Cliente en El Centro

64 .
Harvard Deusto Business Review
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Poniendo al cliente en el centro. Claves para una ‘customer centricity’ ¡de verdad! 65
Poniendo
al cliente en
el centro.
Claves para una
‘customer centricity’
¡de verdad!
Si hay una frase que, a modo de mantra, se repite de un tiempo
a esta parte en el mundo empresarial es “Poner al cliente en el centro”.
Pero ¿qué significa realmente poner al cliente en el centro, o lo que
sería lo mismo, ser una compañía ‘customer centric’?
¿Qué implica ese posicionamiento? ¿Qué filosofía (que debe impregnar
a toda la organización), subyace a ese decir?
Enric Segarra
Profesor de Innovación en Deusto Business School

66 . Harvard Deusto Business Review
P
oner al cliente en el cen- buida a Henry Ford y que explica
tro…¡de veras!, requiere buena parte de su éxito empresarial
un cambio de mindset im- inicial (hasta que Alfred P. Sloan, el
portante; pasar de un en- legendario director ejecutivo de Ge-
foque product-centric a neral Motors, comprendió que el
uno customer-centric y mercado de automóviles estaba listo
eso “obliga” a comprender para atraer a clientes que querían
correctamente y de mane- otros modelos y otros colores, más
ra continuada (y no de allá de la solución del modelo T de
forma puntual una vez de color negro de Ford), se basaba en la
tanto en tanto para armar, hipótesis de que, si se limitaban las
desde esa comprensión puntual, un opciones a escoger, se reducía el rui-
sistema Push al estilo de lo que do aguas arriba del proceso de pro-
acontecía en el siglo XX) cuáles son, ducción y aprovisionamiento. Es de-
desde su perspectiva, las necesida- cir, más referencias en catálogo =
des reales de nuestros clientes o más inventario = más combinatoria =
prospectos. más probabilidades de error en en-
samblaje y mayor probabilidad de no
Obliga, pues, a tocar “realidad” de poder servir lo que se me pide por
manera permanente, tomando el falta de alguna pieza = mayor necesi-
pulso al mercado (y para ello la gente dad de sistemas complejos para la
que está en el front-end va a jugar un gestión, etc.
papel crítico). Vivimos en un mundo
cambiante, que nos obliga a ajustar El mundo monocolor de Henry Ford
de la forma más rápida posible nues- indicó el camino a seguir para cose-
En el modelo de ‘customer centricity’, la premisa principal

consiste en diseñar modelos de negocio alrededor de los clientes.
El objetivo no es venderles soluciones estándar, sino que la
idea es comprender cuál es el ‘job-to-be-done’ en cada
momento y tratar de ser aquel proveedor que siempre
les da la mejor respuesta a sus necesidades
tras propuestas de valor y a remode- char el éxito, al menos, al principio; en que el poder se va trasladando de
lar/cambiar/ajustar todo lo que ha- máxima estandarización, optimiza- los fabricantes a los clientes, debido
ga falta a nivel de back-office para ción de procesos y estrategia push a una mayor oferta y a un acceso a
poder dar esa respuesta que ahora se como vía para acceder a economías esa oferta vía Internet, más rápido y
nos pide. Esto es, no solo revisitar el de escala y maximizar, así, el retor- más eficiente que antaño. Es en ese
modelo de negocio cada vez que las no de la inversión. momento cuando, de golpe, las em-
circunstancias así lo exijan, sino presas empiezan a obligarse a to-
además llevarlo a la práctica tan rá- Sin embargo esa estrategia push en marle el pulso al cliente de manera
pidamente como nos sea posible, con la que “yo te escucho, tomo de aque- más personalizada y a adaptarse
todo el “ruido” operacional que los llo que me dices algo que a ti te va aguas arriba, muy a su pesar (no
cambios generan. Y eso choca, en ge- bien, y a mí me interesa (al menos, hay nada más eficiente y que genere
neral, con la cultura de las empresas mientras me lo permita mi situación mejores resultados que un sistema
(especialmente la de las compañías de monopolio temporal hasta que push). Es el inicio de la customer
consolidadas). Cultura de empresa lleguen otros competidores), y em- centricity, en la que la premisa es la
que todavía hoy, en muchos casos, pujo hacia ti una solución que, aun- de diseñar modelos de negocio alre-
se asemeja a la de “Pídeme el coche que no sea exactamente lo que me dedor de los clientes. El objetivo no
del color que quieras; ¡va a ser de co- pides, es mejor que lo que ofrecen es venderles soluciones estándar, si-
lor negro!”. Esta frase icónica, atri- otros”, se hace inviable en la medida no que la idea es comprender cuál

.
Adaptarse a un modelo ‘customer

centric’ puede llevar a ciertas
tensiones dentro de la organización,
ya que poner al cliente en el centro
significa dar mayor prioridad a
las peticiones que nos puedan hacer
los clientes que a cualquier otro
interés legítimo interno
que juegan a la maximización del re-

torno a corto plazo). Porque poner al
cliente en el centro significa dar ma-
yor prioridad a las peticiones que
nos puedan hacer los clientes que a
cualquier otro interés legítimo inter-
no. Esa nueva priorización de crite-
rio en la que basamos la toma de
decisiones, reestructuración de pro-
cesos y sistemas para satisfacer esa
customer centricity es la que les
cuesta entender y aceptar a algunos
que todavía están anclados en la
época del product centric y de la es-
trategia push. A saber, organizacio-
nes basadas en estructuras, reglas y
es el job-to-be-done en cada momen- ma continuada, para ganarse así el procesos cuyo objetivo siempre fue el
to y tratar de ser aquel proveedor favor y la fidelidad de los clientes y, de asegurar la rentabilidad sostenida
que siempre les da la mejor res- en algunos casos, llegar incluso a a través de la coordinación, la escala
puesta a sus necesidades. conseguir que, motu proprio, se con- y la eficiencia y evitar, a toda costa,
viertan en embajadores/prescripto- la ambigüedad, el riesgo y la incerti-
Poner, pues, al cliente en el centro res de nuestra empresa entre sus dumbre que, por definición, entraña
obliga a comprender perfectamente círculos). la customer centricity.
cuáles son sus deseos (manifiestos,
implícitos y latentes), y eso solo se Esa es la cara amable y, hasta cierto La transversalidad y el operar en
puede conseguir si se gana empatía punto, sencilla de la estrategia custo- “modo proyecto personalizado” al
con ellos, lo que obliga a sumergirse mer centricity; lo difícil es qué hacer que obliga una declarada customer
en su contexto para ver, desde allí, para que el resto de la organización centricity hacen saltar por los aires
lo que “explica” su demanda. Solo a se avenga a pasar de un modelo pro- muchas de las métricas largamente
través de ello podremos diseñar so- duct centric a uno customer centric, establecidas sobre las que evalua-
luciones que realmente les satisfa- porque ese giro de 180º trae consigo mos el desempeño y ligamos parte
gan (el objetivo último de la custo- algún que otro “dolor de cabeza” (pa- de las remuneraciones. Es com-
mer centricity es no solo satisfacer, ra el back-office, seguro, y también, prensible, pues, que, para muchos,
sino exceder las expectativas de for- en general, para aquellos accionistas eso de la customer centricity sea difí- >>>

plo. Imagínense que son un distri- Sin embargo, si de verdad se ponen

La transversalidad y el operar buidor de material eléctrico, o un en la piel del cliente, entenderán de
en “modo proyecto personalizado” distribuidor de productos químicos, veras qué es lo que nos pide y para
o una tienda de ropa o cualquier ti- qué lo necesita (job-to-be-done), y
al que obliga una declarada po de empresa que les pueda venir a desde ahí se darán cuenta de que la
‘customer centricity’ hacen la cabeza, y llega un cliente que les alternativa que tienen para ofrecerle
saltar por los aires muchas de las pide un artículo que no tienen en no es la mejor opción. Incluso si sa-
métricas establecidas sobre las que catálogo o que, teniéndolo, se les ha ben bien que el cliente puede en-
agotado, y saben a ciencia cierta que contrar el producto deseado en la
evaluamos el desempeño y ligamos no recibirán el producto hasta den- tienda de algún competidor, se lo di-
parte de las remuneraciones tro de un mes. ¿Qué harían? rán y le guiarán para hallarlo en al-
gún otro lugar.
Lo “habitual” en estos casos sería
decirle que no lo tienen y, de inme- Esa acción, que sin duda perjudica
diato, tratar de venderle uno alterna- el resultado de la empresa en el cor-
tivo (que sí tienen en stock, aunque to plazo (perdemos la venta), sor-
saben bien que no ofrece las mismas prenderá a su cliente. Ese que tenía
prestaciones que el producto que le una necesidad, que se dirigió a su
>>> cil de aceptar, porque, de entrada, pidieron). Esta es una práctica habi- negocio porque, siendo ya cliente,
las métricas casi seguro que se re- tual para “no perder el cliente” con pensó que podían suministrarle, y
sentirán. un rédito claro, al menos a corto pla- que descubrió, con cierto asombro
zo, incluso candidata (esa acción) a (porque no es lo habitual), cómo le
Para que nos hagamos una idea y recibir un reconocimiento explícito: ayudaban… enviándole a comprar a
entendamos lo que la customer cen- “Fuimos capaces de no perder una casa de otro. Ese cliente les “deberá”
tricity significa, pongamos un ejem- venta que estaba en riesgo”. una. Tal será su sorpresa (grata)

Poniendo al cliente en el centro. Claves para una ‘customer centricity’ ¡de verdad! 69 .
que, en la siguiente ocasión que ne-

cesite algo de lo que nosotros vende- Cuadro 1. KPI
mos, nos lo va a pedir a nosotros…,
a menos que la experiencia que ob- A continuación se muestran algunas métricas año tras año, como fiel indicador de que
tenga al tratar con uno de sus com- para poder saber si nuestra apuesta por la están contentos, son fieles y crecen con
petidores sea mucho mejor que la customer centricity da resultados o no. nosotros.
que habitualmente obtenía con us-
1. N
PS (‘Net Promoter Score’). Ratio que 3. El objetivo sería tratar de alcanzar los
tedes (pero eso es ya otro problema
indica qué porcentaje de nuestros clientes tiempos de respuesta lo más cortos posi-
que, en todo caso, la customer centri- han quedado encantados, hasta el punto de bles, algo que siempre gusta al cliente.
city habrá ayudado a sacar a la luz). recomendar nuestro servicio (promotores),
versus aquel porcentaje de clientes que han 4. ‘Churn rate’. Ratio que mide el número de
El tema pasa, pues, por ponerse, de quedado desencantados, y se convierten clientes nuevos que atraemos gracias al
verdad, en los zapatos de nuestros desde ese momento en detractores. esfuerzo de marketing en un período de
tiempo versus el número de clientes (que
clientes para satisfacerles de la me-
Un cliente encantado (un promotor) es ya estaban en cartera) que perdemos en
jor forma posible. No es, como pue- aquel que nos recomendaría con una ese mismo período.
den comprobar, una estrategia de puntuación de un 9 o un 10 (en una escala
“pan para hoy”. Es una estrategia de 1 a 10). Un cliente desencantado (un de- 5. Calcular el valor que un cliente nos aporta
que pretende sentar las bases para tractor) es el que nos puntúa entre un 1 y un a lo largo de su vida con nosotros. Captar
un robusto “pan para mañana”. 6 cuando le preguntamos si nos recomen- un cliente cuesta mucho, y lo que nos inte-
daría a un amigo. resa es que esté el mayor tiempo posible y
siga comprando nuestras soluciones.
Pero imagínense cómo puede reac- Un NPS positivo y creciente en el tiempo
cionar un directivo que no abrace la indica que nuestra apuesta customer centric Estas son algunas de las métricas que se em-
customer centricity al ver actuar de es efectiva y que, potencialmente, va a tener plean para utilizar el feedback que nos dan,
la manera anteriormente expuesta a un retorno mayor. para tomar acciones correctivas y mejorar de
un empleado de front-desk que “deja manera continua nuestros productos y proce-
escapar” a un cliente y le invita a ir 2. Porcentaje de clientes que no solo repiten, sos en la dirección deseada.
sino que aumentan su volumen de compra,
a probar el “menú” de un competi-
dor sin haberle comentado nada y,
claro está, sin haberle pedido per-
miso. Muy probablemente, ese em-
pleado tenga las horas contadas. Es
precisamente para evitar estas si-
tuaciones por lo que hablamos de
poner al cliente en el centro… ¡de LOS TRES PILARES
verdad! SOBRE LOS QUE SE La predisposición por parte de la
SUSTENTA LA ‘CUSTOMER Dirección a resolver a favor del
“¡De verdad!”, se refiere a una ali- CENTRICITY’: cliente no debe entenderse como
neación absoluta de todos los engra-
buenismo; no se trata de decir sí a
najes para conseguir ese fin último;
clientes contentos que, a buen segu- 1 La ‘customer centricity’ precisa
un claro “mandato” y una mejor todo si no hay razón para ello y lo
ro, se lo contarán a otros. Cuando comunicación, por parte de la Direc- que pide el cliente es un sinsentido,
un cliente recibe una respuesta fa- ción de la empresa, para que cual-
vorable a sus intereses que no se es- quier situación que obligue a esco-
o susceptible de ser abusivo
peraba, se lo cuenta a alguien por- ger (= trade-off) entre satisfacer y
que eso que debería ser normal exceder las necesidades del cliente o
(ponerse en la piel del cliente para satisfacer nuestras métricas inter-
servirle lo mejor posible), no lo es. El nas, se resuelva siempre, con crite-
terreno para la mejora en este ámbi- rio, a favor del primero. Esa predis-
to es enorme, ya que la mayoría de posición por parte de la Dirección a
las empresas pregonan a los cuatro resolver a favor del cliente no debe
vientos su customer centricity, pero entenderse como buenismo (no es La customer centricity no es un acto
después, a la hora de la verdad, no decir sí a todo si no hay razón para de fe ciego, se basa en resultados
van más allá del discurso. La custo- ello y lo que nos pide el cliente es un empíricos que indican que aquellas
mer centricity no se hará realidad sinsentido, o susceptible de ser abu- empresas que tienen un Net Promo-
hasta que todos los empleados y di- sivo), y sí como una posición funda- ter Score alto (NPS; ver la definición
rectivos pongan por delante los inte- mentada en la creencia de que la en el cuadro 1), acaban teniendo un
reses de los clientes a cualquier otro mejor estrategia de todas las posi- valor mayor que aquellas que tienen
considerando, incluidos mayores bles pasa por tener a los clientes como objetivo maximizar el resulta-
beneficios a C/P, intereses políticos contentos, a la que le siguen unos do de hoy con prácticas que erosio-
o de agenda. accionistas encantados. nan la confianza de sus clientes. >>>

>>> Hay directivos que eso lo tienen cla- En un mundo en el que las funcio-
ro y lo practican liderando a sus or- La empatía, la escucha nalidades básicas de los productos
ganizaciones, de modo que estas no
activa, la observación se presuponen (ya que la hipercom-
tengan ninguna duda de que el petencia asegura que todos los pro-
cliente está realmente en el centro. en su contexto y el juicio veedores están a la altura), la com-
crítico son claves para prensión de esos pequeños detalles
2 Pero poner al cliente en el centro

exige, ante todo, que le com-
prendamos. El segundo pilar, pues,
alcanzar una comprensión
profunda de los clientes
que definen de manera manifiesta o
latente aquello que hace diferente a
cada cliente, y que deberemos satis-
de la customer centricity es la com- y de sus necesidades facer si queremos llevarnos el “gato
prensión profunda y de primera ma- al agua”, es lo que marcará la dife-
no de quiénes son nuestros clientes rencia. Cómo nos las ingeniaremos
y cuáles sus necesidades. La com- para poder personalizar nuestras
prensión de esos clientes y de las ló- soluciones teniendo en cuenta las
gicas que siguen cuando toman deci- particularidades de cada cliente, y
siones se fundamenta en la empatía, no morir en el intento (pues no po-
la escucha activa, la observación en demos ignorar la mayor complejidad
su contexto y el juicio crítico. y el mayor coste que supone la per-
sonalización), se convierte en el gran
Así pues, para desarrollar esas habi- buena o mala atención que se llevan reto empresarial en nuestros días
lidades será necesario invertir en los clientes y son los que pueden futuros.
formación, empoderar a los emplea- capturar y comprender cuáles son
dos (especialmente a los que están las necesidades que tienen; un input En estos tiempos se habla, y mucho,
en primera línea interaccionando que deviene el desencadenante de del Big Data y de cómo obtener in-
con los clientes en los momentos de acciones aguas arriba en la organi- sights no perceptibles al ojo huma-
la verdad) y convertirlos en observa- zación. Desde ajustes/cambios pro- no; pero también es tiempo del
dores y catalizadores de la customer cedimentales hasta desarrollo de Small Data; estar atentos a esas pe-
centricity. Las personas en el front-li- nuevas soluciones de producto/ser- queñas cosas (detalles) que pueden
ne son la cara de las empresas y los vicio que incluso puedan dar pie a estar advirtiéndonos de grandes
que determinan la percepción de nuevos modelos de negocio. oportunidades y que, si resolvemos
satisfactoriamente, pueden tener un
éxito absolutamente desproporcio-
nado en relación a su coste y al valor
percibido que causan, y para este
“juego de detalle”, la involucración
de las personas del front-end va a
ser crucial.
3 Para que la ‘customer centricity’

cuaje, habrá que redefinir y rea-
linear las métricas que empleamos
para medir lo que realmente impor-
ta y ajustar los sistemas de incenti-
vos, de modo que los empleados se
beneficien directamente cuando lle-
van a cabo acciones customer centric
de verdad. El objetivo de establecer
los KPI adecuados es crear un eco-
sistema que favorezca el espíritu de
“estar atento a lo que pase a nues-
tro alrededor”. De este modo, cual-
quier input/feedback que se reciba
del cliente (ya sea una queja o una
sugerencia), se comunica al resto de
la organización como base para la
acción.
Una organización customer centric

así planteada aumenta la probabili-
dad de que las soluciones que se

.
lancen al mercado sean útiles y, por

tanto, sean aceptadas (y compradas) Es necesario crear un clima de confianza y establecer
por los clientes: la lógica sería em-
unas políticas y protocolos que inviten e incentiven
pleados y organizaciones comprome-
tidos con la customer centricity, a dedicar más tiempo a entender en profundidad a
clientes contentos (porque se cubren nuestros clientes, más allá del tiempo que exige
y exceden sus expectativas) y stake- lo puramente transaccional
holders (y accionistas entre ellos)
encantados.
¿QUÉ CAMBIOS HAY

QUE APLICAR PARA
ASENTAR LA ‘CUSTOMER se le exige acabar visitas en menos lle y perderemos la oportunidad de,
CENTRICITY’? de x minutos). Si las métricas clási- quizá, encantar a un cliente que aca-
Es necesario crear un clima de con- cas basadas, estricta e histórica- bará languideciendo en nuestra base
fianza y establecer unas políticas y mente, en criterios de productividad de datos por no haber sabido sacarle
protocolos que inviten/permitan/in- (output producido por unidad de todo su potencial.
centiven a dedicar más tiempo a en- tiempo) no se “relajan” un poco, y no
tender en profundidad a nuestros se permite esa inversión de tiempo En segundo lugar, es necesario for-
clientes, más allá del tiempo que exi- adicional para entender en profundi- mar a los trabajadores en habilida-
ge lo puramente transaccional (pen- dad lo que pueda necesitar realmen- des tan básicas como la escucha, el
semos en un call center que tenga li- te el cliente, difícilmente ningún em- arte de observar y el saber leer entre
mitado el tiempo que se puede pleado podrá desplegar la habilidad líneas más allá de la literalidad de lo
dedicar a un cliente, o en una con- para ver más allá de lo evidente y es- que se nos dice. Practicar la obser-
sulta médica en la que al facultativo perado, no prestará atención al deta- vación empática y el “going native” >>>

Cuadro 2. El proceso de innovación Según la American

Management Association,
las empresas no reciben
ninguna queja del 90%
• Comprensión
Alcance genérica del de los clientes que han
problema perdido, y por cada cliente
‘DESIGN SPRINT’
que se queja hay otros 26

• Acotar clientes descontentos que
Encuadre • Ganar empatía permanecen en silencio
• Definir el problema
• Ideación
Generación • Selección
de la solución • Prototipado
• Prueba de concepto
• Validación de negocio
Encaje de mercado
• Prueba a escala >>> (interpretando el porqué de las co-
sas desde la perspectiva del cliente)
y convertirlo en parte de nuestra ru-
Industrialización tina diaria va a ser el gran objetivo.
• Prueba de proceso
y distribución A partir de ahí, empieza el gran tra-
bajo aguas arriba (para identificar
oportunidades donde hasta ese mo-
• Revisión posterior mento no veíamos nada, y poder así
Lanzamiento al lanzamiento diseñar propuestas de valor ad hoc
que les sorprendan), lo cual obliga-
rá, seguramente, a algún tipo de re-
organización.
El objetivo es ofrecer propuestas de

valor imbatibles que les dejen tan
contentos (agradablemente sorpren-
didos) que no tengan ningún interés
en prestar atención a los “cantos de
sirena” de nuestros competidores.
¿Y esta customer centricity se en-

cuentra “regulada” en algún tipo de
procedimiento/metodología que se
pueda “adquirir”? La respuesta es
sí. Esa aproximación para diseñar
experiencias de cliente únicas sub-
yace al design thinking; una forma
de pensar y actuar que les es propia
(porque así la aprendieron) a los di-
señadores. Se trata del proceso que
siguen para diseñar objetos, servi-
cios, procesos e incluso nuevos mo-
delos de negocios, cuyo fin es hacer-
nos la vida más fácil y amable.
Si entendemos la customer centricity

como un enfoque cuyo fin es la sa-

Poniendo al cliente en el centro. Claves para una ‘customer centricity’ ¡de verdad! 73 .
tisfacción de nuestros clientes en un

mundo en el que la personalización ‘Customer journey’, ‘buyer persona’ y mapas de empatía.
de las soluciones va a ser un must, y Herramientas para “entender” a los clientes
la razón última por la cual los clien-
tes se decantarán por nosotros y no El customer journey o frustrations’ map se por qué lo hacen de la manera que lo hacen),
por otros, las empresas tenderán a utiliza, primero, para identificar todos los vía entrevistas en profundidad, el shadowing
estar organizadas como una amal- puntos de contacto que tiene el cliente con la (ponerse a la vera del cliente para observarle
gama de microprocesos de innova- empresa y, segundo, para evaluar el grado de sin interceder) y el going native (ponerse,
ción (ver el cuadro 2). satisfacción/dolor que el cliente obtiene en literalmente, en el lugar del cliente) son
cada uno de ellos. Con eso se identifican las herramientas que ayudan a maximizar la
áreas en las que se debe mejorar para evitar empatía para poder tomar decisiones basadas
Esto obligará a trabajar con equipos crear detractores y poder diseñar experiencias en el contacto personal, la experiencia de
multidisciplinares, al menos en las únicas y memorables para cada cliente que primera mano y el conocimiento contextual,
etapas de comprensión y conceptua- les acabe convirtiendo en promotores. que permiten comprender y deducir qué es
lización, dejando a un lado las típi- lo que realmente necesita/quiere el cliente y
cas estructuras jerárquicas que tan La construcción de arquetipos (buyer por qué no lo está obteniendo. Tenemos que
bien sirvieron a esa etapa push del persona) a partir de la inmersión empática planificar pasar más tiempo con los usuarios
(observando a la gente en su contexto para para escuchar, observar e incluso participar
“… ¡va a ser de color negro!”.
comprender por qué hacen lo que hacen y activamente en sus vidas.
CLIENTES CON
GANAS DE DARLE Mapa de empatía
AL BOTÓN VERDE
El objetivo de la customer centricity Necesidades Miedos/fobias
es conseguir que la experiencia (el
valor percibido por parte del cliente)
Deseos/aspiraciones Frustraciones
exceda a las expectativas, de modo
que el “subidón” obtenido por esa
grata e inesperada experiencia nos
Prejuicios Inquietudes
empuje a apretar el botón verde
cuando nos pregunten, descartan-
do los naranjas y, por supuesto,
Problemas Preocupaciones
los rojos.
Recuerden que un cliente insatisfe- Intereses trade-offs indeseados

cho cuenta su desazón a una media
de 9 o 10 personas y, en general, no
nos dice nada a nosotros. Según la
AMA (American Management Asso-
ciation), las empresas no reciben
ninguna queja del 90% de los clien-
Identificar áreas de tensión
tes que han perdido, y por cada
(posibles oportunidades)
cliente que se queja hay otros 26
clientes descontentos que permane- Necesidades Factores obstaculizantes
cen en silencio. Un riesgo demasiado (explícitas, implícitas, laterales) (inhibidores, prejuicios, miedos)
elevado como para que no les preste- –todo lo que explicaría por qué no se
está satisfaciendo esa necesidad–
mos la atención que se merecen.
La resolución de esos conflictos es la

base del éxito. Entender los qués y
los porqués es la clave para una
buena definición de cuáles son los
objetivos de diseño (innovation in-
soluciones valiosas. .
tent) y ulterior conceptualización de
Situándonos en la piel del cliente/usuario, debemos entender qué

necesidades/expectativas tiene (y en qué se fundamentan), así como las
razones principales que explican por qué sus deseos no se satisfacen.
“Poniendo al cliente en el centro.

Claves para una ‘customer centricity’ ¡de verdad!”,
Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.


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En el modelo de ‘customer centricity’, la premisa principal

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Adaptarse a un modelo ‘customer

que juegan a la maximización del re-

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plo. Imagínense que son un distri- Sin embargo, si de verdad se ponen

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que, en la siguiente ocasión que ne-

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2 Pero poner al cliente en el centro

3 Para que la ‘customer centricity’

Una organización customer centric

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lancen al mercado sean útiles y, por

¿QUÉ CAMBIOS HAY

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Cuadro 2. El proceso de innovación Según la American

que se queja hay otros 26

El objetivo es ofrecer propuestas de

¿Y esta customer centricity se en-

Si entendemos la customer centricity

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tisfacción de nuestros clientes en un

Recuerden que un cliente insatisfe- Intereses trade-offs indeseados

La resolución de esos conflictos es la

Situándonos en la piel del cliente/usuario, debemos entender qué

“Poniendo al cliente en el centro.

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