CAPÍTULO 1

Naturaleza de la distribución
Autores: Enrique Diez de Castro
y Antonio Navarro García

ffl I liQS DEL CAPITULO

=pto y contenidc)de la dbtcibución comercial. así como el papel que

en d ámbito del markering.
.A:,""":::,ei·~
:E",:;-z-=.-L di>timas funciones que imegran la distnllución comercial.
.:-=;.e~~ el concepto. clasificación. tamaño y organización de los canales de dis-

Soscon..--cptosy tipos de costes y flujos de distribución.

í!:c:ü=::z

L MI HODUCCIÓN
_,_~tficn entre compradores y vendedores. la imposibilidad de situar la
al consumidor. hace necesario el traslado de bienes y servicios desde su
p:ducción hasta el cliente; esta función se conoce con el nombre de distribu•
;',ucióntiene tania antigüedad como el comercio; ahora bien, el estudio
--==~di< L misma es muy reciente.
~Ión se encuadra dentro de Ias variables de la acción comercial de una
se u,cluye dentro del denominado «Marketing-mix» o Mezcla de mercado-
. 1 1,. El marketing operativo consiste en lu combinación (le variables bajo
de ...,. ffllpn!SU que le permiten inOuir en d mercado y generar una demanda
Le, herramientas que dispone uoa organización para alcanzar las pre-
-===---'* =pro por parte de sus clientes son las famMa, 4P (Product. Place, Pro-

3
4- PARTE 1 lntroduccíón a la Cfis1,lbuclóncomerctal

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 CAPÍTULO 1 Naturalezade la distnbuo10o 5

motio11,Price), que nosotros hemos :,mpliado y consideramosque son cinco variables:

Producto,Distribución,Precio.Comunicacióny Fue.ro,de ven1a. Pensamosque Ju va-
riable Fuerzade venta goza de Ul\a imporulQcitipara ser considerada corno autónoma y
no minusvalorada..como se buce en la mayorla de la literaturaacadémicay cicnrffica.
Generalrneme.la Fuerza de venta se estudioden[I() de las variables de marl..eúngcomo
parte de la distribución(personas que concreta!\fa vema) y de la comunicación(como
fuente de infom,nción de la empresa con sus cliemes),Tambiénes muy frecuentecon-
siderar el departamentode ventas sin relación organizativade dependencia del de mar-
keting y de rango menorque lo, depanrunentosfuncionalesde la empresa (producción.
markeúng, recursoshumano&.finanzas). Por esta razón. el estudio de la Fuerza de ven-
ta {técnicasde venta, form,1ción,dirección,etc.) siempre se ha consideradode menor
rango académicoy profesional.
Decimosque las variables que componenel marketing-miitson variables sobre lns
que las organizacionesdisponen de un cierto grado de Gontrol,pero éste no es siempre
absoluto,ya que las empresas, por diversasrazones, no podrán acceder continuamente
u los mejores vendedores o los más cualificados, no podrán lijar el precio o tener el
presupuestode comunicacióndeseado.Las variables bujo control de la empresano son
únicarnemecomerciales.P:1rael éxito de la empresa e_~fundamentalla coordinacióny
colaboracióncon OIJ'OS departamentosfuncJomalcspara conseguir los objeúvos que se
hayan marcado.
Sin embargo. no debemos olvidar que cxis1en oiras variables [ueru de control
de Jo empresa que influyen en sus resultados. Las vario.bles del entorno e$capan al
control de la empresa. y és1adebe buscar individualmente (si es poderosa) o a tra-
vés de alianzas influir para que sus volares ao perturben u ocasionen perjukio ea
la misma.
La disuibuciónpresentacomo caracterísúcasmás relevantes las siguientes:
■ E¡¡ una \'ariable estr01égica,es
decir, modificablea largo pla• Caracteristlcas de la distril,luci6n
ZQ, La cansú1Uci6n de un canal
de distribuciónrequiereun pla• - E.~una variable es1n11ég1ca.
zo amplio, normalmente más - Es una varinbleque díficullael control~ lo~
de un año. La.~organizaciones prQductospor la empre.'>lLqui: los fal¡rica.
productorasque quieren hacer El$una variableque repercutecn el préeiOde
llegarsus produc1osa los cllen- venta finul del producto al onnsumiclor.
1es disponen de dos alternati-
va.~:utilizar los canales de dis-
tribución ya es111blecidos o hacerlo por sus propios medios.En el primer caso, el
diseño y modificación de los canales de disir,bución requinre plazos menores que
cuando una empresa es1ablece sus propios canales de distribución:e.n este úlúmo
caso, la variableDistribuciónse conviene claramenteen estratégica.
Mientras que los preciosde los productos pueden ser cambiados.los esfuerzos
de comunicacióny el t11JT1Ul'IO de lo fuena pueden variarseen un espado de tiempo
reducido. Por esta considemciónreciben el nombre de variableslácticas (o modifi-
cables a corto plazo); las variablesProduc-10y Disuibución requierenun mayor pe-
ríodo de tiempo para su modificacióny reciben la con~idcroci6nde variables esira-
régicaso modi[icables a largo plazo.
,, PARTE 1 lntrOduccióna ia d1stnbuciónCornefciat
6
11

■ Es una variable que hace dificil ~1,·m,rro/ de los productos por la empresa que los
fabrica. Los intennediurios que fonnan los ca1ll1lesde distribución se rigen por unas
costumbres que difícilmente el productor puede cambiar. Genemlmen1e. si una em-
pres:i quiere dlstribtúr sus productos por un detenninndo cn11nl.tiene que doblega.r-
se unte las condiciones (formas de pago. reali7.aciónde pedidos. márgenes. etc.) que
Je imponen los intermcdfarios esuiblecídos. Cua1110mayor es In longirud del canu~
1
el contml del canal se toma má,, difícil por parte del productor. Únicamente las em-
presas de mayor tamaño y poder en el canal pueden infüür en las condiciones en que
sus pmductos o servicios son ofruciclosen los puntos de venia.
■ Es una variable de gran 1mponuncia. Repercute dtcisivan1ente en el precio de
venta final del producto o servicio al consumidor. A ni"l'I vulgar. se con,idera la
publicidad como la variuble que tiene m:iyor repercusión sobre el precio de los
1
producto~ sin embarg,o. éS difícil que los gastos en comunicación sobrepasen el
1o el 2% del precio que pagamos por un producto. &tas cifras son mínimas. fren-
te a lo que pagamos de costes de distribución. Hay casos extremos como el de
productos agrícolas. que la dlstribución Incide multiplícandn por dos o ¡¡or tres el
precio en origen del producto. Sin embargo. tn otros como el de ciertos sectores
industriales. los márgene~ de la distribución suelen ser muy njustudos. debido a
razones de competencia entre las empr,,.,a~ que operan en el mismo.
La importancia de la d1stribucí60 no es solamente por su repercusión en el precio,
sino que también se reflejo en algunos daros macroeconómicos: represenw algo más del
13~ del PIB (Producto Interior Bruto). el 16% de la población ocupada y el 32% del
fejidc,empresarml.

2. CONCEPTO Y CONTENIDO DE LA DISTRIBUCIÓN

COMERCIAL
r La distribución comerciales una de
Concepto d.lstribución' las variables que mayor tralll.mlen-
to h:ul recibido en la litera1urnde
Emendemos por distribución la •ftindón que marketing. quizá com()consecuen-
¡,ermile 8/ m1s/ado dt•producto.<y sen ino., dfs- cia de su importancia capital en la
dt· su es1odofinal de pmducci{m al de odquis1- eficacia y eficiencia de cualquier
ción y consumo•. abarcando el conJunto de aeli- $istcma económico. Sin embargo,
vidades o tluJos necesarios pum situar loij biene5 rramr de delimitar conceptualmen-
y servicios producidos o dispas1ción dd conl- te su contenido no resuha tarea fá-
prador final rindividuo~ u nrganu.aciones) ,m la, cil. ya quesi lacomride.ramos
come>
condicione;, de lugar, úempo, forma y caulidad parte del marketing,tampoco sobre
adecuados1. es1e último Jogr.uíamos un acucr•
\. do rotal.
Si nos referimos a los bienes
de consumo. desde el momento que un producto es1á tennin•do en su lugar de origen
(fábrica, recolectado por el agriculfor. etc.) hnsl.;lque está ubicado en cualquier esta•
blecinúemo preparado para que un:, persona pueda ;1dquinrlo. todo lo que hn pa.~ado
1: con el producto es el contenido de la distribución.
 CAPÍTULO 1 Naturaleza de la distnb<J<;tón 7

La distribución se configura como w,a posible fuente de ventaja compeóñva en la

medid:, que coadyuva a que una empresa asegure oou mejor posición en el mercado de
manera sostenible.
Como aspectos básitos de la distribución comercial. desrocamo-~las siguientes:

■ Su epicentrO, al igual que el cle.lmarkeóng, es el intercambio.

■ La coMxióo producción-consumo origina la configuración de canales de distribu-
dón.
■ Como instrumento de marketing. requiere de uoa adecuada planificación y control,
así com11d" un diseño estratégico.
■ lmplioa el desarrollo de una serie de actividades o tluJOS.
■ Para qae el producto o servicio llegue a los compradores finales en la condiciones
adecuadas de lug_ar.tiempo, fomia )' canódad adecuados. puede ser necesario contar
con otras instituciones. ya sean personas físicas o Jurtdicas.
■ Por los collStantes cambios en la demanda y en la oferta. la distribución comercial
tiene un carácter dinámico.
■ Debidamente gestionada. cons1i1uyeuna fuente de ventaju competitiva al servicio de
la organización.
Por tamo, a nuestro entender. el contenido de la distribución comercial seña el que
se deialla eo la Tabla J.1. Nosotros, en es.te libro y en los distintos capíntlos, incluimos
la gestión di, lo distribución. las relaciones en el canal y las organizaciones que forman
dicho canal, aun4ue también haremos alguna referencia a la logística comercial.

3. FUNCIONES DE DISTRIBUCIÓN
Como hemos cticho anteñonnente, la distribución comprende un conjumo de activida-
des que posibilitan que el producto fabricado en un lugar pueda ser adttuirido en otr0s
lugnres inuy distantes. Este conjunto de tareas pueden identificarse bajo el rótulo de
funciones (Fig. 1.2).
Generalmente. estas funciones puede.no
no datse en él canal de distribución. Lo nor• Fwtciool'>Sde dislribucion
mal es que se den y de fom1urepetida. Tan-
io fabricantes comomayoristas.minoristas e - Punción de compra )' venta.
incluso consumidoreS dispondrán de un al- - Función de transpone y dif\isión de
macén adaptado a sus necesidades. lgunl• la producción.
mente. es frecuente que las mercancías se - Función de fraccionamiento.
transporten del fabricante al mayorista y de - Función de alm'l.ceoamiemo.
éste al minorista. Sólo eo casos muy puntua- - Función de Iervidos-
les. podemos pensar que se pueden evitar al• - )'unci(nl de financiació¡,.
gunas de las funciones de di$tribución. La - Función de ru,unción de :riesgós,
vemu directa sin lntennedi11riossería propicia
a pensar en que se eliminan algunas de las
funciones de distribución, como sería en el cnso del 1rnnspo11een la venta a u-avésde In-
temeL Sin embargo, la mayoría de los productos no pueden sc.r enviados 011 line, y los
8 PARTE t Introducción a la distnbución comcroial

Tabla 1.1. Contenidode la di$1Tíbucíón

comercial
GESTIÓNDI:'.LA En tl .sentido uíá..,Wlll'liO,iuduida la rl,qi(i(',Utión.diftO.'.:iQn_s
DISflUBUCIÓN control d, to distribución.
~ fomu, porrnen<>ri:n1d;l,
cnm~nderfo lt')S sig.uienl.C''fl
tcm~:
-C011«111uoci6n
do lo En o,¡(é •panrulo,e ino\uyeel estudio dél
distnbuoió1\ c().11cepioy i:,,nt<'mdo
de la di.s1nbuAi6n,
ICOl'Í3SC invc.-c;tigpcióu
en d.$1.tibtJ.(:ÍÚU.
Óbj«ivos i,le &tat,1edmientQ de 90jcriv~ cuutilalivO$
y
dístribwic'ín cu:,mi,trui\lQS..
1;>1rnregiasde D~lribocióu prt)Jlin y p;>r ó1cOt'\\ ~a.
di;tribución Estrategiasde OOb(nw-adt metcado,
EsU111egins frtrue ~ los
de ectua•16n
.clWnes..
Canal<>$de de canal de-distrlbu'-100 Diseño
("ollt;ep:1(1
distriooctz,i '2_tlccc1ónde los canal« do ¡l;s1ribuclón.
Scitcdón Lleimcnnediw-lo!. .>·c.tnaJes.
Dl.--cisíoncs LocaliZ'I\Cióoy dimen:-1i611
da.la.t-artpre,sá~
9'1¡,eciíl<
... tic dMrib~cián.
de disLtibutión
ORGA}il7.AC10Nli.S SislCrnu t:m11erciúl Clo$1fic~9i60 d<'l.is cmprt,silS
DÉ OIST;RJ.BUCIÓN disrrihul.doras.CvmurcK.>uldcpc.ndu::pt~.
asocwrl<Ie m(egrJldo.Mét,,<lo<d• vCÍlm,
RELAC!Ol'!ES Rclncionc$ tmeniil.~ Negociación.J~. o>oflk.to,
Et<ELCANAT on ol t;Jlru\l coordinadóo.control.Resotuciórt.-de
conOicLO.~tnttc.oias ~ cooperae1ón.
I;OPl/lTICA Y ~~5Ur;u eomc-rclal o lni::luyelas ,ucrlviaades.,de lrausporl~
Al>ROVJS(ONAMIBl'ITO dülll'ibuclóo ri:-;íC,n divcniflcaci6nde 1a
a,hnaceoamic1110,'j
n<odoccioo
A provi~tOal,\mi~tOEl cuqtepto de O.PJ.'.O){iSJooamlcntoulcluye
comprás. álnt.ltéerunnit'ntoy _g~tión d~
SIOCI<$.
MERC!1ANDISINO Gc$ti6nmmonmi. merch:mdisina.
YllNTAS , Ventas Un un:i ','Oflcepciónamplia d,;!.lu
df!-t1:riboolóíL
..podd,utto.c:
intlui'r l()SrgiMc1t1i1.S
d< von1t1 y l• propraJ\J,17.a de ,,,,_

que puedentransferirsea travésde la línea, com1> por ejemplo billetes de viajes o músi-
ca, exi$u, rmnsponeaunquesea vía elecrrónica.
Por ramo, la mayoría de las l'uncio11esse d:,n en los canalesde distribución y con
asidujdadde fonna repetida.Las repeticionesson fuentede ineficienciasque debenser
analizadasy escudiadaspara ver cómo s~ puedemejomr el canal de dislribuci6n.

Función de compra y venta

Jncluyeel conjunto de uctividadesoecesariasparagenerardemandaen el nivel de usua-

rio-cliente. siendo la negociación una herramienta propicia para ello. Implica el des-
arrollo eleun procesode comunicación bilareral en el que las partesvendedoray com-
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Figura 1.2. Funcionesde distribución. .,

 •
10 PARTE. 1 Introducción a la d1Slf1ouclón
comerc,al

paradora lijan los términos del intercambio (precios. condiciones de venta, plazos de
pago, etc.) y ncuerdan el modo de traspaso de la propiedad del producto o servicio y la
correspondiente posesión física.
Para que la fünción de compra y vellta se materialice, además de la.correspondlen•
te negociación, se requiere la emisión de órdenes de compm, y como consecuencia, pro-
cesamiento de pedidos. emisión de albaranes. facruras, etc. Támbién aquí las actividades
de publicidad y promoción pueden facilitar el contacto enrre oforemes y demandantes.

Función de transporte y difusión de la producción

La función de Lmns-pone{Fig. 1.3) se deriva de la irnposibiLidadde colocar la fábrica

delaote del consumidor. Es111tarea no existí.tíaen el supuesto elet¡uc el consumidor-acu-
diera a comprar ~u, productos a la fábrica. Aunqu~ hay empresas productor-asque ad-
miten esta práctica. lo normal en la actividad comercial es lo contrario, es decir, la ven•
ta a 1ravés de in1em1cdiarios.La vema directa (correo, teléfono, ordenador. cte.) no
suprime la necesidad de transportar e I prod~cto desde la fábrica al éónsumidot
Se explicita la función como de transporte y diftLsiónde la producción, ya que la
distribución permite que desde un ,1n'icopunto de fabricación. los productos se vendan

Figura 1.3. La funciónde lransporte.

 CAPITULO 1 Natura~ta -de ta disuib1,,1C1ón 11

en cíentos o miles de establecimientos.Los canalesde disu:ibución realizan la difusión

de la producci6n a 1.,,spunto, de: venta,
(..a función de minspone y difusión de la producción implica el desarrollo de otrJS
acrividades.tomo In carga y descaiga de In mercnncln.seguros y Oetes.e1c.

Función de fraccionamiento

Recibe también los nombres de "'diversi.ficación» o «regulación de la producción~.

CoMiStc en 1ransformar•lotes de producción• én •lotes de venta•. l..a nccesídad
de esta función viene dada porq,ue los inleg:ramesde los canales precisan unas deter-
minadascantidades.El fabricante, generalmeme.aba.s1ece a mayoristas en grandescan•
tídades. segun sus necesidades.Los mayoristas sirven a los minoris1assegún sus re-
qucrimicnLos,partiendo IQS:grande~ lote~ en lotes menores.Por último, los minoristas
se adaptan a la demandade los consumidores y les venden cantidades reducidas, nor•
malmeme u.naunidad.
La función de frnccionamien10lleva consigo empaquetado,embalaje. manejo y ma-
nipulaciónde exi:;tencias,etc.

Función de almacenamiento
La misión de esta función es disponer en todo momemode los productosnecesariosparJ
satisfacerla demandade sus clie1111es. La necesidadpor pane de fabricantes.mayorisiasy
minoristas de po,ec.rahnaecnesadecuadosa las ae<:esidadtsde demandade mayoristas,
minoristas y consumidoresviene dada en la sociedadmodemn pon:1uelo&clientes no sólo
requierendeterminadascantidades,sino que las exigen en un mon1en10deierminndo. En
la mayoña de los casos,el no disponer de una mereancíaen un momemo concreto con-
duc'ea la pérdida de la venta. e induso puedesuponerla pérdida de un cliente.
La función de almacenamientoco,wicne a los intcrmediaños en reguladoresdel llu-
jo de productos desde el fabricante al coo~umldor.
La función de aJmacenamieo 10ocasionala colocación de la mercancía.división del
;tlmacéo. codificación, gesli6n de Stocks,etc.
Transpone, fraccionamiento y almacenamientoson funciones que se puedendar, no
dar. o dar repetld:uneme,lo que es más nonnal. en un canal de distribución. pudiendo
generar una serie de duplicidade,~tn lo realización de fas 1areas.Estas tres funciones
fonnan parle de lo denominada«distribución física•. ya que el conjun10de áétiyidades
que comprendensuponen una acción física sobre el producto. Evidentemente,panuiuc
e'Xistadi~Lribuci6n física, prévia.o1ente
ha debido darse una negociación entre la pam
oferente y 111 demandante(función de compra y venia), la cual se habrá plasmadoen un
acuerdo de io1ercambio.
Debería considerarse como obje1ivo básico de la distribución física el lograr un
nivel allo o satisfactorio en el desempeño de las tareas que implicu (objetivo de efi•
cncia}, y ello, e,odememenle,al mínimo coste posible (objetivo de eficiencia). Un me-
jo,· tra.nspol'teo nlmncenamiento se JogrJ individualmente aumentando el coste de
estas funciones, los 111lnsportes m.ásrápidos son los m:ís caros. :llmacene,scon condi-
CÍ\>nesde conservación mejores o más amplios incremen1a.ocostes de distribución. Se
12 PARTE 1 lntroducatón a la distribución comercaal

precisa un equillbrio emre cos1ey distribución. Por consiguieme. se podría pensarque

para una empresafabricante el objetivo de la distribución física seña el fijar l:1.5con-
diciones de lfllJlsporte. fraccionruniemo y alntacenamiemo, para que el producto Ue-
gase al consumidor en condiciones idóneas de compra de I~ fom1á más económica
posible.

Función de servicios
Al margen de las íuncioncs de compr-Jy veni, y de las asociadasa la distribución üsl-
ca, la discribución comerci¡¡J1ambiénpuede suponer la prestación de una serie de ser-
vicios. con uoa imp<Jrtaocfacreciente emre el conjunlo de uctivldadesde distribución.
Es1econjunto de servicios los podemosdividir en dos apartados(Fig. 1.4):

■ Servicios vinculados dirccrarnen1ea la venia:

- Prescnlacióny pcomoción de los productos. donde el merchandisingjuega un
papel esencial.
- Asesoramienroal clieote sobre 1i_pos y característicasde los produc,os y/o ser-
vicios, ventajasde cada uno de ellos, etc.
- Negociacióa de lo venm coo el clieare (precio. coadiciones de pago).

FUNCIÓN DE SERVICIOS

• Servicios ,•inculados • Servicios no vine ulados

a
directamente a la venta directamente a la venta
"Prt-sentacióny 1>romoc\ón
üo los productos ..
Enlrega • domlcW.o ~
lnstal•ción ¡• montaje ,,~ •
Ase.wramien10
al cUe:nu, - endtstino ~

Negaeiaeió11de la ffnta con

el clitnte
G•ran1fa de reparación 1..t
M-antcnimi.ento

Figura 1,4, La funciónde se/Vicios.

 CAPÍTULO 1 Na1uralezade la distlibución 13

■ Servicios no vincu!Jdos dir~rnm ente a la venta:

- Entrega a domicilio.
- [osialación y montaje en destino.
- Oarantfa de reparación.
- Serviciode.mantenjmiemo.

Normalmeme, estos sef\'icios corren a cargo del fabricame. bien por cuenta propia
o en colubornción con mayo,istas o minoristas. No obst•nte, en la actualidad y dcorro
de su estrategia comercial, los detallistas, por su cuenta, proceden a ampliar o C$table·•
ur nuevos servicios parJ fideliiar al consumidor (tarjera,¡ de pago, parking. servicios
tic cafetería y restauración, etc.).

Función de financiación
Lafunci6n dé finunciación se produce tuando un intermediario pag;1;~ contado las mer-
canda.,. o en un tiempo inferior al que se t:lrda en cobrar a los clientes o consumido-
res finales. De esta fonna se produce un aconamiento del cicle, de exploración, también
denominado período medio de maduración', es deciJ, del tiempo que por término me-
dio tarda en retomar líquida fi la empresa una unidad monetaria invertida, ya que en
principi(l un produc1or debería recuperar el dinero CQmprometidoen Inexplotación cuan-
do el comprador (destinatario final del producto} Jo abonase. &re adelanto para el fa-
bricante supone uno fmanciaclón que soportan los intcnnedinrios.

Función de asunción de riesgos

Consiste en la asw1ci611por los inte.rmcdiariosque operan en el canill de los riesgos aso-
ciados al proceso de i01ercambio (impago o morosidad en el pago de la mercancía, mer•
mas. pérdidas y ,·oturns en el transpone y almacennm.iento de la mercancía. riesgo de
no vender el producto. obsolescencia. ere.).

4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
La Figura 1.5 es ilusrrarivu de los canales de distribución de los productos bonofrutíc-0-
hts. Cada uno de los caminos que llevan del agricultor al consumidor es un canal de dis-
liillud(m, Así por ejemplo, un cannl serla (Agricullor) • (Mayorisra de origen) • (Mercado
cemrnl) • (Minoristas) • (Coosumidor); otro canal esraría constituido por (Agricultor} •
ICadc,n.'lS)- (Minc¡rista.~)• (Con~umidor).
Los canales adoptan uo diseiío similar a una rL-<Ide organizaciones que trabajan de
fonna coordinada para con~guir unos objetivos comunes: sus componentes so,1 inter-
dependicnte,~, como con.1eeuencia de la especialización y la diferenciación funcional.
Consideramosnecesario,en primer lugar. identificar l:i.sorganizacionesque forman par-
re de un canal de distribución. Según Cepeda', cualquier orgruiiulción que realice ru menos
una de las funciones de distribución puede ser considemda miembro del canal. Dentro del
canal. es posible diferenciar dos tipos <le insti111ciones
en función ele la labor que realizan:
14 PARTE 1 lntroducolóna la distnbuc!Ól'i
oome<c1al

t
C:0.4• 11 i
'
figura 1.s. Canales de distribución de productos hortofrulicolas.

A) Jnslíluciones principales. Son

las que réaliLlllllas actividades pri-
Un CANAL de distributión ~$ el camino -segui- morcfütles en el canal, comocompra
o serviciQparair des.deIn faSe
do])f)ruu pr:o<luc!Q y/o venta de productos. e intervie-
6e productión a la de adquisicióny con~um<l. nen de fonnu directa en la actividad
El CAMINOde un 6anallscá tbnnado por uo productivo-comercial. Esiasor¡¡ani-
míméro variable de orga¡üzacionesmás o menos iadones son las siguiente.:produc-
au16nomas.i111erna5 y/ó ex1eniasa la empresa.que tores. iotermediariosmayoristas y
ma:nticnt!n
csLru<::lllras.
comportamientos
)' rela- minoristas y el consumidor final,
ciones sociale¡;en genern.l.que dan etimo =ulta-
do rn rea1izaci6n,con mnyoro menoréxi10,<lela~ 13) ln.stituciones secundurias.
diversas füncionesde di~tribu~ión.Lo..-.organiJ,a- Denominadas rnmbién paralela;,
ciones que forman eJ c:anaJsead~n~min~ni~lér- auxiliares o periféricas,no ejercen
mediaria.s. siendQelllpresas de d1stnbuc16nsmia- la actividad de compra o venta,
. das entre el pioduc¡or y el consumidorfinal. pero C(>nlribuyenal funcionamien-
to de Loscanales, realir,ando1areas
de seivicios y régulaodo y coordi-
nando el proceso. Estáncomprendídas en -esteapartado:los1i1ucionesfinanciera.,,empre-
independiemes. compañíasde seguro, empresasde publi-
sas de transpone. almacenis41-s
cidad. etc. Zikmund y D"Amico• ~onsideran que las instimciones secundanas no deben
 CAPITULO1 Naturalezade la disuibaciOn 15

t'onnarpane del canal. sino que son meramentefocifüadoJ'e.s

que desempeñanun papel
menor al proporcionarun servicio limitado.
También puedediferenciarseemre co110J comercio/ -el fomiado por productore.s,
mayorista y minoristas- y canal de comumo -fonnado por los consunúdores.
Los miembros del cano! son instituciones que forman pane de un sistema social
de mayor amplitud, por lo que deben se.resmcliadascon relación a otras organiza-
cic¡nesdel sistema. Toda empresaestá conectadacon su entorno. así que una com-
pleto comprensión de la misma necesitael análisis de Ja relación entre esa organi-
zación compleja y su entorno, es decir, debe ser contemplada como uo sistema
abierto.
En el análisis de una empresadistribuidora. debemosdiferenciar emre el e111omo
específico.formado por clien1es.proveedores.empresascompetidorasy relacionadas,y
el macroemomo.
Siguiendo a Cepeda',las dimensionesdel c□tomo (P'ig. 1.6) son las siguientes:

A) Entorno sociocultural. Esrá relacionadocon la evolución de los deseosy ncccs.i-

dadcsde los clientes. Incluye:

■ Mercadode trabajo. sindicaros.grupos sociales.

■ Valores,~ctirudes,estilos de vidn.

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Figura 1.6. Las dimensionesdel entornodel canalde dlsrríbución.

16 PARTE 1 tnttodl>CC!óo
a la di$t1ibualóncomercial

■ Movimientos de defen$o del consumidor.

■ Cambios socioculmr:ile.~.
■ Variables cducocionales. demográficas.

B) Entorno económico. Relleja la simación económico general y tiene infltleocia so-

bre las empresas que operan bajo dicho entorno. Algunos indic11doresdel emomo eco-
nómico son: crecimiento del PlB. nivel de precios, Lasade desempleo. nivel de Tenlll,
uis,, do producth•idad, bulaa2a co,nercial, políticas industriitlcs y esUlbilldad monetllria.

C) Entorno tecnológico. Es un factor clave en el diseño de la esLrategiade distribucioo

y cu la competitividady prescoia la carac1eríscicaque evoluciona con gran r•pidez. lnclui-
mos en este entorno: nuevas técmicasde gestión y orgamzación. la tecnología de la infor-
moció11como eje de innovaciones.l+D (investigacióny desarrollo),nuevas tJ:cnologías,etc.

D) Entorno politic-0-h,g11l. [nfiuencia de fonna significativa o las empresas distri-

buidoras y está consLiluido por la< disposiciones legales emanadas del poder polílico.
Algunos aspectos de relevancia son los que afectan n horarios comerciales. apertura de
grandes superficies. reglamentación sobre venm, fiscalidad, legislación sobre compe-
tencia, precios y publicidad.

Tipos de canales
En gcncl'lll, podemos disringuir tres tipos de canales de distribucióo•:

■ Canal de bienes de consumo, el cual es u1ilizado

Tipos de canales para el m1sladode productos f'ísicosdesde el pro-
ductor a los consumidores finales, pudiéodoseem•
- Cmal de bienes de cop,sumo. plear disrinla<ahenuuivas (Fig. 1.7). Una primera
- Caual tndustrial. altem~t.ivnes la venm dirt<.-mdel fabñcante o pro-
- Canal de ~rvici<:1§. ductor al oonsunúdor.siendo frecue111e en algunos
productos agtícolas o por pane de empresas como
Avon. Una segunda alternativa es vender a lravés
de minQri~1as.corno ocum oormalJ:Jlente
en el sector del automóvil (concesionarios), o
en el caso del SCCloralimentruio con la vemn o uavis de grandessuperficies, pciocipal-
mente hipeanercados y ~lguaas c~denas de supcnuerclldos. Una 1ercera ollemativa es
emplear el dcMminado canal cl:isico, en el que están presemes ins,imcioncs mayoñs-
tas y minorista.<;.
l'lnalmenre, olra posibilidad es que el cooracto entre Fabñcaotcy ma-
yonsta ret1uicrade la inrenn~diadón de los dellotninados agenLes,como ocurre eo el
caso de los productos de impormcióo, cuya procedencia es muy dispar.
■ Canal induslrial o de biene~ industriales, en el cual también se produc-etraslado
de productos físicos, pero con el objeto de que sean incorporados al pr0<-esopro-
ductivo de otra organización o al desarrollo de tareas mdustriales. No se actúa, por
tanto. en el mercado de con~ume, sino en el organizacional. Aqu/ también es posi-
ble el desarrollo de \<ariasalternativas (Fig. 1.8). En pñmer lugar" una venrn directa
entre el fobñcante y el denc,minado usui;rio industrial. como ocurre en el caso de la
maquinaria pesada, grandes equipos, -etc. Una segunda posibilidad es que iniermedie
 CAPITULO 1 Naturalézada la disttfbuoión 17

Figura 1. 7. Canales de bienes de consumo.

-'
Figura 1.8. Canal Industrial.
18 PAATa 1 lntrodvcctól\a la dfstribuciOncomercia

entre ambas 01-ganizacionesun distribuidor, cumpliendo w, papel equivalente al de

mayoris1a o minorista en el caso de canal de bienes de consumo. Así. ocurre con pro-
ductos tales como pintura. pc<1ueiiasmñquinas, hcmimienLM. e1c. FinaJmeme. 1am-
bién el agente puede ,mervenir poniendo en contacto • oferentes y demand:mte,,
como ocurre para determmados productos a&'Tllri<),,como el aceile o el corcho.
■ Canal de sen•iclos, en el cual el objeto de la transacción no es un producto físico.
sino un servicio (bien intangible). En este caso. lo, desLina1ariosdel servicio puede□
ser los consumidores finale~ o 1a111bién lo, industriales. Suele ser habimal el empleo
de canales directos (productor-consumidor o usuari<) industrial), aunque la impor-
tancia de los intermediarios se va acemuando eada vez más. Por ejemplo. las com•
pañfas de seguros médicos contratan con clínicas y hospiralcs la pre-<taci6nde ser-
vicios paru sus asegurados. Asimismo. en el sector rurísrico. los gmndes tour
operadores uLilizan a las agencias de viaje para hncer llegar su oferta • los usuarios
finales. También. en el contexto organizacional. numerosas empresa., se han espe-
cializado en la prestación de servicios a ou-asempresas (software informátfoo. man-
tenimiento y reparación de equipos productivos. e1c.).

5. TAMAÑO DE LOS CANALES

Un aspecto relevante a con.,iderar. Hace referencia al análi,is del taniaño de los cana-
les de distribución.
El tamaño de los canales lle distribución se mide por el número de los intermedia-
rios que formnn el camino. Así por ejemplo. el canal (Fabricante) • (Mayorista) - (Mi-
norista) • (Conswnidor) está formado por dos inrennecliarios. Existen canales de todos
los mmaños, desde los que no poseen ningún intermediario (ve111a directa) a los que tie-
nenmuchosintermediarios.
Un canal de distribución' puede ser direNo, si el proveedor emra en contacto di-
recto con el usuario o comprador final, o indirecto, si existen imermedianos entre e.l
proveedor y el usuario o consumidor final (Fig. l. 7).
Se habla de canales •largos» cuando tienen muchos intermedianos y canales «cor-
tos» cuando lo forman pocos imem1cdiarios. No existe un acuerdo en definir cuándo un
canal puede ser considerado corto o lurgo. Frente a opiniones que establecen el canal
corto como de uno o nmgún imcnnediario y canal largo el de dos o más intermedia-
rios. nosotros con,ideramos que un canal clásico está compuesto por dos tipos de em-
presa;;de distribución: mayoristas y minoristas: por lo tunto. el canal largo estaría com•
puesto por más de dos intermediarios y el corto por menos de dos intemu,diarios.
Reservaríamos al canal de dos in1ermediarios el nombre de normal, clásic-0 o estándar.

¿Qué Importancia tiene el análisis del tamaño

de los canales?
l;:I precisar claramente qué entendemos por canal de distribución cono o largo tiene
su relevancia, ya 4ue generalmente se con~idera que los caoale, de distribución cor-
los conducen II precios de venta aJconsumidor reducidt.s. Pord contrario, canales de
distribución largos es sinónimo de precios elevados. Estas aseveraciones. que com-
 CAPf'TvLo1 Natura,eza o,, ,a óisllib,e,on 19

panimo, plenamente,bay que mmarlns con Cl:\Crva.,. ya que en mucho, caso, no ""
com,,,pondencon la realidJd. Puede darse el caso de que productos comprudos p<>r
un oon~umidnren f,1bricatengan un precio de venta má<ch!vadoque en un estable•
cimiento dctaJh,ta.
Lo, cnnaks de d,snibuc,ón conos
~uelcn \Cr raro- o poco frecucn~. Se LO\ canalei;de di~lribuci6n COrlO'> >4n UU·
u111izan,básicamente, paro la venta de tiza<lospara la vtnta de: biene, indu,U'iaJc,
bienes industriales(ya que el número Los canal... de dklribudón largos ,on
de clientes suele ser reducido)cuando uult,.ado, para In venru de pmducto• de u,o
~e trabaja ~obre pedido, parn produc- y C()MUmo.
to\ de aha tecnología. pana prodU<Ctos
de especrnlización,servicio,, etc.
Los cll1l3lcsde dhlribuc1ón 1~ son uñli1.lldospara la , 1..'llClde producto,,de u,o y
con,umo.Por consigu,erue,loscon~umidol'C'>i,olcmospagarpreciosultus inhcren1e,u este
tipo de ca""'· l loy díu la utifü::ición¡,;ira la venlll de b,.:nesde con,umotic canal1..-s
con~
,a aumtmando.La apariciónde nueva:,fomta., de comertto (hipellJlén:ados, frnnquicias.
etcé1ern)y el desarrollo de método.,de venta directa(venra por correspondencia,teléfon<>.
ordenador.e«:.) •111t acortmdoloe.canalc, de d1'1rib..,ci6n de lo,;produe1osde consumo.

6. ORGANIZACIÓN DE LOS CANALES

DE DISTRIBUCIÓN
Ouramclas más de nueve déca<l•s que han pasado desde los primerostrabajos centrJ
dos en 10'>canales de ili.smbucióo. h:m ,ido múh1ple, l:is corrieme, o eofOque<que hun
tnu.adode explicarsu organitación.
En lo, orígcnc~ del marketing como di~1phna académica se uboooó el es1udiode
b problcmáucadel c1111al dc-.dela ópuca de I• eficiencia, centrando el in1eJ'ésen facto•
re, exclusivamente ce<mómicos. Posteriormente. se han ido ,ncopornndo orienwciooe,
que tienen en cuenta a.,pec10-. netamente \Oeiale, y componameninles de l0s miembros
presente, en el c:mnl. Sin embargo. no hu sido hasta fínnles del pasado ,iglo (década de
lo-.añ°' ochenta) cuando"' desarrollóun ,crd.ldero e,,fucl7-0 mrc¡irador'º.
En cMeepígrafe exponemosde fonna resumida l11sdiforeme, fund1unen1osen tos
que ,;e han ,u1teotadolos distinto, enfoques empicados "º l:i OQ,'llllizacot\nde lcx can,
le- de d"tnouc,ón.

Organización de lo• canales de distribución desde

una perspectiva económica
Según e,1a corrien1e, lu, ruzon~ <1ueen m11yoro menor medidadcienninan la f'orm3-
C1Ón >u'l!nniooón de lo,, canal~, de dNribución son de upo económico. En c,te sen•
tii.lo. su c,rruc1ura rel,UII~óp1ima curmdo es capaz de proporcion:ir la mayoreficacia en
e I ser. icio al menor coste posibk
El cntcrio de eficiencia económica ll~v• a que la>decisiones sobre el gobiernodel
canal se resuman n unn elección entre la asw,ción o delegaciónde 1an:a,o funcione,
de distnbudón en tel'Ct'ro<"
20 PARTE 1 lntJoducciOna LadistnbUCióócome(cial

Los dos enfoques de naturaleza económica más extendido eo el estudio de los ca-
nales de distribución han sido el funcional y el .instin,cional.
El mfl)(¡11tJwiclo1wlconcibe al canal de distribución como un conjunto de funcio-
nes (ru:rividadeso llujos) necesarias porn que se produzcan las transacciones comercia-
les". El desarrollo de tales funciones implicará un cosre. y es prect,nn1eote la posibiH-
dad dt conseguir un ahorro en el mismo lo que puede llevar n las empresas fabricantes.
origen del canal de distribución. a plantearse su delegación en terceros, impulsando la
~~,.. de mtennediarios.
En d •nJ"'l•~ tnsri111ci01wl.
la estructuro del cnnul no queda definida a partir de las
f,macae, o pro.;eS<h n.:,;~os para d mu:rcwnbio de los bienes y servicios, sino de
las imtJt!JCIOOéS ~ de efecnu1rlas.A,í, d cannJ es definido como un conjunto
de ar¿- qu,:dhuroUan l.i,, 1"""1> n:q uerid~ para llevar los productos desde
1 .,.íat,ncanlc,Jlasa 10 u:;uano. ñn.iles lindh·iduos o empresas). Una vez más, los in-
1C'JIOiedian0< ~ar.in p,c,eme,, en el ott:11 ,ll!mpre ~•cunndo generen ahorro de costes a
la. empre:,a.!,productor.,,,o a 3qUelb., con la., que se rel:lcionan. En este contexto, los
in1ennedhu-iosson concebidos .:orno o,wuriznciones qu;: r'eillizantarens semejantes de
un =al a otro. o bien como empresas concrcias que paniclpan en In distribución
de productos dentro del canal.
Desde la óptica ínsútuciólllli, dos tip(),,de cstrucruras están presentes en el canal.
En primer lugar. la esh·11cwro priucipal. forrnacleapor las instuuciones primarias, es de-
cir, las que nsumcn funciones de compra y ventll (fabricames, mayorista,. minoristas y
usuarios finales). En segundo lugar. la esrr11c111ro a,~riliar.formado porlas instituciones
secundarias (entidades financieras. empresas d~ 1,ru1sporte,almacenista, independien-
tes. compañías de seguros. etc.), que desarrollarán funciones diferentes a las de compra
y venta (trnns¡,one, almacenamiento, etc.). Lo, miembros de la estructura auxiliar pres-
wn S<irvici.osa los de la prin<:ipnl,pero no pmticipan en 135decisiones que controlan el
tlujo de bienes y servicios hacia los dientes linules 13•
Ambas corrientes, funcional ~ institucional. presenron el inconveniente de excluir
en la configuración de los canales de distrihudón los factores sociales y comporta•
mentales de los miembros presontes en éL

Organización de los canales de distribución desde

una perspectiva social
Los inconvenientes de la corriente económica llevó a algunos autores a plantearon nue•
vo enfoque que tuviese en cuenta los aspectos sooil~es y componnmentales de los miem-
bros del canal. En este éórltexto surgió In toorfa de la tlin~mien organizativa.
Esta lcorfa se basa en el concepto de díada para la detero,inación de h, estructura
del canal. La dfada se define como cualquier par de miembros relacionados u pnrtir de
In reáli,.ación parcinl o total de cualquiera de los funciones o flujos que se dan e!l el ca-
nal, permitiendo concebir a este 61limocomo un sistema.
La teorfo de la dinárnio,1organi,.ativa considera que las organiznciones que confor-
man el canal están i111pJicad:is en un intrincado sistema de rclsciones sociales que so-
brepasa notnblemente el simple intercambio de pr()ductosy dinero''.
En este contex10,pueden scilallll'Seseis aspectos que impulsan la confom1a~iónde
relaciones intcrorgnnizaciorulles:
 cAPfTuLo 1 Natur.oolaereta distnboción 21

■ Legales. Cumplimicn10de la noonau-

va legal o reglamentariaque im¡,ida a Aspectos que impulsan la 1.:onrorm11ci60
una ~-mpresaasumir todas y cada una de relaciones inter.1¡rguni7,aciooales
de las funciones de distnbución, de-
biendo ru:ordarcon otras institucienes - Le,-1les..
el desarrollo de las mismas. - A.b'lmetnn.
■ Asimetría. Se refierea In necesidadde - Reciprocidad.
algunasorgani1.aciooesde ejercer poder - Eficienci11.
o contml sobre los recursos o decisio- - f.,.srabilidad.
nes de otras émpresas. Las <cadenasvo- - .Legitimidad.
lunlll{Í<1.<
es un ejemplo de ello.
■ Reciprocidad. Refleja la necesi(lad de las empresas que actílan en el canal de des-
&Tollnrrelaciones basadas e11 la cooperJción. con él objeto de que cada parte pueda
lograr SYS ol)jerivos. Pensemos, por ejemplo. en algunas alianzas estmtégicas.
■ Eficiencia. La forn1acióode relaciones en el caoal e.stá impulsada por el in1en10de
,ma organización de logar ahorros de cosccs.
■ Estabilidad. A menudo, la formación de relaciones se caracteriza por ser una res-
puesta a la incenjdumbrc del cmorno.
■ (.egitimidad. El desarrollo de relaciones por parte de una empresa obedece al deseo
de aumentar la repuraci6n. imagen o prestigio en su entorno ins1itucional.
Las prillcipales camcterísticas de Jn teoría de la dinámica organizativa son lns si-
guíemes:
1. El estudio de l:1srelaciones cauM-eíecto e.ntre los fenómenos sociales (pOdcr.
oonflicto, cooperación, dependencia. e1t.) que se producen en la díada consti-
ruyen su epicentro.
2. Se concibe al caiial como uno coalición competitiva. fonnada p0r organizacio-
nes que buscan su propio interés, pero a su vez cop:rrren intereses comune.~.
3. Aunque son importantes, los facmres et.-onómicosno son determinantes exclu-
sivos para la conformación de relaciones en el c•nal.
4. Se trata de una corriente muy extendida en las últimas décadas en el estudfo de
los canales de discribución.

Sin embargo. mmbién presenta una serie de limúaciones. como es el no considerar

los füc1oresdel entorno general en la fonnación de relndooes imerorg:utizacionalts; el
no emplear un perspectiva inregradora, sino diádica, en el estudió de los fenómenos
sociales que acontecen en el canal. y rrnalmeme. la escasa atención presrnda a los fac-
tores económicos.

Organización de los canales de distribución desde

una óptica económica y social
Laslimitaciones apunrndashan llevado a plantear nuevos enfoques que integren los facto-
res económicos y sociales en la organización de los c:anaJcsde distribución. Entre ellos,
destacn especialmenu::el análisis de los costes de transacción, que pretende explicar pot
qué en IOlicanale.sde distribución exi8ten diferente;,c!Structur:1s
de gobiemo del mismo.
2:2 PARTI. 1 lntrodt.lcciOn
a la dlsblbuc1oncomerc,al

Lo~costes de lr.lllsaccíón pueden definirse como aquellos asociados a la mateñaliza-

ción de los intercambi(l/¡cnmerciule.s.es decir. los asociados a la recogida de información.
negociación y cóntrol de las actividades de distnbuct6n". Por ejemplo. en el caso de una
venia. la empresa vendedora d~berá consumlr recursos en tare<JStales como la investiga-
ción de mercados. In fijación de precios o lo comumc1Jcióopublicitaria, para dar a cono-
cer su ofcna y nrraer a h1clienr.ela()()leocial.Por su pane. el comprador lambién incurre
en costes. drulo que invierte esfuerzo en la btisqueda de la mejor alternativa de compra.
La reducción de Giles costes de tmns8Cci6n llevará a Jus empresas a delegar Fun-
cione,, !o • integmrl'1>)en otras mstímciooe, presentes en el canal.
Lo, cl)stcs de tronSacción vienen cQndicionados por los siguiente, factores:
■ Las lnl'trsiones esptcificas. Son re-
FactOrl:$ que condicillnun los ~-ostes; curso~matel'ialcs y humanos com•
de transacción prometidos por las empresas que
mantíenen la relación. los cunle~
- Lus iJ1vcr,1c¡nescspecfficas. pueden no ser urilil.íld,)o;fácilmeme
- La inoerndumbre. en otra relación. Cuanto mayores
- La racionalidad bllliUlda. seanlasinver.:;iones espccílicas rea-
- 81 oportu.niJ,mo. lizadas por las partes. mayor será el
deseo de prolongar Ju reloción. Un
ejemplo de tales inve.rsiouesson los contratos de concesión exclusiva. donde la empre-
sa concedente tiene como única forma de vender a los consumidore-5o clientes finales,
en el territorio nsignado como exclusivo. al conc-e,.ionanu.be igual fonna. el cooce-
sionano sólo podcúvender la mlifCáconcedida en el tcn-itorioasignado y puede haber
cre,,dounainfracstn1cruraespecífica (instalaciones, vehículos de reparto,fuerzade ven-
ta) parn el deJ;arrollode las funcionc-sencomendadas. D<lesta fomia, una ruptura de la
relación ocasiooaria.iJnporrantesperjuicios a las panes relacionadas (pérdida, de Vélltas
o de dientes. no nme>nir.aciónde las inversiones en infmestructum. etc.). Ea este caso.
ln.5inversiones específicas son muy elevadas.
■ La incertidumbre, que viené determinada por la incapacidad de predecir las con-
tingencias que rodeo los intercambios, derivados del propio entorno o de los posi-
bles componamientos o)X)nunisll'lsde los miembros de la díada. Cuanto mayor sea
la incenidumbn:, mayor será la tendencia de los miembros del canal a formalizar la~
relaciones.
■ La racionalidad limitada se refiere a los Umltes de la persona sobre su capacidad
de tomar decisiones debido a sus res1ricciones de conocimiento. previsión. habilidad
y tiempo. Esla limitación hace inviable la elabomclón de contratos que contemplen
todas las posibles evenroalidacles que pudieran surgir en la relación cmrc dos em-
presas. Por ello. son preferibles las formas de gobiemo flexibles que permitan adap-
tarsea lasnuevascrrcun.srnncta~.
■ El opormnlsmo hace referencia a los componnmiemos en su propio interés de los
miembros relacionados, de forma que puedan pretender eludir su res¡xmsabilidad, en-
gañar o. en definitiva, comportarse de fomrn oponunista, si con eUo logran algún
típo de beneficio o venraja. El problema del oponunismo puede ser má.sintenso cuan•
do las empresll.!ihan comprometido elevadas inversione. especificas en la relación.
El oportunismo puede aliviarse con la inclusión de cláusulas que protejan a las em•
presa de tales comportámientos.
 CAPITULO
1 Naw,alezade la dlslJlbución 23

A pesar de las notables contribuciones del anáfuis de los cos1es de transacción en

el marco de los canales de di,lribución, ~e le critica el 4ul! c~n1resu atención en el cri-
1eriode eficiencia para detem11narla, estructura, de gobierno del canal. minimizando
1• in1portnociade los aspecios sociales y los derivados del entorno.

Organización de los can.ales de distribución desde

una óptica Integradora
Como hemos puc.~1Ode manifiesto, el estudio de los canales de distribución, lllDIO
desde la perspecuva económica como social. presenta noiablcs deliciencins. Por un
lado. se orienta hacia soluciones que debería aplicar una empresa para estructurar y
controlar las diferentes .actividades del canal. siendo escasa la atención pres1ada ba-
cia cuesliones referente~al mantenimiento.adaptacióno evoh1ciónque ex-pe.rimcnto
el canal como en1idad <:omperlriva.Por otro lado, se trarn de oriemaciones apareme-
memc: rnconexas, énfocada, una (lu económica) hacia la eficiencia y la otra (la so-
cial) hacia I• comprensión de los foc10res psicológicos y componamenrnles de los
miembros relacionado,.
Para ~upern:r•~rus limi1acione, ~ ha desaJTOlladoen los últimos uños el enf<.ique
económico-poUüco del canal de distribución. donde no se concibe como unit.ladcom-
petitiva prcscn1e en el mercado a la empresa, sino al propio canal de disrribución (sis-
11:ma),fo1mado por organizaciones interrrelacionadas. De esta fonna. la supervivencia
a la lnrgo plazo de cada inslilución prc.~enléen el canal dependerá de su capacidlld para
gestionar sus relnciones con las demis empresas.
En este enfoque tienen cabida los factores de tipo ecl>nómico,los sociales y los deri-
vados del emomo. Los de ripo económico son analizados n través de Ju denominada ceo•
110111íoimerno. refiriéndose al tipo de fonna tranSaccionnlque relaciona a los dos miem-
bros de lu dfada, 11ludiendo:i los acuerdoseconón1tcosveruculcsentre empresas (e;'trUCluro)
y al conjunto de mecanismos de decisión implicados en la dctenninación de los témunos
o condiciones del intcrcumbio(procews). Desde esta perspccti,•11, los interctunb,os pueden
variar desde aqueUosen los cuales las empresa<;mantienen su independenciay cri1eriopara
decidir repetirlos o no, como QCurreen lo, canales convcndonales. hs.,1a lo, inrnrcambios
que tienen lugar de forma esmble y continuada entre organizaciones. por rawnes corpora-
tiva,, controetuálcs o de con1rol. Por lfilllo,d rnan:opropuesto pnr la economía i □1ema
toma como referencia el del :\náli•is de h>"cosle<de tran~acción. En con=u•ncin, es el
4ut puede ayudar a determinar por qué las <'ll1presl!Sdeciden desarrollar por stmismas las
fmiciones de di,mtiuci6n o delegarlus en otra, inslitucione-,(inlennediarias).
Por su parte. n través de la polüica illlNJta, Se ponen de mnniliesto todos los fac•
1oressocialesy comportamenr:nles
pre~ntes en los íntercambi01'.
como sonet poder.la
dependencia. los conflictos. la cooperación. etc .. los cuales _puedenafectar al sis1em•
(canal de d1s1nbuc1611).
Fiaalmenie, los fac1ores del entorno son comtemplados a 1.ravésde fa denominttda
vconomtay po/tticu e.rrrrna,distinguiéndose entre un entamo general (socioculrur.ll.
econónúco, 1ecnológlco. polúico-legal. ere.) y el específico de cada organizucíón (pro-
•eed<>re.,.cliente,. ~ompc1encia,cte.}.
Los factores económicos, SQ()ialesy los derivados del entorno explicarían ht, deci-
siont!.sde la, empresa.~fabricantes y distribuidoras en cuanro a la organización de los
24 PARTE 1 lnttoducción a ta distríbuctón
comecc•al

c1111alesde distribución, tendentes a minimizar costes. búsqueda de socios. consolidar

las relaciones y disminuir el imp.cto del entorno en lus mismas.
En este libro seguiremos el morco propue,to por el enfoque de economía-poHtlca,
imegrnndo los aspectos económicos y componamentales en el estudio de lo, canales de
distribución. Así, desde el punto de vista económico, nnalizam<>S las funciones y flujos
que suelen realiZBl'Seen el c:.mal,a.sí como las diferentes i11Stituciones(sistema comer-
cial) que pueden tener presencia en el mismo. A los aspecto, sociales y comporuuncn-
ulles le dedicamos una notable aLe11ci6n (Capítulos 7 y R). profundizando en los con-
ceptos de dependencia, poder, conflicto. sistemas de cooperación. ttc .. y cómo éstos
>tfecrnna las interrelaciones entré los miembros presentes en el canal.

7. UTILIDAD DE LOS INTERMEDIARIOS

La palabra interotediario hn tenido connotaciones negruivas por parte de la sociedad.
No cabe dudn de que las empresas de distribución reali1..inun.userie de actividades o
servicios qué redundan en beneficio del consumidor. fata actividad comercial no se lle-
va a cabo de forma gratuita: es unn actividad lucrativa. Un análisis de la utilidad de los
intem1ediariosd~be valorarse. a nuestro juicio. sopesando los aspectos positiv<>sy ne-
gativos de su actuación (Fig. l. 9).

.~ Venta_jas de los intern1ediarios ~

SI
PARAEL FABRfCANTE POSICIÓNEN EL CANAL

Finan~taci:ón
)'(O uunefón de rlesgoJ

J, Surtido of<'l'hldo
Dwnfnucl6n d•1 ~•
de dlstribuclc\n !lska

Cob<rtura de mer<.ado dt <nntacto,

Oe.m111liplJcsd6n

Figura 1.9. Ventajasdé los intermediaños.

 CAPITULO 1 Naruraleza d& la d $~11:Juc,ón 25

Aspectos positivos de los intermediarios

an este apanado analizamos las ventajas que represen~• lá e~istencia de las empresa.~
de distribución.

A) Ventajas para Ju empresa fabricante

■ Fí11a11ciació11y asu11ci611
de riesROS.Como ya hemo~ dicho con ameriorldád, ""ta
función (cuando se produce) corre a cargo de los interrnedlarios.
■ Disminuye el coste de la distrlhucíónfísica. Los intenncdiarios contribuyen a redu-
cir los costes de uansporte, fraccionamiento y almacenamiento.
■ Cobertura de mercado.Generalmen'le. la u1iliz:.1ciónde In disaibución mdlrccta pre).
porciona una meJ0r y más ampha coberrum de mercndo para el proveedor.

B) Ventajas derivada~ de su posición en el canal de distribución. Cada miembro

del canal, desde el fabricantt al cliente final, se encuentra snuado en un nivel dtstinto.
1..oi;canales constan de dtferemes niveles: nivel productor, nivel moyoristn. nivel mi-
llOJ"ÍSl3-ate. 81 productor es el nivel que está situado má5 lejos del co11sumidor.Muyo•
rista, y. sobre todo. minqristas se cocwintran ubicados más cerco del consumidor que
el fabriC11nte. Por In posición que ocupan los inrnnncdiarios de mayor cercanía al clien-
te final que el fabricante. se derivan las Siguien1esventajas:

■ Sen·icios ojr,-cidosal ro11su111ido1:

Ya descritos en las funciones de distribución.
■ Surtido üfer11JdoEl contacto con el clience le permite seleccionar un •urudo adap•
rndo y acorde con las necesidades ~ cada á.rea de mercado.
■ Disminuye el mimen>de /rQ11saccio1w, (de.111zultip/r'carió11
dr comact/J.f/.Para des•
crrb,r esta vemajn nos apoyaremos <:n un sencillo ejemplo. Supongamos que en un
mercado eJUstencuatro personas que quieren comprar un oucomóvil:las alternativas
de elecc,6n son cuatro fabricantes que venden un único modelo cada uno de ellos.

Lu Figura 1.10 ilustro esca situocióracuaodo no hny ,merrnediarios. Las necesidades

del consumidor le harán acudir o solicirnr Información ~I punto de origen de cada uno
Je lo, modelos, Este procedimienro supone cosres de desplaz.uniento del consumidor a
b iábrica. o vcodedores del fabric:m1eal domicilio del cliente poceocial; empleo de tiem-
..., en h,s <'ontllctos.~on su co,;1ccurres-pondieme;costes de envío de publicidad, condi-
~umc., Je pago. etc. Ea nuestro caso, con cua1.r0fá(>ricasy cuatro consumidores, el rul-
llld'O lle trnn,ucciones es de 4 x 4 = 16. E;,te fenómeno se denomina MULTIPLICAOÓN
DE CON'l'ACTDS.
L:t Fíguru 1.11reproduce la misma situación anterior, peto con la tlifcrenciflde que
hemosintroducido un intenñediario. éste se pone en contacto y compra u todas la, tá.
bricas.ofreciendo toda la gama de productos a los consumidores. Ahora. los posibles
::omprddores no tienen <1uedesplazarse a la íábricu, sino que acuden a un establcci-
mieruo para elegir el producto. En este caso el número de contacros se reduce a 4 + 4 =
= ~ IT1Ulsaccione-~. Se hn producido el fenómeno de DE.',MULTIPLICACIÓNDE CON-
TACTOS.Lo que ames ern uo p,Qducto. nhora es una adición. Parece claro que esca re-
di.crion unplica minoruc1onesvnlorables en costes, y por tamo una vencaja clnra de los
imcnncdiarios.
26 PARTE: 1 lmroduoclóne ta dlstnbuclóncometclal

lll!Oiil111ü%rP
MI+
t

Figura 1.1 o. Canal de dislrlbución $Ín Intermediarios.

Figura 1.11. Canal de distribucióncon un intermediario.

 CAPITULO
1 Naturale1..ide la distribución 27

Inconvenientes de los intermediarios

r~1sempresas de distribución son útiles en la medida que simplifican nuost,ro esfue1·-

1.<t decompra al ac~rcur el producto a sus clientes y ndemás presrru· servicio, com-
plemen11trios.No obs1m11e.estas empresas 11() realizan esta misión de foana alll'UÍsta.
-,i110que buscan la rentabilidad para g"rnJltizar su subsistencia. Desde una perspecti-
va social. debemos valorar lo 1¡ue apon•n y lo que reciben, p:ira analizar la conve-
niencia o no de los intennediarios (Fig. 1.12). Par,i el lo seguidamente analizamos dos
apanados:

a/ La repercusión de las empresas de distribución que fonnan el canal sobre el pre-

cio de venia de lo,, produc1os o servicios. H~te aspec10 1íenó iníluencia sobre el
consumidor que paga los produc10,, y también sobre el fabricarue o prodJJc1or.
bJ El control del ca,llll por parte del fabricanw.

A) Repercu~ión sobre el precio de venta final del producto. LO, intermediarios

realiL..lnuna actividad comercial con fines lucra1ivos. Es habirual que su remunernd,ín
se fije es1ableciendoun nu1rgen sobre cada uno los productos que compran y venden.
El margen consis1cen un detem1inado p()rcentaje del precio del producto. y puede cal-
cularse bien sobre el precio de coste o bien sobre el precio de venia. Véanse los Ejem-
plos l.l y l.2.

INCONVENIENTES
DE LOS INTERMEDIARIOS
• REPERCUSIÓN • CONTROLDEL
SOBREEL PRECIO - CANAL
DE VEl\rrA . ~ ,,f
~~
Q Miugensobreprecio decos1c. Q Pl\rcbdn,:\¡:conlrol del caru,I

Q Margensobre precio de vento.

Figura 1. 12. Inconvenientesde los ,ntermedianos.

28 PARTE 1 lntr()(iucc,ona la d1wibuc,oncomercial

Ejemplo 1.1. CANAL DE UN INTERMEDIARIO

La Í'igllfil 1.13 representu el Cll>"-'má~ sencillo: I• exi~1<nciotic un intermudiario tminons•

UI). El fabricante v.n¡k el pcoducrn a un preclo ~• fibñca (PF) ni intcrmedhujiY.l'aru l!Sle
ítÍlimq.l'!;Leprecio as 51J ¡m,cio de eos¡c (PC). El marg<!ll con que opera el in1ennodiario
(en lanto por w10) 1,, 1lamamós•rn,o ye) precio dll velllJI•I consumidor PV.
El o'\lleulodel pm:io de vénta final :;e ha,fa do lk ~iguic-nlCÍ1>CD111!

P\I = PC + Margen

El\ la prf,ctlc:ltmpre!i!lriUI.el margen se calc:ulade do, formas: wbrc: el precio de coste

o ,;obre el precio de vtlltl.
Supont,amo,,, por ejemplo, un pn...:iode fábrica de 100 u m. runidA<les monemna8Jy un
marge,nJel 25%.

aJl
Figura 1.13. Canal de un lntemieiliaMo.

Margeo sobre el predo de coste Margen sobre el pre<lio de •tnta

Marij<n = m x PC y <uscituycndo. P\' = PF + m x PV

PV(l m) = PF
P\ =PC+mxPC
PV=PC\I +111) PF
P\l=--
l-m
FJ precio de venta final serfa:
y el precio dé vcn10 lino!:
PV= 100\1 +0;?5)= 12$ u.m. (Cliso lJ
PI'-=
Pr -133,33 (Caso2)
1- 0 ,2.5
 cAJ'ITuLO 1 Naturale,a efe ta d,stribuclón 29

Ejemplo 1.2. CANAL CON DOS INTERMEDIARIOS

En tJ c::100del• <xis1encia,do dn,r intermediario,;(Fig. 1,14) y C<Hlla., 1>0tociunes

sigui<ntes,

PF = Precio fábrica.
PM = Preciovenµ1ma)·orista.
PI' = Pr«:io venta 111~11.
m, = Taruopor uml del mayorista ,;obn, pn,,:iod< co<le.
nt = Tomo por uno del minoristasobre precio de C<>ste.
Margen sobre él precio de cosl< En el <B>OtJ.. iguuldtldd• mli1J1.encs:
PI = PF (l + m)'
El precio de venlJl se CJ1lcularíade la $1·
guumtefonua: Si. por ejemplo. con.sido0llll0$dos 101er
PM-=Pf 1 111,X PF = PF O 1- m,l medi1lfÍos, del IS% paru el ma-
con múrg~Jl<l-
ynri<t.1y 2.~%par• ti minorismy un precio
Análogamcnle. dé fábrlot de 100 u,m,, d precio tle vcma fi.
PI!= PM t ,1,,xPM = PM U +-m,)
nnl i;:crfnel 'liguiente;
Su!<tiluycndo PM en élllJldhinmcxpn:sión:
PI'= PF (1 +m,)(I + nr,) PM = IOOll + 0.15) = 115
PI'= 1150 + 0.25) = 143,?S
Y LIf6m1ulageneral para •M in1enn,,dia-
ri0$l o t¡,mbíén:
PV "'PF (1 ♦ 111 1) 11+m,) (1 +m,) .., (1 +1>1,) PI'= 100(1+0,1'5)(1-~0.25)=143,75(~3)

Figura 1, 14. Cn con dQslruenmediarios.

30 PARTE 1 lruroduocionA la disiribucióncornerc,al

M~cn sobre el precio ele-venta F.nel cusodequed prllnermwrme.diurio

open!con morgensobreel preciode :ulqui-
proeedcruunos
l'nr~ d<iSuuermedinrios, ~e I• sición ~ c:l ,1:gundt1sobre el precio do ven-
s1_guicntu
m:lnt.-ra: ia. pnxl!tlc.ríamo~tte t) siguienteforrn4i":

f'F PM /',',t: f'F 11-·m,.1

P.M~--
1 ,,.,
rv~--1-m

/'\'~ PF
(1-m,l(L-m,J

P~ra "''" ln~diarios. 1ct1driamosr¡ue

'nplicarla ~igulentetórmula: Cuaodod primerintcrmedt:trió qt,1eng_,i
el mm:gcnsot,reel predn de vcnut ) el se-
gundo sobre el prc.:io d~ ,1dquisíclón. re-
suhorfa:
En el .:aso de igualdadde márgtnes: N
PM
PF
PI'
(1-mr

El prt·crode oe11rofinal d,o nuestro ejem-

se
plo par¡¡dos in1~rmeijiurio< nbttene de la
i.igulen~ fonoa:

Pf- 100
PV=(1-m,) 11-m,)
e
Cl-0,15) (1 0.25)
~1s6.~~ (Cu.so4>

Las principales conclusionesque extraemos del análisis de los Ejemplos 1.1 y 1.2
son la-tsiguientes:
En primer lugar. se corrobora el hecho de que , mayor número de intermediarios,
g_eneralmente mayor es el precio de venta final.
En segundo lugar. siemprepodemosestimarel precio de venta llnal de un producto o
servicio, a panir del precio de fábrica. si conocemoslos márgenesde los intcrmédiarios.
En tercer lugar. conociendolos márgenes de los intermediarios. si deseamosque el
producto llegue rd mercadoa un precio considerndocomo jdóneo. podemos eswblecer
el precio que el fobricantedebe vender (IJ pr1mer mtermedi(irio. De c,ia fonnu. el pro-
ducto puede 1enerun cicr10 control sobre«I precio de vent3de sus produc1os ll los clien-
tes linalts. La~ dificultades de control se incremeL1tancon el aumenrodel 11úmerode
in1em1ediarios que componen el canal, Así por ejemplo, on el casode un canal con dos
intermediarios en el que los maynri~tas operan oon un margen del 20% sobre su precio
de compra y los minori,tas del 25% sobre ~u precio de vema, si queremosque el pre-
 CAPITULO 1 NaturalezadB la dlW1buc1ón 31

cio de vemn sea de 160 u.m., procederíamos despejando el PF (precio de fábrica) en la

fómrnlo del Caso 5:

PV(l-m,J 160(1-0,25)
PF - (1+0,2) - IOO
(1 + m,)

Por tanto. el fobricanre debe vender ;1 los mayoristas a un precio do 100 tLm,
Una última conclusión. ParJ un imemiecliario, calcular el margen sobre el precio de
venta le reporta siempre mayores bcneficiQ$ que bace$IO sobre el precio de compra;
consecucntcmcntc. encarece el precio de venro final de los produc1os.
Hemos visto que a mayor númem de inlermediarios el precio de vcnlJl ñnal se in-
cremcn1a. 6ntonces. podria pensarse la inutilid:ul de IQS intermediarios. Sin embargo,
este razonamiento no es tan ;.encillo. Cabda preguntarse ¿tjué pasaría ~i no hubiera in•
termedinrios? Si desaparecen los imenuediarios, no por ello desaparecen las funciones
ele dis1ribució11.Tendría que realizarlas el productor. y el coste del producto o servicio
aummtnría sobre el precio de origeo. Est:1 claro que las empresas de distribución Lle-
van n cabo las fuucioncs de disuibuc1ón. remunerándose lucra1lvamenre por esa tarea.
Hnbrin que colocar en un platillo de una balanza lo que aportan los imennedlarios y en
el otro lo que l'eciben a cambio para analizar la uliHdad social de ios mismos.

B) El control del canal. Los fa-

bricantes desean que susproducto, iQuiéo ejerce el poder en los CMáles
lleguen al destinruario en unas de- de dlstrlbutióo?
terminadas condiciones: que sec:n-
cuentren en los esroblecimientosde- La respuesm no tiene dudas. Las grandes cade-
~dos, en los mejores lugares dél nas de d1str1bucióason las empi;esas-que hoy dia
punto de venia. que se enlTeguenen dominan los canales, fundamenmJmente las em-
los plnws convenidos. que sean re- Pfl:sa> que ímegran l&sfunciunc"Sde rnuyc,ristay
cc,mendados por el minorista. etc. n1inori$ta a J:, vez \grandes nlmacenes, h1per-
Pnrn IOg)'arestos fines. parece clru-o mercados) )' también algunas cadena., may(lris,
que se precis;i un Ciertoconirol so- Ll.~. No obs1a111e,algunos canales son controla-
bre el canal de disuibución. dos por filbric3Jll~,. y 11>que paree'<!claro e,, el
La realidad es diferente. Un CllSinulo CQJltrolde los canales por ¡,ant de 1~
produc.tur.desde el momemo que compradores. 4uc podrfan y dcb~ríun 1ener un
entrega sus produc1ospara su dis- papel más relevru11e.
mbuci611 a un mayoris11¡, pierde
!l)"anparte o la tolal.idaddel control sobre sus productos o servicios y se úene que plegar
a Jo, usos de los intemiedi.ariosei.mblecid.os.Pensemos que es1eproblema tiene extroordi-
n.uia importancia. Una empn.-,,aque tenga un producto o servicio m~gnffico que obtiene a
un coste reducido y piensa que puede llegar al comprad.ór a un precio muy a<eq11ibley
atraetivo. la consecuencia será que obtendrá grandes venias. Este razonamiento se viene
~bnjo en el momento que no posee ningt1ncontrol sobre el canal, y el precio final puede
incrementar.sesobre lo previsto según vu circulando por el caoal de dislribución.
Frente a este planteamiento, el produc1or tiene dos nltcrrultivas: a) tn11arde nego-
ciar de una fonna más favorable a su,~interese~ u objetivos. y h) esmdiar la posibilidad
32 PARTE 1 fntroovcc1on
a 18 d1s.ulbuclOn
comercial

de enviar el producto• un precio adecuado para que no quede descolocado en el mer•

cado. Así por ejemplo, e.nel Ca.<;06 obtenírunos un precio de venta de 156,86 u.m. Si
el productor considera que d precio de venta ldó,ieo sería de 145, de la fonna siguien•
te podrfo estimar n qué precio 1eodóa que vender al mayori~ta (primer intennediario):

de.o;pejandoPf,
>;. 145 (1-0.15) -98
p F = _P_,V,...<_I
_-_,,_.,, 6
{l+m,) (1+0,25) '

Luego el precio de salida de fábrica debería ser dt: 98,6 si quiere controlar que ,u
precio de venta al cliente linlll sea de 145.
Control y poder en el canal de distribución son 1cnu1sín1imamente ligados y que
abordaremos con mayor profundid~d en el Capítulo 7. La~ cmpresos poderosastienen un
cierto grado de control en sus canales de distribución, pero su número es muy reducido.

8. LOS COSTES DE DISTRIBUCIÓN

Las empresa;. de distribución. a diferencia de las productoras. no fabrican productos:
úoicnmemc realizan la mi~ión de comprar productos que postcrionnente venden al si-
guiente aivel del canal de distribución.
La Figura 1. 15 es ilustrativa de que la diferencia entre el precio de venta y el pre-
cio de compr~ con-espondiente a un producto le supone al intennediario un margen co-
mercial bruto o ben~ficio bruto unitario. también deuooúnado contribución. Los pro-
ductos vendidos contribuyen con este margeo a cubrir los costes de distribución de las
empresa.qcomerciales: si los beneficios brutos totale, ;uperan a lns costes de distribu•
ción, habrá un excedente o be.neficio neto comercial para esa firma.
Una de las c,m,crerísticasde la evolución económica en los países industriales es el
coosronreaumento de los costesde distribución de bienes y servicios y la cifra elevada que
alcanzan. Pruebade dio es que muchas veces llegan a doblarse los precios de venta. y en
el caso de ciertos productos agrícolas, el pt'ecio de coste" puede multiplicarse por 4 o S.
Los costes de rli~lribución admiten diversas clasificaciones.
Una primera la obtendriamos a travé-\ de las funciones dé distribución (Flg. 1.16).
La adición de los co&tesde la distribución física. servicios y financieros nos penni1irfo
saber el mon1untede los costes de distribución.
17
Otra forma de clasificación es la propuesta por Dayao y se recoge en la Figu-
f'~ 1.17, Este autor utiliza la división tradicional de costes fijos o de es1.n1cruray varia-
bles u oper-•ciooales: a su vez. dentro de los costes vanables, establece dos categorías:
internas y externas.
Los costes de distribución suelen ser cuantiosos para las empresas. Muchru<l'innas
se ven imposibilimdas de poder competir fuera de su zona de fabricación porel inc:rc·
memo que supondría en los costes de distribucióa.
 CAPITULO 1 Nawra1e,a de la ó•sulbuclon 33

a.,.er
- -

Figura 1.15. Beneficiode una empresa distribuidora

2 3
Cost.
Co.te de almacenamien:to
do

...
6

Costes de distribución
Figura 1.16. Costes de disl11bución
según enroque funcional.
 34 PARTE 1 lntroducc100a fa dlstnbucióncomercial

C,<\R<Wl fUAS CARGAS VARl•Btn U 09EAACION/<LES

O OE ESTIIUC'IUAA
MJnt.MlfmfenJo
• Primu d$ M91.1ro
• c.ietJCC.fól't- • Emb.llaJ• E
N X
~ Tront.port.
• tlumfn-ación •~•dJcíón
l T • Prfmú'de
·Amo~de- St~k
lo•~t.,,,ek>ou
E e H9'Uf'Q

R R • Pt1bJ;ctdad
• Qcupaelon de, loc.aln
...~,
• •ntetHe* dec N
(,.
• Ctrnar:a••~cllllu N
A
• Pr.omocld"rl
• ln6pe,ctof1:J
• inmOVIUUóioflQ
• litanten~lesup s °ll
"iw-10de obr• fnll5P<>IU

Figura t. t 7. Los costes de dJslrlbución: fijos y variables.

West". refiriéndosea unn eocuesu,reafünduen diversos países.alinna que los co.<:-

1esde distribucióntienen un peso muy imporuu.,1e en el precio del producto final. Re-
presentanuna media del 19% eo Estados Uuidos. 16% en Oran Breuuiu y el J4% en
Japón.Añadiendoque estasdiferenciasse deben a la menor cx1cnsióndel Reino UOJ-
do frente o EE.UU. Para Europa (Unión Europea). el c.-0>1cpromedio de distribuciónse
si1uabaen un valor superior.el 20,5%.
La reducciónde inlermediruiosy costesde d•~tribucióode unaempresacomercialson
aspectos decisivos del moderno comertio. Las empresa, de di,rribución tienen como
o!,jetlvoreducir sus costes. Dayan" establee-eulgumL~recomendaciones pllra log.rnresm
meta.

■ Los costesde mano de obro representan pura una empresade distribución del 50 al
65% de sus cosres. La utilización de mediosmecánicos freme a lo,¡ manualesy la
rucu;malizaciónde los métodosde trabajocontribuyen a disminuirel cost~de In maoo
de obra.
■ Los costesde transpone alcanwn del 10 aJ 15% de l()Scoste, de distribución. Ln nú-
noración de estos costesse puede lograr de ln.ssiguientesformas:

- Uúlizar métodosadecuadosde tr-.inspone.pero siempredesdeel punto de vista

de la economicidad.
- Simplificacióny aceJeraciónde la caria y descargade vehículos.
- Rentabilizar Jo;.vebículo;,propios do la empresa.
- Estableceracuerdospreferencialcscon las compaiüase.letransportes.
- Elcétera.
 CAPiTULO 1 Narurale2.ade la dlStt1bución 35

■ Otros costes de distribución -11unque genemlmeme de un momarue inferior a los

considerndos-- que se prcstnn a reduocione&son 11>:'costes de embalajes. almacena-
miento. gcsrión de stocks, etc,

El planwam1emoqueacabamos de realí,.ar,cou lfienfmlzación en la minoración de los

cos1es d¿ disuibución. chOéUfromalme,ue con dos nspcct~ que no podtmos olvidar. la
irracionnlidndde algunos márgenes de distnbuidores (muy alto~) y las exigencia~ tle los
clieotes en los países de,,arroUados(uumemo de se1vicín<.variedad de ,unido. adecuada
prcscmaci6n,etc.) son f'ac10,-esc1ueincrenieman en grnn medida los costes de dislrib\,cíón.
con la consiguico1einflu<.'nciaen el precio de venta fuial del producto o servicio.

9. LOS FLUJOS DE DISTRIBUCIÓN

La ejecución dé lus funciones de distribución ocasionan um1 serie de nujoscamercia-
les en el canal de distribución. Lombin"' los clasifica de In siguiente forma.

Flujos físicos
Comprenden los desplazamientos Plujos cotnercíJlll,$en el eanul de di-tribudón
reales del producto o se,vicio. u,
Flujos l'í,;icos.
oriemadón de es1e llujo c,l el ~,a-
nal es de,cendente. El producto - Flujos de títulos de propiedad.
lle~a al consumidor después de pa- - Flujo, económicos y financiero~.
sar por tos wcesivQS intermediu• - Flujos de infarmncionM.
rios. En el ca.sode los servicios, el
lr"JnspQn<! consiste en que est6n disponibles pura sus cliente.-..p0.,ibilitando su contrata-
ción desdeJugaresmuy dis1nntes.
Evidcniemenc~.parn que el ílujo físico ocurra. prevíamen1e babráo lenido que ,na.
terializarse lru.funciOnt;.,de compra y de venia. de foona que las panes ocep1enla., con-
diciones del intercambio qu~ hnn negociado. traduciéndose "" lus correspondientes ór-
denes de peúidi, y co111pra.También el con1ac10entre oferentes y demandante~ puede
focilitan,o o través del desarrollo ele actividades publicirn,•iasy promocionales.

Flujos de títulos de propiedad

La propiedad del producto~• u:ansl1creentre los componentes del canal. Aunque no 5iem-
pre es,~ llujo camina pamlelo • los Oujos físicos. su oriemutiún es de semido descen-
dente. La pmpied.ld del producto bnja y camb1t1de titfflnr por los distintos nivele.~del
canal de disi.ribución,repartiendo y rnmpmiíendo el riesgo entr~ sus componenres.

Flujos económicos y financieros

Se derivan de l:is transacc1ones ocasionadas por los flujos nnteriore.~.Están formado;
por pagos, aJbamne-1,,f'acturas. comisiones, etc. Su orientación es ascendente: se dc,s-
plaz:)n desde el con,umidor. a tmvés de escalones intermedios. al productor.
36 PARTE 1 ln1n)duoct0n
a ta dlstnbucióncomerciaJ

Flujos de informaciones
&le tipo de flujos tione un doble senLidode circulación: ascendente y descendenrc. El
flujo nscendcnre consiste en Lodaslas infonnaciones que pr,¡ceden1es del mercado Ue-
~•n a través del cnnal a la fim,a íabr1cante. Este 1ipo de infonnacione,, es de viu,I im-
portancia para ln polí1ica de lus lirmas. y muchas veces. sobre lodo para la-. pec1ueñm,
y medianas empresas. puede coosutwr ,u única füeme dotinfom,ación dd mercado. In·
fonnación sobre clientes pote.nc,ale.~.áreas de mercado. evolución del mercado. ioter-
mediar1os existentes, productos competidores y necesid¡ides del mercado forman es1a
vla de comumcución consumidor-productor.
El otro flujo es desccudente, es decir. del fabricante al consumidor. las comunica-
ciones que circulan por esie canal son informaoioncs sobre la~ caractenslicas de los pro-
duc1os. disponibilidades de productos. servicios ofe¡todos, precios, etc.

1 O. SUPUESTOS PROPUESTOS

SUPUESTO l. El canal de di~t,ibución de la empresa fabricante de bolígrafos

RIS tiene dos inrcm,ediarios: uo mayonsta y un minorista. El precio de fábric,1al
que vende BIS cada unidad al mayorista es de 0,50 euros. El primer iatennediario
(el ninyoristal 1iene un margea del 10% sobre el precio de coste y el segundo {el
,nrnorista) un 18% sobre el precio de venia. ¿Cuál $crtlel precio de venta al públi-
co de cada bohgraío?
SOLUCIÓN: 0.67 €

SUPUESTO2. Considernnú11el canal: (Ag:ricultorcs)-(Mayorista origcnJ-lM8-

yoñs1n
tlcStiuo)-(Demllistas)-(Consumidorts). Sabiendoqueel mayorista
de desti•
no ope_rncon un margea bruto comercial del 20% sobre el precio de coste y que el
muyorisw de origen y detallistas operan con un margen bnno del 15%sobre el pre•
cío de venta. ¿cut!Jserá el precio ele lu patata al que debe vender el agricultor al mtt-
)'OnSta de origen p:u-nque el precio tle venta al pdblico sea de 0,75 € el kilo?
SOLUCIÓN: 0.4515625 €

11. Caso práctico:

EN EL PRECIO HAY TOMATE
t'i.,;tecaso reproduceel :rrt!culode Ando!-sS:locbez1<En
Fuc111e: ti ¡,ro(iQhay 1om.1tf:•.
R~vi.ia
/111e11•1Ú, n.' 1-134.oc1ubr<
~()(ti, págs.40-43.Reproducldoime¡m1mc111~ ,-onamo'lizációo
d~ la Revi:!1-ta ln(trl'lu,
 CUESTIONES
11/ Analice Ju fomu1ción de preci11,en ..-Jc:mal de di~trihución.
h) ;.Qué TeP"fCUSiónt,ei,en los produc1os u¡,rarit,s en el IPC1 (Ílldicc de Precios al
C.-Onsumo).
rJ ¡,Puede inhirvcnlr In Administroción unre esm ,ltu:l(:ión?
d) .;El doble etiquttudo sedti una buena medida?
e) Cumentc los cfec1os de la vent~ directa del produc1or y la supresión tlt interme-
diarios par:1 acortar el canal de distribución.

12, TRABAJO PROPUESTO

El trabajo pmpuesw consi\'le e_ncsUJdiary ~•'plk11argr:íficnmenw los canales de distri•
bución de divcr1<óStipos de productos de egnsunm o indu,~ale, o determinados ser-
vicios.
lg.u:rlrncn1e.se debe valorar el porccnláje de mercancías que dreulun ror ctidn uno
<lelos canales. el volumen de negocio. cómo w forma el precio de venta final por cada
cnnnl, los mtermecliarios que le componen. camuerlsiicu~ del carutl. e\c.

REFERENCIAS

E. Díe-<.A, Na,rum y B Por.u. birt<'ti4n Je la ji,er•q de "''""' ESIC. M,i.dnd,'.!003,

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 CAPÍTULO 2
Objetivos de la empresa
distribuidora: rentabilidad
Autores: Enrique Díez de Castro
y Enríque Martín Armario

OR.¡fTIYQS QEL C!\Piyu

■ \lenllllizar sobre la imponancia de fijur objetivos en el desarrollo de lás funciones

ck dis1ribuci6n.
■ \nalizar los diferen1es 1lpos de objelivos, cuantitnllvos y cualita1ivos, que pueden
rc=guir las empresas distribuidoras.
■ Conocerlos difererues factores que afectan o la rentabilidad de la cmpress distrib,ri-
dom a través del desnrrollo de un modelo.
■ 5.!t>::rcórno aplicar el modelo de ren1ubilidada través de diver,os supuestos prácticos.

1. INTRODUCCIÓN

la cor¡xirudone~precisan para su supervivencia a lnrgo pla,;o ob1.enerbeneficios, es

~ q"" l<.>singreso~ superen a los costes. Las filmas distribuidoras no sou ajenas a
aae ~ilrlliento, P.dnl alcanzar sus obje1ivos a largo plaw, las empresas fijan una se-
a: de ~i,:tivo; a coru¡ plazo; couseguirlos supone si1uarse en el mercado en unas con-
á:icc,,, -.11udables.La eficacia (Fig. 2.1) e, el mdicndot que mide la consecución de
~ ,,,. fijados por la empre.sn.Se expresa por el cociente entre obje1ivos y resul-
=mplicado por IOO.

R~11/1adas
Eficacia = Ob. . x 100
~ellVQS
r
44 PARTE 2 Plan1!1cac10t1y gostiOll do la 01stnt:,uc161"1

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

OBJETIVOS A CORTO PLAZO

EFICACIA EN LA
GESTIÓN -
Figura 2.1. Ehcaolaen la gastl0n.

Los objetivo; que nommlmcnte fipn la, empn,!.asde

di.,1nhuc1ónpueden ~r divididos en dos lipos: cuali1aú-
Objetivos cuanlitnllvos vos y cuantitativos. Los objethos cunnntu11vospermiten
- BeneJic,o. una adccu,ida medición. porlo que <oo k1', má, uúlil.1-
- º"lt~.
dos. l'lnrre los objetivo, considerado, como cuantnativo,,
- Venta.~. d~tacao: beneficio. ,·mias. C061es, rotacióny rent.ibilidikl.
- Rotación. Los ohjeúvo, cual,rnt1vosson de ditT,il vnlora,·ión
- Rentab,hdad. y arrastran un cieno ~o de subjeuvidad. Por c,t.as l"J-
zones son meno, utilizados. aum¡ue no por ello dejan de
ser 1mpol1dlltc,. t,,o h•y que olvidar que los objeúvos
cu:tllt,ti,o, contribuyen en gran medida a la com,ecuc1611 de los objetivos cuant,t:nivos.
Como obJctivo, cualitativos de las ompre'<lsdl\tribu1dora, se ,uelen fij:ir: imagen. cah-
d~d. notoriedld. prestigio. lideliz11,ió11, reputación. ama-
bilidad. etc.
Objdh os cunlitati.·os Los obJetivos cuantirnhvos. como hemos visto an-
- Imagen tenormentc, son múltiples Esto plantea un problema de
- l\oconedad. ekcc1ón. Pe.ro adcmá~ lo~ objetivos. mencionados m:!s
- Calidad. arriba no ;oo independientes. Para una correct.1fijación
- Pre,ug10. de ohjeti"º'· crecmM que es obligatorio conocer el sig-
- Rcpuu,ción nificado de los mismos. Por e,ta ra.<ón. en 10\ epígra-
- F1delm1ción. fes ,iguiemes h11cuno, un análisis de los objetivo~ cuun-
- Amabilidnd. lltntivos más trecuentes. con un anáh.si~ c,pecial de la
rentabilidad.
 CAPÍTULO2 Objetivos de ta empresa distribvJcto,a·rentabilidad 45

La rentabilidad es un buen indicador de los resultados (perfomonce)de una empre-

s.a y además es globalizame. ya que incluye gran parte de los objetivos <:uanritativos
más importantes. Posterionnente, analizaremos la remabüidad y los factores que lo de-
tcrmiruln,haciendo hincapié en cómo conseguir mejores resuJmdos.

2. OBJETIVOS CUANTITATIVOS

Ventas

P= S()brevivir.una empresa de distribución precisa tener unos ingresos que son con-
<egu1dosn través de la comercialización de productos y/o servicios. La fijación de los
bjelivos de ventas es w1 elemento clave de los planes empresariales, Normalmente, las
-en~, previstas sirven parn prever las necesidades de personal, financieras. pubücita-
--as. etc., de la empresa.
El objetivo ventas puede lijarse en unidades mo11etariaso en unidades físicas. Ven-
-IS .-o unidades monetarias (dfra de negocios) es el indicador más utilizado en la prác-
uu empresarial: no obstante, en algunos casos pudiera ser más conve,úente establecer
<I obJeÚv()en unidades tl~icas. o en ambas unidades (monetarias y físicas).

Beneficio

~ supervivencia a largo plazo de una empresa esti1condicionada por la gene.radón de

t,cnie-ficios.
Todn empresa plantea en sus objeúvos a cono plazo obtener una cifrJ de-
l<"ml1111ufade beneficios.
Entendernos por beneficio hrulo (BB) la diferencia entre los ingrtsos Obteni-
do, por la venta de los productos y ic,s costes de adquisición de los productos
ff'Nlido~. El beneficio bruto de un producto se obtiene a tr.1.vésde la siguiente ex-
~•ón:

BB = (I', - P,) q = MJJ.P. q

ED13 fórmula anterior, a la diferencia entre el precio de vema (Pj y el precio d11
ra o ndquisic.ión(/',) la denominamos benefirio br11tounitario, o también contrl-
C<llión.ya que cada producto contribuye con e.l valor de esa diferencia a cubrir los cos,
1<:> <mpresariales,
El beneficio hr1110
di! u11 prml11c10
se calcula multiplicando el beneficio bruto uni-
"'"'- porel número de unidades l'endidasdel producto (q). El beneficio bruto total se
...,ndrá por la adición de los beneficios brutos de cada uno de loo productos comer-
cvlizados. Cuando la suma de Jas contribuciones de todos los productos vendidos supere
b rosies de explotación de la empres• distribuidora, esroremosen una situación de be-
lld .clOS.
del produc10de la tasa de
lgwilimmte, el beneficio bruto puede expresarse a 1.rnvé-s
""1"«nl¡ruio (MBJ por precio de vema (P,) y por cantidad vendida (q). El margen bru-
., obr., ventas (MB,) se expresa como el tamo por uno que representa, sobre el precio
 ..

'
46 y gestlÓllde la dtStr1buCfón
PARTE 2 P1anif1Caci6n

1
de venta, la diferencia entre éste y el precio de compra ( P, - P. . La tas• de margen
p 1
bruto obtenida de esta forma viene dada en tanto por uno. El margen bruto sobre ven-
tas suele expresarse en porcentaje; en este caso. su cálculo sería a Lravésde la expre•

sión MB =-rp -P
><100.
En el ámbito comerciul es muy frecuente hablar de morgen bruto sobre costes (y no
sobre venias). Para obtenerlo debemos uplicar la siguiente fórmula: MB, = P.; I', x 100.
Aunque se uúlicen de fomUl indistinta los términos beneficio bruto o margen bru-
to. creemos más aconsejable el empleo del término beneficio bruto pnru niveles agrc•
gados de productos (divisiones. secciones, frunilfas de productos) y el margen bruto a
nivel individual (ar1fcul11.producto). Por otra parle. pensamos que la expresión de be-
neficio bruto debe hacerse en valores absolutos, mientras que los márgenes deben dar•
se en porcentajeso en tan1ospor uno.
A parrir del beneficio bruto podemos obtener el BA IT (beneficio antes de intere-
ses e impuestos) por diferencio entre el beneficio bruto (BB) y los gastos de e11plo-
rnción (GE) de la ·empresa distribuidora. Reswndo del BAIT los inte=cs obtenemos
BAT(beneficios antes de impuestos). Por último. deduciendo del BAT los impuestos
Uegamos u obtener el BN (beneficio neto). 1
A nuestro entender, los tres factores que condicionan el beneficio de la empresa dis-
;
tribuidora son los siguientes:
1
,,.,..--------------,, ■ Efide11tegc,,ri611 de la empresadisrl'ibuido-
1 ra. El primer factor generador de beneficios
Beneficio bruto ca una empresa distribuidora es una buena
BfJ=CP,-1',)q=,IIIJ,1'.q gestión de la misma u reducción de costes
Margen bruto sobre venta., de explotación sin menguar la calidad del
servicio. con.seguir los objetivos de forma
P-P eficiente, S-Onclaves para la obtención de
MB =---'-><100
' p mayores bcoelicios.
■ Comprarhic11.Es otro de los factores clave
Margen bruto sobre costes de las empresas comerciales. 1-ubilidaden 1
P-P la negociación, conocimiento del me.rclldo,
MB,~7'"xlOO poder de negociación. etc., son armas que
' conducen a comprar de fonna eficiente, lo
Beneficioante.,de inU:n:Be~ e lmpurnl/$ que se traducirá en mayores beneficilK
BAIT= BB-GE ■ Vender bie11.Es el tercer factor que in-
fluencia en los resultados. Vender bien im-
Beneficio notes de impuestos plica en primer lugar conseguir ventus y
en segundo lugar en condiciones favora-
BAT = BA 1T - Intereses bles. Se puede vender con pequeño mar·
gen y obtener cuantiosos beneficios. Por
Beneficio neto el contrario, cuando los márgenes son al-
8N = BAT - ImpuestOl> tos, generalmente,las vcnlsssuelenser
más reducidas.

-
 CAPfTul.O 2 Ob,IOOi/OS
do la empresa dlStn-bufdora,
-l0ntabilidad 47

Rendimiento y rentabilidad de las ventas

El rendimic.moeconómico o rendimiento de las ventas (Retum On S(l/es=ROSi es el
cociem~ enrre el beneficio y el volumen de venta,;. 8.~tecociente suele muluplicarse por
100, debido a 4ue el rendimiento de las vemas (Rdt,) se expresa genernlmente en taruo
por ciento, aunque también pueda h;1cer..cen tanto por uao:

Beneficio
Rdt =---....c...---x 100
• \"olumendt! renta.~

Fcecuenteménte,no, encontramos conque a In expresión anterior se le denomina in-

correctamente. a nuestro entender, rentabilidad de las vent1s. La rentabilidad ~ In re-
lación entre In renta o beneficio (de una ampres;, o cualquier tipo de invecsión) y otra
magnitud económica como capital, fondos propios o 111activo invcnido'. Evidentemen-
te, el denominador del rendimiento de venias oo es ningt1ncapital. fondo o nctivo: por
ll!ntO, no debería ulllizarse para est:. expresión el concepto de rentabilidad.
Podñamos utiliznr como rentabilidad de las ventas (R,) In siguieme expresión:

R, Beneficio x
100
Castede la.,vemos

La utilización como herramienta de análisis del rendimiento o de la remabiJjdadde

las ventas es indiierente. Únicamente habrá que tener en cuenta de si la empresa trnba-
j3 con beneficios. la rentabilidad será siempre mayor que el rendimiento de las venias,
Pura mejorar esie factor debemos actuar buscando cooseguir un valor más alto del nu-
mcrador, es decir, aumenrar el valo.r del beneficio. Pam ello podemos proceder de la
forma .recomendadamás nrriba, es decir. con una mayor eficiencia cmpre.sarial,una me•
JOT negociación de compra~ o una b<uenapoUtica de venrus.

Rota0i6n
La rotación di, los activos (ROT) mide la
eficiencia en el uso de los activos de la R11taciónde los activos
fuma. La rotnción suele referirse a un pe-
riodo de tiempo, gen0ralmen1e el año, Ventaso Cas(e wt.ala>-.
aanquc pueda referirse a otro espacio de ROT ~-----'---
AT
tiempo menor (semes1.re.mes, et.e.)y sue-
k eJLpre...ari;e
• rrnvés de un Indice o coe-
flciente de rotación. Su cálculo ,;e rei,Lizaa través del cociente e1úrelas «venUIS»o «cos-
lt dé lns ventas» y los «activos totales» (AT),
Todas las empre.~oscomercittles 1iene11sus objetivos de rotación que tratrui de
conseguir et valor más alto del fndke de rotac.ión. Para eUo, generalmente tenemos
lo< lineas de actuación: tratar de incremeniar lns ventas y/o disminuir los activos
• tale~.
 48 PARTE 2 PlarvficeoiOn
y gestlon de ta di.slnbucKnl

Oiando se busca COllseguiruna alta rot:¡cló,;,es muy com~n, y por ~1Jpuestoacenudo.

de incrementary alcanzar alUlSc<llil.', de ventas. Rotación es ~inónimode beneficios,
11111ar
yu que cada vez que vendemos ron margen obtenemos el beneficio corre:.-pondiente.
Pero muchas veces ~ olvida y constituye un gran error comercial, que el incre-
mento de ro1acióntambién puede conseguirse con la utili1,aci6nde activos más reduci-
dos. Como vemos en la l'igllJ'a2.2. lo, activos totales ~stán compuestos de inmoviliza-
do, existencias, crédito a clien.tcs y disponible. Por tanto, bajo la hipótesis de mantener
la misma calidad de servició. si p(ldemos reducir algunos de es1osactivos, podemos in•
creme,uar el valor del índice ele rotación.
■ Inmovilizado y rolación. Una de las formas de incremenmr el índice de rotación es
disponer de un meoor inmovilizado. En es1e npamdo debemos considerar la altcr-
nativ,i entre insuliaciones propias, ¡~quUero subcontmtación. Ln separación entre la
venta y la entrega inmediata de la mercanda, especialmente en comercio minorista.
permite en un local reducido ofrecer un gran sunido debido a la inexistencia de
stocks. Además, el surtido ofenado puede ser amplindo a través de catálogos o coa
la utili2ación de las nuevas tecnologíns. e~ decir. complemenmr el surrido de ÍOl'tllil
vinunl a través de su visualización por ocdenador.
■ Crédito II clientes y rotación. El crédi10 u clicmes tiene una cara positiva para el
comercio, qoe se refleja en mayores ventas e incluso la posibilidad de oo beneficio
niladido a través de los intereses pagados por eJ diente por dL~frutardel crédi1.c;,.
Pero
también tiene un reverso. que es el nun>entode los activos tornles. lo que bace dis•
minuir la rotación.
Por otm pane. los cr6ditos concedido~ a clieores pueden afectar al disponible de
la empresa, lo que puede producir diticulmdes de tesorería. Para paliar estas defi-
ciencias, las empresas dis1rlbuidoms tienen dos al1emaLivas:en primer lugilr, solici•

ACTIVO PASIVO

1 Inmovilizado
Créditos a
largo plazo
1
Existencias
- Créditos
l Crédito a clientes
de
proveedores
Créditos a
corto lazo
Figura 2.2.
 C,APÍTULO 2 Objetivosde 'ª empresaátSlrlbUICOfa reruabillciad 49

tat creditos y pagar los intereses co,respondiemes; en segundo lugar. aplazar sus pa-
gos a los proveedores. En e.~tettllimo cuso, el objetivo será siempre que el plazo de
pago a proveedores sea superior al plazo de l.oscrédims co11ccdidosa .clientes.
■ E.,is!encias y rotación. La; existencias forman parte de los nctivos totales. En las em-
pn:l;;l.') distribuidor.is,el valor de las existencias sude,,._,.,muy impol1llnle,pudiendo al•
.:muar el 50% de los activos totales. La rotación global de una empresa viene confi-
gumda,·enlreorros factores. porla to1aci6nde los produccosque comercialiw. El surtido
ofenado por un distribuidor puede alYJrcardiferemessec1ot-eso oclividades(grandes al-
macene-,,hipermercados).o estar especializadoen un sector (1ienc1:t especialiwda).

\o todos los sectores, secciones. caregor!as, productos. etc., rolaJl a.1mismo rirmo.
Ha) actividad~s de alta rotación (alimentación. prensa, panaderías) y 01ras de baja ro-
bción (joyerí&S,eleccrodomésricos).
De esm forma surge el concepto de ro1ació11de e~"is1e11cia. o srocks, que es consi-
de ..oo de gran importancia en la gestión de la distribución. L• rotación de las e,dsten•
a:,, índica el ritmo con el que las existencias de un detemúnado producto se renuevan
a u,, peñodo de tiempo.
U roración de existencia.~se eJ<presaa tra·
tt-- del indice o coeficieme de ro!aCiónde las Índlee de rotación
CXlSlffleias(IR), que puede referirse a un seclor,
ót'Cción,Cüregoría.familia de producto. o sim- Cu,tr~dt /a¡ venta.<
~tc un prodocto. La rotación de existen- n-',e-d~io--
(R = -'-'-s-w~c-'k-.
ri:t., es e.l númerode vecesque sé renuevaun
p, llloctoen un a.lmacénen un período de tiem-
po generalmente un ruio. Su valor se obtiene por cocieme emre el coste de lus ventus
(.producto. sección) y el slock medio (producto o seccióu) en el periodo considerad.o.
Para calcular el índice de ro-
tK:i(,nde las existencias necesita- Stock medio
~ "1b.tr previamente el valor de
b:; c~íslencias medias o stock F.:r:isr.micihles + E¡;is1.finales
oo.lJ(l (SM). El si.~tcmatmdicio- SM
2
ml -media en1reexistencias ini-
cwo y fmalts-- t:.oll$igu.eresul•
cado-.nonnalmeme. alejados de
Exist. inicial,,s +
""?#''
z.. E.tis1.j/1ul~$

=
b ~- ya que los dos valo-
de lm~exisrencias pueden no
tt¡,resentar flelmen[e el devenir
SM
13
de w mismas durante el año.
Para calcular las existencias medias anuales con ciertas _garantíasdebemos disponer
i;(JIDO minirnode trecedatos, el que hace referenciaa la~ cxis1eociasinicialesa princi•
po de nño y los doce correspondientes a las existencias finales de cada mes. Esta ex-
prr:-,óonos pennite obtener el valor de las existencias medias de una empresa. una sec•
0Ó{Jo un producto.
~ rn'lpresas que no están inforroaiiwdas, muchas veces no dl~poneo de los datos
nc.-,,Jriospara alimemar la segunda fómiula mencionada mds arriba. Las lnfonnaciones
o¡,,as que ofrecen los registros de ell.isrenciasson similares a las del Ejemplo 2.1.
so v g"'1>0noe la <f,.IOO<JC,(Jo
l'ARTt: 2 P1111Vficacioo

Ejemplo 2.1. CÁLCULO DE EXISTENCIAS MEDIAS

1/1 IK/2 251' 1/11 11/12

u,ici.~lc~i:u la feLha
fx.i.M.:ncu.11¡. lfK> 50 $0 7'i 25 125
COOipf".ucfmuada, en la fttha 150 250 IOll :IOO 101)
L~l~~da.~ lmo.lc-1en lll ft.-ch1 200 3(1(1 175 325 225 1511

La Piguru 2.3 rttO"gC' lu O-\;nJuckHt

de IJ..(,cu~tem 1asJe la c:mpn,..l Jurante ti sño
s,gu~ • Bernt. pn,pincmoi a travé1ue la ¡r¡lguicmee-...
cakullr la~ <:~otr:ncli) U'tC'dá~,
r>rcsi~n:

Ex. ,n;rluln + 1:,.fi,mleJ +!e, mthmra.,+ !f \, mltunkM

SM-=--------=-
2+2tt

Conlo que las e-wtencw mcJ4"...., •

.lf -

200

,.. 12S

~
r,o ,!Q 25

111 11/l '

-
Figura 2.3.
311 1'12 311'2

Evoluo,ónde las existencias.

 CAPITULO 2 Oh,elivosde'ª emp~ dislnbuidora::entabilidaó 51

Ejemplo 2.2. CÁLCULO DE EXISTENCIAS MEDIAS

CON PLAZOS DIFERIDOS DE ENTREGA

En el Ejemplo2. I JJemo,; Supuesto. paro obtener Jus eit<tenci:i< ll'ledlos.que ras oo!l'lprasson
11<TV1da.<de fomm inmediotn. pero cuando Jos pedidos tienen un plazodiferido de cn!rega,
poreJ<mplo quince .día.. par~ hallar las •~•~tencillSmedio. del>cmo.s,primcr"l'R'nlc. estuntlr
.. =racl&> de exí~tencias 4ue ,e vru, • pl'Q(lu,irdc><k la petídóo tlel p,,¡;lid<thast.l1:1lle•
;:idad.,J m,i,;mt).Una fomia Scnéilla de 11b1cncre,,taprc,1sión fO"SÍ,tecn dMtlir las venta¡¡
.ctu.tles(850) j)or el número de scmnnusdel año (52).
850 _
>2 ~ ¡6

Por &1111to,
pode'mossuponerqua eh Jn.li'dos semanMde cl'l'J)c;nl
deJrc..t)jíi;tt:cimje.sno
1~
eú>tmciashabrál1disminuido en 32 unidndes.EJ esque111.a
•iguiente y la Figura 2.4 reOejun
b> oscilacumes de tas exi,¡cocias.

1/1 5/3 915 18/6 23/9 16/12 3J/U

mtcialosen la Fecha
E.u,ten,:111s 100 18 18 43 -7 93
&h.tencÍllS.ílnale.<en l• J<!cb• lM 268 143 ;793, 193 150

Selllilb\111<:nle,
aplíeam1>~
lo fórmuln descrita en _elEljenrplo2.1. oon l(l qu_e Jaserutencia.<
fflediasde IA..cmpr-c.~
en-est~L'ílSO.serían:

l(Xl+U0+(168+ 2<í8+r4,+293+193)+(l~ + 18+43- 7 +93) 0

SM- ll? =110.•
El QUt las e>.isieoci.sSl)8ll m;giirivascon li:cba221'-)
oo es m:í.<que una expresiónmaremáti-
a. f~ que n:.Jlrncnicno •• ¡x,siblcque ésta~sean inJ'e,•iarey
a cero. El conc¡,prode existencias
acpli,;Jspos,,, dos venu,}:ls'coprúnedug.-ir;<lamo; idea dé la ,ruigmtud de,la ropwra de .,_,;s.

--
ICftci:is: 1JOSpeoníte simplificarlo ~bren.iloods;l1)i,ol médi<><leoxi,1encli!~.
en segundo 114\lll',

"' ...
..
... ..
,
..
•
.,
"'

"'
Figura 2.4.
"
. ·•
.. ,.. ,. '"''

Evoluciónde las existencias.

Jt11,
-
 52 PA~ff 2 -.tocac,c)n y geslion de Jedismbución

La rotación de l:is cxi<tcncias puede.. prcsarse también en fonrta de tiempo medio

de pennaneocia de un produc10 en almacén. en lugar de cocfici<:nleo índice de rota-
ción. Así. por ejemplo• ., el índice de rotación anual de Wlll categoría de productos en
un establecimiento fuera igual o 12. entonce, podñamos decir que los producto, rotan
men,ualmentc. Si el coelicieiue de roIBc1óníuera 14.5 y quisiéramos calcular el núme-
ro de días por rotación. lo haríamos de la siguiente forma:

. 365 3(>5
= -- = --
Olas f'()r ro1ucié11
IR 14.5
= 25, 17
Significa que el oúm~ro de díns necesano pam una rornción de la caiegorin de produc•
tos es de 25 dfa.~ aproximadamente.
Creemos co1ivenienterecalcar que las empresas dhtribuido~ tienen muy en cuen-
ta J;t rornción, )'ª que norm.almcntcexiste una relación direct~ entre rornción y rcsuh.u-
dos corpornúvos: por ello, altas romciones es sinónimo de beneficios elevodo,,.
El ~ficientc de rotación indica el número de vecesque en el periodo recupera-
mos la inversión realizada. Cuando una empresa distribuidora comprn productos, des-
embolsa el coste de los mismo~. y cuando los wnde, recupera el dinero invertido más
Jt>l, beneficios ,i los hubiere (bajo la hipótesis de pago~ al contado). Por ejemplo. si el
coeficiente de rotacuSo es iguru n 3, esto significa que hemos recuperado tres vece,
nucslro capital y hemosobtenido tres vecesbeneficios en el período de tiempo consl•
derado. Por lo tanto, cunntp m:b aha sea la l'Ot9ción,,mis alto, serán 10\ beneficios del
capital in,cnido.
Las preferenciasde las empresa~d1St:ribuidoras por los urúculos de mayor rotaeión son
lóglcn coo,,ecucociade lo,. a¡,:vtados w,teriott>. Lo ideal paI1I una empresa dislribuidora
es fijar un objetivo que consísta en logrnr una rornción por encinta de la media del sector.

3. RENTABILIDAD DE LA EMPRESA DISTRIBUIDORA

Como ya hemos señalado, el indicador que varnos a uulizar para evaluar la eficacia y
eficiencia de la gesuón de una empresa comercial es el de su «rentabilidad». La renta-
bilidad es un concepto que expresa la relación entre los resullados monetarios (benefi.
cios) de una acuvidad y los capitales (medios o recursos) utilizados p;1ru obtener dichos
beneíicios'. Pero cuando hablamos de rentabilidad, debem0<;concretar ,i no,. referimos
n la rentabiLidadfinanciera (rentabilidad de lo~ capitalci. propios) o rentabilidad econó-
mica (rcmubilidad de los fondos aJenos). Como verem()!¡a conunu:ición. amb3S están
íntimamen1crelacion.Mlas(véa.e Figura 2.5). debiendo ser la económica el núcleo de la
rcntabilidnd de la empresa. y por tanto el centro de nuestra atención.

La rentabilidad financiera o rentabilidad de los fondos

propios
La rtntabilidad rmunciera (RF) mide la renrnbilidad del capitt\l propio o rentabih•
dad de lo; accionhtus (véase Figura 2.6). fa uo indicador de la eficacia con la que la
empresa remunera los capitales que le ;on confiados por ,us propie-1nrios•.es decir.

-
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JINAHCIERA
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COSTES
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EFICIENCIA DIRECTIVA
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Figura 2.5. Eficiencia directiva. g:

 CAPÍTULO 3
Estrategias de distribución
Autor: Enrique Díez de Castro

tt EDYOS QEL CAPITULO

■ .-=e • las difereme.sopl'iones estr.llégiciL~que se pueden implantar en las emprc-

·buidom$.

■ '='""'uw e~tr•iegias de clisu-ibucióndirecm e indirecta, osí como los argumentos

y en contra JJ'l.[adesarrollar cada uno de ellas.
■ :s;::c.udery saber selecc1onar una adecuada estrategia de cobertura del mercado.
■ -=• b llpos de relación (venical y horizontul: coordinada o no coordiaa(l.1,etc.)
¡:,a::dM
e:d~ir entre las empresas pre.sentesen IQscanalc.s de distribución.
C!5= la variable comunicación al servicio de las esrrategjus de distñbución.

WTAODUCCIÓN
•., db111bució11, como cualquier organización. debe planificar. Una compa-
pbo:,, a cono. media y largo plazo. La planificación más común es la que 1ie-
la,,rut11oc cl año, es decir. la planificaci(\nnnuaJ. El proceso d~ planificación se
-ce:. pLinde ooción q u« se prevé consiga len;objetivos fijados por la empre.su.
CZ""'1? le>< objetivos. nonnalrncme. una empresa dispone de distiows alternativas.
__ .,, Cllra<gias. La.ses1ra1egias.por 1.snro,son las distimus fonnas de.utilización de
•:::t:-o J ICClm(l!¡ de una 'l/Dpresa para a¡nseguir los objetivos previsros. El vocablo
••i;:._pr a-de del griego esLratcgos, que significa jefe del ejército. Es precisamente
•m=~ de di.tribuci6n e I que tiene que tomar la decisión de elegir-la estrnregia
-~- um ·cz analitaúa.~y váloradas las diferenr~ ahemativa~.
a¡,ü:ulo analizamos cuatro ele lns decisiones esh'atégic:.s que toda empresa
•~=o:.:i debetomar y qt1c son fundamemalcs para el devenir de la misma (véa-
En el epígrafe segundo aaalizamos lu dicotomía enl,e esu-a(1,giadireéta
ljllé rs lo mismo. entre distribución por cuenta propio y ajena. Rela-
abrnwivas con las esmuegias de aplazamie1110 y las estrategias de sub-
•••== -~-,ring) o «e><temalizaci6n» 1
(realizar ex1.emament.c).

69
70 y geshl)r,de la d1Slflbt.1ci0t1
PARTE 2. Plan1tlcaclóo

~ias de distribución
• Directa
• EStr.teg;ade aptazamiento
o
indirecta - Extemallzaclón

1
Coberturd - Distribuciónkltenslva
de ~ - Olstnbuciónselectiva
mercado • Dlstribuel6n
exckJslva

4
c;onvencionaJ.◄ll-------1llll
Estructura
Estructura
coordinada
■ii¡•ilj·1i •ji· II··íliliJ·.

Estrategia
y
• Estr~a de pres,ó.n
comunicación
- Estrategiade asplración

Figura 3.1. Estrategias de distribución.

En el tercer cpígr.i:fenoscentramosen el análisisde las estrategias

de coberturade mer-
cado, es decir,cómo vamos a ofrecer nuestroSproductoso serviciosa los clientes.Diferen-
ciam0&entre estrategiaintensiva,exclusivay selectiva.Postcrlonncotc,relacionamos cuál de
éstases másapropiada.en fimción del Lipode productoy comportamientodel comprador.
El cuarto epígrafe de~cribe las esrrategias eonsiderando dos variables: las relacio-
nes en el canal de distribución (estrategiasverticales y horizontales) y In existencia o
no de coordinación eo eJ canal (eslrntegiasconvencionalesy coordinadas).En el últi-
mo epígrafe de este cap(1uloresefüul'lósc6m<>utilizar la comunicación empresarial (pu-
blicidad y promoción) paro conseguirunos mejores resultados en el can:11.
Debemosresalrar que la mayoríade las estrategias presentan ahemativas. en cierto
sentido, opuc.~u,,;o extremas, nonnalmente. en función de los objetivos a ll.lcanzar;la
mejor elecc.ión se encuentra en un extremo. Sin embargo, otras veces puede ser scon•
sejnble la utilización de una estrntegia inrennedin entre polos <>puestos.e incluso en al-
gún caso puedenser igualmente válidas estrategias situadas en ambos extremos.

2, DISTRIBUCIÓN DIRECTA O INDIRECTA

Estrategia de distribución directa vs. indirecta
Lu primera decisión de distribución que debe realizar una empresa es resolver la si-
guieme disyuntiva: ¿debo llevar los productos por mis propios medios has1a el clieore
(consumidor o industrial)?, o ¿debo utilizar canales de distribución ya establecidos?
 C4PITULO 3 Esuateglasde clislrll>uc,On 71

DISTRIBUCIÓN DIRECTA O INDIRECTA

Empleo de medios propios

Distribución directa ..
No hay Intermediarios

Empleo de medios ajenos

Distribución indirecta ..
Existencia de Intermediarios

CONTROL -=> Distribución propia

..........
=

.____>Distribución ajena
COSTE
Figura 3.2. DistribucióndJrectao indirecta.

La escnuegia de disuibución directa (véase Figura 3.2) implica normnlmenre la no

n .,¡encíade intennediario~ en1re pf()veedor y cliente y fa uliliz..ac,ónde can,llcs dij di$-
m"'-'ci6npropios (dismllución por cuenta propia). Por el con1111rio. la dismllución in-
direc1a supone la existencia de intermediarios y el uso de canales de disuibución aje.
ne p.tru atender a los clientes (distribución por cuenta ajena).
Una firma desea que sus productos lleguen al consumidor en la• mejores condicio-
°" ¡x><:iblc<.
Unn mejor co11Servación.un tr.lnliportcmás rápido, un lugar preferente en
1111010de venta. un minorista que aconseja al consumidor sobre el producto, un pre-
idóneo de venta, etc .. son los requi.,itos para el éxito comercial de un producto o
la\ 1cto. B.•indudable que la mejor forma de asegurarse el cumplimiento de lo que aca-
bm.,.. de referlr consistiña en llevar por sf mismo los productos al consumidor (venta
l!irtaa) o a los minoristas que acepten nuestros condicionamientos. Por lo tanto. la es-
c::xc~¡ recomendada es la de disuibución por cuenta propia.
~,n embargo, la realidad comercial nos indica que la mayoría de los productos. so-
todolos de uso y conswnu, se distribuyen de fomrn iudírecta.
CuJI es la razón de que siendo deseable la distdbuci6n c,lirecrn.lo más usual se.a
d suíbudón indirt<:ta'! La razón es bien sencilla: las organizaciones distrlbuyen los
~os por cuenta ajena por razones de cconomicid:1eLLac;reaciónde canales de dis•
oón propios acarrea grandes costes, que por razones de reotabilidad, en muchas
nnes no son aconsejables.
 Unaes.1ra1egiade distnbución
Uislribud6n mixta pcrfecrnmemc váltda. que podtin-
mos denominar mixlU.serfo el uti•
U1tlwlr la di,1nbuc,on por cuenla pn,pta há,,1a tizar la disiribución por cueola
donde! sea reniublc y l.i di,1nbu.ión por tu<nta propia hasrn donde sea renrnblc y
~-"'nacu.,•.Jo el t'OS!cc:kdi'1ribuc1ón a.-,1lo 31..'00• lo dis1ribuc1ón por cuenia ajena
<cjo cuando el co,,1ede dl\tnnuc,oo asi
lo aoonse,e. Por ejemplo. In tim1a
Ccrve,a, Cru"ampo (central en Sevilla) distribuye por cuenlO.propia (h.isra el mino-
ri<l3: b.,re., y riendas) en el municipio de Sevilla, ya que su volumen de ventas y la pro-
xurudad ol pumo de fal>ricacióole ,uponcn uno-, eo<te, que hacen aconseJablc esta e,
uatcgia, En municipit" o pro\'inCiusmás lejanos del lugar de fabricación, con menorc.,
,cotas y lll3)0l'C~co.tcs de dislribuctón. no es renmblc llegar al nunori,ta y se adop1a
la distribución por cuenta HJena.La mercancía "' entrega n mayori,tns. que efcctuan ,u
tra.dado a los puntos de venta.
El volumen de venias es lo que po<;ibilttn4ue lo, intermecfü1nostcogan mc:oorc,
co,tes de distribución, Generalmen1e.un mayorista no distrihuye úrucamco1euno o un
conjunto de produe10>de un.i fim1a, sioo que trabaja con lo,, prodUC10S de ,·ana.,. con
lo que alcanza una cifra de ventas alta y unos consigu,ence, beneficios, 4ue no podri•
lograr trabajando únic:unentt con una "°'ª
finna.
Paro Wes1, lo dec"ión cnue tltslribuc,ón directa o ind,n:cta e,, muy compleja.)•
4ue implica benefic,o, y ric,gos que var!wt emre dil'ererue, i:;cctoresy ntcrcodos. No
obs1ame. puede utilt,arsc una sene de cnterio, como uid1cadores de cuál puede <er 1
decisión mil>convenicme. Lu Tahlu 3.1 recoge csrns variable;;. Así por eJcmplo, cuno
do el precio unttnrio de un produc10 o servicio e,. alto. o mis n:comcndablc la distn•
bucióa directo 4ue la lndrrec1a:por el contrario. una alta es1andari,11ciónfavorece la di,
mbttción tndirccta frente a la directa. Cuando para vender un producto o servicio ><
precisa una altn infonnación o se requiere mtcn,as negocia, ,ones. e,. acon,ejablc la d1,-
tribución directa, es decir. que el proveedor realice estas 1arcas peMnalmcote,

Tabla 3.1. Cóterlospara decidir entre distribucióndirecta a indirecta

¡ l'rlierlo, Alrnla ll•Jola
ConcCfllrac1ón dC'la clJttnccla
~togniftc.;t1 Duo.u lndirffla
de com.,....iore.
l',t,,ncro indlf!Í('[. Directs.
Cornplej1d;1d
del fl"'due•oo sen,cio Drm.11 lndu<cu
Pr«.o unrtario Di.ra·1· litdircc1•
E..,1undanut'l.ón
dd producto lnd1tet1a Otn,:oa
~tgen,;,.ai de ~IICIO:S ,uplelD(n~ Dirraa Indirecta
Nctlociacióndel precio Oirccrn lnd1r«1•
lnfonnactóo de ><ettas Direrut ludireclA
rrccucnchltn la compn:i lndm:tlJ 1)1..ea
Pro,1 ... ,0 pc,cc,dcro Duffla lndi.rtt:CJ
1
 CAPITULO 3 EsttategJas óe disltlb<Joión 73

Igualmente.Wcst analiza otros cuarro critt!rios (véaseTabla 3.2) y sus impLicaci~

" hacia una distribución a travésde canaleslaJ'gos.medios y conos.

Tabla 3,2. Cñteriosde distribucióny canalesempleados

Criterio.\ CJmnllargo C•naJ mrdio Omul tíJf'tO

Je w.~~tuc:i6n
dcJprodUCIOo -.;crviciú Ah• Media Baja
~bruLO Baj<> Medio Alto

de 11d.1.ptaci6n
Gnt...:, nco:..,w·io Bajo M!!di1' Ai«l
~ dt L'Oflsumo Alut Media Baja

l:n.i al!a tasade sustitución o rapidez de consumodel productoo servicio oferrndo

otro lleva implícito la ucilizaciónde canalesl:ugos frente a cono~. Por el contrario.
m.irgen btu10clevacloo un bajo nivel de adap1aciónrequerido por el producto nos
:,:adure priontnnarnente a canalesc-0rtosfrente a lnrgos. Ahora bien, hay que tener
pree11cuenw 4ué circunslJlnciasdel mercadoo empresarialespuedenhacerque se
por una distribución distinta a la recogida en esto~cuadros c<1moaconsejables.
Dc,;.de el punto de vista e;;ttatégico,creemos lmpor1aoteresaltarque en la gestión
,fürríbución hay que diterenciar claramenteentre los $istcmasde ventasy los sis-
de distribución de wia organuación.de w1afonna másconcrera.entrequién efec-
,.. nta y quién entregala mercancía.Uno fíona (véaseTabla 3.3) puederealizar
,n1as de fom¡a directa o a travésde 01tasempresas.lgualmeme. puedehacer lle-
mercancíaal cliente empleandocanalesprnpios de disllibución o t1llllbié.ncana-
.enos.

Tabla 3.3. Sistemasde dislribuci6ny gestiónde ventas

Ge.-.,itln
de l-'MloS 1

Directa lndin.-cra i
Propia ( 1) (2)
,
··- Ajena (31 (4)

mo) frecuenteque Juorgw1izaciónque realiza una vemaes la que 1arubiéocfcc•

~
~• de Ju mercancía;nos encontraríamosen el caso l. pero en otras ocasio-
"°
ocwn: así. Ls separaciónentre gestión de vemas y distribución introduce
_. as fonna¡¡que amplían las posibilidadesen la estrategiae.ledistribución de una
,._ por c3emplo,un fabricante puedevender de foana direcia a sus clientes y
=C::..rla emrega de la mercancíadirec1ameatecon sus propios mclclio~(caso 1) o a
de, mtcnncdiarlo, (caso 3). lguíl.lmente,la venia se puedehacer al cLieme• ira-
de an comercio minorista u otro imennediario, siendoésto quien realiza la en1rega
-,nncin (caso4). o efecwar la entregael propio fabricante(casó 2).
74 PAR1"E.2 P!aruflcaclóny geS',t>nde la óisttlbucion

La separación entre venta y entrega de la mctcancía abre un nuevo CllJ11p0 de posi•

bilidadcs en la distribución. Así. por ejemplo. un minorisra de elecll'Odomésúcos nos
puede ofrec.:,run amplio surtid(>.con diferentés lúiens de productos en un espacio re•
ducidn (televisores, frigorílicos. l~vadoras. eu:.), uúlizlmdo toda ta superficie de venta
como exposición, s, Ita eliminado los almacenes acordllndo la entrega de la mercancía
del cliente a tn1vésde un almacenista o el propio fabricante. ÜU'Ospmductores o inter-
mediurios pueden realizar sus ventas en todo el mundo sin dfaponer de establecimien-
tos. realizando la entrega de la mercancía a través de ,~males propio$ o subcontr,uudos.

Estrategias de aplazamiento
La sepamción emre la gestión de venUISy distribución riene.otras implicaciones. Entre
el momento de la venta y la entrega transcurre un ,,1azo de tiempo; generalmente. pri•
mero se re1Llizala venta y posteriormct1teel cliente recibe la mercancía. El tiempo que
transcurre entre venm y .distribución da lugar • lo que se conoce como c.~trategíasde
upla:i:amiento.
El concepto de aplazamiento' ha sido Lrlltadodes-
de hace bastante tiempo en la literaturade marketing.
EstrHtejlia.~de npluz.amicnto Una camcterísticade este concepto es el desfase exis-
- Aplt1=elllo de tiempo. tente entre el mayor desarrollo teórico y su menor im-
- Aplt!Z:lmientode fom,a. plantación en fa práctica, y IJlJllbiénentre una ut.ili-
zación reducida en el campo de productos o servicios
Industriales fronte a la escasa o nula para los bienes de consumo.
La negociación sobre aplazamiento está udquiriendo una mayor imporrancia a me-
dida que el comercio ev<>lucioruty se moderniza. Hay que pensar que en un canal. fre-
cuememente las funciones de dlstrfüución son ejecutadas repetidamcute por todos sus
integrantes. Por ejemplo.: manipulación. transporte, alm~ce=ieuto. empaquetado. cte ••
son funciones que efecteian fabricantes. mayoristas y minorista~. Reducir el númet'o de
tare,is repetitivas puede suponer ahorro de costes y menores riesgos de pérdidas o de-
terioros de tos productos comércializ.ados.
Los cmrnles convencionales se han caracterizado por un comportámiento anticipu-
livo: colocan los productos éll el punte¡de venta (por ejemplo, un par de zapatos) antes
de que se efectúe la transacción o sea adquirido. Las consecuencias de este hecho eran
asumir el ri,esgo de que el producto no fuese vendido porque las !alias propuestas. el
modelo n color no fuera del gusto o las preferencias de los clientes.
El npla1.amientosurge para paliar o evitar e&tos inconvenie111es.La eslríltegfa de
aplazamiento se hila en «no ~ali2ar la distribución física» o en «no terminar el pro-
ducto» hasta que se haya recibido la ordeo de compra, es decir, se trata de obtener el
compromiso de venia ames de enviar el producto hacia los puntos de venta o de no aca-
barlo totalmente. De es111forma. el esfuerzo anticipador del canal se reduce, los riesgos
disminuyen y el error en l~~ previ$iones de distribución ~ hace mínimo.
Se pueden diferenciar dos lipos dt npJa7,amiento:de tiempo o de forma.
A) Aplazami~nto de tiempo. El eje central del aplaz.,miemo de tiempo radica en una
btJ~nagestión de stock.~,La concentración de productos en pocos almacene~o en pfalll•
formas desde los que se.s\rven a los clientes reduce sensiblemente los cosres que se ten-
 CAPiTULo 3 Estre:eg1es
de dtsmbtlc~n 75

drino que correr si en cada pomo

1k venui disp115iera lli! stocks del
COOJUnlo de In g3ma de productos. AplaLatuiento de tfo1npo
L, cemrofü.nciónde stocks dism1-
nuyc ta posibilidruf de ro1urasde Se [undarncmaen rctrasarInd,~tribucióntis:icndel
h.,, nusmos, incrementala capaci- produc10h:t,,1ac¡ue~e produ1.canlos pedidos p<>r
dad de iervicio y disminuye los pane del cliente.Urruvc1 que éstv, ...: han Uevs-
cu-.1esde distribución. do a cubtl. s.cproduce el envío dlrectc>al tlkme
Un ejemplo muy conocido de con la muy/Jrceleridádposible.
'l/ll:izam,en10en el tiempo es lo
"" .e conoce como preventa. Et
a¡,rmbionrunienio a pequeiios clientes se ha realizado hislóricamente bajo la fonna de
qnra conocido tomo /Jlllowrmo. La c,1racteristicnfundamental de esle sistema radica en
q,,, In venta y la entreg;1de la mercuncfa se realiza de Í0!1llasimultánea. Normalmcn•
le cumdl' ,tcudimos a un comercio, compramos, pagamos y nos llevamos el producto.
'"' canales de disLnbueión,era clásico el vendedor que llenaba un camión eon los
producto,;de una fuma scg~n unas previsiones (si, anricipaba a losposibles pedidos de
IDillon,tas) e Jba visi1aadoa los clientes según la ruta fijada. 6sios hacían sus pe-
ddo, y el vendedor desMr¡¡abadel camión o furgoneta los productos soHcitados. Bm
ma.:nie que en ta ruta se produjera uruLrolJJra
de stock.,de algún producm de demanda
¡>rrvlSUIy 11lmbiénta vuclt:1 del vendedor con_parte del camión con productos no
oadid.o,s.lo que frecuentementese denomina pasear los produccos.
E.,b puvtnrn..el vendedor Uevaa cahQsu itinerario anotando los pedidos de.lclien-
rnulmente en una tem1inalde ordenador y cunndo finaliza su ru111 son tcansferi-
• 1JJ1 onkn;idor central que ordena la carga de dicha mercancía cm los medios de
~ del proveedor) y reáli.i.nsu entrega con posterioridaden un plazo muy breve
-=a a :!4 hor.is).
Oro ejemplo lo constituye la venta de electrodomésticos a través de cadenasde dis-
o grandes a~naccnes. La posibilidad de oíenar un gran surtido y variedad de
y:112,a,,-. se di:be a los escasoso nulos srodcs poseídos. Normatmcntc, el espacio del
n,enramente proporcional ni almacenamiento y existencias de stocks pam ser-
cliemela. La posibilidad de presentar un surtido amplio a la clieniela con un
q,-mplru- de muestra. es decir, •in disponer de ningún o un mínimo s1ock.es ca-
'll:2':!!Sti .o de los siMemasde aplazamiento de tiempo. Una vez que un producto es re-
Jilll~:10 po, un clieme, .e solicita del almacén centr~Isu entrega directa al diente e,1el
breve posible.

~a,amicnto de rorma. ,.
tip,ro se produce en Aplazamiento de form~
Jd automóvil, donde se
=r a los cliemes el co- Coru;Lste en retta.,arJutenninacióndel producto. el
cko:1ón o algunos acce- IJlOtltaje
o c-mh:ila~has111 que el cou1pr;,dornoh:1y3
·.do,; de serie según manife,,mdosusconclicione5o prcfuomcias.De es!n
~,--.,. uno vez que éste se p,...Jeofrecerun prc,,ducto
IOflll<1 a la medida de
u::.10 ~ pc,dido,el produc- laS""'JX'CU1caciot1e, cJelcliente,
~=O!! en In Hncn (le mon- ,...._
________________ __,,,
76 y gesWn de
PARTE 2 Planlfle9CÍÓll ta d~t•buci<in

mje y es enviado al cliente. Otro ejemplo que entraría en esta caiegoría es el e.nvas:1do
de ciertos productos que se realiza cuando los hi¡,cnnercados e;rnbleocn sus necesida-
des. Igualmente. el empaquetado d;, los productos de una piscifactoría se c.ovasan de
fomia diferente según las preferencias de los cliente;.
Uno de los aspectos clave parn el é~ito de la estrategia do aplazamiento. tnnto de tiem-
Pocomo de fnm1a,radica en conseguir que el tiempo de enuega de Jos pedidos debe ser
similar al empleado por los competidores que siguen las fonnas de distribución anticipa-
tivas a-adicionales.Si el tiempo transcurrido es elevado, el fracaso es seguro. ya que per-
deremos la vent11,imagen, al cliente, o variaN cosas a la va_ Un ejemplo illl$trativosería
que cuando soliciIBmosuna piua a domicilio a la hora de la comidu nos indicnrm que
wda dos homs en ser entregada_ Parece evidente que no haríamos el pedido.
Aunque tienen rasgos comunes. como el tiempo que media entre acuerdo de veuta
y entrega del produClo, es evidente que el aplazamiento de tíempo y de forma son dis•
tintos. y:I que inciden en el proveedor en aspectos diferentes.
El apla;c.amiemode tiempo retrasa el momenro de entrega de un producto termina•
do. Por el contrario. el nplazamienro de fonna retrasa la configuración del producto 6-
nal. Por con$iguiente, sería posible combinar de forma adecuada estos dos aplazamien•
tos, que son continuos en el tiempo. para conseguir un mejor ~crvicio y ~alisfacción de
los clientes. Un ejemplo en esta línea muy ;ictual es la habílidad de que un punto de
vento entregue de fonna prácticamente inmediata un ordenador confeccionado a la Cilt-
ta por el cliente. Esto se ha conseguido plenamente en el campo de las comidas prepa-
radas servidas a dom,cílio, por ejemplo la,, pizzas. en las que existe un aplazamiento de
lu fonua. Hasta que el cliente no solicita por teléfono un pedido, no se confecciona el
mismo, y aplazamiento de tiempo. que es la entrega casi inmediata del pedido.
Lo que si parece evidt'nte es que parn utilizar adecuadamente la estrategia del apla-
zamiento en cualquiera de SU$ fonnas y obtener é~ito se precisa responder de fortna si-
milnr a como lo hañ3 la competcocia utilizando fonnas convencionales. Los avances
cada ve2 más importantes en la tecnologla de las comunicaciones y la mayor rapidez
en la entrega dotan de una mayor fattibilidad e impulsan las estrategias de aplawrniento
en los canales de distribución.

Estrategia de outsourcing
Sep:,raci6n enue ve,1111y distribución mi~ estrategia de apJa.zamicntoposibilitan algo que
está cobrando gran 1mporr.-u1ciaactuulmenteen lo~canales de distribución:es que un miein-
bro del canal contrate coa una o varias empresiLs la realización de una serie de funciones
o actividades Joglsticas. ~iempre bajo la óptica de conseguir w10s mejores resulJados. In-
troducimos em1,nces el concepto de subrotltratatión (011Jsourci11g) o esternnlización.
Hoy día e•i~te una tendencia clara en la distribución hacia hl subcontratación de las
funciones de distribución física o Jogfatica.,;;;
transporte. almncenamicnto. envasado. etc.
Surgen de esta forma i<)sdenominado, operadores logístico$. Cada vez son menos las
industria., que a.sumen la totalidad de las funcione., de distribución: las que sí las lle-
v~ban a CllbO van poe<1a poco traru:tirieado a otras empresas especializadas esws fun-
ciones. Esto ~uponc un nhorro de costes y una mayor encacia y eÍlciencia. Las empre-
s.~sde mmsporte. almacén. clasi ñcación, e1c., que realizan estas funciones se integran
.:n el canal como instituciones secundarias.
 CAPITULO
3 Esuateglas
de distnb<Jció• 77

~úllcn' propone que una empresa

~~= una función o subfunc,ón de Es c\'id.:nre que si se subconi:rntanfuncio-
bución si el imtnnediariu puede ne., e, porque e~isten orgunizac,ones que
Raiiz,u-1, mllsellcien1emence.Por cl con- los rcah;u,n de fonru, más cfieiente
la itmpresa mantendrá lo íunción
'1rlbución si puede realizarla af men~ tan eficienrememe como el intennediario.
am Stem. EI-Ansary, Coughlan y Cru.i:1, las razones f"Jru extemalizar las funcio.
distnbución son las <iguientes:

■ Dwnmuc1ón de costes fijos o e.~tructumlesde la empresa distnl>uidora,que se trnns-

onn.men \'ariables, como consecuencia de la supre.,ión de las funciom:s de dislri-
baciñoíísicn (almacén. transporte. etc.).
■ \ú) •~ ca eJ canul. La especialización de l¡is empresus ~ubcontm1ndassu-
eficií:1JCia
pone menores to~es y esrru ctums salariales inforiorcs.
■ fe-oresnecesidades de cupiral. como consecuencia de unn estructura menos pesada.
■ Ant!<Oa Jn; invenciones e innovaciones que realizan los Sbeins.
■ A¡:,r ,-cebar13experíencra de sus aliados.
■ Ccnrarscen actividades con, alto valor añadido.

n:,.,,ec10a la estrategia opuesta, es decir, la integración (internación o inter-

Ce,,
--•••n'l de las funciones de dlstribucióo física, Anderson y Wcitz' afirman que po-
cmpresa., pueden efectuar de forma sausfactoria dc1erminaoos wcas o funciones.
a:spond1;;,1a J3 interrogante ¿cuándo se debe imerualizar? de lll forma siguiente:

r■ O:im.io es imprescindible unn alta coordinación.

r■ úm>dose consiguen grandes economías de escala.
• Ciandola., ITIUISacciones
,;on de gran lllnlaño y frecuentes.
■ Cmndose precisan niveles de ,;ervicio al cliente elevados.

Quen-mosremarcar 4ue, a nuestro entender, las estrategias de ouL~ourcinge inte-

.aiicameote están referidas y aplicada.~en este epígrafe a la~ funciones secun-
citl can:il de distribución.

3. ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE MERCADO

:.md.l lkcisión en materia de distribución que debe adaptar una organización e~
ha..--c
referencia a la ooberrura de mercado,es decir. la mayor o menor amplitud
¡:,amo,.de venrn 1m llJ1Jl detem,inado territorio'.

Distribución Intensiva
'1nllegia de dtltribución tiene como objetivo ñnaJ el alean~ el máximo volumen
Para ello se ocoesira e.~rQrpresente en todos o en el mayor número de puaios
>cqnsiguicntemeore.prec,sn utilizar un gran número de imennedi.ado,.
78 PARTI. 2 Plenihcación y gestió<t<lo .la diSUibución

Los inconvenientes principales que

Estrn1egiM de col)eiiuni de mc=do presenta este tipo tk distribución son no-
torios:
- Dístrihuciúninrcn!-.iva. ■
\lentas¡)()rpunla de \'t!mO. Paraunaem-
- Disrrlbución e1<clusiv.1- presa fabricante, d e,tar presenté con
- Di.-tribudón selectiva. S1l~ productos én un establecimiento le
,upone unos costes de distribución. Si
las veotáSde nuestro producto en w1 comercio no ak:mzan una cifra detcnninada. es
probableque no nos intereserealizar el i,sfuer,,()de tener productosen ese punto de ven-
ta. La estrategia de distribución intell','Ívatie_neC<)mO incQnvteJúente el tener que sopor-
tar mi número de puntos di' ,,enta no rentables.
■ Difl<;ilconJml. Este 1ipa de distribución es el menos adecuado, si queremos con-
uolar las condiciones en que el producto llega ni consunúdor. La utilización de la
mayor cantidad posible de intermediarios (mayoristas y mlnoñstus) hace exu:erna-
drunonte cliffcil cualqu_ieriruento de control por pone de la empresa productora.
■ Jnwge11de marta. La distribución inteosiva. en la mayor pane de los casos, es la es-
trntegia menos adecuada con cualquier intento de lograr una buena imagen do los
productos que comercializamos.

Distribución exclusiva
La estrategia opueslll a la distribución intensiva es la distribución en exclusiva. Consiste
en vender nuestros productos dentro de un área geográfica en un solo punto de venta. Pue-
deo darse dos casos de distribución exclusiva: a nivel de mayorista (~monees para com•
prar el producto los minoristas de un territorio tienen un solo punlo de venta al por ma-
yor) o a nivél de m.inorista(tiene como consecuencia que para comprar una dctcnninada
marca Jos consumidores tienen un único punto de venta tn un área). Esta fonná do dis-
tribución lleva ap:irejada una serie de ventajas que vamos a resaltnr. Son las siguie11tes:
■ Imagen de marca. Est.i estrategia es muy apropiada para lograr una buena imagen
de marca. A través de una venta más agresiva. ampliación o mejora de servicios, e1c••
podemos lograr una imagen diferencial positiva.
■ C()11trol
del fabricante. La distribución exclusiva establece una serie de acuerdos en-
ue fabricante e intel'medinrios. El control del fabricante sobre el producto es uno de
los puntos fundamentales que se explicitan en los conuatos o acuerdos.

Distribución selectiva
La distribución selectiva seproduce cuando deolTOde w1 área geográfica escogemos un
número determinado de puntos de venta para nuestros productos.
Esrn eslTiueglapuede considerarse intermedia enue la distribución intensivo y ex-
clusiva. Los puntos elegidos serán más de uno, pero menos que la 101aüdadde los mis•
mos. Escoger un número elevado de pun1os de venlá acerca la dlstribucióo selectiva a
la i111ensiva;por el contrario. uo número reducido de puntos de venta aproxima la dis-
tribución selectiva a la exclusiva.
 CAPÍTULO 3 Estrategiasde dlsttibucíót'l 79

en mru-cbndé esta estrategiaimplica,nece,;nriamente,la elección de los es.

•e=:::::,. dtsead~. Los criteriosmás adecuadospara escoger los disrribuidore.s son

• 1 Ji.nrihuidor. El tamaño del disrribuidorse mide generalmente por la

Hay uno correlución entre cifra de venta• y superficie del eslll-
.,,,,a,.
•e-..=:,m:o L3s grande,, superficies. cuyo numero sobre el total de punto, de
~ pequ<"iln.llenen una alta participación en el mercado. Vender produc-
~ almacenes e hipermercados son objeLivos de muchísimas empre-
mtes.
• de J,srribuidor. El tipo de establecimiento, su distribución.el personal de
Q1 dad de los productos,el mobiliario de exhibición, etc., wn facturesque
,n • conJ'om1arIn imagen del punto de venta y que é'stesea más o menos
=== p.iru un productor.
• 1k disrri/midnr. Los servici<>b que pueda realizar es un criterio muy iro-
..,..,=~ p;u-zla selección de distribuidores. Instalación, garnntía. ronnación. servi-
::o:::xo,milOlenimicnto.condiciones tle compro, etc.. configuranelementos que
"Je un punto de venta parn los f3brícantes.
• ·-·'--'-"' nu,·,·ospmduc1os. Este criterioes decisivopara aqueUasf'innas que lan-
~ unn .serie de productosnuevos.
tt>t'ks. La t!ompra,in grandes cantidadespor parte de lo., imenru:dia-
°' costes de almacenamientodel fabricaace.La adntisión por parte de
=;::,:= de distribuciónde stocks en condiciones superióres a la.~necesidades
""°º un buen criterio de selección.
• ~ 1111/oJ gasto,, de commticación. Compartir con los productores l~ gas•
-"-""111u.uOS por 101Campáiiasde pubücidad y de promociónes otro de los cri-
~ de ,elección de distribuidores.

~,ón solectivacompartecon la distribuciónexclusiva las ventaJllSde con-

miagen, prestigio.venta mtis agresiva, etc., siempre que se hayan seleccio-
adecuuda los distribuidores;además. presenta la \'('.JJUlja
con respecto a
-=-n llllensiva de producir menores costes de distribución.Parece lógico peo-
elección de distribuidores se evitarán los punt9s de venta de menor ren-

,-,grare hemosdescrito las alLernativns de cobcrrurade mercado por par-

= íabricaate. Hemos analizado algunas ventajas e inconvenie.ates de
=~:::::.:-intensiva.selectiva y exclusiva. No hay una estrategi.ique sea superior
m todos lo, coso,; la elección de una de las formas de di.ltribuciónpara
ado vn a estar íntimamemeligada a las oarocterisricasde los productos
=::.~:uJ,cc una fuma y el componamien10de compra de los consumidore.1.Las
tribuci6nsegún la cJa,¡ificaciún de los productosde consumode Lambin'
1':

• 4:=:105 de comprareflexiva.
,':!:é:=- Je, comprd
corriente .

■ d<-c,;pecialidsd.
■ no buscados.
 80 PARTE 2 Planlf,cación y gestión de la diS111bución

•• •
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Flgura 3.3. Estrategfasde coberturade marcadosegúncategorías

de productosde consumo.

A) Produclos de compra corriente. Los productosde compra corrientese carac1eri•

1.anporque se comprande manera regulary/o inmodia1a,y para los que el consumidor
no va a realizar, ni gafitartiempo y' ésfuerzo en meditar la compra. Generalmenie,son
produc1osde precio reducido. En definitiva, podeinoscalificar como rutinario el acio
de compra de los produc10sde compra corriente.
Fom1:lrÍanparte de este grupo los siguientestipos de productos:
■ Productos básico.Y.Son productosde compra repetitiva y regular (refrescos.de1er-
gentes,periódicos,tabaco,etc.). La elec<:i6ny la fidelidada una marca son elemen-
tos sobre los que la publicidadejerce una gmn influenci~.
■ Prt){iuctost/J!impulso. Los productosde compra por impulso son aquell°" que esca-
pan a cualquieTprevisión de compra por parte del consumidor.Su exposicióna la
vifita del Clienteocasiona un deseo que culmina con la compr~del producto. La ex-
hibiciónes el factor clave para la venta de este tipo de productos;por ejemplo.llo-
res;, golosinas.pasteles,e.te.
■ Prod1u1osde 11rge11da. Son productosque se compran en algw1oscasos de forma
inmediata. Para eUo •~ preciso que esténdisponiblescuando el consumidorlos ne•
cesita. como un paraguascuando empieza a Uovei·•
1

•
 cAPiTULO 3 Esttategl85oo dtstnbuclOn 81

l.a estrategia aconsejada parn la vema ele es1e tipo de producto es In distribución
iotens1va. Ln, razones pun,cen clara.~:si el consumidor no encuentra una determillllda
=11:a. compran! otra.

Productos de compra reflexiva. Son productos de precio medio, en los que el

.n.umidor mc!dilJI la com¡,ra, compár'~ calldade.~y preci~ en vaños e.~tablecimicn1os,
decir. realiza un cieno esfuerzo de compra. Pueden incluirse en esta categoría los
~les, electrodomésticos. trajes. cte.
Una no1a diferencial de los productos de compn reflexiva es que la frecuencia de
aui¡:,rn es muy inferior a la de los produc1osde compra oorricmc.
Parn este tipo de productos serio aconsejable la distribución selectiva. aunque en
11,pmostasos pudiera acercarse a la intensiva. El minorista juega un papel relevante en
mm de una determinada marca. ya que generalmente sus consejos son seguidos por
d ,'Omprndor.

Productos de esp~cialldad. Se mcluyen en este upurtado productos do earocterfs-

únicas. para los que el comprador desúnn gran cantidad de tiempo y esfuerao de
~- PrvduclQSde lujo. diseRose,clu$ivos, productQSeliti,tas, etc .. formaóan .il gru-
dc productos de especialidad.
ub carac1erfsticasde especialidad hacen que el comprador no pueda hacer compa-
aaanes con ocros productos y. por supuesto. que esté bien infonoado y sepa claramente
11mque quiere adquirir. El precio s11ele1ener un papel secundario en el proc~ de
>.6nde compra.
- distribución exclusiva. o en su defectv In distribución selectiva, es la esttrue-
,-comendable para cubrir el mercado de este tipo de productos.

Productos no buscados. Son productos que tnicialmente no son conocidos o no

amgúnimerés de compra por parte del consumidor. Re.,1,Jrodifícil encontrar ejem-
álidos de productos no buscados que sean aplicados a grandes connngemes de
~: no obstanre. podemos decir que cienos víajes. -algunos seguros. libros, pro-
._de ocio o entretenimicn10. produc1os Cinancieros.etc., pueden ser incluidos en
apanado.
~ follll de intcré,; o desconocimicmo por parte del comprador traslada todo el es-
~ de In venta hacia el fabricante. Por ello, la dislTibuciónaconsejada es la selecti-
n. ¡:no requiriendo siempre la coordinación y cooperación de los intenneditlrios, o
"" la venia directa. La uúll.zación de vendedores propios y la confección de uo
~• de visitaS en función del grado de interés de los clico1es son muy recomen-

C,..-¡respecto a lo; ptoduotos industriales, dadas sus características. nonoalmenie

1<.~jallles las distintas fonnas de venta directa al clieme industrial a través de
r-'""1l"' de ventas o vendedores del l'abricante.

4. ESTRATEGIA DE COORDINACIÓN EN EL CANAL

..nción de difusión de la producción posibiliia que un produc10 desde su lugar de
~,ón alcance a una masu de consumidores. La representación gráfica de los en-
82 PARTE 2 Plarnticac!ón
y gestiónde la distribución

nales de distribución de una empresa(véaseFigura 3.4) suelen ndopruruna foona pi•

ramidaL El vértice superior de In pirJmide es el producroro fabricante y la baseestá
constituida por los consumidores.Los escalonesde la pirámide (fabricaare,mayorisra.
minorista o consumidor}se correspondencon diferentesniveles comerciales.
Hablamosde estructura coa•
,•enciooal cuando los diferentes
Estruclura convencional nivelesde un canal de distribución
buscansus objeúvos de fonna in-
Es leprescntarivad~I deuornmodocomeréio ln- dividual, Fabricantes.mayoristas
dependienre,yes actualm~mepor oómcro la for- y minoristas compran y venden
ma preponderanteen el comercio español. sus productos tratando de lograr
cada uno de ellos las mejorescon-
diciones ~ibles. Indudablemente,los mejores logros son alcanzadospOrquienesos-
tentanel poder en el canal.
Las organizacionesque penenecena este tipo de estructurasno cooperanentre sí
para conseguirobjetivos comunes,sino que realizan sus actuacionesen beneficio o in•
terés propio. Este tipo de comercio es el que tiene una mayor finitud, por lo que la
independenciaes la estrategiamenosrecomendada,salvo en casosexcepcionales.

Productor

Figura 3,4, Ejemplificación

de la formapiramidalde los canalesde distribución
de una empresa.
 CAPÍTULO 3 Esrrare,gias
do dlStribucior, 83

Nonnalme,ue, el comercio independiente se caracteriza por su reducido uuna-

' Jo que le lmposibilita tener huenos resultados, ya que !ns condiciones de nego-
-i6n en la compra, sus venias reducidas y costes empresariales no suelen ser idó-
neosen la modemll distri bucióo. Únicamente: teniendo un tamaño importruite podría
!>lener vemas altas y costes de aprovisionamiento reducido. A pesar de ello, las
..,.-esasmás grandes no opcrnn de forma indopendieme para obtener uoos mejo-
R> resultados.
Las •~tructw-.:is coordi11adas se produce.ocuando un conjunto de participantes en
s.lll.11 de dL~lribuciónrealizan de forma mancomunada todaN o algunas de la.~fun-
-"'-' de distribución.
l..o!.componentes de una es- ,,,,-----------------------.-----------,~
wlill coordinada actúan qefor•
Estruduras cvordinadlt.,
- Jtnjuntu para lograr mejores
.ct011es comereiales. a:segurar Hnnexperimentado un ¡¡candt'S,!rrl)Üll enJos úlli-
- éllt!s, conseguir ee,monúa... mO!!a/los y fllureun!..'IS!elldci1eiasoel comercio Ju.
..._-ala,etc.: en definitiva, con• 1uro.la, coon:ilnaciónha dado lug;,r 11la aP,áríc\ón
_ • uoa mejor posición y un do fnrmllllmmerciale.~que se agm¡,m bajo Inde-
~ poder en el mercado. AJ l\órllÍJraciónde comercio asQciadoe integrado.
qu.elas esrmcturaseonven• , ~
.a. la$ C-OOrdinadasbuscan ....__ ________________ _.,
-,,atr los mejores re:.ulu,dos. pero no de forma individual. sino parn la totalidad de
_,gmttll!.\ del canal coordinado.
~ conveniente diferenciar entre dos tipos de relación interna que se produ-
C"TC empresas agrupadas: coordin:ición y subordinación'º· La subordinación im-
~ 111..,
empresas asociada.~se sometsn a una dirección única. Puede existir una
~ pirámide orga.nizacionaJentre los empresa.<,pero siempre bajo control o do-
de una eleella~ sobre las otras. Lacoordinación se basaen agrupaciones en el ré-
dr ,gunldad. Su independencia no tiene otra llmiCacióoque las derivad._\de acucr-
catrc el.l:,s.
La 110rdlllJlc.iónen un cnnol de distribución tiene dos dimensiones: venical (la más
) horizontal. Las estructuras verliCllles se p,vducen cuatido se reloci()nan
aooe,. que están ubicadas en niveles distintos del canal de distribución (por
fubricante.~con mayoristas. mayoristas coo rninorisias. fabricantes 0011 mino-
c. l. mientras que 13$estructuras horizontnles se refieren a relaciones entre in-
::-:=~~ situudos en uo mismo nivel del canal de distribución (por ejemplo: entre
entre 01inc¡ristas,etc.).

c-dinación vertical
-"1llraS verticales coordinadas han dado lugar a lo que se conoce, en el ámbito de
oe los canales de di.stribución,como sistemas venicales de marketing (SVM).
LéU<m del SVM descán~• en que sus integrantes reconocen y desean la in•
1:::=:;;=llaxta.Se presupone que la relación entre los miembros va a ser duradera
l:ll:IIMO
y que se generarán efectos sinérgicos. es decir. que los resultados olr
-- ... di: formo oóopémtiva superarán los que se obtendrían actuando de fom1a
 84 PARTE 2 Planll,caclony gestión08 la dis<rlbución

Para Bowersox y Bixby". lo, principios en los que se sustenta un sistema vertical
de marketing son los cuauo siguientes:

■ Esp~1·ialízociá11.
Une>de los pilares del SVM radica en la especialización como fac-
tor clave en el rendimiento del canal Una empresa especializada consigue ventaj>R
de aprendizaje q11erienen repercusiones en uno.~menores costos.
■ Riesgocompartido.Un segundo principio del SVM es que la coordinaciónentre empre,.
sas reduce el riesgo de e1TOresen las opcrndones llevadasa cabo de íorma conjunta.
■ Beneficios ,rivdadr>.r. Un tercer principio clave del SVM descansa en que cuanto
mayor es la fuerza de sus miembros, mayor es la fuerza tOtal del sistema. Los re-
sultados (beneficios. creci.rnlcntos) de los m.iembros deben estor nivelados en fun-
ción del papel y los recursos puestos u disposición del sisterm, por cada urrn de lus
partes.
1 ■ Crearh,/do.dcompo.rrida.Ninguna empresa dispone del monopolio en I• crcátividad,
La$ empre,:a~ que buscan de íom,a coordlrtuda aplicaciones creativos suelen conse-
guir incrementos sig.nificotivos de la productividad.

SI cada mio de estos cuarro principios no se presenta en un grado $igniñcativo. los

resulrados conseguidos por el SVM serán menos relevantes trabla 3.4).

Tabla 3.4. Ventajas e inconvenientesde la coordinaciónvertical, según Stem,

EI-Ansaryy Coughlanu
Ventajw.
- Mejoroncl comrolde prooo,os
y operncione5' - COSfes
y requerimientos
de capitnldcvod05..
- Producen refaciunesn'lll~e.~ables. de lasemprew-.
- Reducenla ílexibiJldtld
- Aseguran .l:.ls
reh1doncsde sumin~roen el - Oismím.r)'C'nl.\ tficicndH. LasfuncJOnc:s
cartlll. distribuciónpodrfru, ser reali:awru.
de
- Se obttcoemiisInformacióndcl m.ercodo. fonnanl!i.scflCien1e y eficaz.pot
- .Fat'ilitan y la coonlinación.
la colaboración empro....,espcc1aliz.1dás.
- DisrmnU) 1
é d oportunismoy Inincertidumbre.

Lambin" c.~tablece u-es tipos de c.~tructurosvenicalc.~coordinada.~:síst.:mas verti-

cales de marketing controlados, contr:icroales e inregrados.
Si~te,na, verticales rontrolad<l!;, cuasi-integrado¡¡ o administrados. La coordírnlción
rulmlJlistradaconsiste en la constitución de un canal dirigido de foona profesional cou el
objetivo de obtener mejore.~resulládos. Generalmente. e.<13c.~tructuraso forma alrededor
de un miembro que asume el papel de líder. que dirige y coordina al resto de los compo-
oentes del canal".
Seg~n Cepeda". esta forma de gobierno. al igual que el resto de los sistemas verticales,
puede aplicarse u las relac11>1WSonue dos o a la totalidltdde los componentes del canal. El
canal admlnisuado tiene cierta semejanza roo un canal roovencional. pero caracterizado por
un alto nivel de efectiva coordinación y conqol interorg:,nizucional.Seg,ln l:IScircunstan-
cias. el control puede ser ejercido por cualquiera de los miembros y niveles del canal (fa-
bricantes. muyóriSt"<IS.
minoristas) o ser companido por varios de sus componentes.
1
 CAPITul.O 3 Estrategias da dlsl"bucloo 85

'\;onnulmente. en éste tipo ele es1ruc1ura, el liderazgo es asumido por el inte-

~•~ del canal que 1iene el poder pQr razones de preponderancia de su organi,.a-
aóo. por fa repu1ación de sus productos o marca~ comercializadas. prestigiQ, ele_,
>m que sea necesaria una formalización de los acuerdos que alcancen los miemt,ros
del . .mal
Sistemas , erticalcs contractuales. La coordinación contractual, como su nombre
~ implica que las relaciones de cooperación y coordinación entre distintos com-
pco:nte,,de un <.winl:;e plasman obligatoriamente en coatr.uos. En los sistemas con-
11:11:mal6, la.<empresas coordinadas pem1ru1ecenmdependiellles y la forma de coope-
1X1611 ,e ~xpUcirnen el contrato. De esta forma. se traca de reducir la mce11Mumbrey
Glll:n.-rresultados similares• los de .la iotegrnci6n corporntn•a.
E1 ~do de l'ormulizacióndé estos contraeos diferencia las dislima.~formas comer-
.¡u..:se encuadran en ei:1eupanado. La• f<>rmasde cooperación contractuales mils
ib::iiUII,, én los canales de distribución son las franqukias verticalt.>,cadenas volun-
- concesionnrios. distnoución exclusiva. etc.
s..temas •·erlicales integrados. Ln coordinación corporativa supone la incegración
ca an mi,mn empresa distril>nidorn(mayoriStao minorisUI)de Indas o pane de las fun-
o;a,s pl'lll(lplllCJ\de distribución e incluso las de product.ión. También sería el caso de
-empre'"' fabncnnte que asumiera la cllitrihuci6ndirecta de sus produclos o servicios_
Paracun.seguir estos unes. es decir. un 101alconcrol y coordinación en el proceso
* ámicuc1ón.una compañía dispone de tres alternativas:
■ Ocsmollar canal"" de distribución propios.
■ U¡t:mr otros empresas ya establecidas.
■ a:ii:r una participación suficien1c que le pennita el control en el capital de empre•
di,mbuidoras. aun cu:indo formalmen1e tengan independenc.iajurídica"·

form3 muy común de imegración se lleva a cabo median1e la conce11m1ciónde

& distinguen dos modalidades: absorción y fusión. En el primer caso, l:t
••= que absorbe • otrn suele mantener su personalidad jurldica, y lo absorbida
¡ <0. En el segundo caso, la fusión implica la desaparición de las empresas que
<a10:mran y la ap:uición de un.anueva en susti1ución de las mismas.
La csu.w,gia de imegración udmite dos caminos: hoc,a delante y hacia atrás. La in-
E éu '1JCiadelan1e se produce. por tjcmplo. cuando UJl fabricante realiza funciones
f IAA• u minoristas o cuando un mayorista realiw funciones minorisias, La mte-
b:,a .un!,,, por el contrarió. cuando el minorista realiza funciones mayoristas
~un,ta adquiere empresas produt<t.oras.

Ión horizontal

..,. horizoutales de markeung (SHM) se carac1erizan por ngmpar a distribui-

dd m,,,mo nivel del canal de dismoución. Gcnernlmeme. no supone asumir fun-
*cliro:ibucióoai aconamiento de canale.~.Su finalidad es op1imiwr alguna de
• l•oaae,, die la gestión de las empresas de distribución17, A nuestro eme:nder. 1am-
• 11•>-csmblecer tres tipos de coordinación horizontal: controlüdu. comrac1ual
1L
86 PARTE 2 Planillcacioo y gestión de la disrnoución

La coordinacióncontroladat1 sistemas horizontales controlados ha sido. ~e ooes1ro

J)\mtoele vista, lo madre:u origen de todo tipo de coordinaciones.El ejemplo más reprcscn-
llllivoson las ya proctica=te desaparecida.~ugrup:icionesde compras (de minoristasy de
rm,yoristas),que buscabanobtenermejQl'CS condicionesde sus proveedoresmediwitela con-
cenmteiónde las rompr:lS.llrun uniones punlúalcs.no doiadas de e,,'labilidadtemporaly úni•
camente ~0aban 1ahmoión de compras. l..:•~agrupacionesde c<Hnprashan sido ~u.,,'ti-
tuidas por un formatom:I.<Illóderoo.como son las centrales de t.-ompras.Tambiéncreemos
que se pueden incluir los.centroscomercialesdentro de las coordinacioneshoJizo,nale,;.
Dentro de los slslemas horl:wotnles contractuales incluimos la:. cooperativas de
dc1ullistas y consumidores. También las denominadas rnmquici3$ horizontales, 111!lto
Je fobricames como de minonsll\s o de servicios (hostelería. restauración).
La coordinación corporativa hori2ontn~ busca con~guir una mejor posición o po-
der en el canal. mejora e11 el poder negociatl.ory una mayor clicienciu. ES1acoordina•
ción es unn tendencia actual de ln distribución comercial y está produciendo una alui
concentración de empresas (por ejemplo. Cattefour eo Esp.ma con 1~compra de la ca•
dena de hipen11ercadosPryca y su fusión con los hipermercados Continente), cuyo lf.
mhe es1á mm:ndo en la., leyes de defensa de la competencia. También se da la esu-ate-
giu de desarrollo de fonnato, ntlnoris1a.sdiversos (por ejemplo. el Corte Inglés. ndomá.~
de gr..mdesalmacenes e hlpénnercados, esu\ multiplicando sus forma1vscon superme-
md~ Supercor y tienda, de conveniencia Opencor).
La Figura 3.5 ilusa-a y reroge algunos ejemplos de la CQnsidemcióncoojunrn "" los
dircrentes 1ipos ele csU11ctums:convendonales o coordmu.dasy venicales u borizonta-
lcs. Con el cn1ce de esms dos variobles. podríamos realizar una cl:isificaciónde la., dis-
1intasorgunizaciones o in.stirucionesque componen los canales de distribución.

··~
ve,tféal

-
Mayoristas y minoristas
independientes

Cen1ra1,,. compras Cadenat voluntaria~

Centros comerciales Concesionaños
Cooperot!Vas do F-ranquicfas
de.
• detallistas • producción
- consumidores • distribución
Franquicias

Figura 3.5. ConsideraciónconJunlade los diferentes tipos de esuuc1uras.

 CAPÍTULO 3 Estra1eglasde diSlfibuc1on 87

S. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN
E INTERMEDIARIOS
:i::os ,.hcho, repetidamente, la
ic,pxt.mcia que tiene pura un fa. Eslralei;íw. dr comunicación
te controlnrsusproductosen e inlermediaríos
unales de d1stribuc1ón. Sabe•
-.ue el comrol está en mano, - famnegia d~ pre,í6n (PUSH).
+i= poseen el J)Qderen los - E.,1ra1egintle :c.pirnción !PULLJ.
-=='- 11ormalmentelns grandes - Estrntcg_iamixw,
~ de distribución. Los fabri-
dcan, al i¡nmlque los demás
¡slJOJ!Wlle<- en el canal, nucvu,, forma~ de i.listribuctóny u,mbién u1i111.ansus vonables
=ciaks en arQ~d~ alcanzar una mejor posición frente a las empresas distribuidorJS.
e>:t úlumo sentido. la variable comunicnción (báskameme promoción y publicidad)
lllJiCuna herramienta de gran importlll1ciapara influir en los canales de distribución.
c'ilJ p,:rspectiva. IJtSestrareiias de comunicac,6nson las siguientes".

Estrategia de presión (PUSH)

.tr.ru:giade ,;cnúdo descendente (fig. 3.6), es decir. se realiza de íomm e,;ca-
dd fabrillllllte ul consumidor.Consiste en orientar los esfuews de comunica•
,mJ.unc_nutlmente promoci,inates) sobre lus empresas de distribución pwa que d~
...'"Cuencialse alcancen las siguicmes mern..:

..... u

--H
Figura 3.6. Estrategia de preslón •push•.
88 PARTit 2 Planificac~ y gosUón de la dislrib\Jeóón

■ Dis11ibuyannue..-irosproductos.
■ Compren en grandes canúdades.
■ Ubicación preferente en el punto de venta.
■ Los minoristas aconsejen nuestros marcas • lo, consumidores.

Nom,allnente. la estrategia de presíón se reali1.aa crnvés d~ la fuen:a de venta., y

se utili,.a como principal variable de comunicación las promociones a los canales de
distribución.
Conseguir fo plena ocept~ción de In totalidad de e~-iosapanados es sinónímo de éxi-
to en la distribución para una empre!<a.
u, cooperación de los di~tribuidores. normalmente, no se logra de forma ultruisra:
predsamos de una serie de oferta.s que sean atractlvas para los imennediarios. Suelen
considerarse idónea.,, enire otras, las siguientes:

■ Márgenes bru\os comerciales elevados.

■ Concursos de ventas.
■ Participación en la publicidád del distribuidor.
■ Produc10~gratuilos.
■ Regalos útiles para el minorista.
■ Matedal de merchnndising.
■ Formación.
■ Becas parolos romoción del distribuidot
■ Etcétera.

Estrategia de aspiración (PULL)

Es una "1'1rategiade senúdo ascendente (Fig. 3.7) y por consiguiente contrapuesta a
la es1rategia push. La estrategra pull oriema sus esfuer,os de cornunícación en el com-
prador utilizando. íandurnenrnlrnente. las variables publicidad y promoción a través de
los medíos de comunicación de masas.
Tieoe como objetivo que el co11SUmidorexija nuestros productos en el punto de
venta para foruir al minorista a tener en existencias dicho producto o marca. A su veL.
el minorista lo solicita al mayorista y ésce al fabricante. C,¡mo vemos. se busca la
cooperación de los distribuidor.is de una forma que oonsidcramos cooperación a In fuer-
za. Si los distribuidores no quieren perder olientes. deber:ín aprovisionarse y comprar
la moren solicitada. E1 fobricante ve así reforl.áda su capacidad de negociación en el
canal.

Estrategia mixta
Consistiría en la uúlizaci6u conjunta de las estrnregi:u;pu,h y pull. Desde nuestro pun•
10 de vis1a, el mcidtr conjun1amente sobre intermediarios y consumidores garantiza un
mejor éxito de Ja distrihución; de hecho. todas la. campañas prornocionales deben ha-
ce&Secon la cooperación de los intennediarios y con una campaña de comunicación (pu•
blicidad y promoción) dirigida a los c_1ientes.
 CAPÍTULO 5
La elección del canal
de distribución
Autores: Begoña Barreiros Fernández,
Enrique Díez de Castro, José Díez de Castro,
Javier Rondán Cataluña y Manuel Sánchez Franco

= nrnvosDELCAPÍTULO
• !ldcr el proceso de elección de un canal de distribución,

• I;. mct()dologfodel unúlisis muhicriterios en la loma de decisione.s.

• ..e forma comprensible algunas ele l,is principnle.stécnicas de análisis mul-

AHP. Prometeo, etc.)
º los conocimientos adquiridos a 1ravésdel desarrollo de diversos supues•

B. PROCESO DE ELECCIÓN DEL CANAL'

canal o canales de distribución que va n urilizar una organización para
:;:::l!:luo, o servicios al comprador, dentro de In estrS1egiade distribución ele-
■ unu empresa en dos situaciones o momentos distintos: en primer lu•
-.: ) debe desarrollar sus canales de distribuc,6n, y en segundo lugar,
=:,:!dere necesari()efecmar una modificación de canales.

empreso..necesariamente hn de crear su sistema de distribución: igual-

se •~ un nuevo producto o una nueva marca. Así como cuando unn
iU.c11v1daden nuevos mercados se precisa dlseí,ar los canales de dís-
p<nnllan acercar al cliente esos nuevos productos o servicios.

131
132 PARTE 2 Plan1ticaci<>n
y gestión de la distribución

Modificación de canales
Hay que considerar que los canales no son perenne.,,.La distribución evolud,,na con e;
paso dcl tiempo y puede hacer 4ue canales idóneos en un détemúnado momemo oo s=
los más adecuados en la ac_tualidad:además. con el 1iempo sur_gen nuevas fonnas de co-
mercio (por ejemplo: factory ou~ets cemer, hatd discount, lntemet) y. por supuesto. 1-
acciones de la competencia jnflueocian la esmuegia y tas formas de distribución de un.
compañía. Por todas estas razones, pnrece aconsejable mantener un sistema de rev1sl!Í'!'
continua de los canales de distribución, de fomia que en cada momento elijamos y dt,,.
pongamos de los mejores canales.
La modificación de los canales de distribución usados por una empresa compren-
de. por tanto. la supresión o abandono de algunos canales o de alguno de los distribf.
dores o prnvcedores miembro de un canal, la incorpQrncióo de nuevos componcnio •
la entrada en oueva.s fonnas de distribución,
Segúo Bowersox y BiJtbyl,algunos indlcacloresde que se hace necesario una revisH,,
o modificación de los canales de dislribucióo wn los siguientes: cambios en los hálli10<>::
compra de los consuoudorcs, cambio t1nla fase del ciclo de viclude un producto. 01004 •
eaciones del enlomo, cambios en las condiciones competitiva.sde.lsector. rnovirni~1t0<Cll'
la eooceo1roeiónde org;mi,.adones (fusiones, adquisiciones y compras de empresas).
La e.leccióoo creación de un canal de distribución puede abarcar desde la selecci,
de los miembros que van a componer la totalidad del cannl (por ejemplo: fubricantc
mayoristas y minorí.<tas),o corno es más normal, la selección únicamente de aquelk-.
integrantes con los que vamos a establecer relaciones: distribuidores y proveedores (p-c
ejemplo, un mayorista con proveedores fabricantes y con minoristas. un fabricante coo
sus distribuidores mayoristas y/o minoristas).
El proceso secuencial que debemos realizar pura elegir de forma coovcmcrue
canales de distribución consta de las siguientes etapas' (Fig. 5.1 ).
Fase l. Objetivos. El primer paso es establCGerde manera clara y concisa los ob~
vos que prei.endernosconseguir con la distribución. Los objetivos de dismoución 11"<
pretende una urga11iz.acióndependerán de su posición en el canal. Las metas perseg,a,
das por un fabricante. mayorista o minorista, pueden o no ser coincidentes e inclu,.
conl.l'adictori6s.Por otra parte. los objetivos pueden ser cuantitativos (coste), cualita.-
vos (imagen) o una mezcla de ambos (control del canal).
Los objetivos más Frecuemes se relacionan a continuación:

•• Sati~facer la demanda .
Beneficio.
•• Imagen.
Control del canal.

•• Rentnbilidad.
Rotación .
• Cobertura de mercado. dentro de 2
estrategia de disl.l'ibuci6nselecciorui....

■
• Volumen de ventas.
Cuota de mercado.
•
■
Rapidez de entrega.
Condiciones de cobros y pagos.

• Eficiencia. • Etcétera.

Fase 11. A.o.álisisde las funciones de distribución. La segunda [ase consiste en d

examen individual (uno por uno) de todos los canales o rnietnbros posibles. Se valor:a
 CAPITULO 5 La etecclM del canal de dlsulbución 133

Elección del canal de distribución

Figura 5, 1. Eleccióndel canal d!8 distribución.

--.-"' ,.,, funciones de distribución (almaceonmlento, tran~portc.servicios. etc.),

4
r,o:c:;::::;m .__uenu
lólt- tres. siguientes
faotores•

nbjt_tivosde disuibudón.
.:arackrísticas del producio:

••
■ = umrn.
técnicas.
COll>Ull\O o indusaiat
■ perecederoo no.
•
Meado:

•• -="'
__
d. cltcntes potenciales
.
...,="•gráfica de los eliemes.
•• de rnn:ipmde los consurnidores
mdida en un~,v~ota.
.

•
134 PARTE. 2 Planific&clon'j ~...tl61\ de la distribución

La.~caracterlsticas del producto y el mercado influencian el tipo de distribución uti-

lizado (directa o indlrecta), así como la elección de los distintos inrennediarios que van
a componer el canal.
Fase ID. Jerarqui,ación de los cana-
Ewpas parn bl eletci6n del canal les. Los t'esultados de la fase anterior
nos pennitirán disponer de una lista de
Fa:,e[. Objeuvo,. miembros o ctlllille. lllilit.ables. El paso
Faso11. Análhi:. de l:is íunc.lone!;de dis- s1guieo1eserá establecer una jerarquú.
tribución. de los mismos, en orden a Ju mayor o
f'u.,em. Jerorquizaéión de los tonales. menorconveniencia.
fase IV. Consideración de re,tricciol\es.
Fi,tSC V. Elecci6o del canal. Pase JV. Consideración de reslric•
dones. Los canales obtenidos en el
paso anterior deben sufrir uua criba, que viene dada por el análisis de las restriccion~
o limitaciones siguientes:
1.• Limitaciones legales.
■ Comunes a todos los canales de distribución; por ejemplo, la prohibición de impo-
ner los precios de venta, la venta con pérdidas, horarios comerciales.
■ Reglruncntación especffica a ciertos canales; por ejemplo, venia por correo, ven!<>
ambulante.
■ Canales obligawños para cienos productos; por ejemplo. productos farmacéulico,.
2.• Resaicciones financieras. Rozones de coste pueden desaconsejar dete.nninados
canales o la distribución propia. Estas ta2.0nespueden consistir en la imposibilidad fi.
nanciera para utilizar algunos canales o desarrollar un úpo de distribución. o lámbién
el hecho de que el producto no serla rentable o quedarfa descolocado en el mercado de•
bido a las comisiones o condiciones de los in1ermediarios.
3.' Restricciones del sistema comercial. Los intermediarios establecidos tienen
unos usos o costumbres difíciles de cambiar. Uno de los aspectos m:ls rele,•antes en es1e
campo. que tiene gran in0uencia en el canal y es objeto de un serio debate • niveles
macro y microecon6m1co. son las condiciones de cobros y pagos en el canal. El pago
aplazado por pane de los intermediarios oca,iona grandes problema.~a los productorn
que se convienen. en muchos casos. en financiadores del intenncdiario. Otro le.roa11-ru.-
cendeotc son las condiciones de entrega, por ejemplo, el plazo de entrega de un pedi-
do. Es nonnal que los intdll1ediarios tengan es1ablecidós cienos hábitos o cosmmbrc,
que son prácticamente inalterables o ionegocinbles por los fabricantes.

Fase V. Elección del canal, &ro última fase nos llevan! a seleccionar el c.lllal (un com-
ponente o lo t01alidJlddel mismo) o los canales por los que distribuiremos nuestros pro-
ductos o scrvici,¡s.Para efectuar esta elección debemos apoyamos eo una serie de criturio,,
que, lógicame111e. están esttechamcnte relacionadoscon los objetivosestablecidosen la pri-
melll fa.le. De la misma fol"IJlB que los obJeúvos, l~ criterios uúüzados dependerán dt, la
función que realice el miembro del canal; es decir. los criterios de elección de compañ,--
ros en un ennal pueden ser diferentes para el fabricante. el 111ayorista
o niinoñsta.
 CAPITULO 5 la eleccló<ldel canal de d.strtooclOO 135

¡::ru,eipales c,rnerios u1ilizados con mayor frecuencia se n1éncionan se¡¡ui-

~~-

Cnten'-" financiero:;:

• t..==::..:0-<1 o rendimiento del canal.

• beneficio nem.
bru10.
■ d.. ,fütribución {admínistra1ivos.comisiones de venlll. e1e.1.
■ de cobros y pagos en el canal.

~ de seguridad:

• ..::::::::'.aial
de l:1srelacione.~en el canal. llace referencia al esiablecimicnto o no de
--"=""" durndem$ en el canal de dislribución.
• ;.;d de los imermediarios. V.ene dotla por el número de oños que llevan ope•
~ -Mfacción en el ámbito come_rcia).

• "' Se mide por volúmenes comercializados. cspecializ•ción en los pro-

><rvicio, del proveedor. porque opero en el úpo de canal elegido por el fa.
C:-tL

• :-,icl cumplimiento de los acuerdos (:1provis1onamien10,

pagos)•

Cri cnos de marketing:

• ':a.::=:2.-k:Imercado. Número o porcenwje lle puntos de venta que alconw el ca-

fundónde la esuutegia del fabricante (imensiva. selectiva o exclusiva).

• -•~c..
de nrouuctos comtrcializada. Se relaciono con In factibilidad del cunnl para
,ane o la 101alidadde In gama d~ prodUCIOS de un fabricante.
•• de los intermediario,¡.
,ie \'COIBS, H11eereferencia a In posibilidad de alcanzar una de11mninndt1
ci-
dc un cant~ de disrribocióa.
• &, ?IIUIfinal al comprado,·.Un indicador imponan1ees el precio de venta fi •
:a-.inznnl el producto o servicio en el canal.
• ~~...- ..._ ta aceptación de mayores st()l:ks por parte de los lntem1ediaños. así
p<"..idosde mayor tamaño. son muy beneficiosos para el proveedor.

• C\d3.d. Aceptación o exigencia por parte de los disuibuidore-s(según estrate-

compooemes del canal) de la comercialización en exclusiva.

• Consi~te en la posibilidad o no de que el proveedor pueda influir sobre

JDlCSdel canal parJ uni mejor comercialización de los productos o

• -~,...u del ~anal Este criterio puede consider,use desde una doble perspectiva;
lugM. hncereferencia a la capacidad del canal paro adapmi,e al cmnbio.
~ lu_gar,a las condiciones m:l.so menos rígida,; impuestas por los intCr·
_ _._J., lo~ canales de distribución.
€armamuy interesante de abordar los criterios de elección de integrantes en .il
on,.,demr una doble perspectiva: fabricante y distñbuidore~'. como se mucs-
T.abLt 5.1.
136 PARTE :t Plan,ficaclóny gestiónde la <11s1rlbuci0n

Tabla 5.1. Criteriosde elección.según los labricantes y los distribuidores

Crltc:riQS dé los intermediarios
Critt-rios dtJ fübri<:Qnlepar:) ~let.'C.iouar
miem~ros d•I canal (in1ermediarlo,,) paro ,,.t,cdbnnr pn>teedo"°''

- Act.ptaciónde devo'1,tcioncs
de mercancíasrw
- Solidez.o fortnlcz...u
fioancicra.
- Cot,crt.uradel ,ncrcadoy rendim)eotode las vll.ndidaso dañnda~.
- Rapidez en In atención de: J.asredamBCl~.
vcmas
Reputacióndel lntcm1ediario. H(>nt:súdady reputnci61\.
- U!,13dOde precios con I(~ opottunos
- Capatidad directiva.
- Produc::loso servicioscomcrc1alu.ado1. de.scuc.nlOS.
- No existencia de míninH)Sen cuanto al
- Publicidady promociónde ventas.
- Programasdo formación. mmaño<,lelos pedidos.
- Ei.tructura. equipiutuento e ln$mlacjon~.
- P1ttZOs y fonn11de c,mega de los productos
- Pedidose hi~todtdi¡ IQ, pago<. adcc·uados,
- FadUd1•Ipar• reah23í los pedidos.
- Scivicio~ofcrt:ido..... - Co<>pe-ración
en la 0<>tnunk11ción(publiddad.
- Volunwdde ooopc:raciónen µrogmma.\
COJ}jllutOS,
promoción),
- Voluntad pán1 la lnmsmtsión de informaciórl. - Buena íom1nc.ión
del equipo comercial.
- Empatí3y esmbllidadde la fu~rzn.de vent.1.s.
- Varied.tdde productosque componensu linea..
- Promociu.ne,s.
- CMiIOs <."Ortt.:cdidos.
- Oe..wucntos por volumende compnt (rapptlsJ,

2. MÉTODOS PARA LA ELECCIÓN DE UN CANAL

DE DISTRIBUCIÓN6
Introducción
Uoa vez descrito el proceso teórico de elección de los canales de distribución. vamos n
destribir una metodologfa y w1e serie de técnicas que nos puedan ayudar a efectuar uno
parte de dicho proceso, especialmente el referido a la fase final de elecci6n de un éa-
nal. Eo este epígrafe presentamos de una fonna breve la metodología del proceso de
ayudn a la decisión. y en el epígrafe siguiente desarrollamos diversas técnicas encua-
dradas como de anáHsis multicriterios.
Diez y otroS 1 señalan los elementos fund;1mcntalesde un proceso de decisión:
a) Un.conjun/0 de al1ernati1•a$ (¡\ 1) o accione.<posibles entre l'ISque efectuaremos
la elección. Una alternativa es una solución o respuestn a un problema especrfíco. Lru.
altem:uivas oons1i1uyenel conjunto de soluciones posibles entre las que el dechor debe
elegir la má.~o las m5s adecuadas.
A = Alternativa J.Siendo j = 1. 2, 3 .... , m (m = nó.Jnerode altemutlva.~)
1
b/ U11c01rjw110 de criterios o mria/Jles (C¡) en los que se fundamenta la elección
de In mejor alternativa.
C,= Criterio i. Siendo i = 1, 2. 3, ..., n (11= número de criterios considerados)
 CAPÍTULO 5 La elección del canal de áJS1:ribución 137

l n peso ( W,) asignadoa cada uno de los cri1crio,. que recoge la importancia
QJa uno de ellos.
W1 = Ponderacióndel cri1erio i
l 1b.ariór,(E 6) por cadu <:ru,:no de cudn o.lremauva,
E,= Evaluación por el C, (cri1erio í) de A; (alLemativa¡)

El conjunto de criterios

e posesión de un conjunlo de alternativas, es necesario conoc<1rlas preferen-

dcd><lr.Los juicios sobre las preferenciá.•pueden vnriat, ~égúnla mayor o me-
mcia que el dccisor Olorg:uea las distinras con~ecuenc:iasde las accionllS,
.ntet10 es un aspecrosignificativo sobre el que efectuar un uru!füis de las va•
=== lle las nltemalivá.s, En lo vida diaria. cuando se dice que una persona no 111,-
,:,.ramosdiciendo que esa personaes incapaz de lonnuJar juicios fond:i-
~=h El cnterio. por 1an10.es el fundamento para emilir un Juicio razonable de
w:-==ra <ntnolas alternativasofrecidas.
m enfoque multicriterio, el analista bu-5cacotL<l,rutrvanos criterios usandodi-
' de visto. Estospuntosde_vL~t•repnosentnnlos diferentes t!Jescon los que
c:::n:s del prOCéSo de decisión justifican, trunsformun y argumeman sus preferen-
Q'Qlp.tn,ciones deducidas de cada uno de es10,criterios deberían interpretar-
preti.,rendas parciales, esto es, prefereociá.~ ru.stringidas a los aspectos tonta-
~ªen el punto de vislJIsubyacenteen lo definición del criterio.
~o de criterios seleccionados debe ser coherente y consísreme,lo que im-

F .amtn·idad. Lo&criterios seleccionadosdeben penniúr una visión completa

•gnificutiva de la ded,ión ttnulizado.Por tanto, no podemos obviar ningún
..m..rioque. se• significativo en el probkma de decisión.
7"'nde11ciaLos criLcrios tienen que ser independiente.\ unos de otros. en
caso duplicaríamos algunos aspectos de la toma de decisión.
C-parabllidad. La crirerios deben ser comparables. e~ decir, podemosexpre-
prcfcrencias entre los mismos.

hrnnacifra coocre1are<."Omendable de criterios? El n6mero de criterios está

- ,;complejidad del problema de <lec1si6n.No obstame. podemos establecer el
p:n de sie1e como el número
-=-•de Olimos por rnzonesde com-
--==~c:. P..,- otru purte,másde doce cri- El número de criterio,; considerados
~ que se ~umpla perJecta-
no debeser ex.ce:<ivo
3
s,el de ayuda~n la tlccisi6n . Por unap;me.esto evJtacl In inclusiónde
~ en cuent.1 las propiedades
'1riteriosno •ig1úficativo<:.
la introdul-ción
, mpUr los criterios, en la Lec-
de criteriooredundnn!eSy dílicul1aucsen
mi: llrilrem0$ un modelo con sus
la polld=ión,:ieJos criteñosqueupnre-
pon e,! procesode claburaéión del cen cuando cx.istenmucbos critenos.
de '"iit~rios.
138 PARTE 2 Plantficacióny gestióode la dlstnb!1Clón

Lectura 5.1. ETAPAS DEL PROCESO DE

ELABORACIÓN DEL CONJUNTO DE CRITERIOS

Etapa L Generación de una lisia provisional de criterios

En primerLwardel\emQSgeoerorunh lisia de-criteriósco los q~ fundamentarlas fu-

ltlmscomparacionesentre aliemátiv11.1. 1....., personascl~ve.:n esla eU•Jlllson el dcd-
,¡or y el experto. Deci,;or y eKpcrtodeben trabajar mu.y unid0$ para íormular clala-
mentd el problenllly el•~ir los criteriosudccuados en los que fundun\entar ta dccisi(m.
l..o~crlu:nos, :t su vez, ¡>uedeo:;er subdividid<)~ en subtriu:riQSo crheriqs de onldl
inferi<>r.y así su«sivamon1e, obteniendo una j;,rarquia de oritenó,;,
Por ej¡,mplQ,paraelegir \tna l"ranquiciadé píütrías, prnJ)Ol1emos los criterioi y
<ubcn1en<¡;sigµielues:

(:l. Mfflll y ~uós di,tlnll1-0, O. Koo~Uu~ C.l. rrudoct~ nrertados

e t1. Propie<W1eiio1 C1J SU:i1;\TIC1~t C11-Surti~o.
c:22.J,dcn11fi,:u!Q, C.12.OiftflilCL.IO~\IL
Cll. Notodedod.
Cl.l.o;,t!mic;,. C33 Compe1ixl\
M- 1

e13.ímJIS"II
CM 0ri,1óa1.

C4. µ)01c-1to CS. Flílnn<::~ C6, S<!rvic:kls

C4"1.J:,quilib11cto. C5I.Rwl>biliJa!I C61. l.ncol
CS'lln'vetMÓfl
lmc13}_ C62 1-0rllllfl'lÓC\,
<;~l.Pio<i~.
C43 Equttit,,udo. C5l Caooocurrada. C'.63.
Publlddlld,
C-lil.{~i111CÍón C54.R,oynl110,. CM.A!ll--1~00.a
e tnJ~oni1cton.
C4S.Re~ióo.. e;,, Omondo µublo:ldud. CilS-
Fmootic;ros.
C66.i\dtnmistrtlli
vc.tit

Etapa TI. Estudio de los criterios recopilados

L;Js principl!lc.<
1nreat n realwir en este npnrtudo~on las ,igwenws:

u) P/anietlf /(J necl'sidad de la pr<'.,encw de 1111criterio d~/ermi11ad"-

C1mndo la elimin>1Ciónde un ~rlterío no ~upone ull11 rnem,a en la vi•
s1ón del prohlemu. puede ,c:r suprimido'illl inOuir en In docis,óu a to
mar, pue; sería innecesarfü y redundanre.
/;) A11a/1wr lo., o·rlrer1/'/$
.<e/eccicmadi,,.
Coosis1e"" el es1udíoy cr,,nod-
Est~ pa.~oes imponume y sirve
mic'fl!O de cada uno de lo$ c'Titerfo;,.
además para efectuar postcmmnenre las ¡,omlcrationM.
r) Comptr,barlos jormulat:-io1ws Je crherit,s. Un crne_riopue4e ;,-.:rmuy
adecuado011un e,lud¡o pero puede es1arfonnufo® de f0111m incnm:CUL
Por tanto, se debe p)un1eur~¡ el crirerío nc..:e,illlal¡,.,;najuste partt )la-
ccrlq operativo.
 CAPITULO 5 La 81ec;c;ón del canal 06 Q<Sll:bue<O<I 139

Etapam. Oeterminaclóo de indicadora<

Cactn uno de los cntenos (subctltcrios) .el~cionados debe llcVnr 4soeiadt1un in-
dicador (subindica.dor). l}n indicador pod<!mosdcfinirl(>c1)n10 el procedinúcnto .1
aplicar n la~ úodones (o alternativas) en íntima relación con el criterio corres-
pondiente y que coo,;tltuyc la fonna más conveniente de apreciar la intensidad con
que po~eu alguna cualidad o ambum. EJ indicador elegido ser-Jel que refleje de
forma m:1$ flel la¡, c:trW:tt'Tís11c:1.s
de la altemat,v• elegida. Un mdkador debe ,e,
objerivo. predso. ti• cálculo rápido, de coste ccon6míco y pertinente (que refleje
el hechQ e~udimlo).

Etapa IV. Conitrucdón de ~calas

Un indicador~cftnladisLint0Sgrados u lo, que pue.¡lei,;wntiñca1';euna acción cuan-

do es vuloraúa b.ijo un tri1,•ri11-
Cu1111do este con¡umo dé divetsos Cl<lado,que una
acción puede prescn1.irbuj<•una dimensión esp.-oiflcn está di,pu,mo de forma que
expre~a relnoionelide Ol'uen, se dicé qu,; cán,uroye una 00nla. l• escala e~ú1i1
pani que el decisor puedl! conocer 111profundidM de cauu acdón e9n respecto ,1
un criterio.
Coando en una c.,calu se considernn C1.Juívall!DtCS
dos ., má• de lo, ~bles es-
rndbs que comempla. dichos valoréS consti1uyen un escruón o da,e de l'tfuivnlén-
cía. En este caso la esenia sería igual u un conjun10de escalones.
L?s eset1las pueden ser cu•nuuuivas y cualitativas. Las ese.ah, cuan1iwtivtt,
se expresM en 1érminos numéricos y pueden ser conlmuas (cuando entre dos
valore~ numéricos es siempre p11siblcencontrar uno uuermcdio) y d,~crern.~
(cuando integra un número de valores-finitos en un intervalo), L:ts escalas cua-
litativa,, son fo.1que los estudos que recogen no <e corresponden con aíra uJ.
gw1a. E!,te tipo de ~scalns ~;empre s~ pu•<l• tron~formar en una e~cal.1 de tipo
num~ñco, pero debcmo, cuidar la pérdida de información qut lkvn implícito
este proceso.

Etapa V. Formulación deliniÜ\ll

B.~tnéJllpa tiene como linalillad tran~f<lrmarlo, cri1~rios,indicadore, y esoal•~ ddi-

nidos basta ahoni como provisionales en .tdiruti,•I),. Pat:1elli, es necesario eíectu3t
un chequeo final a todns ellos y eliminar im¡mJCisíone,o complejidádes U1Dccosarias.
E.,ta fase no, puede llévar a modificar >reformular lo,, Criterios.indicadorc~o esca-
las. Una Veztenninndo el proceso, los criteri<JSi;e elevan a la cat.:goría de tk:fu1itivos
)' servirán ele instrumentó para selecc,oonr l.1.<accione, aplicando u= regln.~tle
decisión especíJicas.
 CAPÍTULO

Relaciones internas
en el canal de distribución
Autores: Enrique Díez de Castro
y Antonio Navarro García

QBJETl!LQS DEL CAPÍYYLQ

■ C.Omprender13 impórtancia del enfoque relacional en el comexto de los canales de

distrihución, siguiendo el modelo Esm,ctura-Conducta-Resulmdo.
• Conocer la teoría y la prácric.1de la.•principales variables relacionales en los cana-
~ de distribución: la negociacióo, el poder, la dependencia. los conilictos. coope-
ración, confianza y oponunismo, ere., así como su incidencia sobre el rendimiemo o
resultado del canal.

1. INTRODUCCIÓN
_..últimas décadas ~ hu ac=emado 1101ablememela importancia de las relaciones
"10fganizacionalei;dentro de los canales de distribución, pues de ellas puede deri-
"' ht entregn de un valor superior a los clientes. en forma de una oferta má., adap-
.t su, necesidades. un mejorservicio o un precio más competitivo; es decir, el lo-
¡¡,,una venULjacompetitiva.
.>Jgunosautores incluso señalan la eme¡gencia de un m1evoparadigma en el ámbito
--n;¡¡kj;tin¡;;el m¡,rkelingrelacional, donde el éllilo u largo plu,.o de una organización
..f.!de s11capacidad para establecer y mantener relaciones csiables, no sólo con los
-~ o usumios finales, sino también con sus proveedores,empresas intermediarias.etc.
-,,.e nuevo enfoque el intercambiose concibe como un medio y no como un fin. como
-nceso y no como un suceso,que existirá con independenciade que se efectúe la tranS·
....,. q,ic queda condicionada al hecho de que las partes lleguen a un acuerdo.
!;n este contexto. el canal de distribución deja de concebirse como una estructura
m por empresas independientes y es percibid,¡ com<>uu sistema de generación de
, red de organizaciones inte,rdcpendientes).donde es necesaria la cooperoción en-
, miembros para el logro de los objetivos individuales.

239
240 PARTE. 2 Planificacióny gestlon de la dlstribucion

Según Skinner', en este sistema se pueden distiaguir los siguiemes típo,.

e.ionesinterorgnnizacionales:
a) Diadas. Las relaciones que tienen lugar entre dos organizaciones.
b) Conjunlos organizacionales. Suma tocal de las relaciones interorg11.111,...c<!!ll►
les diádica.<de una organización.
e/ Redes. Modelo completo de interrelaciones emre organizaciones que
prende un sistema social. Una red puede ser analizada como mm saic
ciones diádicas entre los integrantes de la red.
Este sistema quedo definido por tres elementos claves: la es01JctW11intcrrut.
cesos o conducrns de sus miembro, y el rendimiento dtl canal (Fig. 7.l}.
La estructura define el funcionumiemo ímemn del canal de distribución. ..
sus mecanismos de gobierno. Evidenrememe. para que exista tal estructuro es
rio que las ¡,artes (empresas fabricantes e intermediaria.<)hayan negociado 'I ;,e,
qué tipo y cómo se realizarán )Q.sintercambios. La posición que cada miembro
na! ocupará en In estructura vendr:1determinada por el poder poseído. así como
dependencia de otros miembros del canal para el logro de sus objetivos.
La estrucuirn interna detenninará los procesos o coaductas de los miembro,.
nal. es decir. sus comportamientos en el desurroUode las relaciones de iore_rcamt
tos comportamiento,, pueden ser de carácter oportuni~ta. cenrrados en Ju búsq"'-
un beneficio unilnterru,o por d contrario. pueden esw basados en la cooperuci6"
queda úe un beneficio mutuo). En el primero de los casos es m/1shabitual 111JPlln::~
de cunflíctos, mennandQ la confian2a de las partos relacionadas.

ESTRI/CTURA
• Neaociad6n
• Poder
• Oe1w11dtncl:a

CQJ'DUCT-,\S
• Connrcto Rd~11n1!C'! -..1,,;wp,,!U1~.1.1.~11t1\· I,~.
mumn,, ....ik-1~.mal,Je,11,11,1,.,~,.111
• Couperadón
• OporuutUlllo
• (;anfiaAI:O
---' Económico

'io ecu6n1k:o
R.EXDIJl1IENTO
• $t,t&ft11XlJ1t
• Cf>."'P'fl'ffilb

Figura 7. 1. Estructura• Conducta - Rendimiento.

 CAPÍTULO 7 Relaciones internas en -el C8ni'\IdB distribuorón 24 t

El n,odunienrodel canal ~ el últlmo elemeolo del sistema de valor que analizamos.coo-

•a de los procesos y conduct.L~de los miembros relacionados. Este rendimientcl,que
lll1á dimensión económica y no económica. se hará explicitoprincipalmente a través
crn,promiso y ~isfaccióu de cada miembro del canal en 1nrelación que mantiene con
&más, pudiéndose crnduciren la entrega de un ,•alor superior a los clienu:s finales. en
Je mejor precio. oferta m:ís aduptadnu SlJSnecesidadeso un moj1>rservicio.

A) ESTRUCTURA

2. LA NEGOCIACIÓN
,.mal de distribución ,e configura n trovés de un cQnjunto de org,lllizaciones (fabri-
"" mayoristas, minoristas) o personas (agentes, comisionistas. c-0nsumillores).
\.Jel1emlmenre.los integr,111tesde ua canal dcctúaa sus transacciones de fonna veni-
es decir. compr.tn u proveedores simados en un nivel ~uperior del canal y venden a
::m¡,oneatesde un nivel inferior. A.si.por ejemplo. el mayorista se aprovisiona de los fa-
tes y vende a los minoriSlllS:el minori5ta realiza sus compras del mayorista o fa-
anunte y vende a los consumidores. También cabe la posibilidM de que efectúen sus
.s:icciones de forma hori2-0mal.1al como un mayorisia ,1uecompre de otro mayorista
mdn igualmente a mayorisms. Y por supuesto, de forma núxra (horhontal y vertical},
ejemplo. un mayorislllque compra a otro mayorista y vende a minoristas.
La necesidad de llevar a cabo estas transacciones, po,· los imegrantes de un canal
dr,tnbución. implica necesariamente que se establezca la fonna de reaUzar esrns 1ran-
lJ<'ciones.Para distribuír un produc10o servicio, una compañía debe negociar con otras
rendiciones en que se efectuarán los intercambios. si se llega u acuerdos entre las
pmes (Fig. 7.2).
La -necesidad de negociar para poder
,mbuir los productos es impenitiva, ya
Lo negociución se convierte en uno de
~ las organizaciones que integran los ca-
los procesos ciare puni lu 1mpfonu,-
:ul<!S de distríbucióo no son autosuficien-
c,ón de In c,,v111c¡;ia.empresarial_ La
'IC> Entre los miembros de los canales de
neg¡x,toc16upuede C.Qflducir a ~cuerdos
Mbuc.ión se geneta una mutua depen-
Jdlcio que les obliga a conseguir acuerdos entre las pmt~ o no conseguir nmgún
acuerdo. Lcr.,.acuerdos de diruibución
"""' obtener mejores resulrndos. ~upone11un 001¡jun10de derechos y
Nonnatmente. para que el ptoceso de
oblisacione., que deben ci11nplitlas or-
~iación !.e desarrolle con éxito y cul-
= eo un acuerdo tntte las partes es oe-
esario que se deo cuarro requisitos:
11:µtlt&tlo~s que lo.<.<uscribell.

■ E•is1enda de diversas altemativas sobre las que centrar el posible acuerdo.

■ Un con¡unro de procedimientos y reglas que permim,1 guiar la negO<liBción.
■ Aexibílidad para logr•r acuerdos que sean beneficiosos l'ara ambas partes.
■ Voluntad de asumir, dentro del canal de distribución, la posición o rol t1ue le co-
rresponda.
242 PA!tff 2 P1anif,oaci6ny gestión ele 1a d1&1rlboei0n

lteladolld de
laleJUIDbio

[ Transaccional.. ]• 1 •\.___R_e_l_•=_·_•_•_les
_ _,

Figura 7 .2. La negociaciónen los canales de dislribucion,

El fü, de las negociacioneses establecer los términos y condíciones rclacion:lll.li

la traMíerencia de la propiedad dé bienes y ~ervicios.Un o.spect<> clave y esenclllidi<
negociación lo constituye el precio. Relacionados con él precio, se negocia sobre
menes <leventa, mlmero y tamaño de los pedidos, etc. l.,¡¡ negocíación del precio ""
siste WJ.Íc:imente en la fijación del valor de transferencia. sino que incluye de,SC>J.,.■
fonn.asde pago, etc. Nnnnalmentc. las negociaciones sobre el precio son el centro
el que giran iodos los acuerdos en un canal; los restante~aspectos de la ncgociaci6n
saccional sólo son significativo~úeniro de la perspectiva de los acuerdos de pre<i,..
Adertuís~ la variable pre,:io.fom:ianpa:nede la negociacióntranSacciQnal los(!In>
riablesque componenel marketing-mix(Producto,Distribucióny Promocióny Pu
El producto o i;ervicío constituye el elemento sobre d que girn toda n
!)e busca fijar acuerdes sobre surtido, ci11idad,marca, e1c.
Igualmente, otro fac1orde 11egociad60hace referencia ~ 11), aspectos de di,
ción: plazos de enLrega.condiciones del aprovlsioT1arnlenl.Q, pedidos, stock~, ro
seguros, etc. Un factor muy importante • tener en cuenta es la exclusividad, yo -a
~u vertiente 1erritorialo de uprovisionamiento.
Finalmente, se negocian numerosos aspecto~ de comunicación, siendo los coiillel!I►
dos en los epígrafes publicidad y promoción los más relevantes. Uno de los tema.
imporuuues de negociación con Jo, puntos de vema se cenu-a en la asignación dr
pacio. promociones, etc.. es decir, el merchanilising.
Bowersox y Bixby' esuib\ecen dos tipologías de las negociaciones: negociación
un nuevo canal y 11egociaci6nen un canal maduro.
 CAPÍ1'ULO 1 P.elacioocsinternas en 81 C8/1alde cüstrlbl.'6Ci0n 243

,, , Lu negociacióoen nuevo canal ¡¡e,caractéñ,a por que no existe unnexperiencia

~n (negociacioneso ncuerdOll)
entre las organizacionesque !;e relacionan.FJ objetivo
• é\ü: tipo de negociaciónpuedeabare&desde lijar las condicionesparJ Ul)U únicatran-
(negociaciónmmsaocionnlo discrera1a otro m:lsnormaly ambicioso,COlllO es el
*
-.uó,1
esmblecerunas relacionesde caráctercontinua-doo estable (negociaciónrelacíonal).
Cuando,e liegociauna única transacción,los acuerdosobtenidosfmalizan uoa vez
.-=lodos los términosy condicioneses1ipuladasse han llevado a efecto. Por d con-
..,,.,, la mayoría de las veces. lo que se busca con las negociacionesen u.ncan.il de
4isml>uc,ónes con,-cguiracuerdos que permitanla continuidadremporalde las roln-
a:-c,e, y la estabilidaddel canal.
·,, Lu negociación en canales maduros se produce entre empresas integrantes
á: .11 e>nal que mlmlienenrelaciones de forma continua y que con el paso del tiem•
po ruedtn requerir modificucionc~de los térnúnos y condiciones de los acuerdos fi-
,po:., con anterioridad. La negociación en canales maduros sobreviene por diversas
DZUl'lc1'~

■ R..::unescontracwales. Cuando los ac11erdos

se hnn plasmadoen un contrato y so-
~v,enc su fecha de terminación,~ucle.producirseuna negociaciónpara fijar las
....cidicionesde un nuevo ccn.tnuoo la prórrog11 del mismo.
■ t am/11os ,,, el e,¡uilibriode podertdatiw, elllri /<1s
partes. !ll paso del tiempopue-
Je ocasionar la alter;,ci6nde las relaciones de poder entre las organi:tacioncs,pu-
undo pretender aquella que ha incromen!Jldosu poder modificar l'avorablementc
' " ,cuerdos anteriores.Así ha ocurrJdoen el caso de medianasy gmnde-,empresas
de distribución.
■ 1 •nflíctoemre la, paneJ. La aparición de conflictosentre dos organizacionesin-
11:grame;de un canal es una de las m1,0nesmit~normales para que se revisen los
""'~r(los adnp1adospor la~ partes.
Pareceevidente que el proceso de negociaciónen los canales do distribuciónes un
,ai.,-so dinámico.Una vez desaroolladosy pue.,tosen rnarcl1alos primerosacuerdosde
-.r.tl<1za esrable.éstos y los conseguido; un sucesivasneg,ociacionescrearán su pro-
JII h"1Qria,que servirá de e~peri=ia par'd posteriore.,ncgociacione.~.
La> aegociaciones'se clasificanen do~
asi:goñns: trllllSaccionales
y operacionales. El objetivobásico de una négochlcilin
es establecer. 1nanteoero alterar un
• 1 Negociacióntransaccionalo discre-
acuerdode intllrcllmbio.
lL Ti~nen por misión únicamentela trans-
b3cia de la propiedadde bienes y serví-
"'°' &e11m: los miembrosdel canal. Sus característicasson las siguien1el:

■ L,., tr=cciones se asumen como independientel,de relacionespasadas y futuras.

■ <u mrercrunbio,e realizacomosi potencialmente
fuera la dirimay únicatrun,;acci6o.
■ Porsu corta duración,el contonidono suele ser omplio,y está fijada la forma y mo-
""'1110 de terminatiónde las relacione¡¡.

::¡ :-lcgociaciónrelacional u operacional, En la actualidad,los intcrcambi~ rr:m-

ac...t00alestiendenu ser sustimidospor transaccione,relácionnlos.La negociaciónope-
244 PARTE. 2 Planllie&Cióny gest!()n <.18la ó1suibuc10n

_racional.según Bowersox y B íxbf.e.s el proceso a través del cual los ~cuerdos deE'
de un canal ya configurado se mantienen o son modificados. Implica la continuai:i.
largo pla,.o de los acuerdos logrados en períodos anteriores y es consecuencia oc-
proceso de relaciones vigentes. conúnuas y complejas que tienen como objeti,•o o
guir los mejores resultados de los componentes de la relsción. Las cnmctcrfstk
este tipo de intercambio son opuestas a las de los interc~mbios trnn~sccionnles,
■ Las negociaciones tienen muy en cuenta la historia ele la relación y !ns previl-t<
se realizan de forma conjlllllta,
■ Los intercambios relacionules están orientudus a largo pla7.o. así comQal m-
nimiento y mejora de las relaciones.
■ Dependencia mutua. Existe una elevada interdependencia entre los miembro.
canal para el logro de tus objetivos individuales. Las relaciones son equilibfh<h.
no asimétrica.~.
■ Comunicación comparlicla. El nivel de información que lluye entre 11', miéml-
del canal es alta y companida.
■ Las relacione., están basatlos en aspec1os tales como la confianza, la cooptlrad."L
la coordinación de actividades, el riesgo compartido. etc.
Quizá la más típica de lns negociaciones operacionales, gamati1.1U1do la conu.
dad de Jo relación entre las partes, es la oegoc1nci6n funcional. que traia de conse~
acuerdos de asignación de tareas \funciones) entre los inlegrru11esde un canal. PQd=
distinguir dos modaUdades opuesta~: derivación de funciones y obsorción de funci
La derivación de funciones se produce cuando una organización tran,!iere una
sus fünciones u (>!ni. La ra1.6nde este hecho es de naturaleza económica. Una comn"
ñia c.onsiguevc:nllljiJ,5
lll:Onó1111icas
derivando funciones n otra empresa del canal o e'"
tratando a otra~ cn,presas e;specinlizadas (EjemplQs: comraumdo la fobricación
determinodos productos o encargando la distribucfón de sus productos :1 otra empre-...
La nbsorcíón de funciones es la cara opuestu de la derivación de funciones. Se prr
d\lce cuando una organización absorbe una función que otra estaba realizando. L• r
1.ónde este hecho puede tener connoiaciones económicas, o mejor. control del canal d..
distribución (Ejemplo: enrrega por el fabricante de un producto vendido por el mÍ111
rista al conswnidor).
La negociación fullcional goza de gran importancia en los canales maduros. ya q¡;,
tiene como objetivo alcanzar mejores resultadús mediante la reasignación de funcione,
en el canal.

3. EL PODER Y SUS TIPOS

Concepto de poder
La distribución comercial tiene como objetivo que los productos o servicios estí!n dis-
ponibles para el comprador en el tiempo. lugar y estado consíderado como satisfacto-
rio. No obstante, como afinna Vázquez', debemos añadir 01ro objetivo: conseguir rela-
ciones estables, continuas y duraderas entre 1<,sreSl3JllCSmiembros del canal de
distribudóu. de forma que repercuta en una mayor satisfacción del cliente, facilitand,.,
 CAPITU~o 7 RolaelooesInternasen el canal de dtstnbua,on 245

_. ,implificando las operaciones, disminuyendo los cos1es de di~lribución, consiguiendo

ana mayor eficacia y eficiencia.
Las relaciones em:relos componcn!CSde 1m canal de distribución son el termómetro que
"1lde la tcmpemrura sobre el funoionwniento y lo:<resullados del csnal. Uno de los foc1ores
'4'JC afec!Jlnde fonna irnportame a las relaciones en el canal es la ••trucrura de poder. Nor-
m:lhnenre.en iodo canal existe una empre¡¡a líder que toma In direcdón y controla la 101ll•
llllad o pan:e del canal, y las resrnnte, tienen una re.lációnde dependencill frente al t/dcr.
E'.nciencia~ sociales, se enriende por poder la cnpacidild para conseguir que alguien
~-'lgll algo que de otra forma no baría Unn visión allemotiva conceprualiza ni poder com,1
l.i bat>ilidadpum generar camb1os7• Segtln Levyy Luque•, poder es la cnp:icidndde un ín-
d1viduoo un grupo de coott0lor o mtlueociar la conducta de otro indlviduo o grupo.
El co11cep10de poder ha &idocrasplan1adoy ampliamente utilizodo en la litermum re-
«ida a los canales de distribución. LAexisteoeia de una orgami.acióo que posee el poder
rn un canal supone lo exi!.1enciade otra u otrn.s que acatan o toleran el ser conttolad:is.
F>ta 1olernnclase fundumenra en do.o,razones: en primer lugar. el acaiamie,uo se basa en
d grado de dependencia que tienen las organizaciones bajo cou1ro~ y en segundo lugar.
"' lás percepcionés que licrneu las organizaciones 1olerantcs de conseguir unos mayores
l'tndimientos e, resultados bajo el con1rolde la organizacióo que tiene el poder.
La deruúción de poder en los canales de distribución que g02a de una mayor ncep-
1.!Ctón es la debida a S1cm. EI-Ansary y Coughl:m', que lo conceptualizan como la ha-
llt!Jdad de un miembro del canal para conuolar las varinbles decisionales eo la es1ratc•
pa de marketing de otro miembro situado en un nivel clistin10del canal El poder. por
unto, consiste en la habilidad de un miembro del cnnnl para influir () alterar las deci-
wonesde otros miembros del canal. De hecbo, el poder se obLiene por la posesión y
,,,.,trol de recursos valorados por la Otra parte (Fig. 7.3).

llabllid•d de un m~mbro del can1l paro controlar las ,ariltbles

decision1lesen I• estrategia de mark•ling de otro mk-mhro
situado en un nivel dlSlínto del caoaL

POS<Sión
y control de recursos 1•1lorad0.1
por la otra parte.

Figura 7,3, Concepto de poder.

246 PARTE 2 PlanificaclOn
y 9es1londe la dlS1tlbucl6'1

Tipos de poder
Nom1almente. debemos distinguir entre f-ueare.sde poder y tipos de poder. En ~
lugar vamos a relacionar algunas de las fuentes más ohu-:isde poder en la uegOCI~
de los componentes del canal y posterionnen11:pasamos a clasificar los distinto, tip
poder.
Entre la.s fuentes que se perciben como consti1utivas de poder de un miembP
canal. destacamos:
■ La calidad. notoriedad e imagen de los productos.
■ Volumen de ventas)' cuota de mercado.
■ Las capacidades y recursos susceptibles de ventaja competitivas.
■ Competitividad y condiciones ofrecidas en la transacción.
■ Eficacia y eficiencia en la comunicación (publicidad y promoción).

Con respecto a la~ fuentes de poder ffl .los canales de distribución. Frcn<:h
Raven'~ estnblocen dnco tipos (Fig. 7.4):

Fuentes de poder
(,; ..
o l'. de rec:ompcn,a
!!Ir
'31:
o P. coercitivo
-:Í-
r;,
G
o
o
P. legitlmo
f
•~
P. de referencia

o P. experto

o P. de persuasión

Figura 7 .4. Fuentes de poder,

 CAPITULO7 Relacionesinternasen et canal de dlSlri.bución 247

■ Poder de recompensa(la percepción de B de que A 1icnc capacidad para recom-

pensarle}.
■ Puder de coerr:i611(la percepción de B de que A tiene capacidad para sancionarle}.
■ PQdarlegitimo (la percepción de 8 de que A liene w1 derecho legítimo para pres•
L-ribideel compomuuiento}.
■ Poder de referencia (la iden1ificaciónde B con A).
■ Pl'lder expert(I(la percepción de B de que A tiene algún conocimiento especial o eJ<-
periencia)_
l'oder de recompensa. E.1poder de recompensa" e~ la capacidad que posee un in•
.grunte de un canal de distribución de ofrecer o proporcionar a otro si1undoeo un ni-
~• distinto un beneficio o compensación económica o no económica.
El beneficio puede consistir en un pedido 1JT1por1ante. lu concesión de Wlll exclusi-
Jad o la.sayudas publicitarias, El poder de recompensa como fuente de poder se rea•
.mta con el cumplimiento de la promesa y se debilita con el iacumplimiento de las
ml.smlls.
Una de las cuestiones claye a las que se enfrenta el admini$trador del canal es de-
mnirulr cuáles son las recompensas adecuada.',.Una acruación en este campo es se•
,;uir' el «principio de equidad». Se concepmaliza como In compensación t:n función del
¿ado de participación d~ cada miembro en los llujo, tl~ mar-keting'i sobre su contri•
'OC16na los resultados del canal. es decir, los in1cgrantesdel canal deberán ser reoom-
ei~ados por lo que hacen.
Poder coerdlivo. Según Bowersox y 13ixby". el poder cocrcílivo es similar al po-
,= de recompensa. ya que se fundamcnllt en el conrrol o la capacidad de un integran-
.e del canul de influir en los otros componen1es.No obstante, existen claras diferencias.
L<¡uela coerción se basa en la creencia de l1I1 componente de que habra una sanción
oc¡rativao castigo si no coopera.
La sanción siempre será nesa1iva. y consistini bíen en la no entrega de la recom•
"CIIS8 ofrecida o restrlccione.<en la cooperación por parte de quien ejerce el poder.
Pode.r le¡;ltimo- El poder legl1imo se fundamenta en la creencia de un integr.mte
;z un can.111 que orro tiene el derecho a prescribir so compon.amiento.La legitimidad
Ná relacionada con In aceptación social de lu jemrqufa y .la au1oridad.$e pueden dis-
.nguir entre dos tipos de legitimidad: rrndicionnl y legal.
La legi11111idadrradicíoflal emana de la reputación, au1ocidndo rol de un imegran-
"'· r es aca1ada por los resnmtes miembros del canal de disuibución.
La fogirimidad legal se deriva de los acuerdos ndop1ados y tle 1ma manera más
formalizada de los contratos suscritos entre las panes. Los acuerdos de distribución
ffl exclusiva. contratos de franquicia o marcas registradas son ejemplos de poder le-
gítimo.
Poder de referencia o de ídentífícaci6n. Este poder surge de la identificación o
~tracción que posee para un miembro del canal orro componente del mismo simado n
,uo nivel. Quien ejtrce esto poder. generalmente. disfrolAde una buena imagen o po-
íeión en el mercado.
Ejemplo, de poder de identificación o referencia la 1endn'.anlas cadenas más prcs-
~gios:is o de mayores vl!ntas para aquellas que unsían dis1ribulrsus productos a través
.k. ellas. o bien, para un concesionario de automó"il. tendría un poder referen1euoa mar-
ca de calidad o líder en ventas.
248 PARTIE~ Plaruhcac,on
y gostionde la dlstrrbutiOn

Poder e,cpertu. El poder experto radica en que los conocimlemos, experiencia e

i1úonnaciones que disfruta un componente del canal son muy importantes paraOll'M
miembros de otro nivel.
Unos de los problema¡¡básico;, del pockr experto es su durabilidad. Bxisten tres op,
ciones'' para retener esu, poder: <1)retener aquellos datos considerados vitales; /¡/ in-
vertir continuamente en aprendizaje y tener siempre inl'onnación imponante y nue"~
que ofrecer: e) fomentar la inversión en aquellos conocimientos específicos de transac-
ción que fuesen um especializados qu~ no pudieran ser transferidos a otros productos o
servicios f(kilmente.
Uno de lo, aspectos clave para mantener el poder expeno radica en la habilidad cid
que lo posee para posicionarse en el flujo de comunicación e infom1ación dentro
del sistema de distribución.
A e.~toscinco 1iposde poder, Santesrnases" recoge un sexto tipo: el poder de per•
sua.~ión.
Poder de persuasión. Consiste en la capacidad para convern:er a otros miembl'O'
del canlll de distribución situados II distinto nivel p3n1que apoyen una detenninada p<lO,·
tura. idea, plan o estrategia. Requiere que quien lo ejerza posea es1ilo,personalidad. ca-
pacidad cle oegociaci6n y persistencia.
Por su parte. Frniz" añade una nueva fuente de poder. denominad,, «fuente de po-
der manipuladora», «control ecológico» o «iniluencia informacional•, que consiste en
la capacidad de contr0lar los .,.pectos críúcos del entamo de una organización, de mQ(k,
que el nuevo entorno traiga un deseo de cambio to su comportamienm",
Una segunda clasificación del poder muy utilizada en las invesúgaciqnes comer-
1
ciales diferencia entre poder coercitivo y poder no coercitivo '.
Poder coercitivo es aquel poder que permite al que lo tiene obligar a otro miem
bro del canal n t11marcienas decisiones. so pena de represalias. 61 poder coercitivo esta
fQanado por un conjunto de posibles sanciones, mientras que el poder no coerciuvo
comprende los premio$ o recompen,as y las asistencias prestadas.
BI poder no cocrciti"o ~e puede considerar como capacid~d para intluenciar a otro
miembro del canal uebido al prestigio del que lo posee y no a su poder sancionador. El
poder no coercitivo S<!Csubdivide en la.~siguientes categorías: poder de recompensa, pí>-
der de experiencia, poder de referencia. poder de legitimación y poder de persuasión.
Una t.erctra y última clasíficación l111po11nntc es la que divide al poder en dos ca•
tegoria.~1•: económico y no económico.
El poder económit•> cQmprendeel poder coercitivo y de recompensa, mientras que
las fuentes de poder no económlco incluyen la experiencia, referencia. persuasión y le-
gitimación.
Las difereates clasificaciones de las fuentes de poder se relaciona.otal como se nmes-
tra en la Figura 7.5.
El peder poseído por una organización resulta de la combinación de su posición en
los distintos tipos de poderes. Podemos afinnnr que todos los componentes de un canal
disfruUUlde algúo tipo y grado de poder;pc,r tru1to,todas las organiuiciones tienen un
poder relaijvo en el canttl de distribución. Por otra pane, parece evidente que las cues-
úooes o decisiones en que un miembro del canru puede inll\Úr soo limi1adas.Por ello.
afirmamos que el poder de negociación de un miembro del canal tléoe un alcance li-
mitado y relaú"º·
 cAPh'uLO 7 Retaci0nestnternasén ol cana) de dlstrlbur.,on .249

Poder de
petsua-sfón

Figura 7 ,5, Clasificaciónde las fuentes de poder.

:>eesta fomia surge el concepm de dependencia mutua. ya que cada integrante de

n;il tiene un poder relativo que li, permite influir o modificar las decisiones o lo-
.lt' otro, miembros del canal. En una negociación, las empresa.• que disfrutan de
)ºr poder se sitúan en condicionts vemajosas, pero esto no quiere decir que obli-
"'lalJlcmc consigan las mejores condiciones.
'-egtin liughes"'. la.~relaciones en los canales se pueden analiLar oomo un proceso
~o. El objeto de este regateo es básicamente económico: precios, márgenes. co-
,-¡es, descuentos, ayudas publ.icilllrias.costes de transporte, fonnas de pago. etc. Et
,o de UJl canal es conseguir los máximos resultados posibles: nhon1bien, lu re-
'-"JÓD de los beneficios va a depeodtr de la posiclón y poder de los componeute~del
Existiendo diferencias de poder enrre los componentes de un cuna!, es funda-
oll.tlque el objetivo CM\ún debe consistir en obtener los mejores resultados deriva•
Je la dirección conjunta.
om1almente. los componentes de un canal adoptan WJ comportamiento indepen•
. De motu proprio. no se inc.lillanhacia una actuación ooordlnadu. La uusencia de
.craci6n produce en el c8Jlal resultados que alg.llllo.S amores" califican de «subóp-
Por tanto, el poder en el canal permite reali1.0ro modificar estas acciones indi-
:::!..-k.shacia compormrnientos más coordinados.
250 PARTE 2 PianficaciOtl
y gestJOn
de ta distnbución

Ejercicio del poder

Ante 10do,conviene precisar que la posesión de poder por parte de una organización r.
implica necesariamente que deba u~:irlo;por tanto. se puede disponer de un poder ;il
y no hacer ejercicio del ntismo.
E!lejercici,1del poder incide de forma manifiesm en el conflicto, cooperación ~ nos
-saltado de los canales de disuibución". Hwll y Nevin esuiblecen In relación emre 11'
der ejercido y p<)(lerut:ili7.adoen la franquicia. BI franq_uiciadorafianza su posición
poder !reme al franquiciado utilizando los componen1esno coercitivos de poder Id.u.
do mayores servicio~. formación, ayudas en la gestión, apoyos promocionalcs,etc.). &-
ras conclusiones son con·oboradas por WilkinSón.
La utilizACiór\dél poder no coercitivo incrementa lu satisfacción de los franquici
dos. Mirchie" realiza investigaciones que reañnnan estas conclusi0nes. Los franqu
ciodores utilizan sobre todo los elementos de poder no coerciLivos.Por su parte, Lu_
llega a la conclusión de que cunmo n:u1yores el poder coercitivo utifü.ado por el frar
q11idador,m¡1yQresconflictos se producen con el franqwciado; por el contrario. la u:n
sión es menor con la llllli2llci6ndel po<,!erno coercitivo.
Bucklin" añrma que un aumento en el comrol del canal tiene efectos fovorable,, ~
bre lu eficacia económica. Igualmente,el ejercicio del poder no precisa obligaroriamcr.-
ser coe:rci1jv().
Etgar afinnn qut las fuente.~de poder económico aumeman el poder de qwe-
las posee en mayor medida que las no económicas. Es evideme que las empre
dotadas de un mayor potencial económico, las que ocupan los primerus lugar
por cifra de negocios. tienen un poder mayor que las empresas con menor cifra
ventas.
Siguiendo a Fraiz16, •t:adaJu;me de poder puede afectar al poder, co,,/1/cto,
lis/acción, er.c.. 110 sólo directame11te, shw también a trm,és ele la intermediati6n
SU.< ,fectos sobre otras¡,,,.mes elepoder•. Por ejemplQ, aunque el impacro diceeto
la fuente de poder de recompensa sobre el poder puede ser positivo, $Í áctúa paro d.
minuir otr.asfuentes (quiú reduciendo la pt,rcepci6n de experiencia y legítimidadl
efecto neto puede debilitJtrseo ser negativo. Sírva comn ejemplo el caso de un falr
cun1e que otorga recompensas más allá del nivel considerado como razonable: s
disr.ribuidoresle, parecerá absurdo y podrían considerar a e.~tefabricante como ,nell('
experto. De modo similar, el uso de coerción podría reducir su capacidad o fucme
poder reforcnu,,
Pueden aparecer efecro. slnérgicos cuando se combinan las buses de poder. P
cje_mplo,IJtlegitimidad puede re.ilzar la experiencia, y viceversa; la referencia (id<n>.
licación) puede incrementarse con el uso adecuado de recompensas; la coerción pue..
a veces ser necesaria par4 fortalecer la legitimidad. Por orro Indo, puede aparecer ,.,..
llicto entre ciertas bases. Por c,jemplo,el uso de In coerción por un miembro del t'.v:...
puede destruir el poder de referencia que pudiera tcocr acumulado. Lo nti,mo pu«k
ceder con el poder e~perto.
En definitiva, el ejercicio del poder es la manifestación del poder poseído y tie,,
unos efectos positivos sobre el rendimiento en el canal (satisfacción.compromiso, &.
y ncgru:ivosobre el conílicto cuando es de carácter no coercitivo, ocu1TiendoIn CCJntn--
rio cuando se emplean fuentes de poder coert:irivas(Fig. 7.6).
 Internasen el cano!de dls1r,bu0100 251
CAPITULO7 Reloc•onee

Ejercicio del poder

Manifestación del poder poseído

Figura 7 .e. Eierclc,odel poder.

Poder y liderazgo
~, anal11nrnosel concepto de liderazgo. entendido como lo ~condición de supcnoricbd
a que <e baila un• empresa dentr0 de su ámbito de actuación» (cnnnl, ;ccior. pro-
...JCto-mercado.etc.), po<lemo~extraer que se trata de un concepto muy ccreaoo al de
"-lcT.ffllpleándose a v= como sUlónimo.
El líder Licnecapacidad parJ logrJTla co-
lat.,,ación,-oiuntari• del ICStode m,cmbros 1.a posibilidad de cjer<;cr lidcraz80 den•
• upernn en el canal. focilitando la coopc- Je dhlrirodón -..e
IJ'Ocid .:31181 deriva de
lÓO interor¡µni.zaciooaly la COO<dtn:lCión l.t po<,esiónde \'Cntajn.,de J)<)der,fnuo
1., d1fere111e,actividades o ruuciooes a de];¡ dLsponibílicb!Je tna)otts_m.'UfSO>
uar. Ello le pernote controlar det<rmina• valorados Jl<lroin,s m1Qmbro~del canal
~ :1.,peoto,, de las operocionosque .e Jlevun p¡¡rael cumpli.nuénlOde ,u, ob~rivo,,
. ..be en el uuercambio. con el propósiro de
~u1r sus propio.~objetivos y. en ,u cnso,
os del canal eo ,u con¡uruo. Además. el líder suele ser el que uene una numridad rc-
aocidaparn resolver los problemas y gestionar los conlliclOSdenll'Odel cruw.
'1onnalmente. el Uder es el que debe u.,umir el rol de transmitir los valores cultu
. , que orienten los componumiemos de los miembros del canal hacia el logro de ob-
Ch. Paca ello puede empicar diferente.. elemento, mom·adorcs, l<Xcuales variarán
"'•"" la relevancia de las transacciones, In ,mponancin relmiva de cadu organización y
J>D$ición (compr:idora o vendedora) qut ocupe en el intercambio. Tales elemento>
'Dltlvudores se pueden agrupar en dos grnnde~ grupo~:
252 PARTE 2 Planrllcaclclny gesllcln do la olsulbuclO,,

■ Lncenlivosfinancieros. Se pueden u1ilizarlos descuenros. las bonifícacianes,el nde-

lruuo en ~I cobro o p-dgQ. etc. Estos incentivos se.nplican en función de la renfü.a-
ción de los objetivos establecidos previamente.
■ lncentirns no llnancicnJS. Se incluyen la prcst11Ción d;, dcl(\ITlltnadoi;
servici05a!lido-
nales en el caso de buenos rcsultu<los.la orgruúzacióode concursoscnu-clo;<miembro;.
del eanul o In concesión de exclusividada aquellossocios con mejor rendimieoio.
Por orra pnrte, el liderazgo puede ser osumido ¡x1rcualquieni de los participante:.qw:
integran el canal. ramo empresa.~productora., como distribuidoras, o incluso el consu-
midor final, dependiendo del poder o iníluencia que puede o desee ejercer sobre los de•
más miembros de la cadena con los que se relaciona. Asinusmo, una misma empresa
puede ser líder en unas detcnninadas relaciones comereiales y tolerar ser domínadn en
otras. También puede ocurrir que una organización sea lidcr a nivel de distribución. 11>
que supone que es dominante en 1odassus relaciones directas y a In vez 110 ser líder del
canal en su conjunto, en la cnedidaque existo otra organización con lu que no se man-
tengan relaciones directas y sea domlnnmc par,1 lodo el canal.
El Liderazgo,con obje10de condicionar las políticas y esu-:ueg,:isde los orros miem-
bros del canal, puede ejercetse con diferentes esl ílos:

Estilosde liderazgo ■ Liderazgo participativo. Caracterizado por el inter•

- L,d~o ~nicipativo. cambio de información. la participación mutua en la
- Lidenizgoeleapoyo. toma de decisiones, sol icilUd de consejos o sugeren•
- Liderazgo diret:úvo. c,as de oiros miembros del canal antes de comardeci-
siones.
■ Liderazgo de apoyo. Coa.<idet:tlas necesidades de la organización con lus que se
relaciona comercialmente, buscnndo su bienestar y creando un nmbiemc favorable.
runeno y ru11is10s0para la.s lllreas que deben Uevarse a cabo. Suele ser muy reco-
mendable en la creación de nuev~ canales.
■ Liderazgo directivo. Organi.w y define el emomo de las 1:ireas,asigna las funcio-
nes necesarias pan, que sean reali2.ados,es1ablece redes de comunicación y evalúa
el rendi11úento.El esrilo directivo incluye planilioar. organizar, coordinar y ejercer
un estrecho conu-olde las actividad~~rel<1cionadascon el inleocambio.
Bn definitiva, es conveniente que algum• de las organiznciones inlegrantes del
canal de distribución sea capuz de asumir el liderazgo, pues de ello depende la cfec-
1,vidad de 1¡1coordinauión de las tlif'erenLesíunciones n J'ealizar. La eficacia de ese
liderazgo depende de la posibilidad de recompensar o sancionar a 01ros miembros
del canal. así con)o de la idenril"icaci6nde aquellos elememos que esuln causando
una suboplimización de los resultados del ín1crcambio. Asioúsmo, la posición de li-
derazgo depende del grado de poder que u:nga un mlembro sobre los demá.~con los
([Ucse relaciona y de lu tolerancia que tengan éstos con respecto a esa posición de
lidera;r,go.

Poder y control del canal

AJ igual que en el cusodel liderazgo.los términospoder y conllol se háfi utilizado
en ocasiones como sinónunos. También se ha considerado el poder como el ele-
 eAPiTULO 7 Aeteo.lones-
internasen el cana!de di&Ulbuclon 253

.... nio clave pora tener el control. No obstante. el sentido m~s general entiende que
. control se muestra como una de las formas más claras de ejercicio de p<)deren
<.. canal.
Cuando un integrante del canal llega ll controlar las decisiones de orros, se puede
..mnar que controla parte o la totalidad de un canal. EI-Ansary y Robicheaux afirman
¡IIOen un canal de distribución la coordinaci6o es fundamental para conseguir re.súlta•
,. y ésta es imposible sin la exis1enc1ade un control importante del mismo. Según
~ ·ltinan. el control tendrá que ser total cuando el circuito no está bastnnte desarrolla-
o cuando su cenlfO de control es débil".
Wei12y Jap" distinguen tres tipos de control:

■ Control de autoridad, que se ejerce cuando una parte de lu relación utiliza su po-
der o posición en el canal para controlar las actividades de la otra parte.
■ Control contrttctunl, derivado de los términos y condiciones que se incluyen en los
contratos. los cuales definen las responsabilidades y recompensas de las partes en 13
realización de sus actividades.
■ Control normatiw, que implica e-1compartir un conjunto de principios y normas
relacionales que coordinan las actividades realizadas por las portes y gobiernan la
relación comercial establecida.

El control en los canales de distribución ha sido poseído. 011 el tiempo, por dife-
.ruc.-; imegranres del mismo. Si en el pasado fueron los mayorista~ quienes controla-
111el cuna!, posu,rionnente este poder pasó 1l manos dél fabricante. Actualmente pue-
l< decirse quu el poder. y en consecuencia el control en los canoles, está en manos dé
!!fnndescadenM minorisras de di~tribución.
Díaz,. estudia el poder en los canales de distribución utilizando la cifra de nego-
"°' como variable de análisis para comparar la posición entre lo industria y la distri-
"ución.
La comparación entre industria y distribución (véa~e Tabla 7.1) se efectúa indu-
.ffldo dcn1r0 del ranking de las iadusuius las empresas de alimentación, bebidas, pro•
.;.,c1oslácteos, perfumería y detergentes, y dentro de.l ranking de las empresas de dis-
aibución, grandes almacenes. tiendas y cadenas alimentarias.

Tabla 7.1. Creclmlentosdistnbucíón-lndus!rla\973-1993

1-973 1977 , l~I 1985 198, 19'H

iDdu~tria
Rnnkin~
41.772 16.992 120.306 243.213 370.673 593.772
S primeras
LOprimeras 65.764 119.212 194.710 40J.S37 633.930 9'-3.787
20 pr\meras \00.59S 187.799 324.200 653.-147 1.029.769 1.393.385
no.863 ?,~5.134 \.W..899 1.16i.01q
~oprimera,c; 113.05'2 243.5&1
40 primeras 140.766 291,794 520.234 1.022:717 1.617.091 2,007.777

3)2,074 600.332 1.173.962 1.844.423 2-384-.72/l

SOprimeri-lS 156.869
254 PARTE 2 PlaAlhcaclón
y gestiónóe la distnbución

Tabla 7.1. Crecimientos dislribucfón-lndustria

1973-1993(Cont.)
-e
RIJnkJn~
uinbutiún 1?73 1177 00 1985 1?89 l'/9.1

5 pcirncrns 46.8~ 147.428 300.IOI 596.070 l.2(;4.577 2.013.~I

1()prim<ras 50.391 172.514 Jbl.710 748.IJó l.6-¼.167 2.608.0,,.
10 primeras 196.362 ~23.058 877.112 1.987.440 3.199.0.~
30pñmer~ 2!0.194 462.86-1 96!.U9 2.155.905 3.479.JQO
.JOpíunet11.~ 495.7.SO 1.019.341 2.297.610 3.656.bN
50 primeras 519.761 1.068.079 2.417.307 3.80.l.45,

SegCtoDía2. se pueden establecer do~ períodos:

■ Entre 1973-1989, ln indtL~triavn perdiendo lentnrnentesu posición de liderazgo fro,

te a la distribución. debido a la Irrupción de las comp3ñías Lnmsnucionalesde In di<-
trt'bució.n francesa.
■ Entre 1989-1993, la distribución toma el liderazgo frente a la industria. no ~61oco1111
grupo. sino también individualmente como compañías.

Quedn.<;loro,por tanto, que a medida que nos hemos :,cercado a los noventa se b.
ido concentrandu el poder de_In distribución respec10a la industria, la distribución, q¡¡c
partió de cifras similares a In industria. ha m11Lllplicado
por 14 su factumción. al iguru
que las diez primeras <.lela indu~tria. mientras que las diez primeras de la distribución
han multiplicado por 52.
Lo necesidad y el deseo del poder y conirol por pane de los miembros del canal e,
evidente. La cleccíón de unu u otro émJnl de distdbución posiblliia t¡ue StL5comp()flen-
te$ tengan mayor o menor poder. La Tabla 7.2 esquematiza las distintas fom1as comer-
cinles y quien asume el liderazgo en los canales.

Tabla 7 .2. Forma comercial y empresa líder en el canal

L1der:;;Prodocror Líd>r = M•r•ml.• Llder =Mlllori~a

Cannldin:c10 Cadenavolunran11 Cooperauvas
de minoristas
f:tbrictt.nte
de granm1t1aft<'Ie: Cuandoproduc1ore1 y curu,dolosproductos
y los
inttnnediariosdé t'OOucldll. minoristasM>!lde 1)\.-"<!Ueña mayoristasLicnc:n
dim'-DSión
dimensión dime11~ión redocid,1
lntcgmciónhm:mdo.hmte Comerciod~ expo.rtución integración
haciaattá.,;;;
e it11POTUlCÍÓn
de producción
Fr.!lttqu1tiu Fronquidode dmribución Fmnqukia de m.ill{1ris1us
 CAPÍTULO7 Aelec1ones
internaset1 el canal de c:lis1ribuc16n 2.55

4. LA DEPENDENCIA EN LOS CANALES

DE DISTRIBUCIÓN
l.,! dependencia es uno de los conc~-piosclave en el éstudio de las relaciones en el ca-
mi d.e distribución. pu•~ pennitc conocet la lle€eSidadque tieae una empresa de con-
lar con O!r'JS para lograr sus objerivos, rmcesidadque afectar.í a ;,u capacidad para ejer-
<rr influencia sobre los comportamientos de los demás.
La d~ndencia en un canal de distnbución de un miembro A sobre otro B puede
definirse como •directamente proporcional a la contribución de 8 en la consei,ucióa
del nivel de objetivos acrual de A e inversamente proporcional al número y viabilidad
de lllternativasde A para conseguir sus objetivos».
La dependencia de una organi,acióo en el canal de disrribuci6n viene determinada
por los siguientes elcmenms":

■ El volumen de ventas, inb>resoso beneficios c¡uepropOrcione la empresa coo la que

ll1amieoe JareJaci6n.
■ Las inversiones específicas (vehículos de transpone, fonnación del equipo Je vea-
dedo1cs, sistemas de iaformación, etc.) que se hayan reali11adopara el desarrollo ,;fe
los in1ercambiosy que dificihnente pudieron tener un uso alternativo.
■ La posicióa o nivel de liderazgo que se ostenta eo el canal de distribucióo.
■ ta difieulLlldde sustituir a In empresa con la que manliene relaciones y poder
realizar el imercambio con otra organización nltemaúva que Je proporcione unos
servfoios similares.

Dependencia. poder y control son conceptos muy imerrdtu:ionados. Según el prin-

cipio de dependencia, el poder de un miembro A sobre otro 8 reside implícirnmente
en la dependencia de B respecto a A. Por tllnto, In dependencia puede ser reconQCida
corno inversa o comrapartida del poder. Igualmente, su relación con el contml wmbién
e, de carácter in,·erso. pues cuanto mayor es la dependencia de una organización. me-
nor será su capacidad para conrrolar recursos valorados por el resto de miembros del
canal.
En los c•nales de disbibución, en la medida en que una empresa no es au1os11fi-
cionte. necesita entrar en contucto con otras organizaciones pllnl poder desarrollar sw.
funciones, ya sean fabricantes, cliemes o imennedinrios. Si pensamos en un fabricante,
aunque éste lleve los productos a los 11sunrio1,o con;,-umidoresflnale., drrectameme. de-
penderá de estos últhnos para que ,e produz-cnnlos intercambios. En el caso de un ma-
yorista. depende tanto de los fabricantes (suminbll'Ode produc10,¡)como de los núuo-
ristas (venro de productos).
Por ello, más que dependientes. l~s empresa.~que actúan en el canal de disrribución
son interdepcndiemes,pues cada una suele requerir algo (funciones. actividades, llujo;,.
productos y servicios, etc.) de la,; dem{rspara el logro de objét.ivos.
Cuando los diferentes miembros del canal son igualmente dependiente,~y cada unt>
valora por igual los recursos del otro, se habla de la existencfo de una lnt.crdependen-
Cia simétrica". En este caso. la interdependencia total" es la suma de la tlependen-
ci:i de las diferente.<empresas y es un de11?rmiruu111;
del grado de cohesión y. en conse-
cuencia. de la coopernción que existe en el canal de distribución.
 256 PARTE 2 Plánihcación y gesuon de le cfiSlJlbuclón

En el caso de que los recursos de una parte se valoren más que los de ,:u-.-a, eit..
tiendo ventajas de poder. In interdependencia es asimétrica. Ello suele implicar el
deta2go de Ull'J de las empresas del canal y In capacidad de controlar Jo, recursos ,
lorndos por el resto. En esta ocasión. la interdependencia toral serú igual a la diferoro.
entre lo dependencia de una empresn con relación a las demás y la dependencia de
demás respecUla In primera.
En relaciones asimélricus. el nivel de dependencm puede ser alto o b:tjo. siendo
pane meno; dependiente la que domina y controla los diferentes aspectos del im
cambio (pretio. condiciones y plazos de entrega, <le.) y la que noO'llalmen1eeslá en 11'
jores condicione~ par:i negociar de una fornia favorable.
En cualquier caso, como señalan Stem y Reve", la funcioualidad del canal I!> 1
nor cuando existen relaciones de dependencia y, por tanto, de poder asiruélrlcil.$.rr-
sen1ando además menor nivel de confianza corre los diferentes imegrantes del ca....a
También es más probable que se incremente el nivel de conflicto entre las parte> (L,J
terc;1mbio.Además. la pane menos dependiente (l:1que posee mayor pO<ler)no n-
1a cuidar el compromiso y la conli:ln711de su socio, pudiendo utilizar su mayor pod..
para forzarle a cooperar.
En def1oitivn, In dependencia asimétrica no propicia el entorno adecuado pll.ra 'i'
se desarrolle una aunósfcrn relacional". d(mdé las panes basén su relación en la e,
fianza. el compromiso y en la búsqueda de un benelicio mutuo.
Plll1!hacer frente a la dependencia asimétrica. el miembro del canal altameme
pendiente útnc principalmente cinco opciones'•:

■ Mantener la dependencia actual y 11uelu asimetría contimíe.

■ Buscar alternativas similares para mantener los inlercambicis y abaodonar ll1
]ación.
■ Fonn,r coaliciones con otrasorganizaciones, para aumentar su podery. en co""
cuencia. disminuir su dependencia.
■ RcaJi?.arlrnni,atcion~~de tipo reladonal con clientes y usuari()s finales, üdeh=
dolos a través de un aumento de las inversione; especificas en relación o ellos.
cuales elevarán lo., costes de transferencia, pérdida de servicio o de inform(l(l1ón
cambiar de proveedor o intermediario.
■ Aumentnr el prestigio o reputación de la empresa dentro del canal de distribuci,

Por otra pune. no c~tá muy clara la n:lac1ón emre dependencia y rendlm1em
Por un lado, algunos amores (Frazier. Gill y Knle, 1989; Buchanan. 1992) s0s111
nen que un incremento de la imerdependencia en relaciones simétricas aumenta
rendimiemo de la-s partes. En caso de desequilibrio (relación asimétrica). la pan,
más poderosa está en una posición que le permite atraer los beneficios de
pane más dependiente. En este sentido, 11mayor dependencia, menor será el reo..,
miento obtenido.
Sin embargo, otros autores (Lewis y Lambert, 1991; Frazier, 1983) sugieren qt.
si bien la dependencia conduce a tolerar un mayor nivel de intluencia, puede cond -
cionar pos,iivrunente el rendimiento del cnnnl. y ello debido a la nece8idad de t-0"'
seguir buenos resultados para que la pane de mayor poder no se plantee cambiar..,
socio.
 CAPÍTULO7 RelacionesInternosen el canal de dlsttlbuclon 257

B) CONDUCTA

S. EL CONFLICTO

Concepto
conflicro en un canal de distribución consiste en una situación de 1ensi6n que se Qri-
l por la percepción por parte de uno d• sus componentes de que la consecución de
objetivos está siendo impedida u ob,rnculizada por or.w''.
Se trata de una característica inherente a las relaciones de interdependencia pre-
-=e en el canal de distribución. depcndencia que constituye una de las posibles
a.e:,; del conflicto. Esto es así porque sus nliembr1>Stiende!) a una especiálización
·1onal que origina una importante in1erdependencia operativa entre el los, la cual
ie UTI mÍltimo de c(>operación. Sin embargo. el deseo de cada parte de maximizar
~umnomía en relación a sus propias decisiones hace que la incerdependencin ge-
...., conflic1os de intereses.
El conflicto horizontal e,,1á ínrimnme111e
~ala oomperitividady se JJOed.e presen- El oontlicto puooe~erhori7ontalo ver-
mue intennediariooy fabricruuesdel mis- tical. El conflicto bori.tonlal se produ·
upo,o<intr.Hipos,> (enut cudeom;de super- ~ emre érnpre,w ~ituada.~ i,n el Dltsmo
,=,dos, uo cash l'ren1ea olTO,e1c.J.o entre nivel de.1canal y él cont1icto vertical en-
•.mastipos de imermediarios.«in1er-úpos» tre empre,ros ~ituadas en nivele~ distin-
llrlumerías y farmacias, su¡x.'lmercudosy to~. El conflicto vertical ha i,'idoamplia-
-ruerías).Se producenigualmemeco11Elictos mente estudiado; no sucede lo mismo
e-le cipocon empresas que operan como con d confiictó horizontal.
.i.onSl8Sy minoristasa In vez. Por ejemplo,
¡:n,hibicióndel come¡cio mit1ori,1.3 en dí"-'
vosno afecta u las empre.<aL, mayoñ,1as; la aperturacomcteial de una organizaciónque
.-,,,,dea ambostipos de e-electivoschoearJ fronlalmente<:<lnlos resron!CS minoristas.
El c<,>nflicto horizontal reeului cada vez más importante en los pa/ses desarrollados,
...:i consecutncin de.l incrernenlo de la conc=rnción y del aumento de la cuota de
=•do do las grandes empresas diRtribuidoras.
El conflicto Yerticul se produce con mucha frecuencia encre fabric;mtes, mayoris•
~ min\lrisms en sus tres posibles C()mbinaciones.Este tipo de contlic1os es una prue-
palpable del poder de los mrnoris1asen el campo de los productos de consumo. En
Tabla 7.3 se recogen las principales fuentes de conflictos ontre ellos.
El conflicto vertical" supone una situación de amagonismo entre sus miembros. Di-
--..icius 4ue surgen por desacuerdo entre los objetivos. octividades a realizar o respon-
• .lidllclde las mismas. Segón Rosenberg y S1eJ11",los contliccos en lo~ canales son de•
"' fündarnentalmente a djferenclas de objetivos. a la definición de los cometidos, a
ilifcrencias de percepción de los agentes y a otras razones. Los éometidos son una
~ de contlicto. la definición de cado uno de ellos (en todos los niveles del canal)
es rronrnlmenrecon el individualismo de los miembros que lo componen. Cuando las
as.en un canal no están perfectrunente dcfu1idns(como en la creación o modificación
una canal). se produce una tensión entre iodos sus integrantes.
 258 PARTE 2 P~n,fi-cac,ony gestión de la -dtstrlbuc.16n

Tabla 7.3. Fuentes de conflicto en el canal

Que eJ mayorista Qt.t('d minoristo

- Es~ í wil.iarizadocon sus produceos. - Esté fontiJinrizadocoo su,Sprodoctoi.
- No cotllCn:laJicemarcascompelidoras. - Respetelas garantías.
- Le d6 iníc:mnacióndel metc.1do. - Una exhíbición adec.uodu
- Conccd::idcs...'1.lCDlOSy créditos a :,;u.s
cHcn1cs, - Ofrez.caservicio),
- Vendacon margenesreducidos. - Prec-iosbajos.
- Sea buen pagador. - Haga publ~idad~ sus productos
- Jmpul,;csus productos. - Horariosnmplios.
- Dispongade unn amplíacoberturade mercado. - Mmueng•I• imagendel produc10.
- Disponga.de stocks ~uftc:ientc,,;. - Dispongode:stocks suficientes.
F.l mayorisbl ~crtt
Que el fobricautt Que el minoristn
- ProduT.C:a anículos de calidad. - .Acepte~u~unido.
- Unn g11maampUa. - E,thib1ci6n11<lcouuda.
- Pr<cios1,,,jos. - Pre.ttv.$b:110.s.
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de Cb. O. Sc.bc:v.'e 11 \fcOra1,1,•-HiJI,
ólp/HYJci<JMs. Mi¡·Aicq.
pdg.468.

Niveles de conflicto

No iodos los conllictos son iguales ni afectan a lo.~mismas cuestiones . .Brown y Da,
proponen tres crilerios para medirlos:

■ Frecuencia de desacuerdos entre los miembros del canal. La frecuencia del conm..
to puede abarcar desde disputas esporádicas y discrepancias ocasionales hasta n,i..
ciones amargas.
■ ln1ensidad de losdesncuerdos. La intensidad de un conflicto puede comprender cL
de confüctos menores, que pueden ser fácilmente olvidados. a discrepancias imp-
lJ!Jlle;, como la supresión de relaciones, pleitos u 01tos tipos de sruicionc.s.
 CAPÍTULO 7 Aelamoi:,esll'ltef'l'\8$ en ol canal de d1$1fibdción 259

=¡,ommcia de las cues1iooesen las que se plasm:m los desacuerdos. La importan-

de los temas en dispula puede variar desde poca relevancia hasta importancia
JO&IJ1esta.
f,.arombinación entre freeucncia. intensidad e importancia del conllicro n.ospuede
r unn medida general del nivel dd conflicto. que Magrath y Hnrdy" clasi-
cn in,,, niveles (Fig. 7.7): bajo, medio y alto.
, ,nflicto puede ser clasilicado' 1 en los siguientes npos: latente, presumo. dcda-
,,..;dual.
C•nicto latente. Se detine como un comportamiento precurl;Orde una actitud con-
•=-• Su~e de una incongruencia enue la interdependencia de los miembros del Cj\,
e, deseo de autonomía de cada uno de ellos". El conílicto puede mantenérse la-
.t,r;vue vanos IU1osantes de qué se manifi~ten lo, problemas y eslllile la crisis.
m,mte. no suele haber una única cau~a de conflic~. sino un conjunto de ellns.
.:z:,a,,, • un confficto !mente pueden ser varias: i ncompaúbilidad de objetivo¡, di-
·ws entre los cometidos asignados • los miembros de un CBJlal. deseos de auro-
,ompeleocia por recursos escasos, etc.
C-,Oido presunto. E.~teconfl.icto se asocia con la dimensión afectiva del con-
~ ,d;,ntifica con la sensación de estrés, de tensión. hostilidad e, ansiedad con
a un individuo o una organización. Este conflicto no conduce necesllJ'ia-

-8

1
u.

Intensidadde t~dessé:uerdoa

-- Mu)I

Figura 7.7. Medida del conflicto.

260 PARTE 2 f'lanlt1cac10ny gesl•OOde la disUibuciOn

mento a In aparición de un conflicto declurauo. sobre todo cuando el miembro

canal que experiment:t -,ste sentimiento oo puede hacer nada para cambiar 13
toaci6n.
Connicto manifiesto o declarado. Se manifiesta de manera vlsible y ,e C31'llá
:zapor intercambios verbales o escritos sobre pwuos precisos de desacuerdos. o~
mente. este conflicto comprometen dos o más intcgrames del canal y Tratade aspect
mies como precios. -promocionesconjuntas, condiciones de pago, e1c.
On ejemplo de conflicto declarado e~ el siguiente: en ciertas ocasiones un ....
dena de hipermercudos ha utilizado como promoción-gancho productos de l11J1l't
muy prestigiosas; los precios de estos producto~ eran muy inferiores a los que
nfan normulrne.me. Las empresas productoras afectadas, con el obje1ivo dé 4ue
produc1os no sufrieran una pérdida de imagen. hnn tratado de retrasar los pedi
de estos hipermercados. que eran abundantes ame el éxito de público. Enmn,
es10s últimos han reaccionado colocando car1eles y anuncios en prensa diciend.
su clientela: In empresa X no nos deJa vender el produe10 Y porque vendemos m
barato.
Conflicto residual. Estaría foanado por un conjunto de percepciones residuale,
semimientos que permanecen una vez acábado un conflic10manilit.~10y que inflo«
ci:mfururw; situacionesde conflicto.

Causas del conflicto

Lus causas de aparición de los conflic1os pueden agruparse en las sigui~mes Cillc
gorias◄<:

■ Cnterdependencia funcional. Cuando los mie.mbrosdel canal antepongan autom

mío a cooperación en lns relaciones que mantienen, es fácil que se den situacio0t.
conflictiyas.
■ Incompatibílidad de objeli\•os. El conflicto surge cuand,1 un miembro del cruu.
que intento conseguir sus objetivos impide • Otro alc-.u12.arlos suyos.
■ Iocongruencia o ambigü.edad en el papel de c,ida unH de las empresas. El ro
de comporramiento dt una Qrgaoizacióndebe ~er apropiado a la posición que o,:u
pa dentro del canal y debe corrcsponders~ con las necesidades del sistema pm.
llevar a cabo las funciones encomendadas. Una desviación en el papel asignado
una empresa puede conducir al conflicto. La no :t$ignaciónde territor,os de venlh
por una empresa fabricante a las diversas empresas mayorisrns con las que se re•
lacionn puede ser on ejemplo de ello. En c..~tecaso, las empre.~asm11yoris1as com•
peúráo por los mismos clientes, siendo un moti,•o de 1cnsión en el canal de di•·
Lribución.
■ Percepciones divergentes de la realidad. Ocurre cuandll las empresas relaciona-
das tienen diferente visión de la realidad. generando ilisparidad tn la fonnación, ob-
jerivos. experiencia. transmisión de comu1ticaci6n,cte. Estas diferencias llevarán ._
que se plameen distintas acciones de respues1aante la misma si1Uación,lo que pro-
bablemente producir:\ situaciones de conflicto.
■ Rupturll del proceso de romunícadón en el canal. Lt1 comunicaciónes el medio
,te coordümcióndel intercambio.la nrpwrt,del prrxx:,«• de co111wJ/c11ciónpuede coa-
 CAPiTULO7 Relaciones.n-temasett &j Gannlde dlStñbUCIOrl 261

Jucir a comportamientos descoordi11ados,que fome□uio la aparic.íónde episodios de

conílic10.
■ Diferencias ideológicas enrre las empresas. Las diversas creencias, valores y ac-
tirud~s de las punes del intercambio puedeninfluir eo el componamiemo de uon or-
J!;fruzaciónfrente a otra. Cuando lnles componamientos se de~arrollan en una aL-
m,lsfera dc arrogancia y perjuicios, en ve;; de facili1ar la obtención de los l'C.'.i,cctivos
,>bjeti1•os.es más probable que surjan si mociones de conflicto.
■ La percepción de un.i actitud oportunista. El componamiemo oportunistJl apare-
.-.,cuando algdn miembro del canal pretende maximi1,arsus objetivos n costa de si-
:~ar a orrns or11anizacionesen una posición desfavorable. Cuando existe un gran des-
a¡uilibrio en los recurso~ de tos miembros del canlll. la organizl1ciónque ostcnui,el
;,odcrsuele inclinarse iurde o rempraao por posturas oportunlstas. lo que conductrá
, un es1ado dt 1ensióu y n una respuesta defensiva y carenrc de cooperación en las
-uas organizaciones.
■ Perdidade conlirin,.a entre las partes del inlercambio, di~minuye11doel compromi-
l In cooperación y aumcnrando IIInutonornía en la roma de decisiones parn el lo-
.POde .o.!3i.~!i.vJ1~
.irutl>:ístru1~~-

•su1tados del conflicto

.i demostrado que existe una relación entre resuhados en el canal y conOirro. Cuao-
"'lenores son los resulll\dos de alguno de los miembros del cnnal. más importnmes
,c-,.., las desavenencias en et canal y la gravedad dd conllicto.
Pudiera pensarse que en un canal de distribución lo ideal es la flusencia de confJic-
-in embargo: se ha comprobado que no todo, los coutlicros son disfuncionalcs, y
• ,nfiic10 puede ser ccmvenienre, siempre que sea moderndo y no violento. porque
~ ~ de est(mulo para mejorar el repano de poder. la asignación de recursos, y
guir éon eUo unos mejore., resultados en el callal".
F1 ejercicio del poder coercitivo ocasiona conflicios cuya frecuencia e inrensidud
en función de las sanciones impues~•s. Por el éc)rurario,mediruue la aplicación
a "liediosno coercitivos, especialmente el poder de recompen,a, menores serán los con-
" (Fig. 7.8).
La existencia de coníl1cros ,·onduce a un menor rendimiento del canal. Ahora bien.
c1,oflic10es de nivel reducido o moderado.puede ser basta beneficioso. Por iamo,
·e una relación negativa entre conflicto y rendimien1<1 del canal, pero únicamente
~ el contlicro tiene un cieno vado de virulencia.
Et llesacuerdo entre los cometidos a de.~arrollaren un canal es campo propicio para
>Ul)aun miembro que se convi~na en el hdcr del canal y concentre el poder. asig-
- • , los cometidllS. poni.endo fin a las divergencias, etc.
6
BowtlrSOxy Bixby' dis1inguen entre resuhados del conflícro en un sis1ema funcio-
• urro disfuncional.

Re1ul1.1dos en un sistema l'uoclonal. La., consecuencia,; del coaJlicto funcional se

• ..:donObS<lrvaren dos situaciones d.isriotos.La primera si1uaci6n 1k-nepor resulta-
~• la unificación en fom1a sistémicü del c-,ma.l.Se produce cuando los ior~mcs
.ld cano.tllegan o la conclusión de que no existe una mejor allematlva de distribu-
 262 PARTE 2 P'ian1flcaC)6n
y gestiónde la dfstn:booon

-.;.,-ª .~ ~ um
,r, w.,,...
~ ~ Gm
~ JtlD1.

-
Figura 7.8.
-
Poder y rendimientoen los canales de d1stnbuc1on.

ción a la exJstente en los morucmos actuales. Se mejora la cooperación J se t,

conseguir un sistema vurtical de marketing (SVM). La segw1ds situación proi..
como resultad\>un cambio en el sistema. Se produce cuando el conflicto cond"'-"
cambios en el canal que se rr:iducenen un mayor rend, miemo del canal; en este
el conllicto puede juzgarse como funcional.
■ Resulfados de un sistema disfuncional. Igualmente. el confücro disfuncional ¡,
de representarse en dos situaciones: cuando los resultados son una duplicaoión de
fucrzos y cuandolos miembrog dul c:1n3l.en vez de bu~e3rsol1tcionesal cbnO
d01an recursos que sirven para prolongar el conílícto. Un conflicto que malgas1>.
cursos y no prc.>duce un mayor rendimiento en el canal es un conflicto dbfunciá
B(luldin_gJo bn Ueg:uloa denominar como o<patológico•.ya que al intentar daillir
perjudicár a otros ocasiono uo dispendio de recursosestéril. Los resultados que A.
sinna son que los objetivos individuales se rcsienlen y el conflicto puede aumtr'
en intensidad. Una buena gestión del canal de distribución consis1irá no en cvi1.u-
conflic10,sino en evit:tr que éste se convie11aen disfu11cional.

Rosenbloom" relaciona los efectos del conflicto y la eficiencia del canal en tres JI'.
sibilidades:

■ Efecto negalivo: disminuye la elicieocin. Una pcimera hipótesis. la más común. es

que considera que el conflicto en el =al provoca una disminución de la eticienc,a Je,
mismo (Fig. 7 .9). El confli~to en estos casos se convierte en disfunciooal.
■ Ningun efecto: eficienefa invariable. Otra posible hipótesis os In que la efic,enci..
del canal permanece iJtvariable ante la exis1cncia de un conflicto. Esta hipótesis. -
 CAPiTu1.o 7 Amacionesfn1ernasen e; canal de d1Stn0üc.O'\ K3

1
1l
1...
'i

I8
ii ._ ...
__________
,... ,..,,

J Oieminuyela efiaonde

Figura 7 .9. Disminuciónde la eficienciaen el c¡¡nal.

presemadaen la Figura 7,10, se da e.u c.inales ep los que eJ grado de dependencia

cmre sus componenteses muy elevado. L-,,,partesson consciemesde las necesida-
des de los ocrospara la consecuciónde mejores resultados, y se acostumbrnna vi-
vir en conflicto. tratando de evitar que ésteafecte a su desempeño.
Efecto positivo: incrementu de lu elicienQia. Stem y El-Ansaiy sostienen que en cual-
qaier conflicto, las panesse suelenvolver pasiva.•y no innovadoras.Eo estas circuns-
mncias,el sistemase vuelve inviable.El confllcto entoncesmotiv~ a s'US integrantesque
intenutnencontrarnuevasoportunid:lde.~
y ví:t.~
par.}salirdel cootlicto(Fíg.7.11).

';¡
ij
i
(, rr.
1
i
.eil-
e
o
u
:g ,.,.,.
j
-
w

Figura 7.10.
~ .. -
Eficienciainvariableen el canal.
264 y gestiOndo.la dtStflOOCiOn
PARTE 2 P\8nlflcac.'6n

"'5
ñ
-¡;
.,
-
~

·g ••
j¡m
-
-¡¡¡¡!!

·--
e
8
'8
!
!
Figura 7.11.
",
lnctementodoII efklencia
"

Incrementode la eficienciaen el canal.

-,.

BI conllicto debe producir una mejor eficiencia del mismo, siempre que sus nivelts
de co,111ictividadno serui muy altos y ruercen a decisiones destructivas o irracionales.
R()!;<lnbloom presenta la curvo general que relaciona el nivel del conílicto y la eficiencia
de un canal (Fig. 7.li). Uo nivel de conflicto pequeño (desde O ha.,utN,) represenmun es-
tadio de toleranciadel conílicto: este nivel de coollicto reducido no tiene cfect06 visiblesso-
bre la eficiencia.Pnra niveles de conflicto moder:ido(entre N, y N,), este conflicto repercll-
te favOJáblementeen los resuJladQe¡ del can;,!.A panir de N,. el nivel del conflicto se hace
muy elevado, se toma disfuncionaly repL-rcme negauvwnenu.-en la eficiencia del canal.

Resolución del conflicto

Etgar' 8 establece cinco fonnti,s distimás de resolución del conflicto: negligencia, ;1co-
modaci6n, dominación. compron1iso y coopert1ci611.

E
-

Figura 7, 1 2.
._ ___ :;.. __

EficierdJl'u:wanl•
---4

-
'r1llllrl:'
► ...

Eficiencia fluctuante en el canal.

 CAPITU1.o
7 Relacioneslnttl<nasen e! cona! de dlsmbucilln 265

M:u1ín" pl:mrendos proccdimiemos: liderazgo en el canal y el desarrollo de un MS--

1.emainregrndo de dú.1ribución.

• Liderazgo en el canal. El liderazgo M el canal se produce cuando un miembro del

nusmo tiene una situación privilegiada de poder y lo, restante., componemes
del canal acaran la dirección y conLrolde dicho miembro. Nomrnlmeme, el líder en
'
el cunal suele ser l:i empresa con muyor cuora de mercado y/o la má.~innovadora.
El líder del canal tiene una gran influencia sobré sus componenres en aspecto$ cla-
ves, como negocfoc,ones. stu1ido,comunicación, etc. Por 01mparn,.en muchas oca-
sion~ las acciones que ejecuta el líder suponen una fuenre de conílicro en el canal.
El objetivo prioritario del líder debe ser usar el poder para lograr una coordina- '
ción más eficaz enrre los miembros del canal. aunur esfuerzos para que de esra for-
ma $e roo,igan unos mejores resultados n nivel global e individual en el canal de
disrribución. 1
Una de las formas de reducir el conflicto en un canal es cuando w10 de sus in-
regrnnres asume el mand() del mismo y ejerce su podllf i,nponieodo a los ,t!sranres
componentes comeridos y reglas de comportamiento. El líder asigna las funciones o
roles de los mie111l¡ros del canal y oriema al mismo hacia un objerivo comun.
■ Los sistemas integrados de t!istribución. L.ossiMcmus vertical~ de marketing
(SVMJ implican la creáción de un circuito conrrolado que liene como mem obtener
economías en la disrribucí6n. Esta estructura nace generalmente bajo el impulso de
un líder, que coordiou y dírige a los restanrcscomponentes del canal.

Bowe_rsoxy Biitby"' recogen cinco formas distintas para resolver los conflictos in-
terorganizacionales:

■ Resolución del problema. Se fundamema en lu existencia de objetivos comunes a

lns partes. La solución del problt'ma es encomrar la fonna de satisrucer esos objeti-
vos compartidos.
El confücto ~e restJelve a trnvé.•de la deliberación, rcflexl6n y discusión de las
causas del conllicro. Sé r:rarade co111>eguir
una solución que sea salisfactorin para lns
pnrtc.,y recobrar la cooperación y confünza entte los componentes del cunal.
Enrre las técnicas que permiten la resolución de esro, conflictos. cfestacrunos:
en primer lugar, el desarrol/() de objnfros de orden Sll{ltrior. un objetivo de or-
den superior es algo que lodos lo~ miembros (lel canal anhelan pérQ no pueden
conseguir de fonna individualizada: en segundo lugnr, la nrtjor.i en el proceso de
las comunicaciones earre los inregranrcsdel canal. la circulación de mayor y más
fluida información. así como una comunicación más efic,u en el canal, sueJe
agudizar el ingenio para encontrar soluciones al conflicto en base a los objcri"º'
comunes. 1
■ Persua.~ón, Otra de las formas de resolver el conflicto es mediante la persuasión.
La persuasión implica acciones de una pane sobre orra para que esrn úlrima cambie
~us ac1W1Ciones o comportnmienro. Por ramo. la persuasión debe ser ejcrcidu por 11n
componente dél canal sobre los resranres integranres del mismo. La per.tuál\ión,;e
consigue fundumcntalmenreapelando a valores más 101pQrtanres o de mayor rango
que aquellos que han oca.~ionadoeJ c:-onflicro.
2:86 PAJITE:2 P1an1hcac1()1'.l
y gesll()llde la dlsmbuclon

■ Negociación. La negociación es una de l¡¡s forma~más clá.qica.~ de resolver un con•

llicto. Consiste en un proceso de negocia,.:ionc~en las que se parte de posiciones
muy alejadas y que eo el proceso se van acercando. cediendo runbas partes, bastu
que haya una solución consensuada a lo..\pr9blcmas planteados Generalmente, con-
duce al establecimiento de nuevos acuerdos que trate11de ~virar la.~desavenencias
por las q_uese h!ut producido los ameriores conllicnos.
■ Políticas: involucraci6n de Ullll tercera parte. Consiste en la resolucióo del con•
flicto involucrando nuevas orgnnizacione.\u otr;,.,panes en el proceso pura alca111.ar
uo acuerdo. Los métodos más normales son los rres siguientes:

a) COlllición,La formación de coaliciones tiene como objetivo alterar la estrucrura

de poder en el canal. Por ejemplo. asociaciones de c01nercian1esqne buscan lu-
.char frente a las grandes superficies. Urui ve.z formada la coalíción, la resolución
del conflicto puede alc!lllzarsemedianle la resolución del problema, persuasión o
negociaci<m.
y arbirt0je. Consiste _!IDsometer la ,olución drl problema a la con•
b) ,\fedi,J(;ió11
sideracióo de una w.rcera parte. Esia propondrá las medidas para la solución del
conllicro.
La mediación e~ una foana voluntaria enrre las partes para solucionar los
conllicros. Las partes oceptanla intervención de un tercero (ajeno a los acuerdos
o coomuos) en quien cQofütnplenamente para 1mrarde eocom:raruna soiud6n
amistosa. Es1e proceso constituye uoa alrcmn1ivarápida, económica y oó trao-
máuca a la vía judicial La mediación puede consistir en que se reanuden las ne-
gociacion<!So que se realice11determinadas propues1as.La mediación no obliga
a los miembros del <:anala aceptar la solución propuesta.
El arbitraje se produce cuando diferentes miembros del canal (productores.
mayoristas o n1inoristas)conciertan que para cualquier co111roversia que ,urja en
la interpretación o ejecución de un acuerdo o con1rmosen ,:e.füeltapor uno o va-
rios árbitros. El arbitraje es un procedimien10(no judicial) que finaliz.acon un
Jaudo arbi1ral de obligatorio cumplimiento por las partes implicadas y con una
eíicacia similar a la de una sentencia judicial firme. Normal111en1e, la ~olución
del arbio-ajc debe ser acep1ada obligatoriamente por los íntegmmes del canal.
e) Acudir a i,,sranciásj11tliciales.Implica buscar la resolución del conflicto mediame
sentencias de la judicatura.
■ Ketiradu. Ot,a solución al conflicto se consigue mediante la retirada o abandono del
conal de aquella orgllllliz.1ci6nque manifiesta un componarnicn10con!lictivo co el
canal.

6. COOPERACIÓN, OPORTUNISMO Y CONFIANZA

Cooperación
Una vez que uoa organización ha seleccionado los canales de distribución más idóneos,
d iiguicnte paso consisúrá en que sus productos se desplacen dentro del mismo de la
 CAPITULO '7 RelaciQClE!s.
internas en ffl oanal efe dlsmbUCtOn 2B7

fonnn más eficaz y eficiente posible. Para

logrur ll>,lc objeLivose precisa que todos los La cooperxi611pn,,upon~ una colaix,ra-
integrantes del canal colaboren. es decir, oión, coordinación y reloci6o más "511e·
q_ucel canal funcione oomo un ;;is1ema. cha entre los nticmbtos, el análisil;con-
Sin embargo, la mayoría de lo, compo- junto de las panes y la considerliciónde
nentes del canal desarrollan un comportn- los ouos miembros del canal como aso-
miento bastante independiente, Tienen sus ciados y colaboradores y nunca como
propios objetivos y no suelen coinddfr con rivales.
los objetivos de los restantes miembros. Por
01r.1 parte, cada miembro de un canlll se re-
laciona con una mullj1ud de intermediarios, por lo 4ue es extremndameme difícil qoe
un con,poneme del canal satisfug11u todos los proveedores y cllcotcs que forman parte
del mismo. Es lógico, por 1an10.que se p1·odu1.canconílictoS en el canal''.
Coopemci6n y conflicto son términos opuestos. Se ho comprobado que C><iste una cs-
ltecila relación entre cooperación. conflicto y resultados. Los canales de distribución que
obtienen mejores resaltados se camc1eri1,nnpor una cooperdc16n entre sus integrantes:
por el contrario. los canales meoos eficaces son los que esu1nprovistos de conflictos ma-
nifiesto..
La búsqueda de una mayor eficacia y eficiencia ,e coosigue mediante el esmdio de los
intereses comunes y suele conducir a la cooperocióu.Esta c00pcmci6n bUSCTlda debe gozar
dr estabilidad. Esta tendencia es mundial Se inlellta gestionar 1od1>
el cnrutlde distribución
como wt sislt'ma único. Sereduce la conflictividad,se producen sinergias y todos los miem•
bros del cuna! núnan sus esfuerzos en ata.~del beneficio del carutltullllSque del individual.
Stern y EI-Ansa,y'' ufi1111an que el mejor medio dcl qU<:disponen lo&miembros tle
un cw1al para conseguir lo coordinación y la cooperación es el uso del poder. Fraiz' 3
afuma que el poder e, imprescindible paro motivur y dirigir los csfuerws de cualquier
colectividad humana. En la distribución, el poder se debe utllizw- para implantar pro-
mociones especiales. establecer roles y estándares en el tanal. montar programas con-
Juntos de ventlls. desarrollar sistemas de captación de clientes y de infonnación en el
C:\lll\l.implantar programas de coordinación posventa y fomentar acuerdos de recom-
pensa y compensación. Para lo que □o debe emplearse el poder es paro imponer cons-
lantemente nu1oridad o sanciones. pues será mo1Jvode conflicto y de aumento de los
d.eseosde autonomía (tendencia al oponunismo) de las parles del imercsmbto.

Oportunismo
~o,:mrumenteposee urui connotación nega-
llvu. pues supone el incumptimien10 de El oportunisru.oes lo contrJDOde la ooo-
algún término de lo acordado entre dos or- p_cr.,1é16n y puede ser defirudo como w
ganizaciones. eludir su responsabilidad, dis- búsqueda del propio =res .ll)C!dianlcel
tot'Siónde la info,:mación,una imerpremcióo engllilo. P0< tanto. se rra.ia ele un com•
<objetiva y favo!".iblede lo pactado o el no pot1lllllÍe.1t0a rra.vé,,dd ,mal una o,garu-
cumplimiento de las promesas realizadas. ,21d6nbusca ol>leneriru propio l>eneficio
El problc!llladel oporrw1iRmose incre- en el imercarubion ex¡,t:asa.,de la oir;a
menta en las relaciones asimétricas, es decir, pane.
cuando una de las partes poseeventajas de
268 PARTlt
2 Plan1ficaCJOn
y gcstionde ta distnb<lciOn

poder o cuando ba reafüaao ímponantes inwrslone.scspecmcas (vehículos de trun,-pene.

conce~i6nde terri1oriode exclusividad, etc.) en
s1s1ecuasdi! iJúonnaci6n. ínfrac.s1n1ctura,
la relación que mantionecon orru pane. En estos casos puede resultar apropiado el e.i.t-
bleclmient()de eienas gamntía.q(conn-mo.sde lnrgn duración. inclusi611de cláusulas de in-
demnizadón pór clniio~y perjaici(lli.cte.) que eviten el c01Uport11I11ienro
oponunlsrn sobre
dichasinversiones" y protejano la parte más dependiente y por tanto la má.svulner.ible
El opommismo sólo ríeoe sentido en intercambios transaccionales.donde prima.el
in1erésy el maximizar el bencfieío a cono plazo y donde puede qu~ cada transacción
sea realizndacon carñctcr exclusivo.Sin embargo. no es apropiado en intercambiosre-
laciooale.s.donde prevalece el beneficio mutuo. la coope,racióny la confinnzaimerem-
prcsurial. y cuyo objetivoes mantener lo relación a largo plazo.
Sin embargo, rambiénexisten otras fonuas de búsquedadel propio in1erésque no
deben ser con~iderado~como oponuoismo. como son la negociación dura, lo, des-
acuerdos frecuentes e intensos o de1erminadose<1mpo1tamicn10s coníliclivos.
Los c-0mportamien1osoportunistas suelen ocurrir cuando se da alguno de los si-
guientes hechos:
■ Los me~':lnismosde c,)n1rolen el canal son imperfectos.
■ Los acu~rdosque ligan a las en1pre1>as
son imprecisos.fundamenu,lmenrea la hora
de definir los territorios de venta, poblnci6nobjetivo, funcionesa realizar o 1ec.nc>-
logía a emplear.
■ Los objetivos pal'ticul:ircsde las organiznciones son incompatibles.
■ Se abusa deI poder que se posee.
■ E,tisten diferentes percepciones de la realidad.
■ El rendim,eruo es díflcilmen1eevaluable.
■ Existe una baja socialiwción o conciencia de unidad competitiva.

Venard" considera que el comportamiento oponuoist11se ,·etleja en las siguientes

acciones:
■ Elusión del cumptimienr9 de sus Qblig:1ciones,~l forma de funcioneso oc1ividades
a realizar_Todas las accionesde h, empre\&se desarrollarlUJen su propio interés.
■ Falsificar infonnaciones y n,,ultados. diliC11lia'.nd<1
la iomo de deci$iones en el canal
de distribución.
■ Disfrazar las intenciones. Se prometeuna ncci6n pero se es co11scicncede que no se
va n realizar.
Dt.--pendiendo
del niv"Ique alc:tncenlas accionesanteriores.una empresapuedeeStllr
dispuesl:Ia tolerar determinadoscomponwnientosoponwlis1asde sus socios de intercam-
bio. especialmentecuando la dificultail de reemplazarlo es muy elevada o muy costoSu.
Nomullmeme. el oponunismosuele repercutir negadvomerue en el rendimiento del
cana~ pues disminuiráel comprom1so y la satisfacción en la relación que se mantiene,
al meno, de la parte que sigue componándosecorrectamente.Además. puede ,er una
fuente de conflicms.
E11definitiva, creemos que es más upropindo que las relaciones en cl canal de di;-
ttibución estén basadas en la cooperación y no eu el oportunismo, pues el rendímiemo
del cnnal puede ser rnás elevado y el nivel de conflicto, inferior (Fig. 7. L3).
 CAPITULO 7 Relactoneslmernasen el cana• de d ~r!bueíOI 269

Figura 7.13. Cooperación y oportunismo.

Confianza
La trascendencia que se le 01orga a la confiwi1.á és generalizada en las ciencias socia-
les. lln el contexto de la distribución, se considera uno de los princip,~es detem1inan-
tes de la orientación a largo pinzo de las relociones en el canal.
La confianza ha sido definida frecuente-
mente en ténni.nos de sentimieoco sobre los
motivos e hltenciones de la Olra parte, con- Nom>almenre.cuw,do los miembros que
cibiéndose desde dífereates perspectivas en integro□ un canal de di$Ul'budónt:,asru1
el ámbito de la distribución comercial: sus relacionesen la ~'t1()perncióu,
l;i con•
fiww• entn: las partes S\Jek ~umentar.
■ Creencia de que la palabro o promesá de ocurricodo Jo contrario en el caso d~I
un miembro es foble y que éste cum- oportunil,mo.
plirá con sus obligaciones en In relación
de intercambio"'.
■ El convencimiento de una pane de que ~us necesidades serán s,11isfochasmedianie
acciones ñnut".isasumid:ts por la oll'/i parte".
■ Siruación en laque una eane del intercambio está segura de la responsabilidad~ in-
1cgridad de la otra parte' .

De estas definiciones, podemos cxtmer que la coníianz.:ies ~la cru11na o ,:q,ecra-

rfra de que el inten:ambit>se producirá tal y wm" .,·~desea (resultados¡xw11vos/,c-011•
SP<'ue12ci11de la buena volqrrratl
y ar111ació11 d, la otra pone. n·ita11dosc
r~sp<>ruablc
lus compmwmielllo., de ctmkrer oponwústa,,.
270 PARn 2 P,anllk:ación
y gesuónde la distriboc\On

CUlllldOhay c-0nfian2aemre los integrantes del caoál de disrñbución. existe w1ame-

"º' necesidad de articular mecanismos de control. pues las panes confían, y seg11n1-
mente MÍ ocurrirá, en que se intercambiarán infonnación, ex,sti.ní flexibilidad y con-
senso en la toma de decisiones que afecten a In otra parte. etc. Todo ello aumentnrá i.
cooperación y tenderá n minimizar el oporrunismo dentro del canal de di,tribución.
La confianza también permite prever una relación mó.sduradera, ya que induce a la,
empresa., n resistir frente a otras alleml1tivasde intercambio comerciaJ más atractiva, •
cono plazo. a fovor de la actual rclnción de lo que se esperan bentfídós a largo pl:u..,
La confianza refleja dos atributos principales en )a~ relaciones int.ercmpresariales
la honestidad y la benevolencia.
La honestidad se refiere a la creencia de que ln otra parte es sincera y maruendn
sus promesas. Se tiene confianza en la bonesridad de un socio ,i se está convencido de
que éste mantendrá su p,dabra. cumple laS obligaciones con las que ~• hü comprómeli-
do y e~ sincero". Hace referencia, por tanto. a expccrativns de comportamiento. Ls 1~
nevolencia rclleja la creencia de que la otra parte está interesada -en el bienestar de la
empresa por encima de sus propios intereses y no llevará a cabo acciones inesperada.,
que podñan impactar negnúvnmente. Hace referencia, por tan1O.a expectmivas sobre
motivos e intenciones.
Los fac1oresque influencian la presencia de la confianza en las relaciones en el ca-
nal son los siguicn1cs"':

■ Duración de la relación. Los miembros del canal que esperan unn relación rm,du-
radera tendrán más confianza que IQsque esperan una única transacción.
■ El poder relativo de los participantes en la relación. Una parte de la relación, pro-
bablemente. confiará más en la-<>lr'.1,si cree que esta última no tiene nuda que ganar
desarrollando comport:unicmos oponunisrns y si percibe que es capaz de ejercer ni·
g,in comrol sobre la ac1unc1óny n,,;uhados de lo otrn pune.
■ La presencia de cooperación. Con frecuencia. lu presencia de la coopemción un-
plica la exis1cncinprevi:1de confianza. aunque no es esencial para que ocurra.
■ Dispqnibitidad de otras alternativas para el desarrollo de los intercambios. L.
existéncia de OtrJS alternativas para el desarroUo de los mtercambios puede men,,,.
cabar lo cllnfiaJ1zaentre las partes relacionndus.
■ Incertidumbre. Cuando el nivel de íncertidmnbre en las relaciones de intercambio
es elevado. el nivel de confianza emre las psnes puede disminwr, quizá por la ma-
yor 1endenciade las orgnnizacione.~a centrarse en sus propios intereses que en el lo-
gro de un beneficio mutuo.
■ El nivel de confücto. Gcneralmeme, cuando awnema el ruvel de conflictos entre las
parres, la confianza enrre ellas disminuye. salvo que se trate de un contlictQ funo,o-
nal. que producirá el efecto contrario (aumento de la confianza).

Finalmente, destacar que la confianza puede tener lmpmtantes reptrcus,one., sobre

el rcndimienlo del canal de distribución. pues suele aumentar los niveles de comunica-
ción. I" cooperación. el compromiso y la sarisi'acd611de la.-.panes en la relación que
mantienen. Todo ello puede traducirse en una mayor eficacio y tficiencJa en el canal dé
distribución, generando valor ailadido para el cliente o U5Ukrio[in'11.co fomia de un
mejorservicio,menoresprecio~.etc.
 cAJ'lruLo 7 Reiae10r.es ínte,r,as.,. el canal~ Cll$ull)uc;on 2'1!

C) RENDIMIENTO

Bl análisis del rendimiento completa el marco pl'Opuestopara el estudio, desde el pun-

to de vista económico y social, de las relaciones interempresariales en el canal dedis-
tribución_
No es fácil evaluar el rendimiento del cam,Ide distribución. pues no existe consenso
sobre su definición. Además. se trola de un concepto multidimensional. pudiéndose em-
plear distintos criterios y medidas, objetivas (ventas, beneficios, rentabilidad, cuota de
mercado, etc.) y subjetivas (logl'Ode objetivos. satisfacción. éxito percibido. etc.). para
su evaluación.
Bn cualquier caso. acrualmcote, las empresas son con.scicmcsde que no sólo deben
conseguir ventajas competitivas, fruto de la innovación, desarrollo de patentes. des•
arrollo de nuevas fórmulas de comercio, etc., sino también ventajas asociativas. deri-
vadas de la relación que mantienen con el resto de miembros del canal.
En este contexto. umt cQrrccta coordinación de la~ funciones de distribuéión, así
como una efectiva gesrión de las relaciones comerciales enire los miembros del ca-
nal, con~tiluyc un imponanLe factor de compclitividact, incidiendo en el rendimiento
del canal.
CompeLifrvidady rendimiento son dos ooncep1os muy relacionados. De hé:cho, la
definición de competitividad oomo •posici611de 11110 emprtsa que la permite pem1a-
necer en el mercado en condiciones favorables para al,.:anzarsus ubjetfros ,¡ e.ssimi-
lar al concepto de rendimiento o resultado del intercambio dado por Young al defütir-
lo como ,el grado e11 el que la relación comribuyl! al cumplimielllo de los objetiros
de las partes•.
Desde esta perspectiva, el rendimiento del cannl puede definirse como «el grado en
que las relaciones entre sus miembros c01uribuyeal lo11rode los obje1il'osde ~adapar-
te• y suele medirse a través de las percepciones de sus integrantes. Concretamente-.se
emplea la C\'aluación subjetiva que cada empresa realiza de los resultados obtentdos en
las relaciones de intercambio con otros miembros••, aunque sean las empresas compe-
tidoras las que proporcionen el punto de referencia o base de comparación para la eva-
luación de dichos res1iltados.
Estos resultados haoen refetencia al logro de obje1ivos estratégicos. tecnológicos.
logísticos u operativos. Al respecto, pueden mencionar~e el ineremento de los ingresos,
la obtención du un producto de mayor calidad. innovación o a un coste inferior, la me-
jora del servicio, disminución (lelos plazos de entrega, la mayor 6aJ.isfacci6nde los in-
tegranu,s del c8Jlal, etc.
Como señalan Robicheauit y Colemim.,. en general, C$IOS objetivos definen las dos
dimensiones en las que se puede dividir el rendimiemo del canal: rendimiento econó-
mico y rendimiento no económico o político.
El rendimiento económico refleja la imponancia de los factores de mercado /ro-
tación, rentabilidad. cuota de mercado, etc.) en el éxito de la.• empre.sasqué aclúan en
el canal de distribución, los cuales determinarán su nh•el de competitividad-
El rendimiento polílico reflejn el comportamiento del canal como consecueoci.i
de las interacciones (sociales y comporcamentales) entro sus miembros. El comproau-
so y la satisfacción con hls relaciones de intercambio s<mdos do sus princ,pale> com-
ponentes.
272 PAATE " Plan/ic,ic'6n y gestión de la dtstrlbuoJOn

Concibiendo al canal como on siswma o estructura compelitiva, en la que se pre-

tende s,irisfacer los objetivos de las paries o los deseos y necesidades de los consumi-
dores y usuarios nnales de forma más efica:oque otro~ sistemas, es la dimensión polí-
tica la que principalmente define el rendimiento del canal, cQn una importancia al menos
dos veces superior a la dimensión ecol)6mica63. Será en ella en ln que centraremos nues-
tra atención.

7. EL COMPROMISO EN LA RELACIÓN COMERCIAL

Concepto
El compromiso es un concllpto ampliamente estudiado eo el campo de la sociología.
psicologfo y en el ámbito del comportamiento orgaoizacionaL Se considera el estado
máli elevado de vinculo relacional entre la~ dos partes del intercambio,
En el contexto de los amales de distribución, el compromiso ha sido definido de
div~rsas formas:
111Una promesa implícita o explícita de In continuidad de In relación entre los soc,oo
del intercambio...
■ El deseo sostenido de mantener una relación vnli0-<a".
■ Creencia de una de las partes del intercambio de que su acrual relación es tan im-
ponanre como para justificar el mwnmo esfuerw t!lnmantenerla...
■ El deseo de continua~ con la relación y trabajar para a.segurarsu contínuidad •
67

En una relación csUtble,el nivel decom-

promi,so erllJ'C las parte.<debe ser similar,
El compromiso es una 9n.'tl/sposici6na pues tn el caso de asimetría es probable que
continuarcoo 1~rclac,6ode intercambio, origine una relación insatisfecha, dad,1 el
pue$. se coosidera importante y justifiea
desarrollo de componamientos oponunis\$
el (!~o {le L, empresa de muntetleda 11 de la panc menos comprometida. Además.
largo 91¡¡;¡:o.
Ademá.~-su mantenimitlllO esta úWma suele estar más predispue~ta a
impüé:lvolunfildy predls~icil)n lle lás abandonar la relación y menos a correspon•
partes parnsu sostenimientoy apoyo,pu- der a los sacrificio~ realizados p<>rla prute
diend(, sig¡¡ificor 4ut1 una orgánización n1ás con,pr()metida.
realice sttcrificios a C(lrto plazo, resis- En las relaciones diádicas, el compro-
tientlo ti alternativas apareoicmente miso se define sobre la base de dos com•
auactí•~. en favor de unas ~-i..1tivas ponentes:
de c()l1seguirbcneficiOóil !rugoplazc,po,
continuar con sus actuales relaciones. ■
Una componente instrumental o in-
puts. Cunsiste en la capacldad o habi-
lidadespecifica(económica,de oomunicadóoy/o emocional)pam rcaliJ.aruna función(ltlll
puede ser provechosapam ,11raempresa,creando una postura de interésen la relación.
■ Una componente actitudinal. Consisreen una intenciónconstantede colabomren el des-
arrolloy mantenimientode una relución,lograndosu e,,;tabilidada largo plazo. Represent.1
uru1 adhesión afectiva a los objetivosy valores de la otra organización.
 CAPfnJLo 7 Refaciones
inlamas &o ef cac,a, de aia;,·ouc,--.n 273

Mcyer y Allen" identifican una tercera componenic del cornprontiso: la dim~n,,i6n

temporal. Hace l'eforenciaa la durabilidad de la relación o perspectlvas de can1inuid.ld
en el tiempo y a que las acciones instrumemalcs serui consistentes a largo plaw. Esla
consislencia alude a la estabilidad con la que los inputs (infonnación, esfuerzo, etc.) son
provis1ospara el desarrollo de los intercambios, reduciendo la incenidumbre sobre los
resultados que se alcanzarán.

Tipos de compromiso

Existen distintos lipos de compromisos, según rcl1ejen intenciones (compromiso afec-

tivo), acritud0-, (compromiso de continuidad) o comporuunientos (compromiso com-
portamemal) de las panes relacionadas:

■ Compromiso afecth•o, Rclleja el deseo (intención) de una empresa de continuar con

lo relación. debido a la consideració,1positiva que le merece su socio de intercam-
bio y a la identificación con él.
■ Compromiso de conllnuidad. Es un reflejo de la estabilidad de fa relación y pue-
de definirse como In actlrud por la que una organi7,aci6opercibe la necesidad de
mantener una relación a largo plazo, debido a los costes que supondría lu rennina-
cíón ruuicipada de la misma, la inexistencia de altcm(ltivas de inteteílrnb10y las in-
versiones específicas que se hayan realizado. Implica, por tanto, una evaluación de
IOl;costes y beneficios que supone la continuidad dr la relación.
■ Compromiso comportamental. S-edefine como el grado en el que una parte pro-
vee de una ayuda especial a la otra cuando lo necesi1a. o viceversa. Por ejemph>.
puede suponer el que una empresa esté dispuesUl a asumir niveles de stocks supe-
riores a sus necesidades pura el logro de objetivos de vema de su s(,cio de inter-
cambio, Implico. por IBnlo,el consentimiento de hacer sacrificios a cono plazo o de
invertirc:nlu relación.

Ventajas del compromiso

El compromiso mutuo proporciona importanlc,~vemnjas a ambas parres de la transac-

ción. Por u1llado. el proveedor gana en ncceso a la información del mercado y obtiene
un mayor apoyo y lealtad de su socio en el intercambio, reducicodo el interés de csie
úllimn por distribuir pr<,ductosde In competencia. Por-otro. la empresa compradora gana
en acceso • los productos deseados por sus clientes directos. aumentando la probabili-
dad de diferenciarse de otros distribuidores.
También. un mayor compromiso supondrñ la existencia de un menor nivel de con-
flicto en el canal de distribución, pues la, panes se mosrrorán más flexibles para ada¡r
1arse n situaciones no contempladas en los acuerdos iniciales. Además. el nivel de co-
municación será mayor, fruto de In confianza entre las partes y. en consecuencin el
grado de cooperación.
TocioeUo se traducirá eo una mayor motivación de IQssocios del intercrunb,o par.a
realizar el mayor esfuerzo posible en el logro de objetivos, no ,óJo en l~ propios c:k
cada porte. sino mmbién en las del canal en su conjumo.
274 PARTE 2 PtanlflcaclOny g,¡slióo da la ámtñbuclon

8. LA SATISFACCIÓN EN LA RELACIÓN COMERCIAL

Concepto

La sarisfocción es un fenómeno psitológi-

En los canales de_dhiríbuci6n, el con• co gencrtll que describe el estado emocio-
ccpto de sacisliicci9111,ace referencj~ al nal que resulta de una c,•aluación de cxpe•
gmdo de contribución de los ~uJ~ riencins en relación a un objeto, acción o
de los inten,aníbios al cumplimiemo condición. Se trata del cumplimiento de un
general de JO!, objetivo. de cadá un~ de deseo o expectmiva.
la.5~ La satisfacción es «1111 estado afectfro
de la mloraci6ny apro-
positiw,, re.viútanlt>
baciónde rodoslos ospecrosde la relación
comercialq,,,.nl(lntienendos empresas•"'·Este e.~tadoafectivo se produce en respuesta a
la diferencia entre las cxpoctativMque se terúan y el rendimiento derivado de la relación.
Si el nmdimiento iguala o superan las expectativas. habr:! ~••jsfacción; en caso con-
trario, la relación se considerad frustrante o no satisfactoria.
Normalmente, la determinación del nivel de satisfacción con una relación implica.
la compamcíón de esta relación con la efectuada con otras empresas. Por tamo. la ~•·
tist'acción puede ser diferente según la perspectiva de la organii.ación que valore la J'e-
lación y de su siruación competitiva.
La satisfacción se presenta claramente como un elemento subjetivo y relativo, es
decir, como la pel'cepción de una empte$1 de la contribución de la relación diádica al
logro de sus objetivos de distribución. Ello supone una valoración, tomando como re-
ferencia los resultados de las relaciones comerciales de otras empresns del sector. A.sí,
la satisfacción coa la relación se conviene en el rellcjo del éx.ito de 13 empresa. de su
competitívid:ld y de lns relaciones de intercambio que mantiene.

Tipos de satisfacción

Teniendo en cuenta que el rendimiento del canal de distribución posee dos componen-
tes, uno financiero o económico y otro de tipo sociopoHtico derivado de las conduCIM
y coniportamiemos de los miembros relacionados, y que la satisfacción es la concor•
dancia entre expectativas y resultados (rendimiento). parece asumida la existencia de
una doble dimensión. económica y no-económica. en el concep10satisfacción.

■ La satisfacción económica es definida como la respuesta afectiva de carácter po-

sitivo de una empresa hacia las recompensas de c.irácter fioanci.ero (ingresos, be·
ncficios. rappels, rentabilidad. etc.) que recibe de otra empresa con la que mantie-
ne una relación comercial. Un miembro del canal satisfecho económicumenle
con.siderará que su relación es un éxito con respecto al logro de sus metijS econó-
micas.
■ La satisfacción no-económica es definida como la respuesta afectiva de car:ácterpo-
sitivo de una empresa hacin los aspecto~ psicosociales o componameotales de la re•
!ación que mantiene con otra l'mprc.,;a.Tmpli011complacencia con las acritudes, in-
 CAPÍTIJLO7 Relacc0nes
imernasen al cana,de olSUlbuC:1<W't
ZTS

tencionesy comportamientc;,s
de otros integrantesdel canal, v11lot'ándosc
aspec10<ta-
les como el nivd de cooperación, la confianza. la lealtad. el intcrcnmbiode infor-
mación o la p:micipaciónmurua en la toma de decisiones.

Ventajas de la satisfacción

Son múhiples las vemajas que pueden derivarse del hecho de que las partes en ol de~-
rurollo de uno relación de interrcambiose encuentren satisfechas.
En primer lugar, disminuye la fricción entre las partes, minimizando la exis1encia
de situaciones conílicrjvas. En segundo lugar. puede aumcniar el compromiso ele las
partes para realizar inversiones e~Jll'cíficas(nuevas infracs1ruc1uras.
sis1en1asde infor-
mación, concesión de exclusividad 1erri1orial,etc.) en el desarrollo de la relación. Ello
puede ll'Hducirseen un,i mayor interdependenciade los intcgmmesdel canal. reducien-
do la posibilidad de comportarse unilateralmentede fomJa oportunista y 1cnd1endoen
muyor medida n la cooperación.
Tornbién.cuando las partes están sa1isfecbas.existirá una rnayor confianza y pre-
disposición a intercambiarinformución,aumentando la eficacia en el desarrollo de las
funciones asignadas.
En definitiva. In sa1isfacci6npuede redundar en una mayor eficacia y eficiencia del
canal de dis1ribución.

9. TRABAJOS PROPUESTOS
- R&Ji7;irun estudio bibllogl':l!ticoS()brnIn evoJucióude alguno de IO!iconcep10stru•
tadas (ncgoeiueión,interdependencia.pooer. conflicto. cooperación y re,11Jtudo)en
el Lema.
- A través de una encue,;1apersonal, analizar lás principa!c, fuente¡¡de poder de las
grandes superficies respe<:10a la.stllllPl'ésa~fabricaruc~.
- Describir casos rel).les(prensa, Internet, e1c.)que sean nQ1oriossobre uvnílic1osen
los canales de d1s1ribución.

REFERENCIAS
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•l. J. M. C'.tpeda:61 ,-ar111/de disrnbuclnm dise1·Nó11dt /os r,/aclot1ts rmrrerv;luk,,.Soptcm
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S. O .l. Bowersoxy M BJ>by:o!).ail., p~gs.301y ss.
6. R. Vázquct: «.lltm..-coru,,unlde la.<relacionesfabrkao1,·-dislnbuith¡r· Nogoc,ooi~n~
cooperución,..llolnín /Cf:: Sumtlmtco, n.•713. l!l!ll, pú¡;.,.89-99,
7 D. J 89wcrsoxy M. Bixby:oh, oíl.. ¡,5¡¡.302.
 CAPÍTULO 14
Métodos de venta
Autora: Eva M.• Pacheco Tamayo

OBJEJIYO$ QEL c4pjyuLo

■ Conocer los diferentes m~todos de vema. en es1ablc<:imien10y fuern de él, aplka-

bles en el ámbito de la distribución comercial.
■ Analizar las distinias fó1mulas que se integran bajo la denomiJlación de venia por
comercio.defütiendosus caracterfs-ticas.
■ Explicar cuáles son las carac1crís1icasde la venta por correspondencia, por teléfono
y televisión.
■ Estudiar los 111.sgos diferenciadores de los nuevos métodos de venta, vendingy ven-
ta 011 line (Internet).
■ Comprender los conceptos de venta domiciliaria y venta ambulante.

1. VENTA EN ESTABLECIMIENTO
La v<:ntaen esrnblecimientoes la fonna de venta más ulilizada y, por 1ru110.la que pres"'1ta
mayor volumen de ventas en él comercio al por menor. Frenle a otros métodos de vema,
la compra en es1ablecimieatosuele ser visra por el consumidor como una experiencia agra-
dable y beneficiosa. Son, en gr:,n medida, motivos sociales y pelliOn:tleslo.sque justifican
que et consumidor siga acudiendo a los establecimientos comerciales. Salir de compr.s es
una fol'ma de salir de casa y una oponu11idadpara relacionarse con la sociedad a pesar de
las colas que pueden enconnm-sea la hora de pagar, los costes de transporte hasta el esto-
bledmiemo o tener que cargur con la compra basta llegar al hogar'. Actualmente existe
uno grun variedad de establecimientos comerciales y siguen apareciendo nuevas modali-
dades que, en grJJ1 medida, nacen pam a1ender las preferencias dispares de los conswni-
dores respeclOde servicios específicos y nivel dé atención de los mismos. Por la fomm de
vema en el establecimiento. pueden agruparse en las siguie.ites categorías:

417
 PARTE 3 El StS!Omacomercia!

Venta 1radiclo11al.Se realiza en estublecim,emo, en lo, que el comprador oc..--cdc

la mercancfa a rrav~s de un vendedor.
Venta en r~lmen de libreservicio. Formu de venta en la que el comp~
los producto, direc1am;,nic(sin intervención del vendedor) y paga lu compra eJI
cnjas situadn, u la ~alida del e,tablecnniento.
■ \'enta.< mixtas. Alude a la posibilidad de que hayu pu1110,de venta donde coc_
la venta trad1c1onaly el régim;,n de hbrescrvicio.

Venta tradlcional
Según acaba de expooer..c:. el cntcno
Venta tradicional guido en este capí1ulo para dchmirar
concepro de venta tr:tdiciOflal"" el mi::,!~
AqucllDque <e renlizuen esll.iblecimien• de venta utilizado. La utilización de
ios en los que el comprador ""-cede ab criterio da lugar a la inclu,ión en es,~
mercancía II trave, de un vendedor. po de una amplia variedad de e,iat,
micntos, que no, permitirla disungmr
tipos de comercio tradicional: comercio rrad,cional moderno y comercio tradt<
clásico o anticuado. fatc último J!rupode establecimientos se corresponderían cea
noción de comercio trodicionul en su senudo m:I!.estricto. definido por Sam, de
cuña como d comurio indtpendit11tt.no asocioM ni 1•in('//Jodo a ningún tipo 1k
tahledmit'llfo. tic pequeño tamaño, por el númt•ro tlt prwws dt l'tlllO rt1n qu., e
lo cifro de tmpl,ados )' lo dimmsiclll dtl tstoblel'imiemo: que dispone de '""' •
logiu tradícíon11/.por el régm~n de ,·e1110 uti/1:ado.el ,quipQ dispomble > la J
ción de su perso11al:y rnyo fnrmo jur(dka e<una personof{sim»'. Asl, de~dc nun?rD
punto de vi<t:i. en la venta tradicional moderna tendñan cabida todo, aquel!°'
blecimientos que uóliccn airo tipo de fónnulas comerciales má, modemn\ (como
tiend., de descuento o la tienda de con,cniencial. siempre que no opten por el ~
de nutoscrvicio.
La Yenta trod1ci0flal.la efectuada a tra"'' o con la existencia de un vendedor
gue siendo lu 1éc11icade vema predominante en el comerc,o minorista. El vendcJ,,r p,
rantita I• atención al consumidor en el proceso de locali:u1eión.comparación ~ ,clcr
c,ón de los artículos.
Los ~\lllbla-nnientO\de venta tradicionalpueden dividirse en las siguitnléS categaria::
■ Aislado,.
■ En centros comerciales.

Venta en régimen de libreserviclo

En c,1e c;I\O <on los consum1dores los que Uevnna cabo el proceso de búsqueda, e
paracióo y ,elección. Frente a la vcma trudicionnl. la argumentación orol es nula. p,
lo que otro, factores van a 1omarrelevanc,a en el proceso de decisión de compra. CUI'"
wn 13 pw;cntación del producto, el lugar en el que ~e expone. o el nn1bientedel es
blec:1miento(ilummación. m~,ica. mob1hruio, decoración. cte.).
 CApfTULO 14 Mé(od0$ de venta 419

La fónnuJa de libreservicio sigue hoy

fu en progresiva expansión. en detrimento Venta en régimen de librtscrvicio
Je la vonta trJdicional. Los e~wblecimien-
" odscrilos al rtgimen de libreservicio El cliente 1ienet01al lil)el1ildpara c1rcu-
-len cla,;ificarse segúo la extensión de la lar ¡¡or el '-\Sl1lhlecimientoy CllriQSéf\r,
...ipcrficiede ventas. Tomando la cla.qifica- buscar o comp~ .
ción élelAnuario ACN'ielsen,encontramos:

■ Hipennercados, establecimientos coo más tlc 2.500 m' de sala de ventas.

■ Supermercadosde 1.000 a 2.499 m•.
■ Supcnnércados de 400 a 999 m'.
■ Supermercadosde 100 a 399 m'.
■ Libresorvicio, de menos de 100 m'.

Lo.Clasificación Nacional de Actividades &onóp,icas (CNAE)' establece los si-

guientes tipos:

■ Hipermercados,es1ablecimientos con más de 2.500 m1.

■ Supermercados.entre 400 y 2.499 m1.
• Superservicios, con una superficie enrre 120 y 399 m2.
■ Autoservicios. con uoa superficie de vemas que oscila enrre40 y 120 m'.

Tabla 14.1. Ventajase mronve,1ientes

del libreserviciofrentea la venta tradicional
Para el emp,c:sari-0
Vénfaj~s lncunveriientes

- Mayor rotación de los productos. Nonnalmc:n• - Mayores pérdida.,;.por jUStnicciones y desper-

~ los cs:tnblcdmicmos de libres,ervicio prc- fec1osde lus mercancías.
.semanuna mayor torociónde sus producto!,, que - Necci¡i(l.:td
de una ad~'"éuado labor OCmcrchan•
los de \'eutn iradieionul. dising. El eittprtsario debe provocar el jnterés
- lncrcmenlo de In capacidad de \'Cnlade un mis- de la cQmprn. hacer que el produc10 ,se venda
mo locaJ, debido :a.qu1:.el almace.nMllii:010 dt' por .símismo.
l.a.~
ulCtcaocfasse reduce: práctictm\efltetocfafa ... Ciertos produ.ct(,IS~un difícHme.otcetiquctnbl.es
6Up<:TficiedeJ establecimie.n1.o:se;dedico a la y env$Sa.bles. Es1einconvenieore se suele sos·
venia. layar con l:11lo~;lci_ón de scccioncs:atcn<lidb
- Disminución de los costes lijos de ex-plotadón. de fom10 lnldiciooo.L(carne. pcscadó.!>, ch.are.u•
como consccueocíade tu n:ducc1dnde los COS• rerfa. frutas y verduras}.
tes de personal, pues dc~pareoc lo fig_urudel
vendedor.
- Aumentode las venuaspor cliente.La coloca•
c'ión y pre$Cnlaciónde los productos influyen
en fas ventas de los productos. hooic;ndoque el
cliente c.ompre:mere.andasno prevjscas.
 420 PARTE 3 EJStSlema comerct;iJ

Tabla 14.1. Ven1ajase Inconvenientesdel líb<eservlcíofrente

a la venia lradicíonal (Con/.)

l\ua ti c.'Onsumldor
lnconvtofentes
- 6.1dicnlc no dcnetfUC esperarla!tcol;tso de- - La ventaes dcspenonnli,.-. gorquc~ ~
mor.i.squese producenen fo venta" cruvé~del taclo humunoo las relacionesin1e~
vendedor(no tienequeesperara seratendido). son mínimas..
- Suelenofreet:r-p(CciOS
máscompetitivos.. - el proco t
EJcllen1eht1dereaJjzarS;jn11yuda
- M3yor higiuncy caJidru.J. 1dir Josprud11c1os bú.,tqucd:i~
con1pamci6n y seleccióndemículet.
perfttH1mcn1c envasadosy etiquetados,y no
ser manipulado..,;,
dircc1;:uneme.
- Menorposibilidadde ü-,udl,. Eilclientepuede
ins.pe<:c.ionar
dc1enidumen1c los pro<.h.1t:10s.
re-
chazandooque.Un:-;q11cesténdc-fectuososo to
mal estutlo.

2. VENTA POR CORREO

La venta por correo es un sistema de distrib~ci6n para vender de forma inrnedilllll -
<lucioso servicios. u1i.1izandoel correo en al menos dos de sus fases: envío del111ro>..
je, recepción del pedido, eot1-egadel producto y cobro del impone•.

Características

La característica esencial de la venta por correo es preci.samencela u1ilización ele n

postal como sistema de distribución. C<;,moen otrn,; formas de venm direcla, no'"™'!
un contacto personal. cara a cara, enrre el vendedor y el comprador, por utnto. el c,,-
sumidor no puede ver dirixramente el produc10 hasrndespué.~de la adquisición.
La venta por correo presenrodos modalidades~
■ Por folleto. Se carnc1erl2a por presenLJuw10 o pocos productos. motive¡ por el cwl
el men8aje 1iendea seducir)' a argumem.aL
■ Por callílogo. En él se presen~, uo conjun10 de próduc1osdislin1os descritos con c,..--
to detalJe,reemplazando al viajante y su muestrario, al igual que él folle10 tiende a ~
emplazar la argumemación del vendedor. Los catálogos representan la imagen de
empresa y sus productos. y ademásde ser átrlletivos, han de generar pedidos. Por e;¡.
motivo. las empresas tienen sumo cuidado en su diseño y elaboración.
Los altos costes que originnn los cau!Jogosha hecbo que las empresas seguieoi,,¡
su clicmcla en función de carncteñsiicas demográficas y psicográticas. así como de J..
frecuencia de compr~. el lipo de compra realizada, o el importe de las mismas. L<iseg-
menro.cióa del mercado se realiza gracias a las bases de dalos, que ndemá.spennilcr
enfocsr y adaprnr los mensajes de fom,a que resulten in1ercsames para el seg1\1em,
elegido.
 CAPITU~O 14 Métodosde voota 421

Tabla 14,2. Ventajase ínconveníentesde la venta por correo

Venlójas lnooow:.nientes

- Redut:d6n de los gastn.vde disrrUmri6". No se

- Grandes Fm•usroneJ·tn publicidad. Puesm
ric«sitn de inversiones co cs.tablcdmient·os;no
que c1 cmprcsatio tiene que llegar al com-
prador s tráYés de J" public.idad, debe 1c.ncr
hace fulta grundes lucalcsf ni una ubicac1Qn
cimrica de éstos; son .suficiente:;unos peque,, grandes presupuestosen comuoicsción. Los
ñQsatmnc-et1es y por coosiguieo,cunos-reduci- 1utunciOS ~n prensa o revistas. p,cu•no h::J:blar
dos s1ocks.No e.xislr:una red de distribución
de 1,1rudio o 1:,,tclc.,1isión, son e-arosy lleg.11n
-a grontlei monLantessi s~ rcnliu una publl-
que sop<>rtl.lf-. eliminándoselos gastos y las co..
i:idad a escala regional o nacional. El precio
misionesde los intcmnedfari<lS. de los carálogos sucló ser usimi.smobastante
- CQJUl'OI de los re.ndimi1r11ros. La venta por co·
tTéO penníte un conttol exac.todel éxito de este elevado.
- Net·e.sidad de ,;umtenu fa ,•a/fdad dP la bll.St
tipo lle acci011c.~ comttciatcs. dt dato.V.para que la iníonnaci6n no con,cn-
- Prtvisi6n- B.dste.la pos.ibiHdad de aplicar sis-
temassencillosde investigaciónpara ptc,•crla g.aerrores..que impidan que e1 ciw(o postal
llegueal dcsrintttarin.afecltmdooegnlivamen•
eíccrividad, lo que permite tomar decis10.11es rá-
pidosy segurassobre 111 ofe.n;,a realizar. te a los res.uhados.Para ello. la lnmxlu.cció11
de datos h" de rc11linrsé cun total C:\itctimd.
- Fadlitlad f}(1ra segmentar ti mtrcodo y amJl-
ttdcmásde incluit un procesoperiódicoy sis-
-:.art./ ptihfico objttfro. a t.ra.vésde las bases de
temátlCo de ncLUaliz.acióndo dichos d.atoS.
d31os. Todo eUo implica ud coste y sobre todo una
- .El envío post.alpermiteatltc·mu·J adapmr los
gran dificultad, ya que e.tcfic::nteno suele mo-
me,uajes )' las ofertas a las:camcter(stlcas del
lestarse en indic1:1run c~nnbiode residencia, u
cliente potencial. otro$ posibles c.lmbios de s.iluac:iones ~eso•
- Permilc1umardeci!;ione,\'rápidas y sesurusso-
bre la oferta a ruliiar. no.les.
- Destonfiaus.a por p,irre del ,·()nsunúdar,
- PermiteprescniaraJ chentc una ofena JI! pro-
dmJos tan amplia camnNedesee.sin tenerque
comoen otrosmétodosde \'eJltil P.disrnnc-ia.
debido a vario:.Jactofe.s.coma la ause11ci11de
limitarsea los arúculosde rrt(tS éx.ito. un vendedor. In imposibilidad de probar y to·
car los productos hai.uique no llegan al ho~
g:ar,c1 dcsconoc.imjento lfel consumidotde l:.l~
leyes que promgcn sus derechos y a unos .co--
mjcn-z.os,de e,.ta fonna.deventa. a vcces-frau•
dulem~.
- Como en otl'OSmétodos de venta a disnmt.ht,
o Lutliu),
en los países la.tlnos(como B..llpa:ña
el buen cfüna ince.ntivaque c1 consumidor
pn:fiecasalir dt t·omp.ras. lo que explica 1}"Ut
en estos-pnises ta vcpta por correo no al-
cnnce los \•a.loresde compra por hab1U.mlcde
paíse"I como Francia .. Alemania o países nór~
dicos.
- Ha de vencer ta inctti3 dd consumidor a re~
cha,..arto que muchosde los 0011s.umidores de-
nominan«correoba$UJ'a)I>.
422 PARTE 3 EJsistema (X)ln.erciaJ

Tabla 14,2, Ventajas e inconvenientes de la venta por correo (ConL)

Para el oonsumido~

Ventajas lncoff\'enicntc.~

- La comodidad.61 consumidorpuede adquirir - No huy posibilidildde in.<pC<lcl.onw:lo meres-

desde su propio domicilio y roc:i-
on produ(JCO cía .rui~tade)-puésde ..,ucibooo.
hirlo en su propio llog;ir. La venta por correo - A vcc;csel consumidor no tiene la (n(Ofl]JilCti1il
pcnnite al .consumidor comprnrdcsde.t:I sillón deseada sobro ulgün ""Jléélºdel producm. ,-
de su Clll\11 las 24 hora~ del día, Evim así lo~ fa calidad o el color, o inclwit>d t'ncon:tr.arj,¡ G,-
desplazamicn1os y la$ rnolt'!iüas inherentes al IJo correcta puede originarle la ill00l110didld d:
mismo. ahorrando además. un~ pérdida de Lencrque cambíuro de:vol~er el.miculo --ptmlD.
tiempQ. - Existeun üempoconsiderablecn1re la~ die
- Posibllidácl tic rt./lt'xionar )' reclaa=at ti pro• pedido y la recepción del producto. d1~
dueto pi'dfdo. Aun cuando el ~ons-umidot veces.debido a rctr.i.sossufrid~ en la amq:1..
h3ya rcalizndo un pedido en íinnc, no es,á
compr01't1eLidolc.galmcnlc a su adquisición.
ya que el boletín de pedidos no tiene focr.(.a
legal alguno. En Es:ptiílll. este de re.chopuede
ejerdrnrse dentro de los siete dí~s siguie111e.s
a 13 rccepciótt del pedido• y sin ,que obedez-
ca a c3usa algum1..c5 dedc, auo ~u.ando el
bien recibido se adecue perfcctament~ a lo
prometido o anuncindo por el empresario. e
incluso si éste ha cumplido íid y es.cru¡,ulo..
s11mcnlcel conua101.
- Di.st·recíón. El consumido!' mantiene .el ano-
niina.10 de su compra. ·Esta (':irc.unstuncia es
muy impc,l'Lo.nrepara cienos anic:ulos quepo-
demos denominarcomo delicados o compro..
metidos.
- No J'e ,·e {nflutnl'iado por 11n 11tmdtdor,
Gr3J1
número de personas se sitnten violemas al
ser prit'ntadas por un \'e.ndedot astuto que
les lleva a una compra no siempre deseada.
Esto es imposible en el caso de la venta poi'
c.-:orreo.
- Posibilidad Qc:adquirlr pn'fthu:10.tni) ltx:"1H'!a•
Mes en establecimientos de una lo<:.alidad.Es1a
ventaja es muy '"oos:idemble en las zonas rura-
lei. o apllrt.00.35.
en tas que scñan p-rcc:isosgran-
de~dé.iplaza.miemosde los comprtldore~ hasta
una gran ciudOOpar.i ha obtei.tciótlde un gran
número de product05".
- Pncios másbajt>fl.AJ realiz.ar una venta sobre
grannúmero de person•LS.1~ custc::i por uoidad
oc producw lógicamentt disminuyen.
- Precios estables. Normalmente. los produc•
Loseomerciu1izados a trové$ de cs1c sistema
go7,1tndé una t:Slllbilidad co s-us.precios de
venta. No se prodlJCen g_taodes tluétu3Cio•
oe<.
 CAPITULO 14 Metodosde venta 423

La mayoría de los productos que se venden por correspondencia responden a los pro-
ductos que podríamos calificru· como productos de bazar: discos, Libros. confección,
productos deéOrativosy de menaje; 1ambiénson frecuentes los cur,;os <Jeenseñanza a dis•
tancia. En los últimos mios también se ha incorporado con fuerza a este tipo de distribu-
ción el sector financiero. de oouerdo con una tendencia crecien1e de baocos y empresas
aseguradoras para utilizar todas las íórmulus de vema sin tienda. como canal altema1ivo
para la venta de sus servicios. Dada la naturaleza intangible de es1os produc1os. es lógi•
co pensar la futur'J expansión de este tipo de producto~ en la venta por correo.

3. VENTA POR TELÉFONO

La venu, por teléfono como sistema de distribución es aqueUa en la que se pretende la
veata de productos o servicios de fonna inmediata. milízando básicamenre la comuni-
cación relefónica para presentar la oferra y la solución de las transacciones. y con la au-
seucia do un contacto cara a cara entre el vendedor y el comprador.

Características
De la definición, se desprende que es precisamemc el u,;o del celéfonocomo medio de co-
municación entre las parres 1• característica que pem1ite diferenciar este sistema de oiros
mérodos de venta a distancia. Sólo el contacto cani a carn es más personal que el mensaje
telefónico. peaniliendo al consumidor expresarse y mantener una conversación abicrra has-
111resolver todas las dudas que se.,le planteen acerca del producto o ""rvic-ioofrecido por la
empresa A su vez, pcnnire al televcndedor utilizar una rugumcnraciónpersonalizada.
Existen básicamente dos formas de utilizar el 1eléfono como mérodo de veotas:
■ Medíanre un programa de emisión de llamad:>s. Para ello la empresa tratará de esta-
blecer el eonroc10con el clíence, llamando a su douticili<.1.
8ásicamen1e, cada llamada es
ua ejercicio de vemas1 y por tanto sigue las líneas típicas de imroclucción.cualificacióo
del cliente porcncial, presentad6n de la oferra, solución de objeciones y cierre de la ven-
lll. Sin embargo, las campañas de venta por teléfono no con_tjstenen una ristra de con-
1actostclefóniC0\5hechos por voces amables y educadas ofreciendo un produc10o ser-
vicio a cualquier número de teléfono. la utilización de la.~oose~ de datos permiten
contactar con la~ personas adecuadas y lanzar el 01cnsnjey la oferra adecuada,
■ Mediante uo programa de recepción de llamadas. En este ca~o no son necesarias,
a priori. las b:>sesde datos, sino que se le pide ni cliente que realice la llamada, ge-
neralmente de forma gratuitn a través de una línea especial. Este número de reléfo-
no se ofrece en algún medio de comunicación masivo. es decir. es necesaria una
campaña publicitaria, Consiste en una línea a111omá1ica de cobro revenido, con una
cuo1a de conexión y un precio de abo,10 mensual. El coste de utílir.ación está en fun-
cíóo de )n cobenura regional y d número de centraliras 1. Gracias a las líneas gra-
tuitas. con el simple gesto de descolgar el teléfono. puede comprarse cualquier cosa
sio acudir a un establecimiemo, resolver una duda del recibo de la luz. comprar una
cntrad.1 paraeJteatro.realizaruna IJ'ansferencia banca.riao conocerla cotizaciónen
Bolsa de la última sesión. En deiinitiva. lá linea gramim permite de forma simple y
eficaz el acceso de los cliente:, u la empresa.
 424 PARTE s B srstema oomeroral

Los produc10sque más frecuentementese comere1aliZ1111 a lrávésdel teléfono !al

duetos de gran consumo. muy cooocidos o de fál'il descripción. así oomo los <erv
bre todo seguros y servicios fin3Jlcieros.Como nonna general. no es un método
para la venta de productos o servicios que proporcio11enmárgenes pec¡ueílo.~••.

Tabla 14.3. Ventajas l!i Inconvenientes de la venia por leléfono

Parud empresurlu
\enllljíl$ fn4,,vrntnieote:s
- R,:ducd&ndt los gastos d~ dt!lrihud6n., Al - Gra.1ult•sim•t-r.,·iont:s<'11
pifMü:idad.
igual i.¡uc en In venu por correo, no .se-
nece.-. en lci. progrnmas de recepdón el< llua:,:oca,._
,s
sim de inversionL-s en CSl'l.blccunientos. sun los que el número a 1nru'C'ar ~ o~ •
sufJcfon1csunos pequenos almtu,:enc:.s
y, por de un spat televisivo.o bien de W'I
cons\guienit. uuo5 reducido-;~t«k.s. No exis- prC-l'l.'i.t o en J'eVlS(<l,
te una red de distribuciónque.soportor. elirni- - N~sidad dt mmJJent'rla ralulaJJL 11
nMdo~ Josgasto!lo y los 1:01nisiones de los in~ d~ datas De l:i misma fom1a tll.lC ca A
1ermediotios. por correo la lnfo.-mac.ión C!Qlllcnida m la
- El Cflntrol tl~ los rcmdim;emos~s-ú'tnurd;a10.E.n de dmos dtbe e~Ul[11ctu111izrufa .• ~
cJ caso de que se realice uo 1,mgnuoode emi• lo que se refiere• un program•dé .,.,.,.,.
sión de Ullillt\dru..los re-,uhadosson lnrnedJm-0:i. llamadas.con el CQStc y lo dlficulooqir
y en el C"tl.50de un programa de rec:"pciónde implico,y • I• que yo bemo. aludJdo
llmnudas.los:result.Bdoise oh1icnen con una 1.tn~ - Dispqner dt. una pfa,ui/f.a dr tdnt,...tnlo--=;-
teladón .;le1,·ariosdfo, respecto a lo vía ~al. Hsnet-es.ario organiur un3 bueon~
- Pmiswn yfluibllidad. Al ob$c,vnrque alfo no gmn capacidad pa.ta las relt1~ionc> Pptr:1--.:.
íuoclonacotreCIBOhmLe., pucdc.nrcali7.:i.rse
ajus- capaz:de a:tende-rcnm::amn'lentc a kK
lM intnd.liruamcnlc., .siendo 1~ COSl~fijos del Adet)1ásde conoccf el mane-JOde~ (!lflllla
programamuy reducidos.Estohace.que sea un teleí6nicos, la utlliz.ac-16n de: lo!lot~
vehículo de t.e..l!tprimordia.Jen los d1versosM· ordcondory la íotnla de entrn.ry oht~
pectos de: lo ofena o del meo.sojaPcnnitc lo- íonnn<:ión de la basede ruu,... AcUo.4cbtwww
mar decisionesrápidas- y segurassobre Jo.ofer- '4\umarleet conodtttltmto dr /lis .,-a,""'
ta.a reali1.:if. yfimcionumientod11todoslos prod11ctmo
- Fru;illdlldpara stgmtntar el men:adoy tmull• 1;ic/m f.J/recido.t,de tal formtt <.¡ucputdm
:ar el pú/J/iconhjetú'!fJ,n 1r3vésde las base.~de soh•crdudas o queja,¡de los-coruum.id
daros. in\•ersión ncoesariaen fomn>.cic\ntonunw ,-:a
- El lflé/ono ts ORrtJh10. dlnc:to e inretactlvo. esttts personas es c1eruuneore1mpona1c
Pennice fntroducir$e en el corazón del hugar - U1 utilizac.i6ndel lclEfono l.!OtnO mécn-
)' hl.\c-t:r~cionar de fo.nnn inmedío:ta:lodos venms tiene un coíw elnadQ, que IC
acudtmos a cog~r- el teléfono cu.ando 6&1c mcnut cu.ando se d~ llegar a profesx-
sueña1 u.~niendopreferenciasobre 01ros S.Ístc· m3Sdificilc.-. de ldcnuficary oontnctu'
ma.!;de contacto con menor urgc:nd11(es pa- - Nn tndos /oj' producw.t $On adt·c-uadD
mdójico que. cuMdo $C c~d en d1áloso C:ón i•entlcrsepor teUfimo. Sobre iodo par-•
t1lgtúe:ny uno de los interlocutores ts Rl(UC· duetos eSpccin.lizado& y ptótl.uc1~\.qtM. ca-
rido por tclUono, en la mayoríu.de los casos 1.rcmpor los ojos•, lo qne cst~ jus1jficad.., ps-
se abnndunu la primera convers.tc.i6n pua la falta de u1rnctivo v1.suaJdeJ mcd1P. "
atender 11Jsegundo imetloculor, que h:I IJe.. que:hay que sunw lo ya dicho en la ~
gado uude., y que n.penasespera breves s:e- por corl't'o sóbrc 111dcSC<)nfianza 4ue ~
g.und0$).U& intcracrividad de.l 1el.Hon~pcr• des-pen,Lr en el consumidor el hetho dt.
OJÍIC que J;C puedan tratar y $41VIIT lodAS W ver f'iskzi.mcnlé ni ul \'cndcdor ni lü!i. r
obje-cione5del clkntc. duetos.
 c-.,-ITULO 14 MélOdOSdo """'ª 425

Para l'I empn,sario

V•nlajas lnron,·enieoles

de.l - tJFji,;.ultadelet.·onllltWr rfJn ~ert!C~pu,r luis-

- Recogidade información.L:i in1uact..ivid.ad
mc:diopo,s,ibílit.a
el est11blec1mie1110 ele un diá- rod(,.
log.o directo. A trnvés de il-'te.,se proda~ un
éprtndi2:ajesobre las caractcrís.riC418 y In~ pre-
ferencia-.del m1crlocutor. Se puede coru.cgulf
una infonnaciónmuy V'ldiosasobre en qui!se
piensa invettlr o cuándo se han{. pudiendo
odtmás inoorporar ditiul infonn•clón, de lndu-
da.ble valol', a la base de:datos,
- Fodlirn un mayvr 11n·tlde sen·lc'io al cJlenrq,
Ya que se puedeofTC()Cr al chc.nle ínfonnactón
a.ctuoli1.00.asobre 13disponibilidad de !os artf-
culos. dur conSCJWísobre la decisiOOde com-
pm. soiucion.u-quejas, lodo lo cual flumc.n.ta lo
~111isfacci6ndel cliente.
- Se put,den n:ali~r má.,cQr11ac-1os por persttltll
que en el caso de l:i.vtnta domicil.iaria: de 5 u
7 yetei;, el nlimtro de visiwu. 1>iénscsc que es
posible reulizor de S • 10 il•ma<L,spor hom,
que !te.ríoel númerode visitasque íMJ(tiríancfec-
luo.rsc CD UJl dfa..

sct>rvicio
Pllnl.. c:ompnulor

- El cnnt-umid.orpuede u.clquir;,Ull prr"1uttDo

dtsde cualquier silio y ruibirfc> don- c:1:U1c.ía..
.......... -..
- Aunque c,Jcompc'adorpuededevolver la mer-
no~ posableinspcccion;lrlt:1
hit.~taque
de d,xu, La comodidlld de ovitor los de>~I•• t.sta no ha sido pagoda. ni es ¡>OS:iblo
compa-
umlt-nt'o'>y el tth0l'l'0de tiempo que conllé.vti tarltt. con otroJ pnxlt1c105
de cxrasmarcas.por
es lo que rcpresetlln la gran venU11jn para el lo qac la ht.\aúsfacci6npuCOC
origlnarlefo ln•
clfo.nte. t-omodidad de te.nerque c.tmbW' o devolver c:I
- Gram;Jod del comat·to. L11:slíneas g:ruruita~ llrtlculopedido.
ofrecenal u.s.unriola llamndasin toste· alguno - Aura¡uemC(l()r· que en Ju.venta por com:o, ,i~
y lo mismo(ICUtl'e cuando es 111
cmpn:so la que guc existiendoun perindbde riempocntR la
csmbleceel comac:to,a lravés de uo. programa orden de pedido y la reco¡,ció,, del prodUCIO,
de emisi6d dt' llamadas. - Eri ocasionC'l In personall1Ul1adapuede fiC.Otir-
- Aun cuando el c<u).$u.mJdor haya ~cíbido el -.;emolesta y agredi<lapor a~r u.naU:unt1dn
productoen su domicilio,,ic:ni.'.la posibiUdod de teléfonode on emisoranónimo,que además.
tn. nuo r/(-fn$Ulit--
de examinarlo y dttw>f~·erlo interrumpesus ocupaciones.
/acció11(segun h1 legislaciOn e~ñola, en los
.,,¡eledt'.nssigulcmcsIIla rc~pción tk!I pedido),
- No se ve violc:,uadopor In presencioen ~udo-
inidUo de un vendedor.pero sí puede resolver
cutl)quitr tipo de duda con el tclcvc..ndedo.r.
- Posibilidadde adqu.lrir productos o nn·Jc:Jos
ruta.les o apar-
que no se encuentrenen 1,ou,1$
rndui;.
426 PARTE ::a El sistemacomercia!

4. VENTA ON LINE
Este sistema de distribución consiste en la ventn de productos o servicios en la que [,s
panes intemc1Qana cravésde medios eleccrónkos de CQmunicnci6o.

Características
La compra electrónica supone un nuevo modelo de distribución basado en lrts tele•
c-omunicaciones y la informática. Al consumidor le basta con disponer de urt mó-
dem que conecte w ordenador a una línea telefónica para poder conectarse con,~-
ríos servicios de información 0111/ne. Con este mtoimo equipo y una tarjeta lle
crédito. es posible adquirir cualquier producto o servicio desde cualqu.ier pane de
mundo. Por ejemplo, se puede comprar un billete de avión. tren o una butaca é.c
cine, o hacer la compra semanal. sin salir de casa a rravés de los mercados o,lec
trónicos. que hoy día ponen a disposición del consumidor muchos supermercados e
hipcnnercados.
Existen dos tipos de canale,~011line:

■ Canales comerciales oo line. Empresas que han establecido servicios de infonm.

ción y de marketing on fine a los que se puede acceder suscribiéndose a esto< =·
vicios. Más concrewmente_ proporcionan cinco servicios principales: inforrnOCIOll
(noticias, biblioteca. educación, viaje;,. depones), juegos, servicios de compra. Íl:l<il<
o grupos de opinión y correo electrónic11.Como ejemplo puede citarse lnfovfn. Ser-
vicom. CompuServe o Prodigy.
■ Internet Es la red informática internacional m:\s consolidada, que pem,11c la cn-
municación instantáneay/o el ncceso a la información desdecualquier pane ~I m_.
do. Los usuarios de Internet puedencomparúr. enviar u obcener información en tiem-
po real sobre cualquier rema desde cualquier sitio. lo que ha supuesto la elirnlnaw\P
de barreras geogrMicos y temporales en la comunicación. Internet está siend<lutil ,.
zada por las empresas como unu herramienta que les permite infom1ar. promoc»-
nar, cobrar. distribuir ... y por supuesto vender.

Internet es acrualmente Ju Red de redes. más popular que otros servicios on Ji~
como Compuservc o Prodigy. y le está dando uo gran empuje al comercio electróru•
co {incluido los negocios entre empresas}". La difusión de los casos de éxito de ew
presas y las e~pcctaculare~ expecrariva.sde crecimiento del comercio elecliónico ,s.
peradas por los experros han causado en los últímos años un fuene interés ])Or ;,su,
nue,vo canal de venta.
Las empresasque de_seenadoptar este canal de distribución a través de Jntemer di,..
ponen de dos maneras de hacerlo:
■ Proceder al díseílo e inserción de su propia página web en la Red. Ésta es uru,
prcséntación eleclrónico de la empresa a trnvés de la cual se ofrece. nonnalmeo•
te de forma atrnctlva, una amplia y variada información de la misma (descripcióct
de empresa. información técnica y catálogo de productos, disponibilídad. precios_
noticia.• de la ~mpresa o relacionadas con su actividad. etc.. y por supuesto, la
 CAPITULO
14 Métodos
"8 vema 427

posibilidad de reali1.ar una compra). De esta forma, Ja página web comienza a

convertirse ell un esc•parute¡,ara laex¡,osición y venta de productos. Como ejem-
plo puede citarse la librería IBS de Imernet, que 110 Lieue puemosd~ venia físi-
cos. sólo existe como arta dirección en él World Wide Web. La I ienda está espe•
cializada eu libros téénicos y acwalmenre ofrece más de 780.000 títulos. Los
clientes que la «visiten» pueden buscar. usando palabras clave, y obtener infor-
mación detallada de libros con.crctos,incluyendo un rexcrodescriptivo, infonna-
ción bibliográfic:fl, li$tn de comenidos, reediciones, y upo de lectores sugerido o
apropiado. lgualmenrc, se pueden encargar y pagar los libros electrónicamente,
que son entregadosa través de canalesde entrego intemacionalmente estableci-
dos. o bien es j)OSibleque se entreguenelectrónicamente, recibiéndolos directa-
mente en el PC del comprad<)r.
■ Agruparsejunto a ocrasempresasen centros comercialeso galeánsde compra,0001•
paniendo.y por tanto disminuyendo,en esteúltimo caso. los gastosde publicidad y
marketing.Los centroscomercialeson fine, o centroscomercialesvirtualesen l111er-
net,son ya bastameconocidosy su deSllrrollova en aumento". En ellos parricipaun
conjunrode empresa$con las c¡ueel consumidorpuedeenirnr e11conuictoa uavés de
una dirección común. Estoscenll'os,provistos de una identidadpropia. garantizany
vigilan la integridadde los ofereates". por lo que transmitenal potencial cliente la
seguridady confianz.i que posibilita la compra. De esta forma se puedeeliminar el
rechazode aquellosproductosno identificablesclummenteen el entorno del com-
prador u ofrecidospor empresasdesconoc-idas de las que no tiene una referenciadi-
recta". Si el coosunúdorse conecta,puedecontemplardesdecualquier puntodel pla-
netacualquier"de estoscentros.Desdeel pu.ntode vistadel consumidor,estotambién
puedeser una fonna muy arractivay sofisticadade «ir de compras»sin salir de casa,
mientrasque de.o;dc el punto de vista del empresario,puedeobteneruna gran afluen-
cia de clientes que esperanencontraren esroscenu·osproductosrelacionados.
La venta a ll'avésde 1memeto de cualquier otro servicio on line, frente a otros mé•
todos de venta, se caracterizapor un mayor grado de internacionalizacióny desinter-
mediación17. En el primer caso, porque el comercio electrúnicoelimina cualquier fron-
tera física~pennitiendodesdecuruJquier sitio comprarbieneso serviciosen cualquier
pumo del planeta de donde procedael producro. En el segundocaso, eorqueel comer-
tío clec!l'ónicopermite al fabricante ponerseen contactodirecto con sus clientes,lo que
da lugar a una disminuciónrelativa (se hacenecesariala entregafísica y un servicio de
inantenimienroy posveuta)de la Ílllien~ídaden el mantenimientodé canalescomercia-
les", e incluso en algunos casosUadesaparjcióndel imermediario,como son los pro•
duetos que puedenentregarseeloctrónicameme(música, periódicos, revistas,softwa-
re...) o servicios (bancarios).Est0 se traduce,desded punto de vistn del consumidor,
en rapidezy reduccionesde preciossustanciales".Asimismo, tambiénse apuntaque las
peculiaridadesde estenuevo método de ventasdará lugar a la aparición de nuevosti-
pos de imermediacios"'.
No todos los productoso servicios se adaptanbien u este nuevo métodode vemas.
Los productosmásvendidosactualmentese caracrerizanpor ser productosde aho con-
tenido infonnativo, de consumohabimal o aluunemeespecializados.Son productosque
no requierenun .~rvicio pos.ventasignifica1ivo.cuyo precio es fácilmentecomparable
11
y cuyas especificacionestécnicasestánclaramenteestablecidas • En general,puedede-
428 PARTE 3 El sistema comercial

cirse qué la oponunidad de vender a consumidoress través,del comercio electrónico

crece en mercadosdonde In selección. iransparenciade precios e información adquie-
ren importancia.Es necesarioa,1adirque al haber en Internet un<Lalta transparencia en
precios (debido a que la comparnciónde precios por el compradores muy fácil y rápi-
da). es conveniente que la empresarealice uo gran e$l'uerzopara C(lnseguiruna clara
diferencinción del producto que dificulte la comparacióndirecto con productosseme-
j:intes a nivel de precios".

Tabla 14.4. Ventajase inconvenientesde la venta on //ne

"Paraet empresario
lnroJn'enienfe5,

- lnr,ractfr{dud. La iníormación drouln en - La conexión a cualguier servicia on lintt~u•

ambas direcciones cnrrc el proveedor y el pcJJJt!la participtu:iól,m;tfra del 11J1wrío, que
usu~rio. La 1ntetac:tividrutpennj1e aderná~111 h:1 do C)UlT moclvado p~ir:.i encender su orde~
ob1cntión de lnformi,4':i<'¡n<letnll.1d,1de Cffdn nador y acceder 11e$lOSservados..Ademi.'-. ~
clien1e individualmeme y desa.rrollar auto,. meto ptesencia c11In Red no gl'lrantlzn que el
uu11ic-amen1e pro<.lu.cto~y .sefvic-10;r.a lo me• usuario v1Sitc la página. Para ello es neces.a•
dída de laii n.xcsidndcb individuales. De esta rio un grnn esfuerzo por :u:ra~ra lm cilict11.t.,
forma. un uso adecuado de la información potc,ncfalc.ot.l..:.11!}
páginas deben conieocr nod~
('ecibi.<laJel e.heme pcrmilc meJorar 111cnli- cias u infonn¡1c16nrele\'ttntepara el con.,;unii•
dad de !i"Crvicio, mejorar el producto. crear tlor potencial. que bdem:I.:.debcri:n :iér nc11.1.a•
no.e"os:productos o serYicios=-1 o simplemen. !izadas COJi$Umrcmcmc pana mantenerla!
h~ pers.on.1Jiiorlo!i-11 predus de mercado ma• arracuvas.
,ivoz.c. - R.tdl/Jto ptJI' parte d,: drrtr,.,• ..segmemus-dr la
- La infonnac-iónsobre los prodoctos y scrviciO!l /H>h/Qc:i6n de C:!.ICsistemade ventas, si se sieo•
al ll1cuoc~del úSuarioen el ordenadorsupone icn i.ncap~esde uulizar un ordenador. Asimo•
Jl"nl la~• un ª'""''",,,la e/abQracMnJ, mo. hay que te.ncren ('ucrlla4ut el ordenador
catúlogo,f.moilitt,,i(S,bu:1>,,11,,.etc. Por otro par• pcr..sonuJno se cncucmra aún ta.n e.,certdiúo
te. la presc1t1:tt1óndt:cstuinJormnc16n puede ser como el teléfono-ola televisión.
íJ más que.el n~ e.ira de los fo-
tan :1lr.k1'1,.,,1 - La .ttguridnd. Las cmpresar-dcsconffan de
llecoi o cntátogos. este s.is1cma-Ocvenus, aJudkndo ttl frau.lk
- n,.xrbllld,ul. Adcm~ de poder prcS<nlllíla in- como el priocipa]olhi:iáeuloa In horo de unir-
ronnación con un coste lnferio1\ e1, po:,iblc i.e u.C..'-IO::-
sopones tecnológicos. Has1acelano--
Cílmbiat nipldameruc lu infommció-n dc:I ca1Ó· memo rung,únservic.io011 Jlne e.! capaz dr ga•
logo on fine pan:,udapt3rsc o las 1endenc¡a:s del rantizat o.l lOO'i-la ine.dstcnc:iade fraudes.
mercadou 0110smotivos. La empresa,por tan• Los prindpa;lcsproblemas son la soli~itud Je
10, puede realizar un rl'ipidO~justr:o Jo;scondi• dluo.so bienes con olra idenddad1 d accc'-0
cionc.,.del mercado (añadiendo o eliminal)do por parre de intrusos.a cicnas :.lrcas,como ta
productos. su~ de.«"dpe:io1te!.. votlMdo los pre• lrtmsfcrcncia de tondos o la disponiblHdad de
<:ios:,etc). saldo en una cuenta corriente, y la en1rndi1dC'
- El atractivo dt rm segmtmo. Este siste.mo.de virus por parto de dcsoprcnsivo.\o csuúado-
di.~11ibución puedé ~r principnlmtnlc ulili· rc5. Todo ello 5'uponela puesta dtt man:.~ude
tádo por un seg.memo lllractivo desde un .sistenw de sc.guridad, qtJe, ló_gicomcntc,tie-
1>,mtode vista comercia):. se mna de uita po- nen .s-ucostc:-i.
bladón jO\'eJl .. c4n un nivel sociocuhund cl-c- - Problt!,,wslogísticos. La:.empres:isque utili·
\•tdO y que dispone de un {ucnc nivel :id-. :Qll lm~mel cQmocanal de dis1ribución y no
quisitivou. utilicen la Red para.entregarJo."productos elec•
 CAPITULO 14 Mélodos de venta 4211

Ventajas lncon,-enieatrs
- Fodlila a las empresas un accesodirecto y bu- lrón1c.amcntcnc::~:,1lununo red mós o menos
rnro a lo.\'mercudú,\'internat·lollab,r, Cui1J1;1uitr- cx1enst1de :almacenesqu~ evi1e un e.i1cort"Ci-
negocio puede tener una proyección imema• miento de los COS1M de 1ranSpor1eque i11cid!!
cional, pues no existen fronteras8eográficasen ne.gativarncotcen los mórgcoesemprcstlfiaJe..,-,
la Red. No ob,i,lanlc, hay que apurllar {para puestoque se sueJeofre~r al dien10 In ~nlre•
llt.jucllu.s
empresas que no pueden enu-egarc-1 ga de lo~ pmductt>Sll domicilio...;.Adem!ls.se
producto o SCMcio eleclJ'Ó11icrur1ente)
que las pic[dcn cconornfasde escalaen la d1stribuciótt,
empresasque dl$pongande capacidadpara dis-• puestoque los cnv(o:,.se frucci(maon.
tribuirel productoa escalamundfaltendránuna
mejor posición para aprovechar l"s veoii1j11s
que en citic 11oemido
qícccc1memeLque aquellas
1.1ucbenensu capacidadde distribución limirn---
da a mercadosloe.ates•.
- El nfrtl d~ srocks ttettsarios putdt! ,fümirmir
t·o,tsiderabftmt:tUt!,con lo c.onsi.g,uit-nle
reduc-
ción de gas1nsfin~nc;crosque ello supo11e,yn
que el productoo ~rvic-io SI! gcnerno se cnvfa
a petiei6n del diente'.
- Purde me1orarJo 1mag~11 y et ¡m.1su't,lode lo
cmpresti::,.

Para el comprador
Venta,jáls lnconv~nltuu:s
- Dll·P(1nibllidady comodldod. El consumidorno - La segur;dodconstituyeu.node lo.~grttndesiJ1 4

tioncmásque sentarsedelantedel ordenadoro .con\·CnicottSde fu compra electrónica, Aun

tetnlinal. a cuolquicr hora del din u de l.1no- cuando los avances en esta materia $00 aota 4

che. parnsolicilarinformacióno bien hacerSU.t; blesl'. tru.6ltimos estudio~continúan mosLnu1-

compras. do un:1.1101~bJc dcsconfiunzadel consumidorn
- s~ndlle; di! usQ, El accesool s.i~1.cmu es muy la hora de re3li,zru-operaciones CQntarjeta de
íácll de entendery de utilizar, nun cuando no crédit.0ti lrtivé!I de ln1cme11\ tcmieu&.,que el
se re.ngancon.ocimicnw~:' de informá1ka. Me- númerode la wrjcta .seaioherccprado por un pi-
dUmlclas 1ucorlaiy ayudasque lncClf))Om. puc• rara inform~tiCQy otiUzndo lli1l pem1i..~ de su
de~ usadópor cu:ilquiero, ptl1j1ÍttttriQ. La mrjclt:I de c;-rétfit~)COO"ilÍIU)'Cel
- Ruplde: dr at;J'cso.El usuariopucdcPc-ccócrdc instrumemode pago más Ulílizado en la,Red y
fonna inmedl.\lay rápidaa la informaclónrc- precisa.menee un.:i.gran 1>0roenrnje del fraudeto-
gueñdA,0b1e11iendo de lu misma (orma <MDin- UIIgcnemdoCl1 lnrom~Ios1á directag indirot-
form!1ción sobre loi proc.htctoso serviciosre• tamentcrelacionadocon el uso de las tarjc.tas:'16,.
quarldos.o bien la reahz.aciónde Ja compra. - La .tálllrad6,r qun.vn•sttnta /ut('rfll!I y olr().;. sc:r-
- Obunclón de mia amp/fa i11for,iwn'ón\Obrela.f vlc,01>011 lint>,sobn: lodo en de.terminadasfran·
o/~rrasd,'spo11;blts. Amesde la toma de deei... jas horarias, y lo inmensainforma.cióoqut cit•
sión de ooinpra..el constunidorput:tlc dísponc:.r. tulu en la Red, t:tl!JSD ul comprador molc:st-ru;
i,,inUC:~p.lazamien1~ a lo~ c~uQlccnmicnros co- esperase ialCJTUpclones y dificuhades parae:n-
mcrci:iJes.de una complotay precisainfOfflla• co111ro.r o acceder11inrormáción específic11. Los
ción de las oferta,'lque re!lpOndena '$u.S~ue• portalesy b~cadorcs. que.ofrc<.-cn uo11mfor·
nmienl.Os.Doc.staíonm1.l.1decisióndo compra 01.ocióncsuucLutada.facilit1n esta l.3.CCA. Ne,
puedebasarseen criterios más objetivos (e.ali• ob:,,tanle.un conocimiento:.11letundn de fo~iñs-
430 PARTE 3 El Sistema come(Cial

Tabla 14,4. Ventajase Inconvenienteselela venta on //ne (Cont.)

Pura el comprador
Vcntajos ·lnL'iúnve:uienlts

dad,.prcc-io.prcsraciones.cte.),eHminandoÍl'C· tromc,ntosde búsqueday In cxpeñenciadel in-

10rcsc:motJvoso de pe~UftSióoque un v~nde• dividuo son factores ímpo.rtimteS-a la hot:l de
dor puede incltJil' y sln 1eneren cuenw l~ ubi• localii.arlu informacióobuscada11•
cooióngeográficade la empresa. - A pesor de tus ovancesque hoy día pro¡,om~
- Olnem:i611de rtspµes,o rdpida a las nrte,\'ldrt• nn la recnología,son muchas lt'!Sp;,rflmas qa
des.Ciertos tiiend y servkio!t pu1:det1 ser ín- no d;.sponett
U/,/J de lJn ordenadarcon nwdt'l""f
cluso entregado~clc:c1!'6nicamcn1e .. ton,o son v foc1usoque se sleutt-uincap1tet.1,
de ...entrm-
los industria$de.locio-pelítulas, vfdco:...JnÚ· tarsc» J un ordenador,sobl'etodo cicrms ;;ec-
sjc:a,rtvistas, periódicos--, las indu~lriasde 1a rore.sde l::1población,como son las pcrson.¡.
infonuitei611 y educación-todo tipOde pubH· que han cumplido una deteoninadaedad.)' 1-
caclone.s-, y paro las compañfas relativas al dC nivel socioculmralbá,jo.E1 uso del ()l"(ldu-
desarrolloy la di~tñbuciónde soítw.1re. dot también puede::.ser rechazadopor pcTSOMi
- Mejora del )tn•ido posventa. Una vez que e1 que pasanmuchashom:i.en su 1:rab~jotlclMu.c.
prodUClO .seha adquirido.lo intenlctividadper- Si dispon<?n
de Este. de 1icmpo. prot>ablcmcn:,
mite que el compradorpu-edatener una tápida prereñrán despláznrsea los puntos de '-'CIU..
respuesta a tu duda!>o problemaS: que le pue- con su do:-ísde ocio. que .l:,t_guir
delantedel CY·
dM surgir". denador para hocer sus compras~.
- Acct.soo tos mncados inlt'rntu.fonoles. EJcon• - lmp0$ibilidad de insptccionar. vt'r q IIJCJJTf"l
sumidorno se 1iinitaa buscar-productoso ser· proáuc10 h3$la que no llega al dotruetho dd
viciosen su zonapróxima,.pues1Q que eo la Red comprador,ni iguaJ que ocurre on ouos tne\w>
ni temporales. No
no hay tmrremse.sp.tciil"lles dos de venta a distruicia.
el accesoal mercado
ol:>,;1JU11e, globo!puedees·
tar obs1aculízadopor In \farietladde idiomaseo
los.que ~ edítnn lns:págim1sweb {en algun().,;
c:asoSno es suficie,ntesaber ing_Jé:.)
y a la ne~
cesidad de realizar las compms en divís1:1
ex-
lr.mjeracoa los problemasque eUo implica'-'.

5. VENTA POR TELEVISIÓN

En este apartad()se incluye el tipo de venta en el que la presentaciónde la ofena -,r
muestraa los espectadoresa a-avésde la televisión, con el objeto de la venta inmedi,...
ta del producto. independientememe de la fonna en que el comprador reaJkc cl ped,-
do. Éstos se transmiten diariamente a un ordenadorcemral, que los almaceno) re•
transmite a su vez u las eropre.sasde transporte, las cuales entregaránel procfucll)~
compradoren su domicilio, lugar en el que se efectuaráel pago"'.

Características
En ocasiones,los límiu:s entre la venta • 1ravésdel teléfono y a 1ravésde la 1elevi,
puedenparecermuy sutiles, pucsLO que cuando se realiza una campru1a de recepción.le
llamadasi;e suele ofrecer un n~merode teléfono lmltuito en un medio de comllllicac.,,..
masivo, nomialmentc la televisión. Realmente. .;; estoscasos la televisió~ n11se uti11•
za para la venta inmediata,sino más bien persiguela notoriedadde la cmpre;;aque ~
 CAPiTULO 14 Mé-lodas. 00 •.-.a,

anuncia, dar u c()nocet a la población un número de teléfono u trnvés del cual la,.
sonas puedan establecer SU.\ relaciones comerciales presentes o l'un1rascon aquélla. A.\i
~
pues, la priJJcipal carac1erfs1icaque permite dis1inguir la venta por televisión de otros
métodos e.; la u1ili1.aci6n del l!Spacio 1elevisivo con el objeto de una respuc.~tuinme-
diata,una venta.
Con el objetivo de la venta imnediata, la venta por televisión ofrece acrualmente
41
principalmente cuatro fónnulas de emisión :
■ Oferhl de 11n solo producto, que puede ser a través de un anuncio o spot y dentro
de los cortes publicitarios. en el que aparece un producto y un/os oúmero/s de telé-
fono a través del cual se puede hacer el pedido. o bien puede realizarse por un pre-
sentador que, en directo y tlurante la emisión de un programa. argumenta la oferta
y facilita un número de teléfono en el que se puede realiwr el ,pedido.
■ Emisión de video-catálogos, espacios pregr,bados que tendl'án una dur,,ci.ón míni-
ma de 5 minutos y que aparecer:in separados por un signo distintivo para distin•
guirlos de la publicidad. En ellos suelen ofrecerse varios producc:1os.
■ Emisión ele lnfocomcrdalcs, que se distinguen de los anteriores por 1ener una du-
ración superior, que suele oscilar enu·e 15 y 30 minulos, lo que permi1e hablar mu-
cho más extensamente de los productos ofrecidos. Así, además de l:lS excelencias de
los produc1os ofrecidos, suelen mostrar testimonios de pcrsonms satisfecha< con el
produc10.
■ Canales exclusivos de venrn. Son canales que se dedican a vender durante las 24
horas productos o servicios. siendo la úaica programación de la cadena la presenta-
ción de los mismos. uno iras otro, dc.,1ioado.~a su venta. Estados Unidos. Reino Uni-
do y Fmncia son ejemplos de paíse~ en los que existe un _grannúmero de can:tles
e,pe9fficos para In ve~la por televisión.

Un gran número de producto~ que se comercializan a través de la venta por tele-

visión suelen ser de poco valor unitario y destinados principalmente al segmento de
las amas de casa. Se rrnta de productos que suponen un bajo esfueno de compra, que
ayudan a reducir el riesgo percibido por el consumidor e impulsa • su Qompra''. Los
más frecuentes son productos de belleza. equipamiento deportivo. perfumería, peque-
ños electrodomésticos. decoración, menaje, etc. No obstante, en países donde la 1ele-
venta es un sector desarrollado. podemos encontrar canales dedicados exclusivamente
a esta actividad. en los que se vende todo 1ipo de pr<>duc1os, dirigidos a cualquier seg-
mento de In población, desde bisutería hasrn coches. pasando por la co,úección rle gran-
des diseñadores.
Las empresas que comerciafüan productos u través de la televisión suelen comprar
IQSproductos directamente al fabricante. Nos encontramos. por tamo. ante un canal cor-
10. pues sólo huy un imennediario. Por otra pane. los productos s011vendidos en tele-
tiendas de numerosos países, lo que es fácilmente visible, pues son numerosos los spots
en los que es notorio que no ha sido hecho en el país en el que se emite el anuncio.
Gradas a la distribución multinacional d1t los productos, los empresarios pueden al-
canzar grandes volúmenes de compru y, lógicamente, buenos prcc-ios''.
No obstame. la Umnada«caja IOnta» está sufriendo un proceso de mewmocfosis de-
bido a la aparición de la televisión por satélite. el cable y In fibra óptica. si bien el rit-
mo de los cambios no es igual en todos los países. debido a otros condicionamientos
'32 ~uTa 3 El Gl$l8mt oornetCl8!

ele tipo culroruJ, legal. polí11co.1ecnológlco y de de,arrollo económico. EslllSinnova•

dOIJCS ruu,pennitido no sólo un crecuniemoeX1raordinario del m'lmerode canales, sino
que han introducido la in1erucavidad entre el ,umin"lrtldor y lo,. desuna1nri°' de lo,
canales, e induso el :\Creso • ln1cme1desdo el propio 1clevisor. No cabe duda de que
estos avancespropic1aoel desarrollode la ~enta por lclevhíón.

Tabla 14,5. Ventajase lnconvenien1es

de la venia por televisi6n

Para..... .......,.;,,

- La te~" 1.s1ón es el medio dt ('l>munil'bt'l6n JU)r - La 1dev1s1ónes el nitd10 (fe c:t>rn1mfr·anón m,1J
,.tcd,náa.. rc-tultaodottt el mejor C\CaJW'llc raro, no 56Jopor la con1pradel c.spa..:.io, <ino
pn mosmU' la, c::uah<,lades de cualquier pro. ••mhl~n por1a clabonlc,óndol ,p01
diiclo. - Difirultt1d porQ ti Offt$tJ a lus frmrjas hüN•
- l.1 prtstncia dd ulenwr tn cu.silo 1Qta/id,,J rt.aJ 1'k1S com ('IIIMUI
dt' '"" ho[larts y In populal'idnddel apanm, - Doconfion=u ,tri ,·c,m:1Umulnr, cuando~tu,.
haceque llegue atodo, los «groemosde la po. tema elevenru, no.,,,,
desarrollado, y 1.unmtn.
bladón. \ta. cual sea su nivtl ~ico. en oca.<1ones, pe,,-la novt'd>dd< lo> pn,d,ac1os
por lo que esta fonnn de venia es uCIL.'C'liibh:
a ofrceidO!Ja trnvtt clt:C:!!lef:3MI de dt1'tnbuodft.
pr.lcUcam,nlC la rowldld eleta poblac,oo. pues no liUC!encnconlnU'SC t'n punm, de \.mta
- El co1t1ml/U'.lt1$tts11ltados dt rt,da tt.Ut1pa1ia cmieion•le..
dt ,vnta por tc-lt\'isi6nes inmtdwto~ ~uclen<>h• - Puden t•1,ronrrt1rst' r1I ti llll!l'f't.Ulo irt'U(UDS• d,
a,
~ ca.mc:no:i. de una .semana.. un hecho ,11asp,odut'ws, dunal.l alidad y a prn:io..nm
<1uclas pcrllorw.,tcnem~ lB inercia nlU\lml de b.1Jó.',
demorar las dcci.s1one,.tennmaodo par no 11er - lis Mrtsario u11Rran t'()l11rt>I d~ ca/fduJ fll lcu
1omada,b,dl porol~ldoo pornoCOO>Olnlt el p,¡,Juc rt>s.elee-u ronn... la satish<- del
l'nomento adecuado. Por dio ~e uuhza.n 105 consumidor en ceda comprn d.ir:i p,rt,ug,o )
llamado> •crndores ele -nc11•, qu, hacen a estt método de Vt'ntas.
coofbm1..:i.
<1u•lo compra dc:lproducio sea P""' el elienlc - La 1tlc'\r1\1{in umc la capociddJ de ~,,.Jn-..,
una opurtunidadque no se puede dcjlU'~par~ gran ,muid(ld ,tt pmhu:tos rn por'Ds tr1inwoi
ba medianteun lfnu~ de ocmpo (_por eje-m• Un fabncarucpequello necesita pw11ll= .u,.
plo. «ofc11•volldo11;¡..,, el 30 óc•""<O•). bien <l::tcb.amcote ~u prodU\.--ción. invcn~ y .al,.
"""11>111e un límite de cantid,d (por ejemplo. mo.cenmniento, pan cu11Jquirm true íieala m
•Oftnll vfJida NMI.aaoc.arext,IA:nem•)H Cirli· pues:1.aque 1en¡, la orcna•1-y _pO(krd.u lll
cías 1,1los creadoresde urgcocu,10\ indJ-vldUO!i t:ornsum1dor el M:rvicio de entregae\~ pur
u;,nWJ unadl!cl,tón inmediatacon "''J')CC'° a I•
compra.pudlil1'loseob>onorloo resuhodosde
~ ...
la campQWIen poco::.díllS.
- ún rtltd.tdorts q11t a~dan u tat ltt~O< ,o tll<
miu,di, de ,·ntta3 putJrn lntrar un t/tnn .,;.
nérgic'o1mportu,11r"',A~t s.iel con~um1dorno
queda ~,uu,fttho con el producto. itcmptt y
cuando ésto c~té disJ)Onibtc en ucnda, pt,1c,,;lc
dc\'OJvctlo o Clllnbiarlo a rrav~!i del cima.! de
compra tclc:\'if.11i·a
o acudir I los e,tablec-,
miento!\ del ~rnuncianlC:.
Como resullndo. I<>">
con1um1dor,, pucdtn .tcabar vis.hando Ja
llc.nda)' adqumr ~ product~ tk la cm
presa.
 CAPITULO 14 Métodosdé vonlB 433

Para l'.I Clompra.d.ftr'

Vtni'liaS lnconvenienft.$

c,.,KK!ido,ITantod pedidocomo la cntn:g,,del del oompr.Klordebúlo • la li~ll•de

- Deu:111,ji(mtlJ
produao puede réaliz.irseen d domclio del con• piesencia-iísicndd vendedory • la imposfüiltdad
w.unjdor, de m~pecc1onar el productollá.l:Laque no ha.i.ido
- Po.sJbílidatl
de comprar producto.\'que no ,t~ tn· rag:id<1,
lo que ccutre m otrosn,étodos de V<nln
lltlttran m otro,\ canofts de distribución. a diiaoncia.
- Lospla::.,,3de tlflrtKn dt.1producw s011 ó rec&
infcrio~s lll me,•
- 1.m,:precio.,;son c.·ompe1i.11l'os,
c&k>.y suele:nesroracompañ~ de atra1.-civJS dill1wiadu lcusw-suele QSCilllT entre 2. y 35
pro1notionc....,
-precios especial~~.regalo üe día~. procluciéndo~u11ugroodücn:nciaentre
""'" pmdllCIOS.precioglobal porl• Yelll:Ide dos las grandes ciudades y el rc,t() de ln.slocalldodc,.
omás.e,c. e.,,
hechoes bostru>te negativo,puesél perfüdel
- ¼,41611 d~ pag41 ton tarje.tadt rr/.4iltJ. c~'llmidor de la vcntnpor tele.visión~ en mu--
-SicJ consumídorno está satisfechocon el pro- cboscasosanineruemenlervrnJ.,.
ducto rec1b1do, pu(de dtn>frerlo y r<!CUperor"' - La WJtiedad d~ prndui:ros ts t1.rca.'illen paí-
"'111º,j,i-tuado. ses dond~ eiae s:islcmade vemas está poco
desarrollado.

6. VENTA POR MÁQUINAS AUTOMÁTICAS

La "enw par máquinas automñlicas o wmdirtges la vema de bienes o servicios que se
n-alwi a 1ravés de máquinas que le entregan el producto al cliente mediante la iotrO•
Ju.:dón previa de monedas o billetes del precio del mismo.

Características
E.sllll tipo de venlJlque <;e puede realizar tanto dentro como fuera de los establecimicn-
co, comerciales. La venta es despersonalizada, ya que hay comprador pero no vendedor.
Los producloS ofertados deben responder n las siguientes caracterís1icas:

■ Deben ser pequeños. Puesto que la máquina tiene un tamaño reducido y ofrece va-
rios productos, debiendo poseer un runpUostock de cada uno de ellos. es obvio que
no pueden ser voluminosos, simplemente porque no cabrían en la máquina.
■ Deben ser baratos por 10$ siguientes motivos; en primer lugar, los productt)~caros
tenll!rían demasiado a los amigos de lo ajen(); en segundo lugar. sería muy difícil
llevar en el bolsillo las monedas necesarias para adquirir un bien de precio alto; en
tercer lugar, y lo más importunte, el consumidor no suele osiar dispuesto a comprar
algo de valor sin tocarlo y comprobarlo previamente.
■ Deben ser de uso corriente, algo que se ulilice frecuentemenle y que se conozca. no
necesitando, por tanto, mil!,infom1aci6nsobre el producLo.
■ Las instrucciones deben ser claras, de manera que sean percepúbles por una perso-
na cualquier-,1,independientemente de su nivel in1electualo posición social. Esto es
imprescindible parn una correcta ulilización de la máquina.
■ Deben situarse en uo lugar a la vista. de fácil acce.so páblico.
 434 PARTE. 3 El SiSIBm3oom,erc1al

En consonaocia con iodo lo que aca-

1..8$máquinas uummáticns, por tanto. brunos de decir, los productos que sor
tienen unos clientes muy espccílicos. apropiados para venderse por máqu,n:is
que no inlcrficren 0j compilen con autom~ticas. entre otros, son los siguien
olr()S:venden ijD lugurcs y moml!ntos tes: tabaco, fósforos, bebidas caliente,
frías. divers0s artículosde aHmt:maciór
en que no pueden ser utili·wdos.,rentn·
blcmentt rro, métodos de venta; por {chicles, golosinas, sopas. etc.). Los udc-
0
rantQ, tienen ase rnrado un manieni- lanios 1écnicos. seguramente pemúti~
1 así como un des-
miemo en el futuro. el desarroUo de máquinas más perf~Cl.i.•
arrollo Jimimdo. y ampliarán la gama de producto, ) s.:r-
\. , vicios a ofrecer. No es de prever que ID
.....__
______________ ../ máquinas represencenen el futuro. COl"O
no lo hao sido en. el pasado, una competencia preocupante para los restantes mc!tI-
dos de venta. Más bien son 110 complemento que sntísface una cierta. dem:tnda q e
no puede ser absorbida más que por ellas.
Así. por ejemplo, la demanda de productos en Iugares en los que por imp<M·
bllídad física (establecimientos militares. hospitales, presidios) o de tiempo (ofü
nas) no pueden :,cceder a u11 establecimienio trndicional: igualmen1e. en lugal"t'
de tránsito. como estaciones (metro o autobuses). en las que salen al paso dcl
cliente. e1c.

Tabla 14.6. Ventajase, lnoonvenien1es

de la venta por máqulnasautomát[cas

Plim et cmp~rhl
ln-c.oo\'tnientes
'
- La \'en.lapor mdqulmisautomálica~no nece- - Su.vt,.acdo11r.s
y mt1lostruwsa /11mñ.qrllN
sita gnndes 1n~taluciones fijn_-s.gnm<leslu• e!t1arde.-.p1-megidn,
lo~ amigo,;de lo a}CnO -
jo&.,ele. Roquiereun ga..~to
poco elevadodd cedencon R:lalivafacilidadni conLen1do de
insta.ladóndel neg_ocio.lm.rn.lar
una cabina misma.dándoSt:a voces d caso de que'-'
fotográficaes mác:batatoque inomarun es• apareceno sóloal dineroy/o c,Iptoducu,.
tudio, o un:i 1rtt\quinade tab:u,.'Q
que un ts- inclusola misnu,máquina,o en ~)Iros~
tanco. averí~ille la cnismn.
- No ,tectsiw Htamle.sga.\WS de personal.L6s
ga.~ogempleadosparnJJUtntenimiento y upro-
de.lasrn.áquina
,,t-;iooamiel'l(o .., ~ abarntnn con~
sidcrt1blemenl,:.,
:i.Jpoderrepetirsee.rureun gran
nómcrode m.1.quinas o mcdianLeacuerdoscon
otrosemprcsaños pumerec1ui,r estaslabore.~1.:n
común.
- Permite1At'Olot·aá6nti~ m6quúu1s en Jugarc>.s
aislt,doso rcrrodos(hus-phaks. cun.neJes.
c:1c.).
 CAPITULO 14 Métodos do voata 435

Parn el comprador
VMUJjns lnc.onvmlttntes

- f.st!iodi$ponibtc.~ las 24 horas del día, con lo - N'cc::esid:idde poseerlasmonedasprecisas¡x1ro

que e.l consumidorpuede adqu.lrtrcienos pro- udtpdrir el producto. Este Ulc.01weni~nte:
se iu-
dut:f.{)~en horas en t(ue CJtm.-:ci.1ob)ccimien10,.. temnpaliarconsigukiodoque hu máquina."de-
es.t:íncccrados,o bienno puedenaoudirpor (al~ vuelvan el combio. P..o.ra m:1qu..ioas
colocadas
,a de tiempo. denlm d.: e:s:tablccimlCnt.Qi,.
comcrci.ale$~el pro-
blemase obvia,ya que el personaldel cs1nble-
clmieoto puede ofrecersea ca.mbku·e.l dinero
TICCC6UflO,
- El cliente no put!dereclamarpor mol/t1m:'io--
namitm10 dt' lo máquíno (e.l caso c.ol'rientede
quedarsecon las monedasy no servir el pro-
o que el productocs1Jde[ccttJOM1.
dut...'to) Ame
de un rcsponsublc,al cllcnlé st'>1vle
l.atluSCnci.a
quedala clásicapatodaen_la..máquiMpara pro--
ret.W.

7. VENTA DOMICILIARIA
La venta a domiciLioes el tipo de venta en el que la u-ansaccióncomercial se realiza en
el bogar del comprador''.
La venta a domicilio se produce fuera de los establecimientos comerciales. pero
existiendo un contacto cara a cara entre el vendedor y el cliente. sin ningún tipo de ba-
rrera. lo que no sucede en la venta por correo. por teléfono o en la venta 011 fine.

Características
Los productos que se venden a domicilio son de muy diversos sectores. Tradi.cional-
meote. los aniculos más vendidos por este método han sido libros, cosméticos, produc-
tos del hognr. di.seos.suscripcionesa pttblicaciooes,etc. l,n los últimos ailos. la tendencia
ha sido la incorporación de productos de mayor precio lioyas), además de productos
novedosos o sotiMicadosque requieren demostraciones (robot8 de limpieza, baterías de
cocina)".
Las condiciones que deben reunir los productos para. poder adoptar esta fom1ade
venta son las siguientes:
■ Poseer un gran margen de beneficio, que permita compensar las gtlllldes comisiones
que hay que pagar.
■ Ser trasladable ftícilmcntc.
■ Debe permitir la posibilidad de hacer demostraciones con los clientes.
■ Suelen ser productos exclusivos, que no permiten compamr lo, precios ofrecidos con
los de un establecimiento.
436 P4flTE 3 El sisremacometelal

La venta a domicilio representa una mínlma parte de In venia global minoristn. Su

groo mérito c:sla flexibilidad del sisrema. que pcnnne un contacto directo del fabricante
con el consumidor. Sin embargo, lu pos,bilidnd de un futuro avance significativo de este
método de vcmas puede verse dificultado por la creciente resistencia de las personas a
admitir vendedores en su domicilio. y por la falta de coníía02u y garantía de algunos
productos ofrecidos domiciliariamente.
Plll'llcQntrarrestm-, deorm de lo posible. t,tos inconvenientes, algunas en1pretasde
venta a domicilio (Avon, Círculo de Lectores) han ineremeotado considerahlemente sus
gastos publicitnrios pura lograr inspirnr una confinnza abs0luia, llíllto en sus productos
como en sus vendedores. Sin embargo, a pe5ar de eJlo, e~ dificil que las venuis • do-
micilio logreo incremenw a cono y medio plazo su porcentaje sobre la cifra de nego-
tios del total nacional (Tablo 14.7).

Tabla 14, T. Ventajase inconven,emesde la venta a domicilto

r•.u:ael tmpreuño

Venll\l•s lncmn-enlcntes

iuidal hoja No existe la ne-ccsidnd - Las romis1onespul!,mln.s:i. los vendedores1!-Ut·

- lm·e-r1Ufo
dt>grandes-gCtS1os en locales. Un.aspequeOas 1cmser rnoyelevadas.
ofici1lasbastan para ubica.ten ellas el cunrtd - Gralldts costes en rtdutamieruu. w,1~,•~16,l,
gc-ncralde la tmpn,~111. Como no \':l a ser vi• formttd(m d,: ,·endrdorts. Además de lu for-
sil:Udopor ~• pllbfico, se pueden supnmir los mac.tónque. n«e.sita cual\]uicTvendddor_ha)'
gastoi,:de ambic:n(3Clóny decoraci<Sn. en octt• que l~ c.ncuentaqu" ~uele.n .ser,mha:j3doi'C~
sionc~ clevttdísim~. ~e bu.,;ta a.sí una. fun~ qut preseoumuna s.hurou,ción.
tionali-dad y no unn -apariencia.con l;,l consl-- - Ne,:~st@ílde prüduccosnO\'tdom:r o "ª l«a
guicnte redUC'ciónde .gu:sln.lr,. li.!ubles en los cs:111blecimhmtos
hnbitualcll:,
- Grnn1'td,u't'i6n d.1tlos gáStospubfit·1tarius >'dt - Díficultnd de acceso u. los hogtu-e$.Nonn:d-.
prontod611 en !--'tneral. memo,.las pcr.sqna~se re..dsten:1 atinTI;•ru«-
- Las firmús que venden ~ domicilio. g~ne.ral• U•o dt:j:i.rpasar"" un ddctinocido a casa. .t lo
n1emeretribu)'t:Pli !iUfuerzode v~,a.~ a 00n1i.- que e~ nccc:snrioaftodirltt lmpopulilridadde lOl
.,.Jc'ín.
Esta clrcunstnncinproduce que estos em- vendedores'1 domiciho.
presa,."" ,ti! 1.'ornprometorrfi,rancln-amt'.me.
- Al no posteJ ~tttbk:dmlent~ de vcntn$ par•
mw)cnt.:s, putd~n •persegmr»j6rilmtllte a los
perso,,as eu ¡u.t m(J))uttiemosm,grator1'J.tdt'
upú11sió11 tiudodrmu.
- Comacw din:c10 ron los cltemts~ que.permite
adaplarla comun,caci&tn 1.3sncocsidadQ.de-
dc.lc:ompmdOf'
~O!i y re11CCione" potencinJ,Por
otro lodo. es posible-cnpt-;irinformación.sobre
del 1nercado,su evolución.
el <.'Omponnmicnto
li! com()deoc.ln.eh:.
- llorurio Jlt:rih/;•de los vendedores.
 CAP('l'\ILO 14 oo >Jento 437
MélO<lOS

Ventaj"5 tnrom·'-nit.-ntt:$

cuu las subsíguieo· - Pmcihilidadde froudt:. (Lunque

- E~iw /(},i tle.ipla:amltuli>S, tambiénc:s.oc-
tes ventajas(p6:rdidas de tiempo.ap:1.rc:;\,mien- ccsanodecirqueel consumidor pu~ solicluir
to. ele.). la devolucióndel productodemrode lo,;;sie-te
- Conucinu'enw a fondo del prmlm:/D,el \'ende~ días <iguien1eso lo """'l"'i6n del pedido.
dor puedemostrnrt.l productoy su íund<1mi- - Muchaspcrson~ sou r~aclasa la mtromü/6,t
mienm. resolvlcndtlc.uJtlq\JÍcrdudo que se k ,Je pcnhlld:l en .mhogar,con lo que el ,·endc-
QÍ.rtzca. dor produceun efecto con1raproduce111e en ol
- AdqUtslCíónde produ('t0$ ,,o dis¡,oniblts en producto3 ve:n<.ler
OlroScanale,ide distribución. - El C01JJ.w11idDr:.eP"tdr irenrlrviolt.1i1Ddo
y per-
suudúú,porel vi::11dedoc.

Otras consideraciones
Añles de 1erruin;1r ~sic apru,.ado sobre la venrndomicilia1fa. ~ necesarioaludira la ven•
1a multinivel y la conrrovenida venia piramidal,
La renta mullinlvel consisteen la comercializaciónde produc1osa través (le peque-
ños empresarios. vendedores directos. quienesreciben comisionesy bonificacionesno sólo
por sus propias vent!IS,sino uimbién por lns ventas de las personas que han reclutado y
capacitado como subdiscribuodores.El individuo que cn1ra a fomiar parte de la organiza-
ción tiene una doble misión. De uoa parte, ll!iUmefa fünción de distribuidor de un ~on-
junto de prodw::tosque adquietedel fabricame y vende a con;unúdoresliaalcs. De otra.
puede crear uo nivel inferior de dismouidoresindependienres. a quienesprestan\ apoyoy
los capaciUlf'.i,pata que. a su VQ., pmidnn Uevara cabo esl.8doble tarea.
De esm fonDJl se va edificando una compleja red de distribución, en la que al de-
talle, no es más que un tipo de venta domicWariu. A nivel global. los bienes son distri-
buidos sin los adicionales oostesdel murkcrlng operncional, basándoseen un ¡¡:ranmí-
mero de vendedores, dedicad0" CádUuno a un modesI0volumen de productos.
MienLrasque la venlll multlnivel puede ser beneficiosa para el consumidor, puesto
que el produclo se comercializa con pr<lciosatroctivos y con Ladaslas ga.rantlas lega-
les, la venta piramidal cvntiene un clJlro espíriru fraudulento. Su principal caracl<;'.rís-
tica es la captaci6n de gran número de personas en progresión. obligándolns u lnvcnir
e.n la compra de una gnm canridad de me.rc:tncía.qu.e no puedeser devuelta, y sin d<1-
tarl:is de la formación necesaria p,,ra la venta de los productos. que pasa a un segundo
plano.
De esta fonna, en la ventu piramidal, para inrroducin;e tn lll red, se obliga a 1~
nuevosmiembrosa realizarcuantiosas inversiones y a.recluu1r
nuevos~ocios.En la ven•
ta multini\'cl, las tnversiones inici11le.,"' corresponden con el pago por el material ne-
cesario paru ~omenzar la !lciividud, a un precio rll20nablc. Tompoeose obligu a reclu•
tar nuevos socios. más bien el diSLribuidor es111rámoúvado a hacerlo, puesto que
participará de la comisión que reponen las ventaS de su equipo. En la ésLmcturapir-a-
mida!. In obligatoriedad de reclutar nuevos vendedore<,recibiendo una comisión por
438 PARTE 3 El s,stemacomercfal

eUo, hace que los ingresos que sé reciben sean en mayor medida generudos por el re-
clutamiento de nuevo_,miembros y no por la.~ventas de los productos.
El distribuidor que se inrroduzca en el multinivel está obligado a firmar un código
ético" que ha de cumplir y respetar. El consumidor puede ci;mocereste código y ejer-
citar los derechos que se le 0111rgan.En la venta piramidal este código ni siquim
existe.
La venta multinivel no es fraudulenta ni engañosa; sin embargo. suscita un gnm
número de críticas"'. debido a su gran pan:,;ido, a simple vista. con el esquema pira-
midal, y a las agresivas técnicas empleadas para el reclutamiento de los nuevos 1fütn-
buidores. Los redutadorc;, suelen argumentar que dedicando unas pocas horas sema-
nales y de forma rápida se puede dejar de trabajar. La$ familias serán más felices )
estarán más unidas. puesto que todos lo$ mlembtos pueden participar en el ne¡?Ocio.
Las vacaciones o la jubilación tampoco son problema, la organización seguirá tr:1m-
jando y dando beneficios (Tabla 14.8).

Tabla 14.8. Principales caJacterísticasdiferenciadorasentre la venia piramidal

y la venia mullinlvel •

Ventapir.nnldal Ventamolüoini

ln,·ersión E: ,mparwm~.Paraentrares necesario No es imporlan/t'. Se cmespondca"P"

inicial adquirir
unagrancantidaddo el pagoJXKcJmaterialneoesariopm
meccanci.a.s. comt!nW 1.aactividad.11lm prttJQ
razonable.
Rtclut·amientoSe.()b/Jga:i reclutara nlJc.vosvendedores, Semt>tivall reclutar3 nuevos
percibiondo unacomisiónpor ello. vendedoccs de ~isioots
a tra~•és
gencradá.',
_porlasventasdc.Iequipo
l'CClutado.
Ingresos Son debidostn mayornredldoal porla ,·entade los
Song_encrados
redwanuentc, de 1wevosmiembros., producto,;,
Formndón El distribuidor110 sepreocupape< la debPropal'ilary prr A.111"
El distribuidor
(onnaciónde los nuevosvendedores. a Josnuevosve.ndedorts
r;,poyo
ttue pu:;aa i:utsegum:Jo
plano, reclu1ados.
Garantins Contieneunclllrotspfdtufra1ulule.1Jtt>. El productose co,nercializa a pn,ao1
nttactsvosy co,, 1Cld,1s
ln.sguránli.i.u
Jegt1lts

8, VENTA AMBULANTE
La venta ambulante es la que se realiza por comerciantes fuern de un estnblecimi<nlD
comercial pem1anen1e,en solares y espacios libres y zonas verdes o en la vía púbhc>-.
en lugares y fechas variable-•". La venta ambulante se caracteriza de otras forma, .$t
distribución por 1a falta d" establecuniento fijo del sujeto que realiza la actividad t'o-
merciaL
 cAPfTuLO 14 Métodosde venta 439

Características
En la venta ambulante se suelen establecer diferentes modalidades,,: mercatllllos, r,uto-
venta, venta callejera individual, venta ambulante ocasional y feria~.
La vent:1ambulante es casi tan antigua
como el comerci,1 e,n la sociedad_ constitu- Lá característica díferenciodom de esw
yendo uno de los canales más clásicos de la método de veotru;e.~que las tr•n.~accio-
distribución comercial. nes comerciales que se realizan en la vra
Aunque ,u importancia hoy día, ha- _pública,f\lcra de un establecimiento co-
blando cuantitativamente de este tipo de mercial fijo. existiendo un encuentrú
venta en el comercio, es reducida, el co- personal entre comprador y vendedor.
mercio ambulante ha logrado sobrevivir
basta el siglo XXI, a pesar de la aparición
de los modernos métodos de venta tratados en este capitulo. En Europa, el c-0mercio
ambulante ha cxperio1entado un importante crecimiento en los ~!timos años". Ade-
más hay que añadir que su desarrollo en épocas de crisis suele ser superior, debido
a la Inexistencia de los recursos necesarios para uu Inicio come1cial sedentario.
Los productos que pueden encontrarse en estos puesto; pueden ser muy variados":
confección, calzado, artículos de cuero, frutas y verduras, menaje, perfumes, bisutería.
libros y revistas, semiUas. planta.,, juguetes. etc.
Frente a otros métc.xlosde vent:l. es necesario señalar que en tomo al comercio am-
bulanlc existe una significativa economfo sumergida que no queda contabilizada en nin-
gún registro.
Uno de los grandes problemas de esta actividad es que las corporaciones locales
suelen limitar la conce.,ión de pennisos. Asimi$mo, se muestran cada vez más reticen-
tes a pcmiitir la venta de productos alimentarios y en la localización de los puesto,, tra-
tando de evitar una conccncración masiva en pocos puntos.

Tabla 14.9. Ventajase Inconvenientesde la venta ambulante

Para el emp~ario

Ventujss lncom tnimtes

LosgaSlóSneasan"(>,ffHlr<1imp/Qlttül'ti negr1• - BI 11frrl de \l(!J1Cas ulcun=lldopor pueslOes re-

t:io .ion mínlitlOSNo se r\ecesilapersono.!.edi-- ducido.
ficlns,mucblc:S, decorados.e1c. - La cxlMenciade unagrancan1id!.id de-nQrmus
- La r/,rntela potendtJI t.f ampJi11;lo~ posi- testric'tf\'b\'y lb prttc{)rif'dadde ICJ.S lfr•et1ciai
bles compradoresSQn la lOtaHdndde los muJJicipales (el vendedorha de .solkitnrcada
1rán$eúntes.
ruiola licencía) impos.ibilitn lti rcaliznciónde
- Permitocon.seguir1,maciena ;,utgrad.61t eco- inversíonc~ importan.les.
n/mlica y J'(,tiuld~ tsU1l empn:sarlos,pe-nene• - La t!Xc-tsiw,pre1ilJ11 fisral llevn a un número
dent~s, 11onmdmente. a scc.1ores:
socialesdes~ considcr.tble. de e11os a pasara unas-irn11ción de
favoreddo~~ Comodnm.losmerc:udillO!> vienen ilegalidad,inco.¡xice.s de so-pon.ar las<;nrgasim•
a crear 100puestosde tmbajopor codo5.000m' p<>s:iliva.~.
de superficiede vento..mientrasqoe una gran - La grnnmayoríade l:1subicacionc.'i de losmer-
,1:upe.rfic,c
crea 100 pucswspor cada40.000 o c.odiJlos c<1rrr:r11 d~ 11110irifrue.urucwro mfm'•
5-0.000in'. ma: nsfoJtado.puntosde lu-z..a.lcaouuilla(io,
440 PARTI 3 El Sl'l(Oma COmerCl,I_I

Tabla 14.9. Ventajase Inconvenientesde la venta ambulante (Cont.)

Para ti
-----------------
tlllptt,anO

ln<M><•nltnki

putable, ele. La venta 1I •utt- IJ.

fuentes(Je 11gLu1
~ ae.t eo mutha.s OCtiKlnt'\. m~ IDt'OD--
vcnieorc, (suc,cdlld1 probll'fflaslle ctm.1lx::i611.,
eicé1m1). porlo que pro,oc.,,.i ttch•in el<w
1utoridadesmunic1~
- Un negodo que tfept'ntlt'di!/ , limo.U lhnu..
Ja nie\t o el tlC'C'O de calor pro..·«11nun no-,
table dc....,nsocid mímm>d< , w111ni. m-
duso la \mpos1b1hdadde ahnr el te:ndcretc..

Para.. Nllqltador

- Nt, ttect\'lta Rrmults J,:splo:nmien,aJ. El "º.. - Los artículos-no p~nl.m, en muc:hM. U1G1.
mcrcian1c -.:aleal pasodel cUtnte. nln~wnodi las w•,uaja!i de otro tipo de \'eti&P
u
- Pr,crosmás b.ijos. upbca:ión a loo¡x.cio$ sobre ro/iJad. surtido. scn,rio. hit.ir C'IC.
bitratosde los nldrcudillosestribaen In auscn• - Dt.'sprmecci6n dt lus t·o11sum1dorts.~
etaelelas¡nindt< nwn. dc pm,i¡io, u! como menteel hecho de la au.scociade un r,lJIJ,k-o,
en el hecho de que lo, ,encledorc, trnbo¡¡na>n miento fiJOptan1rael probk:made que t. ~
JTW'b"Cllc~muy pequeño~.íavorec-iendo
asJmA.. i;,umidorno podrd cjcrt:ttar la~ reclamJCiCIDO
)'Ofb \oolumenies: de ,-enta. opo,,unas li•pdo el cao. En •I caso cl<la,,...
- Un lug"r paro ti ocio Los consumid0t"e$
,e t:t de alnnent~, adcmis. MJrgC 11 dif1c.uUiddr
\'~ aU'l.ídospor los mcrcadiJlo, que coruem• dcterminlU' el orígeo de los mi\mOS.En el ,..
piondtOS lugares comouna formacl<p.,a, >U pucstO de que r-au~n efectos noci\lCbJa'3 b
1ic::mpo
líbre:o un momentopara lo charla,o 14 S41lud, el control>del<,nc;16nde ,u di\lnNCióll.
qK puedt:n dejanc sorprender con una
\'t2' para impedir mayores daños. puede re:wlu:r
oíerta interesante: muy dirlCtl,~ todom ,1 ca,o del , cn,;cdcr
ombulantc ilegnl.

9. CASOS PRÁCTICOS

Caso 1: DEDICADOS A TI
Grupo Lo Monuco es una •mprcsa que ha revolucionado el
sector de la vema direcla ~n F.,,paña.Su éxito se basaen uOJJ
ofcna d.: prndu,1os de calid..<t y en una particular forma de
venlll. Pero ~so no e, iodo. Adclmth de adquirir un producm
de calidad. de fonn• cómod.l y a precio. realmente nlfa<;li·
vos, el ,-erv11.üo
y el tn110recibido por el cli<!ntehace que l!sae
se ,ienm n:almcnte saai,fecho.