BENCHMARKING

ANTECEDENTES La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto. El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambioel estilo de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

OBJETIVOS Determinar qu tan bien se desempea una empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas.

Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de xito de la empresa. Determinar como se consiguen esos resultados.

Utilizar esa informacin como base para establecer objetivos y estrategias e implementarlos en la propia empresa.

DEFINICION DEL BECHMARKING

Spendolini, Michel J. define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico de evaluar los

productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional". (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

PARAMETROS DEL BENCHMARKING Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento. Productividad: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega. TIPOS DE BENCHMARKING Benchmarking interno En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que

se enfrentar o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo

Benchmarking Competitivo El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfieren, por lo general, con mucha facilidad. Los estudios de compensacin de la industria son, tal vez, el ejemplo ms comn de cmo compartir datos cooperando con los competidores. Benchmarking Funcional (Genrico) Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos. Fitz-enz (1993) menciona el ejemplo de varias compaas dedicadas a la biotecnologa que tenan dificultades para reclutar qumicos, especialistas en inmunologa y bilogos. Recurrieron a una oficina dedicada al reclutamiento de fsicos e ingenieros para empresas de electrnica. Al compartir informacin acerca de sus estrategias y mtodos de reclutamiento en las universidades, ambas partes aprendieron algo que fueron capaces de aplicar a sus propios esfuerzos de reclutamiento. Por ejemplo, las de biotecnologa aprendieron acerca de cmo procesar grandes volmenes de reclutamiento y las electrnicas, cmo apalancar a las sociedades tcnicas de estudianes y cuerpo docente para referencias. Hoy da vemos este deseo de obtener descubrimientos a travs de los esfuerzos de benchmarking en organizaciones que estn en etapas de reingeniera. Estas empresas seleccionan a sus socios de benchmarking con base en sus enfoques innovadores hacia los procesos comerciales. Al estudiar "procesos anlogos en una variedad de industrias", confan en descubrir un abanico de ideas aplicables para llevar a cabo la reingeniera (Richman y Koontz, 1993, p. 27).

METODOLOGIA PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX) El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

Fase De Planeacin El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser :

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

Fase De Anlisis

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.

Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.

Fase de Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

Fase de Accin

Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades.

Resultados esperados. Supervisin. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

Fase de Madurez

Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI. 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking

Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. o Grupos funcionales de trabajo. o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. o Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. o Especialistas internos. o Especialistas externos. o Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.

Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.

Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.

METODOLOGA QFD
Introduccin El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por las siglas inglesas de Quality Function Deployment) es un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge la voz del cliente y la traduce, en pasos sucesivos, a caractersticas de diseo y operacin que satisfacen las demandas y expectativas del mercado. Nacido como herramienta de diseo de nuevos productos, el QFD se convirti en un elemento integrador de las distintas reas de la firma, como marketing, ingeniera y operaciones, y de distintas actividades, como la gestin de la calidad. El QFD contribuye a integrar estas reas y actividades, descubriendo las necesidades de los clientes, orientando la integracin de equipos de diseo y fabricacin de productos, y, en un proceso de mejora continua, respondiendo a los requerimientos del mercado con costos decrecientes, menores plazos para el lanzamiento de nuevos productos y otros criterios competitivos. INICIOS El QFD se desarroll en el Japn hacia el final de la dcada de 1960, coincidentemente con la introduccin de productos japoneses originales. Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestin total de la calidad, conocida en aquel pas como Total Quality Control (TQC), y fue diseada especficamente para la creacin de nuevas aplicaciones y productos. En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableci un comit de estudio del QFD para formular su metodologa, y en 1987, luego de 13 aos de esfuerzo, public un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesa. OBJETIVOS Establecimiento de la calidad de diseo y la calidad planificada Realizacin del benchmarking de productos de la competencia

 Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la competencia Acumulacin y anlisis de informacin sobre la calidad en el mercado Comunicacin a procesos posteriores de informacin relacionada con la calidad Identificacin de puntos de control para el piso de la planta (genba) Reduccin del nmero de problemas iniciales de calidad Reduccin del nmero de cambios de diseo Reduccin del tiempo de desarrollo Reduccin de los costos de desarrollo y Aumento de la participacin en el mercado. METODOLOGIA DE APLICACIN El ncleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes (que abreviamos RC) con las caractersticas tcnicas (CT) necesarias para satisfacerlos. Estas relaciones se presentan en forma de una tabla elaborada llamada "matriz de la calidad" . Tomados en su conjunto, los RC definen la calidad de un producto y son las expresiones que los clientes utilizan para describir los productos y sus caractersticas deseables. Asociada con cada CT existe una mtrica, que se usa para determinar el grado de satisfaccin de los clientes con cada uno de sus requerimientos. Esta medida es fundamental para la mejora continua. Los RC se indican en la dimensin vertical de la matriz de la calidad; las CT, en la horizontal. Tanto los primeros como las segundas suelen ser numerosos y se agrupan en varios niveles, segn su grado de abstraccin. Esta multiplicidad no es caprichosa. El gran nmero de los RC responde a las variadas dimensiones de la calidad y la cantidad de las CT es consecuencia de la creciente complejidad tecnolgica de los productos modernos. La matriz de la calidad contiene otros elementos importantes: Una columna con la prioridad que los clientes asignan a cada RC Una columna que compara, para cada RC, a los productos de "nuestra empresa" con los de la competencia, segn la evaluacin del cliente Una fila que pondera numricamente la importancia de cada CT con respecto a las dems Una evaluacin tcnica comparativa de las CT de "nuestro producto" con las CT de uno o varios productos de la competencia Un valor objetivo fijado para cada CT Un panel triangular que indica la correlacin existente entre las distintas CT. DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD (QFD) Paso 1: Determinacin de las necesidades del cliente Qu? La informacin debe recolectarse por las personas idneas Gerentes responsables y Lder de proyecto. Ingeniero de servicio o campo. Representantes de ventas. Departamento de Mercadotecnia Ingeniera de producto Clientes y consumidores finales Pueden ser necesarias varias sesiones con diferentes clientes.

 La descripcin de las necesidades del cliente deben ser descritas de lo general a lo ms particular posible, apoyando al cliente en la interpretacin. Formar un equipo multidisciplinario, estableciendo: 1. Quines son los clientes. 2. Definir a cul producto se enfocar el equipo. Inicialmente registrar todas las Necesidades primarias del cliente.Son necesidades muy generales. (Robustez, durabilidad, capacidad, apariencia, desempeo, etc.) Algunas categoras de necesidades primarias pueden ser derivadas del modelo Kano Categoras de necesidades primarias del cliente: 1. Desempeo: Esta es la razn principal por la cual los clientes compran los productos. 2. Capacidad: Capacidad del proveedor 3. Calidad percibida: Incluye aspectos sensoriales del producto (cmo se siente, cmo se ve). 4. Conveniencia: Incluye la facilidad de uso, manejo durante la operacin y accesibilidad del equipo. 5. Apariencia: Forma y detalles del producto. 6. Confiabilidad y durabilidad: Producto libre de fallas durante su uso. 7. Seguridad y conformidad: El producto se disea tomando en cuenta la seguridad 8. como el factor ms importante, no slo para el cliente, sino para todo aqul que est en contacto con el. 9. Instalacin y distribucin: Condiciones a considerar para estos aspectos 10. Facilidad de mantenimiento: Si se descompone, se puede arreglar? Paso 2: Llenado de la Matriz de Planeacin .Se consideran varios factores para cada necesidad del cliente, para identificar las ms importantes.

Para llenar la Matriz de Planeacin se deben contestar las siguientes preguntas: Qu tan importante es la necesidad para el cliente? Qu tan bien satisfacemos esas necesidades hoy? Cmo lo est haciendo la competencia? A Qu nivel se quiere llegar para satisfacer la necesidad? Cunto tiempo y recursos se requieren para satisfacer esas necesidades?

Si la necesidades se satisface se vendern ms productos?

Paso 3: Definicin de las caractersticas de diseo del producto Cmo? Despus de completar las secciones de necesidades del cliente y matriz de planeacin, el siguiente paso es definir las caractersticas de diseo del producto con el que se cubrirn esas necesidades

Determinando las caractersticas de diseo Propsito: Determinar las caractersticas de diseo necesarias para satisfacer los requisitos del cliente. 1. Definir los requisitos o necesidades del cliente 2. Lluvia de ideas de las caractersticas potenciales Cmo medir _ _?. Evaluar cada caracterstica para determinar si es: Relevante realmente ayuda al logro del requisito del cliente? Controlable se puede controlar? Medible se puede medir? Genrica se puede aplicar a diferentes conceptos de diseo? Proactiva se puede medir antes de que el producto final sea entregado? Prctica su medicin es fcil, rpida y econmica?

Paso 4: Definicin de la relacin entre necesidades del cliente y caractersticas de diseo del producto

Relaciones: Determinar el grado de relacin entre las necesidades del cliente y las caractersticas de diseo del producto. Usar una escala ponderada no lineal para enfatizar claramente la importancia de los valores

 Los valores utilizados normalmente son: 9 = Relacin fuerte 3 = Relacin moderada 1 = Relacin dbil / posible Si no existe ninguna relacin, dejar en blanco!

Paso 5: Clculo de las prioridades Este clculo enlaza las necesidades del cliente y su importancia para las caractersticas internas. Nm. de prioridad = S (Valores de Relacin X Peso ponderado.) Para cada caracterstica tcnica % relativos de Nmeros de prioridad = % de la prioridad / total

Esto da como resultado la prioridad de las caractersticas de diseo del producto en relacin con los CTQs

Paso 6: Determinacin de las especificaciones tcnicas de la empresa y de la competencia en relacin con los requerimientos de diseo. Tambin se establece una meta tcnica. Para cada requerimiento o caracterstica de diseo, se determina la especificacin actual de la empresa. Se determina la especificacin que ofrece cada competidor. En base a lo anterior se establece una meta de especificacin de diseo , en base a las prioridades calculadas y los costos.

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad.

Paso 7: Determinacin de la correlacin entre caractersticas de diseo del producto. Ayuda a identificar que efectos adversos pueden ocurrir cuando se cambian una caractersticas de diseo

o ms

CORRELACIONES TCNICAS: Muestran las caractersticas que estn estrechamente relacionadas Muestran el impacto de una caracterstica en cualquier otra Rpidamente muestran qu caractersticas tendrn un mayor impacto cuando cambian