TEMA 1.

PROBLEMÁTICA Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES

1.1. ¿Por qué debe estudiarse la Administración de Operaciones?
• En el pasado se denominaba Administración de la Producción. En la actualidad
Administración de Operaciones.
• En economías desarrolladas: difuminación de la línea que separa el producto y los servicios
puros.

La mayoría de los
productos son una
mezcla de bienes y
servicios.

• Las operaciones:
- Función clave en las compañías que lleven a cabo procesos de transformación. Genera los
productos o servicios.
- Concentra una parte importante de los recursos de la empresa (capital, personal, materias
primas, energía).
• Las decisiones que se adoptan en la empresa afectan a todos los departamentos o áreas de
la misma.
• Muchos de los principios y técnicas de Administración de Operaciones pueden aplicarse a
todas las áreas de la empresa.
1.2.Concepto de Administración de Operaciones.
• Las organizaciones realizan actividades para la obtención de bienes y servicios.
• Valor es el conjunto de beneficios tangibles o intangibles que el consumidor puede obtener
con la adquisición de un bien o servicio. El valor debe definirse desde el punto de vista del
cliente y en términos relativos, teniendo en cuenta el precio que está dispuesto a pagar.
• Función de operaciones de una empresa es la responsable de la producción y entrega de
bienes o servicios de valor para los clientes de la organización.
• Los administradores de operaciones llevan a cabo la toma de decisiones.
• Administración de operaciones: la actividad que se refiere a la toma de decisiones dentro del
área funcional que se ocupa del proceso de transformación de insumos en productos o
servicios que sean de valor para los clientes de la organización. Destacar tres aspectos:
- Función.
- Decisiones.
- Proceso.

1
1.3. Operaciones como un proceso.

La unidad de producción debe generar más valor del que consume para crear riqueza. El
sistema necesita mecanismos de retroalimentación:
- Positiva. (cuando el producto/output cumple con las expectativas de los clientes)
- Negativa. (cuando el producto/output no cumple las expectativas de los clientes)
• Todos los sistemas interactúan con sus ambientes:
- Ambientes internos (otros departamentos de la empresa).
- Ambientes externos:
oCondiciones legales. (conocer leyes laborales)
oCondiciones sociales. (cultura, creencias, estilo de vida, calidad de vida)
oCondiciones políticas. (situación política del mercado en el que compito que sea más o
menos estable)
oCondiciones tecnológicas. (in
oCondiciones económicas. (situación económica de los mercados en donde voy a
competir, para ello se mira el producto interior bruto, tasa de paso, tasa de actividad,

¿Por qué se dice que las operaciones son un sistema abierto?

Porque interactúa con los ambientes internos y externos
indicadores…)
1.4.Problemática actual en la Administración de Operaciones.
• Tradicionalmente el área de operaciones se concebía como una actividad técnica, cuyo
objetivo era la maximización de la eficiencia.
• El impacto creado por las crisis de los años 70 cambió el escenario.
• La Administración de operaciones es un elemento competitivo clave para las empresas ante
el futuro.
• Causas de estos cambios sustanciales:
- Modificación de los hábitos de consumo:
oCreciente diferenciación de los gustos.
oMayor complejidad de los productos.
oCrecimiento de las exigencias del consumidor.
oNuevos métodos de organización/gestión (lean manufacturing).

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TENDENCIA HACIA LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA:
 Aparición de un nuevo modelo de competencia, más intenso y global.
 Mercado interior, mercados exteriores, competencia a nivel mundial.
 Necesidad de adecuar la estrategia de la empresa a esa nueva óptica:
-Localización de las instalaciones.
-Tecnología a utilizar.
FACTORES DE CAMBIO EN EL AREA DE OPERACIOENES:
EL RÁPIDO PROGRESO TECNOLOGICO Y LA INVESTIGACION CIENTIFICA:
• Gran importancia del desarrollo tecnológico y la inversión empresarial en investigación.
• Mayor facilidad de penetración en nuevos mercados.
• Posibilidad de compartir tecnología.
• Rentabilizar las altas inversiones.
• Implantación de nuevos métodos de producción.
LOS CAMBIOS SOCIOCULTURALES:

• Cambios en la estructura y composición de la fuerza laboral.

• Influencia de las ONG sobre las políticas nacionales e internacionales.

• Sensibilidad de los consumidores frente a temas como el deterioro medioambiental, la

pobreza...

Principales cambios sucedidos en el terreno productivo en las últimas décadas.

1.5. Estrategia de operaciones: una visión general.

1.5.1. Estrategia de operaciones:
UNA VISION GLOBAL:
• Estrategia de operaciones: nexo o vínculo entre la empresa y su entorno, concretado en la
selección de su ámbito de actuación y negocio, así como la forma de competir en esos
mercados para alcanzar y mantener una posición competitiva duradera o sostenible.
• El desarrollo de la estrategia implica la toma de decisiones secuenciales.

3
 • Niveles de estrategia:
- Estrategia a nivel corporativo: selección combinación producto/mercado/ tecnología.
- Estrategia competitiva: estrategia con la que se va a competir en cada mercado.
- Estrategia funcional: decisiones de la empresa en cuanto a cómo cada área contribuye
al logro de la estrategia general.

- Liderazgo en costes: minimizar los costes, vendiendo sus productos más

**** baratos que la competencia. (Primark)
- Diferenciación de productos: tratará de vender un producto de mayor
(1980)
calidad, por lo que le precio será mayor. (Apple)
- Segmentación:

1.5.1.1. Estrategia de producción:

IDEAS BÁSICAS PARA SU DETERMINACIÓN

• Definición: «plan a largo plazo para el subsistema de operaciones en el que se recogen los
objetivos a lograr y los cursos de acción, así como la asignación de recursos a los diferentes
productos».
• Componentes:
1) Meta empresarial.
2) Competencias distintivas.
3) Objetivos.
4) Decisiones.
1) Meta empresarial: criterio competitivo que sirve como elemento unificador en la toma de
decisiones.
2) Competencias distintivas: actividades que producción realiza excepcionalmente bien,
conocimientos y aptitudes que domina, recursos que controla y cuya explotación proporciona
alguna superioridad frente a la competencia de naturaleza sostenible. Fuentes: Tamaño de la
empresa. Mejora acceso a recursos y clientes. Restricciones a las opciones de la competencia.

4
1.5.2. Objetivos del subsistema de operaciones.
• Coste, a través de dos vías diferentes:
oMejoras incrementales (kaizen).
oMejoras radicales (inversiones que mejoren la tecnología empleada).
• Calidad, tanto interna como externa.
oInterna (calidad de proceso).
oExterna (calidad de producto).
• Cumplimiento en las entregas competencia basada en el tiempo:
oMenor tiempo de entrega posible.
oEntrega en la fecha comprometida.
• Flexibilidad: adaptación a los cambios:
oInterna u operativa: capacidades que le permiten al área de operaciones dar respuesta
a cambios de dentro de la empresa (en máquinas, materiales, o rutas).
oExterna o en productos y diseño: da respuesta a cambios en el entorno, fuera de la
empresa (producto, volumen o flexibilidad mix).

• Servicio (comprende):
oActividades dirigidas a informar.
oActividades que persiguen reducir el riesgo del cliente.
oActividades orientadas a facilitar la acción de compra.
oActividades relativas al trato con el cliente.
1.5.3. Decisiones estratégicas de operaciones.
 Qué producir (selección y diseño de productos y servicios).
 Cómo producir (selección y diseño del proceso).
 Cómo colocar los factores de producción (distribución en planta).
 Cuánto producir (decisión de capacidad).
 Dónde producir (decisión de localización).
 Decisiones relativas al factor humano.
 Diseño del sistema de calidad, diseño del sistema de planificación y control, diseño del
sistema de control de inventarios.

5
 TEMA 2. LA SELECCIÓN Y EL DISEÑO DEL PRODUCTO
2.1. Introducción.

2.2. Concepto de producto.

 Desde una perspectiva/óptica de satisfacer una necesidad…
- Funcionalidad.
Producto es algo que introducimos en el mercado para satisfacer una necesidad.
 Desde una perspectiva/óptica más acorde al mercado actual…
- <<Algo>>
- Con atributos tangibles e intangibles.
- Ofertado en el mercado.
- Con el fin de se le peste atención, sea adquirido o consumido.
- Satisfaga una necesidad.
- A través de características técnicas, funcionales, estéticas.
- Que son valoradas subjetivamente por el cliente.

Características bienes vs. Servicios

Bienes

FASE 1: Generar ideas

FASE 2: Pruebas. Cierre del diseño.
FASE 3: Testar por última vez el producto
2.3. Selección de productos.

2.3.1. Fuentes de carácter interno.

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 - Departamento de I + D de la empresa. (empresas grandes)
- Fuerza de ventas.
- Trabajadores (programas de sugerencias)
2.3.2. Fuentes de carácter externo.
- Clientes y consumidores.
- Competencia (nacional e internacional):
→ Imitación por duplicación.
→ Imitación creativa.
- Proveedores.
- Disponibilidad de materiales.
- Conocimientos tecnológicos y científicos
- La regulación.
2.3.3. Consideraciones para la selección de productos y servicios.
 Presuponer que un producto de éxito en un país tendrá éxito en otros. (Ej. Restaurante)
 Investigaciones de mercado mal efectuadas.
 Problemas de diseño.
 Elección incorrecta del nombre de la marca (Ej.: Perfume BIC 1988)
 Lanzamiento en un momento inadecuado.
 Reacción de la competencia
 Posicionamiento desenfocado. (Ej.: Coca-Cola con New Coke)
 Problemas de distribución. (Ej. Wonderbra).
 Desajustes con los objetivos de la organización (fit).
 Análisis de la visibilidad comercial (fijar mercado, analizar reacciones de la competencia o
captar la opinión de los clientes acerca del producto).
 Análisis de la viabilidad técnica (desarrollo de operaciones, cuantificar costes e inversiones).
 Análisis de la viabilidad financiera (necesidades de financiación y rentabilidad esperada)
 Test de ajuste organizativo (refuerzo de puntos fuertes de la empresa y su ventaja
competitiva, complemento de la cartera de productos, adecuación a la estructura, objetivos y
planes futuros de la organización).
2.4. Diseño de productos.
Se trata de responder a cuestiones como función a realizar, tamaño y forma, necesidad de
recipiente, accesibilidad, calidad, impacto ambiental.
En esta fase se ponen de manifiesto:
- Necesidades de materiales.
- Producción necesaria.
- Inversiones en maquinaria y herramientas.
- Número y cualificación del personal.

*¿Fabricamos o compramos los componentes del producto?

Análisis en base a la comparación de costes:
- Coste de adquisición CT adq = p x Q

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 - Coste de fabricación CT = CF + (CV x Q)
oSi CT fab < CT adq → la empresa fabrica el componente.
oSi CT fab > CT adq → la empresa optara por comprar los componentes en el mercado.
oSi CT fab = CT adq → será indiferente comprarlo o fabricarlo.

Supongamos que una empresa, que se dedica a la producción de cierto aparato de

transmisión, necesita incorporar a cada unidad de producto un componente electrónico
que puede fabricar o comprar en el mercado a 8 € cada uno. Para fabricarlo se ha calcula
que habría que incurrir en unos costes fijos de 60.000 € anuales y que el coste variable de
fabricación de cada componente sería igual a 2 €.
¿Qué decisión sería la más acertada sabiendo que la producción anual de aparatos de
transmisión es de 20.000 unidades?

2.4.1. Técnicas de diseño y desarrollo de nuevos productos (productos tangibles vs.

servicios).
IMPORTANCIA TÉCNICA
Es el resultado de multiplicar la ponderación de los clientes por la matriz de relaciones, t
EVALUACIONES COMPETITIVAS
Recogen, tanto en el aspecto técnico (fabricación, conformidad con especificaciones, etc.)
como en le comercial (percepción que tienen los clientes del grado de satisfacción de sus
exigencias con nuestro producto y respecto al alcanzado con el de la competencia). Es un
indicador de puntos fuertes y débiles de la compañía.

Comodidad de manejo: sería interesante mejor esta característica. Para mejorarla podemos
incidir en los aspectos de calidad que son las dimensiones, longitud del tubo, potencia de
aspiración y nivel de ruido.

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 → Longitud del tubo: competitivamente estamos por debajo que la competencia, dificultad
técnica muy elevada. No resulta un área prioritaria de mejora debido a su alta dificultad
técnica (4/5).
→ Nivel de ruido: mantiene una relación muy alta, nos situamos mejor que la competencia,
la importancia técnica es igual que la anterior pero baja un poco la dificultad técnica.
Podríamos recomendar destinar recursos para mantener/afianzar la posición competitiva
técnica frente a la competencia.
→ Dimensiones: estamos peor que la competencia, en importancia es de las mas bajas que
hemos obtenido y la dificultad técnica es muy alta. No resulta un área prioritaria de mejora
debido a su alta dificultad técnica (4/5).
→ Potencia de aspiración: tiene una alta importancia técnica, mejor posición técnica que la
competencia y baja dificultad. Ventaja competitiva. Nos interesa aprovechar esta ventaja
técnica y trasladarla al aspecto comercial por lo que recomendaríamos seguir invirtiendo
para afianzar la situación competitiva técnica.

Alto poder de aspiración: estamos mejor que la competencia, las recomendaciones que
saquemos será para mantener esa fortaleza.
→ Dimensiones: estamos peor que la competencia. No resulta un área prioritaria de mejora
debido a su alta dificultad técnica
→ Potencia de aspiración: Es una ventaja competitiva de la empresa. Seguir invirtiendo para
mantener las posiciones competitivas comercial y técnica frente a la competencia.
Seguridad para niños: es un aspecto importante para los clientes, estamos por debajo que la
competencia por lo que es un punto débil. Podemos buscar nuevas características de calidad
para mejorar el aspirador y hacerlo más seguro.
Durabilidad: es la exigencia que más valoran los clientes. Estamos peor que la competencia
por lo que habría que mejorar.
→ Potencia de aspiración: estamos mejor situación que la competencia, dificultad técnica es
baja y la importancia técnica es alta. Es una ventaja competitiva.
2.4.2. Estrategias de desarrollo externo de nuevos productos.
ADQUISICIÓN EXTERNA DE TECNOLOGÍA
Siempre que se ajuste a los objetivos de la organización. Las tecnologías deberán ser
adaptadas a las líneas de productos existentes en la organización compradora y a la tecnología
existente.
JOINT VENTURES
Son acuerdos entre dos organizaciones destinados a formar una nueva entidad explotada en
régimen de explotación conjunta. Útiles para desarrollar productos innovadores que se alejan
de los objetivos de cada organización, pero presentan un importe potencial.
Ventajas:
 Compartir riesgos del proceso de desarrollo.
 Compartir conocimientos de ambas organizaciones.
 Incorporar tecnología al país donde se desarrolla la Joint Venture.

ALIANZAS

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Acuerdos de cooperación entre empresas que permanecen independientes, aunque colaboran
en el desarrollo de estrategias de diseño y desarrollo de nuevos productos. Especialmente
beneficiosas cuando los productos a desarrollar se basan en tecnologías en desarrollo.

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 TEMA 3. LA SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO
3.1 INTRODUCCIÓN.
Daremos respuesta al ¿Cómo producir?
Seleccionando y diseñando el proceso productivo mas beneficioso de acuerdo con los
productos y estrategias seleccionadas para el desarrollo de la organización, incluyendo la
tecnología necesaria para llevarlo a cabo.
Tal decisión condicionará la actividad de la empresa a corto y medio plazo.
3.2 TIPOS DE PROCESOS O CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS.

Características principales de las configuraciones productivas.

 Proyecto: el ebanista. No hay dos productos iguales, es único y de cierta complejidad.
Producto fabricado a medida, normalmente a gran tamaño. Es estático porque son los factores
productivos los que se trasladan y no el producto. Relación fabricante-cliente muy estrecha.
Utilización del diagrama de redes o el diagrama de Gantt.
 Funcional: es la primera de tipos de distribuciones por lotes. Vamos a ser capaces de fabricar
variedad de producto y podemos fabricar grandes variedades de productos. En función de las
rutas tengo diferentes variedades de productos. La maquinaria se debe ajustar a los diferentes
productos. Su principal ventaja es la flexibilidad. La planta productiva de pantalones.
 JIT: transición de distribución funcional a la distribución JIT, proviene de Toyota, la
característica principal es que fabricamos bajo demanda, minimizamos los stocks el producto
en curso y terminados. Flexibilidad y rapidez. Conseguimos flexibilidad y reducimos costes.
Células de fabricación en forma de u, v, l implican que no tengo una ordenación secuencial de
todas las fases de los productos. Permite aprovecharnos de la polivalencia de los trabajadores
pueden realizar diferentes tareas en el proceso. Es celular porque lo fabricamos en células de
fabricación. Los coches
 Línea: grandes lotes de pocos productos, productos diferentes, pero técnicamente
homogéneos. Los equipos se alinean en la secuencia lógica de tareas a realizar. Poseen una
maquinara más especializada y los trabajadores tiene una mayor especialización. El volumen
de producción permite obtener economías de escala. El balón
 Continua: máquinas y equipos diseñados para realizar la misma operación, trabajadores muy
especializados. Una parada del proceso puede ocasionar graves prejuicios y hay que tener en
cuenta el tiempo requerido por cada máquina para evitar cuellos de botella. Cuando
aumentamos el volumen de productos, en masa, pasamos de lineal a continua. Papel
higiénico.

3.3 LA SELECCIÓN DEL PROCESO: FACTORES DETERMINANTES.

Factores a tener en cuenta para la selección del tipo de proceso productivo
11
 oCondiciones del mercado: considerar la oferta que se desea hacer al mercado (procesos y
productos).
- Productos únicos que compitan en base a calidad, rapidez, fiabilidad en la entrega:
configuraciones flexibles.
- Productos altamente estandarizados, fabricados para inventario y en lo que la
innovación afecta a más procesos: configuraciones más eficientes.
oNecesidades de capital: inversiones y costes.
oMano de obra: sus características deben ajustarse al proceso.
oTecnología: analizar si existe posibilidad de que surjan innovaciones que hagan al producto
o proceso obsoleto.
Costes e inversiones:
A mayores volúmenes de producción, mayor necesidad
de reducir costes de proceso y mayor tendencia a la
mecanización (mayor inversión en activos fijos).
En configuraciones más flexibles normalmente hay
menores inventarios de productos terminados y
componentes, pero mayores inventarios de productos en curso.
A mayor variedad de productos fabricados, tendencia al incremento del coste total de
fabricación.
3.4 DISEÑO DEL PROCESO: ANÁLISIS DEL FLUJO DE TRABAJO. (NO ENTRA)
3.5 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA: PROBLEMÁTICA ASOCIADA.
Para responder a la pregunta ¿cómo producir? tenemos las configuraciones productivas y hay
otra decisión que está relacionada con la distribución en planta (LAYOUT).
Diferencias fundamentales punto de vista práctico. Herramientas cuantitativas.
La distribución en planta es la ordenación física, como voy a colocar en ese espacio, posición
relativa de todos los recursos disponibles, las herramientas, productos terminados, almacenes,
materias primas… lo voy a distribuir utilizando herramientas objetivas de manera cuantitativa
para tomar la decisión que nos resulte más eficiente. Nos van a permitir buscar decisiones
eficientes.
Esta decisión la va a tener que tomar al menos una vez en su vida que es al inicio de su
actividad. A medida que la organización crezca, aumente la demanda, la tecnología, se
modifican condiciones de mercado… tiene que pensar la empresa aun nueva distribución en
planta.
Hay empresas en las que el rediseño surge de manera imprevista, otras que por su propia
naturaleza siempre se replantean el rediseño para mejorar y hacer la organización del espacio
lo más eficiente posible.
Si cambia el volumen de producción, aumenta la demanda ahora tengo que fabricar más en el
mismo espacio tengo que aprovechar más el espacio disponible.
Tecnología y procesos. Mover las secciones cambiarla por otra, aparecen más fases en el
proceso, requerimos de más personas.
Nuevas líneas productivas
Con estos cambios es necesario buscar nueva distribución en planta ahora ya no es eficiente
porque las condiciones iniciales en las que se basaba ahora han cambiado.

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Aunque esto se mantenga igual durante un año también igual necesito modificar el espacio,
por ejemplo:
Motivos para la redistribución:
- Congestión y/o deficiente utilización del espacio.
- Acumulación excesiva de materiales en proceso.
- Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo de las personas, de la información o los
inputs.
- Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
- Cuello de botella son aquellas estaciones de trabajo cuyo tiempo de ejecución es más lento
que la precedente por lo que se vaya fabricando se va a cumulando, el equilibrado de las
cargas de trabajo para que no haya maquinas que no fabriquen.
- Dificultad control de calidad (de las operaciones y del personal). No hay espacios para que
esto se puede llevar a cabo.
Objetivo general encontrar una ordenación que nos permita alcanzar la máxima eficiencia.
Objetivos específicos:
o Integración de todos los factores (que no estén muy alejados).
o Circulación mínima de materiales, personas o información.
o Utilización efectiva de todo el espacio (para evitar tener zonas congestionadas).
o Minimizar esfuerzo y maximizar seguridad trabajadores.
o Flexibilidad (nos facilitan el cambio a nuevas distribuciones).

Hay dos posibles situaciones para el LAYOUT cuando hay distribución en planta por proceso, y
distribuciones en planta por producto.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO:
El problema de este tipo de distribución es el relacionado con la posición relativa de las
distintas áreas o talleres. (La problemática a resolver).
Buscamos la máxima eficiencia. La decisión se toma en base a criterios como la disminución de
distancias, los costes de transporte y el manejo de materiales.
El proceso de análisis:
1) Recogida información (la cual va a ser mi demanda para realizar un plan de
producción)
2) Desarrollo de un plan de bloque. Este plan va a ser CTT un criterio de eficiencia,
distribuciones que hagan mínimo el coste total de transporte (CTT).
3) Distribución detallada.
Hay que calcular el coste total de los transportes:

Tij : son los traslados/movimientos de la sección i a la sección j por ejemplo número de

desplazamientos que hago desde mi despacho hasta mi compañera.
Dij : distancia de la sección i a la j
Cij : coste de los traslados de la sección i a la j
CTT es el plan de bloque.
Vamos a tener un número muy elevado de alternativas. Es difícil encontrar la óptima porque
tenemos que probar todas las posibles.
Con esto podemos llegar a plantear una distribución en planta. En la empresa también
tenemos que realizar la distribución detallada, dentro de cada sección detallar la organización.
13
Esto podría invalidar lo que hayamos decidido en el plan de bloque porque no puede ocurrir de
forma técnica.
DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO:
Equilibrado de cadenas de montaje nos permiten realizar una asignación equilibrada de las
tareas a las distintas estaciones de trabajo para evitar cuellos de botella y otros que tengan
capacidad ociosa. Su objetivo se centra en lograr que tanto el personal como los equipos sean
utilizados de la mejor forma a lo largo del proceso de producción. El problema es determinar el
numero y secuencias de estaciones de trabajo, así como las acciones a realizar en cada una de
ellas.
La solución a este problema exige estos pasos:
1) Descomponer el trabajo a realizar por personas y maquinas en tareas que puedan ser
realizadas de forma independiente.
2) Calcular el tiempo que se necesita en cada tarea.
3) Determinar la secuencia de realización de las tareas.
4) Calcular el numero mínimo de estaciones de trabajo que se necesitan para elaborar el
producto.
5) Asignar las tareas a las estaciones de trabajo.
Estaciones de trabajo: son las unidades productivas.

TEMA 4: EL LEAN MANAGEMENT

4.1. ¿Por qué surge el Lean Management?

14
4.2. ¿Dónde surge el Lean Management?

4.3. ¿Qué es el Lean Management?

Es una nueva filosofía de gestión, que tiene 2 objetivos:
 Generar valor para el cliente.
 Eliminar desperdicios.
Se basa en la filosofía de Toyota (Toyota Production System).
Busca la eficiencia mediante la eliminación de desperdicios en vez de mediante las economías
de escala como lo hace la producción en masa.
4.3.1. Los 5 principios del Lean
Management.

15
1) EL VALOR
 Concepto fundamental de la filosofía lean.
 Viene especificado por el cliente (externo o interno).
 Algo tiene valor si satisface las necesidades del cliente.
 Lo que quiere.
 Como lo quiere.
 Cuando lo quiere.
 En la cantidad que lo quiere.
Ejemplo: el cliente quiere un coche (utilitario).
2) EL FLUJO DE VALOR
El objetivo es definir el proceso o procesos que hacen que el producto llegue al cliente.
Ejemplo: compra de un coche.

3) FLUJO DE ACTIVIDADES
Se identifican las actividades del proceso y se analiza de que tipo son:
oActividades que generan valor.
oActividades necesarias que no generan valor (muda tipo I) → reducir.
oActividades que no generan valor (muda tipo II) → eliminar.

Objetivo: hacer que el flujo se mueva sin interrupciones. Esto supondrá eliminar desperdicios
(eliminar actividades muda tipo II; reducir lo posible actividades muda tipo I; potenciar y
centrarse en actividades que crean valor).

4) EL SISTEMA PULL
Solo se produce aquello que quiera el cliente (interno o externo).
Esto se opone al sistema push de la producción tradicional donde cada puesto produce lo que
quiere (generalmente el máximo que le permite su capacidad) y lo empuja a la siguiente etapa,
independientemente de si esta lo necesita o no.

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Ejemplo: en el ejemplo del concesionario esto supondría no tener coches en stock sino esperar
a que el cliente los solicite con las características que él quiere y, en ese momento, ofrecérselo
de la manera más rápida.
5) MEJORA CONTINUA
Mejora continua = KAIZEN
Ciclo Deming:
- Planear
- Hacer
- Controlar
- Actuar de nuevo
Ejemplo: Mayor disponibilidad de comerciales en determinadas horas. Mayor disponibilidad
horaria para la prueba de los coches.
4.3.2. Los 7 desperdicios:

MUDA, MURA, MURI

 Muda → desperdicio (todo aquello que no genera valor y que ha de ser eliminado).
 Si queremos acabar con el desperdicio, no basta con eliminarlo en si mismo, si no que
tenemos que trabajar en la eliminación de sus causas.
 Las causas de los desperdicios son:
 Mura: variabilidad.
Hay mucha variabilidad en la demanda, en los tiempos de proceso (dependiendo de
qué trabajador esté en el turno, por ejemplo), en la disponibilidad de recursos
(fiabilidad de proveedores).
 Muri: Prácticas injustificadas.
En la empresa se hacen cosas porque se han hecho así siempre.

SOBREPRODUCCIÓN
- QUÉ ES: Consiste en fabricar un número de unidades superior al necesario, entendiendo por
cantidad necesaria, aquella que demanda el mercado.
- CAUSAS: Elevada variabilidad. Inseguridad.
- CONSECUENCIAS: Fuente de otros desperdicios.
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- CÓMO EVITARLO: Producción en pequeños lotes. Producción nivelada. Mantenimiento
preventivo.
- EJEMPLO: La comida que se tiran en los grandes supermercados.

TRANSPORTE
- QUÉ ES: Movimientos innecesarios de materiales o de productos o productos en curso a lo
largo de la planta.
- CAUSAS: Distribución de la planta.
- Consumo de tiempos.
- CONSECUENCIAS:
- Posibles accidentes durante el transporte (daños en el producto.
Defectos de calidad).

- CÓMO - Modificar la distribución en planta, orientándolo a la distribución en

EVITARLO: flujo.
- Reducir los movimientos al mínimo.

- EJEMPLO: Distribución en planta de tipo funcional.

INVENTARIO
- QUÉ ES: Acumulación de materias primas, productos en curso o productos terminados.
- Inseguridad
- Cuellos de botella
- CAUSAS: - Problemas de calidad
- Problemas de abastecimiento

- CONSECUENCIAS: Actúan como colchón protector, evitando que se encuentren nuevos

desperdicios.
- CÓMO EVITARLO: - Nivelada producción
- Proveedores
-
- Producto en proceso acumulado.
- EJEMPLO:
- Materias primas
-

ESPERAS
- QUÉ ES: Tiempo que algún recurso, sea humano o material, esta inactivo cuando debería de
estar en funcionamiento.
- CAUSAS: - Cargas de trabajo distintas entre puestos.
- Problemas de calidad o mantenimiento.
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- Cambios de herramientas largos.
- Diferentes tiempos de ejecución de máquinas.
- CONSECUENCIAS: - Inactividad de recursos.
- Tiempo.
- CÓMO EVITARLO: - Sistema Pull.
- Polivalencia del personal.
- Equilibrado de puestos.
- Mantenimiento preventivo.
- Herramientas: SMED.

- EJEMPLO: Fila en la caja de un supermercado. Amazon Go.

SOBREPROCESAMIENTO
- QUÉ ES: Se produce cuando el método que estamos utilizando no es el correcto. Por
ejemplo, hay actividades duplicadas.
- Métodos de trabajo obsoletos.
- CAUSAS:
- Maquinaria obsoleta que no se adapta al producto
- Errores humanos
- Criterios de productos mal definidos.

- CONSECUENCIAS: Consumo de tiempo y materiales innecesarios.

- Definición clara del producto (que quiere el cliente)

- CÓMO EVITARLO: - Formación a los trabajadores.
- Revisión de métodos y maquinaria (¿Por qué hacemos así las cosas?

- EJEMPLO: Solicitud de la firma al pagar con tarjetas con chip.

RETRABAJOS
- QUÉ ES: Errores en el producto. Problemas de calidad.
- Errores humanos
- CAUSAS: - Problemas de maquinas
- Excesiva manipulación
- Falta de definición el producto
- Retrabajos
- CONSECUENCIAS:
- Si llega al cliente: problema de imagen, posible pérdida del cliente

- Sistemas antierror. Poya-yoke.

- CÓMO EVITARLO: - Andon.
- Procesos sencillos. Mantenimiento preventivo. Formación.

- EJEMPLO: en un restaurante nos traen algo que no hemos pedido.

MOVIMIENTOS INNECESARIOS
- QUÉ ES: Son aquellos movimientos o desplazamientos realizados por los trabajadores que no
generan valor.
- CAUSAS: - Desorden
- Mal diseño de planta

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 - Pérdida de tiempo
- CONSECUENCIAS: - Posibles accidentes
- Problemas de calidad
- Diseño de planta
- CÓMO EVITARLO: - Herramienta: 5S (clasificar, eficientemente, inspección, estandarización)

- EJEMPLO: Búsqueda de un documento.

TEMA 5: LA DECISIÓN DE CAPACIDAD A LARGO PLAZO.

5.1 Decisiones sobre capacidad: Factores que influyen.

20
o Capacidad: Cantidad máxima de producto o servicio que puede ser obtenida en una
determinada unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento (American
Production and Inventory Control Sociesty, APICS).
CONCEPTOS RELACIONADOS
 Volumen: Cantidad real de producción que se obtiene en una determinada unidad productiva
durante un cierto periodo de tiempo. Se relaciona con la capacidad mediante el grado de
utilización de la capacidad instalada.
 Tamaño: Relacionado con el numero de componentes y actividades que se realizan en la
planta, además de con la cantidad y variedad de productos fabricados.
Importancia de la capacidad (Machuca et al.,1995; Miranda et al., 2005)
 Un exceso de capacidad implica:
- Influencia negativa en la estructura de costes.
- Necesidad de reducir precios para estimular demanda.
- Equipos y personal ocioso.
- Exceso de inventarios.
 Un déficit de capacidad implica:
- Disminución del servicio.
- Perdida de los clientes.
- Reducción de la cuota del mercado.
- Reducción de niveles de calidad.
- Mala imagen de la empresa.
Categorías de capacidad (Krajewski y Ritzman, 2000; Fernández et al., 2003)
 Capacidad eficiente (diseño/teórica): Cantidad de producción al menor coste.
 Capacidad efectiva: Mayor tasa de producción razonable que puede lograrse en la práctica
(tareas auxiliares, ajustes).
 Capacidad real (volumen de producción): Cantidad real de producto por periodo de tiempo:
 Capacidad pico: la máxima que se puede obtener.
Categorías de capacidad (Carnero Moya, M.C., 2013)
Capacidad disponible
 Capacidad eficiente: Ceficiente ¿
Tiempo de fab por unidad
Capacidad disponible−Tiempo para acti aux
 Capacidad efectiva: Cefectiva ¿
Tiempo de fab por unidad
 Capacidad real (volumen de producción):

Creal
Capacidad disponible−Tiempo para acti aux −Tiempo improd
¿
Tiempo de fab por unidad
 Capacidad pico: La máxima que se puede obtener.

EJERCICIO: CATEGORÍAS DE CAPACIDAD

21
Una empresa dedicada a la fabricación de papel de regalo está operativa 340 días al año
durante 8 horas diarias. Para la fabricación de cada rollo de papel se necesitan 0,25 horas. El
número de operarios es de 25. Se pierden 0,75 horas al día de media en preparaciones de
máquinas y actividades de inspección y lubricación de máquinas. Cada año se suelen perder
650 horas de producción debido a averías y reuniones oficiales entre trabajadores. La
demanda anual es de 268.500 rollos de papel de regalo.
1. Calcular la capacidad eficiente, efectiva y real. ¿Se podrá atender a la demanda?
Capacidad disponible = 340 x 8 x 25 = 68.000
Capacidad disponible 68.000
Ceficiente ¿ = = 272.000 rollos/año
Tiempo de fab por unidad 0 ,25
Capacidad disponible−Tiempo para acti aux 68.000−(0 , 75 x 340)
Cefectiva¿ = =
Tiempo de fab por unidad 0 ,25
270.980

Creal
Capacidad disponible−Tiempo para acti aux −Tiempo improd 68.000−0 ,75 x 340−650
¿ =
Tiempo de fab por unidad 0 ,25
= 268.380

2.Calcular la tasa de utilización (capacidad real/ capacidad eficiente) y eficiencia (capacidad

real/capacidad efectiva).

Decisiones sobre capacidad: Factores que influyen.

 Decisión inicial:
Determinar la capacidad necesaria en función de la demanda que la empresa desea satisfacer
en el futuro.
 Decisiones sucesivas:
Adecuar tanto como sea posible la capacidad disponible a la necesaria a lo largo del tiempo.
Alternativas (fernandez et al., 2003):
- Contracción de la capacidad: implica cierre de plantas y/o despido de trabajadores
¿posibilidad de utilización para atender nuevas demandas?
- Expansión de la capacidad: ¿la capacidad actual se está utilizando de forma adecuada?
Necesario analizar si es un problema de falta de capacidad o deficiente utilización de la
misma → Factores influyentes.
5.2 Planificación y control de la capacidad a largo plazo.
Objetivo: adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la demanda a
satisfacer. El proceso de planificación y control se desarrolla a lo largo de las siguientes fases.
Fases:
1. Previsión de la demanda (análisis de la capacidad necesaria): en u.f., tan exacta como sea
posible, teniendo en cuenta la evolución a lo largo del horizonte de planificación y la del sector
(respuesta de la competencia).
2. Análisis de la capacidad del sector: posición en la curva de costes del sector (crecientes o
decrecientes).

22
3. Análisis de la capacidad interna (capacidad disponible): medida correcta de la capacidad
actual y proyección hacia el futuro (envejecimiento de las instalaciones, efecto aprendizaje).

4. Definic ión de alterna vas:

- Capacidad interna = demanda prevista: situación ideal.
- Capacidad actual > demanda prevista: reducción o contracción de capacidad (nuevo uso de
instalaciones, venta, desarrollo de nuevos productos…).
- capacidad actual < demanda prevista: ampliación de capacidad (construir o adquirir nuevas
instalaciones, expansión, subcontratar para el suministro de componentes, reapertura de
instalaciones…).
 Antes de tomar una decisión sobre aumento o disminuciones de la capacidad es necesario
analizar:
oCarácter coyuntural (c/p):
- Subcontratación/reducción actividad subcontratada.
- Contratación de trabajadores a tiempo parcial/no renovación trabajadores eventuales.
- Aumento número de turnos/reubicar trabajadores polivalentes.
- Incremento horas extra/eliminación horas extra.
- Incremento ritmo de trabajo (uso de quipos) /suspensión temporal actividades
productivas.
oCarácter estructural (l/p): Analizar la posibilidad de alterar la capacidad sin grandes
inversiones.
- Mejor dirección de fábrica.
* Liderazgo más participativo.
* Incentivos más eficaces para un mejor clima laboral.
* Mejora de la organización de los sistemas productivos (sistemas Lean).
- Fusiones o adquisiciones/reducción plantilla (jubilación anticipada o despido).
- Localizar nuevas fábricas/cierre de fábricas.
5. Evaluación de alternativas: criterios:
- Económicos – Financieros: VAN; TIR, análisis de punto muerto.
- Basado en la aleatoriedad: arboles de decisión.
- Cualitativos: métodos multicriterio.
6. Selección de la alternativa más deseable, ejecución y control.
5.3 Técnicas para la evaluación de alternativas.
Análisis del punto muerto
Volumen de producción y renta a partir del cual se comienzan a generar beneficios.
 Partimos de la función de beneficios (B): B = IT – CT
IT = p * Q
CT = CF + CV * Q
B = p*Q – (CF + CV*Q)

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 En el punto muerto en que el beneficio es nulo, por tanto, la función de beneficio se puede
expresar como: pQ = CF + CV * Q
donde despejando Q, tenemos el punto muerto Q0:
donde p – CV es el margen (m) de manera que:
A partir de este volumen de producción, cada unidad adicional vendida contribuye
positivamente al beneficio de la empresa en una cuantía igual al margen unitario m.
Árboles de decisión
Son diagramas que muestran los resultados alternativos y la interdependencia de opciones en
un proceso de decisión multifase, secuencial que consisten en representaciones gráficas de las
alternativas, probabilidades y resultados asociados con un problema de decisiones.
Presentan los siguientes elementos:
a) Arcos o ramas: son flechas utilizadas para unir nudos.
b) Nudos: pueden ser de dos tipos:
o Nudo de decisión: Denotados por un cuadrado, representan un punto en el tiempo en
el cual debe tomarse una decisión. Son el origen de varias (dos o más) ramas que se
corresponden con otras tantas alternativas posibles del empresario y ha de optarse por
una de ellas.
→ Valor esperado de los nudos decisionales: Eligiendo de la rama alternativa que
ofrezca un mayor valor esperado y trasladando dicho valor al nudo. E (i) = Máx. E (j)

o Nudo aleatorio: representados por un círculo, suponen un punto en el tiempo del cual
se derivan los resultados inciertos. De ellos parten dos o más ramas indicativas de los
posibles estados del entorno o naturaleza que pueden acontecer, no controlados por el
sujeto decisor. Cada uno de estos arcos tendrá asociado una posibilidad de ocurrencia.

24
 TEMA 6: LA DECISIÓN DE LA LOCALIZACIÓN
6.1. La localización de las instalaciones y los objetivos del subsistema de producción.
 La localización industrial es el proceso de elección de un lugar geográfico para realizar la
actividad productiva, esto es, el emplazamiento a donde deben trasladarse los inputs del
proceso y desde donde se transportan los productos a los clientes de la empresa (Fernández et
al., 2003).
 Las decisiones de localización forman parte del proceso de formulación estratégica de la
empresa (decisión estructural).
 Una buena selección puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales,
mientras que una localización desacertada puede conllevar un desempeño inadecuado de las
operaciones.
 La decisión de localización de instalaciones entraña una inmovilización considerable de
recursos financieros a largo plazo.
Causas que originan problemas ligados a la localización:
- Insuficiente o excesiva capacidad productiva.
- Cambio de los inputs.
- Desplazamiento geográfico de la demanda.
- Obsolescencia de una planta de fabricación.
- Fusiones y adquisiciones entre empresas.
- Lanzamiento o eliminación de productos.
Tipos de alternativas de la localización:
o Expandir una instalación existente:
- Solo si existe espacio para ello.
- Origina menos costes que otras opciones (especialmente si estaba prevista desde un
inicio).
o Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares.
o Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra en otro sitio:
- Grandes costes.
- Estudio de viabilidad.
A la hora de tomar la decisión de localización la empresa se centra en dos aspectos:
o Elección del número de instalaciones (determinar el número óptimo de instalaciones).
o Elección del tipo de planta:
1. Plantas orientadas al producto.
2. Plantas orientadas al mercado.
3. Plantas orientadas al proceso.
4. Plantas de propósito general.
Tipos de plantas (Fernández et al., 2003):

25
 Plantas orientadas al producto:
- Cada planta produce un producto.
- Alta especialización.
- Volúmenes altos.
- Economías de escala.

 Plantas orientadas el mercado:

- Una planta produce todo lo que vende en esa área.
- Coste de producción mayor.
- Coste de transporte reducido.
- Tiempo de entrega reducido.
 Plantas orientadas al proceso:
- Centradas en un segmento concreto del proceso de fabricación.
- Gran eficiencia.
- Incrementa las interrelaciones entre las plantas.
 Plantas de propósito general:
- Dedicadas a diferentes funciones (productos, mercados o procesos).
- Flexibles.
6.2 La selección de un emplazamiento.
Análisis de la localización:
1°Definir un equipo de trabajo.
2°Pasos del análisis de localización.
 Paso 1. Análisis preliminar:
- Estrategias empresariales.
- Determinar criterios importantes: Necesidades de transporte, suelo, suministros,
personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales…
- Discretizar factores dominantes y factores secundarios.
 Paso 2. Búsqueda de alternativas de localización.
 Paso 3. Evaluación de alternativas.
 Paso 4. Selección de la localización.
Factores a considerar en el análisis preliminar (Chase et al., 2000; Krajewski y Ritzman, 2000;
Fernández et al., 2003; Miranda et al., 2004)
o Fuentes de abastecimiento:
- Por necesidad de asegurarse el abastecimiento (MP).
- Cuando la MP es perecedero.
o Barreras gubernamentales.
o Los mercados.
o Los medios de transporte.
o Mano de obra:
- Tamaño del mercado.
- Salarios y cualificación.

26
 - Sindicación y legislación laboral.
o Los suministros básicos (costes o suministros de energía, agua…).
o Calidad de vida.
o Condiciones climatológicas.
o Marco jurídico.
o Impuestos y servicios públicos.
o Terrenos de construcción.

6.3 Tendencias en localización.

Factores que están influyendo:
- Globalización.
- Avances tecnológicos.
- Mejoras de los transportes y comunicaciones.
- La adopción de sistemas JIT, Lean Management.
- Países de bajo coste.
- Éxodo a zonas rurales o suburbanas.

6.4 Métodos para la evaluación de alternativas de localización.

Técnicas multicriterio:
Análisis cuantitativo en el que se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir
determinar una localización válida/aceptable valorando factores dominantes y secundarios, de
acuerdo a las preferencias de la empresa.
Dos métodos: aditivo y multiplicativo.
- Método aditivo: La calificación de cada localización se obtiene sumando el producto de la
puntuación de cada factor por su ponderación.

- Método multiplicativo: Se determina la puntuación total de cada localización multiplicando

la puntuación de cada factor elevada al coeficiente de ponderación correspondiente.

Este método resulta más adecuado cuando la empresa que debe evaluar las distintas
alternativas de localización valora más la homogeneidad de cada alternativa.

27
 TEMA 7: FACTOR HUMANO EN OPERACIONES.
7.1 Diseño del trabajo.
Diseño del trabajo: Consiste en la especificación del contenido y los métodos de las tareas que
constituyen el trabajo.
Su objetivo fundamental es el de distribuir de la mejor forma posible las distintas tareas entre
los diferentes individuos o grupos, tratando al mismo tiempo de crear unas condiciones de
trabajo agradables que sirvan de estímulo a los empleados.
Factores a tener en cuenta:
a) Factores técnico-físicos:
 Técnicos: hacen referencia a tipo de materiales, maquinaria, automatización de tareas,
etc., que necesitan en cada puesto.
 Físicos: se refieren a las condiciones ambientales más adecuadas para desempeñar el
puesto de trabajo (luz, humedad, temperatura, ruido…).
b) Factores socio-psicológicos:
 Sociales: vamos a tener en cuenta las interrelaciones sociales que tienen lugar a causa
de la estructura organizativa y de la asignación de trabajos.
 Psicológicos: sentimientos internos individuales que se originan al desempeñar el
trabajo.
El diseño del trabajo se realiza mediante la conjunción de métodos humanos y de métodos
técnicos:
 Métodos técnicos (Escuela científica).
 Métodos humanos (Escuela del comportamiento).
Los métodos técnicos defienden:
1. Elevado grado de especialización horizontal y vertical.
- Hay una alta división del trabajo en tareas elementales.
- Con ello conseguimos aumentar la productividad y una disminución de los costes.
2. Estudio científico del trabajo.
- Estudio de tiempos y movimientos.
3. Incentivos de carácter meramente económico.
- Se basa en la producción organizada cuanta mayor producción mayor incentivo.
Técnica principal del método técnico:
Medición del trabajo.
Los métodos humanos:
Tratan de hacer el trabajo más interesante reduciendo principalmente el grado de
especialización.

28
Enfoques del modelo:
o Ensanchamiento de tareas. Ampliación horizontal de las tareas del trabajador.
o Rotación de las tareas.
o Enriquecimiento de tareas. Ampliación vertical, aumentando la responsabilidad del
trabajador respecto a la planificación, organización y control de su propio proceso.
Empowerment
Extensión al enriquecimiento del puesto de trabajo. Supone una manifestación de la confianza
en el trabajador o grupo de trabajadores al asignarles la responsabilidad sobre el resultado de
sus operaciones.

Equipos autodirigidos
Creación dentro de las empresas de equipos totalmente responsables de llevar a cabo un
segmento bien definido de su trabajo (por ejemplo, un proyecto concreto, como puede ser el
lanzamiento de un nuevo producto). Condiciones para su éxito: apoyo de la alta dirección,
selección de los miembros, formación y objetivos y metas claros.
7.2 Medición del trabajo: estudio de tiempos.
- Concepto: Consiste en la aplicación de diferentes técnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida ejecutándola según una
norma preestablecida.
- El objetivo de los distintos métodos de medida del trabajo es determinar estándares que
puedan emplearse en el proceso de diseño y planificación de operaciones. Por ejemplo, para
determinar el número de trabajadores necesarios para cada puesto de trabajo, servir de base
para el diseño de sistemas de incentivos, sistemas de presupuestación, etc.
- Convertir una serie de tiempos observados en tiempos estándar, requiere de la aplicación
sistemática de una serie de pasos en los que se hará importante la valoración del ritmo de
trabajo y los suplementos del estudio.
 Estudios de tiempos:
Etapas o pasos necesarios: (NO HACE FALTA MEMORIZAR)
1. Obtener y anotar toda la información disponible acerca de una tarea.
2. Realizar una descripción completa del método, dividiendo la operación en elementos
(s/frecuencia).
3. Descomponer la tarea en elementos.
4. Determinar el número de lecturas o ciclos a realizar para medir la tarea.
5. Medir y registrar el tiempo observado.
6. Evaluar el ritmo observado.
7. Determinar el tiempo normal de cada elemento.
8. Establecer los suplementos a añadir al tiempo normal o básico de la operación.
9. Determinar el tiempo estándar de la tarea.
NOMENCLATURAS Y FÓRMULAS A UTILIZAR
TO = Tiempo observado (cronometraje del tiempo real de realización de la tarea)
TN = Tiempo normal (tiempo requerido por el operario para realizar la operación considerando
su ritmo de ejecución, lo que se conoce como factor de ritmo, (FR)).
TN = To * FR/100
Si hay varios tiempos observados para cada operación, y los factores de ritmo (FR) difieren
entre ellos, el tiempo normal se obtiene como una media de los N tiempos observados:

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TE = Tiempo estándar (tiempo necesario para realizar una tarea en condiciones de trabajo
consideradas normales, es decir en una situación promedio en cuanto a habilidad, velocidad y
motivación del trabajador, condiciones de las máquinas, etc).
TE = TN (1+ T/100) * fa
Donde T es el margen de tolerancia y fa la frecuencia de realización de actividad

7.3 Métodos de compensación.

o Objetivo: Motivar a los trabajadores para que logren elevados niveles de rendimiento a la
vez que se sienten satisfechos con su trabajo.
Las recompensas pueden ser de dos tipos:
 Intrínsecas, o internas a los propios trabajadores. Tales como el sentimiento de logro, de
autoestima, de satisfacción por un trabajo bien hecho, la consecución de un mayor nivel de
conocimientos, etc. (elección del empleado del mes)
 Extrínsecas. Como los incentivos salariales, aportaciones por parte de la empresa a planes
de pensiones, retribuciones en especie tales como los seguros, coches o viviendas cedidas
por la empresa, desplazamientos o vacaciones para toda la familia a cargo de la empresa, etc.
(plus de la nómina)
o La gestión de un sistema de incentivos debe iniciarse con la definición de los objetivos que se
persiguen, para a partir de ese momento diseñar el modelo de incentivos considerando tanto
los intereses de los trabajadores como de la empresa.
o Para que un sistema o plan de incentivos funcione es necesario que reúna los siguientes
requisitos:
- La prima ha de resultar beneficiosa para ambas partes, trabajador y empresa.
- El sistema:
 Ha de ser fácilmente comprendido por los trabajadores.
 Ha de ser compatible con los niveles de calidad exigidos.
 Ha de ser estimulante.
Incentivos de carácter financiero: hay dos tipos:
 Individual. Dentro de este grupo destacan:
- El sistema a destajo.
- El sistema Halsey.
- El sistema Rowan, entre otras posibilidades.
 Incentivos financieros de grupos.
Normalmente, en este tipo de planes de incentivos el grupo de empleados es remunerado de
acuerdo con el output conseguido, o por la combinación de output, participación en los
beneficios, ahorros de costes, etc, en otros.
Como principales ventajas de los incentivos por grupos se puede citar el hecho de que se
refuerza la planificación y solución de problemas por parte del grupo y se facilita la
colaboración y la capacitación en el trabajo, ya que todos los miembros del grupo tienen
interés en que los nuevos miembros se capaciten tan pronto como sea posible.
Incentivos económicos individuales
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NOMENCLATURAS Y FÓRMULAS BÁSICAS
S = Remuneración por pieza (unidades monetarias/pieza).
So = Remuneración o salario por hora (unidades monetarias/hora).
P= Prima (unidades monetarias) I =Incentivo (unidades monetarias).
T = Tiempo estándar de producción (horas/pieza). S = So * t + P
t = Tiempo real de producción (horas pieza). P = I * (T-t)
N = Piezas fabricadas.

La principal diferencia entre los 3 métodos radica en qué se paga en concepto de Incentivo:

Sustituyendo el “Incentivo” de cada sistema de remuneración por incentivos en las fórmulas

de prima y salario se obtendría:

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 TEMA 8: GESTIÓN DE LA CALIDAD
8.1 Definición de calidad: Dimensiones e importancia.
Concepto de calidad:
 «Adecuación al uso» (Juran, 1974).
 «Conformidad con los requerimientos» (Crosby, 1979).
 «Grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del
mercado» (Deming, 1982).
 «Conjunto de características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para
satisfacer o exceder las expectativas del cliente» (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1985).
 «Facultad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema o proceso
para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas» (AENOR, 2005).
VISIÓN TRADICIONAL VS. VISIÓN ACTUAL DE CALIDAD.
Visiones de calidad (1/2): Visión tradicional

Visiones de calidad (2/2): Visión actual

32
La cadena de la calidad de Deming

8.2 La vertiente económica de la calidad: El coste total de la calidad.

Esquema básico

Costes de NO calidad
Es un coste añadido que incluye todo lo que se hace más de una vez, todo lo que se repite o se
tiene que controlar.
1. Costes evitables (costes de NO calidad):
a) Costes por fallos internos: todos aquellos que se derivan de los errores detectados antes
de que el producto salga de la empresa y llegue al cliente.
- Rechazar.
- Reducir precio.
- Reelaboración.
Ejemplos: desperdicios, duplicaciones de actividades, averías, reprocesos, tiempos
muertos, desmotivaciones de los trabajadores…
b) Costes por fallos externos: todos aquellos que se derivan de los errores que no fueron
detectados antes de que el producto llegase al cliente y que pueden dar lugar a
reclamaciones por parte de éste.
Ejemplos: gastos de garantía, pleitos, material devuelto, atención de reclamaciones e
indemnizaciones, retrasos en el cobro a clientes, disminución de ventas por insatisfacción del
cliente, costes de publicidad suplementarios, atenciones a clientes como consecuencias de
defectos...

33
2. Costes inevitables (costes de obtención de calidad):
a) Costes de prevención: todos los costes que se derivan de cualquier actividad que tenga por
objeto evitar que el coste se produzca.
Ejemplos: definición de requisitos de calidad, formación, consultores externos,
mantenimiento preventivo, ingeniería de diseño, evaluación y aseguramiento de
proveedores...
b) Costes de evaluación: costes en los que se incurre a la hora de determinar si una actividad
se hizo bien todas las veces.
Ejemplos: comprobación de operaciones, evaluación de compras, trabajos de comprobación
previos a la aceptación por parte del cliente, trabajos de comprobación realizados por
organismos independientes...
Relación entre los componentes del coste total

1. Los costes controlables/evitables contribuyen a aumentar la calidad del producto

reduciendo el número total de fallos, o detectando un porcentaje mayor de los mismos.
2. El incremento de los costes controlables/evitables provoca a c/p un aumento del coste
total de la calidad: Existe un retraso importante entre las inversiones en prevención y
evaluación y la reducción de costes de fallos, especialmente de fallos externos.
3. El incremento de los costes de prevención se traduce, en el l/p, en:
- Una previsible reducción de los costes de evaluación.
- Una previsible reducción de los costes evitables (cero fallos).
4. El coste total de la calidad en una empresa NUNCA puede ser cero:
- Sólo pueden llegar a ser cero los costes controlables/evitables.

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