Posicionamiento 64
7.2.3 3Estrategia de cartera 66
7.2.4 Estrategia de segmentación 67
7.2.5 5Estrategia de fidelización 68
7.2.6 Estrategia funcional: mix de marketing 69
7.3 Indicadores del plan de marketing ................................................................... 76
7.4 Presupuesto de marketing ................................................................................. 78
7.5 Conclusión del capítulo de marketing .............................................................. 79
CAPÍTULO VIII. PLAN DE OPERACIONES....................................................... 80
8.1 Estrategia de operaciones .................................................................................. 80
8.1.1 Costos y flexibilidad 80
8.1.2 Cadena de valor 81
8.2 Gestión de operaciones: etapa preoperativa .................................................... 83
8.2.1 Infraestructura de la plataforma e-commerce 83
v
 8.2.2 Inteligencia comercial: suscripción a Veritrade 83
8.2.3 Localización de la tienda física y almacén 84
8.3 Gestión de operaciones: etapa operativa ......................................................... 86
8.3.1 1Diseño de la cadena de suministro 86
8.3.2 2Determinación y optimización de la carga 92
8.3.3 3ostos logísticos 93
8.3.4 Definición de productos 94
8.3.5 Lay out de la tienda física y almacén 94
8.3.6 Inventarios 95
8.3.7 7cesos de los escenarios presencial y virtual 95
8.4 Indicadores de calidad ....................................................................................... 98
8.5 Presupuesto de operaciones .............................................................................. 99
8.6 Conclusión y resumen del plan de operaciones............................................... 99
CAPÍTULO IX. PLAN TECNOLÓGICO ............................................................ 100
9.1 Descripción general de la plataforma e-commerce ....................................... 100
9.1.1 Presentación de la empresa proveedora 100
9.1.2 Propuesta de desarrollo 100
9.1.3 Inversión en la plataforma de e-commerce 101
9.1.4 Usuarios e interfaces 101
9.2 Diseño ................................................................................................................ 102
9.2.1 ectura del sistema 102
9.2.2 asos de uso 102
9.3 Implementación ................................................................................................ 102
9.3.1 Interacción con el cliente 103
9.4 Evaluación ........................................................................................................ 106
9.5 Otros elementos del plan tecnológico ............................................................. 106
9.6 Conclusión ........................................................................................................ 108
CAPÍTULO X. PLAN DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 109
10.1 Formalización, constitución y regímenes de la empresa ............................... 109
10.1.1 Formalización y constitución 109
10.1.2 2égimen tributario, laboral y registro de la empresa 110
10.2 Cultura organizacional .................................................................................... 110
10.3 Competencias organizacionales ...................................................................... 111
10.4 Estructura organizacional ............................................................................... 112
10.5 Análisis y descripción de los puestos .............................................................. 113
10.6 Proceso de reclutamiento ................................................................................. 114
10.7 Proceso de selección y contratación ................................................................ 115
10.8 Sistema de remuneraciones y compensaciones .............................................. 115
10.8.1 Remuneraciones y compensaciones al inicio de operaciones años 1 y 2 _ 116
10.8.2 Remuneraciones y compensaciones años 3-5 116
10.9 Conclusión y resumen del plan de recursos humanos................................... 117
CAPÍTULO XI. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO ................................... 118
11.1 Supuestos, políticas financieras y consideraciones generales ....................... 118
11.2 Inversiones ........................................................................................................ 119
11.3 Proyección de ventas ........................................................................................ 120
11.4 Costos, gastos e impuestos ............................................................................... 121
114..1 ostos de mercadería 121
114..2 Márgenes por líneas de productos 122
114..3 Gastos operativos 123
vi
 114..4 Gasto de ventas y gastos administrativos 123
114..5 Gastos de personal 123
114..6 Resumen de costos y gastos 124
114..7 Proyección del IGV 124
114..8 Proyección de pago del impuesto a la renta sin deuda 124
11.5 Estado de resultados proyectado .................................................................... 125
11.6 Capital de trabajo ............................................................................................ 127
116..1 Distribución del capital de trabajo 128
116..2 ecuperación del capital de trabajo 128
11.7 Financiamiento ................................................................................................. 128
11.8 Costo de oportunidad del capital (COK) ....................................................... 129
118..1 Preferencia del COK de los accionistas 130
118..2 OK ajustado a partir de la preferencia de los accionistas 130
118..3 Metodología CAPM 131
118..4 Cálculo del costo promedio ponderado del capital (CPPC) 132
11.9 Modelo económico ............................................................................................ 133
119..1 Flujo de caja operativo y económico 133
119..2 TIR y VAN económica 133
119..3 eriodo de recupero descontado 135
119..4 sis beneficio / costo (índice de rentabilidad) 135
119..5 Análisis del punto de equilibrio 135
11.10 Modelo financiero .......................................................................................... 136
111.0.1 yección de pago del impuesto a la renta con deuda 136
111.0.2 Estado de resultados proyectado con gastos financieros 136
111.0.3 caja de la deuda y financiero 138
111.0.4 TIR y VAN financiera 139
11.11 Análisis de sensibilidad ................................................................................. 139
111.1.1 Análisis unidimensional 139
111.1.2 sis del punto muerto 142
111.1.3 Análisis bidimensional 142
11.12 Análisis de escenarios .................................................................................... 144
11.13 Análisis de riesgos .......................................................................................... 145
11.14 Conclusiones del plan económico y financiero ............................................ 146
CAPITULO XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................... 147
12.1 Conclusiones ..................................................................................................... 147
12.2 Recomendaciones ............................................................................................. 150
ANEXOS ................................................................................................................... 151
ANEXO 1. Elementos conceptuales .......................................................................... 151
ANEXO 2. Guía de la entrevista ................................................................................ 155
ANEXO 3. Resultados de las entrevistas a expertos .................................................. 156
ANEXO 4. Encuestas del mercado de personas naturales y de empresas .................. 160
ANEXO 5. Análisis SEPTEG .................................................................................... 171
ANEXO 6. Las 5 fuerzas de Porter ............................................................................ 173
ANEXO 7. Análisis de stakeholders .......................................................................... 177
ANEXO 8. Factores críticos, interrelación y estrategias ............................................ 181
ANEXO 9. Catálogos de cotizaciones ....................................................................... 182
ANEXO 10. Precios de la competencia ..................................................................... 184
ANEXO 11. Partidas aduaneras ................................................................................. 185
ANEXO 12. Simulación de carga contenerizada ....................................................... 186
vii
ANEXO 13. Cubicaje del contenedor ........................................................................ 187
ANEXO 14. Líneas de productos y marcas líderes .................................................... 188
ANEXO 15. Layout y características de la tienda física ............................................ 192
ANEXO 16. Proforma local comercial y almacén ..................................................... 193
ANEXO 17. Proforma agencia de aduanas ATCA .................................................... 194
ANEXO 18. Proforma de transporte Paita–Piura ...................................................... 195
ANEXO 19. Proforma de mobiliario y equipo de oficina .......................................... 197
ANEXO 20. Proforma de la plataforma e-commerce................................................ 198
ANEXO 21. Módulos complementarios de la plataforma e-commerce .................... 200
ANEXO 22. Perfil de competencias de los puestos ................................................... 201
ANEXO 23. Proyección de cantidades de productos ................................................ 203
ANEXO 24. Ingresos y costos de productos .............................................................. 205
ANEXO 25. Tasas preferenciales para colaboradora BBVA .................................... 206
ANEXO 26. Préstamo libre disponibilidad para trabajadora BBVA ........................ 208
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 209

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 INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Conceptos e ideas fuerza .................................................................................. 6

Tabla 2. Perú. Indicadores macroeconómicos .............................................................. 12
Tabla 3. Diseño de investigación ................................................................................. 26
Tabla 4. Tipo de experto y objetivos de la entrevista ................................................... 27
Tabla 5. Listado de expertos entrevistados .................................................................. 28
Tabla 6. Cuota de entrevistas en centros comerciales .................................................. 31
Tabla 7. Densidad empresarial en Piura ....................................................................... 31
Tabla 8. Principales resultados de las entrevistas ......................................................... 32
Tabla 9. Supuesto de participación de mercado ........................................................... 34
Tabla 10. Segmentación para el mercado objetivo ....................................................... 35
Tabla 11. Tasa de crecimiento poblacional .................................................................. 35
Tabla 12. Supuesto de crecimiento del sector .............................................................. 36
Tabla 13. Estimación de la demanda para personas naturales...................................... 36
Tabla 14. Supuesto de participación de mercado ......................................................... 40
Tabla 15. Segmentación del mercado de empresas ...................................................... 41
Tabla 16. Tasa neta de crecimiento empresarial .......................................................... 41
Tabla 17. Estimación de la demanda para empresas .................................................... 41
Tabla 18. Impactos del macroentorno .......................................................................... 49
Tabla 19. Impactos del análisis SEPTEG..................................................................... 50
Tabla 20. Impactos del análisis de las 5 fuerzas de Porter ........................................... 51
Tabla 21. Impacto de stakeholders ............................................................................... 51
Tabla 22. Matriz de resultados de la clasificación de stakeholders .............................. 53
Tabla 23. Estrategia genérica seleccionada según Porter ............................................. 55
Tabla 24. Estrategias concebidas a partir de los factores de éxito y factores externos 56
Tabla 25. Decisión de estrategias ................................................................................. 58
Tabla 26. Influencia de la estrategia en los segmentos de mercado ............................. 59
Tabla 27. Objetivos estratégicos .................................................................................. 60
Tabla 28. Ventajas competitivas .................................................................................. 65
Tabla 29. Matriz de posicionamiento para clientes ...................................................... 65
Tabla 30. Cartera de productos .................................................................................... 66
Tabla 31. Matriz de Ansoff para la empresa ................................................................ 67
Tabla 32. Criterios para la segmentación del cliente .................................................... 67
Tabla 33. Segmentos identificados de clientes ............................................................. 68
Tabla 34. Estrategia de fidelización ............................................................................. 69
Tabla 35. Marca y logotipo de la empresa.................................................................... 70
Tabla 36. Participación en el presupuesto de medios ................................................... 75
Tabla 37. Indicadores de marketing ............................................................................. 77
Tabla 38. Presupuesto de marketing ............................................................................ 78
Tabla 39. Alineamiento de operaciones a la estrategia corporativa.............................. 80
Tabla 40. Descripción de los componentes de la cadena de valor ............................... 82
Tabla 41. Alternativas de localización ......................................................................... 85
Tabla 42. Contenedor Dry para carga seca ................................................................... 92
Tabla 43. Cubicaje de la mercadería ............................................................................ 93
Tabla 44. Costos logísticos para 1 contenedor de 20 pies ............................................ 94
Tabla 45. Indicadores según sus procesos logísticos.................................................... 98
ix
Tabla 46. Presupuesto de operaciones ......................................................................... 99
Tabla 47. Tipos de usuarios e interfaces en la plataforma ......................................... 101
Tabla 48. Casos de uso por usuario ........................................................................... 102
Tabla 49. Módulos de interacción con el cliente........................................................ 103
Tabla 50. Criterios de evaluación para los módulos del cliente................................. 106
Tabla 51. Criterios de evaluación para los módulos de administrador ...................... 106
Tabla 52. Características de la empresa comercializadora ........................................ 109
Tabla 53. Orientación del liderazgo organizacional .................................................. 111
Tabla 54. Visión, estrategia y competencias organizacionales .................................. 111
Tabla 55. Misiones de los puestos ............................................................................. 114
Tabla 56. Presupuesto de recursos humanos ............................................................. 117
Tabla 57. Supuestos y sus fundamentos ..................................................................... 118
Tabla 58. Inversiones periodo pre operativo.............................................................. 120
Tabla 59. Depreciación del activo fijo e intangible ................................................... 120
Tabla 60. Proyección de productos para personas naturales ...................................... 120
Tabla 61. Proyección de productos para empresas .................................................... 121
Tabla 62. Ingresos por ventas en ambos mercados .................................................... 121
Tabla 63. Costo de líneas de productos para ambos mercados .................................. 122
Tabla 64. Afectación del IGV y del impuesto a la promoción municipal .................. 122
Tabla 65. Márgenes de productos .............................................................................. 122
Tabla 66. Gastos operativos proyectados .................................................................. 123
Tabla 67. Proyección de gastos administrativos y gastos de ventas .......................... 123
Tabla 68. Gastos de personal proyectados ................................................................. 123
Tabla 69. Estructura nominal de costos y gastos ....................................................... 124
Tabla 70. Análisis del IGV ........................................................................................ 124
Tabla 71. Liquidación del impuesto a la renta sin deuda .......................................... 125
Tabla 72. Estado de resultados proyectados .............................................................. 126
Tabla 73. Requerimiento de capital de trabajo .......................................................... 127
Tabla 74. Distribución del capital de trabajo ............................................................. 128
Tabla 75. Recuperación del capital de trabajo ........................................................... 128
Tabla 76. Estructura deuda/capital anual ................................................................... 129
Tabla 77. Tasas de interés de la deuda ....................................................................... 129
Tabla 78. Cronograma de la deuda ............................................................................ 129
Tabla 79. Costo de oportunidad subjetivo basado en preferencia de los socios ........ 130
Tabla 80. Costo de oportunidad mediante aumento sucesivo de factores ................. 131
Tabla 81. Costo de oportunidad según CAPM y riesgo país ...................................... 132
Tabla 82. Cálculo del CPPC ...................................................................................... 133
Tabla 83. Flujo de caja operativo y económico ......................................................... 134
Tabla 84. Periodo de recupero descontado ................................................................ 135
Tabla 85. Relación beneficio / costo .......................................................................... 135
Tabla 86. Punto de equilibrio (primer año)................................................................ 135
Tabla 87. Cálculo del punto de equilibrio .................................................................. 136
Tabla 88. Liquidación del impuesto a la renta .......................................................... 136
Tabla 89. Estado de resultados proyectados modelo financiero ................................ 137
Tabla 90. Flujo de caja financiero ............................................................................. 138
Tabla 91. Variables de sensibilización y su relevancia .............................................. 139
Tabla 92. Sensibilidad a la demanda personas naturales ........................................... 140
Tabla 93. Sensibilidad a la demanda empresas.......................................................... 140
Tabla 94. Sensibilidad al SOM .................................................................................. 140
x
Tabla 95. Sensibilidad al precio ................................................................................. 141
Tabla 96. Sensibilidad al costo de los productos ....................................................... 141
Tabla 97. Sensibilidad al tipo de cambio ................................................................... 141
Tabla 98. Análisis del punto muerto .......................................................................... 142
Tabla 99. Cambio en la demanda con cambios en el precio ...................................... 143
Tabla 100. Cambios en el costo con cambios en el precio......................................... 143
Tabla 101. Tipo de cambio con cambios en el precio ................................................ 143
Tabla 102. Tipo de cambio con cambios en el costo ................................................. 144
Tabla 103. Escenarios proyectados ............................................................................ 144
Tabla 104. Resumen analítico de los escenarios ........................................................ 145
Tabla 105. Principales riesgos asociados al plan de negocio ..................................... 145
Tabla A106. Guía de entrevista a profundidad .......................................................... 155
Tabla A107. Principales competidores en Piura ........................................................ 173
Tabla A108. Rivalidad entre competidores del sector ............................................... 174
Tabla A109. Riesgo de ingreso de competidores ...................................................... 174
Tabla A110. Poder de negociación de proveedores ................................................... 175
Tabla A111. Poder de negociación de los clientes .................................................... 175
Tabla A112. Amenaza de productos sustitutos.......................................................... 176
Tabla A113. Categorías, atributos y características principales de stakeholders ....... 177
Tabla A114. Matriz de poder ..................................................................................... 177
Tabla A115. Matriz de legitimidad ............................................................................ 178
Tabla A116. Matriz de urgencia ................................................................................ 179
Tabla A117. Matriz de consolidación ........................................................................ 179
Tabla A118. Factores críticos .................................................................................... 181
Tabla A119.Factores externos ................................................................................... 181
Tabla A120. Precios de competencia mercado de personas naturales ....................... 184
Tabla A121. Precios de competencia mercado de empresas ..................................... 184
Tabla A122. Principales partidas aduaneras .............................................................. 185
Tabla A123. Cubicaje de productos, personas naturales ........................................... 187
Tabla A124. Cubicaje de productos, mercado de empresas ...................................... 187
Tabla A125. Líneas de productos para ambos mercados .......................................... 188
Tabla A126. Módulos de interacción con el administrador ....................................... 200
Tabla A127. Otras funcionalidades de la plataforma electrónica .............................. 200
Tabla A128. Perfil de competencias del Gerente/Administrador .............................. 201
Tabla A129. Perfil de competencias del Jefe de área de Operaciones ....................... 201
Tabla A130. Perfil de competencias del Jefe de área Comercial ............................... 202
Tabla A131. Perfil de competencias del Jefe de Soporte Técnico al cliente .............. 202
Tabla A132. Cómputo general. Mercado de personas naturales ............................... 203
Tabla A133. Productos gamer. Mercado de personas naturales ................................ 203
Tabla A134. Productos smart house. Mercado de personas naturales ....................... 203
Tabla A135. Seguridad electrónica. Mercado de empresas ...................................... 203
Tabla A136. Redes y comunicación. Mercado de empresas .................................... 204
Tabla A137. Cómputo general (oficina). Mercado de empresas .............................. 204
Tabla A138. Ingresos para el mercado de personas naturales y empresas ................. 205
Tabla A139. Costos para el mercado personas naturales y empresas......................... 205

xi
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Cifra mundial de exportaciones totales y de alta tecnología 2018-2020 ........ 3

Figura 2. Ventas minoristas por e-commerce en EE. UU .............................................. 8
Figura 3. Ventas minoristas por e-commerce en América Latina .................................. 9
Figura 4. Alza de costos por importaciones debido al impacto global ......................... 11
Figura 5. Número de computadoras en el hogar, oct-dic 2020 y 2021 ......................... 13
Figura 6. Acceso a computadora e Internet, según tamaño del hogar, oct-dic 2021 .... 14
Figura 7. Categorías más demandadas en comercio electrónico .................................. 14
Figura 8. Uso de principales TIC en empresas ............................................................. 16
Figura 9. Uso de computadores en las empresas según segmento empresarial ............ 16
Figura 10. Sectores económicos. Distribución porcentual ........................................... 18
Figura 11. Plano del centro urbano y aledaños de la ciudad de Piura .......................... 19
Figura 12. Población víctima de hechos delictivos en Piura ........................................ 20
Figura 13.Modelo de negocio para ambos mercados ................................................... 25
Figura 14. Crecimiento del sector TIC en el Perú 2010 – 2019 ................................... 35
Figura 15. Principales resultados de la encuesta a personas naturales ......................... 39
Figura 16. Principales resultados de la encuesta a empresas ........................................ 45
Figura 17. Resumen de la obtención del mercado meta para ambos mercados ........... 46
Figura 18. Principales stakeholders.............................................................................. 53
Figura 19. Mapa estratégico en el Balanced Scorecard................................................ 61
Figura 20. Estrategia general de posicionamiento ....................................................... 66
Figura 21. Estrategia de diversificación de productos ................................................. 71
Figura 22. Promoción de paquetes integrales de productos ......................................... 72
Figura 23. Campañas propuestas en la estrategia de promoción .................................. 76
Figura 24. Presupuesto diferenciado para ambos mercados ........................................ 79
Figura 25. Cadena de valor .......................................................................................... 81
Figura 26. Búsqueda de información de agentes importadores ................................... 83
Figura 27. Alternativas de localización de la tienda..................................................... 85
Figura 28. Localización de tienda y almacén en el centro de la ciudad ....................... 86
Figura 29. Países y compañías proveedoras de tecnología hacia el Perú .................... 87
Figura 30. Puertos en China y posición estratégica de Perú......................................... 87
Figura 31. Distancia y tiempo desde China (Shenzhen) a Perú (Paita) ........................ 89
Figura 32. Flujograma de importación ......................................................................... 91
Figura 33. Proceso de venta en escenario presencial ................................................... 96
Figura 34. Proceso de venta en escenario virtual ......................................................... 97
Figura 35. Iconografía de los servicios al cliente ....................................................... 105
Figura 36. Prototipo de la plataforma e-commerce .................................................... 105
Figura 37. Actores de la plataforma e-commerce ...................................................... 108
Figura 38. Organigrama básico de la empresa ........................................................... 113
Figura A39. Conceptualización en torno a la tecnología ........................................... 154
Figura A40. Distribución de edades ........................................................................... 160
Figura A41. Distribución por sexo ............................................................................. 160
Figura A42. Compra de tecnología en los últimos 6 meses ....................................... 161
Figura A43. Preferencia de compra en cómputo general ........................................... 161
Figura A44. Deseo de compra en smart house ........................................................... 161
Figura A45. Deseo de compra en accesorios gamer................................................... 162
xii
Figura A46. Lugar de compra de producto tecnológico ............................................. 162
Figura A47. Disposición al gasto ............................................................................... 162
Figura A48. Percepción de la oferta ........................................................................... 163
Figura A49. Recepción de la publicidad .................................................................... 163
Figura A50. Preferencia de entrega ............................................................................ 164
Figura A51. Orientación previa a la compra .............................................................. 164
Figura A52. Servicio posventa del producto tecnológico .......................................... 164
Figura A53. Atributos de tienda física ....................................................................... 165
Figura A54. Atributos de tienda on line ..................................................................... 165
Figura A55. Reciclaje de productos tecnológicos informáticos ................................. 166
Figura A56. Distribución de las empresas encuestadas.............................................. 166
Figura A57. Lugar de compra de producto tecnológico ............................................. 166
Figura A58. Lugar de compra por tipo de proveedor ................................................. 167
Figura A59. Recambio de equipos tecnológicos ........................................................ 167
Figura A60. Arrendamiento de activos tecnológicos ................................................. 167
Figura A61. Inversión en seguridad electrónica ......................................................... 168
Figura A62. Modalidad en la asistencia técnica ......................................................... 168
Figura A63. Suficiencia en relación a personal técnico ............................................. 168
Figura A64. Información de productos tecnológicos informáticos para su negocio . 169
Figura A65. Percepción del reciclaje de productos tecnológicos ............................... 169
Figura A66. Gasto en el último año ........................................................................... 170
Figura A67. Inversión en productos tecnológicos en el siguiente año ....................... 170
Figura A68. PBI del Perú histórico y proyectado ....................................................... 171
Figura A69. Coolbox e Importaciones Hiraoka ......................................................... 174
Figura A70. Matriz de Savage con implicancia estratégica ....................................... 180
Figura A71. Simulación de la carga contenerizada para todos los productos ............ 186
Figura A72. Lay out propuesto para la tienda física................................................... 192
Figura A73. Vitrinas a la pared, modulares y punto focal ......................................... 192
Figura A74. Información parcial del brochure para el e-commerce.......................... 198
Figura A75. Inversión en la plataforma e-commerce ................................................. 198
Figura A76. Hosting, soporte y mantenimiento en la nube ........................................ 199

xiii
 RESUMEN EJECUTIVO

Grado: Magíster en Administración de Empresas

Título de la tesis: “Plan de negocio para la implementación de una empresa de venta
multicanal de productos tecnológicos informáticos en Piura"
Autores: Diego Enrique Alemán de Lama
Haydee Evelyn Benites Ruiz
Aníbal Benjamín Carrasco Alburqueque
Resumen:
La propuesta surge ante la potencialidad de un sector dinámico y de sostenido
crecimiento en sus dos mercados identificables: personas naturales y empresas; estos
mantenían desde hace varios años una tendencia dirigida al cierre de la brecha
tecnológica pero incrementó su demanda debido a la pandemia por Covid-19.
Los objetivos son determinar el mercado y analizar la demanda, desarrollar el
análisis estratégico, el plan de marketing, de operaciones y de recursos humanos y
demostrar la viabilidad económica y financiera del plan de negocio.
Piura es la segunda ciudad más poblada del país; la investigación de mercado
revela un mercado potencial de más de 300,000 personas sólo en la población urbana de
los 2 distritos más importantes y más de 10,000 Mypes en la provincia de Piura por lo
que la atención a ambos segmentos es importante. En zonas urbanas, la conexión a
internet supera el 98% para el NSE AB y 72% para el C, mientras que el perfil de
hogares en posesión tecnológica supera el 95% para el NSE AB y el 60% para el C;
los datos primarios revelan tendencia de compra en tiendas especializadasen 68% y
compra reciente de tecnología en 83%, estos datos sugieren un entorno atractivo para
éste negocio.
El modelo de negocio desarrolla una propuesta de valor que se enfoca en la
entrega de productos novedosos, eficientes y de calidad para ambos mercados. El
análisis estratégico se dirige a diversificar la oferta, implementar el canal para e-
commerce, asistir con un concepto de integralidad, incorporar el proceso de
importación, búsqueda continua de ventajas competitivas y fortalecimiento del canal
presencial con tácticas de educación, orientación y servicio al cliente.

xiv
 El plan de marketing define objetivos de crecimiento, se orienta a una estrategia
de penetración de mercado cuyo portafolio son 5 líneas de productos; la segmentación
usa criterios psicográficos y el posicionamiento se basa en variables de precio, calidad
y orientación/asistencia.
El plan de operaciones propone una cadena de valor cuyas actividades primarias
de logística, ventas presenciales y e-commerce y servicio técnico se soporten en
procesos de importación y organización interna. El portal e-commerce es mediado por
una empresa proveedora; la tienda presencial se sitúa en el centro de la ciudad de Piura
y el proceso de importación se perfila como factor crítico de éxito desde la selección de
proveedores de mercadería pasando por el transporte marítimo internacional y local.
El plan de recursos humanos precisa los pasos formales para la constitución de
la empresa insertándola en el perfil Mypes, utiliza la metodología del perfil de
competencias para la selección del personal y establece un organigrama con 3 líneas de
mando y una gerencia/administración.
El plan financiero evalúa el proyecto obteniendo un VAN positivo y una TIR
por encima del costo de oportunidad; el financiamiento presenta una estrategia de
préstamo personal de accionista; las pruebas de sensibilidad se muestran críticas en las
variables de demanda de personas naturales, precio, costo y tipo de cambio; la propuesta
fue favorable en dos de sus escenarios siendo el pesimista el que hizo fracasar al
proyecto.
Posterior a la evaluación y desarrollo de los planes elaborados se concluye que:
✓ La implementación de una empresa multicanal de comercio tecnológico resulta
viable sustentado en un VANE de S/. 37,253 y una TIRE de 24.11% con un CPPC
de 14.37% y un VANF de S/. 29,761 y una TIRF de 23.53% con un COK de 21.7%.
✓ Un inadecuado manejo de la estrategia, capacidad logística y de ventas sin
aprovechar la potencialidad del e-commerce harán que el proyecto no logre la cuota
de éxito en un sector de alta competitividad y medianas barreras a la entrada como
lo es el sector tecnológico del hardware.

xv
CAPÍTULO I. MARCO GENERAL

1.1 Introducción

El estudio se sitúa en la ciudad de Piura, año 2021, habiendo transcurrido un año

y medio a partir del comienzo de la tragedia del Covid-19, retornando a la normalidad,
pero ésta es ahora “una nueva normalidad’ (Savona, 2020); a inicios de marzo del 2020
el mundo pasó a la virtualidad en un giro de 180 grados; súbitamente, se debió adquirir
productos tecnológicos informáticos para poder interactuar, comunicarse, estudiar y
trabajar; en suma, seguir viviendo. De manera intempestiva sesupo la vital importancia
del internet, del smartphone, de la laptop, de mejoras en la capacidad de memoria, de
procesamiento y almacenamiento y de muchos otros artículos periféricos conectados a
la red que podían facilitar la vida; de igual forma el software cobró mayor importancia,
las aplicaciones móviles, los servicios de entretenimiento, etc. Afectó a todos y se
comprendió radicalmente cuán importante era y será la tecnología en la vida cotidiana
(Ramírez, 2021; Zelada, 2021).
Los proveedores de tecnología aumentaron sus ventas (El Peruano, 2021), se
les demandó diferentes productos, se requirió de más y mejor inventario, se mejoró la
distribución, en suma se abrieron puertas para oportunidades de emprendimiento en este
sector. El sector tecnológico está en continuo crecimiento, el mundo ya está encaminado
a una continua revolución tecnológica que llega a todo nivel desde las empresas hasta
los hogares e individuos; los productos y servicios se orientan a ello y poseen un fuerte
componente tecnológico («CES», 2021). La oferta de productos novedosos es
abundante cada año y la adopción es constante. La generación de nuevosmodelos de
negocio son una novedad para explorar, profundizar, adaptar y recrear en nuestra
realidad (Ricart, 2015).
El objetivo se basó en desarrollar el plan para el comercio de productos en el
sector tecnológico en Piura; se usaron entrevistas y encuestas para recopilar la
información, se logró perfilar al consumidor, se diseñó la estrategia, marketing, el
proceso de operaciones, recursos humanos y se investigó la viabilidad económico
financiera, en suma, se construyeron los elementos para el inicio de la futura empresa.

1
1.2 Objetivos de investigación

1.2.1 Objetivo general

Desarrollar el plan de negocio para el inicio y puesta en marcha de una empresa
de venta multicanal de productos tecnológicos informáticos en Piura.

1.2.2 Objetivos específicos

a. Determinar el mercado y analizar la demanda de productos tecnológicos
informáticos en Piura.
b. Desarrollar el plan de negocio y la estrategia de la empresa de venta multicanal de
productos tecnológicos informáticos.
c. Desarrollar la cadena de valor, los elementos de marketing, operaciones y recursos
humanos de la empresa de venta multicanal de productos tecnológicos informáticos.
d. Demostrar la viabilidad financiera y económica de la empresa de venta multicanal
de productos tecnológicos informáticos.
e. Contribuir como empresa viable, a promover la creación del parque tecnológico de
la ciudad de Piura, en tanto articule potencialmente a la empresa en un espacio
responsable de comercialización y distribución óptimas.

1.3 Justificación de la oportunidad de negocio

1.3.1 Incremento de la virtualidad y proceso acelerado de digitalización

La pandemia provocada por la Covid-19 obligó a la población mundial al
aislamiento, se produjo la restricción de las actividades comerciales surgidas a
consecuencia de las disposiciones regulatorias para la contención de la misma (PCM,
2020). Sin embargo, el comercio tecnológico no solo ha superado al resto de las
mercancías sino que se ha producido un auge en la demanda de equipamiento en el
sector comunicaciones, almacenamiento y proceso de datos y computación, debido al
incremento del teletrabajo y diversas formas de interacción a distancia. El Perú y Piura
incrementaron la demanda, lo cual produjo cifras extraordinarias en relación a
importación y comercio de tecnología, especialmente de computadores (Andina, 2020;
El Peruano, 2021).

2
 La demanda mencionada aún está presente en la ciudad y es necesario atenderla
y cubrirla, Piura es la segunda ciudad más poblada del país; el mercado potencial en los
distritos de Castilla, Piura y 26 de Octubre llega a más de 300,000 personas y la
concentración de Mypes en la provincia de Piura es de 10,000, por lo que la atención de
la demanda a ambos segmentos es importante.

1.3.2 Mayor conectividad e inclinación a posesión tecnológica

En el Perú urbano incluyendo Piura, la conexión a internet supera el 98% para
el nivel socioeconómico (NSE) AB y 72% para el C; el uso de internet supera el 89%
para el NSE AB y 78% para el C, mientras que el perfil de hogares respecto a la posesión
de tecnología supera el 95% para el NSE AB y el 60% para el C (APEIM, 2021), asi
mismo, los datos para los NSE D y E tampoco son despreciables; estos datos sugieren
un entorno en el cual se requiere de más cantidad y calidad de dispositivos que permitan
la interacción entre usuarios cada vez más digitalizados.

Figura 1
Cifra mundial de exportaciones totales y de alta tecnología 2018-2020

Nota. Tomado de OMC, Trade Data Monitor LLC, 19 de enero 2021

1.3.3 Adopción tecnológica

Actualmente, el país y Piura en particular va también en el camino de la
transformación digital y a adoptar cada vez mayor tecnología; sectores empresarialesy
ciudadanía están inmersos en la cuarta revolución industrial que junto con la innovación
abre nuevos caminos a emprendimientos, productos y servicios. Es
3
fundamental dirigirnos hacia el cierre de la brecha digital en sus componentes de
cobertura, infraestructura y uso, este objetivo involucra una mayor oferta de productos
de calidad a corto plazo, atendiendo a sectores con diferentes capacidades de compra
sustentando el presente modelo.

1.3.4 Alto grado de obsolescencia

Los equipos informáticos alcanzan un grado de obsolescencia alto dependiendo
del ciclo útil de vida, el final de este ciclo se cumple cuando el activo ya ha cumplido
con sus requisitos de valor de uso en función del tiempo (Peláez-Parra, Zapata-Madrigal,
& García-Sierra, 2021). Sin embargo, existe también obsolescencia referida a las
ventajas, nuevas funcionalidades o mejor calidad de los productos nuevos sobre los de
mayor antigüedad, en la que el usuario decide por deseo el cambiode los productos.
Estos factores conducen al aumento positivo de la demanda yfavorecen el consumo de
estos productos, lo cual resulta atractivo en este modelo de negocio.

1.3.5 Desarrollo vertiginoso de la tecnología

Cada año el desarrollo tecnológico sorprende al mundo con productos novedosos
relacionados a la electrónica, la computación, inteligencia artificial, robótica, entre otras
disciplinas; anualmente son lanzados cientos de productos para consumidores finales y
para empresas, provocando su demanda. El desarrollo de productos tecnológicos
informáticos y su comercialización tiene fuertes arraigos en otros fenómenos cada vez
más difundidos como la globalización económica, disminución de barreras comerciales,
flujo de capitales y la producción económica de escala, el resultado es mayor innovación
y lanzamiento al mercado de productos tecnológicos provenientes de diversas
economías (Jiménez & Armando, 2013).

1.4 Contribución

Por lo mencionado en el acápite anterior y por las perspectivas de crecimiento

se propone el presente proyecto de valor estratégico para la región y busca contribuir a
las prácticas gerenciales de este sector de comercialización tecnológica en Piura;
contribuye a aportar una estructura de negocio sostenible y rentable y busca además

4
colaborar al desarrollo tecnológico como parte integrante del futuro proyecto del
parque científico tecnológico de la ciudad.

1.5 Alcances

Se realizó una investigación exploratoria y descriptiva sobre los aspectos

relacionados al plan de negocio, no intenta analizar relaciones de causalidad. La
investigación se encuentra en relación al mercado de oferta del sector, tiendas
especializadas y grupos retail; además de la demanda del mercado, personas naturales y
Pymes.
El plan de negocio abarca el análisis del diagnóstico situacional en el contexto
tecnológico de la ciudad de Piura, el estudio de mercado correspondiente, el análisis
estratégico, los elementos de marketing, operaciones y la cadena de suministro, la
organización y el plan de recursos humanos y el plan financiero. El plan se enfoca
principalmente en el diseño del mismo.

1.6 Limitaciones

El estudio se circunscribe a la ciudad de Piura y no es extrapolable al contexto

nacional ni de otras regiones, el análisis cualitativo se limita a los principales operadores
del sector en la ciudad, y el análisis cuantitativo carece de representatividad para otras
realidades. El mercado de personas naturales tiene restricciones respecto al NSE y grupo
etario de los participantes y el mercado de empresas limitado a las Mypes (Dirección
Regional de la Producción, 2021).
Las principales limitaciones en el trabajo de campo giran en torno a la restricción
del aforo en centros comerciales y la percepción de riesgo del público en general a acudir
a lugares de alta concurrencia y a la resistencia de las personas a interactuar con
encuestadores que limitó el levantamiento de la información. De igual forma en las
entrevistas a realizar existe limitación a brindar información confidencial de las
empresas en relación a su estrategia corporativa.

5
CAPÍTULO II. MARCO CONCEPTUAL Y CONTEXTUAL

2.1 Elementos conceptuales

Los avances en sector de las TIC’s tienen implicancias profundas en la sociedad

y en el ser humano que requieren del entendimiento de nuevos conceptos y constructos;
de igual forma, el enfoque de plan de negocio de productos tecnológicos informáticos
amerita el manejo de conceptos con miras a construir una adecuada gestión en el
conocimiento del cliente, la entrega de valor, los canales de marketing, lamonetización
del modelo y el correcto entendimiento de la terminología técnica. El desarrollo de estos
elementos conceptuales se detalla en el anexo 1.

Tabla 1
Conceptos e ideas fuerza
Concepto Idea fuerza
Tecnologías de la información Conjunto de servicios telemáticos, redes, software y dispositivos de
y comunicación (TIC) hardware integrados
Internet Sistema de información global
Globalización tecnológica Desarrollo intercultural e intercambio de tecnología
Sistemas socioeconómicos que hacen un uso extenso de la
Sociedad de la información información
Obsolescencia y reciclaje Fin de la vida útil o valor de uso de un activo tecnológico en
tecnológico función del tiempo
Cualquier unidad, conjunto o combinación de software, hardware,
Producto tecnológico
instalaciones y servicios
Hardware Partes físicas, tangibles, de un sistema informático
Predicciones del nivel de uso o gusto de alguna tecnología o sus
Tendencias tecnológicas productos
Hábitos de consumo Interrelaciones con gasto de efectivo, compra, uso y posesión de
tecnológico bienes y servicios tecnológicos
Categorías de productos
Clases o jerarquías en el listado de productos informáticos
tecnológicos informáticos
Canal de marketing o Organizaciones involucradas que determinan que los productos o
comercialización servicios estén al alcance del usuario o consumidor
Combinación de sistemas de distribución y canales de
Multicanalidad
comunicación
Transacción de comercio de bienes y servicios habilitadas
E-commerce
digitalmente

6
2.2 Contexto mundial

2.2.1 Empresas, tendencias y oportunidades tecnológicas

Los avances en la industria del hardware y los productos tecnológicos
informáticos revolucionan al mundo año tras año, las compañías dedicadas a las TIC
diseñan y producen dispositivos que mantienen conectadas a los habitantes del planeta
y además son también las más rentables y valiosas del mundo (Talking of Money,
2021). De la misma forma se esperan cambios en relación al mercado del hardware
informático a una tasa anual de crecimiento del 9.4%. Se espera que este mercado
alcance los $1,178.15 mil millones en 2025 (The Business Research Company, 2021).
Las consultoras coinciden con el explosivo crecimiento de la computación
personal y nuevos inventos para alimentar a esas computadoras haciendo énfasis en la
portabilidad por su importancia en la eficiencia del espacio además de mejoras en el
diseño, rapidez y potencia, los análisis de pronóstico en el hardware informático
toman en cuenta la Ley de Moore que establece que la potencia informática se duplica
cada tres años (Management Study Guide, 2021).
Las tendencias también se configuran en relación a la forma en que los
consumidores sopesan las marcas y modelos de computadoras portátiles de acuerdo con
las preferencias cambiantes fundamentadas en factores sociales, culturales y
económicos, por ejemplo, el descarte de computadoras de escritorio por laptops o las
preferencias de tabletas (Management Study Guide, 2021).
Según otra consultora, la industria del hardware de TI ha visto varios cambios
tecnológicos en áreas como el procesamiento de gráficos y la realidad virtual, un desafío
importante en el mercado de periféricos para juegos de PC ha sido el costo de la realidad
virtual, los costos de los cascos para juegos u otras aplicaciones y el hardware de PC
requerido para alimentar los cascos aumenta aún más estos gastos, todo ello podría
abaratarse y ser objeto de mejora (Technavio, 2021).
Las oportunidades en el campo de las TIC, la tecnología y la electrónica de
consumo en general sobresalen en las llamadas ferias tecnológicas, en ellas la industria
tecnológica y recientemente las fintech son principales foros en las que descubrir las
próximas innovaciones y tendencias y productos que pueden convertirse en masivos y
representar grandes oportunidades para minoristas; una de las

7
principales ferias en el mundo es la CES celebrada cada año en Las Vegas, Estados
Unidos (BBVA, 2020; «CES», 2021).

2.2.2 Comercio electrónico como parte de la multicanalidad

La tendencia al crecimiento del comercio electrónico en los países va enaumento
y va proporcional a la penetración de internet. Las grandes economías lideranla cuota
de mercado mundial y el incremento ha sido sustancial desde el comienzo de del Covid
19. El crecimiento era ya sostenido en los últimos años pero las estadísticas muestran
un alza notoria en 2020 y 2021.
En China las ventas de comercio electrónico suponen más del 36.6% del total de
las ventas minoristas y la tendencia es hacia un crecimiento constante siendo el
pronóstico para el 2023 del 63.9% (Cañas, Pérez, López, & Muelas, 2020), de la misma
manera las ventas por e-commerce en China superan los $636 billones.
En U.S.A. el comercio electrónico llega al 12.9% del total del comercio
minorista (U.S. Census Bureau News, 2022), y las ventas por concepto de comercio
electrónico ascienden a 870.8 billones de dólares, el crecimiento es sostenido mostrando
para fines del 2021 un incremento del 9.4%.

Figura 2
Ventas minoristas por e-commerce en EE. UU.

Nota. U.S. Census Bureau

A nivel latinoamericano las ventas de comercio electrónico es el 5.6% del

comercio minorista, habiéndose observado un crecimiento del 20% en las ventas en
2020, con casi 11 millones de usuarios que harán su primera compra digital por primera
vez este año (Ceurvels, 2020). El pronóstico del comercio electrónico para el 2023
oscila en un 7.1% de las ventas minoristas. En Latinoamérica la penetración de
8
internet se calcula en un 60%. A nivel de países, Brasil lidera el e-commerce en América
Latina seguido de México, Argentina, Colombia, Chile, Perú, Bolivia y Ecuador
(Cámara Peruana de Comercio Electrónico, 2020).

Figura 3
Ventas minoristas por e-commerce en América Latina

Nota. Tomado de www.eMarketer.com

En el Perú, las ventas por comercio electrónico superó los 9,300 millones de
dólares el año 2021 (Bravo, 2022), representando un 55% de crecimiento en relación
al 2020 y 41.8% de peruanos optan por este canal para realizar sus compras.

2.2.3 Obsolescencia y desarrollo tecnológico

Ante el preocupante avance de la obsolescencia programada muchas iniciativas
se han hecho presentes especialmente provenientes de Europa y por instituciones de
responsabilidad social y empresarial. El Consejo Económico y Social de la UE defiende
una serie de principios destinados a salvaguardar la economía circular, de funcionalidad,
resguardo ecológico, entre otros y creación del sello ISSOP (Innovación sostenible sin
obsolescencia programada) con un decálogo de requisitos para la obtención del mismo.
El ODS número 12 de la ONU garantiza también modalidades de consumo y producción
sostenibles con aspectos relacionados con la obsolescencia de los productos (Rodríguez,
2017).
De hecho, grandes empresas de tecnología de consumo se centran en las
iniciativas tecnológicas y la sostenibilidad (Gestión. Redacción, 2020); para establecer

9
adecuadamente la conexión de la adopción de nuevas tecnologías y el desarrollo
tecnológico -que se verán traducidas en una oferta y demanda de productos tecnológicos
informáticos- es importante analizar variables consistentes en tamaño de la
organización, tipo de innovación, grado de cambio provocado por la adopción; variables
políticas, sociales, económicas; entre otras (Alvarez, 2015).
La metodología predominante de las empresas es aun el hacer uso de la
obsolescencia como punto crítico y deliberadamente de la obsolescencia programada
para la manipulación de la percepción de valor del producto. En este sentido hay
esfuerzos por controlar esta nociva tendencia en muchas empresas e instituciones pero
que sin lugar a dudas deberá llegar al eslabón final de la cadena de suministro, es decir,
al minorista y al usuario final responsable.

2.2.4 Escasez de chips

Los chips se encuentran en todos los productos tecnológicos informáticos, su
escasez limita la disponibilidad de estos; la escasez se hizo notar desde inicios del 2020
con el incremento de tarjetas gráficas; el inicio del Covid-19, cortó las cadenas de
suministro y provocó dos fenómenos, la alta demanda de pc para el trabajo en casay
equipos para pasar el tiempo libre, y por otro lado la baja demanda de automóviles, que
también usan chips, que obligó a recortar pedidos. Sin embargo, a finales del mismo
año, la industria de automóviles se recuperó y la adquisición de artículos electrónicos
de consumo continuó sin parar al igual que la masificación de la tecnología 5G y el auge
de las criptomonedas, contribuyendo a aumentar la demanda por parte de fábricas,
marcas y compañías y su consecuente escasez (Kelion, 2021).
El suministro en el sector de semiconductores es una de las más complejas y
presenta una fuerte dependencia de un pequeño número de proveedores procedentes
de Asia, en especial de Taiwan que domina la fabricación de los chips más potentes y
avanzados. Sin embargo, existen otras empresas que participan y se dedican al diseño,
producción y ensamblaje y otras que integran todas las etapas. Uno de los eslabones
importantes son las máquinas de fotolitografía, que graban patrones de circuitos en
obleas de chips, la empresa que destaca en la fabricación de estas máquinas es ASML
de procedencia holandesa y se ha convertido en pieza clave controlando más del 60%
del mercado (Khan, Mann, & Peterson, 2021)

10
2.2.5 Incremento de costos de transporte marítimo global
Los negocios de importación de mercancías han sido afectados grandemente por
el aumento en costos de la logística en el traslado marítimo a nivel global, los efectos
del Covid a nivel global ocasionó múltiples dificultades que aún persisten y que incluye
especialmente el aumento del costo de los fletes. La sostenida tendencia alalza a nivel
mundial se verifica en aumentos de 7 veces el costo de un contenedor de 40 pies en
setiembre del 2021 respecto a costos de setiembre 2019 y 3 veces respectoal 2020. Y
la elevación se pronuncia sobre todo en rutas donde el punto de origen es China (BCRP,
2021).

Figura 4
Alza de costos por importaciones debido al impacto global

Nota. Tomado del BCRP, reporte de inflación setiembre 2021

Asociado a esta alza se identifican algunos cuellos de botella, tales como,

aumento de retraso de los buques, 3 días más respecto al 2019; aumento tardanza en
llegar el contenedor al destino; deterioro en el indicador del nivel de confiabilidad de
los puertos 40% respecto a 80% antes de la pandemia según lo emitido por el BCR en
su reporte inflacionario de setiembre del 2021 (BCRP, 2021).

2.3 Contexto nacional

2.3.1 Contexto económico nacional

El Marco Macroeconómico Multianual 2020 y su informe de actualización
(M.E.F., 2021), estimaba para el sector de comercialización y servicios un crecimiento
11
del 4.1% para el 2019 y 4.5% para el 2020. Sin embargo, el 2020 se caracterizó por una
fuerte contracción económica que alcanzó el -11%, debido al Covid-19; las actuales
cifras del MEF refirieron un crecimiento del 13% para el 2021 y la recuperación hacia
un 4.5% para los siguientes años.
Se recupera el consumo interno en un contexto de crecimiento impulsado por
el dinamismo del retail moderno y las condiciones crediticias (M.E.F., 2021); a esto se
suma la liquidez de las familias debido a liberación de las CTS y los retiros de los fondos
de pensiones, verificado en indicadores positivos de consumo, a esto se suma mejores
indicadores de salud y vacunación, mostrando un panorama favorable a la reactivación
económica (Belapatiño, Crispin, Grippa, Perea, & Vega, 2021).
A continuación, mostramos algunos de los principales indicadores
macroeconómicos a nivel Perú que nos dan idea cabal de este contexto.

Tabla 2
Perú. Indicadores macroeconómicos
Principales indicadores macroeconómicos Cifra actual (2021 – 2022)
Producto Bruto Interno 2.3% (2022)
Inflación 7.96% (Abril 2022)
Tipo de cambio o devaluación 3.81 soles (Mayo 6, 2022)
Reservas internacionales netas $78,499 millones (2021)
Déficit fiscal -2.59% (como % del PBI) (2021)
Deuda pública 36% (como % del PBI) (2021)
Tasa de desempleo 11.3% (2021)
Remuneración mínima vital S/. 1025 (Mayo 2022)
Tasa de interés interbancaria 4.5% (Abril 2022)
Balanza de pagos $14,833 millones (2021)
Inversión pública 4.7% (como % del PBI) (2021)
Demanda interna $845,737 millones (2021)
Exportaciones $63,151 millones (2021)
Importaciones $48,317 millones (2021)

Nota. Tomado de B.C.R.P. (2022)

2.3.2 Situación y demanda de las TIC en el Perú

2.3.2.1 Personas naturales
El consumo en productos de tecnología ha sido impulsado por la Covid-19
(Andina, 2020; ComexPerú, 2020), diferentes medios en el país informaron acerca de
la intensa demanda de productos tecnológicos informáticos que se reflejaron en las
importaciones de este sector, el diario Gestión (Gestión. Redacción, 2021), informaba
en enero del 2021 un crecimiento del 50% en la importación de computadoras respecto
al año anterior, por la suma de $689 millones, sin contar los artículos
12
relacionados con las computadoras, compupartes, periféricos, impresoras, etc., estos
datos fueron corroborados por el diario oficial El Peruano (El Peruano, 2021). El mismo
medio precisa que entre 2020 a 2024 las inversiones en el sector TIC y
telecomunicaciones alcanzarán en el Perú los 3,355 millones de dólares siendo uno de
los países en destinar cerca del 2.57% del P.B.I. por arriba del promedio en América
Latina (El Peruano. Redacción, 2020a).
Según el reporte del INEI respecto a las TIC observamos cifras a destacar en
los hogares, a fines del 2021 el 93.9% de los hogares tienen al menos 1 TIC, el acceso
es casi universal; el 94.2% de los hogares tienen al menos 1 miembro con teléfono
celular; el 51.6% tienen acceso a computadora en Lima, mientras que en el resto urbano
y rural sólo 40.2% y 8.7% respectivamente; la computadora es de uso exclusivo del
hogar en el 91.3%. De los que poseen computadora el 73.7% tienen 1 unidad y el 26.3%
tienen 2; los hogares con mayor número de miembros accede al internet con mayor
frecuencia. El 75.8% de la población de 6 a más años tiene accesoa internet siendo el
dispositivo celular el más usado para este fin con el 87.1% y los grupos de edad de 19 a
40 años hace uso del internet en más del 90% y la frecuencia de uso es de 1 vez al día
en 92.9% (INEI, 2021b).

Figura 5
Número de computadoras en el hogar, oct-dic 2020 y 2021

Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática - Encuesta Nacional de Hogares

13
Figura 6
Acceso a computadora e Internet, de acuerdo al tamaño del hogar, oct-dic 2021

Nota. Tomado del I.N.E.I. - Encuesta Nacional de Hogares

Respecto a la evolución del e-commerce uno de los servicios ganadores fue el

componente IT, el consumo on-line de electrodomésticos creció 971% y
específicamente el rubro de tecnología creció 600% según PayU y Mercado Libre.
Respecto a otras tendencias, se destaca que de acuerdo a los datos del presidente
de la Asociación Peruana de Deportes Electrónicos y Videojuegos, hasta el año 2020
existían 11 millones de gamers en el Perú. Etermax arrojó un informe donde demuestra
que en el Perú los videojuegos generan ingresos de 198 millones de dólares. Se puede
visualizar en la siguiente imagen la composición por género y nivel socioeconómico de
esta audiencia (Redacción Adlatina, 2021).

Figura 7
Categorías más demandadas en comercio electrónico

Nota. Tomado de Capece 2021, PayU y Mercado Libre

14
 Por otro lado, la experiencia de confort que representa para los usuarios los
productos smart house es cada vez más demandada, debido a que a través del celular,
comandos de voz o interruptores se podrá mejorar la calidad de vida, agregando como
beneficio adicional los sistemas de seguridad simulando a través de distintas funciones
la presencia de los habitantes en casa. Según la Revista Economía, la industria decasas
inteligentes tiene una facturación proyectada de 20 millones en el Perú.

2.3.2.2 Empresas
La producción TIC en el Perú se encuentra concentrada en la capital y en la costa,
Lima representa el 44% del PBI nacional, el 46% del parque empresarial y el 30% de la
población total; el 66% de la producción del sector TIC se origina en Limay es sede
de la gran mayoría de empresas de TI. El 53% de los negocios TIC en elPerú están
radicados en Lima Metropolitana, La Libertad, Arequipa, Lambayeque y Piura son
importantes zonas de producción TIC, estas están localizadas todas en el litoral costeño
(Apuy, 2020).
Para el mismo autor, sin contar con el sector telecomunicaciones el mercado
peruano de TI vale $1,145 millones, este conglomerado empresarial se compone de 500
empresas que conviven con 6 compañías tractoras que participan en más del 60% de las
ventas, pero se desprende un mercado paralelo de $445 millones en donde facturan
muchas microempresas (95%) y pequeñas (4%). Además, refiere que los retos del país
generan nuevos espacios para la inversión y negocios de las TIC’s, a largo plazo el
sector podría demandar $5,626 millones en inversión en diferentes áreasde negocio.
En relación a la brecha tecnológica de empresas, el progreso de las TIC en el
Perú aún tiene camino por recorrer; para setiembre del 2020, un informe del Banco
Interamericano de Desarrollo precisó atrasos importantes de las empresas en materia
de adopción de las TIC: el 29.7% contaba con un sitio web para ofertar sus productos,
el 2.4% distribuye sus productos en línea y más del 35% no realiza operaciones de banca
electrónica (Díaz-Cassou, Deza, & Moreno, 2020).
Según la Encuesta Económica Anual 2018, por encima del 90% de empresas
hicieron alto grado de uso de las TIC, uso del internet y la media de uso de computadoras
en todos los sectores se encuentra en el 94.2% (INEI, 2020b). La seguridad electrónica
y hardware de redes son líneas de productos que a pesar que no

15
son nuevos destacan y son demandadas por empresas y el mercado masivo; la búsqueda
de seguridad y mejores y rápidas conexiones para la óptima gestión de sus procesos y
labores cotidianas implica una mayor demanda en este rubro tecnológico.

Figura 8
Uso de principales TIC en empresas

Nota. Tomado del I.N.E.I. - Encuesta Económica Anual 2018

Figura 9
Uso de computadores en las empresas según segmento empresarial

Nota. Tomado del I.N.E.I. - Encuesta Económica Anual 2018

2.3.3 Perfil tecnológico y niveles socioeconómicos

Según la Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados
(APEIM, 2021), establece la conexión de internet a nivel del Perú urbano, en la que se
incluye también el área urbana de Piura en 98% para el NSE AB y 72.3% para el C; la
tenencia de computadora o laptop en 95.85% para el AB y 60.8% para el C. El uso de
internet estuvo presente en 88% para el AB y 76.4% para el C y la actividad fue
predominantemente en los hogares y con acceso móvil para todos los niveles por encima
del 95%. El uso del internet se focaliza principalmente para la obtención de información
(>90%), comunicarse (e-mail, chat) (>95%) y para entretenimiento
16
(música, obtener películas, videos, juegos de video) (>85-90%) como los tres
principales usos en los niveles socioeconómicos A, B y C.
Lo anterior demuestra la notable tendencia a la plena digitalización de los
hogares especialmente en los NSE AB referidos seguidos muy de cerca del NSE C.

2.3.4 Canales de marketing y trazabilidad

El sector de mensajería, correo, transporte y almacenamiento en el Perú generó
un 7% del PBI, aproximadamente $13,000 millones, siendo la logística más de $500
millones, el segmento que representa mayor interés es la distribución automatizada
ligada al retail e-commerce. Las empresas involucradas en aduanas, distribución y
almacenamiento se estima en 800, sin embargo, la calidad y el valor agregado no es de
las mejores elevando el costo de la logística hasta en un 32% (Apuy, 2020). No obstante
la demanda provocada por la pandemia y el e-commerce crece con mucho interés en la
logística de las microtransacciones, espacios para soluciones finales y proyectos
integrales en facturación, almacenamiento y trazabilidad y uso de big data.
Para el mismo autor, el punto crítico está enfocado en la logística de la “última
milla”, con un incremento de este sector en los próximos años; el contexto de pandemia
aceleró este proceso ocasionando una saturación logística e incremento de plataformas
y soluciones tecnológicas para resolverla, en consecuencia, se evidenció las limitaciones
en el último punto de distribución hasta el consumidor final; las soluciones logísticas
están dirigidas hacia la micro distribución o uso de casilleros inteligentes en entornos
de la nube.
La importación y distribución del hardware tecnológico tiene mucho que
interactuar con esta realidad y cambios que suceden debido a que afectan directamente
el modelo de negocio y su consecuente rentabilidad.

2.4 Contexto regional

2.4.1 Demografía y economía regional

Según el Censo de Población y Vivienda (2017), los pobladores en Piura
ascendían a 1,9 millones (6,3% respecto al país), ocupando el segundo lugar enregiones
con mayor población, superada solo por Lima. La tasa de crecimiento (2007 -2017)
llegó a 1%, similar a lo registrado a nivel nacional con 0,7%. En el año 2017, la
17
población del sector urbano aumentó en todo el periodo estudiado, sin embargo, el
crecimiento anual ha tenido una tendencia hacia la disminución, debido a la contracción
de la tasa de fecundidad.
Ocho de cada diez personas se ubica en el sector urbano, el aumento de la
densidad poblacional genera una provisión más eficiente de comercio y servicios debido
a las economías de escala. Sin embargo, presenta grandes retos como laseguridad y la
adecuación urbana. La distribución de la población económicamente activa por
actividades económicas está dominada por actividades terciarias, con un 66.34%; este
dato encaja al agrupar las empresas con su actividad económica, agrupándose el 67.99%
en el sector terciario, liderando la actividad comercial (MVCS
- MPP, 2020).
El PBI del sector comercio al 2020 en Piura, presenta más de 2’397,730 de soles
de valor agregado bruto a precio corriente, este dato muestra un valor constante respecto
a años anteriores (INEI, 2020a).

Figura 10
Sectores económicos. Distribución porcentual

Nota. Tomado de Equipo técnico Plan de Acondicionamiento Territorial M.P.P.

2.4.2 Sector comercial en la ciudad de Piura

Actualmente el contexto empresarial en la ciudad de Piura presenta una fuerte
densidad agrupada según su tamaño en: micro empresas representando el 96.56% del
total, pequeñas empresas que representan el 3.11% y 0.31% para mediana y gran
empresa (Dirección Regional de la Producción, 2021).
El sector retail es representado por 2 grandes mall y otros 2 con formatos
menores que agrupan tiendas por departamento. Piura es la región con el segundo lugar
en número de supermercados en el Perú. Según la Dirección de Estudios Económicos
del Ministerio de la Producción, Lima posee más (72% del total), seguida
18
de Piura con el 8%, La Libertad con 7% y Arequipa con 5% (Gestión. Redacción, 2019);
de acuerdo a los contribuyentes registrados en SUNAT el sector comercial representa
el 12.71% de la actividad económica (MVCS - MPP, 2020).
Respecto a los grandes centros comerciales, estos son: Real Plaza Piura, C.C.
Open Plaza, Plaza de la Luna y Plaza del Sol, estos cuentan con comercialización de
productos tecnológicos informáticos medianamente sofisticados. En la actualidad,
existen en promedio más de 20 galerías pequeñas no retail en el casco urbano de Piura
situadas estratégicamente en zonas altamente comerciales, las cuales representan
aproximadamente el 40% del movimiento comercial en esta zona. Algunas de ellas
cuentan con la comercialización de productos tecnológicos informáticos enfocados en
su mayoría en la computación y telefonía móvil.

Figura 11
Plano del centro urbano y aledaños de la ciudad de Piura

Nota. Tomado de Municipalidad Provincial de Piura

2.4.3 Inseguridad ciudadana

Es importante tener en cuenta la afectación o impacto de la seguridad ciudadana
en la ciudad de Piura sobre la localización de la tienda física y el reparto deldelivery
(última milla). Según el portal de Amenazas y Seguridad (Alda, Martínez, Muñoz, &
Páucar, 2021), que precisa indicadores de amenazas a la seguridad en el Perú; Piura
llega a un puntaje de 3.7 en la categoría de crimen organizado (0 es peor, 10 es mejor);
el indicador de seguridad llega a 6.1; la variable de menor proporción de población
víctima de algún hecho delictivo llega a 6.6, es decir, por encima del
19
promedio y el indicador de la población que se siente segura al caminar de noche por
su lugar de residencia llega a 3.6.
Por otro lado, datos acerca de la percepción de inseguridad ciudadana notan una
tendencia ligera al decremento según el plan de seguridad ciudadana del Gobierno
Regional de Piura con un 77.6% el 2019 habiendo llegado a 88% en el 2016 (ver anexo
15).

Figura 12
Población víctima de hechos delictivos en Piura

Nota. Tomado de https://www.amenazasyseguridad.com/proyectos/peru-2021/

2.4.4 Propuesta del parque científico tecnológico en Piura

Un parque tecnológico es importante debido al potencial desarrollo regional y
de innovación que éste representa, integran diversas capacidades que facilitan las
actividades del conocimiento y también las actividades productivas, enlaza la
innovación, la investigación y el desarrollo (I+D+i).
El año 2014 Concytec evaluó la instalación del parque tecnológico en la ciudad
de Piura, el año 2015 se presentó la convocatoria para efectuar el perfil de factibilidad
la cual quedó desierta realizándose infructuosas negociaciones para el proyecto de
inversión hasta el año 2017 (Gobierno Regional Piura, 2018). En el año 2021 la
Comisión de Ciencia, Innovación y Tecnologia del Congreso aprueba por unanimidad
mediante proyecto de ley el interés nacional para la creación del parque científico
tecnológico, en espera de aprobación final, ésta ley promoverá el impulso necesario y
los fondos públicos para el tan ansiado proyecto (Congreso de la República, 2021).

20
 El enfoque será no sólo la construcción de infraestructuras sino que
principalmente los esfuerzos están dirigidos al capital humano, generación del
conocimiento en relación a las necesidades locales, capacidad de investigación,
transferencia tecnológica e incentivos para el emprendimiento de las empresas, y es en
este último punto donde los negocios de productos tecnológicos informáticos que
articulándose responsablemente al parque puedan tener mayor espacio en una gestión
de comercialización y distribución óptima.

2.5 Conclusión y resumen del marco contextual

El desarrollo tecnológico capitalizado por las empresas del sector a escala

mundial ha devenido en modelos de negocio con oportunidades en la comercialización
de software y hardware; potenciándose con el comercio electrónico, el incremento de la
virtualidad y la obsolescencia tecnológica; se aprecian dificultades, tales como, la
escasez de chips y el incremento de costos logísticos marítimos.
En la economía nacional se evidencia signos positivos de reactivación
económica, al igual que indicadores de consumo. El sector de las TIC ha mostrado
avances en cobertura de internet, telefonía celular, computación, pero aún quedabrecha
por cubrir en adopción y consumo masivo. La Covid-19 ocasionó tragedia perotambién
grandes oportunidades en el mundo digital, evidenciándose en la compra masiva de
productos tecnológicos informáticos para lograr una mayor interacción y conectividad
en los ámbitos del hogar, laboral y empresarial.
En el contexto regional, Piura posee la mayor densidad poblacional en áreas
urbanas que favorece los negocios; muestra dinamismo por la operación retail y otros
minoristas que ofrecen productos a bajos precios y de buena calidad. Piura ha sido
designada como un enclave para la creación de un parque científico tecnológico, idea
plasmada en un proyecto de ley aprobado para su creación; y denota esfuerzos de
muchos interesados donde el emprendimiento de las empresas articuladas al parque
tengan espacio para su gestión de comercialización y distribución.

21
 CAPÍTULO III. MODELO DEL NEGOCIO

El capítulo se propuso como objetivo describir el modelo del negocio por medio
de la metodología Canvas; cabe mencionar, que se ha diferenciado los mercados de
personas naturales y empresas para los módulos de segmentos de mercado, canales,
entrega de valor, relaciones con clientes, fuentes de ingreso; mientras que los módulos
de actividades, recursos, estructura de costos y asociaciones clave son similares para
ambos mercados.

3.1 Propuesta de valor

Personas naturales: el encaje para este mercado con la propuesta ofrece como
creador de alegría a los productos tecnológicos informáticos innovadores y de calidad,
que alivia frustraciones como las soluciones para continuar el crecimiento académico,
laboral y de entretenimiento en el hogar, con ajuste al presupuesto, comodidad en la
compra y rapidez en la entrega.
Empresas: el encaje para este mercado con la propuesta ofrece productos
tecnológicos informáticos eficientes y de calidad, que alivia frustraciones como
soluciones en base a las necesidades empresariales con asesoría personalizada, ajuste
al presupuesto y velando por el soporte técnico.
La propuesta para ambos casos apunta a una óptima asistencia posventa, a
explotar la potencialidad de la plataforma electrónica y a redescubrir la presencialidad
en la tienda física con elementos tangibles y contacto humano; todo ello en
contraposición a las debilidades de la competencia.

3.2 Segmento de mercado

Personas naturales: hombres y mujeres de la ciudad de Piura entre 20 y 50 años

del nivel socioeconómico AB y C, con preferencia por la tecnología, solicita productos
por innovación, moda o tendencia; valoran la orientación y asesoría en la tienda física;
son conscientes de los beneficios de la virtualidad sintiéndose seguros enopciones de
compra física y virtual, usualmente tienen un presupuesto limitado.

22
 Para empresas: pymes del departamento y provincia de Piura, con preferencia de
compra en tiendas especializadas, requieren un tipo de relación diferente
(personalizada), solicita puntualmente lo que necesita; en ocasiones requiere asistencia
pre y posventa valorando soluciones que permitan a la empresa mejorar su eficiencia.
Busca cotizaciones por canal electrónico, determina un presupuesto para inversiones
tecnológicas, valora que le ofrezcan alternativas de financiamiento.

3.3 Canales

Personas naturales: Daremos a conocer nuestros productos y servicios mediante

redes sociales, página web, publicidad online (SEO y SEM), equipo de asesores
comerciales en tienda propia, estimularemos a los clientes a evaluar nuestra propuesta
de valor; la distribución será por el equipo comercial en tienda física y la entrega
delivery; la venta en tienda física, equipo comercial y tienda online, plataforma web y
pasarelas de pago. El soporte brindado por el servicio técnico de instalación,
mantenimiento, reclamos, cambio de equipos.
Para empresas: comunicación por medio de página web, equipo comercial,
cotizaciones B2B, publicidad online (SEO y SEM); evaluación de propuesta de valor
del cliente empresa mediante garantías, seguimiento posventa, recompra; la distribución
por parte del equipo comercial en tienda física; la venta, mediante licitación, cierre del
trato en oficinas; el soporte con el mantenimiento y gestión de reclamos en la empresa
del cliente.

3.4 Relaciones con clientes

Para personas naturales: relación continua en redes sociales (Facebook,

Instagram), incluyendo influencers, se creará comunidades que permitan interactuar con
los clientes (creación del club tecnológico). Ofertas especiales para early adopters,
oportunidades de obtener productos. Comunicar pronósticos de productos innovadores
smart house y gamer. Excelente atención al cliente en tienda presencial y asistencia
técnica posventa
Para empresas: cotizaciones de soluciones informáticas a medida, diagnóstico
gratuito de necesidades informáticas, opción de compra o arrendamiento tecnológico,
visita virtual guiada de productos, redes sociales enfoque LinkedIn.
23
3.5 Fuentes de ingresos

Personas naturales: empezará con ingresos por venta de productos; luego se

buscará ampliar la línea de ingresos por servicio de instalación, por servicio técnico
posventa, por garantías extendidas.
Para empresas: empezará con ingresos por venta de productos, ampliando luego
a ingresos por arrendamiento de activos, por extensión de garantías, por mantenimiento
preventivo, por financiamiento directo, por concesión de licencias de software.

3.6 Recursos clave

Para ambos mercados se tendrá la tienda física y almacén (alquiler), el

equipamiento, la tecnología, mobiliario y herramientas; la plataforma e-commerce, los
recursos económicos propios; los préstamos financieros personales de los accionistas
y hacia la empresa.

3.7 Actividades o procesos clave

Para ambos mercados: gestión de la cadena de suministro, permitirá integrar

cada componente de la misma con el fin de obtener eficiencia en el proceso de
importación. Proceso de importación, permitirá ser competitivos en cuanto a costos y
trasladar ese beneficio al cliente. Gestión de la plataforma e-commerce, permitirá al
cliente realizar una búsqueda de sus preferencias. Control de satisfacción de clientes,
permitirá retener a nuestros clientes captados y a su vez ellos refieran nuevos clientes
alcanzando posicionamiento.

3.8 Asociaciones clave

Contacto directo con proveedores en el exterior capaces de responder a la

demanda constante de equipos (proceso de importación) (https://en.hichain.com/).
Proveedor y soporte de plataforma electrónica: empresa Vex Soluciones
(https://www.vexsoluciones.com/). Proveedor de plataforma de experiencia a cliente:

24
dentro de nuestra propuesta de valor nos hemos enfocado en diferenciarnos en preventa
y posventa, consideramos importante medir esta satisfacción de nuestros clientes a
través de la plataforma Medallia (https://www.medallia.com/).

3.9 Estructura de costos

Los costos a incurrir son, costos de mercadería, alquiler de tienda física, compra
de equipamiento, mobiliario y herramientas, compra del desarrollo y soportede la
plataforma electrónica, planilla de profesionales y técnicos descritos en el organigrama
de recursos humanos, costo de la deuda, costos de importación: operador logístico,
agente marítimo, agente de aduanas, costos de transporte local (Paita – Piura), pago a
proveedor de plataforma de experiencia a cliente, pago por entrega domiciliaria, costos
de almacenamiento, costos de representación, mantenimiento de licencias y registros.

Figura 13
Modelo de negocio para ambos mercados

25
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

El capítulo desarrolló los elementos metodológicos que se usaron para adquirir

información y para estructurar el plan de investigación; se puntualiza que se desenvolvió
en el marco de una investigación aplicada con miras al desarrollo de un plan de negocio
e incluye diseño y tipo de investigación, además de las técnicas e instrumentos; se
organizó en dos etapas: cualitativa, que incluyó las entrevistas y el procedimiento de
análisis; la etapa cuantitativa se basó en el cuestionario a los dos mercados a los que se
dirigió el estudio.

4.1 Tipo de investigación

De tipo descriptiva, analizó como es y cómo se evidenció un fenómeno y sus

componentes, describió contextos, situaciones y sucesos; detalló propiedades,
características, perfiles de personas, grupos, objetos u otros fenómenos susceptibles de
análisis (Hernandez Sampieri, Fernandez Collado, & Baptista Lucio, 2014).
Es de tipo aplicativo, en este sentido, estudiamos este caso concreto mediante
la metodología del plan de negocio, se hizo uso del enfoque científico en un problema
práctico (Bunge, 2014, pág. 22).

4.2 Diseño de investigación, técnicas e instrumentos

Tabla 3
Diseño de investigación
No experimental, de corte transversal
Revisión de las fuentes secundarias que incluye el marco conceptual y
Primera Revisión
contextual: artículos de investigación, libros, reportes, repositorios de tesis,
parte documental
documentos mediáticos y consulta en la web
Análisis cualitativo en la que se entrevistó a expertos ejecutivos de empresas Entrevista a
Segunda del medio en sus áreas de TI, a propietario de empresa comercializadora de profundidad:
parte productos tecnológicos informáticos, a operador retail Guía de
y a distribuidor que provee a la ciudad de Piura de estos productos. entrevista
Trabajo de campo, en la que se llevó a cabo la aplicación de una encuesta
Tercera dirigida a consumidores finales y empresas, en este punto se realizó un Encuesta:
parte análisis cuantitativo de la muestra encuestada. Se prosiguió con el Cuestionario
procesamiento de datos y el listado de los resultados

26
4.2.1 Etapa cualitativa
Las entrevistas mostraron variadas ventajas para la obtención de la información
tales como: menor presión grupal, mayor atención del entrevistado, mayor dedicación
del tiempo, flexibilidad y fue menos influenciable. Se optó por las entrevistas
semiestructuradas y estuvieron dirigidas a expertos en T.I. o en el departamento
logístico de empresas del medio, con el supuesto de atribuírseles un mayor conocimiento
del tema y del sector.

4.2.1.1 Categoría de experto y objetivos de la entrevista

Tabla 4
Tipo de experto y objetivos de la entrevista
Categoría de experto Objetivos de la entrevista
Ejecutivo que labora en micro o pequeña empresa: Obtener información referente a la percepción
Laborar en el cargo de ejecutivo del área de TI o del negocio de comercialización de productos
área de logística tecnológicos informáticos, el perfil de la oferta
3 años de trabajo en el sector TIC y demanda del sector, las tecnologías que se han
Experiencia en solicitudes de requerimiento de adoptado y el grado de obsolescencia.
productos tecnológicos informáticos de su empresa Explorar los potenciales aspectos relevantes de
Propietario de empresa comercializadora de la cadena de valor y marketing de la futura
productos tecnológicos informáticos empresa: precio, proveedores, volúmenes,
perfil del consumidor final, inventario,
Ejecutivo de retail que comercializa productos información concerniente a aspectos de
tecnológicos, como gran operador importación; lo cual nos orientó a la
investigación cuantitativa además de brindarnos
oportunidad para situarnos en el contexto y
dinámica del sector y la obtención de insights
Distribuidor de productos tecnológicos (perspectivas).
informáticos Profundizar la información secundaria obtenida
de las fuentes documentales.

4.2.1.2 Guía de la entrevista

Para la entrevista se elaboró una lista de variables o factores relevantes que se
operacionalizaron con una guía de preguntas en base a la literatura revisada y al marco
contextual. Se obtuvo una lista de nombres de los entrevistados, nombre de la empresa
en la cual laboran, cargo, años de experiencia y la fecha de la entrevista. Se tuvo cuidado
de algunos tips para la entrevista, tales como, ambiente sin ruido para que el software
convierta fielmente la voz en texto, tomar notas adicionales para clarificar lasrespuestas,
seguir el orden del cuestionario pero siempre atentos en generar otras preguntas si se
descubría algún otro dato interesante. La guía de la entrevista se muestra en el anexo 2.

27
4.2.1.3 Procedimiento de análisis
Una vez obtenidas las entrevistas se transcribieron en el procesador de textos
Word, se procedió a escucharlas en el grupo de trabajo con la finalidad de codificar las
respuestas, se sintetizaron las ideas recogidas generando una lista de frecuencias
jerarquizada, se agrupó las respuestas de acuerdo a los factores relevantes para el
negocio, y se elaboró una tabla de resultados, para finalmente analizar su importancia
y relación entre ellos; de esta manera obtuvimos información para su posterior discusión
acerca de las variables de interés.

4.2.1.4 Listado de expertos

Se llevaron a cabo 8 entrevistas a profundidad a personal experto entre
presenciales y teleconferencia, el período comprendido en el cual se realizaron las
entrevistas fue el mes de setiembre del 2021. Se decidió triangular y contrastar
información proveniente de propietarios de tienda, de usuarios expertos que laboran
en empresas del medio y de operadores en el comercio tecnológico (retail).
Se logró un clima de confianza para generar las respuestas, esto fue
fundamental sobre todo en los propietarios de tiendas quienes se ven intimidados con
las preguntas que revelarían información confidencial de su negocio. Se mostró la
identificación del entrevistador, los fines para los que se hacía la entrevista y se
puntualizó que se podría revocar el consentimiento a continuar la entrevista cuando lo
consideraban conveniente, tratando de enmarcar éticamente la técnica que se estaba
efectuando. El repositorio de las entrevistas se encuentra localizado en:
https://drive.google.com/drive/folders/1-ct67MEIhxTSRC7SaG8euPJW7Dh5j6nQ?usp=sharing

Tabla 5
Listado de expertos entrevistados
No Empresa/Institución Actuación en Experiencia Fecha de
Nombre
Cargo el mercado (años) entrevista
Aputek
Alfonso de la Usuario
1 CTO ydesarrollador 20 21/09/2021
Guarda Reyes especializado
tecnológico
Antonio Zegarra Grupo Clínica Carita Feliz Usuario
2 8 23/09/2021
Garrido Jefe Área de TI especializado
Jorge García Oeschle - Piura
3 Operador 18 24/09/2021
Machiavello Gerente de tienda retail
Perutecsols
Luis Tirado Propietario de empresa e Operador /
4 15 25/09/2021
Herrera importador de tienda Importador
tecnológica
5 Enrique Tejada Cía. Minera Miskimayo Usuario 15 27/09/2021
28
 Marín Gerente de TI especializado
Invfercat SAC
Marvin Pedraza Propietario de empresa e Operador /
6 18 28/09/2021
Olano importador de seguridad Importador
tecnológica
Servicios Informáticos EIRL
Enrique
7 Propietario de tienda Operador 8 29/09/2021
Saldarriaga tecnológica
Dirección Regional de
Oscar Mendoza Usuario
8 Educación 7 30/09/2021
Coba especializado
Jefe del área de TI

Posterior a las entrevistas, se procedió de la siguiente manera para su análisis:

✓ Se efectuaron reuniones con los integrantes del grupo de trabajo para escucharlas en
su totalidad.
✓ Transcripción en el procesador de textos Word, resaltando términos clave y
conceptos e ir codificando y sintetizando las ideas vertidas marcando y anotando
pasajes importantes.
✓ Se marcó también pasajes que fueron complejos de entender o terminos técnicos.
✓ Se analizaron argumentos y líneas de argumentación.
✓ Se generó una lista de respuestas con frecuencias jerarquizada, se agrupó las
respuestas en relación y de acuerdo a sus factores de importancia
✓ Se establecieron conclusiones examinando la estructura formal y la coherencia
interna de éstas y el enfoque a los objetivos de la investigación.

4.2.2 Etapa cuantitativa

Las encuestas tuvieron la ventaja de poderse realizar de forma presencial y
virtual; los costos de realización fueron asequibles; brindaron gran alcance, precisióny
veracidad; fueron prácticas para la obtención de datos sin presión, sin embargo, se puso
especial énfasis en los posibles errores de diseño de encuestas (McDaniel, Carl &Gates,
2016, pág 120-124).

4.2.2.1 Diseño del cuestionario

Se diseñaron 2 encuestas: al mercado de personas naturales y al mercado
corporativo, ambos mercados son atractivos y son objetivos del plan de negocio. En
un escenario de mayor flexibilidad respecto a la movilización social estuvimos en
condiciones de realizar la encuesta de manera presencial a los consumidores finales.

29
 El cuestionario aseguró los criterios de inclusión del público objetivo, con
preguntas que caracterizan variables sociales y demográficas y finalmente dirigidas a
la investigación per se que responden a los objetivos de la misma. Se realizaron
preguntas cerradas, de respuesta única o múltiple y de tipo Likert usando sus categorías
de acuerdo a la pregunta y de acuerdo a la capacidad de discriminación de la persona o
empresa encuestada.
Las encuestas fueron diseñadas en la plataforma Google Forms cuyos links son
los siguientes:
Encuesta para el https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfb87CtGuBzVxhxH3-
mercado masivo I8KfHKkRZIs9N7drKv6_s7CN7myZqXA/viewform?usp=sf_link
Encuesta para https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSf_ObBMbydk3W4VSnG4CiOCP
empresas bbhDSlylHX6B3tQm89Jl6XRkA/viewform?usp=sf_link

4.2.2.2 Población y muestra

a. Mercado de personas naturales
La población correspondió a los habitantes de la ciudad de Piura con grupo etario
comprendido entre los 20 a los 50 años, este rango se obtuvo de acuerdo a las respuestas
obtenidas en las entrevistas del estudio cualitativo, quienes afirmaron que el público
que prefiere tecnología es relativamente joven y asiste a centros comerciales modernos
con alta demanda de productos tecnológicos informáticos.
Piura posee 1.9 millones de pobladores de acuerdo a las estimaciones y
proyecciones en base al Censo de Población y Vivienda del INEI – 2017 (INEI, 2017),
si ajustamos el grupo etario mencionado de 20 a 50 años, al área urbana y lo
circunscribimos a los distritos de Piura (incluido el reciente distrito urbano 26 de
Octubre) y Castilla obtuvimos 144,012 habitantes.
Para el cálculo de la muestra se procedió mediante la siguiente fórmula:
𝑛 = 𝑁𝑍2𝑝𝑞 / (𝑁−1) e2 +𝑍2𝑝𝑞
Dónde: p = Porcentaje de la población que posee las características a favor (p = 50%). q = Porcentaje
de la población que posee las características en contra (q = 50%). n = Tamaño de la muestra. N = Tamaño
del público objetivo. e = Porcentaje de error esperado será de 5%. Z = El nivel de confianza deseado que
será 95% Z = 1.96.

Se obtuvo una muestra de 385 personas, decidiéndose elevar la muestra a 400.

El muestreo utilizado consistió en el probabilístico por conglomerados,
seleccionando los centros comerciales representativos de la ciudad; a su vez dentro de

30
cada conglomerado se procedió con un muestreo aleatorio simple. De manera indirecta
se segmentó a sectores del nivel socioeconómico A, B y C, quienes son los que más
frecuentemente concurren a los principales centros comerciales modernos y tienen
preferencia por la tecnología (GfK Consultora, 2016); la cuota fue la siguiente:

Tabla 6
Cuota de entrevistas en centros comerciales
Centro Comercial Unidades de estudio
Open Plaza - Piura 150
Real Plaza - Piura 150
Plaza del Sol – Piura 100

b. Mercado de empresas
Para el mercado corporativo se seleccionó a micro y pequeñas empresas, estas
poseen características definidas de acuerdo a la cantidad de trabajadores e ingresos. La
densidad empresarial de Piura (Dir. Reg. Producción, 2021), es de 103,086 Mypes.

Tabla 7
Densidad empresarial en Piura
Empresa Número %
Micro 99,862 96.56
Pequeña 3,224 3.11
Mediana y grande 326 0.31

Cabe mencionar la dificultad para abordar la realización de este cuestionario por

la negativa y desinterés de las empresas que se pretendían encuestar, por lo que la
elección de la muestra fue de acuerdo a la disponibilidad de los ejecutivos y el muestreo
realizado fue por conveniencia, obteniéndose 154 encuestas.

4.2.2.3 Procesamiento de la información

Posterior a la aplicación de los cuestionarios, la plataforma Google Forms nos
ofrece la tabulación inmediata y se optó principalmente por el análisis estadístico
descriptivo.
Como conclusión, el marco metodológico en sus dos fases, cualitativa y
cuantitativa, permite definir los pasos para la obtención de datos; el proceso y análisis
de estos logrará construir y organizar la información pertinente de la investigación de
mercado que a su vez servirá de insumo para el resto del plan.

31
CAPÍTULO V. INVESTIGACIÓN DE MERCADO

Una vez concluido el análisis del contexto de los productos tecnológicos

informáticos y habiendo definido los criterios metodológicos se realizó el
correspondiente estudio del mercado, en sus fases cualitativa y cuantitativa.

5.1 Entrevistas según factor relevante

Se muestra los principales resultados de las entrevistas:

Tabla 8
Principales resultados de las entrevistas
Factor relevante Conclusión
Incremento notable de la demanda: contexto de pandemia, aislamiento, home
office, entretenimiento; demanda de soluciones de hardware y software,
Mercado y soluciones in house, productos portátiles por encima del 300%.
demanda Percepción de tendencia incremental de la demanda en los próximos años.
Incremento de líneas específicas como computadores y accesorios gamer, smart
house y seguridad electrónica.
Cadena logística casi normal, productos provienen principalmente de Asia y
Estados Unidos; a nivel país los proveedores son de Lima con empresas con gran
cuota de mercado incluyendo el sector retail.
Tendencias de oferta para empresas: tercerización de data center,
Mercado y oferta
almacenamiento en la nube y mayor conectividad.
Piura posee cadenas de retail y pequeños minoristas como proveedores de oferta
tecnológica.
Oferta creciente en grandes portales web.
Mercado de Mypes en líneas como tecnología de redes y comunicación y
seguridad electrónica y el mercado masivo con productos gamer, automatización
Oportunidades del hogar y tecnología inalámbrica
Oportunidad en la orientación y educación tecnológica como parte del impulso de
compra
Servicio Potenciar el servicio técnico y la garantía.
Los retails y otras empresas son grandes importadores, este proceso se puede
aprender fácilmente y gestionar con la expertise adecuada.
Canales de
A nivel nacional predomina la logística terrestre.
marketing o
El canal on line es sumamente importante y se destaca actualmente, sin
comercialización
despreciar la tienda física que ostenta tangibilidad
El branding predomina en los retails y las redes sociales en los minoristas.
Incremento del consumo en productos home office y smart home; productos de
Hábitos de mejor calidad/precio; mayor consumo en segmentos de clase media, edades
consumo jóvenes y familias numerosas, rango de presupuestos 2,500 a 4,000 soles al año
para tecnología.
Incremento de precios por escasez de productos, de chips, por pandemia pero con
tendencia a estabilizarse.
Precios
Identifican a los retails con precios más caros que las tiendas especializadas.
Lo actual y moderno siempre es más caro.
El recambio de productos depende de cual se trate, en general 2 a 4 años.
Obsolescencia y
Los fabricantes condicionan la obsolescencia
reciclaje En general no hay una cultura de planificación para el recambio tecnológico ni
32
 para el reciclaje de productos desechados.
Identifican regulaciones del MTC, Ministerio del Interior para algunos productos
Regulaciones y a Indecopi en temas de publicidad.
*El detalle ampliado de las entrevistas se muestra en el anexo 3

5.2 Resultados del estudio cuantitativo

5.2.1 Estimación del mercado de personas naturales

5.2.1.1 Mercado potencial
Se busca atender como mercado a la ciudad de Piura urbana, la cual presenta 3
distritos urbanos: Piura, Castilla y el recientemente creado “26 de Octubre” (escindido
del distrito de Piura), para efectos estadísticos se define como Piura y Castilla. La
demanda potencial se procedió a calcularla según datos del INEI y comprendió el
público de los distritos urbanos de Piura y Castilla, en el grupo etario de los 20 y 50
años.
La segmentación geográfica, además de la segmentación propuesta por edades,
resultó en una demanda potencial de 144,012 personas que corresponden al 7.76% de la
población total del departamento de Piura, estos datos fueron obtenidos de acuerdoa
información del INEI del año 2017.
La segmentación demográfica por nivel socioeconómico y por preferencia
tecnológica para el departamento de Piura urbano, resultó en 8,785 personas y 48,100
que corresponden al nivel socioeconómico AB y C respectivamente (6.1% y 33.4%),
estos datos fueron obtenidos de acuerdo a la Asociación Peruana de Empresas de
Inteligencia de Mercados (APEIM).
De igual forma se segmentó la preferencia tecnológica en base a la posesión de
computadora o laptop. De acuerdo a esta segmentación se obtuvo un mercado potencial
de 36,317 compradores para los referidos niveles socioeconómicos A, B, y C,
considerando el indicador de poseer una computadora o laptop.

5.2.1.2 Mercado disponible

A partir de la demanda potencial se definió el mercado disponible como la
proporción que tiene preferencia por realizar sus compras tecnológicas en tiendas
especializadas; para lo cual se recurrió a la encuesta realizada como fuente primaria,

33
obteniendo un 61% para las tiendas especializadas; siendo éste el perfil de tienda para
este proyecto resultando en 22,153 personas como mercado disponible.

5.2.1.3 Mercado efectivo

De estas personas se preguntó cuántos habían hecho compra de tecnología en
los últimos 6 meses resultando en 83%, obteniendo un mercado efectivo de 18,387
personas, dato igualmente obtenido por fuente primaria.

5.2.1.4 Mercado objetivo o meta (SOM)

Este mercado se aproximó en relación a lo que en realidad se llega a vender
teniendo en cuenta las limitaciones y escenarios reales:
✓ Escasez de recursos, como empresa nueva, con dificultad en la inversión y crédito
✓ Índice de notoriedad bajo, bajo posicionamiento en el mercado piurano
✓ Problemas operativos, inicio de la curva de aprendizaje
✓ Competidores posicionados en Piura: mercado retail y las tiendas físicas existentes
Tomando además en cuenta los datos de las entrevistas respecto al tráfico de
clientes y considerando un escenario conservador a partir de esta variable, se propuso
aproximadamente 2 clientes por día para el nuevo negocio. El mercado meta
(Serviceable Obtainable Market, SOM), resultó entonces, en una cifra que se define en
un 3% al inicio del negocio obteniendo un total de 552 personas, que aumentaría hasta
un 9% al quinto año, es decir 1,759 personas, siempre proponiendo un escenario de
crecimiento conservador; se definió, en consecuencia, una cuota de participación
acorde a las circunstancias limitadas de la empresa.

Tabla 9
Supuesto de participación de mercado
Indicador Supuesto Fundamentos
Al inicio 2 clientes día (limitaciones de la empresa)
3% de inicio e Cifra 3% por debajo del crecimiento del sector (El Peruano.
incremento de Redacción, 2020b)
Participación de 1.5% anual Incremento basado en:
mercado: Hasta 9% al Demanda acelerada por coyuntura (ComexPerú, 2020)
personas final del periodo Ventas incrementadas en tecnología canal presencial y e-
naturales de evaluación commerce (Capece, 2021)
Rango 552 a Cifra congruente con el incremento de la virtualidad y
1,759 adopción tecnológica (El Peruano, 2021)
Brecha tecnológica (INEI, 2021b)

34
 Adecuada gestión de la empresa y progresivo acortamiento de
la curva de aprendizaje

Tabla 10
Segmentación del mercado de personas naturales
Segmentación % Personas
Departamento de Piura 100.00% 1,856,809
Provincia de Piura 43.05% 799,321
Distrito de Piura y Castilla 17.16% 318,696
Población Urbana de Piura y Castilla 16.79% 311,817
Edades de 20 a 50 años 7.76% 144,012
Segmento AB (6.1%) y C (33.4%) 3.06% 56,885
Según posesión de computadora / laptop (63.8%) 1.96% 36,317
Personas que compran en tienda especializada (61%) 1.19% 22,153
Compra en los últimos 6 meses (83%) 0.99% 18,387
Mercado Objetivo (3%) 0.03% 552

5.2.1.5 Proyección de crecimiento

Agregamos la tasa de crecimiento poblacional para Piura que según el periodo
intercensal se encuentra en el 1.03% y el supuesto de crecimiento en el sector de las
TIC para el Perú a partir de datos de fuente secundaria.

Tabla 11
Tasa de crecimiento poblacional
Departamento Población censal Crecimiento anual
2007 2017 intercensal dep. (%)
Piura 1’676,315 1’856,809 1.03
Nota. Tomado de https://cdn.www.gob.pe/

Figura 14
Crecimiento del sector TIC en el Perú 2010 – 2019

Nota. Tomado de PROCOMER calculado en base a la Encuesta Económica Anual 2018, INEI

35
Tabla 12
Supuesto de crecimiento del sector

Indicadores Supuestos Fundamentos

Inicial 7%
(2019) Data histórica: promedio 10.24% (2010-2019) (Apuy, 2020)
Crecimiento del Incremento 1% Proyección de crecimiento de la industria de TI para Perú
sector anual hasta 2021: 9% según IDC
estabilizarse en (https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prLA47049720)
10% al año 3

Con el análisis anterior se propuso la siguiente tabla de proyección de

crecimiento para los 5 años del periodo de evaluación del proyecto.

Tabla 13
Estimación de la demanda para personas naturales

Año 1 2 3 4 5
2022 2023 2024 2025 2026
Crecimiento 18387 18576 18955 19342 19541
poblacional: 1.03%
Sector TI Perú 8% 9% 10% 10% 10%

Mercado efectivo 18,387 18,762 19,145 19,342 19,541

Participación de 3% 4.5% 6% 7.5% 9%
mercado
Mercado objetivo 552 844 1,149 1,451 1,759

5.2.2 Resultados de la encuesta al mercado de personas naturales

Las variables estudiadas fueron preferencia de productos, intención de adquirir
productos gamer y smart house, lugar de preferencia de compra y disposición al gasto,
percepción de oferta tecnológica, preferencia de recepción de publicidad, preferencia de
entrega, atención al cliente, mejores atributos para la tienda física y online y reciclaje
de productos tecnológicos informáticos cuyos resultados se muestran a continuación,
los gráficos se encuentran detallados en el anexo 4.

5.2.2.1 Resultados que fundamentan los elementos del plan de negocio

Volumen de compra: el 94% de los encuestados manifestó haber comprado
puntualmente 1 producto tecnológico mientras que el 6% más de 1 producto.
Preferencia de productos: por encima del 60% de los encuestados respondió haber
comprado en los últimos 6 meses: computadoras de escritorio (PC), laptop, tablet, partes
de una computadora y accesorios, este grupo fue catalogado como cómputo

36
general. La preferencia en este grupo consideró a los accesorios informáticos con 47%;
las pc, laptops y notebook con 22%; impresoras con 19% y tablets con el 12%, la
necesidad de interacción con las personas mostró la necesidad creciente en la compra
de accesorios de computadora, tablets e impresoras.
Productos smart house y gamer: los productos smart house, productos de
automatización en el hogar eran conocidos y deseaban ser adquiridos en un 56.8%;
mientras que las computadoras y accesorios tipo gamer eran conocidos y deseaban ser
adquiridos en un 62.5%; mostrando que estas líneas tienen oportunidad de penetrar en
la mente del consumidor, probar su experiencia y asimilar sus beneficios o disfrute.
La compra efectiva que realizaron los encuestados en artículos tipo smart house
se encontró una preferencia de 20.4%, mientras que en artículos gamer se obtuvo
20.9%.
Preferencia del lugar de compra: tiendas especializadas destinadas específicamente
al rubro tecnológico en un 61%, mostrando esta predisposición al hecho de que estas
tiendas poseen la expertise adecuada, orientan mejor al cliente y muestran más
dedicación por enfocarse exclusivamente al tema tecnológico.
Este resultado indica que las personas gustan del trato personalizado, donde la
sensación de solución definitiva de sus requerimientos es la que predomina. Sin
embargo, la alta presión publicitaria de los retail sumada a atractivas ofertas de precios
logra posicionar a este lugar también como preferente. Las plataformas online
exclusivas quedan rezagadas probablemente por la falta de personalización y
orientación en los beneficios de los productos que no pueden ser desarrollados
suficientemente en un portal.
Gasto: la franja principal de gasto obtenida del público fue de 1,500 a 2,500 soles en un
53.5% dato que puede proyectar el ticket cliente del futuro negocio. La pregunta se
orientó en base a la compra de una computadora de escritorio o laptop; los resultados
son coherentes con los que se pueden encontrar en el mercado para una pc promedio;
los precios bajos pueden estar referidos a compupartes o pc de baja gama; mientras que
los de gasto alto para pc avanzadas con accesorios completos o tipo gamer.
Atención al cliente: Dada la alta competitividad de esta industria y con alto grado de
poder de negociación de los clientes, es preciso enfocarse en la atención y satisfacción
de estos, por ello se diseñaron 4 preguntas en esta dirección referidas a la orientación
previa a la compra; atributos de valoración de la tienda física y online y el servicio
37
postventa. La orientación previa fue preferida en 91.1% dando a conocer la importancia
de la educación en hardware que deberá ofrecerse al cliente previo a la compra, este
dato es valorado y constituye una necesidad insatisfecha evidente en otros negocios
similares de la competencia, es una debilidad de la cual adolecen las tiendas retail y se
nota mucho más en los portales electrónicos on line en la que se debe tener una decisión
definida del producto para poder adquirirlo.
Ocurre lo mismo ante la obligatoriedad del servicio posventa, estuvieron de
acuerdo y completamente de acuerdo el 90.3%, son sensibles a los productos de calidad
y eficientes y al respaldo que la tienda ofrece en casos no deseables de sufrir
desperfectos, sobre todo si las compras representan montos considerables.
Se investigó que se valora más en un establecimiento de productosinformáticos,
atención al cliente figuró como principal preocupación de los usuarios con 71.5%, le
siguieron los equipos de última generación con 52.8%, equipos económicos con 52%,
servicio posventa con 41.8% y servicio delivery no fue apreciado obteniendo 2%. La
atención al cliente es un atributo transversal a todos los negocios, sin embargo, en el
caso de productos tecnológicos informáticos el cuidado de contar en el inventario con
productos novedosos, modernos, sofisticados, de última generación es fundamental.
No podemos obviar la oferta on line de cualquier tienda, en consecuencia, ante
la pregunta acerca de los mejores atributos de una tienda online, la seguridad en las
transacciones ocupó el 69% de respuestas, le siguió la aceptación de todos los medios
de pago con 38.5%, la disponibilidad de stock con 35% y el catálogo on line con 32.8%
de respuestas. Los clientes son altamente sensibles al fraude informático y la tienda
deberá contar con un soporte adecuado para tal fin; la flexibilidad en la aceptación de
medios de pago se valora por su difusión. El stock y el catálogo on line van relacionados
y las respuestas son coherentes con la variada oferta con la que se deberá contar.
Redes sociales: la influencia de las redes sociales en la publicidad del grupo estudiado
se manifestó en 70%, en como tomaban conocimiento de las tiendas tecnológicas,
catálogos de productos, sus características y precios. Con estos resultados apreciamos
que el público gusta más de una estrategia pull, no orientadas a presionar o insistir al
cliente, sino que desean ser atraídos por contenidos de calidad; con las redes sociales
perciben más complacencia y disponen mejor de sus preferencias. Probablemente la

38
disposición a responder ante el correo electrónico vaya en el mismo sentido, ya que este
puede ser investigado a gusto del usuario. Es notorio el rechazo a la mensajería
probablemente por la invasividad que representan, generando una carga más de
información a un aplicativo que se usa a cada instante (WhatsApp). La escasa respuesta
al catálogo físico muestra la tendencia a apreciar más lo visual a través de lo electrónico
y lo instantáneo y evitar usar el papel.
Entrega de los productos: la modalidad de entrega presencial, es decir, en tienda, fue
valorada en 75.3%, la muestra estudiada considera importante visualizar y constatar que
el producto adquirido reúna sus requerimientos y que muestre la garantía de
funcionamiento, dato importante en el plan ya que nos habla de la necesidad insatisfecha
del público al tratar con portales web de venta de productos tecnológicos informáticos
exclusivamente on line. El cliente probablemente percibía que podría solucionar algún
desperfecto inesperado en la propia tienda sin el inconveniente de regresar; este
resultado permite inferir que el mayor esfuerzo debe darse en la tienda y en la
transacción final de la venta y la entrega para una mayor satisfacción del cliente.

Figura 15
Principales resultados de la encuesta a personas naturales

5.2.3 Estimación de la demanda en empresas

5.2.3.1 Mercado potencial
Asumimos que todas las empresas presentan requerimiento tecnológico enmayor
o menor grado, el dinamismo tecnológico a nivel país muestra a los sectores de la
enseñanza privada, información y comunicaciones, electricidad, arte y
39
entretenimiento, industria manufacturera, actividades profesionales, salud, alojamiento,
alimentación, comercio y construcción como las de mayor inversión tecnológica;
mientras que el mayor gasto en tecnología lo ocupan sectores como la industria
manufacturera, comercio, transporte y almacenamiento, actividades profesionales,
información y comunicaciones, hidrocarburos, construcción, servicios administrativos
y de apoyo (Apuy, 2020).
Se busca atender a las empresas localizadas en Piura, para ello procedemos a la
segmentación del mercado, resultando en 48,727 empresas actualmente activas y
ejerciendo sus labores al primer trimestre del año 2021, datos obtenidos de la Dirección
de Producción y de estudios de la Universidad de Piura basados en información de Sunat
(Dirección Regional de la Producción, 2021; Silupú & Hernández, 2021). Las empresas
constituidas como personas naturales actúan como parte del mercado masivo, por lo que
debe tomarse en cuenta las constituidas como personas jurídicas; además las empresas
se circunscriben a la provincia de Piura. De acuerdo a la selección de las personas
jurídicas y las localizadas en la provincia de Piura obtuvimos 10,816 empresas, en base
a la información del INEI.

5.2.3.2 Mercado disponible y efectivo

El mercado disponible y efectivo lo obtuvimos a partir de datos primarios enlos
que definimos la preferencia de compra en tienda física especializada (46%) que
representa 4,975 empresas y la preferencia de compra en proveedores locales (27%),
obteniendo 1,343 empresas.

5.2.3.3 Mercado objetivo o meta

Para las empresas se planteó coberturar de 3 a 4 empresas mensuales como
clientes, de acuerdo a datos de entrevistas a expertos, lo que resulta en un mercado
objetivo o meta (SOM) que se definió en un 3% al inicio del negocio obteniendo un
total de 40 empresas, progresando a 9%, es decir 132 empresas para el quinto año.

Tabla 14
Supuesto de participación de mercado
Indicadores Supuestos Fundamentos
Participación de 3% 3 a 4 empresas mensuales de acuerdo a datos de entrevista a
mercado: participación de expertos

40
 empresas mercado inicial Mercado B2B presenta ventas más complejas, pasa por
e incremento de distintos niveles, buscan resolver necesidades
1.5% anual, Ciclo de ventas en B2B es más largo
hasta 9% en el Clientes B2B son más exigentes y selectivos
quinto año Ya tienen proveedores con relaciones duraderas
Rango de 40 a Mayor asistencia para educar al cliente
132 empresas Mayor uso del marketing relacional
Otros fundamentos similares al mercado de personas naturales

Tabla 15
Segmentación del mercado de empresas
Segmentación % Empresas
Departamento de Piura 100.00% 103,412
Pymes 99.69% 103,086
Actualmente activas 47.12% 48,727
Personas Jurídicas 17.43% 18,028
Provincia de Piura 10.46% 10,816
Preferencia de tienda física especializada (46%) 4.81% 4,975
Preferencia de compra en proveedor local (27%) 1.30% 1,343
Mercado Objetivo (3%) 0.04% 40

5.2.3.4 Proyección de crecimiento

A partir del análisis anterior agregamos la tasa de crecimiento empresarial neta,
dato que tomamos del registro nacional según el INEI, obteniendo un promedio de
1.64% en el periodo 2018 – 2021.

Tabla 16
Tasa neta de crecimiento empresarial
Periodo 2018 2019 2020 2021
I II III IV I II III IV I II III IV I II
Tasa 1.2 1.5 1.7 1.1 1.9 1.5 1.6 1.3 1.1 0.4 2.7 2.7 2.1 2.2

Nota. INEI – Demografía empresarial (INEI, 2021a)

Se realizaron los mismos supuestos de incremento del sector de las TIC en el

Perú y su tasa incremental.

Tabla 17
Estimación de la demanda para empresas
Año 1 2 3 4 5
2022 2023 2024 2025 2026
Crecimiento 1343 1365 1401 1439 1462
empresarial: 1.64%
Sector TI Perú 8% 9% 10% 10% 10%

41
 Mercado efectivo 1,343 1,379 1,415 1,439 1,462
Participación de 3% 4.5% 6% 7.5% 9%
mercado
Mercado objetivo 40 62 85 108 132

5.2.4 Resultados de la encuesta al mercado de empresas

Las variables estudiadas fueron: demografía de empresas encuestadas,
preferencia de compra de productos, planificación en el recambio de equipos,
arrendamiento de activos, inversión en seguridad electrónica, proveedores, modalidad
de compra, asistencia técnica, preferencia de información en tecnología, reciclaje de
productos y gasto en productos e inversión futura, cuyos resultados se muestran a
continuación, los gráficos se encuentran detallados en el anexo 4.

5.2.4.1 Resultados que fundamentan los elementos del plan de negocio

Muestra de estudio: las empresas encuestadas fueron comercializadoras de productos

con el 56%, seguido de las industriales con el 30% y las de servicios con el 14%. Dentro
de las industriales hubo un predominio por las agroindustrias, sector en crecimiento que
se deseaba investigar dado el predominio de estas empresas en la región, además de
haber obtenido datos en las entrevistas (estudio cualitativo) acerca de sus crecientes
necesidades en productos tecnológicos informáticos y soluciones informáticas y de
comunicación.
Volumen de compra: ante la pregunta de cuántos productos tecnológicos informáticos
habían adquirido respondieron 87% más de 3 productos y el 13% menos de 3 productos
mostrando que las empresas realizan su compra en paquetes para solucionescompletas
ante sus necesidades.
Preferencia de productos: acerca de la preferencia de equipos tecnológicos adquiridos
en el último año, mencionaron equipos de monitoreo y video vigilancia y equipos de
seguridad electrónica con 85%, seguido de equipos de redes y comunicación con 49.7%,
y cómputo general con 37% de preferencia.
La video vigilancia y seguridad electrónica es transversal a todas las empresas,
se valora actualmente el monitoreo de la clientela y de terceros por hurtos y vandalismo,
se vigila los inventarios en almacenes y mercadería en puntos de venta, se

42
controla asistencia y operatividad de los trabajadores, en suma es comprensible haber
obtenido una alta proporción de respuestas a esta línea, de igual forma para hacer frente
a la inseguridad ciudadana las empresas están siendo obligadas por la autoridad a contar
con video vigilancia. Los productos se utilizan ampliamente en lugares de trabajo
corporativo, negocios e inclusive para aplicaciones domésticas; la sensación
permanente es que las tasas de criminalidad aumentan día tras día por lo que las
empresas no se sienten cómodas hasta no tener certeza de su seguridad.
Las grandes potencialidades para interactuar han obligado a las empresas a
proveerse de potentes equipos de redes y comunicación, aprecian con ello que explotan
sus posibilidades de gestión hacia el interior y fuera de la empresa.
Proveedores: las empresas encuestadas identificaron a sus proveedores como
nacionales ubicados específicamente en Lima, con el 68% y a los proveedores locales
con el 27%, estas respuestas son coherentes con las entrevistas al señalar a Lima como
la puerta de ingreso de las importaciones y con manejo de precios más accesibles que
los proveedores locales; por ello, para el proyecto el proceso de importación es
fundamental. Aún existe preferencia en menor grado por las compras locales indicando
una ventana de oportunidad para las ventas personalizadas.
La modalidad de compra mostró un 49% para compras on line, 46% para tiendas
físicas especializadas y 5% para las cadenas de retail. Los clientes/empresas tienen la
capacidad de identificar con más detalle el tipo de requerimiento tecnológico, en
consecuencia, les es más sencillo realizar compras por medio de portales web. Sin
embargo, las tiendas físicas también son consideradas como preferentes casi en la
misma proporción, deduciendo en el cliente la importancia de la evaluación tangible del
producto antes de la compra. Las empresas consideran en mínima proporción a las
cadenas de retail como lugares preferidos para sus compras corporativas.
Recambio tecnológico: el recambio de equipos por deterioro, requerimiento u
obsolescencia mostró que es planificado o muy planificado por las empresas
encuestadas con más del 90%, representa una oportunidad para socializar este recambio
con la empresa y ofertar soluciones informáticas.
Gasto: ante la pregunta sobre el gasto de su empresa en el último año respondieron de
2,000 a 5,000 soles el 61% seguido de 5,000 a 8,000 con el 29.8%, mientras que los
extremos de menos de 2,000 soles obtuvo el 5.8% y de más de 8,000 el 3.2%. Una
respuesta guarda relación con la que se obtuvo al preguntar acerca de la percepción de
43
la futura inversión que la empresa hará el siguiente año en productos tecnológicos
informáticos el 61.7% respondió de 2,000 a 5,000 soles, el 26.6% menos de 2,000,
mientras que las menores proporciones estuvieron en 5,000 a 8,000 con 8.4% y más
de 8,000 con 3.2%, este último rango coincidió con la pregunta del gasto pasado.
El rango de 2,000 a 5,000 es un punto coincidente para la mayoría de las
microempresas ya establecidas y en funcionamiento, probablemente piensen en algunos
recambios de sus equipos de seguridad o renovación de equipos de oficina o ampliación
o potenciación de sus equipos de redes y comunicación.
Estos rangos no contempla la implementación que las empresas hagan cuando
inician operaciones (nuevas empresas), lo cual constituye una inversión mucho mayor
y más rentable para el proyecto.
Atención al cliente empresa: de forma similar al mercado de personas naturales, la
orientación y asesoría preventa se consideró en 78%; tan igual como en la atención al
cliente es fundamental investigar la asistencia técnica en las empresas, con la finalidad
de identificar oportunidades para agregar mayor valor a la propuesta, además de
contribuir a la satisfacción del cliente corporativo. El tipo de servicio técnico que las
empresas contratan fue tercerizado en 92.9%, el 65.6% lo hacían con técnico
independiente. Muchas empresas no se pueden dar el lujo de contar con su propia área
de TI y soporte informático, debido a ello recurren a servicios externos. Estos resultados
señalan una oportunidad para empaquetar la comercialización del producto con la
asistencia técnica como flujo incremental y como valor agregado.
La pregunta en relación a la percepción del suficiente personal técnico
especializado en la ciudad de Piura en relación a productos tecnológicos informáticos
respondieron que era completamente insuficiente e insuficiente en 22%; en
contraposición manifestaron suficiente y completamente suficiente en 31.2%, mientras
que mostraron indiferencia en 46.8%. Se deduce, de esta manera, que si se presenta
una oferta de asistencia técnica bien diseñada, competente y fiable logrará inclinar la
proporción de indiferentes hacia una percepción de solvencia en la asistencia técnica
atributo que resultará en una mayor confianza comercial hacia el proyecto.
Portal web: Sobre como deseaban las empresas informarse de nuevas soluciones para
sus negocios mencionaron a los portales web con 77.9%; al correo electrónico con
16.2% y a las redes sociales con 5.8%. Las empresas interactúan mucho más con los
portales electrónicos y actualmente presentan mayor predisposición a realizar
44
transacciones por medio de la web, perciben una mayor facilidad para la búsqueda,
cotización y decisión de sus productos, esto sumado a un requerimiento mejor definido
de sus necesidades informáticas, como referimos en el acápite de la preferencia por
modalidad de compra. Esta información es de utilidad para generar estrategias de
marketing y lograr impactar mejor en el mercado objetivo.
El correo electrónico se encuentra en segundo lugar al preferir las empresas tener
la información para ser analizada, con privacidad y disponible según necesidad. Las
redes sociales son menos preferidas por las empresas al estar restringidas en horarios de
trabajo por empleados y directivos
Arrendamiento de activos: el arrendamiento de activos, aunque considerado como
una solución actual para empresas grandes y fue mencionado en las entrevistas, aun no
es tomado en cuenta por las microempresas, el 87% respondieron que no lo
consideraban o no conocían esta modalidad de adquisición y uso en alquiler. El 13%
respondió que sí lo había considerado lo cual es importante como tendencia y posible
implementación futura del proyecto.

Figura 16
Principales resultados de la encuesta a empresas

5.3 Conclusiones de la investigación de mercados

El estudio cualitativo se realizó en base a entrevistas a expertos permitióobtener

insights y perspectivas que sirvieron de insumo para el diseño del estudio

45
cuantitativo, además de aportar al desarrollo de los siguientes procesos de gestión del
proyecto.
El estudio cuantitativo se dirigió al mercado de personas naturales y al mercado
de empresas; para el cálculo del mercado meta en personas naturales se aplicaron
criterios de segmentación geográfica: departamento, provincia, distrito, población
urbana; criterios demográficos: grupo etario, nivel socioeconómico y variables de
comportamiento como posesión tecnológica, preferencia de compra en tienda
especializada y última compra, estas últimas variables se obtuvieron a partir de
resultados de la investigación primaria.
Para el mercado de empresas se segmentó de forma similar agregando
variables inherentes a las empresas como tipo, actividad y preferencia de proveedor.
Finalmente se aplicó el supuesto de 3% para la cuota inicial de mercado, la cual
se considera una participación conservadora dado el inicio del negocio.

Figura 17
Resumen de la obtención del mercado meta para ambos mercados

Los principales resultados de ambas encuestas giraron en torno a la preferencia

de productos, obteniendo importante información acerca de la notoria tendencia y
preferencia a la innovación del público en las líneas de productos investigada.

46
 Se exploró el gasto promedio, mejores atributos de tienda física y on line;
orientación y asistencia pre y posventa fundamentando la experiencia del cliente como
característica importante del plan.
Se investigaron datos acerca del uso de portales de comercio electrónico o
portales web demostrando su notoria preferencia, familiaridad y potencial en las
transacciones; además de las redes sociales como parte del proceso de comunicación
con el usuario.
La información obtenida y analizada en las distintas fases de la investigación de
mercado sirvió de pilares para la conformación de los planes funcionales que se detallan
en los siguientes capítulos.

47
CAPÍTULO VI. PLAN ESTRATÉGICO

El capítulo tuvo como finalidad llevar a cabo el plan estratégico, el cualinvestigó

el entorno en que operará la empresa, ello nos permitirá formular estrategias
empresariales que sirvan de guía para la toma de decisiones y por consiguiente el
cumplimiento de los objetivos. Se planteó la visión, misión, valores, el desarrollo de la
auditoría del entorno (macro y microentorno), el análisis de stakeholders, el análisis de
vulnerabilidad, para finalmente optar por determinadas estrategias.

6.1 Misión

Entregar innovación, eficiencia, confort y bienestar a través del hardware

tecnológico al mercado de personas naturales y de empresas, buscando el progreso en
la vida de los clientes y la sostenibilidad e inclusión digital de los negocios mediante
una óptima gestión comercial.

6.2 Visión

Ser reconocidos como la opción preferida y prestigiosa del mercado piurano en

la comercialización de hardware tecnológico basados en una eficiente gestión operativa
y organizacional.

6.3 Valores

a. Calidad: enfocada en nuestros clientes quienes son el eje principal del negocio,
además de calidad en nuestros procesos
b. Pensar en grande: objetivos ambiciosos, desafiantes con el fin de romper barreras
y límites para lograr la excelencia
c. Equipo más unido: trabajo colaborativo, buscando soluciones ganadoras e
innovadoras, asumiendo los objetivos del otro como nuestro
d. Accountability: adquirimos compromisos y nos hacemos responsables desde el
inicio hasta el final

48
e. Aprendizaje continuo: entendemos la formación como una prioridad en nuestro
negocio, con el fin de mejorar y renovar constantemente los conocimientos

6.4 Auditoría del entorno: etapa de insumos

6.4.1 Entorno internacional y nacional

En el macroentorno resaltó un clima de mayor adopción digital a nivel global,
nacional y local acelerado por la pandemia Covid-19, por el impulso de los avances
tecnológicos y el eficiente comercio electrónico que facilita las transacciones y la
adquisición de equipamiento tecnológico. Adicionalmente la diversificación continua
de productos y una cadena de suministro que se torna cada vez más eficiente logró una
entrega adecuada al usuario final, incluyendo personas naturales y empresas.
Impactos negativos a tener en cuenta incluyeron competitividad en el sector,
caída de precios y efectos temporales como la escasez de chips e incremento de los
costos logísticos.

Tabla 18
Impactos del macroentorno
Impactos positivos Impactos negativos
a. Entorno cada vez más informatizado debido a. Mayor cantidad de empresas dedicadas al
a los rápidos avances tecnológicos a nivel rubro tecnológico incluidas grandes cadenas
mundial y nacional de retail
b. Aceleración de la adopción tecnológica en el b. Debido a la mayor oferta y diversificación,
mercado masivo ocasionado por el Covid-19 existe mayor competencia y caída de precios
a nivel global con menos margen de rentabilidad
c. Continua y creciente adopción y c. Impacto económico negativo causado por
transformación digital de las empresas Covid-19 a nivel mundial y nacional (en
d. Diversificación continua de productos recuperación)
tecnológicos informáticos aprovechables para d. Impacto en escasez de chips e incremento de
la comercialización costos logísticos (transporte marítimo)
e. Aumento masivo del e-commerce como
medio transaccional que implica
intermediación tecnológica a nivel mundial y
nacional
f. Cadena de suministro cada vez más eficiente
a nivel mundial

6.4.2 Entorno indirecto: análisis SEPTEG

Elementos importantes destacaron como: notables cambios en el estilo de vida
y consumo con orientación tecnológica, favorecido por el acceso a internet. Tendencia
a la recuperación económica, el incremento del consumo interno, demanda externa,

49
crecimiento del PBI y estabilización del tipo de cambio favorecerían el consumo de
tecnología. Se puntualizó la localización estratégica del puerto de Paita que favorece
el proceso de importación.
Aspectos negativos incluyeron la política gubernamental inestable y trámites
burocráticos excesivos que dificultan las licencias en organismos regulatorios.

Tabla 19
Impactos del análisis SEPTEG
Impactos positivos Impactos negativos
a. Cambios del estilo de vida y de consumo con
intermediación tecnológica
b. Tendencia a la recuperación económica por
crecimiento del PBI y aumento del consumo
a. Política inestable y percepción de falta de
interno, demanda externa y estabilización del
liderazgo del gobierno
tipo de cambio
b. Tendencia al mayor control regulatorio e
c. Aceleración de la adopción tecnológica en el
impacto en la comunidad por el reciclaje
mercado masivo ocasionado por el Covid-19
tecnológico
a nivel nacional y local
c. Trámites y plazos burocráticos para licencias
d. Mayor acceso al internet y reducción de la
excesivos a nivel de organismos regulatorios:
brecha tecnológica
Sunat Aduanas y Municipalidades
e. Zona norte con adecuadas vías de
comunicación además de contar con el puerto
de Paita como vía de ingreso de las
importaciones
*Ver anexo 5

6.4.3 Entorno directo: las 5 fuerzas de Michael Porter

En el estudio de los competidores destacaron oportunidades, producto de
aprovechar sus debilidades:
✓ Los competidores localizados en las cadenas de retail muestran debilidad en la
atención y servicio posventa, infravalorando el servicio técnico.
✓ Los competidores minoristas de la ciudad de Piura ubicados en el centro de la ciudad
adolecen de plataformas electrónicas y orientación en la preventa.
✓ Los competidores exclusivamente on line adolecen de los beneficios de la
presencialidad y la tangibilidad, asesoría personalizada, muestra de productos,
servicio posventa.
En la negociación con proveedores mencionamos que una mayor oferta de estos
en el exterior con más y mejores productos es vital como defensa, sumados a mejor
información en el proceso de importación.

50
 En la negociación con los clientes se aprovecha la alta demanda de estos por
productos innovadores dispuestos a ser pagados a un mejor precio.
De forma negativa destacan la alta competencia del sector y su capacidad de
mejorar; asi como, el ingreso de nuevos actores tanto presenciales como digitales.

Tabla 20
Impactos del análisis de las 5 fuerzas de Porter
Impactos positivos Impactos negativos
a. Se aprecian debilidades aprovechables entre
los competidores, a nivel presencial local y a. Variados competidores a nivel local y
en el formato virtual de los nacionales nacional tanto en el formato presencial y
b. Se cuenta con mejor información en el virtual
proceso de importación b. Competidores pueden hacerse más fuertes y
c. Se identifica mayor número de proveedores aumentar su portafolio de productos
nacionales y del exterior c. Ingreso potencial de nuevos competidores
d. Alta, exigente y diversificada demanda de con medianas barreras a la entrada
clientes potenciales d. Preferencia de los proveedores hacia grandes
e. Variada oferta de productos de marcas importadores dejando de lado a los pequeños
líderes que garantizan la calidad y importadores locales
satisfacción del usuario

*Ver anexo 6

6.5 Análisis de stakeholders

Se definieron detalladamente 12 stakeholders en los que se valora su impacto.

Observamos 2 stakeholders internos (16.6%) y 10 externos (83.4%). Destacaron los
accionistas y colaboradores como relevantes en las decisiones de la empresa y como
ésta los afecta. Los clientes, competidores y proveedores se definieron como principales
actores en afectar directamente al proyecto.

Tabla 21
Impacto de stakeholders
¿Cómo afectan a empresa? ¿Cómo la empresa los afecta?
Stakeholders
Positivo o negativo Positivo o negativo
A través de las decisiones acertadas o no de Generación de utilidades afecta
Accionistas
ellos, pueden generar el directamente a la sostenibilidad de
(Interno)
fracaso o éxito de la empresa los accionistas.
Su compromiso es relevante para el A través de la retribución salarial,
Colaboradores desarrollo de la empresa, colaboradores su seguro, beneficios laborales que
(Interno) contentos se verá en los resultados de la contribuyan al status de vida de los
misma. trabajadores y sus familias.
Clientes Positivo: Son lo más importante para el Con la adquisición de productos,
(Externo) sostenimiento de la empresa podrían mejorar su calidad de vida,

51
 automatizar procesos en casa para
mejorar la eficiencia de tiempos,
seguridad y conectividad en su
domicilio y/o empresa
Negativo: Bajando precios, creando Negativo: Creando propuestas de
Competidores propuestas de valor innovadoras, lo cual valor innovadoras, colocando en
(Externo) podría poner en riesgo la sostenibilidad de la una posición difícil a los
empresa competidores
Positivo: Asegura su ingreso
El aumento de renta genera impactos
Arrendador mensual mientras dura el contrato.
económicos negativos, además un cambio de
(Externo) Negativo: generar daños a la
local podrían disminuir las ventas.
propiedad
Stakeholders claves para poder garantizar la
comercialización de nuestros productos. Sus
bajos precios permiten rentabilidad a la
Proveedores
empresa. Positivo: Asegurando compra
nacionales e
Negativo: cambio de precios inesperados constante para incrementar sus
internacionales
que afecten el margen de la empresa. ingresos
(Externo)
Incumplir con la entrega a tiempo de los
productos tanto nacional e
internacionalmente
Positivo: cumpliendo plazos de entrega,
contando con todos los seguros y políticas
Transportistas que resguarden la mercadería de la empresa
Positivo: Generando empleo
(Externo) Negativo: desapareciendo la mercadería con
argumentos de robo. Incumpliendo los
plazos de entrega
Positivo: Otorgando productos
Comunidad Positivo: velando por el reciclaje
diversificados de calidad y a bajo
(Externo) tecnológico adecuado
costo con objetivos sostenibles
Positivo: Contribuir con los
Sunat –
Negativo: incremento de aranceles, ingresos del fisco al cancelar los
Aduanas
Retención de mercadería impuestos
(Externo)

Positivo: asesoramiento adecuado para evitar

Agente de
contingencias con la importación
aduanas Positivo: Generando empleo
Mejora y seguimiento del proceso de
(Externo)
importación.
Positivo: otorgamiento de crédito, con tasas
de interés acordes, que permitan a la
Bancos Positivo: Generando utilidad a los
empresa adquirir mercadería de forma
(Externo) bancos
nacional e internacional y así también
generar ingresos
Positivo: funcionamiento del negocio a
Municipalidad y través de la licencia.
Positivo: Generación de ingresos al
Defensa Civil Negativo: no otorgamiento de licencia,
municipio.
(Externo) cierre del negocio ante una fiscalización por
observaciones

52
6.5.1 Análisis según Mitchell, Agle y Wood
Los stakeholders se analizaron según los atributos de urgencia, legitimidad y
poder, destacando accionistas y clientes como stakeholders definitivos y los
competidores como expectantes dominantes y proveedores como expectantes
peligrosos.

Tabla 22
Matriz de resultados de la clasificación de stakeholders
Stakeholders Categoría Identificación
Accionistas Definitivos 1
Clientes Definitivos 2
Competidores Expectante dominante 3
Proveedores Expectante peligroso 4
Colaboradores Expectantes dependientes 5
Bancos Expectantes dependientes 6
*Ver anexo 7

De manera gráfica el cruce de los principales actores involucrados destacando

accionistas y clientes en la parte central y en una posición algo más periférica pero no
menos importante los stakeholders expectantes.
Con el modelo de Savage complementamos esta visión analítica de stakeholders
al identificar como colaboradores a accionistas, proveedores, bancos, agente de aduanas
y empleados; de igual forma mapear al resto de actores especialmente a clientes con un
involucramiento alto y a los competidores con estrategias de defensa.

Figura 18
Principales stakeholders

53
6.6 Etapa de adecuación

6.6.1 Factores críticos de éxito

De acuerdo al perfil diseñado para el negocio se enuncian factores críticoscuya

incorporación es importante como parte de la estrategia y que finalmente si se consiguen
se convertirán en fortalezas, entre estos figuran el concepto de la integralidad
venta/servicio, oferta diversificada de productos innovadores, atractivos y un servicio
añadido de instalación y mantenimiento.
El conocimiento de la gestión administrativa de los accionistas en este sector
específico, especialmente en el proceso de importación y selección de proveedores, red
de contactos y la implementación estratégica de los canales de venta presencial y online
se perfilan como pilares de importancia.
La implementación de estos factores críticos demostraría fuerza a nivel interno
de la organización.

6.6.2 Factores Externos

Tal como advertimos en la etapa de insumos entre los factores internos
relevantes figura el entorno cada vez más informatizado con incremento en la adopción
tecnológica a nivel masivo y empresarial.
Le siguen la diversificación continua de la industria al introducir nuevos
productos tecnológicos informáticos.
El aumento masivo del e-commerce que simplifica la transacción de la compra
venta. Nos encontraríamos en un entorno atractivo.
Al considerar los factores críticos de éxito y los factores externos el negocio
puede situarse en una zona de ventaja competitiva, aunque cercana al área de riesgo,
comprensible por tratarse de un nuevo emprendimiento amenazado por muchos riesgos.

6.7 Estrategia genérica

El mercado de productos tecnológicos informáticos de acuerdo a lo visto, es un

mercado compuesto por muchos compradores sensibles al precio, ellos poseen un

54
significativo poder de negociación; los productos muchas veces son similares y los
insumos se pueden conseguir fácilmente y hay menos formas de lograr la
diferenciación; es importante, entonces, ofertar mejores precios que la competencia para
obtener mayor cuota de mercado e incrementar las ventas.
En consecuencia la empresa puede ubicarse, en una posición de liderazgo en
costos de mayor valor, esta proporciona productos a un amplio mercado al mejor
valor/precio disponible tomando como parámetro el precio de los productos similares
de la competencia.

Tabla 23
Estrategia genérica seleccionada según Porter
Estrategias genéricas
Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque
Grande Modelo 1 Bajo costo
Tamaño del Modelo 2 Mejor valor Modelo 3
mercado Modelo 3 Modelo 4 Bajo costo
Pequeño
Modelo 5 Mejor valor

Nota. Adaptado de David, 2017

6.8 Cuadrante mágico de Gartner

La empresa comercializadora de productos tecnológicos informáticos por estar

iniciando operaciones se ubicaría en el grupo de retador o aspirante colindando con el
cuadrante de los jugadores de nicho debido a que tendería a enfocarse en determinadas
líneas de productos. Cabe mencionar que los operadores retail se ubicarían entre los
líderes de mercado; mientras que las tiendas minoristas especializadas, en Piura, se
colocan como retadores y las empresas proveedoras de Lima que operan puramente con
plataformas tecnológicas intersectan entre retadores y visionarios.

6.9 Priorización y orientación estratégica

Se obtuvieron 23 estrategias las cuales serán sintetizadas en estrategias
prioritarias mediante consenso. En las estrategias ofensivas, destacan el concepto de
integralidad venta/asistencia, portafolio diversificado, red de contactos de empresas,
óptimo proceso de importación, monitoreo de competidores y gestión del portal e-
commerce.

55
 Con las estrategias defensivas, destacamos la continua búsqueda de productos
innovadores, adecuada estrategia publicitaria, aprendizaje rápido del proceso
regulatorio, fortalecimiento del canal presencial con atención al cliente.
En las adaptativas, aprovechamos las debilidades de los competidores,
generamos un plan de negocio coherente y viable financieramente y promovemos la
cultura organizacional.
En las de supervivencia, tendremos monitoreo y seguimiento de los líderes, plan
de negocio sólido y asesoría en los trámites regulatorios.

Tabla 24.
Estrategias concebidas a partir de los factores de éxito y factores externos
Estrategias ofensivas
1. Gestión administrativa óptima del negocio con concepto de integralidad al confluir la venta de los
productos junto al servicio de instalación y mantenimiento
2. Oferta de un portafolio diversificado de productos orientado al mercado masivo de acuerdo a las
tendencias tecnológicas actuales y hacia las empresas acompañándolas en su proceso de cambio a
la digitalización
3. Aprovechar la red de contactos con empresas para generar un intercambio de información de sus
necesidades y acercarnos con soluciones en productos tecnológicos informáticos por medio de la
venta presencial y del e-commerce
4. Incorporar el proceso de importación y la cadena logística como factor crítico de éxito en el negocio
5. Inclusión obligatoria en el portafolio de productos con marcas líderes en el mercado con miras a
garantizar la calidad y satisfacción del cliente y en consecuencia la reputación de la empresa
6. Continuo monitoreo de los competidores, generar política continua de investigación de mercado e
inteligencia de negocios para aprovechar debilidades contrarias
7. Monitoreo del escenario económico y político nacional para aprovechar la recuperación económica
y el incremento del consumo interno integrado a estrategias de marketing y publicidad para
optimizar ventas
8. Portal de comercio electrónico de la empresa o uso de plataformas proveedoras de este servicio
desde el inicio del negocio

Estrategias defensivas
1. Gestión optima del negocio y monitoreo de competidores, tendencia a estrategia de costos
2. Búsqueda de productos novedosos, adecuada estrategia de publicidad incluido el uso de redes
sociales, ofertas, promociones, productos empaquetados
3. Gestión y aprendizaje rápido y continuo del proceso regulatorio a nivel de importación y a nivel
local con área del negocio destinado al tema: agente de aduanas y consultoría jurídica
4. Herramientas digitales de la página web y de e-commerce para transacciones virtuales además de
diseño óptimo del proceso de entrega en la última milla
5. Fortalecimiento del canal presencial con estrategias de educación, orientación y servicio al cliente
pre y posventa para mitigar la eficiencia de los grandes portales de e-commerce
6. Óptima gestión del negocio y monitoreo del escenario económico nacional e internacional además
de alianzas estratégicas con proveedores logísticos
Estrategias adaptativas
1. Aprovechar las debilidades de los competidores, incorporar el know how de los proveedores y
consultores nacionales e internacionales para aplanar la curva de aprendizaje de la empresa
2. Generar un plan de negocio coherente y viable financieramente para hacer atractivo el capital de
inversionistas y apalancamiento bancario aprovechando la mejora de los índices económicos
3. Portal de comercio electrónico de la empresa o uso de plataformas proveedoras de este servicio
desde el inicio del negocio
4. Aprovechamiento de herramientas digitales y de gestión para involucrar y motivar al personal y
56
 generar políticas y cultura organizacional de largo plazo
Estrategias de supervivencia
1. Estrategia de seguimiento de mercado respecto de los líderes, búsqueda continua de ventajas
competitivas en determinados nichos de mercado: equipos de seguridad tecnológica, gamers, smart
house
2. Búsqueda de atributos más sensibles de los portales de e-commerce para equiparar ventajas con los
grandes sitios web
3. Plan de negocio sólido y viable atento a la gestión de riesgos, especialmente económicos o
coyunturales como el rebrote de Covid-19
4. Gestión exitosa del plan de recursos humanos y del proceso operativo para mitigar trámites
burocráticos, dilatorios y costosos y generar una política y cultura de excelencia
5. Consultoría y asesoría en el proceso de importación, desaduanaje y partidas arancelarias
*Ver anexo 8
En base al planeamiento referido se define una estrategia orientada a la
experiencia del cliente; siendo percibidas la integralidad venta/servicio, la permanente
orientación y servicio al cliente, y la experiencia multicanal como componentes
esenciales de esta estrategia.
Orientación hacia una estrategia de innovación cuyo fundamento se consigue
con la cartera diversificada de productos sumada a la inteligencia comercial y una
plataforma tecnológica innovadora.

57
6.10 Etapa de decisión

Se presenta el consolidado de la etapa de decisión de las estrategias priorizadas.

Tabla 25
Decisión de estrategias
Estrategia de Provisión Incorporación Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de
Estrategias integralidad del eficiente de un del proceso de multicanalidad aprendizaje permanente inteligencia
servicio, haciendo portafolio importación y al implementar acelerado del orientación y comercial con
confluir en todo diversificado cadena logística y gestionar la personal mediante servicio al cliente miras al monitoreo
momento la venta de productos como factores plataforma de herramientas de fortaleciendo para de líderes de
de productos con orientado a las críticos de éxito comercio gestión del ello el canal mercado logrando
los servicios de tendencias en el negocio electrónico conocimiento presencial e mayores ventajas
instalación y tecnológicas generando además incluyendo competitivas
mantenimiento actuales cultura herramientas
organizacional digitales

58
 Destacan características fundamentales en la estrategia general de la empresa,
estos se encuentran en relación al proceso de importación, al fortalecimiento del canal
presencial, al concepto integral del negocio, a la puesta en marcha del canal online,
contar con un portafolio diversificado de productos, al monitoreo de competidores y a
la generación de una cultura organizacional de la empresa.
Las estrategias referidas pueden ser compartidas por ambos mercados aunque se
podrá reordenar y realizar determinadas diferenciaciones cuando se trate de aplicar las
mismas.

Tabla 26
Influencia de la estrategia en los segmentos de mercado
Estrategias Personas naturales Empresas

Provisión eficiente de un portafolio

diversificado de productos orientado a las
tendencias tecnológicas actuales

Estrategia de multicanalidad al implementar

y gestionar la plataforma de comercio
electrónico
Estrategia de integralidad del servicio,
haciendo confluir en todo momento la venta
de productos con los servicios de instalación
y mantenimiento
Incorporación del proceso de importación y
cadena logística como factores críticos de
éxito en el negocio
Estrategia de aprendizaje acelerado del
personal mediante herramientas de gestión
del conocimiento generando además cultura
organizacional
Estrategia de inteligencia comercial con
miras al monitoreo de líderes de mercado
logrando mayores ventajas competitivas
Estrategia de permanente orientación y
servicio al cliente fortaleciendo para ello el
canal presencial e incluyendo herramientas
digitales

6.11 Alineamiento de la estrategia empresarial

A continuación desarrollamos el mapa estratégico de los objetivos de la empresa

utilizando el Balanced Scorecard (BSC) y sus cuatro perspectivas equilibradas surgidas
a partir de las estrategias que se priorizaron.
59
Tabla 27
Objetivos estratégicos
Objetivos estratégicos
Óptima gestión comercial
Gestión operativa eficiente
Gestión organizacional proactiva

En el BSC se propusieron, a su vez, objetivos subordinados para cada

perspectiva, pero estos son vinculantes e interdependientes; los objetivos de la
perspectiva financiera se desarrollan con detalle en el capítulo financiero, y están
dirigidos de manera fundamental a aumentar las ventas, las utilidades y reducir costos.
La perspectiva del cliente se amplía en el capítulo de marketing, y sus
principales objetivos son materializar la propuesta de valor optimizando el customer
journey del cliente además de perseguir un sólido conocimiento de la marca.
La perspectiva de procesos se desenvuelve en el capítulo de operaciones,
donde se detallan las actividades primarias y de soporte que dan sustento al modelo.
La perspectiva de crecimiento y aprendizaje se modela en el capítulo de
recursos humanos donde se dilucidan temas como el capital humano y el capital
organizacional.

60
Figura 19
Mapa estratégico en el Balanced Scorecard

Manejo de indicadores

61
6.12 La estrategia: conclusión y resumen del capítulo

Con los apartados anteriores hemos perfilado los elementos estratégicos; la

empresa atenderá el mercado de personas naturales y empresas al existir oportunidades
definidas para cada uno de estos segmentos que puede aprovechar fundamentado en
factores del macro y microentorno. Al interior de la empresa se soportará en la
importación y la cadena operativa de suministro como factores críticos de éxito y deberá
ser rápida en el aprendizaje con ayuda de la consultoría hasta lograr un know how
permanente. Junto al canal online con sus ventajas intrínsecas, se velará por un excelente
canal presencial con las ventajas inherentes a la tangibilidad del producto y servicio,
sumados al concepto integral venta/asistencia; además la diversificación e innovación
de productos se incorporará como parte del core del negocio; todo lo anterior orientará
al negocio hacia una estrategia basada en la experiencia del cliente e innovación de
productos.
En un sector altamente competitivo la empresa deberá monitorear stakeholders,
especialmente competidores, con una política continua de investigación de mercado e
inteligencia de negocios, tendiendo a encontrar nichos de mercado y descubrir
debilidades de la competencia y la búsqueda continua de sus propias ventajas
competitivas. Se buscará la diversificación relacionada de productos y la penetración de
mercado con una estrategia medianamente agresiva de liderazgo en costos de mejor
valor que permitirá a la empresa colocarse en un adecuado precio disponible en relación
a competidores, especialmente en un mercado grande con amplia gama de compradores
sensibles al precio y con productos de mediana diferenciación.

62
CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING

Marketing capitaliza la información obtenida en la investigación de mercado

además de conectar íntimamente con la estrategia formulada en el capítulo previo;
marketing se ubica como eslabón entre la planificación estratégica y los planes de acción
de corto plazo.

7.1 Objetivos del plan de marketing

En relación a la estimación de la demanda nos remitimos a la investigación de

mercado.
Para el caso de la empresa incipiente debemos buscar en primer lugar como
objetivos la consolidación, logrando un nivel de rentabilidad a corto plazo y dejando
el crecimiento como un objetivo a mediano plazo, sin embargo, dada la información
actualizada y la tendencia del mercado en crecimiento hacia la tecnología este último
objetivo no deberá descuidarse; en este sentido y de acuerdo a la metodología SMART
definiremos objetivos que combinan los aspectos cualitativos y cuantitativos:

a. Participación de mercado del 3% en el primer año, posterior a ello se considera un

aumento gradual del 1.5% anualmente.
b. Se buscará contar con una rentabilidad mínima del 20% en el primer año, se plantea
esta rentabilidad como objetivo para en los próximos años oscilar entre 20% y 30%
c. Crecimiento de ventas de al menos 10% en el primer año y llegar hasta el 15% en
los próximos años.
d. Lograr satisfacción y fidelización de los clientes de al menos 60% en los 2 primeros
años.

7.2 Estrategias de marketing

7.2.1 Estrategia corporativa

La estrategia de marketing deberá estar alineada a la estrategia corporativa, esta
ha sido desarrollada en el capítulo correspondiente al plan estratégico.

63
7.2.2 Posicionamiento
La posición de una marca simplifica a los clientes en la decisión de compra de
sus productos; si no existieran las marcas tendríamos que empezar desde cero cuando
se necesite comprar algo. Es por ello, que el buen posicionamiento de una marca o
producto se basa en que tanto se ha logrado que las percepciones, impresiones y
sentimientos del consumidor influyan en la decisión de compra del consumidor.
El posicionamiento de la marca, será nuestra estrategia principal de
marketing, es por ello que hemos identificado 4 sub estrategias que ayudarán a crecer
nuestro posicionamiento en los 2 primeros años:
✓ Características de los productos y/o servicios: se resaltará el otorgamiento de
productos novedosos para personas naturales y productos con alto grado de
eficiencia (para empresas).
✓ Adquisición y accesibilidad: otorgaremos beneficios con respecto a estaestrategia,
teniendo como base que los clientes podrán adquirir sus productos, tanto en las
instalaciones de nuestra tienda física, como en nuestra página web interactiva.
✓ Transparencia con el cliente: se buscará que nuestro servicio tanto de orientación
pre venta y post venta, sea eficiente y cubra las necesidades reales del cliente, más
no las de la propia empresa.
✓ Idoneidad: significará estar en el momento y en el lugar preciso, para el caso de
nuestra empresa, se ubica en la ciudad de Piura, donde se ha determinado mercados
potenciales insatisfechos que, tomando en cuenta el auge de la tecnología para las
diversas industrias, resulta indispensable para el funcionamiento de las diversas
actividades.
El estudio determinó que la atención al cliente, orientación y asistencia son
valorados en más del 72%; por tal motivo las estrategias de marketing mostrarán una
fuerte tendencia al acercamiento al cliente y sus necesidades, con lo cual buscaremos
diferenciarnos.
La empresa buscará tener precios bajos a través de la importación y su cadena
logística, además se enfocará en brindar orientación y asistencia, con el fin de crear una
experiencia distinta al cliente y con ello buscar fidelización.

64
 Mientras mayor sea la diferencia que se tenga con los competidores y podamos
agregar valor, tendremos una mayor ventaja competitiva que nos permitirá un
crecimiento rentable en el tiempo. Uno de los elementos estratégicos que se considera
es la experiencia al cliente, trataremos de hacer que las interacciones de nuestros clientes
sean memorables y generen entusiasmo, algunas veces no podremos competir con
precio pero tener bien marcada la experiencia a cliente, serán cruciales para preservar
recomendación, fidelización, retención y por último captar nuevos clientes.

Tabla 28
Ventajas competitivas
Ventaja competitiva Descripción
Asistencia pre venta personalizada de acuerdo a sus necesidades y
Orientación al cliente
motivaciones laborales, de estudio o entretenimiento
Al ser importadores mejoramos nuestra oferta otorgando más beneficios
Precio
(descuentos, promociones) al cliente
Líneas especializadas de Satisfacción de productos especializados para nichos de mercado y segmentos
productos puntuales: equipos gamer, smart house, seguridad electrónica

El rubro tecnológico, que es tendencia, sumado a la experiencia cliente nos

llevarán al posicionamiento que queremos lograr en la empresa. Es así que, según lo
indicado en el capítulo de análisis estratégico las ofertas de valor vienen marcadas según
los 2 mercados a los que atenderemos:
✓ Mercado personas naturales: consistirá en ofrecer productos novedosos,
personalizados, con mejor diseño, observando precios acordes al mercado con
entrega inmediata, ofreciéndoles una mayor comodidad en cuanto a uso de los
productos, remarcando mucho en la experiencia de compra del cliente con el fin de
que sea única.
✓ Mercado empresas: consistirá en ofrecer mejoras en productos tecnológicos
informáticos de soporte que necesita, además de ofrecer asesoramiento e instalación
de estos para su completa operatividad y puesta en marcha, remarcandomucho en la
experiencia de compra del cliente con el fin de que sea única.

Tabla 29
Matriz de posicionamiento para clientes
Para usted que requiere una solución TECH Mercado objetivo
Smart Solutions… Marca
…es la tienda especializada… Singularidad
…que ofrece productos tecnológicos informáticos … Categoría
…con la mejor asistencia, precio e innovación … Beneficios

65
 … en el mercado piurano… Competidor
…con formatos presencial, online y todos los medios de pago. Atributos

La estrategia general de posicionamiento que comprende toda la mixtura de

beneficios por los cuales la empresa se posiciona y diferencia, se localizaría en el
cuadrante más por lo mismo, es decir, ofreciendo más: orientación/asistencia al cliente,
descuentos, promociones, productos innovadores, a igual o menor precio.

Figura 20
Estrategia general de posicionamiento

Fuente: Elaboración propia basado en Kotler & Armstrong (2017)

7.2.3 Estrategia de cartera

Se ha concebido para la empresa 5 líneas de productos tecnológicos
informáticos, las mismas que deberán ser evaluadas para cada mercado (anexo 21).

Tabla 30
Cartera de productos
Línea de productos Mercado
Productos de cómputo general Personas naturales/masivo
Productos gamer Personas naturales/masivo
Productos smart house Personas naturales/masivo
Equipos de seguridad electrónica Empresas
Equipos de redes y comunicación y cómputo general Empresas

7.2.3.1 Matriz de dirección de crecimiento

66
 La matriz de Ansoff es de gran utilidad cuando aún la empresa no cuenta con
productos líderes, atiende a la dualidad producto/mercado en concordancia a su novedad
y actualidad con una orientación que tiende hacia una línea estratégica de consolidación
y expansión. De esta manera estamos aprovechando las posibilidades que estarán en la
empresa desde el inicio y trabajar con productos en mercados que ya se conocen. La
actitud de penetración de mercado se prevé como la más segura para laempresa, se
dirigirá a perfeccionar la atención al cliente: incrementando las unidades de compra,
facilitando la compra, incentivos de precios; o atrayendo al público de la competencia,
aumentando la diferenciación con los productos de la competencia o incrementando
recursos de apoyo a las ventas; por consiguiente conseguiremos la ventaja de la
experiencia lograda en el tiempo con nuestros productos y en nuestros mercados.

Tabla 31
Matriz de Ansoff para la empresa
Productos
Mercados Actuales Nuevos
Nuevos productos (Investigar
Penetración de mercado ofertas, compra cruzada,
Actuales
(Zona de enfoque de la empresa productos de novedad o
vanguardia tecnológica)
Desarrollo de nuevos mercados
Diversificación (no prioritaria
Nuevos (personas naturales, empresas,
para la empresa)
investigar nichos de mercado)

7.2.4 Estrategia de segmentación

Para la segmentación del mercado de personas naturales y empresas se ha
utilizado criterios geográficos, demográficos, nivel socioeconómico y criterios
adicionales de tipo comportamental, desarrollados en la investigación de mercado.
Para seguir precisando esta segmentación incluiremos los siguientes criterios
en el perfil (tendencias y expectativas) del consumidor de productos tecnológicos
informáticos en la estrategia de la empresa (Álvarez, 2021):

Tabla 32
Criterios para la segmentación del cliente
Criterios Descripción Tendencia Prioridad
El cliente prefiere que lo guíen en la toma de
Preferencia por decisiones en la transición de lo analógico a lo Ascendente Estratégica
la asesoría digital, elegir la propuesta completa y pasarle la
responsabilidad al experto
Cliente no quiere segmentación, desea ser Estratégica/
Personalización Ascendente
reconocido, valorado, escuchado, esperan una prioritario

67
 experiencia memorable
Ahorro y compra Los usuarios gastan de manera reflexiva y racional, Estratégica/
Ascendente
inteligente gustan de promociones y descuentos prioritario
Pagador
El efectivo sigue siendo importante pero la billetera
mediante medios
móvil, plataformas web, el dinero plástico y las Ascendente Estratégica
digitales y
plásticos transferencias son cada vez más fuertes
Cliente percibe con mayor enfoque la seguridad tanto
Lugares seguros en la salud por el Covid-19 como contra la Ascendente Estratégica
delincuencia común y el ciberataque
Valorando Preferencia por marcas de toda la vida, pero sin
marcas Descendente Estratégica
sobrepasar el umbral del precio critico
relevantes
Cliente con este estilo de vida, jóvenes, mayor nivel
Ascendente
Sofisticado de instrucción, tecnológicos, buscan calidad y Estratégica
servicio, buscan marcas superiores NSE A, B
Buscan seguridad, eficiencia, comodidad, facilidad de
Estratégica/
Motivacionales uso, toma de decisiones, trabajo en equipo, desarrollo Ascendente
prioritario
cognitivo

Nota. Adaptado de Ipsos – Perú

De acuerdo a lo desarrollado, los segmentos que pueden determinarse son:

Tabla 33
Segmentos identificados de clientes
Segmento Descripción
Edades jóvenes menos de 20 a 30 años, N.S.E. A, B; compradores frecuentes de tecnología
2 a 4 veces al año, ahorradores, personalizan su compra, paga mediante dinero digital,
Proactivos marcas reconocidas sin despreciar marcas alternativas, muchos de este segmento son
sofisticados, sus motivaciones son la eficiencia, entretenimiento y facilidad de uso;
productos: laptops, pc tipo gamer, celulares, tablets, accesorios informáticos.
De 30 a 40 años, NSE B, C, compradores 1 vez al año, gustan de la asesoría tecnológica
aunque escogen sus preferencias, gustan ser escuchados, compran reflexiva y
Entusiastas racionalmente, prefiere pagos digitales, valora marcas relevantes, lugares seguros y los
motiva el trabajo en equipo, eficiencia y desarrollo cognitivo; productos: laptops,
accesorios informáticos, impresoras, tablets.
De 40 a 50 a más años, NSE B, C, prefieren la compra en tienda física especializada,
frecuencia de compra >1 vez al año, gustan y prefieren la asesoría del experto, ahorran y
gustan de las promociones y descuentos, pagan en efectivo y en digital por igual, prefieren
Conservadores
lugares seguros, poco sofisticados en tecnología, sus motivaciones se orientan a las
decisiones, trabajo en equipo y desarrollo cognitivo; productos: pc de escritorio, laptops,
productos smart house, accesorios

7.2.5 Estrategia de fidelización

Se hará uso del marketing relacional desde un nivel elemental como la reducción
de las posibles causas de descontento o insatisfacción tras la compra de los productos
de la empresa, la orientación/asistencia previa a la compra se contempla también en esta
estrategia. La comunicación con el cliente antes de que los problemas se conviertan en
quejas, reclamos o publicidad negativa es fundamental, demostrando

68
que el interés no termina con el cobro del producto, la jefatura comercial y la jefatura
técnica darán cuenta de ello. Pero se deberá generar una estrategia activa al interesarnos
por los deseos, necesidades y expectativas y les informamos de las novedades que surjan
en este mercado en continuo cambio e innovación, nos anticipamos a los clientes para
ofrecerles mejores productos ligándolos con nosotros.

Tabla 34
Estrategia de fidelización
Nivel elemental Comunicación con el cliente Estrategia activa
Reducir causas de Llamar al cliente en busca de Comunicación activa en
descontento/insatisfacción problemas con el producto o relación a deseos, necesidades,
Orientación/asistencia previas servicio expectativas y novedades

Valor percibido: uso de mapas de valor (costo vs. Calidad)

Valor de uso: Valor final:

Valor de compra: Imagen de la marca de la Valor residual, costos reales y
Productos de calidad, marcas empresa, atención oportuna, psicológicos requeridos para
reconocidas seguridad, funcionalidades de eliminar el producto y su envase
los productos (responsabilidad ambiental)

7.2.6 Estrategia funcional: mix de marketing

Se denomina marketing mix porque mezclamos cuatro variables: producto,
precio, plaza y promoción, estas deben poseer en conjunto una propuesta de valor que
sirvan para el público objetivo o mercado meta.

7.2.6.1 Estrategia funcional de producto

✓ El negocio como marca

La propuesta de marca y logotipo de la empresa, estaba dirigida a posicionarla

con características que logren un fácil recuerdo y asociación con los productos
tecnológicos informáticos, es por ello que dentro de su imagen contiene varias
características tecnológicas.

69
 Se ha considerado indicar Smart Solutions (dada la traducción al español:
soluciones inteligentes), con lo cual se busca que tanto las personas naturales como las
empresas nos recuerden como solución a sus necesidades. Es necesario denotar, que
Smart Solutions comercializará productos de marcas ya definidas, dado que no se
dedicará a fabricar productos.

Tabla 35
Marca y logotipo de la empresa
Características
Corto, fácil de recordar
Fácil de escuchar y pronunciar
Intuitivo
Colores digitales, vivos, llamativos
Forma definida que permita su uso en íconos
Que permita su uso en fondos monocromáticos
Diseño vectorial

En la entrega de los productos, la envoltura viene con la marca original pero

deberá añadirse la etiqueta de la empresa denotando la garantía e información de
contacto para facilitar la comunicación y atención al cliente.

✓ Productos de las líneas de cartera

El desarrollo de productos para Smart Solutions Piura se basará en atender

adultos y jóvenes principalmente de 20 y 50 años con interés en la tecnología, no solo
convencional sino también la tecnología de los últimos tiempos como es la domótica y
el mundo gamer, tanto de manera específica como integral. Bajo esta premisa, se
buscará ofrecer productos específicos y paquetes integrales.
La oferta de mercado de una empresa, casi siempre busca ofrecer bienestangibles
como también servicios, sin embargo, a medida que se producen más productos y
servicios, las empresas se ven en el apremio de diferenciarse a través de producir y
ofrecer experiencias a los usuarios con sus marcas ya establecidas.
La empresa se enfocará en la estrategia de diversificación de productos, ello con
el fin de rentabilizar un poco más, al diluir los costos fijos en las 5 líneas que manejará
la empresa para los dos mercados: masivo y de empresas.

70
 Con respecto al mercado masivo nos enfocaremos en productos gamer y smart
home, además de computadoras, accesorios y otros, por otro lado, en el mercado de
empresas nos enfocaremos a productos de seguridad electrónica y redes de
comunicación, esta distribución será válida solo para segmentar, sin embargo no
significa que una persona natural no pueda comprar productos de seguridad electrónica,
y viceversa también para las empresas (anexo 14).

Figura 21
Estrategia de diversificación de productos

Recordemos los atributos de los productos y el negocio como marca:

a. Calidad, quiere decir calidad del desempeño, el poder que tiene el producto para
demostrar en un tiempo determinado sus funciones. Se seleccionará de forma
cuidadosa a nuestros proveedores dado que la calidad de los productos dependerá
de lo que ellos fabriquen.
b. Características del producto, son herramientas necesarias para diferenciar los
productos de la competencia. En nuestro caso la variedad de los mismos y su
originalidad, marcarán una diferencia sustancial con los competidores.

7.2.6.2 Estrategia funcional de Precio

Se realizarán 3 estrategias de precio para Smart Solutions Piura:

a. Estrategia de precios en relación al costo de la mercadería buscando recuperar en

primera instancia este costo, este dato lo tenemos de primera mano dadas las
cotizaciones de los proveedores señaladas en el anexo 9, pero no solamente se
71
 buscará recuperar el costo sino obtener una rentabilidad establecida en un 30%, sin
embargo dicha rentabilidad está limitada respecto al precio del mercado.
https://drive.google.com/file/d/18XaNpukv5XWWVbgkkk6wajXnbEj7W0mH/view?usp=sharing
https://drive.google.com/file/d/1YQtYI7KX17f9RU3cc6wcX5nroMFf2s6a/view?usp=sharing;

b. La segunda estrategia está en relación a la competencia: buscará reflejar que los

productos ofrecidos por la empresa tengan distinción menor en cuanto a sus
competidores (ver anexo 10).
c. Estrategia de precio por paquete, también buscará incentivar la compra de paquetes
integrales, que contengan productos de las diferentes líneas, esto con el fin de dar a
conocer más un producto que otro y por ende nos permitirá mostrar más marcas que
queramos introducir al mercado, con el fin de rentabilizar aúnmás.

Figura 22
Promoción de paquetes integrales de productos

Los precios de los paquetes integrales serán 20% más económicos a la opción
de haberlos adquirido de manera individual. Esto resaltará el atractivo de los paquetes
frente a los productos individuales, este es un método básicamente para que el cliente
perciba un mayor descuento, sin embargo, en el ejemplo puntual el 20% será recargado
en el producto que el cliente no fue a buscar al inicio.

7.2.6.3 Estrategia funcional de plaza o distribución

72
 La estrategia funcional de plaza estará orientada a todas las actividades que lleva
a cabo la empresa para llevar el producto hasta el consumidor final, para que estepueda
comprarlo en la cantidad en el tiempo y en el lugar que desee. Es por ello que debe
definir la longitud de su canal y su estrategia de distribución.
En cuanto a las ventas se realizará la comercialización bajo 2 canales:
• Tienda física, exhibición de las 5 líneas de productos, almacén de mercadería
conforme a las compras y rápida reposición en caso de fin de stock de producto
exhibido. En este canal el producto se entregará en tienda.
• Comercialización online, disponibilidad desde Smartphones, laptops, tablet o pc, a
través de las cuales podrán interactuar para la adquisición de los productos los cuales
serán entregados vía delivery.

7.2.6.4 Estrategia funcional de promoción

a. Objetivos de promoción
La estrategia de promoción dará mayor énfasis durante los primeros 9 meses, a
la generación de notoriedad de marca de la audiencia objetivo, tratándose en este caso
de jóvenes y adultos entre (20-50 años) y empresas que se inician el mercado o que ya
se encuentran constituidas, con el fin de comunicar, persuadir y recordar a los clientes
nuestra marca y productos ligados a ella.
Una correcta promoción busca intervenir en las maneras y actitudes de como las
personas se comportan a favor de los servicios y productos de la empresa y en
consecuencia, será la palanca para darle fuerza a las ventas de los mismos.
Tal como se mencionó en la declaración de posicionamiento, las declaraciones
de posicionamiento serán las siguientes:
Para los negocios: te ayudamos a conectar tu negocio y mantenerlo protegido
y para las personas: optimizamos los tiempos en tu hogar, para que te relajes a través
de experiencias mágicas.
Para entrar al mercado y buscar vínculos de conexión y confianza con los
consumidores potenciales será importante conectarlos emocionalmente, por ello
fragmentamos la estrategia en dos etapas:
✓ Fase Pre Lanzamiento

73
 La etapa de pre lanzamiento consistirá en un video de animación en 3D e
imágenes reales, en las redes sociales de la tienda, respecto de todos los productos que
se venderán, así como el avance de construcción de la tienda. Cada semana durante un
mes previo a la apertura se hará una animación con más novedades de productos y los
avances de construcción de la tienda, incentivando la visita para el día de la apertura
con un descuento especial para las 10 primeras personas que lleguen a la inauguración.
La inauguración contará con la presencia del campeón nacional del videojuego
que se encuentra en vigor en los últimos tiempos, quien compartirá experiencia y
anécdotas.
✓ Fase de Post Lanzamiento
Se seguirá con publicidad a través de redes sociales de forma permanente
actualizando con las diferentes novedades de equipos y sus principales características.
Para esto, se aplicará algunas herramientas de marketing digital, siendo estás, las
siguientes:
b. Social Media Optimization - SEO
El repositorio web de la tienda logrará una excelente posición en Google, así
como en diversos buscadores de internet relevantes como Yahoo. Para el cumplimiento
de este objetivo se utilizarán palabras clave a los rubros de los equipos usando las
palabras clave de Google o la herramienta Google Trends.
Asimismo, la página web de la tienda tendrá interconexión con diversos
repositorios web que utilicen los consumidores potenciales. La aplicación del SEO a
la página web de la tienda será fija y duradera.
c. Search Engine Marketing (SEM)
Adicionalmente a la herramienta SEO antes indicada, se utilizarán enlaces
patrocinados (publicidad pagada) buscando con ello que el repositorio web de la tienda
aparezca siempre en la parte superior de una búsqueda. Con esta estrategia se busca
aparecer siempre en los primeros sitios cuando un potencial cliente indague algoen
internet que esté conectado a los productos que nuestra tienda ofrecerá.
La aplicación de esta herramienta tiene un costo alto, pero resulta importante
hacer esta inversión, ya que los potenciales clientes de nuestros productos seránpersonas
que estén relacionados siempre al uso de herramientas tecnológicas, por lo

74
que siempre buscarán lo que quieren en primer lugar a través de la web y en segundo
lugar de forma presencial.
d. Social Media Marketing (SMM)
Se utilizarán 4 principales redes sociales como Instagram, Facebook, YouTube
y TikTok, donde se darán a conocer los principales productos que cuenta la tienda,
explicando las bondades y características principales del mismo. Asimismo, se buscará
mantener ofertas cada semana que aplique a clientes que accedan a la compra de
nuestros productos a través de redes sociales.
e. Estructura propuesta de medios
La estrategia de comunicación se indica en la siguiente tabla:

Tabla 36
Participación en el presupuesto de medios
Tipos de medios Participación en el presupuesto anual de medios
Medios digitales 45%
Medios masivos y presencia en vía pública 20%
Marketing Directo - Base de datos 13%
Activaciones 13%
Gráfica 9%
Total, presupuesto en medios 100%

Los medios digitales nos permitirán mayor conocimiento de los productos

ofrecidos y ventajas frente a los competidores, además nos proporcionarán mayor
capacidad de penetración y visibilidad en diversos sectores.
La presencia en medios masivos y en vía pública permitirá una mayor
penetración, principalmente en productos poco atendidos, tal es el caso de la línea smart
home, dado que esta categoría es relativamente nueva en la ciudad. La realización de
activaciones permitirá a Smart Solutions tener contacto e incentivar la interacción con
la marca.
f. Campañas propuestas
Para el primer año se realizarán cuatro grandes campañas incluyendo entre
ellas el pre lanzamiento y post lanzamiento. Adicionalmente, con miras a reforzar la
comunicación, a lo largo del año se realizará de manera continua una campaña digital.
Se impulsará las siguientes campañas: campaña de utilidades, campaña fiestas patrias,
campaña del día del niño, campaña navidad, campañas de días Cyber Days, campañas
Black Friday y campaña por el aniversario de la tienda.

75
Figura 23
Campañas propuestas en la estrategia de promoción

En las campañas iniciales se invertirá en mayor medida en medios digitales

debido al contexto del momento ocasionado por el Covid–19, esto con miras a generar
mayor penetración y visibilidad. En campañas posteriores se incrementará el uso de
medios masivos tradicionales, activaciones y línea gráfica para generar compra de
productos a nivel individual y por paquete.
A nivel de inversión, el pre-lanzamiento implicará un 10% del presupuesto anual
de medios, el lanzamiento el 41%, las campañas por Utilidades, Día del Niño,
Aniversario, Fiestas Patrias 15% y las campañas por Cyber Days, Black Friday,
Navidad 15%. Adicionalmente a ello se estima un gasto continuo en esfuerzos digitales
y línea grafica del 12 y 6 % respectivamente.

7.3 Indicadores del plan de marketing

Importante para el monitoreo, obtenemos información relevante y se toman

decisiones oportunas para las acciones de marketing; sirven para establecer control, pero
no de inspección sino más bien para confrontar en momentos lo ejecutado con los
objetivos trazados, verificando desviaciones y subsanándolas mediante nuevas
directivas.
Los indicadores que consideramos más importantes son los relacionados a la
satisfacción del cliente; buscamos que la información que nos proporcione nuestro socio
clave (plataforma Medallia) nos ayude a tener el feedback de nuevos clientes desde el
inicio de la empresa con el fin de retenerlos y buscar la recompra y recomendación lo
cual, a su vez, generará la obtención de más clientes.

76
Tabla 37
Indicadores de marketing

Bloque Indicador Formula Significado/Beneficio

Visitas Nº de visitas
Ayudará a medir el siguiente indicador de
presencial y realizadas
rendimiento comercial
online en tienda
Rendimiento Nº de visitas Evaluará que tan eficiente ha sido nuestro
Comercial realizadas personal ante la visita de los clientes para

en tienda / Ventas concretar ventas.

Rendimiento de Nº de visitas Evaluará la eficiencia en la información de
nuestra realizadas la plataforma, además que tan interactiva
Ingresos plataforma a página web / que ha permitido concretar las ventas online

Ventas
Ayudará a medir cuantas ventas realizamos
Eficiencia en Nº Ventas / Nº
versus la cantidad de ofertas que se
ofertas ofertas
realizaron
Eficiencia en Nº Ventas online Medirá el número de ventas online versus
ofertas online / las ofertas online que se realizaron.

Nº ofertas online
Facturación / Medirá la facturación total que realice la
Ventas
Ingresos (S/) empresa entre la cantidad de ingresos netos
Suma de costos

de Personal + Suma de costos del personal más los

Costos de
Equipos + equipos y servicios que se usan para la
ejecución
servicios venta de los productos

utilizados
Costos de Compra de Monto en soles de los equipos que se han
equipos equipos en S/ comprado para dar la viabilidad a la tienda
Costos
Importancia de Costos de
los costos de personal/ Costo Medirá cuanto representa nuestro costo de
personal en el de Ventas personal versus el costo de las ventas

costo de ventas
Costos directos e Conjunto de los costos directos e indirectos
Costo de ventas indirectos
de la empresa
de las ventas
Margen de (Ventas - Costo Mide las ventas menos el costo de esa
ventas de venta, todo ello entre las ventas totales

Rentabilidad y Ventas)/Ventas
facturación Ventas Totales Ventas en S/

Margen
Satisfacción Índice generalde
operati satisfacción Índice con la
vo %
Notoriedad
Índice
e imagen
de
notori
edad
77
Ingresos netos / Cálculo que
permite
Ingresos Totales medir
cuantos son
A través de nuestros
estudio de imagen ingresos
netos sobre
las ventas
totales

Encuestas de
satisfacción
y calidad del de clientes, a través de la plataforma de Medallia
fidelidad servicio https://www.medallia.com/es/platform/
del cliente (profesionalidad,
plazos,
amabilidad, etc)
Índice de

78
 satisfacción
con el nivel de
precios

Clientes que repiten

Tasa de Medirá el número de clientes que repiten
compra /
retención de compra (frecuentes) versus el total de
Total clientes que
clientes clientes que compran
compran
Ventas totales de la Medirá la participación que tiene la
Cuota de empresa /
empresa entre las empresas del sector.
mercado ventas totales del
sector
Nº clientes nuevos /
Grado de Se medirá a partir del segundo año,
clientes
penetración medirá la relación de los clientes nuevos
Competitividad totales (actuales +
en el mercado versus los clientes totales
potenciales)
Nº clientes de la
empresa Se medirá a partir del segundo año de
Desarrollo de la
año N/ Nº clientes funcionamiento, y permitirá comparar el
empresa
de la empresa número de clientes año a año
N-1

7.4 Presupuesto de marketing

El presupuesto de marketing diferencia el monto presupuestal del primer año a

S/. 24,000 dada la decisión de invertir más en actividades de lanzamiento y lograr
posición de la marca, además de lograr la cuota de mercado que se ha propuesto. Para
los años 2 al 5 el presupuesto disminuye al haber logrado un mejor posicionamiento.
Se invertirá más en el mercado B2C debido a que este público meta es más
grande. Se precisa que la orientación del marketing directo está dirigida a empresas y el
marketing digital para las personas naturales debido a sus particularidades.

Tabla 38
Presupuesto de marketing
Primer Año
Tipos de medios Participación en el Monto en soles % B2B % B2C
presupuesto anual
de medios
Medios digitales 45% 10,800 8% 1,920 35% 8,400
Medios masivos y presencia en 20% 4,800 0% 0 12% 2,880
vía pública
Marketing Directo - Base de datos 13% 3,120 18% 4,320 5% 1,200
Activaciones 13% 3,120 0% 0 13% 3,120
Gráfica 9% 2,160 3% 720 6% 1,440
Total, presupuesto en medios 100% 24,000 6,960 17,040
29.0% 71.0%
79
Años 2 al 5
Tipos de medios Participación en el Monto en soles % B2B % B2C
presupuesto anual
de medios
Medios digitales 45% 8,100 8% 1,440 35% 6,300
Medios masivos y presencia en 20% 3,600 0% 0 12% 2,160
vía pública
Marketing Directo - Base de datos 13% 2,340 18% 3,240 5% 900
Activaciones 13% 2,340 0% 0 13% 2,340
Gráfica 9% 1,620 3% 540 6% 1,080
Total, presupuesto en medios 100% 18,000 5,220 12,780
29.0% 71.0%

En resumen, se diferencia la participación del presupuesto para B2B y B2C de

la siguiente manera:

Figura 24
Presupuesto diferenciado para ambos mercados

7.5 Conclusión del capítulo de marketing

Se ha elaborado el plan comercial de la empresa buscando conectar la estrategia

formulada en el capítulo anterior con planes de acción reales y prácticos, haciendo uso
de la investigación de mercado y tendiendo a satisfacer los requerimientos de los
consumidores en ambos mercados persiguiendo un conocimiento cabal de los mismos
con miras a su fidelización. En consecuencia, el plan de marketing ha buscado
minimizar los riesgos comerciales para una empresa nueva de pequeño tamaño.

80
CAPÍTULO VIII. PLAN DE OPERACIONES

La función de operaciones, provisiona y entrega los servicios y productos que se

estiman de valor para los consumidores; se concentra en decisiones que la empresa
optará en el afán de administrar el proceso de transformación que traslada la entrega
de productos tecnológicos informáticos desde el exterior al consumidor final, en Piura,
maximizando el valor a través de la totalidad del supply chain; ésta cadena se conceptúa
como la red que proporciona el flujo evidenciable de productos y mercadería e
información a lo largo de la cadena de compras y distribución y conectaa varias
organizaciones.

8.1 Estrategia de operaciones

8.1.1 Costos y flexibilidad

Las estrategias genéricas en operaciones se dividen en costos, calidad,
flexibilidad y entrega; se sugiere adoptar hasta dos de forma que la empresa pueda
hacerse cargo de distintas características que le impriman mayor valor. La empresa
considerará optar por la estrategia de costos y por la flexibilidad.

Tabla 39
Alineamiento de operaciones a la estrategia corporativa
Estrategia Descripción
Conveniente selección de proveedores
Eficiencia en la importación, distribución y ventas
Ahorro trasladado al cliente
Costos
Cliente satisfecho con mejores precios, promociones y ofertas
Considerar alto volumen en determinadas líneas de mercadería consiguiendo bajo costo
trasladado al cliente final
Adaptación al entorno de la sociedad piurana
Propuesta de innovación continua de productos y en los procesos de comercialización
Soporte tecnológico
Flexibilidad Atentos a la dinámica del mercado: investigación de mercado, sondeo de opinión,
mejores soluciones, insights
Presencia en ferias tecnológicas para encontrar productos tecnológicos informáticos
innovadores y curiosos

81
8.1.2 Cadena de valor

Figura 25
Cadena de valor
CADENA DE VALOR
APROVISIONAMIENTOS
ACTIVIDADES DE SOPORTE

Proceso de importación, proveedores, compras, provisión y abastecimiento de productos tecnológicos, componentes, equipos
ORGANIZACIÓN INTERNA, SOPORTE DE TI Y DESARROLLO DE MERCADO
Estructura organizacional, políticas, planificación estrategica, financiación, contabilidad, soporte de TI, consultoría de MKT, portafolio de productos,
nuevas líneas, investigación de mercado
RECURSOS HUMANOS
Perfil de competencias, subsistemas de recursos humanos: reclutamiento, selección, capacitación, evaluación del desempeño

MARGEN
INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE DE LA EMPRESA
Almacén y formato de la tienda física, lay out, disposición de productos. Soporte para los servicios básicos y mantenimiento de la infraestructura

ALMACENAMIENTO MARKETING Y VENTAS PLATAFORMA SERVICIO TÉCNICO SERVICIOS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

E-COMMERCE POSVENTA
Portafolio de productos Publicidad Orientación de necesidades
Productos tecnológicos Promoción, posicionamiento Portal web Requerimientos del usuario Mantenimiento de equipos
Componentes Selección de productos Contenido Instalación de hardware Cambios
Equipamiento Fijación de precios Carrito de compra Instalación de software Devoluciones
Atención de pedidos Pasarela de pagos Instalación de accesorios Resolución de quejas
Ventas y entrega Delivery y reclamos
Atención al cliente Buying Journey Satisfacción posventa

Nota. Adaptado de Michael Porter

81
 Diseñada en 5 ejes principales, almacenamiento; marketing y ventas; plataforma
e-commerce; servicio técnico; servicios posventa. A su vez, se sustentan en 4 ejes
transversales, aprovisionamientos; organización interna, soporte de TI y desarrollo de
mercado; recursos humanos; infraestructura y ambiente de la empresa.

Tabla 40
Descripción de los componentes de la cadena de valor
Actividad Proceso Descripción
Jefatura de operaciones
Coordina con la administración
Recepción, traslado a almacén local
1. Almacenamiento
Almacén tipificado, ordenado y abastecido con el
portafolio de productos
Control del inventario
Jefatura comercial
Presupuesto de marketing para publicidad y promociones
Lograr el posicionamiento de marca
Fijar precios de acuerdo a los costos y al mercado
2. Marketing y ventas
Recoger insights y satisfacción del cliente
Atención al cliente, facturación, entregas, gestionar
Actividades pedidos y presupuestos
primarias Alinear la tienda con los mejores atributos
Empresa proveedora para creación y mantenimiento
3. Plataforma e-
Mantenimiento propio para adquirir el know how
commerce
Involucrar los mejores atributos de la tienda virtual
Jefatura técnica
Orientación necesidades informáticas del cliente
4. Servicio técnico Obligatoriedad del servicio técnico
Correcto funcionamiento de los productos
Instalaciones de software y accesorios
Cambios, devoluciones, quejas y reclamos
5. Servicios posventa Mantenimiento posventa
Garantías
Gerencia / Administración, Jefatura de operaciones
Búsqueda y selección de proveedores
Negocia y coordina con proveedores internacionales
6. Aprovisionamientos
Responsable del proceso de importación, trazabilidad
Gestión de los operadores logísticos, proceso de
desaduanaje, gestión de adquisiciones
Gerencia / Administración
7. Organización Planificación comercial
interna, soporte de Inteligencia de negocios
Actividades TI y desarrollo de
de soporte Tercerización de servicios: contabilidad y asesoría
mercado
financiera, el soporte de TI, consultoría de marketing
Gerencia / Administración
Perfil de competencias
8. Recursos humanos De acuerdo a la progresiva complejidad de la empresa, se
desarrollará los diferentes subsistemas de RRHH
9. Infraestructura y Formato, Lay out, Disposición de productos
ambiente de la Soporte de servicios básicos y mantenimiento de las
empresa instalaciones en la tienda

82
8.2 Gestión de operaciones: etapa preoperativa

8.2.1 Infraestructura de la plataforma e-commerce

Referida a la infraestructura de tecnología de la información, en especial a la
plataforma e-commerce, tema que será desarrollado en el capítulo IX.

8.2.2 Inteligencia comercial: suscripción a Veritrade

Se procederá a la suscripción en el aplicativo Veritrade para obtener valiosa
información de los competidores y de las tendencias de los productos importados.
Obtuvimos el módulo de prueba gratuita que nos dio acceso a los meses de marzo, abril
y mayo del 2021, con la cual pudimos identificar a los principales importadores en el
Perú, sus productos, marcas y modelos importados, sus proveedores y países de origen,
vías de transporte y los CIF totales. Posteriormente, se podrá acceder a la suscripción
de pago, el monto mínimo asciende a $680 por 1 año. Las principales empresas
investigadas fueron: Grupo Deltron, Saga Falabella S.A., Lenovo Global Technology
Sucursal Del Perú, Intcomex Perú S.A.C., Máxima Internacional S.A., Ingram Micro
S.A.C., Nexsys del Peru S.A.C., Ripley S.A.

Figura 26
Búsqueda de información de agentes importadores

Nota. Tomado del portal Veritrade, prueba gratuita

83
8.2.3 Localización de la tienda física y almacén
Para la localización de la tienda física y el almacén en la ciudad de Piura
utilizamos la metodología sobre la base de factores cualitativos, específicamente el
método del puntaje ponderado, realizamos un análisis cuantitativo y cualitativo para
seleccionar la mejor alternativa de una o más localizaciones válidas. Determinamos
factores relevantes, asignamos peso a cada factor, fijamos un puntaje a cada uno previa
evaluación, multiplicamos pesos y puntajes y finalmente realizamos la recomendación
correspondiente.
Las localizaciones seleccionadas en la ciudad de Piura obedecieron a las
cercanías donde la densidad poblacional comercial es más elevada sumado a la
concurrencia de sectores de nivel socioeconómico A, B y C; en este sentido las zonas
cercanas a principales centros comerciales y centro de la ciudad fueron las indicadas.
• Localización A: Inmediaciones al Centro Comercial Real Plaza
• Localización B: Centro de la ciudad, inmediaciones del Centro Comercial Plaza del
Sol y Ripley
• Localización C: Distrito de Castilla, inmediaciones del Centro Comercial Open
Plaza
Los factores y puntajes fueron definidos con un ejercicio de brain storming y
visita de campo de los autores obteniéndose 5; entre ellos, el precio de la renta, factor
importante dado que las rentas en inmediaciones a centros comerciales grandes han
aumentado su valor, mientras que la zona escogida en el centro de Piura manejaba
precios de renta aceptables y menores a los referidos.
El espacio disponible, indispensable para el crecimiento de la empresa, los
locales investigados cercanos a centros comerciales reunían condiciones que superaban
ligeramente al del centro de la ciudad aunque eran más costosos. El criterio de operar
en un centro comercial nos pareció importante, las alternativas A y C solo ofrecían
locales aislados, mientras que la localización B se ubicaba en el Centro Comercial
Centro Plaza, un formato que no corresponde precisamente a un mall sino más bien a
una galería tradicional aunque con excelente infraestructura, moderna y con una
administración proactiva.
La cercanía a competidores es un punto a tener en cuenta dado que sabemos la
empresa retail es una de las más fuertes por lo que obtuvieron un puntaje más bajo, sin

84
embargo, en el centro de la ciudad también se asientan competidores pero con formato
pequeño, de micro comercialización que representan menos riesgo. Finalmente, la
densidad poblacional es apreciablemente mayor en los centros comerciales, pero no deja
de ser importante también en el centro de la ciudad, aunque obtiene un puntaje más bajo.
Al realizar las ponderaciones correspondientes se obtiene como más valorada la
localización B con 7.35 en el centro de Piura: centro comercial Centro Plaza, a escasos
metros del céntrico Óvalo Grau. El costo propuesto para el alquiler del almacén es de
3,000 soles y de la tienda de 5,000 soles (anexo 16).

Figura 27
Alternativas de localización de la tienda

Nota. Adaptado de Google Maps

Tabla 41
Alternativas de localización
Peso relativo Alternativas
Factores
(%) A B C
Precio de renta 15 % 7 10 7
Espacio disponible 25 % 8 7 9
Operar en un espacio comercial en
30 % 5 7 6
funcionamiento
Cercanía a competidores 20 % 6 7 6
Densidad poblacional 10 % 9 6 9
Puntuación total 6.65 7.35 7.2

85
Figura 28
Localización de tienda y almacén en el centro de la ciudad

Nota. Adaptado de Google Maps

8.3 Gestión de operaciones: etapa operativa

8.3.1 Diseño de la cadena de suministro

Comprende el conjunto de actores: proveedores, operador logístico, agente de
aduana, distribuidor, vendedores, cuya coordinación y colaboración en determinados
procesos clave hará posible la entrega de los productos que importará la empresa a
tiempo y al menor costo provocando un impacto positivo en la cadena de valor, con el
fin de satisfacer a los clientes del actual proyecto.

8.3.1.1 Actores de la cadena de suministro

a. Proveedor origen: Los proveedores identificados para la provisión de productos
tecnológicos informáticos provienen principalmente de países asiáticos,
específicamente desde China, cuyos CIF totales para todos los importadores bordea
los 240 millones de dólares (marzo-mayo 2021), seguido de Taiwan con casi 13
millones. Respecto a las empresas solo en las 3 primeras los CIF totales ascienden
a 116 millones de dólares. De especial atención es la empresa Hichain Logistics
Jiangsu Limited que les provee a casi todos los comercializadores de tecnología en
Perú. También se podrá comprar a través del portal de Alibaba donde podemos
encontrar a diversos proveedores (fabricantes, distribuidores o minoristas), se puede
comprar de forma segura debido a que han pasado por un proceso de certificación.

86
Figura 29
Países y compañías proveedoras de tecnología hacia el Perú

Nota. Adaptado de datos de Veritrade Marzo-Mayo 2021

b. Operador logístico: autorizado por SUNAT para recibir embarques,consolidación

y desconsolidación de mercaderías, es un operador de transporte y emite
documentos relacionado a su actividad. Podemos distinguir a los operadores
marítimos y los operadores de carga.
c. Puerto de China: la mayoría de proveedores provienen de China, inclusivemarcas
americanas poseen plantas industriales en China comercializando desde ese país
como Apple, Dell o Hewlett-Packard.

Figura 30
Puertos en China y posición estratégica de Perú

Fuente: Tomado de https://www.itson.mx/publicaciones/Documents/ciencias-

economico/puertosenelnoreste.pdf

d. Puerto de Paita: concesionado a Terminales Portuarios Euroandinos – Paita S.A.

(TPE), administra, opera y explota el Terminal Portuario de Paita en concordancia

87
 a lo estipulado en el Contrato de Concesión firmado con el Estado Peruano, en el
año 2009. Estratégico para la ciudad de Piura a 51 km.
e. Agentes de aduanas: provee trámites aduaneros imprescindibles para la gestión de
mercadería en las cláusulas y con las disposiciones que estipula la Ley de Aduanas
y su Reglamento.
f. Almacén aduanero: local acreditado con SUNAT, para el almacenamiento
temporal de las mercancías y bajo responsabilidad del gobierno aduanero, de otras
instituciones públicas o de personas jurídicas o naturales.
g. Almacén local: el correspondiente a la empresa, centro de la ciudad de Piura a 51
km. del puerto de Paita, Jr. Ica 840, centro comercial Centro Plaza.

8.3.1.2 Proceso de importación

a. Contrato de compra venta internacional: de acuerdo al Tratado de Convención
de Viena, que estipula los Contratos de Venta y Compra Internacional de
Mercancías del año 1980, firmado por el Perú. La mercancía incluye artículos de
tecnología distribuidas en las partidas aduaneras detalladas en el anexo 11.
Para el cálculo de los impuestos según partidas arancelarias recurrimos al enlace
web de la SUNAT Aduanas:

http://www.aduanet.gob.pe/itarancel/arancelS01Alias

El acuerdo de compra-venta internacional no necesita probarse ni documentarse

de forma escrita, se puede comprobar por cualquier medio; el ofrecimiento entra en
vigor cuando llegue a destino y se extingue cuando el rechazo llega al oferente; el
acuerdo puede cambiarse o eliminarse por acuerdo de partes; se definen obligaciones de
ambas partes: entrega de documentos, mercaderías, seguros, incoterms, acciones por
incumplimiento, indemnizaciones.
El precio es en dólares y la condición de pago es previo al despacho; se definirá
el puerto de entrega; el trámite aduanero estará a cargo del exportador; la contratación
de la carga y el seguro con responsabilidad del importador, de acuerdo al FOB; el
traslado del riesgo se efectiviza en el momento que la mercancía está en la nave, o CIF,
costo, seguro y flete, con el fin de reducir los costos; los embalajes con

88
responsabilidad del vendedor en pallets para ubicarlos en contenedores; se entregará la
documentación respecto a la factura, listas de embalaje y certificado de origen y calidad.
El proceso se realizará por medios electrónicos, el pago por transferencia bancaria
internacional al proveedor. Esto servirá también como elemento para desvirtuar la duda
razonable y hacer respetar el valor declarado en aduanas en caso se requiera realizar un
ajuste o incremento al valor realmente pagado.

b. Embarque: se deberá saber el volumen y así elegir el tipo y tamaño de contenedor;

se gestionará un seguro de carga adecuado para protegerse en caso de cualquier
siniestro. El tiempo de travesía es aproximadamente 32 días desde China, del puerto
de Shenzhen, lugar donde se ubica la principal empresa proveedora Hichain
Logistics Jiangsu Limited, hasta el puerto de Paita.

Figura 31
Distancia y tiempo desde China (Shenzhen) a Perú (Paita)

Nota. Tomado del portal de Searates

c. Desaduanaje: se contratará a un agente de aduanas para las formalidades aduaneras

y realizar el pago de tributos por la importación, le corresponderá realizar la
clasificación arancelaria de los productos, para cual se le brindará toda

89
 la información como las fichas técnicas; informará a partir de cuándo podremos
retirar la mercancía de la zona primaria aduanera o almacén aduanero.

d. VUCE: Ventanilla Única de Comercio Exterior; al comercializar en grandes

cantidades, la empresa deberá tramitar el permiso de internamiento y adicionalmente
la homologación de equipos de comunicación que pueden conectara redes públicas
y la inscripción en el registro de las casas que comercializan aparatos y equipos de
comunicación.

e. Traslado a Almacén: a cargo de una agencia de transporte logístico para el traslado

de los productos hasta el almacén de la empresa ubicado en la ciudad de Piura y
poder realizar la descarga respectiva con la verificación y conteo de los productos,
colocación de código y registro en la base de datos para el control del inventario. La
proforma del transporte Paita-Piura se encuentra en el anexo 18.

90
Figura 32
Flujograma de importación

91
8.3.2 Determinación y optimización de la carga
Para la carga del negocio se usará un contenedor “Dry” para carga seca de 20
pies el cual tiene la capacidad de contener 10 a 11 pallets estándar (1200 x 1000 mm.),
los cuales portarán las cajas de la mercancía, la altura del pallet es de 1600 mm. y el
peso bruto de 750 kg., se calcularán las unidades de los productos de acuerdo al pedido.
Cabe mencionar que de acuerdo a la demanda de carga se podrá usar la alternativa de
contenedor de 20 pies para menos carga o el de 40 pies high cube de mayor capacidad
para carga general sobredimensionada pero ligera.

Tabla 42
Contenedor Dry para carga seca
Contenedor Dry de 20 pies
Peso Tara Capacidad de carga Capacidad cúbica Longitud interna
2.300 25.000 kg 33,2 m cúbicos 5,9 m
5.071.5 lbs 55.126,9 lbs 1.172 ft 19,4 ft
Ancho apertura de Altura apertura de
Ancho interno Altura interna
puertas puertas
2,35 m 2,39 m 2,34 m 2,28 m
7,7 ft 7,9 ft 7,7 ft 7,5 ft

Nota. Tomado de https://www.dsv.com

Para el cubicaje de la carga:

a. Se procede a cubicar cada producto y se multiplica por el número de unidades

obteniéndose el cubicado total por lote.
b. Se consolida el cubicado de todas las líneas de productos para ambos mercados y
se proyecta la carga en el contenedor Dry de 20 pies obteniéndose el requerimiento
de 1 contenedor.
c. Se efectúa la proyección del requerimiento de contenedores al año y en un horizonte
de 5 años.
d. La simulación de la carga contenerizada se encuentra en el anexo 12.

92
Tabla 43
Cubicaje de la mercadería
Línea de productos 1 2 3 4 5
Cómputo General 16.42 18.15 19.92 21.65 23.27
Gamer 42.40 46.78 51.17 55.51 59.94
Smart house 0.33 0.35 0.39 0.43 0.47
Seguridad y vigilancia 0.25 0.28 0.30 0.33 0.36
Redes y comunicación 3.20 3.58 3.99 4.37 4.41
Cómputo General 1.93 2.16 2.41 2.57 2.81
N° DE M3 64.53 71.30 78.18 84.85 91.26
CONTENEDORES 1/2 de carga 32.26 35.65 39.09 42.43 45.63
20 Pies 33.1 0.97 1.08 1.18 1.28 1.38
40 Pies 67.7 0.48 0.53 0.58 0.63 0.67

De acuerdo a lo anterior se procedió a realizar una simulación de la

contenerización de las líneas de los productos para el primer año de operaciones. El
detalle del cubicado de todas las líneas de productos al año se encuentra en el anexo 13.

8.3.3 Costos logísticos

En el marco contextual nos hemos referido al incremento de costos de transporte
marítimo a nivel global, fenómeno ocasionado principalmente por la pandemia global,
además de otros factores; el aumento de los costos llegó a nivel mundial hasta en 7 veces
el costo de un contenedor de 40 pies en setiembre del 2021 respecto a costos de
setiembre 2019 y 3 veces respecto al 2020 y la elevación se pronuncia sobre todo en
rutas donde el punto de origen es China (BCRP, 2021), lugar de procedencia de la
mayoría de los productos a importar.
En nuestro medio un contenedor que se transportaba de China a Paita, cuyo costo
oscilaba entre los $6,500 ahora debido a lo comentado en el párrafo anterior oscila en
$11,000.
Los costos logísticos se van a diferenciar dependiendo del Incoterm acordado
entre el importador y el proveedor, es decir, FOB asume el flete y seguro de transporte
por parte del importador, mientras que CIF los traslada al proveedor.
Tomando en cuenta las dos consideraciones anteriores se procedió a cotizar a
la agencia de aduanas ATCA (anexo 17), localizada en el norte del país especializada
en actividades de Paita y Tumbes (https://atca.com.pe/). Nótese que no se ha introducido
aún los costos de los productos a importar, los cuales se detallarán en el capítulo
financiero.

93
Tabla 44
Costos logísticos para 1 contenedor de 20 pies
N° Tipo de Costo Agencia INCOTERM
ATCA %
1 Costo Mercadería - FOB CIF
2 Flete 11,000.0 85.77% Gastos del
3 Seguro de transporte 300.0 2.34% importador o
4 Handling 134.5 1.05% comprador Gastos del
5 Servicio de depósito 60.0 0.47% importador
6 VB Portuarios 280.0 2.18% o
7 THC (descarga) 50.0 0.39% comprador
8 Transporte 340.0 2.65%
9 Devolución de contenedor 215.0 1.68%
10 Gastos operativos 40.0 0.31%
11 Comisión 180.0 1.40%
12 Gastos Senasa/Sanipes/Digemid/MTC Ex. -
13 Precinto Senasa/Sanipes/Digemid/MTC Ex. -
Total Costos Agencia US$ 1,119.5 8.73%
14 Diferencia de cambio - -
15 IGV 18% 224.92 1.75%
Total Servicio de desaduanaje US$ 1,524.47 11.89%
Total general 12,824.4 100.00%

Nota. Tomado de cotización de agencia de aduanas ATCA (https://atca.com.pe/)

8.3.4 Definición de productos

Se determinó los productos top para cada una de las 5 líneas que la empresa
pretende comercializar, para ello se realizó la búsqueda correspondiente de las
principales marcas y modelos expuestas en el mercado en los principales portales de
exhibición de productos tecnológicos informáticos y de acuerdo a preferencias
obtenidas en la investigación de mercado. La lista de los productos referenciales con sus
marcas líderes e iconografía referencial se muestra en el anexo 14.

8.3.5 Lay out de la tienda física y almacén

La idea es mostrar la mejor exhibición de productos, se organizarán por
categorías, el orden de las vitrinas por productos del mismo tipo ofrece la sensación de
seriedad; se creará un punto focal para mostrar el o los artículos con mayor potencial de
venta; las estanterías de preferencia se ubicarán en las paredes para dar paso a los
clientes; las vitrinas de preferencia estarán cerradas que eviten el polvo y el contacto
continuo de los clientes para un mejor cuidado de los productos electrónicos; la
iluminación será óptima con lámparas o colores para destacar productos; se mostrará los
artículos necesarios en los exhibidores para facilitar la decisión del comprador,
94
finalmente cuidar la decoración temática. El layout y las características de la tienda
física se han detallado en el anexo 15; y el presupuesto del mobiliario y equipo de oficina
se detalla en el anexo 19.

8.3.6 Inventarios
La gestión del inventario nos permitirá el seguimiento respectivo; los productos
serán colocados de manera organizada y separada según tipo de producto, además para
el manejo del almacén se utilizará el método LIFO (Last in, First out) o UEPS (Última
en entrar, Primero en salir), debido a que son productos no perecederos, además dentro
de los beneficios de este método incluye la utilización de un solo pasillo para la carga y
descarga de los productos, obteniendo así mayor eficiencia en el espacio del almacén.
En algún momento se necesitará realizar el método FIFO (First in, First out) o
PEPS (Primero en entrar, Primero en salir), esto ocurrirá cuando debe rotarse el
inventario por obsolescencia.
Con la información registrada en la base de datos realizaremos un monitoreo
de las ventas y programar los pedidos posteriores según la rotación del tipo de productos
y planificar los costos.

8.3.7 Procesos de los escenarios presencial y virtual

Se muestran los procesos de venta del escenario presencial y virtual de la
empresa.

95
Figura 33
Proceso de venta en escenario presencial

96
Figura 34
Proceso de venta en escenario virtual

97
8.4 Indicadores de calidad

El proyecto ha considerado el estándar SCOR (Supply Chain Operations

Reference Model) (ASCM, 2021), y contempla 3 niveles, el estratégico, en el que la
empresa toma decisiones a nivel logístico con índices de excelente nivel y metas de
rendimiento competitivo; el nivel de configuración, se utilizan niveles de gestión: Plan,
Source, Make, Deliver & Return, en primer lugar están los de planificación, de ejecución
y en último término de apoyo; y el nivel de descomposición de procesos, a nivel de
detalle. SCOR propone índices logísticos en el supply chain como soporte al modelo en
sus diferentes fases. Se proponen los siguientes indicadores.

Tabla 45
Indicadores según sus procesos logísticos
Proceso logístico Indicadores (KPIs) Objetivo
Costos de compras Medir los costos de compras relacionados con los
procesos internos y gestión de proveedores
Abastecimiento Medir el tiempo que desde que se envía la orden
Tiempo de entrega de pedido al proveedor hasta que este entrega el
producto en el almacén de la empresa
Medir el número de veces que un inventario gira o se
Rotación de inventarios renueva en un período de tiempo. Se calcula como ventas
sobre inventario promedio del período
Inventarios
Costo de inventario considerando productos, recursos para
Costo del inventario gestión. Para medir el % de participación del inventario, se
divide la cantidad de este sobre los ingresos
Medir el porcentaje de órdenes de pedidos que son
Nivel de servicio de
atendidas con el inventario disponible en la empresa
inventario para pedidos
Almacenamiento dividido el número de órdenes totales despachadas
Cantidad de productos no Medir los productos que no son enviados a los clientes por
despachados pedido respecto al total de productos solicitados

Distribución y Ciclo de tiempo del transporte Medir el tiempo que transcurre mientras se carga el
transporte producto hasta que se entrega en el destino
(delivery del e- Confiabilidad en el transporte Medir el porcentaje de entregas realizadas a tiempo
commerce) dividido entre el total de entregas planificadas
Confiabilidad de los pedidos Medir el porcentaje de los pedidos entregados con las
condiciones negociadas (empaque, cantidad) sobre el total
para atender al cliente
de envíos
Nivel de satisfacción del
Servicio al cliente Determinar la percepción del nivel de satisfacción
cliente
Determinar el costo total de los recursos que participan en
Costo promedio del servicio
el servicio al cliente sobre el número de los pedidos
al cliente
atendido
Medir el porcentaje en que el personal está ocupado sobre
(%) de utilización de personal el tiempo disponible o capacidad del personal
generalmente horas, pedidos atendidos, etc.
Procesos de apoyo
(%) de procesos logísticos Medir el porcentaje de procesos logísticos y cadena de
suministro que utilizan TIC’s sobre el total de procesos
que utilizan TIC’s
involucrados

Nota. Adaptado del modelo SCOR

98
8.5 Presupuesto de operaciones

Tabla 46
Presupuesto de operaciones
Descripción Monto
Etapa preoperativa S/. 79,600
Alquiler almacén y tienda pre operativo S/. 24,000 (anual)
Gastos de lanzamiento S/. 5,000 (anual)
Mobiliario y equipo S/. 15,000
Creación Plataforma e-commerce (cap. VIII) S/. 35,600 (costo final) Inversión e-commerce
Etapa operativa S/. 250,152
Mercadería (cap. X) Tabla de costos y precios
Costos trámites de importación S/. 12,192 (2 cont. anual) Costos logísticos
Costos transporte internacional S/. 90,400 (2 cont. anual)
Transporte Paita - Piura S/. 2,832 (2 cont. anual)
Alquiler almacén y tienda (anual) S/. 96,000 (anual)
Mantenimiento plataforma e-commerce S/. 24,000 (anual) Inversión e-commerce
Inteligencia comercial S/. 3,128 (anual) (suscripción Veritrade)
Servicios de luz, agua e internet S/. 9,600 (anual)
Gastos de ventas S/. 12,000 (anual)
Total S/. 329,752

8.6 Conclusión y resumen del plan de operaciones

Operaciones provisiona y entrega los bienes y servicios fundamentados en la

propuesta de valor; logra la administración trasladando los productos tecnológicos
informáticos hacia el consumidor final maximizando el valor a través de toda la cadena
de suministro, esta proporciona el flujo real y tangible de mercadería a lo largode la
secuencia de compras y distribución. Adicionalmente el componente e- commerce
proporciona la interacción virtual de la empresa con el cliente en diversas fases.

99
CAPÍTULO IX. PLAN TECNOLÓGICO

Se desarrollaron las características tecnológicas de la plataforma e-commerce

para el canal electrónico (online) que será parte de la multicanalidad en la
comercialización de productos tecnológicos informáticos; la importancia del e-
commerce en la actualidad es fundamental y ha sido detallado en el capítulo del análisis
contextual; la plataforma soporta un importante proceso core del negocio, especialmente
en los espacios donde interactúa el cliente, de ahí la pertinencia del desarrollo del
mismo. Por otro lado, se detallaron otros elementos tecnológicos del negocio.

9.1 Descripción general de la plataforma e-commerce

9.1.1 Presentación de la empresa proveedora

La infraestructura de la plataforma e-commerce fue encargada a una empresa
reconocida de la ciudad de Lima, Vex Soluciones, la cual nos respondió en el plazo
establecido con 2 archivos: la presentación de la empresa y la propuesta de la plataforma
e-commerce personalizada, además de una videoconferencia por Zoom con los
involucrados en el proyecto en la que se absolvieron preguntas pertinentes. Vex
Soluciones reúne las características deseadas para el desarrollo del e-commerce para
el proyecto al poseer trayectoria en el mercado, experiencia en proyectos de software,
ser partner de grandes firmas tecnológicas, conocimientos en ciberseguridad y cartera
de clientes satisfechos. El brochure completo de la empresa se ha colgado en el siguiente
link:
https://drive.google.com/file/d/1BiAUhoTW6ZCPtZzqux_xb_Mk-
0MzM0yq/view?usp=sharing

9.1.2 Propuesta de desarrollo

El desarrollo de la plataforma, según Vex Soluciones, la presentan como un
formato multitienda con catálogo virtual sincronizado de forma automática en tiempo
real con el inventario y punto de venta; las versiones se optimizarán a diferentes
dispositivos disponibles; con múltiples pasarelas de pago; herramientas contables y
facturación electrónica automatizada con SUNAT; delivery con geolocalización en

100
tiempo real integrado con proveedores externos y/o flota propia; herramientas analíticas
e inteligencia de negocios integrado con Google Analytics; arquitectura escalable;
plataforma segura con certificados de seguridad; óptima velocidad; plataforma
visualmente atractiva, moderna con diseño dinámico, amigable y fácil de usar; catálogo
para rankear en Google; modular, permite reducir o expandir funcionalidades;
automatización de procesos, bots e integración con redes sociales.
La propuesta completa de la plataforma e-commerce y el presupuesto económico
se ha colgado en el siguiente link:

https://drive.google.com/file/d/16yw6icV_gfBIs-
gZHNjbgM6n2rIVHW9y/view?usp=sharing

9.1.3 Inversión en la plataforma de e-commerce

La intención económica de Vex Soluciones es de 8,900 dólares americanos y
el servicio de mantenimiento de 500 dólares mensuales (Anexo 20).

9.1.4 Usuarios e interfaces

Tabla 47
Tipos de usuarios e interfaces en la plataforma
Usuarios Interfaces
Clientes: Interfaz de usuario:
Autentificación obligatoria Medio en el que los usuarios interactúan con
Ingresan y acceden a todas las los dispositivos físicos y sus funcionalidades
funcionalidades de la tienda online dentro de la plataforma
No tienen privilegios para realizar tareas de Ejemplos: dispositivo móvil, laptop; catalogo
administración online, home page
Interfaz de hardware:
Administradores:
Usuarios cuentan con requisitos mínimos
Autentificación obligatoria
para ingresar, procesar y entregar los datos
Gestionan la aplicación
en el sistema
Crean y actualizan el catálogo, los precios,
Dispositivos y sus periféricos, accesorios,
ofertas y promociones y otras variaciones en
tarjeta gráfica, conexión a internet, punto de
la estructura de la plataforma.
acceso
Visitantes:
Navegan por la tienda virtual Interfaz de software y comunicaciones:
No se han autenticado en la plataforma Entrega información acerca de los procesos y
No tienen usuario ni contraseña herramientas de control en relación a lo que
No están en condiciones de interactuar el usuario ve en la pantalla.
comprando

101
9.2 Diseño

9.2.1 Arquitectura del sistema

La empresa consultora utiliza la arquitectura de la plataforma Magento 2 de
código abierto especializada en comercio electrónico escrita en PHP; Magento 2, a su
vez contiene y utiliza otras tecnologías que han ido incluyéndose en sus nuevas
versiones las cuales le otorgan robustez, funcionalidad y estandarización a la
plataforma. La arquitectura de Magento 2 es la denominada multicapa, logra escindir
el acceso a la información, la lógica del negocio y la interfaz del internauta, estas son:
nivel de presentación, servicio, dominio y persistencia.

9.2.2 Casos de uso

Se presentan los principales casos de uso o descripciones de actividades que
realizaran los usuarios de la plataforma para llevar a cabo algún proceso, estos sirven
para especificar el comportamiento y la comunicación del sistema con otros usuarios o
sistemas.

Tabla 48
Casos de uso por usuario
Casos de uso Actividades
Navegar por la tienda online, consultar catálogos
Casos de uso para visitantes
Visitar el home page, navegar por catálogo en redes sociales
Registro de usuario, autentificación de usuario
Casos de uso para clientes Gestionar sesiones, ver productos
Gestionar carrito de compras, realizar compras
Gestionar productos, administrar categorías
Gestionar proveedores, controlar stock
Casos de uso para Gestionar cuentas, controlar compras de clientes
administradores Gestionar pedidos del proveedor
Listado de productos más y menos vendidos
Gestionar inteligencia comercial y herramientas de marketing

9.3 Implementación

Se presentan los principales módulos y funcionalidades de acuerdo a los casos

de uso en los que se basará la plataforma e-commerce.

102
9.3.1 Interacción con el cliente

Tabla 49
Módulos de interacción con el cliente
Módulo Funcionalidad
Banners dinámicos e interactivos, slides de productos
Clases en relación a los productos y búsquedas explorados por el consumidor
Cookies para detectar comportamientos si el usuario no ha iniciado sesión
Home page Si busca laptops al entrar al home, el sistema mostrará banners, productos y categorías
relacionadas a sus búsquedas almacenadas en el navegador
Si el usuario ha iniciado sesión se mostrará contenido relevante en base a su historial
de compras, edad, sexo, ubicación y navegación
Inventario de stock de productos en tiempo real
Número de identificador único por cada producto
Por cada producto se generará un código de barra y QR, que luego podrá ser
consultado desde un aplicativo móvil
Lista o grilla con información de cada producto
Filtros avanzados de acuerdo a los atributos de los diferentes productos
Muestra calificaciones de los productos en estrellas, resumen de calificaciones y
enlace a una página para ver todas las calificaciones del producto
Filtros avanzados para diferentes tipos productos por categorías, precios, colores,
Catálogo
productos más vendidos, mejor calificados, por antigüedad
virtual
Productos relacionados, sugeridos, ventas cruzadas, favoritos
Área de productos recién explorados y recomendados con I.A. en base a las
adquisiciones anteriores, calificaciones, productos vistos
Boletín, promociones y cupones
Optimizado para rankear en los buscadores y generar aumento orgánico de tráfico
Carga de productos, comparador de productos
Opción para mostrar precios por tipo de cliente, comprador final, revendedor
Opción para mostrar precios por tipo de cliente: minorista, mayorista
Motor de recomendaciones integrando Inteligencia Artificial y Machine Learning
Los anuncios y artículos que se publican en el catálogo de la plataforma e-commerce,
Catálogo en se comparten en redes sociales y generan un enlace a la tienda
redes Mayor alcance y posicionamiento web: ayuda a generar más tráfico desde las redes
sociales sociales y genera enlaces de sitios de forma automática hacia tu sitio principal, ayudan
a mejorar el posicionamiento en el ranking SEO
Cada cliente que se registra tendrá su panel de cliente desde donde podrá ver los datos
históricos de su cuenta, historial de pedidos, métodos de pago, delivery
Inicio de sesión o registro de cuenta seguro con email, Facebook o Google.
Panel del Historial de pedidos, productos más comprados frecuentemente
cliente
Monedero, tarjetas guardadas, mis productos favoritos, suscripción newsletters
Información de cuenta, dirección de facturación y delivery
Cambiar contraseña, cerrar sesión
Página para visualizar todas las ofertas que se encuentran disponibles en el día
Oferta del Cada producto en oferta tendrá un temporizador de tiempo
día Además podrán ver cuantos productos en oferta quedan
Filtro de productos por calificación, precio, categoría, % de descuento
Permitirá ver el resumen de los pedidos y editarlos antes de finalizar el pago
Ingresar cupones de descuento o tarjetas de regalo
Validará con almacén el stock del producto
Muestra de productos guardados como favoritos para pasarlos al carrito con un click
Carrito de
Productos sugeridos en base a lo que tiene en el carrito de compras
compras
Pasar los productos en lista de deseos al carrito con un click
Recuperación de carrito de compras abandonado: cuando un usuario no complete la
compra del carrito, el sistema enviará un email automático con un recordatorio que
tiene pendiente una orden y con un enlace que lo llevará al carrito con todos los

103
 productos agregados para finalizar la compra de forma directa
Check out simplificado para la conversión de ventas y evitar el abandono del carrito
Diseño limpio y fácil de avanzar, puede pagar sin registrarse
Amigable desde cualquier dispositivo móvil
Pagar usando su cuenta de Facebook o Google plus en un solo click
Check out Puede usar tarjetas guardadas en su cuenta y usadas anteriormente
simplificado Si cambia la dirección de delivery, se le pide que ingrese su tarjeta nuevamente
Desde el check out podrá solicitar boleta o factura y poner los datos de la empresa
El usuario podrá pagar en soles o dólares, cogerá el cambio del día de forma
automática de una fuente oficial
Pasarelas de pago para cubrir todas las opciones posibles según la preferencia de
pago y garantizar capturar con éxito el 99.9% de los pagos en línea
Compra en menos de 15 segundos con nuestro proceso Smart Check out
Después de la primera compra guardaremos todos sus datos, y en la segunda
compra ya pre cargaremos toda su info para que ponga su clave y pueda finalizar
Vex smart el proceso con éxito solo ingresando el CCV de su tarjeta guardada, con un solo
check out – click. Esto incrementará la conversión a venta en un 25%
pagos on Pasarelas de pago en soles y dólares, transferencia bancaria directa
line Visa / MasterCard / American Express / Diners Club
Pago efectivo, Culqi, pago contra entrega
Pagos 100% seguros, utilizando certificados de seguridad y avanzadas técnicas de
criptografía para encriptar la data de sus clientes y protegerla
La app permite con la cámara apuntar a la tarjeta del cliente e ingresar sus
datos, contactless
Puede elegir diversas formas de delivery para su mayor comodidad
Diferentes opciones y costos de envío por ubicación y tipo de delivery
Envíos a domicilio, contra entrega, recojo en tienda
Delivery
Envío personalizado: peso, precio y región; integración a empresas de logística
entrega a
Verificar el estado de su orden si ya ha sido despachada o no
domicilio
Tracking en tiempo real para ubicar al motorizado, recorrido de paradas antes de
llegar al destino, tiempo estimado, integración con Google Maps, trazabilidad
Integración con flota propia o flota de terceras empresas
Centro de ayuda para usuarios, preguntas y respuestas organizadas por categorías
Buscador de preguntas frecuentes, preguntas relacionadas
Atención al Opción para calificar si fue o no útil una respuesta
cliente Web Services listos para integrarse en los apps móviles
Si no hay respuesta a las preguntas del usuario, hay una opción para que el usuario se
pueda contactar por email y recibir soporte de un humano
Vex Soluciones proveerá contenido para esas páginas en base a un formato legal
Formulario de contacto con autorespondedores
Términos de uso, términos de privacidad, política de envío, cambios y devoluciones,
compra segura, libro de reclamaciones
Páginas
Página de nosotros / Preguntas frecuentes
informativas
Integración con mapa caliente para ver y mejorar uso de la app y capturar insights de
los clientes (Heatmap)
Servicio y atención al cliente: al ingresar aparecerá una ventana pidiendo información
al cliente para ir aumentando las conversiones y base de datos

Nota. Adaptado de la propuesta de la empresa consultora

Los módulos de interacción con el administrador y otras funcionalidades de la

plataforma e-commerce se encuentran de tallados en el anexo 21.

104
Figura 35
Iconografía de los servicios al cliente

Nota. Adaptado de la propuesta de la empresa consultora

Figura 36
Prototipo de la plataforma e-commerce

Nota. Adaptado de la propuesta de la empresa consultora

105
9.4 Evaluación

A partir de la entrega de la plataforma electrónica se deberá evaluar loscriterios

de uso por parte del cliente y del administrador.

Tabla 50
Criterios de evaluación para los módulos del cliente
Criterio de evaluación Descripción
para el cliente
Navegación por productos Comprobación de la navegación en productos y categorías, visualización
y categorías
Especificación de Validar atributos y características de los productos
producto
Registro Validar registro de varios clientes, creación de cuentas, acceso,
bienvenida de usuario
Proceso de compra Seguimiento de todo el proceso y verificación del carrito de compras
Forma de pago Validación de las pasarelas de pago, tarjetas, por transferencia.
Verificación del pedido con los datos de productos
Fin de compra E-mails confirmatorios, comprobantes

Tabla 51
Criterios de evaluación para los módulos de administrador
Criterios de evaluación Descripción
del administrador
Registro, autenticación y Verificación del acceso correcto y seguro del gestor de la plataforma
seguridad del para catálogos, precios y otros
administrador
Gestión del catálogo Comprobación de listado de categorías, productos, proveedores
Administración de pedidos Validar detalle de pedidos, edición del estado y fechas de entrega
Clientes Verificar listado y datos de cuentas
Monitoreo de stock de Validar alarmas de mínimas cantidades para control de pedidos
productos
Ventas Comprobación de productos más vendidos

9.5 Otros elementos del plan tecnológico

Se ha considerado que para el correcto funcionamiento no solo de la tienda

virtual sino también de la tienda física es importante implementar soporte tecnológico
complementario considerando como base los resultados que se esperan, ahorro de
tiempo y ahorro en costos y recursos personales.

106
 Afortunadamente, existen en el mercado múltiples soluciones que reúnen las
características mencionadas, son potentes; poseen variadas funcionalidades; son
escalables; pueden ser trabajadas en la nube, obviando equipamiento costoso; requieren
terminales simples; son amigables requiriendo personal no tan sofisticado.
A continuación se menciona estos recursos fundamentales:
✓ Sistema ERP: se cuenta con software de alquiler al inicio del negocio con costos de
$50 mensuales por usuario, permite planificar y controlar las actividades de la
empresa de forma unificada y centralizada; los flujos de información son mucho
más organizados haciendo un seguimiento correcto de la cadena de valor.
✓ Internet: herramienta tecnológica de alcance masivo, imprescindible en el negocio
✓ CRM: se encuentra integrado en la plataforma e-commerce y puede acoplarse para
trabajar información de clientes provenientes de la tienda física.
✓ Business Intelligence: de la misma forma, ofrecido por el proveedor del e-
commerce con potencial de tomar data de la tienda física con la finalidad de tener
óptima información y análisis para la toma de decisiones.
✓ Sistema de gestión de almacenes: aunque la mayoría de los ERP considera este
módulo, creemos conveniente puntualizarlo dadas las características de la empresa
al manejar su inventario.
✓ Facturación electrónica: indispensable actualmente.
✓ Gestión documental: organizando el volumen de documentos en diferentes
formatos, especialmente en el proceso de importación e información de
proveedores; usualmente puede estar incluir en el ERP
✓ Aplicaciones móviles: los smartphones son pequeñas computadoras que pueden
integrarse de manera flexible a los sistemas mencionados.
✓ Sistema de geolocalización: incluido en el desarrollo de la plataforma e- commerce
especialmente en la ubicación de delivery, control de visitas a las empresas,
regularmente conectado a la base de datos.
Cabe mencionar que estos recursos tecnológicos considerados pueden irse
ampliando paulatinamente al establecer los requerimientos efectivos de la empresa y
como parte de su plan de crecimiento y evaluando estrictamente su costo efectividad.

107
9.6 Conclusión

La plataforma e-commerce para el canal electrónico representa una parte

importante de la cadena de valor de la futura empresa y constituye una de las estrategias
de la misma, se orienta tanto al mercado de personas naturales (B2C), como al mercado
de empresas (B2B); su implementación es fundamental dado el incremento cada vez
mayor del uso del e-commerce a nivel local y global.
El desarrollo se planea realizar con una empresa consultora de prestigio, la cual
asegura una plataforma ágil, con variadas funcionalidades y soportada en tecnología
actual y escalable. El desarrollo deberá ser personalizado a los requerimientos, demanda
y características de la nueva empresa y su evolución en el mercado, debiendo ser
evaluada continuamente para validar su usabilidad y retorno de la inversión. La
inversión de la referida plataforma y su mantenimiento mensual se encuentran
considerados en la evaluación financiera.

Figura 37
Actores de la plataforma e-commerce

108
CAPÍTULO X. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

El capítulo desarrolló los procesos de formalización y constitución de la empresa

de comercialización productos tecnológicos informáticos incluyendo las licencias
regulatorias requeridas para su operatividad. De igual forma, se definieron las
principales competencias organizacionales, la descripción y análisis de puestos
necesarios y la estructura de costos de planilla.

10.1 Formalización, constitución y regímenes de la empresa

10.1.1 Formalización y constitución

La empresa iniciará actividades en un área alquilada, con un periodo inicial de
instalación. La SUNARP ofrece actualmente el Servicio de Constitución de Empresas
en Línea, en el siguiente enlace: https://www.sunarp.gob.pe/w-sid/index.html. La
empresa será constituida por 3 socios que son los integrantes del actual proyecto; para
el nombre de la sociedad, el registrador público verificará coincidencia o igualdad con
otra empresa; la inversión del capital inicial para la constitución y las obligaciones del
régimen tributario serán acordadas por los socios. Para el presente negocio se decidió
por una S.A.C., cuyas características son las mostradas a continuación.

Tabla 52
Características de la empresa comercializadora
Sociedad
Anónima Socios Capital social Gobierno Domicilio Duración
Cerrada
(S.A.C.)
Por definir Junta General de Accionistas
(Cuenta bancaria) Gerencia Ciudad de
A.D.E. TECH 3 Indefinida
Registro de matrícula de Directorio (opcional) Piura
acciones

Nota. Basado en la Plataforma digital única del Estado Peruano

El siguiente paso es la redacción de la minuta de conformación de la persona

jurídica en la cual consta el acuerdo social además de los estatutos de la empresa
nombrando de preferencia al puesto gerencial. El aporte de capital social será acreditado
por entidades del sistema financiero con transferencias a favor de la sociedad. La
redacción es conducida a notaría para revisión y elevarlo a escritura pública, firmado y
sellado por socios y notario.
109
 En SUNARP se gestionará un registro de sociedad como persona jurídica, ésta
existe desde su formalización en Registros Públicos. Se inscribirá al R.U.C. como
persona jurídica como registro de tipificación de las actividades económicas.

10.1.2 Régimen tributario, laboral y registro de la empresa

La empresa se acoge al régimen MYPE (micro y pequeña empresa) opción que
ofrece incentivos al crecimiento empresarial dadas las condiciones flexibles de las
obligaciones tributarias que como personas jurídicas, como el actual proyecto, no
superan las 1,700 UIT, la UIT para el año 2022 es de 4,600 nuevos soles, por
consiguiente los ingresos anuales no deberán superar los 7’820,000 nuevos soles.
Las principales características del régimen de trabajo al cual se acoge la empresa
son en un inicio, específicamente, de la microempresa, pudiendo pasar inmediatamente
a la pequeña empresa si las ventas superan el límite de las 150 UIT.
La marca de la empresa deberá ser registrada ante el Instituto Nacional de
Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi),
para ello se completará la solicitud con los datos de la empresa consignados en el
Registro Único de Contribuyentes (R.U.C.).

10.2 Cultura organizacional

De acuerdo a la metodología OCAI (Organizational Culture Assessment

Instrument), la empresa de comercialización de productos tecnológicos informáticos
se orientará hacia el sentido de una organización resolutiva, en la que predomina la
competitividad, con atributos de logro, acción, exigencia, control, tarea, eficiencia y
resultados. Deberá orientarse también al mercado, tratando de expandirse, satisfaciendo
necesidades de los consumidores, compitiendo y teniendo una respuesta rápida a los
cambios y dirigida a la rentabilidad. Los integrantes de la empresa serán personas
competitivas, los líderes exigentes y competidores, con decisiones rápidas, atraídos por
retos; el sentimiento de la empresa será “ganar”, siendo la reputación y el éxito
preocupaciones cotidianas, el éxito se medirá por participación de mercado y
posicionamiento, premiando el logro del resultado y la satisfacción del cliente.

110
Tabla 53
Orientación del liderazgo organizacional
Tipo de
cultura Liderazgo Competencias
Establecer metas ambiciosas
Liderar competitivamente Fomentar un sentido de competencia hacia el mercado
Asegurar el éxito frente a los competidores
Liderar a través de las Mantener contacto frecuente con los clientes
relaciones con los clientes Asegurar que las necesidades de los clientes sean
De mercado satisfechas
(competencia) Lograr un desempeño orientado a resultados
Liderar con velocidad
Resolver los problemas rápidamente
Insistir en el trabajo duro
Liderar con intensidad
Lograr un desempeño excelente
Motivar a los otros para alcanzar altos niveles de desempeño
Liderar por resultados
Dar dirección para asegurar una ejecución excelente

Nota. Adaptado del modelo OCAI, tomado de Cameron & Quinn

10.3 Competencias organizacionales

Con los principales elementos de la visión y las estrategias resultantes del

desarrollo del plan estratégico identificamos cuáles son las competencias cardinales y
específicas que se vinculan y alinean con estos elementos. A partir de esta identificación
podemos establecer grados de logro para cada competencia y saber si la organización,
las áreas y los colaboradores las están alcanzando con éxito.
El alineamiento de la estrategia y visión de la empresa comercializadora de
productos tecnológicos informáticos, muestra sus competencias cardinales a
implementar en toda la organización, las competencias que la gerencia deberá
contemplar y finalmente, las competencias específicas principalmente en las áreas
operativas y comerciales.

Tabla 54
Visión, estrategia y competencias organizacionales
Elementos de la visión y
Competencias específicas Competencias
las estrategias de la Competencias cardinales
empresa gerenciales específicas por área
Visión
*Sapiencia de la
Liderazgo en la *Perseverancia en la
industria y el
comercialización de consecución de objetivos
Visión estratégica mercado
productos tecnológicos *Compromiso con la
*Conocimientos
informáticos rentabilidad
técnicos
Eficiencia en la cadena de Capacidad de
Compromiso con la calidad Dirección de equipos de
suministro, procesos planificación y
de trabajo trabajo
operativos, importación organización
Visión de expansión Innovación y creatividad
Estrategias
Eficiencia en la gestión Calidad y mejora

111
administrativa, integralidad continua
en el negocio
Diversificación de la cartera Profundidad en el
de productos conocimiento de los
productos
Eficiencia en los procesos
operativos, importación y Entrepreneurial Productividad
logística
*Gestión de e-
commerce
Competencias digitales Comunicación digital *Atención al cliente
online y experiencia
de usuario
Gestión del conocimiento Conciencia organizacional Liderazgo ejecutivo Trabajo en equipo
Orientación al
Educación, orientación y
Entrenador cliente interno y
servicio al cliente
externo
Seguimiento y monitoreo Adaptabilidad a los cambios Adaptabilidad -
del mercado, búsqueda de Liderazgo para el cambio
del entorno Flexibilidad
ventajas competitivas

Nota. Adaptado de la metodología de Martha Alles

10.4 Estructura organizacional

Se detalla el organigrama tentativo y el estudio de los recursos humanos con la

finalidad que la empresa pueda ejercer su rol comercial. Dentro de las características
principales se encuentran la gerencia, un área que se apoya en terceros que se ocupa
de la contabilidad y finanzas, consultoría de marketing, principalmente digital y soporte
de TI.
Se aprecian 3 divisiones principales, jefatura de operaciones, responsable de
importaciones, compras, logística y operatividad de la empresa, por debajo de su
jerarquía se encuentra el almacén.
Jefatura comercial, importante por las ventas, encargado de ejecutivos
comerciales en directo contacto con los consumidores, tanto en la tienda presencial,
como en la plataforma e-commerce que se encuentra en desarrollo, todo este equipo está
orientado a la atención pre y posventa, orientación, asesoramiento del cliente, pilar
estratégico de la empresa, encargada del marketing directo.
Jefatura técnica, responsable de garantías de productos, mantenimiento, servicio
técnico, instalación e implementación a particulares y empresas. En la misma línea que
la jefatura comercial tiene un fuerte componente de atención al cliente.

112
Figura 38
Organigrama básico de la empresa

Gerente General
Administración

Contabilidad/Personal
Consultoría MKT
TI
Seguridad/Mantenimiento

Jefatura operaciones Jefatura comercial Jefatura técnica

(Equipo de logística) (Equipo comercial) (Equipo técnico)

Almacén Ejecutivo comercial Mantenimiento

Ejecutivos comerciales
Operarios e-commerce, MKT Soporte técnico
Atención al cliente
Atención al cliente Atención al cliente

10.5 Análisis y descripción de los puestos

Para efectos de este plan y como empresa en proyecto se incluyen los puestos
indispensables, los cuales están agrupados en 3 niveles claramente definidos plasmados
en el organigrama propuesto; el primer nivel de la gerencia general/administración, en
este caso, éstas 2 responsabilidades recaerán en una sola persona; el segundo nivel, las
3 jefaturas, de operaciones y logística, la comercial y la técnica. El tercer nivel,
comprende personas en número variable dependiendo de la demanda de actividades y
que están subordinados a las jefaturas y presentan similar perfil que éstas; por ello, se
analizarán los primeros dos niveles.
Existe un nivel de soporte que será tercerizado y estará adjunto a la
gerencia/administración que comprende servicios de contabilidad/personal, marketing,
soporte de TI, seguridad y mantenimiento.
El desarrollo metodológico del perfil de competencias de los puestos se
encuentra detallado en el anexo 22.

113
Tabla 55
Misiones de los puestos
Puesto Misión del puesto
Administrar y dirigir el funcionamiento de ADETECH en relación a sus
Gerente/Administrador fines y políticas establecidas, ejercer la representación comercial, legal y
administrativa y las que le otorgue o delegue el Directorio
Jefe del área de Administración, planificación, implementación y supervisión de los diferentes
Operaciones procesos u operaciones que la empresa realiza en su día a día
Jefe del área Identificar, desarrollar mercados, segmentos, canales de distribución y de
Comercial comunicación adecuados para posicionar los productos de la empresa
Crear, dar seguimiento y soporte técnico, eficiente y de control, de los
Jefe del área de
equipos de sistemas y programas operativos a clientes y usuarios que han
Soporte Técnico al
adquirido productos de la empresa, además de proporcionar asesoría técnica a
cliente
los clientes que lo requieran

10.6 Proceso de reclutamiento

El reclutamiento interno es aplicable para empresas en funcionamiento, pero en

el actual proyecto, los socios que constituyen la empresa, poseen habilidadestécnicas y
directivas que los hacen elegibles para algunos de los puestos ya detallados, por lo que
se optará en primera instancia por este procedimiento, sin embargo, se tendrá en cuenta
la evaluación de su desempeño. Los puestos que no puedan cubrirse con el reclutamiento
interno deberán ser cubiertos por fuentes de reclutamiento externo, para ello se
identificaron las consultoras más utilizadas en la ciudad de Piura, Manpower, Adecco,
Page Personnel Perú o red de contactos calificados de los socios del proyecto. El
requerimiento de personal deberá tener actualización periódica y adecuar este
requerimiento a las fuentes de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo mediante redes sociales es una opción que se tendrá
en cuenta; se deberá costear el esfuerzo del reclutamiento y destinar periodos definidos
de convocatoria, esto requiere preparación en el sentido de información de
requerimientos; especificación clara del perfil; conformación de un assessment center
no sofisticado pero eficiente, enfocado en juego de roles y elección de medios de
difusión.
Los encargados de realizar este proceso de reclutamiento son los actuales socios,
con metodología y formatos adecuados, especialmente en la conformación del
assessment center; se definirá un calendario previo al inicio de operaciones de la
empresa con tiempo suficiente para que los candidatos ganadores lograr inmersión en

114
el core del negocio; el lugar de evaluación de ser posible se realizará en la futura tienda
para revisar expedientes y otras actividades evaluativas como el juego de roles; es una
gran oportunidad para costear todas las actividades de reclutamiento.

10.7 Proceso de selección y contratación

Los instrumentos se basarán en datos generales, estudios, antecedentes,

investigación de referencias, entrevistas estructuradas, pruebas de empleo específicas,
pruebas de personalidad y assessment center. Esta metodología puede tercerizarse en
cierta medida en las agencias de empleo mencionadas en el acápite anterior.
La decisión final es obtenida por medio de las pruebas mencionadas queindican
lo que el aspirante puede realizar: conocimiento, destreza, aptitud, y lo que hará según
sus motivaciones, personalidad e intereses. Será recomendable la inclusión de la
estadística con los resultados estableciendo ponderaciones y valoraciones mínimas para
el puesto.
Las pruebas que se proponen para los puestos en la empresa son la entrevista
no estructurada, prueba de habilidad cognitiva, con preguntas de recuerdo,
comprensión, análisis, síntesis, y evaluación. Se propone el assessment center con
ejercicio de pendientes o bandeja de entrada, este instrumento simula una situación
problemática en la que se requiere respuesta inmediata.
Para la medición de actitudes se investigan dimensiones como extraversión,
amabilidad, escrupulosidad, neurosis, apertura a la experiencia; en este sentido el
cuestionario BFQ (Big Five) es pertinente.
Las etapas de selección varían según el puesto, la jerarquía y la responsabilidad,
es posible ampliar pasos o profundizar en algunas pruebas que nos ofrezcan mejores
indicadores para la complejidad del puesto. Merece especial atención a los que se
ocupan de dinero o confidencialidad de datos o cuidado de activos costosos. Luego de
la convocatoria y el reclutamiento debe procederse a examen médico y revisión de
antecedentes.

10.8 Sistema de remuneraciones y compensaciones

115
 Los planes de incentivo están en relación a los logros de la empresa y debe
reflejarse en reducción de costos, productividad y calidad, satisfacción del cliente, cuota
de mercado, como resultado del esfuerzo en la realización de sus tareas, es preciso
establecer, también, el salario base y las comisiones.
Los planes de incentivo son flexibles, pero los que pueden acoplarse a la empresa
son los incentivos por ventas los cuales llegan a ser grandes motivadores, sin embargo,
deberá tenerse en cuenta: la medida del desempeño (volumen de ventas, nuevos clientes,
promoción de nuevos productos o servicios de la empresa); valoración de factores
externos (fluctuaciones económicas, competencia, demanda).

10.8.1 Remuneraciones y compensaciones al inicio de operaciones años 1 y 2

Como inicio de operaciones el administrador puede cumplir las funciones de las

jefaturas, administrando los equipos de trabajo en operaciones, comercial y servicio
técnico, y sus actividades inherentes a su cargo, es decir, asumir la función de dirección
y administración y ejercer la representación de la empresa.
Esto representaría una mayor holgura en los costos de personal que se ajustarían
a 159,631 soles para el primer año y 164,419 para el segundo año.

10.8.2 Remuneraciones y compensaciones años 3-5

A partir del año 3, cuando la empresa se posicione, consolide las ventas y además
de atender una demanda creciente, se incrementará paulatinamente al personal; se
promoverá al ejecutivo comercial de mayor antigüedad y con sus competencias
alcanzadas al puesto de nivel de jefatura comercial, con la finalidad de potenciar las
ventas; se admitirá en su puesto a otro colaborador idóneo.
Se hará el mismo proceso para el año 4 en el área técnica y para el 5 en el área
de operaciones; además se incrementará a 1 personal adicional en el área de servicio
técnico al aumentar las necesidades de soporte y servicio adicional a empresas y clientes
individuales.
La estructura muestra un aumento progresivo del personal acorde a la
consolidación del negocio, finalizando en el año 5 con 9 personas que representan la
conformación del organigrama original propuesto.
116
Tabla 56
Presupuesto de recursos humanos

1 2 3 4 5
Personal Cantidad Mensual
Anual Anual Anual Anual Anual
Administrador 1 4,000 58,000 59,740 61,532 63,378 65,280
Jefatura de operaciones 1 2,000 -- -- -- -- 32,640
Jefatura Técnica 1 2,000 -- -- -- 31,689 32,640
Jefatura Comercial 1 2,000 -- -- 30,766 31,689 32,640
Ejecutivos Comerciales 2 1,600 46,400 47,792 49,226 50,703 52,224
Soporte y servicio técnico 1 1,600 23,200 23,896 24,613 25,351 52,224*
Almacenero - operario 1 1,300 18,850 19,416 19,998 20,598 21,216
8 14,500 146,450 150,844 186,135 223,408 288,862
Total
Sueldo+ EsSalud 159,631 164,419 202,887 243,515 314,859
* Incrementa a 2 personas en el año 5 para soporte y servicio técnico. Total año 5 = 9 personas.

10.9 Conclusión y resumen del plan de recursos humanos

Se describió el proceso de formalización y constitución de la empresa, la cultura

organizacional es de tipo resolutivo.
El organigrama es básico con miras al crecimiento y consta de tres líneas de
mando: la administración; las jefaturas, operativa, comercial y técnica; y los ejecutivos
comerciales, operarios y personal de soporte técnico. Se analizó la descripción de
puestos, el reclutamiento, selección, contratación.
Las remuneraciones y compensaciones se han diseñado para escalar con un
modelo sin jefaturas al inicio de operaciones que se prolonga al año 2; estas jefaturas
irán aumentando de 1 en 1 de acuerdo a las necesidades en el año 3 al 5, es decir,
evolucionando de acuerdo al crecimiento incorporando la evaluación del desempeño,
capacitación, planes de carrera y clima organizacional.
El plan de recursos humanos será reflejo de la flexibilidad operativa y
limitaciones de recursos con la que la empresa debe abordar el negocio al inicio del
proyecto hasta irse consolidando en el horizonte de evaluación.

117
CAPÍTULO XI. PLAN ECONÓMICO Y FINANCIERO

Se detallan los componentes del modelo económico financiero para su

evaluación, las decisiones tomadas en los planes anteriores se incorporan evaluando su
impacto; en consecuencia se establecerán los recursos economicos necesarios, costos
reales, montos de inversión, necesidades de financiamiento, proyección de estados
financieros y análisis de rentabilidad económica y financiera.

11.1 Supuestos, políticas financieras y consideraciones generales

Referimos los siguientes supuestos, políticas y otras consideraciones contenidas

en la ley.

Tabla 57
Supuestos y sus fundamentos
Descripción Fundamentos y referencias
Régimen MYPE tributario menos de 1700 UIT de los ingresos netos
Pago a cuenta del I.R. 1.5% de los ingresos netos o coeficiente
I.G.V. 18%
Régimen tributario Declaración anual I.R. 29.5% sobre la utilidad
UIT año 2022: S/. 4,600
https://emprender.sunat.gob.pe/emprendiendo/decido-
emprender/regimen-tributario
Régimen MYPE: pequeña empresa
Régimen laboral https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/289278/Art%C3%ADculo
_REMYPE_-_Enero_2019.pdf
S/. 4 (diciembre 2021)
Tipo de cambio https://www.sbs.gob.pe/app/pp/sistip_portal/paginas/publicacion/tipocam
biopromedio.aspx
2.2% anual
Devaluación
https://www.bcrp.gob.pe/estadisticas.html
3% (enero 2022)
Tasa de inflación https://www.bcrp.gob.pe/docs/Transparencia/Notas-
Informativas/2022/nota-informativa-2022-01-06-1.pdf
5 años
Avance vertiginoso en la industria del hardware y los productos
tecnológicos informáticos (Management Study Guide, 2021)
Dinamismo y tendencia de crecimiento del sector con ingreso de nuevos
Horizonte de evaluación competidores por bajas barreras de entrada (El Peruano. Redacción,
2020b)
Demanda acelerada por coyuntura que provoca cambios en los hábitos del
consumidor (ComexPerú, 2020)
Incremento de la virtualidad y adopción tecnológica (El Peruano, 2021)

118
 Los cálculos para los modelos económico y financiero serán en soles,
Moneda de evaluación
siendo esta la moneda en la que se comercializará la mercadería
Presupuesto de Capítulo de marketing (ver Presupuesto de marketing)
marketing Costo de MKT año 1 el doble del resto del periodo de evaluación
Presupuesto operativo Capítulo de operaciones (ver Presupuesto de operaciones)
Presupuesto de recursos Capítulo de recursos humanos (ver Sistema de remuneraciones y
humanos compensaciones)
Método de depreciación Línea recta
S/. 5,000, inducción del personal, trámites legales, administrativos y
Gastos de lanzamiento
licencias
Mercados Personas naturales / Empresas
Cómputo general/Gamer/Smart house – Equipos de redes y
Productos
comunicación/Seguridad electrónica
Participación de Cuota más baja del 3% con aumento de 1.5% anual en el periodo de
mercado evaluación (ver Mercado objetivo)
Crecimiento del sector Inicio 8% en año 1 a 9% año 2, 10% en adelante hasta el año 5 (ver
TI Proyección de crecimiento)
Mercado inicial personas
552 personas (ver Mercado objetivo)
naturales
Mercado inicial
40 empresas (ver Mercado objetivo o meta)
empresas
Estructura 50% deuda y 50% capital de accionistas (promedio en 5 años)
Deuda/Capital Sustento BBVA
TCEA 5.825984% para la compra de mercadería, pagadero en 1 año, en
Financiamiento bancario
12 cuotas mensuales, crédito preferencial colaboradora BBVA
Costo del capital Cálculo del COK propio y CAPM para mercados emergentes
Capital de trabajo Método del desfase del ciclo operativo
3 meses periodo pre operativo: acondicionamiento de la tienda y almacén,
contrato e inducción del personal, trámites legales, administrativos y
Inicio del proyecto
licencias, pruebas de la plataforma e-commerce y del sistema de
administración de ventas
Cierre del proyecto Al final del periodo de evaluación

11.2 Inversiones

Se considera un periodo pre operativo de 3 meses que incluye el alquiler del

local y almacén y su acondicionamiento, el sustento se detalla en la proforma del centro
comercial en el anexo 16.
La relación de compra de mobiliario y equipo que se considera como activo fijo
depreciable se encuentra en el anexo 19.
La plataforma electrónica para el e-commerce se considera como activo
intangible de duración limitada y podrá ser tratarse como gasto y aplicado a los
resultados del negocio en un solo ejercicio o amortizarse proporcionalmente en el

119
plazo de diez (10) años, según la base legal: inciso g) del artículo 44 de la Ley del
Impuesto a la Renta; para este caso lo trataremos como gasto.
Los gastos de lanzamiento en los que se consideran gastos legales, material
promocional, elementos de imagen institucional y comercial, suministros y permisos.

Tabla 58
Inversiones periodo pre operativo
Descripción Monto (S/.)
Alquiler local pre operativo (3 meses) 15,000
Alquiler almacén pre operativo (3 meses) 9,000
Mobiliario y equipo 15,000
Creación de plataforma 35,600
Gastos de lanzamiento 5,000
Total 79,600

Tabla 59
Depreciación del activo fijo e intangible
Descripción 1 2 3 4 5 Total
Mobiliario y equipo 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 15,000
Gastos de lanzamiento 5,000 5,000
Total 8,000 3,000 3,000 3,000 3,000 20,000

11.3 Proyección de ventas

Para obtener los ingresos proyectamos primero la cantidad de productos

demandados por cada línea, de acuerdo a lo obtenido en la investigación de mercado.
Los productos calculados para el mercado de personas naturales son
excluyentes debido a que en su mayoría los encuestados identificaron comprar 1
producto; mientras que sucede lo contrario para las empresas encuestadas que
manifestaron, en su mayoría, haber adquirido más de 3 productos por vez, es decir, su
elección no fue excluyente, en consecuencia el cálculo será similarmente excluyente.
Los volúmenes para cada línea de productos se encuentran detallados en el
anexo 23.

Tabla 60
Proyección de productos para personas naturales
Personas naturales
Años 1 2 3 4 5
Demanda 552 844 1,149 1,451 1,759

120
 Volumen por líneas de productos
Cómputo general (59%) 324 495 674 852 1,032
Productos gamer (21%) 115 176 240 303 368
Productos smart house (20%) 113 172 235 296 359
Total 552 843 1,149 1,451 1,759

Tabla 61
Proyección de productos para empresas
Empresas
Años 1 2 3 4 5
Demanda 40 62 85 108 132
Volumen por líneas de productos
Seguridad electrónica 34 53 72 92 112
Redes y comunicación 20 30 42 53 65
Cómputo general 15 23 31 40 49
Total 69 106 145 185 226

A partir de estos volúmenes de demanda proyectamos los ingresos de la

mercadería de acuerdo a los precios de venta detallados en el marketing mix. Para el
detalle de los ingresos para cada producto véase el anexo 24.

Tabla 62
Ingresos por ventas en ambos mercados
Líneas de productos 1 2 3 4 5
Mercado de personas naturales S/.
Cómputo General 469,655 731,872 1,027,795 1,341,049 1,672,000
Gamer 105,501 164,209 228,836 295,248 372,952
Smart house 20,665 33,290 47,428 61,876 77,739
Mercado de empresas S/.
Seguridad y vigilancia 26,984 43,820 60,972 80,197 100,521
Redes y comunicación 19,220 31,240 44,144 55,205 69,556
Cómputo General 82,690 123,899 173,871 228,358 287,241
Total ingresos de
724,715 1,128,329 1,583,045 2,061,933 2,580,009
productos

11.4 Costos, gastos e impuestos

11.4.1 Costos de mercadería

Con la cantidad de productos proyectamos los costos, se calcula la cantidad de
productos demandados por cada línea, de acuerdo a lo encontrado en la investigación
de mercado y a partir de estos volúmenes de demanda proyectamos los costos de la

121
mercadería de acuerdo a las cotizaciones realizadas a los proveedores. Los costos de los
productos de cada línea se encuentran detallados en el anexo 24.
Los costos se encuentran en soles habiendo aplicado las tasas de inflación y
devaluación de la moneda (importación en dólares) de acuerdo a los supuestos ya
referidos.

Tabla 63
Costo de líneas de productos para ambos mercados
Líneas de productos 1 2 3 4 5
Mercado de personas naturales S/.
Cómputo General 188,292 300,049 430,312 573,902 730,984
Gamer 73,855 117,328 166,671 219,581 283,897
Smart house 9,152 15,163 22,121 29,544 37,951
Mercado de empresas S/.
Seguridad y vigilancia 19,416 32,157 45,645 61,383 78,652
Redes y comunicación 6,950 11,327 16,278 21,638 27,603
Cómputo General 31,206 47,760 68,125 91,589 118,116
Total costos de
328,870 523,783 749,152 997,636 1,277,202
productos (S/.)

Tabla 64
Afectación del IGV y del impuesto a la promoción municipal
Año 1 2 3 4 5
Total costos de productos (S/.) 328,870 523,783 749,152 997,636 1,277,202
IGV importación 16% 52,619 83,805 119,864 159,622 204,352
Imp. Promoción Municipal 2% 6,577 10,476 14,983 19,953 25,544
Total Costo de mercadería 388,067 618,063 883,999 1,177,211 1,507,099

11.4.2 Márgenes por líneas de productos

Se presentan los márgenes por cada línea de productos en ambos mercados.

Tabla 65
Márgenes de productos
Resumen Comparativo Promedio
Personas naturales
Cómputo General 9.3%
Gamer 18.9% 13.1%
Smart house 11.0%
Empresas
Vigilancia 3.9%
Redes y Comunicación 8.2% 5.5%
Cómputo General 4.4%

122
11.4.3 Gastos operativos
El resumen de estos costos es como sigue, habiéndoseles aplicado las tasas de
inflación y la tasa de devaluación para los costos afectos en dólares.

Tabla 66
Gastos operativos proyectados
Costo logístico anual (S/.)
Años 1 2 3 4 5
Costos transporte 45,200 95,160 50,086 105,447 166,499
internacional (*)
Costos trámites de 6,096 6,417 13,510 14,221 14,970
importación (*)
Transporte Paita - Piura 1,416 1,491 3,138 3,303 3,477
Total 52,712 103,068 66,734 122,971 184,947
* Costos en dólares afectos a la tasa de devaluación

11.4.4 Gasto de ventas y gastos administrativos

A continuación los gastos proyectados habiéndoles aplicado la tasa de
inflación anual.

Tabla 67
Proyección de gastos administrativos y gastos de ventas
Gastos (S/.)
Años 1 2 3 4 5
Gasto de ventas 12,000 12,360 12,731 13,113 13,506
Alquiler local tienda 60,000 61,800 63,654 65,564 67,531
Alquiler almacén 36,000 37,080 38,192 39,338 40,518
Mantenimiento de plataforma 24,000 24,720 25,462 26,225 27,012
Inteligencia comercial 3,128 3,293 3,466 3,649 3,841
Servicios generales 9,600 9,888 10,185 10,490 10,805
Presupuesto de marketing 24,000 18,540 19,096 19,669 20,259
Total 168,728 167,681 172,786 178,048 183,472

11.4.5 Gastos de personal

Afectos a la inflación, con los derechos de ley y régimen laboral.

Tabla 68
Gastos de personal proyectados
Personal S/.
Años 1 2 3 4 5
Personal (9 recursos) 159,631 164,419 202,887 243,515 314,859

123
11.4.6 Resumen de costos y gastos
Se muestra la estructura de costos y gastos anuales.

Tabla 69
Estructura nominal de costos y gastos
Costos y gastos 0 1 2 3 4 5
Inversiones (pre
79,600
operativo)
Costo total de 388,067 618,063 883,999 1,177,211 1,507,099
mercadería más IGV e
IPM
Gastos operativos 52,712 103,068 66,734 122,971 184,947
Gastos de venta y
administrativos 168,728 167,681 172,786 178,048 183,472
Gastos de personal 159,631 164,419 202,887 243,515 314,859
Subtotales 79,600 769,138 1,053,232 1,326,405 1,721,745 2,190,377
Total final 7,060,896

11.4.7 Proyección del IGV

Se aprecia que el IGV pagado por derechos de importación corresponde al 16%
el cual irá al neto del IGV con las ventas y demás gastos e inversiones.

Tabla 70
Análisis del IGV
Análisis del IGV 0 1 2 3 4 5
IGV de Ingresos 0 130,449 203,099 284,948 371,148 464,402
IGV de gastos (40,114) (40,439) (52,129) (54,183) (56,325)
IGV Importación (52,619) (83,805) (119,864) (159,622) (204,352)
IGV de Inversiones (3,600) 0 0 0 0 0
IGV Neto (3,600) 37,715 78,855 112,955 157,343 203,724
Crédito Fiscal del IGV (3,600) 0 0 0 0 0
Pago de IGV a Sunat 0 34,115 78,855 112,955 157,343 203,724
Efecto Neto del IGV (3,600) 3,600 0 0 0 0

11.4.8 Proyección de pago del impuesto a la renta sin deuda

Para el régimen MYPE tributario se considera la aplicación de las tasas que se
indican de acuerdo a ley (ver supuestos). En el año 1 un pago a cuenta de 1.5 de los
ingresos, a partir del año 2 se verifica la comparación del coeficiente y la tasa de 1.5%
y el mayor ratio se utiliza para los pagos a cuenta. En el cálculo del I.R. corriente se
realiza de manera gradual, por tramos, la diferencia del impuesto a la renta corriente y
los pagos a cuenta se regularizan en el periodo siguiente.

124
Tabla 71
Liquidación del impuesto a la renta sin deuda
Año 1 2 3 4 5
Pago a cuenta (10,871) (16,925) (23,746) (30,929) (38,700)
Renta anual 0 8,123 61,369 112,834 100,602
Arrastre de crédito (10,871)
Regularización de pago (10,871) (19,672) 37,623 81,905 61,902
Cálculo del coeficiente 0.00% 0.72% 3.88% 5.47%
Coeficiente 1.50% 1.50% 1.50% 1.50% 1.50%
Comparación con el 1.5% 1.50% 1.50% 1.50% 3.88% 5.47%
Ingresos 724,715 1,128,329 1,583,045 2,061,933 2,580,009
Pago a cuenta 10,871 16,925 23,746 30,929 38,700

11.5 Estado de resultados proyectado

En éste punto proyectamos el estado de resultados para todos los años del
horizonte de evaluación. Notamos el incremento progresivo del margen EBITDA, lo
cual se espera en un negocio que va siendo maduro.

125
Tabla 72
Estado de resultados proyectados
Año 1 2 3 4 5
Ventas 724,715 1,128,329 1,583,045 2,061,933 2,580,009
Costo de ventas (388,067) (618,063) (883,999) (1,177,211) (1,507,099)
Utilidad bruta 336,648 510,266 699,046 884,722 1,072,911
Gastos operativos (52,712) (103,068) (66,734) (122,971) (184,947)
Gastos venta y administrativos (168,728) (167,681) (172,786) (178,048) (183,472)
Gastos de personal (159,631) (164,419) (202,887) (243,515) (314,859)
Depreciación (8,000) (3,000) (3,000) (3,000) (3,000)
Utilidad operativa -52,423 72,097 253,640 337,188 386,633
Gastos financieros 0 0 0 0 0
Utilidad antes de impuestos -52,423 72,097 253,640 337,188 386,633
Renta anual de 15 UIT 0 69,000 69,000 69,000 69,000
Por el exceso de 15 UIT 0 3,097 184,640 268,188 317,633
Tasa de renta 10% 0 7,210 6,900 33,719 6,900
Tasa de renta 29.5% 0 914 54,469 79,116 93,702
Impuesto a la renta corriente 0 -8,123 -61,369 -112,834 -100,602
Utilidad neta -52,423 63,974 192,271 224,354 286,031

Cálculo del EBITDA

Utilidad antes impuestos -52,423 72,097 253,640 337,188 386,633
+ Gastos de depreciación 8,000 3,000 3,000 3,000 3,000
EBITDA -44,423 75,097 256,640 340,188 389,633
Impuesto 0 -8,123 -61,369 -112,834 -100,602
EBITDA después de impuestos -44,423 66,974 195,271 227,354 289,031
EBITDA / Ventas -6.13% 5.94% 12.34% 11.03% 11.20%

126
11.6 Capital de trabajo

Para el cálculo del capital de trabajo se ha utilizado el método del desfase del
ciclo operativo que se considera como fácil y preciso y además nos sirve de guía para
la gestión interna de los recursos financieros; para la estimación del ciclo operativo
necesitamos calcular sus componentes principales.
Caja: que nos servirá para cubrir alquileres del local comercial y almacén, gastos de
personal, servicios, marketing, gastos de ventas, mantenimiento de la plataforma e-
commerce y la suscripción a inteligencia comercial, iniciando con un lapso promedio
de 60 días para el momento 0, con escasas variaciones para los siguientes años.
Cuentas por cobrar: calculado en 10 días, establecida a partir de una política de crédito
de 60 días que se da a las ventas sólo al mercado de empresas.
Inventarios: tiempo transcurrido de la compra en el exterior pasando por el traslado
marítimo calculado en aproximadamente 30 días y sumado a los tramites de
importación, traslado local más imprevistos calculado en 17 días adicionales,
totalizando 47 días.
Cuentas por pagar: calculado en 0 días ya que los proveedores nos exigen pago al
contado.

Tabla 73
Requerimiento de capital de trabajo
Año 0 1 2 3 4
Ciclo operativo (días)
Caja 57 126 73 88 99
Cuentas por cobrar (ventas 20 20 20 20 20
empresas/ventas totales x 60 días)
Inventarios 50 50 50 50 50
Cuentas por pagar 0 0 0 0 0
Total ciclo operativo 127 196 143 158 169
Costo promedio diario
Total costos y gastos 661,367 755,837 1,015,453 1,348,475 1,728,774
Costo promedio diario al año 1,812 2,071 2,782 3,694 4,736
Requerimiento de capital de trabajo
Ciclo operativo x Costo 231,767 405,837 398,453 584,870 800,225
promedio diario

127
11.6.1 Distribución del capital de trabajo
Las inversiones del capital de trabajo se muestran en los ítems calculados en
relación al requerimiento y al ciclo operativo.

Tabla 74
Distribución del capital de trabajo
Descripción 0 1 2 3 4 5
Mercadería 38,067 268,063 266,999 413,605 578,549 0
Gastos operativos 49,664 52,279 34,936 63,137 94,212 0
Gastos venta y administrativos 104,128 44,390 45,796 47,248 48,749 0
Gastos de personal 39,908 41,105 50,722 60,879 78,715 0

Total 231,767 405,837 398,453 584,870 800,225 0

11.6.2 Recuperación del capital de trabajo

Tabla 75
Recuperación del capital de trabajo
Descripción 0 1 2 3 4 5
Mobiliario y equipo (15,000) 0 0 0 0 0
Gastos de lanzamiento (5,000) 0 0 0 0 0
Capital de Trabajo (231,767) (174,071) 7,384 (186,417) (215,355) 800,225
Total Inversiones (251,767) (174,071) 7,384 (186,417) (215,355) 800,225

11.7 Financiamiento

Se indagó en el sistema financiero acerca de la posibilidad de préstamos para

empresas nuevas y el resultado fue infructuoso; se investigó posibilidades excepcionales
el crédito en base a la mercadería a adquirir pero en la práctica no era factible; las
mejores posibilidades son para empresas en marcha.
El financiamiento solicitado será a través de un crédito de libre disponibilidad
de uno de los integrantes de la sociedad, colaboradora desde hace 15 años en una entidad
bancaria la cual puede acceder a una tasa preferencial de 5.825984% (TCEA), este
crédito asciende a S/. 350,000 renovable anualmente, el detalle de esta preferencia se
encuentra en el anexo 39 y la simulación del cronograma de pagos se detalla en el anexo
40. Este crédito será negociado internamente entre los socios por medio de una
proporcional cantidad de acciones de la empresa para la socia que proporcionará mayor
capital, o en otro caso la empresa podrá asumir el pago del
128
préstamo bancario de la socia como propio con un contrato interno a una tasa acordada;
la diferencia anual para asumir el capital de trabajo estará a cargo de los socios del
proyecto de forma proporcional.
La estructura deuda / capital según el esquema de financiamiento propuesto se
muestra en la siguiente tabla, nótese que el capital (patrimonio) va incrementándose con
las utilidades retenidas de la empresa anualmente. Además el último crédito se realiza
al final del cuarto año.

Tabla 76
Estructura deuda/capital anual
Años 0 1 2 3 4 5
Préstamo anual 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 0
Capital (Patrimonio) 270,684 205,992 294,892 443,743 686,567 1,003,132
(con utilidades retenidas)
Total deuda + 620,684 555,992 644,892 793,743 1,036,567 1,003,132
patrimonio
% deuda 56% 63% 54% 44% 34% 0%
% capital 44% 37% 46% 56% 66% 100%

La tasa anual ofrecida por el banco está sujeta a la inflación como se muestra:

Tabla 77
Tasas de interés de la deuda
Datos 0 1 2 3 4
Costo de la deuda anual 5.83% 6.00% 6.18% 6.37% 6.56%
Costo de la deuda mensual 0.47% 0.49% 0.50% 0.52% 0.53%
Plazo 12 12 12 12 12

Tabla 78
Cronograma de la deuda
Cronograma de la Deuda 1 2 3 4 5
Total deuda 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000
Interés Anual 10,854 11,174 11,503 11,841 12,190
Cuota mensual (por c/año) 30,071 30,098 30,125 30,153 30,182
Total Pago 360,854 361,174 361,503 361,841 362,190

11.8 Costo de oportunidad del capital (COK)

El costo del capital es el rendimiento mínimo que debe ofrecer la presente

inversión para que merezca la pena realizarla desde el punto de vista de los poseedores

129
de esta empresa. Para obtener la referida rentabilidad presentaremos los métodos
utilizados para este proyecto.

11.8.1 Preferencia del COK de los accionistas

Esta posibilidad es subjetiva y va a depender de la preferencia de cada uno de
los participantes del proyecto; es decir, el costo de oportunidad se basa en la experiencia
de rentabilidad que en proyectos actuales o pasados hayan logrado obtener. De manera
arbitraria tomamos el mayor costo de oportunidad mayor que se obtenga de cada uno de
los participantes, es decir, 15%.

Tabla 79
Costo de oportunidad subjetivo basado en preferencia de los socios
Referencia anual Costo de oportunidad
Participante Experiencia del socio 2021 deseado 2022
Inscrito en una sociedad
agente de bolsa
Operaciones de factoring 10% 14%
Socio 1
Operaciones con papeles
financieros
Socio de empresa
Experiencia en negocio
Socio 2 como propietario sector 13% 15%
abarrotes
Dinero puesto en entidad
financiera (caja)
Socio 3 Fondos mutuos de 1 - 5% 10%
institución financiera y
fondos AFP (fondo 2)

11.8.2 COK ajustado a partir de la preferencia de los accionistas

Se puede realizar el ajuste al costo de oportunidad de invertir el dinero en entidad
financiera que proporcione la mayor rentabilidad con elementos más objetivos tales
como, la tasa del préstamo, la tasa de devaluación de la moneda y la tasa de inflación
haciendo uso de la fórmula matemática de aumentos sucesivos.
Cabe mencionar que se propone solo algunas variables pero en la realidad
existen otras que pueden añadirse a criterio de los inversores, por lo tanto, esta forma
de obtener sigue siendo relativamente subjetiva, pero es bastante útil para empresas
pequeñas o personas naturales emprendedores.

130
Tabla 80
Costo de oportunidad mediante aumento sucesivo de factores
Tasa préstamo Tasa devaluación
Tasa deseada Tasa de inflación
preferencial socio moneda
8.0% (ref. cajas y
5.825984% 2.20% 3%
financieras)
Fórmula (100+8%)*(100+5.825984%)*(100+2.20%)*(100+3%)/100^3-100%
Resultado 19.04%

11.8.3 Metodología CAPM

Es preciso puntualizar que la presente metodología es recomendada para
proyectos grandes y similares a empresas del mercado norteamericano, debido a que
utiliza datos provenientes de ese mercado, caso que probablemente no esté en relación
con el presente proyecto, sin embargo, es una metodología útil para referenciar con las
otras formas mencionadas anteriormente.
Para utilizar la metodología CAPM es preciso obtener datos de diversas fuentes
para ejecutar la fórmula de Sharpe (1964), a la que se le añade el componente de riesgo
país, que incluye factores útiles para la valuación en mercados emergentes como el Perú,
estos involucran a la inflación, incumplimiento, liquidez, devaluación, vencimiento,
estabilidad política, macroeconómica y fiscal, fortaleza bancaria, entre otras (Campos,
Castro, Cuy, & Ferrer, 2005).

COK= Rf + beta x (Rm – Rf) + Rp

Elementos del COK

Rf: tasa libre de riesgo, bonos USA = 7%
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/diarias/resultados/PD04719XD/html
beta: Uso del beta desapalancado de Damodaran en el mercado norteamericano para computadores y
periféricos = 1.22
http://people.stern.nyu.edu/adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
Rm: Rendimiento del mercado, S&P 500 = 12.47%
https://es.investing.com/indices/us-spx-500-historical-data
Rp: riesgo país Perú = 1.48
https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/diarias/resultados/PD04709XD/html

Habiendo obtenido la estructura deuda / capital del proyecto procedemos a

apalancar con el beta desapalancado de Damodaran:

131
Tabla 81
Costo de oportunidad según CAPM y riesgo país
Años 1 2 3 4 5
Beta apalancado proyecto 2.68 2.24 1.90 1.66 1.22
COK del proyecto en dólares 23.14% 20.73% 18.86% 17.55% 15.15%
COK del proyecto en soles 25.84% 23.38% 21.47% 20.13% 17.68%
Promedio COK 21.70%

De acuerdo a lo anterior el proyecto podrá usar el COK de 21.70%, tasa que

resulta mayor que la obtenida con los anteriores métodos.
La metodología CAPM es recomendada en mercados desarrollados, en los que
el mercado de valores y el capital accionario se encuentran perfectamente integrados, lo
cual no ocurre en países emergentes, ni mucho menos para empresas pequeñas y en
proyecto de desarrollo; entre otras diferencias existen problemas de tamaño, de escasa
liquidez, mucha concentración, poca representación, tratos discriminatorios hacia los
accionistas minoritarios, asimetría de información, escaso recorrido histórico, que hacen
complicada la valuación de activos (Campos et al., 2005).
Para adaptar el modelo CAPM a mercados emergentes se han propuesto diversas
modificaciones del mismo, para valorar correctamente los activos financieros y estimar
la rentabilidad esperada en función al riesgo, éstas están dirigidas a ajustar elbeta o
ponderarlo o incluir variables como el diferencial de crédito o el lambda según autores,
concluyen en consenso que es importante adecuar el modelo a mercados riesgosos y de
alta volatilidad (Comun & Huaman, 2019).

11.8.4 Cálculo del costo promedio ponderado del capital (CPPC)

En seguida procedemos a valorar la ponderación del COK y de la deuda de la
que se compone el proyecto, para ello usamos la metodología del costo promedio
ponderado del capital (CPPC), mediante la siguiente fórmula, obteniendo 14.37%.

CPPC = COK x K + Kd x D (1-T)

K: capital; Kd: costo de la deuda; D: deuda; T: tasa I.R.

132
Tabla 82
Cálculo del CPPC
Años 1 2 3 4 5
CPPC 12.24% 13.06% 13.98% 14.89% 17.68%
Promedio CPPC 14.37%

11.9 Modelo económico

11.9.1 Flujo de caja operativo y económico

Se muestra el flujo de caja operativo y económico para los 5 años con los
indicadores de rentabilidad y generación de valor. Los principales rubros en gastos son
los gastos administrativos y de venta, los gastos operativos y los gastos de personal. Las
inversiones en capital de trabajo y gastos preoperativos representan 251,767 soles. El
flujo mayor al quinto año se explica por el retorno del capital de trabajo.

11.9.2 TIR y VAN económica

En relación al análisis observado se concluye que el proyecto es atractivo y
rentable para la inversión en las condiciones que generan el escenario diseñado, con un
VANE equivalente a 37,253 soles y una TIRE de 24.11%. En el año 5 se realiza un
retorno del capital de trabajo. Es importante señalar que el incremento de participación
de mercado afecta en gran medida al modelo de negocio. De la misma manera otras
variables como el margen respecto a los competidores, el incremento de los costos de
mercadería o costos fijos como planilla afectan la rentabilidad delnegocio y la viabilidad
del proyecto.

133
Tabla 83
Flujo de caja operativo y económico

Año 0 1 2 3 4 5
EBITDA -44,423 75,097 256,640 340,188 389,633
Impuesto a la renta corriente (8,000) (3,000) (3,000) (3,000) (3,000)
Flujo de caja operativo
EBITDA después de impuestos -44,423 66,974 195,271 227,354 289,031
Inversión en capital de trabajo -231,767 -174,071 7,384 -186,417 -215,355 800,225
Gastos preoperativos (20,000) - - - - -
Flujo de caja de las inversiones -251,767 -174,071 7,384 -186,417 -215,355 800,225
Flujo de caja económico -251,767 -218,493 74,358 8,854 11,999 1,089,256

TIRE 24.11%
CPPC 14.37%
VANE 37,253

134
11.9.3 Periodo de recupero descontado
El payback descontado se analiza a continuación llevando los flujos del modelo
económico a valor presente, encontrando que el proyecto tiene una recuperación al
quinto año del horizonte de evaluación.

Tabla 84
Periodo de recupero descontado
Años 0 1 2 3 4 5
FCE (251,767) (218,493) 74,358 8,854 11,999 1,089,256
Valor actual (251,767) (191,038) 56,845 5,918 7,013 556,600
Suma VA 0 (191,038) (134,193) (128,275) (121,262) 435,338

11.9.4 Análisis beneficio / costo (índice de rentabilidad)

Se muestra el análisis beneficio / costo apreciándose un ratio de 1.11, es decir,
se obtiene esta cantidad por cada sol invertido.

Tabla 85
Relación beneficio / costo
Salidas Entradas B/C
FCE S/ (270,684) S/ 300,446 1.11

11.9.5 Análisis del punto de equilibrio

Con este apartado se busca saber el punto de equilibrio, en este caso al ser un
escenario de comercialización multiproductos se buscará saber cuánto tendría que ser
nuestra facturación mensual para lograr el referido equilibrio.

Tabla 86
Punto de equilibrio (primer año)
Demanda proyectada Unidades Costo Precio
Cómputo general
354 219,498 552,345
personas naturales y empresas
Gamer 116 73,855 105,501
Smart house 112 9,152 20,665
Seguridad y vigilancia 78 19,416 26,984
Redes y comunicación 20 6,950 19,220
Total 680 328,870 724,715
Precio unitario (precio/unidades) 724,715 / 680 1,066
Costo unitario (costo/unidades) 328,870 / 680 484

135
Tabla 87
Cálculo del punto de equilibrio
Anual Mensual
Costo Fijo 168,728 14,061
Precio unitario 1,066 1,066
Costo variable 484 484
Punto equilibrio (unidades) 290 24
Punto equilibrio (Facturación) 308,908 25,742

11.10 Modelo financiero

11.10.1 Proyección de pago del impuesto a la renta con deuda

La proyección del impuesto a la renta se verá afectada por la deuda debido al
escudo tributario de los intereses.

Tabla 88
Liquidación del impuesto a la renta
Año 1 2 3 4 5
Pago a cuenta (10,871) (16,925) (23,746) (30,929) (38,700)
Renta anual 0 18,114 43,200 82,522 113,378
Arrastre de crédito (10,871)
Regularización de pago (10,871) (557) 28,853 61,273 93,045
Cálculo del coeficiente 0.00% 2.41% 3.32% 4.47%
Coeficiente 1.50% 1.50% 1.50% 1.50% 1.50%
Comparación con el 1.5% 1.50% 1.50% 2.41% 3.32% 4.47%
Ingresos 724,715 1,128,329 1,583,045 2,061,933 2,580,009
Pago a cuenta 10,871 16,925 23,746 30,929 38,700

11.10.2 Estado de resultados proyectado con gastos financieros

Apreciamos la inclusión de los gastos financieros en el estado de resultados
por efecto de la deuda lo que hace variar no sustancialmente la utilidad neta debido a
la baja tasa de interés lograda para la deuda.

136
Tabla 89
Estado de resultados proyectados modelo financiero

Año 1 2 3 4 5
Ventas 724,715 1,128,329 1,583,045 2,061,933 2,580,009
Costo de ventas (388,067) (618,063) (883,999) (1,177,211) (1,507,099)
Utilidad bruta 336,648 510,266 699,046 884,722 1,072,911
Gastos operativos (54,128) (56,978) (116,820) (122,971) (129,447)
Gastos venta y administrativos (168,728) (167,681) (172,786) (178,048) (183,472)
Gastos de personal (159,631) (164,419) (202,887) (243,515) (314,859)
Depreciación (8,000) (3,000) (3,000) (3,000) (3,000)
Utilidad operativa -53,839 118,187 203,554 337,188 442,133
Gastos financieros (10,854) (11,174) (11,503) (11,841) (12,190)
Utilidad antes de impuestos -64,692 107,013 192,051 325,347 429,943
Renta anual de 15 UIT 0 69,000 69,000 69,000 69,000
Por el exceso de 15 UIT 0 38,013 123,051 256,347 360,943
Tasa de renta 10% 0 (6,900) (6,900) (6,900) (6,900)
Tasa de renta 29.5% 0 (11,214) (36,300) (75,622) (106,478)
Impuesto a la renta corriente 0 -18,114 -43,200 -82,522 -113,378
Utilidad neta -64,692 88,899 148,851 242,825 316,565

Cálculo del EBITDA

Utilidad antes impuestos -53,839 118,187 203,554 337,188 442,133
+ Gastos de depreciación 8,000 3,000 3,000 3,000 3,000
EBITDA -45,839 121,187 206,554 340,188 445,133
Impuesto 0 (18,114) (43,200) (82,522) (113,378)
EBITDA después de impuestos -45,839 103,073 163,354 257,666 331,754
EBITDA / Ventas -6.33% 9.14% 10.32% 12.50% 12.86%

137
11.10.3 Flujo de caja de la deuda y financiero
Se muestra el flujo de caja financiero que incluye el flujo de caja de la deuda, el cual se descuenta con el costo de oportunidad del
capital haciendo variar los indicadores VAN y TIR.

Tabla 90
Flujo de caja financiero

Año 0 1 2 3 4 5
EBITDA (45,839) 121,187 206,554 340,188 445,133
Impuesto a la renta corriente 0 (18,114) (43,200) (82,522) (113,378)
EBITDA después de impuestos (45,839) 103,073 163,354 257,666 331,754
Inversión en capital de trabajo (236,231) (174,306) (12,960) (161,374) (187,605) 772,475
Gastos preoperativos (20,000) - - - - -
Flujo de caja de las inversiones (256,231) (174,306) (12,960) (161,374) (187,605) 772,475
Efecto neto del IGV (3,600) 3,600 0 0 0 0
Flujo de caja antes de la deuda (259,831) (216,544) 90,113 1,980 70,061 1,104,229
Flujo de caja de la deuda
Ingresos por préstamos 350,000 350,000 350,000 350,000 350,000 0
Egresos por servicios de deuda -360,854 -361,174 -361,503 -361,841 -362,190
Total flujo de caja de la deuda -10,854 -11,174 -11,503 -11,841 -12,190 0
Flujo de caja financiero
FCF (270,684) (227,718) 78,611 (9,861) 57,871 1,104,229

TIRF 23.53%
COK 21.70%
VANF 29,761

138
11.10.4 TIR y VAN financiera
Para los casos de VANF y TIRF se muestra positivo y por encima del costo de
oportunidad del accionista, el VANF baja respecto al VANE y se sitúa en 29,761 soles
mientras que el TIRF queda en 23.53%.

11.11 Análisis de sensibilidad

Para realizar el análisis de sensibilidad se definieron las variables que según la

evaluación se consideraron pertinentes de acuerdo los análisis de la demanda en el
estudio de mercado para ambos mercados; la investigación del costo de ventas y sus
costos operativos en las cotizaciones recibidas; la fijación de precios en el estudio de
marketing y adicionalmente se tomaron en cuenta el tipo de cambio y los gastos de
personal que se consideraron relevantes.

Tabla 91
Variables de sensibilización y su relevancia
Variable de sensibilización Descripción
Demanda de productos mercado de personas Variación por encima o debajo de la demanda
naturales inicial en personas naturales
Variación por encima o debajo de la demanda
Demanda de productos mercado de empresas inicial en empresas
Variable en relación al mercado peruano y a las
Factor precio
bajas barreras de entrada del sector
Variable ligada a factores tecnológicos del
Factor costo de ventas
exterior y al costo logístico
Variable ligada a la importación de los productos
Tipo de cambio de moneda
y a la inestabilidad política

11.11.1 Análisis unidimensional

Con esta metodología exploramos cada una de las variables mencionadas y su
sensibilidad al indicador VANF y TIRF.

✓ Sensibilidad a la demanda de personas naturales: al disminuir más del 10% en

la demanda el VANF se hace negativo y la TIRF cae por debajo del costo de
oportunidad de 23.53%.

139
Tabla 92
Sensibilidad a la demanda personas naturales
Demanda personas naturales VANF TIRF
29,761 23.53%
80% -189,454 11.68%
90% -76,991 18.10%
100% 29,761 23.53%
110% 131,956 28.19%
120% 231,949 32.13%

✓ Sensibilidad a la demanda de empresas: los indicadores de rentabilidad son poco

sensibles a la caída de la demanda en este mercado.

Tabla 93
Sensibilidad a la demanda empresas
Demanda empresas VANF TIRF
29,761 23.53%
80% -20,339 21.07%
90% 4,803 22.34%
100% 29,761 23.53%
110% 51,061 24.61%
120% 76,558 25.77%

✓ Sensibilidad al SOM (participación de mercado): una caída por debajo del 90%
en el SOM (Serviceable Obtainable Market) que corresponde a un 2.7% de la
participación de mercado hace caer el VANF y la TIRF, en consecuencia se deberán
dirigir los esfuerzos a mantener una participación mayor o igual al 3% con la
estrategia comercial.

Tabla 94
Sensibilidad al SOM
SOM VANF TIRF SOM
29,761 23.53%
80% -208,154 -27.10% 2.4%
90% -209,742 6.96% 2.7%
100% 29,761 23.53% 3.0%
110% 319,714 35.35% 3.3%
120% 683,767 44.60% 3.6%

140
✓ Sensibilidad al precio: una caída del precio del 5% resulta en VANF negativo y
la TIRF cae por debajo del costo de oportunidad.

Tabla 95
Sensibilidad al precio
Precio VANF TIRF
29,761 23.53%
90% -325,150 4.04%
95% -141,148 14.04%
100% 29,761 23.53%
105% 200,876 33.06%
110% 383,431 43.44%

✓ Sensibilidad al costo: un incremento en el 5% por encima de los costos base

resulta en VANF negativo y TIRF por debajo del costo de oportunidad.

Tabla 96
Sensibilidad al costo de los productos
Costo VANF TIRF
29,761 23.53%
90% 221,190 34.17%
95% 125,416 28.85%
100% 29,761 23.53%
105% -65,742 18.20%
110% -161,057 12.86%

✓ Sensibilidad al tipo de cambio: devaluaciones por encima del 5% resultan en

VANF negativo y TIRF por debajo del costo de oportunidad del capital.

Tabla 97
Sensibilidad al tipo de cambio
Tipo de cambio VANF TIRF
29,761 23.53%
90% 269,227 39.88%
95% 149,494 31.17%
100% 29,761 23.53%
105% -89,962 16.71%
110% -209,674 10.56%

141
 De acuerdo al análisis anterior se aprecia que las variables más sensibles son la
demanda de personas naturales, el precio, el tipo de cambio y el costo.

11.11.2 Análisis del punto muerto

Con esta herramienta de análisis unidimensional estresamos la variable hasta
obtener un valor para el VANF de 0.

Tabla 98
Análisis del punto muerto
Factor Esperado Punto Muerto Diferencial %
Demanda inicial personas 552 535 -17 -3.00%
Demanda inicial empresas 40 39 -1 -3.00%
Costo de productos 328,870 335,448 6,577 2.00%
Venta de productos 724,715 717,468 -7,247 -1.00%
Tipo de cambio a $ 4.00 4.04 0 1.00%
Personal 129,601 169,208 9,578 6.00%
SOM 3.00 0 -0.000 -1.00%

Para que el VAN sea 0 la demanda de personas naturales tendría que caer a 535
personas al año, es decir disminuir en un 3%; la demanda de empresas a 39 (3%); la
venta caer en 1%; elevarse el costo de los productos en 2%; el tipo de cambio elevarse
en 1% y los gastos de personal incrementarse en 6% y el SOM disminuir en 1%.
Notamos que las ventas y la consiguiente fijación de precios de los productos, asi como
el tipo de cambio y el SOM resultan en variables extremadamente sensibles.

11.11.3 Análisis bidimensional

Con los datos anteriores podemos elaborar el cruce de dos variables que se
consideren relevantes de acuerdo a su sensibilidad y que razonablemente tengan sentido.

✓ Sensibilidad de la demanda de personas naturales y el precio: bajo el criterio

de elasticidad precio de la demanda nos interesa sensibilizar la demanda ante
cambios en el precio y si se mantienen los indicadores de rentabilidad viables.
Cambios del 5% en precio hacia la baja y 10% en la demanda a la baja resultarían
desastrosos para el proyecto.

142
Tabla 99
Cambio en la demanda con cambios en el precio
TIRF Cambios en el precio
23.88% 90% 95% 100% 105% 110%
80% -9.05% 1.60% 11.68% 21.03% 30.49%
Cambios en 90% -2.11% 8.68% 18.10% 27.58% 37.14%
la demanda
personas 100% 4.04% 14.04% 23.53% 33.06% 43.44%
naturales 110% 9.11% 18.65% 28.19% 37.75% 47.52%
120% 13.00% 22.57% 32.13% 41.99% 50.83%

✓ Sensibilidad de cambios en el costo con cambios en el precio: los cambios en

el costo y alta competencia que obligue a bajar precios resultaría crítica para el
proyecto, con ello la TIRF cae por debajo del costo de oportunidad. El modelo no
soporta cambios en los costos hasta un 5% ni menos asociándolos a cambios en el
precio a la baja en un 5%, el proyecto cae.

Tabla 100
Cambios en el costo con cambios en el precio
TIRF Cambios en el precio
23.88% 90% 95% 100% 105% 110%
90% 15.21% 24.67% 34.17% 44.49% 53.40%
Cambios en 95% 9.90% 19.36% 28.85% 38.40% 48.44%
el costo 100% 4.04% 14.04% 23.53% 33.06% 43.44%
105% -2.11% 8.70% 18.20% 27.72% 37.29%
110% -8.12% 2.77% 12.86% 22.38% 31.94%

✓ Sensibilidad del tipo de cambio con cambios en el precio: incrementos en el tipo

de cambio y baja de precios por efectos del mercado impactarían en una TIRF
debajo del costo de oportunidad y un VANF negativo. Cambios en el 5% a la baja
en precios y 5% al alza en el tipo de cambio hacen el proyecto no viable.

Tabla 101
Tipo de cambio con cambios en el precio
TIRF Cambios en el precio
23.88% 90% 95% 100% 105% 110%
90% 18.36% 29.05% 39.88% 51.68% 61.93%
Tipo de 95% 11.07% 21.09% 31.17% 41.36% 52.06%
cambio 100% 4.04% 14.04% 23.53% 33.06% 43.44%
105% -2.65% 7.71% 16.71% 25.71% 34.74%

143
 110% -9.10% 1.39% 10.56% 19.13% 27.68%

✓ Sensibilidad del tipo de cambio con cambios en el costo: el tipo de cambio se

relaciona con el costo al tratarse de productos importados, cambios en el
incremento de costos por efectos tecnológicos y devaluación de la moneda
provocarían una caída del proyecto con TIRF por debajo del costo de oportunidad.
El modelo no soporta cambios al alza en el costo de un 5% y si se asocia con
incremento de un 5% con el tipo de cambio resulta peor y el proyecto cae.

Tabla 102
Tipo de cambio con cambios en el costo
TIRF Cambios en el costo
23.88% 90% 95% 100% 105% 110%
90% 51.70% 45.37% 39.88% 34.42% 28.98%
95% 41.95% 36.55% 31.17% 25.80% 20.43%
Tipo de
cambio 100% 34.17% 28.85% 23.53% 18.20% 12.86%
105% 27.29% 22.01% 16.71% 11.40% 6.04%
110% 21.12% 15.86% 10.56% 5.22% -1.24%

11.12 Análisis de escenarios

Habiendo realizado el análisis de sensibilidad podemos correlacionar

determinadas variables para construir escenarios que permitan modelar aún mejor las
posibilidades de éxito o fracaso en los que se puede situar el proyecto. Estos escenarios
deberán ser congruentes con la realidad probable del mercado y los resultados posibles
en los VANF y TIRF deberán evaluarse en la búsqueda de mitigación de riesgos.

Tabla 103
Escenarios proyectados
Escenario Variables proyectadas Descripción
Factores en el mercado pueden impactar en la disminución
Precio 95%
en el precio de los productos; la demanda de personas
Costo 105%
naturales puede elevarse discretamente por el efecto precio y
Pesimista Tipo de cambio 105%
detenerse por la saturación del mercado de productos
Demanda de personas
tecnológicos informáticos. A su vez el costo se incrementa y
naturales 105%
el tipo de cambio aumenta por desconfianza en la economía

144
 local o déficit en la balanza comercial entre otros factores
Demanda de personas
naturales 100% Escenario construido sobre la base de los datos actuales
Esperado Precio 100% basados en la investigación de mercado y condiciones de
Costo 100% mercado vigentes. El SOM inicial está considerado en 6%
Tipo de cambio 100%
Una vez dentro del sector las barreras a la entrada pueden
hacer que los precios suban, sin embargo la demanda puede
Precio 105%
caer ante este incremento del efecto precio. De manera
Costo 95%
simultánea los costos en el exterior pueden caer
Optimista Tipo de cambio 95%
especialmente en productos provenientes de China con cada
Demanda de personas
vez mayor industrialización, de la misma forma el tipo de
naturales 95%
cambio logra ser más estable con tendencia a disminuir con
lo que se puede comprar más productos.

Tabla 104
Resumen analítico de los escenarios
Resumen de los escenarios
Valores actuales: Pesimista Esperado Optimista
Celdas cambiantes:
Precio 100% 95% 100% 105%
Costo 100% 105% 100% 95%
Tipo de cambio 100% 105% 100% 95%
Demanda 100% 105% 100% 95%
VANF 29,413 -325,041 29,761 343,528
TIRF 23.88% 4.57% 23.53% 43.93%

11.13 Análisis de riesgos

Se presentan los riesgos identificados en el proceso de implementación y

funcionamiento del negocio, los mismos que deberán ser analizados y en la medida de
lo posible controlados, para ello se proponen estrategias de mitigación de los mismos.
Estos riesgos están relacionados con el periodo pre operativo, en especial en el tiempo
y optimización de la plataforma tecnológica e-commerce; riesgos asociados a los costos
y al proceso de importación con alteraciones en los costos logísticos; riesgos enrelación
a la competencia y oferta; riesgos asociados a la demanda; de inestabilidad política que
impacta en el tipo de cambio y riesgos asociados a los gastos.

Tabla 105
Principales riesgos asociados al plan de negocio
Probabilidad
Riesgo de ocurrencia Impacto Mitigante
Retraso y fallas en la Probable Moderado Estricto cumplimiento de plazo y pruebas del

145
 plataforma e- proveedor Vex Soluciones
commerce
Incremento de costos Alianzas estratégicas con proveedores del
Posible Moderado
de mercadería exterior
Aumento de costos
Posible Leve Aprovisionamiento de fondo de respaldo
transporte marítimo
Fluctuación del tipo Ajustar la fijación de precios observando el
Probable Severo
de cambio comportamiento del mercado
Maniobras de la Adecuada gestión de marketing y operaciones
Probable Moderado
competencia para fidelizar clientes
Adecuada gestión de marketing y ventas.
Cambios en la Estrategia de crecimiento de participación de
Posible Severo
demanda mercado. Continúa la tendencia de home office
y cierre de brecha tecnológica en el país.
Incremento gastos de Contrato con cláusula de renovación y con
Posible Leve
alquiler largo periodo
Presión de aumento
Posible Leve Ajuste proyectado en el modelo de negocio
en la planilla

11.14 Conclusiones del plan económico y financiero

Se analizó la viabilidad económica y financiera del negocio; con la asistencia

de diversos supuestos e información del mercado y datos provenientes de la
investigación primaria, se evalúan las inversiones, los gastos operativos y
administrativos en los que incurre el modelo. Se propone los estados de resultados
proyectados a partir de los cuales se obtiene el flujo económico que sumado al
financiamiento del proyecto logra construir el flujo financiero. Finalmente se hace uso
de herramientas de sensibilidad y ensayo de escenarios probables que nos informen
acerca de la flexibilidad del proyecto al estresar determinadas variables.
Al desarrollar los indicadores de rentabilidad y generación de valor obtenemos
una TIR económica y financiera por encima de sus costos de oportunidad (CPPC y
COK), de la misma forma se obtiene un VAN económico y financieros positivos lo que
permite afirmar la viabilidad del proyecto.
Con la finalidad de saber la sensibilidad del proyecto se analizaron seis
variables: demanda del mercado de personas naturales y de empresas; SOM inicial;
precio; costo y tipo de cambio, obteniendo que cinco de ellas resultan críticas para el
modelo de negocio exceptuando a la demanda de empresas.

146
CAPITULO XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

12.1 Conclusiones

1. Los avances en el campo de las TIC tienen implicancias profundas en la sociedad

y en el ser humano generando nuevos modelos de negocio o fortalecimiento de los
ya existentes; un entendimiento adecuado de estas tendencias, en especial en
hardware, y otros elementos como la multicanalidad multiplican las posibilidades
de una correcta gestión en la entrega de valor hacia el cliente.

2. El contexto de este plan de negocio ha sido especialmente relevante considerando

la pandemia por Covid-19; ha impactado de forma positiva en el incremento de la
demanda de productos tecnológicos informáticos debido al home office y al estudio
en casa y por la intención del cierre de la brecha tecnológica en personas naturales
y empresas. El impacto también ha sido negativo al elevar los costos logísticos de
importación y escasez de chips ocurrido a nivel global. Otros factoresincluyen la
recuperación del país en sus indicadores económicos, el desarrollo de soluciones en
relación a la última milla y el potencial del e-commerce.

3. La idea del negocio asistida con la herramienta Canvas logró perfilar la propuesta
de valor al cliente; para el mercado de personas naturales ofertando productos
tecnológicos informáticos novedosos y de calidad, soluciones en base a productos
tecnológicos personalizables de acuerdo a las necesidades funcionales del cliente y
sus preferencias de diseño, además de soluciones para continuar el crecimiento
académico, laboral y para el entretenimiento. Para el mercado de empresas, ofertar
productos tecnológicos informáticos eficientes y de calidad de acuerdo a las
necesidades empresariales, ayuda en tecnología para incrementar la productividad
y rendimiento de la empresa y a ser más competitiva en su sector.

4. El estudio de mercado estructurado en metodología cualitativa y cuantitativa

permitió comprobar información preliminar e intuitiva; se obtuvo data precisa
acerca del mercado potencial y efectivo en personas naturales y empresas; se
investigó la preferencia de consumo que sirvió para definir las líneas de productos
147
 para la oferta; factores relevantes para la atención al cliente; datos de gasto por
compra, entre otros que permitieron definir los planes subsiguientes en busca de una
correcta conceptualización del plan de negocio.

5. Se generaron estrategias, tales como, ofertar un portafolio diversificado de

productos orientado a las tendencias tecnológicas; implementar el portal de e-
commerce; gestionar con integralidad la venta de productos y servicio de instalación
y mantenimiento; incorporar el proceso de importación y la cadena logística como
factor crítico de éxito; aprovechar las herramientas digitales y de gestión del
conocimiento para involucrar y motivar al personal y generar cultura organizacional;
monitorear el mercado respecto de los líderes; búsqueda continua de ventajas
competitivas y fortalecer el canal presencial con estrategias de educación,
orientación y servicio al cliente en la postventa.

6. Partiendo de la fijación de objetivos, el marketing estratégico direcciona al proyecto

hacia una estrategia de penetración de mercado; define la estrategia de cartera en 5
líneas de productos; la segmentación profundiza en criterios psicográficos
proponiendo a un consumidor proactivo, entusiasta y conservador y el
posicionamiento lo fundamentamos en las variables precio, calidad y
orientación/asistencia. El marketing mix determina productos tecnológicos
informáticos, fija precios con los principales competidores, gestiona canales de
marketing y estructura presupuestos para promoción y publicidad.

7. El plan de operaciones se alinea con la estrategia corporativa en costos y

flexibilidad, propone una cadena de valor en la que integra las ventas con el servicio
técnico y la plataforma e-commerce en las actividades primarias y se soporta en el
proceso de importación y la organización interna. Se propone la localización de la
tienda en el centro de Piura con un adecuado layout. El proceso de importación se
detalla desde la selección de proveedores de la mercadería hasta su transporte
internacional y local. Se determinan los flujos de procesos presencial y virtual para
finalmente proponer indicadores de seguimiento.

148
8. La plataforma e-commerce representa una parte fundamental de la cadena de valor
de la empresa y representa una de las estrategias de la misma y su mejora continua
es fundamental debido al mayor del uso del e-commerce a nivel local y global,
asegurando una plataforma ágil, con variadas funcionalidades y soportada en
tecnología actual y escalable. La evaluación continua es importante en los módulos
de interacción con el cliente para validar su usabilidad.

9. El plan de recursos humanos precisa los pasos formales para la constitución de la

empresa insertándola en el perfil Mypes, además sitúa a la misma en una forma de
organización resolutiva con predominio de la competitividad; utiliza la metodología
de perfil de competencias para la selección del personal estableciendo un
organigrama de base con gerencia y 3 jefaturas: operativa, ventas y técnica que se
van incorporando progresivamente en el horizonte de evaluación.

10. El plan de negocio es viable con VAN positivo y TIR por encima del costo de
oportunidad del capital, habiendo una vez detallado las inversiones, costos ygastos
e ingresos, adicionando los efectos de impuestos de ley y desarrollado los estados
financieros proyectados. El financiamiento bancario para empresa nueva es casi
inviable, sin embargo, se presenta la estrategia de un crédito anual a uno de los
socios por ser colaborador de entidad financiera con una tasa muy baja. Las pruebas
de sensibilidad uni y bidimensionales mostraron variables sensibles como precio,
costo y tipo de cambio.

11. El plan de negocio se muestra viable aunque con un margen estrecho de flexibilidad
en sus variables que pueden hacerlo fracasar. Aunque la estimación de la demanda
ha sido conservadora para tender el proyecto más ácido, se aprecia que un
inadecuado manejo de la estrategia y de la capacidad de gestión especialmente en el
proceso logístico y de ventas fortaleciendo la multicanalidad harán que el
emprendimiento no logre la cuota de éxito en un sector de alta competitividad y
medianas barreras a la entrada como lo es el sector tecnológico del hardware.

149
12.2 Recomendaciones

1. Al ser un sector supeditado al vertiginoso cambio tecnológico, la empresa deberá

generar estrategias relacionadas a vigilar continuamente el entorno y la competencia
haciendo uso de la inteligencia comercial además de explorar el mercado levantando
periódicamente información primaria permitiendo refrescar lapropuesta de valor.

2. De lo anterior se desprende que la continua innovación de los productos para la

comercialización a precios competitivos es vital para mantener la competitividad y
la fidelización del usuario, considerando la diversidad de productos, marcas,
componentes y funcionalidades en este sector.

3. La mejora continua de la solución e-commerce apoyada en el proveedor es

fundamental para lograr hacerla competitiva ante otros portales exitosos en el
mercado, para ello la orientación dirigida al mercado de personas naturales deberá
potenciarse aún más al mercado de empresas con lo que se podrían abaratar costos
de transacción.

4. Búsqueda continua de mejores y más baratos proveedores de la mercadería y compra

cada vez en mayores cantidades según demanda para abaratarla, además de
proveedores logísticos menos costosos sumados a una gestión ágil y óptima del
proceso de importación. Alianzas estratégicas con la oferta cada vez mayor de
agencias de reparto con miras a optimizar la última milla.

5. Optimizar y tener como meta una mayor participación de mercado para poder lograr
un margen que permita maniobrar el resto de variables sensibles como el precio, el
costo y el tipo de cambio.

150
 ANEXOS

ANEXO 1. Elementos conceptuales

1. Conceptos generales

1.1 Tecnologías de la información y comunicación (TIC)

Los productos tecnológicos informáticos son parte de las tecnologías de la información y

comunicación, estas últimas son consideradas como el conjunto de servicios telemáticos, redes, software
y dispositivos de hardware que se integran en sistemas de información interconectados y
complementarios, con la finalidad de gestionar datos, información y procesos (Concytec, 2021).
La Unesco por su parte, coincide, refiriéndose a las TIC como el conjunto de herramientas y
recursos tecnológicos utilizados para transmitir, almacenar, crear, compartir o intercambiar
información, señalando como ejemplos a las computadoras, Internet (sitios web, blogs y correos
electrónicos), tecnologías de transmisión en vivo (radio, televisión y transmisión por Internet),
tecnologías de transmisión grabada (podcasting, reproductores de audio y video y dispositivos de
almacenamiento) y telefonía (fija o móvil, satélite, visio / videoconferencia (Unesco. Institute for
Statistics, 2021).

1.2 Internet

El concepto de internet fue aclarado en octubre de 1,995 cuando The Federal Networking
Council (FNC) emitió una resolución unánime consultada a los miembros de las comunidades de internet
y de propiedad intelectual definiéndola como el sistema de información global que: (i) está enlazado
lógicamente a un espacio global de direcciones únicas basadas en el Protocolo de Internet (IP) o sus
subsecuentes extensiones/añadidos; (ii) puede soportar la comunicación usando el conjunto Protocolo
de control de transmisión/Protocolo de Internet (TCP/IP) o sus subsecuentes extensiones/añadidos y
otros protocolos compatibles con IP; y (iii) provee, usa o da accesibilidad, ya sea de manera pública o
privada a servicios de alto nivel superpuestos en las comunicaciones y las infraestructuras relacionas ya
descritas (Leiner et al, 1997).
La estrecha relación de internet con los productos tecnológicos informáticos se hace evidente
al producirse a lo largo del tiempo una explosión de productos comerciales necesarios para implementar
la tecnología de internet, destacan computadores potentes y baratos y comunicaciones en dispositivos
móviles, internet de las cosas e infinidad de accesorios tecnológicos.

1.3 Globalización tecnológica

La globalización tecnológica se define en relación al desarrollo intercultural y al intercambio de

tecnología, a la velocidad con la que se difunde la cultura como resultado de los avances tecnológicos y
al intercambio de ideas, información, bienes y servicios (Lumen Learning, 2021).
La globalización tecnológica tiene implicancias en los productos tecnológicos informáticos al
acelerar el ritmo de la difusión tecnológica y el fenómeno de la transferencia tecnológica transfronteriza
provocando cambios en el crecimiento de las economías avanzadas o incluso las emergentes así como
remodelando la naturaleza del comercio internacional.

1.4 Sociedad de la información

Descripción para sistemas socioeconómicos o sociedades que hacen un uso extenso en la

creación, distribución y manipulación de la información y por consiguiente sus recursos y herramientas
en sus áreas de actividad, identificando elementos tecnológicos, económicos, ocupacionales, de
tiempo/espacio y culturales para considerar su interpretación, asi mismo se fundamenta en la economía
de la información, la tecnología de la información y el trabajo en el sector de la información (Estudillo,
2001).
La mayoría de los países presentan una fuerte tendencia al cambio de sus paradigmas sociales
hacia la sociedad de la información apreciándolo como eje del desarrollo, obligando como
151
consecuencia, al uso extensivo de las tecnologías de la información y sus productos tecnológicos
informáticos.

1.5 Obsolescencia y reciclaje tecnológico

Se define obsolescencia tecnológica al fin de la vida útil o valor de uso de un activo tecnológico
en función del tiempo (Peláez-Parra et al., 2021), la consecuencia es la caída en
desuso de elementos mecánicos, tecnologías y equipamiento muchas veces no por mala funcionalidad
sino por un incompleto performance en relación con las nuevas que salen al mercado. Una de las causas
más comunes de obsolescencia es el desarrollo superior de tecnologías modernas que logran un
rendimiento mejorado.
Sin embargo, una de las mayores críticas es la llamada obsolescencia programada en la que se
obvia la obsolescencia por real agotamiento de la vida útil y se prefiere la obsolescencia por otro producto
de mejor rendimiento o cuando se agota de manera planeada o se gasta en la mente del consumidor por
estilo u otra causa (Vega, 2012). Las consecuencias de esta generan grandes cantidades de desechos
tóxicos y abundante chatarra tecnológica sin reciclar con efectos deletéreos para el medio ambiente
(Beorlegui, Rolon, Torcasso, Zattera, & Gonzalez, 2018).

2. Elementos del negocio

2.1 Producto tecnológico

De acuerdo a una prestigiosa consultora (Gartner, 2021), un producto relacionado a la tecnología

puede comprender cualquier unidad, conjunto o combinación de software, hardware, instalaciones y
servicios, según se crea conveniente para ofrecer la experiencia completa del productoal cliente. En un
sentido más amplio, un producto puede ser software y datos o capacidades comerciales valiosas para un
segmento definido de clientes, puede ser un servicio repetible o una plataforma y los clientes pueden
estar hacia fuera o dentro de las organizaciones.
Un producto tecnológico está ligado íntimamente a lo nuevo por ello pueden implicar
tecnologías radicalmente nuevas, basarse en la combinación de tecnologías existentes con nuevos usos
o derivarse del uso de nuevos conocimientos (Eurostat. Statistics Explained, 2021).
Algunas características son identificadas en los productos tecnológicos informáticos:
desconocimiento del comprador, necesidades desconocidas del cliente para el vendedor, nuevos
mercados, obsolescencia, alta competitividad, convergencia (bien y servicio) e intangibilidad (en muchos
casos).

2.2 Hardware

Partes físicas, tangibles, de un sistema informático, sus componentes eléctricos, electrónicos,

electromecánicos y mecánicos, los cables, así como los muebles o cajas, los periféricos de todo tipo, y
cualquier otro elemento físico involucrado, componen el hardware o soporte físico (Wikipedia, 2021).

2.3 Tendencias tecnológicas

Se consideran como predicciones del nivel de uso o gusto de alguna tecnología o sus productos;
fundamentados en los niveles de consumo, aplicabilidad, accesibilidad, estética y costo/efectividad,
obliga a mantenerse a la vanguardia acerca de las últimas novedades en tecnología ya inclinarse por su
consumo; debido al vertiginoso crecimiento y evolución de la tecnología los humanos giramos mucho
más en torno a ella (Ramírez, 2021).

2.4 Hábitos de consumo tecnológico

De acuerdo con Ortega & Rodríguez-Vargas, 2003, los hábitos de consumo se definen en
términos de relaciones con la compra, la adquisición, el gasto de dinero, la obtención, el uso y la posesión
de bienes y servicios; y en el caso de la tecnología pone especial énfasis al consumo de los productos
tecnológicos informáticos. El autor menciona que los hábitos de consumo apuntan explícita o
implícitamente a componentes cognitivos (relacionados con la percepción y comparación de los

152
objetos y de sus características) y a componentes afectivos (que entrañan la evaluación o ponderación
de los anteriores).
El nuevo siglo se caracteriza por un nuevo consumidor, en especial de productos tecnológicos
informáticos, posee elementos nuevos, tales como, ser un cliente selectivo, con deseos de consumo,
interesado por los nuevos productos, informado, inclinado a las compras virtuales y automatizadas; los
nuevos procesos de compra venta estarán dirigidos a los requerimientos reales y racionales pero también
predominará el marketing orientado al consumo emocional; al nuevo consumidor, especialmente de
tecnología no solamente compra sino que se automotiva, busca momentos, desea comodidad y libertad
de decisión de cuando, como y donde realizar la compra (Guaña Moya, Quinatoa Arequipa, & Pérez
Fabara, 2017).

2.5 Categorías de productos tecnológicos informáticos

Se pueden encontrar clases o jerarquías en el listado de productos informáticos, en la actualidad

dada la gran diversidad de productos, en especial los accesorios periféricos; es importante diferenciarlos
en categorías para gestionarlos en un adecuado control del inventario, marketing, distribución y venta.
Según la tienda Arrow pueden agruparse en: computadores de escritorio y estaciones de trabajo;
informática móvil (portátiles, tablets, celulares); servidores; informática aplicada y sistemas integrados
(tarjetas, placas, torres, pc de panel); redes informáticas; periféricos de computadoras; almacenamiento
de datos y software (Arrow, 2021).

2.6 Canal de marketing o comercialización

De acuerdo con Kotler & Armstrong (2017), un canal consiste en un conjunto de organizaciones
interdependientes que participan en el proceso de hacer que un producto o servicio estéa disposición del
consumidor o usuario de negocios, entre el productor y el consumidor final se encuentran los
intermediarios, quienes realizan una distribución más económica, eficiente y completa de los productos
o servicios.
Los intermediarios se clasifican de acuerdo a la actividad que realizan como miembros del canal
en: mayoristas, con grandes volúmenes que luego fraccionan; minoristas o detallistas, que atienden
directamente al consumidor final; y agentes / corredores que impulsan la venta al mayorista ominorista
por una comisión (Pelton, 2002).
Los modelos usados en la distribución de productos para consumo son: canal directo (productor-
consumidor); canal detallista (productor-detallista-consumidor); canal mayorista (productor-
mayorista-detallista-consumidor); canal con agente (productor-agente-detallista- consumidor); canal
agente/intermediario (productor-agente-mayorista--detallista-consumidor) (Pelton,2002).

2.7 Multicanalidad

De acuerdo a Gené Albesa & Arnavat Carballido (2007), existen varios elementos que
intervienen en la definición de multicanalidad o marketing multicanal: combinación de sistemas de
distribución y canales de comunicación y su organización en programas y alternativas; búsqueda de
consumidores a través de medios físicos y electrónicos como vías de compra; habilidad para gestionar
diferentes tecnologías y procesos centrándose en los clientes y sus preferencias. El mismo autor apunta
que el mejor modelo de distribución detallista, en el que se ubicarían los productos tecnológicos
informáticos será el multicanal.
Los posibles canales se agrupan en seis categorías: fuerza de ventas (gestores de cuentas,
vendedores, representantes), tiendas (sucursales, almacenes, depósitos), telefonía (tradicional, call
center), marketing directo (correo directo, catálogo, radio, tv), e-commerce (correo electrónico, internet,
tv interactiva) y m-commerce (telefonía móvil, SMS, apps de mensajería) (Payne & Frow, 2004).

2.8 E-commerce

La definición de comercio electrónico presenta varios elementos a destacar. La OMC

(Organización Mundial del Comercio, 2013), resalta la compra y venta de bienes realizada a través de
redes informáticas por métodos específicamente diseñados para recibir o colocar pedidos, estas

153
acciones se hacen electrónicamente pero el pago y la entrega o prestación final no necesariamente debe
hacerse en línea. La OCDE (Organización para la cooperación y el desarrollo económico, 2020) señala
ya la transacción de comercio de bienes y servicios habilitadas digitalmente que pueden entregarse
digitalmente o físicamente e involucra a consumidores, empresas y gobiernos.

3. Resumen y conclusión del marco conceptual

Los avances en el campo de las tecnologías de la información y comunicación tienen

implicancias profundas en la sociedad y en el ser humano que requieren del entendimiento de nuevos
conceptos y constructos; de igual forma, el enfoque de plan de negocio de productos tecnológicos
informáticos que este estudio realiza amerita también el aprendizaje de los conceptos mencionados con
miras a construir una adecuada gestión en el conocimiento del cliente, la entrega de valor, los canales
de marketing y la monetización del modelo; por otro lado, el abordaje en el campo de los productos
informáticos requiere del correcto entendimiento de la terminología técnica que se maneja. De esta forma
hemos recorrido conceptos, tales como, tecnologías de la información y comunicación, internet,
globalización tecnológica, sociedad de la información y obsolescencia tecnológica. De igual forma para
una adecuada comprensión del modelo hemos tratado conceptos como producto tecnológico, tendencias
tecnológicas, hábitos de consumo, categorías de productos, canal de marketing, multicanalidad y e-
commerce.

Figura A39
Conceptualización en torno a la tecnología

154
 ANEXO 2. Guía de la entrevista

Tabla A106
Guía de entrevista a profundidad
Variable o factor Preguntas
Contexto ¿Cuál es la situación actual del mercado de productos tecnológicos
informáticos en la ciudad de Piura?
¿Ha cambiado su percepción antes y durante la pandemia acerca de la
oferta y demanda de estos productos?
Línea de productos y ¿Cuáles son las líneas de productos tecnológicos informáticos más
demanda vendidos y demandados?
¿Cuál es percepción acerca de la demanda de estos productos por las
MyPES y por el lado de las personas naturales?
Oferta ¿Cuál es su percepción acerca de la oferta de estos productos por
empresas locales, nacionales y extranjeras? ¿Qué proveedores
identifica?
¿Qué competidores señala en la ciudad de Piura?
Oportunidad ¿Si tuviera que emprender un negocio en este rubro que oportunidades
identifica?
Servicio ¿Cómo aprecia el servicio posventa y en general en el rubro de
comercialización de productos tecnológicos informáticos?
Canales de marketing o ¿Cuáles son los canales de comercialización que usted identifica en el
comercialización sector?
¿Qué estrategias de marketing identifica en el sector de productos
tecnológicos informáticos?
Hábitos de consumo ¿Cómo describiría al consumidor de productos tecnológicos
informáticos?
¿Qué gasto promedio identifica en los consumidores de productos
tecnológicos informáticos?
¿Qué tráfico o afluencia de personas identifica diariamente?
Precio de mercado ¿Qué apreciación tiene acerca del precio de estos productos?
¿Cuál es el ticket promedio de venta en personas naturales y empresas?
Obsolescencia y reciclaje ¿Conoce usted el concepto de obsolescencia y como afecta al negocio
del sector?
Regulaciones ¿Existen regulaciones especiales o alguna otra condición para la
comercialización de productos tecnológicos informáticos?

155
 ANEXO 3. Resultados de las entrevistas a expertos

a. Mercado y demanda

1. El mercado de productos tecnológicos informáticos se ha expandido según todos los entrevistados,

especialmente como consecuencia de la pandemia que obligó a las personas al aislamiento y a
recurrir a soluciones tecnológicas para continuar sus actividades académicas y laborales (home
office). La demanda según ejecutivo de retail pudo alcanzar hasta un 250% a 300%.
2. La expansión ocurrió a todo nivel incluyendo en el mercado del consumo masivo (soluciones in
house) y en las necesidades de las empresas para cubrir sus necesidades de productividad. Todos
coinciden que esta tendencia puede mantenerse.
3. Las líneas que se destacan en la demanda de tecnología se orientan a los recursos de oficina
(computadoras e impresoras), equipos de redes, comunicación, seguridad y monitoreo, accesorios
(equipos de audio y video), tecnología celular, suministros e insumos, asi mismo se menciona a
servicios de desarrollo tecnológico, sistemas de gestión, servicios de almacenamiento y gestión en
la nube, software y licenciamiento.
4. La tendencia se aprecia al mayor consumo de productos portátiles tales como laptops, tablets y
teléfonos celulares de alta gama debido a la mayor movilidad por el teletrabajo. Aprecian una mayor
demanda en equipos personales de oficina. Un entrevistado menciona que es obligatorio tener una
pc en casa.
5. Un nicho que se ha visto incrementado es la comercialización de computadoras tipo gamer, la cual
tiene un poder computacional alto (especialmente en su tarjeta gráfica) y demanda inversión
también elevada; este producto está cruzado también con la venta de accesorios tipo gamer. El poder
de estas computadoras es compartido por otro nicho identificado: la gestión informática de las
criptomonedas y la minería de datos.
6. Específicamente en servicios y productos de seguridad electrónica (especialmente cámaras y video
vigilancia, detección de incendios) y el servicio de redes y comunicación notan aumento de la
demanda, a nivel de empresas y a nivel residencial.

b. Mercado y oferta

1. Actualmente los almacenes y existencias de productos tecnológicos informáticos se han casi

normalizado especialmente en los retails y mayoristas lo que permite un abastecimiento adecuado.
Los mercados para importar identificados son: China, Tailandia, Corea, Japón, Estados Unidos.
2. La principal oferta proviene de proveedores de Lima, se identifican grandes mayoristas (entre 8 a
9), identifican a Deltron con el 60% de participación de mercado; las cadenas de retail; luego en
un escalón inferior medianos distribuidores y pequeños minoristas quienes se localizan
especialmente en provincias; las compras a empresas de Lima se puede realizar de forma sencilla
mediante portales web (caso Deltron). La centralización en la oferta (dependencia) ocurre para
todos las líneas tecnológicas.
3. Se aprecia una tendencia cada vez más creciente, especialmente para empresas, en el servicio de
tercerización de data center, de computadoras y servicios de almacenamiento en la nube. El sistema
de leasing o arrendamiento de los activos es una solución muy utilizada y permite a la empresa no
invertir en equipos de obsolescencia rápida además de liberarse del tema del reciclaje.
4. La oferta de mayor conectividad también se ha visto mejorada por las empresas proveedoras de este
servicio además de productos (repetidores wifi) y tecnología wifi 6 que optimizan esta característica
(10 veces mayor conectividad).
5. En provincias notan nuevos emprendimientos e identifican a determinados proveedores pero
aprecian a los retails como mejores por la garantía que ofrecen. En Piura, fuera de los retails,
existen dos empresas que se identifican como líderes en tiendas especializadas de computación: Red
Hardware y D’Computo.
6. El retail se orienta hacia el consumidor final (masivo) no se orienta a las empresas aunque no los
desprecia y puede encontrar soluciones ad hoc. Perciben que los retails son buenos competidores
inclusive en equipos de alta gama y con mejores precios que los mayoristas de Lima, estas cadenas
son mucho más conocidas y dan crédito.

156
7. Se identifican proveedores y oferta internacional como las marcas de conocido prestigio (Lenovo,
HP, etc.), además de grandes portales de comercio electrónico como eBay, Amazon, Alibaba
inclusive para compras de grandes volúmenes, sin embargo, el proceso de importación puede
resultar muy engorroso.
8. Un modelo identificado es la compra de lotes de computadoras en otros países para comercializarlas
en Perú pero carecen del servicio necesario y garantía necesarias.
9. En seguridad electrónica la principal oferta también proviene de Lima. En Piura identifica a 2
empresas una se dedica a distribuidores y la otra a usuarios finales, a pesar de ello no identifica
proveedores fiables para satisfacer a este mercado.

c. Oportunidades

1. Enfoque en Mypes como el principal segmento para emprender por encima del mercado masivo y
orientado a las tecnologías de redes y comunicaciones además de servicios y productos de seguridad
electrónica.
2. Para el mercado masivo identifican nichos como las computadoras para gamers y la automatización
en casa (Alexa, Google y accesorios) como los emergentes en los últimos tiempos.
3. Aprecian como oportunidades: tecnología inalámbrica, tecnología wifi 6 y 7, tecnologías mesh (de
malla) para mejorar cobertura, estas mejoran rendimiento y bajan costos de instalación e
implementación (menor uso de recursos e instalación más sencilla).
4. Plantear soluciones y proyectos integrales a las empresas (productos y servicios), esto implica y
amarra mayor venta de activos. El servicio es clave ya que no hay personal capacitado
especialmente en provincias.
5. Identifican como atractivo la compra de lotes de computadoras en otros países y la reventa de estos
en el país.
6. Una línea de emprendimiento señalada en el desarrollo tecnológico es la computación aplicada a
otras disciplinas como agricultura, acuicultura o minería, inclusive estos emprendimientos tendrían
apoyo por parte del Estado.
7. Un mercado no explotado en su totalidad en provincias es la línea de seguridad electrónica asi como
su servicio: alarmas de intrusión, control de acceso, sistema de detección de incendios, cámaras de
video seguridad, cercos eléctricos, antenas anti hurto.
8. Oportunidad en la educación tecnológica del mercado masivo acerca de productos y servicios como
valor intangible previo y posterior a la compra, orientado a una compra racional que identifique las
necesidades del cliente y su presupuesto para una mejor elección.
9. Calculan un capital de 50,000 dólares para iniciar una tienda de productos tecnológicos
informáticos y esto sería para la compra solo de activos (mercadería). Dos de las principales
características señaladas para una tienda son: el servicio técnico que se aprecia como muy valorado
y bastante rentable y la especialización de ésta.

d. Servicio

1. La brecha en la preparación del recurso humano en el país es enorme, lo bueno es que tienen amplio
acceso al auto entrenamiento; siempre es importante el servicio técnico de calidad, la tendencia es
identificar competencias y habilidades antes que currículos. En provincias se aprecia la falta de
preparación debido a las pobres soluciones que se ofrecen comparadas con el mercado de Lima.
2. En retails no hay servicio técnico dedicado solo tienen promotoría de las marcas que ayuda en un
servicio básico pos venta y la garantía del producto ayuda en este sentido.
3. Identifican como parte del servicio a la educación y orientación que se le debe brindar al usuario
para una mejor decisión de compra, esto podría ser una fortaleza de la empresa.

e. Canales de marketing o comercialización

1. Los retails son grandes importadores: Grupos Intercorp, Cencosud, Falabella, Ripley, Deltron, asi
como las marcas internacionales líderes, estos últimos buscan también a distribuidores confiables,
para ello establecen categorías. El proceso de importación se puede lograr pero con la expertise
adecuada, notan complicado el proceso de desaduanaje.

157
2. Identifican canales como la vía terrestre para la distribución de Lima hacia las provincias, con los
actuales servicios proveen en 24 horas a dos días.
3. El canal online es fundamental, notan una gran mejora en los portales web que han mejorado a su
vez las transacciones, el movimiento por comercio electrónico es importante, sin embargo, notan
que la logística de entrega detrás del canal online debe ser los suficientemente estructurado para
soportarlo.
4. Los canales online son más sensibles a la satisfacción del cliente, si este proceso se encuentra mal
llevado las consecuencias son peores en el aspecto de reputación.
5. No desprecian la idea de que una tienda nueva sea física.
6. Los mayoristas tienen su propio catálogo de productos, su propia página web, no considera que
estos jugadores trabajen mucho sus redes sociales porque no les interesa vender a consumidores
finales sino a distribuidores locales.
7. Los minoristas usan principalmente redes sociales, páginas web, catálogos, en general canales
digitales.
8. Los retails utilizan branding, acciones de marketing en la propia tienda, redes sociales (destaca
Instagram y Facebook), cada marca y empresa posee su página web y genera ofertas y ventas
cruzadas por cada grupo económico. Las marcas líderes también ofertan en paquetes, combos,
hacen uso de influencers.
9. Mencionan que la página propia (incluyendo transacciones) para una tienda unida a redessociales
y WhatsApp es importante. Se demandan cada vez más canales electrónicos (e-commerce) para
realizar sus compras.

f. Hábitos de consumo

1. Mayor consumo en productos de home office, las personas naturales se orientan a compras
puntuales, las empresas a compras según sus necesidades se proyectan a su crecimiento.
2. La tendencia es seguir invirtiendo en equipos de mejor calidad (desean mayor comodidad) ya que
presienten que la virtualidad va a permanecer (algunas actividades ya están siendo
permanentemente virtuales) y las restricciones aun van a existir.
3. Identifican más demanda en familias numerosas ya que cada integrante desea tener su propio
dispositivo para estudiar o trabajar. Esto se ha manifestado en el repunte no solo de computadoras
sino de celulares y tablets de alta gama, estas compras se fortalecieron este año 2021 por la
disponibilidad de efectivo proveniente del CTS y de las AFP.
4. Notan a la clase media y la población joven como la que más consume estos productos.
5. Los hábitos de las Mypes dependen de sus requerimientos y necesidades, optan por el leasing y si
inician sus actividades por primera vez deberían tener un presupuesto aproximado en un rango de
2500 hasta 4000 para un kit de tecnología básico.

g. Precios

1. Los precios se han incrementado ostensiblemente, identifican factores como el encarecimiento del
transporte marítimo, temas protocolares de pandemia, tipo de cambio, escasez de chips, proceso de
importación, impuestos y agotamiento de inventario. Mencionan incrementos de hasta un 50%.
2. La pandemia originó un punto de quiebre en la subida de los productos. En Perú los precios de
tecnología para empresas es mucho más caro que en otros países (hasta 15 veces más). Algunas
empresas optan por soluciones más baratas pero más obsoletas y otras sencillamente se van del
país.
3. Algunos productos en la línea del home office tienen tendencia a la baja mientras que equipos de
redes y comunicación se mantienen. Siempre lo actual se encarece más.
4. Una Mype puede gastar rangos desde 2500 a 14000 soles en soluciones de implementación inicial
hasta mantenimiento de equipos, dependiendo de sus requerimientos y rubro.
5. Los precios se pueden explorar y comparar bastante bien ahora con la variada oferta de portales
web y comercio electrónico, la oferta trata de estar alineada pero identifica a los retails como los
proveedores con precios más caros que las tiendas especializadas.

h. Obsolescencia y reciclaje

158
1. En general no se tiene cultura de planificación de recambio de productos tecnológicos informáticos,
ni para empresas ni para personas naturales a pesar de que existan regulaciones acerca del tema.
Los productos se usan hasta que se malogran.
2. Los entrevistados identifican teóricamente hasta 2 a 4 años para un recambio adecuado deproductos
tecnológicos informáticos y gestionar asi la obsolescencia, sin embargo puede ser tan corto como 6
a 18 meses dependiendo del producto que se quiera cambiar y de las necesidades del usuario como
gamers, minería de datos o desarrolladores tecnológicos (programadores) querequieren cada vez
mayor potencia computacional.
3. Identifican el condicionamiento de los fabricantes al acortamiento del tiempo de vida de los
productos tecnológicos informáticos que obliga al recambio inclusive estando el equipo en
condiciones adecuadas de funcionamiento. Sin embargo, es importante que las empresas tengan
un proceso de control de activos por la depreciación y planificar el recambio de equipos.
4. El proceso responsable de reciclaje y disposición de desecho de estos productos es identificado como
importante y debe ser resaltada esta importancia a nivel masivo, por otro lado las empresas
comercializadoras deben generar espacios de concientización para observar estas normativas
además de contar con programas de reciclaje articulado con las autoridades, todo ello con miras
en evitar daños al medio ambiente.
5. La obsolescencia es larga en equipos de seguridad electrónica con una durabilidad de 7 a 8 años,
sin embargo en equipos como cámaras de video vigilancia puede haber cambios más frecuentes
por los modelos con mejora tecnológica.

i. Regulaciones

1. Identifican a INDECOPI como ente regulador importante en temas de publicidad y ofertas de

productos que las tiendas no cumplen.
2. Identifican normatividad respecto al reciclaje que no se cumple a cabalidad.
3. Identifican altas regulaciones en torno al proceso de importación con homologación de los
productos tecnológicos informáticos ante el MTC.
4. Identifican regulaciones para equipos tecnológicos de seguridad electrónica ante el Ministerio del
Interior.

159
 ANEXO 4. Encuestas del mercado de personas naturales y de empresas

I. Encuesta del mercado de personas naturales.

1. Distribución de edad y sexo

La edad de las personas entrevistadas aleatoriamente según la metodología propuesta se aprecia

con una distribución homogénea con un predominio en el rango de 31 a 40 años. En el sexo hubo un
predomino discreto por el femenino.

Figura A40
Distribución de edades

Figura A41
Distribución por sexo

160
2. Compra reciente de tecnología

Figura A42
Compra de tecnología en los últimos 6 meses

Figura A43
Preferencia de compra en cómputo general

La compra efectiva que realizaron los encuestados en artículos tipo smart house se encontró una
preferencia de 20.4%; y se distribuyó en, altavoces (45%), enchufes (20%), focos inteligentes (15%),
control remoto universal (5%), cerradura inteligente (3%), video portero wifi (3%), aspiradoras (3%),
macetas inteligentes (3%), proyector de cine en casa (3%).

Figura A44
Deseo de compra en smart house

161
 La compra efectiva que realizaron los encuestados en artículos gamer se obtuvo 20.9%;
distribuyéndose en audífonos (25%), sillones (25%), laptops gamer (15%), teclados (15%), PC gamer
(10%) mouse (10%).

Figura A45
Deseo de compra en accesorios gamer

3. Preferencia del lugar de compra y disposición al gasto

Figura A46
Lugar de compra de producto tecnológico

Una vez que el cliente decide el lugar de compra, se posiciona la decisión de cuanto gastar, sobre
esta decisión los encuestados contestaron de 1,500 a 2,500 soles con un 53.5%; siguiendo de 500a 1,500
con un 29.3%; de 2,500 a 3,500 con 15.5% y 1.7% más de 3,500 soles.

Figura A47
Disposición al gasto

162
3. Percepción de la oferta tecnológica
Sobre la percepción de la oferta de productos tecnológicos informáticos los encuestados
respondieron que no había suficiente en 34.8%; eran indiferentes a esta oferta en un 32.5% y que hay
suficiente oferta en 32.8%. Si consideramos la oportunidad de mejorar esta percepción con una tienda
que reúna las condiciones que satisfagan a los insatisfechos y ofrecer una propuesta de valor que provoque
lealtad en el grupo de indiferentes podremos lograr un mercado del 67.3% de clientes que respondan
positivamente a la oferta de productos de la nueva empresa.

Figura A48
Percepción de la oferta

4. Preferencia de recepción de la publicidad

Respecto a la pregunta para múltiples respuestas acerca de dónde prefiere recibir publicidad,
enterarse de ofertas o conocer de campañas de productos tecnológicos informáticos la influencia de las
redes sociales es notoria con el principal portal Facebook que ocupa el 68.3% e Instagram con 28.5%
de respuestas, ambos conglomeran 96.8% de las respuestas; el correo electrónico le sigue con 50.5% de
preferencias; mientras que mensajería instantánea como el WhatsApp o SMS agrupan 16.6% y catálogo
físico con 15.5% de las respuestas.

Figura A49
Recepción de la publicidad

5. Preferencia de entrega del producto tecnológico

Sobre la preferencia de entrega una vez comprado el producto se encontró que se prefería el
modo presencial en tienda física con la finalidad de revisar el funcionamiento y la calidad del producto
con un 75.3%. El modo presencial en el domicilio aunque recibiera asesoramiento del personal técnico
que hace la entrega fue preferido en 14.7% y el delivery con un 10%, a diferencia de otros negocios este
valor agregado no es tan apreciado.

163
Figura A50
Preferencia de entrega

6. Atención al cliente

Figura A51
Orientación previa a la compra

Figura A52
Servicio posventa del producto tecnológico

164
Figura A53
Atributos de tienda física

Figura A54
Atributos de tienda on line

7. Reciclaje de productos tecnológicos

Esta pregunta va dirigida a la preocupación acerca del reciclaje de productos tecnológicos

informáticos; involucra temas tales como, la sostenibilidad, la preocupación ecológica, la obsolescencia
y la gestión eficiente de las empresas comercializadoras y de la ciudad para hacer frente a la cada vez
más grande basura tecnológica. Fue fundamental conocer la percepción de los encuestados acerca de la
responsabilidad social de las empresas comercializadoras ante el reciclaje, el 61.6% percibió que las
empresas no son de ninguna manera responsables o poco responsables ante el reciclaje; se muestran
indiferentes en 26%; sólo el 12.6% creen que las empresas comercializadoras muestran responsabilidad.
Las respuestas demuestran la importancia de implementar estrategias en este sentido, toda vez, que la
tendencia global hacia esta preocupación es cada vez más incremental y percibida como tema sensible de
interés social.

165
Figura A55
Reciclaje de productos tecnológicos informáticos

II. Encuesta del mercado de empresas

1. Distribución
En base a 154 unidades de estudio, la distribución de las empresas encuestadas mostró el
predominio por las comercializadoras de productos con el 56%, seguido de las industriales con el 30%y
las de servicios con el 14%.

Figura A56
Distribución de las empresas encuestadas

Figura A57
Lugar de compra de producto tecnológico

166
Figura A58
Lugar de compra por tipo de proveedor

Figura A59
Recambio de equipos tecnológicos

2. Arrendamiento de activos e inversión en seguridad electrónica

En relación a seguridad electrónica reafirma la información obtenida en la preferencia de
compra, el 87% respondió que si había invertido en este tipo de equipos.

Figura A60
Arrendamiento de activos tecnológicos

167
Figura A61
Inversión en seguridad electrónica

3. Proveedores y modalidad de compra

Las empresas encuestadas identificaron a sus proveedores como nacionales ubicados

específicamente en Lima, con el 68% y a los proveedores locales con el 27%.
La modalidad de compra mostró un 49% para compras on line, 46% para tiendas físicas
especializadas y 5% para las cadenas de retail.

4. Asistencia técnica

Figura A62
Modalidad en la asistencia técnica

Figura A63
Suficiencia en relación a personal técnico

168
5. Información en productos tecnológicos

Figura A64
Información de productos tecnológicos informáticos para su negocio

6. Reciclaje de productos tecnológicos

La pregunta fue formulada, al igual que en el mercado masivo, por la creciente preocupación de
la sociedad ante temas medioambientales, sostenibilidad y responsabilidad social empresarial. La
tendencia de las empresas a identificar actitudes responsables ha aumentado, más aún, si estas tienen en
marcha estándares en este sentido. Las empresas encuestadas percibieron que en Piura, las empresas
comercializadoras de productos informáticos no tienen una política de reciclaje en 24.7%; eran
indiferentes en 57.1% y estuvieron de acuerdo y muy de acuerdo en que tenían la mencionada política
en 18.1%. La mayor proporción de indiferentes probablemente se deba aún a la falta de conocimiento o
falta de concientización acerca de estos temas; si se ve como oportunidad, la mayor información y sentido
de responsabilidad que la empresa comercializadora pueda ofrecer al cliente en relación al reciclaje se
percibirá como valor agregado de gran peso a la propuesta.

Figura A65
Percepción del reciclaje de productos tecnológicos

169
7. Gasto e inversión futura

Figura A66
Gasto en el último año

Figura A67
Inversión en productos tecnológicos en el siguiente año

170
 ANEXO 5. Análisis SEPTEG

1. Factores socio culturales

La pandemia COVID 19 trajo como consecuencia que vivamos en un mundo donde predomina
la tecnología en las distintas actividades cotidianas, generando que las familias y empresas destinen parte
de su presupuesto para la adquisición de productos y servicios tecnológicos que permitan llevar a cabo
sus labores con un mejor confort y mejorando la eficiencia de los tiempos. Así también, producto del
aislamiento nuestros hábitos de entretenimiento debieron adaptarse dentro de casa, dentro de ellos
tenemos a los videojuegos tanto en transmisiones en vivo como en consolas.
Impacto: Positivo

2. Factores económicos

Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) en el 2021 se elevó la proyección del

crecimiento del PBI a 10.5% ello como consecuencia de la alta recuperación de la actividad económica
impulsada por factores internos y externos, así como algunas medidas del gobierno (liberación de CTS,
AFP, bonos, entre otras). Así también, la proyección realizada por el MEF para el periodo 2022-2025 la
economía crecería en 4.8%, impulsada por el crecimiento del gasto privado, el avance que se realizará
de las exportaciones y la mejora de la demanda externa. Se proyecta que el PBI crecerá a niveles previos
a la pandemia (en términos anuales) (M.E.F., 2021).
Si bien a lo largo del año la inflación ha mostrado y sigue mostrando crecimientos interanuales
según el estudio realizado por BBVA Research se prevé que a finales del último bimestre del año y llegará
por debajo del 5,0% (Crispin & Grippa, 2021). Vinculada a la inflación, se encuentra el tipo de cambio,
el cual se encuentra estabilizándose después de lograr su auge máximo en julio del 2021.

Figura A68
PBI del Perú histórico y proyectado

Fuente: INEI, BCRP, proyecciones MEF

Impacto: Positivo

3. Factores político legales

El Perú viene sufriendo una crisis política incrementada desde Julio del presente año al asumir
el mando del país el actual presidente. A raíz de la renuncia del primer ministro Bellido y de la
designación de Mirtha Vásquez en reemplazo de Bellido han generado un leve grado de confianza de la
población, generando mayores posibilidades para continuar creciendo en el rubro de tecnología.
La importación es un factor clave que nos permitirá obtener mayores márgenes de contribución
y por ende tener una participación importante en Piura, sin embargo, a raíz de la crisis de contenedores
la empresa deberá tener opciones alternas que le permitan atender requerimientos evitando así los

171
quiebres de stock. Adicionalmente a ello, los procesos de desaduanaje representan para las empresas
costos que pueden desequilibrar el capital de trabajo y poner en riesgo el margen.
Para el rubro de videojuegos el gobierno apuesta por el impulso de esta industria a través de
programas de capacitación para emprendedores así como impulsar proyectos en exposiciones.
Impacto: Negativo

4. Factores tecnológicos

A raíz del COVID19, nuestros hábitos se transformaron drásticamente, la tecnología nos ha

permitido no perder la comunicación y seguir adelante a nivel personal; las empresas debieron adaptarse
rápidamente a la misma incluso con modalidades de trabajo a distancia.
Los peruanos nos vimos obligados a reclamar mejoras en la conectividad para acceder a servicios
de educación, trabajo, entretenimiento, entre otros. También se desarrollaron más y mejores aplicaciones
para mejorar la cadena de suministro y logística de las empresas.
Según el INEI, el 66.8% de la población de 6 años y más de edad han accedido al internet en el
país, mostrando un incremento de 6.5 porcentuales al compararla con el semestre anterior. Esto nos
demuestra que es un factor que evoluciona rápidamente lo cual nos obliga a contar con productos a la
vanguardia pero siempre acotados a lo que nuestra población necesita (Andina. Redacción, 2021).
Impacto: Positivo

5. Factores ecológicos

En el Perú existe la Ley 27314 que regula las actividades y procesos para la gestión de manejo
de residuos sólidos, asimismo comprende las actividades de internamiento y tránsito a nivel nacional de
estos residuos, dentro de ellos se encuentran los RAEE (residuos de aparatos electrónicos y eléctricos)
(Ministerio del Ambiente, 2021).
En nuestro país, se ha convertido una preocupación la gestión de residuos electrónicos, debido
al aumento de tratadores informales que no cuentan con conocimiento suficiente para llevar esta labor, lo
cual pone en peligro la salud de la población. La gestión adecuada de los RAEE contribuye a tomar
acciones para mejorar el medio ambiente.
El Ministerio del Ambiente (MINAM) viene impulsando diversas actividades para impulsar el
reciclaje de los RAEE, para lo cual viene contando con el apoyo y compromiso de varios sectores.
Si las empresas comercializadoras de productos tecnológicos informáticos se conciben y nacen
con un sentido de responsabilidad social y sostenibilidad y se articulan a los organismos públicos que
regulan este aspecto, tendrán un efecto positivo en sus modelos de negocio.
Impacto: Positivo

6. Factores geográficos

Piura cuenta con una población de 1,9 millones de habitantes (por ello ha sido denominada según
el último censo de Población y Vivienda del 2017, la segunda ciudad más grande del Perú después de
Lima) (Banco Central de Reserva del Peru, 2017).
Si bien el departamento de Piura tiene mayor movimiento económico en el sector agropecuario
y de pesca, la tecnología está presente y necesaria en todos los sectores que maneja el departamento.
Al limitar por el norte con Tumbes y la frontera de Ecuador, se convierte en una ventaja para la
comercialización de los productos tecnológicos informáticos que se importarán, además Piura posee el
principal puerto de la zona norte: el puerto de Paita.
Impacto: Positivo

172
 ANEXO 6. Las 5 fuerzas de Porter

1. Rivalidad entre competidores de la industria

Los principales competidores identificados en el medio son el comercio retail (tiendas por
departamento), las empresas especializadas dedicadas al rubro y las empresas de Lima que penetran el
mercado con sus medios virtuales: páginas web y comercio electrónico.

Tabla A107
Principales competidores en Piura
Descripción del competidor Imagen referencial

Tiendas retail: formato presencial

(Piura) y formato de comercio
electrónico

C.C. Open Plaza: Saga, Curacao,

Tottus
C.C. Real Plaza: Plaza Vea,
Oeschle, Ripley

Principales empresas
especializadas: formato presencial
(Piura)

Red Hardware
Computo Mas
Planet Norte EIRL
Computer Products EIRL
Hyper Threading Computer
Empresas de Lima con influencia
en Piura: formato de comercio
electrónico

Deltron
Phantom
Grupo Infotec
Ingram Micro
Intcomex Perú

Como apreciamos existe variada oferta en el medio, las tiendas retail por departamento explotan
el formato presencial y el electrónico, sin embargo, las tiendas retail adolecen del servicio personalizado
y de la venta corporativa ya que se orientan al consumidor masivo final y son débiles enel servicio
posventa.
173
 Las empresas dedicadas al rubro en el medio se proveen de Lima por lo que manejan sus precios
altos y no tienen diversificación de sus productos ya que gestionan stocks mínimos, sus tiendas son
pequeñas y no personalizan el requerimiento del usuario.
Las empresas de Lima que no tienen formato presencial en Piura, penetran el mercado por medio
de sus páginas web, sistema de mensajería y comercio electrónico, adolecen de la parte presencial, no
pueden mostrar tangiblemente sus productos por lo que sólo usuarios conocedores acceden mucho más
fácilmente a estas tiendas, por otro lado son débiles en la orientación del requerimiento del usuario y el
servicio posventa.
Por lo mencionado, a pesar de que a simple vista el medio de la comercialización de productos
informáticos pudiera considerarse un océano rojo en Piura, existen aún oportunidades y pueden
aprovecharse las debilidades de los competidores para generar un modelo de negocio que otorgue una
propuesta de valor a favor de los grupos de clientes identificados en el mercado.

Tabla A108
Rivalidad entre competidores del sector
Factores de rivalidad entre competidores Análisis Conclusión
Número de competidores Alto Rivalidad Alta
Concentración de competidores Bajo Rivalidad Baja
Crecimiento del mercado Alto Rivalidad Baja
Costos fijos y de almacenamiento Altos Rivalidad Alta
Diferenciación del producto Alto Rivalidad Baja
Exceso de capacidad de venta o activos Alto Rivalidad Alta
Altura de las barreras de salida Bajo Rivalidad Baja

Impacto: Rivalidad Media

2. Riesgo de ingreso de competidores potenciales

En esta fuerza podemos identificar a nuevos actores que pretenden iniciar operaciones en el
medio como Importaciones Hiraoka, inicialmente con un formato electrónico pero luego presencial
(Calle, 2021). Además tenemos a una empresa que ya se encuentran en el mercado que es especializada
en artículos de electrónica, es el caso de Coolbox, que trabaja algunas líneas de productos en Piura, pero
el riesgo existe cuando decida empezar a diversificar sus líneas e incluir en su comercialización productos
tecnológicos informáticos como ya lo hace en la ciudad de Lima. Además, cada vez se observan más
tiendas de importación directa desde China, en Piura hay tiendas deproductos chinos en productos de
consumo masivo, las cuales pueden en cualquier momento ampliarse al rubro de productos informáticos.

Figura A69
Coolbox e Importaciones Hiraoka

Nota. Tomado de logos de las empresas en Internet

Tabla A109
Riesgo de ingreso de competidores
Riesgo de competidores potenciales Análisis Conclusión
Economías de escala Medio Riesgo bajo
Diferenciación del producto Alto Riesgo bajo
Necesidad de capital Alto Riesgo bajo

174
 Costos de cambio cliente Bajo Riesgo alto
Acceso a los canales de distribución Alto Riesgo alto
Curva de aprendizaje Alto Riesgo bajo
Barrera regulatoria Baja Riesgo alto

Impacto: Riesgo Medio

3. Poder de negociación de proveedores

Los productos tecnológicos informáticos provienen de la importación de diversos países

productores, entre los que podemos mencionar a China, Tailandia, Corea, Japón, Estados Unidos; la
cantidad de productos tecnológicos informáticos provenientes de estos países representan una oferta
bastante atractiva de opciones para comercializadores en diferentes países incluido el nuestro. Los
proveedores locales son importadores que ya se encuentran operando en el negocio y distribuyen a
empresas minoristas, estos proveedores tendrán siempre costos más elevados ya que actúan como
intermediarios.

Tabla A110
Poder de negociación de proveedores
Poder de negociación de proveedores Análisis Conclusión
(del exterior)
Cantidad de proveedores Alto Poder bajo
Productos sustitutos Varios Poder bajo
Compradores importantes Varios Poder alto
Producto diferenciado Alto Poder alto
Costos de cambio del proveedor Bajo Poder bajo
Integración vertical del proveedor Bajo Poder bajo

Impacto: Poder de negociación Medio

4. Poder de negociación de clientes

En el sector tecnológico informático de la ciudad de Piura, como observamos en el acápite de

la rivalidad de competidores, existe una variada oferta que hace posible al cliente potencial escoger la
mejor propuesta entre ellos, de igual forma los costos de cambio del vendedor resultan bajos estos factores
ocasionan un poder de negociación alto del cliente.
Sin embargo, esto se sopesa largamente con factores en contra del cliente como su gran numero
demandante de estos productos, el hecho de que no adquieran en grandes cantidades, usualmente los
productos adquiridos son unitarios; los clientes no pueden integrarse hacia atrás en la cadena productiva;
los productos tecnológicos informáticos son altamente diferenciados; con la adquisición ellos obtienen
grandes beneficios, en la actual coyuntura donde el trabajo en casa se ha hecho cotidiano obtener un
producto tecnológico es fundamental; finalmente, a pesar que existe voluminosa cantidad de información
en internet, es recomendable que la información específica de algún producto tecnológico deba ser
personalizado, esta orientación muchas veces no existe; de igual forma la disponibilidad para comparar
precios en el medio local es una dificultad.

Tabla A111
Poder de negociación de los clientes
Poder de negociación de los clientes Análisis Conclusión
Cantidad de vendedores Alto Poder alto
Cantidad de compradores Alto Poder bajo
Adquieren grandes cantidades Bajo Poder bajo
Costos de cambio de vendedor Bajo Poder alto
Pueden integrarse hacia atrás Bajo Poder bajo
Productos diferenciados Alto Poder bajo
Beneficios del producto Alto Poder bajo
Información del cliente Bajo Poder bajo

175
Impacto: Poder de negociación Bajo

5. Amenaza de productos sustitutos

Los productos tecnológicos informáticos como sector tienen poca capacidad de sustitución
respecto a tendencias de entretenimiento y utilidad, la tecnología actualmente se ha convertido en
insustituible, sin embargo, en entretenimiento apreciamos algunas tendencias como centros de apuestas
o lugares de esparcimiento. Si analizamos la competitividad entre productos tecnológicos informáticos
si apreciamos una alta sustitución, sin embargo, existen marcas líderes con las que la empresa puede
contar en su inventario de manera obligatoria, de esta manera al contar con marcas garantizadas y
posicionadas podemos reducir el riesgo de sustitución, por otro lado al ser una empresa comercializadora
se tendrá que estar atento a la emergencia de nuevas marcas que muchas veces se introducen en el mercado
con precios diferenciales aprovechables.

Tabla A112
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de productos sustitutos Análisis Conclusión
Disponibilidad sustitución elevada Bajo Amenaza baja
Sustitutos con precio atractivo Alta Amenaza alta
Costos de cambio para el cliente Alto Amenaza baja
Beneficio y agresividad de productos sustitutos Bajo Amenaza baja
Propensión del cliente a la sustitución Bajo Amenaza baja

Impacto: Amenaza Baja

176
 ANEXO 7. Análisis de stakeholders

1. Metodología de Mitchell, Agle & Wood

Poder, legitimidad, urgencia. La combinación de estos atributos lleva a 7 tipos de stakeholders

que se agrupan en las siguientes categorías:

Tabla A113
Categorías, atributos y características principales de stakeholders
Categoría de
Atributo poseído Tipo de Stakeholder
Stakeholder
Poder Adormecido: Interés inmediato, adquirir el segundo atributo
Discrecionales: No cuentan con poder ni
Latentes Legitimidad demandas urgentes
Urgencia Exigentes: Cuentan con demandas, pero no poseen poder
Dominantes: Intereses, expectativas y demandas son
Poder y legitimidad importantes para la organización
Expectantes Poder y urgencia Peligrosos: Las demandas son impuestas mediante el poder
Legitimidad y Dependientes: Para que sus demandas sean atendidas se hacen
urgencia dependientes de otros stakeholders
Poder, legitimidad Stakeholder prioritarios: Poseen los tres atributos, se debe
Definitivos y urgencia satisfacer sus demandas en poco tiempo

Nota. Tomado de Falção Martins & Fontes Filho, 1999

a. Poder

Se determinó el grado de sensibilidad usando la escala de 0 a 3, de la misma forma se definió el

grado de disponibilidad para cada actor de 0 a 3, luego se multiplica estos dos grados para obtener grados
de poder y finalmente se multiplican todos los grados de poder obtenidos.

Tabla A114
Matriz de poder
MATRIZ DE PODER
Medios Medios
Medios Utilitarios (recursos)
Coercitivos Simbólicos

Grado de Fuerza Armas Materiales Financieros Logísticos Tecnológicos e Reconocimiento Grado

Física físicos intelectuales y Estima de Poder
STAKEHOLDER sensibilidad de los
recursos 1 0 3 3 3 2 1
Accionistas GD 0 0 2 3 2 2 2 2,592
Colaboradores GD 1 0 3 1 3 1 2 972
Clientes GD 1 0 2 3 2 3 3 5,832
Competidores GD 2 0 2 2 2 3 2 5,184
Arrendador GD 0 0 3 0 2 0 0 54
Proveedores nacionales e
internacionales GD 0 0 2 3 3 3 2 5,832
Transportistas GD 0 0 3 1 3 0 0 243
Comunidad GD 0 0 1 0 0 0 3 9
Sunat – Aduanas GD 0 0 3 2 3 2 0 1,944
Agente de aduanas GD 0 0 2 1 3 3 1 972
Bancos GD 0 0 0 3 1 3 2 324
Municipalidad y Defensa
Civil GD 0 0 2 0 1 2 1 72

177
 Los actores que detentan mayor grado de poder son los clientes debido a que en este sector la
satisfacción del cliente en relación a la orientación del mismo, la calidad del producto, la distribución y
el servicio posventa es fundamental. Los proveedores igualan en puntaje ya que sin una adecuada oferta
eficiente e innovadora de productos tecnológicos informáticos proveniente del exterior el negocio no sería
posible. Le siguen en poder los competidores, socios y el organismo regulador Sunat aduanas. El que
menos poder ostenta es la comunidad que se mantiene expectante ante la apertura de nuevos negocios y
beneficios por parte de las empresas.

b. Legitimidad

Se evaluó en función de la deseabilidad desde el punto de vista de la organización y de la

sociedad, usando también una escala de 0 a 3, siendo 0 acciones indeseables y 3 altamente deseables.

Tabla A115
Matriz de legitimidad
MATRIZ DE LEGITIMIDAD
Niveles de Deseabilidad
Grado de
STAKEHOLDER
Para la organización Para la sociedad Legitimidad

Accionistas 3 2 6
Colaboradores 3 2 6
Clientes 3 2 6
Competidores 2 2 4
Arrendador 2 1 2
Proveedores
nacionales e 3 1 3
internacionales
Transportistas 2 1 2
Comunidad 1 3 3
Sunat – Aduanas 1 1 1
Agente de aduanas 2 1 2
Bancos 3 2 6

Municipalidad y
Defensa Civil
1 3 3

Como resultado del análisis se determinó que los stakeholders accionistas, colaboradores,
clientes y bancos tienen un grado de legitimidad organizacional y social alto, entendiéndose como la
realización de acciones deseables que estos actores puedan cumplir hacia la empresa y la sociedad. Un
nivel medio de legitimidad lo ostentan los competidores, los proveedores y la comunidad al realizar
acciones medianamente deseables para la empresa y la sociedad.

c. Urgencia
Se determinó en función de la sensibilidad temporal y de la criticidad, igual con la escala de 0
a 3, siendo 0 como resignación a la demora y factores no críticos y 3 como no aceptación del retraso y
altamente críticos que implican pérdidas.

178
Tabla A116
Matriz de urgencia
MATRIZ DE URGENCIA

Niveles de Ur gencias
Grado de Urgencia
Sensibilidad temporal
STAKEHOLDER Criticidad (pérdida)
(posponer)
Accionistas 3 3 9
Colaboradores 3 3 9
Clientes 3 3 9
Competidores 2 2 4
Arrendador 1 1 1
Proveedores nacionales e
internacionales
3 3 9
Transportistas 1 2 2
Comunidad 1 1 1
Sunat – Aduanas 1 1 1
Agente de aduanas 2 2 4
Bancos 3 2 6

Municipalidad y Defensa
Civil
0 0 0

Los actores accionistas, colaboradores, clientes y bancos presentan el atributo de urgencia más
alto, por cuanto sus demandas tienen un alto grado de sensibilidad temporal y criticidad y deben ser
atendidas de forma inmediata; los accionistas responden a un criterio fundamental de retorno y
rentabilidad; los colaboradores a la presión y estabilidad laboral de una empresa en crecimiento; los
clientes por obtener beneficios y productos de calidad y los bancos por el cumplimiento de sus cuotas y
alejar el riesgo de la cartera morosa.

d. Matriz de consolidación

En esta matriz se conjugan las 3 matrices y se obtiene el índice de preponderancia, previamente

los atributos se normalizan para poder compararlos.

Tabla A117
Matriz de consolidación
MATRIZ DE CONSOLIDACION
Grado d e Poder Grado de Legitimidad Grado de Urgencia

Normalizado Normalizado Normalizado TOTAL Indice de

STAKEHOLDER Total Total Total
(A) (B) ( C) (AxBxC) Preponderancia

Accionistas 2592 1.29 6 1.64 9 1.964 4.16 2.18

Colaboradores 972 0.49 6 1.64 9 1.964 1.56 0.82
Clientes 5832 2.91 6 1.64 9 1.964 9.36 4.91
Competidores 5184 2.59 4 1.09 4 0.873 2.46 1.29
Arrendador 54 0.03 2 0.55 1 0.218 0.003 0.002
Proveedores nacionales e
5832 2.91 3 0.82 9 1.964 4.68 2.45
internacionales
Transportistas 243 0.12 2 0.55 2 0.436 0.03 0.02
Comunidad 9 0.00 3 0.82 1 0.218 0.001 0.00
Sunat – Aduanas 1944 0.97 1 0.27 1 0.218 0.06 0.03
Agente de aduanas 972 0.49 2 0.55 4 0.873 0.23 0.12
Bancos 324 0.16 6 1.64 6 1.309 0.35 0.18
Municipalidad y Defensa Civil 72 0.04 3 0.82 0 0.000 0.00 0.00
Total 24030 44 55 22.89
N° de actores 12 12 12 12

179
Promedio 2002.50 3.67 4.58 1.91

180
 En la matriz de consolidación nos enfocamos en los puntajes por encima de 1, los actores que
presentan mayor puntaje son los clientes, los proveedores nacionales e internacionales, los accionistas y
los competidores. Con la tabla de categorías de stakeholders nos permitimos clasificarlos en base a los
resultados normalizados obteniendo que los accionistas y clientes poseen los 3 atributos por lo tanto serán
stakeholders definitivos; los competidores tienen los atributos de poder y legitimidad por lo quese
consideran como expectante dominante; los proveedores poseen los atributos de poder y urgencia siendo
expectantes peligrosos. Los colaboradores y los bancos presentan legitimidad y urgencia, y aunque no
obtuvieron más de 1 en el índice de preponderancia, no dejan de ser importantes, es decir, son expectantes
dependientes. El arrendador, los transportistas, la comunidad, Sunat Aduanas, el agente de aduanas y la
Municipalidad / Defensa Civil no poseen ningún atributo (no superan el 1), en consecuencia, no se
consideran stakeholders según este modelo.
Con el modelo de Mitchell, ubicamos para la futura empresa a los accionistas, clientes,
proveedores, competidores, colaboradores y bancos como los principales stakeholders, ellos significan
oportunidad y a la vez pueden ser amenaza para la sobrevivencia de la empresa con un nivel de intensidad
absoluta por su variedad de intereses.

2. Modelo de Savage

El modelo de Savage (Savage, 1991), identifica stakeholders que influyen en una organización;
como modelo adicional, es pertinente incluirlo al poseer dos ejes críticos: el potencial para colaborar con
la organización y el de amenazar a la misma. Con los accionistas, colaboradores, proveedores y agente
de aduanas tendremos una estrategia de colaboración; con clientes y transportistasuna estrategia de
involucramiento; con los competidores la estrategia de defensa es la adecuada; mientras que al
arrendador, Sunat-Aduanas y otras instituciones regulatorias el monitoreo es lo indicado.

Figura A70
Matriz de Savage con implicancia estratégica
MATRIZ DE SAVAGE - GESTION ESTRATEGICA

Comportamiento Mixto: Colaboración

Accionistas: Gestión económica y

Apoya: Implicaro Involucrar
administrativa
Colaboradores: Atención al cliente
Clientes: Gestión de Marketing y
ALTO Proveedores nacionales e
publicidad
internacionales: Cadena de suministros
Transportistas: Gestión logística
e Innovación Tecnologica
Agente de Aduanas: Gestión
logística
STAKEHOLDERS Bancos: Gestión económica
:
Potencialidad para
Cooperar con la
Organización

Marginal: Monitorear
No Apoya: Defensa
Arrendador: Optima relación
Competidores: Inteligencia de contractual
BAJO
negocios Sunat - Aduanas: Optima gestión de la
Comunidad: Responsabilidad social y documentación tributatria
sostenibilidad Municipalidad y Defensa Civil: Optima
gestión de licencias y regulatorias

ALTO BAJO
STAKEHOLDERS:
Potencialidad para Amenazar la Organización

181
 ANEXO 8. Factores críticos, interrelación y estrategias

Tabla A118
Factores críticos de éxito
Factores deseados a implementar
1 Conocimiento en gestión administrativa de los accionistas
2 Concepción del negocio con servicio integral: productos diversos con servicios de instalación y
mantenimiento. Red de contactos en empresas del medio como futuros clientes
4 Se proveerá un portafolio de productos diversificada: equipos de redes y comunicación de datos,
seguridad electrónica, smart house, equipos convencionales y gamer
5 Se proveerá un portafolio de productos con marcas líderes que incluyan calidad y conectividad
como atributos importantes. Se desarrollará canales de venta presencial y online
7 Se consolidará el know how en el proceso de importación
Limitaciones
1 Falta de posicionamiento y participación en el mercado por ser empresa nueva
2 Inicio de la curva de aprendizaje en los procesos operativos y de comercialización
3 Capacidad de inversión limitada. Falta de local y almacén propios
4 Limitación de una página web y servicio de e-commerce óptimo por el proceso de construcción y
pruebas. Limitación inicial del know how por parte de personal clave
7 Cultura organizacional y políticas de la empresa en proceso de desarrollo

Tabla A119
Factores externos
Oportunidades
1 Entorno local cada vez más informatizado con aceleración de la adopción y aumento en la demanda
tecnológica en el mercado masivo, cambios del estilo de vida y de consumo con intermediación
tecnológica; mayor acceso al internet y reducción de la brecha tecnológica; además de continua y
creciente adopción y transformación digital de las empresas
2 Diversificación continua de productos tecnológicos informáticos aprovechables para la
comercialización con variada oferta de productos de marcas líderes que garantizan la calidad y
satisfacción del usuario
3 Aumento masivo del e-commerce como medio transaccional
4 Se aprecian debilidades aprovechables entre los competidores identificados, presencialmente a nivel
local como en el formato virtual de los competidores nacionales; además de observar falta de
orientación en la compra de sus equipos según sus necesidades
5 Se identifica mayor número de proveedores nacionales y del exterior, mayor información en el
proceso de importación además de una cadena de suministro cada vez más eficiente a nivel
internacional y nacional potenciado con los TLC
6 Zona norte con adecuadas vías de comunicación y puerto de Paita como ingreso a las importaciones
7 Tendencia a la recuperación económica por crecimiento del PBI y aumento del consumo interno,
demanda externa y estabilización del tipo de cambio
Amenazas
1 Mayor cantidad de empresas dedicadas al rubro tecnológico incluidas grandes cadenas de retail, en
consecuencia, mayor competencia y caída de precios con menos margen de rentabilidad
2 Ingreso potencial de nuevos competidores con medianas barreras a la entrada y los actuales hacerse
más fuertes y aumentar su portafolio de productos
3 Existencia de grandes y eficientes portales de comercio electrónico a nivel nacional e internacional
4 Impacto económico negativo causado por Covid-19 a nivel nacional y local
5 Política inestable y percepción de falta de liderazgo del gobierno que afecta el tipo de cambio y el
encarecimiento de productos y transporte logístico
6 Proceso de importación complejo, trámites y plazos burocráticos para licencias excesivos a nivel de
organismos regulatorios: Sunat Aduanas y Municipalidades
7 Preferencia de los proveedores internacionales hacia grandes importadores dejando de lado a los
pequeños importadores como el caso de la nueva empresa

182
 ANEXO 9. Catálogos de cotizaciones

Para visualizar el catálogo completo ir a la siguiente dirección:

https://drive.google.com/file/d/18XaNpukv5XWWVbgkkk6wajXnbEj7W0mH/view?usp=sharing

183
Para visualizar el catálogo completo ir a la siguiente dirección:

https://drive.google.com/file/d/1YQtYI7KX17f9RU3cc6wcX5nroMFf2s6a/view?usp=sharing

184
 ANEXO 10. Precios de la competencia

Tabla A120
Precios de competencia mercado de personas naturales
Línea Smart Competidor Cambio Margen Empresa
Cómputo General Precio S/ Dólares $ Soles S/ % Competencia
Laptop 6,000 $ 1,787.25 7,149 -16.1% Plaza Vea
PC 1,490 $ 374.75 1,499 -0.6% Ripley
Impresoras 1,140 $ 287.25 1,149 -0.8% Ripley
Tablets 1,250 $ 324.75 1,299 -3.8% Ripley
Webcam 250 $ 72.25 289 -13.5% Ripley
Mouse 60 $ 19.75 79 -24.1% Mercado Libre
Teclado 225 $ 61.25 245 -8.2% Mercado Libre
Disco duro 250 $ 75.00 300 -16.7% Plaza Vea
Gamer Precio S/ Dólares $ Soles S/ % Competencia
Mouse 45.00 $ 12 50 -9.8% Linio
Audífonos 49.00 $ 12 50 -1.8% Linio
Sillones 520.00 $ 150 600 -13.3% Coolbox
Teclado 430.00 $ 115 460 -6.5% Linio
Laptops gamer 1,350.00 $ 1,787 7,149 -81.1% Plaza Vea
PC gamer 4,850.00 $ 1,225 4,899 -1.0% Linio
Smart house Precio S/ Dólares $ Soles S/ % Competencia
Parlante Inteligente 200 $ 62 250 -20.0% Coolbox
Enchufes 65 $ 17 69 -5.8% Coolbox
Cerradura Inteligente 650 $ 186 745 -12.8% Linio
Video portero Wifi 420 $ 107 429 -2.1% Linio
Focos Inteligente 60 $ 17 69 -13.0% Ripley
Aspiradoras 590 $ 150 599 -1.5% Plaza Vea
Macetas Inteligentes 240 $ 80 319 -24.8% Linio
Control Remoto Universal 100 $ 28 112 -10.7% Linio
Diferencial promedio: -13.1%

Tabla A121
Precios de competencia mercado de empresas
Línea Smart Competidor Cambio Margen Empresa
Vigilancia Precio S/ Dólares $ Soles S/ % Competencia
Video cámaras 360 $ 93.00 372 -3.2% Plaza Vea
DVR 480 $ 119.75 479 0.2% Plaza Vea
Sensores de Movimiento 152 $ 41.75 167 -9.0% Linio
Detectores de Humo 400 $ 103.75 415 -3.6% Ripley
Redes y Comunicación Precio S/ Dólares $ Soles S/ % Competencia
Lector de Etiquetas 2,500 $ 709.25 2,837 -11.9% Linio
Routers 170 $ 43.00 172 -1.2% Plaza Vea
Impresora de Etiquetas 500 $ 147.25 589 -15.1% Linio
Impresora Multifuncional 800 $ 209.75 839 -4.6% Linio
Cómputo General Precio S/ Dólares $ Soles S/ % Competencia
Laptops 6,000 $ 1,787.25 7,149 -16.1% Plaza Vea
PC 1,490 $ 374.75 1,499 -0.6% Ripley
Impresoras 1,140 $ 287.25 1,149 -0.8% Ripley
USB 30 $ 7.50 30 0.0% Mercado Libre
Diferencial promedio: -5.5%

185
 ANEXO 11. Partidas aduaneras

Tabla A122
Principales partidas aduaneras
Partidas aduaneras
8471300000 Máquinas Automáticas Para Tratamiento O Procesamiento De Datos, Portátiles, De Peso Inferior O
Igual A 10 Kg, Que Estén Constituidas, Al Menos, Por Una Unidad Central De Proceso, Un Teclado Y Un
Visualizador
8471700000 Unidades De Memoria
8473300000 Partes Y Accesorios De Maquinas De La Partida 84.71.
8542310000 Procesadores Y Controladores, Incluso Combinados Con Memorias, Convertidores, Circuitos
Lógicos, Amplificadores, Relojes Y Circuitos De Sincronización, U Otros Circuitos
8528520000 Aparatos Receptores Aptos Para Ser Conectados Directamente Y Diseñados Para Ser Utilizados Con
Una Máquina Automática Para Tratamiento O Procesamiento De Datos De La Part.84.71
8471500000 Unidades De Proceso, Excepto Las De Las Subpartidas 847141 U 847149, Aunque Incluyan En La
Misma Envoltura Uno O Dos De Los Tipos Siguientes De Unidades: Unidad De Memoria, Unidad De Entrada Y
Unidad De Salida
8471800000 Las Demás Unidades De Máquinas Automáticas Para Tratamiento O Procesamiento De Datos
8471410000 Que Incluyan En La Misma Envoltura, Al Menos, Una Unidad Central De Proceso Y, Aunque Estén
Combinadas, Una Unidad De Entrada Y Una De Salida
8443310000 Máquinas Que Efectúan Dos O Más De Las Siguientes Funciones: Impresión, Copia O Fax, Aptas
Para Ser Conectadas A Una Máquina Automática Para Tratamiento O Procesamiento De Datos O A Una Red
8504409000 Los Demás Convertidores Estáticos
8471602000 Teclados, Dispositivos Por Coordenadas X-Y
8523510000 Dispositivos De Almacenamiento Permanente De Datos A Base De Semiconductores
8517622000 Aparatos De Telecomunicación Por Corriente Portadora O Telecomunicación Digital
8518300000 Auriculares, Incluso Combinados Con Un Micrófono.
8504401000 Unidades De Alimentación Estabilizada (""Ups"")
8517120000 Teléfonos Móviles (Celulares) Y Los De Otras Redes Inalámbricas
8525801000 Cámaras De Televisión
8443321900 Las Demás Máquinas Y Aparatos Para Imprimir, Incluidas Las Máquinas Para Imprimir Por Chorro
De Tinta, Excepto Los De La Partida No 84.71; Máquinas Auxiliares Para La Impresión
8525802000 Cámaras Digitales Y Videocámaras

Nota. Tomado de SUNAT aduanas

186
 ANEXO 12. Simulación de carga contenerizada

Figura A71
Simulación de la carga contenerizada para todos los productos

Nota. Adaptado de Searates https://www.searates.com/es/load-calculator/

187
 ANEXO 13. Cubicaje del contenedor

Tabla A123
Cubicaje de productos, personas naturales
Cómputo General 1 2 3 4 5
Laptop 2.36 3.61 4.91 6.21 7.52
PC 1.10 1.68 2.29 2.90 3.51
Impresoras 2.99 4.57 6.22 7.87 9.53
Tablet 0.56 0.85 1.16 1.46 1.77
Webcam 0.08 0.12 0.16 0.20 0.24
Mouse 0.01 0.02 0.02 0.03 0.03
Teclado 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Disco duro 0.02 0.03 0.03 0.04 0.05
USB 0.01 0.01 0.01 0.02 0.02
Total 7.123 10.879 14.816 18.724 22.682
Gamer 1 2 3 4 5
Mouse 0.01 0.02 0.03 0.04 0.04
Audífonos 0.14 0.22 0.30 0.38 0.46
Sillones 19.44 29.75 40.57 51.22 62.21
Teclado 0.02 0.03 0.04 0.05 0.07
Laptops 0.84 1.28 1.75 2.21 2.68
PC Gamer 0.56 0.86 1.17 1.47 1.79
Total 21.016 32.164 43.860 55.373 67.252
Smart house 1 2 3 4 5
Parlantes inteligentes 0.08 0.12 0.16 0.20 0.24
Enchufes 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01
Cerradura inteligente 0.01 0.01 0.02 0.02 0.02
Video portero wifi 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Focos inteligente 0.03 0.05 0.07 0.09 0.11
Aspiradoras 0.01 0.01 0.02 0.02 0.02
Macetas inteligentes 0.02 0.03 0.05 0.06 0.07
Proyector de cine en casa 0.01 0.01 0.02 0.02 0.03
Control remoto universal 0.00 0.00 0.00 0.01 0.01
Total 0.162 0.247 0.338 0.426 0.516

Tabla A124
Cubicaje de productos, mercado de empresas
Seguridad y Vigilancia 1 2 3 4 5
Video cámaras 0.0374 0.0583 0.0792 0.1012 0.1232
DVR 0.0493 0.0769 0.1044 0.1334 0.1624
Sensores de movimiento 0.0034 0.0053 0.0072 0.0092 0.0112
Detectores de humo 0.0326 0.0509 0.0691 0.0883 0.1075
Total 0.12274 0.19133 0.25992 0.33212 0.40432
Redes y Comunicación 1 2 3 4 5
Lector de etiquetas 0.007 0.011 0.015 0.019 0.023
Routers 0.173 0.259 0.363 0.458 0.562
Impresora de etiquetas 0.089 0.134 0.187 0.236 0.289
Impresora multifuncional 1.330 1.994 2.792 3.523 4.321
Total 1.598 2.398 3.357 4.236 5.195
Cómputo General 1 2 3 4 5
Laptop 0.1176 0.1803 0.2430 0.3136 0.3842
PC 0.2187 0.3353 0.4520 0.5832 0.7144
Impresoras 0.5880 0.9016 1.2152 1.5680 1.9208
USB 0.0390 0.0598 0.0806 0.1040 0.1274
Total 0.963 1.477 1.991 2.569 3.147

188
 ANEXO 14. Líneas de productos y marcas líderes

Tabla A125
Líneas de productos para ambos mercados
Laptop y PC - tradicional Marcas Imagen referencial

• HP
• Dell
• Xiomi
• LG
Laptops • Lenovo
• Acer
• Huawei
• Samsung
• Apple

• Chromebook
• Asus
• HP
Note book • Toshiba
• Lenovo
• Razer
• Dell

• Lenovo
• Asus
• HP
• Samsung
• Acer
PC o computadoras tipo • Gateway
• Apple
Escritorio • Sony
• Alienware
• MSI
• Toshiba
• LG
• Dell

• Epson
• Brother
Impresoras • HP
• Samsung
• Canon

• Lenovo
• Samsung
Tablet
• Xiomi
• Otras marcas

• Advance
• Avermedia
• Argomtech
• Azulle
Webcam • Asus
• Creative
• Ation
Homeowner
• Avatec

• 3M • Apple
• A4Tech • Argom
Mouse
• Acer • Argomtech
• Antryx • Angies Boutique

• Amazon basics • Asus

• Antryx • Blue
Teclado
• Argomtech • Corsair
• Cooler master • Cougar

Pad para mouse

• Seagate
• Samsung
Disco duro • Toshiba
• HP
• Kingston

189
 • HP • Sony
Memorias Usb
• Kingston • Sandisk

Smarthouse Marcas Imagen

• Google
• Xiomi
Altavoces
• Amazon Echo
• Sony

• Google
• Amazon
• Xiaomi
Enchufes • Blitzwolf
• HAWEEL
• OEM
• Sony

• Xiomi
• Nova
Bombilla inteligente • Phillips
• Broadlink
• Nexxt

• Andina • Geo
• Eseye • Homekit perú
Cerradura inteligente
• Forte • Ismart
• Future store • Orvibo

Video portero wifi

• Philips • TP-Link
Focos inteligentes • LED AISIRER • LED TECKIN
• LE LampUX • Xiaomi

• Ikohs netbot • Solac Lucid

• Cecotec • Rowenta
Aspiradoras
• iRobot Roomba • Xiaomi
• Yeedi 2 Hybrid. • Ecovacs

• Wanfei
• Mohena
Macetas inteligentes • Yuepin
• Parrot
• Abzoe

• Google Nest
• Sonos One
Audio
Parlantes inteligentes • Amazon Echo
• Bose Home
• Apple HomePod
Speaker

• Xiomi • Xuanpad
• Wanbo • Nativo
Proyector de cine en casa
• Lenovo • LG
• Android • View Sonic

Artículos tipo Gamer Marcas Imagen

190
 • Alienware • Aura
• Antryx • Ben Q
Mouse
• Argomtech • Benq
• Asus • Cafini

• Asus. • Genius.
• Antryx. • Thermaltake.
Audífonos
• Razer. • Corsair.
• Logitech. • XBlade

• Cougar • Akracing
• Antryx • Halion
Sillón
• Corsair • Xrocker
• Primus • Razer

• Antryx • Amazon basics

• Argomtech • Cooler master
Teclado
• Asus • Corsair
• Blue • Cougar

• Acer • HP
Laptops • Asus • Lenovo
• Dell • Trust

• Acer • ASRock
• AMD • Asus
PC Gamer
• AOC • Benq
• Argomtech • CASEMATIX

• Acer • ASRock
• AMD • Asus
CPU
• AOC • Benq
• Argomtech • Hyper X

• Acer • Asus
• Algi • BenQ
Monitores
• Antryx • Dell
• AOC • Gigabyte

Redes y comunicación Marcas Imagen

• Intec • Eadec
Lector de etiquetas • Zebra • Kimaldi
• Dicomsa • Dipole

• Xiomi • Tenda
• Star Tech • Asus
Rauter wifi mesh • Tp Link • Honor
• MI • Netgear
• Huawei • Linksys

• SQUIX • EOS
• Zebra • Hermes
Impresora de etiquetas
• XC Series • Mach
• Epson • Sato

191
 • HP • Xerox
• Epson • Dell
Impresoras Multifuncional empresas • Canon • Kyocera
• Brother • Ricoh
• Samsung • Lexmark

Seguridad electrónica Marcas Imagen

• Ubiquiti • Zyxel
• Mikrotik • SonicWall
Firewall • Sophos • FortiGate
• Sense • Cisco Meraki
• CUJO • WatchGuard
• Hikvision Digital Technology
• Dahua Technology
Camaras de seguridad
• Axis communications
• Bosch security systems.

• Xiomi • Macrotel
Sensores de movimiento • Opalux • Focus
• Legrand • D-Link

• Opalux • Numens
Detector de humo • Mircom • Cofem
• Hagroy • Kidde

Nota. Adaptado de cotizaciones y plataformas de e-commerce

192
 ANEXO 15. Layout y características de la tienda física

Figura A72
Lay out propuesto para la tienda física

Figura A73
Vitrinas a la pared, modulares y punto focal

Nota. Tomado de Pinterest

193
ANEXO 16. Proforma local comercial y almacén

194
ANEXO 17. Proforma agencia de aduanas ATCA

195
ANEXO 18. Proforma de transporte Paita–Piura

196
197
 ANEXO 19. Proforma de mobiliario y equipo de oficina

Para visualizar el detalle de la proforma ingresar al siguiente link:

https://drive.google.com/file/d/1HYMU6luHkaPj7Qh4iBWCUaLmmPAzKTWZ/view?usp=sharing

198
 ANEXO 20. Proforma de la plataforma e-commerce

Figura A74
Información parcial del brochure para el e-commerce

Nota. Tomado de la propuesta personalizada de Vex Soluciones para la empresa

Figura A75
Inversión en la plataforma e-commerce

Nota. Tomado de la propuesta personalizada de Vex Soluciones para la empresa

199
Figura A76
Hosting, soporte y mantenimiento en la nube

Nota. Tomado de la propuesta personalizada de Vex Soluciones para la empresa

200
 ANEXO 21. Módulos complementarios de la plataforma e-commerce

1. Interacción con el administrador

Tabla A126
Módulos de interacción con el administrador
Módulo Funcionalidad
Gestionar la información de los pedidos, historial por cliente, reportes de
Panel administrable ventas y ganancias, todos los productos, cupones, promociones, noticias del
blog de la tienda, todos los clientes
Buscador de productos en tiempo real, autocompletado, filtros, sugerencia
Motor de búsqueda de productos similares, búsqueda por SKU, estadísticas de más buscados,
ranking de búsquedas de usuarios
Clasifica y etiqueta productos automáticamente basado en el aprendizaje
Inteligencia artificial automático que le permite mejorar la optimización de los productos para
SEO. Búsqueda por foto, clasificación automática
Generación de confianza en el usuario para generar ventas, tales como,
Elementos de
límite de tiempo de precio, mostrar los ítems en el stock, mostrar el dinero
persuasión
ahorrado al cliente por la compra, agregar testimonios.
Posicionamiento web – Posicionamiento WEB cuando los usuarios busquen en Google, blog para
SEO inbound marketing, mapa de sitio y bot para cambios en el inventario
Ayudan a atraer más usuarios que están fuera de la página pero con el
Notificaciones push navegador / apps abiertos, ayudará a aumentar las visitas y ventas del e-
commerce. Se podrá mandar notificaciones push y cupones masivos
Herramientas de Ayudarán a aumentar la difusión de la marca de forma orgánica y natural
marketing además de aumentar las ventas de una forma sostenible a lo largo del tiempo
Inteligencia de Módulo que ofrecerá reportes y estadísticas del negocio en tiempo real con
negocios tecnología analítica y de predicción
Ciberseguridad y El software cumple con estándares internacionales de seguridad ISO 27001
protección de datos y garantiza la seguridad en la nube ante amenazas conocidas
Facturación electrónica Integración de la Facturación Electrónica en conexión SUNAT
Nota. Adaptado de la propuesta de la empresa consultora

2. Otras funcionalidades

Tabla A127
Otras funcionalidades de la plataforma electrónica
Módulo Funcionalidad
Set de emails bien diseñados y optimizados para todos los dispositivos
Emails transaccionales móviles, pc y laptops. Ayudan a mejorar el proceso de venta online y
satisfacción al cliente
API’s & Web services listos para la integración con dispositivos móviles
API/Web
y aplicaciones terceras.
services/Documentación
Documentación completa
SSO. Inicio de sesión El sistema tendrá el inicio de sesión unificado entre APP Android e iOS,
unificado Web Mobile y WE
Vex e-commerce cuenta con un equipo de desarrollo dedicado a la
Actualizaciones
mejora continua del proyecto
Para soportar el crecimiento de las visitas y ventas fluidamente, tener un
Arquitectura escalable y
ambiente escalable y distribuido que garantice la estabilidad, seguridad y
ultrasegura en AWS rendimiento del servidor
Nota. Adaptado de la propuesta de la empresa consultora

201
 ANEXO 22. Perfil de competencias de los puestos

Tabla A128
Perfil de competencias del Gerente/Administrador
Datos de identificación
Institución: ADE TECH
Designación del puesto: Gerente/Administrador
Responde a: Directorio
Misión del puesto: Dirigir y administrar el funcionamiento de ADETECH de acuerdo a sus fines y políticas
establecidos y ejercer la representación legal, comercial y administrativa y las que le confiera o delegue el
Directorio
Valoración según criterios
No. Actividades esenciales
F CE CM Total
Planificación, organización, dirección y control de las actividades de la
1 empresa (G) 2 5 5 27
2 Coordinar, analizar y conducir el trabajo, contratar al personal (G) 5 4 4 21
Organizar todas las operaciones de la tienda y asignar responsabilidades al
3 personal y guiarlos hacia el máximo rendimiento (A) 4 3 3 13
Mantenerse al tanto de las tendencias del mercado para determinar la
4 necesidad de realizar mejoras en la tienda (A) 1 3 4 13
5 Analizar los informes de ventas e ingresos y hacer previsiones (A) 4 4 3 16
Preparar y controlar el presupuesto de la tienda con el objetivo de reducir el
6 gasto mínimo y mejorar la eficiencia (A)
2 4 3 14
Destrezas y competencias requeridas
Liderazgo ejecutivo Compromiso con la rentabilidad, la eficiencia
Capacidad de planificación y organización económica y el crecimiento sostenido
Dirección de equipos de trabajo Conocimiento de la industria y del mercado
Gestión y logro de objetivos Orientación a los resultados con calidad
Anticipación a los eventos del entorno Resolución de problemas comerciales
Conocimientos académicos y educación formal requerida: Administrador de empresas, MBA o similares
Experiencia laboral requerida: 5 años
Nivel de responsabilidad: Sobre personas, mercadería y tienda física
Toma de decisiones: Por sí mismo en la mayoría de los casos, excepto los relacionados con el Directorio
Capacitación adicional: Importaciones, logística, comercio electrónico
Nota. Basado en la MPC y diccionario de competencias de Alles (2009)

Tabla A129
Perfil de competencias del Jefe de área de Operaciones
Datos de identificación
Institución: ADE TECH
Designación del puesto: Jefe del área de Operaciones
Responde a: Gerente General
Misión del puesto: Administración, planificación, implementación y supervisión de los diferentes procesos u
operaciones que la empresa realiza en su día a día
Valoración según criterios
No. Actividades esenciales
F CE CM Total
1 Planificación periódica de los procesos y actividades logísticas 3 4 5 23
2 Gestión de la cadena de abastecimiento de la empresa 5 5 3 20
3 Manejo de la estrategia a nivel logístico 1 4 3 13
4 Garantiza la viabilidad y sostenibilidad de los procesos internos 2 3 3 11
Destrezas y competencias requeridas
Capacidad de planificación y organización Calidad y mejora continua
Dirección de equipos de trabajo Orientación a los resultados con calidad
Gestión y logro de objetivos Compromiso con la rentabilidad
Productividad Credibilidad técnica
Conocimientos académicos y educación formal requerida: Ingeniero Industrial, MBA o similares
Experiencia laboral requerida: 3 años
Nivel de responsabilidad: Sobre personas y mercadería
Toma de decisiones: Por sí mismo: procesos operativos, excepto decisiones relacionadas con Gerencia General
Capacitación adicional: Marketing, Mejora continua de la calidad

Nota. Basado en la MPC y diccionario de competencias de Alles (2009)

202
Tabla A130
Perfil de competencias del Jefe de área Comercial
Datos de identificación
Institución: ADE TECH
Designación del puesto: Jefe del área Comercial
Responde a: Gerente General
Misión del puesto: Identificar, desarrollar mercados, segmentos, canales de distribución y de comunicación
adecuados para posicionar los productos de la empresa
Valoración según criterios
No. Actividades esenciales
F CE CM Total
Implementar estrategias de ventas, organizar, dirigir, coordinar y controlar
1 2 4 5 22
los esfuerzos de ventas de la empresa
Planear las campañas promocionales, publicidad y toda idea que contribuya
2 1 4 3 13
al incremento de ventas de la empresa
Coordinar las actividades de ventas con otras áreas de la empresa,
3 desplazamiento de los vendedores, la distribución del producto y material 5 4 4 21
promocional
Mantener contacto permanente con los clientes, proveedores, distribuidores
4 5 5 3 18
para mantener informado de las novedades del producto
Destrezas y competencias requeridas
Profundidad en el conocimiento de productos Resolución de problemas comerciales
Dirección de equipos de trabajo Dinamismo, energía
Orientación al cliente interno y externo Comunicación eficaz
Entrenador/Empowerment Competencias digitales y habilidades mediáticas
Conocimientos académicos y educación formal requerida: Administrador, Economista, MBA o similares
Experiencia laboral requerida: 3 años
Nivel de responsabilidad: Sobre personas y mercadería
Toma de decisiones: Por sí mismo: procesos comerciales, excepto decisiones relacionadas con Gerencia General
Capacitación adicional: Gestión de marketing digital, market place y gestión del talento humano
Nota. Basado en la MPC y diccionario de competencias de Alles (2009)

Tabla A131
Perfil de competencias del Jefe de Soporte Técnico al cliente
Datos de identificación
Institución: ADE TECH
Designación del puesto: Jefe del área de Soporte Técnico al cliente
Responde a: Gerente General
Misión del puesto: Crear, dar seguimiento y soporte técnico, eficiente y de control, de los equipos de sistemas y
programas operativos a clientes y usuarios que han adquirido productos de la empresa, además de proporcionar
asesoría técnica a los clientes que lo requieran
Valoración según criterios
No. Actividades esenciales
F CE CM Total
Atención, monitoreo y mantenimiento de equipos de cómputo y redes,
1 5 3 3 14
instalación de software y hardware a clientes
Asesorar a los clientes que se enfrenten con un problema técnico, dar
2 instrucciones o ayuda directa para para resolver la problemática 5 2 3 11
Instalar y configurar la tecnología en la mercadería, es decir, los equipos,
3 sistemas operativos, programas y aplicaciones 5 3 4 17
4 Elaborar informes sobre el estado de los equipos y sistemas 5 4 3 17
Destrezas y competencias requeridas
Conocimientos y credibilidad técnica Resolución de problemas comerciales
Profundidad en el conocimiento de productos Productividad
Orientación al cliente interno y externo Competencias digitales
Orientación a los resultados con calidad Responsabilidad y trabajo en equipo
Conocimientos académicos y educación formal requerida: Ingeniero de sistemas, mecatrónica, ingeniero
electrónico o similares
Experiencia laboral requerida: 3 años
Nivel de responsabilidad: Sobre equipos y mercadería
Toma de decisiones: Por sí mismo: performance, análisis y disposición de equipamiento, excepto decisiones
relacionadas con Gerencia General
Capacitación adicional: Gestión de marketing y atención al cliente, redes y comunicación, software y hardware

Nota. Basado en la MPC y diccionario de competencias de Alles (2009)

203
 ANEXO 23. Proyección de cantidades de productos

Tabla A132
Cómputo general. Mercado de personas naturales
Años 1 2 3 4 5
Demanda 552 843 1,149 1,451 1,759
Cómputo general
Laptop 15% 49 74 101 128 155
PC 7% 23 35 47 60 72
Impresoras 19% 62 94 128 162 196
Tablets 12% 39 59 81 102 124
Webcam 5% 16 25 34 43 52
Mouse 8% 26 40 54 68 83
Teclado 7% 23 35 47 60 72
Disco duro 12% 39 59 81 102 124
USB 15% 49 74 101 128 155
Total 100% 326 495 674 853 1,033

Tabla A133
Productos gamer. Mercado de personas naturales
Años 1 2 3 4 5
Productos gamer
Mouse 10% 12 18 24 30 37
Audífonos 25% 29 44 60 76 92
Sillones 25% 29 44 60 76 92
Teclado 15% 17 26 36 45 55
Laptops gamer 15% 17 26 36 45 55
PC Gamer 10% 12 18 24 30 37
Total 100% 116 176 240 302 368

Tabla A134
Productos smart house. Mercado de personas naturales
Años 1 2 3 4 5
Productos smart house
Altavoces 15% 51 77 106 133 162
Enchufes 7% 23 34 47 59 72
Cerradura inteligente 19% 3 5 7 9 11
Video portero wifi 12% 3 5 7 9 11
Focos inteligentes 5% 17 26 35 44 54
Aspiradoras 8% 3 5 7 9 11
Macetas inteligentes 7% 3 5 7 9 11
Proyector de cine en casa 12% 3 5 7 9 11
Control remoto universal 15% 6 9 12 15 18
Total 100% 112 171 235 296 361

Tabla A135
Seguridad electrónica. Mercado de empresas

Años 1 2 3 4 5
Demanda 40 62 85 108 132
Productos seguridad electrónica
Video cámaras 100% 34 53 72 92 112
DVR 50% 17 27 36 46 56
204
 Sensores de movimiento 50% 17 27 36 46 56
Detectores de humo 30% 10 16 22 28 34
Total 78 123 166 212 258

Tabla A136
Redes y comunicación. Mercado de empresas

Años 1 2 3 4 5
Demanda 81 90 99 108 117
Productos de redes y comunicación
Lector de etiquetas 25% 5 8 11 13 16
Routers 30% 6 9 13 16 20
Impresora de etiquetas 25% 5 8 11 13 16
Impresora multifuncional 20% 4 6 8 11 13
Total 100% 20 31 43 53 65

Tabla A137
Cómputo general (oficina). Mercado de empresas

Años 1 2 3 4 5
Demanda 81 90 99 108 117
Productos de cómputo general (oficina)
Laptop 70% 11 16 22 28 34
PC fija 30% 5 7 9 12 15
Impresoras 50% 8 12 16 20 25
USB (caja de 100 unid) 25% 4 6 8 10 12
Total 28 41 55 70 86

205
 ANEXO 24. Ingresos y costos de productos

Tabla A138
Ingresos para el mercado de personas naturales y empresas

Líneas de productos Venta

1 2 3 4 5
Mercado de personas naturales S/.
Cómputo General 469,655 731,872 1,027,795 1,341,049 1,672,000
Gamer 105,501 164,209 228,836 295,248 372,952
Smart house 20,665 33,290 47,428 61,876 77,739
595,821 929,370 1,304,058 1,698,173 2,122,690
Mercado de empresas S/.
Seguridad y 26,984 43,820 60,972 80,197 100,521
vigilancia
Redes y 19,220 31,240 44,144 55,205 69,556
comunicación
Cómputo General 82,690 123,899 173,871 228,358 287,241
Total 128,894 198,959 278,987 363,760 457,319

Mercado Venta
1 2 3 4 5
Personas Naturales 595,821 929,370 1,304,058 1,698,173 2,122,690
Empresas 128,894 198,959 278,987 363,760 457,319
Total 724,715 1,128,329 1,583,045 2,061,933 2,580,009

Tabla A139
Costos para el mercado personas naturales y empresas

Líneas de productos Costo

1 2 3 4 5
Mercado de personas naturales S/.
Cómputo General 188,292 300,049 430,312 573,902 730,984
Gamer 73,855 117,328 166,671 219,581 283,897
Smart house 9,152 15,163 22,121 29,544 37,951
Total S/ 271,299 432,540 619,104 823,027 1,052,831
Mercado de empresas S/.
Seguridad y vigilancia 19,416 32,157 45,645 61,383 78,652
Redes y comunicación 6,950 11,327 16,278 21,638 27,603
Cómputo General 31,206 47,760 68,125 91,589 118,116
Total S/ 57,572 91,243 130,047 174,610 224,371

Mercado Costo
1 2 3 4 5
Personas Naturales 271,299 432,540 619,104 823,027 1,052,831
Empresas 57,572 91,243 130,047 174,610 224,371
Total S/ 328,870 523,783 749,152 997,636 1,277,202

206
ANEXO 25. Tasas preferenciales para colaboradora BBVA

207
208
ANEXO 26. Préstamo libre disponibilidad para trabajadora BBVA

209
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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