Materia: Administración Pública

Profesor: Iván Poczynok

Clase: 6

Unidad 3: Nueva Gestión Pública

Objetivos de la clase:

 Conocer las principales propuestas y reformas estatales promovidas por la escuela

de la Nueva Gestión Pública

 Analizar las especificidades de las organizaciones gubernamentales en relación a

la aplicabilidad de las técnicas de management privado.

Lecturas obligatorias:

 Allison, G. (1999), “La gestión pública y la privada: ¿son fundamentalmente

similares en todos los aspectos no importantes?” en: Shafritz, J. Hyde, A.
(comps.), Clásicos de la Administración Pública, Fondo de Cultura Económica,
México DF.

 Oszlak, O. (2003), “El mito del estado mínimo. Una década de reforma estatal en
Argentina” en: Desarrollo Económico, vol. 42, Nº 168.

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1. Presentación

Bienvenidos/as a una nueva clase de Administración Pública. Esta semana continuaremos

trabajando con los contenidos de la Unidad 3 de la materia, dedicada al estudio de la denominada
escuela de la Nueva Gestión Pública. El objetivo de esta clase es conocer las principales reformas y/o
políticas de modernización estatal promovidas por esta corriente de pensamiento. También
analizaremos algunos de los debates relativos a la posibilidad de utilizar las técnicas de management
originadas en el ámbito privado para la gestión de organizaciones estatales.

Comencemos por recapitular sintéticamente lo visto en el último encuentro. La nueva gestión pública
o new public management surgió a mediados de las décadas de 1970 y 1980 como una respuesta a la
crisis del paradigma burocrático de administración estatal. Esta crisis no fue sólo una crisis de las
formas de gestión del Estado, sino que también se manifestó en las modalidades de administración
de las empresas privadas. El taylorismo –orientada a la producción en serie de bienes sencillos– se
mostró incapaz de acomodase a las exigencias productivas de un entorno cambiante y volátil. La
crisis de 1973 y la caída del consumo derivaron rápidamente en una crisis de sobreproducción: las
empresas acumularon stocks de mercancías y los precios se desplomaron.

Es por ello que –tal como señalamos la semana pasada– los límites de la burocracia son los límites
del paradigma tradicional de administración, forjada por la necesidad de dar respuesta a una demanda
creciente de bienes y servicios, tanto públicos como privados. Así como la burocracia resultó
adecuada para atender las necesidades de un Estado con nuevas funciones y responsabilidad, la
administración científica del trabajo permitió incrementar la productividad empresarial en un
contexto de expansión de los mercados. En este sentido, el control de los métodos y tiempos de
trabajo, la supresión de las instancias de reflexión, la división del trabajo y la estandarización de tareas
y procedimientos fueron recomendaciones transversales de los enfoques racionalistas que forjaron el
campo de estudios de la administración.

En la arena privada, la respuesta a crisis de paradigma dio lugar a la emergencia de nuevos modelos
de organización del trabajo: la innovación productiva, la democracia industrial, la especialización
flexible y el toyotismo, entre otros, fueron algunos de los “nuevos modelos productivos” que
surgieron a la sombra del declive de las técnicas de administración científica. Con matices según el
caso, el denominador común de estos modelos fue la necesidad de flexibilidad la producción y adaptar
la productividad a los vaivenes de un entorno cada vez más global, dinámico y exigente. La
“flexibilidad” se convirtió de este modo en un concepto clave de los estudios postayloristas.

La Nueva Gestión Pública (NGP) es la respuesta provista por una porción significativa de la
literatura especializada a la crisis del paradigma burocrático en la administración del Estado. Esta
corriente de pensamiento tuvo su origen en las dos principales potencias anglosajonas del mundo: el
Reino Unido y los Estados Unidos. En efecto, los gobiernos neoliberales de Margaret Thatcher y

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Ronald Reagan suelen ser considerados como las primeras experiencias de reforma estatal apoyadas
en el new public management.

2. Los principios de la Nueva Gestión Pública

Las reformas estatales englobadas bajo la escuela de la Nueva Gestión Pública se apoyan en la
necesidad de modernizar la organización y el funcionamiento del Estado. El objetivo rector de esta
corriente administrativa es superar las deficiencias asociadas a las lógicas burocráticas de gestión
(ritualismo, formalismo, impersonalidad, ineficiencia, etc.) e incorporar en el ámbito público un
conjunto de técnicas y procedimientos tendientes a optimizar las capacidades de gestión y
administración de las organizaciones.

Esta optimización supone realizar una transición desde un Estado “ensimismado” –es decir,
preocupado por sus propias lógicas internas– hacia un Estado orientado por la satisfacción de
necesidades. Para avanzar en este camino, los teóricos de la Nueva Gestión Pública promovieron la
aplicación de tecnologías de gestión privada en el ámbito público, la racionalización de las estructuras
y procedimientos, la revisión de los procesos de toma de decisiones y el incremento de la
productividad de los empleados públicos. El supuesto ordenador que orienta estas medidas es la
consideración de que la “administración” es un campo de estudios que genera principios aplicables a
cualquier organización humana. El management aparece así como un conjunto de saberes
presuntamente “neutrales” desde el punto de vista político. Los estudios de la NGP consideran que
el objetivo rector de un gerente o “gestor” es lograr mayores niveles de eficiencia en el
funcionamiento organizacional, es decir, reducir los costos y aumentar la productividad.

En otras palabras, se trata de:

 Transitar desde las formas de gestión centradas en el funcionamiento de la propia organización

hacia modalidades administrativas orientadas a la satisfacción de necesidades del consumidor
o “cliente”.

 Superar la tendencia a la segmentación –propia de la burocracia– para focalizarse en el

funcionamiento de la organización considerada como una totalidad o un “equipo”.

 Abandonar la preocupación por la asignación de recursos –factor clave de las pujas

burocráticas– e instaurar una cultura organizacional orientada por la obtención de resultados
y el cumplimiento de objetivos.

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  Reemplazar el ritualismo burocrático –entendido como el respeto irreflexivo de las normas y
procedimientos– por una lógica organizacional orientada a dar respuestas a demandas
cambiantes.

 Suplantar el intento de eliminar la reflexión individual de los trabajadores por una lógica
delegativa que tome en cuenta la opinión de los empleados en relación a la optimización del
funcionamiento organizacional.

Gestión Pública Tradicional Nueva Gestión Pública

• Fuerte regulación y estandarización • Tendencia a la desregulación

• Gestión orientadas hacia la propia • Gestión orientada hacia el "cliente"

organización
• Incorporación de incentivos y
• Ausencia de incentivos por estímulos de productividad
productividad
• Competitividad con el mercado
• Ausencia de competitividad externa
• Evaluación ex post • Métodos de evaluación de gestión
privada
• Tendencia a la centralización
• Tendencia a la descentralización
• Estructuras internas jerárquicas y
verticales • Estructuras flexibles y horizontales

Desde este enfoque, la búsqueda de eficiencia en la Nueva Gestión Pública no se distancia mucho de
la pretendida por la teoría de la burocracia en sus momentos de auge. Sin embargo, a diferencia de
las escuelas de pensamiento tradicional, el new public management sostiene que la obtención de esta
eficiencia requiere diseñar organizaciones dinámicas y orientadas al “cliente”. En este sentido, el
“gigantismo” –es decir, el tamaño de las estructuras estatales– constituye otra de las características
burocráticas más cuestionadas por parte de la NGP. Las nuevas organizaciones deben ser pequeñas y
flexibles para adaptarse rápidamente a un contexto cambiante y atender una demanda cada vez más
exigente. Es por ello que –entre las medidas propuestas por esta escuela de pensamiento– el
achicamiento o reducción de las estructuras estatales ocupa un papel central. Mientras que
organizaciones grandes son caracterizadas como organizaciones lentas y pesadas.

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Siguiendo el texto de Christopher Hood citado en la Carpeta de Trabajo, podemos resumir los
principios de la Nueva Gestión Pública en siete ítems:

Gestión profesional activa

• Otorgamiento de mayor discrecionalidad y capacidad de control a los mandos

medios y gerenciales de las organizaciones públicas.

Evaluación de desempeño

• Instauración de mecanismos de evalaución dinámica de las tareas desarrolladas

por el personal, a partir de la identificación de metas y objetivos de gestión.

Orientación a resultados

• Establecimiento de nuevos estándares y mecanismos de gestión que asocien la

asiganción de recursos y recompensas a la obtrención de resultados.

Descentralización de la gestión

• Desagregación de las unidades del sector público y creación de unidades más

pequeñas y flexibles, con el objetivo de revertir la tendencia centralista y
optimizar la eficiencia y la calidad del servicio.

Promoción de la competencia

• Establecimiento de una mayor competencia en la prestación de servicios, bajo la

premisa de que la rivalidad entre actores equilibra el mercado y promueve la
reducción de costos.

Empresarialización del sector público

• Adaptación de las prácticas administrativas del sector privados, con el objetivo de

construir organizaciones más flexibles y dinámicas, orientadas a la satisfacción de
las necsidades del cliente.

Reduccción de costos

• Disminución de los recursos destinados al sector público a través del

achicamiento de las estructuras burocráticas, la simplificación de los
procedimientos administrativos y la reducción de los salarios.

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Tal como se aprecia en el cuadro precedente, en los enfoques de la Nueva Gestión Pública el interés
por la eficiencia comparte el protagonismo con la búsqueda de optimizar la calidad de los
servicios. En efecto, una de las principales críticas al paradigma burocrático refiere a la desatención
del problema de la calidad. Como vimos en las clases pasadas, esto responde a que el enfoque
burocrático –al igual que en el caso del taylorismo para las organizaciones productivas– se centra en
los aspectos cuantitativos de la gestión, es decir, en el diseño de un sistema operativo capaz de
procesar y atender una enorme cantidad de demandas homogéneas. El taylorismo, el fordismo y la
burocracia son sistemas orientados a la producción en serie y “a escala”. Es por ello que la principal
fortaleza de la burocracia es también su principal debilidad: la gestión de una gran cantidad de casos
exige la aplicación de procedimientos de estandarización que atentan contra la capacidad de dar
respuestas a demandas diversificadas.

Para dar respuesta a este dilema (cantidad versus calidad), la Nueva Gestión Pública apeló a la
necesidad de tecnificar los procesos de gestión y administración. En efecto, el uso de nuevas
tecnologías y herramientas informáticas de procesamiento de datos constituye –desde el punto de
vista técnico– una de las principales innovaciones introducidas en la administración pública por parte
de esta corriente de pensamiento. En este sentido, la tecnificación y automatización de procesos
permitió agilizar los procedimientos administrativos y mejorar cualitativamente la capacidad de
gestión de los organismos públicos, equilibrando la capacidad de atender a una gran cantidad de tareas
(dimensión cuantitativa) y de dar respuestas específicas a cada caso en particular (dimensión
cualitativa).

3. Gestión pública y gestión privada

Uno de los aspectos más controversiales de la Nueva Gestión Pública refiere a la búsqueda de aplicar
las técnicas y mecanismos de administración privada al ámbito público. Tal como se señala en la
Carpeta de Trabajo y en las lecturas obligatorias de la materia, esta polémica está relacionada con la
posibilidad de equiparar las organizaciones privadas y públicas: ¿Es lo mismo una empresa que un
organismo público? ¿Cuáles son las diferencias? ¿Cuáles son las semejanzas? ¿Qué puede aprender
el Estado de las organizaciones privadas?

La literatura que intenta dar respuesta a estos interrogantes es amplísima. Sin embargo, más allá de
la existencia de posiciones divergentes, la mayor parte de los analistas contemporáneos coincide en
señalar que las principales diferencias entre estos dos tipos de organizaciones refieren a los objetivos
que orientan su funcionamiento y al tipo de problemas que deben resolver. Como señalamos en las
primeras clases, mientras las empresas son organizaciones con fines de lucro, el Estado y sus
organismos dependientes no persiguen la obtención de ganancias. Esta diferencia está lejos de ser
anecdótica y tiene un impacto fundamental a la hora de pensar en qué consiste una “buena gestión”

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en los ámbitos público y privado. ¿Es lo mismo optimizar el funcionamiento de una empresa que
optimizar el funcionamiento del Estado? ¿Qué sucede con la eficacia o la eficiencia? ¿Es lo mismo
ser eficiente en el mundo privado que serlo en la órbita pública?

Analicemos este punto a través de un ejemplo. Supongamos que las autoridades de un organismo
estatal –por ejemplo, Aerolíneas Argentinas– evalúan la posibilidad de inaugurar una nueva ruta aérea
que conecte la provincia de Formosa con Buenos Aires, Córdoba o cualquier otra ciudad que posea
una gran concentración de habitantes. ¿Cómo sería posible evaluar la eficiencia de esta decisión?
Desde el punto de vista privado, está claro que lo primero que miraría cualquier administrador sería
la relación entre costos y beneficios. De este modo, se apreciaría –a modo hipotético– que un vuelo
de estas características tendría una escasa demanda de pasajeros, producto de la escasa densidad
poblacional de Formosa y de la magnitud de los desplazamientos de los ciudadanos de la provincia.
De este modo, un análisis de costos podría concluir que esta ruta aérea implicaría un enorme déficit
presupuestario para la empresa, por lo cual lo más probable es que se sugiera –desde esta perspectiva–
descartar esta posibilidad.

Ahora bien, intentemos ver el problema desde una óptica distinta. Como sabemos, la Argentina es un
país de enorme extensiones geográficas y la amplia mayoría de las funciones públicas se encuentran
históricamente centralizadas en Buenos Aires. En este marco, el Estado tiene la obligación de
promover el desarrollo de todas las economías regionales y de facilitar el desplazamiento de los
ciudadanos a lo largo y ancho del país. Desde esta perspectiva, la apertura de una ruta aérea entre
Formosa y Buenos Aires puede responder al interés estratégico del Estado argentino de aumentar la
conectividad entre las distintas regiones o de garantizar el derecho a la movilidad aérea en todo el
país. Asimismo, puede evaluarse que esta decisión también permitiría estimular el desarrollo de la
economía provincial a través del mejoramiento de la conectividad logística de la región.

De este modo, se aprecia que si bien la apertura de una ruta aérea de estas características puede
resultar “deficitaria” desde el punto de vista comercial, al mismo tiempo puede ser considerada
estratégica desde la óptica del interés público. En el caso que tomamos como ejemplo, esto significa
que el desarrollo de las economías regionales y la integración del territorio nacional son intereses más
relevantes que el balance económico de una decisión puntual. A esto nos referimos, precisamente,
cuando decimos que el Estado no es una organización orientada por la búsqueda de ganancias sino
por la defensa del interés nacional. No importa tanto si una decisión determinada es económicamente
viable “en sí misma”: lo que importa es su relación con un problema público de mayor envergadura.
En este sentido, también podría evaluarse que si bien en el corto plazo la ruta aérea Buenos Aires-
Formosa puede ser deficitaria, en el mediano o largo plazo puede contribuir a un mayor desarrollo
regional y –en este sentido– a un incremento de la capacidad productiva de la provincia en el largo
plazo.

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Considerando este tipo de diferencias, Graham Allison –uno de los autores más referenciados sobre
el tema– sostiene que las gestiones pública y privada “son similares en todos los aspectos no
importantes”. Este politólogo estadounidense identifica las siguientes semejanzas en las
responsabilidades de los administradores:

 Establecimiento de objetivos y prioridades para la organización considerando las previsiones

del medio externo y las capacidades internas.

 Creación de planes operativos para alcanzar estos objetivos.

 Organización del personal mediante estructuras (unidades y puestos con autoridad y

responsabilidades asignadas) y procedimientos. También debe tener la capacidad de colocar
a las personas adecuadas en los puestos clave de la organización.

 Dirección y gestión del personal para reclutar, seleccionar, socializar, entrenar, recompensar,
castigar y expulsar el capital humano de la organización en función de las metas y las
direcciones específicas de la gestión.

 Control del desempeño a través de sistemas de información de gestión —que incluyen

presupuestos de operación y capital, cuentas, informes y sistemas estadísticos, evaluaciones
de desempeño y evaluación de productos— que ayudan a los gestores a tomar decisiones y
medir resultados.

 Establecimiento de relaciones con unidades "externas" de la organización sujetas a una

autoridad común con el objetivo de alcanzar los objetivos de su propia unidad.

 Establecimiento de relaciones con organizaciones independientes, es decir, con dependencias

de otras ramas o niveles de gobierno, grupos de interés y empresas privadas, que pueden
afectar la capacidad de la organización de alcanzar sus objetivos.

 Establecimiento de relaciones con la prensa y el público externo, cuya acción o aprobación o

aceptación es requerida para el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Estas semejanzas refieren a lo que la literatura especializada califica como las funciones de “gestión
general” de las organizaciones: planificar, organizar, integrar personal, dirigir, coordinar e
informar. Allison advierte que, con independencia de si se trata de una organización de los ámbitos
público (estatal) o privado, los gestores deben desarrollar de forma integral todas estas actividades
para obtener los resultados deseados.

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Sin embargo, el autor estadounidense también advierte que la gestión de las organizaciones públicas
y privadas está atravesada por factores y/o variables de diversa naturaleza. En el siguiente cuadro, se
sintetizan las principales dimensiones que diferencian a estos dos tipos de administración.

Factor Gestión pública Gestión Privada

Perspectiva Los gestores del gobierno suelen tener Los gestores privados cuentan con una
del tiempo horizontes de tiempo relativamente perspectiva de tiempo más estable, dado
breves, relacionados con las que no deben atender a las exigencias de
necesidades y los calendarios políticos. la agenda política. Esta estabilidad
Esta situación lleva a que los temporal en los cargos promueve el
administradores desestimen la puesta desarrollo y la implementación de
en marcha de iniciativas de largo plazo políticas y/o decisiones con impacto a
y se concentren en la atención de mediano o largo plazo.
problemas coyunturales.

Duración Los gestores públicos suelen tener Los gestores privados tienen un periodo
mandatos de designación política con más largo, tanto en el mismo puesto
un plazo promedio 18 meses, según el como en la misma empresa. Las
país del que se trate. Asimismo, en la empresas privadas suelen ocuparse de la
órbita pública los funcionarios que son responsabilidad de preparar a un sucesor
desplazados no suelen contar con la o a varios posibles candidatos, mientras
posibilidad de formar “sucesores” o que este concepto es, en gran parte, ajeno
posibles candidatos a la ocupación de a la gestión pública.
los puestos de gestión.

Medición del En la órbita pública existen pocos Las empresas privadas suelen contar con
desempeño acuerdos respecto de las normas y/o indicadores fijos de medición de
indicadores que pueden evaluar la desempeño, vinculados mayormente con
gestión de gobierno o el desempeño de el rendimiento financiero de las
los funcionarios. organizaciones.
Limitaciones En las organizaciones públicas existen En las empresas privadas, los gestores
de personal dos tipos de funcionarios: los tienen mayor margen de poder en el
encargados de la gestión (funcionarios manejo de sus subordinados, incluso en
“políticos”) y el servicio civil o de las cuestiones vinculadas a la
“planta permanente”. Los jefes negociación colectiva. Los jefes poseen
políticos no poseen un poder mayor autoridad para dirigir a los
discrecional sobre el personal, sino que empleados de su organización.
deben respetar –por ejemplo– cláusulas

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 y normas referidas a la estabilidad del
empleo público.
Igualdad y En la gestión de los organismos de En la administración de empresas
eficiencia gobierno, los funcionarios deben privadas, los administradores suelen
prestar especial atención a la creación hacer énfasis en la eficiencia y el
de condiciones de igualdad entre los desempeño competitivo, evaluado
diferentes grupos. principalmente por la rentabilidad y la
obtención de ganancias.
Procesos La gestión gubernamental suele estar La gestión de empresas privadas es más
expuesta a la vista del público y ser más discreta. Sus procesos son internos y
abierta. Las decisiones de los están menos expuestos a la vista del
funcionarios son públicas, es decir, público. Esta situación reduce la
están sujetas a una evaluación visibilidad de la gestión privada.
permanente por parte de la sociedad.
Función de la La gestión gubernamental debe Las decisiones privadas aparecen menos
prensa enfrentarse regularmente a la prensa y en la prensa. Los medios de
otros medios informativos. Sus comunicación ejercen menor presión
decisiones son evaluadas y publicadas sobre las empresas, dado que las
por los medios de prensa. decisiones de los ejecutivos son
consideradas de interés privado.
Persuasión y Los gestores de gobierno deben lidiar En contraste, la gestión privada procede
dirección con numerosas presiones por parte de mucho más por medio de la emisión de
diversos sectores sociales: directivas u órdenes de los superiores a
empresarios, trabajadores, grupos sus subordinados, con pocos riesgos de
internos, medios de comunicación, etc. contradicción. Los gestores de empresas
Asimismo, estos administradores privadas no deben lidiar con este tipo de
suelen considerar que deben responder presiones, dado que sus decisiones no
a muchos superiores, mientras que los son consideradas como factores de
administradores privados tienden a interés público.
buscar una sola autoridad superior.
Impacto Los gestores gubernamentales se ven En el caso de las empresas privadas, los
legislativo y sometidos a un minucioso escrutinio gestores no deben dar cuenta de ningún
judicial por parte del Poder Legislativo y el tipo de rendición de cuentas ante otros
Poder Judicial. Los funcionarios deben poderes públicos –salvo en los casos
rendir cuentas regularmente ante el referidos a la aplicación de la ley–. En
Congreso y explicar públicamente sus este sentido, los gestores privados tienen
decisiones. Este escrutinio con mayor discrecionalidad para tomar
frecuencia limita materialmente la decisiones.
libertad de acción ejecutiva y
administrativa.

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 Objetivo final En la órbita pública, la definición de los En la órbita privada, los objetivos de las
objetivos de gobierno no suelen ser empresas están determinados por un
resultado de un proceso lineal y/o factor ineludible: la obtención de
planificado. La dinámica de la gestión ganancias y el crecimiento de la
pública obstaculiza la puesta en marcha productividad.
de este tipo de procesos.

Estas diferencias entre la gestión pública y la gestión privada impiden que las técnicas de
administración desarrolladas en la órbita empresarial pueden ser aplicadas acríticamente en los
organismos del Estado. El factor fundamental que distingue a ambas organizaciones refiere al carácter
público del interés estatal. Mientras que la búsqueda de ganancias y el incremento de las tasas de
rentabilidad constituyen los horizontes ordenadores de la toma de decisiones privadas, las medidas
adoptadas por los gestores públicos deben atender otro tipo de demandas y/o problemas. Las
decisiones –buenas o malas– de los funcionarios de gobierno tienen un impacto transversal en la vida
de las comunidades. Por tal motivo, sus responsabilidades están sometidas a un escrutinio público
constante.

Estos factores explican que la administración pública deba afrontar problemas y/o conflictos
inexistentes en el mundo privado. Mientras que las decisiones de los empresarios suelen tener impacto
en sus propias empresas, las decisiones de gobierno tienen impacto en amplios grupos sociales. En
este sentido, la responsabilidad social y/o política de un funcionario de gobierno es infinitamente
superior a la del gerente de una empresa privada. Una mala decisión empresarial puede implicar la
pérdida de una cuota del mercado o una baja en la tasa de rentabilidad. Sin embargo, una mala
decisión de gobierno puede implicar la destrucción de puestos de trabajo, la reducción del poder
adquisitivo del salario o la pérdida de competitividad de amplios sectores de la economía.
Creo que es suficiente por hoy. Cualquier duda o consulta que tengan respecto del contenido de la
clase o de los textos de lectura obligatoria de la bibliografía, no duden en escribirme. Les dejo una
actividad para que desarrollen aplicando los temas de la semana.

¡Saludos y buena semana!

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 Actividad de la semana

Lea con atención la siguiente noticia y responda las preguntas que figuran a continuación.

Página 12 – 11 de octubre de 2016

ECONOMIA › UN ESTUDIO REVELA LA CRECIENTE INFLUENCIA DE LOS GERENTES

DEL SECTOR PRIVADO EN EL GOBIERNO DE MACRI

Nada queda al margen del poder de los CEO

El Gobierno está conformado más que nunca por ejecutivos de grandes empresas. En la
Jefatura de Gabinete ocupan el 70 por ciento de los cargos jerárquicos, mientras que en
Energía y en Hacienda rondan el 50 por ciento. La mayoría carece de militancia política.

Por Tomás Lukin

Tres de cada diez funcionarios jerárquicos reclutados por el Gobierno de Mauricio Macri
ocuparon alguna vez un puesto gerencial en el sector privado. Son 114 ejecutivos de las
principales compañías y estudios de abogados del país que desembarcaron en alguno de
los 367 cargos de ministro, secretario y subsecretario que constituyen la nueva estructura
del Estado nacional. Los empresarios y dirigentes corporativos desbordaron las áreas
económicas, donde tendieron a posicionarse a lo largo de la historia reciente, para
colonizar el ala política del gabinete, transformándose así en actores decisivos en la toma
de decisiones en esos sectores. Un exhaustivo relevamiento del Observatorio de las Elites
Argentinas perteneciente al Instituto del Altos Estudios Sociales de la Universidad
Nacional de San Martín revela que el 53 por ciento de los funcionarios provenientes del
sector privado ocupaban un puesto de alta o media gerencia antes de ser designados en
sus respectivas carteras.

Shell, Techint, Socma, LAN, JP Morgan, HSBC, Axion, La Nación, Newsan, Pan
American Energy, Deutsche Bank, Farmacity, ICBC y Consultatio son algunas de las
empresas donde se desempeñaron los funcionarios de Cambiemos. Educación en
universidades privadas, ausencia de participación político-partidaria y escasos
antecedentes en cargos públicos son las señas particulares reiteradas entre quienes
desembarcaron en el gabinete a partir del 10 de diciembre de 2015. Con un 70 por ciento
de los cargos jerárquicos ocupados por individuos provenientes del sector privado, la

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Jefatura de Gabinete es la dependencia estatal con mayor concentración de CEO. El podio
lo completan los ministerios de Energía y Comunicaciones, donde el porcentaje de
gerentes alcanza al 50 por ciento del total. De acuerdo al relevamiento, lo siguen de cerca
las carteras de Hacienda y Finanzas (48 por ciento) e Interior y Obras Públicas (40 por
ciento).

Desde el equipo coordinado por las sociólogas Ana Castellani, Paula Canelo y Mariana
Heredia enfatizan que el análisis de las trayectorias sociolaborales y educativas de los 367
funcionarios jerárquicos del Estado nacional “permite comprender mejor los objetivos del
Gobierno y el contenido de sus políticas públicas, identificar cuáles son las áreas de
gestión más poderosas y entender por qué, conocer quiénes son sus aliados sociales y
políticos, y establecer qué sectores sociales se podrán beneficiar o perjudicar con las
medidas implementadas, entre otras importantes cuestiones”.

El colectivo de 18 investigadores y 16 asistentes a cargo del trabajo que será publicado

en noviembre, al que tuvo acceso Página/12, no desconocen que a lo largo de la historia
reciente hubo empresarios o dirigentes corporativos integrando gabinetes nacionales,
sobre todo en las áreas de gestión económica y financiera. Lo inédito del proceso abierto
hace diez meses es la dimensión cuantitativa y cualitativa que adquirió la penetración
corporativa.

A contrapunto de los argumentos sobre la supuesta “expertisse”, “eficiencia” y

“modernización” que aportarían a la gestión estatal, las doctoras Canelo y Castellani
levantan una serie de advertencias: a) el sesgo antiestatal, antipolítico y promercado que
impregna la ideología de los CEO y gerentes; b) las lealtades que traen al seno del Estado
y del gobierno quienes desarrollaron sus trayectorias en el sector privado, aumentando la
probabilidad de conflictos de intereses y la permeabilidad a las presiones de los actores
económicos; c) las dificultades para cohesionar un cuerpo de funcionarios caracterizado
por compromisos políticos débiles; y d) la extrapolación de criterios organizacionales
propios del management a la administración pública.

Una vieja tradición

A lo largo de la historia reciente, en especial durante dictaduras y en los años de aplicación

de reformas estructurales, la presencia de empresarios o dirigentes corporativos en los
gabinetes se concentró en las áreas de gestión económica y financiera. Desde que asumió
Macri, ese ámbito involucra a 4 ministerios con un total de 82 cargos jerárquicos donde
el rasgo sobresaliente es precisamente la presencia de funcionarios con trayectorias
ocupacionales en cargos de alta dirección en el sector privado. El Ministerio de Energía,
cuyo titular Juan José Aranguren se desempeñó por más de 30 años en Shell, concentra

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 la mayor cantidad de funcionarios con trayectorias privadas “puras”: un 50 por ciento de
los cargos está ocupado por ex CEO. “Es el plantel que presenta los mayores riesgos por
conflicto de interés, ya que gran parte de estos funcionarios vienen de ocupar altos cargos
en empresas del sector energético”, indican Canelo y Castellani.

De acuerdo a los datos del relevamiento, Agroindustria y Producción constituyen “el

reino de las corporaciones sectoriales”. La totalidad de sus integrantes registran
trayectorias laborales en el sector privado y cerca del 45 por ciento estaban ocupando un
cargo de ese tipo antes de ingresar al gabinete. A diferencia de Energía, la presencia de
los CEO es relativamente menor (27 por ciento en Agroindustria y 39 por ciento en
Producción). Sin embargo, Canelo, Castellani y Heredia remarcan que más de un 80 por
ciento integró corporaciones representantes de los intereses empresarios (UIA, SRA,
CAC, entre otros).

Colonizar el ala política

“Un rasgo clave para comprender el gabinete macrista es la colonización que los CEO
han realizado del área política, espacio tradicional de los funcionarios políticos, integrada
por la Jefatura de Gabinete, Presidencia y los ministerios de Interior y Modernización”,
sostienen las investigadoras de la Universidad de San Martín. Con el 70 por ciento de los
cargos jerárquicos cubiertos por ex gerentes y directivos de grandes empresas, la Jefatura
de Gabinete conducida por Marcos Peña encabeza el listado superando incluso al
Ministerio de Hacienda y Finanzas, donde Alfonso Prat-Gay incorporó en distintos cargos
jerárquicos a ex directivos de grandes bancos como JP Morgan y Deutsche Bank. Para
los responsables del Observatorio de las Elites Argentinas, la Jefatura de Gabinete se
consolidó como la “gerencia política general” del gobierno de Macri.

Considerando los contenidos vistos en clase, realice un breve análisis de los principales argumentos
a favor y en contra de la participación masiva de gerentes de empresas privadas en los gobiernos.
¿Cuáles son los beneficios que se esperan de esta decisión? ¿Qué conflictos pueden surgir de este
proceso? ¿Cuáles son los riesgos? En su análisis, utilice los conceptos descriptos en las lecturas
obligatorias y la Carpeta de Trabajo.

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