GUÍA PARA LAS

TRANSICIONES RESPONSABLES

SOBRE LAS TRANSICIONES RESPONSABLES

En RIL llevamos años construyendo una red que conecta, acelera e ins-
pira a miles de personas que trabajan para resolver los desafíos públicos
de las ciudades. Es por eso que somos conscientes de la importancia
que tienen los años electorales, de sus efectos y de la necesidad de
fomentar y llevar adelante cambios de gestión enfocados en el bienestar
de la ciudadanía.

Garantizar la trascendencia de cada una de las gestiones a partir de tran-

siciones responsables es un compromiso y apuesta real de vocación
pública y servicio. ¿Por qué? Porque significa priorizar el desarrollo de
iniciativas a largo plazo que mejoren la calidad de vida de las personas a
partir del aprendizaje del trabajo conjunto, teniendo en cuenta los acier-
tos y los errores. Además, asegura la gobernabilidad y el fortalecimiento
de las instituciones, un eficiente manejo de los recursos y la profesiona-
lización de cada sector del gobierno local.

Esta guía invita, entonces, a reafirmar el compromiso con las ciudades a

través de un traspaso de gestión con la predisposición y colaboración
que la función pública amerita; quien termina su gestión, brindando
acceso a todo lo que el nuevo equipo de gobierno necesite para comen-
zar sus tareas y quien inicia en la función pública ofreciendo una actitud
de apertura y respeto hacia el trabajo realizado, información y aprendi-
zajes compartidos. Sin duda alguna, ambas son partes fundamentales
de esta misión.

1
SOBRE ESTA GUÍA
El comienzo de una nueva gestión seguramente generará muchas pre-
guntas, tanto al equipo entrante como saliente: ¿cuáles son los primeros
pasos que tengo que dar para llegar al gobierno preparado/a? ¿qué
puedo hacer desde mi rol saliente para que lo realizado no se pierda y el
equipo entrante pueda rápidamente poner manos a la obra por la
ciudad?

Este ciclo los encontrará en un nuevo escenario acompañado de sus

particularidades. Estas condiciones deben ser identificadas y aborda-
das, en pos de transitar este camino con mayor certidumbre. Para ello
será necesario acudir a herramientas que podrán convertir esas condi-
ciones en nuevas oportunidades en este contexto que los equipos están
conociendo.

En este documento encontrarán una serie de sugerencias tanto para los

equipos de gobiernos locales que finalizan su gestión como para aque-
llos que comienzan. Sabemos que las transiciones son complejas y
requieren abordar una multiplicidad de temas pero aquí solo nos centra-
remos en las cuestiones más críticas; aquellas en las que la continuidad
cobra mayor relevancia. Es decir, que trabajar de forma incorrecta o no
abordar estos temas fundamentales podría tener consecuencias que
afecten al funcionamiento diario del gobierno local.

2
¿Por dónde empezar?
Espacios de diálogo
Para poner en práctica este camino de trabajar por una transición res-
ponsable es necesario abrir espacios de diálogo. Sugerimos realizar al
menos un encuentro entre el equipo saliente y el equipo entrante en el
cual participen, prioritariamente, los perfiles más relevantes para la
transición deseada: intendentes, responsables de hacienda y finanzas,
responsables de gobierno y coordinación, comunicación. También
puede resultar conveniente sumar otros perfiles asociados a esos ejes
que marcan las prioridades de la ciudad: obras públicas, referentes de
salud, de gestión de residuos, entre otros.

Estos encuentros son una gran oportunidad para empezar a trabajar en

la transición y abrir el juego a los perfiles más técnicos, para que ellos
sean quienes continúen profundizando en el traspaso de la información.
Es esencial que quienes participen de estas reuniones puedan transmi-
tir información relevante al nuevo equipo de gestión y repasar docu-
mentos clave.

Actitud
Resulta fundamental la actitud de ambas partes; que se genere un
espacio de escucha activa mutua que facilite el diálogo. Que exista el
compromiso sincero de brindar información relevante y certera que
permita tomar decisiones eficaces los primeros días de gobierno. Por
parte de quien ingresa al gobierno, respeto por el trabajo realizado y la
humildad para escuchar la experiencia de quienes trabajan en ese lugar
hace tantos años.

Esta propuesta es un camino “mínimo” sugerido; lo ideal será profundi-

zar lo más posible en el intercambio y llevar adelante tantos encuentros
como sean necesarios.

3
Para que sus encuentros sean efectivos, esta guía propone trabajar
sobre 5 temas considerados prioritarios para una transición responsa-
ble. Estos son:

1Información
2Finanzas Municipales
3Capital Humano
4Prestaciones y servicios que requieren continuidad
5Proyectos prioritarios
Cada temática está compuesta por dos apartados: uno dedicado al
equipo de gobierno saliente y otro al equipo de gobierno entrante. En
todos los casos, se incluye contenido técnico, herramientas y casos
concretos que ayuden a tomar decisiones eficaces los primeros meses
de gobierno.

Sugerencias para utilizar esta guía:

Si formás parte del equipo saliente y ocupás un rol de coordina-

ción, te recomendamos que recorras la guía completa.

Si formás parte del equipo saliente y ocupás un rol técnico en

áreas como hacienda, capital humano, servicios, obras o proyec-
tos específicos deslizate hacia tu dimensión de interés.

Los equipos entrantes encontrarán en esta guía los pasos a seguir

una vez que los salientes informen su gestión. Es por ello que reco-
mendamos leer este documento en su totalidad, prestando espe-
cial atención a los segmentos específicos para los nuevos equipos.

4
¡Tené a mano este checklist!
Te acercamos un listado con la documentación sugerida a entregar para
que puedas ordenar tus tareas fácilmente:

Información
Listado de relevamientos de datos generados durante el último
período - adjuntar documentación con fecha de realización
Informe/s de gestión

Finanzas municipales
Memoria financiera - adjuntar
Vencimientos próximos - texto
Licitaciones en curso - texto y adjuntar documentación relevante

Capital Humano
Organigrama - adjuntar
Nómina de personal municipal - adjuntar

Prestaciones y servicios de inmediatez

Prestaciones y servicios de inmediatez
Listado de prestaciones y servicios esenciales que NO pueden
descontinuarse (a continuación hay una lista sugerida, por favor
incluir todos los que consideren necesarios).
Programas alimentarios
Provisión de medicamentos
Programas de alimentación escolar
Servicio de limpieza
Servicio de recolección de residuos
Recolección de residuos patogénicos
Pago de combustible para policía
Pago de guardias de servicios de emergencia
Otros

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Obras
Listado de obras con licitación/concurso iniciado y en ejecución. El
detalle deberá incluir:
Número de expediente que identifique el proceso
Avance certificado físico

Proyectos prioritarios (al menos 3 proyectos)

Proyecto 1 (completar con el nombre del proyecto priorizado y su Nº
de expediente si lo tuviere)
Estado del proyecto
Próximos pasos- Resultados logrados hasta el momento

INFORMACIÓN
Contar con datos relevantes y certeros es fundamental para la continui-
dad de las políticas públicas ya que permitirá al equipo saliente comuni-
car con rapidez y eficiencia el estado de situación al finalizar su gestión y
el entrante analizar lo realizado y enfocar sus esfuerzos en sostener lo
que funcionó y modificar lo que no. Para tener un pantallazo de 360º de la
ciudad y su gestión resultan fundamentales los informes y las estadísti-
cas. Los datos e indicadores permiten visualizar la situación al momento
de ingresar, problemáticas, alcance y resultados de políticas públicas,
ayudando a identificar rápidamente la importancia de abordar ciertas
temáticas.

6
EQUIPO SALIENTE

1
Los informes de gestión son una herramienta muy útil que permitirá
resumir y transmitir tanto la situación inicial en la que encontraron la
ciudad, así como los ejes estratégicos, los objetivos y las metas de ges-
tión propuestas y alcanzadas durante el mandato. Los informes también
pueden ser utilizados para hacer un balance con cada área de gestión
sobre el trabajo realizado y brindar al equipo entrante una mirada integral
sobre la gestión.

Informe de Gestión 2021 Municipalidad de Jesús María

2
A su vez, es deseable que cada área pueda armar sus propios balances de
gestión para brindar detalles más específicos sobre la situación al mo-
mento de terminar la gestión. Estos podrían incluir un reporte sobre el
avance de los proyectos vinculados a alguna secretaría en particular con
sus trabas o alertas y detallar el desempeño concreto de una línea de
trabajo.

Una herramienta útil para elaborar estos informes son los autodiagnósti-
cos. En RIL desarrollamos estos instrumentos para medir el grado de
desarrollo de las estrategias emprendidas por los gobiernos locales en
temáticas claves para la gestión local como lo son las finanzas, la gestión
de los residuos, el desarrollo emprendedor, la profesionalización, etc. El
puntaje que arroje este diagnóstico muestra de manera sintética el
avance alcanzado en general en cada área temática así como las oportu-
nidades de mejora, fortalezas y debilidades.

Te invitamos a conocer los autodiagnósticos en este link

7
 GENERACIÓN Y SEPARACIÓN EN ORIGEN

3
Los gobiernos locales recaban, asimismo, mucha información que pro-
viene de diferentes canales; datos valiosos como por ejemplo: los recla-
mos recibidos a través de llamadas telefónicas, mensajes de whatsapp o
en las oficina de atención o participación ciudadana. Estos datos permi-
ten tener un termómetro certero en relación con 2 cosas: las prioridades
y necesidades de la ciudadanía y las fortalezas y debilidades del propio
gobierno local.

4
Asimismo, durante las gestiones se suelen llevar adelante relevamientos
específicos sobre diversos temas como por ejemplo registros de esta-
blecimientos de primera infancia, emprendedurismo, instituciones
deportivas, diagnóstico de trabajadoras del hogar y los cuidados, censo
de talentos, entre otros. Éstos suelen ser realizados por el equipo de
gobierno, por instituciones externas o ambas y, en todos los casos, gene-
ran información fundamental para cualquier gestor. Poner a disposición
esta información, el modo en que fue recolectada, la forma en la que se
procesaron los datos y, principalmente, los resultados, facilitará el cono-
cimiento sobre el territorio y beneficiará a los usuarios de las políticas
existentes.

Conocé algunos relevamientos llevados a cabo por:

San Nicolás, Argentina: encuesta de situación económica de

Comercios y MiPyMEs

Junín, Argentina: censo de talentos

Girona, España: diagnóstico de las trabajadoras del hogar y del

cuidado

8
5
Por último, sabemos que suele haber una lista de actores estratégicos
del ecosistema local con los que seguramente se ha trabajado en distin-
tas instancias y proyectos a lo largo de la gestión. Resulta fundamental
brindar no solo los contactos sino también información cuantitativa y
cualitativa sobre el trabajo conjunto (tanto el realizado como el que está
en ejecución). Especialmente aquellos proyectos de gran envergadura
en conjunto con el gobierno nacional o provincial. Es importante acom-
pañar toda la información y carpetas técnicas con los antecedentes del
proyecto, los análisis técnicos realizados, los estudios de factibilidad —si
los hubiera—, cronograma de ejecución y plan de financiamiento.

Generar un puente entre estos actores estratégicos y el nuevo equipo de

gobierno resulta esencial como una forma de mostrar madurez en la
construcción de los procesos institucionales y sostener los vínculos
valiosos. En este sentido, será fundamental comunicar al equipo entran-
te la situación actual de proyectos o iniciativas en curso o a la espera de
una resolución en donde estén involucrados estos actores.

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Tips para el armado de informes en el marco de
una transición
Considerar a los destinatarios, sus perfiles y el objetivo concreto
del/los informe/s.
Ordenar el contenido con un índice que estructure la información y
ayude a generar una lectura fluida y eficiente Una propuesta posible
sería :

Encabezado: se detalla quien lo presenta y el tipo de reporte

Introducción: describe el objetivo del reporte, los temas que

aborda y las herramientas que se usaron.

Desarrollo: detalle preciso de los temas. Cada equipo podrá pre

sentar la información de la manera que le sea más práctico, de
acuerdo a su destinatario y objetivo.

Priorizar la información. No es necesario contar todo lo sucedido

pero sí, poner especial foco en el diagnóstico inicial, los ejes,
objetivos y metas que guiaron el proceso de trabajo, así como un
reporte sobre los avances y resultados alcanzados, junto a la
información que consideren necesaria para sostener lo logrado.

Incluir datos e indicadores que respalden el diagnóstico inicial, el

avance y los resultados alcanzados.

Incorporar al equipo operativo en el armado de estos informes

para garantizar que se está utilizando información actualizada y
relevante sobre el tema.

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EQUIPO ENTRANTE
Encuentro con el equipo saliente
Con el objetivo de realizar una correcta interpretación de la información
sugerimos coordinar un encuentro con el equipo saliente para repasar
los diferentes materiales y analizarlos con el/la intendente y quienes for-
marán parte de su gabinete. Esa información será clave para la toma de
decisiones a la hora de generar un plan de gobierno.

Análisis de datos
El análisis de los datos debería ser realizado, idealmente, por un equipo
interdisciplinario (no solo por quienes tienen formación técnica) en tanto
que los datos por sí solos no informan, sino que deben ser interpretados
en el contexto adecuado. Por eso sugerimos que el equipo entrante
genere espacios de análisis interdisciplinarios con personas que tengan
diferente formación, experiencia y cercanía con el territorio. Luego se
transmiten los resultados y conclusiones del análisis a quienes los nece-
sitan para tomar decisiones a partir de evidencia, fundamentalmente al
Intendente.

Planta Permanente
Es de suma relevancia considerar a los empleados/as de planta perma-
nente. Desde sus distintos roles podrán aportar un análisis de los datos
que incorpore la dimensión temporal de los mismos, considerando cada
contexto. Asimismo, una mirada cualitativa sobre el funcionamiento de
ciertos programas o procesos. En caso de identificar datos faltantes,
también podrían completar esos vacíos de información o dar a conocer
las razones por las cuales existen.

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 Actores estratégicos del ecosistema local
Para el equipo entrante también será muy enriquecedor conocer a los
diferentes actores estratégicos del ecosistema local, es decir, las em-
presas y organizaciones de la sociedad civil que tienen incidencia en la
agenda y en las actividades de la ciudad. Sugerimos dedicar parte del
tiempo —previo a la asunción del cargo— a conocer en profundidad a
estos actores. Generar un vínculo con sus referentes desde el inicio de la
gestión facilitará la articulación, interacción y la colaboración durante los
siguientes cuatro años. Así, el/la Intendente electo y su equipo tendrán
en claro cómo funciona y quiénes forman parte del ecosistema de acto-
res estratégicos con los que articular para cada tema en particular. Ideal-
mente, el/la Intendente es quien debe conducir este ecosistema.

Canales de atención ciudadana

Por último, una de las principales fuentes de información para un equipo
entrante es la que surge de los diferentes canales de atención ciudadana,
especialmente los que registran reclamos. Estos datos expresan un ter-
mómetro sobre las prioridades y necesidades de la ciudadanía y sugieren
posibles fortalezas y debilidades del gobierno local. Proponemos prestar
especial atención al análisis de estos datos, identificando los reclamos
que más se reiteran y observando, en lo posible, cómo las diferentes
categorías de reclamo se distribuyen territorialmente. Este insumo será
fundamental para el trabajo territorial de los primeros 100 días del equipo
y los acompañará como pieza fundamental para la toma de decisiones
durante toda su gestión.

Chequeá el tablero de quejas ciudadano de Bogotá, Colombia

Conocé el tablero de reclamos de Córdoba, Argentina

¡Conocé la guía de atención ciudadana de RIL!

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FINANZAS LOCALES
Detrás de toda transición de gobierno hay procesos legales y administra-
tivos que siguen su curso, independientemente de quién esté a cargo.
Las finanzas municipales son uno de los puntos fundamentales a abor-
dar, tanto por los equipos salientes que tienen la responsabilidad de dejar
ordenados los procesos, como para quienes ingresan, que deben infor-
marse rápidamente de los compromisos asumidos a honrar en los prime-
ros días de gestión.

Consultá la guía para pasar a la acción de Finanzas Locales para

profundizar

EQUIPO SALIENTE
En el marco de una transición responsable se busca brindar la informa-
ción necesaria para que no se interrumpan procesos relevantes en tér-
minos financieros: pago de sueldos, pago a proveedores, cuestiones
fiscales e impositivas, entre otras. Por eso, se sugiere al equipo saliente
brindar acceso a los sistemas electrónicos que contengan esta informa-
ción, pero sobre todo, generar una memoria financiera que informe al
equipo entrante sobre:

Ejercicios presupuestarios anuales

Estado de cuenta corriente, deudas, inversiones, saldo acreedor
Vencimientos comprometidos, principalmente los incluidos en los
primeros meses de gestión
Licitaciones abiertas o ya comprometidas
Nivel de cobrabilidad de tasas (TSG, TISH y otras tasas) y derechos
(Construcción, ocupación de espacio público, publicidad, entre otras)
Registro de deudas judicializadas o por judicializarse (sea de tasas o
de co-participación, por ejemplo)

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 Ficha modelo estado situación patrimonial - RIL

Tips para el armado de la memoria financiera

Recopilar toda la información relevante, incluyendo facturas y contratos

Presentar la información de manera ordenada, indicando con títulos y

subtítulos a qué se refiere cada apartado

Utilizar gráficos y tablas para presentar los números

Detallar si hubo cambios significativos en los ítems incluidos en el pre-

supuesto o usos especiales de las partidas, que valga la pena explici-
tar

Chequeá modelo flujo de fondos

Si hubiera, agregar proyecciones financieras y riesgos identificados

Incluir información cualitativa sobre cómo abordar los puntos con-

templados, incluyendo aprendizajes

Considerar incluir también proyectos implementados para la mejora

del estado presupuestario, por ejemplo, los orientados al aumento de
la cobrabilidad de tasas

Consultá el informe de la Ciudad de Oliva, Argentina

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 EQUIPO ENTRANTE
Para la gestión entrante es importante conocer los ciclos presupuesta-
rios y estar informado de lo que se aprobó en la ordenanza municipal y
provincial respecto al presupuesto para saber en qué y dónde se deben
realizar los gastos.

Además, en sus primeros días, es esencial leer y analizar en profundidad

la memoria financiera o, en su defecto, el documento al que puedan
acceder sobre la gestión de las finanzas locales para planificar, junto al
equipo técnico designado, las acciones inmediatas a realizar sobre
aspectos que influyan directamente en la gestión: fechas de próximos
pagos claves, con quiénes se firmaron acuerdos y no se han cumplido
aún, compromisos asumidos respecto a proyectos plurianuales que
deberán incluir en la formulación de presupuesto.

Una vez informados respecto al estado de situación deberán poner

manos a la obra desde el equipo técnico, en coordinación con el referen-
te político, en establecer una estrategia para diseñar el presupuesto y
otorgar más recursos a los temas que sean prioritarios para su gestión,
además de prever la recaudación y los fondos de libre disponibilidad con
el fin de utilizarlos para mejorar los servicios que se prestan.

El presupuesto es la expresión, en términos financieros,

de lo que el gobierno pretende llevar a cabo en un
período determinado y, por tanto, refleja las prioridades
económicas y sociales en términos monetarios.

Te acercamos una hoja de ruta para el primer año de gestión

de la Secretaría de Hacienda

La vinculación entre la planificación y el presupuesto.

Recomendaciones para su implementación.

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Tips a tener en cuenta para gestionar las finanzas los
primeros días de gobierno:
Tener definido un equipo o, al menos, una persona responsable con
capacidades técnicas adecuadas que pueda analizar la información
entregada por el equipo saliente y llevar adelante los primeros pasos.

Planificar el pago de los gastos administrativos con vencimiento

próximo, así como de los servicios públicos que no se pueden inte-
rrumpir (recolección de basura, sueldos, etc).

Identificar y analizar los montos ya comprometidos para la ejecución

de programas, de modo que puedan incluirlos en la planificación de
los gastos.

Conocer si se realizaron auditorías internas y sus resultados.

ACTA DE TRANSMISIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
El acta de transmisión de la administración es el documento formal y legal
en el cual se deja constancia, con fecha cierta, de la trasmisión del poder
ejecutivo local. Generalmente en ese documento constan los saldos de
las cuentas municipales:

Fondos afectados (provinciales o nacionales)

Fondos de libre disponibilidad
Estado de ejecución de ingresos
Estado ejecución de gastos
Monto detallado del egreso en recursos humanos
Estado de inventario general

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 A modo de ejemplo, en la Provincia de Buenos Aires el acta de trans-
misión según el artículo 48 del reglamento de contabilidad y disposi-
ciones de administración para las municipalidades debe contener:
AFecha y lugar del acto.
BNombre de las personas que necesariamente deben intervenir, a
saber: Administradores (saliente y entrante), Contador y Tesorero.
CExistencia de fondos y otros valores en Tesorería, Bancos e Institu-
ciones de Crédito, con indicación de su afectación. Como anexo se
agregarán actas de arqueo, certificaciones bancarias y estados con-
ciliatorios de saldos.
DEstado en los Capítulos de Recursos indicando lo recaudado hasta la
fecha del cambio de autoridades.
EEstado de Presupuesto de Gastos a la misma fecha consignando lo
autorizado a gastar, pagos, deudas y saldo disponible en cada inciso,
ítem o partida.
FMonto detallado de las deudas municipales por todo concepto (con-
solidado y flotante).
GEstado de las cuentas de valores al cobro en poder de los recaudado-
res.
HEstado del Inventario General.

¿Quiénes firman el acta de administración?: Administradores (saliente y

entrante), Contador y Tesorero (funcionarios de ley) y otras que quisieran
hacerlo.

El acta de transmisión puede ser firmada con la salvedad de disconformi-

dad por el administrador entrante; de esa manera se reserva los dere-
chos de revisar, durante los siguientes 90 días, el estado y disposición
de los recursos municipales del último ejercicio anual.

17
Además, deberá tener en cuenta que luego de los primeros 90 días se
podrán presentar descargos —a través de canales formales— en el orga-
nismo provincial correspondiente para dejar constancia de las inconsis-
tencias que se hubieren encontrado. También se podrán presentar
quejas ante el Honorable Concejo Deliberante y el Tribunal de Cuentas de
la provincia, en caso de que se decida usar la vía administrativa. En el
caso de querer hacer uso de la vía judicial, deberán hacerlo según se indi-
que en los procesos locales. El equipo entrante también deberá evaluar
si debe comunicarlo a la ciudadanía o no.

El equipo entrante debe estar preparado para afrontar este proceso. Es por
eso que se sugiere comenzar a recolectar la información y verificar su
consistencia la mayor antelación posible al día de la firma del acta de
transmisión.

Por ello es fundamental designar al responsable/s de finanzas rápida-

mente ya que será quien luego de haber ganado las elecciones podrá
comenzar a estudiar el acta y, durante los primeros 90 días, realizará el
stock de inventario.

En algunos casos, los equipos entrantes designan algunos miembros

como parte del “equipo de auditoría interna” con rango secretaria —de-
pendiendo del ejecutivo—. Suelen ser especialistas en temas económi-
cos, financieros y legales a los fines de poder realizar todo el estudio de
la documentación, disposición de recursos y para control interno.

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CAPITAL HUMANO
La gestión del capital humano debería planificarse estratégicamente en
pos de generar una cultura organizacional que refleje los valores del
gobierno local y permita alinear a los equipos de modo que contribuyan
de forma efectiva al logro de las metas y objetivos que los acercan a la
ciudad que desean ser

EQUIPO SALIENTE
Es importante que el equipo saliente ponga a disposición un informe con
los datos relevantes sobre los y las trabajadoras del gobierno local.
Debería incluir:

Listado de trabajadores (Nombre, Apellido, CUIT)

Área en la que se desempeñan, puesto, perfil
Modalidad de contratación
Formación
Programa o proyecto en el que se desempeña o es responsable
Sueldos

Además, incorporar una sistematización de perfiles de puestos y, si

hubiera, las evaluaciones de desempeño realizadas hasta el momento.

A su vez, es fundamental identificar la masa salarial que el nuevo equipo

deberá cubrir en su primer mes de gestión para evitar trabas o retrasos
que generen conflictos con el personal. Para eso, incluir en el informe
compromisos y montos asumidos respecto de: aguinaldos, bonos de fin
de año y acuerdo paritario para el nuevo año, si lo hubiera.

19
Por otra parte, existen contrataciones o convenios especiales que ter-
cerizan parte de los servicios que brinda el gobierno local (por ejemplo
los de recolección, limpieza o seguridad) a través de empresas o coope-
rativas. Sugerimos agregar en el informe copia de los contratos celebra-
dos o un resumen que indique el objeto de los mismos, las obligaciones
tomadas por ambas partes, precio y forma de pago, resolución y cual-
quier otra información que permita la continuidad del acuerdo.

Por último, se sugiere compartir información respecto a la conforma-

ción base de la planta municipal, el convenio colectivo local vigente, los
contratos regidos por otros convenios provinciales o nacionales, así
como la parte de la planta que trabaja en el gobierno local pero que tiene
un contrato de otra jurisdicción.

No esperamos que este informe contenga únicamente información

estadística. Los invitamos a sumar aprendizajes, errores y sugerencias
que consideren relevantes para el trabajo del equipo entrante.

Conocé la guía de capital humano de RIL para más detalles

sobre la gestión de este área

Utilizá la ficha de relevamiento por áreas - RIL

EQUIPO ENTRANTE
Como equipo entrante es fundamental conocer la dotación de personal
al inicio de la gestión y sus características. Esta información permitirá
identificar y analizar los perfiles con los cuales contarán para llevar ade-
lante su plan de gobierno y cuáles otros será necesario incorporar para
alinear los recursos a las prioridades de la nueva gestión.

20
Un segundo punto que debe abordarse de manera inmediata es la masa
salarial a pagar el primer mes de gestión; generalmente conformada por
aguinaldos, bonos de fin de año, acuerdos paritarios vigentes y sueldos.

Nomenclador Clasificador de Puestos y Funciones

SINEP (2020)

Experiencia de San Carlos de Bariloche

Otras acciones que deben ser impulsadas rápidamente por el equipo

entrante para trabajar la gestión del capital humano son:

Identificar el sistema de fichaje que utiliza cada repartición y el modo

en que esos datos son incorporados al sistema de liquidación de suel-
dos.

Generar una mesa de coordinación de las áreas involucradas en la

gestión del capital humano.

Darle prioridad a la documentación relacionada con la liquidación de

sueldos: legajos, licencias, convenios, ingresos, egresos, sistema de
liquidación. Se debe prestar especial atención a los sistemas en
donde constan las liquidaciones emitidas por el equipo saliente
durante su gestión.

Compilar los contratos firmados con el personal municipal.

Comprender el diseño de los procesos jubilatorios del personal de

planta municipal.

Si el equipo entrante lo quisiera, podría profundizar en el análisis arti-

culando con el IPS o ANSES para redefinir su propio plan de jubilacio-
nes y, en su caso, la necesidad de impulsar un plan de jubilaciones
anticipadas.

21
Luego de atender los temas prioritarios, el equipo entrante debería
hacer foco en aquellos temas que hacen a la situación de base de la ges-
tión de los recursos humanos. Una de las principales tareas de este
punto se relaciona con la necesidad de entender la conformación de la
planta municipal:

Personal Municipal:

¿Hay convenio colectivo vigente?

¿Hay paritarias vigentes?
Prestar especial atención a los convenios provinciales en perso-
nal de salud y educación con montos distintos a la gestión local.
Planta permanente y planta temporaria
Contratos de locación de obras y servicios
Contratos especiales de tercerización de servicios

Personal de Salud

Convenio Médico, Carrera Médica, Régimen de guardias

Anestesistas
Atender a las paritarias por Convenio Provincial.

Personal de Educación

Convenio Provincial Docente

Profesores de planta, suplentes e interinos
Licencias

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Otro punto clave a abordar es la distribución de horas extras. Para eso,
sugerimos tomarse el tiempo suficiente para comprender en profundi-
dad el estado de situación en cada área de gobierno, para luego analizar
posibles estrategias para su gestión y/o modificación si fuera necesa-

Experiencia de Pinamar

El equipo entrante también debería comprender el entramado local de

las organizaciones gremiales. Con ello nos referimos a:

Sindicatos (varios, afiliados, afinidad política, etc.)

Federaciones Provinciales (Ej. SUTEBA, FATEP Córdoba, SEP San

Juan, ATE en cada provincia, etc.)

Sindicatos Nacionales

Sugerencias
Además de contar con la información concreta sobre los trabajado-
res y trabajadoras que los acompañarán en su gestión consideramos
fundamental abordar los vínculos iniciales desde una perspectiva de
liderazgo positivo.

Entre algunas sugerencias recapituladas por diferentes ensayistas y

funcionarios/as recomendamos, en primer lugar, evitar el borrón y
cuenta nueva. Una vez iniciada la nueva gestión será importante
identificar y evaluar el por qué y para qué de cada una de las decisio-
nes tomadas anteriormente para que la construcción de lo nuevo se
apoye en los cimientos sólidos de lo preexistente.

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En segundo lugar, plantearse un liderazgo respetuoso de la expe-
riencia y pertenencia para que sea posible trabajar en conjunto por
objetivos comunes.

Por último, sugerimos dar lugar a los empleados de carrera y escu-

charlos activamente, para que puedan transmitirles lo que saben
sobre el funcionamiento de las diferentes áreas y transmitir aprendi-
zajes que serán de mucha utilidad, sobre todo los primeros meses.
Les proponemos integrar a las personas/equipos que conforman la
nueva gestión, con quienes vienen trabajando hace muchos años en
los temas, para que su experiencia sea valorada y aporte a un trabajo
conjunto y de calidad.

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PRESTACIONES Y SERVICIOS DE
INMEDIATEZ
Entre los servicios públicos y prestaciones que brinda un gobierno local a
la ciudadanía podemos diferenciar 2 categorías: la primera conformada
por aquellas prestaciones o servicios públicos que se caracterizan por
tener una frecuencia discontinua, que se pueden brindar en determina-
dos periodos del mes o del año . Ejemplos: poda, entrega de materiales,
búsqueda de empleo. La segunda, refiere a aquellos servicios y presta-
ciones que se caracterizan por ser prioritarios para la ciudadanía y por
ello revisten inmediatez. Al día siguiente de asumir el equipo entrante
debería asegurar la continuidad de esos servicios y brindarlos con la
misma calidad que venían siendo dados. Estos servicios requieren de
una buena articulación entre equipos salientes y entrantes, de forma tal
que el cambio de gestión no se vea reflejado en una prestación deficitaria
del servicio. Ejemplos: recolección de residuos, atención ciudadana,
trámites.

A continuación, compartimos una lista sugerida de servicios y progra-

mas sobre los que el equipo saliente debería informar al equipo entrante
para asegurar su continuidad. Insistimos en que cada gobierno deberá
adecuar esta lista de acuerdo a la realidad de su localidad:

Programas alimentarios
Provisión de medicamentos
Programas de alimentación escolar
Recolección de residuos patogénicos
Servicio de limpieza
Servicio de recolección de residuos
Pago de combustible para policía
1

Pago de guardias del Servicio de Emergencias de Salud

25
1
Para los casos en los que aplica
 DESARROLLO
Alimentos
HUMANO
Provisión de colchones
Materiales de construcción

AMBIENTE Mantenimiento del espacio

público
Alumbrado
Microbasurales
Alquiler de vehículos

EDUCACIÓN Kits escolares

Buses escolares
Limpieza
Mantenimiento

SEGURIDAD Mantenimiento vehículos y

motos
Alarmas
Video vigilancia
Equipos de
comunicación

OBRAS Mantenimiento de semáforos

Insumos
Señalética
Cuadrillas viales

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 SALUD Servicio de fumigación
Recolección y tratamiento de
residuos patogénicos
Provisión de oxígeno
Mantenimiento de cámara
de vacunas, equipamiento
médico y equipos
Central telefónica
Servicio de gestión digital
Provisión de viandas

En este punto, sugerimos hacer especial hincapié en los sistemas de

seguridad, emergencias y/o protección civil, es decir: SAME, policía,
tránsito, guardia urbana, centro de monitoreo y defensa civil. De cada
uno de ellos, será importante informar sobre:

La dotación disponible
Cómo funcionan los servicios de guardia
Planificación de guardias y horas extra
Estado de deuda de las horas POLAD con la

Esto permitirá que la ciudad esté preparada para responder ante cual-
quier eventualidad que precise de estos servicios tan relevantes para la
población.

26
Asimismo, existen obras en ejecución que tienen comprometido un
esquema de avance y pagos. Estas obras suelen ser de gran relevancia
para las ciudades por lo que se sugiere conocer con rapidez el estado de
cada una a través de:

Certificado de avance de obra

Avance financiero certificado
Origen de fondos y estado de rendición

EQUIPO SALIENTE
En una transición es necesario informar de manera exhaustiva al equipo
entrante sobre las prestaciones, servicios y obras que no pueden perder
continuidad. En este punto sugerimos incluir al menos:

Información contractual y contable básica, así como el referente

de contacto

Modalidad de prestación del servicio (si el servicio lo brinda una

empresa privada, cooperativa, empresa mixta, pública, local, pro-
vincial, nacional, internacional)

Vigencia de los contratos o concesiones (anual o plurianual)

Si hubiera, información sobre reclamos de la ciudadanía asociado

Una vez más, la información cualitativa es fundamental para el equipo

entrante. Sugerimos compartir cualquier información que consideren
relevante respecto a la calidad del servicio, su cumplimiento, la visión
que tiene la ciudadanía sobre el mismo, entre otras. En caso de haber
realizado auditorías o controles con entes externos, adjuntarlos al infor-

27
me. No se debe perder de vista que los servicios y su calidad son fuentes
potenciales de conflicto en las ciudades e influyen profundamente en la
calidad de vida de las personas. Evitar que se discontinuen servicios,
como por ejemplo, la recolección de residuos, es una gran responsabili-
dad para ambos equipos.

EQUIPO ENTRANTE
Dentro de toda la información que recibirá el equipo entrante, la vincula-
da a servicios que se deben prestar de manera continua es crítica. Por
eso, apenas comienza la gestión es necesario focalizar en:

Listado de las prestaciones, servicios y obras que no pueden perder

continuidad

La modalidad de la prestación (puede ser una prestación municipal,

por empresa privada, por cooperativa, o mixta).

Vigencia de los contratos.

Condiciones de prestación de los contratos y, si hubiera, las redeter-

minaciones previstas.

Estado de cumplimiento de la prestación/estado de avance de la

obra.

Personal abocado a ese servicio (propio, tercerizado, etc.).

Si hubiera deuda preexistente con el organismo/empresa que presta

el servicio y monto.

Tracto sucesivo de suministros de todos los servicios (servicio de

emergencia, sistema de seguridad, defensa y protección civil, cuerpo
de tránsito, central de monitoreo)

28
Además de toda la información respecto a la prestación de servicios pro-
piamente dicha, es necesario conocer la situación de los inmuebles
afectados a los mismos. Algunos de ellos son municipales mientras que
otros pueden conllevar algún otro tipo de contrato. Es importante enton-
ces tener en cuenta los siguientes ítems para darle continuidad a las
prestaciones asociadas: -

La vinculación jurídica
El área responsable de la administración
La instrumentación y términos de vigencia de los contratos que
hubiere (puede variar entre alquileres, comodato, simples pose-
siones, entre otros).

SERVICIO DE RECOLECCIÓN DE RESIDUOS

Este servicio tiene especial importancia debido a que: 1) su interrup-
ción generaría un fuerte impacto en la ciudad y 2) la prestación del
servicio de recolección de residuos representa un gran porcentaje
del presupuesto municipal. Por eso sugerimos designar rápidamente
a un responsable que pueda analizar el o los contratos vigentes, la
modalidad de prestación y la calidad del servicio, velando por la sos-
tenibilidad del servicio.

Asimismo, como suele representar un ítem significativo para el pre-

supuesto local es importante prestar especial atención a las redeter-
minaciones, es decir, a las actualizaciones de precios previstas en los
contratos. Es posible que haya distintas miradas o lecturas respecto
de la inflación, la estructura de costos y la calidad del servicio a consi-
derar.

29
PLANES Y PROYECTOS
PRIORITARIOS
La planificación es una de las herramientas más valiosas con las que
cuentan los integrantes de un gobierno local para transformar la realidad
de su comunidad. Esta planificación suele desglosarse en ejes, objetivos
y proyectos que buscan resolver las problemáticas de una comunidad de
modo integral. Dentro de este grupo de proyectos es posible identificar
algunos prioritarios para la ciudad, esto es, aquellos planes y proyectos
de gran importancia en términos del impacto esperado y del beneficio
que traerán para la ciudad y sus habitantes.
Este tipo de proyectos suelen tener una ejecución plurianual y es desea-
ble que trasciendan a las diferentes gestiones; así es que resulta muy
importante que el equipo saliente brinde información específica al res-
pecto a quienes entran. Veamos cómo hacerlo.

EQUIPO SALIENTE
El equipo saliente tiene la responsabilidad de brindar toda la información
que considere esencial sobre los planes o proyectos de gran impacto
para la ciudad. Ello implica:

Listar los proyectos más importantes para la ciudad. Incluir el detalle

sobre la problemática inicial que se buscaba resolver, sus destinata-
rios y objetivos. Sumar cualquier dato, informe, análisis realizado
para fundamentar la propuesta.

Mostrar el avance efectivo de los objetivos planteados y, sobre todo,

los próximos pasos clave para que siga su curso.

Indicar resultados alcanzados hasta el momento y recepción por

parte de la ciudadanía, incluyendo las fortalezas y debilidades relevan-
tes para la continuidad del plan o proyecto.

Mencionar los próximos pasos comprometidos, sobre todo, si conlle-

va pagos o acuerdos con terceros que no se puedan discontinuar.
30
En caso de que el plan o proyecto sea financiado por un organismo exter-
no al gobierno local, ya sea provincial o nacional, o bien organismos mul-
tilaterales de créditos, bancos u otras fuentes, resultará fundamental
compartir toda la documentación técnica entregada, así como las comu-
nicaciones mantenidas hasta el momento con los referentes de estos
organismos.

Sugerimos que toda esta información sea acompañada también por una
explicación que desarrolle por qué ese plan o proyecto es identificado
como prioritario, así como su recepción por parte de la ciudadanía.
Muchas veces estos proyectos son impulsados —e incluso monitorea-
dos— por la propia ciudadanía; conocer estas particularidades permitirá
al nuevo equipo sopesar con mayor firmeza la necesidad de darle conti-
nuidad.

Por último, sabemos que en muchos casos los planes o proyectos están
liderados por personal técnico, personas con una mirada estratégica y
operativa. Sugerimos que sean ellos quienes informen al equipo entrante
—ya sea a través de informes o reuniones— todo lo necesario para que los
proyectos se sostengan.

31
EQUIPO ENTRANTE
Seguramente el equipo entrante llegará con ideas diversas respecto a las
prioridades de la ciudad y a los ejes que quieren destacar como gestión.
Aún así, es importante analizar con seriedad los proyectos identificados
como prioritarios por la gestión saliente, especialmente aquellos que
cuentan con buena recepción por parte de la ciudadanía y, sobre todo, los
que han logrado o podrían lograr grandes resultados para la ciudad.

Cuando queremos conocer una ciudad utilizamos un mapa para saber en

qué lugar estamos y hacia dónde queremos ir, en los primeros días de
gestión sucede algo parecido. Con la información disponible será posible
entender el punto de partida y, con ello, definir nuevas metas y un camino
para conseguirlas. En muchos casos, hay acuerdos y mucha información
disponible que indica que ciertos proyectos son necesarios para mejorar
las condiciones de vida de la ciudad, ya sea a través de la infraestructura
o las grandes obras, o de programas vinculados al desarrollo económico,
humano o ambiental. Se sugiere analizar con seriedad la información y
tomar decisiones conscientes para poder sostener lo que funciona y mo-
dificar lo que pueda ser mejorado.

A modo de ejemplo, compartimos algunos casos de planes o proyectos

prioritarios que han sido sostenidos por más de una gestión:

Cluster IT - Plan Estratégico del Software, de Tandil, Argentina

Participación Ciudadana en la constitución de la ciudad, Ciudad

de México

La ciudad del clima, Middelfart, Dinamarca

Centro Ambiental Patagónico, Consorcio intermunicipal entre

Viedma, San Javier y Patagones

32
PALABRAS FINALES
Si leíste hasta acá probablemente compartirás nuestra convicción: no es
fácil pero es necesario.

Sabemos que las transiciones son un proceso complejo, no solo por las
exigencias materiales que requiere sino también por todas las emocio-
nes que surgen al momento de cerrar un ciclo y comenzar uno nuevo.
Para eso diseñamos estas páginas; para brindarte un apoyo metodológi-
co, una guía práctica que pueda darte, además de herramientas concre-
tas, previsibilidad y certeza durante un camino que puede parecer ines-
table o falto de claridad.

Haberte interesado en esta guía demuestra un gran nivel de compromiso

y una fuerte vocación de trabajar con honestidad al servicio de la comuni-
dad aportando el granito de arena necesario para construir las ciudades
de oportunidades que tanto anhelamos y darle forma al país con el que
todos soñamos.

A LOS EQUIPOS SALIENTES

En RIL creemos en la trascendencia de las gestiones, en el compromiso
de desarrollar iniciativas a largo plazo que puedan cambiar la calidad de
vida y las oportunidades de las personas que viven en nuestras ciudades.
Pero, sobre todo, creemos en el poder de las ciudades para construir un
país más pujante y equitativo. Esas ciudades son también reflejo de la
forma en la que sus líderes las capitanearon y gestionaron y que hoy em-
piezan a cerrar un ciclo.

33
Cerrar un ciclo “se puede comparar con el jet lag”, formula Mercedes
Korinn y agrega “uno experimenta un retraso. Dicen que primero llega el
cuerpo y después el alma. Con los ciclos es lo mismo, a veces llega una
parte de uno y luego llega el resto, que incluso no es todo, porque algo
queda en el ciclo anterior. El cambio de ciclo no ocurre, sino que se cons-
truye”.

Hacer una verdadera transición de gobierno es una gran responsabilidad

para quien fue elegido popularmente para ejercer la función pública. Es
una forma de hacer un balance y, a la vez, de organizar un legado que tras-
cenderá la gestión y seguirá beneficiando a muchas personas. Dejar el
lugar a quienes han sido elegidos por la ciudadanía es una responsabili-
dad que deberíamos llevar con mucha satisfacción… la satisfacción de
ser un pueblo que elige sus autoridades democráticamente, pero tam-
bién la gran satisfacción de haber tenido la posibilidad de trabajar por la
construcción de una ciudad de oportunidades para más personas.

Atravesar el proceso de salida con responsabilidad marca una nueva

forma de hacer, una forma que pone en el centro a las ciudades y las per-
sonas que las habitan, antes que a los personalismos de sus actores polí-
ticos; prioriza la continuidad de lo que viene funcionando y abre la puerta
hacia las mejoras de lo que debería funcionar mejor.

Esperamos que estas líneas aporten a que el cierre de ciclo sea más
ordenado y armonioso para ustedes. Y que puedan finalizar esta etapa
con la certeza de haber dejado el gobierno responsablemente, con un
legado positivo para su ciudad y su país.

34
A LOS EQUIPOS ENTRANTES
Seguramente estén atravesando un momento que mezcla incertidumbre
con euforia: han logrado llegar hasta acá y ahora es momento de ¡poner
manos a la obra! Los primeros 100 días son clave para una gestión que
comienza, esperamos que esta guía sirva como herramienta para facili-
tar el desembarco en sus nuevos puestos y roles, y les permita sostener
los avances logrados hasta el momento en la ciudad.

Generar victorias rápidas que muestren que “algo está cambiando”, anti-
ciparse a algunos temas críticos para evitar problemas, conocer y orde-
nar la planta municipal existente y muchos otros son los desafíos más
importantes a los que los equipos se enfrentan durante este primer
período.

1
Algunas consideraciones para comenzar este nuevo ciclo:
El plan de ciudad que definan en sus primeros momentos en la gestión
será la hoja de ruta principal que guiará todo el camino por delante. Dedi-
quen el tiempo necesario a imaginarse la ciudad que quieren ver en un
futuro incorporando todo lo que aprendieron de la ciudadanía en el mo-
mento de campaña.

2
Este plan será lo que les permita tener objetivos y metas que orienten su
trabajo, por eso es importante no postergar esta tarea. Una vez que lo
tengan, sugerimos comunicar con claridad las prioridades y alinear a todo
el equipo de gobierno en torno a un plan común de gestión, con propósi-
tos definidos y claros (esto deberá incluir no sólo al nuevo equipo de
gobierno sino a toda la planta municipal)

35
3
Una vez más, cuidado con los cambios bruscos. Van a encontrarse con
muchas personas que tienen una larga experiencia en el gobierno local y
muchos profesionales expectantes a compartir lo que han aprendido.
Durante los primeros días deberán seguir escuchando, aprendiendo y
guiando la puesta en marcha. Liderar estos procesos en colaboración les
permitirá sentar bases firmes sobre las que erigir su nuevo plan de
gobierno.

RIL desarrolla herramientas y programas de acompañamiento intensivo

asociados a las temáticas prioritarias y emergentes de la gestión local,
acompañando de forma específica a las personas responsables y líderes en
esos procesos en las ciudades.

¡Ingresá a nuestro Portal para conocer más!

Ante cualquier consulta, podés escribirnos a
contacto@redinnovacionlocal.org

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