Cap.

1 - USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

Proceso: Cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más insumos para
obtener uno o más productos para los clientes.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN

El término administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los

procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos.

En la figura se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una organización. Cada
función se especializa porque tiene sus propias áreas de conocimientos y habilidades, responsabilidades
principales, procesos y dominios de decisión. Sin importar cómo se tracen las líneas, los departamentos
y funciones siempre están vinculados mediante los procesos.

La coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz. Considere cómo
otras áreas funcionales interaccionan con las operaciones: quizá la conexión más fuerte sea la que
existe con la función de marketing, que determina la necesidad de nuevos servicios y productos,
la demanda de los productos y servicios existentes y se centra en la satisfacción del cliente.
El gerente de operaciones también necesita del dto. de finanzas:

 para entender el desempeño actual

 evaluar los costos de mano de obra,
 los beneficios de las nuevas tecnologías en el largo plazo
 mejoras en la calidad.
 influye en las decisiones relativas a invertir los activos de capital de la compañía en nueva
tecnología, rediseño de la distribución física, ampliación de la capacidad e incluso los niveles del
inventario

El área de recursos humanos interacciona con las operaciones para contratar y capacitar a los
trabajadores y colabora en los cambios relacionados con los nuevos procesos y diseño de los puestos.
Para diseñar nuevos servicios o productos, ingeniería necesita considerar las compensaciones técnicas y
asegurarse de que los diseños no impliquen especificaciones costosas o rebasen las capacidades.

CÓMO FUNCIONAN LOS PROCESOS

La figura 1.2 muestra una visión de los procesos de la agencia de publicidad en dos niveles. El
recuadro más grande representa la agencia de publicidad como un proceso agregado. Vista en
este nivel, la agencia de publicidad necesita insumos de fuentes externas y genera productos, que
son los anuncios para clientes externos. Los insumos de fuentes externas son los recursos que se
utilizan en los procesos de la agencia de publicidad e incluyen empleados, gerentes, dinero, equipo,
instalaciones, materiales, servicios, terreno y energía. El producto es el anuncio para el Súper Tazón que
pidió el cliente. Sin embargo, dentro del recuadro más grande se aprecia una visión de los procesos
más detallada: el proceso de comunicación con el cliente incluye al EC y sus interacciones con el cliente.
En el proceso de diseño y planificación del anuncio se crea éste y se planea su presentación durante el
juego del Súper Tazón y las exhibiciones subsiguientes. En el proceso de producción se contrata a los
actores y actrices, se prepara el plató de producción y la utilería, se coordinan los horarios de todos los
participantes en la producción del anuncio, se graba el contenido, se prepara un video y se entrega el
anuncio puntualmente a los medios. Las flechas en el diagrama indican los flujos de información y
trabajo entre los procesos, junto con los comentarios sobre la ejecución. Cada proceso tiene insumos y
productos. Al nivel del proceso, se ve que los insumos podrían ser los recursos de las fuentes externas
mencionados con anterioridad, o bien pueden ser muy específicos de las tareas del proceso, recibidos
de otros procesos.
 PROCESOS ANIDADOS

Todo proceso, como el proceso de diseño y planificación del anuncio, puede dividirse en subprocesos,
los que a su vez pueden subdividirse aún más. Por ejemplo, “preparar el diseño del anuncio” es un
proceso dentro del proceso de diseño creativo. Este concepto de un proceso dentro de otro se llama
proceso anidado. Puede resultar útil separar una parte de un proceso de otra por varias razones. Tal vez
una persona o un departamento no puedan hacer todas las partes del proceso, o quizá diferentes partes
del proceso requieran diversas habilidades. Las habilidades necesarias para los diseños publicitarios
creativos son muy distintas de las que se necesitan para planificar con eficacia la utilización de medios;
una parte del proceso proporciona servicios que requieren una comunicación considerable con el
cliente, lo que a su vez exige habilidades y actitudes especiales de los empleados, mientras que otra
parte permanece oculta al cliente. Por último, algunas partes del proceso pueden haberse diseñado para
un trabajo rutinario en tanto que otras partes tal vez requieran un trabajo personalizado. El concepto de
proceso anidado refuerza la necesidad de comprender la interrelación de las actividades dentro de una
empresa y el carácter de los insumos y productos de cada proceso.

RELACIONES CON CLIENTES Y PROVEEDORES

clientes externos clientes internos proveedores externos proveedores internos

Los clientes que son o un Uno o más empleados o Empresas o particulares Empleados o procesos
usuario final o un procesos que que proporcionan que suministran
intermediario (por ejemplo, dependen de los insumos los recursos, servicios, información importante
fabricantes, instituciones de otros productos y materiales o materiales.
financieras o comerciantes empleados o procesos para cubrir las
minoristas) que compran los para realizar su trabajo. necesidades de corto y
servicios o productos largo plazos de la
terminados de la empresa. empresa.
 PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA

Los dos tipos principales de procesos son los servicios y las manufacturas.
Diferencias ¿Cómo se distinguen los procesos de servicio de los manufactureros? La respuesta radica en
la parte medular del diseño de los procesos competitivos. Las dos diferencias fundamentales en los
procesos de servicio y de manufactura son: (1) la naturaleza de sus productos, y (2) el grado de
contacto con el cliente.
Los procesos manufactureros convierten los materiales en bienes que tienen una forma física que
llamamos productos. Los procesos de transformación cambian los materiales en una o más de las
siguientes dimensiones:

1. Propiedades físicas.
2. Forma.
3. Dimensión fija.
4. Acabado de la superficie.
5. Unión de partes y materiales.

Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco
dimensiones, se considera un proceso de servicio (o no manufacturero). Los procesos de servicio
tienden a producir productos intangibles y perecederos.
Otra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y los de manufactura es el grado de
contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el
cliente, mientras que los procesos manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente.

Semejanzas Al nivel de la empresa, los proveedores de servicios no sólo ofrecen servicios y los
fabricantes no sólo ofrecen productos. Los clientes de un restaurante esperan buen servicio y buena
comida. Un cliente que compra una computadora nueva espera un buen producto, así como bueno
servicios de garantía, mantenimiento, sustitución y financieros.

Cuando se estudia lo que se hace al nivel del proceso, resulta mucho más sencillo entender si el proceso
proporciona un servicio o fabrica un producto. Sin embargo, esta claridad se pierde cuando toda la
compañía se clasifica ya sea como fabricante o como proveedor de servicios, porque a menudo ejecuta
ambos tipos de procesos. Por ejemplo, el proceso de cocinar la carne en McDonald’s es un proceso de
manufactura porque cambia las propiedades físicas del material (dimensión 1), lo mismo que el proceso
de poner la carne en el pan (dimensión 5). Sin embargo, la mayoría de los demás procesos visibles o
invisibles para los clientes de McDonald’s son los procesos de servicio. Se puede debatir si debe llamarse
a toda la organización de McDonald’s un proveedor de servicios o un fabricante, mientras que las
clasificaciones al nivel del proceso son mucho menos ambiguas.
 AGREGAR VALOR: LA CADENA DE VALOR

La percepción faltante sobre la estrategia es que los procesos deben agregar valor para los clientes. El
trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie
interrelacionada de procesos que produce un servicio o bien que satisface a los clientes.

El concepto de cadenas de valor refuerza el vínculo entre procesos y desempeño, que incluye los
procesos internos de la empresa, así como sus clientes y proveedores externos. Una necesidad
registrada por un cliente interno o externo inicia una cadena de valor. Estas necesidades pueden
ser órdenes de trabajo propiamente dichas o pronósticos de necesidades futuras.

El concepto de cadenas de valor también centra la atención en los tipos de procesos de la cadena de
valor.

proceso
central Cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos.

Proceso que proporciona recursos vitales e insumos a los procesos

proceso de centrales y, por lo tanto, es esencial para la administración de la
apoyo empresa.

PROCESOS CENTRALES

La figura 1.4 muestra las relaciones entre los procesos centrales y de apoyo en una empresa y los
clientes y proveedores externos de dicha empresa. En este texto nos centraremos en cuatro procesos
centrales:
 proceso de Proceso que identifica, atrae y entabla relaciones con los clientes externos, y
relaciones con los facilita la colocación de pedidos de los clientes; en ocasiones llamado
clientes administración de relaciones con los clientes.
Es el proceso en el que se diseñan y desarrollan nuevos servicios o productos
proceso de
de acuerdo con las especificaciones de clientes externos o a partir de
desarrollo de
información
nuevos servicios y
recibida del mercado en general mediante el proceso de relaciones con los
productos
clientes.
proceso de surtido Proceso que incluye las actividades requeridas para producir y entregar el
de pedidos servicio o producto al cliente externo.
proceso de Es el proceso en el que se selecciona a los proveedores de los servicios,
relaciones con los materiales e información y se facilita el flujo oportuno y eficiente de estos
proveedores artículos hacia la empresa.

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO

DE DECISIONES

La toma de decisiones es un aspecto esencial de toda la actividad administrativa, incluida la

administración de operaciones. Aunque los detalles específicos de cada situación varían, la toma de
decisiones, por lo general, comprende los mismos tres pasos básicos: (1) reconocer y definir con
claridad el problema; (2) recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas; (3)
seleccionar la alternativa más atractiva, y (4) implementar la alternativa seleccionada. Algunas
decisiones son estratégicas, mientras que otras son tácticas. Las decisiones estratégicas son menos
estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo; las decisiones tácticas son más estructuradas,
rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo. Sin embargo, lo que distingue a los gerentes
de operaciones son los tipos de decisiones que toman o en las cuales participan.

APOYO A LAS METAS DE LA EMPRESA

Las decisiones de los gerentes de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa. Los planes,
políticas y medidas deben vincularse con los de otras áreas funcionales para apoyar las metas y objetivos
de la empresa. Estos vínculos se facilitan si se adopta un punto de vista de los procesos
de la empresa. Ya sea que aspire a ser gerente de operaciones o bien, si sólo desea usar los principios
de la administración de operaciones para ser un gerente más eficaz, recuerde que la buena
administración del personal, capital, información y materiales es crucial para el éxito de cualquier
proceso y cualquier cadena de valor.

Al estudiar la administración de operaciones, tenga presentes dos principios:

1. Cada parte de una organización, y no sólo la función de operaciones, debe diseñar y operar
procesos que forman parte de una cadena de valor y solucionar problemas de calidad, tecnología
y personal.
2. Cada parte de una organización tiene identidad propia; sin embargo, está conectada con las
operaciones.
 MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medición básica del desempeño de las economías, industrias, empresas
y procesos. La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los
valores de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:

Medición de la productividad
Existen muchas mediciones. Por ejemplo, el valor de los productos puede medirse en función de
lo que el cliente paga o simplemente con base en el número de unidades producidas o de clientes
atendidos. El valor de los insumos puede juzgarse por su costo o simplemente por el número de
horas trabajadas.

Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y observan las tendencias
para detectar las áreas que es necesario mejorar. Por ejemplo, el gerente de una compañía de seguros
puede medir la productividad de la oficina con base en el número de pólizas procesadas por
empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras puede medir la
productividad de los instaladores en términos del número de metros cuadrados de alfombra instalada
por hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de
la producción por persona u hora trabajada. Pueden usarse mediciones parecidas para determinar
la productividad de las máquinas, en las que el denominador es el número de máquinas. También
es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad multifactorial es
un índice de la producción correspondiente a más de uno de los recursos que se utilizan en la
producción; por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la suma de los costos de mano de
obra, materiales y gastos generales.

COMPETENCIA GLOBAL
Las empresas aceptan el hecho de que, para prosperar, deben visualizar en términos globales a sus
clientes, proveedores, localización de sus instalaciones y competidores.

Cinco acontecimientos dieron origen a la necesidad de contar con estrategias globales sólidas:

Mejores tecnologías de transporte e información: Las mejoras en la tecnología informática y el

transporte derribó las barreras del tiempo y el espacio entre los países. El transporte aéreo puede llevar
bienes con rapidez de Kansas City a Nueva York o incluso de Osaka, Japón a Kansas City. La tecnología de
las telecomunicaciones (voz y datos), que incluye el correo electrónico, fax, Internet y acuerdos
complejos de teléfonos gratis, permite que las instalaciones atiendan zonas de mercado mayores y que
las empresas centralicen algunas operaciones y brinden apoyo a las sucursales situadas cerca de los
clientes. También permite a los gerentes de todo el mundo comunicarse demoraron rapidez, lo que
incrementa las oportunidades de cooperación y coordinación.

Regulación más flexible de las instituciones financieras: En la década de 1980, las regulaciones
bancarias en Estados Unidos eliminaron los límites máximos de las tasas de interés, lo que permitió a los
bancos ofrecer tasas de interés más elevadas y así atraer a más inversionistas extranjeros. Al mismo
tiempo, los bancos de otros países eliminaron las barreras de entrada. Como resultado, los sistemas
financieros del mundo se volvieron más abiertos, lo que facilitó a las empresas situarse donde el capital,
los suministros y los recursos son más baratos.

Mayor demanda de bienes y servicios importados: A medida que las barreras políticas al comercio
internacional se derrumban, la penetración de mercado de las principales economías aumenta.
Las empresas han descubierto que pueden aumentar su penetración de mercado si ubican sus
instalaciones de producción en otros países porque esto les da presencia local que reduce la aversión de
los clientes a comprar importaciones.

Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional: Producir bienes

o servicios en el lugar donde viven los clientes evita aranceles y otras barreras al comercio diseñadas
para restringir las importaciones. Los bloques de comercio regionales, como la Unión Europea
(UE) y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), también facilitan el comercio entre
países, lo mismo que el Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), un acuerdo de comercio
mundial para reducir los aranceles aduanales. La Organización Mundial de Comercio (OMC) facilita el
libre comercio. Creada en 1995 después de arduas negociaciones para establecer nuevas reglas de
comercio entre 123 naciones, la OMC tiene facultades para examinar las controversias comerciales y
emitir fallos de acatamiento obligatorio. Las metas de la OMC son el libre comercio, los mercados
abiertos y el flujo irrestricto de capitales.

Ventajas en costos comparativos: Los salarios por habilidades comparables pueden variar radicalmente
en el mundo. China e India se han convertido últimamente en proveedores de mano de obra calificada,
pero de bajo costo.
Las empresas manufactureras y de servicios pueden ahorrar entre 30 y 50% en costos de mano de obra
si ubican sus instalaciones en estos países. A finales de la década de 1990, las compañías producían en
China para evitar los altísimos aranceles, introducirse en ese enorme mercado o conseguir mano de obra
barata para producir bienes de baja tecnología a pesar de las dudas acerca de la calidad de los
trabajadores y los sistemas de carreteras y ferrocarriles mal construidos.
Sin embargo, en la actualidad, las nuevas fábricas de China, como las que se localizan en la zona
industrial de Pudong en Shanghai, producen bienes complejos de la mejor calidad y alto valor.
La fuerza de trabajo de China no sólo es vasta y barata, sino también educada y disciplinada.

CAMBIO TECNOLÓGICO ACELERADO

La aceleración del cambio tecnológico afecta el diseño de los nuevos servicios y productos y los procesos
de una empresa. Muchas oportunidades surgen de los adelantos en la tecnología de computación, como
los robots y varias formas de tecnología informática. El comercio electrónico está cambiando
radicalmente los procesos de venta y compra.

La aceleración del cambio tecnológico afecta el diseño de los nuevos servicios y productos y los procesos
de una empresa. Muchas oportunidades surgen de los adelantos en la tecnología de computación, como
los robots y varias formas de tecnología informática. El comercio electrónico está cambiando
radicalmente los procesos de venta y compra.

CUESTIONES ÉTICAS, AMBIENTALES Y DE DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

Las empresas enfrentan más dilemas éticos que nunca, los cuales se intensifican por la creciente
presencia global y el cambio tecnológico acelerado. A medida que las compañías establecen nuevas
operaciones y atraen más proveedores y clientes en otros países, surgen posibles dilemas éticos
cuando se pueden seguir normas diferentes para hacer negocios. Algunos países son más sensibles
que otros respecto al entretenimiento de lujo, conflictos de interés, soborno, discriminación contra
minorías y mujeres, pobreza, niveles de los salarios mínimos, centros de trabajo inseguros y derechos de
los trabajadores. Los gerentes deben decidir si se diseñan y operan procesos que hagan algo más que
simplemente cumplir con las normas locales. Además, el cambio tecnológico provoca debates acerca de
la protección de los datos y la privacidad del cliente. En un mundo electrónico, las empresas se
encuentran geográficamente lejos de sus clientes, por lo que la reputación de confianza puede ser
incluso más importante.

CAPÍTULO 6 Desempeño y calidad de los procesos

PREGUNTAS PARA ANALISIS

1. Defina defecto y explíquelo.

Defecto: Cualquier caso en que un proceso no satisface al cliente. Cuando los clientes pueden detectar
fallas en los procesos (posventa, atención al cliente, diagnósticos, etc.), genera una mirada negativa que,
sostenida el tiempo, afecta a las ventas, costos, imagen, etc. del negocio.

2. ¿Cuántos tipos de costos existen? Explicar cada uno de ellos.

Los costos causados por clientes insatisfechos pueden clasificarse en cuatro categorías: costos de
prevención, de valoración y los internos y externos de una falla.

COSTOS DE PREVENCIÓN. Los costos de prevención están asociados a las medidas encaminadas a
prevenir los defectos antes de que éstos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de rediseñar el
proceso para suprimir las causas del desempeño deficiente, rediseñar el servicio o producto para
simplificar su producción, capacitar a los empleados en los métodos de mejoramiento continuo y
trabajar en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los artículos comprados o los
servicios contratados.

COSTOS DE VALORACIÓN. Los costos de valoración son aquellos en los que se incurre cuando la empresa
evalúa el nivel de desempeño de sus procesos. Conforme las medidas preventivas mejoran el
desempeño, los costos de valoración disminuyen porque se requieren menos recursos para realizar
inspecciones de calidad y para la búsqueda subsiguiente de las causas de los problemas que se detectan.

COSTOS INTERNOS DE UNA FALLA. Los costos internos de una falla son el resultado de los defectos que
se descubren durante la producción de un servicio o producto. Los defectos se dividen en dos categorías
principales: reelaboración, en la que se incurre cuando un aspecto del servicio debe volver a realizarse o
cuando un artículo defectuoso debe devolverse a alguna o algunas de las operaciones anteriores para
corregir el defecto; y desperdicio, en el que se incurre si ya no es posible corregir el artículo defectuoso.

COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLA. Los costos externos de una falla surgen cuando se descubre un
defecto después de que el cliente recibe el servicio o producto. Los costos externos de una falla también
incluyen los costos de servicio de garantía y de litigios. Una garantía es un compromiso escrito de que el
productor sustituirá o reparará las partes defectuosas o realizará el servicio a entera satisfacción del
cliente.

3. ¿Qué es la administración de la calidad total? ¿Qué principios la componen? Explicar cada uno
de ellos.

La administración de la calidad total (TQM) (del inglés total quality management) es una filosofía
que hace hincapié en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeño y calidad de los procesos.
Estos principios se relacionan con la satisfacción del cliente, la participación de los empleados y el
mejoramiento continuo del desempeño.

 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Los clientes, internos o externos, se sienten satisfechos cuando se
cumplen o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. A
 menudo, los clientes utilizan en término genérico calidad para describir su nivel de satisfacción
con un producto o servicio.

Conformidad con las especificaciones. Aunque los clientes evalúan el servicio o producto que reciben,
lo que en realidad juzgan son los procesos que produjeron dicho servicio o producto. En este caso, una
falla del proceso repercute en la incapacidad de cumplir ciertos niveles de desempeño anunciados o
implícitos. La conformidad con las especificaciones puede relacionarse con la consistencia de la calidad,
la puntualidad de la entrega o la rapidez con que ésta se efectúa.

Valor. Otra forma en que los clientes definen la calidad se refiere al valor, es decir, la medida en que un
producto o servicio cumple su propósito, a un precio que los clientes estén dispuestos a pagar. El
proceso de diseño del servicio o producto influye en este caso, lo mismo que las prioridades
competitivas de la empresa que se relacionan con la calidad superior o con las operaciones de bajo
costo. Los dos factores deben equilibrarse para producir valor para el cliente. El valor que tenga un
servicio o producto en la mente del cliente dependerá de las expectativas de éste antes de comprarlo.

Conveniencia de uso. Al evaluar la medida en que el producto o servicio cumple su propósito, el cliente
puede considerar la comodidad de un servicio o las características mecánicas de un producto.

Soporte. Con frecuencia, el soporte que proporciona la compañía para sus productos o servicios es tan
importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo.

Impresiones psicológicas. Es frecuente que la gente evalúe la calidad de un producto o servicio

tomando como base sus impresiones psicológicas: atmósfera, imagen o estética.

 PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO. Un programa de participación del empleado incluye entre sus
propósitos modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo de equipo.

Cambio cultural. El desafío que implica la administración de la calidad consiste en lograr que todos los
empleados cobren conciencia de la importancia de la calidad y motivarlos para mejorarla.
Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el
administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor que descubre una nueva
necesidad del cliente, y desde el ingeniero que diseña un producto con menos partes, hasta el gerente
que se comunica claramente con otros jefes de departamento.

Equipos. La participación del empleado es una táctica clave para mejorar los procesos y la calidad. Una
forma de lograr que los empleados participen es la formación de equipos, que son grupos pequeños de
personas que tienen un propósito común, establecen sus propias metas y enfoques de desempeño y se
hacen responsables del éxito.

Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan más a menudo son: equipos para la resolución
de problemas, equipos con propósitos especiales y equipos autoadministrados. Los tres aplican, hasta
cierto punto, la política de empowerment, que desplaza la responsabilidad por las decisiones a los
niveles inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza directamente el
trabajo.

Los equipos para la resolución de problemas (círculos de calidad) son grupos pequeños de supervisores
y empleados que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas de procesos y calidad.
Los equipos con propósitos especiales se ocupan de cuestiones de máxima importancia para la
gerencia, los trabajadores, o ambos.

Enfoque de equipo autoadministrado. Se trata de un grupo pequeño de empleados que trabajan en

conjunto para producir una parte considerable, o a veces la totalidad, de un servicio o producto.

 MEJORAMIENTO CONTINUO

El mejoramiento continuo es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los
procesos.

Inculcar la filosofía del mejoramiento continuo en una organización es, por lo general, un proceso largo,
y varios pasos son esenciales para su éxito final.

a) Capacitar a los empleados en los métodos del control estadístico de procesos (SPC) y otras
herramientas para mejorar la calidad y el desempeño.
b) Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones
diarias.
c) Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación de los empleados.
d) Utilizar herramientas para la resolución de problemas dentro de los equipos de trabajo.
e) Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.

Proceso de resolución de problemas. La mayoría de las empresas dedicadas activamente al

mejoramiento continuo capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planear- hacer-
comprobar-actuar para la resolución de problemas.

Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo, una actividad, método, máquina o política) que
sea necesario mejorar.
Hacer. El equipo pone en práctica el plan y observa los progresos.
Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observa hasta qué punto los
resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear.
Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso revisado, a fin de convertirlo
en el procedimiento normal para todos los que lo usen.

4. Defina Control estadístico de procesos (SPC) y explíquelo.

El control estadístico de procesos (SPC) es la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el

resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea. En el SPC, las herramientas conocidas
como gráficos de control se usan sobre todo para detectar servicios o productos defectuosos o para
indicar que el proceso ha cambiado y que los servicios o productos se apartarán de sus respectivas
especificaciones de diseño, a menos que se haga algo para corregir la situación. El SPC también se puede
usar para informar a la gerencia de los cambios en los procesos mejorados.