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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial

PROYECTO INTEGRADOR
Empresa: OPTICAS GMO PERÚ SAC

EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA

BLOQUE: M1-VIRLMCIIN09C1

PROF.: Tinoco Neyra, David Arturo

Alumno - Participación
Arotoma Ruiz Yhasmin E. (100%)
Otihua Laos Jonathan B. (100%)
Ramos Minaya Kevin A. (100%)
Yanqui Gomez Percy L. (100%)

Lima – Perú
2024
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Índice

Introducción ............................................................................................................................................ 6
1. Capítulo 1 ........................................................................................................................................ 7
1.1 Marco Teórico.......................................................................................................................... 7
1.1.1 Antecedentes Internacionales .......................................................................................... 7
1.1.2 Antecedentes Nacionales ................................................................................................. 7
1.2 Definición de la Empresa a desarrollar la investigación ............................................................. 8
2. Capítulo 2 ........................................................................................................................................ 9
2.1 Diagnóstico de la situación actual de la empresa ...................................................................... 9
2.2 Identificación del problema principal ..................................................................................... 10
2.3 Árbol Causa-Efecto para identificar el problema principal....................................................... 10
2.4 Efectos del problema ............................................................................................................. 11
2.5 Árbol de Causas-Efectos y su relación con el problema principal ............................................ 11
2.6 Árbol de medios y fines .......................................................................................................... 12
3. Capítulo 3 ...................................................................................................................................... 13
3.1 Solución sustentada ............................................................................................................... 13
3.2 Matriz de Ponderación ........................................................................................................... 13
3.3 Pronósticos ............................................................................................................................ 14
3.4 Pronóstico.............................................................................................................................. 15
3.5 Construcción de flujo de caja.................................................................................................. 15
3.6 Recuperación del activo ......................................................................................................... 16
3.7 Capital de trabajo................................................................................................................... 16
3.7.1 Capital de trabajo ........................................................................................................... 16
3.7.2 Método contable ............................................................................................................ 16
3.7.3 Método comercial .......................................................................................................... 17
3.8 VAN ....................................................................................................................................... 17
3.9 TIR ......................................................................................................................................... 18
3.10 B/C......................................................................................................................................... 18
3.11 PRI ......................................................................................................................................... 19
3.12 CAPM ..................................................................................................................................... 19
3.13 Preparación y evaluación social de proyectos ......................................................................... 19
3.13.1 Valor Actual Neto (VAN) ................................................................................................. 19
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3.13.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) ......................................................................................... 20

3.13.3 Periodo de Recuperación (PR)......................................................................................... 20
3.13.4 Índice de Rentabilidad (IR) .............................................................................................. 20
3.14 Evaluación social .................................................................................................................... 20
3.14.1 Identificación del Problema: ........................................................................................... 21
3.14.2 Análisis de Alternativas: .................................................................................................. 21
3.14.3 Diseño del Proyecto:....................................................................................................... 21
3.14.4 Evaluación Social Inicial: ................................................................................................. 21
3.14.5 Consulta y Participación Ciudadana: ............................................................................... 21
3.14.6 Evaluación de Impacto Social: ......................................................................................... 21
3.14.7 Evaluación de Impacto Ambiental: .................................................................................. 22
3.14.8 Evaluación Económica: ................................................................................................... 22
3.14.9 Evaluación de Riesgos y Medidas de Mitigación: ............................................................. 22
3.14.10 Toma de Decisiones: ................................................................................................... 22
3.14.11 Monitoreo y Evaluación: ............................................................................................. 22
Referencias ........................................................................................................................................... 23
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Índice de Figuras

Figura 1 Oportunidades de Mejora ........................................................................................ 9

Figura 2 Clasificación de ODM'S........................................................................................... 9
Figura 3 Motivo de Lentes de Contacto ................................................................................ 10
Figura 4 Árbol Causa-Efecto para Identificar el Problema Principal ...................................... 10
Figura 5 Efectos del Problema ............................................................................................ 11
Figura 6 Árbol de Causas-Efectos y su Relación con el Problema Principal .......................... 11
Figura 7 Árbol de Medios y Fines ........................................................................................ 12
Figura 8 Motivo de ODM (Lentes de Contacto) .................................................................... 13
Figura 9 Oportunidad de Mejora.......................................................................................... 14
Figura 10 Oportunidades por Lentes de Contacto ................................................................ 14
Figura 11 Pronóstico de ODM vs Ventas Feb 24' a Dic 24' ................................................... 15
Figura 12 Formula del VAN ................................................................................................. 18
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Índice de Tablas

Tabla 1 Matriz de Ponderación ............................................................................................ 13

Tabla 2 Flujo de Caja .......................................................................................................... 15
Tabla 3 Flujo efectivo Neto................................................................................................... 18
Tabla 4 Flujo efectivo Neto................................................................................................... 19
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Introducción

En un mundo donde la eficiencia y la rapidez son elementos cruciales para el éxito

empresarial, la gestión logística se ha convertido en un pilar fundamental para garantizar el
funcionamiento óptimo de las operaciones comerciales. En particular, en el sector de la
industria óptica, donde la demanda de productos como lentes de contacto sigue creciendo, la
eficacia en la gestión logística se vuelve aún más vital para satisfacer las expectativas del
mercado y mantener la competitividad.

El presente trabajo se centra en analizar y proponer mejoras en el sistema de gestión

logística de lentes de contacto, con el objetivo de optimizar los procesos y maximizar la
eficiencia en todas las etapas, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega final al
cliente. A través de esta propuesta de mejora, se busca abordar los desafíos y oportunidades
que enfrenta la empresa en la gestión de su cadena de suministro, con el fin de mejorar la
satisfacción del cliente, reducir costos operativos y aumentar la competitividad en el mercado.

En este contexto, se llevará a cabo un análisis exhaustivo de la evaluación del proyecto,

riesgo y recuperación de capital, a su vez identificando áreas de mejora y oportunidades de
optimización para desarrollar una propuesta integral que permita implementar mejoras
significativas en el sistema de gestión logística de lentes de contacto.

A través de esta investigación, se espera contribuir al desarrollo de estrategias y

prácticas innovadoras en la gestión logística de EssilorLuxottica, que puedan generar
beneficios tangibles en términos de eficiencia operativa, satisfacción del cliente y crecimiento
empresarial.
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1. Capítulo 1

1.1 Marco Teórico

1.1.1 Antecedentes Internacionales

En USA, la gestión logística se refiere a la planificación, ejecución y control eficiente del

flujo de productos y servicios, con el propósito de satisfacer las demandas de los clientes. Este
procedimiento implica coordinar una variedad de tareas, como transporte, almacenamiento,
manipulación de materiales, control de inventario y procesamiento de pedidos, con el fin de
optimizar la eficiencia y reducir los gastos en todas las etapas de la cadena de suministro. La
gestión logística juega un rol esencial en la mejora de los procesos comerciales y en la
generación de valor para los clientes, al asegurar la disponibilidad puntual y la entrega fiable de
productos y servicio (Chopra & Meindl, 2021).

A su vez, Este libro trata sobre aspectos de logística y gestión de la cadena de

suministro, abordando la administración de almacenes y la mejora de los inventarios. Aunque
no se enfoca directamente en la industria de óptica ni en el método FIFO, ofrece fundamentos
sólidos tanto en teoría como en aplicación práctica que pueden resultar útiles para la gestión de
almacenes de lentes de contacto (Ballou, 2013).

1.1.2 Antecedentes Nacionales

La empresa Chimú Agropecuaria S.A. ubicada en el distrito de Trujillo, fue utilizada para
elaborar una tesis con el objetivo de analizar el impacto de la gestión de almacenes. Este
proyecto refleja los aspectos positivos en los procesos de picking y packing de la línea
Logistica, con ello reducción de horas hombres y control de insumos aumentado la eficiencia en
la preparación de pedidos y reduciendo los costos de embalaje, brindando un mejor servicio de
calidad en tiempo y precio (Chavez & Jaruy, 2017)

En Barranco, se analizó la empresa CESCORP para ver la aplicación de un sistema de

gestión de almacén donde consiste en elevar la eficiencia y desempeño del almacén a través
de la instauración de sistemas y métodos eficaces. Esto implica la aplicación de tecnología
adecuada para supervisar y gestionar inventarios, la asignación óptima de recursos humanos y
materiales, así como la mejora de los procesos de almacenamiento y preparación de pedidos
para optimizar los flujos de trabajo (Huacachi, 2018).
 8

1.2 Definición de la Empresa a desarrollar la investigación

Para poder elegir la empresa a desarrollar, se realizó una encuesta con cuatro
preguntas básicas para escoger la más adecuada, se tuvo como resultado que de los cuatro
integrantes solo uno cuenta con facilidad de información cuantitativa, este punto es
fundamental debido a que el diagnostico debe ser enfocado en datos numéricos.

La empresa seleccionada es EssilorLuxottica es una empresa multinacional franco-

italiana, se especializa en el diseño, producción y distribución de productos ópticos, incluyendo
lentes oftálmicas y monturas de gafas. Se formó en 2018 a través de la fusión de Essilor, líder
mundial en lentes oftálmicas, y Luxottica, el principal fabricante de gafas a nivel global. Con
presencia en más de 150 países, la empresa ofrece una amplia gama de marcas reconocidas
como Ray-Ban, Oakley, Persol y Varilux. Su objetivo principal es proporcionar soluciones
innovadoras para la visión y productos de calidad que satisfagan las necesidades de sus
clientes a nivel mundial.
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2. Capítulo 2

2.1 Diagnóstico de la situación actual de la empresa

En la actualidad, las oportunidades de mejora han incrementado en un 15% el último

mes y como tema principal “Reclamos por lentes de contacto”. Esto incluye los siguientes
motivos: demoras de entrega, diferente medida según la venta, diferente color, anulación de
pedido por falta de stock, entre otros, en el último trimestre del año, llenaron el libro de
reclamaciones en 2 oportunidades, a su vez las mermas en el centro de distribución
aumentaron en 10% por productos vencidos por mal proceso de picking (FIFO), esta
problemática puede resultar en pérdidas financieras y dificultades para mantener la
competitividad en el mercado, destacando la importancia de implementar estrategias efectivas
de gestión de inventario para optimizar la rotación y maximizar la rentabilidad.

Figura 1
Oportunidades de Mejora

Oportunidades de Mejora
180

170 168 182 192 221

Set 23' Oct 23' Nov 23' Dic 23' Ene 24'

Figura 2
Clasificación de ODM'S

Clasificación de ODM

69 60 50 22 20
Lentes de ReprogramaciónRetrazo Delivery Desnivelado Montura
contacto Rayada
Ene 24'
 10

Figura 3
Motivo de Lentes de Contacto

Motivo Lentes de Contacto

51 10 8
Anulación de pedidos Retraso en entregas re-programaciones
Lentes de contacto
Ene 24'

2.2 Identificación del problema principal

Limitado sistema de gestión de almacenamiento para lentes de contacto del centro de

distribución.

2.3 Árbol Causa-Efecto para identificar el problema principal

Figura 4
Árbol Causa-Efecto para Identificar el Problema Principal
 11

2.4 Efectos del problema

Figura 5
Efectos del Problema

2.5 Árbol de Causas-Efectos y su relación con el problema principal

Figura 6
Árbol de Causas-Efectos y su Relación con el Problema Principal
 12

2.6 Árbol de medios y fines

Figura 7
Árbol de Medios y Fines
 13

3. Capítulo 3

3.1 Solución sustentada

Según los gráficos mostrados en un inicio, se analizó que el motivo principal de las ODM, son
las anulaciones de pedidos, debido a una venta que no se tiene stock, esta falta de
comunicación se debe a que en la actualidad no se cuenta con un sistema donde valide en
tiempo real el stock que maneja la bodega de lentes de contacto, para ello se promueve la
implementación de un sistema de gestión de almacenes para droguería para un manejo de
buenas prácticas de almacenamiento y atención.

Figura 8
Motivo de ODM (Lentes de Contacto)

Motivo de ODM (Lentes de contacto)

6%
19%

Daño fisico del

producto
No hay stock

Producto vencido

75%

3.2 Matriz de Ponderación

Tabla 1
Matriz de Ponderación

Factor relevante Six Sigma Lean Manufacturing 5'S

Peso
Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Ponderación
Productos con fecha óptima 10% 5.00 0.50 3.00 0.30 5.00 0.50
Correcto almacenamiento 15% 3.00 0.45 3.00 0.45 5.00 0.75
Alta comunicación 10% 5.00 0.50 2.00 0.20 5.00 0.50
Integración 15% 4.00 0.60 3.00 0.45 2.00 0.30
Cultura de Buenas practicas 25% 5.00 1.25 3.00 0.75 5.00 1.25
Tiempo en despacho 25% 4.00 1.00 2.00 0.50 1.00 0.25
Total 100% 4.30 2.65 3.55
 14

3.3 Pronósticos
Se realizará un pronóstico de febrero a diciembre del 2024 de las oportunidades de mejora con
el histórico de setiembre 2023 a enero 2024

Figura 9
Oportunidad de Mejora

Oportunidad de Mejora

180

170 168 182 192 221 224 237 250 262 275 287 300 313 325 338 350
Set 23' Oct 23' Nov 23' Dic 23' Ene 24' Feb 24' Mar 24' Abr 24' May 24' Jun 24' Jul 24' Ago 24' Set 24' Oct 24' Nov 24' Dic 24'
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Como se aprecia en el gráfico, se realizó el pronóstico lineal desde Feb 24’ hasta Dic
24’, donde se puede analizar que las oportunidades de mejora tendrán un aumento de 60 %
para fin de año, por ese motivo se realizará un plan de acción para contrarrestar este efecto.

Figura 10
Oportunidades por Lentes de Contacto

ODM por lentes de contacto

45

30 40 38 42 69 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148

Set 23' Oct Nov Dic 23' Ene Feb Mar Abr May Jun Jul 24' Ago Set 24' Oct Nov Dic 24'
23' 23' 24' 24' 24' 24' 24' 24' 24' 24' 24'
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
 15

En el siguiente cuadro vemos la evolución de las oportunidades de mejora por motivo

de lentes de contacto, teniendo un pronosticado de 215 % de incremento referente al target
pronosticado.

3.4 Pronóstico

Figura 11
Pronóstico de ODM vs Ventas Feb 24' a Dic 24'

S/.18,000.00
Pronóstico de ODM vs Ventas Feb 24' a Dic 24' 160
S/.16,000.00 140
S/.14,000.00 120
S/.12,000.00
100
S/.10,000.00
80
S/.8,000.00
60
S/.6,000.00
S/.4,000.00 40
S/.2,000.00 20
30 40 38 42 69 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148
S/.0.00 0
Set 23' Oct 23' Nov Dic 23' Ene 24' Feb 24' Mar Abr 24' May Jun 24' Jul 24' Ago 24' Set 24' Oct 24' Nov Dic 24' ODM
23' 24' 24' 24'
Venta
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Se realizó un vs del pronóstico entre el aumento de las ODM y el declive de las ventas, se analizó que a

fin de año las ventas bajarán en un 60% referente al ultima venta real.

3.5 Construcción de flujo de caja

Tabla 2
Flujo de Caja

Costo
Cant Descripción unitario Costo total
2 Tablet Samsung S9 S/.2,500.00 S/.5,000.00
2 Lectoras de código de barra S/.450.00 S/.900.00
1 Licencia Microsoft 365 S/.110.00 S/.110.00
1 Entrenamiento de liderazgo S/.1,500.00 S/.1,500.00
S/.7,510.00
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3.6 Recuperación del activo

Después de la vida útil de las Tablet y las lectoras de código de barra, estos dispositivos
se venderán al proveedor MULTISEL, que se encarga del recojo y almacenamiento de
productos peligrosos, el proveedor en mención viene con trabajando con la empresa hace 2
años debido que es un proveedor certificado para este tipo de residuos con un pago de por
medio, esto ayuda para el programa de huella de carbono el cual EssilorLuxottica cuenta con la
2da estrella actualmente.

3.7 Capital de trabajo

3.7.1 Capital de trabajo

Para la implementación del sistema de gestión de Almacen de lentes de contacto

Inventario inicial de Dispositivo fijo (II): S/. 3,500

Compras de dispositivos (C): S/. 5,900

Ventas de lentes de contacto (V): 3,000

Costo de Licencia por período (CA): S/. 500

Usando la fórmula proporcionada anteriormente, podemos calcular el capital de trabajo

necesario:

CT=(II+C−V)+CA

CT=(3,500+5,900−3,000)+500

CT= 12,900

3.7.2 Método contable

Activo Circulante:

Efectivo y equivalentes de efectivo: S/. 5,000

Cuentas por cobrar: 0,000

Inventarios (incluyendo lentes de contacto): 20,000

Pasivo Circulante:
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Cuentas por pagar: S/. 6,000

Gastos acumulados: S/. 2,000

Para calcular el capital de trabajo neto (CTN), usamos la fórmula:

CTN=(Efectivo+Cuentasporcobrar+Inventarios)−(Cuentasporpagar+Gastosacumulados)

CTN=(5,000+0,000+20,000)−(6,000+2,000)

CTN=25,000−8,000

CTN=17,000

3.7.3 Método comercial

Inventarios (incluyendo lentes de contacto): S/. 30,000

Cuentas por cobrar: 0

Cuentas por pagar: S/. 8,000

Efectivo en caja y bancos: S/. 15,000

CTN=(Inventarios+Cuentasporcobrar)−Cuentasporpagar

CTN=(30,000+0,000)−8,000

CTN=30,000−8,000

CTN=S/. 32,000

En conclusión, el primer cálculo es el más recomendable debido que el Capital de

trabajo en menor, es decir, tiene menos inversión, el cual sería necesario para financiar la
gestión de almacenamiento de lentes de contacto y mantener un flujo de trabajo óptimo en el
proceso de gestión de inventario.

3.8 VAN
Para el presente proyecto se considera una inversión de S/. 7,510.00, estimamos que
para los próximos 5 años el proyecto genere los siguientes flujos de efectivo neto:
 18

Tabla 3
Flujo efectivo Neto
Año 0 -S/.7,510.00
Año 1 S/.10,000.00
Año 2 S/.15,000.00
Año 3 S/.20,000.00
Año 4 S/.25,000.00
Año 5 S/.30,000.00

Considerando una tasa de descuento anual de 10% anual.

Figura 12
Formula del VAN

VAN = S/. 64,706.88

El VAN al ser positivo, significa que el proyecto generará un retorno sobre la inversión y
podría considerarse viable.

3.9 TIR

La TIR para el proyecto de implementación de un sistema de gestión logística para

lentes de contacto es del 169%. Esto significa que se espera que el proyecto genere un
rendimiento del 169% sobre la inversión inicial.

3.10 B/C

B/C = Valor Presente de los Beneficios Netos

Valor Presente de los Costos

B/C = S/. 64,706.88

S/. 7,510.00

B/C = 8.62

Esto significa que, por cada unidad monetaria invertida en el proyecto, se espera
obtener aproximadamente S/. 8.62 de beneficios netos.
 19

3.11 PRI

Tabla 4
Flujo efectivo Neto
Año 0 -S/.7,510.00
Año 1 S/.10,000.00

Como se observa en la tabla, el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) para este

proyecto sería de 1 año. Es decir, tomaría solo 1 año en recuperar completamente la inversión
inicial de S/. 7510.00

3.12 CAPM

Para un rendimiento 20%

Β=1.4

Rf=5%

Rm15%

Re=Rendimiento esperado

Re=0.05+1.4(0.15-0.05)

Re=0.19=19%

Como el 20% es mayor al Rendimiento esperado, si se puede realizar la inversión.

3.13 Preparación y evaluación social de proyectos

Los principales instrumentos de análisis utilizados en la evaluación de proyectos de

inversión son:

3.13.1 Valor Actual Neto (VAN)

Es una medida financiera que calcula la diferencia entre el valor presente de los flujos
de efectivo futuros de un proyecto y la inversión inicial. Un proyecto con VAN positivo se
considera viable.
 20

3.13.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es la tasa de descuento que iguala el valor presente de los flujos de efectivo futuros de
un proyecto con la inversión inicial. Se considera aceptable si es mayor que la tasa de
descuento requerida

3.13.3 Periodo de Recuperación (PR)

Indica el tiempo necesario para recuperar la inversión inicial a través de los flujos de
efectivo generados por el proyecto. Se considera más atractivo cuanto menor sea su periodo
de recuperación.

3.13.4 Índice de Rentabilidad (IR)

Es la relación entre el valor presente de los flujos de efectivo futuros y la inversión

inicial. Un IR mayor a 1 indica que el proyecto es rentable.

Estos instrumentos permiten evaluar la viabilidad y rentabilidad de un proyecto de

inversión, brindando información clave para la toma de decisiones empresariales.

3.14 Evaluación social

La evaluación social es un proceso que va más allá de la evaluación financiera de un

proyecto, ya que considera no solo los aspectos económicos y financieros, sino también los
impactos sociales y ambientales que puede tener la implementación de dicho proyecto en la
sociedad en su conjunto.

En la evaluación social se analizan aspectos como la distribución de beneficios y costos

entre diferentes grupos de la sociedad, el impacto en el empleo, la equidad, la sostenibilidad
ambiental, entre otros. Se busca evaluar si el proyecto contribuirá al bienestar social en general
y si los beneficios superan a los costos sociales.

Para llevar a cabo una evaluación social completa, se utilizan herramientas y técnicas
específicas que permiten medir y valorar los impactos sociales y ambientales de un proyecto,
además de considerar aspectos éticos y de responsabilidad social empresarial.

En resumen, la evaluación social es fundamental para garantizar que los proyectos de

inversión no solo sean rentables desde el punto de vista financiero, sino que también
contribuyan de manera positiva al desarrollo sostenible y al bienestar de la sociedad en su
conjunto.
 21

Por lo que, en nuestro caso, la implementación de este análisis tendría que abordar
estos aspectos:

3.14.1 Identificación del Problema:

Identificar las necesidades y problemas relacionados con la salud visual en la
comunidad donde opera la empresa de óptica. Esto puede incluir la falta de acceso a servicios
ópticos, altos costos de lentes y monturas, o falta de conciencia sobre la importancia de la
salud visual.

3.14.2 Análisis de Alternativas:

Evaluar diferentes opciones para abordar las necesidades identificadas, como la
apertura de nuevas sucursales en áreas desatendidas, programas de educación sobre salud
visual, o la implementación de precios accesibles para grupos vulnerables.

3.14.3 Diseño del Proyecto:

Desarrollar un plan detallado para el proyecto, especificando sus objetivos, actividades,
recursos necesarios y cronograma de implementación. Por ejemplo, si el proyecto consiste en
la apertura de una nueva sucursal, se deben definir la ubicación, el tamaño, el personal
necesario y los servicios que se ofrecerán.

3.14.4 Evaluación Social Inicial:

Realizar un análisis preliminar de los posibles impactos sociales del proyecto, como la
creación de empleo, el acceso mejorado a servicios ópticos, y el aumento de la conciencia
sobre la importancia de la salud visual.

3.14.5 Consulta y Participación Ciudadana:

Involucrar a la comunidad local y a las partes interesadas en el proceso de diseño del
proyecto, permitiendo que expresen sus necesidades, preocupaciones y sugerencias.

3.14.6 Evaluación de Impacto Social:

Realizar un estudio detallado del impacto del proyecto en la sociedad, incluyendo
aspectos como la mejora en la salud visual de la población, el aumento del acceso a productos
ópticos, y el fortalecimiento de la economía local a través de la creación de empleo.
 22

3.14.7 Evaluación de Impacto Ambiental:

Evaluar los posibles efectos del proyecto en el medio ambiente, como la generación de
residuos o el consumo de recursos naturales, y desarrollar medidas para minimizar cualquier
impacto negativo.

3.14.8 Evaluación Económica:

Realizar un análisis de los costos y beneficios económicos del proyecto, incluyendo
costos de inversión, costos operativos y beneficios económicos directos e indirectos para la
empresa y la comunidad.

3.14.9 Evaluación de Riesgos y Medidas de Mitigación:

Identificar los posibles riesgos asociados con el proyecto, como la competencia con
otras empresas locales, y desarrollar medidas para mitigar o minimizar su impacto.

3.14.10 Toma de Decisiones:

Utilizar la información recopilada en las etapas anteriores para tomar decisiones
informadas sobre la implementación del proyecto, considerando su viabilidad social, ambiental
y económica.

3.14.11 Monitoreo y Evaluación:

Implementar un sistema de monitoreo para seguir de cerca el progreso del proyecto una
vez que esté en marcha, y realizar evaluaciones periódicas para medir su impacto en la
sociedad y realizar ajustes si es necesario.

Este enfoque garantiza que la empresa de óptica no solo maximice sus beneficios
económicos, sino que también contribuya de manera positiva al bienestar de la comunidad y al
desarrollo sostenible en general.
 23

Referencias

Ballou, R. (2013). Logística: Administración De La Cadena De Suministr. Londres:

Pearson Educación.

Chavez, M., & Jaruy, J. (2017). Propuesta De Un Sistema De Gestión De Almacenes

Para Mejorar La Productividad En La Empresa Chimú Agropecuaria. (Tesis de Titulación).
Universidad Privada Antenor Orrego.

Chopra, S., & Meindl, P. (2021). Supply Chain Management: Strategy, Planning, and
Operation. Lonrres: Pearson.

Huacachi, I. (2018). Aplicación De La Gestión De Almacenes Para Mejorar La

Productividad En El Almacén De La Empresa Cescorp. Barranco 2018. (Tesis de Titulación).
Universidad Cesar Vallejo.