LA ADMINISTRACION

La palabra “administración” se origina en la conjunción de dos expresiones latinas, ad (bajo) y

minister (subordinación), o sea etimológicamente quien administra es aquel que tiene personas
‘bajo subordinación’; sin embargo la administración, con el correr de los tiempos y sobre todo
durante el siglo XX, ha sido objeto de numerosas estudios e investigaciones, todo lo cual ha
confluido en el desarrollo de una verdadera ciencia que es hoy en día la administración de
empresas dando lugar a la aparición, desde hace ya unas décadas, de especialistas universitarios
en esta disciplina (licenciados en administración).

CONCEPTO

Actualmente el concepto de administración se ha ido alejando de su origen etimológico y la

doctrina se inclina por distintas definiciones, mencionaremos algunas de ellas:

 La administración es el proceso por el cual se pueden lograr ciertos fines y objetivos,

siendo necesario para ello utilizar y coordinar el esfuerzo de un grupo social, haciendo un uso
eficiente de los recursos que se tengan a disposición en función de los resultados esperados.

 La administración es aquella actividad desplegada dentro de las organizaciones para que

con el máximo aprovechamiento de los recursos existentes se logre su mejor rendimiento,
cumpliendo los objetivos para los cuales fueron creadas.

 “Administrar una empresa consiste en combinar los recursos de la organización de la

manera que mejor satisfaga el cumplimiento de sus fines y los objetivos particulares de sus
integrantes. En el caso de las empresas, se espera que la administración coadyuve a la
obtención de ganancias que conformen a sus propietarios”

 “La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos para lograr los objetivos organizacionales”. El logro de los objetivos debe hacerse
con la mayor eficacia y eficiencia posible; esto nos abre la puerta a dos temas: los elementos
de la administración y el proceso administrativo:

Elementos de la Administración
a) Eficacia: Es la medición del grado en que se han obtenido los resultados buscados.
Este concepto se asocia al logro de objetivos. Alguien es eficaz cuando alcanza los
objetivos propuestos. Relación entre logros y objetivos.
 b) Eficiencia:. Mide la calidad de la acción. Sería alcanzar los objetivos de la mejor
manera posible, al menor costo o en menor tiempo. Es el mérito del desempeño
alcanzado y es la mejor forma en que se aplican los recursos a la obtención de los
objetivos La eficiencia es un término relativo q se define por comparación con la
acción de otro o con algún estándar.

Así podemos afirmar que si el objetivo de una empresa para el mes de julio es superar el
millón de pesos en ventas; si el gerente 1 logró hacerlo el 31 de julio y el gerente 2 el 25 del
mismo mes, ambos al mismo costo, entonces los dos gerentes son eficaces porque lograron el
objetivo, pero el gerente 2 es más eficiente.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo fue descripto y analizado por primera vez por Henri Fayol en su
libro “Administración industrial y general” (París 1916). Es un proceso de naturaleza
continua subdividido en 4 etapas:

1. PLANIFICACION (“prever” para Fayol): Es la función administrativa que determina por

anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para
conseguirlos. Se trata entonces, de un modelo teórico para la acción futura. Aquí se
establece ¿qué se va a hacer? Y se elaboran los planes y presupuestos.

2. ORGANIZACIÓN: responde a los interrogantes ¿quién hace el trabajo?, ¿dónde?, ¿cómo

lo hace?. Consiste en elegir y asignar los medios, recursos materiales y humanos para su
ejecución. Esta función se encarga de establecer tanto las estructuras como los
procedimientos administrativos.

3. DIRECCIÓN: Fayol decía "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo
funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los
máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la
empresa". Consiste en guiar la acción hacia el logro de los objetivos. Hace referencia a la
forma en que se imparten las órdenes o instrucciones al personal de la empresa.
La dirección tiene una vinculación directa con la jefatura y el liderazgo. Existen distintos
estilos de dirección: autocrático, consultivo y participativo o democrático.

4. CONTROL: Su propósito inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la

acción parangonándola con lo establecido en el planeamiento. Como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario corregir la ejecución en línea con las normas
establecidas (control correctivo), corregir la planificación (control de planes) o aplicar
sanciones y señalar responsabilidades (control disciplinario). La función de control es
ejercida continuadamente en la organización y aunque guarda relación con las funciones
de organización y dirección, está más íntimamente asociada a la función de planeamiento.
El proceso de control tiene a su vez ciertas fases que pueden resumirse en:
 Comparar lo planeado con lo efectivamente ejecutado;
 Detectar y analizar desvíos, deficiencias y errores;
  Tomar las acciones pertinentes para corregirlos y señalar las responsabilidades;
 Retroalimentar el proceso replanteando aspectos de la planificación.

El proceso administrativo resulta de aplicación y se ejecuta -en distinto grado o medida- en la

gestión de todo tipo de entes, con o sin fines de lucro.

EL PROCESO DECISORIO
La toma de decisiones es un proceso de elección entre distintas alternativas con vistas a llevar
a cabo un objetivo; a veces esas alternativas vienen dadas y otras veces hay que crearlas.
Aquí también podemos hablar de etapas o fases por las que inconsciente o conscientemente
atraviesa cualquier directivo a la hora de decidir, las mismas son:
a) Detectar la oportunidad o necesidad de tomar una decisión: significa captar la existencia
de una situación que deba ser resuelta.
b) Producir o detectar las posibles alternativas de acción ante una situación problemática.
c) Evaluar las ventajas y desventajas esperadas como consecuencia de la adopción de alguna
de las vías de acción.
d) Seleccionar la alternativa que se ha considerado más adecuada luego de analizada toda la
situación.

LA ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

Existen dos conocidas acepciones de la palabra “organización”, aquella que hace referencia a
una institución o grupo social reunido para alcanzar ciertos fines (organización-entidad) y la
que apunta a la etapa o función administrativa que consiste en establecer el orden, las
características de las tareas y la disposición de los recursos (materiales, inmateriales y
humanos) para llevarlas a cabo (organización-actividad).

El desarrollo de la ciencia de la Administración en la actualidad, ha fragmentado el estudio de

las etapas del proceso administrativo creando verdaderas disciplinas relativamente autónomas
como la organización administrativa, siendo común que las investigaciones sobre la misma se
dividan en al menos dos campos: las estructuras y los procedimientos.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La palabra estructura significa “manera en que las diferentes partes de un conjunto, están
dispuestas entre sí, son solidarias y sólo adquieren sentido en relación al conjunto”, también
“armadura que constituye el esqueleto de algo y sirve para sostener un conjunto. Ej: la
estructura de un edificio”. Desde el punto de vista de la administración estas definiciones
tienen su aplicación siendo las “partes”, las áreas o funciones de una organización-entidad.
Así podemos definir a la estructura organizacional como:

El conjunto de cargos, funciones y personas de una organización y las relaciones de

autoridad formales e informales que existen entre ellas.
La estructura organizativa comprende tanto a las estructuras formales e informales. Se refiere
a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en
cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre
empleados y empleados.

Tipos de Estructuras:

1) Estructura Formal: es el conjunto de cargos, funciones y personas que forman parte de una
organización, su posicionamiento relativo en la misma, su tipo de autoridad, sus jefes y
dependientes. Todo lo mencionado ha sido predeterminado por personas con autoridad
suficiente (dueños y administradores) y ha quedado establecido por escrito en organigramas y
manuales de misiones y funciones.

En el organigrama se explican gráficamente las relaciones jerárquicas existentes entre los

distintos integrantes del ente. En el manual de misiones y funciones se explican los alcances
de cada tarea asignada y las responsabilidades de cada uno de los integrantes de la
organización que se encuentran establecidos en las distintas áreas.

2) Estructura Informal: es el conjunto de personas, funciones y relaciones de autoridad entre

dichas personas que no está predeterminada y que surge espontáneamente como consecuencia
de las necesidades y urgencias del personal de una organización.
Esta estructura que refleja la organización informal no aparece escrita en los manuales y
además tiene objetivos propios que, en ocasiones, pueden contraponerse a los de la
organización formal y atentar contra el cumplimiento de los mismos.

Hay que tener en cuenta que el organigrama no puede captar, las relaciones interpersonales
que constituyen la estructura informal de la organización. Todo esto en tanto estemos
analizando la estructura de una organización informal que coexiste con otra formal.

EL ORGANIGRAMA

CONCEPTO
Es la representación gráfica y simplificada de la estructura formal de la organización.

UTILIDAD
Su utilidad está centrada en 2 aspectos de la estructura de una organización: a) comunicación;
b) análisis.

a) Como herramienta de comunicación sirve para:

Informar a los integrantes de la organización cual es su posición o situación dentro de la
estructura y su relación con el resto de la misma.
Para que los empleados comprendan que posibilidades tienen de ascender a otras
posiciones de mayor jerarquía.
Informar a terceros interesados cómo está estructurada la organización.
Complementar el manual de misiones y funciones (o manual de organización).
b) Como elemento de análisis sirve para:
Verificar si se cumplen o no los principios de organización;
Detectar las fallas de estructura.

LA DEPARTAMENTALIZACION
Es el proceso que consiste en agrupar funciones en conjuntos homogéneos especializados en
el cumplimiento de ciertos tipos de actividades. Es crear áreas o departamentos en la
organización.

DISTINTOS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

Los expondremos en el Anexo, al final de la unidad

TIPOS DE AUTORIDAD
1) Lineal o militar: la autoridad de línea es la relación directa de subordinación y
dependencia entre un jefe y un subordinado por el cual el primero toma decisiones que el
subordinado debe ejecutar. Se expresa a través de líneas de comunicación de trazo lleno
que se visualizan en todo el organigrama. La autoridad de línea es la responsable primaria
de los resultados de la gestión del sector a su cargo, y aunque haya delegado autoridad en
un subordinado para la toma de decisiones operativas, siempre será responsable primaria
porque la responsabilidad no se delega sino que se asigna.
2) Funcional: es el tipo de autoridad que tiene el jefe de un sector sobre un subordinado de
otro sector (y que por lo tanto tiene su propio jefe de línea) que le otorga la facultad de
impartirle órdenes pero solamente en materia de su competencia.
3) Asesoría o Staff: en este caso el departamento asesor sólo tiene la facultad (o la
obligación) de guiar o asesorar a un sector y sus dictámenes u opiniones pueden o no ser
vinculantes para el área asesorada, según el alcance de las funciones que le establezca el
manual de misiones y funciones.

MÉTODOS DE CONFECCIÓN DE UN ORGANIGRAMA

 Técnicas de diagramación
Se utilizan dos elementos básicos: rectángulos y líneas
- Con los rectángulos se representan cargos, funciones, categorías o personas.
- Las líneas representan relaciones de autoridad, dependencia y comunicación entre los
cargos.
 Las líneas de trazo lleno reflejan situaciones de autoridad lineal, jerárquica o de tipo
militar.
 Las líneas de trazo partido representan autoridad funcional o staff (asesores).
 funcional

Gerente General
Staff del Gte. Gral.

Asesoría Legal

 Formas de unión entre rectángulos y líneas

Las líneas se graficarán en forma horizontal o vertical, de forma que su unión con un
rectángulo u otra línea forme un ángulo de 90º. Las líneas deben partir del punto medio
inferior del rectángulo de mayor nivel y llegar al punto medio del lado izquierdo (con los
dependientes a la derecha), derecho (con los dependientes a la izquierda) o superior (diseño
estándar) del rectángulo de menor nivel.
Cuando se represente autoridad funcional se dibujarán líneas de trazo partido (normalmente
oblícuas) originadas en el punto medio inferior del rectángulo de mayor nivel arribando al
punto medio superior del rectángulo de menor nivel.

 Distancia entre rectángulos (para la confección manual)

La separación vertical entre rectángulos de niveles inmediatos, estará dada por el alto del
rectángulo superior.
La separación horizontal se hará en función de la cantidad de rectángulos que deban
diagramarse a una misma altura y del espacio disponible. Es recomendable que la separación
no sea menor a la mitad del ancho de los rectángulos correspondientes a ese nivel.
 Representaciones Equivalentes

a) Forma estándar o funcional b) Dependientes a ambos lados

Dpto.
Dpto.
c) En forma de estandarte d) Dependientes a la derecha

Dpto.
Dpto.

e) Dependientes a la izquierda e) For ma de araña

Dpto. Dpto.

Ejemplo de organigrama tipo de una S.A.

Asamblea de
Nivel Directorio
Socios

Estratégico
Gerente General

Departamentos Producción Comercialización Administración

O Gerencias Planeamiento de la producción

Fábrica
Divisiones Cortado

Pulido
Secciones
 PRINCIPIOS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

Estos principios son ideales a cumplir o seguir para una estructura tipo. Algunos de ellos
fueron extraídos de los clásicos principios de organización de Fayol y otros de autores más
contemporáneos. Tengamos en cuenta que su aplicación siempre debe considerarse teniendo
en cuenta varios factores sobretodo el tipo de organización y su tamaño. Estudiaremos los
siguientes 4:

1. HOMOGENEIDAD OPERATIVA: este principio establece que ningún cargo puede

desempeñar funciones heterogéneas; por consiguiente las operaciones que sean de
responsabilidad de cada cargo deben ser de naturaleza o características homogéneas. Lo que
se busca es que cada cargo sea competente en los temas de su especialidad.

2. AMPLITUD, ESPACIO O TRAMO DE CONTROL: ningún jefe debe tener mando directo
sobre un número de subordinados mayor que el compatible con una supervisión efectiva.
Existen dificultades no solo técnicas, sino también físicas para que un jefe pueda desempeñar
a fondo sus funciones sobre más personas que las que real y efectivamente puede dirigir. El
tramo de control depende de varios factores, entre ellos:
- Capacidad y preparación del supervisor o jefe;
- Capacidad y preparación de los subordinados;
- Experiencia en el cargo;
- Complejidad de las tareas;
- Tecnología disponible para efectuar las tareas;
- Disponibilidad de medios y técnicas de control adecuadas, etc.

3. UNIDAD DE MANDO: ninguna persona debe tener más de un jefe (o ningún cargo debe
ser supervisado por más de un superior); correlativamente, cada jefe debe saber quienes (o
qué cargos) dependen de él. Este principio se viola cuando dos o más jefes supervisan a un
mismo departamento (dualidad o multiplicidad de mando).

4. DELEGACIÓN EFECTIVA: La delegación de autoridad implica que un superior otorgue a

un subordinado facultades suficientes para la toma de decisiones fundamentales que exige el
cargo que el mismo ocupa.
Para cumplir eficientemente con sus funciones, cada cargo debe recibir de la superioridad, una
real y efectiva delegación de autoridad para tomar decisiones y con ella, la consiguiente
asignación de responsabilidad consecuente que asumirá personalmente.
Aunque esta situación prácticamente no se puede visualizar en un organigrama, tiene mucha
importancia en la estructuración de la empresa.

FALLAS DE ESTRUCTURA

1. FALLAS DE CONTROL INTERNO: cuando una persona que ocupa un cargo tiene
asignadas funciones incompatibles desde el punto de vista del control interno. Ejemplo:
funciones de caja y cuentas corrientes realizadas por una misma persona.
2. SUPERPOSICIÓN DE FUNCIONES: cuando dos o más cargos son responsables del
cumplimiento de igual o similar función. Ejemplos: Costos en Producción y Costos en el
departamento de Administración.

3. RELACIÓN DE DEPENDENCIA CONFUSA: cuando no está determinada con claridad la

relación de autoridad con que un cargo está vinculado a otros cargos dentro de la
organización.

4. SUBORDINACION UNITARIA: cuando de un cargo depende un único subordinado del

cual a su vez depende otro subordinado y así sucesivamente (situación “uno sobre uno”).

5. INDEFINICION DE NIVELES: Cuando no está clara la posición relativa que un

determinado cargo tiene en jerarquía, remuneración, etc. (en relación con los otros
cargos).

6. ESTRUCTURA DESEQUILIBRADA: Cuando un área tiene exceso de niveles o personal

con respecto a otra de la misma jerarquía.

7. ASIGNACION INADECUADA DE NIVELES: Cuando una posición tiene asignado un

nivel no acorde con los niveles relativos que ocupan otros cargos de la organización.

8. DESIGNACIÓN CONFUSA DE CARGOS: Cuando un cargo está inadecuadamente

nombrado y su designación se presta a confusión.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

LA DEPARTAMENTALIZACIÓN:
En rigor, la departamentalización es un proceso horizontal. Para los autores clásicos, la
especialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. La
especialización vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de
supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la estructura. La
especialización vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos. Esto significa
un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar (de escalas
jerárquicas), pues se refiere al crecimiento de la cadena de mando. La especialización vertical
se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama (hacia abajo), es decir por
el aumento de la cantidad de niveles jerárquicos.
Por otro lado, la especialización horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de
aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo . Corresponde a
una especialización de actividad y conocimientos, se hace a costa de una cantidad mayor de
órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea. La especialización
horizontal también se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento
horizontal del organigrama, es más conocida por el nombre de departamentalización, por su
tendencia increíble de crear departamentos.
LOS TIPOS MÁS CONOCIDOS:

La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogeneización de

actividades, agrupando los componentes de la organización en departamentos o divisiones.
Existen varios criterios o tipos, veamos algunos de ellos:

1. Departamentalización por funciones:

Consiste en la agrupación de actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales
desarrolladas dentro de la empresa. Las funciones básicas de una empresa tipo (industrial)
son: producción, comercialización y finanzas. Aquí el criterio de división del trabajo es la
similitud de funciones, dentro de cada gerencia hay departamentos con funciones distintas
pero de la misma naturaleza. Dependiendo del tipo de empresa las funciones principales
pueden variar, así un mayorista realizará sus actividades en los departamentos de “compras”,
GERENTE GENERAL

PRODUCCION COMERCIALIZ. FINANZAS Y CONTROL COMPRAS PERSONAL

FINANZAS CONTROL

PRESUPUESTOS CONTABILIDAD

TESORERIA COSTOS

CREDITOS Y COBRANZAS

“ventas” y “finanzas”; una financiera abordará sus actividades en términos de “operaciones”,

“marketing” y “tesorería”; mientras que una línea de colectivos considerará “tráfico”,
“ventas” y “marketing”.
VENTAJAS
1 - Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común.
2 - Orienta a las personas a una actividad específica concentrando su competencia de forma
eficaz y simplifica la capacitación del personal.
3 - Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un
desempeño continuo de tareas rutinarias.
4 - Facilita el control por tratarse de tareas homogéneas que se desarrollan en un mismo
departamento.

DESVENTAJAS
1 - Reduce la cooperación entre áreas creando barreras entre las mismas debido al énfasis que
hace en las especialidades.
2 - Tiene un enfoque introvertido que hace que cada departamento se concentre tanto en lo
suyo que no se da cuenta lo que sucede fuera de la organización ni de cada departamento.
3 - Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en
detrimento de los objetivos globales de la organización.
4 - Es poco flexible y no es recomendable cuando la tecnología y las circunstancias externas
son cambiantes o imprevisibles.
2. Departamentalización por productos o servicios:
Agrupa las actividades de acuerdo con el producto realizado por la organización. Todas las
funciones requeridas para trabajar con un producto deberán agruparse en el mismo
departamento.
En las empresas no industriales se denomina “departamentalización por servicios”, los
hospitales acostumbran departamentalizar sus actividades por servicios tales como “cirugía”,
“radiología”, “pediatría”, etc, mientras que un instituto de enseñanza puede
departamentalizarse en “cursos de cocina”, “cursos de computación”, “cursos de capacitación
laboral”, etc; por otro lado un banco podría tener las secciones de “cuentas corrientes”, “cajas
de ahorro”, “sección ATM”, “préstamos personales”, “tarjetas de crédito”, etc.

DIRECTOR

DIVISIÓN FARMACIA DIVISIÓN VETERINARIA DIVISIÓN QUÍMICA

Departamento de vacunas
Departamento de analgésicos Departamento de medicamentos
Departamentos de pigmentos

Departamento de antibióticos Departamento de insecticidas

Departamento de jarabes Departamento de fosfatos

VENTAJAS
1 - Facilita el empleo de la tecnología, de las máquinas, equipos, del conocimiento y la mano
de obra, lo que permite una intensificación de esfuerzos y concentración de trabajo que
aumentan la eficiencia de la organización.
2 - Facilita la cooperación y coordinación entre áreas, toda vez que la preocupación principal
de todas las áreas del sector es el producto por lo que las actividades departamentales se
hacen secundarias con vistas al objetivo central que es el producto.
3 - Es indicada para circunstancias externas cambiantes o poco predecibles pues induce a la
cooperación entre especialistas y a la coordinación de sus esfuerzos para un mejor
resultado del producto (ya que todos los especialistas de distintas disciplinas relacionadas
con ese producto trabajan en un mismo departamento).
4 - Otorga flexibilidad a la organización ante cambios en la demanda o en los gustos de los
consumidores, pues es un solo departamento o división la que debe acomodarse y no toda
la estructura de la organización.

DESVENTAJAS:
1 - Mientras la departamentalización por funciones concentra especialistas en un
departamento bajo una sola jefatura, la departamentalización por productos los divide en
subgrupos orientados a diferentes productos. Esto provoca la duplicación de recursos y de
órganos, con evidente aumento de costos operacionales (ej: en la departamentaliz. por
funciones hay un solo dpto. de personal para toda la empresa, en cambio en la dep. por
 productos habrá tantos dep. de personal como productos se elaboren o vendan en la
misma).
2 - Enfatiza la coordinación en perjuicio de la especialización.
3 - Suele generar mayor inseguridad laboral para los empleados, que temen ser despedidos o
suplantados si cambia o desaparece el producto por exigencias del entorno.
4 - No es indicada para circunstancias externas estables porque en ese caso bien funcionaría
una departamentalización funcional que es mucho más económica.

3. Departamentalización por área geográfica:

Se denomina también departamentalización regional o territorial. Consiste en desarrollar las
actividades de la empresa en distintos lugares geográficos, asignando al departamento
encargado de ese lugar o zona, actividades que le otorguen autonomía suficiente para
manejarse con relativa independencia de las casas centrales. La idea es crear “departamentos”
(en realidad sucursales o filiales) que agrupen todas o casi todas las actividades de la empresa
en distintos espacios geográficos, abarcando así mayores cuotas del mercado del producto o
servicio que ofrece la empresa.
La departamentalización con base territorial se utiliza generalmente en organizaciones que
cubren grandes áreas geográficas con mercados extensos; es especialmente atractiva para
empresas de gran escala y cuyas actividades están dispersas. Las compañías trasnacionales
utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país en donde se encuentran sus sedes.
Es más indicada para las áreas de producción y ventas, siendo poco utilizada para el área
financiera que no siempre permite la descentralización.

Ejemplo empresa de transporte:

GERENTE GENERAL

REGIÓN CENTRO REGIÓN NORTE REGIÓN SUR

Agencia BuenosAgencia
Aires La Pampa
Agencia Corrientes
Agencia Misiones
Agencia Santa Cruz
Agencia Neuquén

VENTAJAS
1 - Es lo ideal cuando el éxito de la organización depende de su adaptación a las costumbres,
condiciones o necesidades de un lugar o territorio.
2 - Permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeño sobre las actividades de
la empresa en un sitio o espacio geográfico, al personal que trabaja en ese lugar
exclusivamente.
3 - El diseño de la estructura de la unidad territorial puede acompañar a las variaciones
regionales y locales sin afectar a toda la organización. Como cada división opera en un
territorio como si fuera una empresa independiente, cada gerente divisional puede tomar
decisiones adecuadas y adaptadas a diferencias territoriales.
DESVENTAJAS
1 - El enfoque territorial de la organización deja en segundo plano la coordinación de los
aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo a causa del
grado de libertad y autonomía que tienen las sucursales o unidades territoriales.
2 - La departamentalización territorial ocurre principalmente en las áreas de marketing y de
producción dando a los gerentes generales de éstas áreas un poder muy superior al de las
áreas centralizadas.
3 - Este tipo de departamentalización aumenta los problemas de control en la empresa, sobre
todo porque las áreas que se ocupan del mismo están centralizadas (administración,
auditoría, contabilidad general) y cualquier gestión de control implica gastos de movilidad
y dificultades por los traslados, así que normalmente son menos frecuentes que una
empresa con sede comercial centralizada.

4 – Departamentalización por clientes:

La estructuración con base en la clientela involucra la diferenciación y la agrupación de las
actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las
características de los clientes como edad, sexo, nivel socioeconómico y tipo de consumidor
constituyen la base para este tipo de departamentalización.
La departamentalización por clientes o por consumidor busca satisfacer los intereses de cada
tipo de comprador por el producto o servicio que ofrece la organización. Es un criterio
importante cuando la empresa trata con diferentes clases de consumidores con distintas
características y necesidades.
Este tipo de agrupación de actividades divide las unidades organizacionales para que cada una
pueda servir a cada tipo de compradores. Cuando clientes diferentes requieren métodos y
estrategias de ventas diferentes, características del producto distintas y a veces, una forma
diferente de trato, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.

Ej. Organigrama de una tienda de ropa que ha anexado un departamento de juguetería

GERENCIA DE VENTAS

DEPARTAMENTO DAMAS DEPARTAMENTO CABALLEROS DEPARTAMENTO NIÑOS

SECCIÓN INDUMENTARIASECCIÓN INDUMENTARIA SECCIÓN CALZADOS SECCIÓN INDUMENTARIA

SECCIÓN LENCERÍA SECCIÓN CALZADOS

SECCIÓN CALZADOS SECCIÓN JUGUETERÍA

VENTAJAS:
1 - Cuando la satisfacción del cliente es la estrategia o el enfoque del negocio, la
departamentalización por clientes es la más adecuada. Esto se da en la actualidad donde la
competencia hace que uno de los aspectos más importantes de diferenciación del producto
o servicio que ofrecen las empresas sea la atención a las necesidades del cliente.
2 - Si la empresa elabora o vende productos que cambian constantemente de tamaño o forma
de acuerdo a las características o gustos de los clientes, el cliente termina siendo más
importante que los productos o servicios que en definitiva deben adaptarse a él. En éstos
casos también es necesario el enfoque de clientes (por ejemplo compañías que venden
ropa y calzados).
3 - Es muy útil en el caso en que el cliente sea grande y absorba gran parte de la producción,
para atender permanentemente sus necesidades.
4 - Tiene un enfoque extrovertido que se fija en el cliente, y no introvertido como el de los
productos lo cual hace que la empresa se concentre en las distintas necesidades y
exigencias de la clientela.

DESVENTAJAS:
1 - Las demás actividades de la organización (como producción, finanzas, etc.) pueden
volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupación compulsiva por el cliente.
2 - Los demás objetivos de la organización (como utilidades, productividad, eficiencia, etc.)
pueden ser puestos de lado o sacrificados en función de la satisfacción del cliente.

5 – Departamentalización por Procesos:

También se denomina departamentalización por etapas del proceso, por procesamientos y
aún por equipos. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales, de construcción o
forestales, en los niveles más bajos de la estructura de las áreas productivas. En este caso, la
agrupación de actividades se lleva a cabo por medio de la secuencia del proceso productivo o
por medio del arreglo o disposición de los equipos y maquinarias. Es el proceso de
producción de los bienes o servicios el que determina la departamentalización.
Un proceso es un conjunto de etapas en las que se desarrollan actividades destinadas a dar por
resultado un producto final, sin embargo cada etapa también arroja como resultado un
producto semielaborado que se utiliza de insumo en la próxima; por dicho motivo el cliente
del proceso, no es necesariamente un cliente externo de la empresa, él puede estar dentro de la
empresa, ser el área receptora del insumo. Éstos son los llamados clientes internos.

VENTAJAS:
La departamentalización por procesos busca extraer ventajas económicas ofrecidas por la
propia naturaleza del equipo o de la tecnología; ésta pasa a ser el foco o el punto de referencia
para la agrupación de actividades. Éste enfoque departamental es el que hizo surgir la
reingeniería.

DESVENTAJAS:
Cuando la tecnología utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso
productivo, la departamentalización por procesos peca de absoluta falta de flexibilidad y
adaptación. En el campo de la informática, los gigantescos desarrollos tecnológicos en el
procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo (hardware) o en el
proceso (software) acarreando la reducción del área y su descentralización respecto a los
usuarios.

Ej. Fábrica de sillas

GERENTE GENERAL

ÁREA COMERCIAL PRODUCCIÓN ÁREA DE ADMINISTRACIÓN

CORTE

CEPILLADO

LIJADO

ARMADO

TERMINACIÓN