DIRECCIÓN DE

RECURSOS
HUMANOS

Profa. Dª. Isabel Mª Prieto Pastor

5º Grado D.A.D.E.
Universidad de Valladolid

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 EVOLUCIÓN Y FACTORES FUNDAMENTALES DE LA DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

TEMA 1: LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS

ORGANIZACIONES
INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Hay diferencias entre unas empresas y otras respecto a lo que se entiende por Dirección de Recursos
Humanos, puesto que algunas prefieren Dirección de personas, por no pensar en las personas como recursos
dentro de la empresa.

Empezando con esta introducción, cuando hablamos de Dirección de Recursos Humanos estamos hablando
de una Dirección, una toma de decisiones, y al hablar de Recursos Humanos nos referimos a todas las
personas que trabajan en una organización, con independencia de su nivel jerárquico, y como cualquier
recurso es importante para el éxito de la empresa, pero vemos a un tipo de recurso particular puesto que se
trata de seres humanos, estamos dirigiendo un recurso complejo, con grandiosidades y desgracias. Si
hablamos de Dirección de Recursos Humanos nos referimos a las decisiones que afectan a las personas que
trabajan en la organización.

Estos Recursos Humanos se encuentran vinculados a la organización a través de la relación laboral

formalizada a través del contrato, es una relación de intercambio entre el trabajador y la empresa. Hay
vinculación cuando se intercambian contraprestaciones (capacidad de trabajo a cambio de una remuneración
dineraria).

Las relaciones laborales tal y como son hoy son el resultado de una evolución histórica que cambia a lo
largo del tiempo. Si hay algo que caracteriza esa evolución es

 Cada vez mayor protagonismo del empleado.

 Cada vez las relaciones laborales se han hecho más complicadas con el tiempo, y cada vez hay una
mayor preocupación por regular, gestionar esa relación, que es en lo que definitiva significa Gestión
de Recursos Humanos.

¿Qué factores han contribuido a que esas relaciones laborales cada vez sean más complicadas?

 A nivel del entorno, los factores que han influido son:

1. La rapidez de los cambios, vivimos en un entorno dinámico y las empresas tienen que competir
en esos ámbitos en cambio permanente y las empresas necesitan capacidad de reacción,
capacidad para adaptarse, y en este sentido, el potencial humano es fundamental.

2. El desarrollo tecnológico, ha cambiado mucho la forma de trabajar y el contenido de los puestos

de trabajo.

3. La globalización y la diversificación de la fuerza laboral, vivimos en un mundo empresarial

globalizado.

4. La legislación, es cada vez más amplia, hay que tener en cuenta un marco legislativo para tomar
las decisiones dentro de una empresa.

5. Evolución del trabajo y la familia, la mujer está absolutamente integrada en el mundo laboral y
las obligaciones de la vida familiar y laboral se contraponen.

6. No neutralidad de los Poderes Públicos en materia laboral, antes no era notable per ahora es
fundamental. El Estado interviene en tres niveles: legislativo, negociación

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  A nivel de la organización:

1. Necesidad de tener una posición competitiva, la diferencia entre las máquinas y las personas es
que las personas son capaces de pensar y son las que marcan la diferencia. La gestión de
Recursos Humanos tiene incidencia en la competitividad de la empresa.

2. Flexibilidad, cuando una empresa busca flexibilidad tiene capacidad de adaptación a las nuevas
situaciones. La flexibilidad tiene que existir en una empresa en tres niveles: flexibilidad
estratégica, flexibilidad operativa y flexibilidad laboral (en esta última entra en juego la
Dirección de Recursos Humanos).

3. Separación propiedad-control, el propietario de una empresa no es necesariamente quien la

dirige. A día de hoy la complejidad de la gestión de una empresa no vale cualquier persona, al
frente de las empresas hacen falta equipos directivos profesionales.

4. Clima laboral, es necesario cuidarlo, tiene que predominar la paz social. Hace falta crearla para
que predomine la paz social, tanto en las condiciones como en las relaciones laborales, y esto
implica que se tenga que satisfacer las expectativas estratégicas de la empresa y de los
empleados, aunque sean mínimamente, debido a que si no, el individuo abandona la empresa.

5. Responsabilidad social, viene a ser la responsabilidad que asume la empresa respecto con la
sociedad (medio ambiente, donaciones, subvenciones, facilitar la vida familiar, etc.)

 A nivel del individuo:

1. Sindicatos, sabemos que a día de hoy el individuo se encuentra protegido por los sindicatos, que
protegen los derechos de los trabajadores y son instrumentos de oposición a los empresarios en
general. Surgen como cajas de resistencia pero hoy tienen un papel social relevante capaces de
negociar con gobierno y empresarios

2. Inseguridad laboral, el empleo para toda la vida existe pero no es tan frecuente como antes. A
día de hoy hay más inseguridad social, una persona pasa por distintas empresas antes de
estabilizarse, lo que hace que el empleado sea más leal a su profesión que a su puesto de trabajo.

3. Nuevas cualidades, ya no basta con tener un título académico, se empiezan a buscar otras
cualidades como la creatividad, la capacidad para trabajar en equipo, la disponibilidad para
viajar, etc.

4. Mercado de trabajo global, competimos en un mercado laboral global y podemos competir por
puestos de trabajo a nivel internacional. Es más importante aún si tenemos en cuenta que
muchas empresas han iniciado procesos de internacionalización.

5. Formación, se considera que es una forma de aumentar la empleabilidad de las personas, la

capacidad de las personas para ser empleable.

LA EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión de Recursos Humanos como la conocemos hoy es resultado de una “crónica histórica evolutiva”
que transcurre en diferentes etapas. Histórica porque nada de lo que ha pasado en la historia ha dejado de
tener repercusión en lo que nos afecta a día de hoy.

Etapa industrial

Si hay que marcar un punto de partida para la Gestión de Recursos Humanos es este. Es en la Revolución
Industrial cuando podemos hablar de gestión de las relaciones laborales. Estas relaciones laborales surgieron
en los gremios, más o menos complejos, organizaciones profesionales con marcado carácter espiritual.
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Dentro de un gremio se hacían, no como hoy, todos los procesos productivos completos de aquello a lo que
se dedicaba el gremio. Hay en esta época tres tipos de relaciones laborales:

 Aprendiz, no recibía un sueldo pero recibía formación y manutención.

 Oficial , trabaja para el maestro y éste es quien les paga
 Maestro

Es una estructura tan sencilla que no es posible hablar de Gestión de Recursos Humanos. En la Edad Media
de las servidumbres tampoco existe una verdadera relación laboral puesto que el siervo no era lo que viene
siendo un trabajador. Es en el siglo XVIII cuando se puede hablar de la Revolución Industrial, resultado de
una serie de circunstancias, entre las cuales destaca el descubrimiento de la máquina de vapor en 1785.
También en la Revolución Industrial se empieza expandir la actividad comercial, se produce el desarrollo de
comercio y se amplía el mundo económico, comienza la globalización que conocemos hoy.

Este desarrollo de la actividad comercial condujo a que el movimiento de capitales fuese mayor y favoreció
que apareciese el capitalismo y la figura del capitalista que es quien acumula un capital importante resultado
de la actividad comercial. El capitalista es el único capacitado para invertir en las nuevas máquinas que se
empiezan a producir, y de esta forma se produce una progresiva separación entre la propiedad de los medios
de producción y el control de los mismos. Este proceso generó una nueva forma de producir y gestionar las
industrial, la factoría, que se caracteriza por:

1. Centralización de la actividad productiva en naves de trabajo.

2. Los puestos son fijos y definidos.
3. Empiezan a aplicarse calendarios y horarios de trabajo (hasta 14 horas de trabajo).
4. Existen retribuciones pero son muy bajas, son considerados salarios de subsistencia.
5. Baja cualificación de los empleados
6. División y especialización del trabajo por primera vez: yo hago una pequeña parte de trabajo y luego
otra persona hace otra parte, etc. los puestos de trabajo eran tan sencillos que los podía hacer
cualquiera, de ahí la baja especialización. Surgen aquí tres figuras importantes desde el punto de
vista laboral: patrón, obrero y supervisor.
7. Nuevos sistemas de producción.

Todo ello desembocó en un conjunto de condiciones laborales abusivas y un clima de inestabilidad social.
Todo ello hace que aparezcan los primeros conflictos sociales, a los que se sucedieron la intervención del
Estado, por primera vez empieza a intervenir el Estado en materia laboral, y aparecen por primera vez los
sindicatos.

En esta situación las empresas reaccionan con la creación de los departamentos de bienestar personal bajo la
presión de los sindicatos. Son el antecesor directo de los actuales departamentos de Recursos Humanos.
Estos departamentos todavía no realizan las actividades que hoy se atribuyen a un departamento de Recursos
Humanos pero contaban entre sus funciones la de velar por el bienestar de los trabajadores y gestionaban
temas como vivienda, asistencia médica, educación, etc. era un poco de carácter social.

Etapa científica

Ya se solapa con la Revolución Industrial a finales del siglo XIX y se llama así por su vinculación con la
Escuela de Administración Científica de Trabajo (F.W. Taylor). Esta Escuela surge a raíz de la forma de
trabajar en las factorías y a Taylor se le ocurrió buscar formas nuevas de organizar el trabajo.

El objetivo es mejorar la productividad del trabajador sin que ello suponga un mayor esfuerzo para el
trabajador, para lo cual introducen el estudio de tiempos y movimiento, que viene a ser un sistema de
producción que consiste en organizar el tiempo de trabajo de tareas sencillas.

Las premisas sobre las que se basa esta nueva forma de realizar el trabajo respecto al individuo son:

1. Ley del mínimo esfuerzo

2. Incapacidad de los trabajadores para pensar o reflexionar
3. El trabajador no desea responsabilidad ni iniciativa
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 4. El único factor de motivación responde a recompensas económicas, surgen los primeros sistemas de
incentivos, cuanto más produces más te pagan.
5. El trabajo en equipo es negativo.

En este contexto surgen los primeros departamentos de personal, que absorben las tareas de los
departamentos de bienestar y además empiezan a incorporar nuevas tareas, nuevas funciones, sobre todo
dirigidas a mejorar la eficiencia del trabajador, que siguen permaneciendo hoy en las agendas de los
departamentos de Recursos Humanos.

Etapa humana

Como reacción a la etapa anterior surge la Escuela de Relaciones Humanas (E. Mayo), cuyo objetivo es
mejorar la productividad del trabajador centrándose en factores psico-sociales. Se puede mejorar la
productividad del trabajador por medio de una serie de factores psico-sociales que afectan al individuo más
allá del contexto laboral.

Esta forma de entender la productividad de trabajador se basa en unas nuevas premisas respecto al individuo:

1. Se empieza a considerar que las personas tienen necesidades fisiológicas pero también sociales,
afectivas, que también son importantes para la productividad

2. La organización técnica del trabajo no es lo único que determina la productividad

3. Las recompensas no son el único motivador de productividad de los empleados, también los
incentivos sociales

4. Cada ser humano es diferente, lo que motiva a uno no es lo mismo que puede motivar a otro.

5. Los grupos informales influyen en la actitud y productividad de los trabajadores, tener amigos en el
entorno laboral ayuda a mejorar la productividad.

Empieza a considerarse importante la necesidad de fomentar la comunicación y participación de los

trabajadores. También la motivación del trabajador así como el estilo del liderazgo son importantes en esta
etapa.

Este enfoque también fue criticado porque se centra en el término opuesto, únicamente en la parte social del
trabajador y no en la económica. Aquí los departamentos de personal amplían sus funciones.

Etapa contingente o situacional

Se trata de un estilo de dirección en función de la empresa. Esta etapa trata de partir de la premisa de que no
existen estilos de Dirección óptimos para una empresa y por tanto para la Dirección de Recursos Humanos,
sino que el estilo de dirección es contingente con una serie de circunstancias, depende de una serie de
circunstancias.

¿De qué depende? Depende de la empresa en cuestión, de su entorno, de sus competidores, de la estabilidad
del sector, depende de cómo sean sus empleados, etc.

La forma de dirigir al factor humano debe ser contingente con respecto a la naturaleza del trabajo a realizar y
las necesidades particulares de los empleados. No hay una forma única de entender la Dirección de Recursos
Humanos, se considera que la forma de enfocar los Recursos Humanos debe depender de una serie de
factores.

En este contexto, el departamento de personal es responsable de conseguir una continua adaptación entorno-
empresa-trabajo-intereses de los trabajadores (equilibrio dinámico). El reto o el papel de la Dirección de
Recursos Humanos es el de conseguir una adaptación regular y continuada entre la situación del entorno, la
situación de mi empresa, la naturaleza del trabajo en mi empresa y los intereses de los trabajadores en mi
empresa.
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El departamento de personal sigue evaluando personal, contratando, etc. pero la forma de llevarlo a cabo
dependerá de las circunstancias del entorno de la empresa.

Etapa estratégica

Se origina porque este momento, los años 80 y 90 del siglo pasado, fue escenario de un gran número de ideas
y aportaciones al estudio de la Dirección de Recursos Humanos, los enfoques más sólidos se caracterizan
porque empiezan a considerar que el Recurso Humano como un activo estratégico potencial.

¿Porque se puede considerar que es un recurso clave? Generalmente toda empresa considera que son
entes de conocimiento. La empresa tiene un stock de conocimiento que le permite hacer las cosas de una
manera mejor o peor.

Hay tres niveles de stock de conocimiento en la empresa:

- Individuos que tienen un stock de conocimiento propio.

- Grupal. Todos los individuos somos un grupo.
- Organización. Hay bases de datos, libros o informes que es conocimiento que se posee en la
empresa y es lo que le permite funcionar.

El conocimiento de la empresa no es estático y la empresa tiene que aprender y el conocimiento tiene que
fluir y evolucionar. El origen de todo nuevo conocimiento es el individuo y luego este conocimiento es
transferido a la empresa para que sea explotado. Entre el individuo y la empresa debe de haber un flujo de
conocimiento.

La clave de la empresa es encontrar el equilibro entre el conocimiento actual que nos está dando bien y
explotar nuevos conceptos.

Hoy en día todavía coexisten distintas formas de entender al empleado y de entender la Dirección de
Recursos Humanos, algunas empresas todavía son tradicionales y coexisten con esta nueva concepción
estratégica o renovada.

Hemos pasado en esta nueva concepción de la Administración de personal a la Dirección de Recursos

Humanos, es decir, a la gestión de personas.

En esta concepción renovada vale más la persona que el puesto de trabajo, se pasa a gestionar personas, no
puestos de trabajo. Al preguntarse qué te pueden ofrecer tus empleados además de las funciones de su
puesto, se debe además actuar como gestor de competencias.

El objetivo básico de la concepción tradicional es gastar el mínimo coste en el personal mientras que en la
concepción renovada dice que el empleado es clave para la satisfacción del cliente y hay que tratar de sacar
lo mejor de cada uno de ellos y ponerle al servicio de la empresa.

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La visión del empleado difiere la renovada de la tradicional ya que se produce lo que se llama ruptura del
puesto de trabajo. En la visión tradicional he asignado unos puestos unas funciones y un salario establecido
de antemano. La ruptura significa que se deja de gestionar de una forma total y se empieza a gestionar a la
persona que trabaja en el puesto, por tanto se empieza a tener en cuenta los resultados. La clave es que deja
de ser una gestión administrativa y se pasa a gestionar a las personas.

En una concepción tradicional la dirección de RR HH está centralizada y es un departamento staff de apoyo,

no es principal es secundario. En cambio en la dirección de personas esta descentralizada la persona que
acaba conociendo a los empleados y entonces en la gestión del empleado debe intervenir el director de línea.

En el segundo caso el directivo medio debe de cumplir unos objetivos y para ello tiene unos recursos, en la
concepción tradicional no se le considera al empleado un recurso mientras que en la dirección de las
personas sí.

En la administración del personal se tiende a centrar uno en el corto plazo mientras que en la dirección de
personas nos enfocamos en el largo plazo.

Las empresas no se centraran en uno u otro modo sino que suelen ser una mezcla aunque las empresas
grandes como Google o Apple son empresas de dirección de personas y una empresa más pequeña tenderá a
la administración personal.

LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Se pretende ahondar en el por qué el arte de gestionar al empleado, porque la Dirección de Recursos
Humanos puede ser también estratégica (puede ser, siempre depende de cómo la enfoquemos).

La Dirección de Recursos Humanos como fuente de ventaja competitiva tiene sentido si pensamos en los
Recursos Humanos como una nueva estrategia porque puede generar valor en la empresa.

El enfoque de los Recursos y Capacidades surge en 1984 y se desarrolla sobre todo en los años 90 por el
BUM de aportaciones dentro de este ámbito. Hasta entonces, la Dirección de Recursos Humanos había sido
analizada desde las teorías contractuales de la empresa. Se ha seguido usado mucho este enfoque y de forma
resumida, enfatiza el papel de los factores internos de la empresa y capacidades como fuente de ventajas
competitivas, siempre teniendo en cuenta el contexto competitivo en el que actúa la empresa. En los estudios
previos de la empresa, a lo único a lo que se miraba era únicamente a los agentes externos (las cinco fuerzas
del entorno).

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Un Recurso es todo factor del que dispone o utiliza la empresa. Esos recursos, debidamente combinados y
coordinados generan capacidades y a partir de ellas podemos obtener ventajas competitivas. Así, una
empresa es competitiva en la medida que tiene recursos heterogéneos y los combina adecuadamente
generando capacidades estratégicas.

Los recursos que posee una empresa pueden ser de muchos tipos, aunque normalmente se habla de recursos:

 Tangibles

o Físicos
o Financieros

 Intangibles

o Tecnológicos
o Humanos…

¿Todos los Recursos Humanos pueden ser fuente de ventaja competitiva? ¿Qué condiciones debe reunir
dicho Recurso?

1. Añadir valor, es decir, que sean capaces de añadir valor con su actuación, que generen un valor
añadido a la empresa.

2. Ser escaso, poco frecuente. En cuanto a los empleados, que sean escasos hace referencia a su
cualificación, un empleado muy cualificado para un determinado puesto de trabajo es escaso, poco
frecuente, por eso constituye un Recurso Humano.

3. Ser difícilmente imitable, sobre todo los relacionados con el personal. Una persona es muy
difícilmente imitable por parte del competidor, todos somos únicos, un competidor no va a encontrar
al mismo empleado que yo tengo en el mercado.

4. Ser difícilmente sustituible, tanto por otros recursos como por tecnología.

5. Ser apropiable

Las ventajas competitivas y la rentabilidad superior no se generan exclusivamente con tener recursos
humanos valiosos y estratégicos, además es necesario gestionar esos recursos. ¿Por qué son tan relevantes
las políticas asociadas a la dirección de recursos humanos?

1. Porque las encomienda la difícil tarea de conseguir que las personas creen valor, favoreciendo el
desarrollo de competencias distintivas que además sean dinámicas. Todo ello para poder ofrecerme
ahora y en el futuro una diferenciación estratégica. Se consiguen solo si los Recursos Humanos
desarrollan competencias distintivas.

2. Porque el conjunto de prácticas de recursos humanos o sistema de recursos humanos también puede
generar valor por sí mismo, es decir, crear ventajas competitivas. Puede ser una capacidad distintiva de
los competidores difícil de copiar por los mismos, esto es, que si lo hacemos mejor que los
competidores estamos generando un valor adicional. Una política aislada es difícil que lo sea, pero en
su conjunto sí.

¿De qué herramientas dispone la Dirección de Recursos Humanos para crear estrategias de recursos
humanos generadoras de valor?

• Diversas políticas de personal para adquirir, retener y desarrollar a los recursos humanos de la
empresa.

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 • Apoyo en modelo sistémico de la empresa: La Dirección de Recursos Humanos es un subsistema de
la empresa, compuesto por subsistemas específicos que interaccionan con los demás subsistemas de le
empresa: debe existir un ajuste interno (coherentes y consistentes entre sí) u horizontal y un ajuste
externo o vertical (alineamiento entre la estrategia general de la empresa y la estrategia de Recursos
Humanos de modo que esta última contribuya al logro de los objetivos de la empresa, objetivos
organizativos, funcionales, individuales y sociales

• La empresa es un sistema abierto al entorno compuesto por una serie de políticas interrelacionadas
entre sí (gráfico inferior). Todas estas políticas persiguen el logro de los objetivos de la empresa, ya
sea a nivel organizativo, funcional, etc. las políticas deben estar en equilibrio entre sí, han de tener un
ajuste interno y horizontal, han de apoyarse entre ellas, ser coherentes y consistentes, de forma que si
llevamos a cabo una política en un determinado sentido no suponga un desbarajuste para el resto.

Los objetivos a los que hace referencia el gráfico son:

 Organizativos
 Funcionales
 Individuales
 Sociales

Y lo que le rodea son las distintas posibles políticas de Recursos Humanos.

Además del ajuste interno u horizontal (sistema de Recursos Humanos coherente internamente) y de la
adaptación al entorno, es necesario, como hemos dicho más arriba, un ajuste externo o vertical (con las
estrategias y objetivos generales de la empresa). La Dirección de Recursos Humanos debe dirigir
competencias y comportamientos.

LOS OBJETIVOS Y FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En cuanto a las funciones:

1. Función de empleo: planificación de plantillas, descripción de puestos, búsqueda fuentes de

reclutamiento, procesos de selección, acogida, reducción de plantilla. Tiene que ver con la
incorporación y salida de los empleados de la empresa

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2. Función de administración de personal: gestión de contratos de trabajo, elaboración nóminas,
elaboración documentos S.S., liquidación impuestos sobre el trabajo, calendarios laborales, control de
presencia, bajas de enfermedad común, accidente laboral o enfermedad profesional, sistemas de
retribución, incentivos y primas, tiempos y métodos.

3. Función de desarrollo de los recursos humanos: formación, promoción y desarrollo, evaluación del
desempeño y del potencial, planes de carreras, comunicación y participación, motivación laboral,
diagnóstico y tratamiento del clima laboral, sistemas y desarrollo del liderazgo y calidad.

4. Función de relaciones laborales: comités de empresa y delegados de personal, delegados sindicales y

secciones sindicales, comisiones paritarias y mixtas, comités de seguridad y salud, convenios colectivos,
gestión de conflictos, tratamiento de paros y huelgas, representación en Juzgados de los social,
inspección del trabajo, Tribunales paritarios de conciliación, etc.

5. Función de servicios sociales: actividades sociales y recreativas, servicios de comedores y cafeterías,

asesoramiento jurídico familiar, servicios médicos de empresa, ayudas económicas y sociales. Sirve
para mejorar el clima laboral en la empresa

En cuanto a los objetivos:

 Objetivos explícitos, evidentes:

o Atraer empleados (reclutamiento y selección, socialización, etc.), no me vale cualquier Recurso

Humano sino que tiene que estar adaptados a mis necesidades.

o Retener empleados valiosos (Retribución, Prevención de riesgos laborales, negociación, etc.), lo

mínimo que espero es rentabilizar esa inversión durante un tiempo mínimo y si ese empleado me
gusta, con más motivo

o Motivar y desarrollar empleados (formación, movilidad profesional, evaluación de rendimiento,

etc.), uno intenta sacar lo mejor de cada uno de sus empleados, desarrollar o potenciar sus
competencias.

 Objetivos implícitos, no son tan visibles pero son los que subyacen al hecho de que la Dirección de
Recursos Humanos debe aportar valor a la empresa. Esta aportación de valor, en la práctica, se
reduce a conseguir los siguientes objetivos implícitos:

o Mejorar el Rendimiento operativo (valor aportado, productividad) - diseño de puestos de trabajo,

incentivos, evaluación del rendimiento, etc. Es decir, adaptar bien los Recursos Humanos de la
empresa para crear unidades con la capacidad adecuada. Hay que diseñar bien la estructura
organizativa reajustando y moviendo los Recursos Humanos, el personal.

o Supervivencia (flexibilidad) - planificación de necesidades, formación, movilidad, medidas de

flexibilidad laboral, etc. Es decir, relacionando con la capacidad de adaptación al entorno de la
empresa. La formación es importante para mejorar la calidad de los trabajadores, buscan además
gente flexible que pueda cambiar. Buscan también gente que se pueda mover sin problema.

o Integración en proyecto empresarial (implicación, lealtad, confianza) - estilos de dirección,

incentivos, formación, cultura, comunicación, etc. Es decir, el objetivo más difícil es tratar que
los empleados se adhieran al proyecto empresarial. Hay que cuidar el estilo de dirección, si se
motiva o no se motiva. El perfil de Recursos Humanos puede ser cualquiera con capacidad para
ello.

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 PLANIFICACIÓN E INCORPORACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS

TEMA 2: PROCESOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Es una política básica y previa a todas las demás. Cuando hablamos de planificación de Recursos Humanos
se trata del proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de personal con la cualificación
necesaria en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas útiles económicamente.

La planificación de Recursos Humanos trata, de forma racional y coherente, prevenir el futuro de la

Dirección de Recursos Humanos en términos cualitativos y cuantitativos para tener una plantilla idónea.

La planificación de Recursos Humanos ha transformado a los responsables de Recursos Humanos desde una
faceta de administradores a verdaderos directivos dentro de la empresa. Pasamos de administrar personal a
dirigir personal.

Esta noción debe entenderse dentro de la planificación general de la empresa y se condicionan mutuamente.
No son exactamente lo mismo pero la planificación de Recursos Humanos debe entenderse integrada en la
planificación general de la empresa. Hay unos autores que comparan las preguntas clave, lo que pretende
responder una y otra.

Debemos analizar los objetivos y fines de la Planificación de Recursos Humanos, y entre ellos debemos
destacar los siguientes fines:

1. Mejorar la utilización del personal disponible y reducir costes

2. Ser una base de información sobre el personal, conocerlo mejor
3. Base para planificar desarrollo de empleado
4. Mejorar los procesos de planificación estratégica
5. Concienciar sobre la importancia de gestión eficiente a todos los niveles
6. Herramienta para evaluar otras políticas de personal

La Planificación de Recursos Humanos también debe ser abordada desde una doble perspectiva:

 Aspectos cuantitativos (cuántos empleados necesito): Se trata de la estimación de las necesidades

cuantitativas brutas y netas, y tiene como punto de referencia la demanda prevista del producto o servicio
que oferta la empresa. No obstante, en esta estimación también influyen otras variables como el tipo de
programa de producción de la empresa, la situación de la coyuntura económica, el nivel de tecnificación

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 de la empresa o automatización de los procesos (más tecnificación menos empleados), el nivel de
rendimiento de mi plantilla actual, las tasas de rotación o abandono de la empresa, tipo de jornada de
trabajo

Necesidades brutas
Necesidades netas

Las necesidades brutas son la plantilla en número y las cualidades que necesito sin tener en cuenta la
situación actual de la plantilla, mientras que las necesidades netas son las que se obtienen de restar la
situación actual de la empresa menos las necesidades brutas (brutas: necesito 80 alumnos de DADE,
netas: necesito 70 porque ya tengo 10)

 Aspectos cualitativos (qué cualidades busco en los empleados): Para planificar los aspectos cualitativos
en la plantilla usaremos como referencia otros aspectos como por ejemplo cuál es la estructura
organizativa de la empresa y cuál son los puestos de trabajo que la componen, como son los puestos de
trabajo que integran la empresa. También influyen nuevamente el tipo de programa de producción,
equilibrio entre exigencias y cualificaciones, estructura de la organización de la empresa, etc.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Debemos ver cuáles son las etapas teóricas que debemos respetar para realizar una correcta Planificación de
Recursos Humanos, el cual debe ser un proceso dinámico y flexible.

1. Inicio del proceso: requiere analizar los objetivos específicos que se desean lograr en el área de
Recursos Humanos que obviamente deben ir a la par con los objetivos estratégicos generales de la
empresa y las necesidades de personal.

2. Análisis de la situación laboral: hacer un pronóstico de cuál es la disponibilidad de Recursos Humanos

de la empresa, cuál es la oferta de Recursos Humanos, así como de la demanda de Recursos Humanos,
es decir, qué tenemos y qué necesitamos.

 Demanda de Recursos Humanos: Se puede hacer en términos de cantidad o en términos de cualidad,

de cualificación. Hay que estimar la cantidad y el tipo de personas que necesitamos para conseguir
los objetivos. Para hacer esta previsión de la demanda se pueden utilizar gran cantidad de técnicas o
métodos de previsión:

 Algunos de carácter cuantitativo: aquellas que hacen uso de la estadística y las matemáticas).

 Otros de carácter cualitativo: se basan en la opinión de expertos sobre las necesidades de la

empresa, son más imprecisas pero valoran mejor las necesidades del empleado y de la empresa.
Se usan técnicas como el grupo nominal o el método Delphi.

Estas estimaciones se realizarán teniendo en cuenta múltiples factores, tanto externos como
organizativos, como relativos a la fuerza de trabajo.

La demanda puede estar condicionada por multitud de factores tanto internos como externos:

o Externos:

 Coyuntura económica
 Factores sociales y cultura
 Factores tecnológicos
 Factores económicos
 Factores político legales

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 o Internos:

 Tipo de tecnología
 Tipos de procesos productivos
 Tipo de planes estratégicos de la empresa
 Presupuesto disponible
 Existencia o no de cambios disponibles
 Volumen de ventas

A nivel de individuos hay factores que condicionan la demanda de trabajo:

 Variaciones temporales en la plantilla como bajas por maternidad o enfermedad

 Bajas definitivas despidos, fallecimientos o jubilaciones

 Oferta de Recursos Humanos: exige un conocimiento tanto del mercado externo como del interno de
trabajo, son útiles los sistemas de información que permiten tener bien organizado quien es cada uno
de sus empleados con sus características.

La oferta externa es necesaria Es sobre todo necesario cuando se prevé que no todos los puestos de
trabajo van a estar cubiertos. Aquí hay que tener en cuenta los valores sociales, nivel de formación y
especialización de la población, formas de contratación vigentes en el mercado de trabajo etc.

La tendencia a día de hoy del mercado de trabajo es una tendencia hacia la especialización y cada
vez se tiene a gente con gente con conocimiento más especializado de algo. Los valores culturales
hacen que haya segmentos como el inglés se haya ido arraigando,

3. Estudios sobre desajustes entre oferta y demanda de personal: hago una comparación entre oferta y
demanda para estudiar los posibles desajustes y se pueden dar tres situaciones posibles:

 Exceso de la oferta de personal sobre la demanda: más de lo que se necesita. Sabe que tiene que
planificar o poner en práctica ciertas no muy agradables (despidos, menos horas de jornada laboral,
trabajo compartido, jubilaciones anticipadas, etc.)

 Exceso en la demanda de personal y la empresa tiene menos plantilla, menos personal de la que
necesita, necesita más trabajadores de los que tiene (formación, sucesiones, promociones, reclutar
fuera, subcontratar, etc.)

 Oferta igual a la demanda (transferencias internas y reajustes)

4. Elaboración de planes de Recursos Humanos: Requiere elaborar unos planes de Recursos Humanos,
que viene a ser la plasmación por escrito de todo lo que hemos ido anunciando. Lo formalizamos en
unos planes de Recursos Humanos que concreten las líneas de acción que nos permiten resolver las
anteriores tres situaciones. Estos planes pueden ser de tres tipos y requerirán diferentes elementos de
acción:

 Estratégicos: grandes líneas de acción en términos generales y con una visión a largo plazo. Líneas
de acción para la adquisición de competencias por parte de los empleados.

 Adquisición de competencias (selección y formación)

 Desarrollo de competencias (formación y evaluación)
 Actuación de competencias (clima laboral y motivación)
 Eliminación de competencias (reducción de plantillas, reclasificación o eliminación)

 Alternativos: Es conveniente diseñar planes alternativos junto a los estratégicos para cubrir
situaciones no previstas por los estratégicos.

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  Funcionales: vienen a ser una operativización de los planes estratégicos, concretan en líneas de
acción más operativas y más a corto plazo lo que se había previsto en los planes estratégicos.

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

El análisis de puestos de trabajo es proceso a través del cual la empresa recopila, analiza la información
sobre el puesto de trabajo, con la intención de identificar las tareas, obligaciones y responsabilidades del
mismo, de forma que sirvan para establecer el perfil de persona que debería ocuparlo.

Es una política básica para tomar otras decisiones relativas a los Recursos Humanos, pero además es
importante para el establecimiento o evaluación de otras cuestiones más generales que conciernen a la
organización:

1. Decidir o rediseñar la estructura de la empresa

2. Decidir estructura de puestos de trabajo, la forma en que se agrupan por familiar los puestos de
trabajo, como deben agruparse los trabajos por categorías laborales.

3. Grado de autoridad que corresponde a cada puesto y quien tiene competencia para decidir qué sobre
quién.

4. Alcance de control, ayuda a conocer las relaciones de dependencia jerárquica de una organización.

5. Ayuda a identificar criterios de rendimiento, tanto de un individuo como de un grupo

6. Redundancia de empleados, ayuda eliminar la duplicidad de empleados que pueden estar haciendo lo
mismo, sobre todo en fusiones o adquisiciones de empresas.

7. Consejo a los supervisores o a cualquier persona interesada a la hora de preparar historiales personales
a algún empleado. Como por ejemplo la carta de recomendación

PROCESO DE ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Hay que entender el análisis de puestos de trabajo como un proceso dinámico, flexible, con varias etapas.
Mediante este proceso se completan un poco más los puestos que se van a analizar.

Se lleva a cabo el análisis de puestos propiamente dicho, en el cual se recoge información y se analiza acerca
de las actividades propias de cada puesto, conductas requeridas a los trabajadores, condiciones laborales del
puesto y características necesarias o capacidades para desempeñar en ese puesto de trabajo.

Para recoger esa información la empresa dispone de varias fuentes de información, para las más habituales
son las entrevistas, la observación directa, un grupo de expertos. Este proceso flexible y dinámico se puede
dividir en varias etapas.

1. Objetivos del análisis: Es necesario identificar qué tipo de información necesitamos obtener para
hacerlo. En este sentido, a la hora de identificar esos objetivos, conviene revisar el organigrama de la
empresa ya que nos puede dar indicaciones de los puestos más relevantes a organizar dentro de la
empresa.

2. Delimitación del análisis: ¿Qué puestos de trabajo se deben analizar? Se pueden analizar todos los
puestos de la organización, solo los puestos, clave, etc. ¿Cuándo? Se trata de elegir en qué momento lo
tenemos que hacer, es importante hacerlo en el momento de creación de la empresa, pero luego puede
ser importante realizar los puestos si por ejemplo se cambia la estructura organizativa. ¿Por quién?
Conviene que sea alguien dentro de la organización. En algunos csos se encargara un analista interno de
la empresa, lo más habitual e sque sea una persona del departamento de RRHH, si la empresa es muy

14
 pequeña, entonces es quien el propio empleado responderá una serie de una cuestiones para hacer el
análisis , también puede ser una labor subcontratada. El analista interno conoce mejor la empresa y el
proceso puede ser más breve. En cambio un analista externo no conoce la empresa, se puede alargar
porque no tiene ninguna información, y es mas frio

3. Análisis de puesto: Se trata de reunir datos sobre actividades, conductas requeridas, características
necesarias, condiciones laborales, etc. la empresa dispone, para ello, de varias fuentes habituales de
información (entrevistas, se obtiene información detallada de cada persona, pero requiere además
mucho tiempo y pueden dar problemas de distorsión de respuestas si el entrevistado cree que va a
repercutir en sus condiciones laborales, observación del trabajador, que es un método bastante objetivo
pero lleva mucho tiempo, grupo de expertos para que den su opinión, la cual permite obtener detalles
que sólo capta un experto pero es un método muy subjetivo. Otra fuente de información son los
cuestionarios que se pasan a los trabajadores para que contesten según su puesto de trabajo, aunque
tiene el inconveniente de la preparación exhaustiva de un cuestionario, diarios de actividades y horarios
de los trabajadores, etc.) este método es mas rápido y económico pero por eso mismo no permite
recoger información de detalles, lo difícil aquí es elaborar correctamente el cuestionario. La empresa
puede utilizar una o varias fuentes de información. Cuanto más complejo sea el puesto, más fuentes de
información debería utilizar. Por ultimo están los diarios o bitácoras, el trabajador lleva un registro de
las actividades que realizan y el tiempo que emplean en ellos, bien diariamente, semanalmente…
permite entrar en detalles, pero el trabajador puede exagerar …

4. Descripción y especificación del puesto: Es el resultado del análisis de trabajo y son los documentos
donde se recogen datos del análisis: descripción y especificación del puesto, que pueden coincidir o no,
pueden ser documentos independientes.

 Descripción de puestos: es el documento escrito que recoge resultado de análisis de puestos,

documento formal que recoge la información relativa al puesto de trabajo (tareas, obligaciones,
responsabilidades). No existe un formato estándar para redactar este documento, cada empresa lo
puede hacer a su manera pero suele incluir tres aspectos fundamentales:

 Identificación del puesto de trabajo: se identifica el puesto para ubicarlo dentro de la empresa e
incluye quien elabora el análisis y la fecha.

 Resumen del puesto: breve razón de ser del puesto de trabajo y su objetivo y responsabilidad
fundamental. También incluye cuales son los resultados esperados del trabajo.

 Descripción detallada y exhaustiva de las tareas, obligaciones y responsabilidades

correspondientes a ese puesto de trabajo y en qué condiciones se desarrolla.

 Especificación del perfil para el puesto (profesiograma): se trata de un documento que recoge las
características que debería tener la persona que ocupe el puesto para desempeñarlo correctamente,
aunque no existe una forma predeterminada de documento. Así como la descripción hace hincapié en
el puesto, la especificación hace referencia más a la persona que al puesto (edad, sexo, formación
general y específica, titulación, experiencia profesional, conocimiento y destrezas particulares,
aptitudes psicofísicas, inteligencia general, etc.)

INTERRELACIÓN DE LA PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS Y EL ANÁLISIS DE

PUESTOS DE TRABAJO CON OTRAS POLÍTICAS DE PERSONAL

1. Planificación de Recursos Humanos y otras políticas de personal (selección, formación, salud y

seguridad, etc.).

- Política base de otras.

- Busca hacer especial hincapié en las interrelaciones que se muestran a continuación.

15
 - Se utiliza para ayudar a cubrir las necesidades cualitativas de la empresa a través de la selección de
personal, pudiendo no controlarlo sino satisfacerlo por la formación, salud y seguridad, etc.

2. Análisis de puestos de trabajo y selección de personal:

- Ayuda a saber a qué trabajador contratar.

- El contenido de un puesto de trabajo marca el proceso de selección, por ejemplo, para un puesto de
cocinero, a la hora de seleccionar a un cocinero tengo que pedirle que me prepare un plato

3. Análisis de puestos de trabajo y retribución:

- A mayores responsabilidades mayor nivel retributivo.

4. Análisis de puestos de trabajo y formación:

- Igual no hace falta contratar más plantilla y conviene formar más al personal.

- A determinar las habilidades y conocimientos que necesita un trabajador, podemos saber qué
requisitos exigir a cada puesto a la hora de contratar nueva plantilla.

5. Análisis de puestos de trabajo y evaluación del rendimiento.

- Se atenderá a las tareas y responsabilidades del trabajador, saber qué elementos valorar para evaluar el
rendimiento de cada empleado.

6. Análisis de puestos y desarrollo profesional.

- Hay una clara relación porque el análisis de puestos de trabajo sirve de guía para los empleados a la
hora de establecer sus aspiraciones de carácter profesional.

- Sirve también para solventar las carencias de los empleados y llegar a ser empleados modelo.

7. Análisis de puestos y seguridad e higiene.

16
TEMA 3: PROCESOS DE AFECTACIÓN Y SUSTRACCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
EL PROCESO DE AFECTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS: OBJETIVOS, EXIGENCIAS Y
RESPONSABILIDADES

El proceso de afectación es por tanto un eje fundamental de la dirección de recursos humanos y es necesario
para alcanzar uno de sus objetivos explícitos fundamentales:

Atraer y seleccionar candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o

adquirir las competencias necesarias para la organización.

La empresa busca, analiza e incorpora a las personas que necesita para cada puesto de trabajo. Es un eje
central de la Dirección de Recursos Humanos y es necesario para alcanzar uno de los grandes objetivos
explícitos de los Recursos Humanos que es adquirir Recursos Humanos.

Constituye un desafío para muchas organizaciones sobre todo para ciertos puestos de trabajo. A veces Las
necesidades de contratar a alguien se ponen de manifiesto con antelación y a veces encontrar a alguien
adecuado con tiempo suficiente es difícil.

Conlleva dos subprocesos complementarios:

- Procesos de reclutamiento
- Procesos de selección

Contratación
Socialización

Exigencias que se plantean a los procesos de reclutamiento:

1. Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, de personal, partiendo de la información

suministrada por la planificación de recursos humanos. Igual no me hace falta contratar a nadie o igual
sí necesito iniciar un proceso de reclutamiento.

2. Suministrar el número suficiente de personas cualificadas para los puestos a cubrir con el mínimo coste
para la organización. Debemos atraer a un número mínimo de participantes. Para un solo puesto de
trabajo no necesito muchos aspirantes, pero si se trata de varios puestos tendré que reclutar a más
candidatos.

3. Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección al reducir el número de candidatos con suficiente
o excesiva cualificación. Debo enfocar el reclutamiento de la forma correcta para que las personas que
responden sean las que tienen la cualificación que necesito (no debemos atraer a los que se pasan o a las
que no llegan).

4. Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez reclutados y
seleccionados, abandonen la organización al poco tiempo de incorporarse. Es importante explicitar en la
oferta de empleo lo que se pide y el tipo de empresa de que se trata.

5. Cumplir la normativa jurídica existente. Hay normas, por ejemplo en materia de no discriminación.

6. Evaluar la eficacia de las fuentes y técnicas de reclutamiento utilizadas, es decir, lo bien o mal que lleva
a cabo sus procesos de reclutamiento.

17
Exigencias que se plantan en los procesos de selección, siendo el proceso de selección aquel que pretende la
recogida de información con objeto de identificar a quien debemos contactar.

1. Contribuir a los objetivos finales de la organización. Disponer de personal con altos niveles de
rendimiento es una condición necesaria para que las organizaciones puedan satisfacer sus objetivos.

2. Asegurarse de que la inversión económica que hace la organización al incorporar a personas sea
rentable en función de los resultados esperados de ellas. Lo que yo pretendo es identificar al trabajador
de más rendimiento porque la selección de personal y la contratación se debe plantear como una
inversión. No hay fórmulas matemáticas para valorar qué rendimiento va a aportar esa persona a la
empresa, por tanto es un riesgo. Además contratar a una persona conlleva una serie de costes (como
darle de alta en la Seguridad Social), por tanto debemos buscar a la persona más rentable en función de
las cualidades que presenta.

3. Contratar y ubicar a los solicitantes de un puesto de trabajo de forma que se satisfagan tanto los
intereses de la organización como del individuo. Hay que buscar lo que necesita la empresa pero
también teniendo en cuenta que el contratado es humano y tiene sus propios intereses.

Es necesario, en relación con el proceso de selección, recabar información:

 Sobre el contexto de la organización (yo puedo valorar, dentro de ese contexto, por ejemplo la nueva
oferta universitaria).

 Sobre el contexto del puesto de trabajo.

 Sobre el candidato al puesto (pruebas de selección)

EL RECLUTAMIENTO: CONCEPTO, OBJETIVOS Y ALTERNATIVAS

El reclutamiento es la primera fase del proceso de afectación de Recursos Humanos y tiene como objetivo
reunir el mayor número de aspirantes a un puesto de trabajo con la cualificación necesaria para poder
seleccionar al más idóneo para el puesto o puestos que tenemos libres, que queremos cubrir. Este
reclutamiento precede a la selección y le condiciona, en función de ese reclutamiento la selección será más o
menos complicada

Así el proceso de reclutamiento puede ser definido como el conjunto de actividades y procesos para
conseguir un número suficiente de candidatos cualificados para un puesto de trabajo, de forma que la
organización pueda seleccionar aquellas más adecuadas para cubrir las necesidades de trabajo.

Hay dos ideas clave para recoger el concepto de reclutamiento:

 Atraer
 Tener la cualificación necesaria

Hay que elegir bien las fuentes de reclutamiento, que pueden ser de dos tipos:

1. Internas a la empresa (reclutamiento interno o movilidad profesional): ayuda al desarrollo profesional de

los empleados. Puede ser a su vez de dos tipos:

 Vertical: Buscar a una persona para que acceda a un puesto de nivel jerárquico superior (ascender a
alguien). Mover a un empleado de un puesto a otro de mayor responsabilidad.

 Horizontal: Conlleva buscar a un candidato para un puesto en el mismo nivel jerárquico o de mismo
nivel de dificultad, se trata de trasladar a un empleado de puesto pero en un mismo departamento.

El reclutamiento interno tiene una serie de ventajas:

1. El candidato es conocido por la organización y el conoce la misma también.

18
 2. Por ello, se reduce el margen de error y el proceso es más fiable y más válido
3. Los empleados se sienten más seguros y comprometidos a largo plazo con la organización.
4. La promoción interna es una fuente de motivación.
5. Se aprovechan las inversiones en formación realizadas en el empleado.
6. Se desarrolla cierto grado de competencia interna y afán de superación
7. Es menos costoso para la empresa

Sin embargo, también tiene una serie de inconvenientes:

1. Dificultad de encontrar el perfil deseado en la empresa, se reducen los posibles candidatos.

2. Se pueden generar envidias y luchas internas
3. Endogamia: se evita que entren otros puntos de vista en la empresa

¿Qué técnicas son típicas del reclutamiento interno?

 Boca a Boca
 Archivos de personal
 Inventarios de habilidades
 Página web de la empresa o intranet (bolsa de trabajo)
 Tablón de anuncios de la empresa

2. Externas a la empresa (reclutamiento externo). La empresa sale al mercado laboral a buscar y atraer a
candidatos posibles para el puesto de trabajo.

Tiene una serie de ventajas:

1. Atrae personas con ideas y puntos de vista diferentes y nuevas formas de abordar problemas de la
empresa.

2. Se aprovecha la inversión en formación que han realizado otras empresas en el candidato.

3. Es más sencillo encontrar perfiles de candidatos determinados, especialmente, si son cualificados y

se necesita con cierta urgencia.

Pero también tiene una serie de inconvenientes:

1. Suele ser más costoso, en tiempo y recursos económicos.

2. No se conoce previamente a los candidatos, luego es más fácil “equivocarse.”

3. Puede originar frustración entre los empleados de la empresa que no pueden promocionarse.

4. Puede afectar a la política salarial de la empresa y producirse desigualdades en este campo entre
empleados de similares categorías profesionales.

¿Qué técnicas son típicas del reclutamiento externo? Dependerá del puesto que queramos cubrir, así
como el tiempo disponible o la urgencia.

 Candidatos propuestos por los propios empleados.

 Candidaturas espontáneas (ir echando currículum).
 Anuncios en cualquier medio (prensa, internet, etc.).
 Agencias privadas de colocación.
 Agencias públicas de empleo, Instituciones docentes.
 Empresas de Trabajo Temporales (ETTs).
 Asociaciones y colegios profesionales.

19
LA SELECCIÓN: PRESELECCION, MÉTODOS DE SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA DECISIÓN

Podemos dar una definición a la selección de personal como conjunto de técnicas que nos van a permitir
encontrar a las personas más adecuadas para desempeñar determinados puestos de trabajo en la organización,
en definitiva, es un conjunto de técnicas para recoger información acerca de un grupo de personas para
encontrar a la más adecuada para desempeñar uno o varios puestos dentro de la organización.

El objetivo de la selección es tomar una decisión sobre la adecuación de los candidatos para los puestos
ofertados, amparando tal decisión en la información obtenida mediante instrumentos evaluativos.

La selección, por tanto:

1) Requiere del uso de instrumentos evaluativos (de lo contrario, no es selección, sino incorporación);

2) Tales instrumentos tienen como objetivo permitir una toma de decisión sobre la adecuación de los
candidatos al puesto; y

3) Se requiere un profesional capacitado en la utilización de tales instrumentos.

La importancia de la selección para la empresa viene determinada por:

 El valor final de una empresa se mide siempre por el valor de las personas que la integran.
 La buena selección enriquece y la mala daña a la empresa y al trabajador. Por ejemplo: una empresa
que tiene una alta tasa de rotación (entrada y salida de empleados) no tiene muy buena imagen social.
 Una selección inadecuada genera un coste inútil y afectará a la rentabilidad, la competitividad o calidad
de la organización. Por un lado el proceso de selección puede ser costoso y si lo llevamos a cabo de la
manera incorrecta, resulta un coste inútil, y si además elegimos a la persona inadecuada, has invertido
en un empleado y la rentabilidad no es la deseada, perdemos el dinero que invertidos y el que
deberíamos haber ganado con esa inversión.
 Una buena o mala selección tiene influencia a nivel de personal directivo. Hay determinados puestos de
gerencia en los que una mala selección es especialmente gravosa, y una buena selección, es
especialmente buena. Por tanto, a nivel directivo o en cualquier puestos de trabajo es necesario una
buena selección.

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Herramientas o técnicas que ayudan en el proceso de selección:

Primera Criba.
Tiene lugar cuando hay un gran número de candidatos, consiste en revisar una por una esas solicitudes al
puesto de trabajo para ir clasificando y descartando solicitudes.

Normalmente, cuando hay un gran proceso de selección, las empresas mandan presentar además de un CV y
una carta de presentación, un impreso de solicitud (nombre, blabla, experiencia) que presenta de manera
sucinta lo que se desarrollará en el CV. No se puede pedir en esta fase aspectos que no están relacionados
con la selección (religión, casado, con hijos). Se clasifican las solicitudes:

 No descartables “a priori”
 Solicitud media
 Solicitud muy buena

Entrevistas preliminares.
Se lleva a cabo cuando hay muchos candidatos. Esta entrevista pretende una primera toma de contacto física,
y suele hacerse también por teléfono, virtualmente, etc.

Test psicotécnicos y pruebas de idoneidad.

Son muy habituales y pueden ser de muchos tipos. Pueden pretender evaluar capacidades (verbal,
matemática, física…) o personalidad. Están elaborados por psicólogos porque deben reunir criterios de
validez (sinceridad, creatividad, cordialidad) y fiabilidad (ese test utilizado con otro tipo de persona debería
dar un resultado similar). Pueden hacer pruebas de idiomas, de idoneidad de profesión, etc. Las pruebas de
idoneidad son pruebas de ejecución, relacionadas con el puesto que opta, y son evaluadas por el que va a ser
el supervisor del candidato. Suelen ser pruebas prácticas o de conocimiento.

Entrevistas en profundidad.
Es la prueba estrella del proceso de selección, incluida en todos los procesos. Esta entrevista es una prueba
de intercambio de información entre un o varios entrevistadores y uno o varios candidatos que hayan
superado las pruebas anteriores. Si son varios los entrevistadores hablados de prueba de panel y si son
varios los entrevistados, el fin es observar la interacción entre ellos.

Esta entrevista en profundidad puede prolongarse en el tiempo y proporciona información sobre la empresa y
el puesto de trabajo. En esta fase, se sigue recogiendo información sobre las cualidades del candidato para el
puesto de trabajo y las posibilidades idoneidad de desarrollo futuro dentro de la empresa.

En la elección del tipo de entrevista pueda haber varias modalidades, aunque siempre hay entrevistador y
entrevistado. En lo que se refiere a su contenido pueden ser:

 Estructuradas o estándar, es decir, tienen un contenido fijo o determinado que se aplica a todos los
candidatos. Hay una batería de preguntas que se realizan a todos los candidatos, evidentemente no hay
flexibilidad para el entrevistador.
 No estructuradas, es decir, no hay una formulación sistemática de preguntas, lo que requiere que el
entrevistador tenga experiencia. Tiene que ser una persona afable, no puede generar aversión, y también
porque cada candidato será distinto, no todos serán muy habladores y habrá que saber sacar la
información.
 Mixtas: Hay un grupo de preguntas fijas estructuradas, que se realizan sí o sí pero si el entrevistador
quiere realizar algunas preguntas que no están fijadas, tiene libertad para hacerlo.
En el cierre de la entrevista se comunica al candidato cuando contactarán con él y este es el momento para
preguntar dudas si las hay sobre el PT. Una vez realizada la entrevista, se hace la última prueba de criba para
dejar los últimos candidatos favoritos, y entre ellos se decide.

Se hace un impreso de factores de observación y un informe de evaluación, como la postura natural, hundida
del candidato, la mirada directa o pasiva, la gestualidad.
21
A pesar de la pericia del entrevistador este puede cometer algunos errores:

 El denominado efecto halo, que consiste en que hay alguna de las respuestas del candidato que
condicionan la percepción de todas las cualidades de este. Por ejemplo, la impresión positiva de algún
aspecto del candidato.
 También puede producirse el efecto central, que consiste en evaluar a todos los candidatos por igual, sin
entrar en grandes discriminaciones.
 El efecto contraste, cuando hay algunos candidatos muy brillantes, y posteriormente hay otro que no lo
es tanto y le parece un desastre pero en realidad no lo es. Y viceversa.
 El efecto espejo, por el cual ve en el candidato características que le recuerdan a sí mismo o que le
gusta.
 El efecto caballo de batalla, hay ciertos entrevistadores que les gustan mucho un tema y solo pregunta
de ese, y pasan de puntillas por otros temas, sin ser equilibrado.

Un buen entrevistador debe ser capaz de evitar estos errores.

Comprobación de referencias.
Consiste en verificar a través de otras personas que han tenido contacto o relación con el candidato si la
información proporcionada por el candidato es veraz, comprobar de alguna forma los antecedentes laborales
del aspirante. Aunque a veces es el propio aspirante el que aporta referencias. Estas deben referirse al
terreno laboral, porque debido a la protección de datos y derecho a la intimidad etc., puede ser controvertido
preguntar por otros aspectos. En esta fase se piden los certificados y documentación que acredite tu CV.

En todo proceso contractual, la información es asimétrica y no es perfecta, y por tanto puede haber conductas
oportunistas por alguna de las partes. Para evitar estas selecciones adversas se toman estas medidas en las
entrevistas.

Otras.
Para ciertas profesiones convencionales, como policías o bomberos, o ciertas profesiones que lo requieran,
puede realizarse un reconocimiento médico. También pueden realizarse simulaciones para ver cómo
reaccionan los candidatos a ciertas situaciones; dinámicas de grupo, para ver quién lleva la voz cantante, la
capacidad de trabajar en equipo. EN la actualidad están de moda los assesment center, que se encargan de
realizar estas dinámicas, role playing, etc. El Role playing que estas personas asumen un papel o un role y
que representen ese papel y para de este modo ver como se desenvuelven.

Entrevista de ingreso.
Con este paso se termina el proceso de entrevista. Se comunica la decisión al candidato, se pactan las
condiciones laborales y por último se formaliza el contrato en el caso de que el candidato supere la
entrevista.

On boarding, proceso de socialización , introducirle a sus compañeros, que conozca la forma de tratar al
público, la forma de vestir, …para reducir los costes de puesta en marcha y la rotación de personal, y ahorra
tiempo a los compañeros y sucesores. Está bien programado y formalizado.

La forma en la que uno aterriza en una empresa es importante el sentirse acogido y saber que se espera de él.

LA RUPTURA LABORAL. LA GESTION DE JUBILACIONES Y DE LOS DESPIDOS

Un proceso de ruptura laboral es cualquiera por el que un empleado deja de ofrecer sus servicios a una
organización, es decir, La ruptura laboral supone la desvinculación del empleado con la empresa y puede ser
voluntaria o involuntaria.

22
El indicador común de la ruptura laboral en la “tasa de rotación” de los trabajadores, cuando ésta es elevada
es un signo desfavorable para la empresa, implica que constantemente entran y salen trabajadores.

Esta desvinculación suele ser permanente, pero hay excepciones en las que el trabajador se podría incorporar
a la empresa bajo unas condiciones.

Por ello conviene diferenciar la suspensión del contrato de trabajo (como las excedencias) y la extinción del
contrato de trabajo. Nos encontramos con que suspensión contrato de trabajo es de carácter temporal y
extinción del contrato de trabajo es de carácter permanente.

La suspensión del contrato de trabajo se produce cuando se interrumpe temporalmente la prestación laboral,
sin romperse el vínculo contractual entre empresa y empleado. Las causas que pueden llevar la suspensión
de un contrato laboral pueden ser múltiples, pero las más habituales son:

1. Acuerdo entre las partes

2. Causa consignada en un contrato
3. Excedencias forzosas
4. Incapacidad temporal
5. Maternidad
6. Riesgo durante el embarazo
7. Adopción
8. Causas económicas y técnicas

De todas las modalidades de suspensión del contrato laboral, la excedencia es una de las más habituales. La
excedencia se pide por parte del trabajador y puede revestir tres formas:

1. Forzosa: cuando las personas se ven obligadas a dejar su puesto de trabajo porque se tiene que cubrir
algún cargo público o actividad sindical.

2. Voluntaria: requiere haber estado, como mínimo, un año en la empresa, no puede ser superior a 5
años y no da derecho a guarda la plaza, sino preferencia a la hora de reincorporarse ( año sabático..)

3. De cuidados familiares: máximo de tres años con reserva de plaza durante el primero.

A veces, la excedencia se produce de manera peromanete son los, ERT( expediente regulador temporal del
empleo) una suspensión colectiva de los puestos de trabajo, se da en situaciones de crisis de empresa . se
debe justificar por causas económicas.

Es una medida mas suave a tomar en situaciones de ciris, debe de sr comunicado a la autoridad laboral. En
este tiempo el trabajador no es pagado por la emprea pero si cumple los reuqisitos puede cobrar el paro.

En otras situaciones de crisis, la empresa puede reducri en un 10% y un 70% los sueldos

La ruptura permanente hace que termine la relación entre empresa y trabajador. Puede ser de carácter
voluntaria o involuntaria y tiene causas muy diversas.

Diversas razones que motivan la salida del individuo de la empresa

Rupturas laborales voluntarias, se producen cuando un empleado decide finalizar su relación con una
empresa por razones personales o profesionales. Las modalidades más habituales son:

 Dimisión: el empleado abandona la empresa bien por estar insatisfecho o bien por una oferta más
atractiva en otra organización. Un gesto de profesionalidad es presentar una carta de dimisión , con un
mínimo.

 Jubilación: suele producirse al final de su carrera, es iniciativa del empleado y como resultado se
reciben prestaciones de la empresa y de la Seguridad Social. Cuando llega el final la empresa suele

23
 obligarte, y se pasa a cobrar ciertas prestaciones o pagos de la SS. Hay casos como los pilotos, que es
forzosa

 Jubilación anticipada: cada vez son más comunes, se utilizan como una alternativa suave para reducir el
tamaño de las plantillas.

Para acceder a la jubilación hay que tener más de 65 años y estar afiliado a la Seguridad Social. Los
planes de política de jubilación anticipada tienen dos características:

 Son un paquete de activos financieros que se ofrece a los empleados de más antigüedad para que les
resulte atractiva la jubilación antes de lo planificado.

 Son una puerta que permanece abierta durante un cierto periodo de tiempo, pero cuando esa puerta
se cierra, los incentivos ya no están disponibles.

Para acceder a la jubilación se debe tener más de 65 años, estar afiliado a la Seguridad Social y haber
cotizado al menos 15 años a la Seguridad Social.

Algunas empresas establecen acuerdos con jubilados anticipados para que cuando se jubilen, deben trabajar
un mes al año para poder cubrir las bajas que hay en la empresa en el período de vacaciones.

Rupturas laborales involuntarias

 Despidos: se produce cuando la empresa, a través de su comité de dirección, decide que el empleado no
se ajusta a la organización, existen muchas modalidades de despido, pero el empresario tiene que
asegurarse de que cumple los procedimientos disciplinarios establecidos por la ley y la empresa. Por
razones de disciplina o rentabilidad.

Se debe tener empatía a la hora de despedir, tiene que haber un procedimiento de salida, pagarle el
finiquito… antes de despedirle se suele tratar de recolocarle en algún pesto donde el trabajador pueda
rendir de manera más eficiente.

También pueden ser despidos colectivos.

Para que se considere un ERE, Se tienen que cumplir ciertas condiciones legales, como que sea un 10%
de la plantilla. Los ERE hay que gestionarlos muy bien, hay que establecer muy bien los criterios, y
gestionarlo bien con los medios de comunicación

 Reducciones de plantilla: se deben a un cambio en el entorno o en la estrategia empresarial que obliga a

reducir el personal de dicha empresa. Tiene un fuerte impacto en la organización, que suele propiciar un
mal clima laboral. Hay otras opciones para reducir costes que no supone reducir plantilla, como
políticas de empleo, renovar contratos q finalicen, incentivar a los empleados para que tomen
voluntariamente excedencias…

 Reducciones de tamaño empresarial (downsizing): se lleva a cabo con el objetivo de mejorar su

eficiencia o rentabilidad financiera y suele ser frecuente que se acompañe de reducciones de plantilla o
despidos masivos. Es un proceso de desinversión de la empresa.

 Ajuste del tamaño empresarial (rightsizing): se produce una reorganización interna de la empresa para
ser más eficiente.

LA ESTRATEGIA DE BÚSQUEDA DE EMPLEO

- Conocimiento de uno mismo: no fiarse de los profesores y de cómo han impartido las asignaturas, sino de
los gustos por las asignaturas.

24
 - Plan de búsqueda de empleo: CV y entrevista. Se ponen los datos personales, formación académica (título,
centro, fechas de inicio y de fin), formación extraacadémica (cursos que pueden tener importancia para ese
puesto de trabajo o los de mayor entidad, no hace falta poner todos los cursos realizados y también poner
el número de horas del curso y la fecha), experiencia laboral (puesto ocupado, fechas de permanencia y el
sector, así como las funciones realizadas), conocimientos de idiomas e informática (poner el nivel de
idiomas verdadero, hay que ser realista y los programas solo aquellos con buen nivel, Word se entiende
que lo maneja todo el mundo) y por último, otros datos de interés (hobbies en cierto sentido o si aporta
algo, pero si no mejor no). Conviene cuidar la imagen del CV.

- Marca personal: presentación personal + habilidades profesionales, formación + habilidades adquiridas,

experiencia profesional+ habilidades adquiridas. En el CV social uno muestra lo sociable que se es y en el
emocional se enfoca de manera menos formal (útil para puestos de trabajo creativos o para trabajos de
publicidad, no tanto para llegar a un despacho de abogados). La carta de presentación es la que responde a
un anuncio de empleo

- Elevator speech.

25
 MANTENIMIENTO Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

TEMA 4: LA RETRIBUCIÓN DEL EMPLEADO

LA RETRIBUCIÓN DEL EMPLEADO

Concepto

Uno de los componentes fundamentales de la relación laboral como relación de intercambio (en la que el
empleado aporta tiempo, experiencia, trabajo, etc.) es siempre la retribución y a veces el único. La
retribución es lo mínimo que está dispuesto a recibir el empleado. Tanto para la empresa como para el
trabajador, la retribución llega a ser un aspecto imprescindible (relación laboral, trabajador por cuenta ajena,
intercambio de derechos). Es un tema esencial pero respecto al que pocas veces los trabajadores se sienten
satisfechos.

Dentro de la retribución se pueden incluir muchos aspectos y por ello es importante delimitar el concepto.
Podemos definir la retribución como todo tipo de remuneración cuantificable (financiera, servicios o
beneficios tangibles) que reciben los individuos a cambio de su trabajo en la empresa. Para poder hablar de
retribución, ésta debe recibirse por un servicio que se presta por cuenta ajena.

Generalmente, la retribución se paga en dinero, es decir, generalmente financiera, pero también se puede
complementar con ciertos servicios, como pagos en especie, pagos con acciones de la empresa (habitual para
los directivos), uso de coches de empresa, etc. Estas otras modalidades se utilizan porque tienen beneficios
fiscales.

Objetivos

Básicamente, de manera general los objetivos de la retribución son muy amplios, pero es la política de
Recursos Humanos la que puede conseguir los tres grandes objetivos (explícitos) de la Dirección de
Recursos Humanos. Los objetivos principales, que la convierten en una herramienta estratégica y que hace
que deba gestionarse con acierto son:

1. Atraer candidatos a los procesos de selección de personal, el sueldo tiene que ser atractivo

2. Retener el personal que tenemos, especialmente, aquellos más valiosos o estratégicos.

Fundamentalmente, a la retribución se le atribuye el objetivo de retener al personal dentro de la
empresa.

3. Motivar o incentivar al trabajador, especialmente, a través de vincular su retribución al rendimiento

conseguido.

Aunque por lo general el dinero siempre es motivación para el empleado, debemos tener en cuenta que para
unos trabajadores será mayor que para otros. Hay personas que prefieren disponer de más tiempo libre para
estar con la familia, lo cual conlleva a que prefieran un sueldo más bajo pero con esa contraprestación.

Existen otros objetivos complementarios que seguir:

1. La retribución debe respetar la normativa legal al respecto (europea, nacional, sectorial). Ej. SMI,
convenios colectivos del sector de actividad, etc. También puede haber normativa sectorial.

2. La retribución debe facilitar la consecución de objetivos estratégicos (ajuste externo, alineación de

políticas retributivas con generales de la empresa). Las políticas de Recursos Humanos deben ser
coherentes entre sí, pero también con las estrategias generales de la empresa, es decir, lograr la
consecución de ventajas competitivas sostenibles.

3. Debe lograr la consecución de ventajas competitivas sostenibles (ej. Retención de empleados clave
para generar v.c.s.)

Principios retributivos
26
Para diseñar adecuadamente la retribución hay tener en cuenta:

1. Equidad interna (justicia, equilibrio aportaciones/compensaciones). Hace referencia a la necesidad de

crear un sistema retributivo justo tomando como referencia las comparaciones salariales de puestos de
trabajo similares en la empresa. Es decir, en el mismo nivel o categoría, con las mismas obligaciones o
responsabilidades deben tener un salario homogéneo. Categorías equivalentes deben tener retribuciones
equivalentes.

2. Equidad externa o competitividad (competidores, mercado laboral). Hace referencia a crear un

sistema de retribución justo pero tomando como referencia las comparaciones salariales con puestos
equivalentes pero de otra empresa. A puestos equivalentes, retribuciones equivalentes.

3. Equidad individual (diferencias de rendimiento del empleado, premiar a los mejores empleados).
Reconocer las diferencias de rendimiento entre los distintos empleados, premiando a los mejores.
Habría equidad individual si dos trabajadores en un mismo puesto obtienen distinto resultado en la
evaluación del rendimiento y no cobran exactamente lo mismo. Los que obtienen diferentes resultados
no obtienen recompensas similares, se trata de premiar a los mejores.

4. Gestión del sistema retributivo (transparencia, comprensible, adaptado a cambios). Necesidad de que
cualquier sistema retributivo sea: Transparente (saber cuánto cobras tú pero también los demás),
comprensible para todos los trabajadores y capaz de adaptarse a los cambios del entorno.

LA GESTIÓN DEL SISTEMA DE RETRIBUCIÓN: cuantía y estructura de la retribución. Componentes

retributivos.

A la hora de decidir y gestionar el sistema retributivo de un empleado, la Gestión de Recursos Humanos debe
tomar dos tipos de decisiones:

 ¿Cuánto pagar? Cuantía retributiva o nivel retributivo de cada empleado.

 ¿Cómo pagar? Estructura de la retribución o mix retributivo.

Al responder a estas cuestiones, es necesario respetar la normativa aplicable y respetar la decisión que la
empresa tome al respecto a su situación competitiva en el mercado (la empresa decide si pagar por encima,
por debajo o igual que la media del mercado)

El nivel retributivo o cuantía retributiva es la cantidad total que percibe el empleado al final del mes o del
año (en bruto). Por lo general, el nivel retributivo suele estar basado en el puesto de trabajo que uno ocupa, y
para entender el proceso de fijación de la cuantía retributiva de cada puesto de trabajo conviene atender que
éste depende tanto de criterios internos como de criterios externos que condicionan la cuantía retributiva, por
tanto, este nivel retributivo va en función de:

 Criterios internos, referentes al puesto de trabajo:

- Identificación y estudio del puesto de trabajo. (Análisis del puesto de trabajo).

- Valoración de puestos de trabajo: establece una clasificación de puestos atendiendo a su importancia,

este proceso es bastante complejo (nivel jerárquico, responsabilidad, habilidades, competencias…).

 Criterios externos, trata de buscar una retribución acorde con la valoración del puesto en el mercado
(media mercado para cada profesión, salario que ofrecen los competidores…) Se trata de determinar el
nivel retributivo tratando de buscar un equilibrio entre el valor determinado a cada puesto por la
valoración de puestos de trabajo que ha hecho la empresa y el valor que se asigna a ese puesto en el
mercado de trabajo (Valor interno = Valor externo).

27
 También hay salarios que se fijan en función de sus capacidades y habilidades, respecto de lo que el
empleado puede hacer. Aunque en la práctica se utiliza con mucha menos frecuencia ya que crea conflictos
y es difícil ser objetivo.

El mix retributivo o estructura retributiva se suele negociar en convenios colectivos. En algunos casos
la retribución es flexible, es decir, el propio empleado puede decidir lo que quiere que sea una parte de su
retribución.

Para analizar los elementos es interesante partir de la definición legal de salario: “El salario es la totalidad
de las prestaciones económicas que recibe un trabajador en dinero o en especie por la prestación
profesional de sus servicios laborales y que retribuyan el trabajo efectivo o los periodos de descanso que
computan como trabajo”.

Partiendo de esta definición, dicho mix retributivo puede constar de los siguientes componentes
retributivos, que se dividen en tres grandes bloques:

1. Salario base por tiempo trabajado u obra realizada: Es la cantidad que se fija al tiempo trabajado por
el empleado o la cantidad de obra producida.

2. Complementos salariales: se establece en función de circunstancias personales del trabajador,

atendiendo al trabajo que realiza y a la situación o resultados de la empresa:

 Incentivos salariales (por rendimiento): Es variable y se vincula al rendimiento: Más rendimiento,

más retribución. Permiten introducir flexibilidad en el sistema retributivo.

 Por características personales o del puesto de trabajo: Por antigüedad en la empresa, trabajo por
turnos, etc.

 Pagos en especie (diversos, no son dinero efectivo): Tienen un valor financiero pero no son en
dinero, se paga al trabajador con bienes o servicios. Por ejemplo: Gastos médicos.

 Participación en resultados (beneficios, acciones, opciones, etc.): Es un incentivo salarial asociado al

rendimiento de la empresa. Es variable.

 Gratificaciones extraordinarias (pago único o prorrateado Mensualmente): Se tiene derecho a dos

pagas extra a lo largo del año.

 Otros: Por alojamiento, por residencia, por distancia, por transporte, etc.

3. Prestaciones o Retribuciones indirectas: Pueden ser voluntarias o involuntarias, y las cobra el

empleado en términos no monetarios, aunque tienen un valor financiero. Pueden ser involuntarias
para la empresa, es decir, obligatorias por ley (como las prestaciones a la Seguridad Social), o
voluntarias, las paga la empresa porque quiere y si quiere a ciertos empleados.

28
 Salario Base

Retribución
Directa
Complementos
Salariales
Retribución
Total

Prestaciones o
Retribución
Beneficios
Indirecta
Sociales

RETRIBUCIÓN FIJA VS RETRIBUCIÓN VARIABLE

Vamos a estudiar a continuación la diferencia entre Retribuciones Fijas, Variables y Mixtas, así como sus
ventajas e inconvenientes. De los distintos componentes de la retribución que hemos analizado es fácilmente
deducible que existen diferentes criterios a la hora de elegir la retribución del empleado.

 La retribución fija o en función del tiempo trabajado. Uno de los ejemplos típicos es el salario base que
gana un trabajador asalariado, al que posteriormente se le pueden incluir complementos salariales.

 La retribución en función del puesto.

• Análisis del puesto de trabajo: Responsabilidades, tareas, obligaciones, estándares de rendimiento,

etc. Y una vez definido el puesto de trabajo, pasamos a las siguientes fases,

• Valoración de estos puestos de trabajo: En términos cualitativos o cuantitativos.

• Clasificación de puestos por categorías: A cada puesto se le asigna un determinado nivel

retributivo.

• Comparación externa con sueldos y salarios que están aplicando los competidores para mantener
una equidad externa.

• Se fija un nivel retributivo fijo e idóneo como resultado de todo lo anterior.

 La retribución en función de habilidades, porque puede ser que todos los trabajadores empiecen con
un mismo nivel retributivo y este se vaya aumentando a medida que el trabajador va mejorando sus
habilidades o competencias.

 La retribución variable o en función del rendimiento conseguido. Existen distintos tipos de retribución
variable con sus ejemplos típicos, se establece a través de distintos incentivos salariales, los incentivos
salariales basados en el rendimiento pueden ser de muchos tipos aunque generalmente se suelen
distinguir tres tipos de planes de incentivos en función de su ámbito de aplicación. OJO Usar solo este
criterio de la retribución variable es ilegal, NO puede ser todo el salario variable. Se puede retribuir en
función de:

29
  Incentivos de grupo: Trata de remunerar el trabajo o el logro de ciertos resultados de un grupo de
trabajo. Puede surgir un conflicto: ¿Cómo repartir la prima? Se suele repartir de la siguiente manera:

 Que todos cobren lo que correspondería cobrar al trabajador que ha producido más.
 Que todos cobren lo que correspondería cobrar al trabajador que ha producido menos.
 Pagar a todos una cantidad promedio.

 Incentivo organizativo: Rendimiento de la organización.

• Remuneración asociada a los beneficios de la empresa, ahorro de costes, etc.

• Plan Scanlon: Incentivo asociado al ahorro de costes.

• Plan de propiedad de acciones: La empresa va haciendo aportaciones anuales a un fideicomiso y el

trabajador solo tiene derecho a percibir acciones cuando se jubila.

 Incentivos individuales: Se premia el rendimiento individual.

• Trabajadores no directivos  Trabajo a destajo, horas de trabajo normales.

• Personal de ventas  Comisiones de ventas.

• Personal directivo  Incentivos derivados de la buena gestión de la empresa. Trata de evitar la

distorsión en la gestión por diferencia entre la propiedad y la gestión de la empresa, el que la dirige
no tiene los mimos objetivos que el dueño o los dueños. Por ejemplo, opción de comprar acciones
de la empresa a un precio determinado.

 La retribución mixta (fija y variable, en diversa proporción). Siempre tiene que haber un salario fijo
que garantice que se le va a pagar al trabajador el salario mínimo interprofesional (SMI), por tanto lo
normal es esta retribución mixta, con una parte fija y otra variable. Poner en marcha un sistema de
retribución mixto es más difícil ya que la empresa tiene que decidir:

 Factores a retribuir

 Proporción de pagas fijas y variables

 Nivel de agregación: qué tipo de rendimiento vamos a retribuir (individual, grupo o de la

organización)

 Frecuencia de liquidación de la parte variable, cada cuánto tiempo vamos a pagar la parte variable.

 Como vencer la resistencia de los afectados (sindicatos)

A la hora de decidir si utilizamos una retribución fija o variable, debemos atender a las diferentes ventajas e
inconvenientes de la retribución fija y de la retribución variable.

Ventajas Retribución Fija Inconvenientes Retribución Fija

Ofrece seguridad al trabajador No motiva la mejora de rendimiento

Mayor poder de retención de empleado Empleado no conoce lo que se espera de él

Más sencilla de determinar y aplicar No hay alineación entre los intereses de la

30
 empresa y del empleado

Cuenta con la aprobación de los sindicatos Es rígida y genera costes fijos a la empresa

Favorece la equidad interna

Ventajas Retribución Variable Inconvenientes Retribución Variable

Motiva a mejorar el rendimiento No es segura. Incertidumbre

Favorece la equidad individual Peor retención del empleado

Permite equilibrar los intereses de la empresa Complejo, con problemas de medición del
y del empleado rendimiento de forma objetiva

Se considera que tiene mayor capacidad de Hay que vencer la resistencia de los sindicatos
atracción de profesionales competentes

Retribución flexible que permite a la empresa Puede generar gorrones (en la retribución en
reducir sus costes en época de recesión o grupo)
menor producción

El trabajador tiene más claros sus intereses Puede generar envidias entre compañeros

Por tanto, vamos a utilizar los dos tipos de retribución según el tipo de empleado que estemos tratando en
cada momento.

LAS PRESTACIONES SOCIALES AL DESEMPLEO

Las prestaciones sociales o también llamadas retribuciones indirectas son todas aquellas compensaciones
financieras, monetarias o no, que no suelen pagarse de forma directa al empleado y que se reciben por el
hecho de formar parte de la organización. ƒ

Generalmente estas prestaciones tienen el objetivo o suelen corresponder a objetivos de carácter social,
organizativo y de los empleados, así como a su desarrollo personal, con la intención de mejorar la calidad de
las condiciones de trabajo y de vida del empleado. Las prestaciones sociales se pueden agrupar en dos
grandes tipos:

1. Obligatorias por ley: En nuestro país, son las relativas a la Seguridad Social, el Estado a través de la
Seguridad Social garantiza a las personas que realizan una actividad profesional en modalidad
contributiva o que cumplen los requisitos de la modalidad no contributiva, así como a los familiares o
asociados a su cargo la protección adecuada ante ciertas contingencias y situaciones que la ley define.

- Asistencia sanitaria, prestaciones farmacéuticas

- Bajas por maternidad
- Baja por riesgos
- Baja por incapacidad temporal o permanente
- Protección por muerte y suplencia
- Subsidio por desempleo…

Existen diferentes regímenes de Seguridad Social:

- Régimen general
31
 - Régimen especial: agrario, trabajadores del mar, trabajo autónomo, trabajadoras del hogar, minería
del carbón, estudiantes, funcionarios…

2. Voluntarias: son decididas por la organización y se pueden ofrecer a todos los empleados, solo a
algunos o dar flexibilidad para que cada empleado elija entre las posibilidades disponibles. Las más
habituales son:

- seguros de vida,
- planes de jubilación privados,
- seguros médicos privados,
- comedores y servicios de cafetería o ticket-restaurante,
- economatos,
- asesoría jurídica,
- asesoría financiera…

LA RETRIBUCIÓN TOTAL

Uno de los debates más antiguos en lo que se refiere a la retribución del empleado es el que trata de decidir
entre ofrecer recompensas financieras (monetarias) u ofrecer recompensas no financieras (no monetarias).

Las retribuciones financieras son aquellas que están vinculadas a una motivación extrínseca y económica
(a diferencia de la motivación intrínseca, que es la motivación personal o la satisfacción del puesto de
trabajo). Es lo que espera conseguir un trabajador dentro de la empresa. Se asocian al valor que una empresa
asigna a un empleado (tanto cobras tanto vales).

1. Directas: salario base, incentivos, complementos, pagos en especie, etc. Lo recibe el trabajador.
2. Indirectas o prestaciones: obligatorias por ley (Seguridad Social) o voluntarias (especie, beneficios
sociales).

Por lo general, las empresas hacen hincapié en las recompensas financieras cuando quieren reforzar los
logros y la responsabilidad individual de empleado, sin embargo, según los expertos, esta retribución
financiera debería ser completada por una retribución no financiera que está más vinculada a la motivación
intrínseca del empleado, que es interna al empleado y está relacionada con factores psicosociales. Este tipo
de recompensas son las que debe dar la empresa para motivar al empleado con la organización (poder
retributivo).

Las retribuciones no financieras son las que están vinculadas a una motivación intrínseca y relacionada con
factores psicosociales (satisfacción, reconocimiento, etc.). Son una alternativa para conservar y compensar a
los trabajadores en época de crisis. Esas deben ser completadas con una retribución financiera.

En resumen, se persigue motivar al trabajador a través de una retribución total.

Nuevas tendencias en retribución de empleados

Hay una tendencia a seguir modelos retributivos americanos, por ello, las empresas más innovadoras en este
campo consideran:

1. Menús retributivos o retribuciones flexibles.

2. Retribuciones vinculadas a la propiedad de la empresa (stock bonus, performanceshares, etc.)
3. Retribuciones vinculadas a ofrecer prestaciones en especie (savingplans-plan jubilación)
4. Retribuciones por competencias del empleado

32
 TEMA 5: LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL EMPLEADO

LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO DEL EMPLEADO. CONCEPTO Y OBJETIVOS

El objetivo último no es sólo controlar al empleado, se debe ir más alá. Lo que se busca es que el empleado
incida en la productividad de la empresa. Esto preocupa a todas las organizaciones, pues todas son
conscientes de que su productividad depende de:

Factores
Tecnológicos

Factores
PRODUCTIVIDAD
Organizativos

Factores
Humanos

Pero son pocas las empresas que tienden a mejorar su productividad afectando a los Factores Humano, otras
prefieren incidir en los Factores Tecnológicos y Organizativos de la empresa, pero una buena organización
pasa por prestar atención a los atributos de los trabajadores (características del puesto, comportamiento del
empleado, resultados del empleado, etc.)

Concepto de Evaluación del Rendimiento Personal (ERP): Se trata del procedimiento estructural y
sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo y si podrá mejorar su
rendimiento futuro.

Por tanto, queremos ser dinámicos, se pretende identificar criterios clave en el rendimiento de ese empleado,
queremos medirlos, enjuiciarlos, y sobre la base de esa medición, queremos influir en el empleado, gestionar
el rendimiento, anticiparse al futuro del empleado en la empresa. La información obtenida puede usarse en
beneficio de la persona y de la organización.

Objetivos y fines del ERP:

1. Facilita la mejora de la productividad y aportación de valor por el empleado, intentaremos detectar si el

rendimiento del empleado está por encima o por debajo de la media.

2. Proporciona un marco en el que tomar decisiones sobre desarrollo futuro del empleado , si yo me planteo
promocionar a algún empleado de mi organización, a la hora de elegir a quien promociono, uno de los
criterios que yo tendré en cuenta es el rendimiento pasado de ese empleado en la empresa, el buen o mal
rendimiento es un determinante del desarrollo futuro.

3. Establece el valor relativo de la contribución de un empleado a la empresa , ayuda distinguir buenos y

malos empleados, si es un empleado que puede dar problemas, por ejemplo, si el empleado no atiende a
distintos toques de atención, justifica medidas disciplinarias.

33
4. Proporciona una retroalimentación a los empleados , a todos nos gusta que nos digan los logros pero
también si lo estamos haciendo mal para poder enderezar nuestro camino en la organización.

5. Permite evaluar la oferta actual de Recursos Humanos para la planificación de carreras , y para la
planificación de los Recursos Humanos, cosa que ya hemos analizado anteriormente. Cuando una
empresa se plantea un sucesión dentro de una empresa (porque alguien se jubila, por ejemplo), el
rendimiento del resto de los empleados pueden ayudar a determinar al sucesor. Si yo se que una de las
cosas que se va a evaluar para ser catedrático es el número de proyectos dirigidos, se que tengo que dirigir
más proyectos para poder ser catedrática, por tanto sirve de orientación, tanto para el jefe como para los
subordinados.

6. Mejorar la comunicación entre superior y subordinado , en el ERP, el responsable último de comunicarle

el rendimiento al empleado, darle la palmadita en la espalda siempre va a ser su superior, por tanto mejora
la comunicación, y si el empleado tiene algún tipo de dificultad, a través de la ERP lo puede mejorar.

7. Ayuda a fundamentar ciertas decisiones de la gerencia , por ejemplo, a quién trasladar o no de puesto de
trabajo, a quien renovar o no un contrato, a quien ascender o no, etc.

Relaciones e influencias con otras políticas de Recursos Humanos:

1. Análisis del puesto de trabajo, En el análisis de Puestos de Trabajo se desprenden el conjunto de

responsabilidades y tareas de cada puesto y es lo que hay que tener en cuenta en la evaluación del
rendimiento. Proporciona información acerca de los aspectos relevantes de los puestos de trabajo respecto
a los cuales hay que evaluar el puesto. Para identificar los criterios de la ERP, que parámetros o valores
tengo que exigir hay que mirar a la descripción del análisis del Puesto de Trabajo.

2. Selección y ubicación, Sobre todo para los casos de reclutamiento y selección a nivel interno, nos pone de
manifiesto si hemos acertado o no en el proceso de Reclutamiento y Selección.

3. Retribución, Se relaciona muy directamente con esta política porque uno de los fines de la ERP es
proporcionar información para asignar retribuciones en función del rendimiento. Si la política de
retribución es fija, también es útil para los incrementos o congelaciones salariales.
También puede ser clave para determinar los complementos salariales, es decir, niveles salariales y
además incrementos salariales (si el empleado merece que le suban el sueldo).

4. Formación, perfeccionamiento y desarrollo de la carrera profesional , la evaluación del rendimiento

justifica decisiones de formación porque como vamos a ver el Rendimiento de un empleado es el
producto de lo que se hacer y lo que quiero hacer.

Rendimiento = Capacitación x Motivación

Si hay déficit de capacitación (lo averiguamos mediante la ERP) lo podemos solucionar mediante la
formación.

5. Motivación y productividad, Porque ayuda al empleado sobre el nivel de uso de sus capacidades. El
esfuerzo de un empleado se activa en la medida en que tiene unas expectativas de recompensa. Puede ser
también una palmadita en la espalda, las aspiraciones del individuo se estimulan en la medida que
reconocemos sus capacitaciones y que vemos su motivación.

EL PROCESO DE EVALUACION DEL RENDIMIENTO

Al ser un proceso transcurre en una serie de etapas fundamentalmente:

 Identificación de los objetivos de la evaluación antes de empezar el proceso de evaluación debemos

tener claros los objetivos.

34
  D
e
l
i
m
i
t
a
c
i
ó
n

de la evaluación del rendimiento, trata de tomar una serie de decisiones para delimitar la evaluación
del rendimiento.

Hay que tomar dos decisiones importantes:

 A quién y qué evaluar: Hay que tener en cuenta que no todos los niveles de la organización, y por
tanto todos los empleados, se pueden evaluar de la misma manera porque el trabajo realizado en cada
caso puede ser muy diferente. A la hora de identificar el sistema de evaluación del rendimiento más
adecuado en cada caso hay que procurar que ese sistema de evaluación del rendimiento cumpla los
requisitos de fiabilidad.

Un sistema de evaluación es fiable cuando es consistente, es decir, produce resultados homogéneos

con independencia de quién realice la evaluación y cuándo se realice. Para que un sistema de
evaluación del rendimiento sea válido es muy importante identificar bien los criterios de rendimiento
que se va a valorar en cada caso. Dichos criterios tienen que estar relacionados con el puesto de
trabajo y ser identificables (por eso vamos a recurrir a la evaluación de los puestos de trabajo). Los
criterios pueden ser además:

- Únicos

- Múltiples: cuando existen múltiples criterios de rendimiento con frecuencia se recurre a la

ponderación de dichos criterios (porque unos pueden ser más importantes que otros.

Así mismo, el sistema de evaluación del rendimiento debería ser discriminante y a la vez práctico.

 Quién evalúa: Aunque lo más habitual es que sea el departamento de Recursos Humanos, el
encargado de diseñar e implantar los sistemas de evaluación del rendimiento es necesario buscar
fuentes de información (evaluadores) del rendimiento de un empleado. No tiene por qué ser el DPRH
quien lo aplica

En la práctica lo normal es que esos evaluadores sean los superiores (jefes inmediatos), pero también
es habitual que actúen como evaluadores los compañeros (iguales, aunque en muchas ocasiones no es
recomendable porque pueden estar sesgados por la envidia o por malas experiencias pasadas o
problemas entre ellos), los subordinados(evidentemente también le conocen y pueden ser conscientes
de sus limitaciones, aunque existe el problema de que el subordinado no se atreva a decir toda la
verdad si la evaluación no es anónima), uno mismo (autoevaluación), los clientes e incluso en
ocasiones te puede evaluar un sistema de registro informático para evaluar empleados (como ocurre en
el corte inglés).

- Pares entre iguales: la evaluación es realizada por un grupo de trabajo entre sí, ya que se conoce
el trabajo y rendimiento de los demás.
35
 - Comité de evaluadores, de superiores o mixtos: Es una evaluación más completa y objetiva.

- Evaluación 360º: Es un caso especial cada vez más utilizado es la donde todos los posibles
evaluadores mencionados evalúan a un empleado. Es un sistema de evaluación más complejo
pero proporciona un resultado más realista y objetivo. Implica que todos los sujetos anteriores o
los sujetos que tienen relación contigo van a evaluarte y las diferentes opiniones van a
completarse unas a otras aunque no todas las opiniones tienen el mismo peso, hay que ponderar a
los evaluadores. No obstante hay que tener en cuenta que no todos los evaluadores tienen la
misma importancia (en cuyo caso habría que establecer ponderaciones).

 Cuándo se evalúa: el momento de la evaluación es importante y hay que hacerlo en el momento

adecuado. Si se evalúa precozmente, antes de tiempo, la evaluación puede no ser válida y si se evalúa
demasiado tarde también. Es importante tener en cuenta que el momento en que se lleva a cabo la
evaluación del rendimiento puede condicionar la validez de mismo. Una evaluación a destiempo puede
dar lugar a una falsa imagen del trabajador y tomar medidas que no sean adecuadas. En empresas más
pequeñas se considera que el contacto diario e informal es suficiente para evaluar el rendimiento, pero
las grandes empresas sí que necesitan un método formal.

 Evaluación del desempeño: Durante la tercera etapa del proceso de evaluación del rendimiento se lleva
a cabo la evaluación de rendimiento propiamente dicha. Una vez delimitada la evaluación, los
encargados de llevarla a cabo tendrán que seleccionar los criterios que tener en cuenta los posibles
problemas que pueden surgir en la evaluación del desempeño para en la medida de lo posible intentar
evitarlos.

La determinación de uno criterios de valoración del desempeño hace referencia a las dimensiones del
rendimiento bajo las que los empleados van a ser graduados. La importancia de esta elección de criterios
radica en que lo comportamientos evaluados serán los que el empleado tendrá que desarrollar. Por eso
hay que definirlos con claridad y comunicárselos al empleado.

Hay dos grandes criterios tradicionales de evaluación del rendimiento:

1. Por un lado los criterios de valoración o medición de los resultados del trabajo, que son criterios
objetivos, medibles y fácilmente identificables

2. Por otro lado los criterios subjetivos, no cuantificables o medibles en términos numéricos, aportan un
criterio de valoración de los comportamientos y actitudes de un empleado en su puesto de trabajo
(características, rasgos, potencial…)

Ambos tipos de criterios se pueden combinar aunque dependerá de la complejidad de los puestos a
evaluar. Aun así, habrá que elegir un método de evaluación del rendimiento en consonancia con los
criterios elegidos. Existen gran cantidad de métodos de medición posibles clasificados en diferentes
formas.

También hay que tener en mente los posibles problemas y sesgos que puedan surgir durante la
evaluación de rendimiento para evitarlos.

 Gestión de la información obtenida de la evaluación, o gestión del desempeño , En esta última etapa,
una vez obtenida una información del desempeño del rendimiento de los empleados sometidos a
evaluación, es importante llevar a cabo una gestión de esa información para mantener o mejorar el
desempeño. Esa gestión del desempeño, de la información obtenida en la evaluación se puede entender
en dos etapas:

1. Identificar los problemas de rendimiento y sus causas

2. Marcarse líneas de actuación para mantener o mejorar el rendimiento del empleado.

36
MÉTODOS DE EVALUACION DEL RENDIMIENTO

Existen multitud de métodos que las organizaciones pueden usar para medir el desempeño o rendimiento de
sus empleados. Algunos de estos métodos se pueden aplicar de forma generalizada a cualquier puesto y otros
tienen usos más concretos o son más adecuados para determinar la ocupación.

Estos métodos se han clasificado de diferentes formas por la literatura, hay muchas clasificaciones de los
métodos. Algunas de las clasificaciones de los métodos de evaluación del rendimiento más típicas son las
siguientes:

1. Métodos en función de lo que se evalúa:

 Objetivos: Mide el rendimiento en función de los logros del trabajo, son medibles o cuantificables.

 Subjetivos: ¿En qué medida el empleado desarrolla ciertos comportamientos que son propios o no de
su puesto de trabajo? Evalúan o bien en qué medida un empleado posee unas ciertas características o
rasgos o bien en qué medida exhiben ciertos comportamientos en su puesto de trabajo.

2. Métodos en función de cómo se evalúa:

 Comparativos: Valoran de forma global a un empleado a través de su comparación con otros

empleados. Es un método de valoración relativo, y a veces las comparaciones son odiosas.

 Categorización: Se basan en criterios absolutos y permiten realizar un juicio del trabajador a través de
ciertos factores de valoración o enunciados que recogen aspectos más o menos aplicables a ese
trabajador en su puesto de trabajo.

 Listas de verificación o revisión de conductas: el evaluador tiene unas listas de comportamiento que
podrían describir al trabajador y pone sí o no en función de si se dan. Es complementario a otros

 Escalas de medición de comportamientos: escalas BARS, es lo mismo que lo anterior pero relativo a
los comportamientos aunque también se pueden medir en grados

 Escalas de elección obligatoria: es parecida a las anteriores

 Narrativos: Son mucho más descriptivos, son una narración acerca de las actitudes, del
comportamiento de un empleado en su puesto de trabajo y es un complemento a los métodos
anteriores.

 Incidentes críticos: presta especial atención a hitos positivos o negativos en el desempeño del
empleado.

 Formas narrativas: se desarrolla una descripción de la actitud y rendimientos de los empleados de la

empresa.

 Autoevaluación: es un método de reflexión, y auto-coaching, es el propio empleado quien describe

su puesto, como lo ha hecho dificultades…

3. Métodos en función del periodo que se evalúa: clasificación de Walder y Davis

 Retrospectivos: Evalúan el rendimiento pasado del empleado, evalúan resultados ya logrados por el
empleado.

 Prospectivos: Tratan de evaluar el potencial de desempeño de un empleado estableciendo objetivos

futuros de desempeño, fundamentalmente evaluando el logro de unos objetivos futuros de ese
empleado, es un desempeño venidero, que aún no se ha producido. El método más habitual es la
dirección por objetivos
37
El historial de logro es adecuado para aquellos trabajos en los que no hay una rutina de trabajo, el trabajador
va describiendo en un impreso sus logros, y posteriormente o revisa el supervisor y lo evalúa un grupo de
expertos. Se usa para directivos o por ejemplo, en la universidad.

Administración por objetivos plantea objetivos de desempeños futuros. Se usa para directivos y establece de
forma consensuada con el directivo dichos objetivos que deben ser medibles. Estos son revisados
periódicamente para ver si es necesario realizar algún ajuste. Es una forma de motivar que solo se puede dar
con ciertos trabajadores.

Jerarquización de los empleados de acuerdo a una escala de referencia.

 Clasificación directa, donde el evaluador califica de mejor a peor en función del rendimiento, útil en
empresas pequeñas.

 Clasificación alternada es lo mismo, pero vas haciéndolo en orden extraño el mejor y el peor, el segundo
mejor y el segundo peor, y así.

 Comprobación por pares: comparando dos a dos y el ganador se compara con otro, y así comparándose
a todos con cada uno de los demás. Es muy subjetivo y para empresas pequeñas.

 Distribución forzosa, que el objetivo es establecer distintos grados de calidades de empleado. (el peor
20%, el 75% medio, y el 10% top).

 Escalas gráficas de calificación: Evalúan a los empleados según varios factores que enumeran
características relacionadas con su supuesto de trabajo: iniciativa, fiabilidad… lo más normal es que
para cada una de estas escalas se establezca la escala de Likert de valoración

 Evaluación psicológica: Evalúa el potencial que tiene un empleado a través de entrevistas, exámenes
psicológicos, etc.

La entrevista de evaluación del rendimiento

No siempre se hace. Es un método que con frecuencia cierra o completa los procesos de evaluación del
rendimiento. Lo que se pretende es que el evaluador y el evaluado repasen la valoración y puedan tomar

38
medidas para mejorar los puntos débiles y reforzar los fuertes. El planteamiento de las entrevistas de
evaluación del rendimiento requiere tener en cuenta una serie de cuestiones:

1. Necesidad de preparación de la entrevista. El momento y la preparación de la entrevista son

cuestiones importantes. Respecto al momento es aconsejable que la entrevista se lleve a cabo al poco
tiempo de haber terminado la evaluación del rendimiento de ese empleado. Debe programarse con cierta
antelación informando al afectado acerca de la hora, fecha y el lugar de ésta. Además el evaluador debe
tener el tiempo de analizar la evaluación de ese empleado, incluso recuperar evaluaciones anteriores y
debe conocer bien el puesto de ese empleado.

2. Determinar el tipo de entrevista a desarrollar. La clasificación más usada es:

- La entrevista de hablar y convencer, en ella se informa al empleado del rendimiento logrado y la

posibilidad de mejorarlo mediante objetivos concretos de mejora.

- La entrevista de hablar y escuchar, en la cual se informa del rendimiento obtenido pero se deja que el
evaluado pueda opinar o sugerir acerca de posibles mejoras de rendimiento futuro.

- La entrevista de solución de problemas, en la que se dialoga sobre la evaluación y se buscan problemas

y formas de resolverlos.

- La entrevista mixta, que supone una combinación de la entrevista de hablar y convencer, y de la

entrevista de hablar y escuchar.

- Cuando el empleado tiene un desempeño no satisfactorio pero corregible, aconsejar como se puede solucionar
esta situación.

- Cuando el empleado tiene un desempeño no satisfactorio, sin solución, por lo que la entrevista es
básicamente para el despido

3. Desarrollo de la entrevista. Se suele aconsejar al entrevistador cómo enfocarla para que se eviten
situaciones conflictivas, por ejemplo, se aconseja mantener un ambiente positivo y amistoso, no ser
demasiado crítico, si el tipo de entrevista lo permite se deja opinar al entrevistado, se procura no discutir
con éste, no hacer comentarios personales, etc.

PRINCIPALES PROBLEMAS Y SESGOS EN LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO

La tarea de evaluar el rendimiento de un empleado no es fácil, por un lado porque estamos evaluando a seres
humanos, y porque los evaluadores son seres humanos también y pueden equivocarse.

Estas dos cuestiones introducen subjetividad en el proceso y reacciones entre los individuos que trabajan
juntos (a veces conflictivas). La evaluación de rendimiento personal despierta sentimientos contradictorios,
desde amenaza hasta oportunidad de mejora, por lo que hay que tener mucho cuidado con todo el proceso.

Ante todo ello es importante analizar los posibles problemas y sesgos que pueden surgir del proceso a fin de
intentar evitarlos. Los principales problemas que pueden surgir se agrupan en tres clases:

 Problemas derivados de relaciones entre personas de la organización. Aunque todos los empleados
siempre van a trabajar juntos hacia el logro de las metas de la empresa, no siempre van a coincidir los
intereses personales de un empleado con los de la organización, ni con los del resto de empleados.

 Errores e la apreciación del evaluador. Simplemente porque el evaluador es humano y se puede

equivocar. Los principales errores son:

1. Efecto halo/eco: Se produce cuando se evalúa a un empleado en base a una serie de dimensiones de
rendimiento pero de manera que la calificación que obtienen los empleados en una de las dimensiones

39
 más importantes incide en la calificación de todos los demás factores. El evaluador tiene que enjuiciar
una serie de características y el juicio de una de ellas tiene un efecto reflejo, un efecto halo.

2. Error de lenidad. Cuando el evaluador tiende a ser indulgente para ahorrarse problemas (pretende no
ser injusto).

3. Error de severidad. Tendencia a calificar de forma desfavorable, siendo demasiado exigente.

4. Error de tendencia central. Se da cuando se tiende a calificar en valores promedio. Sin discriminar
rendimientos altos y bajos.

5. Error de primacía o de novedad. Se produce cuando sólo se valoran los comportamientos más
recientes de un empleado.

6. Error de similitud. Se produce cuando el evaluador tiende a evaluar mejo a aquellos que percibe
semejantes a él o con los que tiene buena relación.

7. Error de contraste. El evaluador califica a un empleado comparándolo con el rendimiento de otro

empleado que ha sido calificado anteriormente de forma que esta segunda evaluación perjudica a la
primera.

8. Error de contagio. Las evaluaciones pasadas de rendimiento (buenas o malas) influyen indebidamente
en la presente.

Estos problemas se pueden resolver eligiendo unos criterios de evaluación y unos métodos que eviten la
subjetividad del evaluador.

 Errores que surgen de una mala selección o aplicación de los métodos de evaluación . Hay que
utilizar los criterios y métodos adecuados de evaluación.

ESTRATEGIAS DE MEJORA DE RENDIMIENTO Y DE SU EVALUACION (ETAPA DE GESTION

DEL DESEMPEÑO)

Ya hemos visto que la última etapa asociada al proceso de evaluación del rendimiento es la gestión de ese
rendimiento (de la información obtenida de la evaluación del rendimiento) con el fin último de mantener y
mejorar su rendimiento personal.

Esta gestión del desempeño se lleva a cabo en dos etapas:

1. Identificar las causas de los problemas de rendimiento. En el caso de que existan, claro. Podemos
pensar que en los problemas del rendimiento, se suele entender que todo mal rendimiento es culpa del
trabajador, lo que no siempre es así. Los factores determinantes del rendimiento de un individuo son de
tres tipos:

 Variables individuales, relacionadas con las habilidades y conocimientos del individuo. Un empleado
puede desempeñar un bajo rendimiento porque no tiene capacitación.
 Variables psicológicas, relacionadas con todo lo que quiere hacer un individuo, su actitud, su
personalidad, etc. En definitiva, su predisposición (motivación y actitud) para hacer un trabajo.
 Variables de la organización, son factores ajenos al individuo, por ejemplo la disponibilidad de
recursos para hacer el trabajo, por el liderazgo que se ejerce sobre el empleado (un buen liderazgo
mejora el rendimiento), diseño del Puesto de Trabajo (dónde se ubica, cómo) clima laboral.
2. Tomar medidas para resolverlo. Una vez identificadas las causas debemos definir una estrategia para
mejorar o mantener el rendimiento, para resolver el problema del rendimiento si lo hay. Estas estrategias
suelen ser coherentes con tres posibles situaciones que se pueden dar a la hora de formular la estrategia:

40
  Situaciones en las que no hay ningún problema ostensible de rendimiento de los trabajadores.

 Situaciones en las que se han detectado deficiencias en uno o varios trabajadores

 Situaciones en las que se han reconocido problemas de rendimiento reiterados y no se les encuentra
solución.

De acuerdo con estas tres situaciones es posible determinar tres líneas de acción o de estrategia:

 Estrategias de reforzamiento positivo –orientación o recompensas- buscan fomentar ciertos tipos de

estrategias o comportamientos deseables en el trabajo. Para ello se establecen normas de conducta o
sistemas de recompensa que tienden a reforzar esas conductas deseables. Cuando se han detectado
problemas en el desempeño se marcan estos incentivos para que no se repitan.
 Estrategias de reforzamiento negativo –castigos o penalizaciones-. Tratan de desalentar ciertos
comportamientos porque podrían generar problemas de rendimiento. No se tienen en cuenta a la hora
de valorar el rendimiento estos rendimientos o bien se penalizan (despidos disciplinarios, traslados,
bajada de sueldo). Este tipo de estrategias de penalización del rendimiento son aptas cuando no hay
problemas de rendimiento significativo pero hay que evitarlo.

 Estrategias drásticas (si no funcionan 1 o 2): traslado, reestructuración, neutralización y despido. Se

aplican cuando hay situaciones de problemas de rendimientos reiteradas en un trabajador conflictivo,
problemático. Hay varias opciones:

 Trasladar a ese trabajador a otro puesto en caso de que tenga capacidades valiosas de las que no
queramos prescindir, generalmente un puesto que le guste menos;

 Rediseñar el Puesto de Trabajo del individuo, modificar su contenido sobre todo cuando los
problemas de rendimiento vienen de aspectos ajenos al trabajador;

 Neutralizar al trabajador, es decir trasladarlo a un Puesto de Trabajo donde no pueda hacer ruido;

 Despido disciplinario.
Una vez aplicadas estas estas estrategias, son los superiores de los empleados los que deben actuar como
coordinadores de esa estrategia.

41
42
 TEMA 6: LA FORMACIÓN Y EL DESARROLLO PROFESIONAL
LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA: IMPORTANCIA, CONCEPTO Y CONTENIDO

La formación no es lo mismo que desarrollo profesional.

En un entorno económico, tan dinámico como el actual, la formación del empleado contribuye a la
flexibilidad de una empresa, permite adaptarle a dichos cambios hasta el punto de que la formación es algo
que se desarrolla a lo largo de la vida del empleado. Además es un mecanismo para mejorar el rendimiento
de los empleados

El INTERÉS de la formación a día de hoy evidentemente es crucial. La evolución de las empresas, en las
primeras empresas la clave del poder estaba determinada por tu nivel de formación: el maestro era el que
más poder tenía porque era el que más sabía y el aprendiz el que menos.

En las empresas actuales, no solo vamos a encontrar un resurgir de la formación. La formación vuelve a
tener un gran peso porque se considera fundamental para optimizar los Recursos Humanos.

Vamos a encontrar además que la formación tiene un peso tremendo para las empresas por:

 Necesidad de optimizar los recursos humanos. Es clave para los procesos de adaptación al entorno,
en tanto que los Recursos Humanos son recursos fundamentales de la empresa y por tanto ésta debe
tratar de optimizar a sus empleados (sacar el mayor uso posible de ellos) siendo fundamental el
desarrollo de las capacidades de los empleados.
 Formación a lo largo de toda la vida profesional del empleado. cada vez se demandan más
conocimientos en los trabajadores por lo que se considera una especialización del trabajador. Cuando
se acaba la universidad se continúa estudiando pero especializándonos, ampliamos conocimientos en
una rama. Es la era de la especialización que se prolonga toda la vida.
 Mecanismo clave para mejorar el rendimiento de empleados
¿Formación vs. desarrollo?
Estos conceptos están relacionados, van de la mano, pero no es lo mismo. La formación hace referencia a
aquellas actuaciones que se centran en ofrecer al empleado conocimientos o habilidades para su uso presente,
tiene un carácter reactivo

Cuando se habla de desarrollo profesional, se pretende proporcionar al empleado nuevos conocimientos o

habilidades pero porque puede necesitarlas en un momento futuro, bien el empleado o bien la organización.
Por ejemplo, empiezo a formar hoy a tal empleado porque en un par de años se jubila otro y así será el

43
primero el que lo sustituya. No es para cualquiera, sino para puestos de responsabilidad o personas de
especial talento.

En cuanto al CONCEPTO de formación, lo podemos definir como un “proceso sistematizado y

planificado para modificar o desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir una
adecuada actuación del individuo en una actividad o rango de actividades”.

Esta definición incide en tres grandes objetivos de la formación:

 Conocimientos, en relación con la memoria

 Habilidades, formación del saber hacer, en relación con la inteligencia
 Aptitudes, lo que quiero hacer, en relación con la voluntad.
Aquí tenemos una serie de ventajas para la empresa y el empleado:

Empleabilidad. Todo individuo puede adquirir dos tipos de conocimiento, el general que es útil en cualquier
puesto de trabajo como puede ser el inglés, pero puede haberlo de manera especifica y esto no está
aumentando mi empleabilidad ya que solo es útil para esa empresa. Hay ciertos tipos de formación que
aumentan la empleabilidad del individuo.

Mayores oportunidades profesionales. Es una razón por la cual no se invierte en formación por el miedo a
que se vaya el empleado después de mejorar su formación.

¿Por qué las empresas no invierten en formación?

A pesar de que es importante la formación, ¿de qué depende que las empresas inviertan en formación?
Cuando las empresas van mal no gastan en formación.

Se considera que:

1. La razón fundamental es que hay que considerar que la formación es un lujo, y por tanto, solo se aplica
en tiempos prósperos, al estar en crisis se prescinde de ella. Sólo se la pueden permitir las empresas a las
que les va bien, la formación es cara y los resultados son intangibles, por tanto las empresas no ven la
compensación automática. La formación además no siempre tiene un efecto inmediato.
2. Las empresas piensan que la formación es consecuencia de tener beneficios, y ocurre a la inversa.
Las empresas que no tienen beneficios deberían invertir en formación para conseguirlos. Es decir, la
formación es consecuencia de beneficios y no causa como realmente es.
3. Las empresas tienen miedo de que una vez que sus empleados estén formados se marchen a las
empresas de la competencia.
44
4. No todos los problemas de rendimiento se solucionan con formación.
5. Si la información no tiene unos objetivos claros adaptados a la empresa, no se consiguen los objetivos.
La formación tiene que estar planificada.
¿De qué depende la inversión en formación?

1. Valores de la alta dirección. Dependerá de lo que valore la alta dirección

2. Riesgo de la inversión. Si al invertir en la formación de los empleados se van a ir una vez formados, la
empresa no invertirá en formación. La formación debe complementarse con una buena formación
trabajo satisfactorio u otras políticas de retención para asegurar la inversión y evitar la huida. Depende
de la lealtad y del compromiso de la empresa.
3. Especificidad de la formación. Las empresas tienen a fomentar la formación específica más que la
general. Nuestro capital humano general está formado por conocimientos generales (inglés,
matemáticas…) pero el específico, solo se aplica para ese trabajo concreto, no es muy aplicable fuera. Si
invertimos en formación técnica específica, de alguna manera nos aseguramos que retenemos el
trabajador porque solo se aplica a esa empresa, así minimizan el riesgo de perder la inversión.
4. Utilidad. A la hora de cuantificar qué valor genera la inversión en formación, estos beneficios son
intangibles. Si no hay cifras claras, no se invertirá en formación
5. Existencia de alternativas. ¿Compro lo que necesito o lo hago? Make or buy? A veces es imposible
formar a todos los empleados y sale más económico subalquilar un servicio. Cuando hablamos de make
nos estamos refiriendo a formar a un empleado o buy subcontratar esa actividad.
La formación es un elemento estratégico importante en la competitividad de la empresa y por el lado del
individuo en la especialidad del individuo.

LA GESTIÓN DEL PROCESO DE FORMACIÓN: EL PLAN DE FORMACIÓN

La formación se puede llevar a cabo de muchas formas, pero la mayoría de los expertos señalan que para
afrontar bien los procesos formativos en una empresa conviene respetar una serie de etapas o fases
elementales.

De hecho, algunas empresas elaboran un plan de formación que es un documento que recoge lo que va a ser
la estrategia de formación de la empresa para un periodo de tiempo determinado

Primera fase: análisis de necesidades de formación

Al elaborar este plan, la primera fase necesaria sería la de analizar las necesidades de formación de la
empresa. Cualquier programa de formación debe basarse en necesidades reales de formación de la empresa,

45
y para ello hay que detectar cuáles son. Hay que recabar información a distintos niveles. Hay distintos
factores que inciden:

 Análisis organizacional: Estrategia, objetivos, tendencias Planificación estratégica-Necesidades de

formación Análisis de EO, índices de eficiencia, clima de la organización.

Primero hay que realizar un análisis a nivel organizacional, averiguar los objetivos estratégicos y
adaptar mi planificación a los objetivos de la empresa. Para ello es necesario estudiar los índices de
productividad, índices de calidad, análisis de costes, estudios de clima laboral, análisis de la estructura
organizativa (puede ser normalización de actividades, habilidades o resultado: si lo es en habilidades
debo preocuparme de formar en esos conocimientos), porque todos estos datos pueden poner de
manifiesto necesidades de formación. Es necesario tener clara la estrategia empresarial; así como
conocer la cultura y valores de la empresa, pues pueden exigirse diferentes habilidades. Por ejemplo, si
hay costes excesivos es porque no se está optimizando recursos.

 Análisis de tareas: Tareas, obligaciones y responsabilidades de cada puesto. Pasos para realizar cada
tarea. Conocimientos y capacidades necesarias para ejecutar tareas. Rendimiento estándar para cada
puesto.

Una vez analizadas las necesidades a nivel macro (organizativo) hay que plantear que necesidades
pueden plantearse en cada puesto de trabajo. Por ello revisaremos la definición de los Puestos de
Trabajo, los requisitos de cada Puesto de Trabajo, mediante el análisis de los mismos, etc. Se pueden
identificar los pasos o la tecnología necesaria para llevar a cabo la tarea, así como las habilidades
necesarias.

 Análisis de personas: Comparación rendimiento real-rendimiento mínimo aceptable ¿Contexto de

trabajo del empleado? ¿Condiciones físicas y mentales para rendir? ¿Cuentan con los conocimientos y
habilidades necesarios? ¿Cuentan con los recursos necesarios?

A nivel del individuo, la información más relevante es la evaluación del rendimiento. Comparo el
rendimiento mínimo de cada individuo, porque si hay problemas de rendimiento puede haber
necesidades formativas, aunque no todos los problemas de rendimiento se solucionan con formación.

También conviene analizar el contexto de los Puestos de Trabajo, si tiene las condiciones físicas y
mentales necesarias para rendir. Aquí es clave la entrevista de evaluación del rendimiento.

Este análisis de las necesidades de formación debe terminar con una fijación de objetivos concretos de
formación que se deben establecer bien a nivel de conocimientos, bien a nivel de habilidades o bien a nivel
de aptitudes. Deben plantearse de una forma clara, concreta, comprensibles y, en la medida de lo posible,
medibles.

• Objetivos de Conocimientos  SABER HACER

• Objetivos de Habilidades  PODER HACER
• Objetivos de Actitudes QUERER HACER
Segunda fase: Diseño e implantación de las acciones formativas

Es importante diseñar el entorno necesario para llevar a cabo las acciones formativas, pero conviene
identificar los destinatarios de la formación, el tipo de formación y contenido en cada caso y los métodos o
medios que vamos a utilizar.

 Destinatarios: son los empleados de la empresa, es común que las acciones formativas se dirijan a
todos los empleados de la empresa o a un grupo en concreto o ciertos empleados en concreto. No todas
las acciones formativas están dirigidas a todos los empleados de la empresa.

Decidir la cantidad de empleados que serán destinatarios de cada acción formativa es importante porque
condiciona el tipo y los métodos de formación que se pueden utilizar.
46
 A la hora de implantar las acciones formativas, hay que “vender” la acción formativa a los empleados
para que acudan motivados y aprovechen la inversión realizada en ellos.

Si yo quiero poner a la gente a trabajar en equipo no es lo mismo un grupo de 25 que de 200 personas,
por lo tanto el grupo va a condicionar la metodología de la formación.

 Tipos de formación: El segundo paso, existen diferentes formas para identificar los tipos de formación,
algunos de los más importantes son los siguientes:

En función del contenido o propósito:

 Acogida: se imparte a los empleados recién incorporados a la organización para que sean eficientes.
Cuando un empleado se incorpora a una empresa no le dicen: “Ala! Empieza!”, no, hay una
adaptación al entorno y al puesto de trabajo. Se le enseña a hacer bien su trabajo y a adaptarse a la
cultura de una empresa.

 Técnica o en habilidades: dirigida a la especialización técnica del empleado en ciertos conocimientos

o habilidades. Se dirige a empleados en concreto (inglés comercial, programas de software…). Se
trata de profundizar en algún área de la organización.

 Estratégica: formación básica dirigida a puestos de responsabilidad de la empresa y trata sobre el

interés general de la empresa. Se les da información básica a ciertos empleados que son de interés
estratégico de la empresa.

 Reciclaje: es una formación dirigida a actualizar ciertos conocimientos de los trabajadores que se van
quedando obsoletos. Se trata de actualizar o poner al día ciertos conocimientos que van
evolucionando con el tiempo. Se da mucho esta formación como apoyo al desempleo.

 Creatividad: fomenta la creatividad de ciertos empleados, se utiliza la técnica de fomento de ideas.

Está muy de moda la tormenta de ideas.

 Formación en prevención de riesgos globales: a veces es la única que imparten las empresas porque
es obligatorio

 Trabajo en Equipo: se forma para aprender a trabajar en equipo ya que eso fomenta las ideas y la
cooperación. Porque trabajar en

En función del lugar en el que se imparte:

 Interna o dentro de la empresa

 En el puesto de trabajo
 Fuera del puesto de trabajo
 Externa o fuera de la empresa

En función del momento:

 Durante la jornada laboral

 Fuera de la jornada laboral
 Mixto

En función de la procedencia de los formadores:

 Interna: los formadores forman parte de la empresa

47
  Externa: los formadores son ajenos a la empresa
 Mixtos

 Elección del método de formación: una vez que conocemos qué formación tenemos que implantar, a
quién y dónde hay que identificar qué métodos o medidas hay que utilizar para implantar el método de
formación, la elección del método de formación vendrá determinada por:

 El contenido de la formación (lo que queremos enseñar condiciona el método)

 Las características de los destinatarios (número de destinatarios, homogeneidad entre ellos, etc.)

También hay que tener en cuenta otros aspectos como es el material didáctico que vamos a utilizar
(documentación, soporte audiovisual, soporte informático, o el presupuesto del que disponemos para
cada línea de acción)

Existen multitud de metodologías de formación aunque es interesante clasificarlas atendiendo al lugar

en el que se impartirá la formación.

Metodologías en el lugar de trabajo:

 En el puesto de trabajo (cuando las personas a formar son pocas)

- Enseñanza directa: se elige a un formador y a una o dos personas a formar, y el formador explica
al empleado como debe hacer su trabajo y después evalúa su trabajo con el fin de corregir errores.

- Aprendiz: el empleado aprende el oficio bajo la supervisión de una persona más experta, la cual
precede a una etapa inicial deformación, esta formación puede prolongarse durante años (por
ejemplo los médicos).

- Prácticas: es habitual en estudiantes en los últimos años o cursos de las carreras y duran meses.

- Rotación de puestos: rotar temporalmente por distintos puestos de trabajo para ser capaz de
desarrollar las tareas de varios puestos diferentes

- Tutorías: se le asigna al trabajador un tutor que diariamente le aconseja como realizar su trabajo.

 Fuera del puesto de trabajo: son los tipos de formación que se imparten fuera de la empresa,
asistidos por nuevas tecnologías.

- Instrucción programada: es una formación por bloques en el que hasta que no se supera un bloque
no se puede acceder al siguiente.

- Vídeo: la empresa tiene vídeos para formar

- Ordenador: goza de gran aceptación ya que por una parte se amortiza la inversión y por otra es
cómoda para los empleados porque no se necesita desplazamiento.

Metodologías fuera de lugar de trabajo:

- Formación reglada: asistir a clases magistrales en una academia de formación.

- Conferencias y debates
- Simulación (juegos de empresa y roleplaying, método del caso)

Tercera fase: Implantación de acciones formativas: Una vez que conocemos qué formación tenemos que
implantar, a quién y dónde hay que identificar qué métodos o medidas hay que utilizar para implantar el
método de formación, la elección del método de formación vendrá determinada por:

48
 El contenido de la formación (lo que queremos enseñar condiciona el método).

 Las características de los destinatarios (número de destinatarios, homogeneidad entre ellos, etc.).

 También hay que tener en cuenta otros aspectos como es el material didáctico que vamos a utilizar
(documentación, soporte audiovisual, soporte informático, o el presupuesto del que disponemos para cada
línea de acción).

 No debemos olvidar el presupuesto que tiene la empresa.

Existen multitud de metodologías de formación aunque es interesante clasificarlas atendiendo al lugar en el

que se impartirá la formación.

Metodologías en el lugar de trabajo: es eminentemente práctica, y muy eficiente, porque aplicas todo aquello
que aprendes.

a) En el puesto de trabajo (cuando las personas a formar son pocas)

1. Enseñanza directa: se elige a un formador y a una o dos personas a formar, y el formador explica al
empleado como debe hacer su trabajo (demostración) y después el formado realiza la tarea, para que el
formador evalúe su trabajo con el fin de corregir errores.

2. Aprendiz: es similar al mentoring. El empleado aprende el oficio bajo la supervisión de una persona
más experta, la cual es posterior a una etapa inicial de formación, esta formación puede prolongarse
durante años, entre 2 y 5 normalmente (por ejemplo los MIR). Puede haber una pequeña parte fuera
del puesto de trabajo.

3. Prácticas: es habitual en estudiantes en los últimos años o cursos de las carreras y duran meses. Es un
modo de reclutamiento natural, pues puedes fichar después a las personas en prácticas.

4. Rotación de puestos: rotar temporalmente por distintos puestos de trabajo para ser capaz de desarrollar
las tareas de varios puestos diferentes. Es un tipo de formación multidisciplinar.

5. Tutorías: se le asigna al trabajador un tutor que diariamente le aconseja como realizar su trabajo. Va
asignado a los anteriores métodos.

6. Reverse mentoring: una persona joven enseña a uno senior, sobre todo en cuestiones de tecnología.
Suele tener carácter recíproco. Depende de su capacidad y paciencia.

b) Fuera del puesto de trabajo: son los tipos de formación que se imparten fuera de la empresa, asistidos
por nuevas tecnologías.

1. Instrucción programada: es una formación por bloques en el que hasta que no se supera un bloque no
se puede acceder al siguiente. Es un tipo de auto-instrucción, que da una buena retroalimentación de
los fallos y los conocimientos adquiridos. Permite marcar a la persona los tiempos, aunque es tedioso.

2. Formación asistida por grabaciones: la empresa tiene vídeos para formar, también usado en
prevención de riesgos laborales. De forma fácil se transmite mucha información, aunque cuesta
preparar el contenido.

3. Formación interactiva asistida por ordenador: se usa mucho en prevención de riesgos laborales. Goza
de gran aceptación ya que por una parte se amortiza la inversión y por otra es cómoda para los
empleados porque no se necesita desplazamiento.

Metodologías fuera de lugar de trabajo: Su aplicabilidad es menor porque está más centrada en adquirir
conocimientos, por lo que tiene menor aplicabilidad.

1. Formación reglada: asistir a clases magistrales en una academia de formación. Es muy útil cuando
hay que formar a muchas personas. Los problemas pueden ser que los contenidos no estén

49
 relacionados con el puesto de trabajo; puede ser excesivamente teórico; nada garantiza que aquello
que se da se aplique luego de verdad.

2. Conferencias y debates: la ventaja es que es bastante corto.

3. Simulación: puede ser también dentro de la empresa, pero normalmente se da en centros de

formación. Es aquella que se desarrolla tratando de reproducir de manera facticia situaciones reales,
de tal forma que el estudiante tiene que afrontar decisiones, resolver problemas…. Suelen ser
aplicaciones informáticas, y se utiliza en campos como la formación de pilotos, militares….

4. Juegos de empresa: se usan software informáticos, son juegos de ordenador muy usados en
management donde la gente trabaja en equipo y compiten entre sí. Se generan empresas ficticias con
distintas características y el juego te obliga a tomar decisiones empresariales en función del entorno
y la competencia.

5. Representación de papeles (rolplay): es una especie de juego en la que se plantea una situación
donde cada participante desempeña un rol y tiene que adaptarse a las características de su papel, con
sus habilidades y comportamientos propios.

No hay un método de formación mejor o peor, depende de la situación. La tendencia actual es considerar que
se aprende más desde la experiencia y la práctica, aunque todo es cuestionable, pues siempre se necesita una
base teórica.

4ª etapa: Evaluación

Hay que comprobar el nivel de satisfacción, evaluar si hemos cumplido o no los objetivos de formación que
habíamos planteado. Evaluar la formación es difícil, pero hay diferentes modos:

 ¿Qué medir?

 Nivel de Reacción: satisfacción de los asistentes, preguntar qué les ha parecido

 Nivel de aprendizaje: mediante un examen, por ejemplo, que evalúe los conocimientos y habilidades
adquiridas

 Nivel de comportamiento o transferencia: atendiendo a si hay algún tipo de transferencia o

incorporación de los conocimientos impartidos en la formación, si se aplican o no se aplican los
conocimientos o habilidades adquiridas a su puesto de trabajo (si has dado un curso de mecanografía y
trabajas con un ordenador, los conocimientos se pueden transferir)

 Nivel de resultados: bien sea si mejora el rendimiento del empleado o en los resultados de la
organización.

 ¿Cómo hacerlo?

 Cuestionarios de satisfacción
 Entrevistas
 Observación directa
 Exámenes
 Informes…

 ¿Cuánto medir? Es interesante hacer una evaluación en distintos momentos del tiempo:

 Antes: para poder comprobar los conocimientos de antes con los de después de la formación
 Durante: para evaluar el nivel de satisfacción
 Después

50
 - En caliente: justo después de haber terminado la formación
- En frío: se comprueba si lo que se ha aprendido se ha transferido al puesto de trabajo.

LA RELACION DE LA FORMACION Y OTRAS POLÍTICAS DE RECURSOS (EXAMEN)

La formación tiene que tener un alineamiento externo con las estrategias empresariales y el alineamiento
interno u horizontal con el resto de las políticas de Recursos Humanos.

 PLANIFICACIÓN E INFORMACIÓN: queremos conocer la oferta de Recursos Humanos y

compararla con la demanda. La planificación de Recursos Humanos permite cumplir con la primera
fase (identificación de necesidades formativas de Recursos Humanos con antelación). Relacionar
conocimientos, actividades y habilidades que tengo en la empresa con las que necesito, para ello se
puede formar o subcontratar. La planificación de Recursos Humanos detecta las necesidades de
formación.

 ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y FORMACIÓN: conocimientos y habilidades que se

necesitan para un puesto de trabajo y conocimientos y habilidades que tiene la persona que se
incorpora al puesto de trabajo.

 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, Y FORMACIÓN: dentro de reclutamiento se encuentra el

interno y el externo:

 Reclutamiento interno: Permite conocer si el empleado elegido dentro de la empresa necesita

formación o no y si esta formación se la puede dar antes de la sustitución (el empleado que se jubila
va enseñando a su sucesor hasta el momento de la jubilación) o en el momento de la sustitución.
(make it).

 Reclutamiento externo: Necesitará algún tipo de formación de acogida y a lo mejor una formación
básica para la tarea. (buy it)

 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y FORMACIÓN: Un déficit de rendimiento puede tener

muchas causas y una de ellas puede ser la falta de formación. La evaluación del rendimiento y sus
resultados pone de manifiesto déficits de rendimiento pueden poner de manifiesto carencias en la
capacitación del empleado que se podrían resolver con formación.

 DESARROLLO DE CARRERAS Y FORMACIÓN: La formación de un empleado dentro de una

organización complementa el desarrollo de la carrera profesional.

 FORMACIÓN Y RETRIBUCIÓN:

 La formación se puede entender como un mecanismo de retribución al empleado, una forma de

compensación (ofrecer un máster de prestigio, por ejemplo)

 Para que un formador interno esté dispuesto a ejercer de formado y que éste dedique su tiempo y sus
conocimientos, en ocasiones hay que ofrecer algún tipo de incentivo o recompensa tanto para el
formador (para que esté dispuesto a formar) como en ocasiones “extremas” para el empleado que se
va a formar.

51
NUEVAS TENDENCIAS EN LA FORMACIÓN DE EMPLEADOS

En los últimos 15 años se han producido cambios importantes tendentes a metodologías de formación más
informadoras que vienen dadas al hilo de los tiempos, en parte por la influencia de las nuevas tecnologías.

Surgen nuevas modalidades o tendencias en la formación de los empleados, se demandan nuevas habilidades
o capacidades en los empleados. La formación tradicional se sustituye por la formación online, que se puede
desarrollar tanto dentro como fuera de la empresa.

E-Learning

Se trata de una formación virtual a través de las nuevas tecnologías de la información. Aunque continúa
existiendo la formación a distancia podrá hablarse de que es su sustituto. Se puede utilizar tanto fuera como
dentro de la organización, fundamentalmente se proporciona la formación a través de intranet, internet o
cd’s.

Además este tipo de cursos pueden ser de recepción voluntaria (el empleado sabe que puede disponer de ella
y hace uso de ella o no) o de recepción obligatoria (la empresa obliga a sus empleados a realizar el curso para
poder seguir con la organización)

La formación puede ser sincrónica (te conectas a la vez que otras personas) o asincrónica (el profesor cuelga
un contenido) y el alumno cuando quiera accede a la plataforma y lo descarga.

 Ventajas para la empresa: se reduce el coste frente a otros métodos de formación, puede ser más
eficiente en el tiempo y no tiene por qué reducir la productividad del empleado (no supone que el
empleado deje de trabajar para formarse, ya que lo va a poder hacer cuando quiera).

 Ventajas para el empleado: disponibilidad del empleado para formarse (en cualquier momento y
cualquier lugar) adaptándose a las necesidades personales del empleado (cada empleado va su ritmo) y
fomenta el compromiso del empleado con la organización. Además resulta una formación más dinámica
y audiovisual.

 Inconveniente: por falta de tiempo, no se aproveche todo el potencial formativo del que se trate el curso.
El seguimiento es difícil (nunca sabes si realmente el empleado se está formando, si hay
retroalimentación) y el contacto profesor-alumno es virtual o inexistente. Salvo que se pacte un chato
una comunidad entre profesor-alumno

52
Coaching: competencias entre directivos

Hay quien lo encajaría también como parte del desarrollo profesional. Hay que tener en cuenta que es
distinto del mentoring (que es una relación más de tutoría entre una persona experimentada y un alumno, el
éxito del mentoring depende de la capacidad que tenga el mentor). El coaching es una relación entre el coach
y el coachee. Sin embargo aquí es una herramienta que se usa entre directivos y puestos importantes en la
empresa, dirigido a los líderes empresariales con el objetivo de que produzca un cambio grande en las
personas para conocer lo que hace bien u lo que hace mal, así como aprender a recapacitar. Ahora los líderes
deben ser impulsores del cambio, asertiva (saber comunicar, negociar, buscar el consenso, etc.). Al coach se
le exigen una serie de cualidades soft.que no se enseñan en la universidad.

La paradoja del coaching está en que el éxito depende del coachee, ya que se le proporcionan unas
herramientas que él tiene que saber utilizar, para que el solo vaya donde quiere estar. Lo normal es que a
través de diversas reuniones, el coachee le cuente su situación actual, sus miedos, sus preocupaciones, lo que
le gustaría mejorar…

Coaching viene del inglés y significa entrenador. Se trata de poner entrenadores a los líderes para enseñarles
a ser buenos líderes dentro de la organización. Intenta fomentar la inteligencia emocional de los líderes, un
aprendizaje transformacional en la persona, pero siempre y cuando el coachee quiera. El coach es un mero
facilitador.

Es un proceso dirigido a asistir a las personas para fijar unos objetivos y los logren potenciando sus puntos
fuertes y ayudando a superar sus puntos débiles. Ayuda al empleado a descubrir lo que hace bien y lo que
tiene que mejorar con el objetivo de dirigirlo y orientarlo para que el empleado se marque unos objetivos en
el futuro.

Outdoor training

Se usa cada vez más. Es una metodología orientada a fomentar las capacidades intangibles (capacidad para
tener decisiones rígidas, comunicarse, tener objetivos comunes, confiar, adaptarse a los cambios, escuchar,
trabajar en equipo, etc.) más que conocimientos técnicos

Es una formación alternativa, se desarrolla a la medida de cada empleado y de cada empresa en concreto, que
se desarrolla fuera de la empresa y que tiene un marcado carácter vivencial, través de la experiencia directa,
en vivir las cosas.

Es inminentemente vivencial que generalmente se desarrolla fuera de la empresa en un contexto distendido.

En el que se realizan actividades que combinan competitividad, diversión y trabajo. Se desarrolla fuera de la
empresa, generalmente al aire libre en un clima distendido en el que se desarrollan actividades de carácter
lúdico: combinar la diversión con el trabajo en equipo o la competitividad, y pretende fomentar la
cooperación. Se somete a los empleados en el juego, se entrena al empleado jugando en el desarrollo de
hacer ciertas formas de hacer las cosas para que las pueda aplicar en el ambiente empresarial.

Para ello la empresa tiene que desarrollar los objetivos que se quieren alcanzar y para alcanzarlos se desglosa
todas y cada una de las actividades que se van a llevar a cabo. Al finalizar se les da un feedback a los
participantes para que puedan aplicarlo en el ámbito profesional y ver qué es lo que tienen que
cambiar/mejorar.

No existen programas de Outdoor prediseñados y se utiliza para que los equipos de alto rendimiento trabajen
bien en equipo. Si se organiza un equipo y ese equipo no acaba de encajar, se programa un fin de semana de
Outdoor training y arreglado.

Universidades corporativas

Son centros de formación que desarrolla la empresa, que no depende de un centro de formación externa.
Tienen una oferta que se adapta perfectamente a las necesidades de la empresa.

Una de las empresas pioneras en esto fue FENOSA S.A , que tuvo la primera universidad corporativa como
centro de formación para los trabajadores de la empresa

53
Método 70-20 -10:

Sostiene que el 70% de nuestro conocimiento lo adquirimos por la experiencia (aquí entran todas las
metodologías formativas que se desarrollan en el puesto de trabajo) el 20 % lo hacemos a través de las
relaciones sociales (trabajando en equipo, con el coaching…) y el 10% es la formación académica.

Gamificación:

Viene del término “game”, porque cada vez más empresas usan el juego para la formación de los
empresarios. Introducción de estrategias de juegos en entornos no lúdicos. Usarlo como una técnica para
aprender nuevos conocimientos.

Busca desarrollar nuevas habilidades de concentración, motivación… a veces se utiliza para saber cómo
responde el empleado ante determinadas situaciones de conflicto. También se recurre a la Gamificación para
fomentar el trabajo en equipo.

EL PROCESO DE DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL: CONCEPTO E IMPORTANCIA

(EXAMEN)

El estudio del desarrollo de la carrera profesional se puede enfocar desde el punto de vista del empleado pero
también desde el punto de vista de la organización (qué hacen las organizaciones para facilitar el desarrollo
profesional de los empleados).

La importancia de estudiar la carrera profesional está determinada por los cambios en la globalización de la
economía que hacen que surjan nuevos modelos en la gestión de la vida profesional y de la carrera laboral
del empleado. Antes la vida laboral de un empleado frecuentemente transcurría en una sola empresa en la
que se entraba a trabajar joven, pero en la actualidad no es lo habitual, los trabajadores deben reciclarse
profesionalmente con frecuencia. Es por ello que se debe incluir el desarrollo de las carreras profesionales
como parte de la Dirección de Recursos Humanos.

Es aquel proceso de desarrollo profesional: aquel por el que se desarrolla la carrera profesional del empleado.

Carrera profesional

La carrera profesional se define como una sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo
desempeñados por una persona a lo largo de su vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que
experimenta.

Cualquier empresa a día de hoy debe gestionar de algunos de sus empleados para evitar la fuga de talentos,
de personal, y para atraer a buenos trabajadores con talento. Es por ello que las empresas llevan a cabo
iniciativas de gestión y planificación de la carrera profesional.

La planificación de la carrera debemos entenderla desde dos puntos de vista diferentes:

 Punto de vista del individuo: la gestión o planificación de la carrera profesional es el proceso que sigue
una persona a lo largo de su vida para establecer o marcarse unos objetivos profesionales y actuar de
manera que logremos esos objetivos. Es el propio empleado el que debe alcanzar el desarrollo
profesional, si la empresa no te desarrolla profesionalmente, no es su culpa.

 Punto de vista de la empresa: la planificación o la gestión de la carrera profesional son las actuaciones
que lleva a cabo una empresa para ofrecer a los empleados la oportunidad de seguir una trayectoria
profesional en la empresa o fuera de ella. Esta planificación es la que interesa a la Dirección de
Recursos Humanos, y en la práctica muchas veces se materializa en la elaboración de los planes de
carrera.

54
Planes de carrera

Desde una perspectiva práctica, la planificación de la carrera profesional se puede plasmar en lo que se llama
planes de carrera, orientada al empleado para ascender jerárquicamente y los requisitos que tiene que cumplir
para ir ascendiendo, está diseñada de forma personal o pública.

Es una herramienta para la movilidad y gestión de los Recursos Humanos enmarcada en el diseño de las
posibles trayectorias promocionales o profesionales mejor dicho, que puede seguir una persona dentro de la
organización, en caso de cumplirse ciertos requisitos definidos y ponderados previamente y que combina
objetivos organizativos e individuales.

Se pretende que una persona adquiera conciencia de sus conocimientos, habilidades, intereses y que los
desarrolle de manera eficiente dentro y fuera de la empresa.

Se complementa con otras políticas de Recursos Humanos (importante):

 Análisis de nuevos puestos de trabajo.

 La retribución, generalmente, el desarrollo de la carrera profesional suele ir acompañado de progresivas

mejoras retributivas.

 Planificación de recursos humanos: como cubrir una vacante, movilidad de los trabajadores…

 La formación es una herramienta que fomenta el desarrollo profesional.

 El desarrollo profesional permite la mejora retributiva, a medida que uno asciende o se promociona se
mejora el nivel retributivo. Si la evolución fuese más horizontal no daría lugar a un aumento retributivo,
pero si la carrera se desarrolla de manera vertical sí podría dar lugar a ese aumento de salario.
Reclutamiento interno, para ofrecer posibilidades de desarrollo profesional al personal que ya tiene.

 Evaluación del rendimiento: sirve para conocer a los empleados y cuáles son aquellos que se merecen el
ascenso, ayuda a identificar potenciales

¿Por qué es importante el desarrollo de la carrera profesional?

1. Retener talentos: si no fomentamos el desarrollo profesional en estos trabajadores, se cansaran y se cambiaran de

empresa.

2. Permite mejorar la localización de los Recursos Humanos en aquellos puestos que mejoren el rendimiento
del empleado. Según lo pida la organización y el propio empleado.

3. Es una forma de apoyar los cambio organizativos, el facilitar a la empresa la adaptación de nuevas
situaciones. En este sentido existen diferentes tipos de cambio o de movilidad que se pueden realizar
respecto a los puestos de trabajo de la organización.

4. Es importante porque el desarrollo de la carrera profesional permite el desarrollo de las capacidades

funcionales de los empleados al demostrarles y reconocerles sus progresos y motivarles dentro de la
empresa. Reduce el absentismo y la rotación, abandono…

Dentro de la empresa existen tres posibles cambios a la hora de generar esos planes de carrera profesionales
de los empleados.

 Ascendente o vertical: aquella que se produce cuando un individuo cambia de puesto a otro de una categoría
superior (promoción) y suele estar acompañado de mejoras retributivas

 Laterales u Horizontales: cambio de un puesto de trabajo a otro de nivel jerárquico idéntico al anterior.
No supone un desarrollo profesional y no tiene por qué suponer mejoras retributivas, aunque al
trabajador le puede interesar el cambio de puesto para cambiar de aires, romper la monotonía o ampliar
55
 la experiencia profesional. Aumenta la polivalencia del empleado. Hay veces que el cambio consiste
simplemente en el destino del puesto de trabajo

 Cambio radical: (no es muy habitual ) el empleado pasa a ocupar un puesto del núcleo de la
organización, son cambios drásticos que suponen un giro a su carrera profesional, son menos habituales.
Es una teoría un poco traída por los pelos.

LA GESTIÓN DE LA CARRERA PROFESIONAL

A la hora de hablar de la gestión de la carrera profesional de los individuos se suele diferenciar entre la
perspectiva individual y lo que es la perspectiva de la organización:

 Perspectiva individual: Se refiere al desarrollo profesional de cada individuo a lo largo de su vida, bien
sea en una o varias organizaciones. No tiene por qué ser malo. Normalmente y en relación a la
planificación de la carrera profesional, se suelen identificar tres grandes etapas de la vida laboral de un
individuo:

 Juventud (20/25-35): es la etapa que supone la incorporación de individuo a la vida laboral, empieza a
entrar en contacto con una organización. Son años de experimentación, de formación, de aprendizaje y
de adaptación, en la que los aciertos y fallos son evaluados como normales, hay indulgencia al
empleado por su juventud. El individuo va realizando ajustes para encauzar su vida profesional. Aquí
vemos las aptitudes que tenemos y las que no, es una etapa de descubrimiento.

 Madurez (35-40): es una etapa de asentamiento profesional que normalmente implica que una persona
se consolide como alguien eficaz para la organización. A veces puede ocurrir que en esa etapa la
persona se estanque profesionalmente. El individuo ya no es valorado tan indulgentemente como en la
etapa anterior y por tanto los logros como los errores tienen consecuencias importantes. Progresiva
disminución del rendimiento o incluso un declive profesional. No se es tan indulgente con el
trabajador.

 Culminación (50-65): se inicia la preparación para el momento cada vez más cercano de dejar de
trabajar. Ésta suele ser una etapa de profunda reflexión profesional que goza de gran saber
(experiencia) y este saber todavía puede ser invertido en la organización. En ocasiones se “utiliza” de
formador del sucesor.

 Perspectiva organizativa: se refiere al flujo de personal que se produce dentro de la organización. La

gestión de la carrera profesional desde el punto de vista organizativo lo que persigue es retener a los
mejores empleados y favorecer el desarrollo del personal.

No hay una regla profesional de diseñar planes de carrera profesional aunque los teóricos sí que proponen
una serie de aspectos a tener en cuenta a la hora de diseñar e implantar un plan de carreras.

Fases para diseñar e implantar un plan de carreras:

 Premisas básicas o aspectos importantes (si hay o no, quién, alinear necesidades individuales y
organizativas,etc.): Debe ser conocido por los miembros de la empresa que puedan acceder a él.
Aunque la empresa tenga un plan de carrera, este puede no ser accesible para todos los empleados, o
ser muy diferente para unos empleados u otros. Será muy distinto según las necesidades de la empresa
y de su situación, pues empresas con estructuras jerárquicas muy largas tendrán unos planes distintos
de aquellas con estructuras muy chatas.

 Situación actual y futura (Análisis y evolución): a la empresa le conviene comparar su situación actual
de cuáles son sus puestos de trabajo y quienes los ocupan y tratar de identificar la evolución en la
empresa (lo que quiere la empresa) ya que ello le permitirá establecer una serie de rutas de movilidad
entre puestos y los requisitos que hay que ir dando para seguir esa ruta.

56
  Fase de valoración: Intenta observar las fortalezas y debilidades de los empleados. Es útil que los
empleados hagan una auto-valoración, qué podría y querría hacer, y qué no. Es una forma de tener en
cuenta al individuo. Se pueden realizar inventarios de capacidades.

También la empresa debe valorar a los empleados. Para ello, el análisis de puestos de trabajo y la
evaluación del rendimiento profesional son muy útiles para dar una información fiable, que además
permite ver la trayectoria profesional de los empleados.

 Dirección: Permite establecer mapa o rutas de carreras (guías de rutas de movilidad). Una vez que
conozco bien los puestos puedo definir estos mapas de carreras. Permiten vincular unos puestos con
otros. Son las distintas trayectorias que puede seguir un cierto empleado dentro de la organización.
Además con estos mapas se le muestra al empleado qué requisitos se le exigen y en qué período
temporal.

 Planes de sucesión y promoción (elección de colaboradores): En relación con esto están los planes de
sucesión, sobre todo para puestos directivos, donde tras la fase de valoración, se establece un plan de
sucesión para una persona más joven con alto potencial al que se le ofrece suceder a un directivo que
se va a retirar, y se le va formando para ese puesto en concreto, provocando una cambio menor dentro
de la dirección. Se requiere mutuo acuerdo con el empleado que va a suceder. Normalmente los
directivos eligen quiénes quieren que les sucedan.

- Identificar personal con alto potencial

- Identificar puestos de destino a medio largo plazo
- Diseño de planes de carrera individuales

 Desarrollo: Es cualquier medida o iniciativa que toma la empresa para crear y mejorar las habilidades
de los empleados u orientarles profesionalmente para que aprovechen mejor las oportunidades
laborales o futuras que ofrece la empresa. Es la etapa de perfeccionamiento, puede ayudar a seguir los
planes de carrera. Entrarían políticas formativas como la rotación, el coaching, el mentoring (se centra
en solucionar debilidades concretas)….

Los planes de carrera son muy importantes en el networking.

57
58
TEMA 7: LAS RELACIONES INTERNAS CON LOS EMPLEADOS
IMPORTANCIA DE MEJORAR RELACIONES CON LOS EMPLEADOS

La actividad económica de la empresa está realizada por personas que no viven aisladas, sino que se
relacionan entre sí, por tanto, junto a los resultados técnicos y económicos de la empresa siempre va a haber
unos resultados humanos, unos resultados de la convivencia de las personas dentro de la organización.

Por eso, las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de una organización tienen una
enorme importancia y los valores en los que se fundamentan esas relaciones también tienen una gran
importancia, las buenas relaciones implican un trato coherente, bueno, justo al trabajador, para que se
involucren en los objetivos de la organización.

La empresa, sin embargo, se tiene que entender como una coalición con grupos de personas de intereses
heterogéneos (accionistas, directivos, trabajadores, clientes, proveedores, etc.) Incluso dentro de un mismo
grupo de interés pueden no coincidir los intereses personales. Además, habrá intereses contradictorios entre
individuo y empresa: “La empresa va a querer el máximo esfuerzo del empleado con el mínimo coste y el
empleado lo contrario, a parte, entre empleados son bien distintos”.

Esta situación convierte a la organización en un absoluto campo de conflictos potenciales y para evitar que
esta situación acabe generando algo insostenible, es necesario intervenir y cuidar deliberadamente las
relaciones internas con los empleados.

En la escuela de las relaciones humanas de E. Mayo se plantearon estas situaciones. para Taylor todos tenían
el mismo interés: ganar dinero. Pero existen otros aspectos psicosociales que influyen en la productividad de
un individuo, un aspecto humano de las organizaciones, donde era inevitable que surgieran conflictos, por lo
que se necesitaba reconciliar los objetivos.

Por tanto, hace falta fomentar y gestionar el logro de la convergencia de intereses entre las partes de la
empresa, y en ese sentido, instrumentos como la negociación o unas buenas comunicaciones internas son
fundamentales para conseguir unas buenas relaciones internas y una buena relación laboral, o sea, para crear
buen clima laboral.

EL CONFLICTO LABORAL: IMPORTANCIA Y DIMENSIONES

Podemos definir Conflicto como aquella situación que surge de la rutina diaria, de las presiones del entorno
y de los participantes en ese entorno. Siguiendo a Robbins, ponemos definirlo como Proceso que comienza
cuando una parte percibe que otra ha afectado negativamente algo que le interesa a la primera, o que está a
punto de afectarlos.

No es bueno o malo en sí mismo, ya que sus resultados pueden tener distintos efectos o resultados para los
miembros de una organización. No hay que oponerse al conflicto, hay que conocerlo y gestionarlo para que
el resultado sea lo menos malo posible, que nos afecte negativamente lo menos posible.

Tipos de conflicto:

i. Intra-personales: conflicto de un individuo consigo mismo (alcoholismo). P

ii. Inter-personales: conflicto entre dos o más personas (grupo reducido) por diferentes personalidades o
porque hay recursos compartidos y se pelean por ellos, deficiencias en los roles de las personas, de
poder, etc.

iii. Intra-grupo: conflicto en un departamento o en una sección en la que se llevan mal por algún motivo y
están enfrentados entre ellos.

59
iv. Inter-grupos: conflicto entre secciones o departamentos.

v. Inter-organizaciones: conflicto entre organizaciones, por ejemplo porque compiten con un cliente.

Dimensiones fundamentales del conflicto:

i. Dimensión objetiva: Es el hecho objetivo que actúa como detonante del conflicto. Todas aquellas
causas, condiciones o hechos que pueden crear un conflicto (diferencias de personalidad, conflicto por
recursos…) Es necesaria pero no suficiente para que surja un conflicto, pero es la dimensión subjetiva
la que complica la situación.

ii. Dimensión subjetiva:

- El hecho tiene que ser percibido por las partes y se tiene que producir una involucración mental y
emocional, a nivel de sentimientos, que produzca consecuencias por lo menos por una de las partes.

- Una vez producida la involucración mental, surgen intenciones de querer actuar de una forma
determinada ante un conflicto. Pueden ser:

 Intenciones competitivas (me enfado y te pego una hostia)

 Colaboradoras (cooperar entre todos)
 Evasivas (no darse por aludido)
 Complacientes (intención de actuar de forma complaciente con la otra parte aunque yo pierda un
poco)
 Arreglo con concesiones (yo cedo parte de mis intereses y tú parte de los tuyos)…

- Se producirá un comportamiento dependiendo de la intención tomada, es donde se hace visible la

intención tomada.

- Esto lleva a unos resultados:

 Funcionales: cuando los resultados son positivos.

 Disfuncionales: cuando los resultados son negativos

En cualquier empresa, para conseguir resolver el conflicto, hay que volver a las causa objetivas, hay que
volver al origen.

LA NEGOCIACIÓN DE LAS CONDICIONES LABORALES: LA NEGOCIACION COLECTIVA

La negociación surge como vía más lógica y natural de resolución de conflictos cuando las partes implicadas
quieren continuar su relación de intercambio cotidiana. La negociación forma parte de la vida cotidiana igual
que el conflicto.

Según Robbins, la negociación es una situación donde dos o más partes que no comparten la información, ni
participan de las mismas intenciones y casi nunca pretenden idénticos objetivos, ponen los medios para
resolver un conflicto con el objeto de que las diversas partes puedan alcanzar unas metas aceptables.

Según Robbins, la negociación generalmente es un proceso que se desarrolla en etapas.

i. Preparación y planeación: En esta etapa lo que viene a ser necesario es analizar es:

 Naturaleza del conflicto

 Sujetos en conflicto
 Antecedentes del conflicto
 Metas y aspiraciones de las partes
 Aspectos a los que no se va a renunciar
60
ii. Definición de las reglas del juego: Se identifica:

 Quiénes van a participar en la negociación (se elige a los negociadores)

 Dónde se va celebrar la negociación (lugar neutral)
 Qué restricciones de tiempo existen
 Qué temas hay que negociar (alguno es mejor no sacarlo)

iii. Aclaración y justificación: Se procede a aclarar los puntos que no estén claros, las partes exponen y
explican sus posiciones iniciales y se justifican.

iv. Regateo y solución de problemas: Es la esencia del proceso y es en la que se realiza la discusión del
conflicto y de la negociación. Esta etapa se puede prolongar mucho en el tiempo, a veces meses y
concluye cuando se alcanza un resultado. Si se estanca se acude a los mecanismos de ruptura
(mediadores…). Según Dais y Menstrom (1992) hay cuatro soluciones posibles:

 Ganador – Ganador: se alcanza un acuerdo en el que todas las partes salen beneficiadas. Es propia de
conductas colaboradoras.

 Ganador – Perdedor: Una parte se impone a la otra y logra imponer sus aspiraciones e intereses
utilizando cualquier estrategia. Es propia de conductas competitivas.

 Perdedor – Ganador: una parte cede en sus intereses en beneficio de la otra parte. Es propia de una
actitud complaciente hacia una de las partes.

 Perdedor – Perdedor: es la propia de una actitud evasiva, en la que en realidad el conflicto no se

termina de resolver, queda latente, y los resultados acaban siendo peores que al principio.

v. Cierre e implantación: Se trata del último paso en la negociación en el que se trata de formalizar un
acuerdo y dar los pasos necesarios para implantarlo, hacerlo realidad.

Según Robbins, es posible distinguir dos posibles vías de acceso a la negociación, dos grandes
estrategias:

 Regateo Distributivo: se persigue dividir una cantidad fija de recursos entre las partes implicadas de
tal forma que todo lo que una parte gana es porque la otra lo pierde (estaríamos en una situación
ganar-perder). En esta estrategia, las actitudes son competitivas y el planteamiento es la batalla por el
triunfo, se concibe a la otra parte como un adversario y se persigue la victoria. Cada una de las partes
tiene sus puntos de resistencia, los resultados más bajos aceptables en esta estrategia, por debajo de
los cuales se preferirá romper el acuerdo que aceptar una situación poco favorable. Entre dos puntos
de resistencia estaría el posible acuerdo. Es típica en negociación de condiciones laborales, reparto de
carga de trabajo, mejoras salariales….

 Regateo Integrativo: No pretende distribuir nada entre las partes sino integrar, se pretende una
situación de ganar-ganar y el acuerdo más favorable para todos. Es una estrategia colaboradora en la
que todos salen ganando en la medida de lo posible con la negociación (todas las partes deben ceder
un poco). Se busca un acuerdo amistoso para encontrar una solución que vaya bien para todos

La negociación colectiva la relación laboral necesita de esta negociación colectiva para poder llevarse a
cabo completamente. Es un tipo particular de negociación que se desarrolla dentro de una empresa que afecta
a las condiciones laborales de un empleado. Este tipo de negociación de las condiciones laborales es
necesaria porque la relación laboral, por su propia naturaleza y por las circunstancias en las que se desarrolle
necesita de una negociación periódica para desarrollarse de forma eficaz. Esto es así por un doble motivo:

1. El contrato de empleo es incompleto y en algunas partes es implícito (siguiendo el enfoque contractual).

No se pueden adelantar todas las contingencias que van a ocurrir, por ejemplo el salario que se pacta al
principio de la relación laboral no quiere decir que vaya a ser el salario que vayas a tener siempre.
61
2. En la relación empresa-trabajador se presenta la situación de inferioridad del empleado (sobre todo si no
es cualificado o muy específico donde el poder negociador aumenta) a nivel individual.
Los poderes públicos han creado un marco propicio que facilite esta negociación colectiva (vs negociación
individual). Va a haber empleados que por su situación en la empresa, pueden quedar excluidos de la
negociación colectiva por que pueden llevar a cabo esta negociación de manera individual

De hecho, esta negociación colectiva se ha institucionalizado a través de un órgano representante de

trabajadores con poder: sindicato, una legislación sobre el contenido de la negociación, se otorga fuera de la
ley a los pactos o acuerdos colectivos.

En realidad los representantes de los trabajadores pueden estar sindicados o no, pero en la práctica, la
mayoría de las veces, los representantes de los trabajadores también representan a un sindicato, de ahí que
haya presencia de sindicatos.

Estos procesos de negociación colectiva se realizan en el seno de las empresas cada dos o tres años y lo que
se hace es prorrogar el Convenio Colectivo anterior.

Hay que estudiar ahora las etapas de la negociación colectiva (OJO, no confundir con las etapas de la
negociación en sí misma).

1. Ambiente externo e interno: Se analiza el entorno que va a envolver a estos procesos, la situación interna
de la empresa, la coyuntura económica, la situación del sector, etc. Debemos saber en qué contexto vamos
a celebrar las negociaciones.

2. Preparación de las negociaciones: las partes implicadas, las legitimadas para negociar (representantes de
trabajadores, elegidos por votación, (en el caso de empresas de más de 50 trabajadores se llama comité de
trabajadores) y patronal), se forman en una reunión inicial para valorar las demandas, saber las peticiones
de las partes…

3. Temas de negociación: los temas de negociación pueden ser:

 De negociación obligatoria (en cuyo caso no hay mucho donde elegir, como los salarios, las vacaciones,
el horario y calendario laboral, los turnos de trabajo, etc.),

 De negociación opcional (como prestaciones sociales, los seguros de empresa o asistencia médica, los
sistemas de quejas o sugerencias, etc.),

 De negociación prohibida (el Salario mínimo, que es el que es y no es negociable).

4. Negociación: se reúnen en el momento y lugar acordado las partes y se discuten los diferentes puntos y
peticiones de las partes implicadas en la negociación. Se trata de procesos largos y complicados en los
que no suele ser fácil lograr el acuerdo, incluso a veces precisan la presencia de un mediador o árbitro.

5. Logro del acuerdo: se logra un pacto que satisface los intereses de los trabajadores y la empresa.

6. Ratificación del acuerdo: Convenio Colectivo : el pacto se ratifica a través de su formalización por
escrito, generándose así lo que se llama el Convenio Colectivo, que deberá ser firmado por las partes.
Adquiere fuerza de Ley cuando se publica en el Boletín Oficial del lugar de celebración. Además los
convenios deben de ser renovado cuando se pase su plazo de existencia ya que tienen caducidad.

7. Administración del acuerdo: se trata de llevar a la práctica, aplicar el Convenio Colectivo en todas sus
cláusulas, y asimismo respetarlo y controlar la aplicación de sus preceptos.

La negociación colectiva y el Convenio Colectivo han ido ganando terreno desde el punto de vista de la
gestión empresarial. Antes no se consideraba que formase parte de una de las actividades de gestión de la
empresa. Sin embargo ha ido cambiando de protagonismo. Tiene peso y consecuencias estratégicas e influye
en las relaciones entre empleados y su productividad, es un generador de motivación empresarial.
62
Sin embargo, a pesar de este protagonismo creciente, siguen siendo necesarias ciertas transformaciones o
evoluciones de cara al futuro sobre todo desde un punto de vista de la gestión empresarial.

Futuro de la negociación colectiva:

 Flexibilidad: se tiene que favorecer la flexibilidad empresarial y no que la entorpezcan. Las empresas
trabajan en ambientes dinámicos y complejos y las misas necesitan flexibilidad para adaptarse al
entorno, por lo que se necesita capacidad de adaptación, la cual se puede conseguir a través de varios
frentes.

 A nivel estratégico
 A nivel productivo
 A nivel laboral: es aquí donde es importante la negociación colectiva.

Se trata de flexibilizar los pactos y Convenio Colectivo de tal forma que no creen un marco rígido para
la empresa. Si yo, como parte del Convenio Colectivo estoy negociando horarios, lo que se está
pidiendo a las partes implicadas en la negociación colectiva es que no se opongan al uso de horarios
flexibles o lo que se llama semanas comprimidas, horas extras, etc. es decir, medidas de flexibilización
de los horarios.

 Cooperación: hay que adoptar posturas más cooperativas y conciliadoras entre las partes negociadoras.
Hay que aceptar que existe un conflicto de intereses pero hay que buscar la cooperación más que la
confrontación.

 Cambio de funciones: tradicionalmente el Convenio Colectivo desempeña funciones igualatoria (igualar

al empleado con respecto al poder empresarial), estabilizadora. Pero se considera que estas funciones
son insuficientes y que además a través del convenio colectivo se deberían de potenciar otras funciones
como mejorar la competitividad de las empresas, , innovación, adaptación, etc.

En el contexto de la negociación colectiva, es evidente que tienen un peso importante y significativo los
objetivos de los sindicatos, de hecho los sindicatos son uno de los grupos de interés fundamentales de
cualquier sector de la vida económica y de la empresa, tanto para sus afiliados y en general para trabajadores
por cuenta ajena. Hay muchos sindicados, y existen muchísima heterogeneidad entre ellos. Tratan, en
definitiva, de asegurar la dignidad de los trabajadores, pero este objetivo último se concreta en otros, se
puede desglosar:

1. Asegurar y si es posible mejorar las condiciones de vida y estatus económico de sus miembros. Por
ejemplo, los autónomos se sienten poco protegidos e identificados con los sindicatos.

2. Elevar y si es posible garantizar seguridad en el empleo contra fluctuaciones del mercado o decisiones
de la gerencia.

3. Favorecer el crecimiento continuo del sindicato, con nuevos miembros que paguen sus cuotas para
alcanzar las metas del mismo. Aunque en general los más importantes reciben financiación y
subvenciones del estado.

4. Conseguir más poder respecto al empresario.

5. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir. Los sindicatos ofrecen becas y cursos de
formación, créditos a bajo precio, etc. Pero claro, hay que pagar la cuota de afiliado al sindicato.

6. Crear mecanismos que les protejan contra el empleo de políticas y prácticas caprichosas y arbitrarias en
el lugar de trabajo.

Respecto de las actuaciones esenciales de los sindicatos:

 Negociación de Convenio Colectivo: obviamente como representantes de los trabajadores

63
 Limitación de las huelgas: para que sea legal tiene que estar convocada por un sindicato.
 Participar activamente en los pactos sociales: como la renegociación de la edad de jubilación
 Son el mecanismo de expresión de los trabajadores: actúan como la voz de los trabajadores.

LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO INSTRUMENTO PARA CONSEGUIR UN BUEN CLIMA

LABORAL

Es un aspecto fundamental para conseguir buenas relaciones con los empleados, porque si no hay
comunicación no hay entendimiento y si no hay entendimiento las cosas no van a ir bien. Sólo
comunicándose se puede conseguir un equilibrio de intereses, así, el objeto esencial de la comunicación es el
entendimiento entre personas y la creación de interrelaciones entre personas.

En el ámbito empresarial la comunicación es el proceso mediante el cual las personas que desempeñan su
labor en las empresas se transmiten información y sentimientos recíprocamente e interpretan su significado
(para que la información tenga éxito, el significado del mensaje enviado debe entenderse y ser entendible).
(Claveret, 1996). Aquí, la responsabilidad de la dirección de recursos humanos es clara y directa, es decir,
que debe ser gestionado por ella de forma expresa.

Funciones básicas de la comunicación

i. Información: hacer saber a empresarios e individuos cuáles son las pautas necesarias para tomar decisiones, hay
que informar para tomar decisiones en consecuencia.

ii. Instrucción y mando: para dar órdenes y decirle al empleado lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer.

iii. Control del comportamiento: la comunicación también sirve para controlar y orientar comportamientos, es como
en la evaluación del rendimiento. Este control se puede hacer incluso de manera formal.

iv. Expresión emocional: continuamente expresamos emociones a través de la comunicación. Es una forma de
satisfacer sus necesidades sociales.

v. Integración: la comunicación une a las personas y ayuda a coordinar las actividades de unos y otros. Se pretende
que los esfuerzos de los empleados se complementen y tengan un objetivo común, para que lo que hacemos entre
todos se dirija a dicho objetivo.

vi. Motivación: puedo estimular o motivar determinados comportamientos en los empleados, como dejando
participar en decisiones, reconociendo logros, persuasión….

vii. Contacto con el entorno: ni la empresa ni sus empleados son entes aislados y continuamente estamos en contacto
con el entorno a través de flujos de comunicación.

Por ello es muy importante establecer un programa de comunicación eficiente, lo cual es tarea de los
directores de la empresa, que ofrezca información a los empleados, y a la vez permita recibir de ellos
información. No es fácil de hacer. Cuando se establecen se debe velar por que se envíen dos tipos de
información:

o Comunicar hechos: hace referencia a elementos que se pueden medir o describir de forma objetiva, como los
costes de materias primas. Son útiles las tecnologías de la información y comunicación (TICs).

o Comunicar sentimientos: alude a las respuestas emocionales de los empleados ante acciones o decisiones de la
empresa que les afectan, como un cambio de horarios sin consultar, que provoca una emoción negativa. No se
puede producir a través de TICs sino que requiere canales de comunicación basados en la comunicación cara a
cara, presencial, y esa es una de las grandes asignaturas pendientes de muchas empresas (entrevistas con los
empleados, encuestas de opinión, etc.). Es una cuestión que compete a los directivos.

64
Tipología de la comunicación interna

i. Descendente – Ascendente – Cruzada : todos ellos son flujos de comunicación que deben ser potenciados o
facilitados por un buen programa de comunicación.

 Descendente: Desde los niveles jerárquicos superiores hacia los inferiores. Permite a los directivos informar o
comunicarse con los que se encuentran por debajo en el nivel jerárquico, transmitir órdenes. Es la más
frecuente.

 Ascendente: Desde los niveles jerárquicos inferiores hacia los superiores, permite a los empleados expresar
sus ideas, opiniones y sentimientos. Es una comunicación fundamental para que los directivos conozcan los
intereses de sus empleados y satisfacerlos eficazmente.

 Cruzada: incluye tanto la comunicación horizontal (de igual a igual, entre personas de un mismo nivel
jerárquico) como la comunicación en diagonal (entre dos personas que no tienen por qué estar en el mismo
nivel jerárquico pero no tienen una relación de dependencia directa. Este tipo de comunicación es fundamental
para conseguir coordinar las distintas actividades dentro de una empresa.

ii. Formal – Informal: ambas son necesarias, ambas se complementas, ambas deben ser cuidadas.

 Formal: tiene lugar de manera programada y estructurada dentro de unos cauces establecidos para ello por la
empresa. Es importante no saltarse niveles, siguiendo la cadena de mando, un currito no puede acudir
directamente al director.

 Informal: charlas de café, corrillos de pasillo, etc. y transmiten información que complementa a la formal.
Suele generar rumores. Conviene que sea facilitada por la empresa.

iii. Verbal – Escrita – No verbal (corporal): También hay que crear cauces para que la comunicación sea tanto verbal,
como escrita, como corporal o no verbal (de hecho el 80% de lo que decimos es comunicación no verbal, sobre
todo para expresar sentimientos).

Un buen programa de comunicación debería tenerlas todas.

Al final, el único objetivo es difundir eficazmente la información en la empresa.

Emisor Canal

Mensaje Receptor

Plan de comunicación interna

1. Definición de directrices: en consonancia con los objetivos de la empresa, la misma debe definir la
orientación de la empresa en materia de comunicación interna. En este sentido es importante que la
empresa valore lo bien o lo mal que lo está haciendo.

65
2. Elección de tipo de información y la dirección que se transmite : Debe quedar muy claro qué tipo de
información ha de transmitirse de tal forma que todas las personas que participan en la empresa sepan qué
lugar ocupan y cuál es su tarea, así como qué se espera de ellos.

3. Elección de los medios que se van a utilizar (herramientas y canales de comunicación): la empresa tiene
que definir y desarrollar, establecer, los medios de comunicación que se van a utilizar dentro de la
empresa. Las herramientas que puede usar una empresa son:

 Herramientas para la difusión de información:

1. Manual del empleado: todos los empleados de Burriking tienen el mismo manual de comportamiento
2. Comunicaciones escritas (boletines informativos o revistas de empresa, tablones de anuncios,
circulares, informes…)
3. Comunicaciones audiovisuales (carteles, videoconferencias…)
4. Comunicaciones electrónicas (emails, chat, intranet…)
5. Reuniones informativas
6. Comunicaciones informales (gestión mediante paseos, cenas y comidas de empresa…)

 Programas de retroalimentación:

1. Estudios de actitud de empleados: son mecanismos que pretenden recoger información acerca del
estado del empleado, dándole voz a través de una encuesta que recoja su grado de satisfacción.

2. Procedimientos de apelación: se trata de poner quejas sobre la mesa, la empresa debe poner a
disposición de los empleados diversos canales para posibles quejas.

 Programas de reconocimiento al empleado

1. Sistemas de sugerencias, no son lo mismo que los sistemas de apelación, pretenden fomentar la
participación del empleado en la empresa.

2. Premios de reconocimiento: herramienta para reconocer públicamente su buen hacer de alguna

manera. Se agradece públicamente a un empleado o empleados sus contribuciones positivas a la
empresa.

4. Seguimiento del plan y corrección de desviaciones : es decir, hay que comprobar que esas herramientas se
utilizan y que tienen el efecto deseado, de tal forma que consiguen las directrices que nos habíamos
marcado. Puede haber desviaciones pero éstas han de ser corregidas.

5. Retroalimentación: el plan de comunicación debería finalizarse con una especie de retroalimentación, que
impulsa el plan de comunicación aprendiendo de experiencias pasadas y planteando posibles mejoras de
cara al futuro. Por ejemplo, la proporcionan las herramientas de retroalimentación al empleado que hemos
visto antes.

66
 TENDENCIAS ACTUALES DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

TEMA 8: NUEVOS HORIZONTES EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

LA GESTIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

A día de hoy, las empresas internacionales es un elemento que está ahí, que forma parte del entorno habitual.
Muchas empresas se han visto obligadas a internacionalizar sus actividades y a situar de manera creciente su
actividad en el exterior, puesto que es una forma de buscar nuevos mercados.

En algunos casos esta expansión no tiene grandes repercusiones en materia de Dirección de Recursos
Humanos, pero lo más frecuente es que esta expansión internacional plantee la necesidad de lo que se llama
una Gestión Internacional de los Recursos Humanos. Esto puede tener mayor trascendencia cuando nos
damos cuenta de que los empleados de un multinacional pueden tener diferentes nacionalidades.

Las empresas cuando se plantean la expansión de la empresa pueden optar por tres diferentes estrategias:

1. Estrategia etnocéntrica: los altos cargos y directivos claves en la filial están ocupados por gente del país
de origen de la empresa, personas que proceden de la matriz. Expatriamos empleados para ponerles al
frente de las filiales.

2. Estrategia policéntrica: tiene lugar cuando los puestos directivos están ocupados por individuos del país
anfitrión, es decir, lo altos cargos son gente del país de destino.

3. Estrategia geocéntrica: implica que la nacionalidad pierde deliberadamente importancia en la elección de

los altos cargos, puesto que se busca los mejores con independencia de dónde procedan.

El menor o mayor número de expatriados que tienen una empresa internacional y el hecho de que siga una
estrategia de internacionalización u otra dependerá de los objetivos estratégicos de la empresa internacional y
del papel que desempeñen los Recursos Humanos en el logro de los objetivos. Si el recurso humano es clave,
habrá una mayor expatriación, pero no podemos gestionar de la misma manera ni se pueden plantear las
mismas políticas de Recursos Humanos a esos empleados expatriados.

Las razones para expatriar, desde una perspectiva organizativa, a un empleado son principalmente:

1. Por razones de aprendizaje organizativo: se entienden los destinos como elementos necesarios para la
transferencia y transmisión y generación de conocimientos. Cuando una empresa se internacionaliza y
tiene una red de filiales, generalmente hay una transferencia de recursos y conocimientos entre todas las
filiales. Esta transferencia de conocimientos es especialmente importante desde un punto de vista de
adquisición de conocimientos, puesto que expatriar a un empleado me permite llevar a las filiales el
conocimiento generado en la matriz y al mismo tiempo ese empleado se empapa de nuevas ideas, nuevas
aportaciones de un nuevo entorno y esas nuevas oportunidades que yo descubro en el país de destino las
puedo usar como nuevas oportunidades para la empresa.

2. Por coordinación e integración de la filial: no todas las filiales tienen las mismas necesidades de
coordinación, pero cuando es necesaria dicha coordinación, la expatriación de empleados es una forma de
conseguirlo. De hecho hay directivos que adquieren una perspectiva muy internacional y son capaces de
establecer una red de relaciones internacionales, se constituyen como nexo de diferentes filiales y una
matriz.

3. Por control de la filial, cuando se quiere aumentar la sensibilidad hacia el país de destino lo lógico es
contratar a gente del país de destino, pero hay ocasiones en que existe una gran diferencia cultural entre la
matriz y la filial en el país de que se trate y entonces se opta por expatriar a ciertos empleados para que
ayuden a la matriz a entender mejor y a controlar mejor las operaciones de la filial.
67
Desde una perspectiva individual, surgen dificultades importantes para la expatriación:

1. Barreras de índole personal y familiar. Son barreras relativas a pareja, hijos, etc. además puede haber
temores respecto a la repatriación (¿Y luego cuando vuelva, qué? Igual he hecho ya mi vida allí ¿Y QUÉ
LE HAGO?)

2. Problemas de adaptación al país de destino. Hay un elevado índice de fracasos en la expatriación porque
el empleado no sólo tienen que adaptarse al puesto sino a la nueva organización y al nuevo país. No todos
los trabajadores lo consiguen. La adaptación requiere un buen conocimiento del puesto del trabajo, una
escasa distancia cultural, un buen conocimiento del idioma, una buena afectividad en el empleado de
manera positiva, y también influye el tiempo de destino (no es lo mismo 2 años que 10). Así mismo hay
veces que preparar también a la familia si ésta va a acompañar al empleado.

Aspectos positivos

 En general supone un avance profesional en la carrera del empleado (profesional y salarial)

 Dominio del nuevo idioma

Aspectos negativos

 Problemas de adaptación, familiares, idioma, etc.

Además de tener en cuenta la perspectiva de empleado que expatrío, hay que tener en cuenta la plantilla local
en la filial de destino, pues hay que cuidar que no se produzcan agravios comparativos o desigualdades entre
los empleados locales y los expatriados (si se perciben injustas o desproporcionadas las retribuciones puede
haber problemas con ciertos empleados).

Políticas de Recursos Humanos

Hay que adaptar las políticas de Recursos Humanos a la expatriación para aumentar su eficacia:

1. Selección de personal expatriado: el reclutamiento y selección de la persona a la que decidimos

expatriar es una decisión clave, fundamental, el elegir bien a quién me va a condicionar el éxito de la
expatriación. Para asegurarnos de que elegimos al mejor se debe:

 Utilizar la sensibilidad cultural como un criterio importante de selección (capacidad del empleado para
adaptarse a las nuevas costumbres).

 Conviene crear comités de selección que incluya o en el que haya empleados expatriados (puesto que
ellos son los que mejor saben qué problemas van a surgir y cómo los va a afrontar el posible
candidato).

 Intentar reclutar a alguien que ya haya tenido una experiencia internacional, que ya haya vivido en el
extranjero.

 Posibilidad de contratar empleados que procede de fuera del país de origen de la empresa (contratar
extranjeros). Si contrato en España a un italiano y luego le ofrezco largarse a Inglaterra tendrá menos
problema que un español.

 Incluir a la familia como parte del proceso de reclutamiento y selección.

2. Formación de los empleados: Proporcionar al empleado una formación transcultural de información

sobre el gobierno, leyes, cultura, costumbres, lenguaje… también se pueden formar las habilidades
sociales para mejorar la comunicación con personas con mentalidad diferente (formación afectiva o de
asimilación). Todo ello con el objetivo de que los candidatos conozcan información sobre el país al que
se van a ir y así se asimile mejor. Algunas veces esto se tiene que ampliar también a los familiares.

68
 3. Desarrollo de la carrera profesional: también es importante en el éxito de la expatriación porque la
motivación de un expatriado para aceptar un destino en el extranjero suele ser porque supone un
desarrollo importante en su carrera profesional. Se debe considerar el destino en el extranjero como una
etapa que promociona al empleado dentro de la empresa. Además, a veces, el retorno del empleado
suele estar garantizado con el seguimiento de ese desarrollo profesional (cuando vuelvas te espera tu
mismo puesto o mejor). Para que la carrera profesional de un expatriado tenga éxito deberían respetarse
al menos dos cosas:

 Considerar el destino internacional como una etapa de su carrera dirigida al desarrollo profesional.

 Proporcionar apoyo social desde la matriz al empleado.

4. La retribución. Los temas relacionados con la retribución son complejos puesto que, como hemos
visto, si se detectan diferencias entre locales y expatriados puede originar problemas, y también puesto
que la insatisfacción del empleado expatriado con respecto a su salario puede ser un motivo de fracaso
de la expatriación. La planificación de las retribuciones de los expatriados requiere respetar tres
directrices fundamentales:

 Proporcionar a los expatriados una renta disponible al menos igual o equivalente a la que tendrían en
el país de origen, en la empresa matriz.

 A mayores habrá que ofrecer un incentivo retributivo adicional (prima, aumento de sueldo, etc.)

 Hay que dar un puesto de categoría superior que al de los empleados locales.

LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y FAMILIAR

En los últimos años se ha producido una nueva tendencia que ha generado una nueva realidad social y
económica y que viene dada por el incremento de porcentaje de mujeres en un puesto laboral. Este cambio
produce consecuencias positivas y negativas:

 Consecuencias Positivas:

1. Al amentar la población activa también aumenta la productividad.

2. Las familias tienen una doble renta que aumenta la calidad de vida y hay mayor poder adquisitivo.

3. Así mismo ha mejorado la igualdad de género.

 Consecuencias Negativas:

1. El tiempo para la familia se ha reducido y vivimos a presión, y muchos hombres y mujeres se sienten
obligados a buscar modelos de vida alejados al tradicional.

2. Se han reducido las tasas de fertilidad y se ha retrasado la edad de tener hijos, lo que a largo plazo es
negativo para la productividad de cualquier país.

3. Se da la paradoja de que empleado y empresaria demandan flexibilidad pero la entienden de forma

distinta (empresario quiere que el empleado esté dispuesto a trabajar en cualquier condición, y el
empleado quiere disponibilidad para la familia, trabajar más cerca de casa, dejar el trabajo para
atender emergencias familiares, etc.)

El conflicto entre trabajo y familia es por tanto un hecho que todavía no está solucionado y es un conflicto
disfuncional y además bidireccional, tiene consecuencias negativas tanto para la empresa (aumenta el
absentismo laboral, intención de abandonar por parte de buenos trabajadores, disminución del compromiso
69
con la organización, etc.) como para el empleado (genera problemas negativos mentales y físicos, y en
algunos casos puede suponer un estancamiento en su carrera laboral). El mayor conflicto suele surgir cuando
se tiene familia.

Para intentar paliar este conflicto, las empresas diseñan políticas de conciliación de la vida laboral y
familiar, definidas como facilidades patrocinadas por la organización, diseñadas para apoyar la combinación
de trabajo remunerado y responsabilidades familiares de los empleados.

Aunque no hay un único planteamiento para clasificar estas políticas, las podemos dividir en:

Políticas de trabajo-familia

1. Políticas de flexibilidad: Iniciativas que permiten adaptación de las horas de trabajo o del lugar de
trabajo a las necesidades de los empleados.

 Políticas de flexibilidad de tiempo: ( acuerdos que adaptan los horarios a las necesidades familiares).

 Jornadas Flexibles: permiten a los empleados llevar a cabo sus necesidades personales dentro de un
horario. Exigir al empleado unas horas concretas (de 10 a 14 horas) pero las otras 3 horas se las
gestiona el propio empleado.

 Jornada a tiempo parcial: trabajar sólo media jornada según el empleado quiera.

 Semanas comprimidas: implica que los empleados desempeñan su jornada en unos días dejando
otros días libres.

 Políticas de flexibilidad espacial:

 Teletrabajo: trabajo en casa o desde cualquier lugar.

 Videoconferencias: permite ahorrar mucho tiempo.

2. Acuerdos de excedencias y bajas/ políticas extraordinarias: Permiten al empleado dejar de trabajar un

tiempo limitado de forma regular. Bajas por maternidad, paternidad, cuidado de menores, ayuda de
lactancia, etc.

Hay que dejar claro el concepto de excedencia: bajas voluntarias por motivos personales pero con la
intención de reincorporarse a su puesto de trabajo, no remuneradas. Pueden tener consecuencias negativas
para su carrera profesional. También están los años sabáticos o vacaciones no pagadas.

3. Estipulación o servicio de cuidado o apoyo: Realización de funciones por otros mientras los empleados
están en el trabajo. Por ejemplo, algunas empresas pagan guarderías para que los empleados no tengan
que ausentarse del trabajo. Y si no se ofrecen estos servicios la empresa busca acuerdos con guarderías
cercanas o se da una ayuda económica a los padres.

Lo mismo ocurre con los trabajos en los que hay que viajar mucho, en el que la compañía pagaría todo o
parte del cuidado de la familia en este periodo ausente. También se ofrecen campamentos

4. Ayudas profesionales: Normalmente son acuerdos de apoyo profesional. Incluyen gran variedad de
servicios con objeto de prevenir o reducir sus presiones o preocupaciones, como por ejemplo la formación
al empleado en la gestión del trabajo en la familia, psicólogos, etc.

5. Estipulaciones convencionales y compensaciones/beneficios: Esas políticas incluyen seguros de

sanidad para la familia, seguros de vida, planes de pensiones, vivienda, coches de empresa, servicio de
transporte, etc.

Más allá de estas políticas de trabajo-familia que en general no suelen ser suficientes para conciliar el trabajo
y la familia está demostrada que la actitud de los gerentes y la cultura de la empresa forma un papel

70
fundamental, por ello las empresas tiene que tender a crear una cultura de familia-amigable. Esto es un reto
para la mayoría de las empresas, pero poco a poco se va mejorando.

LA INNOVACION EMPRESARIAL Y LOS RECURSOS HUMANOS

Si hay algo que caracteriza a la economía actual es que tiende al cambio y como respuesta al cambio está la
innovación. Las empresas innovan principalmente a través de sus empleados, puesto que el origen de
cualquier idea original es la persona, y por tanto, para innovar es importante la capacidad técnica y creativa
de los empleados y su motivación.

Para familiarizarse con la innovación suele transcurrir por fases:

 Invención o implantación: es la aparición de una nueva idea acerca de un producto o servicio, que tiene
su origen en el individuo.

 Innovación o implantación: se materializa la idea en un producto o servicio, se hace real, es la

aplicación de la idea.

 Difusión: esa idea se generaliza en esta fase, se comercializa y se difunde esa nueva innovación. Existen
además patentes para proteger e uso y la difusión de la idea.

Además existen diferentes tipos de innovación:

 Atendiendo al objeto, lo que yo puedo innovar puede ser

o un producto,
o un servicio,
o un proceso, etc.

 Atendiendo a la intensidad, la innovación puede ser

o incremental (IPhone)
o radical (Iwatch).

 Atendiendo al origen, la innovación puede tener origen

o en el mercado o puede tener origen
o en la tecnología.

En cualquier caso, las empresas innovadoras son las que consiguen incorporar el cambio en cualquier ámbito
de su actividad como forma de mantener y proyectar sus ventajas competitivas.

Las características de una empresa innovadora se pueden articular en torno a cuatro elementos:

1. Entornos altamente inciertos, no hay información suficiente para tomar decisiones y ésta no es precisa,
son entornos además muy complejos, puesto que hay un gran número de variables a tener en cuenta.

2. Los objetivos estratégicos son poco precisos , y cambian con frecuencia. Normalmente se caracterizan
por la orientación al riesgo, por el lanzamiento de nuevos productos y servicios, por la diferenciación a
través de la innovación, por la diversificación relacionada, y suelen tener productos con ciclos de vida
cortos (están obligadas a renovar constantemente su oferta).

3. Organización: los procesos son poco rutinarios, están poco estandarizados, hay poca formalización de
actividades. La cultura de empresa es participativa, emprendedora, tolerante con la iniciativa...

4. En cuanto al capital humano, va a haber un grupo de empleados muy especializados en algo, muy
técnicos, que realizan tareas poco rutinarias, complejas. Es motivado, impulsivo, creativo.

Políticas de Recursos Humanos e Innovación

71
Estas características de la teoría innovadora plantean retos a la gestión de los Recursos Humanos que debe
estar orientada a fomentar la innovación. En términos generales, la Gestión de Recursos Humanos en
empresas innovadoras debe tener en cuenta varios aspectos:

1. Organización del trabajo: Generalmente está muy enfocada al cliente y a mantener la flexibilidad.
Desde la perspectiva de la empresa, las cuestiones fundamentales son buscar la flexibilidad y el
establecimiento de relaciones de cooperación.

Desde el punto de vista de los grupos de trabajo, en las empresas innovadoras es frecuente el trabajo en
equipo, porque evidentemente, un equipo de cabezas siempre es más creativo que una sola cabeza, y
generalmente son equipos pluridisciplinares, integrados por empleados de distintas disciplinas, aunque
su composición y su forma de trabajar puede variar mucho según los objetivos del equipo.

Desde el punto de vista de la forma de organizar el trabajo a nivel individual, pierde su sentido en una
empresa innovadora fijar puestos, puesto que es absurdo asignar tareas fijas y monótonas a un
individuo. No hay estándares ni rutinas.

Los empleados están formados en habilidades múltiples, técnicas, son grandes especialistas en lo suyo,
y el diseño de los puestos de trabajo se compone de tareas variadas y diferentes en cada proyecto.

2. Retribución: Evidentemente, en las empresas innovadoras es importante establecer sistemas de

compensación que incentiven adecuadamente al personal, puesto que es gente ambiciosa consciente de
su valía profesional. Es muy frecuente el uso de retribuciones variables y flexibles.

Esa retribución variable estará ligada tanto al rendimiento individual, como al rendimiento en equipo,
como al rendimiento de la organización. Pero es muy importante definir bien los indicadores de
desempeño, los factores a retribuir.

3. La evaluación del rendimiento: Obviamente, debe estar dirigid a evaluar el rendimiento individual, de
los equipos de trabajo y de la organización, tengo que medir en los tres niveles. Hay que encontrar
indicadores para todos los niveles de rendimiento. Es importante implicar al empleado en su evaluación
del rendimiento y de ahí que frecuentemente se utilice la evaluación 360º.

4. Contratación de personal: Evidentemente siempre parte de una planificación clara de las necesidades
de personal y se buscará tener una gran variedad de habilidades, tener empleados pluridisciplinares (que
no todos sepan lo mismo, sino que haya gente que sepa de muchas cosas). Por lo general se trata de
profesionales muy volátiles que son muy leales a su profesión pero poco leales a la empresa que les
contrata. Por ello es frecuente recurrir a empresa de contratación especializadas o buscar en el marco
internacional, y se evalúan habilidades técnicas y habilidades más intangibles.

5. Desarrollo de la carrera profesional: Va íntimamente ligado a la formación, pero es fundamental en

las empresas innovadoras porque hablamos de personal muy cualificado con altas expectativas
profesionales. No obstante las empresa innovadoras suelen ser organizaciones planas, con pocos niveles
jerárquicos (chatas), por tanto no se puede plantear el desarrollo profesional en términos ascendentes,
promocional, por tanto hay que buscar alternativas a ese desarrollo de carrera.

A veces se utiliza el desarrollo de carreras duales que permite ascender hasta la dirección (hasta donde
sea posible), pero también ofrece progreso en algún área técnica. Conviene tener en cuenta que la
diversidad de la fuerza laboral conduce a plantear desarrollo de carreras pero sin perder de vista la
carrera del cónyuge para que no se interfieran unos y otros.

6. Captación y formación: Nuevamente es importante en las empresas innovadoras porque estamos

hablando de personal cualificado y espera que se invierta en su formación, en su capital humano, por
tanto es fundamental para la retención de dichos empleados.

72
 Aunque existen muchas formas de formar a estos empleados, se suele recurrir al uso de las TICs como
herramienta formativa, y también se suele hacer uso de la formación entre compañeros (un compañero
hace de tutor).

También hay que ser cuidadoso con la selección de instructores porque no siempre el que más sabe no
es el que mejor lo transmite (Azofra) y porque al ser personal muy cualificado tiene altas expectativas
en su programa de formación (al final el enseñado sabe más que el instructor).

LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LOS RECURSOS HUMANOS

En la economía del siglo CC se usa Recursos Humanos físicos pero también un recurso que es elemental y es
además el más importante: el conocimiento, al cual se le considera un activo estratégico.

Esta importancia ha hecho que se acuñe el concepto de “gestión del conocimiento”: pretende asegurar que
una organización saca todo el partido posible al conocimiento que se reside dentro de ella, bien en sus
empleados, bien en la propia organización, de manera que este conocimiento genere y mantenga ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.

El objetivo es crear un entorno organizativo que favorezca la creación, distribución y aplicación del
conocimiento y las nuevas ideas.

Desde la Gestión de Recursos Humanos se puede apoyar la gestión del conocimiento de alguna manera, por
tanto es importante vincular ambas gestiones.

Antes es interesante entender que el conocimiento puede ser de diferentes tipos:

1. Conocimiento explícito o tácito:

 Explícito: es un conocimiento declarativo, fácilmente explicitable, fácil de transmitir, pues abarca todos
los datos o hechos que una persona conoce y puede transmitir.

 Tácito: es un conocimiento mucho más procedimental y es más difícilmente comunicable y articulable,

se transfiere con más dificultad, pero también hay que conseguir que se transfiera. Está más vinculado a
la práctica (yo puedo saber nadar pero enseñar a alguien es más difícil).

2. Tipos de conocimiento: Tengo que conseguir estimular estos flujos y tengo que conseguir que sea
conocido y que se apique para explotarlo, se trata de mantener vivo un ciclo de exploración y
explotación del conocimiento. A todo ello se le denomina ser una organización ambidiestra.

INDIVIDUAL

GRUPAL

ORGANIZATIVO

Existen muchos modelos planteados como idóneos en la gestión del conocimiento dentro de una
organización. Existe prácticamente un acuerdo en reconocer que la gestión del conocimiento de una empresa
se fundamenta en tres tipos de factores: hay que cuidar una serie de factores para que una empresa funcione.

 Factores organizativos: que exista un cierto grado de descentralización de la organización, que exista
poca formalización dentro de la empresa, que existan incentivos o algún tipo de reconocimiento al
73
 intercambio del conocimiento y otros mecanismos organizativos y estructurales como buenos sistemas
de comunicación.

 Factores culturales o sociales: se consideran al menos fundamentales dos cuestiones: por un lado que la
empresa tenga personas con habilidades T (una persona tiene habilidades T cuando es un experto y ha
profundizado en el conocimiento de su disciplina, pero también sabe cómo conecta su disciplina con
otras disciplinas, conoce la interrelación de su disciplina con la de otros empleados), y por otra parte se
tiene en cuenta crear un contexto social en el que se cree una visión o una perspectiva común de lo que
se quiere conseguir (la visión común, la confianza y la cooperación son denominadas capital social de la
empresa).

 Factores tecnológicos: son todas aquellas aplicaciones tecnológicas para difundir el conocimiento (bases
de datos, software, rutas de conocimiento, etc.).

La gestión del conocimiento es mucho más que la gestión de Recursos Humanos pero afecta al factor
humano de la empresa. Esto plantea una serie de retos a la Dirección de Recursos Humanos. Los dos grandes
retos son:

 Gestión de la creatividad: la gestión de conocimiento debe contribuir a que las personas sean creativas.
La creatividad se basa en tres pilares fundamentales:

 (saber) Experiencia o conocimientos previos: cuanto más sabemos, más materia prima tenemos y más
conocimiento podemos generar.

 (poder) La creatividad depende del pensamiento creativo que está más asociado a la personalidad del
individuo.

 (querer) La creatividad también depende de la motivación del individuo.

Para gestionar todo esto, la gestión del conocimiento tiene tres intervenciones:

o Formación: enseñar técnicas para ser creativo

o Selección: buscar gente creativa en los procesos de selección
o Recursos: darle recursos al empleado, como por ejemplo, tiempo
o Apoyo a la organización/supervisión/equipo: saber que si propone una idea se le poye o mínimamente
se le escuche.
o Autonomía: tener cierta autonomía para hacer lo que “quiera”
o Desafío: si su trabajo le pide algún desafío, será más creativo
o Presión: nada de presionar, pararse y darle tiempo

 Combatir dilemas sociales en el intercambio de conocimiento : hay que conseguir que las personas
compartan lo que saben y para ello es importante resolver ciertos dilemas sociales asociados al
intercambio de conocimiento, otro dilema es que les genera vulnerabilidad, pérdida de poder. Es
importante hacer entender al empleado que el conocimiento es un problema común y debe compartir lo
que sabe.

Intervenciones posibles:

o Reducir el coste asociado al intercambio de conocimiento, ponerlo fácil, es decir, instaurar

mecanismos, dar tiempo, recursos, etc. el coste más difícil de vencer es la vulnerabilidad.

o Aumentar la eficacia percibida y hacer que las personas sientan que su aportación aporta un valor
diferencial.

o También es interesante gestionar el tamaño y la composición de las comunidades de

conocimiento.
74
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LOS RECURSOS HUMANOS

En los entornos competitivos actuales muchas empresas han visto la calidad como un elemento diferencial
para ser competitivo en el mercado. Así a las empresas se las pone el reto de “gestión de la calidad”.

La gestión de la calidad es un proceso complejo que transcurre en una serie de etapas, que requiere poner en
marcha medidas técnicas u humanas que se asienta en tres pilares fundamentales:

1. Focalización en el cliente: el cliente es lo principal y este es el que marca el camino a seguir por la
empresa. El comportamiento del cliente (qué compra y a qué precio) es crucial.

2. Solución de problemas y delegación en el empleado : tienen una importancia crucial. El empleado

puede detectar un problema y así poder ponerle solución.

3. Sistema de trabajo en equipo.

Para desarrollar un sistema de gestión de la calidad de la empresa debe generar poco a poco una cultura de
calidad, donde se reconozca el papel de los empleados, para ello es necesario ajusta las políticas de
Recursos Humanos:

1. Reclutamiento y selección: buscarán un empleado capaz de involucrarse con una cultura de calidad

2. Formación: para que cada empleado haga bien su trabajo solo es posible si está formado en calidad,
está cualificado. La formación debe ser permanente y accesible a todos los empleados.

3. Evaluación del rendimiento: hay que adaptarla a un ambiente de calidad y aspectos como el trabajo en
equipo, capacidad de resolver problemas, capacidad para comunicarse… son dimensiones evaluables.

4. La carrera profesional: la orientación a la calidad supone dar un énfasis a las carreras multifuncionales
y los traslados de los empleados meramente horizontales.

5. Retribución: debe ser por incentivos que premien un comportamiento deseado o los buenos resultados.
Pueden ser individuales pero dada la importancia del trabajo en equipo se suele dar un incentivo por
equipo.

No obstante, no está exento de obstáculos y problemas, y no todas las empresas valoran las contribuciones
positivas que pueden hacer estas políticas de Recursos Humanos a la calidad.

75
76
Anexo: Relaciones entre las Políticas de Recursos Humanos

ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

ANALISIS PT – SELECCIÓN DE PERSONAL

El análisis de puestos de trabajo guarda una estrecha relación con el reclutamiento y selección de personal,
puesto que el análisis de Puestos de Trabajo pone de manifiesto la información relativa a cada puesto de
trabajo (tareas, obligaciones y responsabilidades del mismo), y del que resulta la descripción y la
especificación del puesto:
 Descripción: resumen de las características del puesto de trabajo
 Especificación: resumen de las características que debe reunir la persona que va a ocupar el puesto.

Una correcta determinación del puesto y las características que debe reunir el candidato nos va a ayudar a
seleccionar al candidato idóneo para el puesto, sólo sabiendo qué características debe poseer el candidato
más cualificado al puesto podremos hacer del reclutamiento y selección (actividades para conseguir un
número suficiente y adecuado de candidatos cualificados, así como el proceso interno de una empresa por el
cual se asigna un puesto de trabajo al candidato más cualificado) un éxito.

Cuanto mejor especificado esté el puesto de trabajo, más sencillo y exitoso resultará el proceso de
reclutamiento y selección.

ANALISIS PT – RETRIBUCIÓN

Sabiendo las tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado puesto de trabajo y teniendo claras
todas las descripciones de un puesto de trabajo dentro de una organización, es más sencillo establecer
relaciones y jerarquías entre ellos, lo cual ayudará a fijar correctamente el sistema retributivo: cuantas más
tareas y responsabilidades, más retribución deberá percibir el empleado.

También es interesante comparar la retribución que estamos ofertando a nuestros empleados por un puesto de
trabajo con la que ofertan las empresas del resto del mercado para un puesto similar, porque puede ser
motivo de frustración y abandono de nuestros empleados, lo que se traducirá el mayores tasas de rotación.

ANALISIS PT – FORMACION

El resultado del análisis del puesto de trabajo se resume en la descripción del puesto de trabajo
(Características del puesto) y en la especificación del puesto de trabajo (Características que debe reunir la
persona que desarrolle el puesto).

Sabiendo de qué Recursos Humanos disponemos y cuántos Recursos Humanos necesitamos (cantidad y
cualidad), aspecto que le corresponde a la planificación de Recursos Humanos, sabremos si nuestras
necesidades pueden ser cubiertas dentro o fuera de la empresa:

- Reclutamiento interno: es posible que con algo de formación, uno de nuestros actuales empleados pase a
estar cualificado para otro puesto de trabajo.

- Reclutamiento externo: si con el análisis de puestos de trabajo hemos visto que no poseemos lo que
buscamos, lo normal es contratar a un nuevo empleado y formarle para su perfecta adaptación al puesto
de trabajo.

Además, cuanto más específico sea el análisis del puesto de trabajo, mejor sabremos qué tipo de formación
hay que otorgar al empleado.

77
ANÁLISIS PT – ERP

Del análisis de puestos de trabajo se extraen las tareas, obligaciones y responsabilidades de un puesto de
trabajo y las características que debe reunir la persona que vaya a desempeñarlo. Cuanto más preciso sea
dicho análisis, mejor podremos saber si el empleado está rindiendo adecuadamente, si cumple sus tareas y
obligaciones, y de no ser así, conociendo bien lo que tiene que hacer, se le puede orientar mejor en la mejora
de su desempeño para maximizar su rendimiento.

Así mismo, el análisis de puestos de trabajo nos ayuda a determinar cuáles son los elementos que debemos
valorar en una evaluación del rendimiento personal.

ANÁLISIS PT – DESARROLLO PROFESIONAL

El análisis de puestos de trabajo sirve de guía para los empleados a la hora de establecer aspiraciones de
carácter profesional y así mismo sirve para solventar las carencias de los empleados y poder llegar a ser
empleados modelo.

SELECCIÓN DE PERSONAL

SELECCIÓN DE PERSONAL – FORMACIÓN

Un buen proceso de selección nos va a ayudar a encontrar al candidato más cualificado para un puesto de
trabajo, y cuanto más adecuado sea el empleado al puesto, menos formación habrá que proporcionarle. No
obstante, el proceso de formación de un empleado para adaptarlo a su nuevo puesto de trabajo suele ser un
trámite posterior a la selección e incorporación de dicho empleado, puesto que nadie nace sabiendo.

- Reclutamiento interno: make it

- Reclutamiento externo: buy it

FORMACIÓN DE PERSONAL – ERP

Cuanto más adecuado sea el candidato que hemos seleccionado tras el proceso de reclutamiento y selección,
más probabilidades habrá de que obtenga buenas evaluaciones de rendimiento, de que aporte rentabilidad y
creación de valor a la empresa.

Así mismo, la evaluación del rendimiento, sirve para poder analizar si hemos acertado o hemos fracasado en
el proceso de reclutamiento y selección.

FORMACIÓN DE PERSONAL – DESARROLLO PROFESIONAL

Hoy en día los empleados son más fieles a su profesión que al puesto de trabajo en una determinada empresa,
motivo por el cual dichos empleados tienden a cambiar con frecuencia de lugar de trabajo o de organización
en busca de la que haga de sus expectativas profesionales el máximo posible.

Esto origina numerosos procesos de ruptura laboral y posterior reclutamiento y selección en una nueva
empresa. Estos procedimientos de reclutamiento y selección cada vez se tendrán que hacer más sofisticados
para captar empleados fáciles de retener, puesto que la incorporación de los empleados es una inversión y
debemos rentabilizarla, por lo que debemos elegir la inversión óptima.

Una selección inadecuada genera un coste inútil, y los empleados cambian de empresa con frecuencia en
busca de un mayor desarrollo profesional.

78
RETRIBUCIÓN

RETRIBUCIÓN – FORMACIÓN

La formación debe ser percibida por el empleado como una retribución, una forma de compensación que le
permitirá el desarrollo de su carrera profesional, poder ser más empleable.

Por otro lado, para que un empleado interno esté dispuesto a ejercer de formador y que éste dedique su
tiempo y conocimientos, en ocasiones hay que ofrecerle algún tipo de incentivo o recompensa (dinero por
formar). Incluso en ocasiones al formado también hay que incentivarle (por ejemplo, si vas a este curso te
asciendo y cobras más).

RETRIBUCIÓN – ERP

Una evaluación de rendimiento con resultados positivos puede hacer que el empleado obtenga una mayor
retribución como recompensa. Además, si parte de su mix retributivo es variable, dependiente de sus
rendimientos, es necesario un sistema de ERP eficaz que detalle y especifique cuáles han sido sus
rendimientos.

También, si la ERP ha sido mala, como reacción negativa se le puede privar de la parte de su sueldo que es
variable.
Ambas unidas suponen un instrumento de motivación para los empleados.

Uno de los fines de la ERP es proporcionar información para asignar retribuciones en función del
rendimiento, y si la retribución es fija, puede determinar incrementos o congelaciones salariales. También es
clave para determinar los complementos salariales.

RETRIBUCIÓN – DESARROLLO PROFESIONAL

El desarrollo puede orientarse en varios sentidos y uno de ellos es en sentido vertical (promocionar o
ascender empleados). Generalmente un ascenso vertical en la carrera profesional de un empleado conlleva
mejoras retributivas, incrementos de salario, por tanto ambas políticas están conectadas directamente.

ERP

ERP – FORMACIÓN

La carencia de capacitación implica necesidades de formación, un déficit en el rendimiento puede tener su

causa en una falta de formación. Así, la ERP justifica las decisiones de formación porque el rendimiento de
un empleado se mide en términos de capacitación por motivación, y si hay un déficit de capacitación, se
soluciona con formación.

ERP – DESARROLLO PROFESIONAL

Sabiendo cómo rendimos, podemos mejorar y así seguir desarrollando nuestra trayectoria profesional.

ERP – MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

La ERP ayuda al empleado sobre el nivel de uso de sus capacidades, puede ser una palmadita en la espalda.
Las aspiraciones de un individuo se estimulan en la medida en que reconocemos su valía y rendimiento.

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FORMACIÓN

FORMACIÓN Y DESARROLLO

La formación complementa el desarrollo de la carrera profesional.

EXPATRIACIÓN

EXPATRIACIÓN – SELECCIÓN

En el proceso de reclutamiento y selección del expatriado son claves:

1) La sensibilidad cultural como criterio de selección

2) Comités formados por miembro que tengan experiencia como expatriados
3) Reclutar a alguien con experiencia en el extranjero
4) Contratar extranjeros
5) Incluir a la familia como parte del proceso

EXPATRIACIÓN – FORMACIÓN

El empleado que va a ser expatriado debe recibir formación previa acerca del gobierno, leyes y costumbres
del país de destino. Además se le debe formar en habilidades sociales para mejorar la comunicación con
personas con mentalidad diferente. El objetivo es que el empleado y su familia conozcan información
suficiente sobre el lugar al que van a ir.

EXPATRIACIÓN – CARRERA PROFESIONAL

Una de las motivaciones del empleado expatriado es la mejora del desarrollo de su carrera profesional. Una
etapa como esta promociona al empleado en la empresa. Además, puede ser que a su retorno se le garantice
un seguimiento en el desarrollo de su carrera profesional (vuelva con un cargo superior asignado)

EXPATRIACIÓN – RETRIBUCIÓN

Es importante saber que si se detectan diferencias notorias en la retribución entre locales y expatriados
pueden surgir conflictos. Además, la insatisfacción del expatriado con respecto a la retribución percibida
puede ser uno de los principales motivos del fracaso de la expatriación, por lo que es un aspecto que
conviene cuidar con detenimiento.

Hay que proporcionar:

- Una retribución igual o superior a la que tendría en el país de origen

- Incentivos suficientes al expatriado
- Un puesto de categoría superior.

INNOVACIÓN

INNOVACIÓN – RETRIBUCIÓN

En empresas innovadoras, es importante un sistema de compensación que suponga un incentivo personal.

Normalmente se equiparan con sistemas de retribución variable, la cual va a estar ligada al rendimiento,
tanto a nivel individual como a nivel grupal.

Por tanto, es importante definir bien los indicadores del desempeño.

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INNOVACIÓN – ERP

Está dirigido a evaluar el rendimiento tanto de los individuos, como de los diferentes grupos y de la
organización en su conjunto. Además se evalúa con sistemas 360º.

INNOVACIÓN – RECLUTAMIENTO

Las necesidades de personal en empresas innovadoras son muy particulares, puesto que se busca a personas
con gran variedad de habilidades, empleados multidisciplinares, volátiles. Sin embargo con estos empleados
existe el problema de que suelen ser más leales a su profesión que a su puesto de trabajo en una determinada
empresa, por lo que hay que centrar los esfuerzos en retener a los mejores.

El reclutamiento y selección en empresas innovadoras también abre sus puertas al mercado laboral
internacional, se buscan empleados en todo el mundo, siempre que sean los mejores y más específicos para
un determinado puesto de trabajo.

INNOVACIÓN – DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL

El personal de las empresas innovadoras suele ser personal altamente cualificado con altas expectativas
profesionales. Pero estas empresas suelen tener pocos niveles jerárquicos (son chatas), lo que origina el
desarrollo de carreras duales:

- Ascenso hasta la dirección

- Progreso en algún área técnica

INNOVACIÓN - FORMACIÓN

El personal de las empresas innovadoras suele ser personal cualificado que espera que se invierta en su
formación, la cual puede ser utilizada también como herramienta de retención de empleados. Las TICs y el
uso d compañeros como formadores suelen ser las herramientas más utilizadas en estas empresas.

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