TEMA 2.

La dirección estratégica en la empresa gastronómica

2.1 El proceso de dirección estratégica de la empresa

GRADO EN GASTRONOMÍA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y EMPRENDIMIENTO

Profesor: Javier Martínez Falcó

E-mail: javier.falco@ua.es

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2.1 El proceso de dirección estratégica de la empresa

1. Las decisiones estratégicas

2. El proceso de Dirección Estratégica y su responsabilidad
3. La dirección estratégica como ámbito de estudio

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 2.1.1 Las decisiones estratégicas

Existe una necesidad permanente de adaptación de la empresa a los cambios de su entorno.

La solución: la llamada estrategia empresarial.

(Creencia de que el futuro puede ser mejorado a través de acciones estratégicas adecuadas)

Así podríamos considerar que la

estrategia representa “la dinámica
de la relación de la empresa con su
entorno y las acciones que
emprende para conseguir sus
objetivos y/o mejorar su
rendimiento mediante el uso
racional de recursos”

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 2.1.1 Las decisiones estratégicas
¿Para qué quiere la empresa mejorar su rendimiento? 1) Los beneficiarios del éxito son sus
propietarios (aumenta el valor de sus inversiones) 2) Impacto positivo en los demás grupos de
interés de la empresa:
CONTENIDO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS:
- Orientación de la empresa a largo plazo
- Generación, mejora y explotación de recursos y capacidades organizativas a partir de los que
se construyan negocios que permitan generar rentas
- Elección de los negocios en los que va a competir y que definen el campo de actividad
CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS:
- Son adoptadas en condiciones de alta incertidumbre (entorno dinámico y complejo)
- Su naturaleza es esencialmente compleja (sobre todo en empresas grandes y diversificadas)
- Requieren de un planteamiento integrado de la organización (elemento clave / sinergias)
- Afectan al conjunto de decisiones de la empresa
- La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga es básico
- Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre son fáciles de gestionar

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2.1.1 Las decisiones estratégicas
2.1.1 Las decisiones estratégicas

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 2.1.2 El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad
- La dirección estratégica es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo
primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.
- Fases del proceso de dirección estratégica = Podemos considerar 3 grandes partes: ANÁLISIS,
FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN.
- Si bien existe un orden lógico en el desarrollo temporal, el proceso se describe más realista
como la interacción constante de los distintos elementos

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 2.1.2 El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad
Dentro de las personas o los órganos implicados en el proceso de dirección estratégica
identificamos:
1) La alta dirección, desde el máximo ejecutivo (Director General, Consejero Delegado o
similar; responsable de la estrategia corporativa) hasta los directivos funcionales (Director
comercial o de producción; responsables de las estrategias funcionales).
2) El Consejo de Administración tiene básicamente una labor de orientación global del
proceso así como de evaluación y control de la alta dirección en sus tareas estratégicas,
con el objetivo de mejorar su calidad y defender los intereses de los accionistas en
términos de creación de valor.
3) El staff de estratégica y/o desarrollo corporativo. En algunas empresas, sobre todo de
gran tamaño, existe una persona o un órgano específico con funciones de asesoramiento a
la alta dirección, y eventualmente, al consejo de Administración, en general son
especialistas en obtención de información, tratamiento y análisis y elaboración de
recomendaciones sobre las decisiones estratégicas importantes. Muchas empresas
recurren al asesoramiento externo a través de las empresas de consultoría estratégica que
operan en el mercado.

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2.1.2 El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad

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 2.1.3 La dirección estratégica como ámbito de estudio
La dirección estratégica no es una disciplina distinta a la dirección de empresas, sino más bien
una parte importante de ésta. Surge en los años 60 del siglo pasado y se suele considerar el
trabajo de Chandler (1962) como el primero en el ámbito de la investigación académica en
estrategia empresarial.

La dirección estratégica ha surgido y se ha ido elaborando a partir de la confluencia de tres

fuentes distintas:
- Los académicos
- La empresa real
- Las consultoras estratégicas [ABC: Academic, Business, Consultants]

Desde sus inicios, la dirección estratégica ha evolucionado de forma significativa

constituyéndose en una disciplina cada vez más madura y asentada en el marco de la dirección
estratégica. Actualmente, se puede considerar que la Dirección Estratégica es una disciplina
asentada en el marco de la enseñanza y la investigación.

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 2.1.3 La dirección estratégica como ámbito de estudio
Enfoques sobre la Dirección Estratégica:

1) El enfoque Racional. Basado en la lógica económica, es de carácter prescriptivo: cómo se

deberán formular las estrategias. Se inspira en el modelo del decisor racional (teoría
económica): asume que le dirección tiene una discrecionalidad considerable, es analítica y
racional y puede planificar de forma comprensiva.
2) El enfoque Organizativo. Analiza cómo se toman las decisiones estratégicas no
estructuradas, no programadas, (procesos estratégicos). Se trata de instruir a los directivos
en una correcta formulación de la estrategia que proporcione la mayor rentabilidad a las
empresas, a partir del estudio de las posibilidades del medio y las capacidades de la
empresa. - Basado en la Teoría de la Organización, es de índole descriptiva: mostrar cómo
y por qué surgen y se desarrolla las estrategias (cómo se formulan en la práctica).
3) El enfoque Integrador (1+2). Combina aspectos económicos y organizativos (la
formulación con la puesta en práctica), recogiendo las aportaciones más interesantes de
los dos enfoques anteriores).

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2.1.3 La dirección estratégica como ámbito de estudio

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2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales

 PROFESORA:  DESPACHO:
-Esther Poveda Pareja. - PS027.
 EMAIL:  TUTORÍAS:
esther.poveda@ua.es - Viernes (09:00-11:00h).
 2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales

o La orientación futura de la empresa viene definida por: la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los valores.

o Elementos muy vinculados entre sí.

o Jerarquía en función de generalidad y horizonte temporal.

General y largo plazo

Visión
Valores Valores
Misión

Objetivos estratégicos

Específico y corto plazo

 2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales
¿Qué es la misión?

- La misión representa la identidad y personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro. es la respuesta
a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea?

- Debe recoger la razón de ser de la empresa por la que se justifica su existencia. es algo así como una declaración de
principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad.

- Debe ser conocida por todos los miembros de la organización.

- Tiende a ser estable en el tiempo, aunque puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno, de
dificultades para hacerla efectiva o de cambios en la alta dirección de la empresa.

La misión suele definirse a partir de las siguientes variables:

o La definición del campo de actividad de la empresa.

o La identificación de sus capacidades esenciales (existentes o potenciales).

o Valores, creencias y filosofía.

AMPLIA VS. ESTRECHA→ Nº DE VARIABLES QUE SE UTILICEN PARA DEFINIRLA

 2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales

Ejemplos de empresas- misión

• Nestlé: https://www.nestle.com.uy/aboutus/mision
• Starbucks: http://www.starbucks.es/about-us/company-
information/mission-statement
• Bimbo: http://www.bimbo.es/bimbo/mision-vision-valores
• Udon: https://order.udon.com/es/udon
 2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales
¿Qué es la visión?

- La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Hace referencia a la percepción actual de
lo que será o debería ser la empresa en el futuro.

- Herramienta más general y a más largo plazo.

- ¿Cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro?

- Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder.

- La visión identifica las diferencias entre la situación actual y la deseada y, por tanto, marca la dirección a seguir por la empresa.

- Condiciona la definición de la misión y los objetivos estratégicos.

- Características de la visión:
o Incorpora la idea profunda de triunfo.
o Es estable a lo largo del tiempo.
o Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.

Concisa, clara, orientada al futuro, estable, desafiante, abstracta e inspiradora.

 2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales
Los valores en la empresa

- Conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden guiar la actuación de la empresa en la
consecución de la visión y la misión.

- El fin no justifica los medios.

- Aspectos importantes:

• Guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros de la organización en la forma de
hacer negocios.

• Compromiso con un comportamiento ético.

• Relación con los grupos de interés.

- Son definidos por la alta dirección.

- Pueden ser explícitos o implícitos.

Objetivo
Que sean compartidos por todos los miembros de la organización
 2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales
Ejemplos de valores en la empresa

ARZUMENDI
RESTAURANTE
https://azurmendi.restaurant/restaurante-sostenible/
https://azurmendi.restaurant/wp-content/uploads/2020/03/02-Azurmendi-sostenible.pdf Pag. 4

SAONA
GRUPO
https://www.gruposaona.com/equipo-saona/
https://www.gruposaona.com/asindown/
https://www.gruposaona.com/mediterraneo-bonito/

https://samanthavallejonagera.com/downaddicts/
Ejemplo misión,

https://www.abades.com/mision-vision-valores/
visión y valores

https://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/9929294/06/19/Dani-Garcia-Mi-
objetivo-es-llevar-la-cocina-andaluza-por-el-mundo-hacer-espetos-en-Londres-o-en-Nueva-
York.html
https://www.juanxxiii.com/misionvisionvalores.php
 2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales
OBJETIVOS EMPRESARIALES

- La empresa desagrega la visión en objetivos estratégicos a medio y corto plazo.

- Los objetivos estratégicos responden a la pregunta: ¿Cómo llegaremos a ser lo que queremos ser?

Elementos:
- Atributo medible.
- Escala con la cual medir el atributo.
- Plazo temporal para su consecución.

Adecuados: Consistentes con la misión y la visión.

Sucesivos: Evitar la sobrecarga simultánea de objetivos.
Realistas: Alcanzables para la organización en función de sus capacidades y las condiciones del entorno.
Desafiantes: Motivadores.
 2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales

Criterios para identificar los objetivos estratégicos:

1) Según la naturaleza de los objetivos (financieros y estratégicos)

2) Según el horizonte temporal (a corto plazo y a largo plazo)
3) Según el grado de concreción (abiertos y cerrados)
4) Según su alcance (ambiciosos e imposibles)
5) Según el nivel estratégico (corporativos, competitivos, funcionales)

Para que el sistema de objetivos estratégicos sea efectivo es necesario que todos los miembros de
la organización estén implicados en su consecución.

EJEMPLOS

https://www.lifeder.com/objetivos-restaurante/
 2.2. Misión, Valores y Objetivos Empresariales
TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Naturaleza Horizonte Grado de Alcance Nivel

temporal concreción estratégico

- Financieros - Corto plazo - Abiertos - Ambiciosos - Corporativo

-Estratégicos - Largo plazo - Cerrados - ‘Imposibles’ - Competitivo
- Funcional

Visión: no suele variar // Misión: puede variar, aunque poco frecuentemente. // Objetivos estratégicos: pueden variar.
 Bibliografía principal

Martín, L. Á. G., López, J. E. N., & Sáez, P. L. (2015). La dirección estratégica de la

empresa: teoría y aplicaciones. Aranzadi
2.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA (RSC) Y
ÉTICA EMPRESARIAL

GRADO EN GASTRONOMÍA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y EMPRENDIMIENTO

Profesor: Eduardo Sánchez García

E-mail: eduardo.sanchez@ua.es
Teléfono: 96 590 34 00 Ext. 3153
 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL
Grupos de interés de la empresa
El proyecto de empresa que se deriva de la visión, la misión y los valores definidos
requiere para su éxito de la implicación activa de los distintos grupos de interés.
El hecho de no involucrar o no prestar la atención adecuada a uno de estos grupos
de interés puede impactar de forma negativa en el logro de los objetivos
empresariales.
Objetivo  Incrementar la legitimidad y credibilidad de la empresa ante los
diversos grupos de interés y la sociedad en general.
Clasificación de los grupos de interés:
• Internos: accionistas, directivos y empleados.
• Externos: el resto (clientes, proveedores, entidades públicas,
asociaciones de diversa índole, sociedad en general, etc.).
Fuente: Guerras y Navas (2015).
 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Responsabilidad Social Corporativa

Hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social

planteadas por los grupos de interés como consecuencia de sus actividades, a la
evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la
ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe
desarrollar.

Supone tener en cuenta en la fijación de los objetivos empresariales los

intereses de los diferentes grupos de interés de la empresa, en función de su
importancia para la misma.

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Responsabilidad Social Corporativa

Cabe destacar tres aspectos clave de la RSC:

1.- Transformación de la fórmula bilateral clásica de gobierno de la empresa
(accionistas-directivos), hacia un nuevo modelo en el que participan, en mayor o
menor medida, los diferentes grupos de interés de la empresa.
2.- Incluye, además del criterio de eficiencia económica, otras consideraciones
relacionadas con el impacto ambiental y social de las actividades de la empresa
en el proceso de toma de decisiones.
3.- Su aplicación es voluntaria.

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Responsabilidad Social Corporativa

Crítica  La RSC se muestra para sus críticos como un auto-impuesto que reduce
los excedentes de la empresa.
Visión tradicional  Plantea que la empresa no debería asumir ningún tipo de
responsabilidad social:
• Las empresas tienen como objetivo fundamental la maximización del
beneficio (o la creación de valor).
• La empresa tiene la obligación con respecto a sus accionistas de maximizar
la rentabilidad del capital invertido por estos. Cualquier doctrina que la
desvíe de dicho objetivo es negativa y merma la libertad de acción.
• El papel del directivo se debe reducir a actuar lo más eficiente y
eficazmente posible en los mercados para maximizar la riqueza de los
accionistas (sus empleadores).
Fuente: Guerras y Navas (2015).
 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Responsabilidad Social Corporativa

Visión actual  La empresa es una institución social y, como tal, afecta y es

afectada por su entorno. Debido a ello:
• El objetivo de maximización del beneficio de los accionistas puede ser
compatible con la inclusión de la responsabilidad social en las decisiones
y objetivos empresariales.
• Al adoptar criterios de responsabilidad social, la empresa puede facilitar
las relaciones con sus distintos grupos de interés y, con ello, reducir los
conflictos y mejorar las condiciones de su entorno.
• Beneficio para la empresa  legitimidad y reputación (la RSC puede ser
un factor valioso de diferenciación en los mercados).

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa

Elevado
Áreas de RSC

Económico Funcional
Grado de relación
con la actividad
Calidad de vida de la empresa
PRIORIDAD PARA
LA EMPRESA
Inversión o acción social
Bajo

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa

Área económico funcional

Relacionada directamente con la actividad económica de la empresa:

o Creación de empleo.
o Generación de rentas y riqueza.
o Formación profesional de los trabajadores.
o Pago de impuestos.

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa

Área de calidad de vida

Relacionada con el modo en que la empresa está desarrollando su actividad,

su impacto con el nivel de vida general de la sociedad (grupos de interés) y
con sus acciones dirigidas a paliar las externalidades negativas que genera:

o Producir bienes de alta calidad.

o Relación justa y respetuosa con trabajadores, clientes y proveedores.
o Gestión medioambiental.
o Acciones encaminadas a mejorar la sostenibilidad de la actividad
empresarial.

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa

Área de inversión y acción social

No relacionada con la actividad de la empresa. En este caso, la empresa

realiza acciones “altruistas” para solucionar problemas sociales de diversa
índole, utilizando para ello sus propios recursos:

o Promoción de la educación infantil.

o Eventos culturales.
o Deportes.
o Arte.
o Protección de la tercera edad.
Fuente: Guerras y Navas (2015).
 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Factores que influyen en el nivel de Responsabilidad Social Corporativa

Factores que influyen en la decisión empresarial de asumir uno u otro nivel de

responsabilidad social:

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Factores que influyen en el nivel de Responsabilidad Social Corporativa

• 1. FACTORES LEGALES: Respeto a la ley y a las normas vigentes. Se trata del umbral
mínimo de responsabilidad social que las empresas están obligadas a cumplir.

• 2. FACTORES POLÍTICOS: Derivan de la necesidad de atender los objetivos de los

grupos de interés con los que se relaciona la empresa (en función de su relevancia
para la empresa). Se trata del nivel mínimo de responsabilidad social que las
empresas deben atender desde un punto de vista estratégico. Principales grupos de
interés objetivo de la responsabilidad social:
o Nivel interno: trabajadores
o Nivel externo: clientes.

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Factores que influyen en el nivel de Responsabilidad Social Corporativa

• 3. FACTORES ESTRATÉGICOS O COMPETITIVOS: La RSC se puede utilizar para mejorar la

posición competitiva y crear valor. Principales mecanismos de creación de valor a través de
la RSC:
o Creación de intangibles valiosos (Imagen: legitimidad-reputación).
o Diferenciación (incorporación de atributos o características a los productos-
servicios y/o procesos de la empresa relacionados con la sostenibilidad).
o Reducción de conflictos con los principales grupos de interés de la empresa.
o Acceso a recursos especialmente destinados a empresas socialmente responsables.

• 4. FACTORES ÉTICO-MORALES: Comportamiento de la empresa acorde a los criterios éticos

generalmente aceptados del entorno en el que se esta se localiza.
Fuente: Guerras y Navas (2015).
 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Ética empresarial

La ética empresarial hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos

que llevan a identificar lo que se considera aceptable o no por la sociedad y por la
conciencia y los valores de las personas que forman parte de una organización. Es
decir, a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas
sostienen con sus grupos de interés.

Debe suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar y analizar

las implicaciones morales de las decisiones estratégicas. De este modo, no sólo
influye en la gestión ordinaria de la empresa, sino que puede influir en las estrategias
de la empresa, orientándolas hacia valores percibidos como positivos desde el
punto de vista de la ética.

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Ética empresarial
La ética es una condición necesaria para que las empresas obtengan la confianza de
sus grupos de interés y, esta última, un factor indispensable para desarrollar una alta
eficacia en los negocios en el largo plazo.
Un comportamiento ético permite evitar una gran diversidad de costes derivados,
entre otros casos, de las siguientes situaciones:
o Deterioro de las relaciones con los grupos de interés / mala reputación.
o Creatividad y lealtad de los empleados / baja productividad / absentismo laboral.
o Ineficacia de los flujos de información.

Resulta necesario que la empresa defina los contenidos morales de lo que es o no

aceptable, e implantar los mecanismos adecuados para favorecer que el
comportamiento general de los empleados se adecúe a los estándares establecidos.
Fuente: Guerras y Navas (2015).
 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Ética empresarial
Elementos clave para llevar a acabo un programa ético:

1.- Definición del clima ético actual de la empresa.

2. Compromiso de la alta dirección con el programa ético.
3. Elaboración de códigos éticos escritos: todos los integrantes de la empresa deben conocer de forma explícita
y directa su contenido (comportamientos prohibidos, valores positivos, guías de actuación, sanciones por
incumplimiento, etc.).

4. Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo (formación en materia de ética).

5. Respuestas consistentes (igualdad de trato en su aplicación).
6. Control y evaluación del programa ético, tanto desde la perspectiva del proceso como del contenido.
7. Revisión y adaptación del programa en función de las características del entorno en cada momento.

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 2.3 RSC Y ÉTICA EMPRESARIAL

Ética empresarial

Gobierno de la empresa: acciones de los directivos para el cumplimiento de los objetivos

empresariales.
Informes de responsabilidad social: generalmente incluyen aspectos de gobierno, acciones realizadas
en materia de responsabilidad social e información sobre valores éticos y códigos de conducta
implantados en la empresa.

Los valores, el gobierno de la empresa, las acciones en materia de responsabilidad social y la ética
empresarial son cuestiones muy relacionadas entre sí.

La falta de coherencia entre los valores manifestados y el comportamiento real puede perjudicar,
antes o después, la relación con los grupos de interés y, en consecuencia, los resultados
empresariales.

Fuente: Guerras y Navas (2015).

 BIBLIOGRAFÍA

 Martín, L. Á. G., López, J. E. N., & Sáez, P. L. (2015). La dirección estratégica de la empresa:
teoría y aplicaciones. 5ª edición. Navarra, ES: Aranzadi.