TEMA 4: PERCEPCIÓN Y TOMA DE DECISIONES

4.1. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN

La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las

impresiones de sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su entorno. Sin embargo, lo
que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva.

¿Por qué la percepción es importante en el estudio del Comportamiento Organizativo?

Sencillamente, porque el comportamiento de la gente se basa en su percepción de la realidad
y no en la realidad en sí. El mundo percibido es lo que cuenta para la conducta. La conducta se
basa en la percepción de la realidad más que en la realidad en sí misma.

¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo perciban de manera diferente?
Diversos factores operan para conformar y en ocasiones distorsionar la percepción. Tales
factores pueden radicar en el receptor, en el objeto percibido o en el contexto o la situación
donde ocurre la percepción.

Factores del Receptor (Perceptor)

Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su interpretación estará
muy influida por las características personales del receptor, tales como sus actitudes, su
personalidad, los motivos, los intereses, sus experiencias e incluso sus expectativas
personales.

Elementos que interfieren: los deseos y temores (desconfianza, inseguridad personal).

Por ejemplo, si espera que los oficiales de policía sean muy autoritarios y que los jóvenes sean
perezosos, los percibirá de ese modo, sin que importe sus rasgos verdaderos.

Factores del Objeto

Las características del objeto también afectan lo que se percibe. Es más probable que un grupo
brotemos a la gente estridente que a la gente callada o también a los individuos demasiado
extractivos o muy poco extractivos.

Como los objetos no se observan en forma hilada la relación de un objeto con su entorno
también influye en la percepción, así como la tendencia a agrupar los objetos cercanos
similares. Por ejemplo, las mujeres, los hombres, los caucásicos, las personas de color, los
asiáticos o los miembros de otros grupos que tienen características claramente distinguibles.
Se perciben con frecuencia como semejantes entre sí, y lo mismo sucede con las características
diferentes

Los factores del objeto son: novedad, movimiento, sonidos, tamaño, entorno, proximidad y
similitud.

Factores de la Situación

El contexto también es importante, el momento en que se observan los objetos o eventos

influyen en la atención, así como la ubicación, la iluminación, el calor, o incluso cualquier tipo
de factor situacional.

Por ejemplo, en una fiesta nocturna del sábado, quizá vosotros no notareis a una joven de 22
años vestida para fiesta, no obstante, esa misma chica vestida de esa forma para ir a clase el
lunes por la mañana seguramente si captaría vuestra atención. Ni el receptor ni el objeto
cambiaron entre la noche del sábado y la mañana del lunes, pero como veis la situación es
diferente.

Factores de la Situación: tiempo, ambiente (luz, calor), contexto laboral, escenario, contexto
social, entorno cultural.

Hemos visto pues, que mediante la percepción la información es interpretada y se logra

establecer la idea de un único objeto. Esto significa que es factible experimentar diversas
cualidades de una misma cosa y fusionarlas a través de la percepción para comprender que se
trata de un único objeto.

Por último, es importante declarar que percepción no es sinónimo de sensación y dado que
ambos conceptos suelen utilizarse como sinónimos, explicaremos cuáles son sus diferencias:

- Una sensación es una experiencia que se vive a partir de un estímulo. Es la respuesta

clara a un hecho captado a través de los sentidos.
- Una percepción es la interpretación de una sensación. Aquello que es captado por los
sentidos adquiere un significado y es clasificado en el cerebro. Suele decirse
normalmente que la sensación es lo que precede a la percepción.

4.2. TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN. ERROR DE ATRIBUCIÓN FUNDAMENTAL Y SESGO

AUTOFAVORABLE.

Los objetos inanimados se encuentran sometidos a las leyes de la naturaleza, carecen de

creencias, motivos e intenciones, a diferencia de las personas. Por ello, cuando observamos a
los individuos tratamos de explicar el porqué de su comportamiento (hacemos inferencias y
juicios sobre las intenciones que hay detrás de las acciones de individuos). Entonces, la
percepción y los juicios que nos formemos acerca de las acciones de alguien estarán
demasiado influidos por las suposiciones que hagamos sobre el estado interno de la persona.

La teoría de la atribución busca explicar las diferentes formas en las cuales juzgamos a las
personas, en función del significado que atribuyamos a una conducta dada. La teoría de la
atribución es una teoría de la psicología social desarrollada por el psicólogo Fritz Heider en su
obra de 1958 “La psicología de relaciones interpersonales”. Heider la definió como un método
para evaluar cómo la gente percibe su propio comportamiento y el de los demás. Esta teoría,
básicamente, trata de analizar como explicamos el comportamiento de las personas y los
acontecimientos de la vida que en psicología social recibe el nombre de proceso atributivo.

Para Heider tendemos a atribuir la conducta de los demás a una de entre dos causas posibles:
una causa interna, como pueden ser los rasgos de personalidad, la inteligencia, la motivación,
etc., o bien a una causa externa, la suerte, la situación, las acciones de terceras personas, etc.
Los comportamientos causados internamente son aquellos que se creen que están bajo el
control del individuo. El comportamiento ocasionado externamente es lo que imaginamos
sobre la situación y que obligo a la persona a comportarse de cierto modo.

El que atribuyamos causa interna o externa a una conducta depende básicamente de tres
factores:

- En primer lugar lo distintivo (o especificidad), se refiere a si un individuo manifiesta

conductas diferentes en situaciones distintas. Por ejemplo, el empleado que llegó
tarde hoy se busca saber si tal comportamiento es inusual, si lo fuera es probable que
 el observador le diera atribución externa pero si no es inusual se juzgaría como
interna. Si es alta la conducta se atribuye a una causa externa y si es baja a una causa
interna.
- En segundo lugar el consenso, hasta qué punto los individuos que afrontan una
situación similar responden de forma idéntica. Si es alto la conducta se atribuye a una
causa externa, si es bajo a una causa interna.
- En tercer lugar la consistencia, un observador busca consistencia en las acciones de
una persona. Cuanto más consistente sea el comportamiento, más inclinado estará el
observador a atribuirlo a causas internas. ¿el individuo responde del mismo modo a lo
largo del tiempo? Pues no, por ejemplo llegar diez minutos tarde al trabajo no se
percibe de la misma manera para un empleado que no llega tarde durante muchos
meses que para aquel que llega tarde dos o tres veces por semana.

Uno de los descubrimientos interesantes de las investigaciones sobre la teoría de la atribución

es que existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones (error de atribución
fundamental y tendencia autofavorable). Por ejemplo, cuando hacemos juicios sobre la
conducta de otros individuos tendemos normalmente a subestimar la influencia de los factores
externos y sobrestimar la de los factores internos o personales. Esto es el error de atribución
fundamental, que explica por qué un gerente de ventas es proclive a atribuir el desempeño
deficiente de sus agentes de ventas a su pereza y no, por ejemplo, a la línea de productos
innovadores que introdujo una empresa de la competencia.

También existe la tendencia de los individuos, y en general las organizaciones, a atribuir sus
éxitos a factores internos, tales como pueden ser la habilidad, el esfuerzo, etc. y culpar en
cambio de los fallos a factores externos, como puede ser la mala suerte o a los colegas de sus
trabajos improductivos (tendencia autofavorable). La gente también suele considerar la
información ambigua como algo relativamente halagüeño, aceptar la retroalimentación
positiva y rechazar la retroalimentación negativa, a esto se le conoce con el nombre de sesgo
al servicio del yo.

Los resultados de estudios sobre las diferencias culturales de la percepción son contradictorias,
pero la mayoría sugiere que existen diferencias entre las culturas en cuanto a las atribuciones
que hacen las personas. No obstante, las diferencias en las tendencias de la atribución no
significan que los conceptos básicos de la atribución y la culpa difieran por completo de una
cultura a otra. El sesgo al servicio del yo es normalmente más frecuente en las culturas
asiáticas del este, aunque también se evidencia que se sugieren y operan en la mayoría de las
culturas.

4.3. SESGOS Y ATAJOS PERCEPTIVOS

Los atajos que se utilizan al juzgar a los demás a menudo, resultan valiosos ya que permiten
hacer percepciones exactas con rapidez y brindan datos valiosos para hacer pronósticos. Sin
embargo, los atajos en la percepción nos pueden meter en problemas cuando ocasionan
distorsiones significativas.

Percibir e interpretar correctamente es una tarea pesada, por lo que usamos atajos
“imperfectos”:
  Percepción Selectiva

Cualquier característica que haga destacar a una persona, un objeto o un evento, aumentará la
probabilidad de que aquella sea percibida. Porque es imposible que los seres humanos
asimilen todo lo que ven, únicamente es posible percibir ciertos estímulos. Esta tendencia
explica el por qué es más probable que note automóviles parecidos al tuyo o que un jefe
sancione a una persona pero no a otra por las mismas acciones. Como no es posible que los
seres humanos notemos todo lo que ocurre alrededor de nosotros adoptamos la percepción
selectiva. Un ejemplo clásico muestra la forma en que los intereses creados influyen de
manera significativa en los problemas que vemos, ya que no podemos asimilar todo lo que
observamos, lo desmenuzamos en fragmentos y piezas, pero no lo elegimos al azar sino que se
escoge según nuestros intereses, nuestros antecedentes, experiencias e incluso nuestras
actitudes.

La percepción selectiva permite hacer una lectura rápida de otros, pero con el riesgo de
elaborar un panorama muchas veces equivocado.

La percepción selectiva nos hace ver lo que queremos ver, y es posible que lleguemos a
conclusiones equivocadas a partir de situaciones ambiguas.

 Efecto halo

Cuando se trata de una impresión general de un individuo con base en una sola característica,
como puede ser la inteligencia, la sociabilidad, o la experiencia, entra en operación el conocido
efecto halo.

La realidad del efecto halo se confirmó con un estudio en el cual se entregó a los individuos
una lista de características como la inteligencia, hábil, práctico, laborioso, etc. y se les solicito
que evaluaran a las personas a quien se aplicaran dichos rasgos. Los sujetos consideraron que
la persona era sabia, divertida, popular, imaginativa. Cuando se modificó la lista y se sustituyó
cálido por frio los resultados fueron totalmente diferentes.

 Proyección

Atribuir las características personales propias a los otros. Hacer suponer una mayor
homogeneidad en la conducta de los individuos de la que en realidad existe.

 Efecto contraste

El efecto contraste es el aumento o disminución (en relación a la normalidad) de la percepción,

cognición y el rendimiento, como resultado de la exposición inmediatamente previa a un
estímulo de valor mayor o menor en la misma dimensión.

El efecto contraste se encuentra omnipresente en la percepción, en la cognición y en el

rendimiento resultante humano y no humano. Así por ejemplo, una persona parecerá más
atractiva de lo normal cuando sea comparada con una persona menos atractiva y menos
atractiva cuando sea comparada con una persona mucho más atractiva.

 Estereotipos (o tipificación)

Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo a que pertenece
estamos usando el atajo de los estereotipos.
A diario hacemos generalizaciones porque nos ayudan a tomar decisiones de forma rápida, y
son un medio que simplifica un mundo sumamente complejo. Es menos difícil tratar con un
número inmanejable de estímulos utilizando heurística o estereotipos. La generalización
ahorra de operaciones mentales, pero es un problema cuando se basa en una premisa falsa.

Un creciente número de investigaciones sugieren que los estereotipos operan a nivel

emocional, y a menudo incluso por debajo del nivel de conciencia haciéndolos especialmente
difíciles de modificar.

Los estereotipos llegan a estar tan enraizados y a ser tan poderosos que influyen en decisiones
que son de vida o muerte.

Los sesgos

En muchas ocasiones, nuestros juicios tienen consecuencias importantes para la organización a

continuación vamos a analizar alguna de las aplicaciones más relevantes.

Pocos candidatos son contratados sin una entrevista, sin embargo los entrevistadores hacen
juicios que con frecuencia resultan erróneos y se forman impresiones anticipadas que se
asimilan con mucha rapidez. Las investigaciones demuestran que formamos nuestras
impresiones de los demás en decimas de segundos, incluso en base a un primer vistazo.

Es probable que un buen candidato esté caracterizado más por la ausencia de rasgos
desfavorables que por la presencia de rasgos favorables.

Las personas trataran de validar las percepciones que tienen de la realidad, aun cuando estas
sean erróneas. Las expectativas se vuelven realidad (profecía autocumplida).

La llamada profecía autocumplida y el efecto Pigmalión describen la forma en que el

comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de las demás
personas.

Las evaluaciones del desempeño dependen del proceso de percepción (se puede efectuar en
términos subjetivos. Describen tanto al evaluador como al empleado). El futuro de un
empleado está muy relacionado con su valoración, cuyos resultados más obvios son los
ascensos, los incrementos de salario e incluso hasta la continuidad en su puesto de trabajo.

4.4. LA TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

4.4.1 El modelo racional en la toma de decisiones.

Idealmente, la toma de decisiones en las empresas habría de hacerse de forma racional,

eligiendo la mejor alternativa. En la práctica, existen algunos factores que condicionan esta
racionalidad: la percepción de las opciones, la imposibilidad de ser ilimitadamente racional, la
creatividad humana, los sesgos en el uso de reglas de mano, las restricciones éticas.

Las secuelas de administración, por lo general, enseñan a los alumnos a seguir modelos
racionales en la toma de decisión. Aunque estos modelos poseen un mérito considerable, no
siempre describe la manera real en que la gente tomas sus decisiones.

- El comportamiento organizativo nos ayuda a mejorar la forma en que se toman

decisiones en las organizaciones.
- Se cometen errores frecuentemente.
En las unidades que siguen, se describen tales errores, si bien vamos a analizar a continuación
un breve panorama acerca del modelo racional en la toma de decisiones.

A continuación, describimos los errores que cometen las personas al tomar dichas decisiones y
el análisis del modelo racional de las mismas. Con frecuencia, pensamos que quien mejor toma
las decisiones es alguien racional y que hace elecciones consistentes que maximizan el valor
dentro de restricciones específicas. Dichas elecciones siguen un modelo racional de toma de
decisiones. El modelo racional se basa en varias suposiciones que incluye que la persona que
tomara la decisión disponga de una información completa, logre identificar todas las opciones
relevantes, sin sesgos y elija la opción con mayor utilidad. Como podría imaginarse, en el
mundo real la mayoría de las decisiones no siguen dicho modelo racional: las personas por lo
general, se sienten contentas al encontrar una solución aceptable o razonable a un
determinado problema, aunque no sea la óptima.

Pasos para tomar una decisión (pasos del modelo racional)

1º Definir el problema.

2º Identificar los criterios de decisión.

3º Asignar pesos a los criterios.

4º Desarrollar las alternativas

5º Evaluar dichas alternativas

6º Seleccionar la mejor alternativa

La introducción de algunos elementos clave hace el modelo más realista:

 Creatividad:

Capacidad de concebir ideas nuevas y útiles, porque permite comprender y evaluar mejor los
problemas. Identificar todas las alternativas. Hay que desarrollar el potencial creativo.

 Racionalidad limitada

La capacidad limitada de procesar la información de los seres humanos hace imposible,

asimilar y entender toda la información que se necesitaría para tomar decisiones óptimas. Así
mismo, muchos problemas no tienen una solución óptima porque es demasiado complicado
aplicar el modelo racional en la toma de decisión. Debido a que la mente humana no es capaz
de formular ni solucionar problemas complejos con total racionalidad, los individuos operan
dentro de los límites de una racionalidad acotada: construyen modelos sencillos que extraen
las características esenciales de los problemas, sin llegar a incluir toda su complejidad. De
esta manera, se comportan racionalmente dentro de los límites de un modelo sencillo (la
gente responde a un problema complejo reduciéndolo a un nivel en el cual logren entenderlo).

Para usar este modelo racional en la vida real, se necesita reunir una gran cantidad de
información sobre todas las opciones, realizar las ponderaciones pertinentes, y luego, calcular
los valores entre un gran número de criterios. Todos estos procesos pueden requerir mucho
tiempo, energía y hasta dinero.
Así mismo, cuando se desconoce las preferencias y no se sabe cómo ponderar mucha de las
opciones es probable que el modelo racional completo no sea más preciso que la mejor
conjetura.

 Asimetrías en la percepción de los resultados

 La intuición:

Quizá, la toma de decisión intuitiva, sea la forma menos racional de tomar decisiones, ya que
se trata de un proceso inconsciente (de elección rápida, aunque no necesariamente
irracional) creado por la experiencia depurada que no ocurre en el pensamiento consciente y
se basa en asociaciones o vínculos dispares de información. Además, es rápida y tiene una
carga efectiva, es decir, por lo general involucra emociones. La intuición no es racional, pero
eso no hace que necesariamente este equivocada, tampoco opera necesariamente en
oposición a un análisis racional, sino que más bien ambos se complementan entre sí (no es
racional, aunque tampoco es irracional). La intuición no es superstición, ni es resultado de
algún sexto sentido mágico o paranormal.

Durante la mayor parte del siglo XX, los expertos creyeron que el uso de la intuición por parte
de quienes toman decisiones era irracional e ineficaz. Este no es el caso, ahora se reconoce
que se ha hecho un énfasis excesivo en el análisis racional y que, en ciertos casos, recurrir a la
intuición mejoraría la toma de decisiones.

La clave no es abandonar la intuición, ni tan solo basarse en ella, sino más bien
complementarla con evidencias y con buen criterio.

4.4.2. Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones.

 Por exceso de confianza:

Se ha dicho que en la elaboración de juicios y toma de decisiones ningún problema es más
frecuente y tiene más potencial de ser catastrófico que el exceso de confianza. Los individuos
con menores habilidades intelectuales e interpersonales son quienes más sobreestiman su
desempeño y su capacidad.

 Por anclaje:
Es la tendencia a apegarse información inicial y a no ajustarse adecuadamente a la información
posterior. El proceso racional de toma de decisión supone que recabamos la información en
forma objetiva, pero no es así: la reunimos de una forma selectiva.

 Por confirmación:
Representa un caso específico de percepción selectiva.

El uso de procedimientos heurísticos: “reglas de mano o atajos de juicio” para hacer una
aproximación de dicha información. Hacen que las estimaciones de los individuos se desvíen
sistemáticamente en el mismo sentido

- Representatividad: mala estimación de la probabilidad de que un individuo pertenezca

a un grupo o a otro. La confusión se debe a las diferencias entre las características
típicas de uno y otro grupo.
- Regresión a la Media: es lógico que a situaciones excepcionalmente buenas les sigan
otras peores. Ello es debido a un simple efecto de regresión a la media que, a menudo,
no se tiene en cuenta.
 - Disponibilidad: tendencia a sobrestimar la probabilidad de que ocurran sucesos más
recientes en el tiempo, llamativos, o próximos a nosotros.
- Estimación por ajuste: a veces realizamos la estimación de magnitudes en base a un
punto de partida, que es ajustado al alza o a la baja. En función de la información
adicional que vamos obteniendo.
- Contrastes de Percepción: la capacidad de las personas para apreciar un cambio de
magnitud es proporcional al tamaño de esa magnitud. Ello hace que una misma bajada
en precios se perciba más sobre un producto de bajo valor que sobre uno de más
valor.
- Consideración de posibilidades irrelevantes: la existencia de opciones que son
completamente dominadas por alguna otra, tienen a favorecer a la opción que
domina.

SESGOS:

Son muchas más, las personas que tienen miedo de volar que la que tienen miedo de conducir,
por ejemplo, el sesgo por disponibilidad es la tendencia de basar nuestros juicios en la
información de la que disponemos con facilidad. Los eventos que evocan emociones, tienden a
estar más presentes en nuestra memoria.

Otra distorsión es la tendencia a incrementar el compromiso. El aumento de compromiso, se

refiere a sostener una decisión aun cuando haya evidencias claras de que esté equivocada.

A la mayoría de nosotros nos gusta creer que tenemos cierto control sobre nuestro mundo y
sobre nuestro destino. A la tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos
aleatorios se le conoce como error de la aleatoriedad.

La tendencia a preferir algo seguro en vez de a arriesgarse, se conoce como aversión al riesgo.

El sesgo retrospectivo es la tendencia a creer, de forma equivocada, que hemos pronosticado

correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce.

ÉTICA:

Los aspectos éticos deben ser un criterio importante en la toma de decisiones de toda
organización. Las tres diferentes formas de dar decisiones en el marco ético son: el
utilitarismo, los derechos y la justicia. Cada criterio tiene ventajas e inconvenientes:

 Utilitarismo: Las decisiones se toman solo con base en sus resultados, con el objetivo
ideal de brindar el mayor beneficio al mayor número de personas. Es la forma
dominante en el mundo de los negocios. Como ventaja: fomenta la eficacia,
productividad y beneficios. Como inconveniente: provoca que se ignore los derechos
de ciertos individuos (sobre todo de aquellos con una representación minoritaria).
 Derecho: Tomar decisiones que respeten las libertades y los privilegios fundamentales.
Tal como se establece en documentos como la Declaración de Derechos Humanos.
Hacer énfasis en los derechos significa que se respeta y se protege aquellos que son
básicos para los individuos. Puede crear un ambiente excesivamente legalista que
disminuya la productividad. Protege a los soplones.
 Justicia: Cumplir y hacer cumplir las reglas de manera justa e imparcial con el objetivo
de garantizar la justicia y una distribución equitativa de los beneficios y de los costos.
Apoyada típicamente por los sindicatos. Alienta un conformismo que reduce el ánimo
a correr riesgos, innovar o tratar de aumentar la productividad.
Por último, también es necesario que el individuo que toma decisiones tenga creatividad, es
decir, la habilidad para generar ideas novedosas y útiles. ¿Qué podrían hacer los individuos y
las organizaciones para estimular la creatividad de su fuerza laboral? La mejor respuesta reside
en el modelo de los tres componentes de la creatividad: experiencia, pensamiento creativo y
motivación intrínseca