EXPERIECIA LABORAL

“GESTIÓN DE CALIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN”

SESIÓN 11
Planificación y Control de Gestión: Definición e
Importancia, Diseño y Construcción de Indicadores de Gestión.

ING. LENIN RODRIGUEZ RAMIREZ

2023
PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION

Definición e importancia

Diseño y Construcción de indicadores de

Gestión
La Planificación de
la Calidad
 La Planificación de la calidad
En uno de los tres procesos básicos de gestión por medio
de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la
trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza
con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la
calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios
para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, productos tales como
facturas, películas de polietileno, contrato de ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los
bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el
plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es
producir el producto.
 VIDEO

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD, CONTROL DE LA CALIDAD

Y MEJORA
https://www.youtube.com/watch?v=QoRViOyDjc8
Importancia
Es importante destacar que la aplicación del SGC tienen
algunos beneficios como la mejora del desempeño; su
objetivo es aumentar permanentemente la capacidad
para cumplir con su propósito, entregando bienes y
servicios que respondan a las necesidades de la
población; otro beneficio es la satisfacción de los
usuarios, es fundamental lograr que los usuarios de los
servicios ofrecidos por las entidades, estén satisfechos
con los productos y servicios ofrecidos; también
encontramos el incremento en el control, porque este
sistema requiere el desarrollo y ejecución de unos
controles mínimos de revisión, verificación y validación
que minimicen la posibilidad de entregar un servicio que
no cumpla las necesidades y expectativas de los usuarios.
 Identificación de los procesos de la
organización.

Responsabilidad de la Dirección.
PLANIFICACION DE LA
CALIDAD EN LOS
PROCESOS Planificación de la realización del
producto.

Planificación (medición, análisis y

mejora).
La Planificación en la norma ISO
9001: 2015. Cláusula 6.
 VIDEO

Planificación - Cláusula 6 ISO 9001:2015

https://www.youtube.com/watch?v=hIFt90KIxbw
 6.1 Acciones para abordar riesgos y
oportunidades
Este requisito inicia con la necesidad de determinar
acciones para abordar riesgos y oportunidades
considerando las cuestiones internas y externas con
el objetivo de:
Asegurar el cumplimiento de resultados
planificados
Potenciar efectos deseados
Prevenir o reducir efectos no deseados
Mejorar continuamente
 6.1 Acciones para abordar riesgos y
oportunidades
Esta definición de acciones para abordar los riesgos y
las oportunidades lleva a las empresas a determinar
planes tangibles en cada uno de sus procesos de tal
forma que puedan integrarse al hacer y evaluarlos
para verificar su eficacia.
La metodología más utilizada para priorizar la toma
de acciones y evaluar los riesgos que serán
abordados es determinar su probabilidad de
ocurrencia e impacto versus el logro de los objetivos,
de tal manera que se establezcan acciones que
generen valor en los resultados.
 6.2 Objetivos de la calidad y
planificación para lograrlos
La norma invita a establecer objetivos asociados a la calidad que permitan medir el
avance y la mejora continua en los escenarios alineados al direccionamiento
estratégico.
Es por eso que son más que un deseo. Se convierten en el siguiente nivel de
calidad a alcanzar, por lo tanto deben cumplir las siguientes características:
• Coherencia: Con el direccionamiento estratégico, con la política de la calidad.
• Ser medible: Permitir establecer mediciones asociadas para verificar que se
están cumpliendo.
• Contemplar los requisitos aplicables
• Pertinencia en cuanto a conformidad de los productos y servicios. Para elevar la
satisfacción del cliente.
• Se les debe realizar seguimiento
• Ser comunicados
• Actualizarse, según los cambios del contexto y los aplicables a la organización.
• Deben mantenerse documentados
 6.2 Objetivos de la calidad y
planificación para lograrlos
Uno de los cambios más relevantes en este numeral
es que los componentes de la planificación para el
logro de los objetivos de la calidad son explícitos.
 6.2 Objetivos de la calidad y
planificación para lograrlos
No se dejaron a criterio de la organización sino que
debe incluir:
• Especificar qué se va a hacer
• Qué recursos son necesarios para la ejecución
• Quién será el responsable
• Tiempos de finalización
• Método de seguimiento y evaluación de resultados.
6.3 Planificación de los cambios
Este numeral refleja que los sistemas de gestión
deben ser flexibles a los cambios, no rígidos y
centralizados en cumplir con lo planeado sin
contemplar los cambios que sean identificados en el
contexto.
El enfoque de la planificación de los cambios debe
llevar a las empresas a ver la organización como un
todo en cada uno de sus proyectos.
No contemplando el sistema de gestión como algo
aislado. Sino como una herramienta para darle vida a
los cambios.
6.3 Planificación de los cambios
Cuando se requiera la planificación de cambios, es
necesario considerar:
• El porqué de los cambios y consecuencias
potenciales
• La integridad del sistema de gestión de la calidad
• Los recursos que tiene disponible la organización
• La asignación o reasignación de responsabilidades y
autoridades
6.3 Planificación de los cambios
El cumplimiento del numeral 6 de Planificación, lleva
a las organizaciones a tener claridad en las acciones a
tomar para minimizar los riesgos y potencializar los
resultados.
Es por eso que siempre hay que estar alertas a los
cambios del contexto.
Que sean pertinentes y que deban ser considerados
dentro de la planificación como parte de la esencia
cambiante de las organizaciones.
GESTION DE PROCESOS
Organización Jerarquizada
• La decisión se centra en los departamentos.
• Se implementan controles o estaciones
depuradoras.
• La siguiente es la secuencia de las actividades:
FABRICAR+INSPECCIONAR+RECHAZAR=PERDIDA DE
DINERO
• La orientación de la gestión es hacia el interior.
• Al cliente se le ve mas como una amenaza que
como una oportunidad.
 Organización Orientada hacia los
Sistemas
• Se sigue manteniendo la estructura jerarquizada.
• Se estructuran los sistemas basados en normas
internacionales.
• El cliente y las partes interesadas empiezan a ser
elementos relevantes.
• Los departamentos como calidad, investigación,
medio ambiente toman importancia.
• Se empiezan a conocer las interfaces organizativas.
• Todavía no se sabe que hacer con las zonas
ineficientes.
 Organización Orientada a la
gestión de los procesos
• El cliente nos percibe como un proceso.
• Se identifican y gestionan los procesos claves.
• La estructura organizacional sigue siendo vertical
pero orientada a los procesos.
• Toma mas relevancia la gestión de equipos tanto en
los procesos como en los proyectos.
• Se dominan, se controlan y se mejoran los
procesos.
 Organización Orientada a la
gestión por procesos
• La empresa se organiza por procesos, posiblemente los
departamentos sigan existiendo.
• Todas las actividades están relacionadas al proceso.
• La gestión de control y mejora se realiza mediante
equipos de trabajo.
• El resultado obtenido es superior a la suma de los
esfuerzos individuales.
• Todo el mundo esta orientado al cliente del proceso.
• Se incorporan a los procesos a los proveedores y a los
clientes.
Proceso Conjunto de actividades interrelacionadas que utilizan
recursos para convertir entradas en salidas
 Proceso Relevantes
Es una secuencia de
actividades orientadas a
generar valor añadido

Conceptos sobre una entrada, para

conseguir un resultado que
satisfaga plenamente los
objetivos, las estrategias
de una organización y los
requerimientos del cliente.
Son ínter funcionales.
 Proceso Clave
Son aquellos procesos
extraídos de los
procesos relevantes
Conceptos que inciden de manera
significativa en los
objetivos estratégicos y
son críticos para el
éxito del negocio.
 Subprocesos
Son partes
Conceptos bien
definidas en
un proceso.
 Condiciones de un proceso
• Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS.
• El proceso cruza uno o varios limites organizativos
funcionales.
• Una de las características significativas de los
procesos es que son capaces de cruzar
verticalmente y horizontalmente la organización.
 Condiciones de un proceso
• Se requiera hablar de metas y fines en vez de
acciones y medios. Se responde a la pregunta
“QUE”, no el “COMO”.
• El proceso tiene que ser fácilmente comprendido
por cualquier persona de la organización.
• El nombre asignado a cada proceso debe ser
sugerente de los conceptos y actividades incluidos
en el mismo.
 Condiciones de un proceso
• Todos los procesos tienen que tener un
responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continua. Todos los
procesos claves y relevantes tienen que ser capaces
de satisfacer los ciclos P, H, V, A de Deming.
• Todos los procesos tienen que tener indicadores
que permitan visualizar de forma grafica la
evolución de los mismos.
• Todos los procesos tienen que ser auditados para
verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los
mismos. Para esto es necesario documentarlos.
 1. Definición del Sistema

2. Identificación de los procesos

Pautas para
definir un 3. Mapa de los procesos

proceso 4. Nombrar responsable del proceso

5. Establecer los limites

Identificación de los procesos
• El nombre asignado a cada procesos debe ser
representativo de lo que conceptualmente representa o
pretende representar.
• Cuando se desea orientar a la organización a la gestión por
procesos, la totalidad de las actividades desarrolladas en la
empresa deben estar incluidas en algunos de los procesos
listados.
• Se recomienda que el numero de procesos identificados,
como regla general no sean pocos o demasiados pues se
incrementa la dificultad de su gestión posterior.
• Para identificar los procesos propios se recomienda iniciar
con macro procesos y luego ir desdoblando en procesos mas
pequeños. (método deductivo).
Nombrar al responsable del proceso
• Una vez que se han identificado los procesos claves y
relevantes dentro de la organización. La Alta Dirección
nombra un “propietario” de cada uno de ellos,
delegando en estas personas el desarrollo interno del
proceso.
• Los “propietarios” de los procesos contaran con total
autonomía de actuación pero con la responsabilidad de
alcanzar los objetivos propuestos.
• Se debe nominar como “propietarios” de los procesos a
personas reconocidas dentro de la organización.
• “Cuando no se tiene autoridad sobre el método no se
puede tener responsabilidad en el resultado”.
Establecer los limites
• Establecer una descripción general para hacerse una idea
global de las actividades incluidas en el mismo.
• Teniendo en cuenta los objetivos del proceso, identificar el
resultado o salida del proceso (producto o información).
• Identificar las entradas (información, productos o servicios)
necesarios para que el proceso genere resultados.
• Identificar los proveedores externos (cliente, otros) e
internos (otros procesos) que proporcionan dichas entradas.
• Identificar los receptores externos (clientes, proveedores,
otros) e internos (otros procesos) del resultado del proceso.
Caracterización
de los Procesos
 DOCUMENTACION Y
MANUAL DE LA CALIDAD
 DOCUMENTACION Y
MANUAL DE LA CALIDAD
Process de Documentation
Aspectos a tener en cuenta para la
documentación del SGC
• Necesidad de evidenciar la planificación del SGC.
• Complejidad de los procesos y actividades de la organización.
• Necesidad de definir y comunicar las interacciones de los procesos.
• Garantizar una adecuada comunicación de las disposiciones del SGC.
• Cambios y rotación del personal.
• Herramientas de entrenamiento.
• Apoya el cumplimiento y la evidencia de requisitos obligatorios
• Necesidad de definir los criterios de la auditoria.
• Preservación del saber y hacer de la organización.
• Unificación en el enfoque y la ejecución de las actividades y
procesos
Directrices de la documentación
• Homogeneidad: Coordinación entre partes de un
proceso y su interrelación con otros.
• Equilibrio: Acorde con el desarrollo tecnológico y
posibilidades económicas.
• Consenso: Todos los interesados para garantizar su
eficaz implementación.
• Extensión: De acuerdo con:
a. Tamaño de la organización y tipo de actividades;
b. Complejidad de procesos e interrelacion;
c. Competencia
 Directrices para elaboración de
documentos
Lograr que su utilización contribuya a:
• Cumplir los requisitos del cliente
• la mejora de la calidad
• proveer la formación apropiada
• lograr repetibilidad y trazabilidad
• proporcionar evidencias
• evaluar la eficacia y adecuación continua del SGC.
• Lograr que la elaboración de documentos sea una
actividad de valor agregado
 Estructura y presentación de los
documentos
Ejemplo ISO 10013
1. Titulo
2. Propósito
3. Alcance
4. Responsabilidad y Autoridad
5. Descripción de las actividades
6. Registros
7. Apendices
Control de documentos
Procedimiento documentado que defina los
controles necesarios para:
• Aprobación de documentos
• Revisar y actualizar documentos y reprobación
• Documentos legibles e identificables internos y
externos
• Identificación de estado de revisión actual
• Distribución y disponibilidad de documentos
Control de Registros
• Documento que presenta resultados obtenidos o
proporciona evidencia de actividades
desempeñadas.
• Se pueden presentar como formatos diseñados
especialmente para facilitar la recolección de
información para una situación especifica.
Control de Registros
Los registros son base para:
• Garantizar confianza al cliente
• Demostrar conformidad del producto
• Auditorias internas
• Establecer acciones correctivas y preventivas
• Detectar oportunidades de mejoramiento
• Realizar la revisión gerencial
• Demostrar conformidad con los requisitos
• Trazabilidad
• Demostrar operación eficaz y eficiente del SGC
Control de Registros
Recomendaciones para el buen diseño de formatos:
1. Crear en el empleado actitud favorable hacia la tarea
2. Facilidad para introducir datos:
3. Espacio suficiente
4. Líneas convenientemente espaciadas
5. Diseño claro
6. Facilidad de uso
7. Visibilidad, legibilidad
8. Títulos claros
9. Información ordenada
10.Coherencia con otros formatos
Control de Registros
Manual de la Calidad
Documento que especifica el SGC de una organización,
incluye:
• El alcance del SGC, los detalles y la justificación de
cualquier exclusión.
• Los procedimientos documentados establecidos para el
SGC o referencia a estos.
• Una descripción de la interacción entre los procesos del
SGC.
La exclusión no debe afectar: la responsabilidad de
suministrar un producto que cumpla los requisitos del
cliente y legales y la capacidad de suministrar productos
que cumpla los requisitos del cliente o legales.
Manual de la Calidad
Enfoques en la redacción del manual de calidad:
• Escribir el manual siguiendo la estructura y
secuencia de la norma.
• Escribir el manual siguiendo los procesos de la
empresa.