Clases Planeación Estratégica

1.1.
Los fines de la empresa
La empresa la define como «el conjunto de personas que se esfuerzan cooperativamente para
lograr un fin común». Los fines que persigue la empresa son cuatro:
 generar un valor económico agregado,
 generar un servicio a la sociedad,
 generar un valor humano agregado y permanencia.
Pero, por otro lado, está el concepto de hombre al que se le define como un ser Bio- psico-social
que tiene objetivos propios y puede trascender.
Además, la función directiva es que esos objetivos de la organización y del hombre sean
complementarios y no disyuntivos.
Herramientas de planificación estratégica y de dirección Planeación estratégica 1

Un nuevo método de gestión y dirección, Ambos aspectos del trabajo son complementarios:
 Si el factor principal se deposita en la tarea, la necesidad clave de la es imaginarla, describirla, y

enseñarla, y controlarla, el hombre queda sometido a la sistematización de la tarea.
 Si la empresa se centra en el hombre, interesa las motivaciones de estos. la tarea arranque de

ese hombre que se alienta del ímpetu del logro de un objetivo.
 Llano parafrasea a Karl Jaspers el hombre posee en su relación con el mundo de la empresa tres
actividades específicas:
 La técnica no se refiere solo a los problemas que provienen de las máquinas, puede ser
la burocracia como controlar a las personas que ejecutan las tareas. La técnica persigue la
modificación de objetos.
 El diálogo -interrelación es la relación que mantiene un sujeto sin modificarlo. El

hombre se enfrenta con alguien que tiene autonomía y unicidad.
 La dirección es la actuación del hombre que pretende la modificación de un sujeto.

Dirigir es modificar a un sujeto sin que pierda por ello su autonomía e independencia.
Se habla de tres acciones de la Dirección que han permanecido a través de los años y que:
 Diagnóstico que es el conocimiento real de la situación ante la que se va a actuar, saber

cómo están las cosas.
 Decisión es la finalidad a la cual orientarse cuando hemos hecho el diagnóstico
 Mando son las acciones prácticas y fundamentales necesarias para la acción.
Los fines de la empresa de acuerdo con Llano (1998) son:
 Brindar un bien o servicio a la sociedad. El bien o servicio proporcionado por la empresa

responda a una necesidad social, mientras tenga la necesidad mantiene el interés del
consumidor por el producto, una vez que caduca la satisfacción de la necesidad el cliente pierde
interés por el servicio.
 Generar valor humano agregado. Las personas que colaboran con la empresa son el activo más
valioso que tiene esta, las personas que colaboran con ella, buscarán su crecimiento profesional
y personal lo que facilitará su crecimiento y permitirá la generación de valor humano.
 Generar valor económico agregado. intercambio y transformación de bienes, obtienen un valor

adicional que le permite tener un sentido económico a la empresa, incluyendo organizaciones
sin fines de lucro, la generación de valor económico, patrimonio y su continuidad en el tiempo.
 Auto continuidad. Se busca asegurar la auto- continuidad como uno de sus fines, este llevará a
los dueños, fundadores y al consejo de Dirección a tomar decisiones certeras acerca de los
procesos de profesionalización e institucionalización que aseguren su continuidad en el tiempo.
1.2. Una figura conceptual clave
La planificación estratégica sirve para definir la situación futura a la que se quiere llevar a la
empresa. Se sobreentiende que en el futuro la empresa estará en una situación relativamente
mejor que en el presente.
La dirección general sirve para llevar a la empresa a la situación futura definida en la estrategia
tras el proceso de planificación estratégica.

1.3. Algunas definiciones
Visión
La visión es la imagen futura ideal de la organización. Lo que la organización aspira a ser.
La visión debe ser conocida por toda la organización. Es definida por el máximo responsable de la
empresa.
La visión debe ser estable y perdurar en el tiempo para evitar cambie continuamente su foco
estratégico o que los Planes Estratégicos le alejen del futuro imaginado en la visión.
Como se observa en el ejemplo de Iberdrola:
 Una idea muy general que describe el futuro deseado por la compañía.
 Es una frase corta y concreta, fácil de recordar y sintética.
 Incluye e influye en toda organización en todas sus actividades, presentes y futuras.

Estrategia Empresarial
El término estrategia proviene del ámbito militar. Hace alusión al conjunto de planes y acciones
encaminados a conseguir un final determinado.
Estrategia empresarial describe la situación a la que se quiere llevar a la empresa en un futuro (3 o
Diferenciar entre estrategia y táctica. La estrategia indica cómo ganar la guerra, la táctica lo que se
hace en una batalla.
Ejemplo de estrategia de Telefónica:
 La estrategia competitiva de Telefónica actúa según la posición relativa que ocupa respecto a
sus rivales.
 La estrategia de crecimiento ha realizado una continua penetración del mercado, mediante el

aumento de su participación a través de promociones especiales aunque su principal forma de
aumentar su cuota de mercado es incentivar uso del producto mediante acciones de
marketing.

Misión
La misión es lo que es actualmente, lo que sabe hacer, los productos y servicios que actualmente
maneja, los clientes actuales y las ventajas competitivas que tiene y explota.
La misión de una organización concreta la visión en lo que actualmente es y sabe hacer la

empresa. Es necesario entender qué productos y servicios actualmente distribuye la empresa y a
qué tipo de clientes y las necesidades de los clientes que está satisfaciendo.
Por diferenciar la misión de la visión responde a la pregunta, ¿cuál es nuestra razón de ser?, la
misión respondería a la pregunta, ¿qué somos?
Apple, el fabricante de productos innovadores de electrónica declara que su misión es:
 «Contribuir a cambiar la forma de trabajar, de aprender y comunicarse con los clientes,

proporcionándoles productos excepcionales, así como innovadores servicios».

Categorización de Misión, Estrategia y Visión
Categorizando estos tres conceptos el más alto el concepto más general la figura sería la siguiente:
Dirección Estratégica
Mediante la dirección estratégica las empresas crean ventajas competitivas, o se mantienen las
actuales.
Planificación Estratégica
Actividad mantenida en el tiempo que permite imaginar, diseñar, desarrollar y poner en marcha
estrategias que garanticen la creación de valor de la empresa a lo largo del tiempo.

Plan Estratégico
Documento de trabajo y consulta que recoge la estrategia de la empresa y los objetivos a alcanzar.
Dirección General
Conjunto de actividades encaminadas a hacer que la estrategia se cumpla y que la empresa alcance
el futuro definido en el plan estratégico.
Herramientas de Planificación Estratégica
Métodos formales de análisis que sirven para estudiar el presente y elegir el futuro de la empresa.

Cada método de análisis está basado en un modelo conceptual diferente, es vital conocer en cada
método el modelo conceptual sobre el que se basa, para saber:
 ¿Cuándo podemos usarlo?
 Las respuestas que podemos esperar del análisis efectuado.
 Las limitaciones de las respuestas obtenidas con la herramienta.
Las fases en proceso de la dirección empresarial
Consta de dos fases diferentes ordenadas en el tiempo.
Primero, antes que empezar a dirigir, hay que concebir, imaginar el futuro y esto se hace con la
ayuda de herramientas de planificación estratégica. Muchas de ellas serán tratadas en esta
materia.
Después, y una vez elegido el futuro, hay que realizarlo, conseguirlo, hay que materializar la idea
concebida. Hay que llevar a la empresa a la situación futura imaginada en el primer paso.
1.4. La dirección general
Dirigir es conducir una empresa desde la situación actual a una futura, mejor en términos relativos.
La dirección:
 Considera la empresa como un todo.
 Se ocupa del camino a recorrer.
 Intenta llevarla a una situación relativa mejor definida por la estrategia.
1.5. La herramienta de Dirección SOP, Sistema de Objetivos, Políticas Empresariales
Definición de la herramienta SOP

El SOP es una herramienta para la dirección general de empresas que se aplica una vez
definida la estrategia.
Formado por un conjunto ordenado de objetivos, políticas, que partiendo de lo que es la empresa
hoy, muestra lo que debería ser en un mañana concreto.

La relación de la dirección general junto con la herramienta SOP consiste en la realización de un
conjunto de actividades: establecer e implementar el SOP.
Fases de la herramienta SOP
La herramienta se maneja en dos fases:
 Establecer un sistema de objetivos, políticas, programas y proyectos; el SOP.
 Implementar el SOP. Conjunto de actividades que se realizan en una empresa para que se
cumplan los objetivos y políticas. Los que tienen que cumplir los objetivos y políticas son los
RR.HH. de la empresa.

Al cumplirse los objetivos se estará yendo en la dirección definida por el plan estratégico
convirtiendo en realidad la situación futura definida en el SOP y por tanto, la estrategia.
Objetivos empresariales definición. La O del SOP
Describen resultados que se quieren conseguir y deben estar cuantificados y temporalizados.

Indican, por tanto, hitos a conseguir y cuando alcanzarlos.
Los objetivos indican por dónde pasar y cuándo hacerlo. Puntos específicos de la flecha del dibujo.

El cumplimiento de los objetivos ayuda a alcanzar el futuro imaginado por la estrategia.
Ejemplo: Objetivos del Grupo Telefónica para 2008:
o Clientes: aumentar la base de clientes hasta llegar a los 255 millones de accesos en 2009.
o Ingresos:
o Resultado operativo antes de amortizaciones (OIBDA):
o Resultados operativos (OI):
o Cifra de inversión anual:
o Cotización en bolsa:
Políticas empresariales definición. La P del SOP
Las políticas son criterios o normas de actuación que indican lo que se debe hacer y lo que no. El
cumplimiento de las políticas ayuda a conseguir los objetivos.

Ejemplo de políticas:
 Ningún empleado aceptará regalos de los proveedores.
 No se contratará ningún nuevo empleado titulado superior que no hable inglés.
 Los directores de Grado B pueden firmar compromisos de la empresa hasta una cantidad de
500.000 €. Los directores de Grado A hasta 1 millón de €.
 Por encima de esta cantidad solo tiene poder de firma el consejero delegado.
Categorización de Visión, Estrategia y Misión
Categorizando estos conceptos de más general a menos y representándolos como una escalera con
peldaños siendo el más alto el concepto más general la figura sería la siguiente:

Pasos en la implementación del SOP
La implementación de la herramienta SOP comprende los siguientes pasos:
 Reparto de la acción directiva
Repartir los objetivos de la empresa a personas concretas y alocar presupuestos
 Proceso de avance
Consiste en medir y valorar el cumplimiento de cada persona de los objetivos delegados.
Cuadro resumen de conceptos
Hasta el momento, el esquema mental es el siguiente:

1.6. La dirección por objetivos
Consiste en repartir los objetivos de la empresa a personas concretas.
El director general que es responsable de todos los objetivos de la empresa delega grupos de
objetivos en los directores de primera línea y estos, a su vez en sus subordinados y así hasta el
último nivel jerárquico de la empresa.
Posteriormente, tras la asignación de objetivos, se debe evaluar su desempeño de cada persona

confrontando los resultados obtenidos con los objetivos que tenía delegados.
Conjunto de incentivos motiva a los RR.HH de la empresa a cumplir los objetivos asignados.

1.7. Coordinación entre la estrategia, objetivos y políticas
En este módulo vamos a llamar estrategia a las síntesis de los objetivos, políticas y programas. Es la
quinta esencia del SOP, es la idea de la que derivan los objetivos y las políticas.
Los objetivos dimanan de la estrategia y las políticas de los objetivos.
Dicho de otra forma, las Políticas son normas que ayudan a hacer realidad los Objetivos. El
cumplimiento de los objetivos ayuda a realizar la Estrategia.
Un objetivo puede apoyar una o más estrategias. Una política puede apoyar uno o más objetivos.

1.8. Dimensión de la herramienta SOP
Se estima empíricamente la dimensión de la herramienta SOP3 para que sea efectiva.
Para empresas pequeñas, basta con 3 Estrategias, 10 Objetivos y de 30 a 50 Políticas.
Dimensión del SOP
Empresa Grande Empresa Pequeña
Estrategias 15 3
Objetivos 100 10
Políticas 300 a 500 30 a 50

2.1. El concepto de operaciones empresariales
Denominamos operaciones empresariales a todo lo que se hace en una empresa desde

que se compra la materia prima necesaria hasta el servicio posventa.
Están incluidas todas las actividades intermedias necesarias como I+D+i, marketing,
comercialización, logística, producción, compras, atención posventa, canal, publicidad, etc.
Modelo simple de empresa
Por un lado, entran los insumos y por el otro salen los productos o servicios hacia los clientes.
En la figura que sigue se representa esta imagen.
Las operaciones empresariales Planeación estratégica 1

En la empresa se realizan las transformaciones necesarias de los insumos para convertirlos en
productos o servicios. Para ser una empresa y tenga capacidad de supervivencia en el tiempo
debe:
 Añadir valor de forma continuada. En caso contrario es un negocio puntual, no una

empresa.
 El valor económico de la salida debe ser superior al de la entrada.
Un conjunto de flujos económicos. Dinero, mano de obra, inteligencia, etc., y salen otro conjunto
de cosas como productos o servicios.
Empresa como conjunto de flujos económicos.

 Los accionistas invierten dinero a cambio de la esperanza de recibir unos beneficios futuros.
 Los trabajadores aportan trabajo e inteligencia a cambio de un salario.
 Los proveedores inyectan en la empresa materia prima para fabricación, energía,

telecomunicaciones, inteligencia en forma de consultoría, maquinaria productiva….
 La empresa añade valor a todo lo anterior y crea productos o servicios. Los clientes los
consumen a cambio de pagar su precio a la empresa.
Ejemplo de operaciones en un “bar de copas”
La estrategia de la empresa será que los clientes se sientan satisfechos para que repitan la
visita, volviendo a consumir en este local.

En función de la estrategia habrá decisiones como el tipo de local, ubicación, el segmento de
mercado y por tanto su clientela tipo y se habrán realizado las inversiones necesarias.
También en función de la estrategia se deben haber planificado las operaciones.
No tienen la misma estrategia un bar de carretera para motoristas y camioneros que un local
urbano con música de violines para parejas de enamorados.
Si todas las operaciones se realizan correctamente los clientes estarán satisfechos.
2.2.Relación entre dirección de operaciones y estrategia de empresa
Todo lo que realicemos en alguna de las áreas operativas de la empresa debe ir en línea y
consonancia con la estrategia de la empresa.
Decisiones tomadas en un área funcional pueden aisladamente ser positivas pero pueden ir en
contra de las decisiones estratégicas de la empresa.

Cualquier decisión de operaciones debe ser vista a la luz de la estrategia pues dimana de ella
y debe apoyarla.
En la cima de pirámide se encuentra la estrategia, dependiendo de ella las operaciones , los

mecanismos de evaluación y control de las mismas. La base de la pirámide representa las
operaciones.

2.3. El diseño de las operaciones empresariales
Cuando se diseñan las operaciones empresariales se debe tener en cuenta dos cosas:
 Optimizar el valor añadido. En el diseño de dichas operaciones hay que definir el grado de
satisfacción que se pretende dar a los clientes ya que de ello dependerá el precio, la calidad,
etc., de nuestro producto o servicio.
 Crear ventajas competitivas temporales que permitan competir a la empresa con éxito.
El diseño de las operaciones empresariales
La primera idea de diseño, optimizar el valor añadido, vemos la base de la pirámide es decir las
operaciones empresariales.

El diseño operación es será incrementar el valor de la salida, o cuando menos el valor percibido
por el cliente y disminuir el valor de la entrada como se indica en la figura que sigue.

Búsqueda de ventajas competitivas mediante el diseño de operaciones empresariales
 Diseño de producto.
 Producción.
 Distribución.
 Servicio posventa.
La segunda idea que debe guiar el diseño de las operaciones de cada área es intentar obtener
ventajas competitivas frente a los competidores que habrán definido sus operaciones de forma
diferente.
áreas en las que hay que tomar decisiones en el ámbito de las operaciones. Del acierto en las
decisiones tomadas dependerá el fracaso o el éxito de la empresa.
La dirección de operaciones debe definir con inteligencia y conciencia sobre temas como:
 Procesos para concebir un producto.
 Definir las características del producto.
 Explicitar las prestaciones a diseñar.

 Concepción del proceso productivo más adecuado.
 Organización de la producción.
 Logística de producción. Compras.
 Mantenimientos.
 Logística de distribución o cómo acercar el producto al cliente.
 Asegurar abastecimiento.
 Garantizar servicio técnico. Reclamaciones, proceso para atenderlas.
En cada uno de los apartados anteriores se debe definir lo que desea conseguir, qué
objetivos se persiguen, si se es igual que la competencia, peor o alcanzar ventajas
competitivas claras.
Focalización de las operaciones
no puede pretender tener ventajas competitivas en todos los campos. No pueden querer ser la
mejor en distribución, plazo de entrega, amplitud de la oferta de productos, velocidad en la
innovación…
Cada empresa decide focalizar sus esfuerzos y recursos en determinadas áreas. A esto se le
denominará FOCALIZACIÓN DE LAS OPERACIONES.
La focalización en un determinado aspecto puede darle a la empresa una ventaja competitiva

sobre sus competidores. Dicha ventaja será solo temporal ya que estos antes o después la
acabarán imitando.
Por lo tanto para seguir compitiendo con éxito, las empresas deberán estar rediseñando sus
operaciones, para que en cada momento pueda tener alguna ventaja competitiva. Es decir la
focalización va variando con el paso del tiempo.
3.1. Herramienta de planificación estratégica Time Based o estrategia competitiva en función del
ciclo de vida del producto
Cada método de análisis está basado en un modelo conceptual diferente, como cualquier
herramienta. Es vital conocer en cada método el modelo conceptual sobre el que se basa, para
saber:
 ¿Cuándo podemos usarlo?
 Las respuestas que podemos esperar del análisis efectuado.
 Sus limitaciones.
Factores exógenos
La empresa no ejerce control:
 La competencia. Sus acciones y decisiones.
 El entorno tecnológico.
Herramienta de planificación estratégica Time Based Planeación estratégica 1

 La demanda (primaria).
Factores endógenos
la empresa ejerce control:
 Existencia de tecnologías alternativas.
 Adaptabilidad de la tecnología a la empresa.
 Capacidad de avances que la tecnología pueda proporcionar a la empresa.
3.2. Mapa estratégico
¿Qué es un mapa estratégico?
Herramienta que permite alinear a todos los miembros de la organización hacia la consecución de
los objetivos descritos en su plan estratégico, a comunicarlos y a definir qué es lo que tiene que
hacer para alcanzarlos.

¿Para qué sirve un mapa estratégico?
Permite concentrar en un solo documento, a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para
alcanzar los objetivos planteados en el plan estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y
compromiso de sus miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.
¿Cómo es y cómo se elabora un mapa estratégico?
Mediante el diseño del mapa estratégico se clarifica la cadena lógica de los objetivos de la
empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el siguiente:

El mapa estratégico se construye en cuatro niveles:
1. perspectiva financiera: cuyo fin es identificar los objetivos financieros.
2. perspectiva del cliente: identificar que hacer para conseguir los objetivos financieros teniendo
en cuenta satisfacer los clientes con la venta de productos y/o servicios para facilitar alcanzar

los objetivos financieros.
3. perspectiva interna: hacer internamente para satisfacer la perspectiva de nuestros clientes y

alcanzar nuestra perspectiva financiera.
4. perspectiva de aprendizaje: con el fin de definir cuál es el conocimiento y/o capacidades a

desarrollar para cumplir la perspectiva interna. Se logran definir, tanto los objetivos (que deben
ser concretos y medibles), como las tareas y acciones que se tendrá que realizar para
alcanzarlos.
el equipo de trabajo debe tener siempre presente en el mapa estratégico la perspectiva de los
clientes.

3.3. Ciclo de vida de un producto
En el gráfico que sigue se muestra el ciclo de vida de un producto con las fases de I+D,
introducción, crecimiento, madurez y declive.
 I + D + i. Investigación, desarrollo,
innovación.
 Introducción: el producto se lanza

por primera vez al mercado.
 Crecimiento: el producto ya ha
sido aceptado por el consumidor.
 Madurez: la tasa de crecimiento

de ventas disminuye.
 Declive: la disminución de ventas y las utilidades correspondientes.

3.4. FAG. Fondos autogenerados
Son los recursos económicos invertidos en un producto. Se denominan negativos cuando se

invierte más en el producto de lo que se obtiene por su venta. Son positivos cuando se saca más
del producto que lo que se invierte en él.
Durante la fase de lanzamiento, se venden pocos productos, el mercado está en crecimiento; cada
vez que se vende un producto hay un beneficio positivo, Independientemente de esto, la empresa
invierte masivamente en marketing, puesta en marcha de la línea de producción, almacenes… Es
decir, se mete dinero en el cerdo, fondos autogenerados negativos.
Cuando el mercado madura. Y por tanto se limita a recoger beneficios.

3.5. Ciclo de vida de un producto y su relación con los fondos autogenerados
En el gráfico que sigue se muestra el ciclo de vida de un producto con la relación entre sus fases y
los FAG (Fondos Autogenerados).

3.6.Relación entre tecnología/innovación y el ciclo de vida del producto
Nueva industria o mercado
Aparece una nueva industria, un nuevo mercado o nicho, como consecuencia de la innovación
tecnológica. Comienza el ciclo de vida del producto gracias al empuje de la innovación tecnológica.

Revitalización
Mejoras en los productos, procesos o costes por innovación.

Sustitución Industrial
Por superación tecnológica del producto/ servicio. Ej. Caja Registradora vs PC (ordenador).

Canibalización y adelantamiento de la madurez
Canibalización y adelantamiento de la madurez del mercado forzado por productos sustitutivos.
Ej. Cine vs vídeo. Puente aéreo vs alta velocidad. Telefonía fija vs celular.

3.7.Estrategia tecnológica
La combinación de variables as exógenas produce oportunidades y amenazas para la empresa. Las

variables endógenas provocan en la empresa debilidades o fortalezas.
La estrategia tecnológica es la respuesta para aprovechar las oportunidades y defenderse de las

amenazas utilizando sus fortalezas y minimizando sus debilidades.
Según el tiempo de introducción de los productos en el mercado, podemos clasificar las siguientes
cuatro estrategias:
1. Primero en el mercado.
2. Segundo en el mercado.
3. Tardío en acceder al mercado.
4. Segmentación de mercado o de nicho.

Las estrategias anteriores no son mutuamente excluyentes, ni exhaustivas y son una decisión de la
empresa.
Estrategias en función del ciclo de vida del producto.

Primero en el mercado
Decide lanzar la primera el producto al mercado. Inaugura la curva del ciclo de vida del producto.
La empresa tiene un monopolio temporal en la explotación del mercado, durante el período

precedente a la adopción de dicha tecnología por la competencia.
Comercialmente hay dos alternativas:
 Precios bajos para rápida penetración.
 Precios altos para retornos de la inversión rápidos.
Segundo en el mercado
Esperar a que el Primero lance para hacerlo después.
 Pretende seguir al líder evitando y aprendiendo de sus errores para sacar un producto
mejorado.
 Evita innovaciones sin éxito y disminuye riesgos.

 Debe introducir mejoras en producto ya que su producto va enfocado ya a la demanda
secundaria.
 Él es la competencia del Primero en lanzar.
Tardío o minimización de costes
Lanza cuando los mercados son maduros o próximos a madurar. Utiliza como arma competida la
reducción de costes mediante:
 Rediseño de producto.
 Ingeniería de producción para automatización. Externalización.
 Por economía de escala.

Segmentación de mercado o de nicho
Es la estrategia percatándose que no pueden competir en los grandes mercados se centran en un

nicho.
 Atiende a pequeñas áreas de mercado con aplicaciones especiales de tecnología.
 Al pasar a un nicho el efecto es similar a inaugurar un ciclo de vida de producto, siendo el

primero en ese nicho.

3.8. Características empresariales para cada estrategia tecnológica
Se trata de teorizar las cualidades en I + D + i, Investigación + Desarrollo + innovación, Producción,

Comercial, Financiación y Organización para triunfar en cada alternativa estratégica.
ESTRATEGIA PRIMERO EN EL MERCADO

I + D + i muy innovador.
I+D+i RR.HH de muy alto nivel.
Fabricación Énfasis en fabricación de serie piloto y en la escala media.
Comercial Énfasis en el estimulo de la demanda primaria.
Financiación Requiere acceso a financiación Capital Riesgo.
Énfasis en flexibilidad a expensas de eficiencia. Fomenta la
Organización toma de riesgos.
Tiempo de Inaugura ciclo de vida del producto.
lanzamiento en la curva
de vida

ESTRATEGIA SEGUNDO EN EL MERCADO
I + D + I muy innovador. RR.HH de muy alto nivel.
Casi las mismas capacidades de ser el primero del mercado.
Requiere capacidad de investigación y desarrollo flexible,
I+D+i capaz de responder a retos.
Fabricación Agilidad en fabricación a escala media.
Comercial Debe diferenciar el producto.
Énfasis en el estímulo de la demanda secundaria.
Es averso al riesgo financiero y al riesgo de fracaso y por eso renuncia a ser el
primero en lanzar, aunque podría serlo.
Es el primero el que con su lanzamiento decide cuando el segundo debe lanzar.
Financiación Compromiso rápido de cantidades medias o grandes de capital.
La segunda renuncia a algo de flexibilidad para ser más eficaz y responder al
Organización reto del primero.
Combina flexibilidad y eficacia.
Tiempo de
lanzamiento Principios de la etapa de vida del producto.
en la
curva de vida
ESTRATEGIA TARDÍO
Habilidad de desarrollo de procesos y diseño de productos a bajo
coste.
I+D+i Invierte en Ingeniería de Procesos para abaratar costes.
Invierte en rediseño de Producto para abaratar costes. Invierte en
rediseño de Producto para abaratar costes.
Fabricación Eficacia en la automatización para producción a gran escala.
Comercial Minimización de costes de venta y distribución.
Acceso a ingentes cantidades de capital para lanzar sus operaciones.
Él decide el momento de lanzamiento durante la meseta de la
Financiación madurez.
Énfasis en la eficiencia y el control jerárquico; procedimientos a
Organización rajatabla.
RRHH de poco nivel de preparación o mucha automátización.
Tiempo de lanzamiento
en la Durante la etapa de crecimiento o madurez del producto.
curva de vida

ESTRATEGIA SEGMENTACIÓN
I+D+i Ingeniería de sistemas. I+D aplicada.

Fabricación Flexibilidad en series cortas.
Comercial Identificar y alcanzar segmentos favorables.
Financiación Acceso a cantidades medias de Capital.
Organización Flexibilidad y control para servir a varios clientes.
Tiempo de lanzamiento
en la Durante etapa de crecimiento
curva de vida

3.9. Dilema
Según lo visto, para seguir una determinada estrategia tecnológica hay que tener unas
características empresariales determinadas, diferentes e incompatibles con otras elecciones
estratégicas.
Pero según hemos dicho los fondos autogenerados son positivos en la zona de madurez. Siendo
así, ¿quién querría ser primero, si cuando el mercado madura no tenemos las necesarias
características para competir con empresas que han apostado por las características exigidas en la
estrategia de Tardío?
¿Cómo solucionan las empresas este dilema? ¿Cómo competimos a lo largo de todo el ciclo de
vida?
La respuesta que dan las empresas es tener en su seno organizaciones separadas con las
características requeridas.

3.10. Otra clasificación estratégica
Otra forma de clasificar las estrategias mencionadas es:
 Estrategia ofensiva.
 Estrategia defensiva. Estrategia de licencias.
 Estrategia intermedia. Estrategia disonante.
 Adquisición de empresas o RR.HH.
Estrategia ofensiva
Elevado riesgo pero alto potencial de recompensa, que acentúa la innovación tecnológica y la
capacidad de desarrollar nuevos mercados (se asimila a la de Primero en lanzar).
Estrategia defensiva
Estrategia de bajo riesgo y recompensa, que se fía de sus habilidades de comercialización y

producción (se asimila a la de Tardío en lanzar).

Estrategia de licencias
Consiste en comprar los resultados del esfuerzo de I+D de otra compañía.
Estrategia intermedia
Estrategia que evita la competencia directa con los competidores fuertes dirigiendo sus esfuerzos
y productos hacia espacios vacíos entre sus competidores (Se asimila a la de Nicho).
Estrategia disonante
Introducir una nueva tecnología que puede reducir significativamente las dimensiones del
mercado. La suelen adoptar las empresas pequeñas o que están aún fuera del mercado ya que
no tienen nada que perder y todo por ganar. Los que los líderes tienen mucho que perder con la
reducción del tamaño del mercado.
Estrategia de adquisición de empresas o RR.HH.
Un método alternativo ae licencias o royalties, adquirir los conocimientos mediante compra de

empresas o contratación de RR.HH claves. Estrategia de bajo nivel de riesgo.
4.1. Presentación
La Herramienta de Planificación Estratégica denominada Método de análisis Cartera Producto-
Mercado o Cartera de Productos también llamado del Boston Consulting Group, se emplea en la
planificación estratégica de compañías multiproducto y multimercado.
El método responde a la pregunta de cómo asignar los recursos financieros de la empresa

(siempre escasos), entre los diferentes productos que componen la cartera de la empresa para
alcanzar el mejor resultado posible.
4.2. Modelo conceptual de la herramienta BCG (I)

Analiza la posición competitiva de cada producto en su mercado y según su posición, establece
una estrategia por producto.
Canaliza las inversiones hacia unas unidades o productos más desde las que generan mayores
fondos.
El papel estratégico de cada producto es asignado en base exclusivamente a dos parámetros, la

tasa de crecimiento del mercado y su participación relativa en ese mercado.
La tasa de crecimiento del mercado es cuanto crece el mercado bien en valor o bien en número
de unidades vendidas en ese mercado de un año a otro.
(Total mercado año n – Total mercado año n-1) x 100

Total mercado año n-1
La participación relativa del producto en el mercado es una medida del liderazgo del producto.
Indica la distancia al líder del mercado. Se calcula dividiendo las ventas de un determinado
producto de una empresa entre las del líder.
No hay que equivocar este concepto con el de cuota de mercado que se calcula dividiendo las
ventas de una empresa entre el total del mercado.
Por ejemplo: Decir que una empresa tiene una cuota de mercado 25% del mercado, proporciona
información de su tamaño de participación, pero no indica su grado de liderazgo.
No es lo mismo que en mercado haya 4 empresa con un 25% cada una, que otro mercado en el
que hay una empresa con un 25% de mercado y multitud de otros competidores con cuotas
cercanas al 1%. Aquí si hay un líder claro. Esta faceta es la que resalta el concepto de participación
relativa de mercado.
En el método presente se considera que el líder tiene ventajas, cuanto más líder más ventajas y
esto es lo que representa la participación relativa.
4.3. Matriz Crecimiento de la Participación

hay dos empresas, la roja y la amarilla. La amarilla es líder y en uno de bajo crecimiento en el que
la roja es la empresa líder.
La matriz segmenta los productos en función de la zona donde se sitúen.
Atendiendo al eje vertical, Tasa de Crecimiento del Mercado.
Atendiendo al eje horizontal, Tasa de Participación del mercado aparecen los productos líderes,
aquéllos por encima de 1 y los no líderes o aquéllos que están por debajo de 1. Solo habrá, por
tanto un producto a la izquierda, el líder.
La denominación de los productos en función de la zona de la matriz en la que estén situados
es:
Producto Líder en mercado maduro Vaca
Producto No líder en un marcado maduro Perro
Producto Líder en un mercado en Estrella

crecimiento
Producto No Líder en un mercado en Incógnita o niño

crecimiento problema
4.4. Modelo conceptual de la herramienta BCG (II)
El modelo conceptual que hay detrás de esta herramienta es:
 Los márgenes y el dinero generado se incrementan con la participación de mercado relativo,
debido a los efectos de experiencia y escala.
o Efecto experiencia. Las organizaciones aprenden a través de su quehacer diario y cuantas

más unidades producen necesitan menos tiempo por unidad. Esta ratio de reducción se
mantiene con el número de unidades producidas. En producir el tercer aparato un % menos
que en el segundo etc. El % de reducción es una constante de cada organización
o Efecto Escala. Cuantas más unidades producidas, menos coste de producción. Efectos como
ahorro en suministros por volumen, menos tiempo de cambio por lote producido….
 Los fondos autogenerados son positivos en la madurez y en el declive, en las fases

anteriores son negativos.
 Una empresa no puede modificar la tasa de crecimiento de demanda primaria; sólo puede
actuar sobre la demanda secundaria.
o Demanda primaria. Cuando es un producto nuevo, no conocido por los consumidores. No
hay competencia con la compañía que ha sido la primera en lanzarlo.
o Demanda secundaria. Ya se conoce el producto, sus usos y características. Hay competencia.

El consumidor puede elegir. Las reglas de las 4 P de marketing hacen efecto en el mercado.
4.5. El tablero de control de indicadores para el seguimiento de la planeación estratégica
Los indicadores nos dan pauta de la buena marcha del negocio respecto a la misión y visión, así
como los objetivos institucionales.
4.6. Movimientos simples en la matriz BCG
Crecer en ventas
Ganar participación de mercado
Efecto tiempo
4.7. El objetivo del método Cartera de Productos
El objetivo es conseguir el mejor resultado global de la cartera de productos, manteniendo el
fondo autogenerado equilibrado.
Es decir:
 Emplear los fondos positivos generados por determinados productos para utilizarlos en
otros que los necesitan.
 Hay que determinar la cantidad de fondos positivos generados para saber cuánto se
puede invertir.
 Hay que elegir los productos en los que invertir.
Herramienta de planificación estratégica BCG Planeación Estratégica 16

4.8.Fondos autogenerados según el BCG
Atendiendo a las cuatro divisiones de la Matriz BCG y al método conceptual antes indicado, los
fondos autogenerados en cada una de las cuatro zonas son:

Juntando las dos figuras anteriores podemos construir la que sigue:
 Atendiendo a los fondos autogenerados podemos decir que: Una empresa sólo con vacas tiene
presente pero no futuro.
 Una empresa sólo con estrellas tiene futuro pero no presente.
 Una empresa solo con perros no tiene ni futuro ni presente.
 Lo saludable es tener los menos perros posibles, suficientes vacas para financiar a los niños
problema y suficientes estrellas para sustituir a las vacas cuando su mercado decline
definitivamente.

La Herramienta estratégica del BCG se basa en financiar la innovación (Niños Problemas y
Estrellas) con los FAG generados por las Vacas.
Productos que generan una gran cantidad de dinero, más de lo que se puede
reinvertir rentablemente en ellos. Generalmente son productos que dominan Vaca
un mercado de poco crecimiento.
Productos con baja participación en mercados de poco crecimiento. No

generan ni requieren en grandes cantidades de dinero. Perro
También se llaman incógnitas, son productos de baja participación en mercados Niño

problema o
de rápido crecimiento. No generan grandes fondos por no ser líderes, pero
incógnita
requieren grandes inversiones para seguir su crecimiento.
Productos en mercados de gran crecimiento y con alta participación. No Estrella

generan ni requieren grandes fondos. Sus modestos aportes de dinero o sus
necesidades actuales se convertirán en grandes generadores de fondos, en el
futuro cuando madure el mercado.

4.9. Seguimiento en el tiempo
La matriz se va actualizando periódicamente y se observa la evolución de nuestros productos
debido a nuestras acciones y a las acciones de la competencia.

4.10. Movimientos reales a lo largo del tiempo en la matriz
Los movimientos de los productos en el tiempo son la combinación de una fuerza horizontal
realizada invirtiendo más o menos fondos y los movimientos en vertical debidos al efecto tiempo
que varía el crecimiento de los mercados.
Los movimientos en la matriz la combinación de un movimiento horizontal con uno vertical y por
tanto se moverán en oblicuo.

4.11. Estrategias de productos
El método busca financiar el crecimiento de los niños problema y el mantenimiento de las
estrellas con los fondos generados por las vacas lecheras.
Las cuatro estrategias de producto o acciones a efectuar sobre los productos son.
 Mantener participación de mercado
 Construir participación de mercado
 Cosechar
 Retirarse
Se comenta posteriormente cada una de ellas junto con las secuencias de éxito y desastre.

4.12. Secuencias de éxito de un producto
Es decir la herramienta BCG sirve para diseñar como con los FAG financiar la innovación. Invertir
en productos / servicios /divisiones niños problema para pasar a estrellas y en ese momento
invertir solo lo suficiente para mantenerse a la espera de que el marcado madure y pasar a vaca.

4.13. Secuencias de desastre
No invertir lo suficiente en estrellas, es decir menos que la competencia que pasa ser la estrella y
nosotros a niño problema primero y perro después.
No mantener las vacas invirtiendo al menos tanto como la competencia.

4.14. Movimientos estratégicos
Mantener participación de mercado
Consiste en hacer lo mínimo necesario para mantener la participación de mercado y a los
competidores a distancia. Si ellos invierten, invertir lo suficiente para no dejarles avanzar.
Objetivos:
 Mantener la participación de mercado a la
espera de que el mercado madure.
 Espero a que el tiempo baje la estrella para

tener una vaca lechera y ordeñarla entonces.
 No invertir más de lo necesario.

Construir participación de mercado
Estrategia ofensiva (bajar precios, mejora de calidad, de servicio postventa, más publicidad, etc.)
para ganar cuota de mercado a la competencia y en etapas tempranas estimular la demanda
primaria.
Objetivos:
 Conseguir la participación crítica de viabilidad.
 Sacrificar beneficios a corto plazo para ganarlos

a largo.
 Estrategia apropiada para pasar niños problema a

estrella.

Cosechar
Permitir que la competencia incremente su participación de mercado, desplazándome hacia la
derecha. Estrategia apropiada para productos con posiciones pobres en mercados declinantes y
niños problema con mala posición competitiva.
Objetivos:
 Disminuir la participación para maximizar las
ganancias y los fondos autogenerados a corto plazo
provenientes de operaciones de capital y de
trabajo.

Retirarse
Consiste en abandonar. Estrategia apropiada para productos no viables, ya que no han logrado
llegar a una participación crítica o que necesitan inversiones, para realizar la secuencia de éxito,
de magnitudes que la empresa no puede o no quiere permitirse.
Objetivo:
 Abandonar de forma ordenada, con los mayores retornos
a la inversión posibles.

4.15. Resumen de movimientos estratégicos. Situación apropiada para aplicarlos
Posición Estado en el ciclo de vida del producto

competitiva Crecimiento Madurez Declive
Construir Mantener Cosechar, maximizar
participación con participación con los fondos generados
Alta participación reducción de precios mejora en calidad de por reducción de la
para disuadir a la servicio, más inversión,
competencia. publicidad… publicidad…
Incrementar la Retirarse o mantener Retirarse.
participación costes por debajo de
Baja participación mediante inversión. los líderes en un
Concentrarse en un nicho como líder.
nicho como líder.

4.16. Matriz Crecimiento Beneficio
Matriz
El eje Participación Relativa de Mercado se sustituye por Tasa de Crecimiento del Producto. El eje
vertical se mantiene con la tasa de Crecimiento del Mercado.
Tasa de crecimiento del producto: son las unidades vendidas en un año (bien en número de
unidades o en su valor monetario) entre las vendidas el año anterior (o durante el periodo de
tiempo bajo análisis, trimestre, semestre…)

Visualización de la estrategia en la matriz crecimiento beneficio
Aparecen una serie de racimos.
productos perro, deberá haber pocos y deben estar encima de la diagonal ya que la empresa no
invierte en ellos pues hace una estrategia de cosechar o retirarse.
Vacas. Esta en mercado de bajo crecimiento y algo por debajo de la diagonal ya que se ha
inyectado un mínimo de fondos para que crezcan algo por encima del mercado y disuadir a la
competencia de intentar un asalto al liderazgo. Debe haber un número razonable de vacas para
generar fondos suficientes para financiar el ciclo de vida de estrellas y niños problemas.
Estrellas forman otro racimo en mercados de alto crecimiento y bajo la diagonal ya que la
empresa les inyecta dinero para impulsarlos hacia la izquierda y realizar el ciclo de éxito.
Aparecen otros dos grupos en mercados de alto crecimiento, uno por encima de la diagonal y
otro por debajo. Son los niños problema.
Los que están por bajo la diagonal son los que estamos impulsando con financiación,
inyectándoles fondos para llevarlos a estrellas.
Los que están por encima de la diagonal que son los niños problemas a los que hemos decidido
abandonar y no inyectarles fondos.

5.1. Presentación
La esencia de la formulación de estrategias competitivas consiste en relacionar a una empresa con
su entorno actual y futuro.
El esquema ya conocido de la herramienta de

planificación estratégica denominado
«análisis de las 5 fuerzas de Porter» o «análisis
Estructural de Industrias» se completa con el
impacto de la tecnología y la influencia del
gobierno en la situación actual y futura de la
empresa.
Le vamos a denominar «herramienta de

análisis sectorial de Porter modificado o simplemente Análisis Estructural de Industrias».
Herramienta de planificación estratégica CRT Planeación Estratégica 1

5.2. Definiciones
Sector o industria
conjunto de empresas que compiten entre sí con productos alternativos para los mismos
mercados.
Entorno
con las compite, gobierno, legislación, situación económica, social, tecnológico, etc.
El sector está sometido e influido por el entorno. De su reacción depende el triunfo o fracaso.

5.3. Análisis sectorial de las 5 fuerzas Michael E. Porter modificado con dos fuerzas más
Las 7 fuerzas a estudiar son las indicadas en el dibujo de abajo.

En cada una de las fuerzas vamos a comentar a lo largo de esta nota técnica, los siguientes
aspectos:

5.4. Formulación estratégica F.O.D.A.
Las variaciones del entorno producen amenazas o proporcionan oportunidades a la empresa, la
cual, dependiendo de su estructura, tendrá fortalezas o debilidades ante los cambios.
ENDOGENO EMPRESA
Debilidades Fortalezas
Si la empresa no reacciona no Es la mejor situación. Es fácil
Oportunidad
ENTORNO
podrá aprovechar la oportunidad. aprovechar la oportunidad.
Situación peligrosa. Hay que La empresa se puede defender bien

EXÓGENO
Amenaza
reaccionar transformando la gracias a su fortaleza.

debilidad en fortaleza.

Conversión de debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades
Fuerzas Internas Fortalezas Debilidades Transformar

debilidades en
fortalezas
Fuerzas Externas Oportunidades Amenazas Transformar las

Amenazas en
oportunidades
Como empresa siempre tenemos la oportunidad de tener dos papeles: uno activo, que nos lleva a
tomar decisiones; o uno pasivo a través del que solo somos simples espectadores de la realidad y
no hacemos nada por transformarla.
Tomar el papel activo, con el que son capaces de transformar la realidad de sus empresas y
llevarlas a nuevos retos e interesantes crecimientos, es tener la habilidad de basados en hechos
identificar las debilidades y realizar un planteamiento similar a la resolución de problemas.

5.5. Los 7 factores competitivos del análisis sectorial
El Análisis Estructural de la Industria identifica las características básicas de un sector enraizadas
en sus aspectos económicos, tecnológicos y políticos. Dichas características se estudian analizando
las 7 fuerzas competitivas.
Los cinco factores competitivos de Porter que determinan la intensidad de la competencia en el

sector y su rentabilidad son:
 Rivalidad de los competidores
 Posibles entrantes
 Productos sustitutivos
 Poder negociador de los suministradores
 Poder negociador de los compradores
A estos cinco factores, para que el análisis sea completo hay que añadir otros dos:
 El Gobierno y Tecnología
Fuerza 1. Rivalidad entre los competidores del sector
Esta fuerza analiza la relación entre las empresas que compiten en sector. Los elementos de
análisis son:
 ROI (ReturnOnInvestment).
En cada sector hay un ROI típico. La diferencia entre el ROI de una empresa determinada y el ROI
medio del sector es un indicador de su posición competitiva.
Tener en cuenta que el ROI mínimo permitido, a largo plazo, o ROI en un entorno perfectamente
competitivo es la alternativa que tiene el capital de inversión sin riesgo, es decir el rendimiento de
las Obligaciones del Estado o activos similares; (se entiende que de naciones solventes).
 Intensidad de la rivalidad entre los competidores del sector y cambios

En cada sector hay unas «reglas del juego» y un nivel de rivalidad.
Hay que determinar estas reglas y estudiar el tipo de rivalidad existente en el sector. También
estudiar los cambios en el tiempo ya que las características de la competencia no son estáticas y
cambian al modificarse los factores que determinan la rivalidad.

 Cambios en la rivalidad
Hay que analizarlos cambios en la rivalidad por los siguientes hechos:
o nuevos entrantes.
o Cambios según va madurando el sector y disminuye la tasa de crecimiento del mercado.
o Mentalidad de los nuevos entrantes.

o Cambios provocados por la innovación tecnológica.
 Intensidad en la rivalidad. Análisis de factores determinantes
El nivel de rivalidad queda determinado por los siguientes factores.
o Economías de escala. producto y la situación de los competidores
o La velocidad de crecimiento del sector es alta o baja. Si el sector crece hay mercado para todos
y el nivel de rivalidad es menor que cuando el sector madura, momento en la única forma de
crecer es quitar clientes a la competencia.
o Relación de Costes Fijos / Valor Añadido. El Punto de equilibrio o muerto es el número de

unidades producidas y vendidas en el que los ingresos son igual a los costes totales (fijos+
variables). Cuando una empresa tiene una cuota de mercado superior a su del punto de
equilibrio, está en beneficios: Cuando produce por debajo de este punto está en pérdidas.
o Producto o servicio falto de diferenciación. Si no hay diferenciación la competencia es más

virulenta.
o Incrementos graduales o a saltos. Si es gradual o incremental, hay menos riesgo que cuando
por el tipo de industria, incrementar su capacidad respecto a la dimensión total del sector. Se
produce un sobre exceso de capacidad instalada que puede ser ofrecida al mercado a precios
inferiores a los habituales, llegando a poderse ofertar a precios que permitan cubrir sólo los
costes variables.
o Barreras de salida son altas o bajas. Cuando a una empresa quiere abandonarlo hay una serie
de restricciones para hacerlo, son las llamadas barreras de salida. Si no puede irse fácilmente
morirá matando y fastidiando el sector.

 Estrategias respecto a la rivalidad
o Disminuir costes de salida.
o Fidelizar a los clientes.
o Innovación tecnológica.
o Incrementar los costes de cambio de los clientes.
o Centrar esfuerzos en los segmentos de más crecimiento.
o Reducir costes fijos para bajar el punto de equilibrio. Subcontratación, venta de activos y
posterior alquiler...

Fuerza 2. Entrantes potenciales. Barreras de entrada y salida
Los que están en un sector tienen que analizar continuamente el peligro de entrada de nuevos
competidores. Por tanto es necesario analizar las barreras de entrada al sector.
Los que ya están dentro, deben analizar las posibilidades de salida, es necesario analizar las
barreras de salida del sector.
 Barreras de entrada
Los factores para analizar respecto a las barreras de entrada para caracterizarlas:
 Precio de entrada. Hay un coste que las empresas tienen por introducirse en un sector
nuevo para ellas.
 Peligro de entrada. Represalias esperadas. Es la reacción de los competidores

establecidos ante el nuevo entrante. Hay que tener en cuenta:
- Historial de represalias de las empresas asentadas hacia los entrantes.

- Recursos de las empresas establecidas para contraatacar.
- Capacidad productiva infrautilizada.
- Recursos económicos disponibles, exceso de liquidez.
- Velocidad de crecimiento de la industria.
 Economías de escala.Es necesario analizar si los competidores tiene ventajas
competitivas por escala como disminución de costes unitarios de un producto cuando
aumenta el volumen producido.
- Diferenciación de producto.
- Requisitos de Capital.
- Acceso a canales de distribución. Políticas del Gobierno que afecten a la entrada en
un sector.
 Desventajas de coste pero independientes de la escala

• Tecnología propia.
• Localizaciones favorables.
• Subsidios del Gobierno.
• La curva de aprendizaje o experiencia.

 Barreras de salida
Cuando a una empresa le va mal en un sector o el sector ya no le interesa y quiere abandonarlo
hay una serie de restricciones para hacerlo, son las llamadas barreras de salida. Hay que analizar:
- Costes fijos de salida: acuerdos laborales, mantenimiento del servicio, multas o avales...
- Interrelaciones estratégicas entre unidades de negocio, imagen, disrupción de la gama de

productos, instalaciones compartidas.
- Barreras emocionales.
- Restricciones gubernamentales.
 Barreras de salida en conjunción con las de entrada

Se explica en el cuadro adjunto:

BARRERA DE SALIDA
Baja Alta
Retornos bajos. Si el sector va bien
Baja
Es el caso peor, una auténtica
BARRERA DE son muchos los que entran. Si va mal
ENTRADA ratonera.
quedan pocos.
Es el caso mejor para lo que ya están

Alta
Retornos altos pero arriesgados si el
dentro, es como si estuvieran en
sector va mal.
una fortaleza.

Fuerza 3. Productos sustitutivos
Son aquellos que realizan las mismas funciones, sirven para lo mismo, pero que no compiten, de
momento, con ellos ya que no se venden debido a su precio más elevado.
Los productos sustitutivos marcan el techo de precios de los productos del sector; si el sector eleva
sus precios, se encontrará con nuevos entrantes en su mercado, que compiten con los productos
sustitutivos.
 Azúcar frente al jarabe de fructuosa de maíz en USA.
Productos sustitutivos ocultos.
Para y detectar claramente las amenazas de productos sustitutivos, hay que definir correctamente
en qué negocio estamos y qué necesidades son las que cubren nuestros productos.
 El negocio de los bares de copas y restaurantes no es calmar la sed ni saciar el hambre.

Su negocio es el ocio. Un sustitutivo oculto, amargamente descubierto, es el fútbol.

Fuerzas 4 y 5. Poder negociador de los suministradores y de los compradores
El sector se abastece, de insumos necesarios para producir sus productos o servicios y por el otro
lado vende estos productos o servicios a sus clientes.
Los compradores influencian al sector, Los suministradores ejercen control sobre el sector
intentando elevar el precio de sus mercancías, rebajando calidad, ofreciendo servicios más
reducidos...
En definitiva, cada empresa se encuentra en un intento de decremento continuo del ROI.
En un análisis sectorial es importante conocer poder que los suministradores y de los

compradores tienen sobre el sector.
Los compradores y suministradores son fuertes o relevantes en el negocio si:
 Concentrados, pueden aliarse. El sector no puede recurrir a otras fuentes de suministro.
 El volumen comprado es elevado en relación con las ventas del sector. Los vendedores
tienen la fuerza de las grandes cifras.
 Los niveles de compra del sector representan una fracción significativa de sus costes.
Presionaran a los compradores ya que sus beneficios vienen determinados por este coste
significativo.
 El insumo es muy importante para la calidad del producto o servicio del sector. Ej.: sensores
de prospección petrolífera, envases de medicinas.
 El sector se enfrenta a beneficios bajos.

Fuerza 5+1, la Tecnología
La tecnología puede traer o acelera la aparición de productos sustitutivos.
Cajas registradoras vs pcs.

Consecuencias: expulsión de NCR del mercado. Despido de 20.000 empleados. Pérdida drástica del
valor de las acciones. Pérdidas cuantiosas de la cuenta de resultados durante varios periodos.
La relación e iteración entre la estrategia y la vigilancia tecnológica se explica en el cuadro que

sigue.
Los avances tecnológicos hacen que los clientes demanden productos/servicios con mejoras
traídas por la tecnología.

Los suministradores pueden gracias a sus avances tecnológicos proporcionarnos ventajas
competitivas temporales frente a nuestra competencia.

La tecnología aplicada a la mejora de nuestros procesos o productos puede proporcionarnos
ventajas competitivas.

Recomienda examinar de manera sistemática todas las tecnologías de la empresa que posibiliten
una reducción de costes o favorezcan las diferenciaciones, y concentrarse en ellas.
Los pasos finales que recomienda para poder formular la estrategia tecnológica son:
 Identificar las tecnologías que intervienen en las actividades.
 Identificar las tecnologías relevantes en otras industrias potenciales o centros de

investigación.
 Determinar la evolución probable de las tecnologías claves.
 Determinar las tecnologías y los cambios tecnológicos potenciales que afecten a la ventaja
competitiva y la estructura del sector (vigilancia tecnológica).
 Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologías importantes y desarrollar mejoras.
 Los distintos proyectos de I+D no deben aprobarse si no tienen un efecto sobre los costes o
la diferenciación.
Herramienta de Planificación Estratégica: GRT u Observatorio Tecnológico Marketing

tecnológico.
Un área GRT o de Gestión de Recursos Tecnológicos debe:

 Proporcionar a los gestores de la empresa la conciencia y el control de los recursos
tecnológicos. Crear un catálogo de habilidades o competencias tecnológicas de la empresa.
 Proporcionar a las empresas una visión clara del potencial tecnológico actual de la empresa,
las capacidades tecnológicas de los competidores de hoy y la evolución futura

 Determinar las tecnologías a las que puede tener acceso así como los métodos de acceso,
coste en tiempo y dificultad.
 Estar muy alerta a la aparición de las tecnologías sustitutivas
El Departamento GRT, también llamado en algunas empresas de Vigilancia Tecnológica o

Marketing tecnológico tiene las siguientes ocho funciones:
 Vigilancia: Proporcionar visión clara del potencial tecnológico las capacidades tecnológicas de
los competidores y la evolución futura de las actuales capacidades propias y de los
competidores.
 Detectar señales y clasificarlas en fuertes o débiles de amenazas u oportunidades.
 Evaluación. Determinar las tecnologías a las que puede tener acceso así como los métodos de
acceso a las mismas, su coste en tiempo y dificultad.
 Optimización. Aprovechamiento del patrimonio tecnológico de la empresa. Poner en valor su

potencial. Crear Proyectos de Optimización/Diversificación a vecindades tecnológicas.
 Inventario. Crear el catálogo de patrimonio de la empresa a gestionar y proteger.
 Protección. Combatir agresiones externas contra el patrimonio tecnológico. Proteger el

patrimonio tecnológico.
 Enriquecimiento. Conseguir que el patrimonio tecnológico no se devalúe y buscar los medios

para aumentarlo.
 Captación. Determinar las tecnologías faltantes y definir alternativas y medios para hacerse con
ellas.

Fuentes de información tecnológica
La vigilancia consiste en captar información del entorno y seleccionar la que se considere
relevante para el negocio, difundirla en la empresa y utilizarla como una herramienta en la toma
de decisiones. Una vez determinados los FCV. Factores Críticos a Vigilar, hay que obtener
información sobre estos.
 Vigilancia competitiva: información sobre competidores actuales y potenciales.
 Vigilancia comercial: datos referentes a clientes y proveedores (nuevas necesidades y

productos).
 Vigilancia tecnológica: nuevas tecnologías disponibles, que pueden afectar a nuestro

mercado.
 Vigilancia del entorno: hechos externos que condicionan

Algunas de las preguntas a responder son:
 ¿Qué tecnologías utilizan los competidores más avanzados?
 ¿Existen atacantes? ¿Por dónde orientan sus desarrollos?
 ¿Estamos alcanzando el límite de la tecnología que usamos?
 ¿Qué innovaciones en producto y proceso pueden tener interés en nuestro negocio?
 ¿Qué innovaciones se pueden hacer para incrementar el valor percibido por el cliente?
 ¿Qué innovaciones permiten un desarrollo incremental y gradual?
 ¿Qué innovaciones permiten adelantarnos a nuestros competidores?
 ¿Qué tecnologías pueden ser interesantes para nuestro negocio?
 ¿Está disponible la nueva tecnología?, ¿Existe en otras áreas?
 ¿Y en otros negocios?
 ¿Es compatible con nuestra actividad?
 ¿De dónde sacan las empresas la información necesaria? ¿Cómo se verifica la credibilidad
de la información obtenida? ¿Criterio de señales fuertes o débiles?

En la parte inferior se muestra esquemáticamente las fuentes de información que usa un área
GRT.

La información abundante y dispersa debe ser analizada, filtrada, priorizada y sistematizada por
el área GRT para convertirla en conocimiento útil.

El área GRT debe estar en constante contacto con la red de entidades tecnológicas que se muestra
a continuación.

Herramienta de Planificación Estratégica TechnologyClustero Árbol de las Tecnologías

Es una herramienta que sirve para estudiar la posible diversificación hacía productos o servicios
con vecindades tecnológicas.
Busca la manera de aprovechar al máximo el patrimonio tecnológico de la empresa.
Para tener una estrategia de cartera de actividades a las que es posible diversificarse sin
inversiones adicionales en tecnología.
Technologycluster. Conjunto de sectores y de actividades que por utilizar tecnologías comunes

son accesibles ante una decisión de diversificación. En el dibujo las ramas son los sectores
accesibles con las tecnologías genéricas que controlan la empresa (las raíces) y las hojas son los
productos accesibles con las mismas raíces.
Tecnologías genéricas. Inventario. Conjunto de tecnologías base, cuyo dominio permite a una
empresa generar aplicaciones en un determinado sector. En la imagen anterior las raíces.
Proyectos de inventario. Detectar las tecnologías genéricas y las básicas del entorno en el que se
desenvuelve la empresa.

Fuerza 5+2. El Gobierno
Políticas actuales y futuras del Gobierno referentes al sector.
Junto al Gobierno, con sus leyes y políticas, hay que analizar organismos con competencias
reguladoras o de dictar estándares que pueden hacer variar el entorno.
Bancos Centrales (BCE), Autoridad Reguladora de la Competencia C.M.T, U.E, Sindicatos.

6.1. Definiciones
Formulación de la estrategia
Formulación de la estrategia es definir dónde está la empresa y dónde debería estar en el futuro.
Implantar la estrategia
Llevar la compañía desde el hoy hasta el futuro definido en la estrategia. Implantar la estrategia
es una parte de la dirección general.
6.2. Fricción
Fricción expresar las causas del fracaso de una estrategia perfectamente definida que
requiere la colaboración de un amplio conjunto de unidades operativas.
Las decisiones del día a día de los directivos de segundo y tercer nivel pueden destruir la
estrategia diseñada por el primer nivel.
Cómo implementar la estrategia Planeación Estratégica 1

6.3.Causas de la fricción empresarial
Corte en la comunicación decente
La fricción se produce porque las órdenes de arriba no llegan abajo. El mensaje se pierde y
la estrategia no llega ser ejecutada-.
Si las ideas, acciones, órdenes de la dirección general no llegan a los niveles que tienen que
ejecutarlas y por tanto no se realizan.
Las órdenes no son claras o son mal interpretadas
Los de abajo en la línea de comunicación no interpretan bien las órdenes por cualquier causa.
Las órdenes son descubiertas por el enemigo o por la competencia
La estrategia no se cumple al ser desbaratada por la competencia o el enemigo que llega a

conocerla y actúa en consecuencia para proteger sus intereses.
Los mensajes trasmitidos durante la segunda guerra mundial se enviaban encriptados.

Una incorrecta apreciación de la situación o desconocimiento de cambios habidos hace que
las órdenes sean imposibles de cumplir
La Estrategia definida falla porque no es acorde con la realidad del entorno y resulta imposible
implantarla.
Los mandos no están de acuerdo con las órdenes y se niegan a cumplirlas.
Los RR.HH, encargados de ejecutar e implantar la estrategia, por alguna causa, se niegan,
explícitamente o implícitamente a cumplir las órdenes y alcanzar los objetivos impuestos.
La estrategia está basada en falsas asunciones
La estrategia falla cuando su formulación se ha basado en falsas asunciones o no acordes con la

realidad.
El entorno cambia, pero la compañía no adapta la estrategia
Si las empresas no adaptan su estrategia a los constantes cambios de cambios del entorno, la
estrategia fracasará.
Muchas empresas formulan su estrategia a tres y cinco años y luego no la adaptan a los cambios
del entorno y esa es una posible causa de fracaso.
6.4. Hitos en la implantación de la estrategia
Foco en lo importante
Los negocios pueden ser complejos, pero deben estar articulados de una forma sencilla hay que
procurar una focalización bien definida, clara, y simple.
Hacer que toda la compañía se centre en unas pocas estrategias clave y en los objetivos más
importantes.
Objetivos bien definidos
Desagregar la estrategia en objetivos medibles que permitan controlar la evolución del

desarrollo de la estrategia.
Los objetivos deben ser simples, medibles (temporalizados y cuantificados).

Comunicar la estrategia o al menos los objetivos a todos los niveles de la organización.
Los objetivos se deben comunicar a la organización para conseguir:
 No imponerlos.
 Explicarlos en el contexto de la estrategia y la relevancia de su cumplimiento.
 Comprobar que la estrategia no está basada en falsas asunciones.
 Asegurarse que no son mal entendidos o interpretados.
 La comunicación debe fluir en todas direcciones y por todos los canales, los formales y los
informales.
Se trata de conseguir que toda la organización sepa a donde vamos.
Asignación de Objetivos
Tras desagregar la estrategia en objetivos, hay que asignar estos objetivos a unidades de
negocio, equipos y personas concretas, con el fin de conseguir que cada persona dentro de la

organización sepa que tiene que alcanzar y su aportación al cumplimiento de la estrategia.
Compromiso/grado de libertad/asignación de recursos
La identificación de los RR.HH con la estrategia y los objetivos de la empresa es clave para que
los cumplan. Hay que:
 Conseguir que cada persona dentro de la organización se comprometa a cumplir los

objetivos delegados.
 Permitir que cada nivel decida la mejor forma para cumplir su objetivo.
 Dotarle a los responsables de cada objetivo de recursos y medios suficientes para

lograrlo.
 Control y medición a un nivel que no impida la libertad, innovación y creatividad de los

subordinados.
 Cada subordinado decida en quien delega los sub-objetivos.

Los objetivos dicen lo que las personas de la organización deben hacer y no deben ser impuesta
el cómo hacerlo. Es importante dejar un alto grado de libertad a los responsables para que
realmente lo sean.
En el cuadro que sigue se explican las características de las empresas en función del grado de
focalización y del grado de libertad de los RR.HH.

Medir y valorar el cumplimiento de los objetivos. Proceso de avance
Es necesario medir el cumplimiento de los objetivos e incentivar su cumplimiento.
Podemos recordar las célebres palabras Mane, tecel, fares:
 Mane (Dios ha contado los días de tu reino y ha señalado su fin).
 Tecel (has sido colocado en la balanza y te han encontrado falto).
 Fares (será dividido tu reino).
Medir: medir el desarrollo y cumplimiento de los de los objetivos por los responsables de estos.
Comparar logros con los objetivos marcados en los planes a largo plazo. La mayoría de las
empresas solo lo hace con los de a corto plazo.
Valorar: se trata de que tras medir el cumplimiento valorar y en función de esta valoración
premiar su cumplimiento con incentivos personales.

Es necesaria una rigidez en la exigencia del cumplimiento de objetivos para evitar una cultura de
relajamiento y de falta de exigencia personal.
Resumen de los hitos en la implantación de la estrategia
Dependiendo del estilo de dirección se puede dar mayor o menor libertad a los RR.HH. en la
forma de alcanzar sus objetivos y focalizar más o menos la estrategia. En el grafico sería
equivalente a girar en sentido de las agujas del reloj o al contrario la línea roja.

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1.1.

Los fines de la empresa

 generar un valor económico agregado,

 generar un servicio a la sociedad,

 generar un valor humano agregado y permanencia.

Herramientas de planificación estratégica y de dirección Planeación estratégica 1

 Si el factor principal se deposita en la tarea, la necesidad clave de la es imaginarla, describirla, y

 Si la empresa se centra en el hombre, interesa las motivaciones de estos. la tarea arranque de

 El diálogo -interrelación es la relación que mantiene un sujeto sin modificarlo. El

 La dirección es la actuación del hombre que pretende la modificación de un sujeto.

Herramientas de planificación estratégica y de dirección Planeación estratégica 2

 Diagnóstico que es el conocimiento real de la situación ante la que se va a actuar, saber

 Decisión es la finalidad a la cual orientarse cuando hemos hecho el diagnóstico

 Mando son las acciones prácticas y fundamentales necesarias para la acción.

Los fines de la empresa de acuerdo con Llano (1998) son:

 Brindar un bien o servicio a la sociedad. El bien o servicio proporcionado por la empresa

 Generar valor económico agregado. intercambio y transformación de bienes, obtienen un valor

1.2. Una figura conceptual clave

Herramientas de planificación estratégica y de dirección Planeación estratégica 4

La visión es la imagen futura ideal de la organización. Lo que la organización aspira a ser.

Como se observa en el ejemplo de Iberdrola:

 Es una frase corta y concreta, fácil de recordar y sintética.

 Incluye e influye en toda organización en todas sus actividades, presentes y futuras.

Herramientas de planificación estratégica y de dirección Planeación estratégica 6

Ejemplo de estrategia de Telefónica:

 La estrategia de crecimiento ha realizado una continua penetración del mercado, mediante el

Herramientas de planificación estratégica y de dirección Planeación estratégica 7

La misión de una organización concreta la visión en lo que actualmente es y sabe hacer la

Apple, el fabricante de productos innovadores de electrónica declara que su misión es:

 «Contribuir a cambiar la forma de trabajar, de aprender y comunicarse con los clientes,

Herramientas de planificación estratégica y de dirección Planeación estratégica 8

Herramientas de planificación estratégica y de dirección Planeación estratégica 9

Herramientas de Planificación Estratégica

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 ¿Cuándo podemos usarlo?

 Las respuestas que podemos esperar del análisis efectuado.

 Las limitaciones de las respuestas obtenidas con la herramienta.

Las fases en proceso de la dirección empresarial

Consta de dos fases diferentes ordenadas en el tiempo.

 Considera la empresa como un todo.

 Se ocupa del camino a recorrer.

 Intenta llevarla a una situación relativa mejor definida por la estrategia.

1.5. La herramienta de Dirección SOP, Sistema de Objetivos, Políticas Empresariales

Definición de la herramienta SOP

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Fases de la herramienta SOP

La herramienta se maneja en dos fases:

 Establecer un sistema de objetivos, políticas, programas y proyectos; el SOP.

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Objetivos empresariales definición. La O del SOP

Describen resultados que se quieren conseguir y deben estar cuantificados y temporalizados.

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Ejemplo: Objetivos del Grupo Telefónica para 2008:

o Resultado operativo antes de amortizaciones (OIBDA):

o Resultados operativos (OI):

o Cifra de inversión anual:

Políticas empresariales definición. La P del SOP

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 No se contratará ningún nuevo empleado titulado superior que no hable inglés.

Categorización de Visión, Estrategia y Misión