Unidad V

Medios de expresión del modelo de funcionamiento

Elio de Zuani “Introducción de Administración de Organizaciones”

1. INTRODUCCIÓN
El organigrama presenta con claridad las partes y relaciones de un modelo y algunas
características, lo cierto es que son muchos los aspectos importantes del diseño de un
modelo de funcionamiento organizacional que no pueden ser expresados por este
instrumento.
La información que proporciona el organigrama es del tipo “instantánea”, una fotografía
de un aspecto y de un momento dado del modelo de funcionamiento.

2. ORGANIGRAMAS
2.1 Concepto
“La representación gráfica del modelo de funcionamiento de una organización”. Su
diseño gráfico ofrece una visión inmediata y resumida de la forma en que se articulan
las partes del modelo de una organización, o de un sector de ella según se trate de un
organigrama de tipo general o parcial, posibilitando conocer cómo se distribuirán las
personas y el trabajo.
2.2 Razones de su utilización. Ventajas y limitaciones
El organigrama es un instrumento muy útil para cualquier administrador de
organizaciones, pues no sólo sirve para expresar aspectos relacionados con la forma de
funcionamiento, sino también para tener una visión macro de otros tipos de
informaciones de una organización, por ejemplo, para presentar una distribución
presupuestaria de una organización como la Municipalidad, la Universidad, o un Estado
provincial, la dotación de personal, el gasto de una partida específica, etc.
Fundamentalmente las razones que justifican la utilidad en el empleo de los
organigramas se pueden clasificar en dos tipos:
  Como medio de información
 Como instrumento de análisis

2.2.1 Ventajas
 Como medio de información: a) como todo plan escrito se convierte en un
estándar o base para el control y la mejora continua, b) suministran a las
personas ajenas a la organización una visión general de su forma de
funcionamiento.
 Como instrumento de análisis: a) revela posibles anomalías de una organización.
La mera preparación y presentación del organigrama saca a la luz vicios de
funcionamiento, desequilibrios e imperfecciones de su diseño organizativo, b)
permite explicar fallas de control interno y errores estructurales de
funcionamiento, c) muestra ausencia de unidad de mando, d) permite una visión
macro de diferentes tipos de información, como: presupuesto, dotación de
personal, remuneraciones, etc.
2.2.2 Limitaciones
La mayor parte de sus limitaciones y desventajas no tienen su origen en este
instrumento en sí, sino más bien en las modalidades equivocadas en que son utilizados y
por la inadecuada comprensión de sus objetivos.
 Impide presentar una información detallada del funcionamiento de un modelo.
 No permite expresar aspectos dinámicos del funcionamiento de un modelo.
 Simplifican la compleja realidad de las relaciones, presentando generalmente las
de tipo jerárquicas y formales.
 No son actualizados periódicamente, y si no reproducen la forma de
funcionamiento existente en el momento de su elaboración, resulta a veces que
al momento de su publicación pueden verse superados y no corresponderse con
la realidad.
 Pueden generar descontento entre personas susceptibles por cuestiones de
“status”.
  Favorecen la rigidez, el inmovilismo, y la generación de compartimentos
estancos.
 No puede describir de manera detallada la misión, procesos y sub-procesos de
las unidades organizativas.
 Suponen la generación de un costo apreciable para su diseño, y sobre todo si se
los quiere mantener actualizados.
2.3 Requisitos de un organigrama
 Claridad: el organigrama debe contener información comprensible, lo que
obliga que su diseño se oriente sólo a mostrar un tipo de información que no
requiera de explicaciones adicionales para su comprensión.
 Uniformidad gráfica: para facilitar la comprensión del organigrama, un requisito
fundamental es que su diseño gráfico sea uniforme en todo su desarrollo, ya que
figuras o relaciones diferentes en un mismo organigrama pueden generar
interpretaciones diversas, lo que se verá más claramente cuando se desarrollen
las recomendaciones a tener presente en la técnica de su diseño.
 Actualidad: Como se ha señalado al referirse a las limitaciones del organigrama,
una de las acusaciones que se le hacen a este instrumento es que no suele
representar las formas actuales de funcionamiento organizacional, dado la
dinámica y la velocidad de los cambios a que se ven sometidas las
organizaciones. Por tal motivo, es imprescindible que todo organigrama lleve
siempre inserta la “fecha de elaboración”, ya que ello impedirá interpretaciones
erróneas del instrumento, pues por ejemplo, si se presenta un organigrama de la
Municipalidad de Salta cuya fecha de elaboración corresponda al año 1990, ese
dato advertirá sobre las reservas y cuidados a tener en su lectura e interpretación.
3. TÉCNICA DE DISEÑO DEL ORGANIGRAMA
En lo que se refiere al diseño gráfico de los organigramas (conocido como organigrafía),
se puede afirmar que no existen reglas precisas ni una técnica uniforme. Algunos países
han introducido una normalización de diseño, pero con resultados que no son
considerados del todo satisfactorios.
Gráficamente los organigramas se presentan como un conjunto de figuras geométricas
enlazas entre sí por una serie de líneas, o sea, se puede afirmar que en su diseño se
utilizan dos tipos de elementos gráficos: figuras y líneas.
3.1 Figuras
La figura rectangular parece la más adecuada, dado que permite una mejor adaptación
tanto para el diseño gráfico como para la incorporación de la información necesaria
introducir para identificar cada una de ellas.
Pero lo expuesto no impide reconocer que pueden ser utilizados otros tipos de figuras
como cuadrados, círculos o triángulos.
Cualquiera sea el tipo de figura seleccionada para graficar un organigrama es
recomendable utilizar la misma en todo el desarrollo del mismo, y cuando ello no fuera
posible por razones de espacio o diseño, ó se desee utilizar dos o más tipos de figuras,
debe respetarse el principio de que a un mismo nivel jerárquico se utilice un solo tipo de
figura

3.1.1 Tamaño de las figuras

Hay quienes afirman que es conveniente diseñar de un tamaño mayor a las figuras en
los primeros niveles de un organigrama para dar más importancia a las unidades de más
alto nivel jerárquico. Pero cabe destacar que, lo expuesto puede traducirse en detrimento
del estilo global del diseño, ya que la importancia de la unidad y su jerarquía de
autoridad viene dada por la ubicación de cada figura en el diseño global.

No existe un tamaño estándar definido o ideal, ya que va a depender del espacio o de la

necesidad propia del diseño gráfico, siendo lo recomendable tratar de utilizar un mismo
tamaño para todo el diseño cuando sea posible, y en caso contrario, disminuir el tamaño
a medida que se desciende de niveles, respetando el principio de que a un mismo nivel
jerárquico se utiliza igual tamaño de figuras.
3.1.2 Información que pueden brindar las figuras
 Denominación de unidades organizativas
 Denominación de cargos o puestos responsables
 Nombres de personas
 Cantidad o dotación de personal
 Denominación de puestos de trabajo
 Presupuesto asignado
 Remuneraciones al personal
  Otros tipos de gastos como, teléfonos, energía eléctrica, instalaciones,
reparaciones, etc.
 Información mixta, es decir que en un mismo organigrama una unidad
organizativa puede contener más de un tipo de información, por ejemplo:
denominación de unidad organizativa con presupuesto asignado, denominación
de unidad organizativa con cantidad de personal, etc.
3.2 Líneas
Este segundo elemento gráfico, brinda la siguiente información en un organigrama:
 Forma en que se vinculan todas y cada una de las partes o unidades
organizativas de un modelo de funcionamiento organizativo.
 Modo en que se relacionan formalmente los miembros integrantes de una
organización.
 Tipos de relaciones de autoridad (de línea, asesora, funcional)
3.2.1 Tamaño de las líneas
No existe tampoco un tamaño o grosor estándar definido o ideal que se pueda aconsejar;
pero para un adecuado diseño gráfico deben tenerse presente las siguientes
recomendaciones (Figura 8.7):
 Las líneas deben dibujarse de una sola dimensión o grosor en todo el
organigrama.
 Las líneas deben partir del centro de la figura superior y llegar al centro de la
figura inferior, diseñadas en ángulo de 90° (ver Figura 8.7 Recomendable)

3.3 Niveles jerárquicos

Un organigrama correcto debe poseer un diseño que muestre gráficamente una
definición y ubicación clara de los diferentes niveles de autoridad o jerarquías de las
distintas partes o unidades organizativas que conforman el modelo de
funcionamiento de una organización.
 3.3.1 Determinación gráfica de cada nivel jerárquico
 Definir el espacio físico en el cual se pretende trabajar.
 Identificar la cantidad de niveles jerárquicos que contiene el modelo de
funcionamiento que se quiere graficar.
 Determinar la dimensión del espacio gráfico de cada nivel jerárquico.
 La dimensión del espacio gráfico que ocupará cada nivel jerárquico se puede
flexibilizar manejando las dimensiones o tamaños de las figuras y de los
tramos superior e inferior de las líneas que llegan al centro de las figuras. Es
recomendable definir un mismo espacio gráfico para todos los niveles
jerárquicos de un organigrama, maniobrando el dibujo a partir de cambios en
el tamaño de figuras y líneas cuando sea necesario, buscando mantener en lo
posible la uniformidad en todo el organigrama, y si ello no fuera posible,
debe respetarse la uniformidad en cada nivel jerárquico. El tamaño gráfico
del nivel jerárquico queda establecido como lo muestra la Figura 8.9.

3.4 Equilibrio gráfico

Se está pidiendo que el orden de ubicación de las figuras no esté sujeto a reglas
antojadizas, sino a la idea que las posiciones gráficas respeten las jerarquías dadas a las
distintas unidades, y su orden de ubicación en cada nivel jerárquico debe ser el que
mejore el equilibrio gráfico del organigrama, lo cual, aunque parezca redundante citarlo,
no implica ningún cambio con respecto al diseño del modelo de funcionamiento, sino un
mejor trazado gráfico del organigrama.

4. CLASES DE ORGANIGRAMAS

4.1 Por su finalidad

 Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con
el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas; por lo que en este tipo de
organigrama no debieran incluirse por ejemplo, las relaciones funcionales, es
decir, que sólo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones
de líneas y de unidades asesoras, y ser graficados a nivel “general” cuando se
trate de organizaciones de ciertas dimensiones en las que sea necesario aplicar la
técnica de la parcialización del organigrama que se explica más adelante.
  Analítico: Tienen por finalidad el análisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que
presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de
la misma; tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de
la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc.. Sus destinatarios no son el público general, sino
personas especializadas en el conocimiento de este instrumento y sus
aplicaciones.
 Formal: Un organigrama se define como formal cuando representa el modelo de
funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el
instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una
Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado
por el Directorio de la S.A.
 Informal: Por el contrario, un organigrama se considera informal cuando
representa el funcionamiento informal de una organización, o cuando
representando su modelo planificado no cuenta todavía con el instrumento
escrito de su aprobación.
4.2 Por su disposición gráfica
Destacando que se pueden encontrar otros tipos de diseños, que no presentan mayor
utilidad ni claridad de exposición del modelo de funcionamiento que los señalados:
 Vertical: La forma más difundida y más común. En este tipo de graficación, la
unidad organizativa de mayor jerarquía se sitúa en la parte superior del
organigrama, y las otras unidades se ubican de arriba hacia abajo, en orden
decreciente de autoridad, es decir, que la importancia de los niveles jerárquicos
desciende a medida que se desciende en la gráfica del organigrama.

 Horizontal: también comúnmente conocida, pero menos difundida. En este tipo

de gráfica, la unidad organizativa de mayor jerarquía se sitúa a la izquierda de la
hoja de diseño del organigrama, y las otras unidades se ubican de izquierda a
derecha, en orden decreciente de autoridad, es decir, que la importancia de los
niveles jerárquicos desciende a medida que se van graficando hacia la derecha
  Circular: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor
jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso, indica el menor
nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre
un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que
unen las figuras. Esta forma de representación ofrece la ventaja de evitar la
imagen de las relaciones jefe-subordinado, y presenta la posibilidad gráfica de la
integración y la participación, pero cuando se trata de graficar modelos de
funcionamiento de ciertas dimensiones surge la dificultad de su diseño y
también de su lectura

4.3 Por su área de aplicación

El contenido de un organigrama puede representar a la totalidad del modelo de
funcionamiento de una organización o una parte o sector del mismo, dependiendo de las
necesidades y condicionamientos que emergen de sus dimensiones y aplicaciones
generales o sectoriales.
 General: Que busca representar el modelo de funcionamiento hasta un nivel que
permite ser graficado de manera comprensible en el espacio físico elegido,
tratando de avanzar sólo hasta donde sea útil a los fines perseguidos.
  Parcial: describe una parte o sector del modelo, normalmente a partir de las
unidades del último nivel graficado en el organigrama general; como así también
los que describen ciertas áreas o unidades como comités o unidades asesoras,
que por tener ciertas dimensiones no es aconsejable desarrollarlos en un
organigrama de tipo general.

4.4 Por el tipo de información que brindan las figuras

Como se ha expresado, el organigrama puede ser utilizado como un instrumento
informativo y como una herramienta de análisis, en este último sentido, de acuerdo a la
información que se incorpore a las figuras se pueden distinguir los siguientes tipos de
organigramas:
 Denominación de unidades organizativas: uno de los más utilizados, la
información que se incorpora busca denominar a la unidad organizativa que
representa la figura, de modo que se corresponda con la misión u objetivos de la
misma. La denominación de la unidad organizativa debe permitir sintetizar su
misión, procesos y tareas, por lo que se debe tener cuidado al elegir la
denominación, de modo que a partir de ella se pueda comprender la misión
sustantiva de la unidad.
 Denominación de puestos responsables: En este tipo de organigrama, cada
figura es identificada solamente con el nombre dado al puesto responsable de la
unidad organizativa. Por ejemplo, en vez de denominar la unidad como
Dirección General se la identifica con la denominación Director General, en vez
de Sección con Jefe de Sección, en vez de Gerencia con Gerente, etc.

 Dotación y denominación de puestos de trabajo: Esta clase de organigrama tiene

como objetivo brindar información sobre la identificación de los puestos de
trabajo que conforman cada unidad organizativa, por lo que el diseño de la
figura requiere una gráfica distinta de las que hasta ahora se han desarrollado
para poder expresar este conjunto de informaciones. El nuevo diseño de la figura
debe permitir expresar, además de la denominación de la unidad organizativa, la
siguiente información: 1) denominación del puesto responsable, denominaciones
de los puestos de trabajo y la cantidad de cada uno de ellos. Para algún tipo de
organización, como el caso del Estado, puede resultar útil agregar una casilla
(margen izquierdo) para las categorías de retribuciones asignadas a cada puesto,
dejando en claro que no debe implicar un camino de rigidez en la definición de
los sistemas de retribuciones, sino que se trata de una información más para el
análisis y que el organigrama puede presentar la ventaja de su observación
global.
 Nombre de personas: Normalmente ésta clase de organigrama se utiliza en
combinación con el del tipo “denominación de puestos responsables”, para
identificar la persona o responsable a cargo de la unidad organizativa que
representa cada figura. Pero también puede ser utilizado para expresar el nombre
de las personas que trabajan en cada unidad organizativa, según sean las
posibilidades gráficas y los objetivos perseguidos.

 Cantidad de personas: Esta clase de organigrama tiene como finalidad informar

cómo está distribuido el personal de una organización. Se trata de un
organigrama diseñado con figuras en la que se identifica la cantidad o dotación
de personas que trabajan en cada unidad organizativa. Este tipo de información
se puede expresar de modo acumulativo, o simplemente la cantidad que cada
unidad posee. Ambas informaciones pueden resultar de gran utilidad para
analizar desequilibrios en el funcionamiento y distribución del personal, ya que
nuevamente aquí el organigrama es un instrumento útil para tener a simple vista
una visión de conjunto, que puede derivar por ejemplo, en la necesidad de
buscar explicaciones del por qué existe tal cantidad de personas afectadas a tal
unidad o área de la organización.
  Asignación presupuestaria: Esta clase de organigrama tiene como finalidad
informar cómo está distribuido el presupuesto de una organización, sea respecto
a gastos de funcionamiento, de tipo global o de partidas específicas. Del mismo
modo que el organigrama tipo “cantidad de personas”, la información que puede
brindar esta clase de organigrama se puede expresar de modo acumulativo, o
simplemente el importe asignado a cada unidad sin acumular. Ambas
informaciones pueden resultar de gran utilidad para analizar desequilibrios en la
distribución del presupuesto global o partidas presupuestarias específicas, dado
que el organigrama es un instrumento útil para tener rápidamente una visión de
conjunto, que no puede surgir a simple vista del presupuesto.

 Información mixta: Entre los organigramas de información mixta, se pueden

señalar una variedad de ellos, producto de la combinación de dos o más tipos de
informaciones ya señaladas que pueden brindar las figuras. Se debe destacar
también que esta tipología de información no debe considerarse como taxativa,
sino meramente enunciativa, ya que basándose en la utilidad que otorga este
instrumento para obtener rápidamente una visión macro o global de la
organización, se pueden plantear otros tipos de organigramas de acuerdo a los
objetivos de análisis perseguidos.
5. MANUALES
No puede ser expresado todopor el organigrama, debiendo utilizarse otros medios para
reflejar en mayor medida la forma de funcionamiento que adopta una organización.
Entre estos medios se encuentran los siguientes:
  Manuales
 Instrucciones
 Disposiciones
 Normas y resoluciones
De los mencionados instrumentos, los manuales representan los medios más
importantes a través de los cuales es posible explicar la “dinámica” del modelo de
funcionamiento adoptado por una organización.
Los manuales pueden ser definidos como la expresión formal escrita de todas las
informaciones, normas e instrucciones necesarias para operar en cada una de las
partes, unidades o sectores del modelo de funcionamiento adoptado. Representan
verdaderas guías escritas que tienden a encaminar los esfuerzos de los miembros de la
organización hacia la dirección adecuada.
5.1 Ventajas y limitaciones de su utilizacióm
Como se ha expresado, los manuales representan los medios por los cuales se da a
conocer el aspecto dinámico de un modelo de funcionamiento organizacional.
Entre las ventajas fundamentales, se pueden citar a las siguientes:
 Representan un medio por el cual se da a conocer de forma descriptiva el
modelo de funcionamiento formal de una organización.
 Constituyen instrumentos de comunicación y control.
 Representan instrumentos auxiliares imprescindibles para la toma de decisiones
de todo administrador.
 Son instrumentos guías para el desarrollo del trabajo en cada parte o unidad
organizativa
 Son útiles como instrumentos de formación y perfeccionamiento del personal.
 Permiten al responsable de cada unidad tener claridad de cuáles son sus
objetivos, de lo que debe hacer, de lo que se espera de él y de su unidad.
 Son medios idóneos para suministrar indicadores objetivos para valorar el
rendimiento y la capacidad de una persona respecto de lo que requiere el trabajo.
 Ofrecen una guía para orientar sistemas de retribuciones más justas.
Junto a estas ventajas, existen inconvenientes y limitaciones, se pueden citar entre las
limitaciones más importantes a las siguientes:
 Pueden destruir la iniciativa individual, si su redacción lleva a los miembros de
una organización, especialmente de los niveles de menor jerarquía, a utilizarlo
como pretexto para no hacer nada más que lo indicado en el manual.
 El costo de su redacción, revisión, difusión y actualización es para muchas
organizaciones una importante barrera para su uso, aconsejándose redactarlos
sólo hasta determinado nivel o unidades organizativas del modelo.
 La falta de actualización puede dar al manual la limitación de su “validez
transitoria”, dada la dinámica del entorno donde hoy se desenvuelven las
organizaciones.
  La falta de habitualidad en el uso y consulta de manuales puede hacer que una
vez redactados o hechos públicos sólo sean utilizados por los recién
incorporados, o cuando haya conflictos de competencias.
5.2 Requisitos de un manual
 Simplicidad: debe poseer una redacción y una estructura que responda a las
posibilidades de comprensión de sus destinatarios, debe ser más que un
instrumento de información uno de comunicación.
 Equilibrio: se refiere a la necesidad que el manual respete en todo su contenido
una línea de objetividad, ecuanimidad, mesura y sensatez.
 Uniformidad: tiene que ver con la necesidad de un mismo estilo, donde su
estructura o su estilo de redacción se sostenga en todo el manual. Así por
ejemplo, si en un manual de organización antes de iniciar la descripción de una
unidad organizativa se inserta un organigrama parcial guía, esto se debe respetar
en todas las descripciones contenidas en el manual.
 Flexibilidad: se refiere a la necesidad de generar un diseño que responda a la
dinámica que tienen las organizaciones, lo que implica que el contenido de un
manual estará sujeto a frecuentes cambios, y si el manual no posee una
estructura flexible su costo de actualización, revisión y cambio pueden limitar su
beneficio. Si bien las tareas de actualización se pueden ver facilitadas por las
nuevas tecnologías informáticas, es recomendable diseñarlos con un sistema de
numeración abierta o flexible y con una estructura de hojas cambiables, de modo
que se facilite el camino de la reducción de costos y tiempos.
 Actualidad: tiene que ver con lo ya señalado al hacer referencia a sus
limitaciones, en el sentido que la falta de actualización puede generar al manual
el perjuicio de su “validez transitoria”, ya que tanto manuales como
organigramas se traducen en pérdidas de tiempo y en un gasto inútil si no se
procura mantenerlos actualizados y ajustados a la realidad, dejando de ser
instrumentos operativos para convertirse en documentos de valor histórico.
Si se respeta el requisito de la flexibilidad y se utilizan adecuadamente los nuevos
medios informáticos y de comunicación, las actualizaciones pueden llegar a
realizarse con un costo relativamente limitado, y sobre todo con oportunidad.
5.3 Clases de manuals
Básicamente el objetivo de los manuales es reunir en forma orgánica una serie de
información referente a la organización y a su forma de funcionamiento para hacer
fácil su consulta.
La amplitud del manual varía según los casos, a veces puede comprender en un sólo
ejemplar a organigramas, descripciones de unidades organizativas, procesos y
políticas, o reunir solamente a los organigramas y a las descripciones de partes o
unidades organizativas. También pueden referirse a toda la organización o a una
parte de ella. De lo expuesto surge que una organización puede contar con más de
un tipo de manual, para poder cubrir sus necesidades y según el objetivo perseguido
por la información que contiene.
 5.3.1 Por su área de aplicación
Desde este punto de vista, los manuales se pueden clasificar en:
 Generales: cuando su contenido comprende a todo el modelo de
funcionamiento, o a su dimensión general, cuando se trate de organizaciones
de cierta envergadura.
 Parciales: cuando se refieren sólo a una parte, unidad o área de la
organización. Así por ejemplo, en el caso de una organización como el
Estado provincial, será necesario aplicar la parcialización de los manuales,
ya que no sería útil, y además de alto costo, entregar un manual general para
la Dirección General de Rentas cuando allí resulta más apropiado un manual
parcial que describa sólo ése sector o área del Estado.
5.3.2 Por su contenido
 Manual de organización: el que instrumenta en forma escrita y narrativa el
modelo formal de funcionamiento que ha adoptado una organización, es decir,
que el manual de organización es aquel que proporciona información sobre la
gráfica de organigramas generales o parciales, las descripciones de las partes o
unidades organizativas del modelo, sus misiones y funciones específicas, de sus
tipos de relaciones, los grados de autoridad y responsabilidad, la información
que debe recibir, procesar y emitir, las condiciones para el puesto y los
indicadores de evaluación de la gestión.
 Manual de procesos: a diferencia de los manuales de organización, este tipo de
manuales puede decirse que son menos generales y más específicos.
Generalmente no son tan comunes como los que describen el modelo general, y
normalmente no se diseñan para todos los procesos que contiene el
funcionamiento de la organización. Puede definirse como el instrumento formal
que describe un método estándar para ejecutar una determinada tarea, es decir,
tiene como objetivo ordenar en secuencia lógica un conjunto de operaciones,
precisando sistemáticamente la forma más eficiente de realizar determinadas
tareas. Es en sí mismo una guía para el desarrollo de determinados trabajos.
 Manual de política: Se pueden definir como instrumentos formales que
describen guías para pensar y decidir respecto de una situación o de un
problema. No explican misiones, funciones ni secuencias de tareas, sino que
constituyen un marco de referencia, de principios o declaraciones generales que
 guían y encauzan el pensamiento en la toma de decisiones de los miembros de
una organización. Los manuales de políticas definen límites dentro de los cuales
se puede tomar una decisión, deben ser congruentes con los objetivos de la
organización y contribuir a alcanzarlos.
 Manual de antecedentes de la organización: También conocidos como manuales
de historia, persiguen un objetivo muy diferente a los anteriores. Su misión es la
de presentar los antecedentes de la organización, es decir, su curriculum. Son de
gran utilidad a la hora de presentar la organización, su historia, sus logros y
planes futuros.
 Manual de la calidad: Es el manual en donde se establecen las formas de
realizar los trabajos para adaptarse a las normas internacionales sobre calidad
establecidas por instituciones como la ISO (International Stándar Organization)
u otras que correspondan a cada país, como el Instituto Argentino de
Normalización (IRAM). La organización debe establecer y mantener un manual
de la calidad que incluya al menos lo siguiente:
a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, es decir, a qué procesos,
bienes, servicios o lugares se ha decidido aplicar la gestión de la calidad. El
manual debe incluir detalles y justificaciones de la exclusión de algún
requisito de Normas nacionales o internacionales que no se pueda aplicar
debido a la naturaleza de la organización o de su producto.
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de
la calidad o una referencia a los mismos.
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de
la calidad, es decir, la secuencia de los procesos que suele hacerse en forma
de flujograma.
El “manual de la calidad” constituye el documento fundamental del sistema de
gestión de una organización, su función básica es la de especificar para cada
organización en particular cómo se implementan los requisitos de las Normas de
Calidad, y su contenido debe adecuarse a las prácticas, dimensión y cultura de
cada organización.
5.4 Nueva visión en la descripción de unidades y puestos
Esto debe ser así, pues como se expresa en el referido Libro Verde de la Comisión
Europea (1997), “el ritmo de innovación y de cambio de productos y tecnologías es tan
rápido que las ventajas competitivas de las empresas y de los países residirán en la
capacidad de la mano de obra para crear conocimiento”, y ésta capacidad será
incremental en tanto los puestos dejen de poseer descripciones rígidas y no esperen
órdenes para actuar, sino un marco guía para la acción y la toma de decisiones,
destacándose que este marco de libertad para la iniciativa estará regido por las líneas de
acción previamente diseñadas y comunicadas por la organización.
5.4.1 Especialización de la polivalencia en la definición de unidades y puestos
La necesidad de pensar en un nuevo concepto de competencias para definir
descripciones de tarea y perfiles de los puestos de trabajo, exige pasar de las
descripciones rígidas del trabajo a un nuevo concepto: la polivalencia.
Pero surge ahora una pregunta obligada: cuánta polivalencia?
Los grados de polivalencia pueden tener una misma base, es decir, que a medida que se
desciende hacia una mayor desagregación de los procesos, un mayor grado de
“especialización polivalente” será exigido a los puestos responsables de cerrar esos
procesos; en sentido contrario, a medida que se asciende hacia el macro proceso, el
grado de “especialización polivalente” será menor, y en esos niveles la organización
exigirá una polivalencia más general y menos específica.
Se puede afirmar que seguirá existiendo el camino de la especialización, pero ella será
polivalente, orientada a satisfacer los requerimientos de los puestos de trabajo
organizados sobre la base de series de tareas integradas que cierran procesos, y en esa
orientación deberán diseñarse los programas de formación de los trabajadores de las
organizaciones del futuro.

Siguiendo la línea de pensamiento desarrollada en el presente trabajo, la Figura 8.24

pretende sintetizar un nuevo camino en la visión de la especialización en relación a las
concepciones tradicionalmente utilizadas en el desarrollo de formas organizativas, que
implica un sustancial cambio también a la hora de definir las políticas de selección y
formación del recurso humano de la organización.

0. Recomendaciones para la Confección de un Manual

1. Aspecto exterior
 Atracción visual
 Uso de colores
 Tipo de imprenta
2. Aspecto interior
 Utilización de anverso y reverso de hoja
 Uso de Sistema numérico abierto
 Tipo de imprenta NO muy pequeño
 Uso de separadores visibles
 Utilización de organigramas parciales en la descripción de las
distintas áreas

01. Contenido del Manual de Organización

1. Identificación
 Denominación
  Niveles jerárquicos que comprende
 Lugar y fecha de elaboración
 Unidad responsable de su elaboración/aprobación
 Cantidad de ejemplares impresos/Ubicación lógica
2. Índice o Sumario
 Relación de los capitulos o unidades
3. Introducción
 Alcances y propósitos
4. Cuerpo
 Constituye la esencia del manual
 Desarrolla el modelo (niveles y áreas)
 Describe cada unidad por:
 Objetivos y acciones
 Responsabilidades o funciones
 Relaciones autorizadas
 Índices de evaluación de gestion
 Condiciones para el cargo
5. Apéndice
 Aclaraciones especiales